Cresterea Satisfactiei Angajatilor In Cadrul Companiei Michelin

Creșterea satisfacției angajaților în cadrul companiei Michelin

Cuprins

Introducere

Capitolul I

I. Concepte teoretice privind satisfacția în muncă

I.1. Definiții

I.2. Factorii determinanți ai satisfacției în muncă

I.3. Mijloacele de măsurare al gradului de satisfacție în muncă

Capitolul II

II. Prezentarea companiei Michelin Romania

II.1. Obiectivul de activitate

II.2. Resursele umane

Capitolul III

III. Evaluarea satisfactiei angajatilor in cadrul companiei

Michelin Romania

III.1. Prezentarea eșantionului

III.2. Analiza rezultatelor onținute

III.3. Măsuri de îmbunătățire a satisfacției angajaților

Concluzii

Introducere

De a-lungul timpului, omul a fost nevoit să facă față situațiilor dificile, să se adapteze mediului în care trăiește și să încerce să-și satisfacă nevoile în limita disponibilităților oferite, inițial, de natură, iar în prezent, omul are de a face cu satisfacția nevoilor sale în contextul mediului economic social actual.

În prezent, un avantaj considerat competitiv este reprezentat de o resursă umană bine pregătită și adaptabilă la schimbare, de aici derivă și atenția deosebită acordată resursei umane, atât în planul teoretic al științei manageriale, cât și practic, la nivelul fiecărei organizații.

Noua abordare în domeniul resurselor umane este una foarte diferită față de cele din trecut, și anume: clientul este reprezentat în acest moment de angajat, iar companiile au ajuns la concluzia că, pentru a fi competitive, atenția trebuie îndreptată spre a-l convinge pe potențialul angajat că ceea ce îi oferă compania este cea mai bună alternativă atât din punct de vedere material, cât și din punct de vedere al condițiilor de lucru.

O firmă este competitivă numai dacă există un management performant în ceea ce privește utilizarea resurselor. Atunci, este necesar ca managerii să înțeleagă cât mai bine manifestările comportamentului uman, atenția fiind îndreptată către om, către caracteristicile sale sociale și de comunicare, astfel încât să se ajungă la armonizarea intereselor sale cu cele ale organizației din care face parte.

Modul de funcționare și condițiile pe care o organizație le asigură salariaților săi constituie astăzi o variabilă cheie în evoluția performanței economice și sociale.

.Am ales ca temă a lucrării „Creșterea satisfacției angajaților în cadrul companiei Michelin România” deoarece acestui concept oarecum nou și anume – satisfacția în muncă – în contextul economico-social actual, i se acordă o importanță redusă, iar în majoritatea întreprinderilor românești se consideră că salariul acceptat de angajați este suficient pentru a-i motiva să muncească eficient și să obțină performanțe foarte bune, ceea ce nu este complet adevarat deoarece comportamentul în muncă nu este influențat numai de factori de igienă, ce se referă la ambianța generală de muncă (remunerarea, durata zilei de muncă, relațiile cu colegii, condițiile de muncă, etc.) dar și de factori de motivație profundă, care favorizează pe termen lung motivația cum ar fi considerația, promovarea, conținutul muncii, etc.

CAPITOLUL I: Concepte teoretice privind satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă este un subiect dezbătut în principal de trei domenii științifice: pshilogie, resursele umane și, recent, economie. Până în prezent, psihologia a încercat să definească diferitele nivele de satisfacție al angajațiilor ce realizează aceeași muncă, problema centrală fiind definirea percepției lor și ce anume cred despre munca lor. Cadrul resurselor umane a fost concentrat pe căutarea de beneficii și condiții pentru a menține angajații mulțumiți și, astfel pentru a dezvoltata ratelor mai mari de productivitate, deoarce se consideră că angajații cu un grad mare de satisfacție au și un grad de productivitate ridicat. În cazul economiei, contribuția se axează pe evaluarea factorilor în muncă ce conduc la apariția acestei noțiuni: satisfacție. Investigațiile economice asupra satisfacției au început încă din anul 1969 atunci când Locke și Freedman au dat pentru prima viziune asupra posibilităților de înțelegere a satisfacției în muncă ca un fenomen economic.

Un alt argument pentru care satisfacția în muncă este văzută din punct de vdedere economic, ar fi acela că ea duce la creșterea eficienței la nivel personal sau la nivel organizațional.

Importanța studierii conceptului de satisfacție în muncă derivă din trei motive:

S-a constat faptul că angajații nesatisfăcuți lipsesc de la locul de muncă cu o frecvență mai mare și gradul de renunțare la postul deținut este foarte ridicat;

S-a demonstrat că angajații satisfăcuți sunt mai sănătoși iar speranța de viață este mai mare;

Satisfacța în muncă se reflectă în viața particulară a angajatului.

I.1. Definiții

Conform DEX satisfacția este un „Sentiment de mulțumire, de plăcere, ceea ce produce mulțumire, motiv, prilej de a fi satisfăcut”.

Sunt nenumărate definiții ale conceptului de satisfacție a muncii. David și Newstrom (2003) definesc satisfacția în muncă ca fiind un mix între sentimente și emoții favorabile sau nefavorabile ale angajațiilor.

Pe de altă parte, unii autori precum: A. Ripon , definesc conceptul de „satisfacția muncii” ca un produsul experienței concrete a releției psihice între individ și o anumitǎ situație de muncǎ.

Satisfacția în muncǎ poate fi definită ca "rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensǎ a muncii și ceea ce estimeazǎ ei cǎ ar trebui sǎ obținǎ.” Satisfacția în muncǎ a fost experimentatǎ astfel:

Sm = (Or – Eo)/Or, unde: Or = ceea ce indivizii obțin real în muncǎ (retribuție etc.)

Eo = ceea ce indivizii estimeazǎ ca ar trebui sǎ obținǎ.

Dacǎ: Or = Eo, rezultǎ o stare de satisfacție deplinǎ;

Or < Eo, se instaleazǎ o stare de insatisfacție, care este cu atat mai pregnantǎ cu cât diferența este mai mare;

Or > Eo, rezultǎ un sentiment de disconfort, culpabilitate.

Satisfacția în muncă este influențată de gradul angajatului de a se identifica cu compania în care lucrează și, de asemnea, și de masura în care acesta dorește să rămână în firmă, influență ce are consecințe asupra companiei pe termen lung. Devotamentul angajatului față de companie, dorința sa și eforturile depuse la locul de muncă se reflectă și asupra îndeplinirii valorilor și misiunilor companei.

În rândul angajaților cu o vechime mai mare în firmă este întâlnit un grad al angajamentului mai mare ce se traduce în respectarea politicilor companiei, fidelitate față de firmă, dar și fidelizarea clienților cu care lucrează ceea ce conduce într-un final la clienți dispuși să cumpere mai mult și mai scump, crescând astfel producția.

Starea de spirit la locul de muncă:

Sentimentele angajaților cu privire la activitatea lor sunt dinamice și se pot schimba într-o zi, oră sau chiar minut. Aceste stări se numesc stări de muncă ce pot fi descrise într-un interval ce poate fi cuprins între negativ și pozitiv, slab si puternic, sau chiar intens.

Tabel nr. 1 Relația Satisfăcut/Motivat

Sursa: Holbeche, L., (2004), Alining Human Resources and Business Strategy, Elsevier Butterworth Heinemann.

Dacă angajați au o stare de spirit pozitivă cu privire la activitatea lor ce se poate traduce prin entuziasm, energie și fericire aceste stări duc o atenție sporită în relațiile cu clienții, diminuarea absentismului, cooperarea interpersoanală, creșterea calității serviciilor și creativității.

Devotamentul față de locul de muncă:

Timpul investit, energia și gradul în care angajații sunt dedicați lucrului pe care il prestează fac parte din viața lor. Un loc de muncă ce oferă posibilitatea angajatului de a se dezvolta conduce la împlinirea aspectelor importante a imaginii sale, ceea ce ar explica efectul pierderii locului de muncă asupra stimei de sine. Angajații ce sunt dedicați muncii sale doresc oportunități de creștere și se bucură de participarea în luarea deciziilor, având un comportament exemplar: nu absentează sau ajung târziu și sunt dispuși să rămână la serviciu peste program.

Aceste evaluări traduc componentele afective și emoționale ale experiențelor individuale, sau a convingerilor, în termeni de evaluare în relația cu munca sau factori relaționați.

I.2. Factorii determinanți ai satisfacției în muncă

Conform investigațiilor efectuate până în prezent, satisfacția în muca nu este influențată doar de nivelul salarial ci și de liniștea psihologică a angajatului. Munca poate fi cauza fericirii și binestării unei persoane sau, dimpotrivă, hrănește dorința de a fi membru util al societății și de a avea un sens în viață. De asemenea, este și factorul de care depinde nivelul respectului de sine. De aceea în multe cazuri, unii oameni în ciuda dreptului pe care îl au de a se pensiona, preferă să muncească deoarece consideră că odată cu pierderea sau părăsirea locului de munca își pierd respectul față de sine și atrage după sine probleme sociale serioase.

Grafic nr.1 Factorii de satisfacție în muncă

Sursa: Satisfacția în muncă, Nina Gogu, Iași, 2007

Satisfacția în mucă este influențată de foarte mulți factori: gradul de responsabilitate, flexibilitatea locului de muncă, valorile personale, succesul profesional, nivelul aspiraților, salariul, competiția la locul de munca, mediul de muncă, posibilitatea de avansare.

În urma rezultatelor obținute prin analizarea răspunsurilor la chestionarul în care angajații au avut posibilitatea de a oferi un răspuns la întrebarea:”Ce vă produce satisfacție în muncă?” s-a constatat faptul că primul și cel mai important factor este salariul urmat de mediul de muncă, atmosfera socială și condițiile acestuia ( mirosul, temperatura, amenajarea)- la fel de importante în determinarea satisfacției. Un alt factor ce a obținut un procentaj de 18% a fost reprezentat de competiția la locul de muncă tradusă prin dorința fiecărui angajat de a fi expert în ceea ce face dar și de „nevoia de a fi motivați de stimuli creativi, intelectuali sau psihologici la locul de muncă”. Sarcinile de zi cu zi ce nu implică pic de dinamism sau varietate conduc la instalarea monotoniei fiind un factor ce duce la scăderea satisfacției unui angajat. Doi factori ce au obținut procente asemănătoare, 15% – avansarea la locul de muncă și 12%- interacțiunea cu colegii sunt factori foarte importanți ce determină satisfacția la locul de muncă.

Unii angajați doresc să găsească la locul de munca implicarea și recunoaștere, în schimb, ce alți angajați caută un mediu propice socializării și stimulării.

Ca o consecință a diverselor studii asupra satisfacției muncii, cercetătorii au identificat un set de variabile ce se întâlnesc în mediul determinant al satisfacției.

Una dintre caracteristicile posibile prezente a două variabile: variabilele situațiilor ce influențează satisfacția în muncă și variabilele individuale (caracateristici socio-demografice sau caracteristici de dispoziții) ce contribuie la creșterea sau la diminuarea satisfacției la locul de muncă.

De a lungul timpului mai multi autori au sugerat restructurări la nivelul funcțiilor, având ca obiectiv diminuarea monotoniei dezvoltării funcției și creșterea satisfacției, însă teoria cu cea mai mare relevanță la acest subiect a fost dezvoltată de către Hackman și Oldham având ca bază modeul caracteristicilor funcției.

Participarea în luarea diciziilor

Participarea în luarea deciziilor se consideră una dintre cele mai importante decizii în determinarea satisfacției laborale.

Diverse studii au prezentat rezultatele consistente și au concluzionat că participarea și satisfacția laborală este pozitivă și semnificativ relaționată cu satisfacția deja demonstrate în studii empirice (Fisher 1985; Pettersen 1985). Astfel că:

Cu cât este mai mare această participare a angajațiilor în luarea deciziilor, cu atât mai mare este satisfacția în muncă.

Cu cât este mai mică distanța între particției.

Participarea în luarea diciziilor

Participarea în luarea deciziilor se consideră una dintre cele mai importante decizii în determinarea satisfacției laborale.

Diverse studii au prezentat rezultatele consistente și au concluzionat că participarea și satisfacția laborală este pozitivă și semnificativ relaționată cu satisfacția deja demonstrate în studii empirice (Fisher 1985; Pettersen 1985). Astfel că:

Cu cât este mai mare această participare a angajațiilor în luarea deciziilor, cu atât mai mare este satisfacția în muncă.

Cu cât este mai mică distanța între participarea dorită și percepția participării actuală, cu atât mai mare satisfacția în muncă.

Cu cât este mai mare controlul perceput asupra situațiilor muncii, cu atât mai mare este satisfacția.

Sistemul de recompensare și de salarizare

Sistemele de recompensare, salariul, la fel și promovarea au o foarte mare influență și determinanre a satisfacției muncii , precum: satisfac o serie de necesități fiziologice a individului sunt simboluri al „statusului”, semnifică recunoaștere și siguranță; oferă un echibilbru în viața personală; prin intermediul lor se pot introoduce mai multe valori.

Este evident că banii (salariul) este important pentru angajați din diverse motive, însă cel mai important aspect este acela că banii au o valoare datorită bunurilor și serviciilor ce pot fi cumpărate cu ajutorul lor. Această valoare este una economică, ca un schimb pentru a procura resurse economice. De asemenea, banii au și o influență socială deoarece ei reprezintă în viziunea angajaților punctul de vedere al organizației față de ei.

Este, de asemenea, un indicator al statutului angajatului în relația cu ceilalți angajați.

Din acest motiv, în ultimii anii cercetările au avut drept scop descoperirea ce funcțiilor reprezentative pentru recompensarea financiară în viața cotidiană a angajațiilor și în ce formă exercită o influență asupra satisfacției laborale.

Teoria discrepanței afirmă că diferența între ceea ce angajatul crede că ar trebui să câștige și ceea ce primește de fapt determină satisfacția laborală. În acest fel, satisfacția angajatului față de salariul este afectată de discrepanța percepută între salariu primit și salariul pe care îl primesc persoanele văzute model.

Investigațiile importante din această arie consideră că recompensele și sistemul de salarizare ca factori determinanți a satisfacției în muncă. Un foarte bun exemplu este Teoria Echității de Adams, în măsura în care stabilește o relație între dezvoltare și recompense.

Cea mai mare parte a discuțiilor și a investigațiilor desprea această teorie se concentrează asupra banilor ca o recompensă semnificativă în mediul laboral. Dacă recompensațiile sunt corecte și echitabile, atunci, se dezvoltă o satisfacție foarte mare deoarece angajații simt că primesc recompensări conform efortului depus.

Pe de altă parte, dacă angajatul consideră că beneficiile primite sunt foarte mici în proporție cu munca depusă, intervine insatisfacția în muncă, astfel că angajatul dezvoltă o stare de tensiune ce va determina să își facă treaba corect.

Caracteristici și Constrângeri organizaționale

Mai multe studii relevă existența de asocieri între satisfacția în muncă și câteva caracteristici organizaționale. De exemplu, Muchinsky (1977) a găsit o relație semnificativă între satisfacția în muncă și câteva domenii a comunicării organizaționale.

Drake și Mitchell au observat că distribuția orizontală și verticlă se poate reflecta la nivelul satisfacției. Dar, multe investigații, Griffin și Bateman conclud că multe studii ăn această arie, manifestă deficiențe metodologice.

Constrângerile caracterizate de un set de condiții al mediului de muncă ce, într-un fel, interferează dezvoltarea laborală a individului, nu se restrâng într-o singură sursă a aspectelor diverse de muncă, ci, de asemenea a trăilor sociale și de mediu în care se dezvoltă angajatul.

Sistemul de conducere

Relația între conducere și satisfacția în muncă este tema care stârnește cel ma mare interes în mediul investigației. Bravo, Peiro și Rodriguez (1996) afirmă că :”s-au găsit corelații pozitive și semnificative între politica de conducere și satisfacția laborală.”

Toate organizațiile pentru a avea succes au nevoie să se bazeze pe persoane inteligente ce au capacitatea necesară de a lucra cu persoanele. Liderii sunt din ce în ce mai mult responsabili de succesul organizațiilor.

Lideralizarea contituie una dintre preocupările centrale actuale. Condițiile de exercitare depind în mare măsură eficiența și eficacitatea grupurilor, în diverse sectoare de activitate.

Personalitatea

Importanța dispozițiilor afective și trăsăturile de personalitate ca factori determinanți ai satisfacției în muncă se observă din numărul semnificativ al investigațiilor. Unii dintre ei au afirmat că satisfacția laborală este un fenomen personal de caracter de dispoziție ce se menține destul de stabil de-a lungul timpului.

Arvez afirmă că factorii de dispoziții studiași au fost, pe de o parte, afecțiunea negativă, ințeleasă ca o stare de timiditate, plictiseală, neîncredere și insatisfacție ce caracterizează anumiși indivizi, și pe de altă parte, afecțiunea pozitivă, înțeleasă ca o capacitate simțită de indivizi în a-și expresaentuziasmul, actitudinile adevărate.

În studiile realizate de Clark și Watson (1991) au fost posibile următoarele:

Afecțiunea negativă are o influență negativă asupra satisfacției laborale;

Posibilitatea apariției manifestărilor de stres și de insatisfacție este majoră la angajații cu o afectivitate negativă decât la angajații cu o afecțiune negativă scăzută.

Investigațiile științifice au contribuie la creșterea contribuției satisfacției sau insatisfacției în muncă în ceea ce privește angajații pentru dezvoltarea organizaționalăa și profesională, atât pentru individ (influențând comportamentul și atitudinile), în bună starea fizică și psihologică.

Dezvoltarea profesională /productivitatea

În ciuda tendinței naturale conform căreia creșterea satisfacției angajațiilor determină creșterea productivității, realitatea este că, majoritatea studiilor nu au găsit o corelație foarte strânsă între cele două variabile.

Însă, investigațiile arată că, indivizii ce își ating obiectivele și care, în consecință primesc recompense adecvate, au un nivel ridicat al satisfacției.

Binestarea fizică și psihologică

Sănătatea fizică și psihologică este frecvent influențată de nivelul satisfacției în muncă. Mai mulți oameni de știință au încercat să găsească corelații strânse între sănătatea psihică și satisfacția în muncă, dar și legături între sănătatea fizică și satisfacția în muncă.

Satisfacția privind viața se referă la evoluția individului față de condițiile de viață în general, calitatea vieții ca un total, în relație cu dimensiunile specifice.

Diverse studii puntează existența unei relații între satisfacția vieții și satisfacția în muncă și de asemenea, se verifică corelații moderate și pozitive între cele două variabile.

I.3. Mijloace de măsurare al gradului de satisfacției al angajațiilor

În acest capitol voi trata inițial variabilele independente ce influențează satisfacția la locul de muncă urmate de rezultatele, mai exact, variabilele ce sunt dependente a satisfacției în muncă, iar ulterior, voi prezenta modalitățile de măsurare a satisfacției la locul de muncă.

Metodele utilizate pentru măsurarea satisfacției în muncă sunt metode directe și indirecte.

Cele directe rezultă din utilizarea chestionarului celui mai frecvent. Este instrumentul ce permite strângerea de informații la nivelul atitudinilor celor chestionați în legătură cu multiplele dimensiuni ale serviciului.

Indivizii răspund, în majoritatea cazurilor, alegând una dintre diversele alternative. De asemenea, sunt utilizate și alte metode, precum: conversațiile, succesiunea diferitelor semantici, metoda incidentelor critice și comparația.

Metodele indirecte diminuează abaterile informațiilor și obțin informații mai precise cu privire la adevăratele atitudini ale indivizilor, în contradictoriu cu metodele directe. Dar, metodele indirecte prezintă o serie de inconveniente significative, fundamentale asupra subiectivității interpretării și dificultății de cuantificare a răspunsurilor chestionaților.

Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ

Minnesota Satisfaction Questionnaire-MSQ are la bază teoria adaptării la mediul de lucru și este prezentată sub trei forme. O formă scurtă și două forme mai mari, o versiune din 1977 și o versiune din 1967.

Prima formă, principală, este versiunea compusă din 100 de articole, repartizate în subescale cu 5 articole rlaționate cu diverse dimensiuni ale serviciuui, ca de exemplu: supervizarea văzută ca relație umană, supervizarea văzută ca o tehnică, activitatea, independența, varietatea, politicile și practicile oraganizației, responsailitatea, creativitatea, condițiile de muncă și colegialitatea.

Alt aspect al acestui chestionar este divizarea în două scale principale: o scală a satisfacției intrisecă a muncii și alta a satisfacției extrinsecă ce permite obținerea unui indice al satisfacției generale. Fiecare articol permite un răspuns în concordanță cu alternativele diferite prezentate prin intermediul unei scale de încadrare de cinci puncte.

A doua formă a chestionarului este o versiune redusă a celei principale și asemenea primei forme permite măsurarea satisfacției intrinsecă a muncii dar și satisfacția extrinsecă.

Job Diagnostic Survey-JDS

JDS a fost elaborat în special pentru a observa efectele caracteristicilor muncii asupra angajațiilor. Structura acestui chestionar este alcătuită din escale (din două sau cinci articole) ce măsoară natura serviciului și obiectivele, motivația, personalitatea, stările psihologice și recțiile la locul de muncă.

Una dintre reacțiile este satisfacția în muncă și în acest context, permite observarea mai multor aspecte a satisfacției laborale, precum: siguranța, recompensarea și supervizarea. Chestionații pot răspunde pe baza unor alternative ( la la extrem de satisfăcut la extrem de nemulțumit).

Job Satisfaction Survey-JSS

JSS este compusă din nouă subescale ce dorește măsurarea satisfacției în una dintre cele nouă dimensiuni, precum satisfacția globală.

Acest chestionar conține 36 de întrebări și dă posibilitatea răspunsului între nenumăroase alternative. Fiecare întrebare conferă posibilitatea unui răspuns favorabil sau nu în legătură cu mediul de lucru.

În privința caracteristicilor psihologice, consistența internă obținută prin intermediul investigațiilor ce au răspuns chestionarului de tip JSS, aceasta este una adecvată. Validarea instrumentului este satisfăcătoare. În cazul anumitor posturi, autorii au corelat cele cinci articole (salriul, promovarea, supervizarea, relația dintre colegi și natura serviciului) cu Job Descriptive Index-JDI, unde a obținut rezultate favoraile.

Job Descriptive Index-JDI

Job Descriptive Index este unul dintre chestionarele cele mai utilizate. Are o scală ce măsoară cinci dimensiuni relaționate serviciului:

satisfacția în muncă;

satisfacția față de salariu;

satisfacția privind posibilitatea de promovare;

satisfacția față de superiori;

satisfacția față de colegi.

Unele cercetări au utilizat acest chestionar datorită indicilor parțiali ca indice a satisfacției globale, sumând rezultatele celor cinci scale, insă această variantă nu este una recomandată. Chestionarul este compus din 72 de articole, fiecare scală avînd 9 sau 18 articole. Sumarizând punctțiile fiecărui articol se obține un rezultat pentru fiecare subescală. Fiecare articol este caracterizat de n cuvânt sau o frază scurtă, ce descrie mediul de lucru.

Angajatul poate răspunde cu una dintre variantele: da, nu știu și nu. Fiecare dimensiune a subescalei începe cu o explicație a sarcinilor.

Chestionarul S4/82

Chestionarul S4/82 a fost dezvoltat de către Melia, Peiro și Calatazud în anul 1986. Conține 82 de articole și perimite evaluarea a șase factori:

Satisfacția față de superiori (19 articole);

Satisfacția față de mediul fizic al muncii (16 articole);

Satisfacția față de remunerațiile materiale și recompensațiile complementare (20 de articole);

Satisfacția intrinsecă a muncii (12 articole);

Satisfacția față de remunerație, prestările de bază și siguranța la locul de muncă (14 articole);

satisfacția relațiilor interpersonale (6 articole).

Job in General Scale-JIG

JIG a fost conceput în principal pentru a evalua satisfacția generală în muncă, iar al doilea obiectiv a fost măsurarea dimensiunilor. Conform autorilor, satisfacția în muncă nu derivă din suma diferitelor dmensiuni ale muncii. Structura acestui chestionar este compusă din 18 articole ce se referă, prin intermediul unui cuvânt sau unei fraze/afirmații, la aspectele relaționate cu munca în termeni generici și, nu în relașie cu dimensiunile specifice ale muncii. Permite chestionatului să aleagă una dintre cele trei alternative (de acord: da, nu știe, nu este de acord: nu).

Cu privire la propietățiile psihometrice, chestionarul JIG prezintă o consistență internă, rezultatele oscilând de la 0,91 la 0,95. Corelațiile cu celelalte instrumente de măsurare a satisfacției sunt de asemenea, favorabile.

Scală multidimensională a satisfacției în muncă

Scala multidimensională a satisfacției în muncă aduc în prim plan următoarele aspecte: salariul, oportunitatea de avansare, relația cu mediul de lucru și condițiile de lucru.

Acest intrument este împărțit în trei părți. Prima conține 37 de articole și analizeză satisfacția muncii față de salariu, oportunitatea de avansare, relația cu mediul de lucru în principal, relațiile cu colegii și cu superiorul direct. Cea de a doua parte conține cinci articole referitoare la condițiile de lucru. Ultima parte conține două întrbări deschise ce concentrează perspectivele personale asupra satisfacției în muncă.

II. Prezentarea companiei Michelin Romania

S.C. Michelin Romania SA este o socientate pe acțiuni, cu sediul în Voluntari, jud. Ilfov, Global City Business Park, Soș. București-Nord, nr. 10, Clădirea O1, Et.3, înregistrată la Oficiiul Registrului Comerțului sub nr. J23/2379/2013, cod fiscal RO 13663684, reprezentată legal prin Eric Faidy.

Scurt istoric:

2001: Înființarea firmei;

2001: Achiziționarea uzinei Victoria;

2001: Actiziționarea uzinei Zalău Anvelope;

2003: Construirea uzinei Zalău Cord;

2005: Desemnarea României ca centru regional pentru activitățile comerciale din Albania, Bosnia Herțegovina, Bulgaria, Croația, Macedonia, Muntenegru și Serbia.

2014: România devine centrul de coordonare al zonelor comerciale din Europa Centrală și de Sud.

Misiunea societății

“De la înființarea companiei, misiunea Michelin a fost de a contribuie la progresul mobilității bunurilor și persoanelor, și mai mult, la dezvoltarea societății. Scopul nostru general este acela de a satisface nevoia umană de a socializa, a schimba experiențe și de a descoperi.

Michelin se angajează să-și desfășoare fiecare aspect al afacerii sale într-un mod responsabil. Aceasta include furnizarea de soluții din ce în ce mai eficiente pentru a satisface așteptările și aspirațile clienților și acționarilor. Aceasta înseamnă să respecte mediul natural în timp ce operează ireprosabil din punct de vedere economic.”

Sloganul, ce însoțește permanent reclamele produselor și serviciilor oferite de Michelin, este:

“Un mod mai bun de a avansa!”

II.1. Obiectul de activitate

Potrivit statutului, Michelin România își desfǎșoarǎ activitatea în domeniul fabricarii anvelopelor și a camerelor de aer; reșaparea și refacerea anvelopelor; este o societate pe acțiuni, ce a fost înființatǎ pe data de 26.01.2001 fiind înregistratǎ în registrul comerțului la numărul J23/2379/2013 cu sediul în orașul Voluntari, șos. București-Nord, nr. 10, bl.O1, Et.3, Cod Poștal 077190, județul Ilfov.

MICHELIN ROMANIA – S.A., este o societate pe acțiuni constituită și funcționând în conformitate cu legea română, înregistrată la Registrul Comertului Ilfov, deținând un număr total de 37.942.273 acțuni, reprezentând 99,857110772% din capitalul social al Societății, după cum urmează:

• Compagnie Financiere Du Groupe Michelin, "Senard et Cie", fosta Compagnie Financiere Michelin, o societate în comandită pe acțiuni de drept elvețian, înregistrată la data de 15.12.1988 la Registrul Comertului Fribourg, avand sediul social in str. Louis-Braille nr. 10, Granges-Paccot, Elvetia, deținând un număr de 37.942.272 acțiuni, reprezentând 99,85710814% din capitalul social al Societății, legal reprezentată de dna Maxim Jelena conform procurii speciale din data 12.02.2015;

• NITOR – S.A., o societate pe acțiuni de drept elvețian, înregistrată la data de 29.12.1988 la Registrul Comerțului din Fribourg, cu sediul social în str. Louis-Braille nr. 10, Granges-Paccot, Elveția, deținând o (1) acțiune, reprezentând 0,000002632% din capitalul social al Societății, legal reprezentată de dna Maxim Jelena conform procurii speciale din data de 12.02.2015.

Lider mondial în domeniul anvelopelor, compania Michelin cu sediul central în Franța, la Clermont-Ferrand, și prezentă în 170 de țări cu peste 111.000 de angajați în toată lumea și 70 de uzine în 18 țări a investit peste 265 milioane de euro și a produs mai mult de 450.000 de anvelope, înregistând astfel un profit net de 1,46 miliarde de euro. De asemenea, compania Michelin reprezintă un actor foarte important în ceea ce privește județul Ilfov, fiind județul în care compania își are sediul (vezi anexa 3).

Grafic nr.3.1 Reprezentarea grafică a situației companiei anii 2005-2013

Sursa :*** https://membri.listafirme.ro/michelin-romania-sa-13663684/, accesat la data de 5 mai 2015.

II.2. Resursele Umane ale Michelin România

Compania Michelin Romania un numar de 396 salariați. Încadrarea în muncǎ se face în funcție de condițiile de studii și pregatire profesionalǎ cerute de post. Recrutarea resurselor umane se realizează prin :

Anunturi pe site-ul Michelin România și pe site-uri specializate pe Internet;

Anunțuri în presă ;

Participarea la târguri specializate.

Rolul departamentului este foarte bine conturat, Regulamentul Intern reglementeazǎ problemele prevǎzute de codul muncii ca fomând conținutul minim al regulamentului intern al unei societǎți.

Drepturile salariaților:

dreptul la salarizare pentru munca depusǎ;

drept la repaus zilnic și săptămânal;

dreptul la concediul de odihnǎ anual.

dreptul accesului la formare profesionalǎ;

dreptul la protecție și sǎnatate în muncǎ;

Obligațiile salariaților:

obligația de a realiza norma de muncǎ, de a respecta metodele de lucru cu care a fost instruit la locul de muncă, precum și alte atribuții și responsabilități prevăzute în fișa de post ;

obligația de a respecta disciplina muncii;

obligația de fidelitate fațǎ de angajator în executarea atribuțiilor de serviciu;

obligația de a respecta mǎsurile de securitate și sǎnǎtate a muncii în unitate;

obligația de a respecta secretul de muncă.

Valorile companiei Michelin România

Valorile companiei sunt hranite de convingeri, principii și norme bazate pe dorința de a contribui la progresul mobilității bunurilor și persoanelor, lucru indispensabil în zilele noastre întro-o societate preponderent bazată pe mișcare și într-o permanentă schimbare și avansare.

Cele cinci valori fundamentale ce stau la baza deciziilor și acțiunilor la care Michelin se angajează sunt:

Respect pentru clienți ce se traduce prin preocuparea permanentă a companiei față de clienți, fiind principalul motiv al existenței companiei. De asemenea, compania acordă o foarte mare importanță anticipării, identificării și satisfacerii asteptărilor, nevoilor și cerințelor clienților.

Respect pentru persoane „Acceptǎm responsabilitatea și rǎspunderea de a ne ține promisiunile”.

Indicatori comportamentali:

Fii proactiv astfel în cât sǎ influiențezi evoluția evenimentelor, pentru a-ți respecta angajamentele într-un mod profesional și competent;

Identificǎ și implementeazǎ noi inițiative, în scopul realizarii obiectivelor;

Cautǎ activ și propune cele mai bune cǎi pentru atingerea obiectivelor.

Integritate

„Suntem onești cu clienții noștri, cu furnizorii noștri, cu acționarii și cu angajații noștri”

Indicatori comportamentali:

Demonstreazǎ onestitate și loialitate fațǎ de tine și fațǎ de ceilalți, respectând legile și modurile de lucru acceptate;

Respectǎ normele, regulamentele, regulile și procedurile de lucru;

Exprimǎ opinii, nevoi, deschis, și cinstit, asumându-ți consecințele acestora;

Recunoaște-ți greșelile și limitele, încercând sǎ le corectezi.

Respect pentru individ

„Poartǎte cu toatǎ lumea așa cum ți-ai dori ca ceilalți sǎ se poarte cu tine, indiferent de circumstanțe”.

Indicatori comportamentali:

Considerǎ celelalte persoane ca pe tine insuți, tratând cu seriozitate problemele și întrebările lor, acceptându-le ca legitime;

Asigurǎ un mediu de continuǎ învǎțare (instruire), în care fiecare angajat, indiferent de nivelul cultural, educație, sex și poziție, să-și poatǎ dezvolta întregul potențial;

Apreciazǎ contribuția personalǎ a fiecǎrui individ, recunoscând diversitatea forței de muncǎ ca un avantaj competitiv pe piațǎ.

Lucrul în echipǎ

„Lucrǎm împreunǎ: când unul dintre noi reușește, reușim cu toții, iar când unul dintre noi dǎ greș, eșecul aparține tuturor”.

Indicatori comportamentali:

Sprijinirea eforturilor echipei pentru atingerea obiectivelor comune;

Participǎ activ la activitǎțile echipei;

Comunicǎ cu plǎcere, împǎrtǎșește informații și experiențe, interacționeazǎ cu ceilalți.

III. Evaluarea satisfacției angajaților în cadrul companiei Michelin Romania

Scopul studiului este acela de a se stabili dacă angajații Michelin Romania sunt satisfăcuți la locul de munca și în ce masură gradul de satisfacție poate fi îmbunătățit.

Instrumentul folosit pentru măsurarea satisfacției este chestionarul ce cuprinde o serie de întrebări. Fiecare întrebare are o scală de apreciere cu valori cuprinse între 1 și 5. Subiecții se confruntă cu diverse situații și sunt rugați să dea o valoare pe o scală, de la 1 la 5, în funcție de acordul/dezacordul pe care il au față de situația dată.

Obiectivul studiului

Obiectivul studiului a fost indentificarea următoarelor:

Nivelul de satisfacției al angajaților din cadrul departamentului Business Support Controller în prezent;

Îmbunătațirea gradului de satisfacție prin implementarea acțiunilor propuse de către angajați;

III.1. Prezentarea eșantionului

Grupul de angajați supus analizei este alcătuit din angajații Departamentului Business Support Controlling, din cadrul companiei Michelin Romania (conform Anexei nr.1), în număr de 21, fiind incluși atât angajații ce fac din sectorul R2R, cât și angajații ce fac parte din sectorul CdG, având următoare structură:

Manageri…………..…….….…(2 persoane)-9,52%

Sectorul R2R…………..…..….(6 persoane)-28,57%

Sectorul CdG……….………..(13 persoane)-61,90%

Fig 4.2. Structura Departamentului Business Suport Controller

Sursa: Baza de date a Departamentului Business Support Controller

Descrierea eșantionului

Sectorul R2R este condus de către un manager, persoană de sex feminim, vârsta 40 ani, studii superioare, având experiență în domeniul managerial de 5 ani, ce are in subordine 6 angajați cu studii superioare în domeniul economic, fiecare cu experiență în domeniul financiar în medie de 3 ani.

Sectorul CdG este condus de către un manager, persoană de sex masculin, studii superioare, experiență în domeniul managerial de 10 ani, ce are în subordine 13 angajați cu studii superioare și medii în domeniul economic, fiecare cu experiență în domeniul financiar de 5 ani.

Eșantion= 21 angajați

Structura esantionului pe grupe de vârstă:

23-25…….…. (9 persoane) – 42,86%

25-27……..….(6 persoane) – 28,57%

27-29…….…..(2 persoane) – 9,52%

30-32…….…..(2 persoane) – 9,52%

peste 32…..….(2 persoane) – 9,52%

Fig.4.3.1. Structura eșantionului pe grupe de vârstă

Sursa:Baza de date a Departamentului Business Support Controller

Structura eșantionului în funcție de experiența în domeniu:

< 1 an……….….……(1 persoană) – 4,76%

1-2 ani……….….……(8 persoane) – 38,1%

3-5 ani…………..…..(11 persoane) – 52,38%

peste 6 ani…..….….…(1 persoană) – 4,76%

Fig.4.3.2. Structura eșantionului în funcție de experiența în domeniu

Sursa: Baza de date a Departamentului Business Suport Controller

Structura eșantionului în funcție de nivelul de pregătire

Superioare…………(2 persoane) – 9,52%

Medii………………(19 persoane) – 90,48%

Fig.4.3.3. Structura eșantionului în funcție de nivelul de pregătire

Sursa: Baza de date a Departamentului Business Suport Controller

Instrumente de analiză a rezultatelor

În prezent sunt nenumărate metode de interpretare a informațiilor, însa cea mai utilizată metodă este schema de evaluare a datelor absolute SEDA. Am ales să folosesc această metodă deoarece permite evaluarea datelor pentru o scala cu 5 valori, ca în cazul de față, având următoarele zone:

Tabelul nr.3.4. SEDA pentru scala cu cinci valori

Sursa: Institutul Național de Cercetări Economice “Costin C. Kiritescu”, Volumlul XX,1992

IV.5. Analiza rezultatelor obținute

În urma aplicării chestionarului (vezi Anexa 1) angajaților Departamentului Business Support Controller din cadrul companiei Michelin România, am obținut o serie de informații privind aprecierile individuale ale surselor satisfacției în muncă.

Rezultatele obținute le-am centralizat la nivelul grupului de muncă, având în vedere cele cinci valori:

Tabelul nr.4.5. Metoda SEDA cu 5 valori

Fig.4.5.4.Satisfacția în muncă a angajaților din cadrul Departamentului BSC (zonele SEDA)

Sursa: Baza de date a Departamentului Business Suport Controller

Situație foarte bună (4,00-5,00)- 5,71%-reprezintă punctele “tari”, neproblematice ale sistemului, dar care pot fi perfecționate. Această variabilă arată că angajații sunt mulțumiți de beneficiile pe care le obțin, de regulile interne și procedurile pe care trebuie să le respecte și nu le îngreunează munca. De asemenea, această variabilă arată că angajații sunt multumiți de colegii de muncă ceea ce înseamnă că au un mediul propice.

În zona situație e bună (3,75-3,99)- 34,29%- sunt cuprinse caracteristicile care nu prezintă deficiențe însă, pot fi substanțial perfecționate. Această variabilă sugerează că toți salariații consideră că munca lor este apreciată și sunt încurajați atunci când rezolvă situații sau probleme dificile, însă primesc puține recompense și de multe ori au prea multe de făcut la locul de muncă. „Satisfacția angajaților are legătură directă cu managerii care au responsabilitatea de a-i motiva pe aceștia și de a le asigura un mediu de lucru care să-i conducă spre satisfacție.”

Situație normală: atenție, probleme (3,50-3,75)- 22,86%. Această variabilă cuprinde zona în care intră situațiile normale ale căror deficiențe încep să se accentueze, anunțând problemele grave ale sistemului. Situația gravă sugerează că toți salariații consideră că organizația nu le oferă aproape deloc șanse de promovare celor care îți fac bine treaba. Acest lucru este cauzat în principal de organigrama societății care nu cuprinde posturi disponibile ce ar putea fi atrăgătoare pentru salariații care ar dori să le ocupe, iar acest factor de satisfacție și anume managementul carierei nu mai este posibil la nivelul societății. Această variabilă corespunde unui obiectiv al studiului și anume: posibilități de promovare. Se poate aprecia astfel că ipoteza prin care se afirmă că noi oportunități de promovare nu pot să ducă decât la instalarea satisfacției în muncă se confirmă. Practic, aceste posibilități fiind inexistente nu puteau fi decât o puternică sursă de insatisfacție.

În zona situație normală: Puncte critice (3,00-3,50) -25,71 % exprimă acele caracteristici care, deși sunt estimate pozitiv (peste punctul neutru al scalei), prezintă deficiențe marcante. Asupra lor compania trebuie să-și concentreze toate acțiunile deoare prin agravare, ele pot deveni surse importante de perturbare. Variabilele ce s-au încadrat în zona SEDA normală cu puncte critice pot fi grupate unui obiectiv ce corespunde prezentului studiu și anume: comunicarea dintre personal și conducerea companiei. Este foarte important ca managerii să comunice angajațiilor deciziile luate în cadrul companiei deoarece acest lucru poate duce la insatifacția angajaților ca urmare a faptului că aceștia nu practică o formă de comunicare deschisă.

Situația gravă (1,00-2,99) – arată că un procent de 5,71% din angajații Departamentului Business Support Controller consideră faptul că nu sunt plătiți corect pentru munca pe care o prestează și, de asemenea, nu sunt satisfăcuti de șansele de mărire de salariu. Toate aceste elemente reprezintă surse puternic perturbante pentru mediul laboral. Pentru ca acești factori să nu influențeze negativ demersul proceselor din cadrul companiei, conducerea organizației ar trebui să acționeze asupra lor.

Analiza și interpretarea rezultatelor obținute în urma investigării personalului din cadrul Departamentului BSC cu privire la satisfacția profesională indică faptul că cele mai mari probleme par a fi în percepția angajaților relativ la nivelul recompenselor pe care le primesc pentru activitatea profesională prestată; deși acordă primul rang de importanță satisfacerii șansele de mărire de salariu. Ca „motor” motivațional angajații BSC consideră de extremă importanță beneficiile salariale, urmate de beneficiile determinate de recunoașterea meritelor profesionale; discrepanța între nivelul pe care l-ar dori și nivelul actual al recompenselor pentru munca depusă

determină un nivel relativ scăzut al satisfacției profesionale induse de cuantumul salarial, care este considerat mai mic decât s-ar merita relativ la efortul depus.

Pe de altă parte, cea mai mică satisfacție profesională pare a fi cea indusă de posibilitățile de promovare, considerate a fi oarecum limitate în structura organizațională; efectele acestui fapt se concretizează în nivelul redus de satisfacere a trebuințelor de autonomie (în special în manifestarea unui sentiment general de „excludere” de la activitățile organizaționale de nivel superior – cum ar fi participarea la fixarea scopurilor și obiectivelor cu impact negativ asupra eficienței în activitate prin deteriorarea implicării și identificării cu imaginea organizației (deși, de regulă, angajații sunt mândrii de rezultatele activitaților lor, în general împliniți și mulțumiți din punct de vedere profesional și par a descoperi suficiente modalități de dezvoltare personală și autorealizare în cadrul organizației).

Principalele puncte tari în nivelul actual al motivației pentru muncă în cazul angajaților tineri sunt legate de mediul în care lucrează, și anume, colegii de muncă. În urma aplicării studiului, s-a constat faptul că angajații sunt foarte mulțumiți de colegii lor, având vârste apropiate. Mediul de lucru este un factor determinant pentru satisfația psihosocială a angajaților ce derivă în ceea ce privește munca omul nu se raportează doar la activitatea pe care o prestează, ci și la colectivitatea în care lucrează, la partenerii de lucru. O atmosferă de grup favorabilă dar și dezvoltarea unor relații între membrii grupului sunt factori ce determină satisfacția angajaților.

III.3. Măsuri de îmbunătățire a satisfacției angajaților

În urma efectuării analizei gradului de satisfacției al angajatilor din cadrul departamentului BSC au fost prezentate punctele problematice cu care se confrunta angajații, puncte ce ar trebui să fie corectate sau cel puțin ameliorate pentru ca urmatorul procesul de analiză a satisfactie al angajtilor să fie imbunatatit și să aibă rezultatele așteptate.

Pentru ca acest lucru sa fie posibil, membrii departamentului au decis înființarea unui comitet format din managerii departamentului dar și cate un reprezentant al fiecărui sector, si anume, un repezentant al sectorului R2R, dar și un reprezentant al sectorului CdG.

Rolul comitetului

Rolul comitetului este de a fi vocea angajaților, ascultând pe fiecare în parte, ajutând să înteleagă așteptările reale; să organizeze întâlniri regulate cu angajații; să definească prioritățile și să propună un plan de acțiune adecvat; să urmarească consecințele implementării acestor acțiuni:

-Identificarea ariilor de îmbunătățit: întâlniri cu angajații;

-Stabilirea planului de acțiune: întâlnirile comitetului;

-Validarea planului de acțiune: întâlniri între comitet și manager;

-Implementare și urmărire.

Sugestii privind planul de acțiune

Pentru a determina costurile legate de acțiunile menționate mai sus, voi prezenta costurile pentru fiecare etapă din cadrul procesului ce umează a fi puse în practică. Oricare dintre aceste etape pot fi implementate cu un cost redus, dar cu efecte asupra îmbunătățirii satisfacției angajațior.

Întâlnire lunară cu superiorul – Această etapă se realizează de către managerul fiecărui sector. Timpul mediu alocat fiecărei întalniri este de aproximativ 2 ore pentru revizuirea activității, oferirea unui feedback, constatarea ariilor ce pot fi îmbunătățite, urmărirea obiectivelor individule si prioritizarea activităților. Presupunând că salariul brut lunar al managerului este de 5.250 lei, avem un total al costurilor pentru această etapă de 1.132,4 lei lunar, cost calculat pe baza următoarei formule:

Costurile aferente fiecărei întâlniri = Numărul de ore alocate lunar întâlnirii x (Salariul orar al managerului) =

= 2 ore x ( 5250 lei / 176 ore) x 19 angajați =

= 2 ore x (29,8 lei / ora) x 19 angajați =

= 1.132,4 lei lunar

Pentru calcularea salariului orar s-a luat în calcul un număr de 22 de zile lucrătoare pe lună și 8 ore de lucru în fiecare zi, ceea ce înseamnă un total de 176 ore lucrătoare lunar.

Această etapă este esențială pentru a obține creșterea gradului de satisfacție al angajaților din cadrul departamentului BSC privind comunicarea cu supperiorul direct.

Organizarea cursurilor de dezvoltare – Angajații vor avea posibilitatea de a participa la cursuri în vederea îmbunătățirii urătoarelor aptitudini: lingvistice, financiare, comunicare, de negociare ce vor avea loc săptămânal. Presupunând că salariul brut lunar al unui trainer este de 6.500 lei, avem un total al costurilor pentru această etapă de 5.608,8 lei lunar, cost calculat pe baza următoarei formule:

Costurile legate de organizarea cursurilor de dezvoltare

= Numărul de ore alocate cursurilor lunare x (Salariul orar al trainerului) x nr. angajați

= 8 ore x (6500 lei / 176 ore ) x 19 angajați

= 8 ore x 36,9 lei / ora x 19 angajați

= 5.608,8 lei lunar

Pentru calcularea salariului orar s-a luat în calcul un număr de 22 de zile lucrătoare pe lună și 8 ore de lucru în fiecare zi, ceea ce înseamnă un total de 176 ore lucrătoare lunar.

Acordarea de prime de Crăciun și de Paște – În urma sugestiilor primite de la angajații Departamentului BSC, s-a luat decizia ca fiecare angajat al departamentului să primească o primă în valoare brută de 1.200 lei, 700 lei reprezentând prima pentru Crăciun și prima de Paște în valoare brută de 500 lei.

În acest caz, costurile legate de acordarea primelor vor fi date de următoarea ecuație:

Costurile legate de acordarea primelor anuale

= (Costul total al primelor anuale/ Angajat) x Nr. angajați

= 1.200 lei x 19 angajați =

= 22.800 lei anual

Decontarea transportului public – Pentru a pune în aplicare această acțiune, s-au luat în calcul oferirea spre decontare fiecărui angajat atât a abonamentului RATB în valoare de 50 lei, cât și decontarea abonamentului la compania locală de metrou- METROREX i valoare de 70 lei. În cazul angajaților ce folosesc mașina persoanală pentru a ajunge la locul de muncă, angajaților li se vor deconta, pe baza bonurilor valorice obținute la alimentarea automobilului cu combustibil, sumele aferente în cuantumul a 120 lei. În acest caz, costurile totale ale acestei etape vor fi date de următoarea ecuație:

Costurile aferente decontării transportului public

= Suma alocată fiecărui angajat lunară x Nr. angajați

= 120 lei x 19 angajați

= 2.280 lei lunar

Întâlnirea anuală cu managerul de carieră – Prin implementarea acestei acțiuni se dorește ca gradul de satisfacție al angajatilor să crească drept urmare a întâlnirilor anuale cu fiecare angajat în cadrul căreia să fie punctate următoarele: stabilirea unui plan de carieră, stabilirea unor etape prin care angajatul să atingă punctul unde dorește să ajungă. În vederea efecientizării acestei acțiuni vor fi puse la dispoziția angajaților și a managerului de carieră fișe în care vor fi prezentate modele de acțiune. Timpul alocat fiecărei întâlniri este de 3 ore. Presupunând că salariul brut lunar al unui manager de carieră este de 4.500 lei, avem un total al costurilor pentru această etapă de 1.453,5 lei anual, cost calculat pe baza următoarei formule:

Costurile aferente întâlnirilor anuale cu managerul de carieră

= (Nr. angajați x Durata interviului) x (Salariul orar al managerului de carieră)

= (19 angajați x 3 ore) x 25,5 lei

= 57 x 25,5 lei

= 1.453,5 lei anual

Pentru calcularea salariului orar s-a luat în calcul un număr de 22 de zile lucrătoare pe luna și 8 ore de lucru în fiecare zi, ceea ce înseamnă un total de 176 ore lucrătoare lunar.

Astfel, valoarea totală a îmbunătățiri satisfacției angajaților pentru cele 5 acțiuni implementate este următoarea:

Valoarea totală a acțiunilor =

= Costurile alocate întâlnirii lunare cu superiorul + costurile privind cursurilor de dezvoltare + Oferirea primelor de Crăciun și de Paște + Decontarea transportului public + Întâlnirea anuală cu managerul de carieră =

= 13.588,8 lei + 67.305,6 lei + 22.800 lei + 27.360 lei + 1.453,5 lei

= 132.507,9 lei anual

După implementarea acestor acțiuni legate de primele de Crăciun, de Paști; decontarea transportului public; întâlnirea anuală cu managerul de carieră; organizarea cursurilor de dezvoltare; întalnirea lunară cu superior direct ce ar duce la răspunsuri din partea angajaților ce ar duce la schimbarea răspunsurilor întrebărilor 15,26,17,8,19, astfel situația în cazul satisfacției angajaților departamentului BSC, din cadrul companiei Michelin România ar fi următoarea:

Pentru a obține o motivare eficientă a angajaților astfel incat acestia sa-si faca treaba cat mai corest si cat mai eficient, este vital ca organizatia să susțină introducerea acestor actiuni ce reprezinta stimulente importante ce ajuta la mentinerea unui spirit de echipa si incurajeaza cooperarea intre membrii echipei.

In cadrul departamentului BSC se observa ca prioritates sistemul de recompensare al angajaților ce trebuie să fie compatibil cu mentalitatea și cu personalitatea organizației. De aceea, organizatia ar trebui sa acorde o mai mare atentie castigului banesc si posibilitatilor de promovare care pot duce la optimizarea muncii la nivelul departamentului. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi, iar angajtii considera ca ar fi stimulati mai mult prin acordarea sumelor de bani de Craciun si de Paste.

În ceea ce privește tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană și adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul privește compensația financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizați numai în mod selectiv și judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”. Filosofia managerială cu impact asupra angajaților companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conștientizează acest lucru și acționează ca atare, banii pot fi utilizați ca pe un mijloc de a reține angajații în firmă.

Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferențială a performanțelor care depășesc media, stimulează motivația pentru performanță.

Producătorul ieșean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secții dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obținute în secțiile unde s-a folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condițiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri uriașe pentru cercetare-dezvoltare) motivația personalului din aceste departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură.

Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulțumesc”. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.

De o mare importanță sunt și tehnicile NONSALARIALE de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.

James Harrington [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:

Concepeți-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;

Acordați recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului și pentru performanțe excepționale;

Aduceți la cunoștința tuturor motivele pentru care oferiți recompense;

Creați un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaște echipele și indivizii care au contribuții minore și majore. Angajații trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;

Concepeți sistemul astfel încât 50% dintre angajați să primească anual cel puțin o recompensă minoră;

Concepeți sistemul astfel încât managerii să-și poată folosi creativitatea și cunoștințele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;

Oferiți șansa ca fiecare să poată recunoaște o persoană pentru contribuțiile aduse de aceasta;

Asigurați un mecanism de recompensare imediată.

Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar, iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.

În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară.

Concluzii

BIBLIOGRAFIE

ADAMS, J. (1965). Inequity in social exchange, in L. Berkouitz, dir. Advances in experimental Social psyhology. New York: Academic Press, vol.2.

ALLUTO, A. & ACHITO, F. (1974). Decisional participation and souces of job satisfaction: a study of manufacturing personnel, in Academy of Management Journal. New York.

ARCY, C., et. al. (1984). Perceived job attibutes, job satisfaction and psychological distress: A comparison of working men and women. In Human Relations.

BISQUERRA, R. (1989). Metodos de investigacion educativa: guia practica. Barcelona: Editorial UOC.

BRAVO, M. J.; PEIRO, J. M.; y Rodriguez, I. (1996). Satisfaccion laboral. In Peiro, J.M. y PRIETO, F. (editores), Tratado de psihologia del tabajo volumen I: La actividad laboral en su contexto, Madrid: Editorial sintesis.

CALDWELL, D.F. y O’REILLY, C.A. (1990). Measuring person-job fit with a profile-comparison process, in Journal of Applied Psyhology.

CLARK, L.A. & WATSON, D. (1991). General affective dispositions in physical and psychological health. In C. R. Snyder y D. R. Forsyth (Eds.): Handbook of social and clinical psyhology. New York: Pergamon Press.

COOK, J.D. et. al. (1981). The experience of work. London: Academic Press.

COOPER, C. L., Sloan, S. J., WILLIAMS, S. (1998). Occupational Stress Indicator Managment Guide. Windsor: Nfer-Nelson.

CRAMPTON, S.M. y WAGNER, J. A. (1994). Percept-percept inflation in microrganizational reserch: An investigation of prevalence and effect, in Journal of Applied Psyhology.

CRITES, J.O. (1969). Vocational psyhology. The study of vocational behavior and development., New York: McGraw-Hill.

DALTON, D.R. y MESCH, D.J. (1991). On the extent and reduction of avoidable absenteeism: An assessment of absence policy provisions, in Journal of Applied Psyhology.

DIENER, E. & SUH, M. E. (1997). Subjective well-being and age: An international analysis, in Annual Review of Gerontology Geriatrics.

DRAKE, B & MITCHELL, T. (1997). The effects of vertical and horizontal power on individual motivation and satisfaction, in Academy of management journal.

EYSENCK, Hans J. y EYSENCK, Sybil B. G. (2001). Manual EPQ-R: Cuestionario revisado de Personalidad de Eysenck Versiones completa (EPQ-R) y abreviada (EPQ-RS). Madrid: TEA.

FARREL, D. & STAMM, C.L. (1988). Meta-analysis of the correlates of employee absence, in Human Relations

FERNANDEZ-DOLS, J.M. (1994). Bases sociales de la emocion. En psihologia Social. Madris

FISHER, C. (1985). Source of performance variance as moderator of job satisfacion – job performance relationship. In International Journal of Psyhology. New York.

FOX, M.L.; DWYER, D. J. y GANSTER, D. C. (1993). Effects or stressful job demands and control on psyhological and attitudinal outcomes in a hospital setting, in Academy of Mangement Journal.

GARDNER, H. (1995). Inteligencias multiples: la teoria en la practica. Barcelona: Paidos.

GOLEMAN, D. (2002). La practica de la inteligencia emocional. Barcelona: Kairos.

GRAMSCI, Antonio (1985). La politica y el estado moderno. Traduccion de Jordi Sole-Tura. Barcelona: Planeta-Agostini.

GRIFFIN, R. W. & BATEMAN, T. S. (1986). Job satisfaction and organizational commitment. In International Review Industrial and Organizational Psyhology, C. L. Cooper and I. Robertson (eds.). New York: John Wiley & Sons.

HACKETT, R. D. & GUION, R. M. (1985). A reevaluation of the absenteeism-Job satisfaction relationship, in Organizational Behaviour and Human decision Processes.

HACKMAN, J. R. y OLDHAM, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory, in Organizational behaviour and Human Performance.

HACKMAN, J. R. y OLDHAM, G. R. (1980). Work redesign. Reading, Mass: Addison-Wesley.

HARPAZ, I. (1983). Job satisfaction. Theoretical perspectives and logitudinal analysis. Princeton: Libra Publishers.

HEGEL, G. (1996). Fenomenologia del espiritu. Mexic: Fondo de Cultura.

KORMAN, A. K. (1978). Psicologia de la industria y de las organizaciones. Madrid: Marova.

LEON, O. y MONTERO, I. (2001). Diseno de investigaciones: Introduccion a la logica de la invetigacion en Psicologia y educacion. Madrid: McGraw-Hill, a doua ediție.

Locke, E.A. (1969). What is job satisfaction?, in Organizational Behaviour and Human performance.

MELIA, J. L.; PEIRO, J.M. y CALATUYUD, C. (1986). El cuestionario general de satisfaccion en organizaciones laborales. estudios factoriales, fiabilidad y validez presentacion del cuestionario S4/82). Millares.

MELIA, J. L.; y PEIRO, J.M. (1986). El medida de la satisfaccion laboral en contextos organizacionales; el cuestionario S20/23). en Rev. Psihologemas, Valencia, (5) Junho, 1989.

MORIN, Edgar (1984). Ciencia con consciencia. Barcelona: Anthropos.

MORIN, Edgar (1994). Introduccion al pensamiento complejo. Barcelona: Gedisa.

MORIN, Edgar et all. (2002). Educar en la era planetaria: El pensamiento complexo como metodo de aprendizaje en el error y la icertidumbre humana. Universidad de Valladolid: Instituto Internacional para el pensamiento complexo.

PEIRO, Jose M. (1983-84) (1986, a doua ed.). Psicologia de la Organizacion. (2vols.) Madrid: UNED.

PEIRO, J.M. (1994). Intervencion psicosocial en psicologia del trabajo y de las organizaciones. Barcelona.

PEIRO, J.M., PRIETO, F., & ROE, R. A. (1996). La aproximacion pssihologica al trabajo en un entorno laboral cambiante. In J. PEIRO & f. PRIETO (Eds.), Tratado de Psicologia del Trabajo (Vol. I) Madrid: Editorial Sintesis.

PEIRO, J.M. & PRIETO, F. (1996). Tratado de Psihologia del trabajo-Vol. I: La actividad laboral en su contexto. Madrid: Editorial sintesis.

TOMAS, M., (1995). Los conflictos organizativos, factor clave para el desarrollo organizativo de los centros educativos, en Revista educar, Barcelona.

Radu EMILIAN,(2001), Managementul resurselor uman, București, Editura Economică.

Gabriel Cristian BĂJENARU, 2003. „Motivation and demotivation at work in organizations”,Brașov.

Norma Agular Morales.( 2010). “Importancia de la satisfaccion laboral”, Mexic.

Edwin A. Locke-Robert H. Smith School of Business de la Universidad de Maryland, College Park.

David Amiel Freedman, University of California, Berkeley.

ROBBINS, STEPHEN. (2004), “Comportamiento organizaciona” (10ª ed.). México: pearson

educación. Disponible en Internet: < http://www.monografias.com/trabajos13/emtex/emtex.shtml>.

Dictionar Explicativ al Limbii Romane, editia a II-a, Ed. Univers Enciclopedic Gold, Bucuresti, 2009.

Sursa: Holbeche, L., (2004), Alining Human Resources and Business Strategy, Elsevier Butterworth – Heinemann.

Gazier, Bernard., (2003), Strategiile resurselor umane, Editura Institutul European, Iași.

Anexa 1. Chestionar pentru măsurarea satisfacției în muncă

Sector…………… Experiența în domeniu………..

Vârsta:………… Nivelul de pregătire…………….

Chestionar pentru măsurarea satisfacției în muncă

Vă rugăm să încercuiți un număr indicând pentru fiecare întrebare numărul care reflectă cel mai bine părerea dumneavoastră. În fiecare caz “1” indică faptul că nu sunteți de acord deranjat de situație, în timp ce “5” indică faptul că sunteți de acord.

1. Consider că sunt plătit corect pentru munca pe care o fac.

1 2 3 4 5

2. Sunt într-adevăr prea puține șanse de promovare pentru postul meu de muncă.

1 2 3 4 5

3. Superiorul meu este competent în munca pe care o depune.

1 2 3 4 5

4. Nu sunt satisfăcut cu beneficiile pe care le obțin.

1 2 3 4 5

5. Când mă descurc bine într-o sarcină de muncă sunt apreciat așa cum trebuie.

1 2 3 4 5

6. Multe dintre regulile și procedurile pe care trebuie să le respectăm ne îngreunează munca.

1 2 3 4 5

7. Îmi plac oamenii cu care lucrez.

1 2 3 4 5

8. Uneori simt că munca mea este inutilă.

1 2 3 4 5

9. Comunicarea din cadrul organizației mi se pare bună.

1 2 3 4 5

10. Măririle de salariu sunt prea puține și prea rare.

1 2 3 4 5

11. Cei care își fac bine treaba au o șansă mare de promovare.

1 2 3 4 5

12. Superiorul meu este nedrept cu mine.

1 2 3 4 5

13. Beneficiile pe care le obținem sunt la fel de bune ca și în alte organizații.

1 2 3 4 5

14. Nu consider că munca pe care o fac este apreciată.

1 2 3 4 5

15. Eforturile mele de a-mi face bine munca sunt rareori blocate.

1 2 3 4 5

16. Consider că trebuie să muncesc mai mult din cauza incompetenței celor cu care lucrez.

1 2 3 4 5

17. Îmi plac lucrurile pe care le fac la locul de muncă.

1 2 3 4 5

18. Scopurile organizației nu îmi sunt clare.

1 2 3 4 5

19. Nu mă simt apreciat de organizație atunci când mă gândesc la salariul pe care îl primesc.

1 2 3 4 5

20. Oamenii sunt promovați la fel de repede ca și în alte organizații.

1 2 3 4 5

21. Superiorul meu se interesează prea puțin de angajații lui.

1 2 3 4 5

22. Pachetul de beneficii este destul de echitabil.

1 2 3 4 5

23. Există prea puține recompense pentru cei care lucrează aici.

1 2 3 4 5

24. Am prea multe de făcut la locul de muncă.

1 2 3 4 5

25. Mă simt bine cu colegii de muncă.

1 2 3 4 5

26. Deseori simt că nu știu ce se întâmplă în cadrul organizației.

1 2 3 4 5

27. Sunt mândru de munca pe care o fac.

1 2 3 4 5

28. Mă simt satisfăcut în ceea ce privește șansele de mărire de salariu.

1 2 3 4 5

29. Există beneficii pe care nu le avem deși ar trebui.

1 2 3 4 5

30. Îl plac pe superiorul meu.

1 2 3 4 5

31. Simt că nu primesc suficiente recompense pentru eforturile pe care le fac.

1 2 3 4 5

32. Sunt satisfăcut de șansele mele de promovare.

1 2 3 4 5

33. Există prea multe certuri și conflicte la locul de muncă.

1 2 3 4 5

34. Munca mea este plăcută.

1 2 3 4 5

35. Sarcinile de muncă sunt suficient de bine explicate.

1 2 3 4 5

Vă mulțumim pentru participare!

Anexa 2: Organigrama Michelin Romania

Sursa: Michelin Romania.ro

Anexa 3

Grafic nr.1 Cifra de afaceri a companiei Michelin față de media județului Ilfov

Sursa:*** https://membri.listafirme.ro/pozitionare.asp?cui=13663684

Grafic nr.2 Profitul net al companiei Michelin față de media județului Ilfov

Sursa: *** https://membri.listafirme.ro/pozitionare.asp?cui=13663684