Creșterea Performanțelor Unei Organizații Prin Practicarea Managementului Strategic

=== b3df5042718c373e2754b44a446f1feaf48cc73e_137299_1 ===

Cresterea performanțelor unei organizații prin practicarea managementului strategic

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONCEPTELE DE STRATEGIE ȘI MANAGEMENT

STRATEGIC – ABORDARE TEORETICĂ

1.1. Conceptul de strategie

1.2. Conceptul de management strategic

1.3. Etapele managementului strategic (evolutie)

1.4. Managementul strategic – ca sursa de avantaj competitiv

CAPITOLUL II. COMPONENTELE STRATEGIEI ȘI PRINCIPALII SĂI

DETERMINANȚI

2.1. Componentele strategiei

2.2. Determinanții strategiei

2.3. Tipologia strategiilor

2.4. Rolul strategiei in cadrul organizatiei

2.5. Utilitatea practicarii managementului strategic pentru cresterea

performantelor firmei

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ LA S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3.1. Istoric și prezentare S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3.2. Structura organizatorică a S.C. AGROSPRINT Z.R.T.

3.3. Aplicarea managementului strategic în cadrul S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3.3.1Analiza SWOT a S.C.AGROSPRINT Z.R.T.

3.3.2. Formularea strategiei S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3.3.3. Implementarea și evaluarea strategiei S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3.4. Perspectivele fabricii

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

În lumea agitată în care trăim, organizațiile trebuie să țină pasul cu vremurile, de aceea constatând faptul că firma nu mai funcționează cu randamentul așteptat, managementul acestora este obligat să facă schimbări care să impulsioneze activitatea.

Mulți manageri din România consideră foarte potrivit modul în care își conduc organizațiile, cu toate că în realitate mai există încă lucruri care trebuie îndreptate și multe mentalități care trebuie depășite.

O modalitate prin care organizația poate face schimbări cu un ridicat nivel de eficiență este aplicarea managementului strategic.

În acest fel se pot produce modificări la orice nivel al organizației care poate deveni mult mai performantă.

O firmă poate să aleagă să nu aplice acest tip de management deoarece este adevărat că formularea unei strategii necesită mult timp iar dacă nu este cea potrivită poate conduce chiar la pierderi ale organizației.

De aceea tema abordată în lucrare este una de actualitate, managementul strategic fiind o oportunitate oferită organizațiilor de lumea modernă și care, fiind folosit cu inteligență conduce organizația spre rezultate mult mai satisfăcătoare.

Managementul strategic ar trebui aplicat deorece în acest mod se limitează influența pe care o au unii factori din afara firmei care pot provoca schimbări importante ale mediului de afaceri și ca urmare pot determina necesitatea unor modificări în managementul organizației.

Managementul strategic este o armă importantă a conducerii unei firme în actualul context economic care a dobândit noi caracteristici într-o perioadă scurtă de timp, devenind din ce în ce mai dificil pentru o firmă să pătrundă pe o piață și mai ales să se impună pe aceasta.

Noile tehnologii au adus cu ele posibilitatea accesării unui volum tot mai mare de informații, fiind avantajați cei care au reacții mai rapide.

Această lucrare include atât o abordare a managementului strategic din punct de vedere teoretic cât și prezentarea unui caz practice de firmă care aplică managementul strategic, AgroSprint zrt.

Primul capitol este consacrat definirii noțiunii de management strategic și a importanței sale pentru realizarea performanțelor unei firme și conceptului de strategie.

În cel de al doilea capitol sunt determinate componentele unei strategii și determinanții acesteia.

Capitolul al treilea este studiul de caz de la firma aleasă pentru cercetare și se referă la prezentarea companiei și la strategia aleasă de aceasta.

La finalul lucrării au fost prezentate concluzii referitoare la tema studiată.

CAPITOLUL I. CONCEPTELE DE STRATEGIE ȘI MANAGEMENT STRATEGIC – ABORDARE TEORETICĂ

1.1Strategia firmei.

Există mai multe teorii și concepții referitoare la strategie, managementul strategic fiind o componentă de mare importanță a managementului general. 1

O definiție a strategiei o dă de exemplu M.Bower într-o lucrare a sa ˝Strategia este știința și arta de a declanșa toate resursele întreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor și scopurilor finale .”

Strategia unei companii a fost definită și de Alfred Chandler, în cartea pe care a scris-o „Strategy and Structure” ca reprezentând „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”

T.Zorlețan afirma că strategia este „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”

O altă definiție a strategiei este oferită de Corneliu Russu, în lucrarea sa “Management strategic”: “Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar și integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfășurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate”

Fundamentarea unei strategii a unei companii este semnificativ influențată și de faza în care se găsește firma în ciclul său de viață și anume: demarare, creștere, maturitate sau declin.

Ovidiu Nicolescu ne dă o definiție a strategiei unei firme care reprezintă după părerea sa“ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”

Virgil Petrovici consideră că:”Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul opțiunii strategice a managementului de vârf cu privire la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.”

În zilele noastre concepția despre firmă este cea specifică viziunii convertite, sau transformate care privește organizația ca fiind responsabilă către” stakeholders”( proprietari, manageri, salariați, furnizori, clienți, bănci cu care firma are relații), ale căror interese sunt afectate de activitatea întreprinderii

Conținutul pe care îl prezintă strategia respectivă este o reflectare a intereselor pe care le au proprietarii, managerii, angajații sau clienții ce au legătură cu firma respectivă.

O strategie pe care o stabilește o firmă are cu atât mai mari șanse de reușită, cu cât reflectarea mai multor categorii de interese este mai evidentă, deoarece oamenii vor fi motivați pentru a o pune în practică și a obține rezultate.

Managerii au în vedere realizarea unui comportament competitiv al firmei pe termen lung având în vedere și cultura firmei despre care este vorba.

O.Nicolescu consideră că strategia organizațională are drept componente misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv.

Misiunea firmei este” o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și concepției ( filozofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților firmei, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața de servicii”

Misiunea firmei este dependentă de clienții pe care îi are aceasta de necesitățile acestora și de felul în care acestea pot fi satisfăcute și include și definirea domeniului de cuprindere al activității desfășurate de organizație.

Această definire se poate realiza prin desemnarea grupei de produse pe care le face compania ori într-un mod mai larg prin indicarea indusriei din care aceasta face parte .

Principalele motive pentru a stabili misiunea firmei sunt următoarele:

-se oferă un scop comun membrilor organizației

-este generat un mod unitar prin care se realizează alocarea resurselor

-setul de obiective ale organizației poate fi stabilit mai ușor și se pot trasa sarcini individuale salariaților

-se determină scopurile organizației în așa mod încât costul, timpul și parametrii de performanță să poată fi controlați

-se conferă o direcție climatului organizațional

Obiectivele fundamentale sunt acelea care se desfășoară pe termen lung și care au legătură cu totalitatea activităților firmei, ori la componente majore ale acesteia.

Determinarea obiectivelor strategice reprezintă o etapă foarte importantă în procesul de elaborare a unei strategii datorită următoarelor motive:

-este o condiție a asigurării unui climat de randament în organizație

-este o bază sigură în ceea ce privește aprecierea performanțelor pe care le realizează firma

-dă posibilitatea ca firma să se poziționeze în mediul său prin stabilirea poziției care se dorește a fi atinse

Există obiective strategice legate de legăturile pe care firma le stabilește cu exteriorul și oferă o imagine care se dorește a fi realizată pentru clienți, competitori, furnizori, etc….

Aceste obiective trebuie să cumuleze căteva condiții definitorii:

-să fie realiste, adică să ia în calcul toate capacitățile și posibilitățile efective de realizare de care dispune firma, în mediul economic existent și în viitor

-să fie mobilizatoare, adică să conducă la eforturi pentru îndeplinirea lor

-să fie comprehensibile, adică conținutul lor să fie înțeles atât de manageri și angajați, cât și de ceilalți stakeholders.

-nu în cele din urmă, obiectivele trebuie să fie stimulatoare, adică să ia în cosiderare așteptările celor interesați în evoluția firmei

Opțiunile strategice se referă la modalitățile prin care se determină cum este posibil să fie îndeplinite obiectivele.

În domeniul strategiei, resursele sunt prevăzute ca fonduri circulante și fonduri pentru investiții.

Pentru a fi foarte bune în activitate, este necesar ca organizațiile să dezvolte capabilități și resurse unice în raport cu concurenții lor.

Termenele delimitează perioada în care strategia este operațională, stabilindu-se de obicei momentul de începere și cel de finalizare.

Toate celelalte componente se stabilesc cu scopul ca în final firma să obțină un avantaj competitiv.

1.2Managementul strategic

Managementul strategic este o formă modernă prin care se realizează conducerea, ce se bazează pe modificările ce este necesar să fie realizate în organizație și în interacțiunile ce au loc între firmă și mediul în care acționează pentru a se evita unele cazuri în care activitatea să fie depășită.

Conceptul de management strategic a apărut în anul 1973, când a avut loc prima conferință ce a fost organizată de I.Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

După definiția pe care a dat-o I Ansoff managementul strategic este o dezvoltare a conceptului de planificare strategică pe mai multe planuri. Managementul strategic se poate vedea ca o modalitate particular prin care se poate realiza gestiunea unei firme, pentru a se înfăptui o legare a strategiei pe plan global cu politicile operaționale.

Specialistul român C.Russu consideră că managementul strategic este un proces prin care conducerea unei firme poate determina evoluția pe termen îndelungat și performanțele pe care le obține aceasta fiind respectate elaborara riguroasă, aplicarea consecventă și evaluarea permanent a strategiei care a fost aleasă.

O altă definiție a dat-o R.Daft ce afirma că managementul strategic reprezintă un set de decizii și de acțiuni care este utilizat cu scopul de a implementa strategiile și planurile și care se poate dovedi o bună corelație între firmă și mediul său, astfel încât să devină posibilă realizarea obiectivelor pe care și le stabilește organizația.

În ultima perioadă s-a dovedit că este necesară utilizarea managementului strategic mai ales datorită existenței factorilor externi organizației ce realizează schimbări profunde ale mediului de afaceri și bineînțeles în managementul unei companii.

Globalizarea a crescut foarte mult în ultimele decenii, favorizată de progresul tehnologic, care ușurează în mod vizibil realizarea unor contacte între oameni, ca și deplasarea dintr-un colț în altul al globului.

Competiția dintre firme a devenit tot mai acerbă acest fapt fiind generat de:

-pătrunderea destul de recent pe piețele externe a firmelor din Europa de Est și din țări ce țin de lumea a treia

-propagarea foarte rapidă a tehnologiilor noi ce au dus la o calitate sporită a produselor, micșorarea costurilor și a timpilor de fabricare pentru produse.

-dezvoltarea fără precedent a metodelor de transmitere a informațiilor ce au consecințe în ceea ce privește calitatea deciziilor care pot fi luate și a performanțelor pe care le pot realize firmele

-creșterea continuă a cerințelor consumatorilor, care devin tot mai exigenți

-scurtarea ciclului de viață a produselor.

Toți acești factori implică utilizarea unor metode avansate de conducere a firmelor iar managementul strategic este fundamental în aceste condiții.

Una dintre cele mai importante activități ale unei firme ce practică managementul strategic este planificarea strategică.

O organizație care dorește să își maximizeze rezultatele este necesar să fie capabilă de a evita cât se poate de mult incertitudinea care este o caracteristică a actualului mediu economic, iar pentru acest scop planificarea are un rol determinant.

Chiar dacă schimbările din mediu crează mari probleme firmelor, planificarea poate ajuta la depășirea acestora și la evitatea eșecului companiilor.

Prin planificare se încearcă atingerea obiectivelor pe care și le-a stabilit organizația, iar mulți specialiști cred că a planifica este una dintre cele mai importante atribuții ale conducătorilor.

Potrivit ultimelor tendințe, strategia trebuie să fie elaborată cu participarea personalului existent în firmă, care să ajute la stabilirea unor obiective pe care consideră că le pot îndeplini.

Pentru o bună planificare este necesar ca întregul proces să se desfășoare în cele mai bune condiții și să întrunească următoarele caracteristici:

-să fie cuprinzător în proces să fie angrenați toți acei salariați cărora le revin responsabilități

-să fie interactiv situația prezentă să fie legată de situația potențială

-să fie iterativ, deoarece orice plan, oricât de bun ar fi, trebuie la un moment dat îmbunătățit odată cu schimbarea condițiilor de mediu.

Planificarea strategică determină direcția în care se îndreaptă activitatea iar cea operațională este legată de deciziile pe care conducerea trebuie să le ia cotidian.

Fig.1.1 Relația între planificarea strategică și cea operațională.Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm

În privința formelor pe care le poate avea planificarea strategică, Desremaux afirmă că acesta se referă la:

-planificare ca sistem centralizat de control, care este legată de dorința pe care conducătorii o au de a aloca și a folosi mai bine resursele organizației

-planificarea ca un cadru ce stimulează inovarea, prin evitarea dispariției creativității din cauza birocrației excesive.

-planificarea ca un cadru pentru învățare, cu ajutorul căruia membrii organizației vor învăța să se adapteze schimbărilor de mediu

-planificarea ca un proces politic, deoarece firma poate fi reprezentată ca o societate în miniatură, în care este prezentă lupta pentru alocarea resurselor disponibile

-planificarea ca un exercițiu de perspectivă ce își propune cercetarea tuturor alternativelor pentru ca firma să dobândească o structură mai flexibilă

-planificarea ca un cadru care dorește să pregătească firmele pentru o eventuală restructurare ori reorganizare

-planificarea ca stil de management intern, ce are ca obiectiv coordonarea activității firmei, repartizarea corespunzătoare a sarcinilor și a participanților la întreg procesul de planificare strategică.

-planificarea ca atitudine față de mediu, deoarece procesul de planificare este necesar să fie o reflectare a necesităților acelora care concep planul

S-a demonstrat că firmele ce aplică managementul strategic beneficiază de mai multe avantaje, câteva dintre acestea fiind următoarele:

-oferă companiei o direcție pe termen lung rezultatul fiind asigurarea coerenței între concepție și acțiune la nivel organizațional și un comportament corespunzător mediului economic în care evoluează organizația

-concentrează eforturile către realizarea de performanțe pe plan economic,financiar și social care conduc la depășirea concurenților.

-ușurează adaptarea continuă a organizației la schimbările mediului, acesta fiind tot mai dinamic și imprevizibil, fiind anticipate oportunitățile și pericolele

-implementează unproces de perfecționare continuă a tuturor membrilor organizației

-dă posibilitatea creării unei identități a organizației deosebind-o prin brand și poziție pe piață în raport cu concurenții săi

1.3. Etapele managementului strategic (evoluție)

Specialiștii consideră că procesul de management strategic are trei etape:

-Formularea unei strategii

a.definirea misiunii firmei și a activității pe care o va desfășura aceasta

b.determinarea oportunităților și a amenințărilor pentru organiație

c.stabilirea punctelor forte și a celor slabe

d.stabilirea obiectivelor strategice ale firmei(pe termen îndelungat)

e.găsirea unor strategii alternative și alegerea variantei optime dintre acestea

Elaborarea strategiei poate duce la:găsirea unui tip nou de afacere pentru firmă, schimbarea modului de repartizare a resurselor, posibilitatea ca activitatea organizației să se extindă sau să se diversifice, penetrarea unor noi piețe, etc..

Strategia tebuie aleasă astfel încât să aducă cele mai multe beneficii firmei, știut fiind faptul că nici o firmă nu are resurse nelimitate.

Managementul firmei este abilitat să introducă toate schimbările pe care le presupune strategia aleasă.

-Implementarea strategiei alese de conducere

a.determinarea obiectivelor anuale ale firmei

b.implicarea și motivarea personalului

c.alocarea resurselor pentru a putea pune în practică strategia aleasă

Această etapă poate include:elaborarea unei politici a organizației pentru a realiza strategia aleasă, modificarea structurii organizatorice, previzionarea bugetului, folosirea sistemelor informatice aflate în proprietatea firmei.

Etapa de implementare se poate dovedi a fi cea mai dificilă deoarece implică o convingere și participare activă a personalului, lucru destul de greu de realizat, deoarece în orice organizație se manifestă într-o anumită formă rezistența la schimbare.

-Evaluarea strategiei

Este etapa finală în managementul strategic în care managerii evaluează periodic rezultatele obținute și obțin un feed-back .

Strategiile alese vor suferi modificări deoarece factorii interni și externi ce influențează activitatea organizației se modifică permanent.

Sunt executate trei activități principale:

a.reevaluarea factorilor ce influențează activitatea firmei

b.măsurarea performanțelor obținute

c.realizarea unor măsuri ce privesc corectarea, ajustarea

Pentru studiul procesului de management strategic este utilă utilizarea modelului următor:

Fig 1.2 Modelul de management strategic, după Fred R.David – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

În cadrul modelului prezentat mai sus,componentele existente în desen au următoarea notare :

Definirea viziunii si misiunii unei organizații

A. Analiza mediului extern

Analiza mediului intern

Alegerea obiectivelor strategice

Elaborarea și alegerea strategiilor

Implementarea la nivelul firmei

Implementarea la nivelul fiecărui compartiment

Măsurarea si evaluarea performantelor

Evoluția managementului strategic presupune dezvoltarea unei baze operaționale pe baza unui buget iar evoluția către un instrument ce poate fi folosit pe termen lung se realizează în patru faze:

1.Planificare financiară de bază este fundamentată pe folosirea bugetelor care se elaborează anual

2.Planificarea ce se bazează pe previziune utilizează analiza mediului firmei pentru a se putea face o alocare a resurselor care să aibă orizont o perioadă de câțiva ani.

3.Planificarea orientată extern dă un răspuns provocărilor unui mediu competițional caracterizat de agresivitate, procesul având la bază o gândire strategică ce presupune studil aprofundat al pieței și al competitorilor

4.Managementul strategic este o treaptă superioară prin care este abordată relația între organizație și mediu. Organizația are posibilitatea de a crea viitorul prin obținerea de avantaje competitive și prin realizarea unei structuri de planificare flexibile.

Elementul ce dă stabilitate firmei este crearea unui sistem de valori agreat de toți membrii organizației.

1.4. Managementul strategic – ca sursă de avantaj competitiv

După cum afirma M.Porter, competiția este elementul de bază al succesului ori al eșecului firmelor ce determină acțiunile pe care acestea le iau cu privire la creșterea nivelului performanței realizată cu ajutorul inovațiilor, a culturii organizaționale și a implementării unor strategii competitive.

Specialiștii în acest domeniu consideră că:

-pot fi considerate competitive firmele la care avantajele competitive potențiale au fost transpuse în practică, atunci când într-un anumit domeniu se găsesc mai multe firme competitive pe plan național, acel stat este competitiv pe plan internațional.

-competitivitatea și avantajul competitive sunt la bază concept microeconomice, dar pe care se bazează competitivitatea la nivel macroeconomic și avantajul competitiv național.

„Competitivitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a susține în mod constant și durabil competiția (concurența) sub toate aspectele sale”2317

.O competiție respectă patru legi importante:24

1. Legea conservării competiției: Concurența nu poate fi creată, nici distrusă prin voința omului, ci se poate doar transforma dintr-o formă în alta.

2. Legea discriminării: Competiția este un joc în care există învinși și învingători.

3. Legea cooperării: Concurența loială este o formă intrinsecă de cooperare.

4. Legea constrângerii: Competiția este generată de restricții și generează restricții.

M.Porter a creat un model referitor la factorii care determină o firmă să găsească o strategie concurențială, pentru a putea fi mai competitivă:

Fig.nr.1.3 Modelul factorilor concurențiali ai lui Porter, Virgil Petrovici, pag 33

În ceea ce privește competitivitatea Krugman spunea: “obsesia competitivității a atins un asemenea nivel încât a început să denatureze periculos politicile economice”,

cu alte cuvinte, firmele trebuie să urmărească competitivitatea, însă o competiție leală, corectă, nu să caute să câștige cu orice preț.252418

O firmă poate spune că este competitivă în cazul în care, ca urmare a condițiilor de care beneficiază( factori de producție, abilități speciale ale conducerii și marketingului, resurse pe plan financiar , creativitate), dobândește un avantaj important comparativ cu rivalii săi.

Competitivitatea este legată și de faptul că firma este capabilă să ofere la timp clienților mărfuri care se cer, și să anticipeze schimbările care ar putea să apară în comportamentul consumatorilor, pentru a fi cu un pas înaintea competitorilor în ceea ce privește satisfacerea necesităților clienților.

O firmă este competitivă dacă deține un avantaj concurențial pe care îl utilizează eficient pentru a se putea afirma pe piață, acest avantaj avându-și rădăcinile în condițiile din interiorul organizației, condiții pe care mediul le poate potența ori le poate inhiba.

Noțiunea de avantaj competitiv a apărut în legătură cu comerțul exterior, în zilele de azi această expresie fiind foarte utilizată, atât de manageri cât și de oricine are legătură cu domeniul producției sau cu cel comercial.

Pentru obținerea unui avantaj competitiv este fundamentală pentru firmă etapa în care se eleborează strategia de ansamblu.

Avantajul competitiv este “ realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similară a majorității concurenților”269114

Avantajul competitiv are o natură complexă și de aceea abordarea lui trebuie făcută multidisciplinar fiindcă la obținerea acestuia iau parte toate funcțiunile unei organizații.

Există patru variabile ce se iau în calcul în acest caz:

-barierele în ceea ce privește intrarea pe piață

-concentrarea pe piață

-diversitatea pe care o are concurența ( numeric, structură)

-puterea de cumpărare a consumatorilor care au ales piața respectivă

Specialistul în domeniu M.Porter crede ca orice organizație poate avea soluții pentru a obține un avantaj competitiv, totul se rezumă însă la a stăpâni mai bine decât competitorii forțele concurenței.2615

Fiecare angajat al unei firme și fiecare structură organizatorică, indiferent de complexitatea acesteia poate contribui la obținerea și la păstrarea avantajului competitiv, independent de locul unde se află față de aceia care elaborează strategia..

Reușita unei organizații este legată în mod indisolubil de dobândirea unor avantaje competitive în raport cu concurenții pe care firma îi are pe piață.

O companie trebuie să își evalueze tot timpul poziția concurențială față de concurenți din două motive care sunt foarte importante:

-pentru a stabili capacitatea sa de a pătrunde și a rămâne pe piață

-în vederea situării pe o poziție mai bună decât rivalii săi, obținând un avantaj competitiv

Marele specialist în domeniul marketingului Peter Drucker a stabilit opt zone de performanță care au un rol hotărâtor în reușita unei firme pe termen lung.

Acestea sunt: poziția pe care compania o are pe piață, inovația, productivitatea înregistrată în firmă, resursele sale fizice și din domeniul financiar, performanțele și atitudinea pe care o au angajații firmei, modul în care se dezvoltă conducătorii organizației, rentabilitatea și modul în care firma înțelege să fie responsabilă din punct de vedere social.

Orice firmă este preocupată de obținerea și păstrarea avantajelor competitive, deoarece acestea îi oferă o forță sporită. Conducerea firmei este necesar să își pună întrebări și despre avantajele competitive pe care le-a avut în trecut,dar și referitoare la cele care fac afacerea să meargă în prezent, pentru ca să afle modalități de a câștiga alte avantaje în viitor.

Dacă ne referim la avantajele competitive, acestea pot fi :2716

-avantaje de costuri, prin care organizațiile obțin profituri mai mari față de concurenții lor, indiferent dacă își stabilesc prețurile cam la același nivel ori sub prețul pieței

-diferențierea față de produsele realizate de competitori, fapt ce conferă posibilitatea ca un produs sau serviciu al firmei să apară în ochii consumatorilor ca fiind unic pe piață, mult diferit în comparație cu alte produse ori servicii

-concentrarea pe piață, care are semnificația că firma poate acoperi o piață mare, ori o nișă în piață.

În etapa actuală avantajul competitiv este fundamentat pe investiția care se face în factori de producție dintre care pot fi menționați următorii: tehnologie avansată în domeniul producției sau al informației, un management modern, abilități speciale ale resurselor umane, sisteme moderne de transport.

Un avantaj competitiv care este sustenabil poate fi asigurat grație a două surse:217experiență superioară și faptul că firma dispune de resurse variate.

Resursele pe care firma le are la dispoziție se pot caracteriza prin patru atribute esențiale: valoare, raritate, imposibilitatea de a fi imitate și imposibilitate de a fi substituite.

Datorită combinației între cele două surse, firma poate obține un avantaj sustenabil, care îi va da posibilitatea să reziste și să se dezvolte pe piața pe care activează.

Cu cât o organizație aplică o strategie mai revoluționară, care se dovește a fi creatoare de valoare și care nu este aplicată de alte firme, cu atât poziția firmei pe piață se va îmbunătăți.

Fig. Nr.1.4 Factorii principali ce determină avantajul competițional Sursa : O.Nicolescu, „Strategii manageriale de firmă” , pag 50

Felul în care se face face managementul unei firme are o importanță capitală cu privire la dezvoltarea acesteia.

Peter Drucker afirma că în ceea ce privește managementul, singurul lucru stabilit este faptul că în viitor va fi diferit de ceea ce este în prezent, nu o continuare a ceea se întâmplă acum 282219

Avantajele competitive pe care le poate dobândi o firmă se poate să fie constituite din:

-posibilitatea de a realiza o gamă foarte mare de produse ce pot satisface exigențele unor segmente diferite de consumatori

-să ofere produse ori servicii la prețuri convenabile și care să aibă o calitate bună, și care să fie apreciate de către consumatori

-găsirea celor mai potrivite soluții pentru a fabrica produse ce se pot adapta cel mai bine cerințelor diverse ale clienților

-oferirea unui mix care să dea consumatorilor o calitate înaltă la un preț competitiv, service bine pus la punct și alte servicii după vânzare

-impunerea pe piața unei anume regiuni prin poziționarea bine gândită a punctelor în care se realizează vânzarea și o imagine a firmei și a produselor foarte bună în ochii clienților

-o cantitate mare de produse vândută la un preț convenabil

-oferirea unor produse ori servicii de nișă, care pot situa firma într-o poziție de monopol pe o anumită piață.

Independendent de felul în care organizațiile reușesc să obțină avantaje competitive, ele au un element comun: reușesc să atragă un număr important de clienți pe care îi fidelizează și care le achiziționează produsele sau serviciile .

Aceste firme au și un alt element în comun, faptul că realizează investiții însemnate pentru a reține acești consumatori, investițiile fiind făcute în inovare, tehnologii performante, promovarea produselor ori în imaginea firmei.

O mare contribuție la obținerea unui avantaj competițional o are și țara în care firma își desfășoară activitatea, cercetările relevând faptul că un mediu național caracterizat de dinamism impulsionează firmele să se modernizeze și să obțină avantaje competitive.2920

Potrivit teoriei pe care a elaborat-o Grant, este necesar ca o firmă să îndeplinească două criterii pentru ca ea să aibă succes:302941

-este necesar să ofere produsele sau serviciile pe care consumatorii doresc să le achiziționeze

-este necesar să își înfrunte concurenții și să supraviețuiască în această competiție.

Studierea modului în care se obțin avantajele competitive este o sarcină a managementului strategic care reprezintă procesul prin care se elaborează , implementează și se evaluează deciziile ce oferă posibilitatea unei firme de a-și atinge obiectivele și care îi influențează performanțele pe care le realizează pe termen lung.31

Fig. Nr4 Surse posibile de avantaje competitive Sursa: Lynch, R. Strategia corporativă, Editura Arc, București,2002

Cel mai important aspect cu privire la avantajele competitive este faptul avantajele competitive pe care le dobândește o companie nu sunt destinate a fi ale acesteia pe vecie și nu sunt nici rodul hazardului, ci sunt rezultatul unor strategii bine puse la punct.

CAPITOLUL II. COMPONENȚELE STRATEGIEI ȘI PRINCIPALII SĂI
DETERMINANȚI

2.1 Componentele strategiei

Cu privire la componentele pe care le poate avea o strategie au existat mai multe abordări în decursul vremii:

Schendel și Hofer în lucrarea Strategyformulation Analitical Concepts au găsit patru elemente fundamentale pentru orice tip de strategie:32

-domeniul pe care îl abordează, ce constă în interacținile pe care firma le are cu mediul

-resursele, ce se referă la nivelul și compoziția pe care le prezintă acestea la nivelul organizației și perfecționarea unor abilități ce își aduc contribuția la înfăptuirea obiectivelor

-avantajul competitiv ce se reflect în poziția pe care o are firma în comparație cu concurenții săi

-sinergia ce se definește prin efectele ce sunt dorite ca urmare a aplicării deciziilor și folosirea resurselor organizației

James Quinn a evidențiat în cadrul strategiei următoarele elemente:33

-obiectivele

-politicile care stabilesc reguli de desfășurare a acțiunilor

-programele ce sunt reprezentate de acțiunile necesare

-deciziile strategice ce determină evoluția unei firme

Ovidiu Nicolescu abordează această problemă și găsește următoarele componente ale strategiei:34

-misiunea firmei care este punctul din care se pornește în elaborarea unei strategii și care constă în totalitatea principiilor ce se referă la activitatea acesteia și dirijează direcția în care va evalua organizația.

Misiunea firmei trebuie să fie consimțită de „stakeholderi” și este un produs al colaborării acestora.

Este vizată realizarea obiectivelor în contextul în care se dorește utilizarea eficientă a resurselor disponibile.

Misiunea conferă o imagine firmei și este legată de scopurile pe care și le propune firma pe o perioadă foarte îndelungată de timp.

Misiunea firmei poate fi conținută în unele cazuri de o singură frază care înglobează tot ceea ce doresc cei care au interes în evoluția organizației respective.

În alte situații conținutul este de dimensiuni mai mari având referiri la activitatea pe care o desfășoară firma și la piața acesteia.

În majoritatea cazurilor sunt amintite următoarele:orientarea comercială(cei mei importanți clienți, aria geografică pe care acționează firma, piața produselor sale), domeniul său de activitate (produse sau servicii, imaginea publică a firmei), presponsabilitatea socială a companiei.

Misiunea îndeplinește mai multe roluri în cadrul firmei:

-realizează un acord cu privire la scopurile pe care le are organizația

-asigură baza pentru utilizarea eficientă a resurselor

-oferă posibilitatea instaurării unei atmosfere de cooperare în organizație

Orice firmă trebuie să își declare misiunea în mod direct și deschis în scris, pentru ca aceasta să poată fi cunoscută de toți cei interesați.

-obiectivele strategiei sunt o exprimare realizată în termeni cantitativi a unor rezultate dorite în viitor de organizație.

Obiectivele strategice au un orizont mare de timp și pot fi de natură economică sau neeconomică fiind identificate șapte domenii în care acestea este necesar să fie stabilite. Aceste domenii sunt:

1-profitabilitatea , ce se exprimă prin indicatori financiari dintre care pot fi reținuți rata profitului, rentabilitatea unor investiții, mărimea pe care o vor avea dividendele

2-cota de piață, făcându-se precizarea ce segmente ale pieții sunt vizate

3-inovarea, care se referă la numărul produselor noi introduse în fabricație

4-productivitatea prin care se exprimă eficiența cu care sunt folosite resursele în scopuri productive

5-resursele umane, financiare, materiale și informaționale dându-se indicații cu privire la modul n care acestea sunt achiziționate și folosite

6-performanțele ce trebuie atinse de management ce se referă la stabilirea unor criterii prin care aceștia sunt evaluați și se face referire la unele programe de creștere a potențialului profesional pe care îl au aceștia, corelate cu criterii ce trebuie îndeplinite de personalul de execuție pentru a se realiza păstrarea unei atitudini favorabile din partea salariaților

7-responsabilitatea social ce se referă la implicarea firmei în unele proiecte de interes general care influențează viața comunității din care firma face parte

Obiectivele strategice pot fi denumite astfel doar dacă au o exprimare clară sunt determinate din punct de vedere cantitativ, au termene clare(inițiale, intermediare și finale) și sunt ordonate după importanța pe care o prezintă pentru performanțele pe care le poate atinge organizația.

O companie trebuie să aibă mai multe obiective strategice, însă numărul acestora nu va fi exagerat de mare.

Din obiectivele strategice(pe termenlung), vor deriva obiectivele stabilite pe termen mediu sau scurt de fiecare componentă a organizației respective.

Obiectivele cu un orizont scurt de timp pentru realizare sunt numeroase și în multe cazuri trebuie dezbătute la nivelul funcțiunilor, pentru că în unele situații sunt implicate mai multe compartimente pentru a se putea realiza.

-opțiunile strategice sunt direcțiile în care o firmă poate acționa pentru a-și putea îndeplini obiectivele strategice care au consecințe asupra tuturor activităților ce se desfășoară în firmă sau asupra unei părți importante ae acestora.

Cele mai frecvente opțiuni strategice ce se stabilesc de către organizații pot fi considerate următoarele:

1.diversificarea producției

2.specializarea producției

3.găsirea unor noi piețe de desfacere

4.înnoirea produselor

-resursele sunt o componentă fundamentală a strategiei

Toți specialiștii în domeniul managementului susțin că pentru ca o firmă să funcționeze are nevoie de patru categorii de resurse care trebuie să fie utilizate cu eficiență maximă.

Putem spune că funcționarea unei organizații este condiționată de existența simultană a celor patru categorii de resurse, fundamentale pentru eficiența acesteia, aceste resurse fiind următoarele : resurse materiale (ce se referă la materiile prime și materialele ce sunt utilizate pentru continuitatea procesului de producție ,mașini și utilaje), resurse informaționale care sunt rodul muncii angajaților companiei și care sunt legate de know- how.ul acumulat de firmă de-a lungul timpului , resurse financiare ce se referă la banii pe care întreprinderea îi are la dispoziție și resursele umane .

Aceste tipuri de resurse alcătuiesc un sistem complex, între ele existând multiple legături, resursele umane fiind acelea care realizează managementul tuturor celorlalte categorii de resurse existența organizației sau dezvoltarea acesteia fiind condiționată de modul în care toate funcțiile firmei conlucrează în mod armonios pentru a se atinge obiectivele principale ale acesteia în toate sectoarele de activitate ale firmei.

În formularea unei strategii se vor diferenția resursele efective de care dispune o organizație în mod efectiv, de cele care ar putea fi atrase (împrumutate).

Resursele existente vor fi repartizate astfel încât să poată fi realizate obiectivele strategice pe care și le propune organizația.

-termenele se regăsesc în strategie sub diverse denumiri( termene inițiale, termene intermediare, termene finale )

O bună cunoaștere a termenelor poate influența reușita unei strategii care a fost adoptată de o organizație.

-avantajul competitiv trebuie puternic susținut de strategia pe care firma alege să o aplice

2.2 Determinanții strategiei

Pentru a putea stabili care strategie este cea mai potrivită pentru a fi urmată managerii sunt nevoiți să determine conexiuni între trăsăturile firmei pe care o conduc și mediul în care aceasta își desfășoară existența, iar înțelegerea acestor condiționări poate influența în mod decisiv supraviețiurea unei firme.

Mediul ambiant cuprinde ansamblul elementelor exogene ale companiilor care au natură economică, tehnică, managerială, politică, juridică , culturală , socială ce influențează stabilirea obiectivelor companiilor și resursele de care dispun acestea. 35

Factorii de mediu ai fost împărțiți pe două niveluri:

-micromediu ce se referă la impactul direct pe care unii factori îi au asupra organizației(furnizorii de materiale, prestatori de servicii necesare firmei, furnizori de forță de muncă, competitori, clienți )

-macromediul, ce include o gamă de factori ce vor fi menționați într-un tabel și care exercită o influență asupra organizației pe o perioadă îndelungată și într-un mod indirect.

Fig 1 Factori de mediu Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, București, Editura Economică, 1999

În afara factorilor exogeni care influențează firma din exteriorul acesteia, există și factori interior denumiți endogeni care sunt esențiali în stabilirea unei strategii.36

Acești factori exogeni pe care specialiștii i-au identificat sunt:

-proprietarul firmei , ce poate fi o singură persoană sau un grup de persoane ce au fost denumiți asociați

În situația în care există un unic proprietar, acesta poate lua singur deciziile referitoare la strategia firmei, deoarece conduce organizația și cunoaște toate aspectele ce sunt implicate în formularea variantelor strategice .

Atunci când există mai mulți acționari ce dețin majoritatea acțiunilor, , aceștia vor trebui să cadă de acord asupra alegerii strategiei, modului în care este alocat profitul sau asupra alegerii managerilor.

Proprietarul poate mări sau micșora cheltuielile făcute în mod obișnuit ori cele propuse pentru investiții.

Influența pe care proprietarul o are asupra strategiei este dependentă de procentul pe care îl deține din capitalul firmei, de nivelul de pregătire pe care îl are, de ce importanță acordă firmei în afacerile sale.

-managementul de nivel superior va avea o contribuție esențială la alegerea strategiei pe care o adoptă o firmă prin pregătirea profesională, influența câștigată și personalitatea pe care o are

-mărimea oganizației, care se reflectă cel mai des prin numărul de salariați, cifra de afaceri ori capitalul social pe care îl are firma.

Dacă dimensiunea firmei este mare este destul de greu să fie luate rapid decizii și să se poată da răspuns modificăilor ce se petrec în mediul ambiant, iar de acest factor este necesar să se țină cont în formularea unor strategii.

Este foarte importantă și vârsta firmei fiindcă organizațiile create mai recent au o creativitate și o adaptabilitate mult mai mare decât cele vechi și sunt mult mai receptive la schimbările care trebuie să se producă.

-complexitatea pe care o are firma ce are legătură cu activitățile existente și cu amplasarea firmei în teritoriu este un factor major de influență asupra strategiei nu doar în faza de formulare ci și în cea de implementare a unei strategii și vizează modul în care sunt repartizate resursele, ce opțiuni strategice se pot stabili și cum pot fi acestea operaționalizate

-înzestrarea firmei din punct de vedere tehnic face referire la echipamentele care sunt la dispoziția acesteia și care pot determina alegerea unei strategii potrivite în condițiile date .

Firmele ce au în dotare instalații ce nu sunt uzate din punct de vedere fizic sau moral pot opta pentru o paletă mai largă de strategii, incluzând pe cele inovaționale .

-resursele umane sunt cea mai importantă resursă pentru fiecare firmă iar aplicarea unei strategii impune niște modificări la care angajații pot opune o rezistență care poate face o strategie de neaplicat.

Într-o analiză ce se efectuează cu privire la resursele umane un punct de pornire va fi reprezentat de evaluarea angajaților din punct de vedere numeric, al pregătirii , al relaților informale stabilite, al încadrării în structura existentă.

Dacă personalul are un grad foarte mare de a se adapta la modificările survenite într-o organizație aceasta poate fi un avantaj competitiv esențial pentru respectiva firmă.

-potențialul informațional pe care îl deține firma

Resursele informaționale au căpătat importanță din ce în ce mai mare în totalul resurselor pe care o firmă le are la dispoziție, iar de volumul datelor pe care le posedă o organizație poate să depină obținerea unor noi avantaje competitive.

Managementul unei companii trebuie să fie informat în mod continuu de schimbările intervenite în piață, în comportamentul consumatorilor, în legislație, etc..

-situația economică în care se găsește firma este unul dintre factorii esențiali pentru a putea alege strategia acesteia .

Dacă o firmă are un profit mare, o cifră de afaceri semnificativă, un flux mare de lichidități , se va acționa pentru a se adopta strategii care să conducă la o creștere a performanțelor înregistrate de organizație.

Întreprinderile ce prezintă un nivel scăzut al performanțelor vor alege strategii care să poată conduce la o rentabilizare a activității sau în cele mai grave cazuri la supraviețuire.

-cultura organizației

Orice firmă are la bază o cultură, un set de valori care îi vor conferi originalitate și deci o diferențiază de alte companii care pot avea același obiect de activitate.

S-a constatat faptul că reușita în aplicarea unei strategii este dependentă și de tipul de cultură ce există în compania respectivă.

Organizațiile democratice în care inițiativa este încurajată sunt mai adaptabile și potrivite ca urmare pentru a se aplica strategii pe termen lung.

Culturile care sunt specifice marilor comanii în care birocrația este stăpână sunt mai puțin favorabile obținerii unor performanțe prin aplicarea unor strategii.

2.3 Tipologia strategiilor

Strategiile care pot fi aplicate într-o organizație se pot clasifica în funcție de mai multe criterii, dintre care se vor prezenta următoarele:

1.Conform evoluției care este propusă de conducerea firmei se deosebesc:37

-strategii de dezvoltare, care se referă la creșterea cifrei de afaceri mărind producția și realizând un avantaj competitiv pe baza costurilor.

Firmele care aplică acest tip de strategie sunt organizații ce obțin o rată a profitului superioară mediei din domeniul lor de activitate și care pot realiza inovații.

Acestea nu intenționează doar să se conformeze cerințelor pieții ci doresc să creeze cerere pentru produsele lor și să anticipeze tendințele de pe piață.

Strategiile de dezvoltare se pot aplica prin: pătrunderea pe piețe noi, mărirea cotei de piață pe care o deține compania introducerea unor produse noi.

Riscurile la aplicarea acestei strategii sunt destul de mari de aceea companiile optează în ultima perioadă pentru diverse forme de colaborare pentru a obține noi produse.

-strategii neutrale (de stabilitate)sunt alese de firmele importante într-un mediu de afaceri stabil. Schimbările din mediu sunt destul de ușor de prezis ca urmare firma dorește să stabilizeze performanțele cu ajutorul unor îmbunătățiri pe care le realizează la nivel funcțional.

În cadrul acestor strategii se pot deosebi:

a.strategii de profit ce vizează obținerea unor profituri pe termen scurt prin micșorarea volumului de investiții sau a cheltuielilor ce sunt legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau mentenanța echipamentelor.

b.strategii de consolidare ce se referă la păstrarea pozițiilor pe care le-au obținut ca urmare a efectuării unor eforturi pe planul investițiilor

c.strategii de redresare care ca trăsătură esențială conceperea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor firmei, dorindu-se revenirea la un anume nivel al performanțelor ce fusese atins anterior.

-strategii de restrângere ce sunt aplicate mai ales după eșecul înregistrat după utilizarea altor strategii anterior

Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate ce nu mai sunt în vogă .

Acest tip de strategie poate să fie aplicat în două variante:

a.strategii de lichidare parțială, ce sunt valabile în cazul unor produse ori afaceri ce s-au dovedit a fi nerentabile , existând o parte a acestora care poate fi rentabilizată

b.strategii de lichidare totală, în care sunt vândute toate bunurile unei companii, aceasta fiind ultima soluție pentru ca să se recupereze ceva din investițiile făcute.

2.Dacă se are în vedere activitatea desfășurată într-o organizație , strategiile se pot clasifica în următorul mod:38

-strategii de specializare, pentru companiile care fabrică un singur produs sau o gamă de produse , ori care activează pe o singură piață.

O formă de concentrare este integrarea orizontală și se referă la preluarea de către o firmă a unor activități care sunt concurente sau complementare cu obiectul său de activitate, fapt ce se realizează prin achiziții sau fuziuni pentru a-și îmbunătăți poziția.

-strategii de diversificare ce se pot realiza prin două modalități:

a.diversificare concentrică ori pe domenii de activitate înrudite

Diversificarea concentrică reprezintă adăugarea la afacerile pe care le are o firmă a unor afaceri ce sunt foarte asemănătoare cu cele inițiale, din punct de vedere al produselor, tehnologiilor folosite sau a distribuției.

O variantă a acestei strategii este integrarea verticală care se face prin preluarea de organizație a input-urilor unui proces sau a output-urilor acestuia.

b.diversificarea conglomerată sau pe domenii de activitate neînrudite

Aceasta constă în dezvoltarea de către o organizație a unor afaceri ce nu au legătură cu obiectul inițial al activității , legătura principală dintre acestea fiind cea financiară împreună cu conducerea comună a afacerilor.

Acest tip de strategii comportă greutăți în alocarea adecvată a diverselor tipuri de resurse, dar prezintă un avantaj major datorită faptului că se micșorează riscul investiției într-un singur tip de afacere.

3.Alt criteriu ce se are în vedere pentru clasificarea strategiilor este conform provenienței pe care o au resursele și a competenței pentru a realiza noi produse și se referă la strategiile de creștere:39

-strategii de creștere internă ce se referă la mărirea volumului pe care îl au activele unei firme prin folosirea propriilor resurse și se utilizează mult în Japonia, unde firmele străine întâmpină numeroase obstacole pentru a se impune pe piață.

Riscul aplicării strategiei este un timp destul de mare de a realiza obiectivele ceea ce poate conduce la neconcordanțe cu cerințele pieții.

-strategii de achiziție ce constau în cumpărarea unei compani de altă firmăm prima dintre ele dispărând ca entitate, fiind numai o simplă componentă a achizitorului

Obiectivul practicării achizițiilor este pătrunderea pe piețe noi ori apariția de noi produse

-strategii de fuziune ce se finalizează prin o convenție între două companii care vor deveni în viitor o singură organizație

În acest caz partenerii se pun de acord și au avantaje ce se referă la creșterea pieței pe care acționează o firmă, realizarea unor economii sau vânzarea unor produse complementare.

4.Referitor la sfera de cuprindere există:40

-strategii globale care se reflectă în toate activitățile desfășurate de firmă și au o mare complexitate, consumul de resurse fiind ridicat

-strategii parțiale ce au ca obiectiv doar unele activități ale firmei

5.După tipul obiectivelor și natura pe care o au abordările se deosebesc:

-strategii de privatizare, ce se referă la transferul de proprietate a unor active și anume din cea de stat în cea a unor firme sau persoane

-strategii de restructurare ce au la bază o reorientare sau o redimensionare a activității unei organizații pentru ca aceasta să poată supraviețui devenind mai rentabilă

-strategii manageriale ce constau în modificări importante în activități legate de :sistemul decizional, sistemul informațional, sistemul organizatoric ,etc..

Aceste schimbări necesită realizarea unei reproiectări la nivel managerial și formarea unei echipe de conducere al cărei cuvânt de ordine este competența.

-strategii de joint-venture ce se referă la crearea unei asocieri cu un partener străin ce va fi unul dintre proprietarii afacerii

-strategii inovaționale ce vizează promovarea progresului tehnic, prin adoptarea unor noi tehnologii, sisteme organizatorice performante, etc…

-strategii ofensive ce au în prim plan penetrarea unor piețe noi și o poziție mai favorabilă pe piețele pe care firma activează în mod obișnuit

-strategiiorganizatorice ce au ca fundament existența unor angajați cu un nivel de pregătire foarte bun și pe un potențial foarte bun din punct de vedere organizatoric

Prin aceste strategii de urmărește îmbunătățirea organizării firmei care este considerată a fi elementul principal în mărirea productivității.

-strategii informaționale ce au în vedere îmbunătățiri realizate la nivelul sistemului informațional ce se fac prin investiții destul de mari făcute în acest domeniu

6.după natura pe care o are viziunea obiectivelor și mijloacelor asociate

-economice ce au la bază studierea și conformarea firmei la cerințele pieții, iar obiectivele și modalitățile de realizare sunt de natură economică

-administrativ economice în care rolul major este cel al factorilor de decizie din exteriorul firmei ce îi impun acesteia anumite obiective.

Acest lucru este valabil mai ales în firmele controlate de stat în condițiile existenței unei economii de tip planificat

2.4. Rolul strategiei în cadrul organizației

Formularea și aplicarea unor strategii într-o firmă nu este un scop în sine ci se poate constitui într-un instrument ce favorizează mărirea competitivității unei firme. 41

Cu ajutorul strategiei se dă o direcție activității firmei pentru o perioadă mare de timp. Aceasta contribuie la asigurarea unei direcții pentru eforturile pe care le fac managerii și salariații unei organizații, o consecvență în privința deciziilor și acțiunilor întreprinse.

O strategie care se formulează luând în considerare foarte multe aspecte va producere și o micșorare semnificativă a riscurilor ce sunt asociate oricărei activități desfășurate în economie.

Un alt efect este micșorarea pericolelor potențiale și se realizează un moral al angajaților foarte ridicat, care este hotărâtor pentru obținerea unor rezultate promițătoare.

Pentru că pregătește evoluția ulterioară a firmei, strategia stabilește o bază pentru a putea fi adoptate deciziile de importanță mai redusă, de tipul celor tactice și curente.

Alt rol foarte important al strategiei este acela că se ușurează apariția unei culturi a firmei competitive.

Deși nu reprezintă ceva palpabil, cultura firmei are efecte majore asupra mentalității angajaților, în multe cazuri reprezentând un imbold pentru atingerea unor performanțe superioare.

Integrarea organizației în mediul economic este o problemă care dă bătăi de cap tuturor managerilor, iar o bază solidă pentru acest fapt este constituită de aplicarea unei strategii care să amplifice eficacitatea cu care organizația se dezvoltă în mediul complex reprezentat de realitatea economică.

Alt avantaj major îl reprezintă construirea și dezvoltarea unui avantaj competitiv care va influența realizarea performanțelor competitive ale firmei pe parcursul timpului .

Rolul strategiilor de firmă poate fi evidențiat și la nivelul economiei naționale prin faptul că apelarea la acestea va determina creșterea performanțelor firmelor și o întărire a economiei, o creștere a competitivității acesteia.

O consecință a acestui fapt este mărirea contribuției unor firme la bugetul național ceea ce va conduce la rezultate mai bune în domeniul vieții sociale.

Un aspect foarte important îl reprezintă creșterea performanțelor pe care economia națională le realizează în ansamblul său ce se evidențiază prin produsul intern brut, venitul național ca și în alți indicatori de ordin macroeconomic.

2.5. Utilitatea practicării managementului strategic pentru creșterea performanțelor firmei

Practicarea managementului strategic va produce în interiorul organizației o serie de modificări referitoare la concepția, climatul și mecanismele funcționării sale, care vor avea efecte benefice asupra performanțelor și competitivității firmei. 42

Analize ce au fost realizate de specialiști cu privire la unele firme cu dimensiuni diferite , profiluri sau condiții economico-financiare diverse au scos în evidență avantajele pe care le prezintă practicarea managementului strategic de o companie .

Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile organizatorice din cadrul companiei .

Strategia firmei constituie elementul fundamental de care depind toate celelalte componente care guvernează funcționarea firmei, ca de exemplu strategiile parțiale, politicile sau planurile.

Deși diferitele unități și compartimente ale unei firme au o oarecare autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei pentru a îndeplini un scop unic.

Strategia firmei este detaliată prin intermediul planurilor elaborate la nivelul fiecărui compartiment și loc de muncă, fiecare angajat știind exact ceea ce are de făcut, obiectivele individuale reprezentând părți componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de organizație.

Cunoașterea de către fiecare angajat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost încredințat în firmă , împreună cu un sistem corespunzător de stimulare pentru îndeplinirea în mod integral a rolului stabilit, se constituie în resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor realizate de companie .

Managementul strategic reprezintă forma de conducere care este cea mai bine adaptată pentru a anticipa problemelor ulterioare pe care le va avea organizația , a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta.

Managementul strategic poate fi recomandat tuturor firmelor care acționează într-un mediu instabil și nu numai deoarece această formă a managementului va ajuta conducerea companiei să ia cele mai bune decizii cu privire la schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere necesare în cazul amenințărilor și valorificând toate oportunitățile oferite de mediu .

Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice în problemele organizației a tuturor conducătorilor acesteia.

Procesul managementului strategic care este fundamentat pe elaborarea, implementarea și control-evaluarea strategiei alese implică folosirea personalului existent la toate nivelurile ierarhice.

Pentru o implicare în mod eficient eficientă și cu bune rezultate a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se va pune condiția construirii unui climat corespunzător și a adeziunii acestora față de sistemul managementului strategic.

Această stare de spirit nu se poate realiza decât pas cu pas , pe măsură ce organizația se dezvoltă și echipa de conducere se obișnuiește cu rolul său .

Managementul strategic va îmbunătăți în mod semnificativ rezultatele obținute de companie pe plan economico-financiar , dezvoltă și consolidează poziția pe piață a organizației și crește competitivitatea ei.

Analizele care au fost realizate de către specialiști aduc în evidență faptul că firmele ce utilizează managementul strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar angajații pe care îi au sunt mai bine motivate.

Practicarea de către o organizație a managementului strategic îi dă acesteia posibilitatea să realizeze un avantaj competitiv, față de oferta majorității concurenților.

Avantajul competitiv al unei companii este în esență se reduce asigurarea unui cost mai mic sau a unui produs sau serviciu ce se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare ce sunt oferite de ceilalți competitori sau de majoritatea concurenților.

Ca urmare, aplicarea managementului strategic devine foarte utilă în condițiile unui mediu economic ce nu poate fi caracterizat printr-o stabilitate prea mare.

CAPITOLUL III. STUDIUL DE CAZ LA S.C AGROSPRINT Z.R.T.

3. 1. Istoric și prezentare S.C AGROSPRINT Z.R.T

AgroSprint este un grup de firme ce are ca activitate de bază prelucrarea și congelarea legumelor și fructelor, fiind o afacere de familie din Ungaria , orientată către exportul acestor produse.43

Compania Agrosprint SRL este cel mai important producător în domeniul producției firgorifice din Ungaria, având două unități de producție ce se găsesc în Karcag, care funcționează ca cea mai mare uzină frigorifică din regiune și Nyírlugos, unde are loc procesarea și congelarea rapidă a produselor cu necesar cantitativ ridicat ( mazăre, porumb). 

Datorită capacității mari de procesare și depozitare,pe care o are firma , în prezent se  produc peste 30 de produse. Cea mai mare parte din produsele congelate rapid sunt puse în vânzare ca fiind produse convenționale, dar o parte considerabilă din producție este reprezentată de mâncărurile pentru copii și produsele bio.

Firma s-a dezvoltat pe măsura trecerii timpului, astfel încât 85% din vânzările AgroSprint Zrt. se fac la export, iar 15% pe piața internă, devenind astfel, furnizor al marilor întreprinderi de industrie alimentară din Europa,de aceea ce a fost nevoie de preluarea și implementarea completă a normelor comunitare, cum ar fi HACCP, BRC, IFS, BIO, precum și de capacitatea de a fi îndeplinite cele mai înalte standarde calitative.

Firma AgroSprint Zrt. are o experiență de mai multe decenii în prelucrarea fructelor, de aceea a fost necesară găsirea unei baze sigure de materie primă și promovarea producției ungurești de fructe, pentru restabilirea peste hotare a renumelui pe care îl aveau de mult timp fructele ungurești.

Compania AgroSprint Zrt. a înființat în anul 2005 sucursala AgroSprint SRL, a cărei activitate a început în anul 2008, în Transilvania , în localitatea Breaza, județul Mureș.44

Domeniul de activitate al societății comerciale AgroSprint SRL include ambalarea și comercializarea legumelor și fructelor congelate.

Din produsele pe care le realizează unitatea ardeleană, care este dotată cu cea mai modernă tehnologie de ambalare, 95% sunt comercializate pe piața internă și sunt distribuite în toate județele din România, existând în acest mod acoperire la nivel național.

Numeroasele investiții pe care compania mamă le-a făcut în ultimul deceniu, pentru o dezvoltare accelerată a sucursalei, au determinat o dezvoltare accentuată a unității, care la ora actuală are vânzări de mii de tone de legume și fructe congelate, ambalate, ce include produsele din brandul propriu AGROSPRINT, pe care compania le comercializează cu ajutorul diferitelor canale de distribuție.

Mărirea continuă a cotei de piață realizate de AgroSprint SRL a făcut posibil faptul ca în prezent firma să devină liderul de piață în acest segment.

Sucursala din Ardeal a firmei se poate mândri cu o listă care include sute de cumpărători, numărul partenerilor noștri comerciali arătând că există o tendință de creștere lună de lună.

Pentru a satisface solicitările formulate de cumpărători, se asigură continuitatea fabricării produselor firmei, transportul fiind asigurat, atunci când clienții nu dispun de mijloacele necesare , de către AgroSprint SRL.

Oferta de legume congelate pe care compania o oferă clienților , este alcătuită în funcție de dorințele exprimate de clienți.45

Legumele oferite de firmă sunt din materie primă de primă calitate și sunt distribuite diferitelor categorii de clienți, de la firme de catering până la rețelele de magazine retail.

Paleta variată pe care o are sortimentului de legume congelate oferite de Agrosprint are o trăsătură comună: fiecare produs al companiei satisface standardele calitative foarte ridicate pe care le-a impus poziția firmei de lider al pieței românești pe segmentul de legume-fructe congelate, precum și echipa comercială, care deține o cunoaștere aprofundată a pieței din țara noastră.

Legumele oferite de AgroSprint sunt: mazăre, broccoli,cartofi cub, porumb știulete, porumb boabe, ceapă cub, ciuperci felii, ardei cub, ardei fâșii, conopidă, dovleac cub , fasole galbenă.

Firma AgroSprint SRL dorește să satisfacă necesitățile clienților săi în funcție de trendurile demonstrate de piață, asigurând, pe tot anul , o gamă de 12 feluri de fructe care sunt supuse tehnologiei de congelare rapidă.

Produsele puse în vânzare de firmă au o calitate excelentă, iar prin congelare rapidă este asigurată menținerea nutrienților și aromelor ce sunt caracteristice produselor proaspete.

Lansarea pe piață a unor amestecuri inedite de fructe are un rol determinant pentru a pune în practică politica comercială implementată de firmă.

Fructele congelate oferite de compania sunt: afine, caise, agrișe, mere cub, mure, căpșuni vișine, zmeură, cireși, cătină, coacăze negre, coacăze roșii.

O parte importantă a gamei noastre variate de produse este reprezentată de semipreparate, care pot fi savurate de consumatori la fiecare masă din timpul zilei ca aperitiv, sau ca parte a felului principal.

Firma AgroSprint a dorit să înceapă valorificarea semipreparatelor cu câțiva ani în urmă, această grupă de produse find cel mai bine încadrată în cel mai nou trend preferat de consumatori, generat de piața mâncărurilor care au valoare gustativă mare și timp scurt de preparare ce se poate face la cuptor sau la tigaie.

Aceste produse se regăsesc sub formă de : cartofi pai, cartofi wedges, steakhouse, găluște cu brânză, găluște cu caise, găluște cu prune,nuggets de pui , medalioane de pui.

Amestecurile de fructe și legume, congelate rapid, sunt alcătuite din ingredientele cele mai populare.

Gama eterogenă a ofertei firmei apare în vitrinele frigorifice ale magazinelor sub forma unor produse compuse din diferite ingrediente, destinate pentru catering sau retail, ambalate conform nevoilor clientului și ținând cont de cererile pieței. Oferim clienților noștri această paletă de produse congelate, începând cu amestecurile tradiționale de legume și fructe, până la amestecuri făcute după rețete proprii, pe toată perioada anului.

3.2 Structura organizatorică a firmei analizate

Structura organizatorică poate fi definită ca un ansamblu al angajaților, al diviziunilor organizatorice și al relațiilor ce există între acestea.

Structura organizatorică cuprinde două părți mari: structura de conducere, care mai este numită și funcțională și structura de producție ce se mai numește și operațională.

În ambele tipuri de structură există următoarele componente: postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică și nivelul ierarhic.

Adaptabilitatea unei companii la solicitările venite din partea mediului ambiant cer ca aceste elemente ale structurii să fie în legătură permanentă cu ansamblul, să asigure o funcționare eficientă a companiei.

Funcția constituie factorul prin care se generalizează posturi asemănătoare privind din punct de vedere al autorității și responsabilității.

Compartimentele sunt elemente care rezultă din gruparea unor posturi și funcții cu caracter complementar sau similar.

Aceste structuri cuprind totalitatea persoanelor ce desfășoară activități care pot fi considerate relativ omogene, care au la bază posesia de cunoștințe într-un anumit domeniu cum ar fi : tehnice, economice, juridice….

Ele se diferențiază în compartimente operaționale și funcționale.

Compartimentele operaționale sunt acelea care contribuie în mod direct la îndeplinirea obiectivelor de bază și derivate ale unei firme, fiindcă ele realizează produse sau componente ale produselor ce constituie obiectul de activitate al acestei firme, sau prestează servicii care sunt neapărat necesare pentru a se obține un anumit produs.

Compartimentele funcționale au rolul de a fundamenta și a promova deciziile care se iau la nivelul conducerii, acordând asistență tehnică pe măsura competențelor pe care le dețin tuturor celorlalte compartimente care au nevoie de aceasta.

Firma aleasă pentru cercetare are o organigramă ierarhic funcțională și este condusă de un Director general, ajutat de alți manageri pentru diverse funcțiuni .

Directorul de producție se ocupă de realizarea funcției de producție, de aceea are în subordine personalul existent în Atelierul Produse Congelate și Ambalaje ,în care se produc bunurile destinate comercializării și care este utilat cu echipamente moderne care efectuează umplerea ambalajelor cu diverse compoziții.

O mare importanță o are coordonarea laboratorului care realizează analize chimice ale produselor fabricate de către companie și face cercetare în vederea creării unor noi produse care să răspundă și mai bine exigențelor în continuă schimbare ale clienților.

În acest departament își desfășoară activitatea și angajații care se ocupă de managementul calității și care întocmește documentația necesară pentru menținerea și perfecționarea sistemului de calitate implementat în cadrul firmei și pentru auditurile efectuate de diverse firme care doresc să devină clienți ai firmei, sau care sunt deja clienți ai companiei.

Tot de departamentul de calitate aparține și activitatea în domeniul HSE, adică protecția muncii și protecția mediului, care pentru o companie ce activează în domeniul alimentar reprezintă o activitate extrem de importantă, existând numeroase controale în această direcție venite din partea organismelor statului.

Direcția Marketing se ocupă de toate problemele specifice domeniului atribuțiile din acest compartiment fiind în mare:

1.Implementarea planurilor de marketing ale firmei în privința produselor acesteia

2.Asigurarea unei relații corecte și eficiente cu furnizorii

3.  Suport din punct de vedere informațional pentru echipa de vânzări a firmei

 Direcția Comercială are un rol esențial în cadrul firmei, fiind responsabilă de mai multe activități vitale pentru buna funcționare a companiei.

În componența Direcției Comerciale există compartimentul Aprovizionare, care ține o legătură strânsă cu furnizorii interni și externi ai firmei, și prin care se derulează diverse operațiuni de achiziție de materii prime și materiale necesare pentru funcționarea firmei.

Tot aici se regăsește și activitatea de transport a produselor realizate în fabrică ca și depozitul în care sunt stocate produsele.

Direcția Financiară are ca atribuții întocmirea bugetului , întocmirea bilanțului contabil , operațiuni diverse de încasări și plăți și realizarea diverselor studii necesare pentru a informa conducerea despre necesitatea rezolvării unor probleme pe care le are compania.

Direcția Resurse Umane se ocupă de recrutarea și selecția personalului necesar firmei, de evaluarea competențelor personalului, precum și de diverse acte ce sunt întocmite de inspectorii de resurse umane care sunt necesare pentru buna funcționare a companiei.

Prezentăm mai jos organigrama firmei AgroSprint SRL:

3.3. Aplicarea managementului strategic în firma AgroSprint

3.3.1 Analiza SWOT a AgroSprint SRL

a)Pentru a putea eficientiza activitatea unei firme, realizarea analizei SWOT este un pas hotărâtor, deoarece cu ajutorul acestei metode putem realiza o analiză detaliată în privința mediului intern și extern caracteristic unei firme. Scopul principal este identificarea strategiilor potrivite a fi urmate pentru a dezvolta afacerea în direcția dorită.

Analiza constă în identificarea punctelor tari, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor ce influnțează activitatea unei companii. Avem de a face cu factori interni, pe care îi putem controla și anume punctele tari(S) și punctele slabe(W), și cu factori externi, pe care firma nu îi poate controla, dar care este bine să fie cunoscuți, pentru a le studia influența în activitatea companiei reprezentați de oportunități(O) și amenințări(T).

O analiză pertinentă asupra tuturor factorilor ajută luarea unor decizii în ceea ce privește organizația, deoarece trebuie ca firma să profite de punctele tari pe care le descoperă, să încerce să elimine punctele slabe, să folosească la maximum oportunitățile pe care le are și să încerce să se ferească de amenințări.

1.Punctele tari reprezintă aspectele favorabile pentru o organizație și ele sunt baza pe care poate fi clădit succesul firmei. Punctele tari, ca și punctele slabe trebuie să fie căutate în toate domeniile de activitate ale unei firme: în marketing, economic, tehnologii, procese, resurse umane…

Punctele tari pun în evidență toți factorii pozitivi pe care îi putem distinge în cadrul afacerii și au rolul de a da un plus de valoare afacerii, sau contibuie la obținerea unui avantaj în fața competitorilor.

2.Punctele slabe sunt deficiențele care ne împiedică să atingem standardele pe care ni le propunem, iar principala cale de acțiune în cazul determinării acestora este eliminarea lor pe cât posibil pentru a crește eficiența activității firmei.

Și punctele slabe se află sub controlul conducerii, care le poate modifica în urma analizei în puncte tari îmbunătățirile în privința lor făcând ca să se atingă mai ușor obiectivele organizației.

Punctele slabe vă pot plasa într-un dezavantaj față de competittori, de aceea este necesară identificarea lor cu precizie cât mai mare va îmbunătăți considerabil poziția firmei.

3.Oportunitățile sunt acele condiții care pot apărea datorită pieței pe care evoluează firma, datorită unor slăbiciuni ale concurenței, sau datorită situației politice. În orice caz ele trebuie valorificate la maxim, deoarece nu se poate ști cât timp vor fi prezente și vor putea ajuta la dezvoltarea firmei.

Dacă se identifică oportunități care se pot găsi sub controlul firmei , acestea nu mai trebuie trecute la rubrica din tabel destinată oportunităților, ci intră în categoria punctelor tari, deoarece oportunitățile sunt prin excelență exterioare firmei.

4. Amenințările apar din mediul exterior firmei și pot constitui un pericol real pentru stabilitatea și dezvoltarea firmei.Influența lor asupra organizației trebuie eliminată pe cât este posibil.

Amenințările sunt aduse de un mers al lucrurilor nefavorabil și ar putea conduce la scăderea sau limitarea veniturilor.

Analiza SWOT ne ajută în foarte multe situații să ne facem o imagine cu privire la firmă.

3.3.2 Formularea strategiei la Agrosprint SRL

Misiunea companiei Agrosprint SRL a fost definită de firmă ca fiind aceea de a asigura partenerilor și consumatorilor produse congelate sănătoase, care au o calitate indiscutabilă și cu valoare nutritivă mare pentru a asigura o alimentație rațională.

Pentru îndeplinirea acestei misiuni, a fost implementat un sistem de control al calității, care asigură posibilitatea trasabilității produselor de la ambalarea acestora până la vânzare.

Firma AgroSprint respectă cu rigurozitate cerințele sistemului calității, aplică proceduri severe pentru asigurarea calității și siguranței alimentare, pentru fiecare produs al său, deoarece este conștientă că de sănătatea clienților depinde achiziția în viitor a altor produse ale firmei.

Mediul intern al firmei

Industria agroalimentară are unele aspecte specifice față de alt tip de industrie existent în România, dezvoltarea acesteia fiind o bună perioadă de timp în perioada comunistă neglijată în comparație cu dezvoltarea industriei grele, cum ar fi cea producătoare de mașini și echipamente sau cu industria energetică.

Locurile de muncă din industrii cum ar fi alimentară, textilă sau în construcții se găsesc mai ușor decât cele din alte sectoare, cu toate acestea există un deficit de forță de muncă din cauza salariilor mici pe care angajatorii le oferă în aceste domenii și a dorinței multor tineri de a-și câștiga traiul mai ușor în alte activități. 46

Forța de muncă ce are calificare în aceste domenii dar care are posibilitate să plece în vestul Europei cere salarii mai mari decât pot ori de cât sunt dispuși patronii acestor afaceri să acorde pentru a rămâne în România, iar cursurile de formare profesională organizate de Agențiile Județene pentru ocuparea Forței de Muncă nu se dovedesc a fi foarte eficiente, deoarece oamenii nu se prea grăbesc să intre în sistem.

Deși sunt calificați foarte mulți oameni lupta pentru angajați este din ce în ce mai aprigă astfel încât directorul național al unui producător din acest domeniu spunea că “Mor industriile care au nevoie de mulți oameni”

Tot acesta făcea constatarea că economia românească poate să evolueze în două direcții: fie să investească foarte mult în tehnologie, adică să realizeze retehnologizări ori să investească în industrii care au valoare adăugată mare de exemplu IT-ul sau produsele finite, nu doar execuția unor componente.

Angajații firmei AgroSprint care își desfășoară activitatea în România sunt în special cei ce lucrează în compartimentele Comercial, Marketing, Economic și Resurse Umane.

Resursele umane pot fi privite ca fiind acela resurse care au un caracter special, fiind dăruite cu creativitate , de aceea pot aduce în firmă idei inovatoare, fiind considerate o valoare în sine pentru deținerea căreia merită să lupte orice companie.

În ceea ce privește nivelul de calificare al personalului, majoritatea angajaților au studii superioare, cerință pentru posturile pe care le ocupă în companie.

Firma a încercat să atragă specialiști foarte buni în aceste domenii, oferindu-le salarii destul de mari, AgroSprint situându-se pe un loc fruntaș în acest domeniu între firmele producătoare de legume și fructe congelate.

Motivarea personalului este destul de mare, înregistrându-se o fluctuație a personalului destul de mică, o cauză a acestei fluctuații mici fiind recompensele asociate îndeplinirii sarcinilor, despre care s-a spus anterior.

Oamenii sunt angajați prima dată în general cu contract pe perioadă determinată, după care în cazul în care corespund din punct de vedere profesional, li se face contract pe perioadă nedeterminată.

Mediul extern al firmei

Există mai multe tipuri de factori externi ce au o influență asupra firmei analizate în această lucrare, datorită fenomenului de globalizare care este tot mai accentuat în aceste vremuri, indiferent de industria din care face parte o companie, mediul extern fiind compus din micromediu ce include furnizori, concurenți și intermediari și macromediu ce se referă la condițiile generale specifice țării respective.

Firma AgroSprint a reușit să găsească furnizori de încredere pentru produsele sale.

În specificațiile pentru materia primă necesară se menționează orice detaliu care poate fi semnificativ pentru calitatea finală a produselor.

Furnizorii importanți din România sunt controlați prin audituri periodice cu privire la respectarea tuturor regulilor din fiecare etapă a producției.

Se începe de la însămânțarea câmpului, parcurgând procesul de prelucrare ajungând la verificarea conformității pe care mărfurile furnizate o au cu standardele cerute .

Firma nu admite ca furnizorii să dea companiei plante modificate genetic, a căror siguranță privind sănătatea oamenilor nu a fost stabilită, deci în produsele companiei nu se regăsesc aceste plante.

Cele mai multe produse provin din Ungaria, care au o calitate excelentă și valori nutriționale ridicate .47

Din oferta bogată de fructe congelate pot fi menționate ca produse prioritare zmeura și vișinele ungurești de Fertőd, cireșele de Szomolya, caisele ungurești, etc.

Nici un producător nu ar putea avea produse care să îndeplinească cele mai multe cerințe fără a avea furnizori în care să aibă încredere, legăturile cu aceștia fiind de mulți ani.

Produsele Agrosprint sunt comercializate în marile magazine precum Carrefour, Metro, Selgros, Kaufland, în supermarketuri cum ar fi Megaimage, Lidl, Profi, în magazine de dimensiuni mici dar și pe site-uri pe care se fac cumpărături online cum ar fi emag.

În paragrafele următoare se vor prezenta câțiva competitori din România ai firmei Agrosprint.

1.LEGOFRUCT EXPERT este una dintre cele mai noi și moderne fabrici de legume și fructe congelate din România, care a fost pusă în funcțiune în anul 2008 ca urmare a unei investiții de aproximativ 5 milioane euro.48

Principalul obiect de activitate pe care îl are compania este procesarea și conservarea legumelor și fructelor obținute din agricultura convențională și ecologică, attât dinRomânia cât și de import.

Fabrica are sediul în comuna Dumbrăvița, la o distanță de 0,5 km de intersecția dintre localitățile Timișoara și Lipova, pe centura de nord a municipiului Timișoara.

Fabrica produce în tehnologie IQF (Individual Quick Frozen), piesa conducătoare care dă capacitatea maximă de producție fiind un tunel de congelare rapidă (Frigoscandia) care are capacitatea de 3 tone / oră.

Tunelul este deservit de o uzină de frig iar în aval de 4 linii de pregătire a materiei prime pentru congelare(Cabinplant), instalații industriale de curățire, prespălare-spălare, tăiere, opărire, prerăcire, pentru produsele : mazăre verde, fasole verde, rădăcinoase/bulboase astfel: mazăre verde, fasole verde, rădăcinoase/bulboase, fructe.

Înainte de tunel se găsesc instalațiile necesare pentru cântărirea și ambalarea automată, detector de metale etc. Instalațiile de ambalare existente permit livrarea produselor în saci alimentari de 20 kg sau în pungi de plastic confecționate la dimensiunea dorită, din folie filmată pe o tehnologie complet automatizată.

Logistica este asigurată prin patru depozite de păstrare a mărfii la temperatura de -18°C, utilaje de manipulat, cântare automate, precum și 2 rampe reglabile pentru livrări.

2.Frigofruct a fost înființată în 15 martie 2003 în localitatea Sălad, jud.Bihor și are ca domeniu de activitate producția, prelucrarea și congelarea fructelor și a legumelor, depozitarea acestora și închirieri de spații frigorifice.49

Începând cu anul 2003 datorită creșterii cererii de fructe și legume congelate de pe piața internă și externă capacitatea de producție, congelare și depozitare a produselor s-a dublat de la an la an,. 
Valorificarea produselor firmei este realizată în proporție de 70% extern (Ungaria, Franța, Germania, Olanda) și în proporție de 30% pe piața internă. 
3.Gradena este un brand ce aparține Agrirom, ce produce legume și fructe diverse cu ajutorul cărora pot fi create diverse meniuri pe tot parcursul anului.50

Legumele utilizate de firmă sunt atent cultivate si selectate, curățate și ambalate la doar câteva ore de la recoltare, astfel încât își mențin gustul și valorile nutriționale. Dcompania are șase centre în care se realizează depozitarea în Brașov, Arad, București, Bacău, Cluj și Constanța existând acoperire națională în privința desfacerii.

În privința factorilor din exteriorul firmei care influențează evoluția acesteia, foarte mare importanță o au factorii specifici mediului de afaceri românesc.

1.Factori economici

În perioada actuală analiștii constată un reviriment al economiei românești care și-a revenit după criza ce a marcat întreaga lume la sfârșitul deceniului trecut ceea ce s-a concretizat în creșterea vânzărilor la mai multe categorii de produse printre care și legumele și fructele congelate.

Veniturile salariaților români au crescut în unele sectoare ceea ce a condus la o oarecare creștere a puterii de cumpărare a populației, care a început să dorească achiziția unor produse de calitate din această categorie făcând parte și produsele Agro Sprint

2.Factori tehnologici

Tehnologia se dezvoltă în fiecare zi și din acest motiv nevolie clienților pot fi satisfăcute din ce în ce mai mult, scopul în acest domeniu fiind de a păstra prospețimea produselor cât mai multă vreme, ele fiind congelate cât mai curând după recoltare.

De asemenea, productivitatea echipamentelor cu care se realizează gama Agrosprint devine pe măsură trecerii timpului tot mai mare , putând fi produse mai multe unități dintr-un produs într-un interval de timp tot mai scurt.

3.Factori legislativi

În România principiul care trebuie respectat la alcătuirea sistemului de prețuri este formarea prețurilor pe piață în mod liber ,respectându-se principiul concurenței ,fără presiuni exercitate din partea unei autorități, numai sub influența cererii și a ofertei existente pe piață.

Prin OUG nr 36/2001 cu modificările făcute ulterior s-au stabilit produsele și serviciile care au prețuri și tarife ce se pot modifica cu avizul primit de la Ministerul Finanțelor, iar HG nr 669/2001 privește˝ criteriile și modalitățile de ajustare a prețurilor și tarifelor reglementate, care se stabilesc cu avizul Oficiului Concurenței, precum și coeficientul de corecție care reflectă avantajul consumatorului˝.

De asemenea, nu putem avea o economie de piață fără concurență. Iată de ce, în Constituția României se precizează :˝ Economia României este economie de piață, bazată pe libera inițiativă și concurență˝.

Datorită mediului creat de concurență resursele sunt alocate în mod natural firmelor care au activitatea cea mai eficientă. Deci, mulțumită concurenței are loc selecția firmelor în mod firesc.. De-a lungul vremii a fost nevoie ca statul să își manifeste prezența prin stabilirea unor reguli privind concurența, care au fost binevenite atât pentru ofertanți cât și pentru consumatori.

În România Legea Concurenței s-a adoptat în anul 1996, pentru a se armoniza legislația românească cu cea europeană în acest domeniu.

Politica concurenței cuprinde setul de instrumente ce contribuie la crearea, protecția și dezvoltarea mecanismelor caracteristice pieței libere,care este extraordinar de importantă pentru funcționarea în bune condiții a unor companii a căror eficiență este apreciată atât pe plan national cât și pe cel internațional.

Strategia pe care a aplicat-o firma AgroSprint la nivel de produs este concretizată în:

-strategia de diversificare sortimentală (un exemplu concludent este mărirea continuă a gamei de legume congelate și apariția semipreparatelor)

-pentru produsele care aduc venituri importante companiei, se are în vedere menținerea sortimentelor care înregistrează un succes de piață, deoarece un produs de succes trebuie fabricat în continuare dacă există cerință din partea consumatorilor

-înnoirea sortimentală prin lansarea unor noi produse (de exemplu găluștele cu diverse umpluturi) și renunțarea la produsele care nu au prins la public, pe care consumatorii nu le-au acceptat așa cum au crezut producătorii

-realizarea stabilității din punct de vedere calitativ care implică obținerea aceleiași calități a produselor indiferent de fabrica ce le produce (deoarece compania are în componență mai multe fabrici)

O calitate excelentă a produselor se poate menține numai prin utilizarea materiei prime de calitate și a utilajelor în care firma a investit foarte mult.

În ceea ce privește stabilirea prețurilor, firma utilizează mai multe metode pentru a le stabili:

-metoda bazată pe costuri (în situația produselor congelate materia primă are o pondere destul de importantă)

Costurile (luând în calcul și materia primă) reprezintă aproximativ 60% din prețul produselor, cele salariale fiind de aproximativ 15%, restul costurilor fiind date de combustibili, energie, apa, servicii prestate de terți.

Pentru ca să existe profit, neapărat trebuie să se acopere costurile cu producția, distribuția și vânzarea deci este important:

-stabilirea prețurilor funcție de ceilalți competitori

-stabilirea prețurilor pe baza valorii pe care o percepe consumatorul, aceasta fiind practicată de obicei pentru produsele, care se testează înainte de a fi lansate, căutând să se vadă care este suma maximă pe care cumpărătorul ar dori să o plătească pentru a achiziționa produsul.

În acest scop, compania folosește următoarele strategii de preț:

-prețuri mai mari pentru produsele care reprezintă o noutate pe piață, urmând ca prețul acestora să se mai micșoreze dacă se vede o stagnare a vânzărilor

-pentru a se reuși consolidarea poziției firmei pe piață, se practică prețuri mici pentru produsele tradiționale, care formează baza vânzărilor firmei, pentru a se încerca atragerea unor noi clienți, care ar putea fi tentați să încerce și alte produse.

-stabilirea unor prețuri promoționale pentru clienții en detail și en gross

Clienților en gross li se fac anumite discounturi la cumpărare, în funcție de cantitatea de produse achiziționată , aceste discounturi fiind între 5 și 8% din preț.

În ceea ce privește strategia de de distribuție, firma s-a orientat spre :

-canale indirect, deoarece nu are la dispoziție o rețea de magazine proprii ( producător-distribuitor –consumator)

Strategia de distribuție este intensivă produsele regăsindu-se în toată țara, într-o gamă largă.

Obiectivele pe care le are activitatea de promovare diferă de la o organizație la alta depinzând de domeniul de activitate, segmentele de piață pe care firma le vizează, mijloacele utilizate și pot fi exprimate nu doar în mărimi de natură cantitativă (cum ar fi creșterea vânzărilor sau a profitului), ci și în termeni de natură calitativă (precum ar fi crearea unei imagini favorabile față de organizație sau față de produsele executate de aceasta).

De asemenea,putem spune că obiectivele activității de promovare urmăresc atât aspectul informativ (cunoașterea mărcilor și a produselor firmei ), cât și aspectul afectiv (atragerea interesului consumatorilor față de oferta pe care o are organizația )sau îmbunătățirea imaginii produsului ori a firmei ).

Politica promoțională a unei firme este materializată printr-un cumul de strategii care, având în vedere complexitatea activităților promoționaledesfășurate de o firmă , se caracterizează printr-o deosebită diversitate.

Agrosprint folosește în domeniul promovării :

-strategia de promovare a imaginii

– strategia de extindere a imaginii, care, la rândul ei, include o serie de opțiuni care pot fi aplicate : strategia de informare pe piață , strategia de stimulare a cererii existente , strategia de diferențiere a ofertei, strategia de stabilizare a vânzărilor

Promovarea produselor pentru care se dorește o impulsionare a vânzărilor este realizată atât prin modalitățile clasice (radio, televiziune, publicații), cât și prin intermediul internetului, care a devenit una dintre cel mai eficiente modalități de promovare.

3.3.3Implementarea și evaluarea strategiei

Etapa implementării strategiei este următoarea după formularea acesteia și a presupus implicarea tuturor angajaților firmei, spre deosebire de perioada precedentă în care formularea unei strategii a fost sarcina echipei de management.

Gradul în care personalul a fost convins să participe la efortul colectiv a fost determinant pentru ca strategia aleasă să se poată bucura de succes.

Dacă etapa de formulare a strategiei a presupus găsirea celor mai potrivite idei ce puteau fi realizate în practică, în cea de a doua etapă lucrurile s-au complicat, deoarece a fost nevoie ca oamenii să fie convinși de necesitatea aplicării unei strategii, de faptul că aceasta va aduce mai mult bine pentru ei și pentru firmă.

În orice organizație aplicarea unor strategii va conduce la o rezistență a salariaților care nu își doresc acest lucru.

Orice schimbare care provine din exterior generează, în mod automat rezistență, deoarece nu este un rezultat al gândirii omului respectiv, ci o constrângere ce apare în activitatea sa.

În mod firesc cei care au cel mai mult de pierdut de pe urma modificărilor aduse sunt aceia care vor manifesta cea mai intensă opoziție la schimbare.

Un alt aspect hotărâtor este faptul că în cele mai multe cazuri schimbarea organizațională aduce muncă în plus pentru cei care sunt afectați de aceasta.

De aceea a fost nevoie să se schimbe mentalitatea oamenilor, pentru ca aceștia să fie adaptați la noile cerințe pe care le impune alegerea unei strategii.

Resursele companiei au fost orientate în primul rând spre achiziția unor utilaje mai performante de ambalare, prin care să se păstreze mai bine calitățile materiei prime care sunt de necontestat și care rezistă oricărei verificări .

Utilizarea acestor tehnologii a impus orientarea unor resurse către traininguri făcute salariaților ce se ocupă de procesul de ambalare, pentru ca aceștia să fie capabili să controleze echipamentele respective.

De asemenea, s-au făcut traininguri pentru echipa de vânzări care a fost învățată noi tehnici în acest domeniu pentru a avea argumente mai solide în convingerea clienților actuali și potențiali.

S-a reușit o diminuare a costurilor prin găsirea unor furnizori de încredere care furnizează materia primă la un preț un pic mai scăzut în aceleași condiții de calitate.

Rezultatele aplicării strategiei sunt monitorizate și evaluate în mod periodic de echipa managerială în cadrul unor ședințe de analiză.

În aceste ședințe se aduc corecții referitoare la unele aspecte care s-a observat că ar mai trebui îndreptate.

3.4 Perspectivele fabricii

Firma Agrosprint a înțeles că utilizarea managementului strategic este benefică pentru dezvoltarea acesteia, deși implică utilizarea de resurse și de timp de conducerea firmei.

În organizație este o comunicare destul de bună atât formală, pe linie ierarhică, cât și informală între salariați aparținând diverselor compartimente între care s-au stabilit relații de prietenie.

Comunicarea favorizează dezvoltarea firmei deoarece în absența comunicării există doar idicii pentru conducători că lucrurile se îndreaptă într-o direcție greșită acestea fiind fluctuația personalului, absenteismul ori o micșorare continuă a productivității

Schimbările ce au fost făcute în firmă pe parcursul timpului au fost explicate salariaților pe înțelesul acestora astfel încât aceștia să le priceapă și să își exprime eventualele obiecții.

Și partenerilor interesați de aceste procese le-au fost prezentate modificările făcute de firmă pentru a fi informați cu privire la organizație

Specialiștii firmei au constatat că piața produselor congelate este în plină dezvoltare în acești ani, existând o mutare a consumatorilor în ceea ce privește achiziția de la produse conservate la borcan care conțin diverși conservanți pentru a se menține la produsele congelate care sunt mai sănătoase deoarece nu au substanțe adăugate și sunt mai apetisante deoarece își mențin culoarea.

Urmare a acestui fapt, compania poate să își păstreze sau să își îmbunătățească locul pe piața de profil din România, această piață având însă an de an tot mai mulți competitori.

Strategia în domeniul produsului este bine gândită, compania dorind descoperirea unor rețete care să aducă firmei un profit mai substanțial, deoarece se știe că preferințele consumatorilor se modifică în timp, iar adăugarea unor noi produse care să întrunească așteptările consumatorilor poate contribui la dinamizarea vânzărilor.

Strategia menținerii produselor vedetă aduce multe beneficii firmei, unii consumatori fiind tentați să încerce și alte produse ale firmei cu diverse ocazii.

Compania va încerca îmbunătățirea strategiei pentru a mări eficiența și a obține rezultate mai bune .

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Din studierea firmei AgroSprint am ajuns la câteva concluzii cu privire la modul în care activitatea acestei firme ar putea fi îmbunătățită

Hotărârile managerilor pot influența organizațiile în privința evoluției pe care o cunoaște aceasta.

Managerii din România își cunosc bine organizațiile, de la care așteaptă realizarea unor performanțe din ce în ce mai bune, pe măsura investițiilor pe care le fac din punct de vedere material și uman în respectivele organizații.

Optimizarea în conducerea unei organizații se poate face prin mai multe metode:

-o regândire a structurii organizației de exemplu în cadrul unei ședințe de brainstorming la care să participe toți conducătorii organizației ce pot emite idei pentru funcționarea mai bună a firmei ,pentru a se remedia eventualele deficiențe constatate

-o creștere a responsabilității fiecărui salariat în parte cu privire la sarcinile pe care le are de îndeplinit, iar dacă este cazul, o pregătire a acestuia în vederea preluării unor noi atribuții.

-o capacitate de adaptare mai mare a conducătorilor la schimbările care au loc în interiorul organizației respective și evident la schimbările de personal cu care se confruntă, deoarece etapa actuală de evoluție prin care trece România presupune pentru mulți salariați schimbarea locului de muncă .

-o raționalizare a procesului de luare a deciziei, deoarece în orice organizație acest proces poate fi îmbunătățit prin observarea atentă a deficiențelor care se semnalează.

-schimbarea totală sau parțială a stilurilor de conducere ale unor manageri, care constată că stilul abordat a devenit ineficient pentru obiectivele principale pe care le urmărește organizația respectivă.

-traininguri pentru managerii care consideră că stilul lor de conducere s-ar putea îmbunătăți dacă ar fi mai pregătiți din punct de vedere teoretic,în acord cu noile tendințe care se manifestă în conducere pe plan mondial.

O idee pentru obținerea unor performanțe mai bune ar fi pătrunderea pe piața produselor semipreparate congelate, cum ar fi pizza sau plăcinte cu diverse umpluturi , deoarece pe piață nu există prea multe firme care să ofere oamenilor produse în acest domeniu, iar experiența cu produsele din carne de pui este benefică în acest sens Ușurința cu care se prepară produsele de acest tip prezintă un mare potențial pentru a realiza vânzări importante.

Experiența ar putea fi extinsă și la produsele tradiționale din Ungaria ca papricaș sau gulaș, fiindcă s-a constata că produsele unei firme concurente (mâncare gătită congelată), sunt foarte căutate de consumatori.

O monitorizare atentă a produselor care nu se ridică la înălțimea așteptărilor firmei ar putea conduce la retragerea acestora din timp, pentru ca pagubele provocate de vânzările scăzute să fie cât mai puține.

Există consumatori care consideră că multe produse ale firmei au un preț prea ridicat, de aceea poate ar mai trebui acționat în această direcție în cadrul strategiei ce se referă la prețuri.

S-ar putea încerca crearea unui mic lanț de magazine proprii la început în zona Ardealului, la care produsele să fie transportate de mașinile AgroSprint, ca o bază pentru extinderea acestora la nivelul României.

O altă ideea ar fi găsirea unor noi distribuitori pentru produsele firmei, care să fie interesați de creșterea vânzărilor la aceste produse.

Pentru a crește vânzările ar trebui îmbunătățită promovarea acestora deoarece există mulți români care nu au auzit de produsele firmei AgroSprint.

Participarea la mai multe târguri ar fi foarte importantă, prin acțiunile care s-ar putea organiza la acestea în privința prezentării produselor publicului.

De asemenea o bună idee ar fi și sponsorizarea unor concursuri culinare foarte cunoscute care să ofere firmei posibilitatea să își prezinte produsele

Promovarea produselor în mediul on-line, în special cea realizată prin rețelele sociale este preferată de mulți români și văzută ca o alternativă ce este preferată promovării clasice a produselor, de aceea aeasta ar putea fi o cale de creștere a notorietății brandului .

BIBLIOGRAFIE

1.Ansoff I, Stratégie et développement de l’entreprise, Paris,Les Editions d’Organisation, 1996

2. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C, Management strategic : concepte și studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,2008

3. Chandler A, Stratégie, structure, décision, identité, în STRATEGOR, Paris, Dunod, 1993

4. Daft R, Management, New York, The Dryden Press, 1992

5. David Fred R – Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000

6. Desremaux A , Stratégie, Paris, Précis Dalloz, 1999

7. Drucker Peter, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, București, 1998

8. Grant R.M.,Contemporary Strategy Analysis, Blackwell Business,UK, 1998

9. Lynch, R. Strategia corporativă, Editura Arc, București,2002

10. Miller, D., Eisenstat, R., Foote, N. (2002), Strategy from the inside out: Building capability – creating organizations, California Management Review, vol. 44, no. 3

11. Moga Ilie, Prețuri și concurență, Sibiu, Ed Universității Lucian Blaga,2009

12. Nicolescu O , Strategii manageriale de firmă, Ed Economică, București,1996,

13. Nicolescu O, Verboncu I, Profitul și decizia managerială, București, Tribuna Economică, 1998

14. Nicolescu O, Verboncu I , Management, București, Editura Economică, 1999

15. Popa Ion , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap3

16. Porter, M.E. , Competitive advantage: creating and sustaining superior performance, Editura Free Press, New York, USA,1985

17. Russu C, Management, București, Editura Expert, 1999,

18. Zorlențan T, . Burduș E, Căprărescu G, Managementul organizației, București, Editura Economică, 1998,

19. file.ucdc.ro/cursuri/C_3_315_Management%20strategic_Petrovici_Virgil

20. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap3.htm

21., http://www.stiucum.com/management/management-strategic/Planificarea-strategica34791.php

22. inventica.usm.md/wp-content/…/12/Suport-DISCIPLINA-Management-strategic.doc

23. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap1

24. http://www.agrosprint.ro/ro/agrosprint/grupul-de-firme-agrosprint

25. http://www.agrosprint.ro/ro/agrosprint/prezentarea-companiei

26. http://www.agrosprint.ro/ro/produse

27. http://www.agrirom.ro/ro/acasa

28. http://www.frigofruct.ro/

29. http://www.legofruct.ro/

30. http://www.agrosprint.hu/en/quality-management/quality-assurance