Cresterea Performantelor Organizatiilor Prin Ridicarea Calitatii Produselor
CREȘTEREA PERFORMANȚELOR ORGANIZAȚIEI PRIN RIDICAREA CALITĂȚII PRODUSELOR
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND PERFORMANȚELE ÎNTREPRINDERII
1.1. Noțiunea de performanță și căile de atingere
1.2. Perfomanța obținută prin implimentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor moderne de management
CAPITOLUL II. ABORDAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR, CAZ PARTICULAR „S&D SERVICE” SRL
2.1. Particularitățile și dimensiunea calitativă a activității întreprinderii „S&D Service” SRL
2.2. Principiile metodologice ale managementului calității producției în cadrul întreprinderilor
CAPITOLUL III. SPORIREA CALITĂȚII PRODUSELOR ÎNTREPRINDERII – FACTOR DECISIV ÎN CREȘTEREA PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII
3.1. Impactul economic al perfecționării gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii
3.2. Organizarea gestionării calității la întreprinderile din Republica Moldova, inclusiv la SRL „S&D Service”
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ADNOTARE
ANNOTATION
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE
MASTERAT
INTRODUCERE
Actualitatea temei. Performanța, privită atît la nivel micro, cît și macroeconomic, depinde în mod hotărator de capacitatea factorilor de decizie de a fundamenta, elabora și aplica o serie de strategii coerente, care să permită obținerea unor avantaje competitive, prin care organizația să se poată impune in fața concurenților și să realizeze o eficiență sporită. Cel mai frecvent regăsim strategia la nivelul intreprinderii, componenta de bază a economiei. Aceasta nu înseamnă că este mai puțin importantă prezența ei la nivelul ramurii sau a intregii economii naționale. Performanta este o funcție a efortului și perseverenței in introducerea noului in activitate. Astfel, cheia succesului constă in impulsionarea și direcționarea judicioasă a investițiilor în vederea dezvoltării și implementării inovațiilor in toate subsistemele de management. Ramura de telecomunicații reprezintă astăzi unul dintre cele mai dinamice sectoare de activitate din economia mondială. Globalizarea și modernizarea societății este bazată pe schimbul rapid, transparent și calitativ al informațiilor, astfel reușita acestora nu poate fi concepută fără un sistem de telecomunicații eficient, dezvoltat uniform la nivelul intregii țări și interconectat cu sistemul regional și mondial de telecomunicații. Antrenată cu intarziere in procesul de edificare a unui sistem de telecomunicații performant, Republica Moldova depune actualmente eforturi considerabile pentru a recupera intarzierea respectivă. Aceasta necesită, in primul rand, majorarea și direcționarea fluxurilor investiționale spre ramura dată. In ultimii ani, investițiile in ramura de telecomunicații au atins o cotă semnificativă – peste 3,6% din PIB, depășind considerabil nivelul atestat in ramura similar din alte țări și celelalte ramuri ale economiei naționale. Rezultatele acestor eforturi nu s-au lăsat mult așteptate, astfel numai in decurs de cinci ani s-a reușit, practic, dublarea ponderii ramurii de telecomunicații și informatică in PIB, aceasta ajungand la nivelul de 10,2%. Noul tip de creștere economică trebuie să fie unul bazat pe cunoaștere. Determinantul succesului ține de capacitatea de a răspunde la provocări și a valorifica oportunitățile oferite de edificarea unei societăți bazate pe accesul și schimbul rapid de informații. De rand cu succesele realizate, ramura de telecomunicații in R. Moldova mai are de rezolvat o serie de probleme. Nivelul de pregătire electronică este scăzut, in plan național se inregistrează o neomogenitate privind gradul de dezvoltare și răspandire a serviciilor de telecomunicații. Astfel, indicatorii de performanță, inregistrați pentru mediul rural, sunt inferiori celui urban, o serie de servicii fiind de o calitate inferioară sau chiar inaccesibile.
Scopul tezei constă în determinarea rolului îmbunătățirii calității produselor în cadrul întreprinderii, ceea ce în final ar conduce la sporirea gradului de competitivitate al diferitelor nivele ale activității economice și înregistrarea creșterii performanțelor întregii organizații.
Atingerea acestui scop presupune realizarea unui set de sarcini:
reliefarea conceptului de performanță și stabilirea căilor de atingere la nivel de întreprindere;
abordarea performanței obținute prin implementarea sistemelor, metodelor și tehnicilor moderne de management;
descrierea particularităților și dimensiunii calitative a activității întreprinderii „S&D Service” SRL;
evidențierea principiilor metodologice ale managementului calității producției în cadrul întreprinderilor;
stbilirea impactului economic al perfecționării gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii;
prezentarea organizării gestionării calității în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova, caz particular „S&D Service” SRL.
Suportul metodologic al lucrării. În efectuarea cercetării, autorul a aplicat o abordare metodologică complexă, care a permis studierea conceptelor de performanță și calitate în plan teoretic și practic. De asemenea, suportul metodologic îl constituie analiza epistemologică fundamentată pe lucrările autorilor autohtoni și străini, care abordează calitatea, competitivitatea și performanța în cadrul unei organizații, precum: Burduș E., Burlacu N.I., Nicolescu O., Popescu L., Zorlențan T. și alții.
Pentru elucidarea conținutului temei abordate în cercetare, autorul a respectat condițiile de coerență logică a informațiilor și datelor utilizate, a ținut cont de completitudinea informației selectate, pentru a asigura deductibilitatea și raționamentul enunțurilor structurate.
În lucrare au fost aplicate metode de cercetare cu impact sinergetic asupra conceptului studiat, precum: analiza și sinteza logică, abstracția științifică, comparația, observarea, inducția și deducția.
Scopul și sarcinile tezei au determinat structura logică a lucrării, care este formată din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, anexe, adnotări și lista abrevierilor.
În capitolul I, autorul descrie aspectele teoretice privind calitatea și performanța organizației, oferind o revistă a literaturii prin prezentarea noțiunilor de calitate și performanță expuse de numeroși savanți autohtoni și străini care au cercetat domeniul respectiv. Succesul la nivel micro și macro se estimează prin intermediul termenului de competitivitate. Performanța este reflectată practic de toate laturile vieții economico-sociale, astfel aceasta determinînd eficiența și nivelul de dezvoltare a oricărei structuri. Este studiat amplu conceptul dat prin desemnarea indicatorilor și factorilor de influență asupra lui. O premisă și un efect al performanțelor și competitivității este inovația, aceasta implicînd o varietate de forme. Cunoașterea acestora, implementarea lor judicioasă asigură obținerea succesului și valorificarea oportunităților.
În capitolul II, a fost efectuată analiza particularităților și dimensiunii calitative a activității întreprinderii „S&D Service” SRL. Un paragraf din acest capitol a fost destinat studierii principiilor metodologice ale managementului calității producției în cadrul întreprinderilor.
În capitolul III, autorul a considerat important de cercetat și analizat impactul economic al perfecționării gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii. Astfel a fost analizată situația referitor la organizarea gestionării calității în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova, caz particular „S&D Service” SRL.
În Concluzii și Recomandări se face o revizuire succintă a materialelor expuse pe parcursul tezei și se specifică unele propuneri cu referire la creșterea performanțelor organizației, bazîndu-se pe ridicarea calității produselor.
CAPITOLUL I. ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND PERFORMANȚELE ÎNTREPRINDERII
1.1. Noțiunea de performanță și căile de atingere
Definirea riguroasă a performanței este dificilă sau, probabil, chiar imposibilă; ea nu poate fi formulată în mod concis datorită multiplelor componente – pe termen scurt, mediu, lung – pe care le incumbă, și a numeroșilor indicatori prin care poate fi relevată. În plus, înseși firmele competitive, care reușesc, au grade de competitivitate diferite, iar susrsele competitivității nu sunt totdeauna aceleași [4, p.34].
Marea diversitate a punctelor de vedere și a unghiurilor sub care performanța este abordată se reflectă într-o amplă literatură, după cum a remarcat autorul Nicolescu O. cercetînd lucrările lui Michael Porter si Paul Krugman, din care sunt de reținut [38, p.134]:
performanța economică exprimă o stare complexa și dinamică, avînd numeroase surse și fațete;
în esență, sunt competitive firmele la care avantajele competitive potențiale au devenit și efective; cînd într-un domeniu (industrie sau piață relevantă) sunt numeroase firme naționale competitive, se consideră ca și respectiva țara este competitivă internațional;
performanța (internă și internațională) și avantajul competitiv sunt, la origine, concepte și realități microeconomice, pe care se înalță, în ultima instanță și în sinteză, performanța macroeconomica și avantajul competitiv național. Acestea din urmă sunt determinate de starea sistemului de firme (companii) și a mediului de afaceri macroeconomic.
Astfel, în sinteză, performanța reprezinta capacitatea de a face față concurenței, fiind legată de un mediu concurențial dat și de posibilitatea de a obține performanțe în urma participării pe piață (de aprovizionare, desfacere, financiar-monetara, a forței de muncă etc.) [11, p.85]. În vorbirea curentă a fi competitiv înseamnă a reuși cel puțin la fel de bine ca alții. O firmă este competitivă atunci cînd, datorită condițiilor de care dispune (factori de producție, capacități manageriale și de marketing, resurse financiare, tehnice și de creativitate s.a.m.d.), obține un avantaj durabil față de competitori (în privința costului, diversității, calității și reînnoirii ofertei), asigurînd dividende normale pentru acționari, resusre pentru autofinanțarea satisfăcătoare și remunerării forței de muncă, corelată cu productivitatea.
Performanța ține, în esență, de condițiile interne, proprii ale firmei, condiții care exprimă toate componentele și funcțiunile care o definesc.
Într-un sens larg, performanța constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurența prin produse care răspund clienților (prin preț, calitate și diversitate), iar performanțele economice îi remunerează pe participanți în funcție de productivitatea marginală al factorului de producție ce îl dețin. Ea este posibila in masura in care firma detine un avantaj concurential si a carei afirmare (pe piata nationala sau internationala) isi are izvorul in conditiile interne ale firmei si pe care mediul concurential le poate favoriza sau inhiba [14, p.64] .
Dintr-o asemenea perspectiva, se propune ca pentru aprecierea competitivitatii la nivel micro (ca suport pentru cea macro) sa se calculeze indicele competitivitatii curente (ICC), bazat, in principal, pe aprecieri cuprinse in chestionare si sondaje de opinie la care participa persoane reprezentative care isi desfasoara activitatea in companii nationale, oficiali guvernamentali, mari exportatori si reprezentanti ai companiilor multinationale care opereaza in respectivele tari.
Eficiența într-o companie, sintetizată în productivitatea tuturor factorilor de producție implicați, depinde de [7, p.66] :
complexitatea operațiunilor și strategiile companiei;
capacitatea de inovare și performanțele economice;
calitatea mediului de afaceri (inclusiv a celui concurențial).
Sub aspect financiar, eficiența companiei este sintetizată în masă și rata profitului care sunt dependente de aceste împrejurări.
Problematica competitivității unei economii naționale este extrem de disputata in teoria si practica economica. Dincolo de numeroasele dezbateri si de diversitatea criteriilor folosite, consideram ca o economie estvitatii la nivel micro (ca suport pentru cea macro) sa se calculeze indicele competitivitatii curente (ICC), bazat, in principal, pe aprecieri cuprinse in chestionare si sondaje de opinie la care participa persoane reprezentative care isi desfasoara activitatea in companii nationale, oficiali guvernamentali, mari exportatori si reprezentanti ai companiilor multinationale care opereaza in respectivele tari.
Eficiența într-o companie, sintetizată în productivitatea tuturor factorilor de producție implicați, depinde de [7, p.66] :
complexitatea operațiunilor și strategiile companiei;
capacitatea de inovare și performanțele economice;
calitatea mediului de afaceri (inclusiv a celui concurențial).
Sub aspect financiar, eficiența companiei este sintetizată în masă și rata profitului care sunt dependente de aceste împrejurări.
Problematica competitivității unei economii naționale este extrem de disputata in teoria si practica economica. Dincolo de numeroasele dezbateri si de diversitatea criteriilor folosite, consideram ca o economie este competitiva daca isi mareste cota de piata (in special, ponderea exporturilor proprii in cele mondiale), gratie preturilor sale care au o evolutie relativ mai favorabila comparativ cu cele ale concurentilor (deci, ea are o competitivitate, pret, si implicit o inflatie, mai reduse) si prin calitatea, diversitatea si promptitudinea marfurilor oferite.
Pentru acestea se pot utiliza numerosi indicatori (apropape toti discutabili) [23, p.85]:
avantajul comparativ relevant (RCA), care exprima raportul dintre ponderea exporturilor tarii „X” (%E) in exporturile modiale totale si ponderea pe care respectiva tara o detine in productia mondiala (% in PMB), calculat dupa relatia:
, (1.1)
în care: Ex – exporturile tarii X;
Em – exporturile mondiale totale;
PIBx – produsul intern brut al tarii X;
PMB – produsul mondial brut.
Nivelul supraunitar al RCA releva o situatie favorabila si invers.
Indicatorul RCA are relevanță doar într-o economie cu concurența loială corect reglementată și supravegheată, în care măsurile adminstrative de impulsionare/frînare a exporturilor/importurilor – atat directe, cat si indirecte – sunt circumscrise conventiilor internationale din cadrul OMC si al organizatiilor economice si comerciale regionale. Chiar si in aceste conditii indicatorul trebuie privit cu oarecare rezerve: sunt economii in care indicatorul are o marime relevanta in ramuri bazate pe avantaje competitive de gradul I sau II cu produse ale industriei extractive sau de prelucrare primara, dar, in ansamblu, necompetitive si dependente de importuri performante [2, p.74].
Firmele dintr-o țară nu pot fi competitive pe toate piețele relevante, iar pentru o țară, performanța se manifesta în cîteva industrii sau produse (cu semnificație majoră în structura consumului).
indicatorul competitivității sectoriale a țării X (CSx), determinat ca raport intre ponderea pe care exporturile din tara data o detin in cele mondiale aferente ramurii „j” si ponderea pe care industri „j” din respectiva tara o detine in totalul mondial, respectiv:
, (1.2)
in care: Exj – exporturile industriei j provenite din tara X;
Emj – exporturile mondiale ale industriei j;
Qxj – productia industriei j din tara X;
Qmj – productia mondiala a industriei j.
Cu cat acest indicator are valoare mai ridicata, cu atat poate indica performante mai bune ale firmelor din tara X pe piata mondiala relevanta a bunui j. Totusi si indicatorul acesta are limite, mai ales in conditiile cand lantul (sistemul) valoric se fragmenteaza pe plan international datorita sistemelor productiei internationale integrate (SPII) caracteristice fenomenelor de globalizare economica, accentuarii schimburilor internationale cu bunuri intermediare si cresterii rolului CTN in economia mondiala [19, p.54].
nivelul si dinamica productivitatii medii globale a factorilor de productie. Pe termen lung, o economie nationala este competitiva daca asigura sporirea durabila a bunastarii locuitorilor sai gratienivelului si dinamicii ridicate a productivitatii globale a factorilor de productie. Aprecierea, prezenta in orice tratat sau lucrare consacrata domeniului, este corecta, dar greu de operationalizat pentru ca:
nu dispunem de un indicator sintetic dar convingator prin care sa fie apreciata bunastarea;
progresele obtinute prin folosirea IDU (indicatorul dezvoltarii umane) sunt foarte importante, dar insuficiente;
metodele prin care se determina nivelul si dinamica productivitatii globale aparente (calculate) a factorilor de productie sunt discutabile.
performanta unei tari, intr-o abordare analitica, se va judeca prin capacitatea sa:
de a exporta, marindu-si cota pe pietele mondiale;
de a atrage investitii straine directe, in camp „maro” si „verde”;
de a valorifica resursele si a spori PIB real pe locuitor;
preturile au i evolutie relativ mai favorabila decat ale concurentilor, iar oferta se caracterizeaza prin calitate, diversitate si promptitudine.
Studiind structurile ofertei si ale consumului, se constata ca exista un numar de firme din una sau cateva industrii (ramuri) provenite din anumite tari, capabile ca, timp indelungat, sa se impuna pe pietele nationale si internationale. Ele au competitivitate internationala pentru ca ajung sa-si creeze si sa-si mentina un avantaj competitiv. Firmele elvetiene detin asemenea pozitii in domeniul produselor farmaceutice, de orologie, din ciocolata, al serviciilor financiar-bancare si al anumitor categorii de servicii turistice. In SUA se afla cei mai renumiti concurnti internationali in domeniul cinematografiei, cartilor de credit, microcalculatoarelor, cercetarii stiintifice si al unor produse agroalimentare etc. Firmele italiene sunt imbatabile in domeniul echipamentelor de schi, gresiei, faiantei, echipamentelor sanitare si de automatizare industriala, incaltamintei de piele si confectiilor de lux.
Respectivele firme detin surse de avantaje competitive care prin agregare confera economiilor nationale capacitatea de a detine timp indelungat pozitii bune pe pietele modiale relevante [11, p.157].
Studiile de economie teritoriala si mediu concurential releva ca majoritatea sectoarelor prospere si competitive dintr-o tara cuprind grupuri de firme si nu participanti izolati. Firmele bine plasate in concurenta internationala sunt de regula grupate in aceeasi regiune sau in cateva regiuni, ele formeaza un cluster sau GER (grupari economice regionale de firme) in limbajul folosit pentru prima oara de M. Porter. Un cluster reprezinta o concentrare gografica de firme competitive cu activitati de afaceri internationale care coopereaza, dar se si concureaza. Ca rezultat al celor doua mecanisme, in tr-o anumita regiune devine dominant si performant un tip de activitate economica: software in Bavaria (Germania), Valencia (Spania), Silicon Valley (SUA); industria aeronautica si constructoare de masini in zone specifice din Franta, Germania, SUA, Japonia. Clusterul include o parte importanta sin zonele care formeaza sistemul valoric al unui produs complex sau al cateorva inrudite [2, p.67].
Pentru identificarea si studierea avantajelor competitive (tipuri, surse, forme), Michael Porter a inovat experientele anterioare prin introducerea a doua concepte-cheie: lantul valoric si sistemul valoric al firmei (produsului) pe baza carora circumscrie si politicile strategice si orientarile tactice ale firmelor.
In viziunea moderna, porteriana, de abordare a avantajului concurential al firmei si sursele sale, este adoptata o viziune sistematica asupra activitatilor pe care le executa firma si a interactiunilor dintre ele, concretizate in lantul valoric. Intelegerea si relevarea avantajului competitiv sunt dificle daca firma este privita global, ca un tot [3, p.49].
Cele noua categorii generice de activitati care fomeaza lantul valoric se conditioneaza in modalitatile cele mai diferite in functie de domeniu si dimensiunea firmei, de gradul de specializare sau diversificare, de nivelul tehnic si complexitatea tehnologiei, de aliantele pe care firma in cauza le realizeaza cu altele.
Elementele lanțului valoric realizeaza legaturi nu doar interne, în cadrul fimei, ci și pe verticala, in amonte (cu furnizorii) si in aval (transportatorii, distribuitorii, cumparatorii, administratiile publice si private, din tara si/sau strainatate). În felul acesta, lanțul valoric este inclus într-un flux mai larg care poate fi numit sistem valoric, compus din:
valoare de input, din amonte (de la furnizori);
lanțul valoric propriu al firmei structurat pe contribuția fiecareia dintre cele noua categorii generice;
valoarea din aval, cea ocazionată de numeroasele activități care însoțesc drumul bunurilor marfare de la producătorul primar spre intermediar, distribuitor respectiv consumator.
Succesul concurential al firmei depinde de starea sistemului valoric pe baza caruia se realizeaza bunul marfar. Ca rezultat, bunul marfar se impune pe piata relevanta – interna, comunitare, mondiala – gratie avantajului concurential pe care-l detine.
Pot fi identificate mai multe tipuri de avantaje competitive:
avantajul competitiv bazat pe costuri unitare minime (CTM) semnifica faptul ca respectiva firma este mai eficace decat concurentii sai in conceperea, productia, comercializarea si service-ul unui produs dat, sigurandu-ri un CTM mai redus in marime absoluta.
Promovarea strategiilor costurilor – adica minimizarea CTM – intalnita preponderent in fabricatiile standard, fara atribute de lux (materiale de constructii, energie electrica etc.), isi propune ca obiectiv prioritar obtinerea unor avantaje absolute de cost prin luare in considerare a firmei ca un tot, a tuturor activitatilor si a interactiunilor dintre ele prin care se creeaza valoare pentru client, constituite in lantul valoric [10, p.28].
Activitățiile primare pot fi bine individualizate, uneori chiar spatial si, de regula, isi concretizeaza riguros costurile si contributia (la costurile globale). Activitățile de sprijin, desi distincte in organigrama, presupun prestatii care preced, succed sau insotesc fiecare dintre activitatiile primare; de regula, se ignora amploarea si costul lor, punandu-se accentul pe urmarirea si nivelu costurilor contabile pe care le comporta activitatile primare, tradandu-se superficial impactul activitatilor de sprijin si de costurile acestora. Strategia de cost compara proportia in care resursele firmei sunt alocate pe cele noua categorii generice si contributia fiecarei categorii generice la obtinerea bunului finit. Operatiunea este cu atat mai necesara cu cat analizele internationale au relevat ca in pretul final al majoritatii bunurilor marfare importante costurile de fabricatie, spre care in mod traditional ne concentram in cea mai mare masura analiza, mai dețin în condițiile actuale cel mult 20-25% din costul total.
avantajul competitiv de diferentiere sau diversificare (ACD) apartine firmei care asigura o oferta specifica fata de ceilalti competitori, avand valoare pentru consumatori. Pentru aceasta, raspectiva firma studiaza si adopta decizii si actiuni adecvate, luand in calcul:
preferințele diferitelor categorii de consumatori (in functie de varsta, pregatire, localizare geografica), identificand „nise” de piata care au fost ignorate de alti competitori;
verigile lanțului (sistemului) valoric pentru a identifica elementele care-i confera avantaje fata de concurenti, realizand diferentiere intrinseca (structura, fiabilitate, mentabilitate, durabilitate, intretinere) sau extrinseca (mod de prezentare, comercializare,conditii de plata), aprecierea de grupuri de consumator, care se ataseaza de respectiva oferta, devenind chiar captivi.
ACD poate proveni din orice element al lantului valoric, iar rolul decisiv il au inovatia si cresterea componentei cultural – artistice in valoarea si structura bunurilor.
avantajul competitiv prin concentrarea pe un element prioritar. De exemplu, pentru un producator de automobile elementul prioritar pe care se concentreaza poate fi: designul exterior, confortul interior sau al soferului, suspensia, durabilitatea, diminuare riscurilor in caz de accident s.a.m.d. Pentru a reusi in competitie, producatorul alege in functie de cumparatorii tinta, un anumit element prioritar pe care il urmareste, cautand sa-l realizeze cu cel mai mic cost si cu „accesorii” care sa-l diferentieze de alti prducatori.
avantajul competitiv de flexibilitate apartine acelor firme care realizeaza cea mai buna reactie la schimbarile cererii, preturilor, conditiilor de comercializare si structura ofertei dominate s.a.m.d. Ele se adapteaza rapid la noile realitati, au intaietate in onorarea oportunitatilor ivite, obtin renta datorita faptului ca o perioada sunt in situatia de unic sau principal ofertant al unui bun marfar care raspunde unor preferinte specifice. Traditionalele economii de scara si de diferentiere trebuie completate cu economiile rezultate din flexibilitatea firmelor intr-o lume in care schimbarile se produc la intervale tot mai scurte.
Dacă deținerea unui avantaj competitiv este importanta, decisiva pe termen lung este pastrarea avantajului competitiv. Aceasta depinde de numeroase imprejurari, dintre care nu pot fi omise:
sursa avantajului competitiv: pot fi avantaje competitive minore (costul redus al fortei de munca, detinerea unor resurse naturale bogate si ieftine), care se pot pierde relativ rapid, sau avantaje competitive majore si durabile concretizate in:
tehnologii si bunuri deosebite gratie competitiei interne si unor aptitudini de nivel superior (ale fortei de munca, tehnologii avansate, greu accesibile concurentilor, relatii speciale cu clientii);
o politica de investitii selective in CD, capital uman, inovatie care vor genera noi tehnologii, materiale si capital uman specifice, metode de management, de comercializare, generand schimbari esentiale in sistemul valoric;
numarul surselor de avantaj competitiv pe care le detine firma; daca detine o singura surse de avantaj competitiv concurentii vor urmarii anihilarea ei, fapt posibil de realizat usor. Toate firmele care au dominat sau domina de timp indelungat o anumita industrie au cautat sa detina mai multe surse de avantaj competitiv;
efortul persevernt pentru regenerarea si aprofundarea avantajului competitiv;
calitatea mediului de afaceri – local, national – in care firmele isi desfasoara activitatea, sistetizat in conceptul de competitivitate structurala generata de modul de functionare a institutiilor pietei, calitatea legislatiei, etc. – care ofera membrilor acces la informatii si inovatii, la metode moderne de management, la servicii colective performnte si pe pietele externe;
minimizarea importantei si a dependetei fata de imprejurarile care pot conferi avantaje competitive artificiale.
1.2. Perfomanța obținută prin implimentarea sistemelor, metodelor și tehnicilor moderne de management
Deoarece fiecare organizație crește ca mărime și complexitate, managementul ei trebuie să se adapteze devenind mai specializat, in măsura in care mărimea intreprinderii și numărul de produse oferite cresc, și complexitatea muncii managerului crește. Confruntat cu o complexitate sporită, managerul poate alege o specializare verticală, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a subordonaților unei alte persoane, sau o specializare orizontală, prin desemnarea unor anumite sarcini, cum ar fi producția sau marketingul, unei alte persoane. Odată cu această specializare se dezvoltă și nivelurile de management [3, p.64].
Managerii de primă linie coordonează activitatea altor persoane care nu sunt ei inșiși manageri. Managerii de primă linie raportează unui superior și au lucrători care le raportează lor. Este necesar ca ei să fie capabili să lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie să lucreze nu numai cu proprii lor subordonați, ci și cu alți manageri din prima linie ale căror sarcini sunt in legătură cu ale lor.
Managerii de mijloc planifică, organizează, conduc și controlează activitatea altor manageri; totuși, ca și managerii din prima linie, ei constituie subiectul eforturilor manageriale ale unui superior. Managerul de mijloc coordonează activitatea unei subunități (de exemplu marketing).
Managerii superiori sunt răspunzători pentru performanța intregii organizații, prin intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu dă socoteală nimănui altcuiva decat proprietarilor resurselor folosite de către organizație.
Indeplinirea sarcinilor in cadrul organizației necesită, in general, indeplinirea mai multor activități interdependente (exemplu: marketing, producție, aprovizionare și contabilitate). Cand ii este desemnată oricare din aceste sarcini specifice, managerul devine un manager funcțional. Funcția se referă la acele activități (ex: marketing) pe care managerul le supraveghează efectiv ca rezultat al specializării orizontale a procesului de management [7, p.56].
Nivelul managementului influențează alegerea celor mai importante dintre cele patru funcții ale managementului indeplinite de către toți managerii, adică planificare, organizare, conducere și control. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp planificand și mai puțin timp conducand decat o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp petrecută organizand și controland va fi aproximativ aceeași pentru toate nivelurile de management [14, p.22].
Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincția intre metodele de management și metodele utilizate in management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a căror folosire nu afectează nemijlocit conținutul și forma de manifestare a relațiilor și a proceselor manageriale.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decat tehnicile de management, pe care, de regulă, le incorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea funcțiilor procesului de management in vederea sporirii profitabilității economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management in special in ceea ce privește sfera de cuprindere și complexitate. Sistemele de management se referă in ansamblul său, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuții sau sarcini manageriale [19, p.85] .
Principalele sisteme de management sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excepții;
– managementul participativ.
Metodele și tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate in exercitarea unor funcții manageriale și cu impact asupra unor componente procesuale și structurale ale intreprinderii. Principalele metode și tehnici de management sunt [8, p.28]:
– diagnosticarea;
– ședința;
– delegarea.
Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent utilizat. La baza conceperii lui se află următoarea premisă: eficacitatea unei intreprinderi depinde de intrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pană la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea stransă a recompenselor și respectiv sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde următoarele componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice și individuale;
b. Programele de acțiuni se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a intreprinderii. In cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acțiuni. Pentru o sincronizare temporală se pleacă de la termenele finale utilizandu-se principiul numărării inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică determinandu-se, pe această bază, resursele cheltuite și rezultatele efective obținute;
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin obiective;
f. Instrucțiunile exprimă concepția conducerii intreprinderii asupra modului de realizare a obiectivelor. Se elaborează instrucțiuni generale (pentru ansamblul activităților intreprinderii) și instrucțiuni parțiale (pentru unele activități ale intreprinderii).
Conceperea și implementarea managementului prin obiective implică șase etape principale [16, p.104] :
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale intreprinderii se produce in procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung și mediu (nivelul cifrei de afaceri, profitul, producția fizică);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice și individuale – fluxul stabilirii obiectivelor incepe de la vanzare și producție, continuand cu celelalte activități ale intreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective – programele de acțiuni, calendarele de termen, bugetele și lista metodelor – atat pentru ansamblul unității, cat și pentru fiecare centru de cheltuieli și venituri;
4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural și informațional la cerințele realizări obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizări obiectivelor;
6. Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului – se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la inceputul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele [38, p.114]:
– crește realismul obiectivelor intreprinderii și ale componentelor sale;
– amplifică nivelul de motivare a personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;
– imbunătățește utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor de supraveghere și control;
– intărește responsabilitățile față de realizarea obiectivelor, atat pentru manageri cat și pentru executanți;
– corelarea mai stransă a nivelului salarizării cu rezultatele obținute efectiv de fiecare salariat;
– asigură sporirea eficienței intreprinderii.
Rolul cel mai important in utilizarea cu succes a managementului prin obiective il are managementul superior al intreprinderii de a cărei pricepere și consecvență depind, in ultimă instanță, instituirea și menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a managementului prin obiective.
Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a managementului in amploarea și ritmul actual de manifestare a progresului ștințifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea conținutului noțiunii de proiect. Proiectul este un ansamblu de procese de muncă, cu caracter inovațional, de natură diferită, a căror realizare urmărește indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esențiale ale unui proiect sunt următoarele [35, p.279]:
– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unități;
– nu există decat un cumpărător final și un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmărește prin proiect;
– materialele și produsele sunt foarte diversificate;
– diversificarea și complexitatea problemelor implică aportul unui număr de specialiști de diferite specialități;
– dezvoltarea unui proiect este temporară;
– datorită resurselor umane, materiale și financiare implicate se stabilește dinainte și cat mai detaliat operațiunile și termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcționează paralel cu structura organizatorică de bază a intreprinderii.
Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durată de acțiune limitată, conceput in vederea soluționării unor probleme complexe, cu un caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
– managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
– managementul pe bază de proiecte cu stat major;
– managementul pe bază de proiect mixt.
Conceperea și implementarea managementului prin proiecte se realizează in șapte etape, și anume [30, p.64]:
1. Definirea generală a proiectului – precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului;.
2. Definirea organizatorică a proiectului – stabilirea tipului de organizare utilizat, intocmirea listei principalelor sarcini, competente și responsabilități;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalităților de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Avantajele managementului prin proiecte sunt următoarele [16, p.77]:
– favorizează schimbul de experiență dintre subdiviziunile organizatorice ale intreprinderii;
– managementul prin obiective reprezintă un cadru propice pentru descoperirea și formarea de manageri dinamici, indrăzneți și competenți.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armonizării rețelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a intreprinderii;
– creșterea frecvenței și intensității situațiilor conflictuale in unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni și a convingerii lor să-și asume riscurile implicate.
Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării innoirii produselor sub impactul revoluției științifico-tehnice și intensificării concurenței pe piață.
Conform acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui produs sau grupe de produse de la fabricație pană la comercializare inclusiv, produs care are o pondere semnificativă in producția intreprinderii.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse care formează obiectul managementului pe produs. Criteriile in funcție de care se va face selectarea pot fi [7, p.269]:
– volumul și ponderea produsului;
– totalul produselor sau gradul de competitivitate și ritmul uzurii sale morale;
– noutatea produsului și perspectivele vanzării lui pe două cai (intern și extern) sau strategia generală a dezvoltării intreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta trebuie să facă parte din randul specialiștilor cu experiență in domeniu, de varstă medie și care, prin calitatea, cunoștințele și aptitudinile sale, poate duce la bun sfarșit această activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea și comercializarea produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs impreună cu echipa sa de modificări structural-organizatorice, informaționale, decizionale și metodologice in compartimentele de produse implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricației și comercializării produsului.
Avantajele metodei sunt următoarele:
– creșterea gradului de raționalitate a organizării și desfășurării fabricației principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităților de producție;
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților intreprinderii și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicare trebuie să existe două condiții [9, p.215]:
a. Existenta unui sistem de programe de evidențe și urmărire operativă a costurilor la nivelul ansamblului intreprinderii pană la baza acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare sunt [28, p.66]:
1. Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul unor activități, compartimente ori grupe de activități și compartimente ale intreprinderii).
2. Elaborarea și fundamentarea bugetelor – sunt dimensionate valoric obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execuția bugetară, inregistrarea și transmiterea abaterilor;
5. Decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producției și produselor;
6. Evaluarea activităților centrelor de gestiune.
Avantajele utilizării managementului prin bugete:
– asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale și structurale ale intreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea și intreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.
Dezavantajele [1, p.164] :
– necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;
– are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaționale foarte lungi.
Managementul prin excepții este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendentă a informațiilor care reflectă abateri de la limitele.
de toleranță stabilite și pe concentrarea celor mai buni manageri și specialiști in zonele decizionale și operaționale cheie pentru performanta intreprinderii.
Managerii iși pot concentra atenția asupra problemei majore ale intreprinderii deoarece acestea primesc informalii care reprezintă abateri peste limitele admise a unor indicatori stabiliți – reprezintă doar excepția.
CAPITOLUL II. ABORDAREA MANAGEMENTULUI CALITĂȚII ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR, CAZ PARTICULAR „S&D SERVICE” SRL
2.1. Particularitățile și dimensiunea calitativă a activității întreprinderii „S&D Service” SRL
Societatea cu Răspundere Limitată "S&D Service" este o entitate ce activează pe teritoriul Republicii Moldova, adresa juridică a întreprinderii este s. Măgdăcești, r. Criuleni.
Societatea SRL "S&D Service" are statut de persoană juridică de drept privat, cu scop lucrativ ( producere, comerț). Societatea are un patrimoniu distinct și răspunde pentru obligațiile sale cu acest patrimoniu, poate să dobondească și să execute în numele propriu drepturi patrimoniale și personal nepatrimoniale, să-și asume obligații, poate fi rec1amant și pîrît în instanța de judecată.
Conform Statutului întreprinderii, SRL "S&D Service" este constituită în scopul exercitării oricărei activități lucrative neinterzise de lege ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfașurată în mod independent, din propria inițiativă, din numele Societății, pe riscul propriu și sub răspunderea sa patrimonială de către organele ei, cu scopul de a asigura o sursă permanentă de venituri .
Întreprinderea a fost onregistrată Înregistrării de Stat la data de 23.04.2002 , cu numarul de identificare 1003601007046, numărul de înregistrare ca subiect impozabil cu TVA este 4800472 , înregistrat de către Inspectoratul Fiscal al Republicii Moldova la data de 01.07.2011.
Societatea desfășoară următoarele genuri de activitate:
Comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse alimentare, băuturi și produse din tutun.
Fabricarea făinii.
Fabricarea pesmeților și biscuiților, a pișcoturilor cu termen de păstrare de lungă durată.
Fabricarea macaroanelor, tăiețeilor și produselor făinoase analoage.
Prepararea sucurilor din fructe și legume.
SRL"S&D Service" a cunoscut două etape de formare. Prima etapă este reprezentată de intervalul din 23.04.2002 pînă la 29.08.2007. Fondatorii societății fiind:
EFROS ILIE, anul nașterii 07.01.1981, BULETIN DE IDENTITATE AL CET.RMA 21017102 eliberat la data de 20.03.1998, codul de identitate 0981603213928, domiciliu: MD-4821, s. Drăsliceni, rl. Criuleni, Republica Moldova, cota de participare în valoare de 1782 lei (33,00%)
LUNGU SERGHEI, anul nașterii 18.03.1976, BULETIN DE IDENTITATE AL CET.RM A 38031470 eliberat la data de 27.03.2001, codul de identitate [anonimizat], domiciliu: MD-2004, str. Marinescu Al., 11/1, ap. 19, mun. Chișinău, Republica Moldova, cota de participare în valoare de 1782 lei (33,00%)
CEMÎRTAN STEPAN, anul nașterii 08.01.1960, BULETIN DE IDENTITATE AL CET.RM A 21002333 eliberat la data de 13.02.1997, codul de identitate 0961712608963, domiciliu: MD-4829, s. Măgdăcești, rl. Criuleni, Republica Moldova, cota de participare în valoare de 1836 lei (34,00%).
Mărimea capitalului propriu al entității fiind de 5400 lei, constituind 100% , divizat în părți sociale după cum s-a prezentat anterior.
A doua etapă începe de pe data 29.08.2007 pînă în prezent neavînd limitată activitatea acesteia, asociatul este Efros Stela care deține cota de 935786 lei, ceea ce reprezintă 100 % a capitalului propriu. Activitatea entității în cadrul acestui interval se bazează pe Extrasul din Registrul de stat al persoanelor juridice nr. 193810 din data 15.10.2012. Prezentul extras este eliberat în temeiul art.34 al Legii Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor nr. 1265-XIV din 05.10. 2000 [3].
Conform acestiu extras, pe lîngă genurile de activitate pe care le desfășura în prima etapă, entitatea obține dreptul de a desfășura următoarele genuri de activitate:
Comerțul cu ridicata al cărnii și produselor din carne.
Creșterea păsărilor.
Comerțul cu amănuntul al păsărilor de casă, vînatului și produselor din acestea
Producerea ouălor.
Principalul gen de activitate practicat de SRL "S&D Service" este creșterea păsărilor, comerțul acestora, precum și comerțul cu ridicata al cărnii și produselor din carne, mărimea venitului acestor genuri de activitate constituind o valoare considerabilă din venitul total al entității.
Societatea cu Răspundere Limitată " S&D Service " deține:
3 subdiviziuni de creștere a păsărilor (pui broiler);
1 abator de sacrificare a puilor broiler crescuți.
1 depozit de păstrare a furajelor și spațiu cu utilaje speciale (moară, granulator) pentru producerea hranei neceasre pentru pui.
Întreprinderea SRL " S&D Service " își desfășoară activitatea datorită celor 18 angajați, relația dintre ei și entitate fiind stabilite printr-un contract de muncă care prevede obligațiile și drepturile ambelor părți.
Principalii furnizori ai societății SRL "S&D Service" sunt:
SRL"Larsan-Nor", SRL "Viodimalex", SRL "Vadcom Prim", SRL "Vitafort-Combifeed", "Agrimatco-Service" SRL, "Floarea Soarelui" SA ,SC "Szarvasi"FRP SRL, “Red Union Fenosa” SA, “Întreprinderea pentru Selecție și Reproducție în Zootehnie” SA.
Principalii clienți ai societății SRL "S&D Service" sunt:
Persoane fizice, SRL "Vemani", SRL "Serbadio", SC"Javian-Grup" SRL, ÎI "Bobea Ion", SRL. "Adrion-Ferm", ÎI “Ursu Anatolie”, ÎI “Guzun Ana”, SRL “Ilion”, ÎI “C.Panuș”.
Datorită genurilor de activitate pe care le desfașoară, SRL" S&D Service" are un profit care îi permite să-și astupe toate costurile și să își desfășoare în continuare activitatea.
Personalul administrativ (adică conducerea firmei) au reușit pe parcursul anilor de activitate să creeze Societății o imagine pozitivă în ochii angajaților prezenți și a celor potențiali prin asigurarea unor condiții decente de muncă și a unui salariu pe măsură, o imagine pozitivă pentru clienții întreprinderii prin promovarea calității de nivel înalt, executării și furnizării la timp a producției, precum și asigurarea tuturor cerințelor de păstrare a materiei prime și producției finite în conformitate cu normele Uniunii Europene și cu cerințele fiecărui client în parte.
Analiza economico-financiară a întreprinderii „S&D Service” SRL
Analiza economico-financiară reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente de tratare a informațiilor cu scopul diagnosticării stării unei entități economice, a aprecierii nivelului calitativ al performanțelor acesteia în condițiile existenței unui mediu concurențial dinamic. Astfel, realizarea diagnosticului financiar are ca obiectiv principal aprecierea stării de performanță financiară a «S&D SERVICE» SRL în anii de gestiune 2011, 2012 și 2013.
Scopuri urmărite :
Aprecierea rezultatelor financiare;
Evidențierea modalităților de realizare a echilibrului financiar;
Examinarea rentabilității capitalului investit;
d) Evaluarea riscurilor.
Sursele utilizate :
rapoarte financiare anuale;
rapoarte anuale privind fluxul capitalului propriu;
bilanțuri contabile finale ale anilor de gestiune 2011, 2012, 2013;
alte materiale din evidența contabilă.
În continuare vor fi calculați următorii indicatori:
1. Cifra de afaceri – arată volumul venitului obținut din activitatea economică de bază a întreprinderii. Se calculează după formula:
Cifra de afaceri = (Venit.din activ.operatională + alte venituri operat. + rezultatul activității de investiții + rezultatul activității financiare) (2.1)
Tabelul 2.1. Calcularea cifrei de afaceri, lei [elaborat de autor]
Concluzie: După cum putem observa cifra de afaceri s-a modificat în permanență pe parcursul celor trei ani de analiză, astfel în 2012 aceasta a crescut enorm cu peste 300 % (mai exact cu 306.29%), ca apoi în anul următor să se abată de la creștere și chiar să scadă cu circa 11,3 la sută ceea ce reprezintă 238 371 lei. Creșterea din 2012 s-a datorat creșterii cu peste 1.5 mln. lei a veniturilor provenite din „alte activități operaționale”, majorării veniturilor din activitatea financiară cu peste 860 mii lei și nu în ultimul rînd a creșterii rezultatului activității de investiții cu peste 225 mii lei. În 2013 veniturile totale din activitatea operațională s-au menținut și chiar au crescut, de asemenea, s-a majorat și rezultatul activității de investiții cu circa 440 mii lei, totuși, aceste creșteri au fost nesemnificative în comparație cu micșorarea rezultatului activității financiare cu peste 1.3 mln. lei, care și au determinat micșorarea, în final, a cifrei de afaceri cu circa 11.3 la sută.
2. Indicatorii rentabilității.
a) rata rentabilității vînzărilor (comerciale) – acest indicator reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. Ea se calculează după formula:
Rata rent.vînzărilor = (Profit brut/valoarea vînzărilor)×100% (2.2)
Tabelul 2.2. Calculul ratei rentabilității vînzărilor (comerciale), (lei; %) [elaborat de autor]
Concluzie: Analiza ratei de rentabilitate a vînzărilor ne arată că creșterea volumului de vînzări nu reprezintă numaidecît și creșterea rentabilității, dacă această creștere nu este însoțită și de majorarea valorii profitului brut, astfel cu toate că în cei trei ani de analiză veniturile din vînzări au crescut cu peste 5 mln. lei, datorită micșorării în permanență a profitului rata rentabilității comerciale a scăzut în 2012 în raport cu 2011 cu circa 3,7 la sută și în 2013 în raport cu 2012 cu 14,2% ajungînd la o rată de circa 13%, ceea ce reprezintă că întreprinderea obține un profit destul de mic de pe urma vînzărilor, mai exact doar 13 lei din 100 lei proveniți de pe urma vînzărilor, cu alte cuvinte se cheltuie 87 lei pentru a obține 100 lei venit din vînzări.
b) rata rentabilității financiare – acest indicator măsoară, în mărime relativă, remunerarea capitalurilor acționarilor aduse ca aport, sau a profitului net lăsat la dispoziția firmei pentru autofinanțare. Rata rentabilității financiare reflectă corelația dintre profitul net, ca venit al acționarilor și capitalul propriu al întreprinderii, arătînd capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu.
Rata rentabilității financiare = (profit net / capital propriu )×100 % (2.3)
Tabelul 2.3. Calculul ratei rentabilității financiare (lei; %) [elaborat de autor]
Concluzie: Pe parcursul anilor 2011 și 2012 „«S&D SERVICE» SRL” a înregistrat doar pierderi, pierderea netă fiind de 105 253 lei și 29 566 lei, respectiv, aceasta apreciindu-se în valoare procentuală ca 4,422% și 1,26% în raport cu capitalul propriu. În 2013 s-a înregistrat un profit net de 363 646 lei, totodată s-a mărit și capitalul propriu cu peste 5,9 mln. lei (această creștere s-a datorat, în special, plasării a 2164 de acțiuni cu valoarea nominală de 2500 lei), ceea ce a determinat o rată a rentabilității financiare a capitalului propriu de 4,4%, o rată foarte mică, dar care se află în creștere, majorîndu-se în 2013 cu circa 8% față de anul 2011 și cu peste 5,6% în raport cu 2012.
c) rata rentabilității activelor – reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor.
R.rentab.activelor = (Profit pînă la impozitare/Valoarea totală a activelor)×100% (2.4)
Tabelul 2.4. Calculul ratei rentabilității activelor (lei; %) [elaborat de autor]
Concluzie: În primii doi ani deoarece întreprinderea a suferit pierderi nu poate fi vorba de o rată a rentabilității activelor, ci din contra o putem numi o rată a pierderilor, care după cum putem observa avea o valoare de 0,2% și 0,06%, respectiv. În 2013 întreprinderea a obținut un profit net de 363 646 lei și din cauza micșorării și a valorii activelor cu aproape 1,5 mln. lei față de anul 2012 rata rentabilității economice a trecut bariera de „nonprofit” stabilindu-se la valoarea de 0,767%, totuși o astfel de rată a rentabilității este foarte mică pentru orice întreprindere, aceasta reflectînd faptul că Societatea nu utilizează eficient activele sale în activitatea de intermediere.
d) rata rentabilității economice – reflectă eficiența utilizării mijloacelor materiale și financiare ale întreprinderii, prevăzute în vederea desfășurării activității sale.
Rata rentabilității economice = Profit pînă la impozitare / Capital permanent (2.5)
Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung (2.6)
Tabelul 2.5. Calculul ratei rentabilității economice (lei; %) [elaborat de autor]
unde:
DTL – datorii pe termen lung
Concluzie: Pentru ca întreprinderea să activeze normal se consideră că valoarea ratei rentabilității economice trebuie să atingă un nivel de cel puțin 20% – 25% . La „«S&D SERVICE» SRL” această rată are o valoare mult sub limita admisibilă. În primii doi ani de analiză din cauza că întreprinderea a suferit pierderi în perioada de gestiune această rată a avut o valoare negativă, în ultimul an de analiză s-a înregistrat un profit (pînă la impozitare) de peste 363 mii lei, ceea ce a însemnat o creștere a valorii ratei de rentabilitate cu 1,690 puncte în raport cu anul precedent. Aceasta, desigur, este încă o rată foarte mică, dar cel puțin se află în creștere.
Evoluția ratelor rentabilităților calculate poate fi observată ușor prin analiza graficului de mai jos:
Fig. 2.1. Evoluția indicatorilor de rentabilitate a întreprinderii [elaborat de autor]
3. Indicatorii de lichiditate.
a) rata lichidității absolute (imediate) – reflectă partea obligațiunilor întreprinderii pe termen scurt care pot fi achitate la momentul dat numai cu surse bănești și hîrtii de valoare de care dispune.
Rata lichid.absolute=mijloace bănești / DTS (2.7)
Tabelul 2.6. Calcularea rata lichidității absolute (coeficient; lei) [elaborat de autor]
unde:
DTS – datorii pe termen scurt
Concluzie: După cum putem observa mijloacele bănești disponibile la întreprindere în cei trei ani nu au fost stabile deloc, dacă în 2011 suma mijloacelor bănești se ridica pînă la peste 384 mii lei, apoi în 2012 acestea au scăzut cu aproape 200 mii lei, pentru ca în 2013 să crească din nou ajungînd la peste 395 mii lei, totodată datoriile pe termen scurt în acest an au scăzut pînă la circa 23,3 mln. lei cu peste 9,3 mln. lei în comparație cu 2012. Aceste variații și au stabilit rata coeficientului Lichidității absolute, atingînd cota maximă, de 0,017, în ultimul an, cu toate că aceasta s-a aflat în creștere în comparație cu primul an de analiză, totuși această rată este mult sub nivelul considerat de analiști ca satisfăcător, care stabilesc o valoare normală a acestui indicator ca aparținînd intervalului 0,2 – 0,25. Cu alte cuvinte putem spune că întreprinderea în ultimul de analiză avea la dispoziție doar 1,7 bani la un leu datorii.
b) rata lichidității intermediare – determină partea obligațiilor pe termen scurt ale întreprinderii, ce pot fi achitate la un moment dat atît cu mijloace bănești și hîrtii de valoare, cît și cu mijloace în decontări cu debitorii.
Rata lichid.interm=(Active circulante – Stocuri) / DTS (2.8)
Tabelul 2.7. Calcularea ratei lichidității intermediare. (lei; coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTS – Datorii pe termen scurt
Concluzie: În condiții favorabile pentru activitatea de producție acest indicator, conform aprecierilor specialiștilor trebuie să tindă spre o valoare unitară, apreciindu-se ca pozitivă rata cuprinsă în intervalul 0,70 – 1,0. Deci putem conclude că întreprinderea nu este capabilă să-și achite datoriile pe termen scurt fără a vinde stocurile de mărfuri și materiale, ceea ce pentru „«S&D SERVICE» SRL“, de fapt, nu este un lucru ieșit din comun negativ, amintind că întreprinderea execută lucrări la comanda clientului și primește plata întreagă pentru articolele fabricate (care sunt reprezentate în bilanț prin stocuri) abia după livrarea acestora.
c) rata lichidității generale – determină posibilitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile pe termen scurt din contul activelor curente de care dispune.
Rata lichid generale=active curente / DTS (2.9)
Tabelul 2.8 Calcularea ratei lichidității generale (lei; coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTS – datorii pe termen scurt
Concluzie: Cu toate că o bună parte din datoriile pe termen scurt ale anului 2012 au fost lichidate pe parcursul anului 2013, peste 9,3 mln. lei, totodată a scăzut și valoarea activelor curente cu peste 8 mln. lei din 2011 pînă în 2013, cu circa 4 mln. lei pe an. Astfel, întreprinderea putea asigura un leu din datoriile sale pe termen scurt cu doar 8,61 bani în 2011, cu 6,72 bani în 2012 și cu 7,63 bani în 2013, ceea ce este foarte rău luînd în considerare că valoarea lichidității generale este satisfăcătoare în condițiile încadrării acestei rate în intervalul 1 – 2,5.
Evoluția indicatorilor de lichiditate poate fi rezumată în graficul de mai jos:
Fig. 2.2. Evoluția Indicatorilor de Lichiditate la întreprindere [elaborat de autor]
4. Indicatorii Solvabilității.
Solvabilitatea este capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadență.
a) rata solvabilității generale – indică în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de activele totale ale întreprinderii.
Rata Solvabilității generale = Active totale / Datorii totale (2.10)
Tabelul 2.9. Calcularea ratei solvabilității generale. (lei; coeficient) [elaborat de autor]
Concluzie: După cum observăm valoarea ratei solvabilității generale în toți cei trei ani de analiză este mai mare decît 1, ceea ce înseamnă că activele totale acoperă în totalmente datoriile totale ale întreprinderii, deci Societatea poate să-și achite datoriile sale, atît cele pe termen scurt, cît și cele pe termen lung, mai mult decît atît această rată s-a aflat mereu în creștere, ajungînd de la 1,047 în 2011 la 1,211 în 2013. Creșterea ratei de solvabilitate generală s-a datorat micșorării datoriilor totale cu peste 11,1 mln. lei și în pofida scăderii valorii activelor totale cu peste 5,2 mln. lei.
b) rata solvabilității patrimoniale
Rata Solvabilității patrimoniale = Capital propriu / (Capital propriu+credite totale) (2.11)
Tabelul 2.10. Calcularea ratei solvabilității patrimoniale (lei; coeficient) [elaborat de autor]
Concluzie: După cum putem observa «S&D SERVICE» SRL nu a luat credite bancare pe termen lung în perioada analizată, aceasta s-a datorat faptului că întreprinderea s-a bazat pe împrumuturi pe termen lung de la persoane terțe, iar în ceea ce privește creditele bancare pe termen scurt acestea nu au fost mai mari de 1,5 mln. lei și au fost lichidate pînă la scadență, în 2013 la credite bancare nu s-a mai apelat, aceasta posibil sa datorează ratei dobînzei mari la creditele bancare acordate în economia națională (ceea ce la rîndul său se datorează ratei inflației încă destul de mare de peste 13%). În ceea ce privește rata solvabilității patrimoniale, aceasta se află într-un interval satisfăcător, specialiștii consideră că valoarea acesteia nu trebuie să fie mai mică de 0,3, iar dacă este mai mare de 0,5 atunci situația este normală.
Fig. 2.3. Evoluția Indicatorilor de Solvabilitate la întreprindere [elaborat de autor]
5. Rata autonomiei financiare. Această rată reflectă gradul, în care capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanțarea activității de producție și se calculează după formula:
Rata autonomiei financiare = Capital propriu / Capital permanent (2.12)
Tabelul 2.11. Calcularea ratei autonomiei financiare (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTL – datorii pe termen lung
Concluzie: Conform calculelor prezentate mai sus, ținînd cont de faptul că rata autonomiei financiare pentru o situație pozitivă trebuie să tindă spre o valoare unitară (între 0,7 și 1), putem conclude că activele curente ale întreprinderii nu mai acoperă nici măcar datoriile pe termen scurt. Singurul lucru îmbucurător este faptul că rata autonomiei financiare se află în creștere majorîndu-se de la 0,106 în 2011 la 0,343 în 2013 și deci capacitatea întreprinderii de a-și finanța activitatea de producție pe baza capitalului propriu crește.
6. Rata de autofinanțare a activelor totale reflectă aportul capitalului propriu la finanțarea tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii.
Rata de autofinanțare a activelor totale = Capital propriu / active totale (2.13)
Tabelul 2.12. Calcularea ratei de autofinanțare a activelor totale (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
AT – active totale
Concluzie: Conform datelor din tabelul nr.12 la „«S&D SERVICE» SRL” rata de autofinanțare a activelor totale s-a majorat de la 0,045 puncte în 2011 la 0,174 puncte în 2013, totuși această rată este încă departe de pragul normal al acesteia de 0,5 puncte.
Fig. 2.4. Evoluția ratei de autofinanțare a activelor totale și rata autonomiei financiare la întreprindere [elaborat de autor]
unde:
RAf – rata autonomiei financiare
RFa – rata de autofinanțare a activelor totale
AT – active totale
7. Rata de finanțare a activelor curente – reflectă proporția în care fondul de rulment acoperă activele curente ale întreprinderii și se calculează după formula:
Rata de finanțare a activelor curente = Fondul de rulment / total active curente (2.14)
Fondul de rulment = Total active curente – Total datorii pe termen scurt (2.15)
Tabelul 2.13. Calcularea ratei de finanțare a activelor curente (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
AC – active curente
DTS – datorii pe termen scurt
Concluzie: În condiții favorabile de activitate mărimea acestui indicator trebuie să depășească 0,5 puncte (sau 50%). La «S&D SERVICE» SRL din cauza datoriilor pe termen scurt mari în raport cu total active, fondul de rulment este, de fapt, negativ, ceea ce reflectă o situație deplorabilă în acest sens, cu alte cuvinte datoriile pe termen scurt nu pot fi acoperite pe baza fondului de rulment, înregistrînd un decalaj maxim în 2012 de peste 10,7 mln. lei.
8. Rata de finanțare a stocurilor – măsoară gradul în care fondul de rulment al întreprinderii acoperă stocurile de mărfuri și materiale și se determină prin relația:
Rata de finanțare a stocurilor = Fondul de rulment / Stocuri de mărfuri și materiale (2.16)
Tabelul 2.14. Calcularea ratei de finanțare a stocurilor (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTS – datorii pe termen scurt
SMM – stocuri de mîrfuri și materiale
Concluzie: Se apreciază pozitiv situația în care rata de finanțare a stocurilor depășește 2/3 . Cu alte cuvinte, fondul de rulment trebuie să acopere cel puțin 65 – 70 % din valoarea totală a stocurilor de mărfuri și materiale evidențiată în bilanțul contabil al întreprinderii. La «S&D SERVICE» SRL rata de finanțare a stocurilor de mărfuri și materiale ca și rata de finanțare a activelor curente (calculată mai sus) are o valoare negativă și nici măcar nu are o tendință stabilă de creștere.
În continuare, este prezentat grafic evoluția ratelor de finanțare a activelor curente și a stocurilor de mărfuri și materiale:
Fig. 2.5. Evoluția ratei de finanțare a activelor curente și a stocului de mărfuri și materiale la întreprindere [elaborat de autor]
9. Rata datoriilor globale – reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung și scurt în suma totală a patrimoniului ei și se calculează conform relației:
Rata datoriilor globale = (DTL + DTS) / Total active (2.17)
Tabelul 2.15. Calcularea ratei datoriilor globale (lei, coeficient) [elaborat de autor]
unde:
DTL – datorii pe termen lung
DTS – datorii pe termen scurt
Concluzie: De regulă, această rată trebuie să fie subunitară. Cu cît ea este mai mică, cu atăt securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. Cu alte cuvinte, rata datoriilor globale după conținutul său caracterizează dependența financiară a întreprinderii și gradul de risc al politicii sale financiare. La «S&D SERVICE» SRL rata datoriilor globale este aproape de 1, ceea ce caracterizează un risc și o dependență financiară mare. Cu toate acestea, observăm că această rată s-a micșorat de la 0,955 în 2011 la 0,826 în 2013. Grafic această evoluție poate fi prezentată în felul următor:
Fig. 2.6. Evoluția ratei datoriilor globale la întreprindere [elaborat de autor]
Concluzie generală asupra situației economico – financiare a «S&D SERVICE» SRL:
Pentru a sintetiza indicatorii analizați în acest capitol vom încadra valorile reale și cele normale (apreciate de specialiști ca fiind satisfăcătoare), precum și abaterea acestora în următorul tabel:
Tabelul 2.16. Indicatorii economico – financiari [elaborat de autor]
unde:
AT – active totale;
AC – active circulante;
SMM – stocuri de mărfuri și materiale.
Astfel, în urma analizei economico – financiare efectuate putem conclude că cu excepția ratelor de solvabilitate (generală și patrimonială) toți indicatorii calculați se află, mai puțin sau mai mult, sub normele stabilite de specialiști ca fiind normale, ceea ce presupune că întreprinderea, necătînd de faptul că are o rată a datoriilor globale mare, ea poate să-și achite toate datoriile sale la scadență (aceasta se datorează și faptului că întreprinderea nu are datorii pe termen lung prea mari, de asemenea ea nu a recurs la împrumuturi de credite, decît pe termen scurt, iar în 2013, de fapt, nu a mai luat nici un credit). În ceea ce privește indicatorii de rentabilitate aceștea au înregistrat, cu excepția rentabilității vînzărilor, mici majorări, de asemenea s-au majorat indicatorii de lichiditate, rata autonomiei financiare, rata de autofinanțare a activelor totale și rata de finanțare a stocurilor de mărfuri și materiale. Toate aceste creșteri, desigur, au reprezentat valori mici, dar aceasta ne vorbește despre faptul că situația economico – financiară a «S&D SERVICE» SRL se îmbunătățește. De asemenea, în 2013 s-a mărit capitalul propriu al Societății cu peste 5,9 mln. lei datorită plasării a 2164 de acțiuni cu valoarea nominală de 2500 lei. Aș ține să menționez că, «S&D SERVICE» SRL în 2013 s-a aflat printre primii 10 cei mai mari exportatori din Republica Moldova, iar volumul producției și numărul clienților, datorită unei politici bazate pe calitate, se află în creștere și în prezent întreprinderea își mărește suprafața de producție construind o nouă secție. După părerea mea, «S&D SERVICE» SRL va continua să se dezvolte și în cel mult 10 ani va atinge cote impunătoare, iar situația economico – financiară reprezentată azi ca puțin satisfăcătoare va fi doar o amintire.
2.2. Principiile metodologice ale managementului calității producției în cadrul întreprinderilor
Întreprinderea nu este doar o realitate economică cu funcții de producție, cu o relație stabilă între volumul de muncă, de capital și de producție, ci și organizație în care acționează importante mecanisme de coordonare și de luare a deciziei.
Ca unitate economică, întreprinderea are rolul de a administra cu eficiență maximă resursele de care dispune în vederea realizării obiectivelor stabilite de managementul individual sau de grup și de proprietari.
Totodată, puterea economică și nivelul de trai al unei țări depind, în mare măsură, de dezvoltarea economică, de potențialul acesteia, de costurile bunurilor și serviciilor, de calitatea acestora și de capacitatea întreprinderii de a le comercializa profitabil.
Întreprinderea își desfășoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric, reprezentînd ansamblul de activități dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite funcții care se intercondiționează și a căror integrare permite întreprinderii să reacționeze la solicitările mediului, să se dezvolte continuu, să evolueze eficient.
În scopul prezentului studiu trebuie definit, în primul rînd, scopul privat economic al întreprinderii, care trebuie să fie întotdeauna obținerea profitului și maximizarea acestuia cu resursele aflate la dispoziție. În al doilea rînd, în societatea contemporană se vorbește tot mai des despre scopul social al întreprinderii, cu respectarea principiilor de etică în afaceri și asumarea angajamentului de dezvoltare durabilă a societății, contribuția întreprinderii orientîndu-se spre: amortizarea intereselor generale, ridicarea nivelului de trai al membrilor societății prin utilizarea rațională și repartizarea justă a bogățiilor naționale între cetățeni. Pentru a supraviețui și a se dezvolta, întreprinderea trebuie să fie rentabilă, să genereze profit.
Scopul final al oricărei întreprinderi a cărei activitate de bază este orientată spre producția mărfurilor și prestarea serviciilor constă în obținerea unui anumit rezultat financiar. În realitate, acest rezultat este influențat de o serie de factori. Caracterul și gradul de eficiență a influenței acestor factori depind de condițiile interne și externe de dezvoltare a întreprinderii (figura 2.7).
Fig. 2.7. Condițiile de dezvoltare a întreprinderii [24, p. 30]
Nu există o delimitare strictă a acestor grupuri de factori (figura 2.7), ei avînd o influență diferită asupra producției.
Primul grup, cel al factorilor interni, exprimă posibilitățile legate de resursele întreprinderii, iar nivelul realizării acestor posibilități este influențat de cel de-al doilea grup de factori. Al treilea grup de factori acționează nemijlocit asupra organizării continuității și ritmicității procesului de producere și asigurării cu toate resursele necesare pentru producerea mărfurilor într-o cantitate și de o calitate ce ar satisface cerințele pieței; micșorării cheltuielilor de producție sau menținerii lor la un nivel constant; obținerii unui profit ce ar asigura dezvoltarea tehnică și economică a întreprinderii.
Pentru determinarea direcțiilor principale de dezvoltare în noile condiții, este necesar să relevăm aspectele pozitive și cele negative ale noului sistem.
În calitate de aspecte pozitive putem menționa următoarele:
Apariția proprietății private și dezvoltarea diferitelor forme organizatorico-juridice ale întreprinderilor;
Activitatea de antreprenoriat ca un nou factor de producție;
Orientarea producerii spre necesitățile consumatorilor și a pieței și creșterea concurenței între producători;
Utilizarea de sine stătătoare a veniturilor întreprinderii după achitarea impozitelor și taxelor;
Alegerea independentă de către întreprindere a căilor de dezvoltare.
În calitate de aspecte negative putem enumera:
Apariția diferitelor forme de concurență neloială în lupta pentru consumator;
Caracterul ciclic sporit al evoluției economice și inevitabilitatea crizelor de producere și comercializare a producției.
La condițiile externe, după cum se observă din figura 2.7, se referă condițiile de piață determinate de sistemul economic, care poate fi centralizat de piață, descentralizat de piață și mixt. Deosebirile dintre aceste trei sisteme economice sînt prezentate în tabelul 2.17.
Tabelul 2.17. Principiile sistemelor economice [18, p. 42]
În noile condiții de piață, activitatea întreprinderilor presupune căutarea și implementarea unei căi individuale de dezvoltare, iar activitatea lor este orientată nu doar spre menținerea pe piață, ci și spre dezvoltarea în cadrul acesteia.
De aici decurge prima cerință metodologică: în managementul calității trebuie luate în considerare și valorificate calitățile și nivelate neajunsurile noului sistem economic.
Pentru aceasta, întreprinderea trebuie să-și îmbunătățească situația economică, făcînd-o să corespundă cu utilizarea deplină a factorilor interni și externi de dezvoltare a producerii.
În noile condiții de piață apare un alt mod de interacțiune a factorilor interni și externi de dezvoltare, care determină eficiența funcționării întreprinderii și evoluția ei economică. Aceasta indică următoarea cerință metodologică: nivelul de integrare a tuturor factorilor sus-numiți trebuie să asigure cea mai bună calitate.
Este cunoscut faptul că rezultatul combinării factorilor de dezvoltare a întreprinderii și a activității de producere a agenților economici îl constituie producția finită, care devine marfă în condițiile comercializării ei. Stabilind prețul producției, agenții economici o comercializează, obținînd un venit. Pentru calcularea rezultatului financiar este necesar să se compare veniturile și cheltuielile de producție și de comercializare (figura 2.8).
Fig. 2.8. Formarea rezultatului financiar al întreprinderii [20, p.28]
Atunci cînd venitul depășește cheltuielile, rezultatul financiar se materializează prin profit. Dacă venitul este egal cu cheltuielile, atunci s-a obținut doar recuperarea cheltuielilor de producere și de comercializare a producției (situație fără pierderi). În cazul în care cheltuielile depășesc venitul, întreprinderea suferă pierderi, avînd rezultat financiar negativ, ceea ce determină o situație financiară dificilă, care poate conduce și la faliment. Creșterea calității și acțiunile de îmbunătățire a acesteia trebuie să asigure un rezultat financiar pozitiv. Aceasta și reprezintă cea de-a treia cerință metodologică a managementului calității.
În condițiile actuale, tendința de a obține profit îi orientează pe producători spre majorarea cantității de produse pentru care există cerere și micșorarea cheltuielilor de producție. Rolul profitului pentru întreprindere și pentru economie în general poate fi evidențiat în modul următor:
profitul reflectă rezultatul financiar final al întreprinderii;
profitul prestabilește condițiile de dezvoltare și sporire a calității produselor;
profitul are o funcție stimulatoare pentru activitatea întreprinderii.
El constituie nu doar rezultatul financiar, ci și elementul principal al resurselor financiare ale întreprinderii. Asigurarea reală a principiului autofinanțării este determinată de profitul obținut. Profitul net, rămas la dispoziția întreprinderii după plata impozitelor și a altor taxe, trebuie să fie suficient pentru finanțarea extinderii activității de producere, dezvoltarea tehnico-științifică și socială a întreprinderii și stimularea financiară a muncitorilor;
profitul este una dintre sursele de formare a bugetelor de diferite niveluri.
Mărimea și dinamica profitului sînt influențate de factori dependenți și independenți de eforturile întreprinderii (tabelul 2.18).
Tabelul 2.18. Factorii ce influențează mărimea profitului întreprinderii [23, p.40]
De aici decurge a patra cerință metodologică: în activitatea de creștere a calității trebuie să se țină cont de factorii de profit. Pentru a orienta corect politica întreprinderii spre controlarea primului grup de factori, se vor lua în considerare factorii ce nu depind de eforturile întreprinderii, dar care influențează asupra politicii economice a întreprinderii.
Un astfel de factor ce nu depinde de eforturile întreprinderii este conjunctura pieței, adică condițiile socio-economice și comercial-organizaționale de realizare a produselor, existente într-o anumită perioadă de timp și într-un loc anumit [10, p. 59]. Altfel spus, conjunctura pieței reflectă gradul de echilibru dintre cerere și ofertă.
În opinia autorului piețele în care oferta depășește cererea, vînzarea devine un domeniu al concurenței aprige între producători, o sferă a luptei concurențiale. Arbitrul principal în această luptă este consumatorul. Recunoașterea din partea consumatorilor este un act de recunoaștere a calității produselor. Consumatorul, comparînd diverse produse, face alegerea în favoarea celor mai bune. În aceste condiții, orice producător ce are drept scop asigurarea stabilității și profitabilității activității sale tinde să cucerească consumatorul, să creeze condiții prealabile pentru a transforma cererea lui potențială în una reală și a garanta astfel vînzarea produselor sale.
Fig. 2.9. Factorii ce influențează competitivitatea produselor [21, p.37]
Totalitatea calităților produselor care prezintă interes pentru consumator și îi asigură satisfacerea unor necesități în condițiile unei piețe concrete determină competitivitatea produselor. Prin competitivitate, în cazul dat, se subînțelege “capacitatea produsului de a corespunde cerințelor create într-o anumită perioadă și de a fi comercializat cu succes în condițiile existenței altor produse analogice” /100/. Factorii care influențează competitivitatea produselor sînt expuși în figura 2.9.
După părerea autorului, competitivitatea produselor este determinată de o serie de indicatori, care pot fi divizați convențional în tehnici, economici și organizatorici (tabelul 2.19).
Indicatorii tehnici sînt cei care caracterizează particularitățile fabricării producției și caracteristicile ei tehnice. Indicatorii economici reflectă cheltuielile globale ale producătorului și consumatorului pentru fabricarea producției de calitatea dată și exploatarea ei.
Tabelul 2.19. Indicatorii competitivității produselor [26, p.48]
Cel de-al treilea grup include indicatorii ce reflectă nivelul organizării procesului de producție și a serviciilor postvînzare. Se știe că, pentru a-și promova produsele pe piață, întreprinderile recurg la metoda concurenței prin preț și prin alte elemente.
Din aceste considerente noi afirmăm că indicatorii economici indică nivelul concurenței prin preț, iar cei organizatorici și tehnici – al concurenței ce nu ține de preț.Un rol determinant în competitivitatea produselor îl joacă calitatea și prețul produsului, de aceea în cadrul managementului calității producției la întreprindere trebuie luați în considerare indicatorii ce caracterizează competitivitatea produselor, precum și factorii ce o influențează.
Calitatea produselor este nu doar un complex de particularități ale unui obiect dat, ci și reflecția relațiilor economice dintre producere și consum [28, p. 247].
Din această cauză piața se caracterizează printr-o interdependență a intereselor producătorilor și ale consumatorilor, fiecare dintre ei avînd anumite scopuri și cerințe față de produsele vîndute/cumpărate.
Interesul producătorului (întreprinderi, fabrici, agenți economici) este de a vinde produsele la un preț avantajos. Scopul este obținerea profitului.
După părerea noastră cumpărătorului îi sînt indiferente astfel de particularități ale produsului ca volumul lucrului, cantitatea materialelor, a energiei necesare pentru fabricarea acestui produs (adică trăsăturile lui tehnico-economice), specificul construcției lor și tehnologia de fabricare, particularități extrem de importante pentru producător. Două elemente – calitatea (adică trăsăturile de consumator ale produsului) și prețul – sînt determinante pentru consumator în momentul cumpărării și prezintă principalul element al competitivității produsului, care îl diferențiază de produsul concurent (figura 2.10).
Producător Consumator
Fig. 2.10. Compararea scopurilor și cerințelor producătorilor și ale consumatorilor pe piață [27, p.142]
Astfel, interesul consumatorului este de a cumpăra produsul la un preț avantajos. Față de calitatea produsului consumatorul înaintează următoarele cerințe: securitatea, utilitatea, siguranța, funcționalitatea și economia.
O altă cerință metodologică importantă este de a ține cont, în activitatea de management al calității, de interesele producătorilor și ale consumatorilor produsului dat.
În prezent există o multitudine de posibilități de apreciere și interpretare a calității. Autorul Modoran R. scrie în lucrarea sa că specialistul american în domeniul calității Dj. Harrington și-a exprimat părerea în felul următor: „Calitatea este o chestie nostimă. Toți vorbesc despre ea, toți trăiesc cu ea și fiecare crede că știe ce este” [32, p. 74].
Crosby Philip scria în lucrarea sa: „Constructorul și elaboratorul produsului va spune, probabil, că calitatea este corespunderea produsului destinației sale funcționale, securitatea, rezistența și durabilitatea lui. Administratorul va spune că este cerința clientului și documentelor normative, competitivitatea. Lucrătorii Departamentului de control tehnic vor menționa că calitatea este o concordanță exactă a produsului cu schemele și standardele. Doar în acest caz, vor spune ei, produsul poate fi considerat calitativ. Consumatorul va spune că calitatea producției este capacitatea ei de a satisface anumite necesități, comoditatea de a o utiliza, economia, frumusețea formelor și prețul avantajos” [17, p. 64].
Însuși Deming E.W. remarcă următoarele: „Calitatea prezintă un sistem complicat de particularități interdependente” și de aceea diferențiază noțiunea de „calitate” și „calitate înaltă”. Conform definiției sale, prin „ calitate” se subînțelege „satisfacerea așteptărilor consumatorului la prețul pe care și-l poate permite în cazul apariției necesității”, iar prin „calitate înaltă” – depășirea așteptărilor consumatorului pentru un preț mai mic decît presupune el” [19, p. 33].
Taguti G., în cartea sa „Măsurarea statistică a calității produselor”, consideră că, „din punct de vedere economic, calitatea este gradul, măsura satisfacției necesității într-un anumit produs, în anumite condiții fixate de consumare, determinată de influența totalității caracteristicilor create în procesul fabricării produsului în conformitate cu standardele cerute” [47, p. 64].
Autorul a ținut cont la definirea noțiunii de „calitate”, de aspectele calitative ale producerii și consumului. El scrie: „Trebuie diferențiate două aspecte ale problemei: un grup de caracteristici ale produsului se formează în procesul producerii lui în condițiile cerințelor tehnice, aceasta este calitatea producției. Celălalt grup se manifestă în procesul consumării și este calitatea de consumator a produsului” [47, p. 96].
Prin calitatea producției înțelege „totalitatea și gradul calităților de consum ale resurselor naturale, ale muncii și ale rezultatelor muncii, care caracterizează utilitatea lor publică” [46, p. 26].
Ishikawa K. consideră calitatea ca fiind totalitatea caracteristicilor referitoare la costul de consum al oricărui rezultat al muncii. El menționează: „Orice rezultat al muncii are practic o infinitate de particularități care îl caracterizează. Pe noi ne interesează nu toate caracteristicile posibile ale unui produs, ci doar acele cu care ne întîlnim în procesul consumului. În majoritatea cazurilor prin termenul „calitate” se subînțeleg anume acele particularități ce caracterizează costul de consum. Astfel, calitatea este caracteristica complexă a rezultatului muncii, ce reflectă totalitatea particularităților referitoare la costul de consum” [27, p. 63].
Calitatea se formează din nivelul tehnic al producției și utilitatea ei pentru consumatori prin intermediul calităților sale funcționale, sociale, estetice, ergonomice și ecologice [25, p. 106].
Calitatea se formează în procesul producerii, dar se manifestă la consum. Producția obține apreciere socială în procesul consumului, deci și calitatea ei este apreciată de consumatori. În acest sens, „calitatea producției” este strîns legată, dar nu se identifică, cu noțiunea de „cost de consum”. Dacă costul consumului caracterizează utilitatea producției, atunci calitatea aceleiași producții exprimă gradul de satisfacere a consumului. Astfel, calitatea, ca obiect de studiu al științelor economice, este legată de nivelul de satisfacere a unei necesități concrete” [39, p. 187].
Există două metode de determinare a categoriei calității producției [47, p. 138]. Prima decurge din totalitatea calităților produsului, care determină capacitatea lui de a satisface anumite necesități, în funcție de destinația produsului. A doua metodă determină calitatea ca nivel de satisfacere a anumitor necesități. Deci, primul grup analizează calitatea producției din punct de vedere tehnic, iar al doilea – din punct de vedere socioeconomic. Ținînd cont de ambele poziții, prin calitate se înțelege totalitatea calităților caracteristice ale produselor ce determină gradul utilității lor pentru satisfacerea anumitor necesități. Reieșind din faptul că calitatea este specifică oricărui obiect, dar sensul ei real se manifestă doar în procesul consumului, trebuie delimitate calitatea producției și nivelul ei. „Nivelul calității poate fi determinat doar prin compararea indicatorilor respectivi cu indicatorii corespunzători ai unui produs analogic. Astfel, stabilind nivelul calității producției, este necesară suprapunerea indicatorilor corespunzători, pentru a determina, în baza totalității calităților, gradul de utilitate a producției pentru satisfacerea necesităților respective” [35, p. 189].
Se consideră calitatea ca fiind „factorul principal al activității de antreprenoriat” [33, p. 128].
Potrivit prevederilor DIN ISO 9004, „Calitatea este totalitatea trăsăturilor producției ce permit satisfacerea necesităților reale și potențiale ale consumatorilor și micșorarea defectelor producției” [50].
Cercetările efectuate relevă o multitudine de definiții ale calității, ceea ce impune necesitatea sistematizării lor, ținînd cont de noile condiții. Sistematizării și concretizării definițiilor calității le este consacrat capitolul 2 al prezentei lucrări.
Producerea mărfurilor de o calitate stabilită este mereu însoțită de cheltuieli, care trebuie să fie analizate din punctul de vedere al producătorului și din cel al consumatorului.
Pe piață calitatea produselor este analizată din perspectiva consumatorului. Totodată, se consideră pe bună dreptate că o condiție a calității, din punctul de vedere al consumatorului, este eficiența consumului (Ec), determinată ca raportul dintre eficiența utilă totală (U) și cheltuielile totale de cumpărare și utilizare a produsului (C) [40, p. 178]. Aceasta este considerată a fi o cerință metodologică extrem de importantă a managementului calității.
Condiția calității producției, din punctul de vedere al consumatorului, ia forma:
(2.18)
unde:
U – eficiența utilă totală;
c – cheltuielile totale de cumpărare și utilizare a produsului;
Ec – eficiența consumului.
Din punctul de vedere al producătorului calitatea este fabricarea de produse fără defecte, care se obține din contul nivelului înalt de organizare tehnică a producerii. Producerea mărfurilor de o calitate înaltă generează cheltuieli suplimentare pentru întreprindere. Conform precizărilor Organizației Europene pentru Calitate (EOQ), consumurile pentru asigurarea calității sînt cheltuielile pentru verificarea capacității de muncă și depistarea și corectarea greșelilor de producere [52]. Astfel, cheltuielile pentru asigurarea calității pot fi divizate în:
cheltuieli pentru prevenirea apariției produselor defectuoase;
cheltuieli pentru controlul nivelului calității producției;
cheltuieli legate de depistarea producției defectuoase.
Cheltuielile pentru prevenirea apariției producției defectuoase și pentru controlul calității sînt considerate investiții.
Întreprinderea își poate majora profitul investit în activități de prevenire a producerii de marfă rebutată, micșorînd astfel cheltuielile legate de prelucrarea produselor.
Din cele menționate decurge următoarea cerință metodologică: aprecierea obiectivă a cheltuielilor pentru calitate trebuie să fie o parte componentă a politicii de control a întreprinderii.
Indicatorul calității integrale poate avea forma:
, (2.19)
unde:
K – criteriul calității integrale;
Pc – prețul consumului (ceea ce primește societatea fabricînd producție de calitatea dată);
Ch – totalitatea cheltuielilor (ceea ce cheltuie societatea pentru producerea și consumul produsului dat).
În cazul proporționalității indirecte, cantitatea producției se micșorează odată cu creșterea calității ei, deoarece cu cît este mai înaltă calitatea produselor, cu atît mai puține trebuie produse. În cazul proporționalității directe, volumul producției fabricate crește odată cu sporirea calității. Din aceste considerente în cadrul managementului calității este necesar să se țină cont de particularitățile ramurale și să se planifice volumul producției în funcție de specificul calității producției fabricate, cerute pe piață.
Tabelul 1.4. Dependența volumului de calitatea producției fabricate [29, p.37]
Autorul concluzionează și propune să includem printre cerințele managementului calității următoarele condiții:
În managementul calității trebuie luate în considerare și valorificate calitățile și nivelate neajunsurile noului sistem economic.
Nivelul de integrare a tuturor factorilor interni și externi de dezvoltare a întreprinderii trebuie să asigure cea mai bună calitate.
Creșterea calității și acțiunile de îmbunătățire a acesteia trebuie să asigure un rezultat financiar pozitiv.
În activitatea de sporire a calității trebuie să se țină cont de factorii de profit ce depind de eforturile întreprinderii și de cei independenți de eforturile ei.
În managementul calității se impune orientarea spre indicatorii ce caracterizează competitivitatea producției și spre factorii ce o influențează.
În acțiunile întreprinderii în domeniul managementului calității producției trebuie să se țină cont de interesele producătorilor și ale consumatorilor producției date.
În procesul de management al calității se va porni de la următoarea premisă: condiția calității pentru consumator este eficiența consumului, determinată ca raportul dintre suma eficienței utile și suma cheltuielilor de procurare și utilizare a produsului dat.
În managementul calității cheltuielile producătorului pentru asigurarea calității pot fi divizate în: cheltuieli pentru prevenirea apariției producției rebutate, cheltuieli pentru controlul nivelului calității, cheltuieli legate de depistarea producției rebutate. Astfel, primele două grupuri pot fi considerate investiții, iar ultimul – pierderi.
În teorie, managementul calității va fi analizat ca o categorie economică, ce dispune de indicatori cantitativi.
În managementul calității este necesar să se ia în considerare specificul domeniului de activitate și să se planifice volumul producției în conformitate cu specificul calității producției fabricate, cerute pe piață.
Cerințele metodologice propuse mai sus, spre deosebire de cele menționate de obicei în studii, corespund, în mare parte, abordării complexe a problemei managementului calității producției.
CAPITOLUL III. SPORIREA CALITĂȚII PRODUSELOR ÎNTREPRINDERII – FACTOR DECISIV ÎN CREȘTEREA PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERII
3.1. Impactul economic al perfecționării gestiunii calității ca factor al competitivității întreprinderii
Creșterea calității producției este însoțită întotdeauna de mărirea consumurilor pentru realizarea producției date. Rezultatul creșterii consumurilor este majorarea prețului (costului) producției. Este necesar să menționăm că dacă nivelul calității producției crește mai repede decît costul, atunci trebuie să crească și cererea la producția dată. Și invers, daca nivelul calității crește mai puțin decît costul, atunci cererea la această producție scade. Din aceste considerente apare necesitatea de determinare a unui cost pentru producția de calitatea dată, mai sus de care cererea la această producție trebuie să scadă. Vom numi acest cost maxim (limită).
Pentru stabilirea costului maxim vom utiliza metoda descrisă în lucrarea de față, prognozîndu-l în baza cererii și a coeficientului elasticității.
Pentru obiectivele de prognozare coeficienții cererii se calculează după costul de detaliu, venitul cumpărătorilor și circulația mărfurilor de detaliu.
După cum observăm, direcțiile principale ale politicii interne a întreprinderii sînt orientate spre susținerea condițiilor necesare pentru activitatea eficientă a resurselor de muncă implicate. Direcțiile externe ale activității includ măsurile luate de întreprindere pentru asigurarea cerințelor cumpărătorilor și ale clienților în scopul menținerii capacității de concurență și a stabilității financiare a întreprinderii în condițiile de piață.
Fig. 3.1. Consecințele sociale ale perfecționării mangementului calității producției [32, p.60]
Este evident că factorii externi și interni ai dezvoltării sociale sînt interdependenți și depind, în primul rînd, de posibilitățile întreprinderii în domeniul asigurării rezultatelor financiare înalte și a indicatorilor economici ai activității, precum și de existența la întreprindere a sistemului de asigurare a calității. Aici trebuie să menționăm totuși că factorii interni depind mai mult de mărimea venitului obținut iar recunoașterea întreprinderii pe piață din partea consumatorilor – de calitatea producției.
Nivelul calității producției depinde, mai întîi de toate, de nivelul de organizare a muncii lucrătorilor și de crearea condițiilor favorabile pentru folosirea ei eficientă.
Pentru întreprindere, din perspectiva conducerii, nu este indiferent cum și în ce condiții trebuie să se efectueze satisfacerea necesităților ei în forță de muncă și cum trebuie ea să le folosească în procesul producerii mărfurilor și serviciilor. Aceasta se datorează faptului că în condițiile economiei de piață capacitatea de muncă face din forța de muncă marfă, iar diferența față de alte mărfuri constă în aceea că în primul rînd, ea creează un cost mai mare decît cel propriu. În al doilea rînd, fără atragerea ei este imposibilă orice producție, în al treilea rînd, de ea depinde mult gradul (eficacitatea) de folosire a fondurilor de producție principale și circulante, întreaga economie. Una dintre principalele condiții ale politicii sociale reușite este investirea mijloacelor în dezvoltarea profesională a cadrelor întreprinderii.
Deming considera că omul este veriga decisivă (principală) oriunde, în orice proces, chiar complet automat. În aceste condiții, una dintre sarcinile principale ale managerilor trebuie să fie ridicarea permanentă a calificării, la toate nivelurile ierarhice, începînd cu cel de sus. Consumurile pentru instruire și perfecționare trebuie să reprezinte o investiție necesară [36, p.242].
Investirea mijloacelor în perfecționarea cadrelor va permite:
– ridicarea culturii producției;
– satisfacerea cererii de cadre calificate;
– contribuirea la creșterea profesionalismului personalului;
– crearea condițiilor favorabile pentru realizarea ideilor performante și creșterea creativității;
– atragerea de specialiști calificați din exterior pentru soluționarea diferitor probleme;
– ridicarea nivelului de satisfacere socială la întreprindere;
– asigurarea cu specialiști calificați în toate domeniile de activitate ale întreprinderii, inclusiv în domeniul ridicării și asigurării calității producției, garantînd funcționarea cu succes și stabilitatea întreprinderii pe piață.
Politica social-orientată a întreprinderii este unul dintre factorii recunoașterii întreprinderii pe piață, creșterii aprecierii de rating și, desigur, ridicării capacității de concurență.
Capitalul uman este bogăția principală a întreprinderii și, din această perspectivă, sarcina de bază a personalului de conducere este de a crea subalternilor condiții optime pentru realizarea deplină a potențialului.
Politica externă a întreprinderii în domeniul asigurării stabilității sociale este îndreptată spre satisfacerea cerințelor cumpărătorilor producției sale. Asigurarea unui nivelul înalt al calității produselor procurate de cumpărător contribuie la fidelizarea cumpărătorilor. Garanția calității este o sursă suplimentară a asigurării cumpărătorului de urmări negative. De aceea, de nivelul gestionării sistemului de calitate la întreprindere depinde gradul ei de recunoaștere, în primul rînd, din partea clienților permanenți; și într-al doilea, din partea cumpărătorilor de pe piață. Recunoașterea sistemului calității din partea clienților se poate exprima prin mărirea volumelor comenzilor și contractelor, ceea ce va conduce, fără îndoială, la creșterea cererii, a volumului producției realizate și a venitului.
Recunoașterea calității producției din partea consumatorului se exprimă prin întrebuințarea, procurarea sau preferarea ei altor mărfuri, altor producători, ceea ce condiționează creșterea cererii, majorarea volumului producției la întreprindere, iar ca rezultat crește volumul lucrului îndeplinit și numărul locurilor de muncă la întreprindere.
Mecanismul de realizare a ridicării capacității de concurență a întreprinderii prin gestionarea eficientă a calității producției sub aspect social este reprezentat în figura 3.3.
Astfel, pentru funcționarea reușită pe piață și asigurarea capacității de concurență, întreprinderea trebuie să promoveze o politică socială orientată.
Un program de succes al dezvoltării cadrelor contribuie la formarea forței de muncă, dezvoltarea capacităților profesionale și o motivare puternica la îndeplinirea sarcinilor ce stau în față organizatei. Aceasta conduce la creșterea productivității și la sporirea importanței resurselor umane la întreprindere. În timp ce o mare parte de resurse este reprezentată de obiectele materiale, al căror cost scade cu timpul pe calea amortizării, importanța (valoarea) resurselor umane trebuie să crească odată cu trecerea timpului.
3.2. Organizarea gestionării calității la întreprinderile din Republica Moldova, inclusiv la SRL „S&D Service”
Controlul strategic la SRL „S&D Service” are rolul de a evidenția și asigura corectarea abaterilor care apar între realizări și standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmărește aprecierea globală a efectelor acesteia și a măsurii în care se dovedește potrivită pentru dezvoltarea firmei, potrivit procesului schematizat.
Prin controlul strategic se alertează managerii firmei, ai unității de afaceri strategice sau ai domeniilor funcționale cu privire la problemele potențiale ale aplicării și urmăririi strategiei înaintate ca acestea să nu mai poată fi stăpânite, iar prin evaluarea strategiei se conștientizează aceiași manageri cu privire la oportunitatea opțiunii lor strategice și la confirmarea sau infirmarea așteptărilor lor.
Controlul performanțelor strategice. Între perioada aplicării unei strategii și cea în care rezultatele acesteia încep să se facă simțite se scurge un anumit interval de timp în care atât situația internă a firmei cît și condițiile mediului ei, pe baza cărora s-a stabilit strategia respectivă, suferă modificări semnificative.
Controlul strategic trebuie să permită identificarea problemelor generate de aceste modificări și corectarea cursului acțiunilor pe baza performanțelor intermediare care se înregistrează succesiv în procesul aplicării strategiei și, ulterior, în cel al funcționării integrale a firmei pe baza noii strategii.
Aceasta se realizează prin urmărirea permanentă a modului prin care se înfăptuiesc prevederile planurilor strategice, performanțele înregistrate comparându-se cu standardele fixate prin planuri. Când decalajele de performanță depășesc anumite limite, se iau măsuri corective pentru readucerea cursului acțiunilor pe făgașul preconizat. Pe măsură ce aplicarea strategiei avansează, informațiile culese din monitorizarea acestui proces servesc pentru revizuirea strategiei și actualizarea planurilor strategice.
Sistemul de control strategic este axat pe identificarea, pe baza experienței acumulate și a unei analize minuțioase a situației interne și a condițiilor exterioare ale firmei, a elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abatere a performanțelor reale de la standardele fixate. Aceste elemente constituie, firesc, obiectul celei mai atente monitorizări, pentru fiecare dintre ele trebuind să fie sesizate „semnale timpurii de avertizare” care prevestesc schimbările ce se vor produce , deci care permit detectarea modificărilor semnificative ale variabilelor corespunzătoare. Sesizarea semnalelor timpurii de avertizare se face pe baza stabilirii unor puncte intermediare de control – sub forma termenilor de execuție, a realizării anumitor performanțe etc. – care permit constatarea progreselor făcute și a dificultăților întâmpinate în aplicarea noii strategii și în funcționarea firmei pe baza acesteia. Sistemul de control strategic trebuie să fie cuprinzător și să prezinte sensibilitatea necesară pentru a surprinde, la momentul oportun, manifestarea în orice zonă a activității firmei a semnalelor timpurii; pe această baza, sistemul de control avertizează managerii și specialiștii strategici asupra iminenței producerii unor schimbări, respectiv abateri de la prevederile planurilor strategice.
Fig. 3.2. Schema procesului de control strategic și evaluare a strategiei la întreprindere [21, p.64]
Condițiile economiei de piață implică orice unitate economică în lupta pentru pozițiile pe piață și deci pentru supraviețuire. Găsirea unor soluții pentru prosperarea și înaintarea unor propuneri și căi de soluționare a problemelor existente la SRL „S&D Service”.necesită dispunerea de date complete despre activitatea sa și rezultatele acesteia. În caz particular s-a observat că la SRL „S&D Service” indicii de rentabilitate economică și financiară sunt pozitivi, dar cu toate acestea întreprinderea se confruntă cu numeroase probleme.
Pentru o analiză strategică de preț mai calitativă aș putea da cîteva propuneri privind următoarele domenii:
Reducerea cheltuielilor materiale și a celor de muncă în cadrul întreprinderii. Toate cheltuielile făcute în procesul de producere și care depind direct de volumul lui, în corespundere cu noul standard de evidență, se pot împărți în următoarele grupe de bază:
cheltuieli pentru materia primă și materiale;
cheltuieli pentru căldură și energie electrică;
cheltuieli de salariu.
Celelalte tipuri de cheltuieli și consumuri se consideră cheltuieli fixe.
Economia materiei prime și a materialelor. O rezervă importantă de reducere a costului pentru Combinat se consideră micșorarea capacității materiale. Prin aceasta se are în vedere nu schimbarea recetelor, ce va influența direct asupra calității produselor, ci optimizarea lucrărilor cu furnizorii. La cumpărare Combinatul trebuie să utilizeze la maxim avantajele sale de cumpărător permanent și angrosist de proporții mari, pentru a înlătura influența negativă asupra costului producției la oscilațiile sezoniere și speculative a prețurilor la materia primă și materiale.
În afară de aceasta, avînd în vedere marele potențial economic al Combinatului, are sens formarea relațiilor strategice pe termen lung cu furnizorii. În teoria managementului aceasta se numește strategia opusei integrări verticale și presupune lărgirea firmei prin obținerea intensificării controlului asupra furnizorilor, precum și formarea noilor întreprinderi, ocupîndu-se de livrare. Realizarea unei astfel de strategii va da rezultate satisfăcătoare, legate de micșorarea dependenței oscilațiilor prețurilor la materia primă și cererii furnizorilor. Astfel furnizările, ca centru al cheltuielilor firmei, vor trece în cazul opusei integrări verticale în centrul veniturilor.
Părerea mea ar fi că, această strategie are șanse mai mari în domeniul livrării serviciilor.Nu este ascuns faptul că, în ultimul timp piața cerealierelor și făinii au devenit unele din cele mai speculatorii din republică. Majoritatea firmelor intermediare, utilizănd neajunsul gospodăriilor a mijloacelor creditare, le propun diferite chimicale, îngrășăminte, tehnică agricolă la prețuri mari prin trocul viitoarei roade. Astfel, piața cerealierelor și a făinii se controlează de un grup de speculanți, care măresc artificial prețurile, se străduie să profite de oscilațiile sezoniere.
De aceea, formarea a 2-3 întreprinderi noi avînd o putere economică suficientă, ar putea să le înzestreze cu utilaj modern pentru obținerea unei calități înalte a făinii măcinate;
să cumpere de sine stătător cerealele necesare, excluzînd furnizorii;
să primească un profit adăugător în formă de preț adăugat format de producerea făinii la întreprinderile de fabricare a făinii;
să ocolească cheltuielile legate de oscilațiile sezoniere a prețurilor la făină.
Evidența normativă a rezervelor inclusiv și evidența consumului lor de producere permite de a controla și conduce efectiv circulația mijloacelor materiale și financiare, de a stabili optimal nivelul rezervelor și efectul utilizării lor. Aceasta va micșora atît cheltuielile pentru producere micșorînd pierderile tuturor tipurilor de resurse, cît și cheltuielile legate de livrarea și păstrarea rezervelor, ce, evident, va influența asupra costului producției finite.
Astfel, aceste acțiuni vor permite să elibereze acele mijloace, necesare pentru căpătarea resurselor – lipsă și să petreacă acțiuni de perfecționare a activității de producere, precum și să îmbunătățească capacitatea de plată a întreprinderii.
O altă direcție de perfecționare ar fi elaborarea strategiilor de marketing în etapele ciclului de viață al produsului:
Strategii în etapa de lansare a produsului. Atunci cînd se lansează un nou produs, conducerea poate stabili un nivel ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing, respectiv pentru preț, distribuție și calitatea produsului. Luînd în considerație numai prețul și promovarea conducerea poate alege una din strategiile prezentate mai jos.
Strategia de fructificare a avantajului de piață presupune lansarea noului produs la un preț ridicat și cu un efort redus de promovare. Prețul ridicat ajută la obținerea unui profit brut unitar cît mai mare, iar efortul scăzut al promovării menține cheltuielile de marketing la un nivel redus. Din această combinație rezultă un profit ridicat.
Strategia de pătrundere rapidă pe piață presupune lansarea produsului la un preț scăzut și cu cheltuieli mari de promovare. Prin aplicarea acestei strategii se are în vedere o pătrundere foarte rapidă pe piață și obținerea celei mai mari cote de piață. Ea este indicată atunci cînd piața este suficient de mare, cînd consumatorii nu știu de existența produsului, cînd majoritatea consumatorilor sunt sensibili la preț.
Strategia de pătrundere lentă pe piață presupune lansarea noului produs la un preț scăzut și cu cheltuieli mici de promovare. Prețul scăzut încurajează rapida acceptare a produsului, firma menținînd costurile de promovare la un nivel scăzut pentru a realiza profit net ridicat. Propunem această strategie ca o direcție de perfecționare pentru SRL „S&D Service”, fiindcă această strategie se utilizează cu succes atunci cînd piața este mare, consumatorii știu de existența produsului, sunt sensibili la preț și există cîțiva concurenți potențiali.
Strategii propuse la etapa de creștere a produsului. În această etapă, este important ca SRL „S&D Service” să utilizeze mai multe strategii pentru a susține cît mai mult timp creșterea rapidă a pieței.
Astfel de strategii ar fi:
să îmbunătățească calitatea produsului, adăugînd noi caracteristici și îmbunătățind stilul;
să adopte noi modele și o serie de produse strategice;
să pătrundă pe noi segmente de piață;
să realizeze o mai bună acoperire a pieței cu produse, folosind noi canale de distribuție;
să treacă de la publicitatea care aduce produsul în atenția consumatorilor la publicitatea care creează preferința lor pentru acesta;
să scadă prețurile pentru a-i atrage pe cumpărătorii sensibili la preț.
Dacă SRL „S&D Service” va aplica aceste strategii de expansiune pe piață își va consolida poziția față de concurenți. Dar aceasta va necesita cheltuieli suplimentare. În etapa de creștere, ea va trebui să facă un compromis între obținerea unei cote mari de piață și a unui profit imediat ridicat. Ea va reuși să cucerească o poziție dominantă investind în promovare, distribuție și îmbunătățirea produsului. Va trebui să renunțe la obținerea imediată a maximului de profit în speranța obținerii de profituri și mai mari în etapa următoare.
Strategii pentru etapa de maturitate a produsului. La această etapă, ar trebui să se renunțe la produsele mai puțin profitabile pentru a-și concentra resursele asupra produselor mai rentabile și asupra produselor noi. În cadrul acestei etape aș putea propune să se modifice piața sau produsul. SRL „S&D Service” ar trebui să încerce să extindă piața de desfacere a mărcii sale ajunse în stadiul maturității, acționînd asupra celor doi factori care determină volumul vânzărilor:
Volumul vânzărilor = numărul utilizatorilor * rata medie a utilizării
Întreprinderea poate spori numărul de utilizatori ai mărcii în trei moduri:
convingîndu-i pe nonutilizatori. Firma poate încerca să-i atragă pe cei ce nu au utilizat pînă acum produsul;
pătrunzînd pe noi segmente ale pieței. Poate încerca să intre pe noi segmente de piață – geografice, demografice, etc. – care utilizează produsul, dar nu și marca firmei respective. De ex., Johnson & Johnson a promovat cu succes șamponul său pentru copii și în rîndul adulților;
atrăgînd clienții concurenților. Firma îi poate atrage pe clienții concurenței să încerce sau să adopte marca sa, precum o face Pepsi-Cola tentînd în diferite moduri consumatorii Coca-Cola.
Vorbind despre modificarea produsului, managerii încearcă să stimuleze vînzările modificînd caracteristicile produsului. Aceasta se poate face utilizînd mai multe strategii, ca de exemplu:
Strategia îmbunătățirii calității are drept scop creșterea performanțelor funcționale ale produsului – durabilitatea, siguranța, gustul, etc. Această strategie este eficientă în măsura în care produsul este de o calitate mai bună, cumpărătorii percep acest lucru și un număr suficient de mare dintre aceștia sunt supuși să suporte financiar calitatea superioară.
Strategia îmbunătățirii caracteristicilor are drept scop adăugarea de noi caracteristici (cum ar fi: mărime, greutate, materiale, substanțe aditive, accesorii) care sporesc posibilitățile de utilizare, siguranța și folosirea ușoară a produsului.
Strategia îmbunătățirii stilului are drept scop creșterea atracției estetice a produsului, se introduc variații de culoare și de material, refăcînd de multe ori ambalajul, pe care îl consideră ca o componentă a produsului.
Strategiile propuse la etapa de declin a produsului. Măsurile care trebuie luate la această etapă sunt:
Identificarea produselor slabe. Conducerea firmei trebuie să numească o comisie de analiză a produselor, formată din reprezentanți ai compartimentelor de marketing, cercetare-dezvoltare, producție și financiar. Această comisie trebuie să elaboreze un sistem de identificare a produselor slabe. Directorii care se ocupă de produsele suspecte completează un formular cu propriile păreri legate de evoluția viitoare a vînzărilor și a profiturilor, în situația nemodificării și, respectiv, a modificării strategiei de marketing.
Elaborarea strategiei de marketing. Într-un studiu asupra strategiilor firmelor din ramurile aflate în declin, se deosebesc cinci asemenea strategii:
Creșterea investițiilor firmei (pentru a se impune sau a-și îmbunătăți poziția față de concurență);
Menținerea nivelului investițiilor pînă cînd incertitudinile legate de situația la nivel de ramură sunt înlăturate;
Scăderea nivelului investițiilor în mod selectiv, abandonînd categoriile de consumatori neprofitabile și creșterea simultană a investițiilor pe nișele rentabile;
Valorificarea la maximum a investiției în scopul recuperării rapide a banilor investiți;
Renunțarea într-un timp scurt la activitatea respectivă, lichidînd activele într-un mod cît mai avantajos.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
În baza cercetărilor teoretice și practice efectuate la tema tezei de licență este posibil de enunțat următoarele concluzii:
La etapa actuală aplicarea unui management performant pentru o organizație este foarte important, pentru că:
Permite evaluarea „stării de sănătate” a unei organizații în întregul ei;
Oferă un cadru coerent și echilibrat pentru creșterea performanței în management, îndrumare, raportare și contabilitate, coordonare, alocarea resurselor, avaluare.
Abordînd evoluția coneptului de performanță a organizației și studiind părerile diferitor specialiști, se poate evidenția că performanța este un proces dinamic, ce urmărește în mod natural progresul unei organizații. Prin performanță poate fi concepută o dezvoltare prosperă a întreprinderii cu o eficiență înaltă, oferind consumatorului produse de calitate competitive pe piață.
În prezent în cazul oricărei întreprinderi, respectiv a SRL „S&D Service”, un management performant nu poate exista fără o strategie, o politică și obiective bine determinate în sfera ridicării calității produselor fabricate și oferite pe piață.
Pentru realizarea obiectivelor pe care și le propune în domeniul calității, organizația trebuie să-și dezvolte sistemul de management al calității, structurat și adaptat tipului specific de activitate și proceselor pe care le realizează.
Asigurarea creșterii performanțelor unei organizații este datorată în mare parte asigurării calității care este definită de standardele de calitate și este bazată pe certificarea sistemului de management al calității. Standardele oferă garanția că produsele sunt adecvate scopului pentru care au fost destinate, iar certificarea este o activitate prin care o terță dă asigurarea scrisă că un produs, proces sau serviciu este în conformitate cu cerințele specificate.
În cadrul SRL „S&D Service” este implementat cu succes un sistem de management al calității orientat spre organizarea responsabilităților, activităților, resurselor și evenimentelor ce asigură capacitatea întreprinderii de a-și îndeplini sarcinile în vederea asigurării calității produselor sau serviciilor oferite.
Cocluziile efectuate permit formularea următoarelor recomandări:
Funcționarea efectivă și eficientă a unei organizații trebuie să vizeze realizarea unui management al performanței bazat pe:
Dorința de alucra mai eficient, cu un consum mai redus de resurse și de timp.
Dorința de a lucra pentru obiective clare, bine definite și conștientizate de către fiecare lucrător.
Necesitatea de a cunoaște în fiecare moment ce acțiuni trebuie îndeplinite și justificarea realizării acestora.
Dorința de a obține satisfacție și recunoaștere profesională și materială de către toți membrii organizației.
Un sistem de management performant trebuie să fie orientat spre „efect”, avînd în vedere următoarele aspecte strategice:
Direcție clară, care derivă din nevoile și preferințele clienților cărora se adresează organizația
Existența indicatorilor de performanță care să mențină organizația pe un drum corect.
Realizarea unei planificări riguroase, cu acordarea unei atențoo deosebite asupra costurilor calității.
Înființarea unui sistem de monitorizare și revituire internă care identifică punctele forte și aspectele de îmbunătățit prin acțiuni adecvate
Pentru asigurarea unui management performant el organizației și o înregistrare în creștere a performanțelor este foarte importantă și bine venită existența unei angajări și manifestarea unui entuziasm din partea managerului și angajaților. Adică disponibilitatea fiecărui angajat de a înțelege rolul său și acțiunlie pe care trebuie să le desfășoare pentru a contribui la realizarea produselor de calitate.
Implicarea cu perseverență a întregii organizații în procese de îmbunătățire permanentă și obținerea unei performanțe în atingerea calității superioare trebuie să fie fundamentată pe aplicarea unui management al calității totale, care în esența sa este un management performant și reprezintă o strategie organizațională ce necesită că fie orientată spre: concentrarea pe procesele de îmbunătățire permanentă, astfel încît procesele să fie vizibile, repetabile și măsurabile.
BIBLIOGRAFIE
ACTE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRI ALE GUVERNULUI
Codul muncii al Republicii Moldova nr. 154 -XV din 28.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 159-162 din anul 2003.
Legea Republicii Moldova cu privire la anteprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, nr. 2/33, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor nr. 1265-XIV din 05.10. 2000. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2000, nr. 114, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la susținerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii nr. 206-XVI din 07.07.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr. 126-130/605, cu modificari si completari.
Legea Republicii Moldova privind revizuirea și optimizarea cadrului normativ de reglementare a activității de întreprinzător, nr. 424-XV din 16.12. 2004. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2005, nr. 124, cu modificări și completări.
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Baboiu L. Managementul inovației. Întreprinderea viitorului. Viitorul întreprinderii. București: Economica, 1995. 370 p.
Bacanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 236 p.
Barbulescu C. Sistemele strategice ale intreprinderii. București: Economica, 1999. 185 p.
Bașanu Gh., Fundatura D. Management Marketing. București: Diacon Coresi – SRL, 1993. 368 p.
Bontaș D. Bazele managementului firmelor. Iași: Moldavia, 2000. 268 p.
Bontaș D. Management. Iași: Tehnopress, 1999. 347 p.
Burduș E., Căpăstru Gh. Fundamentele managementului organizației. București: Economica, 1989. 126 p.
Burlacu N.I., Cojocaru V.I. Management. Chișinău: Complexul editorial A.S.E.M., 2000. 239 p.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: ASEM, 2006. 207 p.
Ciobanu I. Strategii de management. Iași: Universitatea “Al. Ion Cuza”, 1994. 324 p.
Candea D., Farcas D. Diagnosticul și decizia strategică. București: Fiman, 1998. 300 p.
Crosby Ph. Quality and Me: Lessons from an Evolving Life. Florida: Jossey-Bass, 1999. 456 p.
Cotelnic A., și al. Management. Chișinău: ASEM, 1998. 223 p.
Deming W. E.Deming's 14 Principles. București: Teora, 2002. 276 p.
Dinu E. Strategia firmei. București: Economica, 2000. 319 p.
Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964. 485 p.
Foltean F., Lădar L. Marketing, Timișoara: Brumar, 2000. 364 p.
Gheorghiu Al., și al Analiza activității economice a întreprinderilor. București: Științifică, 1961. 317 p.
Gheorghiu Al. Strategia financiară a firmei. În: Revista Finanțe. Bănci. Asigurări, nr.7- 8, 2000, p.46-50.
Godet M. De l'anticipation a l'action. Manuel de prospective et de strategie. Paris : Dunod, 1991. 309 p.
Holland P. G., Rue L. W. Strategic Management. Concepts and Experiences. New York: McGraw Hill Book Company, 1984. 500 p.
Ishikawa K. La gestion de la qualité: Outils et applications pratiques. Paris: Dunod, 2008. 420 p.
Juran Joseph M. Planificarea calității. București: Teora, 2000. 278 p.
Maxim E. Gestiunea previzionala a întreprinderii, Iași: Sedcom Libris, 1996. 183 p.
Mayuard V. Conducerea activității economice. București: Tehnica, 1970. 440 p.
Mărgulescu D. și al. Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode, tehnici. București: Romcart, 1994. 305 p.
Modoran R. Managementul firmei și a resurselor umane. București: Drim Edit, 2004. 121 p.
Moreaga D.I. și al. Management. Craiova: Universitaria, 2006. 172 p.
Muntean E. Comunicarea-factor de influență majoră asupra activității efective a firmei. În: Simpozionul Științific „Reforme economice în Republica Moldova și România: realizări, tendințe, probleme”. 1998, 460-474 p.
Nica P. Managementul firmei. București: Economica, 1996. 280 p.
Nicolescu O. Economia și conducerea întreprinderii industriale. București: Didactica și Pedagogica, 1980. 344 p.
Nicolescu O. Strategii manageriale de firma. Bucuresti: Economica, 1996. 435 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economica, 1997. 400 p.
Papin R. Strategie pour la creation d’entrerprise. Paris: Dunod, 1997. 265 p.
Pintilie C. Conducerea întreprinderilor industriale, vol I. București: lito A.S.E., 1978. 296 p.
Planul de afaceri SRL „S&D Service”. Chișinău, 2013. 75 p.
Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii. București: Economica, 1996. 281 p.
Popescu D. Conducerea afacerilor. București: Scripta, 1998. 180 p.
Russu C. Organizarea și conducerea întreprinderilor din industria ușoară. București: Didactica și Pedagogica, 1980. 318 p.
Statutul Societății cu Răspundere Limitată „S&D Service”. Chișinău, 2002. 35 p.
Stănciou I., Militaru. Gh. Management: elemente fundamentale. București: Teora, 1998. 543 p.
Tagutti G. Măsurarea statistică a calității produselor. New York: Press, 2002, 345p.
Zorlențan T., Burduș E. Managementul organizației, București: Economica, 1998. 576 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
Esența antreprenoriatului și micilor afaceri http://www.referatmd.com /economie/esenta-antreprenoriatului-si-micilor-afaceri (vizualizat 25.03.2014)
Antreprenorul de succes. http://www.referatmd.com/economie/antreprenorul-de-succes (vizualizat 16.03.2014)
Comisia Europeană ”Planul de acțiune antreprenoriat 2020” http://www.eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0795:FIN:RO:PDF (vizualizat 11.04.2014)
Esența antreprenoriatului și micilor afaceri http://www.referatmd.com /economie/esenta-antreprenoriatului-si-micilor-afaceri (vizualizat 25.03.2014)
Manual de bune practice. Identificarea nevoilor de competențe specific în rândul micilor antreprenori. Proiect cofinanțat din Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013. Operations Research, februarie 2011. http://www.cityaudit.ro/webview/files/Manual_bune_practici.pdf (vizualizat 24.11.2013)
Proiect O.C.U.P., cofinanțat din Fondul Social European prin Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013. http://ocup.ro/servicii-online/despre-antreprenoriat/ (vizualizat 10.11.2013)
LISTA ABREVIERILOR
SRL – Societate cu Răspundere Limitată
ICC – Indicele Competitivității curente
RCA – Avantajul Comparativ Relevant
PIB – Produsul Intern Brut
PMB – Produsul Mondial Brut
OMC – Organizația Mondială a Comerțului
CS – Competitivitate Sectorială
SPII – Sistemele Producției Internaționale Integrate
BIBLIOGRAFIE
ACTE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRI ALE GUVERNULUI
Codul muncii al Republicii Moldova nr. 154 -XV din 28.03.2003. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova nr. 159-162 din anul 2003.
Legea Republicii Moldova cu privire la anteprenoriat și întreprinderi nr. 845-XII din 03.01.1992. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, nr. 2/33, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la înregistrarea de stat a întreprinderilor și organizațiilor nr. 1265-XIV din 05.10. 2000. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2000, nr. 114, cu modificări și completări.
Legea Republicii Moldova cu privire la susținerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii nr. 206-XVI din 07.07.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, nr. 126-130/605, cu modificari si completari.
Legea Republicii Moldova privind revizuirea și optimizarea cadrului normativ de reglementare a activității de întreprinzător, nr. 424-XV din 16.12. 2004. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2005, nr. 124, cu modificări și completări.
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Baboiu L. Managementul inovației. Întreprinderea viitorului. Viitorul întreprinderii. București: Economica, 1995. 370 p.
Bacanu B. Management strategic. București: Teora, 1999. 236 p.
Barbulescu C. Sistemele strategice ale intreprinderii. București: Economica, 1999. 185 p.
Bașanu Gh., Fundatura D. Management Marketing. București: Diacon Coresi – SRL, 1993. 368 p.
Bontaș D. Bazele managementului firmelor. Iași: Moldavia, 2000. 268 p.
Bontaș D. Management. Iași: Tehnopress, 1999. 347 p.
Burduș E., Căpăstru Gh. Fundamentele managementului organizației. București: Economica, 1989. 126 p.
Burlacu N.I., Cojocaru V.I. Management. Chișinău: Complexul editorial A.S.E.M., 2000. 239 p.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Chișinău: ASEM, 2006. 207 p.
Ciobanu I. Strategii de management. Iași: Universitatea “Al. Ion Cuza”, 1994. 324 p.
Candea D., Farcas D. Diagnosticul și decizia strategică. București: Fiman, 1998. 300 p.
Crosby Ph. Quality and Me: Lessons from an Evolving Life. Florida: Jossey-Bass, 1999. 456 p.
Cotelnic A., și al. Management. Chișinău: ASEM, 1998. 223 p.
Deming W. E.Deming's 14 Principles. București: Teora, 2002. 276 p.
Dinu E. Strategia firmei. București: Economica, 2000. 319 p.
Fayol H. Administration industrielle et generale. Paris: Dunod, 1964. 485 p.
Foltean F., Lădar L. Marketing, Timișoara: Brumar, 2000. 364 p.
Gheorghiu Al., și al Analiza activității economice a întreprinderilor. București: Științifică, 1961. 317 p.
Gheorghiu Al. Strategia financiară a firmei. În: Revista Finanțe. Bănci. Asigurări, nr.7- 8, 2000, p.46-50.
Godet M. De l'anticipation a l'action. Manuel de prospective et de strategie. Paris : Dunod, 1991. 309 p.
Holland P. G., Rue L. W. Strategic Management. Concepts and Experiences. New York: McGraw Hill Book Company, 1984. 500 p.
Ishikawa K. La gestion de la qualité: Outils et applications pratiques. Paris: Dunod, 2008. 420 p.
Juran Joseph M. Planificarea calității. București: Teora, 2000. 278 p.
Maxim E. Gestiunea previzionala a întreprinderii, Iași: Sedcom Libris, 1996. 183 p.
Mayuard V. Conducerea activității economice. București: Tehnica, 1970. 440 p.
Mărgulescu D. și al. Diagnostic economico-financiar. Concepte, metode, tehnici. București: Romcart, 1994. 305 p.
Modoran R. Managementul firmei și a resurselor umane. București: Drim Edit, 2004. 121 p.
Moreaga D.I. și al. Management. Craiova: Universitaria, 2006. 172 p.
Muntean E. Comunicarea-factor de influență majoră asupra activității efective a firmei. În: Simpozionul Științific „Reforme economice în Republica Moldova și România: realizări, tendințe, probleme”. 1998, 460-474 p.
Nica P. Managementul firmei. București: Economica, 1996. 280 p.
Nicolescu O. Economia și conducerea întreprinderii industriale. București: Didactica și Pedagogica, 1980. 344 p.
Nicolescu O. Strategii manageriale de firma. Bucuresti: Economica, 1996. 435 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economica, 1997. 400 p.
Papin R. Strategie pour la creation d’entrerprise. Paris: Dunod, 1997. 265 p.
Pintilie C. Conducerea întreprinderilor industriale, vol I. București: lito A.S.E., 1978. 296 p.
Planul de afaceri SRL „S&D Service”. Chișinău, 2013. 75 p.
Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii. București: Economica, 1996. 281 p.
Popescu D. Conducerea afacerilor. București: Scripta, 1998. 180 p.
Russu C. Organizarea și conducerea întreprinderilor din industria ușoară. București: Didactica și Pedagogica, 1980. 318 p.
Statutul Societății cu Răspundere Limitată „S&D Service”. Chișinău, 2002. 35 p.
Stănciou I., Militaru. Gh. Management: elemente fundamentale. București: Teora, 1998. 543 p.
Tagutti G. Măsurarea statistică a calității produselor. New York: Press, 2002, 345p.
Zorlențan T., Burduș E. Managementul organizației, București: Economica, 1998. 576 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
Esența antreprenoriatului și micilor afaceri http://www.referatmd.com /economie/esenta-antreprenoriatului-si-micilor-afaceri (vizualizat 25.03.2014)
Antreprenorul de succes. http://www.referatmd.com/economie/antreprenorul-de-succes (vizualizat 16.03.2014)
Comisia Europeană ”Planul de acțiune antreprenoriat 2020” http://www.eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0795:FIN:RO:PDF (vizualizat 11.04.2014)
Esența antreprenoriatului și micilor afaceri http://www.referatmd.com /economie/esenta-antreprenoriatului-si-micilor-afaceri (vizualizat 25.03.2014)
Manual de bune practice. Identificarea nevoilor de competențe specific în rândul micilor antreprenori. Proiect cofinanțat din Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013. Operations Research, februarie 2011. http://www.cityaudit.ro/webview/files/Manual_bune_practici.pdf (vizualizat 24.11.2013)
Proiect O.C.U.P., cofinanțat din Fondul Social European prin Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane 2007-2013. http://ocup.ro/servicii-online/despre-antreprenoriat/ (vizualizat 10.11.2013)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cresterea Performantelor Organizatiilor Prin Ridicarea Calitatii Produselor (ID: 138684)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.