Cresterea Performantelor Organizatiei Prin Motivarea Resurselor Umane

Cuprins:

Introducere

Lista tabelelor și a figurilor

CAPITOLUL 1. Managementul resurselor umane

1.1  Caracteristici

1.2  Particularități

1.3  Definiții

CAPITOLUL 2. Metode și tehnici de motivare a resurselor umane

2.1 Evaluarea motivației resurselor umane

2.2 Recompensele, motivația și satisfacția în muncă

2.3 Tehnici de motivare a resurselor umane

CAPITOLUL 3. Motivarea angajaților la societatea Vocea Evangheliei S.R.L.

3.1 Descrierea societății

3.2 Motivări salariale

3.3 Motivări nonsalariale

3.4 Evaluarea motivației angajaților

3.4.1 Metode directe de evaluare a motivației

3.4.1.1 Interviul

3.4.1.1 Chestionarul

3.4.2. Metode indirecte de evaluare a motivației

3.4.2.1 Analiza performantelor

3.4.2.2 Analiza inovatiei

3.4.2.3 Analiza relațiilor interumane

CAPITOLUL 4. Măsuri de creștere a performanțelor resurselor umane pentru societatea Vocea Evangheliei S.R.L.

4.1 Creșterea motivării

4.2 Creșterea eficienței

Concluzii

Anexe

Bibliografie

Introducere

La 25 de ani după căderea sistemului comunist, țara noastră se află în plin proces de implementare și adaptare a sistemului capitalist. Economia de piață presupune întălnirea liberă și nemediată de stat, între cerere și oferta. Acest lucru creeaza concurență. Pentru ca o firmă să se poată impune pe piață și să reziste ea are nevoie să obțină un avantaj competitiv în fața concurenței. Pentru a obține un astfel de avantaj organizația respectivă are o nevoie continuă de a-și crește performanțele.

Tema aleasă de mine se numește "Creșterea performanțelor organizației prin motivarea resurselor umane", urmărind prin aceasta scoaterea în evidență a potențialului de dezvoltare al unei firme prin motivarea factorului uman.

Oamenii sunt cei care pot aduce prosperitatea și tot ei sunt cei care pot aduce eșecul. Într-o organizație, oamenii motivați sunt cheia pentru creșterea și dezvoltarea acelei organizații. Oamenii frustrați și demotivați vor acționa mereu ca o frână în calea progresului. În funcție de motivație oamenii pot rezolva probleme sau pot crea probleme.

În rândurile ce urmează am făcut o descriere a ceea ce înseamnă "Creșterea performanțelor organizației prin motivarea resurselor umane" în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. Capitolul întâi cuprinde o prezentare generală a noțiunilor legate de managementul resurselor umane. Capitolul doi arată cîteva metode și tehnici de motivare a resurselor umane. Capitolul trei prezintă un studiu de caz pe această temă. Capitolul patru prezintă câteva soluții practice pentru creșterea performanțelor resurselor umane în societatea studiată.

CAPITOLUL 1. Managementul resurselor umane

1.1 Caracteristici

În mod tradițional angajații au fost văzuți ca executanți ai unor anumite operații prestabilite, rolul lor fiind de a îndeplini anumite activități. Ceea ce era luat în considerare, era forța lor "brută" și nu activitatea lor intelectuală. Astfel s-au născut expresii de genul:"mână de lucru" sau "forță de muncă". Procesul muncii a ajuns astfel sa fie împărțit în "munca productivă", cea care se materializa în bunuri materiale și "munca neproductivă" cea care nu căpăta o formă fizica, ci era de natură intelectuală.

Conform cu o astfel de viziune a muncii, termenul folosit era de "managementul personalului". Folosirea termenului de "managementul resurselor umane" arată importanța acordată oamenilor în cadrul organizației. Ei ajung, astfe, să fie văzuți ca o resursă principală a organizației. O astfel de abordare promovează respectul față de angajați și creează un echilibru între nevoile organizației și nevoile oamenilor care lucrează în cadrul organizației.

Managementul resurselor umane este o componentă și, totodată o funcție a managemenului ca știință a conducerii. Acesta are ca obiect stabilirea necesarului de forță de muncă, selectarea, formarea, perfecționarea și promovarea acesteia, cu alte cuvinte, gestiunea completă a tuturor resurselor umane ale unității conduse.

Resursele umane sunt resurse strategice în cadrul organizației. Succesul sau eșecul este dat de calitatea și buna gestionare a resurselor umane. Oamenii nu sunt niște simplii executanți ai obiectivelor organizației.

Problemele recrutării, selecției și angajării se regăsesc atât la nivelul salariaților “obișnuiți” cât și la nivelul managerilor și presupun o activitate laborioasa, activitate care începe cu identificarea acelor persoane care prezintă caracteristicile necesare posturilor vacante într-o firmă, intreprindere, cuprinde în continuare o activitate corectă de alegere, după anumite criterii, a celui mai potrivit candidat și se sfârșește cu angajarea celui ales.

Deciziile manageriale trebuie să țină cont de potențialul de creștere și dezvoltare al resursei umane, de personalitățile și trăsăturile angajaților.

În cadrul unei firme există următoarele funcții principale:

– cercetare – dezvoltare;

– comercială;

– producție;

– financiar-contabilă;

– personal sau resurse umane.

Conform cu această clasificare resursele umane reprezintă una dintre cele cinci funcțiuni ale organizării procesuale. Fiecare dintre aceste funcțiuni au un conținut specific.

Funcțiunea de resurse umane se ocupă de:

– previzionarea necesarului de personal

– formarea personalului

– selectarea personalului

– încadrarea personalului

– comunicarea cu personalul

– evaluarea personalului

– motivarea personalului

– perfecționarea personalului

– promovarea personalului

– protecția personalului.

În cadrul unei firme, oamenii, ca resursă umană devin o condiție a împlinirii obiectivelor firmei respective. Oamenii reprezintă pentru o firmă:

– o componentă de neînlocuit în vederea înfiintării și funcționării firmei;

– o componentă esențială în vederea dezvoltării firmei;

– o componentă esențială în ce privește creșterea competivității firmei.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecarea manager să constituie un model de atitudine comportamentală. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare actiune. În acest sens, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performațelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Resursa umană are un preț de cumpărare care depinde de cererea și oferta existentă pe piață la un moment dat.

1.2  Particularități

În lucrarea “Managementul resurselor umane”, Aurel Manolescu este de părere că managementul resurselor umane prezinta următoarele particularități:

resursele umane reprezintă organizația;

resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale

organizației;

sub aspectul potențialului lor de creștere și dezvoltare, precum și în ceea ce privește capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite, resursele umane sunt unice, putând în acest fel să se adapteze permanent, pentru a putea face față exigențelor prezente și viitoare;

deciziile din domeniul resurselor umane sunt unele dintre cele mai dificile decizii manageriale, datorită multiplelor implicații pe care le declanșează;

resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp necesar pentru schimbarea mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.;

eficacitatea utilizării resurselor umane generează și determină eficacitatea folosirii celorlalte resurse aflate la dispoziția organizațiilor.

Fără oameni, fără capacitatea lor fizică și intelectuală, fără capacitatea lor de a crea, organizațiile nu pot să existe și nu pot să își atingă obiectivele. Aurel Manolescu este de părere că: “Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură de comportamentul oamenilor în cadrul organizației”.

Resursele umane vin cu un cost legat de salarii, conditii de muncă, pregatire etc. Acest cost reprezintă de fapt o investiție în viitorul și dezvoltarea firmei. Pentru organizație oamenii sunt o resursă inepuizabilă de creativitate, inovație. Ei sunt cei care pot dezvolta firma, o pot face competitivă și pot să o adapteze la condițiile mediului socio-economic.

1.3  Definiții

Managementul resurselor umane este un termen care a aparut nu de multa vreme. În funcție de modul în care este privit poate sa fie definit ca o activitate practică, centru de decizie sau disciplină științifică.

Managementu resurselor umane văzut ca o activitate practică constă în exercitarea funcțiilor managementului în cadrul activităților desfășurate cu scopul asigurării și menținerii potențialului uman al organizației.

Managementul Resurselor umane văzut ca un centru de decizie constă în persoana sau grupul de persoane investite cu puterea de a lua decizii asupra celor care desfășoară activități specifice functiei de personal sau resurse umane.

Managementul resurselor umane privit ca disciplină științifică constă în ansamblul de cunoștințe necesare pregătirii managerilor în vederea asigurării și creșterii potențialului uman al organizației.

În mod simplist putem să avem și următoarea definiție: managementul resurselor umane constă în acel proces de management ce se ocupă de relația dintre firmă și angajați.

Folosind termenul de resursă umană, putem defini managementul resurselor umane drept acel proces de învățare a managerilor în vederea creării condițiilor optime pentru angajați, ca aceștia să devină mai eficienți sau să producă mai multe bunuri și servicii. Managementul resurselor umane ajută angajații să își dezvolte potențialul. Privind din perspectiva organizației, managementul resurselor umane ajută la eficientizarea activității acesteia.

Obiectivele managementului resurselor umane pot fi definite ca:

– procurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare firmei sau organizației;

– punerea în valoare a angajaților, printr-o motivare corespunzătoare;

– crearea unui mediu favorabil dezvoltării unor relații bune, de cooperare, între management și subordonați.

CAPITOLUL 2. Metode și tehnici de motivare a resurselor umane

2.1 Evaluarea motivației resurselor umane

Orice organizație are nevoie să evalueze și să analizeze motivarea și relațiile existente între angajați în mod regulat. O analiză corectă poate duce la decizii manageriale corecte. Aspect care va crea o creștere a productivității și a calității. Angajații care se simt motivați în ceea ce fac vor trata cu seriozitate și se vor implica în activitățile care le sunt repartizate de catre management.

Evaluarea resurselor umane poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariașilor, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Evaluarea personalului poate avea drept scop obiective administrative. În funcție de rezultatul evaluării se pot lua decizii legate de salarizare, prime, transferuri, trecere în șomaj. De asemenea, evaluarea poate avea drept scop și obiective legate de dezvoltare. O astfel de evaluare are drept scop dezvoltarea performanțelor individului, ea urmărește conștientizarea punctelor tari și a celor slabe de către angajat, în vederea creșterii performanțelor.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp și mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense, promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ș.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranță alta decât cea înregistrată anterior, datorită dinamicii organizației, a mediului exterior și datorită transformării individului însuși; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizația are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziție superioară.

Evaluarea personalului poate avea drept scop obiective administrative. În funcție de rezultatul evaluării se pot lua decizii legate de salarizare, prime, transferuri, trecere în șomaj. De asemenea, evaluarea poate avea drept scop și obiective legate de dezvoltare. O astfel de evaluare are drept scop dezvoltarea performanțelor individului, ea urmărește conștientizarea punctelor tari și a celor slabe de către angajat, în vederea creșterii performanțelor.

În funcție de contextul în care își desfășoară activitatea organizația, evaluarea poate fi făcută de către personal cu rol dedicat de evaluator, șeful direct al celui evaluat, colegi, subordonați sau chiar clienți. Totuși, este de dorit ca evaluatorul să fie o persoană pregătită din cadrul managementului. O evaluare corect realizată poate să aducă un plus organizației. Din păcate o evaluare greșit realizată poate să creeze mai multe probleme decât dacă nu ar fi fost realizată. Persoana evaluatorului este foarte importantă, nvelul de pregătire, capacitățile manageriale, abilitățile de a interacționa cu oamenii.

În ce privește modul concret de efectuare a evaluării distingem două direcții: metode directe sau metode indirecte de evaluare.

Metodele directe de evaluare sunt interviul și chestionarul. Amândouă metodele presupune interacțiunea directă între evaluator și evaluat. Există însă, și metode indirecte prin care se poate evalua motivarea personalului unei organizații. Acestea sunt: analiza performanțelor, analiza inovației, analiza relațiilor interumane.

Metodele indirecte nu pot oferi rezultate foarte concrete legate de anumiți angajați. Ele pot doar să constate o stare de demotivare în rândul angajaților pe ansamblu sau aunor departamente. Indiciile pot fi însă viciate și de alți factori care nu țin de resursele umane. De exemplu performanțele unei organizații sau departament pot să scadă, producția unui anumit bun să fie mai mică decât în altă perioadă similară a anului. Dar această scădere de producție poate să nu fie neapărat generată de o scădere a motivației angajaților, poate să fie o deficiență în aprovizionarea cu materii prime.

Metodele directe sunt mai eficiente dar necesită pregătire mai multă. În funcție de mărimea organizației pot solicita mai mult sau mai puțin timp pentru realizare.

Interviul este o metodă eficientă de evaluare a motivației unui angajat. În esență reprezintă o modalitate practică de a obține informații verbale prin întrebări și răspunsuri. Subiectul interviului poate fi reprezentat de un individ sau de un grup de indivizi.

Avantajele interviului:

– flexibilitatea – poate ajuta la obținerea unor informații specifice;

– controlul – evaluatorul are control asupra direcției în care merge evaluarea;

– intimitatea – poate asigura cadrul în care evaluatul să se simtă în siguranță și să se deschidă;

– accesibilitatea – din punct de vedere al costurilor nu implică cheltuieli foarte mari;

– complexitatea – pot fi abordate chestiuni complexe în discuție, probleme care altfel ar fi fost dificil de evaluat.

– umanitatea – evaluatorul și evaluatul stau față în față, acest lucru crează premisele unei comunicări nonverbale.

– spontaneitatea – evaluatorul poate în funcție de context să ia decizii ultra rapide.

Dezavantajele interviului:

– epuizarea fizică și psihică a evaluatorului. Acesta poate evalua un număr limitat de subiecți într-un timp dat.

– subiectivitatea. Evaluatorul poate trage concluzii greșite sau pripite, datorită unor prejudecăți sau diferențe sociale, culturale.

– lipsa anonimatului. Acest aspect poate fi o problemă pentru cel evaluat.

Chestionarul este o metodă de evaluare utilizată frecvent în managementul resurselor umane.Acesta este alcătuit dintr-o listă de întrebări ce urmărește obținerea unor informații relevante pentru evaluator, asupra problemei evaluate.

Avantajele chestionarului:

– rezultatele evaluării pot fi analizate statistic

– elimină inhibiția celui evaluat de a sta față în față cu evaluatorul.

– în anumite condiții poate asigura un grad mare de anonimitate.

– standardizează rezultatele

Dezavantajele chestionarului:

– necesită un nivel ridicat de pregătire din partea evaluatorului în conceperea și evaluarea corectă a chestionarului.

– limitează direcția de evaluare doar la întrebările prestabilite.

– elimina posibilitatea comunicării nonverbale.

2.2 Recompensele, motivația și satisfacția în muncă

Termenii folosiți pentru recompense sunt diferiți. Ei pot varia în funcție de țară și cultură. În România cele mai întâlnite cuvinte folosite pentru recompensă sunt: salariu, leafă,retribuție, onorariu, remunerație.

"Salariu" are originea în limba latină, vine din cuvântul "salarium". Acest cuvânt însemna cantitatea de sare alocată unui soldat din armata romană.

"Leafă" vine din limba turcă, din perioada Evului Mediu, reprezenta plata soldaților angajați din armată.

Prin recompensarea salariatului înțelegem: totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat sau de activitatea desfășurată de acesta.

Sistemul de recompense diferă de la organizație la organizație. El trebuie să cuprindă politici și metode de răsplătire a angajaților, în conformitate cu rezultatele obținute.

Managementul recompenselor este procesul prin care se crează și implementează politici și sisteme de recompensare în vederea îndeplinirii obiectivelor organizației legate de recrutara, menținerea și motivarea angajaților.

Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemului de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate îmbunătățirii continue a performanțelor organizaționale.

Recompensele pot fi directe sau indirecte. Recompensele directe pot fi: salariu, comisioane, sporuri, premii. Recompensele indirecte constau în diverse avantaje și facilități acordate angajaților, de exemplu: mașină de serviciu, telefon, excursii etc.

Sistemul de recompense al organizației trebuie să motiveze angajații să își dezvolte nivelul de cunoștințe și abilități, conform cu nevoile organizației. El trebuie să de vină un instrument de luptă împotriva demotivării și plafonării angajaților. Obiectivul sistemului trebuie să fie dat de creșterea continuă a nivelului de performanță.

Abilitățile și cunoștințele unui angajat nu sunt totdeauna suficiente prin ele însele pentru a-i asigura performanța într-o activitate. Într-o organizație este posibil să existe două persoane cu abilități și pregătire aproximativ egală într-un anumit domeniu și totuși performanța să nu fie egala. Se poate întâmpla și ca un angajat poate mai puțin pregătit sa obțină performanțe superioare unuia pregătit. Unele persoane pot fi foarte active și interesate de domeniul în care activează, altele pot fi dezinteresate și apatice. Ceea ce face diferența nu stă, adesea, în nivelul de pregătire, ci în motivația angajatului. Un angajat nemotivat este în esență un angajat neperformant. Un angajat motivat este un angajat care performează și aduce plusvaloare organizației.

Motivația poate fi interioară sau exterioară. Motivația interioară este determinată de factori din afara individului. Poate fi dată de: mediul de lucru, facilitățile primite, recunoașterea sociala la locul de muncă sau oferită de respectivul loc de muncă. Motivația interioară este determinată de factori din interiorul individului. Poate fi dată de: plăcerea pentru ceea ce face, oportunitățile care îi sunt date de ceea ce face, satisfacția oferită de locul de muncă.

Motivația exterioară poate fi pozitivă sau negativă. Motivația care aduce cele mai multe beneficii firmei este cea pozitivă. Aceasta este dată de modul de promovare, aprecierile primite din partea superiorilor. Aceasta este o motivație care ridică moralul angajaților și determină creșterea performanțelor acestora. Motivația negativă este una coercitivă, care vine prin sancțiuni. Aceasta este limitată în eficiență, cel mai adesea produce teamă, frustrare și nemulțumire. Pe termen lung poate aduce mai multe dezavantaje decât avantaje organizației respective.

Motivația nu poate fi obținută prin autoritate. O astfel de abordare este eficientă pe termen scurt. Managerii de succes reușesc să motiveze prin personalitatea și autoritatea lor. Când vorbim despre motivație trebuie să ținem cont de următoarele aspecte:

– motivația dieferă de la angajat la angajat

– motivația angajatului este flexibilă – motivația angajatului se schimbă odată cu trecerea timpului.

– motivația angajatului este de mai multe feluri (interioară / exterioară, materială / nematerială etc.).

Motivarea angajaților este un element important al managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia de piață necesită schimbări esențiale și în domeniul motivării resurselor umane. În prezent, în România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de motivare din țările cu economie de piață pe fondul existenței unor raporturi juridice, a unor metode de lucru și a unor mentalități din vechiul sistem. Fiecare întreprindere își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe, dar continuă, cu mici excepții, să folosească și vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate.

Satisfacția în muncă se referă la percepțiile interioare, emoțiile individului rezultate din activitatea realizată. Satisfacția este o percepție personală, de natură subiectivă.

Nu există procedee științifice de măsurare a nivelului de satisfacție în muncă. Fiecare persoană are propriile așteptări și standarde în acest domeniu. Atunci când acestea sunt împlinite persoana respectivă se consideră fericită și împlinită.

Satisfacția în muncă crește nivelul de încredere a angajatului în propriile forțe și în organizația respectivă. Acest lucru o va motiva să persevereze și să se implice în activitatea care o prestează.

Programele de stimulare îi motivează pe oameni să execute o sarcină sau să atingă un obiectiv, oferind recompense. Performanțele dezirabile sunt recompensate, iar comportamentul recompensat are tendința să se repete.

Când așteptările individului sunt neîmplinite, privitor la activitatea desfășurată în cadrul organizației, apare sentimentul de insatisfacție. Insatisfacția creează apatie, absenteism, demotivare. Astfel, putem spune că efectele insatisfacției sunt negative pentru organizație. Apare lipsa de performanță, scăderea inovației și a productivității.

Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi este motivația; aceasta înseamnă stimularea și întreținerea dorinței de a lucra eficient – a avea muncitori care sunt productivi nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați… Dintre toți factorii care contribuie la mulțumirea angajaților, principalul pare a fi acela ca performanțele să fie recunoscute și recompensate – sub o formă care să însemne ceva pentru individ din punct de vedere financiar sau psihologic.

2.3 Tehnici de motivare a resurselor umane

Motivări salariale

În cadrul motivării angajaților salariul este un instrument deosebit de important. Salariul este de două tipuri salariu nominal și salariu real. Salariul nominal reprezintă suma de bani pe care angajatul o primește în schimbul activității prestate. Salariul real este dat de cantitatea de bunuri și servicii pe care angajatul le poate achiziționa cu salariul nominal.Raportul dintre salariul nominal și cel real diferă de la țară la țară în funcție de puterea economică a țării respective. Salariul este un drept al angajatului care se acordă minim o dată pe lună.

Pentru a fi motivantă salarizarea trebuie să țină cont de următoarele aspecte:

Salarizarea trebuie să fie atractivă

Un salariu pentru a deveni atractiv trebuie să fie mai mare decât cel oferit de firmele concurente. Un astfel de salariu atrage și motivează. Perspectiva unui câștig superior pentru aceeași activitate prestată este un factor puternic motivațional.

Salarizarea trebuie să fie echitabilă

Salariul trebuie să fie perceput de către angajați ca fiind echitabil pentru pregătirea și efortul depus în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu. O percepție pozitivă crează un climat propice de muncă și motivează . O percepție negativă va scădea performanțele și va crea frustrări. Angajatul care consideră că nu primește un salariu potrivit pentru pregătirea și efortul depus va căuta un alt loc de muncă unde activitatea lui să fie apreciată la ceea ce el consideră justa valoare.

Salarizarea trebuie să fie pe baza performanțelor

Pentru a fi motivant, salariul, trebuie să aibă la bază performanța, productivitatea. Un salariu fix, indiferent de efortul depus de angajat, va demotiva și va încuraja lenea. Un salariu care ține cont de orele lucrate, performanțele obșinute va fi un factor puternic motivațional. Angajatul va fi într-o cursă cu el însuși în care va încerca să își depășească performanțele în vederea creșterii corespunzătoare a salariului.

Motivarea salarială poate fi directă sau indirectă. Motivarea directă vizează activitatea care trebuie întreprinsă pentru obținerea salariului, cât și cuantumul acestuia. Motivarea indirectă este dată de diverse beneficii de natură materială care pot fi primite de către angajat în completarea salariului.

Putem enumera câteva:

Bonurile de masa – sunt un supliment la salariul de baza care aduce o creștere a venitului real al angajatului.

Mașina de serviciu, telefon de serviciu, laptop de serviciu – deși nu este proprietar, angajatul are dreptul să folosească un bun al companiei în interes propriu.

Mese gratuite – unele companii acordă angajaților una sau mai multe mese gratuite, acestea reprezintă un câștig suplimentar pentru angajat

Concedii de odihnă plătite – deși este o perioadă inactivă economică, concediul este deosebit de important pentru motivarea personalului

Excursii, cursuri, conferințe organizate și plătite de către firmă – sunt plusuri pe lângă salariul nominal primit de angajat.

Asigurări de viață, asigurări medicale – sunt servicii suplimentare pe lângă serviciile și bunurile pe care angajatul le poate achiziționa cu salariul său.

Dezavantajele motivării de natură salarială:

Nu asigură loialitatea angajatului. Oricând va primi o ofertă mai bună, din punct de vedere financiar, angajatul va părăsi organizația.

Motivația obținută este de scurtă durată. Cei mai mulți angajați uită foarte repede valoarea bonusului primit.

Este văzută ca un drept al salariatului și nu ca o recompensă. Deseori salariații au percepția că ceea ce primesc li se cuvine de drept și nu este un surplus, un bonus pentru activitatea lor eficientă.

Ridică costurile cu forța de muncă ale societății. Astfel de recompense adunate pot deveni un cost consistent pentru organizație.

Motivări non salariale

Motivările non salariale vizează alte dimensiuni ale vieții angajatului decât dimensiunea materială. Acestea deși nu pot fi cuantificate financiar sunt la fel de importante, iar uneori pot fi chiar mai importante ca și motivările de tip salarial.

Motivările de tip nonsalarial pot fi:

Climatul de lucru – un climat prietenos, pozitiv și încurajator poate să ofere acea motivare interioară necesară pentru creșterea performanțelor. Un angajat stresat și frustrat nu va fi un angajat loial.

Prestigiul sau reputația – un loc de muncă care aduce cu el un prestigiu social, o reputație devine un loc atractiv. Oamenii pot fi motivați de prestigiu. Faptul ca sunt văzuți bine, că sunt apreciați reprezintă un element cheie în motivarea indivizilor.

Promovarea – posibilitatea de a promova în urma atingerii unor performanțe prestabilite și cunoscute, reprezintă un factor motivațional.

Pregătirea – posibilitatea de a învăța lucruri noi, de a participa la cursuri de pregătire, de a obține experiență și cunoștințe, calificări și diplome.

Flexibilitatea – un program flexibil de muncă. Nu toate activitățile permit un astfel de program, dar acolo unde este posibil poate să reprezinte un puternic factor motivațional pentru angajați.

Avantajele motivării nonsalariale:

Costă mult mai puțin comparativ cu cele de natură salarială.

Motivația este pe o perioadă mai lungă, deoarece sunt implicate emoțiile angajatului.

Loializează angajatul față de organizație.

Îmbunătățește percepția organizației de către angajat. Acesta va avea o percepție pozitivă, care va genera satisfacție și mulțumire.

Performanța unui angajat este suma unor variabile care influențează motivația angajatului. Aceste variabile sunt determinate ceea angajatul: știe să facă, poate să facă și îi place să facă.

Deci, pentru a obține performanță este necesar ca angajatul să facă ceea ce îi place, să vrea să facă activitatea respectivă. Acest lucru implică recrutarea angajatului potrivit pentru activitatea respectiva. Comunicarea clară a obiectivelor pentru a ști ce trebuie să facă. Instruirea lui pentru a avea capacitatea să facă ceea ce se așteaptă de la el.

CAPITOLUL 3. Motivarea angajaților la societatea Vocea Evangheliei S.R.L.

3.1 Descrierea societății

Societatea Vocea Evangheliei S.R.L Bucuresti este o intreprindere înființată în 1992, cu sediul în București, Str. Orzari, Nr. 84, sector 2,înregistrată la Registrul Comerțului din București, sub numarul J40/20276/1992, cod fiscal RO5144163, telefon 0213215558. Domeniul de activitate al societății Vocea Evangheliei S.R.L. este “Activități de difuzare a programelor de radio”, iar codul CAEN aferent este 6010.

Societatea Vocea Evangheliei S.R.L se ocupă de administrarea postului de radio Vocea Evangheliei.

Postul de radio Vocea Evangheliei emite zilnic zilnic în 10 localități din țară și prin satelit în întreaga lume. Localitățile în care poate fi recepționat postul de radio Vocea Evangheliei sunt: București, Constanța, Brașov, Sibiu, Hunedara, Cluj, Oradea, Suceava, Timișoara și Moldova Nouă.

Societatea Vocea Evangheliei S.R.L. s-a infiintat in anul 1992 avand ca principal obiect de activitate producerea și difuzarea programelor de radio. De-a lungul anilor societatea s-a dezvoltat ajungând, în prezent să dețină nouă sucursale în diverse orașe din Romînia. La început activitatea a fost mai restrînsă. Multe licențe de emisie având doar două ore, astăzi sunt stații care au cate 22 sau 24 de ore, in banda FM, dar și stații care au cate 5 ore precum Constanța și Brașov.

Sediul central se gasește în București, pe strada Orzari, nr. 84. De asemenea societatea are nouă sucursale:

sucursala București

sucursala Brașov

sucursala Constanța

sucursala Cluj

sucursala Hunedoara

sucursala Oradea

sucursala Sibiu

sucursala Suceava

sucursala Timișoara

Societatea Vocea Evangheliei S.R.L. are 11 stații de radio si 7 website-uri. Pe lânga stațiile din fiecare sucursală mai există o stație internațională RVE Internațional care emite folosind satelitul Sirius și postul de radio 9FM din Moldova nouă, operat de sucursala Timișoara. De asemenea în cadrul sucursalei Oradea Vocea Evangheliei S.R.L. operează o librărie creștină.

Promovarea postului de radio și a serviciilor oferite de societate se realizează prin:

distribuirea de gratuită de materiale promoționale

participarea la evenimente publice

atragerea unor personalități în cadrul emisiunilor

publicitate pe postul de radio

promovare pe internet.

De asemenea Radio Vocea Evangheliei a dezvoltat parteneriate cu alte posturi de radio din România si străinătate. Radio România Actualități, Radio France International, Trans World Radio, National Religious Broadcasters (NRB), Moody Radio sunt doar câțiva dintre partenerii Radio Vocea Evangheliei.

Misiunea postului de radio Vocea Evangheliei este aceea de a comunica prin media valorile creștine catre un număr cât mai mare de ascultători, oferindu-le emisiuni de o înaltă calitate profesională și morală.

Viziunea postului de radio Vocea Evangheliei urmărește dezvoltarea rețelei de stații radio la nivel național pentru acoperirea intreg teritoriului, cât și la nivel internațional în comunitățile de români. Valorile postului de radio Vocea Evangheliei sunt: integritatea, creativitatea, profesionalismul.

Obiectivele postului de radio Vocea Evangheliei sunt:

creșterea numărului de stații, cu una în fiecare an.

creșterea profesionalismului angajaților prin organizarea de training-uri

creșterea vizibilității postului printr-o politică de promovare mai agresivă

Strategiile postului de radio Vocea Evangheliei sunt:

– strategii economice, care să vizeze creșterea profitului și a cifrei de afaceri, prin prestarea unor servicii de calitate ridicată, cu care să fie atrași și menținuți tot mai mulți clienți.

– strategii inovaționale, care să introducă tehnologia modernă tot timpul în activitatea și în gama serviciilor oferite.

– strategii de comunicare, care sa crească impactul postului de radio.

Structura acționariatului este formată din trei asociati persoane juridice:

Cultul Creștin Baptist – Uniunea Bisericilor Creștine Baptiste din România – 33,33%

Cultul Creștin Penticostal – Biserica lui Dumnezeu Apostolică din România – 33,33%

Biserica Creștină după Evanghelie din România – Uniunea Bisericilor Creștine după Evanghelie din România – 33,33%

Capitalul subscris este de 6.000.000 lei (600 RON).

Resursele financiare reprezintă disponibilitățile bănești, numerare, bancare, aflate la dispoziția firmei. Dacă Societatea Vocea Evangheliei S.R.L a fost înființată cu un capital de numai 6.000.000 lei, adică 600 RON, valoarea bănească a acesteia a crescut cu mult de la data înființării. Astfel momentan, cu toate că societatea nu obține un profit, ea lucrează atât cu numerar cât și cu cecuri, încercând să stabilească legături cu câți mai mulți colaboratori atât în țară cât și în străinatate dar și depunerea lor la bancă, formând un capital de rezervă.

Analiza resurselor financiare are un dublu obiectiv:

• De a pune în evidentă performanțele favorabile și nefavorabile și de a furniza piste de explicare a acestora.

• De a evalua capacitatea firmei, de a-și finanța investițiile de dezvoltare și de a satisface exigențele diferiților săi clienți.

Principalele surse de informare a analizei financiare sunt bilanțurile și conturile de profit și pierderi. Firma are o structură financiară și este echilibrată. Veniturile firmei diferă de la o perioada la alta fiind influențate de valurile de audiență.

Resursele umane sunt compuse din ansamblurile salariațiilor intreprinderii care prezintă caractere diferite din punct de vedere al nivelului de pregătire, specializării, postului ocupat, vârstei, sexului . Societatea în momentul angajării are anumite criterii de angajare, ce variază în funcție de poziția ce trebuie ocupată. Astfel se ține seama de instruirea și studiile făcute, vârsta și domiciliul persoanei ce solicită angajarea, și nu în ultimul rând experiența în domeniu. Firma are o politică interioară de formare a viitorilor angajați în cadrul firmei.

Salariile angajaților diferă de la o perioada la alta în funcție de volumul vânzărilor de publicitate.

Resurse materiale constau în ansamblul materiilor prime, materialelor, care împreună cu utilajele, clădirile prezintă anumiți parametri dimensionali, funcționali, economici. Resursele materiale ale unei stații de radio constau în spațiile de producție audio și radio difuzare, precum și dotările aferente. Societatea beneficiază de un sediu central în str. Orzari nr. 84 din București și 9 sedii locale ale sucursalelor. Fiecare sucursală este echipată cu tot ce este necesar pentru a putea produce emisiuni și emite zilnic în funcție de licențele de emisie obținute de la Consiliul Național al Audiovizualului. Echipamentele din dotare constau in: mixere, emțătore, antene, radiorele, calculatoare, acces internet, software specializat.

3.2 Motivări salariale

În cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. motivările salariale ale angajaților ocupă un loc foarte important. Managementul societății este conștient că un nivel de motivare insuficient poate determina o scădere a productivității muncii angajaților, deci o scădere a competitivității firmei. Politicile salariale își propun să loializeze angajații și să îi mențină motivați în activitățile desfășurate.

Salarizarea personalului ține cont de complexitatea fișei postului fiecărui angajat, de pregătirea și competența acestuia. Salarizarea este văzută ca un mijloc prin care angajatul este răsplatit pentru interesul acordat și efortul depus în vederea îndeplinirii activităților care i-au fost acordate.

Pe lângă salariul propriu zis, angajații societății beneficiază de tichete de masă. Acestea se acordă lunar, în funcție de numărul de zile lucrătoare din luna respectivă. Un tichet de masă este în valoare de 9.35 lei pentru fiecare zi lucrătoare efectuată în decursul unei luni. Astfel societatea economisește lunar 109,63 lei (pentru o lună formată din 22 de zile lucrătoare), iar anual economia se ridică la 1.114 lei pentru un angajat, comparativ cu acordarea aceleiași sume în bani.

Avantajele tichetelor de masă sunt:

Scutire de la plata taxelor sociale salariale și patronale.

Deductibilitate de la plata impozitului pe profit.

Fiecare angajat are dreptul la minim 20 de zile lucrătoare de concediu de odihnă. În funcție de vechimea acumulată în muncă numărul zilelor de odihnă va crește. În această perioadă salariatul își primește salariul normal, ca și când ar fi la serviciu.

Concediul de odihnă se obține pe baza unei cereri realizată de către salariat, în care se precizează data și numărul de zile de concediu, către conducerea societății.

Singurul inconvenient fiind întreruperea acordării tichetelor de masă. Acestea se acordă doar pentru zilele lucrate în cadrul societății.

Fiecare angajat din cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. beneficiază de telefon de serviciu. Societatea deține un contract cu o firmă de telefonie mobilă pentru 68 numere de telefon. O dată la doi ani fiecare angajat primește din partea societății un telefon mobil. Contractul de utilizare al telefonului prevede un numar de minute gratuite, care pot fi folosite pentru convorbiri naționale și convorbiri nelimitate între angajații societății.

Fiecare angajat din departamentul management beneficiază de mașină de serviciu. Costurile cu reparațiile și combustibilul fiinde decontate de către societate. Mașina nu este monitorizată, ea poate fi folosită atât în interesul firmei cât și în interesul privat al angajatului, cu condiția ca acesta să suporte costul combustibilului.

În fiecare an, cel puțin o dată pe an, societatea organizează retreat-uri pentru angajatii societății. Acestea cuprind între 2 și 4 zile. Cazarea, masa, transportul sunt asigurate de societate. Timpul acesta este folosit în vederea pregătirii personalului, invitându-se diverși specialiști în domeniul media care să conferențieze. Un alt aspect urmărit este creșterea coeziunii echipei, atenuarea conflictelor și crearea unui climat motivațional. Invitații sunt persoane bine instruite în domeniile lor de activitate, cu o experientă recunoscută și buni comunicatori.

3.3 Motivări nonsalariale

Pe lângă motivările de natură salarială există și motivări de natură nonsalarială.

Climatul de lucru este una dintre cele mai importante motivări nesalariale. Managementul societății este foarte preocupat de existența unui climat propice dezvoltării activității. Se urmăreștea realizarea unor relații de colaborare prietenie între angajații societății. Comunicarea obiectivelor este se face în mod clar. Situațiile conflictuale sunt preîntâmpinate sau atunci când apar se lucrează pentru rezolvarea lor. Fiecare angajat poate să primească ajutor din partea colegilor atunci când are nevoie pentru realizarea unui obiectiv și de asemenea poate să își exprime în mod liber opiniile despre modul în care crede că acel obiectiv poate fi atins.

Un alt aspect care ține de motivarea angajaților în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. îl constituie aprecierea angajaților. Cadrele de conducere sunt preocupate să creeze un climat de apreciere. Fiecare să se simtă valoros în ceea ce face. Reputația angajaților este importantă. Există aprecieri la nivel individual, la nivelul departamentului sau al întregului colectiv. Orice realizare de o valoare deosebită nu trece neremarcată. Astfel că angajații pot primi o încurajare verbală de genul “felicitări ai făcut o treabă bună”, poate fi ermarcat în cadrul sedințelor sau poate fi apreciat ca un specialist în domeniul lui și să fie dat ca exemplu, consultat în proiecte dificile.

Politica de personal a societății urmărește promovarea personalului performant cu vechime în cadrul firmei. Astfel că pentru un angajat serios și implicat există perspectiva de a promova pe o funcție superioară ierarhic, în funcție de performanțele obținute. Doar în cazul în care pentru o anumită funcție nu există personal calificat (sau care să fie dispus să se califice) în interiorul firmei se apelează la atragerea de personal din afara societății.

Deși programul angajaților cuprinde 8 ore pe zi, în funcție de activitatea fiecărei stații și departament programul este flexibilizat. Când un angajat are probleme personale de rezolvat poate solicita decalarea programului, astfel să poată veni mai devreme sau mai târziu la servici.

3.4 Evaluarea motivației angajaților

Motivarea angajaților și menținerea acestora motivați este o preocupare continuă a conducerii societății. Un personal demotivat devine apatic și dezinteresat. Astfel că productivitatea și inovația vor fi în scădere. Din acest motiv evaluarea motivației angajaților se face periodic în cadrul societății.

3.4.1 Metode directe de evaluare a motivației

3.4.1.1 Interviul

În cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. interviul este folosit ca unealtă pentru evaluarea motivației personalului angajat. Deoarece este o procedură care solicită timp, această evaluare are loc anual.

Interviul necesită două faze de lucru:

– pregătirea interviului;

– desfășurarea interviului.

În faza de pregătire evaluatorul trebuie să comunice celui evaluat cu cel puțin o săptămână în avans data și locul evaluării. Timpul alocat interviului este între 1 și 2 ore.

În faza de desfăsurare a interviului evaluatorul solicită angajatului să își facă o autoevaluare a performanțelor. Discuția are ca baza de pornire fișa postului celui evaluat. Evaluatorul are datoria de a încuraja dialogul, astfel că el nu va vorbi mai mult de 30% din timp. Rezultatele bune vor fi apreciate de către evaluator. Discuția va avea un caracter pozitiv. O abordare negativă ar duce la blocarea celui intervievat. Fiecare individ care se simte în pericol va trece la un comportament de auto apărare, acest aspect nefiind constructiv. Discuțiile au ca obiectiv căile de a obține rezultate, performanțe mai bune de către cel intervievat. Nu se urmărește schimbarea persoanei, ci a comportamentului persoanei, atunci când este necesar.

Interviul de evaluare se finalizează cu stabilirea de comun acord a unor obiective, planuri, acțiuni concrete. Acestea sunt un mijloc de creștere a performanței dar și o bază pentru o evaluare ulterioară.

Evaluatorul invită la discuție o singură persoană, angajatul care trebuie evaluat, el urmărește să creeze o structură logică a întrebărilor. În urma discuției evaluatorul își propune să:

– obțină informații noi despre de nivelul de motivare al angajatului, eventualele probleme confruntă;

– ofere celui intervievat ocazia să își exprime opinia asupra procesului de muncă în care este implicat, astfel să se simtă parte a sistemului;

– obțină din partea angajatului o conștientizare a punctelor forte și a punctelor care trebuiesc dezvoltate;

– obțină de comun acord cu angajatul un plan de acțiuni specifice, care să ducă la creșterea performanței.

3.4.1.1 Chestionarul

O altă modalitate de evaluare a motivației în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. o reprezintă chestionarul de opinie. Chestionarul se folosește bianual și se aplică tuturor angajaților. Astfel, compartimentul de management poate avea o imagine statistică a stării de motivare a personalului din societate.

Conform lui Abraham Maslow nevoile unui om pot fi puse în cinci categorii și așezate într-o structură piramidala. Nevoile de la baza piramidei fiind considerate "nevoi primare", iar cele din vârful piramidei "nevoi superioare". Gradul de satisfacere, împlinire, a acestor nevoi creeză aceea stare de împlinire, fericire. Nevoia este văzută ca o lipsă pe care o resimte un om la un moment dat.

Chestionarul folosit pentru evaluarea motivației în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. cuprinde 10 întrebări cu răspunsuri de tip închis (prestabilite). Itemii chestionarului sunt realizați pe baza teoriei nevoilor a lui Maslow. Aceștia își propun să evalueze gradul de satisfacție al angajaților privitor la următoarele cinci aspecte:

Mediul de lucru – nevoi fiziologice – întrebările 1 și 2

Sistemul de recompense – nevoi de siguranță – întrebările 3 și 4

Relațiile umane – nevoia de apartenență – întrebările 5-6

Sistemul de conducere – nevoia de stimă – întrebările 7-8

Activitatea depusă – nevoia de autorealizare – întrebările 9-10

Chestionarul este format din următoarele întrebări și variante de răspuns:

Considerati că lucrati într-un mediu de lucru plăcut?

Foarte plăcut

Destul de plăcut

Puțin plăcut

Deloc plăcut

Sunteți mulțumit (ă) de aparatura, echipamentele cu care lucrați?

Foarte mulțumit

Destul de mulțumit

Nu prea mulțumit

Nu sunt multumit

Sunteți multumit(ă) de salariul dvs?

Foarte mulțumit

Destul de mulțumit

Nu prea mulțumit

Nu sunt multumit

În ce măsură considerați că munca dvs este apreciată?

Foarte apreciată

Destul de apreciată

Nu prea apreciată

Nu este apreciată

Vă place să vă întâlniți cu colegii la servici?

Foarte mult

Destul de mult

Nu prea mult

Nu imi place

Considerați că ceilalți colegi vă apreciază?

Foarte mult

Destul de mult

Nu prea mult

Nu mă apreciază

În ce măsură vă este teamă să nu fiți sancționat(ă)?

Foarte mult

Destul de mult

Nu prea mult

Nu îmi este teamă

Puteți să discutați deschis cu superiorii dvs. despre de sarcinile dvs. de serviciu?

Foarte mult

Destul de mult

Nu prea mult

Nu pot discuta

Vă place activitatea pe care o desfășurați la locul de muncă?

Foarte mult

Destul de mult

Nu prea mult

Nu imi place

Considerați că abilitățile dvs. sunt folosite în mod corespunzător?

Foarte corespunzător

Destul de corespunzător

Nu prea corespunzător

Necorespunzător

Chestionarele au fost împărțite fiecărui angajat, au fost distribuite 68 de chestionare din care au fost recuperate 68 de chestionare (adică 100%), dintre chestionarele recuperate nu au existat chestionare invalidate (deci 0%). În vederea obținerii unor rezultate cât mai apropiate de realitate, angajaților nu li s-au solicitat date de identificare. Evaluarea nu își propune să măsoare situația unui individ, ci a întregului colectiv.

Rezultatele evaluării au fost puse într-o baza de date și analizate, astfel au reieșit următoarele date statistice:

Rezultatele scot în evidență o atitudine pozitivă în ce privește mediul de lucru. La întrebările 1 și 2 care evaluează satisfacția în raport cu de mediul de lucru și echipamentele folosite rezultatele au fost majoritar pozitive.

Întrebările 3 și 4 care evaluează sistemul de recompense arată o situație generală destul de bună. Angajații în general sunt mulțumiți de salariul lor. Totuși sondajul a evidențiat că un sfert dintre angajați (unul din patru) nu sunt mulțumiți de salariul primit și consideră că munca lor nu este suficient apreciată de conducerea unității.

Întrebările 5 și 6 indică existența unor relații bune între membrii colectivului. Totuși existența celor 27% care consideră că ceilalți nu au o părere bună despre ei poate indica o posibilă sursă de porbleme.

Întrebările 7 și 8 arată existența unui climat de încredere și deschidere între angajați și superiori, acest lucru fiind un plus pentru societate.

Întrebările 9 și 10 care corespund nevoii de autorealizare scoate în evidență că majoritatea angajaților sunt pasionați de munca prestată în cadrul societății. Dar faptul că foarte mulți consideră că abilitățile lor nu sunt folosite în mod corespunzător arată o plafonare în ce privește perspectiva promovării. Este foarte probabil ca unii dintre aceștia să ajungă la concluzia că într-o altă societate capacitățile lor pot fi puse mai bine în valoare.

Pe ansamblu putem spune că nivelul de motivare este unul ridicat, există însă loc pentru o creștere a motivării și deci a performanței în cadrul societății.

3.4.2. Metode indirecte de evaluare a motivației

Interviul și chestionarul sunt metode directe de evaluare a motivației angajaților în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. Există însă și medode indirecte de evaluare a motivației. Analiza performanțelor societății, analiza inovației, analiza relațiilor umane, deși nu dau rezultate atât de complexe ca și analiza directă, pot să furnizeze informații importante pentru managementul companiei.

3.4.2.1 Analiza performanțelor

O altă modalitate de evaluare a motivației angajaților constă în evaluarea performanțelor întreprinderii pe o perioadă de timp. Performanțele pozitive pot fi rezultatul unui personal motivat. Performanțele negative pot indica existența unor probleme motivaționale. Un angajat nemotivat nu va lupta pentru a performa.

În tabelul de mai jos poate fi observata cifra de afaceri pe ultimii patru ani.

Tabelul nr.1. Evoluția cifrei de afaceri între anii 2010-2013

Sursa: Departamentul finanțe-contabilitate al Vocea Evangheliei S.R.L.

Cifra de afaceri prezentată prezintă un trend crescător. Situația nu este rea, totși se poate observa că nivelul de creștere între anii 2012 și 2013 este mai mic decât nivelul de creștere din anii precedenți. Acest lucru poate fi determinat de factori obiectivi, externi societății sau de factori interni. Pentru o bună dezvoltare a societății este necesară o creștere constantă și consistentă a cifrei de afaceri.

Productivitatea muncii din Radio Vocea Evangheliei reprezintă cantitatea de bunuri și servicii produse în perioada 2010-2013 și este caracterizată prin calitatea muncii efectuate de lucrători și modul în care conducerea utilizează resursele umane.

Munca în mass media nu poate fi standardizată, productivitatea lucrătorilor poate fi exprimata cantitativ în numărul de emisiuni produse și difuzate, numărul de minute publicitare vândute, numarul cărților vândute in librărie. Dar poate fi exprimată și valoric la nivel de sucursală.

Următorul tabel ilustrează evoluția productivității muncii în cadrul societății în ultimi 4 ani.

Tabelul nr.2. Evoluția productivității muncii între anii 2010-2013

Productivitatea muncii la nivelul Radio Vocea Evangheliei a fost calculată după formula:

W = CA / L

Unde: W = productivitatea muncii; CA = cifra de afaceri; L = numărul de lucrători (68 în cazul societății Vocea Evangheliei S.R.L.)

Productivitatea muncii a fost în creștere de la an la an ca și în cazul cifrei de afaceri. Dar la fel există o încetinire a creșterii productivității în anul 2013.

Evoluția profitului societății a fost una fluctuantă, arătând nevoia de dezvoltare pentru a putea susține o situație pozitivă a profitului și o creștere constantă a acestuia.

Tabelul nr.3. Evoluția profitului societății între anii 2010-2013

Din păcate situația profitului nu este la fel de bună ca cifra de afaceri și productivitatea. Societatea a înregistrat ani cu profit negativ. Acest aspect poate avea consecințe negative pe termen mediu și lung pentru societate. Căderea bruscă a profitului din anul 2013 este un semnal de alarmă puternic pentru conducerea societății. Trebuiesc, urgent, analizate cauzele care au dus la o astfel de cădere a profitului în condițiile în care cifra de afaceri a crescut. O astfel de situație necesită măsuri urgente de redresare în vederea revenirii societății pe profit.

3.4.2.2 Analiza inovatiei

În cadrul postului de radio Vocea Evangheliei inovația poate fi observată în numărul emisiunilor noi, numărul emisiunilor difuzate în reluare, perioada de schimbare a grilei de emisie. Radio Vocea Evangheliei nu are o grilă unitară la nivelul tuturor stațiilor. Fiecare stație actualizează grila cu emisiuni noi atunci când consideră necesar. Acest lucru are avantaje și dezavantje. În ce privește analiza inovației cu siguranță este un avantaj. Schimbarea grilelor de emisie sau păstrarea celor vechi poate să indice o creștere sau scădere a inovației. Emisiunile noi înseamnă oameni motivați, creativi și pasionați. Astfel că o grilă dinamică spune ceva despre oamenii care fac grila respectivă.

În anul 2013 toate stațiile au schimbat grila de programe spre deosebire de anul 2012 când unele stații au păstrat grila veche din 2011. Acest aspect arată existența unor emisiuni noi și implicit o creștere a inovației în anul 2013 în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L.

3.4.2.3 Analiza relațiilor interumane

Relațiile interumane sunt esențiale pentru o bună desfășurare a activității în cadrul societății. Ele pot motiva sau demotiva angajații. Din acest motiv este important ca managerii să urmărească acest aspect.

În cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. numărul de angajați a crescut în 2011 și apoi s-a menținut constant în 2012 și 2013. Acest lucru arată că nu au existat conflicte de muncă în ultimii 4 ani, neexistând personal concediat. În același timp societatea a fost suficient de motivantă pentru angajații existenți ca aceștia să nu părăsească societatea.

Tabelul nr.3. Evoluția numărului de angajați ai societății între anii 2010-2013

Numărul sancțiunilor, conflictelor de muncă, demisiilor pot fi indicatori importanți în ce privește motivația angajaților.

CAPITOLUL 4. Măsuri de creștere a performanțelor resurselor umane pentru societatea Vocea Evangheliei S.R.L.

4.1 Creșterea motivării

Creșterea motivării la angajaților în cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. poate fi obținută prin:

Imbunătățirea mediului de lucru. Conform sondajului mai mult de 1 din patru angajați nu sunt mulțumiți de mediul în care lucrează. Renovarea studiourilor de emisie și de producție, înlocuirea echipamentelor uzate sau defecte sunt doar câteva lucruri care pot îmbunătăți mediul de lucru al angajaților societății.

Reevaluarea sistemului de recompense. Doar 56% din angajați sunt mulțumiți de salariul lor, 31% consideră că munca lor nu este apreciată la justa ei valoare. Datele statistice arată că este necesară o creșterea a salariului. În condițiile în care analiza performanțelor a indicat o scădere accentuată a profitului pe ultimul an, este o provocare puternică pentru management creșterea motivării. O soluție o poate reprezenta identificarea și implementarea unor noi forme de motivare nonfinanciare.

Îmbunătățirea relațiilor dintre angajați. 27% dintre angajați consideră că nu sunt apreciați suficient de către ceilalți colegi. Aprecierea în public a performanțelor unui angajat de către superiorii săi, poate schimba această percepție. Activități de team building pot fi o soluție pentru o cunoaștere mai bună și apreciere între angajați.

Reevaluarea sistemului de promovare. 43% dintre angajați consideră că abilitățile lor nu sunt folosite în mod corespunzător. Un sistem mai clar și obiectiv de promovare, o deschidere mai mare spre nou a conducerii și încurajarea inovării poate duce la crearea acelui sentiment de implicare și importanță atât de necesar unui angajat pentru a fi motivat.

4.2 Creșterea eficienței

În cadrul societății Vocea Evangheliei S.R.L. în urma analizei performanțelor a reieșit că în anul 2013 a existat o cădere bruscă a profitului. Identificarea cauzelor și înlăturarea lor este o măsură imperativă și urgentă. Pe termen scurt societatea poate merge înainte dar pe termen mediu și lung un profit negativ reprezită o problemă serioasă care pune în discuție însăși existența societății.

Creșterea eficienței poate fi obținută și prin:

Utilizarea mai bună a resurselor. Emisiunile produse în anumite stații pot fi difuzate și în alte stații. Acest lucru trebuie luat în calcul chiar dinn momentul conceperii emisiunii.

Standardizarea operațiunilor de producție și a echipamentului, astfel încât să poată crește gradul de interoperabilitate al stațiilor.

Înlocuirea echipamentelor uzate cu altele performante și moderne. Astfel va scădea timpul necesar pentru producția unei emisiuni, va scădea numărul intervențiilor de natură tehnică pentru repararea echipamentului defect, va crește calitatea produsului final obținut.

Scăderea costului pe minutul de emisie. Trebuiesc evidențiate costurile și identificate măsuri de scădere a lor. În unele stații este necesară schimbarea locației în spații unde chiria este mai mica, în altele se impune renegocierea unor contracte cu prestatorii de servicii în vederea scăderii valorii acestora.

Identificarea activităților care sunt realizate prin outsourcing și evaluarea posibilității implementării unor soluții “in house”. De exemplu unele stații au cumpărat pilonii de emisie, altele si-au confecționat singure pilonii de emisie. Diferența de costuri a fost considerabilă.

Concluzii

Managementul resurselor umane este esențial pentru existența și extinderea unei organizații. Oamenii nu pot fi priviți doar ca o „forță de muncă” ei sunt pentru companie o resursă de o importanță capitală. Resursele financiare, materiale, informaționale sunt foarte importante, dar fără o resursă umană motivată nu putem să construim o organizație, să obținem performanță. Din acest motiv este important ca managementul companiei să fie interesat să identifice și să cunoască nevoile și așteptările angajaților. În funcție de modul în care conducerea reușeste să răspundă acestor așteptări (unele conștientizate, altele nu) putem să vorbim de angajați motivați. Motivația este acea forță interioară care determină performanța.

În secolul XXI oamenii trebuiesc tratați ca oameni. Managerii trebuie să învețe că resursa umană nu trebuie exploatată, ci motivată. Fiecare om este unic, în felul său. Fiecare om are propriul nivel de dezvoltare și propriile așteptări de la viață. Conducerea care reușește să își ajute angajații în atingerea potențialului maxim, este conducerea care asigură creșterea performanței organizației.

Anexe

Bibliografie