. Cresterea Eficientei Utilizarii Resurselor Umane In Cadrul Societatilor Comerciale

CUPRINS

CAPITOLUL I

INTRODUCERE

Dezvoltarea producției industriale a favorizat răspândirea și diversificarea noțiunii de sistem, desemnând prin aceasta raporturile și interrelațiile dintre om și muncă. În acest sens, se impune studiul unor variabile care acționează în procesul de muncă precum activitatea psihică, mecanismele comportamentului omului în muncă și realitatea complexă în care acționează omul, contextul relațional în care se desfășoară procesul de producție, constituind sistemul om – mașină – mediu.

Fiecare dintre elementele sistemului (om, mașină, mediu), luate separat, sunt, la rândul lor, sisteme (biologice, materiale, naturale și sociale) care însă constituie subsisteme în cadrul sistemului om – mașină – mediu.

În funcție de gradul lor de complexitate, sistemele se ierarhizează prin relații de subordonare și supraordonare. Astfel om – mașină – mediu reprezintă sistemul elementar, sistemul oameni – mașini – mediu se referă la un ansamblu de sisteme elementare aflate în interacțiune, iar sistemul socio-tehnic pune accentul pe raporturile dintre oameni care se stabilesc în procesul muncii. Sistemul socio – tehnic punând accent numai pe componenta socială a muncii o ignoră pe cea individuală pe care însă o regăsim în sistemul psiho-socio-tehnic.

Componenta mașină a sistemului nu se referă numai la echipamentele tehnice, ci include atât locurile de muncă, cât și specificul activității de producție, putând fi mai bine exprimată prin noțiunea de muncă.

Componenta mediu nu mai este menționată în sistemul psiho-socio-tehnic întrucât mediul, ca ambianță generală în care omul viețuiește, muncește și se relaxează, este o componentă vitală a existenței umane.

Mediul de muncă este considerat în triplă ipostază ca mediu fizic ambiant creat de om prin amplasarea, construirea societății comerciale într-o anumită zonă din mediul natural cu toate consecințele care decurg din această intervenție a omului asupra naturii, mediu psihosocial constituit prin agregarea organizațională a persoanelor angajate în cadrul intreprinderii și care se manifestă prin sisteme de roluri și statusuri, relații ierarhice și de colaborare în muncă și climat psihosocial , mediu socio-cultural exprimat prin tradițiile, obiceiurile caracteristice forței de muncă din zona de amplasare a societății comerciale, precum și cele formate în cadrul intreprinderii prin munca în comun a oamenilor proveniți din diferite regiuni ale țării.

Sistemul psiho-socio-tehnic exprimă raporturile dintre om și muncă la nivelul societăților comerciale cu profil productiv sau de servicii. Dacă avem în vedere însă societatea în ansamblul ei, sistemul supraordonat este psiho-socio-ergo-economic, în care obiectivele economice sunt îndeplinite prin activități de muncă desfășurate de oameni organizați și relaționați într-un anumit context social.

Raporturile dintre componentele sistemului sunt biunivoce. Omul-operator trebuie să se adapteze la cerințele sistemului care sunt determinate de către omul-constructor, atât parametrii tehnici cât și psihofiziologici. La rândul său, mediul este creat și afectat pozitiv sau negativ de activitățile de muncă ale omului și mediul influențează într-o măsură mai mare sau mai mică atât pe operator cât și munca pe care acesta o desfășoară.

În cadrul societății informaționale în cadrul sistemului om – muncă componenta ergonomică devenind informatizată se poate constitui mijloc și scop al activității de muncă. Informațiile asigură realizarea produselor într-un timp mai scurt, de calitate superioară și cu un efort mai redus. În consecință sistemul se poate numi sistem psiho-socio-info-economic.

CAP.II RESURSELE UMANE – RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAȚIEI

2.1 Structura organizatorică

În situația particulară a unei celule elementare a sistemului psiho-socio-info-economic, societatea comercială, punerea în mișcare a resurselor de care dispune (umane, materiale) necesită asamblarea acestora prin utilizarea unei organizări adecvate.

2.1.1 Structura organizatorică formală și informală

Structura organizatorică formală a unei societăți comerciale (ierarhică, funcțională sau ierarhic-funcțională) conturată prin organigramă, fișe de post, regulament de organizare și funcționare este însoțită de o structură informală. Aceasta este alcătuită din grupuri informale, legături informale între salariați, sisteme de valori. Apariția și funcționarea organizării informale este generată de interese și preocupări comune, comunitatea de profesiuni, etc. Grupul informal compus din salariați aflați în relații interpersonale bazate pe similitudine, raporturi dominant afective și nevoi comune are un lider informal care este perceput ca sursă de încredere, stimă și considerație. Liderul informal coordonează activitatea membrilor grupului informal către scopurile comune, îi stimulează în direcția valorificării resurselor de care dispun, multiplicând efectele contribuțiilor individuale. Spre deosebire de liderul formal la care autoritatea și puterea derivă în principal din valoarea socială a funcției la liderul informal puterea de influență este câștigată în cadrul raporturilor interrelaționale dintre membrii grupului. Este de dorit a se integra orientarea și obiectivele organizării informale cu obiectivele organizării formale. Liderul formal este și lider informal în anumite cazuri când aceștia practică un stil flexibil, participativ, având un pattern cognitiv bilateral, operând simultan în registrul ambelor emisfere cerebrale (emisfera stângă – prelucrarea logică a informațiilor, transmiterea verbală sau în scris a informației, capacitatea de a argumenta și susține ideile și propunerile proprii sau ale altora, emisfera dreaptă – perceperea lumii în întregul ei, o mare rapiditate de înțelegere a esenței evenimentelor pe cale intuitivă, fără o analiză logică consecventă a acestora, capacitate de imaginație și proiecție video-spațială).

2.1.2 Schimbarea la nivelul organizatoric

Sectorul de transporturi românesc aflat în mediul spatio-temporal european se confruntă cu influențele inerente procesului de aderare la Uniunea Europeană . Atât lărgirea U.E. cât și noile cerințe de mediu (Acordul de la Kyoto) necesită reguli de timp de muncă practice și aplicabile, mai puține restricții care să împiedice fluxul de bunuri, transporturi combinate eficiente și competitive, concurență onestă între diferitele moduri de transport, precum și introducerea regulilor de piață în transporturile publice.

Schimbările în piața transporturilor crează noi “jucători” și forțează vechii operatori să se schimbe dacă doresc să rămână în “joc’. Piețele se deschid pentru o concurență dificilă, iar vechile deprinderi ale societăților trebuie să fie schimbate rapid. Aceasta înseamnă că personalul acestora este confruntat cu presiunea schimbării.

Transformarea organizatorică este o provocare reală pentru proprietarul organizației, pentru conducători și pentru întregul personal. Schimbarea implică riscul sau insuccesul. Totuși în multe cazuri riscul trebuie acceptat, deoarece nu există altă cale de ieșire. Societatea poate pierde bani și clienți cu o viteză accelerantă.

John P. Kotter conturează un model de schimbare organizatorică în 8 trepte :

1. Crearea presiunii pentru schimbare

2. Formarea unei echipe pentru a conduce schimbarea

3. Dezvoltarea unei viziuni și strategii

4. Informarea organizației

5. Împuternicirea personalului pentru schimbare (acordara de putere instituțională)

6. Generarea de izbânzi la termene scurte

7. Stabilizarea schimbărilor și comportamentului

8. Ancorarea schimbărilor în cultura societății.

Există mai multe moduri de a începe o schimbare organizatorică, dar toate întâlnesc un obstacol comun : rezistența angajaților, care nu doresc să-și schimbe vechile deprinderi. Schimbarea crează îngrijorare și suspiciuni în rândurile personalului. Oamenii trebuie convinți că schimbarea este inevitabilă și că viitorul va fi mai bun pentru toți. Pentru aceasta conducătorul trebuie să fie echipat cu viziuni și strategii și să fie atașat schimbării , altfel nimeni nu-l va crede, de-a lungul parcursului.

Un proces de schimbare reușit se bazează pe o nevoie reală de schimbare. Înainte de a porni schimbarea organizatorică, situația prezentă trebuie analizată cu grijă, pentru a găsi problema reală și soluția ei. Sunt necesare atât măiestria de conducător, cât și de administrator pentru a dezvolta o viziune asupra unui viitor mai bun și o strategie pentru a-l realiza.

Procesul începe cu un ordin, dar o schimbare reușită se bazează pe atașament și muncă în echipă. Persoanele implicate trebuie să aibă un rol în aceasta și să fie răspunzătoare pentru rezultate. Personalul este împuternicit să ia decizii pe durata procesului. Ținta este de a schimba cultura societății și aceasta nu poate fi făcută ordonând sau fără atașament. Dacă personalul lucrează împreună, nesilit, pentru un viitor mai bun, societatea va fi mai puternică pe piață.

Lipsa de informație duce la insuccesul procesului. Fiecare trebuie să știe ce, când și de ce se întâmplă ceva. Răspunsurile și explicațiile trebuie date cât mai repede cu putință. Lucrurile neclare trebuie clarificate și despre realizările pozitive trebuie informate mințile suspicioase. Cu cât se discută mai mult, cu atât rezultatele sunt mai bune. După repetarea mesajului, oamenilor începe să la placă din ce în ce mai mult.

Discuția nu este suficientă, așa încât izbânzile pe termen scurt sunt necesare pentru a continua procesul până la capăt. Se sărbătoresc chiar și cele mai mici izbânzi. Rezultatele concrete vorbesc singure pentru ele. Nu se pierde din vedere că în fond oamenii sunt potrivnici în a-și părăsi vechile deprinderi. Dacă aceștia sunt încurajați, cultura vechii societăți se va schimba cel puțin prin înlocuirea părților incompatibile.

Unii oameni sunt mai îndărătnici și mai critici decât alții. Dacă lor li se face o ofertă onestă de a coopera, iar ei nu o acceptă, ar putea fi necesar să fie înlăturați. Cel puțin managerul își va economisi o parte din energie și timp făcând-o. Conducerea schimbării nu este o administrare ce decurge ușor. Ea este mai mult un război decât o pace.

Pentru a se putea realiza o reorganizare continuă în cadrul societății este necesară o dezvoltare continuă a personalului (prin politica de recrutare, prin perfecționare, policalificare), a condițiilor de muncă și a sistemului salarial, sistem de participare a salariaților, asigurarea securității condiționate a angajării (securitatea locului de muncă), precum și o informare continuă a angajaților. Personalul la rândul lui trebuie să accepte și să învețe a lucra în condiții de muncă orientate spre rezultate, să accepte evaluarea muncii proprii și a atribuțiilor de salariat și capacității de muncă proprii, să fie pregătit pentru o reinstruire și schimbări ale profesiei, să accepte posibilitatea concedierii.

2.2 Selecția și recrutarea personalului

Selecția și recrutarea personalului se realizează în 3 faze :

Planificarea :

Identificarea necesității

Descrierea postului

Definirea profilului (cunoștiințe, abilități sau aptitudini, atitudine)

Acționarea :

Preselecția

Interviurile (pot fi precedate de probe de cunoștiințe, probe de aptitudini sau teste psihologice)

Controlul final :

Evaluarea candidaților

Verificarea referințelor .

Recrutarea de personal se poate face chiar din interiorul societății prin intermediul anunțurilor (“job posting”) și în cazul managerilor prin apelarea la serviciile firmelor de “head-hunters”.

Personalului angajat în urma selecționării i se va prezenta planul profesional (atunci când există) în care se specifică :

Poziția inițială

Schimbări posibile (pe ani)

Nivelul de responsabilitate

Caracteristicile sarcinilor ce trebuie realizate în fiecare post.

Angajarea personalului implicând satisfacerea primului grup de nevoi umane din ierarhia trebuințelor (propusă de A. Maslow și “prelucrată” de Clayton Alderfer prin gruparea primelor 2 trepte din uparea primelor 2 trepte din piramidă fiziologice și de siguranță în nevoi de existență, a nevoilor de iubire și stimă în nevoi relaționare și a nevoilor de stimă și autorealizare în nevoi de dezvoltare) – cele de existență , cel de-al 2 –lea grup de nevoi de relaționare se presupune că se va satisface prin integrarea în colectiv, iar pentru satisfacerea celui de-al 3-lea grup de nevoi de dezvoltare un rol important îl poate juca firma.

2.3 Instruirea

2.3.1 Instruire, formare, perfecționare

Sprijinirea personalului pentru a-și utiliza potențialul se realizează prin informarea acestuia în legătură cu instituțiile de învățământ, birourile locale de instruire, metodele de instruire (predarea în clasa convențională, instruirea la locul de muncă, studiul individual, învățământul la distanță, lucrul în echipă, rotația locurilor de muncă). Identificarea nevoilor de instruire se realizează prin monitorizarea problemelor , a problemelor de calitate, prin previziunea tipurilor de competențe necesare în viitor, prin consultarea personalului urmare inițiativelor acestuia. Societatea sau firma alocă fonduri destinate învățământului, instruirii, ridicării calificării.

Formarea personalului muncitor se realizează prin licee și școli profesionale aflate sub directul patronaj al societății, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) și cursuri serale de calificare. Cadrele calificate (ingineri, economiști, tehnicieni, și o parte din muncitori) se pregătesc prin sistemul de învățământ.

Perfecționarea pregătirii personalului se efectuează prin instituțiile de învățământ superior, firmele particulare sau de stat de pregătire a personalului care realizează cursuri sau programe proprii special organizate în cadrul lor.

2.3.2 Programe de instruire

Programele de formare și perfecționare în funcție de eșalonarea realizării se impart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Programele discontinue, de regulă, implică 2 – 3 subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în intreprindere.

Un tip de pregătire care cunoaște o amplificare rapidă în ultimii ani îl constituie programele organizate și desfășurate în cadrul firmei (“on the spot”) la care pot participa un număr mare de manageri și specialiști și care contribuie substanțial la remodelarea culturii firmei.

2.3.3 Metode de formare și perfecționare a personalului

Metodele didactice utilizate în formarea și perfecționarea personalului sunt clasice și moderne sau active. Metodele clasice frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile și seminariile.Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentării de cunoștiințe și asupra însușirii acestora.

Metodele moderne se axează asupra formării și dezvoltării de aptitudini, deprinderi și comportamente solicitând cu prioritate capacitatea de analiză, puterea de sinteză, abilitatea de a stabili obiective și concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice în legătură cu utilizarea unor metode. Metodele active sunt cazul și simularea managerială.

Cazul în domeniile managerial și economic a fost conceput și utilizat pentru prima dată la Universitatea Harvard. Tehnologia utilizării cazului este aparent simplă. Membrii grupului primesc prezentarea cazului și în urma studierii lui formulează, fiecare, un punct de vedere. Reunit în plenul său, grupul, sub coordonarea animatorului, trece la analiza și dezvoltarea cazului în vederea conturării celei mai adecvate soluții. Reușita folosirii acestei metode depinde, în principal, de 3 factori : calitatea cazului în sine, componența grupului și competența animatorului. Un caz se consideră bun, atunci când întrunește simultan următoarele calități : reflectă o situație reală dintr-o firmă, se pretează la o analiză cu implicații semnificative din punctul de vedere considerat, în soluționarea cazului contribuția majoră revine grupului implicat. Pentru ca grupul ce dezbate cazul să favorizeze un proces de învățare eficient, acesta trebuie să fie eterogen din punctul de vedere al specialităților și chiar al profesiunilor, vârstei, temperamentului etc. În ceea ce privește animatorul ideal, misiunea sa constă într-o atitudine nedirectivă ca fond (abținerea de a emite judecăți de valoare asupra conținutului ideilor, opiniilor, asigurând libertatea de exprimare a participanților în cadrul unei atmosfere permisive), dar directivă ca formă (impulsionarea cu tact a exprimării opiniilor și asigurarea trecerii de la o fază la alta a soluționării cazului). Principalele rezultate ale utilizării constau în dezvoltarea aptitudinilor de analiză, de formulare a unor puncte de vedere și decizii la participanți, concomitent cu capacitatea de a conlucra și combate în condițiile muncii în grup.

Simularea reprezintă o altă metodă activă, de regulă mult mai complexă

care situează participanții la procesul de învățământ în situașii similare celor din practică, aceștia trebuind să ia decizii, să efectueze analize, să întocmească lucrări și să declanșeze acțiuni similare celor din unitățile industriale. Simularea poate avea un caracter individual, când se axează pe situații abordabile și soluționabile în mod independent, de fiecare participant. Asemenea simulări deosebit de eficiente reprezintă proiecte de elaborare a produselor manageriale în A.S.E. Simulările participative reproduc situații de mare complexitate din intreprinderi, care reclamă pentru soluționare contribuția mai multor persoane.

Forma cea mai evoluată a simulărilor de acest fel o reprezintă jocurile manageriale pe bază de calculator, în care sunt modelate principalele sale activități. Jocul managerial reprezintă o simulare dinamică, ce constă într-o succesiune de situații, determinate prin deciziile și acțiunileparticipanților, analoage derulării activităților firmelor. Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt : asigură însușirea abordării firmei ca un sistem, oferă posibilitatea efectuării de experiențe manageriale și economice controlabile, asigură formarea într-o perioadă scurtă, datorită “comprimării” timpului prin simularea de aptitudini, care în intreprinderi ar dura sensibil mai mult.

Metode active mai sunt metoda incidenței, bateriile de teste etc.

Eficacitatea procesului de formare și perfecționare a personalului, a utilizării metodelor active crește când se au în vedere următoarele elemente :

conținutul programelor este strâns legat de munca participanților din firmă în condițiile actuale ale economiei de piață

problemele abordate interesează și șefii ierarhici și subordonații participanților

participanții la programe dispun în cadrul firmei de libertatea și competența de a utiliza cunoștiințele, deprinderile și aptitudinile dobândite

participanții sesizează existența unor relații între folosirea unor elemente asimilate și realizarea obiectivelor individuale și compartimentului din care fac parte

personalul participant la programele de formare și perfecționare obține satisfacții în munca curentă, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunoștiințe și metode.

2.4 Motivarea

2.4.1 Motivația – generalități

În managementul firmei, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebam și suntem întrebați aproape zilnic asupra motivelor deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la cunoașterea motivelor de explicare a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Din punct de vedere etimologic, motivația provine din cuvântul latin “movere” și înseamnă deplasare. Prin urmare, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Referitor la această definiție se impun câteva precizări :

-Condițiile interne – care au rolul principal în motivare nu pot fi observate și nu pot fi izolate când se analizează un comportament . Motive precum foamea, securitatea sau recunoașterea nu se pot vedea. Ceea ce se poate observa sunt doar comportamentele rezultante ale acestor nevoi interne. În general, suntem capabili să facem anumite presupuneri în legătură cu motivele și de aceea se impune o creștere a exactității concluziilor ce vizează oamenii și situațiile analizate.

-Multe dintre aspectele privind motivația implică construirea unor modele și utilizarea unor termeni specifici ce descriu procese neobservabile. Analizele au la bază particularitățile individului, observațiile output-ului comportamental și ipoteze asupra inițierii lui.

-Rezultatul unei motivații este întotdeauna acțiunea. Oamenii răspund la nevoile lor interne prin activități ce vizează atingerea obiectivelor pe care ei le cred generatoare de satisfacții.

-Comportamentul nu se poate confunda cu motivația. Motivația este un factor important în determinarea comportamentului dar nu este singurul. Influențele sunt și de natură biologică, socială, culturală, organizațională și psihologică.

2.4.2 Relația management – motivație

Mulți manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de următoarea formă : ”Cum poți să-i determini pe oameni să facă ceea ce dorești tu“ sau ”Cum pot să fiu sigur că oamenii își vor face munca fără un control direct și permanent”. De exemplu, dacă un angajat are o discuție cu șeful său și este concediat a doua zi, acesta apare ca un comportament rezultat al confruntării. Totuși, comportamentul angajatului poate fi o combinație de factori ce include probleme de familie sau din afara organizației.

Oamenii pot avea motive diferite în abordarea unui anume tip de comportament. De exemplu, un manager preferă clubul firmei pentru că îl consideră un loc bun pentru întâlnirile de afaceri; un altul preferă clubul pentru atmosfera socială; în timp ce, un altul îl preferă pentru că sunt programe interesante. Aceste diferite ”de ce-uri” pot explica același comportament, în schimb, se complică procesul de deducere a motivației pornind de la comportament. Personalitatea, condițiile sociale, experiența, influențele grupului sau alți factori pot avea impact asupra motivației.

În plus, același motiv poate fi rezultatul comportamentelor paterne. De exemplu, dacă un angajat dorește promovarea, își va propune obținerea unei performanțe excelente în munca sa. Un alt angajat care dorește de asemenea promovarea, poate încerca să-și complimenteze șeful pentru a-și atinge obiectivul, iar un altul este reținut în toate acțiunile ce l-ar putea discredita. Acești trei manageri au același motiv, dar comportamente diferite pentru a-și realiza dorința.

Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență oamenii cu care lucrează. Nu rareori se nasc întrebări de forma : ”De ce A muncește mai mult decât B în aceleași condiții de viață și de muncă?”, ”De ce D își modifică atitudinea față de muncă când se modifică aceste condiții ?”, “De ce un alt angajat este nemulțumit de rezultatele muncii lui ?”.

Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajații lui să dobândească sentimentul implicării totale în excelența firmei. Prin programe manageriale de motivare și antrenare a personalului, firme ca IBM, Coca-Cola, General Motors au reușit să obțină prestigiul de care se bucură astăzi.

2.4.3 Surse motivaționale

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psiho-social ce determină realizarea performanței.

A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește contribuția la progresul firmei – inițiativa, efortul și reușita – dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Și pentru aceasta nu-i suficient să îmbunătățești câteva caracteristici vizibile ale muncii și recompensei sale, ci trebuie făcute unele progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la firma în care ea se desfășoară și la produsele sale.

Dimensiunea obiectivă utilizează ca principală sursă motivațională efectul inegalității în recompensarea muncii. Într-o firmă sau într-o economie, repartiția egală a veniturilor are efect demotivant. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Astfel, indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferit au căutat o cale de a părăsi organizația sau țara, preferând emigrarea. Alții au încercat să obțină în sistemul existent o formă de exercitare a puterii prin intrigă și dominare.

În funcție de profil, de strategia și cultura sa, firma își poate crea un sistem de salarizare și avantaje materiale motivante, fără a se abate de la regulile competiției și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii folosește drept sursă motivațională efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenția asupra faptului că multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile lor tot atât de bine și pe alte căi decât cele bănești, materiale.

În lucrarea intitulată “Forma și conținutul democrației industriale”, publicată la Londra în 1969, Emery și Thorsrud evidențiază șapte nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească : nevoia de a-și angaja rezistența fizică într-o muncă puțin monotonă, nevoia de a învăța prin muncă, nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza; nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă; nevoia contractului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației, nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei și de a-și lega viața sa de cea a colectivității ; nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

2.4.4 Motivația individuală și motivația la nivel de organizație

Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse. Orice relație manager–subordonat afectează motivația. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ținând cont de particularitățile situațiilor și persoanelor și asupra cărora managerii ar putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, pot fi menționați : aprecierea reușitei angajaților, stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența; informarea permanentă despre situația financiară și stabilirea stadiului îndeplinirii obiectivelor, încurajarea inițiativei și noului în firmă; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor ; achiziționarea de talent și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

Existența în firmele românești a unor disfuncționalități manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra oamenilor.

Reușita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reușita individului sau grupului din care face parte. Și aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane și sociale și dacă este dominată de reguli, criterii și valori acceptate ca fiind legitime. Ca valori pe care firma le-ar putea promova în cadrul eticii sale putem menționa justețea, respectul clienților și respectul angajaților.

Comunicarea la locul de muncă. Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din firmă. Arta de a comunica, bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în programul firmei.

Achiziția de inteligență și de talent. Inteligența și talentul constituie astăzi capitalul cel mai important, și dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la salariații săi, întreprinderea dezvoltă interesul angajaților pentru firmă. Aceasta înseamnă punerea în aplicare a programelor de formare continuă cu accent pe dezvoltarea tehnică și a carierei.

Resursele umane sunt pentru firmă mult mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Ele pot asigura excelența dar și dezastrul firmei. Eficiența lor depinde de priceperea și pasiunea managerilor în munca cu oamenii dar și de sistemul motivator practicat.

Concluzionând, motivarea resurselor umane se realizează printr-o bună comunicare, prin negocierea salarizării, prin controlul absenteismului, prin recunoașterea serviciilor excelente, prin asigurarea timpului disponibil pentru maternitate și paternitate, prin asigurarea unor facilități legate de sport și recreere. O importanță deosebită o are ajutorul acordat salariaților concediați care părăsesc firma prin oferirea de alternative de angajare, prin organizarea de instruiri în perioada preconcedierii, prin desfășurarea de interviuri de părăsire în vederea consilierii personalului.

2.5 Evaluarea

2.5.1 Evaluarea – metode și tehnici

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din intreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Metodele și tehnicile de evaluare în funcție de sfera de aplicabilitate se împart în generale și speciale.

2.5.2 Metode de evaluare generale

Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al firmei, indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt : notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

Notația, ca metodă de evaluare a personalului din firmă, constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări mai generale prin care se sintetizează principalele calități și, îndeosebi, munca și rezultatele în muncă ale persoanei respective. Aprecierea globală se concretizează în calificative.

Aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor, deprinderilor și comportamentelor unui component al firmei, cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui, evidențiind concordanțele și neconcordanțele constatate. Utilizarea acestei metode presupune existența unor descrieri de posturi judicios întocmite, inclusiv a unor specificații ale posturilor în care se înscriu calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare realizării în bune condiții a obiectivelor circumscrise acestora. Dacă lipsește această premisă, întocmirea descrierilor și specificațiilor posturilor reprezintă prima etapă a utilizării aprecierii funcționale. În faza următoare se elaborează profilul titularului postului, ce cuprinde calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile pe care efectiv le posedă. Prin asamblare cu specificația postului se realizează aprecierea comparativă. Examinarea comparativă a conținutului celor două piese permite evidențierea neconcordanțelor și, pe această bază, măsurile de eliminare care vizează fie modificarea parțială a conținutului postului – mai rar – fie perfecționarea, promovarea, retrogradarea etc. a persoanei evoluate.

2.5.3 Metode de evaluare speciale

Alături de metodele de evaluare generală în întreprinderea modernă se folosesc, într-o măsură sporită, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din firme, mai ales manageri și specialiști de înaltă calificare. Utilizarea lor necesită o pregătire și resurse ample, ceea ce explică și folosirea selectivă, pentru anumiți titulari de posturi.

Intre metodele din această categorie cele mai frecvent întrebuințate enumerăm : cazul, testele de autoevaluare și centrele de evaluare.

Cazul presupune, ca metodă de evaluare, constituirea unei comisii de evaluare care examinează munca persoanei în cauză, adică a “cazului”, de regulă în vederea luării unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru elucidarea unor importante dubii. Comisia de evaluare se alcătuiește din 5-7 persoane, între care : șeful ierarhic direct al persoanei evaluate, alți manageri și specialiști în probleme de personal de la compartimentul de specialitate.

Desfășurarea procesului de evaluare începe cu reunirea de informații cu caracter preliminar privind persoana respectivă, munca depusă, comportamentul său ș.a. după ce membrii comisiei cunosc în linii mari principalele date generale asupra persoanei evaluate, se trece la faza a doua, intervievarea. Pentru a fi edificatoare este necesar ca interviul să se deruleze într-o atmosferă destinsă, favorabilă exprimării libere, fără reticențe, de către persoana intervievată. In cursul interviului membrii comisiei adresează întrebări de natură să ofere indicii asupra potențialului persoanei și comportamentului său. Urmează faza a treia, în care se analizează informațiile dobîndite în vederea formulării evaluării. Specific acestei metode este că se desfășoară sub formă de “reflecții tăcute”, fiecare component exprimîndu-și în scris constatările și judecățile de valoare. Urmează dezbaterea evaluărilor preliminare formulate de fiecare membru a comisiei și elaborarea, în urma discuțiilor, a evaluării comisie. În funcție de evaluarea efectuată de grup se propune și alternativa decizională considerată cea mai indicată privind persoana evaluată.

Avantajele folosirii acestei metode constau în rigurozitate, eliminarea în mare măsură a subiectivismului și caracterul său multilateral.

Metoda testelor de autoevaluare constă într-una sau mai multe baterii de teste, special concepute pentru titularii unei anumite categorii de posturi, a căror soluționare oferă persoanelor în cauză indicii importante asupra potențialului. Pentru aceastam respectivii manageri compară rezultatele completării testului cu rezultatele etalon ale testului sau încadrează punctajul realizat în grila de evaluare pusă la dispoziție odată cu bateriile de teste.

Centrele de evaluare nu reprezintă o metodă, ci un sistem specializat de evaluare, inclusiv modalitatea organizatorică de realizare. În esență, acest sistem constă in evaluarea persoanei in cauză timp de 3-5 zile printr-un complex de metode de evaluare : jocuri manageriale, teste psihologice, discuții în grup fără conducător, teme pregătite individual, dezbateri de cazuri, prezentări orale asupra anumitor probleme de management din întreprindere, etc. În perioada în care persoana în cauză dă aceste probe, singură sau împreună cu alte persoane. În aceeași situație, este observată de membrii grupului de evaluare, pe baza unui ghid de evaluare special elaborat, care asigură unitatea concepției de evaluare și a implementării ei.

În final, pe baza rapoartelor întocmite de aceștia în urma dezbaterilor, se stabilește evaluarea finală însoțită de o recomandare privind decizia pentru a cărei fundamentare a fost solicitată.

Acest sistem deosebit de complex de evaluare a început să fie utilizat țările dezvoltare în deceniul al VII-lea. În SUA se evaluează prin acest sistem, conform informațiilor furnizate de Asociația Americană de Management (AMA), aproximativ 15000 persoane anual.

2.5.4 Evaluarea eficienței

Efectuarea unei evaluări riguroase implică, pe lîngă cunoașterea și folosirea de metode adecvate și respectarea unor premise metodologice și organizatorice ce decurg atît din natura evaluării, cît și din caracteristicile firmei.

Respectarea cerințelor enunțate este de natură să evite apariția erorilor tipice de evaluare care împietează apreciabil asupra eficienței folosirii sale.

Evaluarea eficienței este cel mai obiectiv mod de determinare a gradului în care a fost îndeplinită o sarcină, în timp și formă, din partea angajatului.

2.5.4.1 Evaluări formale și informale

Evaluările pot fi formale sau informale : primul tip se realizează periodic în scris, de obicei prin formulare tipărite; al 2-lea se realizează oral și doar atunci când supervizorul crede că este necesar.

Există mai multe forme de a realiza o evaluare a eficienței depinzând și de tipul și dimensiunea societății.

În S.U.A. și în America Latină, în sistemele societăților mici și mijlocii, prima evaluare formală trebuie realizată la 6 luni de la angajare sau angajatul trebuie transferat într-un nou loc de muncă. A doua se face la împlinirea unui an de la angajare (adică 6 luni de la prima). De aici mai departe, se va face o evaluare pe an.

Evaluările extraordinare sunt cele ce se realizează în afara perioadelor stabilite pentru evaluări ordinare și se datorează unor circumstanțe diverse, unele depinzând de politicile organizării iar altele de criteriul de supervizare. O evaluare extraordinară se impune atunci când supervizorul crede că este necesar sau atunci când nivelul așteptat sau anumite sarcini nu satisfac cerințele minime impuse. Evaluările extraordinare pun accent pe necesitatea îmbunătățirii comunicării în cadrul societății. De multe ori supervizorii, din comoditate sau teama de a înfrunta anumite certitudini, evită analizarea avaluării cu angajații. Obișnuiesc să facă evaluări “mentale” ce nu sunt communicate angajaților astfel încât aceștia niciodată nu știu ce gândesc șefii despre activitatea lor.

Este recomandat ca evaluările formale să fie completate de evaluările informale. Adică, să se redacteze și să se analizeze toate evaluările anuale și cele care sunt indicate în manualul procedeelor unei societăți și, în plus, să se organizeze reuniuni informale o dată pe lună sau atuinci când se crede de cuviință, pentru a menține o bună comunicare cu toți angajații.

Evaluarea transferului are loc atunci când un angajat este transferat dintr-un departament în altul pentru ca noul supervizor să aibă acces la informații actualizate referitoare la eficiența acestuia. Realizarea unei evaluări a transferului ne este necesară atunci când angajatul este evaluat în mod curent.

Evaluarea curentă este acea evaluare realizată cu mai puțin de 3 luni în urmă, considerându-se că acele caracteristici prezentate în ea nu au cum să se fi schimbat mult. Fiecare societate hotărăște cât de veche poate fi o evaluare pentru a fi considerată curentă. Aceasta poate varia de la o categorie de personal la alta.

Societățile trebuie să-și adapteze propriul sistem de control al randamentului personalului, cu feedback-ul corespunzător. De exemplu, dacă eficiența unui angajat este prea scăzută, i se va face o evaluare extraordinară prin care îi vor fi expuse sarcinile pe care le are de îndeplinit într-un interval dat și în toată această perioadă acesta va fi expus verificării. Evaluarea va cuprinde detalii referitoare la toate acele defecte ce se impun a fi corectate. Dacă nu se observă o ameliorare, se va realiza o evaluare finală sau o evaluare în vederea încetării colaborării. Această evaluare se realizează la sfârșitul perioadei de probă și trebuie să indice gradul în care a fost îndeplinit fiecare dintre obiectivele prezentate angajatului. Dacă eficiența este satisfăcătoare, acesta va rămâne în continuare în acel post; dacă este nesatisfăcătoare va fi exclus din organizație.

Unele societăți fac evaluări formale care sunt “secrete” și care se discută numai între personalul ierarhic și departamentul personal. Un astfel de sistem prezintă dezavantaje în comparație cu cel în care angajatul știe că este evaluat, deoarece, din moment ce evaluarea se face cu scopul de a corecta unele devieri de comportament sau unele rezultate, cei implicați trebuie neapărat să fie înștiințați de acest lucru. Pe de altă parte caracterul secret al avaluării ar putea determina și caracterul de subiectivitate al acesteia, deoarece evaluatorii se ascund în anonimat în acest scop. Dacă evaluarea se face printr-o comunicare în scris din partea evaluatorului, indicând opinia sa despre comportamentul celui evaluat și ce anume aștepta de la el într-o anumită perioadă, faptul de a-i comunica evaluatului această opinie nu implică schimbarea conținutului raportului, ci, dimpotrivă, înseamnă că cei 2 obțin informații ce se pot dovedi utile pe viitor.

Locul în care se realizează evaluarea trebuie să fie unul neutru, în care nici unul dintre cei doi să nu fie gazdă sau vizitator. În general, saloanele rezervate reuniunilor sunt foarte potrivite pentru acest tip de discuții. Trebuie ales un moment în care să se poată conta pe caracterul privat al discuției, evaluarea fiind o chestiune personală între evaluator și evaluat și nu trebuie să fie cunoscută de terți. Supervizorii care au acces din întâmplare la evaluări trebuie să utilizeze aceste informații cu cea mai mare discreție. Angajatului trebuie să i se comunice dinainte ziua în care se dorește discutarea evaluării sale, astfel încât să se poată pregăti pentru această discuție. În cazul în care vreo problemă personală și particulară intervine la unul dintre cei doi, în perioada discutării evaluării, trebuie să se convină asupra amânării discuției până la un moment considerat oportun. Dacă timpul programat pentru discutarea evaluării se dovedește insuficient pentru completarea acesteia, finalizarea va fi lăsată pentru prima zi adecvată.

Momentul în care se va discuta evaluarea trebuie să fie ales de supervizor, însă ținând cont atât de starea de spirit a evaluatului, cât și de a sa.

2.5.4.2 Formularul evaluării

Formularul evaluării conține mai multe părți :

identificarea societății, a evaluatului și a evaluatorilor

detalii privind îndatoririle și responsabilitățile evaluatului

rezultatele obținute de evaluat în perioada analizată

evaluarea

rezumat și recomandări

comentariile evaluatului și semnăturile.

Datele de identificare ajută la identificarea evaluatului, după poziția deținută de acesta în cadrul societății, vechimea în organizație și postul ocupat și persoanele care evaluează și verifică evaluarea. Vor fi, de asemenea, incluse informații suplimentare (ex. dacă este vorba de personalul de la bordul unei nave va fi menționat numele navei ). În cele din urmă se indică data analizării evaluării.

Cele mai importante îndatoriri și responsabilități sunt descrise pe scurt întrucât elementele de apreciere a evaluării vor trebui să se refere la acele îndatoriripe care evaluatul trebuia să le îndeplinească, precum și la responsabilitățile ce revin acestuia. După această evaluare primară, pot fi evaluate și celelate sarcini îndeplinite care nu figurau în fișa îndatoririlor specifice.

Este fundamentală inițierea unei evaluări care să prezinte toate realizările evaluatului, pentru ca evaluatorii să nu le poată scăpa din vedere. Acest lucru facilitează, totodată, comunicarea.

La realizarea evaluării se pornește de la analizarea în mod individual a fiecăruia dintre criteriile care formează sistemul de calificare. Acestea pot fi notate, de exemplu, cu puncte de la zero la zece. Modul de evaluare trebuie să fie explicat prin “legenda” care apare sub fiecare dintre denumirile factorilor evaluați.

Formularul de evaluare trebuie să conțină cel puțin denumirea factorului evaluat, spațiul pentru notarea cu puncte de la 0 la 10 (nu trebuie exclus 0; metoda este matematică și s-ar putea produce erori în sistemul de remunerare) sau modalitatea folosită și spațiul pentru justificarea calificativului acordat.

Formularul de evaluare este realizat de departamentul personal și trebuie folosit de toate secțiile societății. Pentru ca un supervizor să-l poată completa corect, este absolut necesar ca acesta să înțeleagă exact ce anume se așteaptă de la el să evalueze. Astfel de clarificări îl ajută pe evaluat să înțeleagă care este părerea despre comportamentul său.

Fiecare dintre criteriile de evaluare va avea o anumită pondere, care va depinde de postul ocupat de evaluat în societatea rspectivă și de îndatoririle și responsabiltățile acestuia. Această pondere, alături de notarea fiecăruia dintre factorii considerați, va servi la stabilirea modului de remunerare a evaluatului.

Corpul principal al evaluării se compune din mai multe sub-titluri, fiecare dintre acestea servind pentru analizarea comportamentului dintr-un punct de vedere diferit. Cele mai utilizate dintre acestea sunt :

cantitatea muncii

calitatea muncii

competența tehnică

gândirea

inițiativa

spiritul de conducere

munca în echipă

comportamentul

prezența și punctualitatea.

O parte dintre aceste criterii sunt comune tuturor categoriilor de angajați. iar o altă parte numai personalului superior sau celui ale cărui îndatoriri sunt de rutină.

Calitatea muncii se referă la gradul de corectitudine cu care îndatoririle au fost îndeplinite. În cazul în care există un standard de evaluare, precum unități minime pe minut, procent de greșeli, refuzuri, rateuri etc. acesta trebuie aplicat iar criteriul folosit la aplicarea acestuia trebuie explicat.

Se intenționează măsurarea și a cantității muncii depuse, luând ca termen de referință o cantitate minimă sau standard. Acest element de măsurare trebuie să fie strâns corelat de cel anterior, deoarece se poate depune o muncă mult peste norma obișnuită, standard sau minimă, insă cu un procentaj de greșeli mult peste cota permisă. Cantitatea de muncă comparată este acea “cantitate de muncă minim acceptată” și realizată, fără a lua însă în calcul capitolele cu o pondere de greșeli superioară celei normale.

Munca în echipă. Un individ poate realiza de unul singur o muncă de calitate foarte bună, însă, dacă în cadrul unui proiect colectiv greșește sau nu este dispus să colaboreze, poate zădărnici eforturile întregului grup.

Spirit de colaborare. Factor relaționat de cel anterior, bazat pe principiul solidarității, care trebuie să constituie o caracteristică a oricărei societăți prestatoare de servicii pentru clienți. Individul care va excela în acest tip de activități poate fi răsplătit și dat ca exemplu de urmat pentru ceilalți.

Cunoștiințe tehnice. Se evaluează capacitatea tehnică de a duce la capăt sarcinile încredințate. Cunoștințele tehnice pot rezulta din experiență sau din absolvirea unor cursuri de specialitate.

Gândirea constituie abilitatea de a lua decizii juste și potrivite și este aplicabilă, în general, personalul din conducere.

Conducere. Capacitatea de a obține rezultate prin intermediul terților, dându-le astfel posibilitatea de a simți personal satisfacția pentru aportul lor la respectivele realizări.

Inițiativa. Abilitatea de a propune sau desfășura activități specifice pentru creșterea productivității, de a facilita realizarea unor activități, precum și de a economisi timp sau de a duce la bun sfârșit proiectele începute, fără a fi nevoie de intervenția superiorului imediat.

Prezență și punctualitate. Atitudine pozitivă pentru îndeplinirea îndatoririlor în timp util și în mod corect.

Rubrica “rezumat și recomandări” se folosește pentru indicarea rezultatului final al evaluării și pentru tasarea recomandărilor ce revin angajatului societății respective pe viitor, precum :

păstrarea aceluiași post

promovarea

transferarea în alt departament

acordarea unei licențe speciale

ținerea sub observație pe o anumită perioadă de timp

excluderea din societatea respectivă

altele.

Comentariile suplimentare constituie ajutoare pe care evaluatorul le poate oferi evaluatului și recomandări pentru o mai bună eficiență, precum și obiective de realizat în perioada imediat următoare sau modificări ale îndatoririlor.

În rezumatul evaluării se menționează opinia finală despre angajat, în care se reznumă tot ceea ce a fost evaluat. Dat fiind că ponderea variază în funcție de postul analizat, rezumatul nu trebuie să constituie neapărat o medie generală a calificativelor obținute la fiecare dintre cele 10 puncte analizate. Există posibilitatea ca unul sau mai mulți factori ai evaluării să cântărească decisiv în rezumatul acesteia.

Recomandările se bazează pe rezumatul evaluării și se referă la viitorul celui evaluat în societatea respectivă. Odată fixată perioada în care trebuie realizate anumite obiective, se trece la enunțarea acestora în formularul evaluării și se mentionează data la care se așteaptă îndeplinirea fiecăruia dintre obiectivele fixate. Se impune stabilirea unor obiective clare și cuantificabile, astfel încât realizarea parțială sau totală a acestora să fie posibilă.

La final vin comentariile evaluatului și semnăturile celor implicați în evaluare, menționându-se faptul că semnătura evaluatului nu implica și acceptarea de către acesta a conținutului evaluării, ci că a avut ocazia să o citească și să o analizeze împreună cu superiorul său. Trebuie să se țină seama de următoarele aspecte :

Evaluarea conține părerea supervizorului despre evaluat, care la rândul său, trebuie să aibă șansa să-și expună opinia despre modul în care a fost evaluat.

Toate punctele evaluării trebuie discutate în profunzime, până la epuizare.

Evaluatul trebuie să semneze evaluarea, fie că este su nu de acord cu cele exprimate de evaluator în ea, pentru a arăta că a primit-o și că a analizat-o.

Dacă evaluatul consideră evaluarea “total eronată”, poate menționa acest lucru la rubrica destinată comentariilor sale și, dacă este nevoie, poate anexa una sau mai multe pagini de comentarii. În momentul în care evaluatul primește evaluarea, aceasta trebuie să prezinte semnătura evaluatorului și a revizorului, care de obicei, este supervizorul evaluatorului.

Fiecare societate are o organizare și obiective proprii, motiv pentru care va trebui să-și adapteze formularul în modul cel mai corespunzător pentru a analiza rezultatele și activitățile desfășurate de angajați. Există două aspecte care dau caracteristica distinctivă a evaluărilor fiecărei companii:

criterii care compun evaluarea

modul de notare.

Criteriile care compun evaluarea variază în funcție de personalul analizat manageri, vânzători, administratori, tehnicieni, căpitani, lucrători, macaragii, marinară etc.

2.5.4.3 Notarea

Notarea poate fi numerică sau de mai multe tipuri :

după gradul de îndeplinire a cerințelor și așteptărilor

excepțional – depășește întotdeauna cu mult așteptările

foarte bine – depășește permanent așteptările și cerințele

bine – își îndeplinește permanent atribuțiile și corespunde așteptărilor

acceptabil – în general, îndeplinește cerințele minime

inacceptabil – se situează sub nivelul minim acceptabil

după cele trei nivele

îndeplinește sau depășește – își îndeplinește sau își depășește permanent atribuțiile

necesită atenție – în general îndeplinește criteriile, dar trebuie să progreseze

inacceptabil – nu îndeplinește cerințele minime.

În ceea ce privește calificativul final al unei evaluări a eficienței și relația cu remunerarea evaluatului, există două posibilități :

ca punctajul acordat fiecărui criteriu ce compune evaluarea să fie același (pondere simplă), respectiv toate elementele care servesc la calificarea evaluatului să aibă acceași importanță pentru societate

ca o parte din elementele de care se ține cont la evaluare să cântărească mai mult decât celelalte(pondere mixtă), astfel încât un calificativ înalt obținut la unul dintre criterii poate compensa calificativele mai scăzute obținute la celelalte, iar un calificativ scăzut la cel mai important dintre criterii poate duce la un rezultat final nefavorabil.

Viitorul evaluatului trebuie discutat pe baza rezultatului evaluării și aproiectelor de dezvoltare a organizației. Este o practică obișnuită ca societățile să conceapă ceea ce se cunoaște sub numele de plan profesional și, de aceea, evaluarea eficienței ar trebui să constituie un element obiectiv în considerarea lanului profesional al fiecăruia dintre angajați.

De la caz la caz, supervizorul îl poate sprijini pe supervizat, sugerându-i sau chiar dându-i o serie de indicații, cum ar fi:

frecventarea unor cursuri de limbi străine plătite de societate

frecventarea unor cursuri de specializare sau perfecționare profesională

frecventarea unor cursuri interne de pregătire

ajutorul supervizorului pentru rezolvarea problemelor

transferarea în alte departamente din cadrul societății care pot fi mai atractive pentru cel supervizat etc.

2.6 Promovarea

O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esență, prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Criteriile de promovare a personalului sunt, în general, aceleași ca și la selecționarea sa : studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile. În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în formele contemporane se manifestă trei tendințe principale :

Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă – absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. În general, în ultimii ani, se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii, datorită caracterului lor nestimulator, a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului.

Promovarea pe baza rezultatelor – utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea unor situații conflictuale. Este stimulatorie pentru personal în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate ca și al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizații tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență. Altfel spus, un component al intreprinderii va fi promovat în condițiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale cărui cerințe sunt superioare potențialului său.

Promovarea pe baza potențialului personalului – are în vedere calitățile, cunoștiințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional, prezintă potențial actual sau latent, de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.

Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje : favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, crează o atmosferă stimulatoare în cadrul personalului, mai ales cel tânăr.

2.7 Salarizarea

Posturile obținute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini și competențe, responsabilități calitativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societății comerciale sau regiei și într-o salarizare mai mare.

Modul de administrare a salariilor variază în funcție de mărimea societății, de tipul de activitate pe care îl desfășoară și de principiile filosofice ale societății în ceea ce privește relațiile cu personalul. De exemplu, o societate mică de amaraj, s-ar putea să nu aibă manuale sau metode speciale de administrare a salariilor, în timp ce o altă companie, care operează un mare terminal de containere va avea procedee și reguli precise în ceea ce privește administrarea salariilor, legătura cu planul profesional, cu evaluarea eficienței etc.

Există două tendințe în ceea ce privește salarizarea personalului :

cea folosită în general de societățile de stat, unde salariile sunt strict corelate de numărul de anu lucrați în folosul organizației

cea a societăților private, unde salariul tinde să fie corelat de calitatea sau cantitatea muncii depuse de angajat.

Metoda de remunerare a salariaților poate varia mult, în funcție de :

sistemele politice în vigoare în țara respectivă

convențiile de muncă încheiate între sindicate, care îi reprezintă pe angajați, și patronat, care reprezintă societățile

caracteristicile fiecărei societăți.

La o analiză tehnică reiese că volumul salariilor ar trebui să fie direct relaționat de descriere a îndatoririlor și profilul persoanei care ocupă un anumit post. Astfel sunt definite unele reguli de “responsabilitate”, “putere de decizie”, “cantitatea personalului angajat” etc., stabilindu-se ulterior regulile de remunerare.

Dacă angajații sesizează că remunerarea nu este direct relaționată cu rezultatul evaluării eficienței, pot apărea trei elemente negative :

salariul devine nemotivant pentru îmbunătățirea eficienței

satisfacția privind salariul este scăzută

absenteismul și rotația personalului cresc.

Remunerația va fi stabilită, pentru fiecare grup de posturi, cu un nivel maxim și unul minim. Aceste scale de remunerare vor fi integrate astfel încât escaladarea acesteia să permită suprapunerea în cadrul mai multor categorii diferite. Prin urmare, un angajat excelent încadrat la categoria 4 poate câștiga mai mult decât un angajat mediocru din categoria 5.

Stabilirea treptelor de salarizare se va face astfel:

se evidențiază responsabilitățile și eforturile atribuite fiecărei funcții

se obțin date de piață, referitoare la salariile acordate pentru același tip de funcții

se stabilește importanța reală a posturilor respective pentru societate

pe baza acestor informații, se stabilesc treptele de salarizare.

În cadrul unei societăți în care salariile se acordă în funcție de rezultatele obținute, ar fi ideal să se gândească următoarea formă de distribuire a salariilor :

treapta cea mai înaltă de 10% va fi ocupată de cei care au o eficiență excepțională, care depășesc permanent așteptările superiorilor lor, iar remunerarea lor va fi mai mare decât a celorlalți

40% revine celor foarte buni, care corespund întotdeauna așteptărilor superiorilor lor și deseori chiar le depășesc

o altă parte de 40% revine celor buni, care corespund întotdeauna așteptărilor șefilor lor

o parte inferioară de 10% revine celor acceptabili și nou-intraților în categorie, care de obicei îndeplinesc cerințele minime pentru postul respectiv.

O altă formă de a accede la majorări salariale o poate constitui faptul că media indivizilor care îndeplinesc sarcini similare în alte societăți din cadrul aceluiași sector, au o remunerație mai mare decât cea a angajaților din propria societate. Această situație se cunoaște prin sondajele referitoare la remunerații, sondaje care, de obicei, se fac între mai multe societăți.

Scopul principal este acela de a prezenta o situație semnificativă a comportamentului pieței muncii într-un sector anume. Acestea vor fi actualizate, pentru responsabilii din conducerea societății, pe baza sistemului de remunerații și compensații suplimentare existente pe piață, printr-o serie de rapoarte fundamentale pentru administrarea politicii salariale a companiilor.

Situația prezentată și informațiile culese se pot referi la personalul de conducere de nivel superior sau mediu sau la nivele ierarhice medii și inferioare, prin obținerea și clasificarea informațiilor reale, raportate la o perioadă determinată.

Conceptele sondate :

structura remunerațiilor, cu valorile valabile la data realizării sondajului

atributele prezentate de persoane care ocupă diverse funcții ce au făcut obiectul sondajelor

beneficiile suplimentare recunoscute

politicile de personal în materie de administrare a remunerațiilor și beneficiile sociale aplicate de societățile participante

curba remunerațiilor definită pe piața sondată la data menționată

adoptarea sau revizuirea politicii de administrare a remunerațiilor

pot fi informații utile pentru :

cunoașterea poziției ocupate de fiecare societate în parte în contextul pieței muncii sondate

evaluarea sarcinilor, a persoanelor și remunerațiilor existente în societăți

determinarea remunerației inițiale pentru personalul ce urmează a fi contractat

adoptarea sau revizuirea politicilor promovate în materie de beneficii sociale acordate personalului

rezolvarea altor probleme ce țin de administrarea personalului, în măsura în care cunoașterea comportamentului celorlalte societăți oferă reguli de referință.

Se încearcă omogenizarea dovezilor prin luarea în considerare a unui ansamblu de conducători, angajați și muncitori, care activează într-un mediu definit, cu o serie de caracteristici similare în ceea ce privește :

posibilitățile de angajare

stimulentele în muncă

motivațiile de lucru

rotația la locul de muncă

gradul de competență al personalului

costul vieții

facilitățile pentru satisfacerea nevoilor de bază de consum

deprinderile sociale.

Informația obținută este clasificată și schematizată, cu scopul de a obține rezultatele ce vor fi incluse în raport. Raportul poate fi împărțit în patru secțiuni :

informații generale privind toate aspectele necesare pentru cunoașterea importanței, a metodologiei, prcum și a conținutului și definițiilor sondajului

politici de personal, incluzând rezultatele schematizării politicilor promovate de societățile sondate în materie de administrare a remunerațiilor și beneficiilor pentru personal

curba remunerațiilor pe piață, determinată de un sistem de evaluare a îndatoririlor specifice, bazată pe factori și punctaje, care este inclusă ca parte a textului sondajului și care face posibilă finalizarea analizei remunerațiilor pentru pozițiile neclasificate

raport privind remunerațiile, care conține datele specifice fiecărui post, clasificate după zone, și care prezintă, în plus, un rezumat al informațiilor și remunerațiilor în zona respectivă.

CAP.III

ASPECTE SOCIOLOGICE ALE RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAREA ERGONOMICĂ A COLECTIVULUI UNEI INTREPRINDERI

3.1 Definirea completă a noțiunii de management a resurselor umane

Locul managementului resurselor umane este precizat în cadrul managementului general. O definiție completă a managementului resurselor umane se prezintă sub forma:

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

Această definiție corespunde sistemului om – solicitări, în care omul ocupă ocupă locul central, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Așa cum susținea filozoful grec Protagoras: omul este măsura tuturor lucrurilor, ceea ce înseamnă că omul este capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare care-l vizează.

Clasificarea și gruparea factorilor solicitanți este diversificată în funcție de știința care studiază omul, și anume: medicina, științele tehnice ( organizarea producției, tehnologia, proiectarea mașinilor și sculelor), psihologia, sociologia, economia (economia energetică a organismului uman, economia muncii, organizarea ergonomică a muncii).

3.2 Rolul social – economic al capacității de muncă

Munca reprezintă o manifestare conștientă de adaptare la mediu desfășurată de organismul uman, considerată în ansamblul său, prin care se urmărește realizarea unor valori materiale sau spirituale. Formele prin care se manifestă munca sunt determinate de ponderile participării calitative și cantitative a diferitelor funcții ale organismului uman.

Munca fiind în primul rând o activitate biologică și, în al doilea rând, economică, ea corespunde unei stări de hiperfuncționalitate variabilă a organismului. Structurile organismului omenesc și funcțiile acestor structuri sunt solicitate în mod diferit și cu intensități variate după specificul formelor de muncă profesionale.

Munca profesională are două componente: una biologică, legată de organism și funcțiile sale și alta socială, determinată de relațiile de producție.

În componenta biologică a muncii profesionale sunt cuprinse toate reacțiile structurilor organice care în succesiune cronologică și în proporții diferite pentru fiecare forme de muncă înlănțuiesc activitățile segmentelor corpului, în vederea obținerii unei rezultante bine definite: produsul muncii.

Componenta socială a muncii implică elemente complexe și numeroase, dintre care reținem, pentru importanța ei dominantă, profesiunea.

Determinarea organelor în activitate și determinarea gradului de solicitare funcțională constituie obiectivul studiului locului de muncă.

Acestea se pot preciza cercetând următoarele caracteristici: sculele, poziția la lucru, mișcările, ritmul muncii, condițiile muncii, elementele de muncă, ciclul profesional, ziua de muncă.

Ca o expresie a relației dintre indivizi și colectivitatea în care acesta trăiește, munca profesională este o manifestare a adaptării omului la mediul social.

3.3 Capacitatea de muncă

Capacitatea de muncă este rezultanta acțiunii simultane a mai multor factori, la un moment dat, ce se concretizează în potențialul funcțional al organismului de a presta la nivel maximal o activitate utilă din punct de vedere social.

Principalii factori determinanți ai capacității de muncă sunt: starea de sănătate, alimentația, antrenamentul, vârsta, sexul, faza bioritmică, datele antropometrice, greutatea, integritatea corporală, nivelul de cultură generală și profesională, starea psihică, atitudinea pozitivă față de muncă, etc.

În raport cu ponderile și intensitățile de acțiune a acestor factori se conturează profilul capacității de muncă. În cazul în care predomină factori specifici muncilor fizice, profilul capacității de muncă va fi fizic, iar în cazul în care predomină factori psihici sau privind pregătirea profesională, profilul capacității de muncă va fi intelectual.

Prin urmare capacitatea de muncă este o stare organică, biologică, variabilă în timp a organismului fiecărui om, considerat în ansamblul lui.

Unitatea fiindu-i asigurată prin interdependența și intercondiționarea funcțiilor sale el nu poate fi considerat decât apreciind corelațiile dintre toate părțile componente.

Capacitatea de muncă fiind rezultanta întregului organism, aprecierea unui singur organ sau sistem nu poate duce la o concluzie, numai prin cunoașterea integrală a organismului și prin aprecierea cât mai completă a funcțiilor sale vom determina capacitatea de muncă. Nu expertizăm niciodată un organ sau un sistem, ci un organism. Această concluzie sintetică nu exclude atitudinea analitică a studiului organelor și funcțiilor izolate, dar impune reintegrarea rezultatelor în ansamblul general organic.

Capacitatea de muncă este determinată de doi factori: de factorul biologic și de factorul tehnologic. Factorul biologic reprezintă totalitatea posibilităților biologice de urilizare a muncitorului, iar factorul tehnologic reprezintă condițiile în care aceste posibilități se pun în valoare.

Ca raport între organism și profesiune, capacitatea de muncă nu poate fi apreciată considerând numai organismul, ci și în funție de profesiune.

Efortul profesional este rezultanta prin însumare a eforturilor funcționale cerute organismului muncitorului și această constatare este plină de consecințe, fiind ea implică în capacitatea de muncă toate elementele vieții muncitorului. În acest fel, nu capacitatea funcțională (în sensul performanței maxime) este cea care poate să ne garanteze caracterul inofensiv al performanței profesionale, ci tot caracterul efortului care a fost făcut pentru a o atinge. Acest effort nu este expresiv decât în evaluarea sa în cadrul ciclului activitate – repaus, care permite sau nu compensarea sa.

Totodată, capacitatea de muncă este mecanismul primordial de adaptare la mediul social. Din ea decurge atât posibilitatea satisfacerii tuturor nevoilor individuale, deci menținerea în echilibrul biologic, cât și posibilitatea evoluției sale progresive.

3.4 Aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi

Cele mai importante aspecte sociologice ale resurselor umane în organizarea ergonomică a colectivului unei întreprinderi sunt:

a) caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiție favorizantă a organizării ergonomice a muncii;

b) structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ și cantitativ al solicitărilor și capacităților de prestare de muncă ale colectivului de muncă;

c) conducerea colectivă a întreprinderii;

d) ierarhia conducerii operative – rezultanta raportului dintre volumul și complexitatea problemelor de decizie ce revin persoanelor cu funcții de conducere;

e) comportamentul colectiv;

f) mobilizarea părții latente a capacității de muncă;

g) cerințele ergonomice privind reproducerea și recuperarea capacității ce muncă;

h) cerințele ergonomice de reproducere a forței de muncă de la o generație la alta;

i) relațiile interpersonale de colaborare și ajutor reciproc, lipsite de tensiuni perturbatoare ale sistemului nervos – principala condiție ergonomică a succesului colaborării interdisciplinare la nivelul grupurilor de lucru și al întregii întreprinderi;

j) grupa de muncă;

3.4.1 Caracterul interdisciplinar al întreprinderii – condiție favorizantă a organizării ergonomice a muncii

Realizarea obiectivului principal al oricărei întreprinderi presupune cooperarea unui număr de salariați pregățiti în diferite meserii sau specialități.

Datorită diviziunii precise a muncii, fiecare salariat trebuie să cunoască relațiile sale tehnic determinate în cadrul procesului de producție.

Interdisciplinaritatea producției se realizează prin informarea reciporcă pe parcurs, fiecare înțelegând operațiile între care este situat locul său de muncă. Datorită acestei înțelegi corecte, inter – meserii sau interdiscipline, în climatul de cooperare, rezultatul poate fi optim.

În aasamblul său, procesul de producție care se desfășoară având un caracter interdisciplinar, organizarea ergonomică a muncii nu numai că devine o necesitate dar și beneficiază de o condiției favorabilă. Climatul psihologic prielnic cu cât este mai extins de la nivelul conducerii până la nivelul microgrupurilor, cu atât asigură rezultate mai bune.

3.4.2 Structura organizatorică a întreprinderii – rezultanta raportului dintre volumul calitativ și cantitativ al solicitărilor și capacităților de prestare de muncă ale colectivului de muncă

Colectivul de muncă a unei întreprinderi se compune din oameni. Fiecare dintre aceștia dispune de o capacitate de muncă proprie pe care o pune în acțiune pentru îndeplinirea sarcinilor care îi revin în cadrul diviziunii muncii ce se realizează la nivelul întreprinderii.

Conținul părții individuale de muncă cu care contribuie fiecare este limitat fizic – cantitativ de caracteristicile biologice ale organismului fiecărui participant la muncă și psihic – calitativ de caracteristicile psihologice și de pregătirea profesională fiecăruia. Din punct de vedere ergonomic, profilul fiecărui loc de muncă este detereminat de ponderile necesare ale acestor două componente pentru satisfacerea solicitărilor specifice muncii pe fiecare loc de muncă. Aceste solicitări și posibilități ale organismului uman trebuie să se mențină permanent în echilibru.

Un colectiv de muncă bine echilibrat din punct de vedere ergonomic, se realizează numai din locuri de muncă echilibrate din acest punct de vedere. În cadrul colectivului de muncă, deficiențele și calitățile din punct de vedere ergonomic ale diferitelor locuri de muncă nu se pot compensa. Echilibrul ergonomic trebuie realizat la nivelul fiecărui loc de muncă.

Colectivele de muncă numeroase compuse din locuri de muncă foarte diverse, nu pot fi conduse cu competență de o singură persoană. De aceea, în cadrul diviziunii muncii globale a colectivului de muncă, se constituie subcolective, subdiviziuni pe baza criteriului identității sau similitudinii profilurilor, corespunzătoarea capacității de conducere operativă a unui singur om. În măsura în care deciziile ce se cer nu sunt de amănunt, ci au un caracter mai general, comun mai multor colective sau comun întregii întreprinderi, au loc grupări succesive, pentru asigurarea conducerii operative pe diferite niveluri, posibil de exercitat de către un singur om.

Când este vorba de decizii importante care privesc mai multe colective sau chiar întreaga întreprindere, acestea revin unor organe de conducere colectivă al căror rol principal este orientarea și coordonarea eforturilor în vedere asigurării convergenței necesare realizării sarcinilor majore ale întreprinderii.

Criteriul care stă la baza stabilirii structurii întreprinderii este realizarea echilibrului permanent între solicitările de pe fiecare loc de muncă și capacitatea de muncă a fiecărui ocupant de a le satisface în mod curent, asigurându-i-se realizarea reproducției forței de muncă de la o zi la alta. Ansamblul subdiviziunilor întreprinderii bazate pe un astfel de echilibru se exprimă sinoptic în organigrama întreprinderii. A doua calitate a organigramei este aceea a exprimării relațiilor funcționale dintre subdiviziunile componente ale întreprinderii, ceea ce corespunde legii interdisciplinarității care este legea fundamentală a ergonomiei.

3.4.3 Comportamentul colectiv

Organismul uman sănătos se caracterizează printr-o stare de echilibru fizic și psihic. În tot timpul în care se află în stare de veghe, o multitudine de factori din mediul ambiant exercită solicitări sub forma unor stimuli mau mult sau mai puțin intenși, mai puțin sau mai mult așteptați, mai mult sau mai puțin agreabili.

Toți acești stimuli, fără nici o excepție, constituie într-o măsură mai mare sau mai mică, factori perturbatori, iar uneori chiar agresivi a echilibrului fizic și psihic ai organismului. Reacția naturală a organismului la acești stimuli în toate împrejurările tinde spre revenirea la echilibrul care a fost perturbat.

Modul în care reacționează fiecare individ la un stimul din mediul ambiant, constituie un element comportamental, iar elementele comportamentale predominante timp îndelungat caracterizează comportamentul individului respectiv.

În procesul de muncă, stimulii sunt, în general, cunoscuți atât ca natură cât și ca grad de solicitare și frecvență. Prin repetarea lor se creează, în mare măsură obișnuință, iar reacțiile comportamentale pot fi cunoscute și chiar orientate prin măsuri organizatorice și de disciplină a muncii.

Existând un cadrul organizațional al întreprinderii, comportamentul colectiv este influențat puternic prin organigrama întreprinderii, regulamentul de organizare, regulamentul de ordine interioară, organizarea producției și a muncii, reglementările privind protecția muncii, precum și activitatea permanentă de educație, pe care o desfășoară sindicatele.

Aspectele esențiale din viața în cadrul colectivului de muncă sunt: statutul și rolul în colectivul de muncă, integrarea în colectivul de muncă al întreprinderii, disciplina în muncă ca necesitate obiectivă a desfășurării normale a activității întreprinderii, atitudinea față de muncă, aprecierea anuală a comportării în muncă, recompensele, rezolvarea unor probleme ridicate de oamenii muncii, generate de anumite nemulțumiri pe care le manifestă în legătură cu aplicarea legislației muncii.

3.4.3.1 Statutul și rolul lui în colectivul de muncă

Statutul (status-ul) unui om al muncii în colectivul în care își desfășoară activitatea definește poziția sa față de ceilalți membri ai colectivului de muncă, atât la nivelul întregii întreprinderi, cât și la nivelul microgrupului în care este încadrat.

Această poziție este determinată de ansamblul sarcinilor încredințate și de îndeplinirea cărora răspunde pe linie ierarhică, începând cu șeful imediat superior până la nivelul conducerii întreprinderii. Totodată, poziția precuzează și drepturile pe care le are persoana respectivă de a pretinde celorlalți membri ai colectivului să-și îndeplinească îndatoririle lor care condiționează îndeplinirea sarcinilor ce-I revin potrivit statutului său.

Activitatea desfășurată corespunzător statutului pe care îl deține fiecare, constă într-un număr oarecare de roluri. În exercitarea fiecărui rol, se reflectă obligațiile și drepturile prevăzute pentru statutul pe care îl realizează în practică. Se poate spune astfel că statutul este un mod structural și global al exprimării obligațiilor și drepturilor unui om al muncii în cadrul colectivului, în timp ce rolul este un mod dinamic-funcțional și fragmentar al realizării statutului din care derivă. Rolul este întotdeauna acordat cu statutul pe care îl realizează în practică.

Este necesar să se sublinieze că există statute cu mai multe roluri, precum și roluri care aparțin mai multor statute. De exemplu, statutul de maistru presupune următoarele roluri : conducător tehnic, instructor, educator, administrator. Unele dintre aceste roluri revin și altor statute, de exemplu cel de instructor – inginerilor de secție.

Un individ, în afară de statutul pe care îl are în colectivul de muncă, mai poate avea și alte statute, care presupun roluri corespunzătoare, de exemplu un economist poate fi soț, tată, cetățean, membru într-o asociație științifică, sportivă etc. Aceste statute diferite, dar compatibile, formează statutul global al individului respectiv.

În mod temporar, pot să apară unele contradicții între statutele, respectiv și între rolurile unei persoane. În asemenea cazuri, intră în acțiune mecanismul de reechilibrare pus în mișcare de nivelul de educație generală, de nivelul cunoștințelor profesionale care determină ordinea de prioritate în îndeplinirea sarcinilor.

3.5 Concepte manageriale privind formarea și dezvoltarea spiritului de echipă

3.5.1Grupul

Un grup este o colecție de persoane care percep că au un țel sau un interes comun.

Munca în grup poate afecta, deci, modul în care se comportă oamenii. Nevoia de a face parte dintr-un grup tinde să conducă la o anumită conformitate în ceea ce privește țelurile și așteptările colective, fapt care duce cu timpul la o schimbare în comportamentele individuale.

Grupurile slujesc, totodată, și scopurilor indivizilor prin apartenența la anumite grupuri, ele fiind:

satisfacerea unor necesități sociale

obținerea ajutorului și sprijinului în îndeplinirea obiectivelor proprii;

stabilirea identității;

participarea și contribuția la o activitate comună.

Prin urmare, grupul poate fi văzut ca o entitate care funcționează la două niveluri : la nivelul sarcinii (abordând activitatea principală a grupului) și la nivelul proceselor sociale (urmărind satisfacerea nevoii de acceptare, de recunoaștere, de apartenență a oamenilor).

Eficacitatea unui grup înseamnă capacitatea de a-și îndeplini sarcinile și de a permite totodată membrilor săi să obțină satisfacții din activitatea colectivă.

Factorii care influențează eficacitatea unui grup sunt:

caracteristicile grupului (dimensiunile, compoziția);

sarcina care trebuie îndeplinită

și mediul exterior incluzând resursele pe care le repartizează grupului sau recunoașterea prezenței și activității acestuia.

A doua categorie o reprezintă factorii interni sau variabili care se pot modifica pentru a crește eficacitatea grupului (ex.stilul de conducere, procesele și procedurile adoptate de grup inclusiv funcțiunile de sarcină și de menținere a relațiilor sociale, motivațiile și dezvoltarea grupului.

Factorii interni – sau variabili – sunt reprezentați de acele aspecte ale activității grupului care pot fi controlate direct și care pot fi teoretic modificate într-un timp scurt, astfel încât să ridice nivelul de performanțe sau satisfacție al oamenilor.

Munca în grup oferă avantajul potențial al folosirii cunoștințelor, aptitudinilor și creativității mai multor persoane, în confruntarea cu problemele și sarcinile organizaționale.

3.5.2 Echipa

Echipa este un tip special de grup, având următoarele caracteristici:

există un țel comun sau o sarcină comună;

îndeplinirea țelului sau sarcinii pretinde colaborarea și coordonarea activităților membrilor echipei;

membrii echipei au interacțiuni regulate și frecvente unii cu alții.

Echipele sunt create în vederea rezolvării unor sarcini deosebite. Și sunt echipe de intervenție sau de inițiativă.

3.5.3 Formarea și dezvoltarea spiritului de echipă

Spiritul de echipă reprezintă “legătura spirituală între membrii echipei, care stă la baza motivării și conlucrării lor”.

Pentru un manager care, dorește să conducă o echipă, formarea și dezvoltarea spiritului de echipă, a motivației este o misiune pe cât de necesară, pe atât de delicată.

Formarea spiritului de echipă și de motivație, cere din partea managerului calități multiple de ordin profesional, uman și spiritual.

Iată câteva etape metodice pe care trebuie să le parcurgă pentru a obține o echipă matură și eficientă.

1.Observarea grupului. În cadrul îndeplinirii unei activități de către un grup există în principal două aspecte interdependente:

continutul sarcinii ce trebuie îndeplinite;

modul în care echipa cooperează pentru a realiza această sarcină.

Există metode diferite care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătățirea modului de realizare a conținutului.

Există însă și metode care, dacă sunt aplicate, permit îmbunătățirea cooperării între membrii unei echipe.

Este un lucru constatat că o persoană care observă un grup care execută o acțiune poate să-și dea seama despre modul în care fiecare membru al echipei abordează și execută sarcinile care îi revin.

Observatorul poate constata interacțiunile dintre membrii echipei, modul specific în care fiecare își aduce mai mult sau mai puțin contribuția.

Observatorul poate distinge specificul numai în cadrul unor acțiuni concrete în care grupul participă la realizarea fiecărui participant.

Observarea grupului în acțiune, fără a fi implicat direct în realizarea sarcinii, este util și necesar nu numai pentru managerul grupului ci și pentru fiecare membru al grupului.

Acest lucru, poate fi făcut prin rotație, la fiecare acțiune îndeplinită de echipă.

O modalitate de a culege informații privind modul de comportare al membrilor echipei în fața unei situații o constituie îndeplinirea de către aceștia prin rotație a rolurilor :

inițiator- sugerează grupului căi de abordare sau rezolvare a problemelor;

furnizează informații – oferă grupului informații ce ar putea fi utile pentru rezolvare;

culege informații – cere informații necesare rezolvării problemelor discutate;

furnizează opinii – își spune părerea despre problemele de rezolvat, pune accentul mai mult pe păreri decât pe fapte concrete.

culege opinii – cere părerea celorlalți asupra problemelor.

sintetizează – asamblează păreri și sintetizează informații și concluzii.

individual – concentrat numai asupra propriilor păreri sau interese, se integrează greu în acțiunea colectivă.

Dezvoltarea spiritului de observare asupra modului în care acționează echipa ca un ansamblu, precum și asupra rolului jucat de fiecare participant se face progresiv.

Capacitatea de a face observații grupului, trece prin următoarele faze, faze ce se pot constata la fiecare participant care își asumă rolul de observator al grupului:

descrierea narativă, adică înfățișarea succesiunilor evenimentelor petrecute în grup

descrierea comportamentului membrilor echipei,

interpretarea comportamentului membrilotr echipei,

întocmirea recomandărilor ce se pot face grupului și fiecărui membru al său, în scopul îmbunătățirii cooperării în cadrul acțiunilor următoare :

În acest fel, odată cu dezvoltarea valorii pe care o simte despre sine fiecare membru al echipei, se dezvoltă simultan sentimentul valorii de grup, la fiecare participant.

Apare în acest fel și se dezvoltă spiritul de echipă, un mod de a gîndi în grup, de a acționa în grup și a împărtăși aceleași sentimente în grup.

Se poate afirma că o echipă începe să se formeze atunci când membrii ei își integrează diferitele aptitudini individuale și moduri de a gândi într-o activitate caracterizată prin coeziune.

1.Identificarea aptitudinilor.

După ce un grup de oameni a rezolvat mai multe acțiuni, apare necesitatea ca fiecare participant să analizeze în ce mod și în ce grad fiecare dintre ei, ajută grupul.

Acest lucru este necesar din două rațiuni :

necesitatea de a identifica și depăși dificultățile în cooperare;

dezvoltarea resurselor pe care le posedă membrii grupului, cum ar fi curajul, entuziasmul, capacitatea de a utiliza eficient timpul, gândirea analitică, spirit de previziune, capacitate de mobilizare, etc.

O condiție primordială pentru ca aptitudinile fiecărui membru al echipei să fie în mod real identificate este ca fiecare component al grupului să dea dovadă de integritate la identificarea și evaluarea acestor aptitudini. Această integrare este necesară atunci când se stabilesc caracteristicile “tari” și “slabe”, ale fiecărui membru component.

În această fază grupul este confruntat cu necesitatea conștientizării acestor aptitudini, necesitatea dezvoltării celor “tari”, și compensării celor “slabe”, printr-o acțiune constructivă.

Uneori există tendința ca să se facă o sumă pe fiecare persoană a părților “tari” și a celor”slabe”, sau a calităților și defectelor.

Astfel, dacă avem două persoane, persoana A și persoana B, la care se pot evalua în mod realist părțile”tari” și cele “slabe”, este greșit să ne întrebăm dintr-o dată care dintre persoane este aptă sau capabilă și care dintre ele nu este capabilă sau aptă.

Aprecierea nu poate fi făcută global, mecanic, mai întâi trebuie să știm ce acțiune are de îndeplinit persoana respectivă, ce calități, trăsături fizice, intelectuale, de specialitate, etc. sunt necesare pentru îndeplinirea unei anumite acțiuni.

Persoana A, poate fi capabilă (aptă) pentru a îndeplini actiunea Z și incapabilă pentru a îndeplini acțiunile X sau Y, iar persoana B poate fi capabilă pentru acțiunea X, dar inaptă pentru îndeplinirea actiunii Z și Y.

Răspunsul “apt”, “inapt”, trebuie căutat întotdeauna “în ce problemă și acțiune” trebuie folosită persoana respectivă.

Trebuie știut că la primele încercări în cadrul aceleiași faze se va întâmpina o rezistență mai mult sau mai puțin manifestată, cauza acestei rezistențe stând în teama fiecăruia de a fi discutat, din punct de vedere al personalității, în fața celorlalți membri ai echipei.

Se poate afirma că acesta este punctul cel mai critic care trebuie depășit pentru a permite dezvoltarea spiritului de echipă. De asemenea, depășirea de către unii membri ai echipei a acestui punct critic, va naște în mod spontan o încredere reciprocă, permițând crearea în cadrul echipei a unor relații de un nivel nou, superior ceea ce implică concurența.

Depășirea acestei dificultăți face ca valoarea fiecărui membru al echipei și a întregii echipe să crească, subordonând interesele și obiectivele personale, intereselor și obiectivelor grupului.

Evaluarea deschisă a aptitudinilor, utilizând pentru aceasta și metoda de autoevaluare sinceră a membrilor grupului, se bazează ulterior nu pe ceea ce ei vor declara fiecare, ci pe ceea ce vor face.

3.Dezvoltarea aptitudinilor.

Dezvoltarea spiritului de observație cere două condiții, una de cunoaștere și alta de comparație:

să se cunoască ce aptitudini ar putea fi descoperite la fiecare membru al grupului;

să existe o bază de comparație între aptitudinile fiecărui membru al grupului.

Îndeplinirea acestor două condiții permite ca aptitudinile proprii să poată fi comparate cu ale celorlalți și deci să se stabilească ce anume trebuie îmbunătățit.

Aptitudinile care se manifestă în cadrul interacțiunilor în grup, pot fi dezvoltate numai prin acțiuni repetate și cunoașterea rezoltatelor fiecărei acțiuni. Aceste rezultate, care formează baza pe care se dezvoltă aptitudinile, reprezintă observațiile și recomandările celorlalți membri ai echipei.

Dacă la început membrii echipei își dezvoltau spiritul de observație remarcând ceea ce făceau ei înșiși, precum și ceea ce făceau colegii de echipă, în scopul perfecționării propriilor aptitudini, cu timpul vor simți nevoia să-și îmbunătățească aptitudinile pentru a-i ajuta pe colegii lor de echipă.

În acest moment se poate spune că echipa a început să-și formeze un spirit de echipă și să se maturizeze.

4.Programarea cooperării membrilor echipei.

Caracteristica unei echipe mature, este să se autoconducă, în sensul că își stabilește proceduri neformale, proprii și specifice, în scopul integrării cerințelor echipei, cu cerințele individuale ale componenților.

Acest proces nou de conducere, în sistemul economic de piață, ridică noi probleme, întrucât este un proces de educare permanentă, concurențială.

Într-o astfel de echipă, în funcție de situația cu care este confruntată, în afară de șeful echipei a cărui autoritate și responsabilitate este recunoscută de grup, pot apare șefi a căror autoritate este recunoscută de grup în fața unei situații specifice.

De exemplu, un membru al echipei poate fi recunoscut pentru aptitudinile sale de analiză, altul pentru capacitatea de organizare, un altul pentru capacitatea tehnică.

O echipă matură este capabilă să recunoască aptitudinile cele mai necesare într-o anumită situație și să susțină pe acei membri care pot ajuta cel mai bine grupul în fața acestei situații.

De cele mai multe ori dacă nu întotdeauna, succesul unei echipe se bazează pe interacțiunea membrilor săi și mai puțin pe efortul individual izolat.

Ținând seama de cele expuse până în prezent, putem spune că trăsăturile principale ale unei echipe de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care-l ocupă în cadrul societății comerciale – economice, sociale sau politice, sunt următoarele :

existența unui “SCOP COMUN”, înțeles și împărtășit de toți membrii echipei;

“AUTO ORGANIZARE”, adică fiind conștientă de influențele endogene și exogene grupului, să se gasească procedurile proprii pentru a rezolva situațiile cu care este confruntată echipa.

“CAPACITATEA DE A SINTETIZA aptitudinile și de a UTILIZA aptitudinile membrilor

să mențină o atmosferă de ENTUZIASM și de IMPLICARE a aspirațiilor individuale

să mențină și să dezvolte o atmosferă de LOIALITATRE și AUTOSACRIFICIU în interesul întregii echipe.

3.5.4 Rolurile îndeplinite în cadrul echipei

Cercetările efectuate au sugerat că eficacitatea echipelor depinde de existența unor membri care să poată îndeplini enumite roluri esențiale în cadrul lor. Un studiu efectuat de R.Meredith Belbin (1981) asupra echipelor manageriale a ajuns la concluzia că o echipă eficace trebuie să cuprindă rolurile prezentate în tabelul 1.

Într-o echipă, dacă există prea mulți membri de același tip, se ajunge la pierderea echilibrului; dacă sunt prea puțini, o parte din sarcini nu sunt duse la îndeplinire. De aceea, într-o echipă mică o persoană este adesea nevoită să îndeplinească două sau mai multe roluri. Existența unui set complet de roluri este foarte importantă mai ales în situația unor schimbări rapide. Grupurile mai stabile se pot în general descurca și fără setul complet. Există foarte puțini oameni care să îndeplinească doar un singur rol. Evident, fiecare are preferința sa, dar trebuie să îndeplinească, de regulă, unul sau altul dintre roluri, după necesități.

Tabelul 1

Belbin sugerează cinci principii pentru stabilirea și integrarea unei echipe manageriale:

un membru al unei echipe manageriale contribuie cu două tipuri distincte de roluri : rolul său profesional (de pildă, ca agent de vânzări, agent de producție) și rolul din cadrul echipei, așa cum îl descrie Belbin;

eficacitatea echipei depinde de gradul în care membrii săi își recunosc corect pozițiile în interiorul echipei și se adaptează, îndeplinindu-și ambele tipuri de roluri (cele profesionale și cele de echipă) ;

orice echipă are nevoie de un echilibru al rolurilor de echipă; echilibrul optim este determinat de obiectivele sale;

caracteristicile personale ale membrilor îi fac potriviți pentru anumite roluri și le limitează capacitatea de a reuși în altele;

echipa își poate desfășura în mod optim resursele sale tehnice doar atunci când se instaurează, în cadrul ei, un echilibru al rolurilor și când acestea sunt îndeplinite de oameni adecvați.

O primă implicație practică a lucrării lui Belbin ar fi selectarea membrilor unei echipe astfel încât să îndeplinească toate rolurile necesare. Acest lucru nu este, însă, de obicei posibil.

Calitatea de membru într-o echipă este adesea puternic determinată de factori precum funcția sau poziția.

Este de preferat să se încerce să se înțeleagă preferințele oamenilor față de anumite roluri. Pentru aceasta este nevoie de teste psihometrice elaborate. Se pot trage concluzii și doar observând comportamentul oamenilor în echipă sau discutând cu ei despre preferințele pe care le au. Unii își asumă preponderent unul sau două roluri, alții sunt mai flexibili, putând îndeplini mai multe. Acest fapt poate fi folosit în două moduri:

oamenii au mai multă eficacitate dacă sarcinile care li se trasează le permit să acționeze potrivit rolurilor lor preferate. De exemplu, Realizatorului trebuie să I se permită să execute sarcinile administrative sau de programare ale echipei sale.

Identificarea rolurilor pe care le preferă oamenii într-o echipă permite depistarea unor goluri importante. Acestea pot fi acoperite fie aducând pe cineva nou în grup, fie, mai frecvent, convingând un alt membru, mai flexibil, să preia rolul respectiv.

Am realizat o aplicație a chestionarului lui Belbin (Anexat la prezenta lucrare) pe un eșantion de 19 persoane salariate ale unei instituții din perimetrul portuar. Persoanele chestionate au grade de pregătire profesională și funcții diferite.

S-a obținut o preponderență a rolului de Lucrător de echipă, urmat de Implementator și de Finalizator. Sunt îndeplinite toate celelalte roluri necesare în cadrul echipei.

Reprezentarea grafică a distribuției rolurilor îndeplinite în cadrul eșantionului de personal este prezentată în fig.1 și 2.

3.6 Caracteristici ale comportamentului profesional

Psihologia muncii abordeaază comportamemntul în sens restrâns, exprimând modul individual, situațional-concret de manifestare a unui individ cu anumită structură bio-psiho-socială într-o activitate profesională specifică.

Comportamentul profesional este un ansamblu de conduite operatorii prin care se transpun în practică sarcinile incluse în cerințele teoretice și practice solicitate de o anumită activitate profesională.

Determinismul psihologic al comportamentului se manifestă atât la nivel general, care implică trăsăturile caracteristice ale personalității unui subiect definindu-I temperamental, atitudinal, cât și la nivel specific, situațional, corespunzător relațiilor respectivului subiect cu profesia, funcția, locul său de muncă. Acest ultim aspect al determinării comportamentului este abordat în continuare.

3.6.1 Factorii determinanți ai comportamentului profesional

Fiind vorba de o abordare concretă, circumstanțială a psihismului ce determină un anumit comportament, vectorii considerați clasici ai personalității își pierd valoarea operațională. De exemplu, fiecare om are trăsături temperamentale și atitudinal-caracteriale, relativ stabile, care îl definesc. Într-un anumit context profesional însă, aceste caracteristici rămân ca potențialități, cadrul interpersonal, natura muncii, regulamentele specifice unui loc de muncă cerând un alt stil comportamental decât cel presupus de tipul de personalitate. În acest fel sunt greu de impus cerințe temperamentale sau caracteriale specifice unei profesii sau funcții. Tipul de comportament profesional apare astfel determinat de alți factori psihologici ce acționează ca vectori ai conduitei. Psihologul Valentin Ceaușu a definit acești vectori astfel :

Tendințe propensive (P), sumând aspirațiile, motivațiile, dorințele, scopurile pe care un subiect și le propune și care definesc “ceea ce vrea” subiectul

Capacitățile (C), reprezentând ansamblul instrumentelor comportamentale, respectiv calitățile funcțiilor și proceselor psihice și al deprinderilor, experiența profesională, definind “ceea ce poate” subiectul

Imperativele situaționale (S), care cuprind necesitățile biologice, psihice, tehnice, sociale, administrativ-legislative ce impun limitări obiective, instituționalizate ale comportamentului, definind “ceea ce trebuie” să facă subiectul.

Acești vectori acționează permanent, în regim dinamic, comportamentul profesional fiind o rezultantă a influențelor acestora la un moment dat sau pe o durată determinată. Fiind vorba însă de calitatea de sistem probabilist-autoadaptativ al psihicului, echilibrarea acțiunii acestor vectori se face condiționat de regula lui “acum și aici”.

3.6.2 Tipuri de comportament profesional

În funcție de dinamica acestor factori determinanți ai comportamentului profesional, putem defini o tipologie-cadru a conduitei specifice.

În practică putem avea variații în plus sau în minus ale forței de acționare a fiecărui vector. Având în vedere că vectorul S, “ceea ce trebuie”, este în mai mare măsură decât ceilalți impus subiectului, căpătând prin aceasta o mai mare stabilitate în timp și spațiu, putem stabili o schemă de combinație a vectorilor în care + și – reprezintă cele două direcții extreme de acțiune a vectorilor.

Tipul A – la un nivel ridicat al cerințelor profesionale subiectul are un nivel al capavităților, o aspirație și motivație corespunzătoare. Este tipul “ideal-pozitiv”, caracterizat prin performanțe profesionale înalte, adecvate cerințelor.

Tipul B . este caracterizat printr-o tendință de a-și reduce permanent gradul de implicare profesională, fiind mulțumit de nivelul atins, fără a-și propune direcții și modalități de perfecționare.

Tipul C – este limitat de nivelul său de dotare instrumentală (fie psihologică, fie profesională) care nu poate acoperi nivelul cerințelor impuse de postul sau funcția ocupată. Nivelul ridicat al aspirațiilor poate determina efecte de supraevaluare a propriilor posibilități de implicare în direcții de acțiune pe care nu le poate atinge.

Tipul D – este caracteristic celor care îndeplinesc sarcini care nu corespund nivelului de dotare profesională, situație a cărei conștientizare îl face un component frenator, limitativ al sistemului profesional din care face parte.

Tipul E – este specific celor ce exercită o activitate care nu le poate pune în valoare capacitățile profesionale și umane. Aspirațiile ridicate pe care le are îl va determina la căutarea altor direcții de realizare profesională.

Tipul F – are posibilități superioare activității profesionale pe care o exercită, dar aspirațiile sale s-au modelat după nivelul scăzut al sarcinilor la care este solicitat. Este specific persoanei blazate, dezinteresate de a-și mai pune în valoare capacitățile profesionale.

Tipul G – este caracterizat prin bună intenție și solicitudine, dar atât posibilitățile de care dispune, cât și cerințele concrete ale muncii desfășurate nu le justifică. Este cel care se agită mult, dar fără folos.

Tipul H – este subiectul “ideal-negativ” care ocupă un post fără implicații deosebite pe plan social sau profesional, ce nu-l satisface, dar nici nu-și dorește acest lucru.

Aceste tipuri de comportament profesional se instituie în timp și cu o relativă stabilitate în funcție de echilibrul existent între vectori, care se condiționează și se influențează reciproc.

Astfel, chiar dacă “ceea ce vrea” un subiect îi ridică nivelul său de aspirație, acesta, desfășurând o activitate care nu acoperă nivelul posibilităților sale sau care, dimpotrivă, implică mijloace psihologice sau profesionale peste ceea ce poate respectivul subiect, în timp, acest nivel motivațional va scădea corespunzător satisfacțiilor oferite de munca desfășurată. Pe de altă parte, dacă aspirațiile sunt minime, iar sarcinile profesionale nu necesită punerea în valoare a capacităților unui subiect, cu timpul aceste capacități se plafonează, se diminuează până la nivelul la care sunt implicate. Diferențierea vectorilor nu este decât orientativă și în realitate comportamentul profesional constituie un întreg, o entitate bine definită. Astfel, vectorul P se poate integra în potențialul capacitiv al unui subiect, o atitudine orientată pozitiv devenind o calitate, un element definitoriu a “ceea ce poate” un subiect. De asemenea componente ale vectorului S sau ale vectorului C, bine cunoscute și evaluate, se pot constitui în elemente constitutive ale unei aspirații ridicate și ale unei motivații adecvate sarcinii solicitate.

Apare necesară, în vederea optimizării comportamentului profesional, cunoașterea vectorilor determinanți, atât de către cei ce se ocupă de managementul resurselor umane, cât și de fiecare executant în parte. Cunoașterea presupune crearea posibilităților de permanentă echilibrare a “liniilor de forță” ce influențează conduita.

Concluzionând, în primul rând trebuie definite exigențele profesionale sub aspectul cerințelor specifice fiecărui loc de muncă atât din punct de vedere strict profesional, cât și din punct de vedere biologic, ergonomic, psihologic, social, relațional etc. În funcție de aceste exigențe se pot defini capacitățile necesare îndeplinirii în condiții optime (nivel de instruire, nivel aptitudinal, stare de sănătate, vechime în profesie etc.) a sarcinii.

Ulterior se va urmări dacă adecvarea acestor factori este întărită de un nivel corespunzător al aspirațiilor și dorințelor de realizare.

Studiul comportamentului profesional luat în ansamblul său și nu doar sub aspect limitat (selecție sau formare profesională) va reprezenta principala preocupare a psihologului muncii în economia de piață, în care primează efectul în planul eficienței oricărui demers științific.

3.7 Comportamentul managerial și motivația pentru performanță

Multe intreprinderi, atât din țară cât și din străinătate, practică în mod curent notarea reușitei profesionale. Aprecierea personalului conduce la intensificarea colaborării managerilor cu subordonații, la evidențierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor. Prin creșterea gradului de motivație al unui angajat se poate ajunge la o performanță ridicată. Posibilitatea cunoașterii valorii profesionale constituie un factor psihologic mobilizator sau motivațional pentru producție, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

3.7.1 Factorii de influență ai performanței

Termenul de performanță înseamnă o reaqlizare deosebită într-un domeniu de activitate practică. Performanței în muncă îi sunt asociați o serie de factori care interacționează la nivelul oricărei unități : aptitudini, însușiri de personalitate, siasteme de valori, calități fizice, interese, motivații, vârsta, sexul, școlarizarea, experiența, orizontul cultural, mediul social al muncii, sistemul de salarizare și recompense, sistemul de instruire și control, politica intreprinderii, mediul fizic al muncii, spațiul de muncă, metodele de muncă. Din multitudinea factorilor care influențează performanța un rol important îl joacă motivația.

3.7.2 Motivație și performanță

“Motivația este procesul în care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru atingerea scopurilor personale.”(G.A.Cole) între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.

Motivația poate fi descrisă ca un comportament determinat de câțiva stimuli și dirijat către un rezultat dorit : stimuli comportament corespunzător scop/rezultatul dorit. Analiza acestui model de motivație dă naștere la întrebări cum ar fi : Ce stimuli determină comportamentul uman? Care este natura stimulilor observați? Ce scop este dorit a fi obținut de o persoană? De ce a fost ales acest scop?

A.Maslow sugerează că nevoile umane pot fi ierarhizate pe mai multe niveluri : nevoi fiziologice (hrană, îmbrăcăminte etc.), nevoi de securitate a muncii (siguranța muncii, eliminarea amenințării), nevoi sociale (relații umane), nevoi de stimă (afirmarea competenței) și nevoi de autorealizare (autodezvoltare). Potrivit concepției lui Maslow, oamenii au tendința de a-și satisface nivelul cel mai scăzut al acestora (nevoi fiziologice, de exemplu) înainte de a-și satisface nevoile de stimă și autorealizare.

Clayton Alderfer, completând ideea lui Maslow, aforma că există trei tipuri de nevoi individuale : nevoi existențiale, nevoi relaționale și nevoi de împlinire.

Frederick Hertzberg susține că două seturi de factori influențează atitudinea muncitorului față de munca sa : factorii motivaționali și factorii de întreținere. El s-a preocupat mai mult de satisfacția/insatisfacția muncii decât de comportarea în muncă.

V.H.Vroom a studiat atitudinea individului la locul de muncă. Din observarea comportării oamenilor rezultă că multe din atitudinile indivizilor ar putea fi motivate. Atitudinea motivată este produsul a două variabile cheie: a) valența rezultatului pentru individ și B) speranța că o acțiune va fi urmată de un rezultat prezis. Valența este satisfacția anticipată a unui rezultat. Produsul dintre valență și expectanță reprezintă forța care este folosită în sensul exercitării presiunii pentru a îndeplini o acțiune.

Ne punem întrebarea : Ce factori afectează relația dintre efortul depus de individ și performanță? Oamenii, în procesul muncii, acționează pe baza modului cum percep situațiile. Acest lucru este prezentat în modelul din figura 1, elaborat de Lawler și Porter.

Lawler și Porter stabilesc legătura dintre efort și percepție, limitarea performanței de către abilitățile proprii individului, înțelegerea rolului său și copnstrângerea în mediul înconjurător (politica companiei, de exemplu). Performanța nu depinde doar de abilități. Doi oameni cu același nivel al abilităților pot obține performanțe foarte diferite. De regulă, se are în vedere doar relația plecând de la motivație spre performanță, nu și relația inversă. Performanța însăși devine factor motivațional.

3.7.3 Motivarea subordonaților de către manageri

Abilitatea de a-I face pe oameni să muncească cu tine și pentru tine – pe scurt, arta motivării celorlalți în legătură cu scopurile comune – este esențială pentru succesul oricărui manager. Oamenii sunt receptivi la o varietate de strategii manageriale. Motivația este o formă de “contract psihologic” bazat pe așteptările pe care respectivele părți le au și extinderea acelora care sunt realizabile.

Pentru a obține o motivare bună, managerul trebuie să respecte niște “reguli“:

Să fie dur, dar nu antipatic

Să fie înțelegător

Să evite factorii care stagnează motivația

Să nu subestimeze subordonatul

Să nu critice un angajat în fața celorlalți

Să dea atenție lucrurilor neseențiale ale subordonaților, măcar ocazional

Să nu lase subordonații să creadă că este preocupat în primul rând de propriile interese

Să nu facă favoruri

Să ajute întotdeauna angajații să promoveze

Să nu-și dea aere în fața angajaților

Să nu coboare ștacheta

Să nu oscileze în luarea deciziilor.

3.7.4 Mărirea performanței printr-o motivație înaltă

Motivarea performanței “superioare” necesită acțiuni pozitive și evitarea acțiunilor negative, a capcanelor. Gradul de motivație va fi reflectat în calitatea muncii oamenilor, iar calitatea muncii lor se va reflecta asupra managerului și asupra companiei sale.

Motivația muncii poate fi măsurată folosind diferite tehnici de evaluare : de exemplu, tehnica scalei cu ancore comportamentale. Se ia în studiu un factor important în măsurarea motivației pentru muncă a managerilor : atitudinea managerului față de subordonați. Prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul “așteptat” din partea unei persoane în timpul desfășurării activității sale de muncă. Pentru construcția scalei de evaluare a expectanței s-au parcurs următorii pași :

S-a apelat la un grup cât mai mare și diversificat de manageri, cărora, cu ocazia unei reuniuni de lucru, li s-au explicat obiectivele acestui studiu

S-a cerut grupului să precizeze factorii semnificativi pentru muncă a managerilor. Din numărul mare de factori a fost aleasă pentru analiză atitudinea managerului față de subordonați

Pentru acest factor, grupul cu care s-a lucrat a formulat definiții succinte care descriu performanța “superioară” : “Comportamentul față de subordonați este de încredere, înțelegere, ajutor, apreciere a imaginii și sentimentelor celorlalți”; performanța “medie” : “Comportamentul față de subordonați este de duritate, dar nu de antipatie, de preocupare mai mult de producție decât de angajați”; performanța “inferioară” : “Comportamentul față de subordonați este de subestimare a lor, de părtiniri, prejudecăți față de oameni, orientat numai spre producție și realizarea propriilor interese”

Grupul a formulat exemple de comportamente specifice la care ne-am putea aștepta

Un alt grup de 10 manageri, independent de cel cu care s-a lucrat, a evaluat exemplele formulate de grupul anterior. S-a folosit o scală, dispusă pe verticală, însoțită de definițiile formulate, prezentate împreună cu o listă de itemi care exprimă comportamente așteptate (vezi tabelul). Grupul a evaluat fiecare item de la valoarea 0 la 2, în conformitate ci dezirabilitatea comportamentului ilustrat.

Din analiza scalelor de evaluare a celor 10 manageri rezultă variații mici de valori acordate pentru fiecare item. Cele mai mici valori aparțin itemilor 1 și 7, deci preocuparea managerilor este de a învăța de la alții, de a fi capabili să accepte noile idei, de a-și ajuta oamenii să se perfecționeze în munca lor, pentru atingerea performanței. Cea mai mică valoare, 0, este acordată itemului 6.

Managerii evaluați nu subestimează subordonații, nu folosesc cuvinte jignitoare la adresa lor. Gradul de motivare al managerului 1 este mai mare decât al celorlalți, veloarea itemului 1 fiind maximă, 2. Se poate mări gradul de motivare al acestui manager pentru a atinge performanța “superioară” astfel ca valorile acordate itemilor 2, 3, 7 și 8 să fie 2. Pentru realizarea performanței el trebuie să aibă încredere în oameni, să acorde acestora libertate de acțiune și să recunoască rezultatele de performanță, să stimuleze colaborarea și ajutorul reciproc dintre salariați, să dezvolte comunicații deschise.

Cu ajutorul tehnicii scalei cu ancore comportamentale, se poate măsura motivația pentru muncă a managerilor, luând în studiu alți factori : tenacitatea, identificarea profesională și curiozitatea profesională.

3.7.5 Concluzii

Metoda de evaluare a performanței cu ajutorul scalei cu ancore comportamentale oferă posibilitatea evaluării angajaților din orice domeniu de activitate. Scala de evaluare este un instrument relativ ușor de întocmit, care poate avea un spectru larg de întrebuințări.

Cercetarea întreprinsă demonstrează posibilitatea creșterii performanței prin atingerea nevoilor umane de nivel superior (nevoi de autorealizare) în ierarhia nevoilor (Maslow) sau a nevoilor de împlinire (Clayton Alderfer). În urma evaluării realizate, putem afirma că, în prezent, personalul de conducere din fabrici dorește să se perfecționeze continuu pentru atingerea performanței, chiar dacă nevoile lor de împlinire sunt satisfăcute într-o mai mică măsură, rămânând la nivelul satisfacerii nevoilor inferioare (existențiale și relaționale).

Atunci când se discută despre problemele optimizării activității într-o intreprindere, se au în vedere doar aspectele pur tehnologice, iar managerii, împovărați de multiplele probleme strict administrative, uită de aspectele psihologice, de motivația subordonaților.

3.7.6 Direcții de cercetare în viitor

Un manager este eficient în munca sa și în măsura în care are o percepție clară atât asupra poziției sale în grup, față de subordonați, cât și asupra părerii subordonaților despre politica motivațională a conducerii. Ar fi interesant de comparat rezultatele la acest test aplicate unui grup de manageri și unui grup de subordonați. Când distanța între răspunsurile celor două grupuri este prea mare, înseamnă că managerul nu cunoaște nivelul motivațional al subordonaților și se crează terenul pentru posibile conflicte.

Folosirea acestui tip de scală poate fi extinsă și la evaluarea personalității, gradului de instrucție și experienței managerilor.

Scala cu ancore comportamentale se poate construi pentru măsurarea motivației muncii și altor angajați ai intreprinderii (muncitori, economiști, juriști, psihologi, tehnicieni, ingineri etc.), formulând factori specifici activității pe care o desfășoară fiecare angajat.

3.8 Diagnoza climatului psihosocial al organizațiilor

Propunându-și drept scop identificarea unor soluții de ameliorare, analiza climatului psihosocial pornește de la surprinderea punctelor slabe și tari care definesc la momentul analizei acest imponderabil (climat psihosocial), oferindu-se astfel responsabililor posibilități de intervenție.

Sintagma climat psihosocial corespunde unei perceperi globale, însumând “percepții” și ”simțiri” ale indivizilor față de organizație. Cu rol de ”variabilă intermediară” între caracteristicile organizației și cele ale individului, climatul psihosocial constituie simultan și un cadru de referință la care fiecare individ apelează (conștient sau nu) pentru a-și formula speranțe, a adopta strategii și a-și modula reacțiile afective. Are loc în acest fel ajustarea comportamentului individual la modul de funcționare al organizației, cu consecințele sale imediate : satisfacție – insatisfacție, echilibru – conflict și corolarul eficiență – ineficiență.

Efectuând studii sistematice de-a lungul mai mulor ani, psihologii francezi F.Doutriaux și M.Simon au definitivat o metodă de analiză a climatului psihosocial care ” poate să convină oricărei organizații, indiferent de mărimea, structura sau sectorul de activitate”. Ei au prezentat climatul psihosocial ca un concept multidimensional, definit operațional printr-un număr de 14 componente (dimensiuni), stabilite prin analiza factorială a datelor în numeroase și variate contexte organizaționale.

Coerența și strategia funcționării

Politica de deschidere socială

Confort material și moral

Claritatea sarcinii și rolului

Disponibilitatea și fluiditatea informației

Suplețe în supervizare sau stilul de conducere al șefilor direcți

Încurajarea ideilor novatoare

Spiritul de echipă și încurajarea acestuia

Calitatea relațiilor personale

Sentimentul de echitate

Responsabilitate – autonomie

Implicare

Libertatea în expresie

Luarea în considerare

Ordonate într-un instrument standardizat (chestionar), cele 14 dimensiuni se concretizează în 128 de elemente-criteriu (întrebări) care, riguros grupate, permit evaluarea componentelor climatului psihosocial.

Concluziile unei astfel de evaluări s-a impus, în urma analizei realizate asupra colectivului unei întreprinderi.

Profilul celor 14 scări s-a obținut prin administrarea chestionarului menționat personalului cu calificare superioară.

S-a optat pentru raportarea la o schemă standard de evaluare a datelor (pentru fiecare dimensiune răspunsurile favorabile ar avea ponderea maximă de 100%), utilizându-se 4 niveluri de apreciere:

Situație critică – sub 45% răspunsuri favorabile

Situație normală-probleme – 46-60% răspunsuri favorabile

Situație normală-neutră – 61-75% răspunsuri favorabile

Situație bună – peste 75% răspunsuri favorabile.

Punctele slabe ale climatului sunt dimensiunile ale căror valori se situează la nivelul ”situație critică”, iar cele tari corespund ”situației bune”.

După cum rezultă din grafic, ca puncte slabe ale climatului pot fi considerate dimensiunile încurajarea ideilor novatoare(32%), luarea în considerare (35%), disponibilitatea și fluiditatea informației (35%) și sentimentul de echitate (42%).

Elementele semnificative pentru dimensiunile apreciate ca puncte slabe ale climatului sunt descrise în continuare, în ordinea ponderii.

Încurajarea ideilor novatoare

87% – nu sunt încurajați oamenii să adopte planuri, obiective, proiecte pe termen lung

83% – nu sunt încurajați să-și asume riscuri calculate pe termen lung pentru a-și îmbunătați rezultatele

71% – nu sunt apreciați și puși în valoare cei care fac lucrurile în altă manieră decât cea prescrisă.

Luarea în considerare

92% – ritmul de muncă sau obiectivele muncii individuale sunt fixate fără participarea celui în cauză

79% – conducerea încearcă să evite discuțiile serioase cu oamenii, adoptând o atitudine de ”falsă bunăvoință”

75% – nu este bine văzută manifestarea emoțiilor sau stărilor sufletești

71% – numai conducerea este informată despre obiectivele intreprinderii

71% – în intreprindere nu există deschidere suficientă nu sunt bine primite solicitările de schimbare venite din partea salariaților.

Disponibilitatea și fluiditatea informației

83% – în intreprindere oamenilor le lipsește adesea informația asupra hotărârilor centrale, pentru a-și putea planifica propria lor activitate

79% – șefii par întotdeauna bine informați, dar neglijează să-I informeze și pe ceilalși

75% – informația este deseori blocată la același nivel, nu poate fi găsită ușor la momentul sau locul unde este nevoie de ea

70% – uneori transmiterea informațiilor se face în mod confidențial, pe ascuns, impresia că informația circulă în special prin zvonuri.

Sentimentul de echitate

75% – în intreprindere șansele de promovare sunt reduse

75% – sistemele de plată nu sunt bine definite, clare și bine aplicate

Așadar, chestionarul poate furniza pentru fiecare din cele 14 scări informații asupra percepțiilor de ansamblu ale membrilor intreprinderii. Aceste informații arată sensul pozitiv sau negativ al percepțiilor și la ce nivel (de informare, supervizare, implicare etc.) pot să apară probleme. Mai mult, analizele comparative între diferitele servicii, diferitele niveluri ierarhice etc. pot furniza informații pentru înțelegerea conflictelor și a unor stări disfuncționale.

Prin diagnosticul descriptiv pe care îl realizează, un astfel de studiu permite să se aprecieze discrepanța care există între realitatea ”obiectivă” (funcționare, organizarea muncii, politica salarială) și aprecierea subiectivă a indivizilor care participă la viața intreprinderii. Acest tip de diagnostic poate fi făcut într-un moment important din viața intreprinderii (restructurare, fuziune, conflicte sociale) sau cu scopul de a putea aprecia mai obiectiv schimbările de climat consecutive introducerii sau modificării unei politici generale.

CAPITOLUL IV

REGLEMENTĂRI JURIDICE ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ REFERITOARE LA FORȚA DE MUNCĂ

4.1 Aspecte internaționale ale managementului de personal

Managerii de personal din țări cu poziție comercială majoră, cum este și Marea Britanie, nu-și pot permite să ignore influențele internaționale asupra muncii lor. De câteva decenii incoace, mari corporații multinaționale din Statele Unite continuă sa-și înființeze aici unități de activitate, aducându-și propriile atitudini manageriale și stiluri de afaceri.

Ceva mai de curând, o serie de importante companii japoneze, au început și ele să-și înființeze aici unități de producție și marketing, reușind în timp să impună forței de muncă britanice propriile lor metode de producție și practici de personal.

În prezent, sucursalelor japoneze încep să li se adauge companii din Malaesia și din Coreea.

Cu toate acestea, dimensiunea europeană a managementului de personal este aceea care, după toate probabilitățile, va exercita cea mai mare influență asupra politicilor britanice de personal pe următorii 10 ani. Ianuarie 1993 a adus cu sine deschiderea Pieței Unice Europene, cu enorme implicații pentru economia britanică, în particular pentru managementul organizațiilor comerciale și din sectorul public. Participarea Marii Britanii la Uniunea Europeană, înseamnă că legislația britanică poate să fie și va fi influențată de legile, directivele, codurile de practică și deciziile administrative ale U.E.

Deși fiecărei țări i se va permite să păstreze sau să dezvolte anumite practici locale (noțiunea de subsidiaritate), intenția globală a legislației fundamentale (Tratatul de la Roma) este aceea de a acționa în direcția armonizării practicilor economice și comerciale din toate statele Uniunii Europene. Pentru fiecare asemenea națiune, nu numai pentru Marea Britanie, problema primordială o constituie modul în care ar putea armoniza exigențele pe plan local (adică național), cu acceptarea politicilor și practicilor Pan-Europene, într-un moment în care competiția pe piețele interne va fi din ce în ce mai mare ca urmare a ridicării barierelor comerciale în cadrul U.E.

U.E. joacă un rol cheie în schimbarea legislației din țările membre, cum ar fi chestiunea egalității șanselor. Acest lucru se întâmplă fiindcă în chestiuni de acest gen, legea U.E. prevalează în fața legii naționale. Există două categorii de rezultante în materie de legislație U.E.: (1) articole și (2)directive. Sub legislația U.E., orice articol este obligatoriu în mod direct și ca atare pentru statele membre – spre exemplu, în Articolul 119, care stipulează că bărbații și femeile trebuie să primească o plată egală la muncă de valoare egală, noțiunea de “plată” din acest context semnifică nu numai salariul de bază, ci și orice altă recompensă bănească sau în natură (de ex. contribuții la planul de pensii), pe care o primește salariatul. Directiva nu este obligatorie în mod direct, dar obligă statele membre să-și introducă propria lor legislație în domeniul respectiv.

Directiva privind Remunerarea Egală (nr.75/117), a fost elaborată ca urmare a unei plângeri înaintate Curții Europene, cum că, Legea remunerării egale, se dovedea inadecvată în modul de abordare a muncii de valoare egală. Drept rezultat al directivei, Parlamentul Marii Britanii a votat amendamentele necesare – Legea de amendare a reglementărilor privind remunerarea egală din 1983 – pentru ca Marea Britanie să se conformeze liniei generale.

Art.117 al Tratatului principal are ca scop să promoveze îmbunătățirea condițiilor de trai și de muncă ale lucrătorilor, în vederea armonizării Pan-Europene. Dezbaterile s-au concentrat în particular pe așa-numita Social Charter – “Carta socială”, respectiv capitolul social al Tratatului de la Maastricht, deocamdată neratificat; actualul Guvern al Marii Britanii are obiecții la acest capitol, pe motiv că impune prea multe lucruri în anumite domenii, cum ar fi: instruirea vocațională (programele de calificare și recalificare în diverse meserii), implicarea angajaților, programul de lucru și unele aspecte privind avantajele sociale propuse. Organizațiile profesionale de management din Marea Britanie și-au exprimat și ele anumite rezerve în privința Cartei, în special cu privire la problema armonizării relațiilor cu angajații. Fapt este că, deși există câteva probleme comune, cărora trebuie să le facă față toți managerii de personal din U.E. (de ex. creșterea flexibilității posturilor în sectorul producției și al serviciilor, administrarea relațiilor cu angajații într-o perioadă de mari schimbări economice și tehnologice, realizarea unei eficiențe sporite cu forța de muncă redusă numeric, etc.), soluțiile sunt destul de diversificate, deoarece fiecare țară își va urma propriul model de abordare a competitivității, productivității și relațiilor cu angajații, precum și problema asistenței sociale pentru șomeri, familii și vârstnici.

În general, Marea Britanie a adoptat un model de abordare a relațiilor cu angajații cu un mai mare accent pe confruntarea directă (abordare confruntațională), decât majoritatea partenerilor săi din U.E., și are un cadru mai slab de asistență din partea statului pentru negocierile colective, cu mai puține prevederi în materie de sprijin social (de ex. avantaje în beneficiul familiei, asigurarea serviciilor de îngrijire a copiilor de vârstă mică, etc).

În economia antrepronială, accentul s-a pus pe “spargerea” structurilor organizatorice masive, în favoarea unităților mai mici, cu autoritate delegată, și pe încurajarea inițiativei și a responsabilității individuale.

Deși în multe țări U.E, a avut loc o oarecare descentralizare, continuă totuși să persiste un mai accentuat sentiment de parteneriat între guverne, angajați și sindicate, decât se întamplă în Marea Britanie. Ca urmare, există mai multe probleme asupra cărora optica britanică și cea a U.E au toate șansele să fie mult diferite.

4.2 Carta Socială

Carta Socială cuprinde, printre altele, următoarele scopuri declarate :

aspectelor sociale ale Pieței Europene în formare trebuie să li se acorde aceeași importanță ca și aspectelor economice;

una din prioritățile cheie este crearea de noi locuri de muncă concomitent cu combaterea șomajului;

în final, crearea Pieței Unice trebuie să ofere cetățenilor U.E. progrese reale în sfera socială, cu deosebire în privința libertății de circulație în interiorul U.E., a condițiilor de viață și de muncă, a protecției sociale, a educației și a instruirii profesionale;

este foarte important să se combată orice formă de discriminare socială, inclusiv pe motive de rasă, culoare și religie.

În cadrul acestor deziderate generale există și câteva drepturi specifice conferite cetățenilor U.E., enunțate foarte pe scurt. Este adevărat că s-au exprimat anumite rezerve în rândurile profesioniștilor de management din Marea Britanie, referitor la caracterul prescriptiv al unor elemente din această Cartă, dar, s-a recunoscut și faptul că, mare parte din ele reprezintă ceea ce s-ar putea numi “practica adecvată”. Indiferent de rezultatul final, este indubitabil că managerii de personal de pe tot cuprinsul U.E. vor fi profund implicați în implementarea normelor revizuite privind condițiile contractului de muncă, pe care trebuie să o efectueze organizațiile din care fac parte.

Este suficient să aruncăm doar o privire asupra principalelor drepturi stipulate în proiectul de Cartă, pentru a avea confirmarea acestui aspect :

Dreptul la libera circulație:

Fiecare cetățean al U.E. are dreptul la libera circulație pe tot cuprinsul teritoriului, excepție făcând anumite restricții privitoare la ordinea sau sănătatea publică.

Orice cetățean are posibilitatea de a se angaja în orice ocupație sau profesie, în aceleași condiții ca și cele aplicate cetățenilor de naționalitatea țării gazdă.

Angajare și remunerare:

Toate contractele de munca vor fi echitabil remunerate, indiferent dacă acest lucru se face în baza legii, a unui acord colectiv de muncă sau a altui sistem.

Se va stabili o remunerație decentă mai ales la nivelul de bază.

Fiecare individ va avea acces liber la serviciile publice de plasament în muncă.

Îmbunătățirea condițiilor de viață și de muncă:

Se va stabili o durată maximă a programului de lucru.

Îmbunătățirile aduse trebuie să acopere și categoria lucrătorilor sezonieri cu normă de timp parțială și cu angajare temporară, precum și chestiuni cum ar fi : lucrul de noapte, lucrul în schimburi, etc.

Fiecare lucrător va avea dreptul la concediu anual plătit și la o perioadă de odihnă săptămânală sau cu altă periodicitate convenită de comun acord.

Dreptul la protecție socială:

Toți lucrătorii, indiferent de statutul lor și de dimensiunea obligațiilor asumate, se vor bucura de un nivel adecvat al avantajelor sociale, pe cât posibil proporțional cu vechimea pe post, nivelul de remunerare și contribuția personală la sistemul de asigurări sociale.

Dreptul la calificare și recalificare (instruire vocațională):

Fiecare lucrător din cadrul U.E. va avea posibilitatea să-și continue instruirea pe toata durata vieții profesionale.

Fiecare cetățean din cadrul U.E. va avea dreptul să se înscrie în programe de instruire profesională, în aceleași condiții ca și cetățenii având naționalitatea țării unde se organizează programele respective.

Dreptul la tratament egal al femeilor și bărbaților

Se va asigura tratamentul egal al femeilor și bărbaților, cu crearea de șanse egale, mai ales în ceea ce privește remunerarea, accesul la locuri de muncă, protecție socială, educație și instruire profesională, precum și dezvoltarea carierei.

Măsurile în acest sens vor presupune crearea facilităților necesare pentru ca persoanele în cauză să aibă posibilitatea de a-și armoniza mai ușor obligațiile familiale cu cele profesionale.

Dreptul lucrătorilor la informare, consultare și participare

Practicile de informare, consultare și participare a lucrătorilor trebuie elaborate ținându-se cont de legislația și practicile specifice fiecărei țări.

Dreptul la protejarea sănătății și a securității personale la locul de muncă

– Fiecare lucrător trebuie să beneficieze de condiții satisfăcătoare de protecție a sănătății și securității.

Protecția copiilor și adolescenților

Vârsta minimă de angajare va fi cea de 16 ani.

Pentru o perioadă de cel puțin doi ani de la absolvirea învățământului obligatoriu, tinerii vor beneficia de doi ani de instruire inițială pentru calificarea într-o profesie în cadrul programului de lucru.

Persoanele în vârstă

– Fiecare persoană aflată la pensie va avea posibilitatea să se bucure de un standard decent de viață.

Persoanele cu handicap

Toate persoanele cu handicap vor avea dreptul la măsuri suplimentare destinate să optimizeze integrarea lor socială și profesională.

Multe dintre drepturile menționate mai sus există deja în cadrul legislației britanice și/sau al acordurilor colective. Majoritatea se plasează în sfera de acoperire a negocierilor colective între angajați și angajatori și ar putea fi introduse sau extinse de părțile contractante, dar unele reprezintă în primul rând responsabilitatea guvernului, care trebuie să acționeze pentru ca angajatorii să poată introduce îmbunătățiri suplimentare. Este însă clar că va mai trece destul de mult timp până ce toate națiunile din U.E. vor ajunge la paritate în ceea ce privește reglementarea condițiilor și relațiilor de muncă.

4.3 Diferențele de cultură între națiuni, în contextul relațiilor de muncă

Într-un studiu devenit clasic pe tema diferențelor culturale, Hofstede (1980) a investigat diferențele de percepție a valorilor între cei peste 11.000 de angajați ai unei singure companii multinaționale (IBM), proveniți din patruzeci de țări. Studiul lui Hofstede s-a concentrat pe influența exercitată de cultura națională asupra sub-culturilor existente în cadrul acestei organizații de anvergură mondială, cercetând-o prin metode de chestionare și observare a angajaților. Concluziile sale au aruncat o prețioasă lumină asupra diferențelor culturale dintre naționalități, manifestate în modul cum se comportă la locul de muncă. Luarea în considerare a acestor diferențe devine extrem de importantă atunci când se investește într-o țară străină, deoarece numai prin cunoașterea preferințelor culturale ale localnicilor se poate lua decizia finală: fie de a accepta în totalitate modul lor de a proceda, fie de a găsi un compromis care să satisfacă exigențele elementare ale ambelor părți.

Sprijinindu-se pe aceste date, Hofstede a identificat patru dimensiuni-cheie cu ajutorul cărora poate face distincție între diferitele valori și atitudini proprii culturilor studiate, în privința chestiunilor de muncă. Aceste patru dimensiuni pot fi rezumate după cum urmează:

Scala individualism-colectivism (în culturile în care individualismul este un atribut național, oamenii au ca primă prioritate propria persoană și familie; în alte culturi, unde se manifestă atributul colectivismului, oamenii sunt loiali în primul rând comunității din care fac parte și-și găsesc protecție tot acolo)

Scala distanței impuse de putere (indicând modul în care este văzută distribuția puterii în societate. Astfel, într-o societate în care distanța impusă de putere este mare, există mari diferențe între cei aflați pe treapta de sus a societății și cei aflați pe ultima treaptă; într-o societate cu distanță mică, se manifestă un decalaj de putere mai mic între treapta de sus și cea de jos a ierarhiei sociale)

Gradul de evitare a incertitudinii (adică nivelul toleranței pe care o manifestă societatea față de risc, de incertitudine. Astfel, în unele culturi oamenii nu simt nevoia neapărat să evite riscurile, în alte culturi oamenii se simt amenințați de riscuri și încearcă cu orice preț să le evite)

Scala masculinitate-femininitate (în sensul că unele culturi au tendința de asertivitate și materialism, fiind considerate mai “masculine”, iar altele au o preocupare mai mare pentru relațiile interumane și binele celorlalți, fiind considerate mai “feminine”)

Analizând rezultatele obținute pentru cele patruzeci de țări, Hofstede a constatat că putea împărți culturile naționale ale acestora în opt “grupe culturale”, fiecare cu un profil propriu al caracteristicilor, definite conform celor patru dimensiuni de mai sus. El a numit aceste grupe pe baza zonei geografice (grupa asiatică, cvasi-estică și nordică) sau tipului limbilor vorbite (grupa latină, germanică și anglofonă); în unele cazuri, a apelat la nivelul de dezvoltare economică (mai puțin dezvoltată sau mai dezvoltată). Grupele respective, care aici sunt comparate două câte două și nu fiecare cu fiecare, pot fi rezumate după cum urmează.

Principala diferență între aceste două grupe rezidă în atitudinile lor diferite față de individualism, națiunile mai puțin dezvoltate preferând abordările colective

Exista mai multe diferențe între Japonia și mare parte din concurentele sale asiatice, în particular preferința pentru certitudine în afacerile interne, o mai mică disponibilitate de a accepta mari diferențieri bazate pe putere și un grad mai mare de asertivitate.

Nici una dintre aceste două grupe nu tolerează prea bine riscurile, dar națiunile germanice se opun mai mult diferențelor pe bază de putere și, în general, sunt mai asertive.

Trăsătura cea mai izbitoare a națiunilor angolofone este preferința lor pentru individualism și asertivitate, în pronunțat contrast cu națiunile nordice.

În urma cercetărilor întreprinse, Hofstede a ajuns la concluzia că este imposibil, din punct de vedere practic, să se conceapă o metodă managerială unitară care să poată fi adoptată oriunde în lume și să satisfacă toate nevoile individuale și de grup, structurile existente și exigențele impuse de schimbare. Concluzia care trebuie trasă din acest studiu este că, în situația dată, este necesară o abordare de tip conjunctural a practicii manageriale, ceea ce înseamnă că structurile organizatorice, stilurile manageriale, culturile organizaționale și programele de schimbare trebuie adaptate la atributele culturale dominante ale națiunii gazdă. Acest lucru este de importanță majoră pentru organizațiile multinaționale și pentru cele care au ca angajați sau colaboratori cetățeni ai altor țări. Companiile japoneze care investesc în Marea Britanie, spre exemplu, au învățat să lucreze cu managerii și lucrătorii britanici acceptându-le pronunțatul spirit individualist (ceea ce pentru japonezi nu-i lucru ușor!), încercând în același timp să realizeze un compromis în privința evitării incertitudinii (japonezii preferând certitudinea). Colaborarea internaționala de acest tip ar putea oferi indicații importante cu privire la evoluțiile viitoare, pe măsură ce managerii din fiecare țară învață să-și adapteze propriile valori culturale, în lumina experienței obținute în colaborare.

Un alt autor care ne-a ajutat enorm să înțelegem dimensiunea internațională a aspectelor culturale este Ouchi (1981), care a studiat și a comparat caracteristicile organizațiilor japoneze și americane, în principal pentru a vedea dacă anumite practici, alese de el din economia japoneză, puteau fi translatate și în Statele Unite. Printre alte rezultate ale cercetărilor sale, Ouchi a descoperit și unele diferențe între comportamentul organizațiilor japoneze și al celor americane, după cum se poate vedea din lista prezentată în continuare.

Ouchi a propus aplicarea a ceea ce el a denumit “Teoria Z” (adică opusul Teoriilor X și Y ale lui McGregor), ca modalitate prin care companiile americane ar putea imita anumite caracteristici ale metodei japoneze de conducere a oamenilor. Conform viziunii sale, firmele americane ar putea opera schimbări în următoarele direcții de management al resurselor umane:

Ar putea oferi perspective mai sigure de angajare și posibilități mai bune de realizare în carieră

Ar putea să extindă gradul de participare a angajaților în procesul de luare a deciziilor

Ar putea să se sprijine în mai mare măsură pe spiritul de echipă și pe recunoașterea contribuției individuale la efortul colectiv

Ar putea stimula respectul reciproc între manageri și subordonații lor

Acest tip de abordare ar trebui însă sprijinit începând de la vârful piramidei ierarhice și ar necesita măsuri corespunzătoare de consultare, precum și un angajament clar în direcția asigurării de instruire profesională, mai ales pentru manageri și supervizori.

Este important să scoatem în evidență că nici japonezii nu-și pot permite să asigure locul de muncă pe toată durata vieții active a angajaților de bază decât dacă utilizează un foarte mare număr de angajați temporari și cu normă parțială, ale căror condiții de angajare sunt mult inferioare celor asigurate lucrătorilor cu normă întreagă. Date fiind dificultățile de dezvoltare a carierelor în cadrul organizațiilor comerciale contemporane, unde reducerea nivelurilor ierarhice și a numărului de posturi a devenit o practică la ordinea zilei, pare mult improbabil ca firmele să ofere angajaților lor garanția unor perspective pe termen lung. Celelalte trei puncte de pe listă pot fi însă aplicate – și chiar sunt adoptate de multe companii, numeroase firme americane și britanice de succes considerând, realmente, că ele nu înseamnă altceva decât respectarea principiilor de “practică adecvată”. Ceea ce rămâne totuși diferit este poate faptul că firmele japoneze se concentrează pe responsabilitatea colectivă și pe efortul conjugat, în timp ce colegii lor americani și britanici preferă instinctiv să recunoască responsabilitatea și realizările individuale, chiar și în contextul abordării de echipă.

CAPITOLUL V

TRANSPORTURILE NAVALE ȘI ADAPTAREA NECESARULUI DE PERSONAL ÎN RAPORT CU EFECTIVELE EXISTENTE

5.1 Transporturile navale

5.1.1 Dezvoltarea transportului mărfurilor cu navele maritime

Istoria dezvoltării civilizației aduce dovezi certe care demonstrează că navigația a fost una dintre cele mai vechi îndeletniciri ale omului. Începutul navigației s-a produs cu câteva sute de mii de ani în urmă, când unul din strămoșii noștri, eventual pentru a-și găsi un loc în care să se poată hrăni, a încălecat pe un buștean și a fost purtat de apele râului sau și mai departe, în largul mării de către curenții marini. Acest act de curaj și, poate, în același timp, de curiozitate pentru el a constituit primul pas în descoperirea unei noi activități care avea să devină, ceea ce numim noi astăzi, navigația.

Dezvoltarea acestei activități, începând de la bușteanul de lemn scobit până la nava modernă din zilele noastre, a reprezentat și reprezintă un mijloc de comunicare între oameni, un mijloc de a efectua schimburi sau modalitatea de a descoperi și a cuceri pământuri noi.

Evoluția navigației a fost lentă și calea maritimă a fost întotdeauna plină de primejdii, iar omul care-și desfășoară activitatea pe navă este lipsit de avantajele celui care își desfășoară activitatea la uscat.

Dar, cu toate aceste riscuri și privațiuni, marea l-a atras pe om, iar omul a căutat să o înfrunte și să o supună. Se poate spune că navele actuale, dotate cu echipamente de înalt nivel tehnic și care oferă un confort sporit, reprezintă o concentrare colectivă, în scopul efectuării transportului maritim în deplină siguranță pentru om, navă și marfa aflată la bord.

În cadrul activității complexe și specifice a transporturilor maritime, un loc de seamă îl ocupă semnarea contractului, modul de amplasare al mărfii la bord, astfel încât expediția maritimă să se desfășoare în deplină siguranță, marfa să nu se deplaseze și să nu pericliteze stabilitatea navei, în orice fel de condiții meteorologice și de starea mării. Apoi, marfa să fie predată la destinație așa cum a fost încărcată.

Încă din antichitate ne-au rămas mărturii scrise ale unor profani în problema transporturilor maritime, dar oameni cu o mare autoritate în lumea învățaților din acele vremuri și care își arată admirația pentru măiestria cu care erau aranjate, în spațiu restrâns al unei corăbii, enormele cantități de mărfuri destinate transportului pe mare. Astăzi, chiar cu mijloacele tehnice moderne, stivuirea este încă o artă și constituie cartea de vizită a cărăușilor mărilor.

Încărcarea și stivuirea perfectă a mărfurilor nu rezolvă definitiv problema transporturilor maritime. Pe timpul duratei de transport intervine o sumă de factori care tind să modifice, atât stivuirea cât și starea mărfurilor.

În călătoria sa, nava este supusă mișcărilor mării-ruliul și tangajul care, de foarte multe ori sunt extrem de violente. Marfa este supusă unor mari solicitări și, dacă nu este bine arimată (bine legată și fixată prin stivuire) se poate desprinde. Marfa, astfel desprinsă, se poate rostogoli în interiorul navei avariindu-se sau poate să rămână într-un bord, periclitând stabilitatea navei.

Deci, o atentă supraveghere a mărfii pe timpul transportului.

Apoi nava traversând zone cu temperaturi diferite va fi supusă unor mari diferențe de umiditate care se transmit din interiorul magaziilor și este binecunoscut faptul că cel mai mare dușman al mărfurilor pe mare este umiditatea. Deci și în această situație, o deosebită grijă pentru ventilația mărfurilor.

Odată ajunsă la destinație, marfa trebuie predată în aceleași condiții ca la încărcare. Personalului navei îi revine obligația de a supraveghea descărcarea mărfurilor ținând seama că predarea mărfurilor în aceeași stare ca la încărcare va ridica prestigiul companiei căreia îi aparține și va conduce la evitarea litigiilor. În acest ultim stadiu al transporturilor maritime intervin și alți factori de care personalul navei va trebui să țină seama.

Dacă problema transporturilor mărfurilor în trafic maritim era privită cu deosebită atenție încă din antichitate, cu atât mai mult se pune accentul în zilele noastre ca această problemă să fie fundamentată pe baze științifice pentru că oamenii sunt puși, astăzi, să conducă și să exploateze coloșii care străbat mările, în condiții de deplină siguranță și cu o eficiență maximă. De aceea s-a impus necesitatea ca transporturile maritime să se efectueze după reguli și reglementări precise care limitează riscurile la care sunt supuși navigatorii și navele.

Termenii utilizați sunt cei de circulație mondială, acolo unde literatura de specialitate română nu are o echivalență a termenului străin se va folosi termenul corespunzător din limba engleză utilizat exclusiv în domeniul transporturilor maritime.

Avântul economic înregistrat de societatea umană în ultima perioadă, a implicat o creștere fără precedent a comerțului mondial, a traficului de materii prime de bază necesare industriei (minereuri, cărbune, petrol) și agriculturii (azotați, fosfați și alte produse chimice), cât și a schimburilor de produse finite industriale sau alimentare.

Ca urmare, flotele maritime de transport au cunoscut, în perioada postbelică, o creștere vertiginoasă a tonajului global, însoțită de diversificarea tipurilor de nave, de specializare și de perfecționare tehnico-constructivă, tonaj unitar mărit, creșterea vitezei de marș, introducerea automatizării în funcționarea instalațiilor de bord, îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață la bord, creșterea securității navelor angajate în expediții maritime, în orice zone navigabile ale oceanului mondial,etc.

Cu toate progresele tehnice realizate în celelalte tipuri de transport, navele rămân principalul mijloc de transport în comerțul internațional. Acest fapt este deosebit de evident dacă se ia în considerare volumul comerțului mondial, dar și valoarea acestuia.

Ca activitate economică, transportul maritim modern nu se poate limita numai la măsuri privind realizarea rentabilității – condiție de altfel ireductibilă – ,ci se impune și ca o necesitate obiectivă a dezvoltării societății umane în condiții geografice, economice și politice concrete ale lumii și epocii noastre. La stadiul actual tehnic atins de civilizație, nici un alt mijloc de transport în afară de nave nu poate asigura traficul peste mări și oceane al procesului de producție sau de transfer al produselor de la producător la consumatorul final, crează condiții astfel ca transportul maritim să apară ca rațional și eficace, dar nu lipsit de orice problemă. În alte sectoare, ca de exemplu al transportului mărfurilor de către nave de linie, efectele schimbărilor de ordin tehnic, instituțional, structural sau social au fost atât de profunde, încât practicile, tradițiile și obiceiurile vechi sunt astăzi perimate.

De aceea, transportul maritim, ca activitate economică de stat sau internațională trebuie conceput și organizat în mod obligatoriu atât în raport de necesitate, cât și pentru asigurarea rentabilității, incluzând cele trei mari capitole de valori uriașe implicate – mărfurile, navele și porturile -, fără rezerve că tocmai acest caracter de necesitate a condus la o largă cooperare internațională oficializată sub egida organismelor ONU, destinată să asigure:

siguranța navelor și a vieții umane pe mare,

evitarea accidentelor și organizarea asistenței și salvării maritime,

asigurarea mărfurilor, navelor și persoanelor,

unificarea legislației și metodologiei în transportul maritim;

protecția armatorilor și a proprietarilor de mărfuri fie pe plan național, fie prin convenții internaționale,

stabilirea pentru comerțul maritim a unui cadru juridic și economic adecvat, echitabil, durabil și operativ, pe fondul cooperării internaționale, care să garanteze funcționalitatea sau egalitatea în drepturi și obligații ale națiunilor și partenerilor, condiții în care principiul avantajului reciproc poate asigura rentabilitatea echitabilă în cadrul comunității internaționale.

5.1.2 Rolul porturilor în conjunctura actuală a economiei mondiale.

Pentru identificarea noului rol al porturilor se impune să trasăm și să analizăm conexiunea dintre comerțul exterior și activitatea de transporturi. Acest lanț nu începe în mod sigur cu portul de încărcare și nici cu fabrica furnizoare de marfă finită. Într-o abordare realistă va avea ca punct inițial producția de materii prime, acoperind și distanța până la intermediarul care le transformă în semifabricate. Punctul terminus va constitui poarta utilizatorului final.

O abordare de această natură are profunde implicații manageriale în sensul că viziunea managerială a acestui circuit implică o minimizare a costurilor, iar pentru aceasta este nevoie de o strategie logistică. Deci pentru fiecare produs problemele care se pun sunt de a decide când, unde, aceste acțiuni trebuie să se realizeze.

Principiile general aplicabile în acest context sunt:

trebuie stabilit când și cum pot fi găsiți cei mai acceptabili factori de producție;

unde și când costurile de transport sunt minime;

unde și când timpul neoperativ este minim;

unde și când este realizată cea mai mare concentrare de produse.

Având în vedere acestea, se poate aprecia că porturile sunt puncte nodale ale lanțului de transport și cărora le revin sarcini importante de realizat.

5.1.3 Îmbunătățirea activității administrative

Este cunoscut că deși pe plan internațional mondializarea comercială a proliferat, aceasta s-a suprapus cu o exacerbare a măsurilor protecționiste, ceea ce a însemnat și o birocrație suplimentară, ori în condițiile în care volumul schimburilor externe se realizează prioritar prin porturi, aici a fost amplificată munca administrativă. Pentru realizarea unei fluidizări a schimburilor în contextul deloc de neglijat al unor investiții foarte mari care au generat costuri foarte mari, apare ca necesară reducerea imobilizărilor la nave și a instalațiilor și utilajelor portuare. Având în vedere aceste tendințe, precum și necesitatea folosirii cât mai eficiente a navelor, porturilor precum și reducerea timpilor cât mărfurile se găsesc în stoc, sau presupun îmbunătățirea procedurilor administrative. Eficiența acestei activități se poate îmbunătăți printr-o atenție acordată următoarelor aspecte:

documentare și reglementare;

programarea muncii

Documentarea portuară să fie simplă, compatibilă cu transportul maritim și comerțul internațional. Este benefică în zilele noastre folosirea tehnicilor moderne de calcul și de gestionare a informațiilor. Această documentare trebuie să asigure și o diagnoză a unor stări nefavorabile activității portuare și să ajute în munca de conducere.

Al doilea aspect al eficienței administrative îl reprezintă programarea.

Uzanța programului de lucru generală, respectiv de 8 ore a 5 zile lucrătoare este anacronică în domeniul activității portuare. Specific transportului maritim îi sunt calculele riguroase la nivel de oră și minut. Din aceste motive activitatea trebuie organizată în a se desfășura în flux continuu.

Aceste măsuri influențeaza celeritatea fluxurilor de mărfuri prin porturi.

5.1.4 Competiția portuară

Abordarea de ordin managerial a activității portuare a relevat aspectul că porturile pot fi privite și analizate ca agenți complecși, furnizori de servicii specifice, ceea ce determină rolul și scopul lor lucrativ, creându-se astfel o piață în care porturile se concurează.

În contextul creșterii tonajului mondial derulat pe cale maritimă din ultimele decenii se observă că într-o serie de țări numărul porturilor s-a redus, fapt ce demonstrează o acaparare și o consolidare a unor porturi care devin dominante. Astfel în Noua Zeelandă în 1970 erau 35 porturi, azi numărul lor s-a redus la 15. În America de Nord, erau 17 porturi și au mai rămas numai 7 la mijlocul anului 1980.

Explicația acestei tendințe rezidă din necesitățile de ordin investițional cu care trebuie să fie dotate porturile pentru a face față la solicitările actuale ale utilizatorilor. Porturile au devenit sinergetic tot mai scumpe, încât fără cencentrare suficientă a fluxurilor de marfă/nave care urmează să facă escală să nu justifice investiția portuară. Din aceste considerente încadrarea într-o tendință cât mai evoluată nu reprezintă numai un deziderat de ordin modernist ci și o soluție de supraviețuire, în exacerbarea concurenței Se apreciază că acest fenomen se va manifesta în continuare.

Consolidările portuare sunt rezultatele competiției de pe piața specifică a acestora.

Competiția națională și internațională a porturilor este de dată recentă dacă avem în vedere restul activităților productive, comerciale. În acest domeniu a dăinuit concepția conservatoare precum că porturile au clienți stabili , generând o strategie managerială pasivă.

In zilele actuale, porturile au intrat într-o competiție acerbă având în vedere internaționalizarea producției și a comerțului.

Oricât de complexă este această problematică ea trebuie abordată pornind de la satisfacerea cât mai deplină a utilizatorilor prin serviciile specifice oferite acestora. Localizarea geografică se consideră că acest factor reprezintă o condiție înnăscută a portului. Un port are un avantaj când este strategic localizat. Aceasta necesită ca portul să aibă una din cele trei caracteristici următoare :

să fie situat pe rutele maritime principale (Ex. Singapore, Port Said, Cristobal, Malta, Istambul,etc.)

să fie situat în sau în apropierea centrelor de producție sau consum. (Ex. Rotterdam, Tokyo, New York) și din apropierea minelor de materii prime din Brazilia, Australia sau a producției petroliere din Orientul Mijlociu.

porturile cu adâncimi convenabile, cu fronturi și posibilități de extindere care nu au nevoie de eforturi financiare pentru realizarea condițiilor ce ar contribui în final la o creștere a costurilor serviciilor portuare.

Legătura cu transportul interior este tratată adesea ca un factor natural al portului.

5.1.5 Conceptul de port maritim

Regimul instituțional al porturilor depinde, în primul rând, de cum sunt ele definite și de tipul de trafic pe care îl primesc. Un port este ”un loc pe un țărm de mare desemnat special de autoritatea administrativă competentă pentru a servi scopurilor de comerț maritim”. Această definiție corespunde cu ceea ce se înțelege prin termenul “port” în lumea vorbitorilor de lb.engleză, anume o unitate de teritoriu stabilită pe o linie de coastă (litoral). Această definiție nu ia în considerație existența multor porturi riverane în care, în multe cazuri, se manipulează un trafic internațional considerabil, cu toate că porturile pot fi la sute de mile de mare (Ex.Asuncion, în Paraguay). Termenul de port poate fi folosit pentru a desemna zonele de radă de pe coasta de Vest a Africii, unde buștenii sunt încărcați după ce sunt în stare de plutire în larg și, de asemenea, chiar cheurile care se folosesc de-a lungul coastelor africane.

Într-un raport pregătit pentru Comisia Comunității Europene de către Working Group on Port, un port maritim este definit ca o “zona de pământ și apă realizată prin astfel de lucrări de îmbunătățire și echipament pentru a permite, în principal, primirea navelor, încărcarea și descărcarea lor, depozitarea mărfurilor, primirea și livrarea acestor mărfuri prin transport intern și poate include, de asemenea, activități de afaceri legate de transportul maritim”.

Unde nu există nici o definiție a portului în legea națională, baza este legea internațională maritimă. În consecință “toate porturile care sunt frecventate în mod obișnuit de nave maritime și sunt folosite pentru comerț internațional vor fi considerate porturi maritime”. Regimul legal al managementului portuar depinde de tipul de trafic din port.

Pentru a aborda aspectele legale ale conducerii portului, este nevoie să se ia în considerare faptul că cel implicat este un port, și în cazurile în care există regimuri diferite în țara respectivă, că este un port maritim sau un port riveran. În zilele noastre, porturile nu mai sunt amplasate doar acolo unde navele sunt încărcate și descărcate. Pentru a menține joase costurile de transport și manipulare, fabricile sunt situate în vecinătatea porturilor. Suplimentar, zona din jurul facilităților portuare este folosită ca loc de depozitare a mărfurilor, uneori în scop de speculație (în astfel de cazuri întinderea depozitării va depinde de tendințele în prețul mărfurilor). Zona portuară a devenit un centru pentru dezvoltare economică și o platformă logistică pentru comerț.

S-ar putea da acestei zone portuare lărgite (extinse) un statut special ? Având în vedere importanța crescândă a părții statului în venitul portului, s-a decis ca în unele țări să se încredințeze managementul zonelor industriale situate de-a lungul facilităților portuare autorității portului.

Pentru a spori interesul pentru astfel de locuri, ar putea fi dat în mod planificat statut de zonă liberă și/sau zonă de întreprindere. O dată statutul de zonă maritimă industrială definit, este de preferat a fi date unei autorități locale și adesea, autorității portuare, puterile cerute pentru a conduce.

Regimul legal al conducerii porturilor maritime depinde de gradul în care portul este instituțional dependent de stat sau autoritatea locală, depinzând în primul rând de stat care, fie adoptând o manieră macroeconomică (sau globală) înțelege că sistemul portuar aduce cea mai mare contribuție posibilă la dezvoltarea țării, fie adoptând o manieră microeconomică (locală), privește portul ca pe o entitate economică ce operează prin propriile mijloace și al cărui scop ar fi să asigure cel mai scăzut cost posibil de tranzit pentru mărfuri.

O strategie politică și economică de guvern este păstrată în instrumente (acte juridice) care iau formă de legi în care sunt implicate principii și reglementări în scop de implementare. Sistemele constituționale, desemnează autoritățile împuternicite să adopte astfel de instrumente.

Conținutul instrumentelor (actele juridice) legale variază de la țară la țară, într-un stat, o lege poate determina clar statutul porturilor, în timp ce, în alt stat, nu face mai mult decât să precizeze principiile generale și să avizeze legile specifice tipului de structură legală implicată. Forma și conținutul instrumental legal pot varia în funcție de mărimea țării și, în particular, de numărul porturilor sale. Ele trebuie să fie conform principiilor constituționale în vigoare în țara respectivă, când corespund tratatelor și convențiilor internaționale. Pe lângă faptul că trebuie să fie clare, actele juridice trebuie să conțină articole scurte, deoarece un text lung este o sursă de neînțelegere.

Textul trebuie să indice clar dacă portul este condus de o intreprindere publică comercială sau industrială, o intreprindere publică administrativă, o societate cu răspundere limitată, etc. Chiar dacă managementul porturilor este integrat într-o structură acoperind toate mijloacele de comunicație, este necesar un decret specific pentru porturi pentru a lua în considerare natura specifică a facilităților implicate.

Este de dorit ca instrumentele relative la porturile maritime să fie codificate pentru că există posibilitatea urmăririi acestora, putând lua forma unui cod maritim comercial conținând toate actele juridice referitoare la port, transport maritim și chiar mediu marin. Este de dorit includerea în acest text a punctelor principale referitoare la ce este necesar să asigure operarea lor efectivă și dezvoltarea lor, fără legislație excesivă, deoarece aceasta ar însemna introducerea de constrângeri care pot deveni obstacole ce nu vor putea fi neglijate când vor avea forță de lege.

5.1.6 Regimul juridic care guvernează dezvoltarea și finanțarea activităților și instalațiilor portuare

Este important ca orice guvern să examineze problema dacă este cazul sau nu ca investițiile portuare să fie subiect al principiilor generale ale legii..

Recurgerea la un regim de scutire este clar de înțeles și de dovedit, de vreme ce acesta deseori oferă condiții de impozitare deosebit de favorabile pentru porturi (ex. regimul porturilor libere sau al magazinelor fără adaos comercial, zone antreprenoriale libere, scutiri parțiale sau totale de taxe).

Facilitățile portuare necesită studii de diferite tipuri:

studii tehnice : natura solului, curenți, drumuri de acces, căi ferate, canale navigabile,etc;

studii economice și comerciale, studiul proiectului de fezabilitate (compararea costurilor economice și financiare și fluxurile beneficiilor);

studii legate de aspectul juridic – studiul cerințelor impuse de legislație (autorizații necesare proceduri preliminare) și conformarea la satisfacerea acestora;

alte studii – studiul de impact asupra nivelului de angajare al forței de muncă și asupra mediului.

Aceste studii trebuie realizate în paralel, deoarece dacă un proiect se dovedește fezabil din punct de vedere economic, el poate fi executat numai dupa ce s-au luat în considerare studiul tehnic și cel juridic, cât și alte obligații.

Unul din criteriile esențiale pentru competitivitatea unui port constă în costul tranzitului de bunuri. În scopul promovării utilizării optime a instalațiilor, de îndată ce sunt aduse în starea de operare, trebuie luată în considerare formularea planului tehnic și al unui regim de impozite și taxe vamale atractive. În plus, trebuie făcut un studiu asupra prevederilor legislației muncii în scopul organizării șantierului de construcție și al prevederii cât mai precise a graficelor de intrare în operare a facilităților.

În rezumat, construcția unei facilități portuare atrage după sine nu numai cunoașterea reglementării specifice legate de o facilitate de această natură, dar și o înțelegere corectă a legilor obișnuite, legislația muncii, legislația civilă, legea taxelor, legea vamală, legea transporturilor,etc.

5.1.7 Administrarea teritoriului portuar

Cadrul legal privind terenurile determină procedurile de folosință.

Nu există cadru legal uniform privind teritoriul portuar, această situație poate diferi de la o țară la alta și de la un port la altul în aceeași țară.

În multe cazuri teritoriul portuar nu este parte a domeniului public, în timp ce în altele se supune în totalitate regimului de domeniu public. Una din caracteristicile ocupării domeniului public este precaritatea, cu alte cuvinte, administratorul poate, în orice moment, să înceteze autorizația pe care a acordat-o unei terțe părți pentru ocupare.

Această situație constituie un adevărat dezavantaj pentru investitori, care în ciuda condițiilor stipulate în autorizație, nu au nici o garanție asupra duratei efective.

Autoritatea portuară, ca administrator al domeniului public, este confruntata prin urmare, cu una din alternative : poate oferi folosința liberă a terenului plasat sub regim de domeniu public sau poate impune condiția interesului public, ceea ce, într-o anumită măsură, descurajează investitorii privați.

Dezvoltarea unui port este strâns legată de infrastructura de transport care îi deservește (autostrăzi, alte căi rutiere, rețea de căi ferate, canale) și strategia autorității portuare trebuie să țină cont de acest context.

5.2 Adaptarea necesarului de personal în raport cu efectivele existente

5.2.1 Stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane

Ținând cont de marea varietate a activităților portuare și de transport naval stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane presupune:

identificarea necesarului de forță de muncă;

cunoașterea amănunțită a personalului existent;

compararea cererii cu forța de muncă existentă;

stabilirea și implementarea managementului și a politicii de valorificare a resurselor umane existente și viitoare;

cuantificarea și monitorizarea rezultatelor determinate de contribuția factorului uman.

Identificarea cerințelor înseamnă stabilirea lor (în termenii “forței de muncă”) și a naturii lor (categoria și nivelul de competență, în comparație cu obiectivul valorificării impuse). Resursele disponibile pentru eficientizarea activității trebuie inventariate, atât din punct de vedere cantitativ (numărul angajaților) cât și calitativ (categoria și nivelul de competență), în vederea comparării lor cu cerințele identificate. Valorificarea resurselor umane presupune deci implementarea unei strategii și a unor programe necesare luării unor decizii adecvate obiectivelor activității. Comensurarea și monitorizarea rezultatelor face posibilă introducerea modificărilor necesare pe parcursul derulării activității.

Devine astfel necesară înlăturarea unor deficiențe de organizare a muncii, cum ar fi:

carențele de informare cu privire la modalitățile de acces a persoanelor pentru ocuparea posturilor vacante;

neglijarea unor aspecte sociale ale activității care pot influența negativ comportamentul salariaților;

incapacitatea adaptării la variațiile sezoniere a sarcinilor de producție;

lipsa controlului asupra raportului modernizare – cerere de forță de muncă;

incapacitatea rezolvării imediate a unor sarcini de producție neprevăzute inițial.

5.2.2 Determinarea analitică a locurilor de muncă

Identificarea locurilor de muncă reprezintă primul pas deoarece acest lucru va face posibilă evaluarea atât cantitativă cât și calitativă a cererii de resurse umane pe termen scurt și mediu. Această evaluare, la rândul ei, va permite compararea cu resursele umane disponibile astfel încât deficiențele sau surplusurile să poata fi detectate și modificările necesare să poată fi programate.

În continuare se impune construirea unui model, respectiv a unei reprezentări simplificate a structurii locurilor de muncă în funcție de specificul sarcinii de producție, nivelul de competență și de responsabilitate.

Pentru rezolvarea acestor probleme este necesar ca resursele umane să fie evaluate din câteva puncte de vedere.

O primă problemă constă în stabilirea cerințelor profesionale, calificarea, responsabilitățile și capacitatea profesională, ținându-se cont de locul de muncă și funcția pe postul respectiv.

În cerințele profesionale se include nivelul cunoștințelor și al capacităților tehnice pe care le presupune precum și calificările pe care o persoană trebuie să le aibă pentru a realiza sarcinile în cadrul intreprinderii.

Cerințele trebuie să reflecte specificul muncii, respectiv contextul și condițiile locului de muncă în sistemul activităților portuare sau la bordul navei. Caracteristicile locului de muncă sunt legate de capacitățile tehnice specifice cerute de postul și funcția respectivă. De pildă, calificarea de mecanic corespunde oricărui post care prevede acest tip de activitate indiferent că este în port sau pe navă.

Prin funcție în contextul resurselor umane se înțeleg o serie de sarcini organizate, structurate și complementare îndeplinite de persoane sau grupuri de persoane ce contribuie la realizarea obiectivelor firmei.

În majoritatea cazurilor de activitate portuară și transport naval funcțiile sunt divizate pe următoarele sectoare: producție sau activități operaționale, tehnic, financiar, comercial și al resurselor umane.

În acest context general poate fi subliniat rolul resurselor umane în desfășurarea tuturor activităților din porturi sau din transporturile navale.

Detalierea contribuției fiecărui angajat rezultă din operațiunile și responsabilitățile fiecărui post de muncă. Astfel, posturile trebuie studiate în profunzime pentru a stabili cerințele de personal.

Pentru evaluarea cerințelor de resurse umane este utilă și diferențierea metodologică dintre post, funcție și loc de muncă, pentru că de pildă la nivelul unui port există mai multe posturi și fiecare poate fi ocupat de una sau mai multe persoane, după natura activității și a sistemului de lucru.

Locul de muncă reprezintă oferta făcută de către o intreprindere sau o companie și în cazul angajării înseamnă contribuția fiecărei persoane la activitatea unității. Aici intervine și un alt parametru economic : asigurarea compensării prin salariu sau alte venituri a contribuției de pe fiecare post/loc de muncă.

Stabilirea numărului locurilor de muncă implică să se specifice:

conținutul muncii și cerințele de calificare profesională ;

condițiile de lucru și remunerația.

În final modelarea procesului de angajare și valorificare a resurselor umane implică trei faze:

determinarea calificărilor cerute de post sau a cerințelor profesionale (capacitate, instruire și responsabilități), indiferent de funcție sau natura activității;

gruparea posturilor în concordanță cu funcțiile exercitate și activitățile de îndeplinit;

prezentarea activităților prin intermediul matricelor de post.

Identificarea și prevederea cerințelor de personal trebuie să se bazeze pe structura posturilor, așa cum există în cadrul diferitelor funcții; apoi este necesar:

să se aleagă cele mai reprezentative posturi, deținute de una sau mai multe persoane;

să se analizeze detaliat posturile pentru a fi descrise cât mai exact posibil ;

să se identifice cerințele profesionale pentru fiecare post, care vor servi apoi ca criterii în evaluarea importanței relative a posturilor și în ordonarea lor ierarhică.

Astfel, este posibil să se obțina clase de posturi omogene, în care să se combine funcțiile și operațiunile și să se ansambleze elementele primare în vederea modelării structurii cerințelor de personal.

În continuare se impune stabilirea celor mai reprezentative posturi. Deși aparent pare suficient să se facă o listă exhaustivă a posturilor existente și să se aleagă dintre ele cele mai reprezentative prin diferențierea sau asimilarea celorlalte posturi comparabile la fiecare dintre acestea. Având în vedere riscul de omitere sau al greșelilor de asimilare și diferențiere, această operațiune trebuie încredințată unui grup de experți familiarizați cu organizarea și derularea activității navale.

Analiza și clasificarea posturilor, implică asamblarea următoarelor informații pentru fiecare post în parte :

sarcina sau misiunea;

scopul și dimensiunile postului prin comensurări specifice, acolo unde este posibil, a naturii activităților și responsabilităților postului încât să se poată determina importanța sa;

poziția în ierarhia și organizarea activității navale raportate și la înfăptuirea sarcinilor de serviciu;

determinarea cerințelor manageriale și a relațiilor cu posturile subordonate;

contextul în care sunt îndeplinite responsabilitățile postului, deficiențele intrinseci și interesele implicate de acestea;

natura și proporțiile obligațiilor de serviciu;

rezultatele sau obiectivele anticipate pentru determinarea sarcinilor și contribuțiilor specifice postului în derularea eficientă a activității.

Informațiile sunt necesare pentru identificarea naturii și nivelului cerințelor profesionale. În acest fel este posibilă compararea unui post cu altul ca punct de referință pentru recrutarea, evaluarea celui care deține postul, controlul mobilității interne, identificarea necesităților de instruire a candidaților, îmbunătățirea organizării și a repartiției responsabilităților, stabilirea “cine face ce”,etc.

5.2.3 Identificarea, evaluarea și clasificarea posturilor

Există câteva metode de identificare a cerințelor profesionale ale unui post, de evaluare a importanței în comparație cu alte posturi și, de clasificare a tuturor posturilor în ordine ierarhică. Principalele criterii folosite se bazează pe capacitatea profesională în rezolvarea problemelor impuse de post și realizarea sarcinilor. Evaluarea postului constă în acoperirea fiecărui criteriu sau grup de criterii. Fiind o hotărâre care cu cât este mai obiectivă cu atât este mai asimilată de salariați, se recomandă ca evaluarea postului să fie încredințată unui colectiv.

După ce nivelul cerințelor impuse a fost identificat în funcție de diversele criterii, este relativ ușor să se grupeze posturile cu același nivel și apoi să se prezinte în ordine ierarhică.

Prima fază a modelării structurii cerințelor de resurse umane în domeniul naval se încheie și devine posibilă stabilirea nivelului de calificare cerut de posturile ce urmează a fi ocupate. La fiecare nivel posturile sunt diferențiate sau segmentate în funcție de muncă sau pur și simplu după funcție.

A doua fază constă în stabilirea familiilor de funcții după natura operațiunilor astfel încât să se poată grupa posturile. Metoda cea mai simplă și directă de diferențiere constă în gruparea operațiunilor pe funcții sectoriale din punctul de vedere al organizării unității respective.

Gruparea posturilor pe operațiuni este relativ dificilă, pentru că datele nu sunt disponibile direct. Este necesară în primul rând identificarea principalelor operațiuni prin stabilirea caracteristicilor dominante, care pot fi apoi folosite drept criterii pentru gruparea posturilor în funcție de sarcini și obligații. Fiecare trebuie să stabilească tipologia de operațiuni în funcție de unitatea din domeniul naval, cerințele de organizare a mobilității interne.

În fapt există o diferență între gruparea pe operațiuni și cea pe funcții.

În timp ce gruparea posturilor după funcție face posibilă diagnosticarea calităților unei structuri organizaționale, gruparea pe operațiuni este utilă pentru perfecționarea profesională și îndrumarea carierei. Aceste grupări, combinate cu nivelurile de calificare, fac ca cerințele de personal să fie mai clare.

Aceste grupări apar sub formă de liste cu personalul corespunzător fiecărui post sau categorie de posturi. Se obțin astfel informațiile necesare în mod sistematic, riguros, exclusiv și precis.

5.2.4 Estimarea cerințelor de personal în domeniul naval.

Caracteristicile operaționale ale modelării structurii activităților navale într-o perioadă, este esențială pentru estimarea cerințelor de resurse umane. De pildă, în domeniul activităților portuare, pentru stabilirea necesarului de personal se folosesc anumite proceduri de estimare aplicate în trei etape :

se face o listă a personalului care ocupă diversele posturi existente și care corespund cerințelor operaționale curente ale portului ;

se estimează cerințele probabile ale posturilor în lumina unei dezvoltări a activității;

se optimizează cerințele având în vedere normele de productivitate dorite sau obiectivele stabilite cât și constrângerile derivate din concurența națională și internațională.

Stabilirea situației existente se face pe baza centralizării informațiilor și prezentarea acestora sub formă de tabele. Astfel se poate cunoaște structura cerințelor pentru perioada respectivă. Dacă nu există o sursă de informații centralizate, datele va trebui să fie adunate de la diferitele unități sau de la amplasamentele portuare în cazul autorităților naționale portuare. Personalul poate fi clasificat în diferite moduri : plătit, prezent, permanent, ocazional,etc.

Pornind de la aceasta abordare se poate elabora o prognoză pe termen mediu a cerințelor de personal avându-se în vedere evoluția economică, socială și tehnologică. Acest proiect va include și o strategie și un plan de acțiune pe termen mediu. Când este posibil, fișele de bilanț și rapoartele de organizare a forței de mucă din anii precedenți pot constitui surse de informații de mare valoare. Scopul este ca în funcție de principalele orientări în dezvoltarea activității portuare, în volum și natură, să se evalueze efectele acestora asupra schimbării în conținutul unor posturi, crearea unor noi tipuri de muncă, creșterea numărului de personal de o anumită categorie.

Având la bază datele obținute prin modelare, strategia trebuie să cuprindă comensurarea necesităților după funcție, ocupație și calificarea profesională.

În funcție de sursa de informații luată ca punct de referință, procedura va include :

analiza, descrierea și evaluarea posturilor și realizarea unui model în scară mică a structurii locurilor de muncă din port;

stabilirea intercondiționărilor dintre diversele posturi și funcții și a posturilor de referință;

listarea și evaluarea cerințelor de personal.

În funcție de mărimea portului, de existența și disponibilitatea datelor privind resursele umane, de competența celor implicați în aceste lucrări, evaluarea cerințelor de personal poate dura de la 3 la 6 luni.

5.2.5 Compararea resurselor disponibile cu cererea

Stabilirea detaliată a situației resurselor umane în comparație cu cerințele pe termen scurt sau mediu este un proces ce se desfășoară în două etape: stabilirea resurselor existente și compararea acestora cu cerințele imediate sau pe termen mediu.

Identificarea resurselor necesită determinarea cantitativă a personalului existent, evaluarea calitativă a resurselor pentru identificarea caracteristicilor precum: vârsta, vechimea, nivelul educațional-profesional, capacitatea de a îndeplini obligațiile curente, potențialul pentru avansare în același post sau alt post, sau la nivele mai ridicate de responsabilitate, centralizarea datelor individuale pentru a se stabili un profil global al potențialului uman al postului, comensurarea resurselor disponibile pe termen mediu luând în calcul posibilele plecări.

Foarte important este și calculul la nivel anual a personalului existent precum și a structurii locurilor de muncă pe funcții și ocupații.

De asemenea, trebuie avut în vedere și calculul pentru categoriile altele decât cele profesionale; personalul autorizat și cel plătit, personalul permanent sau temporar, personalul curent, etc. În funcție de tipul de contabilitate practicat și de mijloacele și datele disponibile, fiecare port va alege cea mai potrivită metodă de evidențiere a acestor categorii.

O altă componentă a pregătirii strategiei valorificării resurselor o reprezintă identificarea caracteristicilor resurselor existente.

Din punct de vedere calitativ, resursele umane ale portului se caracterizeaza prin : trăsăturile de vârstă, vechime, nivel de instruire și calificare profesională, anumite capacități și un anumit potențial de promovare în același post sau alt post ori alt nivel de responsabilitate.

Dosarele personale oferă prima serie de informații în timp ce mai departe acestea pot fi obținute prin evaluarea performanțelor celor vizați.

Pentru a se determina capacitățile și potențialul resurselor umane ale unui port ca un întreg sau pe categorii de personal este necesar să se evalueze fiecare angajat în parte, rezultatele fiind stabilite numai în faza finală a operațiunii. Aceasta este o sarcină deosebită și s-ar putea realiza respectându-se practicile profesionale convenite. Când se discută anual performanțele unei practici existente de câțiva ani, datele dobândite pot fi folosite la evaluarea potențialului uman al portului.

Directorii fiecărei unități, care cunosc cel mai bine personalul, trebuie:

să aibă o listă cu toate posturile din unitate,

să indice câți oameni ocupă aceste posturi, fără a da nume,

să obțină primă serie de informații din dosarul fiecărui angajat,

să înregistreze fiecare angajat în conformitate cu procedura propice pentru furnizarea de informații serviciului central de resurse umane.

Formularul de înregistrare a vârstei, vechimii și nivelulul inițial de pregătire al personalului

Angajatul este evaluat conform următoarelor criterii:

capacități,

stăpânirea meseiei (3 niveluri),

performanța (5 niveluri).

Inventarierea resurselor în funcție de capacități, stăpânirea meseriei și performanța

potențialul de promovare:

în aceeași ocupație(la 3 niveluri);

în altă ocupație,

la un nivel mai înalt de responsabilitate (sau sau nu)

Inventarierea resurselor în funcție de potențialul de promovare : în același post, în alt post sau într-o funcție de conducere

Scopul acestei evaluări este cunoașterea corectă inclusiv în profil sectorial a resurselor umane din port.

În practică resursele umane ale unui port sunt evaluate calitativ în două etape:

se colectează datele prersonale și se evaluează pe rând, verificându-se complexitatea, acuratețea și obiectivitatea lor păstrându-se pe cât posibil anonimatul și confidențialitatea,

se procesează datele pentru a se determina grupurile de angajați după principalele caracteristici ale resurselor umane ale portului . Gruparea se face pe diferite categorii.

Se identifică angajații ale căror capacități sunt superioare celor cerute de postul pe care îl ocupă pentru a se determina proporția personalului cu potențialul de promovare.

Aceste date se raportează la cerințele restructurării personalului la nivelul categoriilor și al posturilor.

Se poate realiza următoarea clasificare;

angajați cu capacități inferioare, superioare sau corespunzătoare cerințelor postului pe care-l ocupă;

angajați cu un potențial de promovare (scăzut, mediu, excelent sau deloc) în același post, în alt post sau la un nivel mai înalt de responsabilitate.

Sunt luate în calcul și o serie de alte caracteristici:

distribuția după vârstă pe funcții și ocupații, cât și pe limitele de pensionare;

măsura în care nivelul de instruire inițial corespunde sau nu cu nivelul cerut al calificării pentru a se asigura funcționarea normală a portului și dezvoltarea acestuia;

gradul de îmbătrânire sau fluctuație a populației portului.

Estimarea resurselor pe termen mediu poate lua în considerare orice fel de ipoteză. Unele dintre acestea, precum pensionarea, pot fi planificate. Altele, demisia, concedierea sau cauzele naturale (moarte, boală, etc) pot fi numai estimate statistic.

Tabelele cu structura locurilor de muncă oferă posibilitatea unei evaluări pe termen mediu a resurselor fie la nivelul fiecărui port (după nivel de calificare, ocupație, funcție) fie pe o bază globală.

Următoarea operațiune în cunoașterea resurselor constă în compararea resurselor disponibile ale portului cu cerințele menite să releve anumite discrepanțe care vor trebui corectate. Scopul este să se asigure continuitatea funcționării și îmbunătățirii serviciilor portuare prin numirea pe post a unor persoane corespunzătoare.

În localizarea și măsurarea discrepanțelor trebuie avut în vedere:

numărul plecărilor pe categorii, locuri de muncă și compartimente;

evaluarea nivelului de competență și a potențialului de promovare;

consecințele ridicării gradului inițial de instruire prevăzut;

structura pe vârste.

Compararea resurselor disponibile cu cerințele implicate în realizarea obiectivelor strategice se realizează în trei etape :

compararea resurselor umane în condiții statice (adică, excluzând mișcările interne) cu cerințele pe termen mediu ale portului;

încorporarea mișcărilor interne de personal previzibile în resursele existente ale portului;

evaluarea efectelor posibile ale ridicării nivelului inițial de instruire și ale echilibrării structurii pe vârste.

Compararea statică presupune menținerea statutului angajaților în ce privește categoria, funcția, locul de muncă în următorii 5 ani. Sunt luate în considerare numai plecările de orice fel. Locul de muncă rămas vacant nu este ocupat. Deficiențele sau surrplusul exprimă diferența dintre resursele disponibile ale portului și cerințele la un moment dat, dincolo de termenul mediu.

Se vor lua în considerație mișcările interne de personal urmărindu-se:

să se satisfacă pe cât posibil aspirațiile angajaților către o carieră;

repartizarea resurselor după plecări pentru a le face să corespundă cerințelor;

să se mențină dinamismul organizării muncii prin asigurarea posibilităților de mișcare.

Profilul resurselor se poate schimba ca urmare a mobilității interne și a înlocuirii celor a căror capacitate sau performanță nu corespunde cerințelor postului.

La rândul ei mobilitatea internă este cauzată de:

mobilitatea pe orizontală;

schimburi de posturi la același nivel;

mobilitatea pe verticală:

schimbarea postului și chiar a locului de muncă în combinație cu promovarea;

mobilitatea pe diagonală.

Comparația între resurse și cerințe trebuie să țină cont de aceste trei posibilități.

Scenariile mobilității pe verticală sunt elaborate printr-o serie de simulări succesive în care se schimbă ipoteze și se încorporează progresiv un număr din ce în ce mai mare de parametri. Aceste simulări se bazează pe principiul că pentru ocuparea posturilor vacante, promovarea este de preferat în fața recrutării din afară.

Prima serie de simulări măsoară posibilitățile de promovare internă generate de eliberarea posturilor fără a lua în considerație mobilitatea geografică sau profesională.

Odată ce toate plecările au fost deduse, scăderea resurselor comparativ cu cerințele va deschide noi căi de promovare pentru clasele inferioare. Aceste simulări fac posibilă determinarea numărului optim de promovări care pot fi oferite, iar fiecare promovare într-o clasă superioară crează un loc liber în clasa inferioară. Această simulare nu ia în considerare disponibilitatea sau indisponibilitatea resurselor cu pootențial bun pentru ocuparea posturilor vacante. Simularea este apreciată drept o metodă potrivită și fertilă în sensul că oferă intreprinderii variante și îi permite să prevadă și să controleze toate schimbările când are la dispoziție un potențial suficient.

Micșorarea numărului angajaților în urma plecărilor de la fiecare nivel de calificare crează oportunități de promovare pentru clasele inferioare. Fiecare promovare spre o clasă superioară (C+1) lasă un post liber, în fiecare clasă, astfel că oferă posibilitatea în acea clasă pentru cineva cu potențialul necesar din clasa inferioară. Dacă există un surplus dintr-o anumită clasă, promovările nu sunt posibile decât dacă se promovează de la acea clasă cu surplus în următoarea clasă, surplusul transformându-se astfel în deficit. Prin cea de-a doua serie de simulări se pot determina cerințele de promovare internă. Cu alte cuvinte, luând în considerare potențialul estimat de promovare, se poate determina câte promovări ar trebui oferite pe termen mediu, de exemplu pe o perioada de 5 ani. Aceste simulări sunt îndreptate spre candidații cu potențial de promovare. Se presupune că fiecare potențial merita promovarea la clasa următoare. Noua distribuire a resurselor care rezultă face posibilă detectarea și măsurarea oricărei deviații de la viitoarea structură a locurilor de muncă din port și de la situația de angajare.

Cea de-a treia serie de simulări se referă la posibilitatea echilibrării resurselor portului și a cerințelor de locuri de muncă. Aceste simulări încep cu identificarea posibilităților și asigură promovări numai în măsura numărului de posturi vacante din clasa superioară.

Potențialul individual care se mută la alt loc de muncă stă la baza mobilității pe orizontală. Transferurile de personal din cadrul portului de la o activitate la alta trebuie hotarâte ținându-se cont de reconversia și proiectele de diversificare a activităților. Totuși acestea rămân cazuri excepționale și presupun o abordare specială în mod normal mobilitatea pe orizontală având numai un impact limitat și aleatoriu asupra comparației dintre cerințe și resurse.

De aceea orice autoritate portuară prevăzătoare, trebuie să se preocupe de resursele necesare continuării dezvoltării pe termen mediu sau lung. În acest context trebuie inclusă ridicarea progresivă a nivelului de instruire și calificare profesională pentru a se atinge standardele prevăzute în conformitate cu necesitățile definite în planificarea angajărilor conform cerințelor. În această situație este necesară alocarea de fonduri care în final sunt comparate cu randamentul obținut.

O altă problemă care se ridică în fundamentarea strategiei de valorificare a resurselor umane în domeniul naval este aceea a echilibrării structurii pe vârste în vederea asigurării continuității activităților. Rezultatul ar trebui să fie o distribuire optimă a populației între diferitele grupe de vârstă.

Analiza structurii pe vârste se face în două etape:

se stabilește o distribuire a personalului prin extrapolarea structurii pe vârste existente;

se analizează fluxul de personal pe o perioadă de 5 ani luându-se în considerare “rata de mobilitate” a personalului (sau ciclul de angajare) pe grupe de vârstă. Dacă aceasta arată un flux mai mare de personal la grupele de vârstă cu rată medie de mobilitate atunci va fi nevoie să se efectueze înlocuiri.

Acest scenariu face posibilă detectarea surplusului de personal sau a cerințelor de recrutare la anumite grupe de vârstă.

Astfel comparându-se pe ansamblu resursele umane disponibile ale portului cu cerințele de personal în viitor se fundamentează strategiile de valorificare a resurselor umane.

5.2.6 Echilibrarea resurselor cu cerințele

Problemele cel mai des întâlnite sunt următoarele:

coexistența permanentă a surplusului de personal și a supraaglomerării în cadrul aceluiași departament;

diferența dintre nivelul de calificare a noilor angajați și cerințele departamentului;

plecări din rândul celor cu potențial de promovare datorită lipsei perspectivei de avansare;

cheltuieli mari din bugetul anual pentru pregătire profesională fără o îmbunătățire semnificativă a nivelului de calificare și a performanțelor.

Comparația cantitativă și calitativă între resursele umane ale unui port și cerințe va arăta deviații pozitive și negative atât la nivel global cât și sectorial. Dacă există un surplus general de resurse, trebuie pregătite schemele de redundanță. Când avem de-a face cu surplusurile sectoriale, este posibil să se redistribuie resursele profitând de mobilitatea internă.

În cazul surplusurilor sectoriale, redundanța poate fi evitată. În aceste limite unele schimbări în folosirea personalului poate asigura resursele necesare acoperirii cerințelor. Mecanismele folosite la aceste schimbări sunt: mobilitatea internă și recrutarea din afară. Acestea implică numeroase evaluări care duc la întocmirea unor scheme pentru a echilibra resursele cu cerințele. Acest obiectiv presupune pe e o parte găsirea modalităților de schimbare, și pe de altă parte, pregătirea unor programe de acțiune.

În cazul unei scăderi pentru a modifica structura resurselor umane conform cerințelor se va alege între recrutarea din afară și mobilitatea internă conform importanței fiecăreia. Desigur, cele două posibilități trebuie examinate înainte de a se adopta o anumită procedură. Recrutarea din afară înseamnă însă privarea celor dinăuntru de posibilitățile de promovare profesională. Pe de altă parte, ocuparea posturilor vacante cu personal deja existent înseamnă îndepărtarea posibilității de a introduce noi capacități profesionale. Soluția optimă presupune o analiză mai profundă a avantajelor și dezavantajelor pe care le prezintă cele două surse de capital uman.

Prin intermediul recrutării din afară, unitatea portuară absoarbe oameni cu experiențe diferite. De aceea trebuie să se acorde atenție următorilor factori :

să fie satisfăcute cât mai bine posibil cerințele pe termen scurt dar mai ales pe termen mediu;

să se ia în considerare posibilitățile de progresare ale noilor angajați atât în organizarea mobilității interne cât și în examinarea potențialului candidaților;.

În acestă restructurare a personalului și evaluarea posturilor specificarea naturii și nivelul cerințelor profesionale devine o problemă de prim rang. Apare necesară planificarea sistematică pe termen mediu a cerințelor și optimizarea soluțiilor.

Avantajele recrutării din afară include și contribuția unor capacități profesionale suplimentare și a unei mentalități noi, supuse unei selecții riguroase. La nivel de port recrutarea trebuie să ia în considerare :

cunoașterea perfectă a cerințelor postului vacant;

identificarea capacităților și aptitudinilor candidatului, inclusiv din punct de vedere al carierei în viitor;

avantajele și dezavantajele, riscurile și posibilitățile recrutării din afară comparativ cu promovarea internă ținând cont de cerințele de calificare tehnică. Ținând cont că în activitățile maritime o carieră poate fi dusă până la 25-30 de ani sau, în medie, între 10 și 15 ani, fiecare angajat va schimba, inevitabil, postul de câteva ori pe parcursul carierei sale. Aceste considerații aduc în atenție necesitatea recalificării drept o variabilă cu un impact asupra eficienței pe termen lung a activităților portuare.

Deci, recrutarea de noi angajați nu servește numai la asigurarea cu personalul necesar funcționării portului, ci contribuie la dezvoltarea eficientă a resurselor.

Mobilitatea internă, cealaltă cale de echilibrare a resurselor cu cerințele, poate fi preferată recrutării. Una din condițiile esențiale ale unei mobilități interne reușite este existența unei piețe interne a muncii. Libertatea acestei piețe încurajează mobilitatea internă și externă.

În ceea ce privește previzionarea noilor locuri de muncă, acestea sunt incluse în strategia portului respectându-se condițiile de angajare a posturilor vacante, iar după caz vor fi create sau modificate funcțiile. Aceasta nu înseamnă neglijarea posibilităților fiecărui angajat de a face carieră în port.

În ceea ce privește cererea fiecare angajat ar trebui să-și evalueze și perspectivele unei noi cariere în funcție de care solicită un post vacant.

Echilibrarea resurselor cu cerințele prin exploatarea mobilității interne are câteva avantaje, mai ales când este însoțită de promovare, deoarece :

recompensează și consolidează loialitatea personalului cu potențial mare;

păstrează “know-how”-ul intreprinderii;

elimină perioada de adaptare a noilor angajați și micșorează riscul eșecurilor;

menține moralul personalului prin oferirea de dovezi concrete de posibilități de promovare și recunoașterea indivizilor.

În stabilirea strategiilor de valorificare a resurselor se include și planurile de modificare a structurii resurselor umane disponibile conform cerințelor prin intermediul mobilității interne și al angajării din afară. Întocmirea acestor planuri implică identificarea diverselor niveluri probabile de echilibru între promovarea internă și recrutarea din afară, ca funcție a ierarhizării preliminare a cerințelor ce trebuie întrunite de mobilitatea personalului prin :

clarificarea condițiilor și a consecințelor la fiecare nivel pentru ca decizia să aibă o bună fundamentare;

testarea recomandărilor și efinirea mijloacelor de implementare;

deducerea din analiza diverselor niveluri probabile de echilibru a principiilor de gândire și orientare generală a mobilității interne și a recrutării din afară.

Modificarea structurii resurselor umane implică două faze :

optimizarea nivelului de echilibru dintre mobilitatea internă și recrutarea din afară;

elaborarea planului de modificare.

În aceste condiții optimizarea nivelului de echilibru dintre mobilitatea internă și recrutarea din afară constituie un obiectiv important pentru că la nivel global resursele de muncă disponibile sunt mai puține comparativ cu cerințele, numărul celor ce vor trebui recrutați din afară este independent de mișcările de promovare internă prevăzute.

În consecință trebuie stabilite pe categorii și funcții proporția dintre promovările interne și recrutările din afară. De aceea se impun două orientări strategice :

motivarea personalului existent pentru promovarea internă ceea ce înseamnă că recrutarea din afară să nu se facă pentru clasele superioare de încadrare și să se concentreze pe posturile inferioare;

preferarea aducerii din afară doar a unor specialiști cu o pregătire și o capacitate profesională superioară pentru posturile și funcțiile mai importante.

Oricum deciziile trebuie luate la nivelul posturilor și după natura activității. În acest context, nivelul de echilibru dintre mobilitatea internă și recrutarea din afară se poate optimiza în două etape :

definirea situațiilor extreme pentru aceste două surse de forță de muncă necesară;

alegerea unor situații intermediare mai realiste prin luarea în considerare a constrângerilor și naturii cerințelor.

O situație este definită ca extremă atunci când se recurge aproape exclusiv la o singură sursă de forță de muncă indiferent de condiții. Aceasta este o abordare nerealistă prin definiție. Problema care e ridică constă în stabilirea limitelor adoptării uneia sau alteia dintre modalități pentru acoperirea necesarului de forță de muncă. Din acest punct de vedere există câteva limite posibile :

fie se mărește numărul promovărilor interne în defavoarea recrutării din afară;

fie, invers, să se acorde prioritate recrutărilor din afară neglijându-se promovarea internă.

Maximizarea promovărilor interne implică ocuparea fiecărui post vacant cu resursele disponibile până se epuizează stocul. Această situație extremă se poate simula pentru a se determina nivelul maxim de promovare internă pe care-l poate oferi portul precum și limita superioară a mobilității interne pe verticală.

Această modalitate este inoportună întrucât pot fi foarte greu îndeplinite unele condiții, cum ar fi :

o perfectă inter-schimbare între ocupanții posturilor din aceeași categorie;

o mobilitate geografică totală;

o fluiditate absolută între categoriile de activități;

disponibilitatea unei mase suficiente de potențiali candidați la promovare

Oferindu-se prioritate recrutării din afară înseamnă ocuparea tuturor posturilor vacante doar prin această modalitate întrucât nu există posibilități de promovare internă. Promovarea doar a acestei modalități crează două situații :

nimeni nu-și poate face o carieră indiferent de potențialul său de avansare;

toate posturile rămase libere în urma plecărilor de orice fel sunt ocupate prin recrutare din afară.

De aceea sunt necesare soluții intermediare.

O situație este definită ca realistă atunci când se iau în considerare constrângerile existente în care operează portul. Cele mai semnificative constrângeri sunt următoarele:

diferențele mari în potențialul de promovare a angajaților;

limitele mobilității geografice sau dificultățile în motivarea oamenilor pentru a accepta schimbarea locului de muncă localizat în altă parte;

dificultatea sau chiar imposibilitatea transferării interne pentru executarea altor operațiuni datorită incompatibilității între diferitele calificări profesionale.

Depășirea acestor constrângeri presupune comensurarea lor prin “coeficienții relativi de rigiditate” și simularea diferitelor modalități de echilibrare a necesarului cu posibilitățile interne sau externe.

Exploatarea rezultatelor fiecărei simulări duce la formularea unor principii călăuzitoare și la recomandări privind alternarea mobilității interne și cu recrutarea de personal din afara intreprinderii. Simulările oferă posibilitatea stabilirii unui număr de promovări interne în următorii ani, respectiv numărului de locuri de muncă necesare pentru acoperirea activității portului cât și a potențialului de promovare al personalului existent. Deopotrivă se pot anticipa motivațiile pentru schimbare sau promovare profesională pentru a se stabili măsurile de comunicare și pregătire psihologică necesare.

Constrângerile privitoare la mobilitatea geografică presupun minimizarea posibilităților de a recurge la promovarea internă pentru ocuparea posturilor vacante dintr-o intreprindere portuară cu câteva amplasamente dispersate de-a lungul liniei naționale de coastă. De aceea prin simulare se poate cunoaște impactul pe care-l are rigiditatea geografica asupra mobilității interne.

Următoarea etapă în stabilirea unei strategii de valorificare a resurselor umane o reprezintă pregătirea planurilor pentru modificarea resurselor umane din port conform cerințelor. Pregătirea planurilor implică, pe de o parte, mobilitate internă și pe de altă parte recrutare din afară. În căutarea echilibrului dintre aceste două soluții, devine necesar să se stabilească pentru fiecare variantă liniile de acțiune pentru implementarea planurilor conform principiilor de orientare întrucât acestea facilitează alegerea strategiilor și a unui cadru pentru o acțiune coerentă și riguroasă.

În definirea politicii și tacticilor manageriale în privința uneia dintre cele două abordări, trebuie să se ia în considerare opțiunile făcute și măsurile adoptate în cadrul interacțiunii directe dintre mobilitatea internă și recrutarea din afară.

În orice caz trebuie acordată prioritatre promovării interne în fața recrutării din afară pentru activitățile specifice portului. Când se asigură necesarul de resurse umane pentru activități specifice portului trebuie să se țina seama de :

extinderea modalității de lucru de mare competență concomitent cu încurajarea continuării perfecționarii profesionale;

consolidarea modalității de lucru de mare competență prin motivarea fiecărui membru al personalului în cadrul perspectivei în carieră și promovare.

Dar nu trebuie neglijată infuzia de noi forțe de muncă din afară. Când portul necesită noi capacități profesionale sau idei noi, trebuie să se promoveze recrutarea din afară.

O infuzie de forțe noi, cu studii superioare este de dorit atunci când se constată deficiențe de conducere a unității economice. Problema aceasta intervine mai ales când aceste posturi nu pot fi ocupate din promovare internă datorită lipsei de potențial de promovare a claselor inferioare. Pe de altă oparte, pentru cei din această clasă aproape că nu există perspective de promovare pe orizontală, ceea ce reprezintă o cale de creare a unei cariere profesionale.

Acest proces de integrare are drept scop extinderea sferelor de competență prin construirea de legături între diferitele categorii de posturi și activități.

Deci orice strategie presupune stabilirea unui sistem riguros de evaluare și identificare a potențialului de promovare.

Lipsa posibilităților de promovare în cadrul portului este, în parte, rezultatul unei nepotriviri între potențialul de promovare identificat și posturile vacante. De aceea trebuie să se facă procesul de identificare a potențialului cât mai obiectiv cu putință pentru a se exploata în maxim posibilitățile interne de promovare maximă. Criteriile trebuie definite pentru fiecare tip de post iar potențialul de avansare să fie identificat în comparație cu criteriile de avansare pe post.

5.3 Implementarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane

5.3.1 Compatibilitatea aspectelor economice cu cele sociale.

Dezvoltarea resurselor umane este mai mult decât o desfășurare de acțiuni prin aplicarea unui set de măsuri. Este, înainte de toate, un scop, o opțiune strategică ce străbate fiecare aspect al relațiilor intreprinderii cu personalul : recrutare, integrare, supraveghere, acordarea de sarcini, remunerație, transferuri, promovare și pregătire profesională.

De pildă într-un port în fiecare caz, dezvoltarea resurselor umane trebuie să ia în considerare:

punctul de vedere al companiei și al angajatului;

aspectele economice și sociale;

interesele colective cu cele sociale versus interesele individuale.

Riscurile de conflicte și contradicții sunt mult mai constante :

interesele angajatului nu coincid întotdeauna cu cele ale intreprinderii;

garantarea concesiilor sociale uneori face necesară abandonarea ambițiilor economice și invers;

neconcordanța dintre comportamentul individual și potențialul colectiv al portului poate cauza dislocarea cronică care poate duce la un regres general.

La nivelul intreprinderii trebuie asigurată o compatibilitate a aspectului economic cu cel social.

În cazul în care securitatea socială este excesivă sau beneficiile sporadice pot ridica costul portului, se crează piedici în calea competitivității pe plan internațional.

Un alt exemplu de incompatibilitate care trebuie evitat îl reprezintă promovarea creșterii productivității muncii doar prin reducerea personalului ceea ce crează riscul unei deteriorări ireversibile a climatului social (încălcarea unor reguli, principii,etc).

Aceste incompatibilități care pot apare trebuie înlăturate în favoarea unei interacțiuni pozitive. Scopul dezvoltării resurselor umane într-un port și condiția indispensabilă pentru succces pe termen lung este acela că trebuie să se aibă în vedere ambele probleme simultan și acestea să aibă o tendință convergentă.

5.3.2 Dualitatea și complementaritatea obiectivelor dezvoltării resurselor.

Obiectivele dezvoltării resurselor umane implică o dualitate a modalităților și o complementaritate în politica de realizare a lor. În primul rând este vorba de dualitatea : recrutare din afară sau promovarea celor din interiorul intreprinderii ?

Recrutarea din afară trebuie să acopere necesitățile portului de personal calificat pe cât de repede și ieftin posibil, conform cerințelor economice și cerințele de eficiență pe toate planurile. Aceasta presupune asigurarea pentru fiecare nou venit a oportunităților de integrare și avansare în cadrul postului. De asemenea, înseamnă înțelegerea complementarității între interesele individuale și cele sociale ale angajatului. Trebuie de asemenea respectată complementaritatea – prin excelență economică – și acoperirea problemelor fiecărui angajat pentru crearea unei atmosfere de lucru propice.

Remunerația ilustrează aceste scopuri gemene. În această arie, libertatea de acțiune a directorilor este adesea restrânsă de către regulile impuse de ministerele competente. În același timp, întrucât remunerația este adesea un factor de control, ea se află în centrul compromisurilor și soluțiilor menționate înainte. Cel mai bun nivel de remunerație devine acela care satisface atât angajatul cât și firma. Intervin foarte mulți factori în joc, de la supraviețuirea întreprinderii până la mulțumirea individului angajat.

Înainte de a se lua vreo decizie în legătură cu remunerația în limitele legii, este necesar să se răspundă la întrebarea fundamentală “cum” și “cât” să se remunereze? Adică să se stabilească factorii determinanți ai remunerației : vechimea, diploma sau, mai general, nivelul inițial de pregătire. Deopotrivă dar după caz, trebuie luate în considerare starea civilă (necăsătoriți, căsătoriți cu copii), vârsta, capacitățile și aptitudinile profesionale, contribuția efectivă, condițiile de lucru, etc. Deși incompletă, această listă reflectă ambiguitatea practicilor de remunerare și arată cât de necesar este să se determine precis ce anume se include în remunerare. Ansamblul acestor factori se reflectă în contribuția individului în realizarea obiectivelor economice ale intreprinderii.

Aceasta este măsurată în funcție de participarea individului la rezultatele obținute și la soluțiile aduse. Există câteva moduri de măsurare a acestor contribuții și de determinare a recompensei corespunzătoare.

Fiecare angajat trebuie tratat corect adică trebuie aplicate aceleași măsuri și reguli pentru fiecare și nici o categorie de personal nu trebuie penalizată sau favorizată în comparație cu restul. Pentru a se asigura loialitatea celor mai capabili, politica de remunerare și practicile de remunerare trebuie să-i atraga pe cei ce caută un loc de muncă.

Implementarea politicii de dezvoltare a resurselor umane trebuie să corespundă cadrului impus de necesitatea potrivirii resurselor cu cerințele identificate și obligațiile din ce în ce mai mari de a asigura implicarea activă a întregului personal în realizarea obiectivelor economice ale intreprinderii.

Este o chestiune nu numai de capacități, aptitudini și potențial profesional în relația cu necesitățile și strategia generală, dar și o chestiune de motivare a personalului, de climat social care determină posibilitățile de mobilizare și aplicare a acelor capacități.

La nivelul conducerii, participanții se împart în două categorii, manageri și specialiști în resurse umane. Deși fiecare categorie are un rol specific, strânsa lor cooperare este indispensabilă pentru valorificarea resurselor umane dintr-un port.

Managerii au un impact direct și fundamental asupra motivației și asupra dezvoltării capacităților profesionale ale personalului ce lucrează sub autoritatea lor.

Specialiștii în resurse umane pot interveni prin oferirea de mijloace, metode și sprijin în îndeplinirea sarcinilor prin organizarea perfecționării pregătirii pentru programele care afectează întregul personal, mai ales în ceea ce privește dezvoltarea profesională și pregătirea.

Principalele tipuri de dezvoltare a resurselor umane ale unui port sunt :

dezvoltarea descentralizată la nivel administrativ;

dezvoltarea centralizată prin coordonarea specialiștilor.

În ce privește dezvoltarea descentralizată a resurselor umane, există două influențe decisive:

administrarea și conducerea;

evaluarea regulată a performanțelor și potențialului profesional.

CAP.VI

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Cei dintâi conducători de intreprinderi bazându-se pe regimul și dreptul asupra proprietății private puteau să aleagă, plătească salariații și să le fixeze în mod liber condițiile de muncă.

Atunci când Taylor, la începutul secolului XX preconiza stabilirea salariului în funcție de randament, deoarece, după opinia sa, acesta era singurul stimulent pentru muncitori, el nu avea dreptate (se înșela); indivizii trăiau atunci într-un mediu prea puțin industrializat și dezvoltat ; muncitorii au nevoie de bani pentru a dobândi bunurile pe care le produc; ei nu-și satisfăceau, la vremea aceea, decât nevoi în mod esențial primare.

Între cele două războaie mondiale, studiile lui Mayo au pus în evidență alte interese decât salariile (condițiile de muncă, relațiile de muncă, statutul social conferit de muncă), nevoile muncitorilor au evoluat, ei au depășit stadiul nevoilor primare, apar și cele legate de confort.

În ceea ce-l privește pe Maslow, adeterminat ierarhia nevoilor individului, iar Hezberg, continuându-și lucrările a demonstrat cum munca ar putea să permită omului să se realizeze, cu condiția ca aceasta să-i aducă ceea ce el caută.

După al doilea război mondial, și îndeosebi în anii 60 – 70, odată cu dezvoltarea societății de consum, omul a evoluat în mentalitățile sale : munca nu mai este un sfârșit în sine și nu mai are aceeași valoare. Trebuie, deci, relansat interesul pentru muncă, motivând salariatul prin integrare.

Progresul tehnic a modificat în mod considerabil condițiile și metodele de muncă. Au dispărut unele meserii și au apărut altele, iar personalul confruntat cu aceste schimbări resimte o insecuritate crescândă : teama de a nu ști să utilizeze noile sisteme productive, de a nu fi la înălțimea noilor sarcini, de a nu-și pierde locul de muncă, de a fi obligat să se recalifice, de a trebui să părăsească regiunea în care trăiește, etc. Devine, deci, indispensabilă necesitatea de a informa și de a forma lucrătorii pentru ca ei să nu devină un obstacol în dezvoltarea noilor tehnici și tehnologii.

Necesitatea de a urma conjunctura și de a rămâne competitiv față de concurență impune un proces de inovație rapidă, o creștere a productivității, o diminuare a costurilor, o calitate superioară, o creștere a ritmului de lucru, dar, câteodată, și un șomaj tehnic.

Toate acestea modifică pe de o parte exigențele intreprinderii în materie de calificare a salariaților, de organizare a muncii, dar și comportamentul acestora, întărește nevoia lor de informare; de a-și asuma răspunderi (obligații) în cadrul intreprinderii.

În situații dificile, se observă că firmele în cadrul cărora salariații participă în mod efectiv și activ la decizii, la conducere, există mai multe șanse de a evita aceste concedieri, de a programa și de a surmonta obstacolele.

Dezvoltarea sistemului de instruire, creșterea nivelului de calificare, conjugate cu banalizarea informațiilor de către mijloacele mass-media, au permis, de asemenea, salariaților să devină mai conștienți de condițiile în care ei își desfășoară activitatea și de a le compara cu alte firme, cu alte țări.

Salariații au atins o anumită maturitate intelectuală : ei pot dialoga cu conducătorii intreprinderii, să participe la conducerea acesteia. Noile reglementări apărute în acest domeniu le-au pus la dispoziție și mjloacele de a o face.

Omul se interesează din ce în ce mai mult de munca sa, astfel încât se schimbă raporturile dintre om și mașină, lucrătorul care nu făcea până acum decât să facă să funcționeze mașina la care lucra, își vede postul în care lucra suprimat, iar mașina comandată printr-un ordinator.

Lucrările sunt din ce în ce mai puțin variate : munca la tastatura și ecranul computerului este obositoare din punct de vedere nervos și plictisitoare.

Este deci indispensabilă revalorizarea omului față de muncă, propunerea unei alte perspective : autonomie, libertate, condiții de muncă mai suple.

Managementul valorificării resurselor umane în sectorul portuar

De la începutul secolului trecut s-a observat o revoluție în ceea ce privește operarea mărfurilor. Macaralele, stivuitoarele cu furci, frontale sau laterale, macaralele portal pentru containere și transportoarele tip călăreț au transformat terminalele pentru mărfuri generale în timp ce transportoarele cu bandă, lifturile pentru marfă și autoîncărcătoarele și descărcătoarele mecanice, pneumatice sau electrice au schimbat, fundamental, modul de operare al terminalelor pentru vrac. Recent, un număr crescând de porturi au introdus roboți pentru transport și stivuire containere. Informațiile scrise pe hârtie sunt înlocuite de informațiile transmise prin modem și tehnologie de comunicare. În porturile din generația a treia echipamentele moderne au înlocuit, în prezent, majoritatea muncitorilor portuari precum și a salariaților din birouri. În timp ce s-a oferit reinstruirea personalului rămas din porturi, doar o parte a acestuia a fost capabil să ocupe posturile noi, lucrând cu echipamentele noi și costisitoare, tot mai automatizate și computerizate.

Alți muncitori s-au alăturat echipelor care se ocupă de întreținerea echipamentelor complexe care se găsesc în terminalele de containere. Noii angajați care intră în sectorul portuar au nevoie de instruirea vocaționala, în plus față de educația pe termen lung, înainte ca aceștia să înceapă lucrul, fiind trimiși la un curs special de instruire pentru a însuși deprinderile specifice necesare utilizării echipamentelor moderne pentru manipularea marfurilor sau pentru a controla procesul de manevrare a containerelor de la centrul nervos al portului.

Realizarile tehnologice au determinat o creștere importantă a productivității, atât în general cât și pe muncitor. Între timp conducerea /administrarea și proprietatea asupra porturilor și terminalelor s-au globalizat iar calitatea serviciilor oferite a devenit punctul central al competiției, necesitând ca personalul muncitor să se ridice la nivelul standardelor mereu superioare de educație și instruire.

În ultimii ani, Organizația Internațională a Muncii a contactat diverse sindicate ale lucrătorilor portuari, afiliate la International Transport Workers, Federation(ITWF) din întreaga lume, întrebându-se dacă au cunoștință de introducerea unor politici de management a resurselor umane în porturile lor. S-a interesat, de asemenea, de implicarea sindicatelor, a consiliilor lucrătorilor, în cazul în care acest tip de management a fost introdus, a utilizat un chestionar și a încurajat afiliații să adauge informațiile pe care le găseau importante. Rezultatele obținute au confirmat faptul că, exceptând anumite țări, în cele mai multe porturi managementul modern al resurselor umane nu este nici măcar cunoscut, cu atât mai puțin promovat sau implementat cu succes. Acest sondaj redus a confirmat faptul că sectorul portuar este mult rămas în urmă în modernizarea modului în care lucrătorii sunt tratați. S-au constatat câteva semne pozitive privind noi căi de implicare a lucrătorilor sau a reprezentanților lor în discuții sau chiar în decizii privind direcțiile viitoare de acțiune și au existat indicii că o atitudine managerială mai cooperantă și binevoitoare a ajutat la îmbunătățirea condițiilor de lucru, a productivității și a eficienței.

O mare parte a responsabilității de dezvoltare a resurselor umane prin perfecționare profesională revine managerilor care trebuie să motiveze și să conducă personalul aflat sub autoritatea lor. Exercitarea autorității poate avea influența decisivă asupra rezultatelor economice ca și asupra potențialului uman. În același timp, întrucat fiecare manager are stilul său propriu, se ridică problema stabilirii principiilor generale pentru orientarea opțiunii și adoptarea atitudinilor corespunzătoare, dându-se astfel managerului posibilitatea de a-și îndeplini rolul vital dar și dificil de păstrare a coerenței acțiunilor.

Mai presus de toate, conducerea unei echipe înseamna mobilizarea capacităților profesionale în îndeplinirea tuturor sarcinilor intreprinderilor. Acest lucru implica în special :

-stabilirea obiectivelor și normelor;

-întocmirea și implementarea planurilor de acțiune;

-explicarea obiectivelor ce trebuie realizate.

O semnificatie aparte o are receptarea opiniilor, punctelor de vedere ale angajaților în :

-evaluarea rezultatelor;

-încurajarea și dezvoltarea capacităților de producție;

-crearea și menținerea unei atmosfere productive eficiente de dialog și cooperare între persoane.

În contextul definiției date de Rosemary Stewart eficienței :

“a realiza ceea ce trebuie, așa cum trebuie, adică utilizând minimum de resurse” și în condițiile necesității obținerii performanței profesionale a salariaților ca produs a trei elemente :

salariatul trebuie să știe clar ce se așteaptă de la el;

salariatul trebuie să poată executa ceea ce i se cere;

salariatul trebuie să dorească să facă ceea ce i se cere;

managerul se află în fața nevoii echilibrării cerințelor cu resursele, respectiv angajații ca entități individuale și sociale, prin utilizarea diferitelor instrumente manageriale specifice : diagnosticarea climatului psihosocial al organizației, adaptarea structurii organizatorice, controlarea gradului de mobilitate a forței de muncă, ș.a.

BIBLIOGRAFIE

Beizadea Haralambie – “Managementul resurselor umane și formarea profesională în transporturile navale”, Ed.Muntenia & Leda, Constanța, 2002

Burloiu Petre. – “Managementul resurselor umane – abordare interdisciplinară”, Ed.Lumina Lex, București, 1997

Candrea Iuliana – “Comportamentul managerial și motivația pentru performanță”, Revista Psihologia nr.1, 1996

Cole G.A. – ”Managementul personalului”, Editura CODECS, București, 2000

Georgescu-Cernavodeanu Mihai – “Metode – Tehnici – Procedee de analiză, decizie, control, comunicații, argumentare și convingere”, Academia Navală “Mircea cel Bătrîn”, Constanța, 2002

Golea Pompiliu – “Management – abordare procesuală”, Ed.ExPonto, Constanța, 2003

– “Management Competitiv. Perspective și Exemplificări“,Editura CODECS, București, 2000

Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache – “Managementul resurselor umane”, Ed.Economică, 1997

Tabachiu Anton – “Evoluția sistemelor în psihologie”, Revista Psihologia nr.5, 1995

Trifu Dănuț – “Diagnoza climatului psihosocial al organizațiilor”, Revista Psihologia nr.5, 1994

Trifu Dănuț – “Trebuințele umane : de existență, de relaționare, de dezvoltare”, Revista Psihologia nr.2, 1995

Țanacli Adrian – “Caracteristici ale comportamentului profesional”, Revista Psihologia nr.4, 1994

– Course on Human Resource Management in the Transport Sector, Phare Multi Country Transport Programme-Management and Technical Training Project, Mangalia, 1999

– Course on Human Resources Management, GTZ – TRAINMAR, Constanța, 2000

– Gestiunea resurselor umane, Curs post-universitar de specializare în gestiunea intreprinderii, Universitatea Ovidius, Constanța, 1996

– Management Competitiv, Curs post-universitar, Centrul pentru Educație la Distanță CODECS, București, 2001