Cresterea Eficientei Prin Reproiectarea Sistemului de Management

Cuprins

Bibliografie 57

1. Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

1.1. Documentarea primară

Caracteristici tipologice ale firmei

S.C. Osaid S.A. este o firmă de dimensiuni mijlocii, înființată în 1990 conform legii 15/1990 cu privire la transformarea societăților de stat în societăți comerciale și regii autonome. Capitalul social al societății este de 18.490.175 mii lei, reprezentând echivalentul a 739.607 acțiuni a 25.000 lei fiecare, acțiuni care se tranzacționează pe piața de capital (RASDAQ).

În prezent, prețul unei acțiuni în piață, este apropiat de valoarea nominală, dar pe parcursul anului a cunoscut oscilații majore, respectiv între 15.000 și 80.000 lei/acțiune.

Societatea desfășoară activitățile cuprinse în actul constitutiv, și anume:

activități de import;

prestări de servicii (respectiv depozitare, manipulare, comercializare pentru producători și importatori de mărfuri);

comerț cu ridicata și en detail de mărfuri alimentare și nealimentare, având ca parteneri de afaceri agenți economici atât în Bucuresti, cât și în țară (circa 3500 parteneri).

Structura acționariatului este următoarea:

SIF Muntenia – 67,73% – 500.914 acțiuni;

alte persoane juridice – 3,9% – 28.897 acțiuni;

persoane fizice – 28,37% – 204.796 acțiuni.

Managementul societății este asigurat de:

Adunarea generală a acționarilor;

Consiliul de administrație;

Directorul general;

Directorii executivi;

Șefii de compartimente operaționale și funcționale.

Atribuțiile, responsabilitățile și competențele organismelor participative de management sunt evidențiate în Statutul firmei. Pentru personalul de management și execuție, documentele ce consemnează sarcinile, competențele și responsabilitățile sunt sarcinile de serviciu.

Situația economico-financiară

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare vom lua în considerare informațiile referitoare la situația economico-fianciară a societății comerciale în dinamică (pe un interval de 2 ani), în vederea formulării unor concluzii pertinente sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.

În ceea ce privește S.C. Osaid S.A., dinamica situației economico-financiară înregistrată în perioada T (t-1, t) este evidențiată prin intermediul unor indicatori economici după cum urmează:

Sistemul de management și componentele sale

a) Subsistemul metodologic

Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază la S.C. Osaid S.A. următoarele aspecte mai importante:

sisteme de management utilizate parțial, în formule metodologice simplificate

managementul prin bugete regăsit prin elaborarea BVC-urilor;

managementul participativ exercitat la nivelul celor două organisme participative de management AGA și Consiliul de Administrație.

metode și tehnici de management utilizate cu precădere:

diagnosticarea – regăsită sub forma unor rapoarte de gestiune intocmite annual de către Consiliul de Administrație;

ședința;

delegarea;

metode de calculație a costurilor (la nivel general).

Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea și funcționarea managementului sau a unor componente ale acestuia, precum și pentru aplicarea unor metode sau tehnici de management sun departe de a respecta cerințele de bază ale științei managementului.

O asemenea afirmație se bazează pe faptul că astfel de demersuri nu urmează un <traseu metodologic> riguros, ceea ce influențează defavorabil eficiența și eficacitatea managementului.

b) Subsitemul decizional

Pe baza informațiilor furnizate de procesele verbale ale AGA și Consiliului de administrație precum si de lista deciziilor pusă la dispoziție de managerii de nivel superior se evidențiază aspectele importante referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional.

În continuare vom prezenta unele dintre ele:

Decizii adoptate ce urmează a fi analizate

Prin prisma încadrării tipologice a deciziilor se observă:

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și pe funcții ale firmei .

Modul în care sunt îndeplinite principalele cerințe de raționalitate:

c) Subsistemul informațional

În continuare vom face o prezentare succintă a acestui subsistem referindu-ne la informații, fluxuri și circuite informaționale, mijloace de tratare a informațiilor și documente specifice utilizate.

Deoarece nu se poate analiza întregul sistem informațional, ne vom limita la o succintă analiză a subsistemului informațonal al compartimentului financiar-contabil (doar parțial).

Trebuie să menționăm că firma este puternic înzestrată cu echipamente moderne de calcul în depozitele unde își desfășoară obiectul principal de activitate.

Lista documentelor îndosariate în compartimentul financiar-contabilitate:

Situația docuentelor informaționale este prezentată în continuare:

Toate documentele informaționale de mai sus se delimitează prin conținut, traseu informațional, frecvență a întocmirii, nr. de exemplare, formă de prezentare etc. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum Regulamentul de Organizare și Funcționare și fișele de post.

În reproiectarea conponentei informaționale se va ține cont de aceste aspecte.

Firma nu are organizat un compartiment de oficiu de calcul dar are totuși un angajat care s-a ocupat cu aceste probleme, el fiind integrat compartimentului tehnic-investiții în anul 1999 ca apoi să fie component al compartimentului financiar.

Există aplicații informatice care se folosesc pentru ușurarea muncii in diferite compartimente:

pentru calcului renumerațiilor salariale;

pentru stocuri;

pentru redactarea diverselor formulare;

pentru evidența clienților și a furnizorilor;

pentru redactarea documentelor de sinteză;

pentru stocurile de obiecte de inventar.

În dotarea tehnică a societății găsim

compartimentul financiar – 2 calculatoare K6 PR200, 32 Mb Ram, 233 Mhz, 3,1 Gb, 2 imprimate Hp Laserjet;

compartimentul contabilitate – 1 calculator Intel Pentiun II, 16 Mb de Ram, 200 Mhz, 2,1 Gb HDD – 1 imprimantă Lexmark color jet printer;

cmpartimentul administrativ – 1 calculator Intel Pentiun II, 16 Mb de Ram, 200 Mhz, 2,1 Gb HDD – 1 imprimantă Lexmark color jet printer;

Pentru nevoile firmei se mai găsesc 5 calculatoare Intel Pentium P5, 16 Mb Ram, 253 Mhz, 1,1 Gb Hdd și 2 imprimante Epson FX 11700 în centrele de desfacere.

Toate calculatoarele sunt legate în rețea prin cabluri și cu ajutorul internetului.

d) Subsistemul organizatoric

Această ultimă componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

În ceea ce privește organizarea procesuală semnalăm celor 5 funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, personal și financiar-contabilă – și a majorității activităților ce le compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențe, în timp ce posturile dispun, în linii generale de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

Un aspect extrem de important al acestui domeniu al organizării firmei îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții și sarcini). O asemenea <construcție> și delimitare nu se găsesc la S.C. Osaid S.A.

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice.

Regulamentul de organizare și funcționare este de tip vechi nefiind adaptat cu sitația organizatorică concretă în care se află societatea.

Organigrama este de tip piramidal, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

Fișele de post sunt elaborate după modelul următor:

Numele și prenumele:

Studii:

Funcția

Subordonat:

Sarcini:

Nu trebuie să uităm încadrarea cu personalul știind ce modificări substanțiale au avut loc în decursul unui an. Situație este redactată în tabelul următor:

Firma dispune de compartimente, din care:

9 compartimente funcționale;

7 compartimente operaționale.

Compartimente funcționale:

Resurse umane;

Juridic;

Control financiar gestiuni;

Calitate;

Serviciu comercial;

Marketind;

Recuperare debite;

Serviciu financiar-contabilitate;

Tehnic, administrativ, investiții, transporturi, exploatare, protecția muncii, S.P.C.

Compartimente operaționale:

Laborator;

Militari;

Industriilor;

Ștefan cel Mare;

Rahova;

Oltenița;

Magazin sediu.

1.2. Identificarea și interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilității economice

1.2.1.1. Considerații generale

Pentru intervalul de timp analizat, situația economică este în creștere, având în vedere că firma a înregistrat o crește a profitului. Informațiile prezentate în primul tabel sunt suficiente pentru a ilustra, în ansamblu, aspectele pozitive ce au remarcat, în dinamică, activitățile firmei.

Elementele de analiză prezentate în continuare au menirea depistării potențialului de viabilitate economică a întreprinderii, ca premisă a conturării unor recomandări ce pot fi valorificate în remodelarea managerială.

Două aspecte considerăm necesar a fi evidențiate încă de la debutul lucrării:

Primul – diagnosticarea viabilității economice s-a realizat în limitele oferite de volumul, structura și calitatea informațiilor puse la dispoziție de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente specifice. Ele nu au răspuns decât parțial pretențiilor impuse de realizarea unui studiu de diagnosticare exhaustiv. Însă, pentru o diagnosticare suficient de concludentă de pe poziția managementului de nivel superior apreciem că astfel de informații au fost relevante.

Al doilea aspectă vizează faptul că <s-a lucrat> în prețuri curente, în prețurile perioadei, situație ce maschează adevărul economico-financiar, dând o altă dimensiune obiectivelor și rezultatelor obținute în realizarea lor.

Indiferent de maniera de evidențiere a nivelului previzionat și realizat al obiectivelor, diagnosticarea viabilității economice s-a realizat cu aplicarea unui instrumentar specific de analiză, permițându-se astfel o tratare dinamică și cu un pronunțat caracter previzional a fenomenelor și proceselor economice a S.C. Osaid S.A.

1.2.1.2. Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane se pot aborda cel puțin din două puncte de vedere, și anume: ca structură și dimensiune iar pe de altă parte, din punctul de vedere al eficienței utilizării personalului.

Pentru perioada analizată se observă o reducere a personalului de la 175 la 154, adică de 21 de persoane. În procente reprezintă o reducere cu 12%. Acest lucru se datorează numărului mare de persoane care nu ofereau utilitate societății. Ele au fost ținute probabil din motive sociale, situația financiară a întreprinderii permițând aceste lucruri.

Din punct de vedere structural, se regăsește următoarea situație:

Din punct de vedere al pregătirii și pe categorii socio-profesionale, situația înregistrată la S.C. Osaid S.A. se prezintă astfel:

Analiza informațiilor din aceste tabele se prezintă astfel:

din punct de vedere cantitativ se constată o modificare de –12%, fapt normal în condițiile actuale ale firmei, având în vedere numărul mare de muncitori care existau în depozitele firmei, desfășurând un volum prea mic de muncă pentru numărul de persoane angajate.

din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare o are grupa de muncitori + operativi. Ea a scăzut de la 79% la 76% în anul t. De asemenea a crescut numărul de ecomiști și ingineri. Personalul TESA a crescut de la 21% la 24%.

Productivitatea muncii, indicatorul ce reflectă eficiența utilizării resursei umane, a înregistrat o creștere de la 240.819,29 resursei umane, a înregistrat o creștere de la 240.819,29 la 400.222,15. Cauza principală care a generat-o este în principal creșterea cifrei de afaceri.

Un element de evidențiere a utilizării resurselor umane îl reprezintă următoarele corelații între principalele obiective și rezultate obținute din realizarea lor. Două dintre acestea sunt:

O altă corelație este următoarea:

Se observă nerespectarea niciuneia dintre cele două corelații.

Această situație nefavorabilă poate avea următoarele explicații:

pe de o parte, productivitatea muncii nu a înregistrat o creștere reală, ci acest spor se datorează în mare măsură inflației (în realitate creșterea e mult mai mică). Rezultă următorul lucru: creșterea cifrei de afacere nu s-a realizat exclusiv ca urmare a creșterii productivității muncii ci, în principal, datorită influenței prețurilor;

pe de altă parte, în anul t a avut loc o creștere mare a salariilor, fără ca aceasta să fie fundamentată pe o creștere reală a productivității. Aspectul este considerat negativ, știut fiind faptul că, într-o economie de piață, salariile trebuie să crească doar ca urmare a creșterii productivității muncii și într-un procent mai mic decât procentul creșterii acesteia;

se poate explica prin dorința conducerii de a motiva corespunzător salariații având în vedere salariu mediu destul de mic, prin dorința de a-l aduce la cote satisfăcătoare.

Analiza potențialului material implică abordarea celor două categorii de active, fixe și circulante prin prisma volumui, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Ambii indicatori au avut evoluții pozitive, înregistrând valori foarte bune. Prinvind fenomenul în dinamică se observă o creștere semnificativă a celor doi indicatori.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivității.

Se observă ca în anul t indicele W muncii a devansat indicele înzerstrării tehnice, fapt apreciat ca fiind pozitiv.

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin indicatorii din tabelul următor:

Se poate aprecia că la S.C. Osaid S.A. se prezintă din acest punc de vedere o involuție, deoarece a crescut semnificativ durata de rotație a stocului.

b) Durata de recuperare a creanțelor este prezentată în tabelul următor:

Se observă că în ambii ani indicatorii s-au situat sub cota maxima de 30 de zile. Mai mult, ea s-a mnicșorat în anul t, acest lucru arătând că ritmul de creștere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de creștere a creeanțelor.

1.2.1.3. Analiza cheltuielilor

Situația cheltuielilor din punct de vedere cantitativ este prezentată mai jos:

Se observă o creștere a cheltuielilor cu 42,27% situație normală datorită creșterii cifrei de afaceri.

Analiza structurală relevă următoarele:

cheltuielile de exploatare au scăzut ca pondere în totalul cheltuielilor. În această categorie, ponderea cea mai mare o are categoria cheltuieli cu mărfurile, datorită creșterii cifrei de afaceri (obiectul principal de activitate fiin comercializare en gros și en detail de marfuri alimentare și nealimentare). De asemenea au crescut ca pondere și cheltuielile cu personalul. Cum s-a mai precizat, ritmul de creștere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creșterea lor relativă. Cheltuielile de exploatare sunt ca pondere hotărâtoare în structura cheltuielilor totale.

cheltuielile financiare au înregistrat o creștere foarte mică.

cheluielile excepționale au înregistrat de asemenea o creștere foarte mică.

Ca un corolar al eficienței cheltuielilor corelate cu cifra de afaceri amintim coeficientul pârghiei de exploatare calculat cu formula:

K1=0,77/0,46 = 1,674

Rezultă de aici că o crește cu 1% a cifrei de afaceri duce la o creștere cu 1,674 a profitului, situație considerată favorabilă din punct de vedere economic.

1.2.1.4. Analiza rentabilității

Analiza ratelor rentabilității

Se observă o creșterele a tuturor ratelor ceea ce arată o evoluție sănătoasă a intreprinderii.

1.2.1.5. Analiza patrimonială

Se observă astfel următoarele:

în ambele perioade foncul de rulment a fost pozitiv, ceea ce reflectă un excedent de lichidități potențiale sau marjă de siguranță față de riscurile unor activități viitoare;

societatea fiind cu activitate comercială, nevoia de fond de rulment negativă este normală datorită creditelor-furnizor mult mai mari decât creditele clienți. În acest caz, nevoia de fond de rulment negativă constituie o sursă temporară, care nu trebuie finanțată, ci dimpotrivă ea finanțează fondul de rulment și trezoreria;

trezoreria netă fiind pozitivă semnifică o autonomie financiară a firmei pe termen scurt.

Pentru prezentarea unor inciatori financiari vom utiliza tabelum de mai jos:

Situația este normală din punct de vedere al ambilor indicatori, deoarece primul are valori de peste 50% în ambii ani, iar cel de-al doilea este cu mult peste nivelul normal de 66%.

Solvabilitatea și capacitatea de plată a întreprinderii evidențiază proprietatea părții materiale a capitalului de a se transforma în bani.

Se observă:

rata lichidității parțiale are valori peste pragul de 100%;

rata solvabilității patrimoniului înregistreză valori care se încadrează în limitele normale de 60-70%;

S.C. Osaid S.A. are un grad scăzut de îndatorare încadrându-se în limitele normale de 10-35%.

1.2.2. Analiza viabilității manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

În acest capitol vom analiza tipologia instrumentarului folosit și a elementelor metodologice. Aspectele importante sunt prezentate în continuare:

numărul de metode și tehnici de management sunt relativ reduse ca număr, cele mai des întâlnite fiind ședințele, delegările, o formă mai restrânsă a tabloului de bord. Managementul prin bugete se regăsește doar în elaborarea, verificarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli. Aceste lucruri sunt considerate minusuri ale întreprinderii;

Operaționalizarea metodologică a acestor sisteme, metode și tehnici de management este, de asemenea deficitară, în sensul că nici unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiază de un <tratament> metodologic complet, riguros, generator de eficiență.

Cauzele ce provoacă manifestarea situației prezentate cuprind:

cauze cu caracter obiectiv, de natură contextuală, exogene firmei, concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, precum și criza economică, financiară și, parțial, managerială ce se manifestă în economie;

cauze de natură subiectivă, ce <țin> de firmă și de subsistemele sale, mentalitatea conform căreia orice problemă necesită apelarea la un manager de nivel superior, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională, o birocrație excesivă manifestată la unii de mangeri de nivel superior, o prudență exagerată ce a dus la ratarea unor oportunități ce s-au ivit pe parcursul acestor ani.

În concluzie, se poate aprecia ca sitația metodologică a managementului este de nivel mediu. Constatarea este rezultatul abordării comparative între ceea ce există și ceea ce ar trebui să reprezinte un subsistem metodologic, respectiv elementul declanșator al unor schimbări de fond în managementul firmei.

1.2.2.2. Considerații privind subsistemul decizional

După funcțiile managementului în care se încadrează, 16,7% sunt decizii de previziune, 33,3% de antrenare, 16,7 de control evaluare și 33,3% de procese de management. De remarcat un aspect negativ, absența deciziilor de coordonare.

Urmărind clasificarea pe funcțiuni ale firmei, observăm ponderea cea mai mare a deciziilor care se referă la firmă în ansamblul ei (50%). În proporție de 16,7% întâlnim decizii privitoare la funcțiunile de personal, comerciale și producție. Lipsa deciziilor de cercetare-dezvoltare duce la influențe negative asupra activităților desfășurate.

Din punct de vedere tipologic se remarcă:

după orizontul de timp și implicațiile asupra firmei:

tactice dar trebuie mențonat că durata în timp depășește rar un an;

dupa natura variabilelor implicate:

certe în cea mai mare parte (83,3%);

incerte doar parțial, în special cele referitoare la evoluția pieței;

după numărul de criterii decizionale:

multicriteriale în proporție de 100%l

după fecvența adoptării:

aleatorii în cea mai mare parte (66,7%);

periodice în procent mai mic;

după amploarea decidentului:

de grup absolut toate.

Din punct de vedere calitativ, remarcăm:

fundamentare științifică este respectată în cea mai mare part și se face pe baza unor informații corecte cu metode fundamentate științific;

2. <împuternicirea deciziei> este în totalitate respectată;

3. întegrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice presupune detalierea deciziilor și informarea corectă și completă a compartimentelor în care se va aplica decizia;

4. oportunitatea decizie cerință exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile se încadrează parțial în acest parametru;

formularea corespunzătoare a deciziilor reclamă posedarea de către decizia adoptată a unor parametri care să o facă clară, de înțeles. Elementele deciziei sunt prezentate doar pațial, la marea majoritate a acestora fiin precizate decidentul și data adoptării. Restul elementelor care dau completitudine decizie nu sunt precizate.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informațional

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice, de analiză unde se prezintă <dosarul informațional> și cuprinde:

informațiile vehiculate în sistem. Există o multitudine de documente informaționale care circulă în prezent prin fluxurile și circuitele informaționale. Ele sunt parțial valorificate în procese decizionale. Astfel conduc la deficiențe majore precum redundanța sau supraîncărcare;

2. fluxurile și circuitele informaționale. Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente nu sunt conturate pe compartimente funcționale și operaționale, ci la nivel de document. De asemenea, precizarea lor, reglementarea lor internă nu se regăsește în nici o decizie sau documente organizatoric. În acest fel, intrarea în posesia unor informații se face mai greu, iar unele din ele nu sunt valorificate corespunzător;

3. procedurile informaționale. Un ROF necorespunzător și alte documente scrise cu referire la sistemul informațional fac imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare și transmitere a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale;

4. mijloace de tratare a informațiilor. Sunt atât manuale cât și automatizate. În ultima perioadă a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.

5. analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional. Evidența atu-urilor și a unor disfuncționalități este prezentată în tabelul următor:

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza prin prisma obiectivelor fundamentale și derivate

Rezultatele acestei analize sunt prezentate în tabelul următor:

Observăm astfel lipsa sau derularea cu intensități reduse activități foarte importante cum ar fi:

bugetare;

marketing;

public-relations;

previzionare (strategii și politici globale)

Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a structurii organizatorice.

Analiza încadrării cu personal

Din punct de vedere al încadrării cu personal, pot fi evidențiate următoarele aspecte mai importante:

structura managementului de nivel superior;

existența unor discordanțe între natura activităților desfășurate și nivelul și structura pregătirii profesionale a personalului încadrat;

concentrarea personalului cu pregătire economică în serviciile Financiar și Contabilitate.

Concluzia este că situația este normală.

Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare și funcționare – nu este actualizat în conformitate cu noua formă de organizare – cea de societate comercială.

Organigrama – în mare măsură este organizată bine. Constatăm apariția unei duble subordonări ale unor compartimente.

Fisele de post – nu corespund exigențelor managementului științific, cuprinzând foarte puține elemente.

Analiza conceperii și funcționării principalelor componente primare ale structurii organizatorice.

Vom face o analiză prin prisma componentelor primare ale unei structuri organizatorice:

Posturile de management și execuție sunt definite mai puțin riguros;

Funcțiile ca element de generalizare a posturilor sunt evidențiate, dar pentru descrierea lor nu se utilizează încă documente organizatorice adecvate;

Nivelurile ierarhice considerăm că sunt ca număr normale;

Ponderile ierarhice deasemenea;

Compartimentele sunt dimensionate în funcție de volumul de activitate al lor;

Relațiile organizatorice sunt de tip ierarhic.

1.3. Puncte forte economice și manageriale

1.4 Puncte slabe economice și manageriale

1.5. Recomandări strtegico-tactice privind amplificarea potențialului de viabilitate economică și managerială a societății comerciale

Pe baza capitolelor precedente se pot face câteva recomandări de natură tactică și strategică, în funcție de care se va interveni decizional și operațional de către managementul firmei. În continuare vom prezenta cele mai importante dintre aceste recomandări:

Remodelarea de ansamblu a managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informațională și organizatoică. Se va aplica mangaementul pe baza centrelor de profit.

Raționalizarea sistemului informațional prin:

îmbunătățirea gradului de dotare cu echipamente electronice;

corelarea circuitelor informaționale cu tipologia și conținutul relațiilor organizatorice;

raționalizarea formularisticii utilizate în interiorul societății comerciale.

Asigurarea unui sistem organizatoric eficient, dinamic și flexibil prin:

reconceperea unor compartimente primare ale structurii organizatorice: posturi, compartimente, relații organizatorice;

delimitarea și dimensionarea judicioasă a componentelor procesuale;

înfințarea și asigurarea funcționării a unor activități de importanță majoră în economia firmei: elaborarea de strategii și politici globale, bugetară, public relations;

elaborarea unor documente adecvate de formalizare a structurii organizatorice.

2. Strategia S.C. Osaid S.A.

2.1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal

Scopul principal al S.C. Osaid S.A. este să asigure pieței mărfuri alimentare și nealimentare în cantitatea și calitatea necesară.

Ce realizează firma

Domeniul principal în care acționează S.C. Osaid S.A. este acela de comerț cu amănuntul și ridicata de produse alimentare și nealimentare. Ca domeniu secundar, firmă oferă spre închiriere spații de depozitare.

Acțivitățile firmei vor fi concepute astfel încât să permită armonizarea intereselor economice ale principalilor stakeholderși, simultan cu obținerea unor eficiențe ridicate în valorificarea resurselor.

Unde acționează

Activitatea întreprinderii se derulează în România. Clienții și Furnizorii sunt din România, fiind o multitudine de firme cu obiect vânzare cu amănuntul dar și multe instituții bugetare.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru următorii 3 ani se formulează următoarele obiective stategice:

Creșterea cu minim 100% a profitului brut în următorul an și cu minim 50% în anii t+1 și t+2 (față de anul precedent);

Creșterea veniturilor din exploatare cu minim 250% în primul an și apoi cu 80% în următorii doi;

Implemetarea până la 30 decembrie a unui sistem de manegement bazat pe managementul prin bugete;

Asigurarea pe termen lung a corelațiilor dintre principalii indicatori economici;

Creearea a cel puțin 50 de noi locuri de muncă până în anul t+2;

Mărimea gamei de produse oferite cu minimum 30%.

2.3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

Realizarea obiectivelor strategice necesită conceperea unor modalități specifice, dintre care enumerăm:

a) Achiziționarea de noi mijloace fixe

Dacă se dorește în continuare dezvoltarea extensivă a firmei și creșterea cotei de piață, este imperios necesar creșterea capacităților tehnice ale firmei.

Opțiunea conducerii firmei în această situație este următoarea:

în anul t+1 se vor achiziționa mijloace fixe necesare transportului de marfă la client și înlocuirea unor utilaje care ajută la încarcare descărcare;

în anul t+2 se vor achiziționa dubițe pentru a putea transporta marfa mai ușor;

în anul t+3 se vor continua achizițiile de mijloace fixe necesare transportului precum și utilaje noi în punctele de comercializare cu amănuntul.

Diversificarea produselor comercializate

În aceasă privință se va realiza progresiv, cu câte 15% în fiecare an.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit.

Cele mai importante aspecte dintre acestea sunt:

remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente – metodologică, decizională, informațională, organizatorică – pe baza unui scenariu riguros;

promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat care să graviteze în jurul managementului prin obiective și managementul prin bugete;

asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient prin:

remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice;

delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale;

înființarea și asigurarea funcționării unor activități ce susțin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influențelor acestuia.

elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigramă, descriere de funcții, fișe de post);

derularea unor programe adecvate de formare și perfecționare mangerială pentru cei implicați nemijlocit în funcționarea sistemului de management reproiectat;

informatizarea întreprinderii prin derularea majorității activităților cu ajutorul calculatorului;

delimitarea, dimensionarea și funcționarea de centre de gestiune, la nivelul cărora se vor concepe și elabora bugete, desprinse din bugetul central al întreprinderii;

Informatizarea societății

Achizionarea de programe care să ușureze activitatea de urmărire a bugetelor lansate, precum și a stocurilor de mărfuri pentru ușurarea onorării comenzilor.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Vom aborda această problemă prin prisma resurselor atrase și alocate după cum urmează:

Resursele materiale vor fi dimensionate în funcție de natura și complexitatea obiectivelor strategice. De menționat că mijloacele fixe vor fi de producție interă datorită costurilor de achiziție și reparație mai mici.

Resursele financiare – necesarul de fonduri pentru creșterea mijloacelor fixe este de 80.000 USD și va fi asigurată de:

fondu propriu de dezvoltare;

amortizarea mijloacelor fixe;

rezervele legale;

disponibilitățile destul de mari

c) Resursele umane pot fi asigurate în felul următor:

cantitativ – creșterea numărului de salariați cu circa 35;

structural – păstrearea aproximativă a ponderii actuale.

d) Resursele informaționale – foarte importante în contextul actualei revoluții informaționale, vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționarea continuă a salariaților. De asemenea construirea unei biblioteci proprii, din care să nu lipsească publicații de specialitate.

2.5. Precizarea termenelor

Acest lucru a fost deja făcut în capitolele anterioare. În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de 3 ani din momentul punerii ei în practică.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Stabilirea avantajului competitiv este obiectivul major al strategiei firmei. Firma va acționa în următoarele direcții:

îmbunătățirea raportului calitate-preț

Trebuie să precizăm că prin laboratorul de calitate, societatea își va asigura astfel o calitate deosebită a tuturor produselor comercializate. Firma practică prețuri destul de mari față de concurență, ceea ce diminuează posibilitatea obținerii unei cifre de afaceri mult mai mare față de ceea actuală. Se va acționa în următoarele direcții:

realizarea unui prag de rentabilitate a fiecărui centru de gestiune;

precizarea zonelor în care se poate acționa pentru reducerea costurilor;

îmbunătățirea sistemului de transport, cu o rapiditate mai mare, fără suplimentări de costuri, asigurând astfel o calitate superioară serviciilor prestate.

obținerea și comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței

Având în vedere vechimea în această activitate a S.C. Osaid S.A. precum și resursele sale, poate încerca obținerea unei distribuții în exclusivitate a unor produse apărute pe piața noastră, care sunt în căutare de distribuitori serioși și competitivi.

Prin comercializarea unor produse diferite de cele ale concurenței rezultă avantaje competitive cu condiția să se țină cont de:

să se țină cont de calitatea și prețul produselor comercializate;

să asigure o rețea de distribuție capabilă să satisfacă toată cererea.

S.C. Osaid S.A. are capacitatea managerială, organizatorică și tehnologică de a operaționaliza ambele variante de obținere a avantajului competitiv.

2.7. Elaborarea strategiei globale

Plecând de la premisa că un întreg este mai mult decât suma componentelor, strategia firmei trebuie privită și pe ansamblu. Configurația de ansamblu a strategiei globale este prezentată în tabelul de mai jos:

2.8. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei globale și a strategiilor parțiale se va face tinând seama de unele aspecte mai importante precum:

Pregătirea implementării

Aceasta presupune:

pregătirea personalului în vederea realizării schimbărilor preconizate. Etapele realizării acestui lucru sunt:

pregătirea managerilor de nivel superior;

pregătirea managerilor de nivel mediu și a șefilor de compartimente;

pregătirea celorlalți specialiști implicați în implementarea strategiei.

asigurarea resurselor necesare (umane, materiale și financiare).

Remodelarea managerială

Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Realizarea schimbărilor strategice se va realiza treptat, așa cum s-a preconizat, în funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul mediului asupra firmei.

Evaluarea strategiei

Evaluarea rezultatelor se ca face periodic astfel ca eventualele probleme să fie rezolvate în timp util.

3. Reproiectarea managerială a S.C. Osaid S.A. pe baza centrelor de profit.

3.1. Reproiectarea sistemului metodologic al managementului firmei.

Pentru utilizarea managementului prin obiective este necesară utilizarea managementului prin bugete, datorită instrumentului economic specific la care se apelează – bugetul.

Folosirea la scară largă a managementului prin bugete duce la descentralizarea managerială și economică în cadrul firmei, la o evaluare și măsurare mai bună a obiectivelor, veniturilor și cheltuielilor precum și a rezultatelor firmei și a componentelor sale abordate ca centre de profit.

Concomitent se vor utiliza și o muțime de metode și tehnici de management precum delegarea, diagnosticarea, tabloul de bord, sedința etc.

Folosirea corectă și corelată a acestora va duce la obținerea unor servicii de calitate ridicată și la o eficiență competitivă.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor firmei

Diagnosticarea viablilității manageriale a operat cu sistemul de obiective al S.C. Osaid S.A. pentru anul t+1. Acest sistem de obiective este prezentat în tabelul următor:

Corelația obiective-componente procesuale structurale este redată în schema de mai jos:

3.1.2. Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit

Delimitarea centrelor de profit se poate face având în vedere două categorii de criterii:

procesual, potrivit căruia funcțiunile și activitățile firmei pot fi abordate ca centre de gestiune;

structural-organizatoric, conform căruia fiecare compartiment, sau grup al acestora devin și funcționează ca centre de gestiune.

Centrele de gestiune ale firmei (după criteriul structural-organizatoric) sunt:

centre de profit din în care se marfurile și serviciile oferite:

Depozitul Militari(CG1);

Depozitul Industriilor(CG2);

Depozitul Ștefan cel Mare(CG3);

Depozitul Rahova(CG4);

Magzazin Oltenița(CG5);

Magazin Sediu(CG6).

centre de gestiune din sfera activităților administrativ-funcționale.

În funcție de natura centrelor de gestiune se stabilește rețeaua bugetară cu tipurile de bugete și conținutul lor.

Pentru o bună coordonare se stabilesc următoarele:

lista centrelor de gestiune și modalitatea de decontare a cheltuielilor între ecestea;

conținutul bugetelor evidențiază cele 4 capitole majore, fiecare cu o metodologie distinctă de fundamentare.

Lista centrelor de gestiune are următorul aspect:

A. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Din obiectivele firmei se preiau cele care caracterizează centrele de gestiune, rezultând <lista obiectivelor pe centre de gestiune CG>. Pentru stabilirea acestei liste se implică compartimentele Bugete, Management strategii și conducerea fiecărui centru de gestiune.

B. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firmă și centre de gestiune

Pentru realizarea acesteia se va folosi una dintre variantele următoare:

pe articole de calculație (cheltuieli directe și indirecte);

pe elemente de cheltuieli (cheltuieli materiale și cu manopera);

pe articole de calculație conform metodologiei sistemului cost-oră-producție (cheltuieli cu materii prime, materiale, combustibil etc și cheltuieli proprii de funcționare)

C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firmă și centreu de gestiune

În categoria veniturilor intră cifra de afaceri formată din venituri din activitate de bază și venituri din alte activități, precum și alte venituri.

Centrele de gestiune funcționale nu au venituri. Cele din sfera producție de servicii au venituri sub forme diverse: venituri din vânzări, venituri din chirii,

D. Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firmă și centre de gestiune

Profitul = Cifra de afaceri – Costuri de producție

E. Elaborarea bugetelor

Bugetul firmei se prezintă în felul următor:

La nivelul centrului de gestiune, bugetul este parțial modificat datorită sferei de cuprindere. Un model este prezentat mai jos:

Referitor la cheltuielile proprii de funcționare, se ridică două mari probleme:

repartizarea acestora pe cheltuieli proprii de gestiune. În funcție de numărul de criterii la care se apelează se elaborează mai multe situații informaționale de genul celor prezentate în tabelul de mai jos. Dintre cheltuielile proprii amintim: salarii, somaj, amortizare, energie electrică etc.

Cheia de repartizare pentru diferite criterii este dată de formula următoare:

Cheltuieli ce nu fac parte din cele enumerate mai sus fac parte: numărul de slariați, suprafața ocupată, valoarea activelor fixe.

Spre exemplificare vom analiza situația informațională ce se bazează pe criteriul <numărul de salariați>:

determinarea nivelului COP/CG se realizează prin intermediul următoarei situații informaționale:

3.1.3. Adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale la cerințele managementului prin centre de profit

Susținerea mangerială a realizării obiectivelor necesită adaptarea celorlalte subsisteme ale managementului firmei. Datorită importanței deosebite, abordarea modificărilor se va face separat, în capitole diferite.

3.1.4. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

Execuția bugetelor (realizarea obiectivelor) se realizează prin intermediul funcției de coordonare a cărei realizare implică o comunicare permanentă între mangeri și executanți.

Compartimentul management/strategii transmit indicații metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice în legătură cu deciziile și acțiunile ce urmează a fi adoptate în vederea realizării obiectivelor.

Prin intermediul tabloului de bord se efectuează urmărirea bugetelor, proces ce duce la o valorificare ridicată a informațiilor.

3.1.5. Motivarea diferențiată a personalului

La încheierea perioafei pentru care au fost elaborate bugetele se face comensurarea rezultatelor și compararea cu nivelurile previzionate precum și depistarea cauzelelor care au generat disfuncționalități sau abateri pozitive. Pe baza rezultatelor comparării se adoptă conduita motivațională corespunzătoare.

Deoarece sunt 6 centre de profit și unul funcțional, este dificil de realizat o motivare diferențială.

Astfel, se va determina un coeficient de corelație. Întrega pocedură de calcul este prezentată mai jos:

1. Obiectivele sunt structurate pe trei categorii:

obiective la nivel de firmă(cifra de afaceri, W muncii, costurile de producție etc) astfel: Q1, Q2,Q3, ….Qn; Fiecare dintre aceste obiective are o anumită importanță în ansamblul celor n obiective;

la nivel de CG (cifră de afaceri, profit, W muncii etc) astfel: Q1CG, Q2CG,Q3CG, ….QmCG;

la nivel de post: Q1P, Q2P,Q3P, ….QpP, cu mențiunea p<m, p<n;

2. La fundamentarea bugetelor se iau în considerare nivelurile previzionate ale obiectivelor sus-enumerate (inclusiv a salariilor fiecărei persoane).

3. La sfârșitul lunii urmează a se determina nivelul realizat al obiectivulor și gradul de realizare al acestora:

-firmă IOn = (On efectiv/ On previzionat)X100;

-CG IOmCG = (OmmCG efectiv/ OmCG previzionat)X100;

-firmă IOpP = (OpP efectiv/ OpP previzionat)X100.

4. Determinarea veniturilor obținute de fiecare salariat se efectuează în felul următor:

se ia în calcul un coeficient pentru fiecare categorie de obiective;

se determină în final un coeficient de corelație a salariului de încredere ce ia în considerare coeficienții-agregat determinat pentru fiecare categorie de obiective.

Procedura mai sus menționată se efectuează în felul următor:

Stabilirea obiectivelor la nivel de firmă:

profit Q1;

cifră de afaceri Q2;

productivitare Q3.

Determinarea gradului de realizare a obiectivelor:

profit 105%;

cifră de afaceri 115%

productivitate 112%

Calculul coeficientului-agregat de corecție

Ki – coeficient de importanță al fiecărui obiectiv în ansamblul obiectivelor firmei (KCA = 50%, Kprofit = 30%, KW = 20%)

Kf = 1,094.

Prezentarea obiectivelor centrului de gestiune 1 în care lucreză persoana X

profit Q1CG

cifră de afaceri Q2CG

productivitatea muncii Q3CG

costul orei de funcționare Q4CG

Stabilirea gradului de realizare a obiectivelor CG1

profit 106%;

cifră de afaceri 116%

productivitatea muncii 111%

costul orei de funcționare 100%

Coeficienții de importanță Kj sunt următorii:

profit 20%;

cifră de afaceri 50%;

productivitatea muncii 20%

costul orei de funcționare 10%

Coeficient agregat este KCG = 1,114.

Determinarea obiectivelor individuale

producția fizică 100%

Gradul de realizare este de 100%.

Coeficientul de corecție este de 100%.

Coeficientul agragat de corecție a salariului funcție de obiectivele individuale este 1.

Coeficientul global este

KjG = (1,094×0,10) + (1,114×0,20) + (1×0,70) = 1,0322 știind că notele pentru: firmă = 0,10, pentru CG = 0,20 și pentru individ = 0,70

Salariul efectiv = salariul de încadrare x 1,032

3.2. Reproiectarea sistemului decizional

Schimbările produse în zona metodologică a managementului, prin promovarea și utilizarea managementului prin obiective, prin bugete, a tabloului de bord și a altor metode de management conduce la modificări substanțiale în sistemul decizional al S.C. Osaid S.A.. În principal, acestea se referă la:

structurarea activităților pe niveluri ierarhice, pentru fiecare etaj al structurii organizatorice;

modificări în tipologia deciziilor adoptate, generate de descentralizarea produsă în interiorul firmei, prin apariția și funcționarea centrelor de gestiune;

asigurarea unor condiții superioare pentru o fundamentare științifică adecvată, o <împuternicire> corespunzătoare, o adoptare și aplicarîn timp util și integrarea deciziilor adoptate în ansamblul deciziilor microeconomice;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice după mecanisme metodologice specifice;

apelarea la un instrumentar decizional specific situației decizionale în care se încadrează problema ce urmează a fi rezolvată;

tratarea echilibrată, din punct de vedere decizional, a proceselor de management și a componentelor procesuale ale firmei, fiecare din acestea avân o poziție bine precizată în mecanismul de funcționare.

3.2.1. Structurarea autorității decizionale pe niveluri ierarhice

A. Deimitarea competențelor decizionale acordate în funcție de poziția ierarhică a managerului, tipul, volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor circumscrise postului și subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor și competențelor profesionale ale managerului în cauză.

Luarea în considerare a acestor a acestor aspecte conduce la o <aerisire> a structurii organizatorice și a sistemului decizionale, în sensul evitării ambiguităților, a paralelismelor în exercitarea proceselor de management și bineînțeles a diminuării sau eliminării diluării de responsabilitate.

De o competență ridicată se Osaidă managerii de pe primele 4 niveluri ierarhice (vezi organigrama). În mod corespunzător, sfera competențelor (autorităților) se îngustează pe măsură ce se coboară spre baza piramidei structurale, iar deciziile ce pot fi adoptate au o sferă de curindere din ce în ce mai redusă.

Competențele acordate posturilor de management pot fi delimitate în:

comune – regăsite cu o intensitate și complexitate diferite funcție de nivelurile ierarihc la toate posturile;

specifice – în sensul că gradul de intervenție decizională diferă pe verticala sistemului de management, funcție de natura, complexitatea și dificultatea problemelor decizionale cu care se confruntă și pe care trebuie să le rezolve managerii.

Din prima categorie se evidențiază:

formularea de propuneri referitoare la strategia firmei;

propuneri privind structura și conținutul bugetului firmei și al bugetelor centrelor de gestiune;

luarea de decizii pentru operaționalizarea strategiei și politicii globale și parțiale;

etc.

Compețențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri funcție de poziția ierarhică pe care se află. Câteva exemple sunt edificatoare:

Adunarea generală a acționarilor:

aprobă strategia globală;

aprobă competența consiliului de administrație;

numește directorul general;

aprobă bugetul;

stabilește nivelul indemnizației membrilor consiliului de administrație;

stabilește și hotărăște în situația realizării de împrumuturi bănești majore, a garantării și destinației și a modalităților de restituire;

analizează și aprobă bilanțul contabil;

aprobă programul investițional;

analizează și aprobă programul de activitate al societății pentru anul viitor;

hotărește eventualele fuzionari, comasări, desfințare etc..

B. Amplificarea autorității decizionale a managerilor din etajele mediu și inferior ale managementului. Această modificare s-a obține în principal prin:

descentralizarea managerială în interiorul fimei, consecință a înființării și funcționării centrelor de gestiune;

profilarea managementului de tip participativ în contextul utilizării managementului prin obiective și al managementului prin bugete.

3.2.2. Modificări în tipologia deciziilor adoptate

În esență shimbările tipologice se bazează pe creșterea sau scăderea ponderii unor categorii de decizii, în care sunt implicați manageri din diverse ipostaze ierarhice.

Pentru eșalonul superior de management se impune o creștere a ponderii deciziilor strategice. Orice firmă care se respectă, acordă o atenție deosebită viitorului. Astfel, se poate obține o atitudine agresivă, atitdine menită să aducă avantaj competitiv.

Concomitent, este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, tendință <dictată> de rațiuni comerciale – pătrunderea pe alte piețe etc.

3.2.3. Îmbunătățirea calităților deciziilor

creșterea gradului de fundamentare a deciziilor să se asigure prin:

transmiterea și valorificarea de informații pertinente referitoare la domeniile conduse. Accentul trebuie pus pe cauzele ce generează unele disfuncționalități majore;

folosirea unui instrumentar decizional adecvat.

<împuternicirea> deciziilor asigurată:

pe de o parte de precizarea clară a autorităților nivelurilor ierarhice pe care se află amplasați managerii;

pe de altă parte de îmbunătățirea competenței manageriale și profesionale.

elaborarea unor documente organizatorice <aerisite> (ROF, fișe de post, etc.)

integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății devine posibilă prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice.

oportunitatea deciziilor, reflectată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată prin:

tabloul de bord

Pentru luarea unei decizii, firma folosește următorul mod de abordare:

definirea problemei;

stabilirea obiectivelor;

stabilirea criteriilor;

stabilirea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime;

aplicarea deciziei;

evaluarea rezultatelor (evaluarea deciziei);

eventualele căi de rectificare a abaterilor.

3.2.4. Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice

Aceasta diferă în funcție de tipul deciziei, situația decizională aferentă, situația economico-financiară a firmei și nivelul pregătirii managerilor.

Prezentăm în continuare metode și tehnici decizionale recomandate managerilor de la S.C. Osaid S.A.. în special celor din eșalonul superior și mediu.

Pentru o mai bună înțelegere, prezentăm mai jos fișa decizională a managerului general.

3.3. Reproiectarea sistemului informațional

Pe baza analizei sistemului informațional se conturează unele modalități de raționalizare prezentate în continuare.

3.3.1. Principalele perfecționări informaționale proiectate

În continuare enunțăm rezumativ perfecționările informaționale majore proiectate pentru S.C. Osaid S.A.

delimitarea principalelor categorii de informații necesare managerilor și excutanților și dimensionarea corespunzătoare a acestora ținând seama de poziția ierarhică a beneficiarilor, de volumul, complexitatea și dificultatea obiectivelor, de cerințele decizionale și acționale, precum și de necesitatea documentării într-un domeniu sau altul;

raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora;

raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale ale documentelor astfel încât să asigure o <aerisire> a structurii organizatorice și o flexibilizare a sistemului informațional;

precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale necesar a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale;

informatizarea proceselor de muncă și în special a celor de management, ca premisă a îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșerii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor;

trecerea treptată la informatica distribuită în condițiile utilizării unor rețele de calculatoare la care să fie conectate, practic, toate posturile de management. Pentru aceasta este necesară:

dezvoltarea bazei materiale, prin achziționarea calculatoarelor implicate în tratarea informațiilor. În mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorică – și, mai cu seamă centrele de profit – trebuie să dispună de calculatoare, prin intermediul cărora să se asigure un management în timp real.

Toate aceste modalități au fost abordate în contextul utilizării managementului prin obiective și a managementului prin bugete și al modificărilor de natură decizională operate în sistemul de management al firmei.

De aceea cum a rezultat și din capitolele anterioare, s-a realizat abordarea informatică a derulării proceselor de management. Acțiuni pregătitoare avute în vedere sunt în principal sunt:

stabilirea necesarului de tehnică de calcul;

achiziționarea calculatoarelor;

precizarea elementelor metodologice de tratare a informațiilor;

nominalizarea administratorului de rețea;

stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților personalului implicat în culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea informațiilor necesare funcționării managementului prin obiective și a managementului prin bugete;

stabilirea atribuțiilor, competențelor și responsabilităților de natură informatică ale compartimentelor funcționale și operaționale ale întreprinderii și reflectarea lor în documente organizatorice corespunzătoare.

3.3.2. Stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional

Configurația de ansamblu a sistemului informațional este prezentată în continuare:

Pentru fiecare funcțiune se întocmesc fișiere specifice (pe activități, interactivități sau intraactivități), funcție de necesitățile sistemului informațional și ale beneficiarilor acestora.

Funcționarea de ansamblu sistemului informațional al S.C. Osaid S.A. este evidențiată prin intermediul unei scheme prezentată mai jos.

Precizăm faptul că prin rețeaua de calculatoare, realizată prin intermediul internetului, centrele de gestiune transmit informațiile din tablul de bord prinvind. Ele se centralizează în cadrul oficiului de calcul pentru o urmărire mai atentă a realizării obiectivelor.

3.3.3. Proiectarea configurației de detaliu a sistemului informațional

În stabilirea configurației de detaliu a sistemului informațional se au în vedere următoarele aspecte:

necesitățile informaționale ale conducerii firmei și ale conducerii fiecărui compartiment funcțional și operațional;

lista de decizii pe care managerii trebuie să le adopte;

termenele impuse de funcționarea managementului prin obiective și prin bugete;

configurația de ansamblu a sistemului informațional;

gradul de dotare tehnică a întreprinderii în domeniul informaticii.

Rezultatele proiectării de detaliu se regăsesc în:

principalele fișiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activități sau în interioriul acestora;

lista situațiilor informaționale necesare managementului firmei;

lista situațiilor informaționale necesare la nivel de centru de gestiune;

circuitele și fluxurile informaționale pe care vor circula aceste documente;

procedurile informaționale utilizate în tratarea informațiilor.

Documentele informaționale au fost prezentate cu ocazia altor capitole dar nu în totalitate. Alte documente informaționale de importanță ridicată vor fi prezentate în continuare:

Situația cheltuielilor repartizate direct pe centre de gestiune:

Periodicitate: anual și lunar.

Emitent: compartimen BUGETE.

Utilizatori: managerii firmei, șefii centrelor de gestiune.

Tabloul de bord al șefului centrului de gestiune:

Periodicitate: zilnic, lunar, trimestrial, anual.

Emitent: compartimentul buget-obiective din cadrul fiecărui centru de gestiune.

Utilizator: managerii societății, compartimentul BUGETE, șefii centrelor de profit

3.4. Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management

Pe baza recomandărilor strategico-tactice, a punctelor forte și a punctelor slabe înregistrate în conceperea și funcționarea subsistemului organizatoric (cu deosebire structura organizatorică) permit conturarea unor soluții de remodelare organizatorică pentru S.C. Osaid S.A. prezentate în continuare:

delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale, gruparea acestora în componente structural-organizatorice. Aceste aspecte se vor consemna în elaborarea unor documente organizatorice: ROF, fișe de post, descrieri de funcții, organigramă;

înființarea/comasarea/desfințarea de compartimente funcționale și operaționale;

redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea dotării corespunzătoare a unor posturi cu personal cu competența necesară;

structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acstora;

înființarea unui consiliu consultativ constituit din manageri de nivel superior și conducătorii centrelor de gestiune;

elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou;

descentralizarea managerială;

operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice.

3.4.1. Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale și structural-organizatorice ale firmei

Conținutul fiecărei funcțiuni și concretizarea activităților specifice în compartimente funcționale și operaționale sunt explicate în continuare:

A. Funcțiunea cercetare-dezvoltare:

activitatea de previzionare, concretizată în elaborarea de strategii și politici globale are corespondent compartimentul <Management-strategii și politici> subordonat nemijlocit directorului general;

activitatea de organizare managerială prin care se asigură proiectarea/reproiectarea/perfecționarea sistemului de management are corespondent compartimentul <Management-strategii și politici> subordonat nemijlocit directorului general;

activitatea de investiții-construcții desfășurată în compartimentul administrativ, tehnic, investiții subordonat directorului general;

B. Funcțiunea comercială:

activitatea de marketing, desfășurată în compartimentul Marketing-Relații cu publicul;

activitatea de vânzări realizată de serviciul comercial din subordinea directorului comercial;

activitatea de transporturi se realizează de fiecare centru de profit.

C. Funcțiunea de personal:

compartimentul resurse umane. Desfășoară activități de selecție, încadrare, evaluare, motivare, formare și perfecționare, promovare, protecția muncii și protecția socială;

compartimentul administrativ: administrativ-paza-pompieri, secretariat-protocol.

D. Funcțiunea de producție:

se realizează de către serviciul comercial prin asigurarea unor servicii cât mai calitative.

E. Funcțiunea financiar-contabilă:

activitatea financiară și contabilă în cadrul compartimentului Financiar-Contabil aflat în subordinea directorului economic;

activitatea de bugete realizată în cadrul compartimentului bugete din subordinea directorului economic;

activitatea de CFG, compartiment aflat în subordinea directorului general.

3.4.2. Înființarea/comasarea/desfințarea unor compartimente funcționale și operaționale

Ținând cont de faptul că structura organizatorică este de tip ierarhic-funcțional, iar întreprinderea este de dimensiuni mijlocii, la capitolul compartimente funcționale se propun următoarele:

înființarea compartimentului bugete aflat în subordinea directorului economic, este cerută de managementul prin bugete și de <împingerea> gestiunii economice spre baza piramidei structurii;

înființarea compartimentului management strategii, subordonat nemijlocit directorului general care asigură implementarea mangementului prin obiective și bugete, realizează strategii și politici globale;

înființarea unor compartimente obiective-bugete în cadrul fiecărui centru de gestiune care va urmări înființarea obiectivelor;

comasarea compartimentelor juridic și recuperare debite în compartimentul juridic și recuperare debite;

la compartimentul de marketing se mai adaugă și public relations.

3.4.3. Redimensionarea anumitor compartimente

Prin redimensionare se urmărește îmbunătățirea structurii personalului. Cele mai importante compartimente vor avea structura următoare:

– compartiment resurse umane:

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 3

total posturi = 4

– structura socio-profesională

un post economist (șef de compartiment)

un post inspector de personal

un post informatician

– compartiment management-strategii

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 3

total posturi = 4

– structura socio-profesională

un post informatician

un post economist (șef de compartiment)

un post inginer

un post economist

– compartimentul calitate

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 1

total posturi = 2

– structura socio-profesională

un post bio-chimist (șef de compartiment)

un post chimist

– compartiment administrativ, exploatare, tehnic, investiții, protecția muncii

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 6

total posturi = 7

– structura socio-profesională

un post inginer (sef de compartiment)

un post inginer

un post de tehnician

un post funcționar administrativ

un post dactilograf

un post secretar

– compartimentul bugete

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 3

total posturi = 4

– structura socio-profesională

un post economist (sef de compartiment)

două posturi de economist

un post analist-ajutor

– compartiment financiar-contabilitate

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 5

total posturi = 6

– structura socio-profesională

un post economist (sef de compartiment)

un post economist

trei posturi de contabili

un post casier

– compartimentul juridic, recuperare debite

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 2

total posturi = 3

– structura socio-profesională

un post jurist (sef de compartiment)

un post juris

un post de economist

– compartiment marketing

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 3

total posturi = 4

– structura socio-profesională

un post economist (sef de compartiment)

un post agent comercial

un post de public relations

un post economist

– compartimentul CFG

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 1

total posturi = 2

– structura socio-profesională

un post economist, revizor contabil (sef de compartiment)

un post revizor contabil cu studii medii

– serviciul comercial

posturi de management = 1

posturi TESA de execuție = 8

total posturi = 9

– structura socio-profesională

un post economist (șef compartiment)

cinci posturi de economiști

trei merceologi

3.4.4. Înființarea și desfințarea anumitor posturi manageriale

În urma analizelor s-a decis înființarea anumitori posturi:

șef compartiment management-strategii;

șef compartiment bugete;

șef compartiment marketing;

specialist bugete;

specialist P.R.;

statistician;

Concomitent, următoarele posturi se desfințează:

șef compartiment recuperare debite;

Se recomandă angajarea a trei posturi de consilieri ai directorului general, capabili să ofere în timp util informații solicitate de acesta precum și variante de decizie pentru diverse probleme cu care acesta se confruntă. Vor fi 3 consilieri: unul pe probleme tehnice, unul pe probleme economice și unul pe probleme juridice.

3.4.5. Constituirea unui consiliu consultativ

Format din directorii executivi și conducătorii centrelor de profit. Nu are caracter decizional ci, prin materialele furnizate, ajută la adoptarea unor decizii.

3.4.6. Elaborarea documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric

Organigrama S.C. Osaid S.A.

În continuare vom prezenta modelul după care se vor alcătui fișele de post și cerințele posturilor.

Fișa postului

Postul:

Compartiment:

Nivel ierarhic:

Pondere ierarhică:

Relații organizatorice

5.1. de autoritate:

ierarhice:

funcționale:

de stat major:

5.2. de cooperare:

5.3. de control:

5.4. de reprezentare:

Obiective individuale:

II. Cerințele postului

Competență profesională

Pregătire:

Experiență:

Cunoștințe profesionale:

Calități și aptitudini profesionale:

2. Competență managerială

2.1 Cunoștințe de management:

2.2. Calități și aptitudini manageriale

3. Cerințe specifice:

BIBLIOGRAFIE

Vasile Deac, Gh. Cărstea – „Analiza strategică a mediului concurențial”, Editura Economică 2002

M. Niculescu, N Feleagă – „Diagnostic global strategic”, Editura Economică, 2001

Vasile Deac, C Băgu – „Strategia firmei”, Editura Expert, 2001

Verboncu, I Popa – „Diagnosticarea firmei: teorie și aplicație”, Editura Tehnică, 2002

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu – “MANAGEMENT”, Editura Economică, 1999

Ion Verboncu – „Cum conducem? Ghid metodologic pentru manageri”, Editura Tehnică, 1999

N Georgescu, V Robu – „Analiză economico-financiară”, Editura ASE, 2002

M Adochiței, M Antoniu – „Finanțele întreprinderii”, Editura didactică și pedagogică, 2001

I Românu, I Vasilescu – „Managementul investițiilor”, Editura Mărgăritar, 1999

J B Quinn, H Mintzberg, R M James – „The strategy process: Concepts, contents & cases”, 1998

Certo Samuel, Peter J Paul – „Strategic management: A focus on process”, 2001

M E Porter – „Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance”, 1985