Cresterea Eficientei Economice LA S.c. “ior” S.a. Prin Adoptarea Si Aplicarea Unei Strategii DE Restructurare

CRESTEREA EFICIENTEI ECONOMICE LA S.C. “IOR”-S.A. PRIN ADOPTAREA SI APLICAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE

CUPRINS

CAPITOLUL I

1.Importanþa ºi necesitatea adoptãrii unei strategii de restructurare pentru creºterea eficienþei economice a întreprinderii

CAPITOLUL II

2.1.Definirea conceptului ºi cuprinsul unei strategii de restructurare a unei întreprinderi

2.2.Etapele avute în vedere în elaborarea unei strategii de restructurare

2.2.1.Definirea obiectivelor

2.2.2.Cercetarea soluþiilor

2.2.2.1.Elaborarea studiului de fezabilitate

2.2.2.2.Studiul financiar de fundamentare a strategiei de restructurare

2.2.3.Selectarea variantei strategiei de restructurare ºi d modernizare

2.2.4.Lansarea ºi punerea în aplicare a strategiei de restructurare

2.2.5.Definirea scenariului de punere în aplicare a strategiei de restructurare ºi de urmãrire a realizãrii

2.3.Tipologia strategiilor de firmã

CAPITOLUL III

3.Prezentarea generalã a societãþii comerciale >IOR> S.A.

3.1.Scurt istoric

3.2.Obiectul de activitate

3.3.Principii de organizare

3.4.Nomenclatorul partenerilor societãþii

3.4.1.Furnizorii de materii prime ºi materiale utilizate pentru desfãºurarea activitãþii

3.4.2.Clienþii

3.4.3.Bãncile

3.5.Nomenclatorul produselor ºi serviciilor

3.6.Nomenclatorul materiilor prime ºi materialelor

3.7.Principalii concurenþi ai societãþii la fiecare din principalele produse

3.8.Elementele specifice procesului tehnologic

3.9.Etapele principale ale procesului de producþie

3.10.Sistemul de management al S.C.”IOR”-S.A.

3.10.1.Subsistemul metodologi

3.10.2.Subsistemul decizional

3.10.3.Subsistemul informaþional

3.10.4.Sistemul organizatoric

CAPITOLUL IV

4.Analiza diagnostic a S.C. “IOR”-S.A. în vederea adoptãrii unei strategii de restructurare.

4.1.Caracterizarea activitãþii economice a S.C. “IOR”-S.A.

4.2.Diagnoza performanþelor întreprinderii

4.3.Analiza mediului înconjurãtor de competiþie

4.4.Reprezentarea puncte forte ºi puncte slabe ale întreprinderii

4.4.1.Evidenþierea cauzalã a principalelor disfuncþionalitãþi

4.4.2.Reliefarea cauzalã a principalelor puncte forte

CAPITOLUL V

5.1.Propuneri privind strategia de restructurare la S.C. “IOR”-S.A.

5.2.Mãsuri de restructurare la S.C. “IOR”-S.A.

5.3.Efectele economice ce se pot obþine în urma aplicãrii mãsurilor de restructurare

CAPITOLUL VI

Eficienþa economicã a aplicãrii strategiei adoptate

6.1.Influenþa aplicãrii strategiei de restructurare asupra indicatorilor economici ai întreprinderii

6.2.Sinteza mãsurilor de restructurare ºi influenþa asupra indicatorilor economici ai societãþii comerciale “IOR”-S.A.

CAPITOLUL VII

Concluzii.

Pagini 109

=== CAPITOLUL II ===

CAPITOLUL II

2.1. definirea conceptului ªI CUPRINSULUI UNEI strategiI de restructurare A UNEI ÎNTREPRINDERI

Restrucurarea unei activitãþi comerciale implicã aducerea de modificãri, referitoare la modul în care o companie creeazã valoare ºi livreazã respectiva valoare sub formã de produse sau servicii pe piaþã.

Iniþial conceptul de strategie de restructurare a fost greu acceptat ºi impus într-o economie aflatã în puternicã crizã, cu timpul însã, strategia de restructurare a devenit o strategie de supravieþuire.

Strategia de restructurare se axeazã asupra reorientãrii ºi/sau redimensionãrii parþiale sau integrale a activitãþilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieþuirii ºi rentabilitãþii sale; implicã schimbãri de esenþã în activitãþile de producþie ºi manageriale, adesea dificil de realizat ºi suportat de cãtre salariaþi.

Adoptarea unei strategii de restructurare reprzintã un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totalã a managementului companiei ºi a oricãror alte pãrþi interesate.

Ca o dovadã a acestei angajãri, conducerea întreprinderii indiferent de situaþia financiarã în care se aflã, trebuie sã organizeze ºi sã opereze pe baza unui program continuu de analizã sistematicã a evaluãrii periodice a fiecãrei activitãþi.

Aceastã evaluare periodicã a activitãþii va demonstra necesitatea aducerii de schimbãri în administraþia activitãþii pentru a adopta mai bune cerinþelor cu care se confruntã atât în ceea ce priveºte organizarea activitãþii pe plan intern, cât ºi modul în care întreprinderea interacþioneazã cu piaþa.

Succesul strategiei de restructurare este condiþionat de clarificarea urmãtoarelor probleme:

Relaþia dintre politica industrialã ºi politicile bugetare, monetare, ale venitului, etc., ºi asigurarea unei complementaritãþi ºi coordonãri între acestea.

Deciziile de politicã macroeconomicã trebuie sã aibe în vedere efectele pe care acestea le au asupra întreprinderii, precum ºi sã asigure o stabilitate a mediului economic ºi social astfel încât agenþii economici sã poatã prevedea cu cât mai puþinã incertitudine posibilã evoluþia acþiunilor statului.

Definirea clarã a rolului revenit întreprinderilor, precum ºi asigurarea articulãrii acþiunilor acestora. Astfel trebuie realizat un echilibru “delicat” între intervenþiile statului ºi iniþiativa întreprinderilor.

Strategia de restructurare presupune luarea mãsurilor necesare în vederea lãrgirii capacitãþii de ofertã a întreprinderilor, insuficienþa investiþiilor contribuind la pierderea competitivitãþii ºi la sporirea ºomajului.

Elaborarea oricãrei strategii privind restructurarea întreprinderilor trebuie sã ia în considerare strategia de privatizare a societãþilor comerciale, datã fiind strânsa lor dependenþã.

În contextul situaþiei existente privind structura industriei din þara noastrã, al aprecierii derulãrii procesului de privatizare pe o perioadã mare de timp, considerãm cã efctele benefice scontate ale restructurãrii industriei vor fi mult atenuate ºi întârziate ca urmare a duratei mari pe care o va înregistra desfãºurarea procesului de restructurare ºi deci menþinerea unor dezechilibre grave, existând pericolul ca fundamentarea deciziilor de restructurare sã se facã fãrã luarea în considerare a mecanismelor concurenþiale de piaþã, întrucât implementarea acestora este un proces de duratã; comportamentul societãþilor comerciale care, fiind în totalitate proprietate de stat, îºi vor suprasolicita rolul, importanþa ºi oportunitatea menþinerii ºi chiar dezvoltãrii în continuare, solicitând în acest sens acordarea de fonduri.

Procesul de restructurare cuprinde mai mulþi paºi:

Analiza diagnostic a firmei;

Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu ºi lung;

Aplicarea programelor;

Monitorizarea ºi evaluarea performanþelor de restructurare.

Programele pe termen scurt se concentreazã de regulã pe mãsuri imediate de stopare a ieºirilor necontrolate de lichiditãþi bãneºti ºi obþinerea unui cash-flow pozitiv.

Programele pe termen mediu ºi lung au de regulã caracter strategic care vizeazã restructurãri operaþionale, modificãri ale organizãrii, raþionalizãri de produse, lichiditãþi de stocuri, vânzãri de active neutilizate.

Câteva cãi principale de realizare a strategiei de restructurare pot fi menþionate ca fiind:

sporirea capacitãþii tehnologice a întreprinderii de a pune rapid în aplicare procesul tehnic;

perfecþionarea pregãtirii personalului ºi a relaþiilor dintre cercetare ºi producþie;

recucerirea pieþei interne nu prin accentuarea mãsurilor protecþioniste, ci prin ameliorarea productivitãþii muncii ºi a calitãþii produselor;

cucerirea de noi pieþe externe.

Elaborarea unei strategii de restructurare trebuie sã ofere soluþii privind selectarea portofoliului de activitãþi de dezvoltat, adoptarea modalitãþilor de finanþare adecvate, renunþarea la activitãþi ºi tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderii asupra acelor domenii prin care se poate valorifica ºi consolida avantajul competitiv.

2.2. ETAPELE AVUTE ÎN VEDERE ÎN ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE

Pentru elaborarea unei strategii de restructurare ºi modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:

Definirea obiectivelor strategiei;

Cercetarea soluþiilor care permit atingerea obiectivelor;

Selectarea unei variante de strategie de restructurare ºi modernizare din mai multe posibile;

Lansarea strategiei;

Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei ºi de urmãrire a realizãrii ei.

2.2.1. DEFINIREA OBIECTIVELOR

Definirea obiectivelor este o etapã importantã ºi necesitã stabilirea þintei ce trebuie realizatã, condiþiile în care performanþa trebuie realizatã, criteriile de apreciere a performanþelor întreprinderii prin punerea în aplicare a strategiei.

Obiectivele propuse trebuie sã fie realiste, stabilite pe anumite orizonturi de timp ºi sã þinã seama de particularitãþile întreprinderii.

Pentru a putea elabora o strategie de restructurare ºi de modernizare viabilã este necesar ca, în prealabil, sã se facã un diagnostic al situaþiei existente a întreprinderii, care sã permitã evaluarea stãrii ºi a funcþionãrii întreprinderii pe baza unei analize critice detaliate.

Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sã direcþioneze cu claritate, în termeni cuantificaþi, unde sã se ajungã prin punerea în aplicare a programului de restructurare ºi modernizare.

2.2.2. CERCETAREA SOLUÞIILOR

cercetarea soluþiilor care sã permitã realizarea obiectivelor reprezintã cea de a doua etapã în conceperea strategiei de restructurare ºi modernizare.

Aceastã etapã solicitã cãutarea ºi precizarea de soluþii pentru fiecare obiectiv stabilit. În acest scop, pentru fiecare soluþie care se prevede trebuie sã se aibã la bazã un studiu de fezabilitate ºi de rentabilitate.

2.2.2.1. ELABORAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE

Prin acest studiu trebuie sã se facã dovada cã întreprinderea are capacitatea necesarã de a pune în aplicare soluþia datã, dispunând de cultura industrialã ºi de mijloacele necesare. Aceasta presupune analiza fiecãrui subsistem de producþie, informaþional, de decizie, scoaterea în evidenþã a acelor pãrþi care pot fi îmbunãtãþite prin restructurare ºi modernizare, alegerea celei mai potrivite soluþii tehnice ºi organizaþionale.

Studiul de fezabilitate trebuie sã dea un rãspuns precis ºi modului în care se va putea face faþã diferitelor constrângeri ºi limite care pot apãrea.

2.2.2.2. STUDIUL FINANCIAR DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE

Alãturi de planul de fezabilitate, studiul financiar reprezintã o componentã esenþialã în fundamentarea oportunitãþii adoptãrii unei anumite mãsuri în cadrul strategiei adoptate.

Acest studiu trebuie sã se refere atât la acele costuri care se pot identifica mai uºor (cum sunt cele de achiziþionare a utilajelor, dacã este cazul, de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare º.a.), precum ºi a celor care sunt legate de aplicarea ºi folosirea mãsurii, ºi care nu se pot intui în mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica mãsura, de exploatare, de întreþinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului înconjurãtor.

O datã cu stabilirea cheltuielilor necesare aplicãrii mãsurii studiului financiar va trebui sã se evidenþieze ºi avantajele pe care le va aduce aplicarea mãsurii. O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate (creºterea producþiei, a productivitãþii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, a cheltuielilor de achiziþionare, transport etc.), în timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, având mai multe efecte cu caracter calitativ (îmbunãtãþirea calitãþii produselor, îmbunãtãþirea trezoreriei ºi, în general, a gradului de viabilitate a întreprinderii.

Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finanþãrii mãsurilor prevãzute în strategie, trebuie sã se þinã seama de gradul de îndatorare, de situaþia trezoreriei, de gradul de risc pe care îl prezintã adoptarea ºi aplicarea mãsurilor º.a.

Aprecierea gradului de rentabilitate a unei mãsuri sau a strategiei luatã în ansamblu, are un caracter complex, necesitând luarea în consideraþie a diferitelor variante posibile, care, de multe ori, au un caracter contradictoriu.

2.2.3. SELECTAREA VARIANTEI STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE MODERNIZARE

Dupã elaborarea câtorva variante de strategii de restructurare se va alege, în final, pe bazã de analizã comparativã, acea variantã care corespunde cel mai bine obiectivelor fizate de întreprindere sub raportul fezabilitãþii ºi al cerinþelor de ordin financiar, ca ºi sub raport tehnic ºi organizaþional.

2.2.4. LANSAREA ªI PUNEREA ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE

Dupã adoptarea variantei optime de strategie urmeazã etapa de lansare ºi de aplicare a acesteia.

Conducerea întreprinderii se va îngriji de aducerea ei la cunoºtinþa personalului ce urmeazã a fi implicat ºi de punerea în aplicare a prevederilor acesteia.

2.2.5. DEFINIREA SCENARIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE ªI DE URMÃRIRE A REALIZÃRII

Reuºita etapei de punere în aplicare a strategiei depinde în mod direct de definirea scenariului adecvat de aplicare.

Conducerea întreprinderii ºi colectivul numit pentru punerea în aplicare a proiectului, elaborând scenariul de aplicare, stabilesc etapele ºi termenele de aplicare, asigurând condiþiile necesare cu caracter tehnic, economic ºi comercial de aplicare.

În cadrul acestui scenariu trebuie prevãzute reuniuni de informãri coordonate ºi asigurarea unui dinamism adecvat a grupului de persoane implicat ºi însãrcinat cu aplicarea.

În cadrul reuniunilor de informare ºi coordonare întregul personal al întreprinderii trebuie sã fie informat încã de la început cu privire la conþinutul strategiei pentru a se putea cãpãta adeziunea acestuia, iar dupã începerea aplicãrii sã fie informat în mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare.

Scenariul trebuie sã prevadã ºi asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanþi din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitând acþiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare ºi de asumare de responsabilitãþi ºi atragerea prin mãsuri adecvate a întregului colectiv al întreprinderii în acþiunea de aplicare.

Un loc de seamã în cadrul acestui scenariu trebuie sã îl ocupe modul de urmãrire a aplicãrii strategiei de restructurare. Acesta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare ºi de derulare, rezultatele obþinute ºi adoptarea de mãsuri operative de corecþie, atunci când acestea se impun.

=== CAPITOLUL V ===

CAPITOLUL V

5.1.propuneri privind strategia de restructurare la societatea comercialã “ior”s.a.

Pe baza a ceea ce a rezultat din analiza diagnostic a activitãþii S.C.”IOR”S.A., precum ºi de la o serie de studii ºi cercetãri referitoare la piaþa firmei ºi de la conjuctura economicã în care acþioneazã firma în condiþiile trecerii la economia de piaþã, se impune ca soluþie primordialã elaborarea unei strategii de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A.

Prin aplicarea unei astfel de strategii trebuie sã se aibã în vedere în primul rând reorientarea ºi redimensionarea parþialã sau integralã a activitãþilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieþuirii ºi rentabilizãrii firmei, valorificarea avantajului competitiv ºi viabilitãþii comerciale pe termen lung.

Prin strategia de restructurare ar trebui sã se urmãreascã ºi ameliorarea managementului întreprinderii, uºurându-se pe acestã bazã privatizarea ulterioarã a întreprinderii.

Principalul obstacol în adoptarea cu succes a strategiei de restructurare la nivelul S.C. ”IOR” S.A. îl constituie faptul cã întreprinderea face parte din categoria “întreprinderilor strategice”, adicã acele întreprinderi care lucreazã pentru M.Ap.N. ºi M.I. Deºi producþia specialã a întreprinderii s-a redus foarte mult, mari spaþii productive ºi de depozitare sunt blocate. În eventualitatea privatizãrii problema se dovedeºte destul de dificilã, deoarece statul doreºte sã pãstreze un pachet considerabil de acþiuni – putând astfel sã pãstreze puterea de decizie în aceastã direcþie, a producþiei speciale pentru armatã.

Deci în primul rând, se impune clarificarea acestei situaþii, situaþie care reprezintã un aspect negativ în activitatea desfãºuratã de întreprindere în special datoritã faptului cã statul nu contribuie cu fonduri financiare necesare întreprinderii pentru acoperirea cheltuielilor cu spaþiile imobilizate de cãtre armatã, iar un prim pas în cadrul strategiei de restructurare îl reprezintã eliminarea pierderilor nejustificate.

Pentru a-ºi demonstra viabilitatea, strategia de restructurare va avea ca punct de referinþã stabilirea unor obiective reale, mobilizatoare, stimulative. Ele trebuie sã alcãtuiascã un sistem categorial ce coboarã pânã la nivelul postului, respectiv pânã la obiectivele individuale.

Principalele obiective strategice sunt:

Asigurarea unei dinamici a profitului de cel puþin 10-15% în fiecare din anii intervalului strategic (vizat pe 3 ani);

Creºterea ponderii firmei pe piaþa internã ºi pãtrunderea pe alte pieþe;

Reproiectarea sistemului de management.

Aceste obiective fundamentale (strategice) permit conturarea obiectivelor derivate I ºi II, specifice ºi individuale, rezultând un sistem de obiective în a cãror realizare sunt implicate practic toate componentele procesuale ºi structurale ale firmei.

Obiective derivate I:

diminuarea costurilor în venituri cu minimum 20-25% (cheltuielile salariale, de regie, administraþie, întreþinerea ºi repararea utilajelor);

creºterea vânzãrilor cu minimum 25-30%;

îmbunãtãþirea corelaþiilor între principalii indicatori economici.

Obiectivele derivate II:

raþionalizarea sistemului informaþional, sistemului decizional, sistemului organizatoric;

promovarea unui instrumentar managerial evoluat;

creºterea gradului de utilizare a capacitãþii de producþie;

îmbunãtãþirea calitãþii produselor.

Obiective specifice:

asimilarea în fabricaþie a unor noi produse ºi renunþarea la produsele care se aflã în faza de declin a ciclului de viaþã;

creºterea cu minim 25-30% a productivitãþii muncii;

retehnologizarea unor sectoare cheie ale întreprinderii.

În funcþie de eficienþa aplicãrii acestor mãsuri strategige ºi de modificãrile ce urmeazã a fi operate la nivelul firmei ºi în mediul ambiant al acesteia depinde nivelul efectiv de realizare al obiectivelor.

5.2.MÃSURI DE RESTRUCTURARE LA SOCIETATEA COMERCIALÃ “IOR”-S.A.

Întreprinderea ca sistem este alcãtuitã dintr-un numãr mare de elemente: resurse umane, resurse materiale (utilaje, materii prime, materiale), resurse financiare, între care existã o serie de relaþii ºi legãturi, conexiuni cauzale sau funcþionale, iar prin conexiunile cu alte unitãþi economice ºi administrative influenþeazã ºi este influenþatã la rândul sãu prin intrãrile ºi ieºirile în ºi din sistem.

Deci, în aceastã situaþie strategia de restructurare trebuie sã cuprindã nu numai mãsuri cu privire la anularea datoriilor ºi retehnologizare, ci un ansamblu de mãsuri bine fundamentate referitoare la sistemul global al întreprinderii în condiþiile tranziþiei la economia de piaþã.

Mãsurile de restructurare care se impun sunt structurate pe baza recomandãrilor care contureazã soluþii de principiu, strict corelate cu cauzele generatoare de disfuncþionalitãþi ºi puncte forte, urmând atenuarea sau eliminarea celor care provoacã puncte slabe ºi extinderea ºi generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive.

Aceste mãsuri trebuie sã urmãreascã amplificarea potenþialului de viabilitate economicã ºi managerialã a firmei, sã evidenþieze intensitatea necesitãþii restructurãrii de ansamblu a acesteia ºi sã determine în final obþinerea de avantaje competitive, singurul care garanteazã o evoluþie pozitivã pe termen lung.

Mãsuri de restructurare propuse pentru revitalizarea S.C.”IOR”S.A.

Retehnologizarea înreprinderii – mãsurã ce presupune înlocuirea unor utilaje ºi tehnologii uzate fizic ºi moral necompetitive, cu echipamente ºi tehnologii cu performanþe tehnice ºi economice la nivelul de vârf al tehnicii actuale.

Retehnologizarea se poate realiza prin achiziþionarea de utilaje moderne, închirierea unor contracte de leasing cu parteneri din þãrile dezvoltate ºi efectuarea de cãtre întreprindere a unor modernizãri la utilajele cu grad redus de uzurã.

Existã în acest sens unele tratative de cooperare cu o firmã din Germania pentru achiziþionarea unor utilaje prin leasing urmând ca societatea sã fabrice anumite produse pentru partenerul strãin. Aceste discuþii trebuie urgentate ºi finalizate deoarece reprezintã un real avantaj pentru firmã atât din punct de vedere al introducerii unor tehnologii avansate în întreprindere, cât ºi în ceea ce priveºte intrarea pe noi segmente de piaþã din Germania.

Resurse necesare:

pentru achiziþionarea de noi utilaje se vor folosi resursele financiare obþinute din disponibilizarea unor utilaje mai vechi ºi a închirieii unor spaþii de care dispune firma ºi pe care nu le mai utilizeazã, completate cu credite avantajoase;

pentru modernizarea utilajelor ºi echipamentelor se vor folosi resurse proprii.

CAUZE:

gradul ridicat de uzurã fizicã ºi moralã a unor utilaje;

calitatea necorespunzãtoare a unor produse;

nivelul ridicat al rebuturilor ºi pierderilor în cadrul procesului de fabricaþie;

ieºiri accidentale din funcþiune, scãderea timpului de utilizare al utilajelor ºi implicit al angajaþilor;

cheltuieli mari cu întreþinerea ºi repararea utilajelor, ajungându-se la situaþia în care repararea unor utilaje în detrimentul achiziþionãrii altora nu mai este justificatã din punct de vedere economic.

EFECTE:

creºterea gradului de utilizare a utilajelor ºi implicit al capacitãþii de producþie;

diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, pierderilor ºi rebuturilor ºi implicit a costurilor de producþie;

creºterea calitãþii produselor concomitent cu îmbunãtãþirea performanþelor de mentenabilitate ºi fezabilitate ale acestora;

creºterea potenþialului firmei de a asimila în fabricaþie noi produse mai competitive.

Realizarea unui sistem informaþional ºi monitorizarea activitãþilor întreprinderii prin reconsiderarea rolului informaþiilor, manifestarea lor ca o resursã importantã a bogãþiei ºi creºterii economice ce se reflectã la nivel de firmã prin schimbãri de esenþã în ceea ce priveºte culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea ºi valorificarea informaþiilor.

Mai mult, procesele informaþionale tind sã condiþioneze într-o proporþie crscândã conþinutul ºi eficienþa de ansamblu a activitãþii firmei.

Se impune informatizarea tuturor proceselor de execuþie: producþie, cercetare – dezvoltare, financiar – contabile, comerciale ºi de personal, ºi realizarea unei coordonãri a acestora cu procesele de management printr-un sistem informatic integral la nivelul întreprinderii.

De asemenea este necesarã achiziþionarea unor programe informatice la nivelul activitãþilor: financiar-contabile, previziune, comercialã.

Realizarea acestui sistem informatic necesitã resurse considerabile care pot fi acoperite din forþele proprii ale întreprinderii.

CAUZE:

colaborare ineficientã între activitãþile întreprinderii;

deºi firma dispune de o bunã dotare cu tehnicã electronicã de calcul la nivelul tuturor compartimentelor, acestea sunt folosite ineficient în special pentru tehnoredactare;

dificultãþile care apar atât în elaborarea ºi funcþionarea deciziilor, cât ºi în comunicarea acestor factori de execuþie;

executarea lucrãrilor cu caracter repetitiv (contabilitate), manual ceea ce determinã o folosire necorespunzãtoare a timpului de lucru al personalului.

EFECTE:

creºterea gradului de informatizare ºi a vitezei de reacþie decizionalã ºi cea de acþiune a personalului cu efecte directe pe planul rezultatelor economice;

crearea posibilitãþii de a utiliza operaþii ºi metode ºi tehnici de management deosebit de utile, inoperante în trecut datoritã volumului de muncã ocazionat de tratarea informaþiilor;

crearea unor baze de date bine fundamentate ºi structurate care pot fi accesate rapid;

posibilitatea folosirii a diferite programe de simulare pentru adoptarea deciziilor ºi programarea unor activitãþi viitoare;

sporirea capacitãþii de urmãrire ºi control a rezultatelor cu influenþe asupra îmbunãtãþirii situaþiei economico-financiare;

creºterea gradului de cooperare între subdiviziunile organizatorice ale firmei, putându-se reacþiona rapid la schimbãrile care au loc în mediul înconjurãtor de competiþie.

Asimilarea în fabricaþie a noi produse asemãnãtoare cu cele existente dar superioare din punct de vedere al parametrilor tehnico-calitativ, concomitent cu restrângerea gamei de produse în special acele produse care sunt în faza de declin a ciclului de viaþã.

CAUZE:

apariþia pe piaþã a unor produse superioare celor comercializate de S.C.”IOR” la preþuri asemãnãtoare sau chiar mai mici;

reducerea masivã a vânzãrilor la anumite produse (aparate foto, denitor 5, oftalmorom, pupildismetru);

cererile clienþilor pentru astfel de produse.

EFECTE:

creºterea gradului de folosire a capacitãþii de producþie;

sporirea vânzãrilor, a profitului ºi a cotei de piaþã;

îmbunãtãþirea imaginii S.C. “IOR”-S.A. pe piaþa internã ºi externã.

Îmbunãtãþirea activitãþilor de control a calitãþii produselor prin realizarea unor echipe formate din specialiºti care sã efectueze controlul pentru fiecare tip de produs în parte. Controlul trebuie efectuat de la intrarea materiilor prime în procesul de fabricaþie, pe toate fazele ciclului de fabricaþie pânã la testarea ºi pregãtirea produsului pentru vânzare.

De asemenea, fiecare muncitor la locul sãu de muncã trebuie sã cunoascã cu exactitate parametrii pe care trebuie sã-i atingã produsul în faza respectivã. Nerespectarea acestor norme de calitate de cãtre muncitori trebuiesc sancþionate.

CAUZE:

numãrul mare de reclamaþii din partea clienþilor (în special pentru produsul unit dentar);

nivelul ridicat al pierderilor ºi rebuturilor;

în cazul apariþiei unui rebut nu se ºtiu cu exactitate cauzele ºi astfel nu se pot lua mãsuri pentru evitarea repetãrii situaþiei.

EFECTE:

ridicarea nivelului calitativ al produselor;

reducerea pierderilor ºi a rebuturilor ºi implicit creºterea gradului de valorificare a materiilor prime ºi materialelor.

Reducerea volumului de active fixe corporale de care dispune întreprinderea prin:

organizarea de licitaþii având ca scop vãnzarea utilajelor ºi echipamentelor de producþie care nu mai participã la circuitul productiv al întreprinderii datoritã renunþãrii la fabricarea unor produse, reducerii considerabile a activitãþii de fabricaþie, precum ºi gradul ridicat de uzurã moralã ºi fizicã al acestorã.

înaintare unor demersuri cãtre F.P.S. prin care sã se prezinte o analizã amãnunþitã a situaþiei cu privire la imobilizarea unor spaþii de producþie ºi depozitare pentru producþia specialã, precum ºi consecinþele negative pe care acestea le au asupra activitãþii economice de ansmblu ale întreprinderii prin care sã se obþinã reducerea acestora. Acestor spaþii li s-ar putea da alte întrebuinþãri benefice pentru firmã sau ar putea fi închiriate sau scoase la licitaþie.

Existã o ofertã de închiriere din partea unei tipografii, foarte profitabilã pentru firmã, atât din punct de vedere al resurselor financiare pe care le obþine întreprinderea, cât ºi în ceea ce priveºte avantajul de care ar putea beneficia pentru tipãrirea diferitelor pliante, broºuri, prospecte, afiºe, atât de necesare pentru promovarea ºi publicitatea produselor la diferite târguri ºi expoziþii.

Cauza avutã în vedere în adoptarea acestei mãsuri a fost: cheltuieli foarte mari cu întreþinerea ºi repararea utilajelor, de administraþie, de regie ºi amortizarecare se reflectã în preþuri ridicate ale produselor comerciale.

EFECTE:

obþinera unor importante resurse financiare care pot fi orientate spre modernizarea ºi retehnologizarea utilajelor ºi echipamentelor, dezvoltãþii activitãþii de ansamblu a întreprinderii;

îmbunãtãþirea indicatorilor economico-financiari cu privire la eficienþa utilizãrii mijloacelor fixe;

reducerea cheltuielilor fixe care au o pondere foarte mare în cadrul cheltuielilor totale, putându-se astfel orienta asupra reducerii preþurilor de vânzare a produselor ºi dobândirii unui avantaj concurenþial prin preþuri mici.

Reducerea numãrului de personal în special indirect productiv ºi realizarea unei structuri corespunzãtoare a acesteia la nivelul tuturor compartimentelor, secþiilor de producþie ºi chiar locurilor de muncã în conformitate cu sarcinile ºi atribuþiile ce trebuie realizate.

Aceastã problemã ridicã o serie de probleme în special cu sindicatul întreprinderii putându-se crea o situaþie tensionatã (greve, etc.)

Totuºi la nivelul întreprinderii existã un numãr mare de personal administrativ ºi o conducere cu o vârstã aproape de pensionare, din acest punct de vedere reducerea de personal putându-se realiza cu uºurinþã. De asemenea trebuie fãcutã o evaluare a întregului personal pe baza unor testãri teoretice ºi practice, iar angajaþii care nu corespund trebuie trecuþi în prima fazã în ºomaj tehnic, iar apoi disponibilizaþi.

Pe baza rezultatelor acestei evaluãri a personalului se pot trage concluzii cu privire la recalificarea ºi perfecþionarea unor angajaþi prin participareea acestora la diverse cursuri organizate de întreprindere ºi asupra modului de stimulare print-o salarizare superioarã a acelor angajaþi capabili sã-ºi realizeze sarcinile cu mare eficienþã.

Simultan cu aceastã reducere a personalului este necesarã angajarea unor economiºti (avem în vedere faptul cã predominã inginerii în funcþii importante ºi chiar în unele funcþii de naturã economicã) pentru îmbunãtãþirea activitãþilor la nivelul planificãrii ºi programãrii, activitãþii comerciale ºi de aprovizionare care pot aborda probleme pe principii economice.

Cauzele generatoare de disfuncþionalitãþi avute în vedere la adoptarea acestei mãsuri sunt:

cheltuieli salariale ale personalului indirect productiv foarte mari;

dificultãþi în realizarea unor proiecte complexe datoritã insufucienþei capabilitãþii unor angajaþi la nivelul unor compartimente;

dificultãþi în adoptarea unor decizii orientate spre întroducerea noului datoritã existenþei unor cadre de conducere cu mentalitãþi învechite ºi de neclintit.

EFECTE:

reducerea cheltuielilor salariale ºi implicit a cheltuielilor totale ale întreprinderii;

crearea unui potenþial uman competitiv în cadrul tuturor compartimentelor ºi secþiilor întreprinderii;

creºterea gradului de comunicare la nivelul întreprinderii între activitãþile specifice lanþului de valori;

crearea premiselor pentru o evaluare, moivare ºi promovare a angajaþilor bazatã pe criterii strict competitive;

creºterea productivitãþii muncii;

îmbunãtãþirea indicatorilor economico-financiari care caracterizeazã activitatea desfãºuratã de firmã.

Îmbunãtãþirea activitãþii de service desfãºuratã de S.C “IOR”-S.A. prin înfiinþarea unor centre de acestã naturã pe teritoriul þãrii în zonele geografice unde existã o pondere mai mare a produselor S.C “IOR”-S.A. aflate în exploatare la diferiþi clienþi.

Pentru aceasta este necesar sã se facã o analizã a situaþiei vânzãrilor pe ultimii 10 ani pentru a se putea localiza principalele produse (microscoape, unituri dntare) ºi în zonele unde densitatea produselor este mai mare sã se înfiinþeze centrele de service (3 centre pentru Banat, Moldova ºi Transilvania)

Resursele necesare pentru realizarea acestor puncte de service sunt:

pentru spaþiile unde vor fi înfiinþare aceste centre;

Din acest punct de vedere S.C “IOR”-S.A. beneficiazã de o conjuncturã favorabilã deoarece poate folosi fostele magazine de desfacere ale societãþii care în prezent sunt închiriate.

pentru angajarea la fiecare centru a douã persoane cu experienþã în domeniu ºi care locuiesc în zonele respective ºi care vor fi instruite în cadrul întreprinderii;

pentru stimularea corespunzãtoare a acestor angajaþi, pentru ca aceºtia sã rezolve cu promptitudine problemele care apar.

CAUZE:

reclamaþii ale clienþilor referitoare la service-ul pe care S.C “IOR”-S.A. îl oferã cu influenþe negative asupra imaginii firmei;

deficienþele existente la activitatea de service (decalaje mari între anunþarea unei defecþiuni de cãtre clienþii din þarã ºi momentul remedierii acesteia);

pierderea unor clienþi reali ºi potenþiali;

apelarea clienþilor la diferite persoane din dorinþa de a remedia cât mai repede defecþiunile.

EFECTE:

îmbunãtãþirea imaginii firmei prin promptitudinea executãrii diferitelor întreþineri;

posibilitatea amenajãrii în cadrul acestor centre service, a unor spaþii special amenajate pentru prezentarea produselor prin care clienþii sã aibã permanent contact cu produsele “IOR”-ului;

amplificarea veniturilor din activitatea de service;

cunoscându-se rolul semnificativ al service-ului în sporirea veniturilor se previzioneazã o creºtere a cifrei de afaceri ºi implicit a profitului.

Implementarea ºi utilizarea managementului prin obiective ºi a managementului prin bugete.

Aºa cum s-a precizat la nivel de firmã a fost elaborat un sistem de obiective integrate în strategia ºi politica acesteia. Pentru fiecare componentã procesualã ºi structuralã pot fi conturate obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective specifice ori derivate desprinse din sistemul de obiective ale întreprinderii ºi integrate alãturi de cheltuieli, venituri ºi rezultate financiare în bugete.

Bugetul se transformã, aºadar, într-un veritabil instrument managerial prin intermediul cãruia se asigurã dimensiunea participativã, economicã, motivaþionalã ºi managerialã a managementului prin obiective.

Un prim pas în operaþionalizarea instrumentarului managerial îl reprezintã sectorizarea societãþii comerciale în centre de gestiune pe baza criteriului structural-organizatoric, corelat cu criteriul tehnologic. Pentru fiecare din acestea se întocmesc, lanseazã, executã ºi urmãresc bugete.

Bugetele astfel întocmite sunt rezultatul eforturilor conjugate ale unor compartimente funcþionale ºi operaþionale ale conducerii de nivel superior al firmei ºi ale managerilor centrelor de gestiune, situaþie ce evidenþieazã dimensiunea participativã a managementului prin bugete propuse pentru utilizare.

Un accent deosebit se va pune pe fundamentarea capitolului de cheltuieli (pe elemente de cheltuieli ori pe articole de calculaþie conform metodologiei sistemului cost-orã-producþie-scop).

CAUZE:

problemele cu care se confruntã firma, alinierea greoaie la cerinþele ºi exigenþele economiei de piaþã ºi mai ales mentalitãþii salariaþilor, nu întotdeauna favorizantã schimbãrii;

lipsa unei judicioase urmãriri a modului de realizare a obiectivelor prin prisma cheltuielilor ºi veniturilor ce le genereazã.

EFECTE:

imprimare unor caracteristici de ordine, disciplinã ºi rigurozitate la toate eºaloanele organizatorice ale întreprinderii generatoare de eficienþã;

efecte predominant calitative, necuantificabile, reflectare a managementului performant;

determinarea unor costuri realiste, juste, faciliteazã evaluarea cât mai corectã a posibilitãþii de negociere a preþurilor de vânzare ºi implicit orientarea managementului firmei spre acele “zone” mari generatoare de cheltuieli.

Asigurarea unei continue concordanþe între programul de fabricaþie a produselor ºi cel de livrare-vânzare. Volumul ºi structura cererii determinate pe baza studiilor ºi cercetãrilor de piaþã efectuate ºi pe baza comenzilor primite ºi contractelor încheiate la diverse târguri ºi expoziþii trebuie sã constituie pentru societate factorul decisiv pentru dimensionarea volumului ºi structuriiproducþiei: firma nu trebuie sã vândã ceea ce produce, ci trebuie sã producã ceea ce vinde pe piaþã. îN acest dens firma trebuie sã efectueze la intervale de timp bine definite studii de marketing (chestionare atât în zonele unde îºi comercializeazã produsele de preferinþã, cât ºi în zonele unde vrea sã se extindã.

CAUZE:

nerespectarea termenelor de livrare a produselor cãtre beneficiar;

neânþelegerile care apar în relaþiile dintre funcþiunile comercialã ºi cele de cercetare-roiectare.

EFECTE:

fabricarea acelor produse care efectiv sunt cerute pe piaþã, prin aceastã reducându-se nivelul stocurilor de produse finite;

îmbunãtãþirea parametrilor tehnico-calitativi ai produselor conform standardelor existente atât pe piaþa internã, cât ºi externã;

creºterea rentabilitãþii întreprinderii.

Îmbunãtãþirea activitãþii de previziune ºi prognozã desfãºuratã la nivelul întreprinderii prin angajarea a doi economiºti, folosirea tehnicii de calcul electronicã ºi a unor programe de simulare adecvate.

Aceasta se impune cu precãdere în condiþiile trecerii la economia de piaþã ºi a identificãrii schimbãrilor care au loc în cadrul pieþei. Nimai printr-o activitate de previziune eficientã se poate prevedea pe cât posibil modificãrile care vor avea loc în mediul înconjurãtor de competiþie, punând la dispoziþia conducerii o serie de informaþii necesare adoptãrii unor decizii în condiþiile de risc minim.

Resursele necesare:

cheltuieli necesare cu angajarea a doi economiºti ºi cu salarizarea acestora;

cheltuieli necesare pentru achiziþionarea unor programe de simulare.

EFECTE:

identificarea în timp util a diverselor schimbãri care revin în mediul ambiant, firma având timpul necesar adaptãrii corespunzãtoare la aceste schimbãri;

eliminarea riscurilor luãrii deciziilor “la întâmplare” pe baza aºa zisei experienþe;

majoritatea sunt efecte necuantificabile, dar cu influenþe deosebite asupra eficienþei de ansamblu a activitãþilor desfãºurate.

Intensificarea acþiunilor promoþionale ºi urmãrirea îndeaproape a efectelor acestora.

Pentru a realiza o strategie promoþionalã eficientã este necesar sã se reprezinte o combinaþie de acþiuni ºi mijloace subordonate obiectivelor globale de marketing ale întreprinderii ºi menite sã contribuie la realizarea lor.

Alcãtuirea unui cât mai bun mix promoþional presupune combinarea eficientã a instrumentelor de promovare, factorilor promoþionali ºi mijloacelor de promovare la un anumit timp care sã aibã drept efect creºterea vânzãrilor ºi a profitului întreprinderii.

Ca principale mijloace de îmbunãtãþire a activitãþii de promovare menþionãm:

-realizarea de publicitate prin sãptamânalul economico-financiar CAPITAL;

-îmbunãtãþirea activitãþii de publicitate directã prin transmiterea la clienþi a unor broºuri, prospecte, pliante, cataloge sau transmiterea directã prin fax a ofertei;

-îmbunãtãþirea relaþiilor publice ale întreprinderii;

-reducerea preþurilor;

-extinderea participãrii la manifestãri cu caracter expoziþional în þarã ºi strãinãtate;

-urmãrirea efectelor acþiunilor promoþionale prin care se comparã rezultatele acestor acþiuni în raport cu obiectivele fixate;

-intensificarea studiilor ºi cercetãrilor de piaþã.

EFECTE:

îmbunãtãþirea percepþiei potenþialilor clienþi asupra produselor ºi serviciilor întreprinderii;

atragerea de noi clienþi, închierea de noi contracte;

creºterea volumului vânzãrilor pe piaþa internã ºi externã;

cunoaºterea fiecãrei acþiuni promoþionale;

creºterea competitivitãþii întreprinderii pe piaþã;

îmbunãtãþirea situaþiei economico-financiare a întreprinderii.

5.3.EFECTELE ECONOMICE CE SE POT OBÞINE ÎN URMA APLICÃRII MÃSURILOR DE RESTRUCTURARE