. Cresterea Eficientei Economice

CAPITOLUL I

1. IMPORTANTA SI NECESITATEA ADOPTÃRII UNOR STRATEGII DE RESTRUCTURARE SI MODERNIZARE

Întreprinderile industriale sunt confruntate într-o mãsurã tot mai mare pe piaTa internã si externã cu cerinTele realizãrii unor performanTe superioare sub raportul costurilor de producTie, a termenelor de fabricaTie, al calitãTii, flexibilitãTii, sub impactul cresterii continue a concurenTei.

Urmãrind sã facã faTã cât mai bine acestor cerinTe, întreprinderile trebuie sã urmãreascã o perfecTionare continuã prin realizarea unor procese bine gândite de restructurare si de modernizare si concretizarea acestora într-o strategie adecvatã.

Aceste procese de perfecTionare sunt impuse de constrângeri cu caracter economic (piaTã, concurenTã, reînnoirea produselor), de constrângeri financiare care impun obTinerea unei anumite rentabilitãTi, de noi metode de organizare a producTiei sau de constrângeri umane, determinate de evoluTia competenTelor si a calificãrilor s.a.

Un management eficient trebuie sã urmãreascã în permanenTã adaptarea la noile condiTii si mutaTii prin adoptarea unor strategii adecvate de restructurare si de modernizare.

În Tãrile aflate în perioada de tranziTie la economia de piaTã, întreprinderile industriale se confruntã în prezent cu mari dificultãTi cauzate atât de politicile macroeconomice cât si de disfuncTionalitãTile sistemului productiv menTinute aproape în întregime din anii 1980, care le blocheazã sau le împiedicã sã-si relanseze activitatea: preluarea în întrgime a efortului investiTional de cãtre întreprinderi, în condiTiile în care nivelul profitului este redus sau chiar inexistent, impozitul pe profit este destul de însemnat, iar bugetul de stat are capacitate insuficientã de a finanTa investiTiile si datoritã nivelului ridicat al dobânzilor, creditele se pot procura cu greutate; cresterea preTurilor materiilor prime si materialelor în special din import; procurarea cu dificultate a unor componente de la furnizori unici.

În acest context sporeste gradul de incertitudine si risc privind cererea viitoare astfel încât în întrprinderile date, perspectivele fiind pesimiste în ceea ce priveste vânzarea produselor si nivelul profitului, dau dovadã de imobilism în procesul investiTional si de reTinere în cresterea producTiei.

Problema esenTialã o constituie identificarea factorilor exogeni si endogeni care influenTeazã comportamentul întreprinderii si pe acestã bazã, aflarea modalitãTilor prin care managerii sã restructureze întreprinderea, în vederea redresãrii situaTiei financiare si relansãrii producTiei.

Restructurarea la nivelul întrprinderilor de stat s-a realizat într-o mãsurã nesemnificativã ceea ce a determinat urmãtoarele situaTii:

pierderile sectorului au continuat sã creascã;

disciplina financiarã s-a deteriorat continuu;

formarea unor blocaje financiare care au obstrucTionat funcTionarea normalã a economiei.

În Tãrile aflate în perioada de tranziTie la economia de piaTã, iniTial, guvernele nu au avut o viziune clarã asupra strategiilor privind restructurarea industriei si de regulã, s-a considerat cã numai privatizarea va permite sã se realizeze ajustarea structurilor industriale, piaTa urmând sã Tinã loc de politica industrialã. În acest context reforma structuralã a fost axatã în principal asupra urgentãrii proceselor de privatizare si promovãrii concurenTei între întreprinderi pe baza demonopolizãrii, dezmembrãrii marilor unitãTi economice si încurajãrii importului de produse.

De asemenea s-a considerat cã prin aplicarea unor politici bugetare si monetare restrictive, se va reusi schimbarea comportamentului întreprinderilor care în acest mod, vor fi obligate sã se restructureze, pe aceastã bazã urmând sã aibã loc relansarea producTiei si investiTiilor.

Literatura de specialitate si practica Tãrilor aflate în tranziTie la economia de piaTã evidenTiazã existenTa unor abordãri diferite în ceea ce priveste restructurarea industriei. Astfel, se cuvine menTionatã abordarea restructurãrii industrei bazatã exclusiv pe acTiunea forTelor piaTei care are în vedere în principal:

-reducerea continuã a intervenTiei directe a guvernului în economie si întãrirea rolului instituTiilor implicate în procesul de privatizare si de demonopolizare (sistemul bancar, agenTiile de privatizare, oficiile antimonopol, etc.);

-perfecTionarea cadrului legislativ si organizatoric necesar pentru urgentarea privatizãrii;

-o mai bunã definire a criteriilor de evaluare a întreprinderilor.

Conform acestor abordãri, privatizarea sectorului de stat a fost consideratã ca principalul mijloc al restructurãrii industriei, aceasta oferind urmãtoarele avantaje:

-necesitã puTine resurse financiare din partea bugetului public;

-diminueazã rezistenTa sindicatelor de ramurã si de la nivel naTional care de regulã se opun acordãrii de avantaje preferenTiale anumitor întreprinderi.

În practicã s-a dovedit cã abordarea restructurãrii industriei bazatã, exclusiv pe forTele pieTei prezintã anumite limite si dezavantaje:

-costruri înalte ale ajustãrii, exprimate în numãrul mare de someri si scãderea însemnatã a producTiei pe termen scurt si mediu, ca urmare a imperfecTiunilor pieTelor capitalului si muncii;

-reducerea potenTialului necesar în vederea asigurãrii cresterii economice pe termen lung, în condiTiile în care fãrã sprijin din partea unui sistem financiar corespunzãtor, un numãr însemnat de întreprinderi potenTial viabile, din motive obiective sau subiective, pot sã nu reuseascã sã se adapteze la noile cerinTe si sã fie forTate sã-si încetineascã activitatea.

O altã abordare privind restructurarea industriei accentueazã asupra necesitãTii asigurãrii controlului extern judicios al întreprinderilor prin constituirea unor holdinguri financiare cãrora sã le revinã sarcina realizãrii privatizãrii si în portofoliu lor de active.

Aceastã abordare este justificatã faTã de cea anterioarã prin aceea cã duratã mare a procesului de privatizare îngreuneazã desfãsurarea unor demersuri concludente pe termen scurt, revitalizarea industriei, capacitatea mare de expertizã a acestor holdinguri creeazã premisele unei radiografieri exacte a întreprinderilor, precum si posibilitatea folosirii veniturilor care provin din privatizãri pentru restructurãri.

O limitã însemnatã a acestui model o reprezintã faptul cã în practicã apar mari greutãTi în ceea ce priveste schimbarea rapidã a formei de proprietãte.

Privatizarea, desi este etapa cea mai însemnatã a trecerii la economiei de piaTã, fiind elementul determinant al procesului restructurãrii, nu este suficientã în vederea constituirii unei economii de piaTã eficace. Vânzarea unui numãr mare de întreprinderi, în starea lor actualã fãrã sã fie în prealabil restrucurate, pe de o parte se va efectua cu dificultate deoarece majoritatea investitoriilor privaTi evitã obTinerea pachetului de control la întreprinderile nerestructurate si acest proces are tendinTa de a începe prin disponibilizarea personalului excedentar, proces care creeazã adeseori tensiuni sociale care pot declansa greve, blocând privatizarea firmelor, iar pe de altã parte nu va reprezenta o premisã în vederea unei structuri economice competitive si gestionãrii eficace a întreprinderilor.

Desi scopul final al procesului de restructurare presupune realizarea unei noi configuraTii a economiei românesti în termeni de eficienTã si rentabilitate, acesta este afectat de o serie de obstacole si dificultãTi:

lipsa unei concepTii si a unei strategii coerente privind tranziTia la economia de piaTã;

insuficienTele, complexitatea si mobilitatea cadrului legal si normativ;

imperfecTiunile cadrului instituTional constând într-o proliferare exageratã a instituTiilor si organismelor abilitate sã monitorizeze procesul de restructurare, pe de o parte, iar pe de altã parte, la o perfecTiune uneori distorsionatã a potenTialilor investitori asupra procesului de restructurare/privatizare;

imperfecTiunile cadrului instituTional constând într-o proliferare exageratã a instituTiilor si organismelor abilitate sã monitorizeze procesul de restructurare;

blocajul financiar din economie care afecteazã capacitatea investiTionalã a întreprinderilor;

discordanTa politicii monetare si bancare, caracterizatã prin practicarea unui credit scump, prin schimbãri dese în regimul cursului de schimb;

politica fiscalã care prin menTinerea unor rate medii si marginale de impozitare a salariilor si profiturilor relativ mari, frâneazã investiTiile;

insuficienTa capitalului autohton – sub aspect structural si calitativ – si interesul scãzut al investitorilor strãini pentru economia româneascã.

În aceste condiTii se impun o serie de mãsuri la nivel naTional prin care sã se stimuleze si favorizeze totodatã ca întrprinderile sã adopte strategii de restructurare, singura cale posibilã de a intra pe un fãgas normal din punct de vedre al competitivitãTii pe plan intern si extern.

Strategia de restructurare constituie o cerinTã vitalã pentru asigurarea cresterii eficienTei economice la nivel macro si microeconomic, un factor obiectiv de sine stãtãtor, o condiTie sine qua non pentru asigurarea cresterii economice a Tãrii în condiTiile de dezvoltare pe care le cunoaste lumea contemporanã.

CAPITOLUL II

2.1. definirea conceptului SI CUPRINSULUI UNEI strategiI de restructurare A UNEI ÎNTREPRINDERI

Restrucurarea unei activitãTi comerciale implicã aducerea de modificãri, referitoare la modul în care o companie creeazã valoare si livreazã respectiva valoare sub formã de produse sau servicii pe piaTã.

IniTial conceptul de strategie de restructurare a fost greu acceptat si impus într-o economie aflatã în puternicã crizã, cu timpul însã, strategia de restructurare a devenit o strategie de supravieTuire.

Strategia de restructurare se axeazã asupra reorientãrii si/sau redimensionãrii parTiale sau integrale a activitãTilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieTuirii si rentabilitãTii sale; implicã schimbãri de esenTã în activitãTile de producTie si manageriale, adesea dificil de realizat si suportat de cãtre salariaTi.

Adoptarea unei strategii de restructurare reprzintã un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totalã a managementului companiei si a oricãror alte pãrTi interesate.

Ca o dovadã a acestei angajãri, conducerea întreprinderii indiferent de situaTia financiarã în care se aflã, trebuie sã organizeze si sã opereze pe baza unui program continuu de analizã sistematicã a evaluãrii periodice a fiecãrei activitãTi.

Aceastã evaluare periodicã a activitãTii va demonstra necesitatea aducerii de schimbãri în administraTia activitãTii pentru a adopta mai bune cerinTelor cu care se confruntã atât în ceea ce priveste organizarea activitãTii pe plan intern, cât si modul în care întreprinderea interacTioneazã cu piaTa.

Succesul strategiei de restructurare este condiTionat de clarificarea urmãtoarelor probleme:

RelaTia dintre politica industrialã si politicile bugetare, monetare, ale venitului, etc., si asigurarea unei complementaritãTi si coordonãri între acestea.

Deciziile de politicã macroeconomicã trebuie sã aibe în vedere efectele pe care acestea le au asupra întreprinderii, precum si sã asigure o stabilitate a mediului economic si social astfel încât agenTii economici sã poatã prevedea cu cât mai puTinã incertitudine posibilã evoluTia acTiunilor statului.

Definirea clarã a rolului revenit întreprinderilor, precum si asigurarea articulãrii acTiunilor acestora. Astfel trebuie realizat un echilibru “delicat” între intervenTiile statului si iniTiativa întreprinderilor.

Strategia de restructurare presupune luarea mãsurilor necesare în vederea lãrgirii capacitãTii de ofertã a întreprinderilor, insuficienTa investiTiilor contribuind la pierderea competitivitãTii si la sporirea somajului.

Elaborarea oricãrei strategii privind restructurarea întreprinderilor trebuie sã ia în considerare strategia de privatizare a societãTilor comerciale, datã fiinentãrii si/sau redimensionãrii parTiale sau integrale a activitãTilor firmei în vederea asigurãrii premiselor supravieTuirii si rentabilitãTii sale; implicã schimbãri de esenTã în activitãTile de producTie si manageriale, adesea dificil de realizat si suportat de cãtre salariaTi.

Adoptarea unei strategii de restructurare reprzintã un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, încercând de la bun început o implicare totalã a managementului companiei si a oricãror alte pãrTi interesate.

Ca o dovadã a acestei angajãri, conducerea întreprinderii indiferent de situaTia financiarã în care se aflã, trebuie sã organizeze si sã opereze pe baza unui program continuu de analizã sistematicã a evaluãrii periodice a fiecãrei activitãTi.

Aceastã evaluare periodicã a activitãTii va demonstra necesitatea aducerii de schimbãri în administraTia activitãTii pentru a adopta mai bune cerinTelor cu care se confruntã atât în ceea ce priveste organizarea activitãTii pe plan intern, cât si modul în care întreprinderea interacTioneazã cu piaTa.

Succesul strategiei de restructurare este condiTionat de clarificarea urmãtoarelor probleme:

RelaTia dintre politica industrialã si politicile bugetare, monetare, ale venitului, etc., si asigurarea unei complementaritãTi si coordonãri între acestea.

Deciziile de politicã macroeconomicã trebuie sã aibe în vedere efectele pe care acestea le au asupra întreprinderii, precum si sã asigure o stabilitate a mediului economic si social astfel încât agenTii economici sã poatã prevedea cu cât mai puTinã incertitudine posibilã evoluTia acTiunilor statului.

Definirea clarã a rolului revenit întreprinderilor, precum si asigurarea articulãrii acTiunilor acestora. Astfel trebuie realizat un echilibru “delicat” între intervenTiile statului si iniTiativa întreprinderilor.

Strategia de restructurare presupune luarea mãsurilor necesare în vederea lãrgirii capacitãTii de ofertã a întreprinderilor, insuficienTa investiTiilor contribuind la pierderea competitivitãTii si la sporirea somajului.

Elaborarea oricãrei strategii privind restructurarea întreprinderilor trebuie sã ia în considerare strategia de privatizare a societãTilor comerciale, datã fiind strânsa lor dependenTã.

În contextul situaTiei existente privind structura industriei din Tara noastrã, al aprecierii derulãrii procesului de privatizare pe o perioadã mare de timp, considerãm cã efctele benefice scontate ale restructurãrii industriei vor fi mult atenuate si întârziate ca urmare a duratei mari pe care o va înregistra desfãsurarea procesului de restructurare si deci menTinerea unor dezechilibre grave, existând pericolul ca fundamentarea deciziilor de restructurare sã se facã fãrã luarea în considerare a mecanismelor concurenTiale de piaTã, întrucât implementarea acestora este un proces de duratã; comportamentul societãTilor comerciale care, fiind în totalitate proprietate de stat, îsi vor suprasolicita rolul, importanTa si oportunitatea menTinerii si chiar dezvoltãrii în continuare, solicitând în acest sens acordarea de fonduri.

Procesul de restructurare cuprinde mai mulTi pasi:

Analiza diagnostic a firmei;

Pregãtirea programelor de restructurare pe termen scurt, mediu si lung;

Aplicarea programelor;

Monitorizarea si evaluarea performanTelor de restructurare.

Programele pe termen scurt se concentreazã de regulã pe mãsuri imediate de stopare a iesirilor necontrolate de lichiditãTi bãnesti si obTinerea unui cash-flow pozitiv.

Programele pe termen mediu si lung au de regulã caracter strategic care vizeazã restructurãri operaTionale, modificãri ale organizãrii, raTionalizãri de produse, lichiditãTi de stocuri, vânzãri de active neutilizate.

Câteva cãi principale de realizare a strategiei de restructurare pot fi menTionate ca fiind:

sporirea capacitãTii tehnologice a întreprinderii de a pune rapid în aplicare procesul tehnic;

perfecTionarea pregãtirii personalului si a relaTiilor dintre cercetare si producTie;

recucerirea pieTei interne nu prin accentuarea mãsurilor protecTioniste, ci prin ameliorarea productivitãTii muncii si a calitãTii produselor;

cucerirea de noi pieTe externe.

Elaborarea unei strategii de restructurare trebuie sã ofere soluTii privind selectarea portofoliului de activitãTi de dezvoltat, adoptarea modalitãTilor de finanTare adecvate, renunTarea la activitãTi si tehnilogii ineficiente, centrarea preocupãrilor întreprinderii asupra acelor domenii prin care se poate valorifica si consolida avantajul competitiv.

2.2. ETAPELE AVUTE ÎN VEDERE ÎN ELABORAREA UNEI STRATEGII DE RESTRUCTURARE

Pentru elaborarea unei strategii de restructurare si modernizare se recomandã parcurgerea urmãtoarelor etape:

Definirea obiectivelor strategiei;

Cercetarea soluTiilor care permit atingerea obiectivelor;

Selectarea unei variante de strategie de restructurare si modernizare din mai multe posibile;

Lansarea strategiei;

Definirea unui scenariu concret de aplicare a strategiei si de urmãrire a realizãrii ei.

2.2.1. DEFINIREA OBIECTIVELOR

Definirea obiectivelor este o etapã importantã si necesitã stabilirea Tintei ce trebuie realizatã, condiTiile în care performanTa trebuie realizatã, criteriile de apreciere a performanTelor întreprinderii prin punerea în aplicare a strategiei.

Obiectivele propuse trebuie sã fie realiste, stabilite pe anumite orizonturi de timp si sã Tinã seama de particularitãTile întreprinderii.

Pentru a putea elabora o strategie de restructurare si de modernizare viabilã este necesar ca, în prealabil, sã se facã un diagnostic al situaTiei existente a întreprinderii, care sã permitã evaluarea stãrii si a funcTionãrii întreprinderii pe baza unei analize critice detaliate.

Stabilirea obiectivelor, folosind rezultatele diagnosticului trebuie sã direcTioneze cu claritate, în termeni cuantificaTi, unde sã se ajungã prin punerea în aplicare a programului de restructurare si modernizare.

2.2.2. CERCETAREA SOLUTIILOR

cercetarea soluTiilor care sã permitã realizarea obiectivelor reprezintã cea de a doua etapã în conceperea strategiei de restructurare si modernizare.

Aceastã etapã solicitã cãutarea si precizarea de soluTii pentru fiecare obiectiv stabilit. În acest scop, pentru fiecare soluTie care se prevede trebuie sã se aibã la bazã un studiu de fezabilitate si de rentabilitate.

2.2.2.1. ELABORAREA STUDIULUI DE FEZABILITATE

Prin acest studiu trebuie sã se facã dovada cã întreprinderea are capacitatea necesarã de a pune în aplicare soluTia datã, dispunând de cultura industrialã si de mijloacele necesare. Aceasta presupune analiza fiecãrui subsistem de producTie, informaTional, de decizie, scoaterea în evidenTã a acelor pãrTi care pot fi îmbunãtãTite prin restructurare si modernizare, alegerea celei mai potrivite soluTii tehnice si organizaTionale.

Studiul de fezabilitate trebuie sã dea un rãspuns precis si modului în care se va putea face faTã diferitelor constrângeri si limite care pot apãrea.

2.2.2.2. STUDIUL FINANCIAR DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE

Alãturi de planul de fezabilitate, studiul financiar reprezintã o componentã esenTialã în fundamentarea oportunitãTii adoptãrii unei anumite mãsuri în cadrul strategiei adoptate.

Acest studiu trebuie sã se refere atât la acele costuri care se pot identifica mai usor (cum sunt cele de achiziTionare a utilajelor, dacã este cazul, de amplasare sau reamplasare, de dezvoltare s.a.), precum si a celor care sunt legate de aplicarea si folosirea mãsurii, si care nu se pot intui în mod direct, cum sunt cele legate de formarea personalului care va aplica mãsura, de exploatare, de întreTinere sau de evitare a efectelor negative asupra mediului înconjurãtor.

O datã cu stabilirea cheltuielilor necesare aplicãrii mãsurii studiului financiar va trebui sã se evidenTieze si avantajele pe care le va aduce aplicarea mãsurii. O parte din aceste avantaje pot fi cuantificate (cresterea producTiei, a productivitãTii muncii, reducerea costurilor directe, indirecte, a cheltuielilor de achiziTionare, transport etc.), în timp ce alte avantaje sunt mai greu de cuantificat, având mai multe efecte cu caracter calitativ (îmbunãtãTirea calitãTii produselor, îmbunãtãTirea trezoreriei si, în general, a gradului de viabilitate a întreprinderii.

Pentru a se putea lua o decizie cu privire la oportunitatea finanTãrii mãsurilor prevãzute în strategie, trebuie sã se Tinã seama de gradul de îndatorare, de situaTia trezoreriei, de gradul de risc pe care îl prezintã adoptarea si aplicarea mãsurilor s.a.

Aprecierea gradului de rentabilitate a unei mãsuri sau a strategiei luatã în ansamblu, are un caracter complex, necesitând luarea în consideraTie a diferitelor variante posibile, care, de multe ori, au un caracter contradictoriu.

2.2.3. SELECTAREA VARIANTEI STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE SI DE MODERNIZARE

Dupã elaborarea câtorva variante de strategii de restructurare se va alege, în final, pe bazã de analizã comparativã, acea variantã care corespunde cel mai bine obiectivelor fizate de întreprindere sub raportul fezabilitãTii si al cerinTelor de ordin financiar, ca si sub raport tehnic si organizaTional.

2.2.4. LANSAREA SI PUNEREA ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE

Dupã adoptarea variantei optime de strategie urmeazã etapa de lansare si de aplicare a acesteia.

Conducerea întreprinderii se va îngriji de aducerea ei la cunostinTa personalului ce urmeazã a fi implicat si de punerea în aplicare a prevederilor acesteia.

2.2.5. DEFINIREA SCENARIULUI DE PUNERE ÎN APLICARE A STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE SI DE URMÃRIRE A REALIZÃRII

Reusita etapei de punere în aplicare a strategiei depinde în mod direct de definirea scenariului adecvat de aplicare.

Conducerea întreprinderii si colectivul numit pentru punerea în aplicare a proiectului, elaborând scenariul de aplicare, stabilesc etapele si termenele de aplicare, asigurând condiTiile necesare cu caracter tehnic, economic si comercial de aplicare.

În cadrul acestui scenariu trebuie prevãzute reuniuni de informãri coordonate si asigurarea unui dinamism adecvat a grupului de persoane implicat si însãrcinat cu aplicarea.

În cadrul reuniunilor de informare si coordonare întregul personal al întreprinderii trebuie sã fie informat încã de la început cu privire la conTinutul strategiei pentru a se putea cãpãta adeziunea acestuia, iar dupã începerea aplicãrii sã fie informat în mod organizat pe parcurs cu privire la stadiul de aplicare.

Scenariul trebuie sã prevadã si asigurarea unei dinamici a grupului de coordonare, care cuprinde reprezentanTi din toate serviciile implicate, demersul participativ al acestuia necesitând acTiuni de informare, de formare, de control, de delegare, de implicare si de asumare de responsabilitãTi si atragerea prin mãsuri adecvate a întregului colectiv al întreprinderii în acTiunea de aplicare.

Un loc de seamã în cadrul acestui scenariu trebuie sã îl ocupe modul de urmãrire a aplicãrii strategiei de restructurare. Acesta presupune efectuarea de analize periodice privind stadiul de realizare si de derulare, rezultatele obTinute si adoptarea de mãsuri operative de corecTie, atunci când acestea se impun.

Capitolul III

3. PREZENTAREA GENERALÃ A SOCIETÃTII COMERCIALE IOR”-S.A.

I.O.R. S.A. a luat fiinTã la data de 25.02.1991 pe baza HG nr.139/1991. Este persoanã juridicã românã având forma juridicã de S.A., fiind înscrisã în Registrul ComerTului numãrul 40/252A/1991.

În conformitate cu prevederile statului, societatea comercialã IOR-S.A. Bucuresti este o societate pe acTiuni, cu capital privat, înfiinTatã în 1991. Aceasta îsi desfãsoarã activitatea potrivit legislaTiei române si Regulamentului de Organizare si FuncTionare.

Sediul central al societãTii este în Bucuresti, str. Bucovina nr.4, sect.3.

Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanTe, agenTii în Bucuresti si în alte localitãTi din Tarã. Durata de funcTionare a societãTii este nelimitatã.

Capitalul social este fixat la suma de 36.337.500 mil. lei împãrTit în 145.470 acTiuni nominative în valoare nominalã de 25.000 lei fiecare, în întregime subscrise de acTionari.

Capitalul social este deTinut în proporTie de 69% de F.P.S., restul revenind FPP IV Muntenia – 22% si acTionari, persoane fizice – 9%. Societatea Tine evidenTa acTionarilor prin intermediul RRA, acTiunile ei putând fi tranzacTionate pe piaTa RASDAQ.

Fiecare acTiune subscrisã si vãrsatã de acTionari dã dreptul la vot în AGA, dreptul de a alege si de a fi ales de organele de conducere, dreptul de a participa la distribuirea dividendelor conform prevederilor statutului, contractului de societate si dispoziTiilor legale.

3.1. SCURT ISTORIC

IOR a luat fiinTã oficial în anul 1936 ca urmare a nevoilor pe care Tara le avea în acea perioadã pentru unele mãrfuri si produse nefabricate pânã atunci.

Actul constructiv nr.1129 din 28.09.1936, autorizat de Tribunalul Ilfov SecTia 1 Comercialã-înregistra scopul si obiectul SocietãTii anonime pe acTiuni “INDUSTRIA OPTICà ROMÂNÔ denumitã prescurtat IOR: ”fabricarea si comerTul de materiale de opticã si mecanicã de preciziune”.

Astfel, în 1939 primele ateliere sunt construite, cu utilaje aduse din import; IOR îsi începe activitatea cu un numãr de 107 oameni.

Primele aparate fabricate si purtând sigla IOR (binocluri, lunete, telemetre, etc.) se livreazã în 1940 paralel cu preluarea de comenzi pentru armatã. În 1941 IOR a fost militarizat.

În 1944 – numãrul salariaTilor este de 800 ocupaTi în principal cu realizarea de aparate necesare nevoilor de rãzboi.

Dupã terminarea rãzboiului se trece la producTia de pace.

La 11 iunie 1948 – naTionalizarea IOR, devine întreprindere de stat, statut deTinut pânã la 25.02.1991 când a devenit S.C. IOR S.A.

Dupã naTionalizare se trece la însusirea unor noi grupe de produse :

microscoape – de la microscopul scolar la cel de cercetare;

aparaturã de proiecTie ( epi si dia );

lentile de ochelari;

aparate foto;

componente optice;

lupe, etc.

Se ajunge la obiectul si scopul iniTial -“fabricarea si comerTul de materiale de opticã si mecanicã de precizie”

În 1960 începe producTia de aparate medicale (aparate oftalmologice, unituri dentare, colcoscoape)

În perioada 1960-1964 IOR îsi extinde suprafeTele de producTie si este dat în folosinTã obiectul 16, halã cu 4 nivele. Au loc apoi urmãtoarele etape succesive ale dezvoltãrii:

între anii 1972-1975 s-au construit :

obiectul 101-clãdire cu 5 nivele pentru prelucrãri mecanice, optice si montaj;

obiectul 102 -un pavilion cu 11 nivele destinat activitãTii de cercetare – proiectare (în parte trecut la “PROOPTICA SA”);

alte ateliere anexe etc.

II. între anii 1975-1977 s-a construit:

fabrica de aparaturã cinematograficã si medicalã, structuratã pe execuTia producTiei economice;

obiectul 50, halã cu 4 nivele destinat activitãTii de sculãrie.

3.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE

Societatea comercialã are ca obiect de activitate:

execuTia de microscoape, stereomicroscoape, aparate medicale, aparate si obiective foto, aparate de proiecTie, aparate cu destinaTie militarã, aparate optice metrologice, aparate optoelectronice cu laser si termoviziune, aparate si utilaje pentu diagnostic si montaj în centrele de optometrie, lentile de ochelari, bunuri de larg consum si diverse componente optice;

producerea de piese de schimb si activitãTi de service în domeniu;

activitãTi de comerT exterior pentru produsele din profil si pentru terTi;

activitãTi de transporturi si expediTii interne si internaTionale folosind parcul propriu;

comercializarea de produse din specificul profilului de fabricare sau similare si valorificarea de alte produse tehnice provenite din activitãTile de comerT derulate de unitate prin magazinele proprii sau închiriate;

activitãTi sociale în favoarea salariaTilor;

activitãTi de proiectare si informaticã;

activitãTi de prestãri servicii din specificul profilului de fabricaTie sau capacitãTilor existente;

activitãTi de consignaTie prin magazinele proprii si prin magazinele altor agenTi economici, de produse din specificul profilului de fabricaTie sau similare;

prestaTii de asistenTã medicalã si psihosociologicã pentru populaTie.

3.3. PRINCIPII DE ORGANIZARE

SC. IOR SA. este organizatã si funcTioneazã în conformitate cu prevederile legii nr.15/1990 si a legii nr.31/1990, cu modificãrile si completãrile ulterioare.

Modalitatea de constituire a relaTiilor din cadrul societãTii si cu terTii sunt stabilite prin statutul si prin regulamentul de organizare si funcTionare (ROF).

În exercitarea dreptului de proprietate posedã, foloseste si dispune, în mod autonom, de bunurile pe care le are în patrimoniu, în vederea realizãrii scopului pentru care a fost constituitã si a obiectului de activitate stabilit prin statut.

Societatea comercialã are personalitate juridicã ceea ce-i conferã o autonomie funcTionalã si un patrimoniu distinct, pe care-l administreazã în nume propriu.

De asemenea societatea:

are plan propriu;

are conturi proprii la bancã;

beneficieazã de credite bancare;

are relaTii economice, financiare, juridice cu alTi agenTi economici;

executã controlul activitatii pe care o desfãsoarã.

Activitatea financiarã se desfãsoarã pe bazã de buget de venituri si cheltuieli, bilanT contabil, cont de profit si pierderi, autofinanTare si autonomie economico-financiarã. Urmare a acestei activitãTi societatea trebuie sã obTinã profituri din care:

sã-si asigure cheltuielile proprii;

sã-si asigure dezvoltarea;

sã-si asigure resursele pentru participarea salariaTilor la profitul unitãTii, precum si pentru acoperirea cheltuielilor necesare satisfacerii unor nevoi social-culturale.

În acest sens IOR îsi constituie la dispoziTia sa urmãtoarele fonduri:

de rezervã;

de dezvoltare;

pentru actiuni social sportive;

pentru participarea salariaTilor la profitul SC;

pentru cercetare-dezvoltare;

de premiere;

alte fonduri prevãzute în statutul pentru finanTarea acTiunilor de interes general.

Profitul societãTii comerciale, stabilit pe bazã de bilanT aprobat de AGA se repartizeazã în condiTiile prevãzute de lege si în conformitate cu prevederile statutului.

3.4. NOMENCLATORUL PARTENERILOR SOCIETÃTII

3.4.1. Furnizorii de materii prime si materiale utilizate pentru desfãsurarea activitãTii:

SC ALPROM SLATINA

SC LAROMET BUCURESTI

COMBINATUL DE OTELURI GRELE TÂRGOVISTE

OLTCHIM RM.VÂLCEA

ICME BUCURESTI

SCHOOT / GERMANIA

RMB / TEXIMP / ELVETIA

MICHIOH / JAPONIA

OSRAM / GERMANIA

PHILIPS / OLANDA

3.4.2. ClienTii

Principalele pieTe de desfacere pentru fiecare produs si modele de distribuire:

3.4.3.Bãncile

Societatea IOR-SA îsi deruleazã operaTinile financiar contabile prin intermediul Bãncii Comerciale Române (BCR) si BANCOREX.

3.5. NOMENCLATORUL PRODUSELOR SI SERVICIILOR

IOR Bucuresti a fost înfiinTatã în 1936 cu capital si experienTa tehnicã a unor firme de opticã din FranTa si Italia, acumulând o experienTã bogatã de peste 50 de ani în domeniul fabricaTiei echipamentului optic.

Ca singurã întreprindere din Tarã cu acest profil Ior a dezvoltat si executat o gamã largã de produse opto-mecanice aparTinând urmãtoarelor grupe:

Microscoape si stereomicroscoape

În acest domeniu IOR produce aproape toate tipurile de microscoape clasice, pornind de la cele simple scolare, de laborator, pânã la microscoape complexe de cercetare putând utiliza toate tehnicile de lucru în microscopie.

Ca stereomicroscoape se executã de asemenea echipament cu utilizãri diverse cum ar fi lupe binoculare stereo, stereomicroscoape cu mãrime variabilã, dar si stereomicroscoape de comparare.

Aparaturã medicalã

În cadrul acestui domeniu IOR fabricã:

aparaturã stomatologicã reprezentatã prin unituri dentare, diferite piese dentare de mânã;

aparaturã oftalmologicã de clasã medie si înaltã;

aparaturã de obstreticã si ginecologie.

Aparaturã de mãsurare si subansambluri optico-mecanice

Se executã lupe de mãsurare si microscoape Brinell, vizoruri pentru usi, binocluri etc.

Lentile de ochelari astigmatice

ProducTie specialã

Ponderea fiecãrei categorii de produse în veniturile si în totalul cifrei de afaceri ale societãTii comerciale pentru ultimii 3 ani:

3.6. NOMENCLATORUL MATERIILOR PRIME SI MATERIALELOR

Principalele materii prime si materiale folosite în cadrul procesului de producTie pentru obTinerea produselor pe care întreprinderea le desface pe piaTã sunt:

laminate de aluminiu si aliaje;

laminate alamã;

fosfat de argint, amoniac, alcool;

clor, policarbonat;

semifabricate lentile ochelari;

sticlã opticã;

microrulmenTi;

lãmpi.

3.7. PRINCIPALII CONCURENTI AI SOCIETÃTII LA FIECARE DIN PRINCIPALELE PRODUSE

3.8. ELEMENTELE SPECIFICE PROCESULUI TEHNOLOGIC

Procesul de producTie se aflã pe un prim plan în elaborarea unei strategii economice adecvate care sã permitã realizarea obiectivelor propuse în condiTiile unei puternice competiTii pe piaTa internã si externã.

În nomenclatorul de fabricaTie al S.C.”IOR”-S.A. intrã urmãtoarele grupe de produse:

microscoape (ML-4M, BIOROM);

aparaturã medicalã (combinã oftalmologicã, combinã ginecologicã, unit dentar);

lentile de ochelari;

subansambluri optico-mecanice.

Marea majoritate a produselor necesitã o prelucrare complexã cu un numãr mare de operaTii specifice tehnologiei de fabricaTie.

PãrTile optice ale produselor sunt realizate prin prelucrãri specifice în cadrul secTiei de prelucrãri optice, iar pãrTile componente în cele trei secTii de prelucrãri mecanice.

În secTiile de prelucrãri mecanice procesul de producTie se realizeazã la diferite utilaje si echipamente asezate în linii tehnologice.

Produsele sunt asamblate în secTii specifice (ex. Microscopie, Aparate stomatologice), dupã care urmeazã un control riguros al caracteristicilor si parametrilor produselor conform standardelor si normelor fixate.

3.9. Etapele principale ale procesului de producTie

3.10. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL S.C. IOR S.A.

3.10.1. Subsistemul metodologic (sisteme, metode si tehnici de management)

Metodele si tehnicile manageriale utilizate în S.C. IOR S.A. sunt corelate cu structura organizatoricã aprobatã de AGA – folosindu-se în principal metoda conducerii prin obiective combinate cu metoda de conducere prin plan (programe de fabricaTie).

Obiectivele sunt stabilite prin contractul de management al Managerului General completat în fiecare an cu un act adiTional privind obiectivele si criteriile de performanTã, pentru anul 1999.

Actul adiTional cuprinde 41 indicatori si 8 criterii de performanTã.

Coordonarea întregii activitãTi a societãTii se face prin urmãrirea realizãrii de cãtre toTi factorii responsabili a indicatorilor si criteriilor de performanTã menTionate mai sus.

Principalele activitãTi desfãsurate în unitate si tehnicile utilizate acestora sunt:

3.10.2. Subsistemul decizional

La fiecare etaj al configuraTiei structurale a societãTii comerciale se adoptã multiple decizii, pe baza unor mecanisme specifice. Derularea acestora comportã o structurare judicioasã a autoritãTii pe nivele ierarhice, precum si precizarea tipologicã a deciziilor ce urmeazã a fi adoptate de managerii individuali sau de grup; o deosebitã importanTã se acordã, din acest punct de vedere, esalonului superior al managementului, în care funcTioneazã organisme participative de management – Adunarea Generalã a AcTionarilor – managerul general si managerii executivi.

Se recomandã folosirea, cel puTin în activitatea decizionalã a organismelor participative de management, a unor instrumente decizionale evoluate, în funcTie de natura variabilelor implicate- stãri în condiTii de certitudine, incertitudine si risc. În categoria acestora se includ metodele ELECTRE, arborelui decizional, utilitãTii.

3.10.3. Subsistemul informaTional

OperaTionalizarea si utilizarea MPO, precum si a altor instrumente manageriale evoluate au solicitat o nouã versiune de sistem informaTional, cu date, informaTii, fluxuri si circuite informaTionale, proceduri informaTionale etc. radical schimbate. Concomitent au apãrut si se utilizeazã situaTii informaTionale noi, în a cãror completare, transmitere si utilizare sunt implicate compartimente diverse.

Regulamentul de organizare si funcTionare prin capitolele destinate prezentãrii atribuTiilor, responsabilitãTilor si competenTelor la nivel de compartimente si managerii de nivel superior – organigrama si fisele de post evidenTiazã practic toate componentele sistemului informaTional existent.

3.10.4. Sistemul organizatoric

Abordatã sistemic, firma dispune de o gamã variatã de componente procesuale – funcTiuni, activitãTi, atribuTii si sarcini – fiecare dintre acestea contribuind la realizarea unei anumite categorii de obiective. Delimitarea si dimensionarea corespunzãtoare a acestor componente procesuale, realizate prin intermediul regulamentului de organizare si funcTionare, organigramei, descrierii de funcTii si posturi, permit îndeplinirea cantitativã si calitativã a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale, stabilite pentru diverse intervale de timp.

S.C. IOR S.A. exercitã în cadrul a cinci funcTiuni, urmãtoarele activitãTi mai importante:

funcTiunea cercetare – dezvoltare

concepTie tehnicã

investiTii

organizare managerialã

funcTiunea comercialã

marketing

vânzãri – expediTii

aprovizionare

funcTiunea de producTie

fabricaTia

producTia auxiliarã

întreTinerea si repararea echipamentelor de producTie

programarea, lansarea si urmãrirea producTiei

CTC

metrologie

funcTiunea de personal

asigurarea resurselor umane

motivarea personalului

evaluarea personalului

formarea, perfecTionarea si promovarea personalului

administraTie

pazã si PSI

funcTiunea financiar – contabilã

financiarã

contabilã

control financiar de gestiune

Organizarea structuralã a firmei are drept corespondent pragmatic structura organizatoricã; aceasta este de tip ierarhic- funcTional, specificã întreprinderilor de dimensiuni mari si se caracterizeazã printr-o specializare funcTionalã ridicatã a managerilor si executanTilor.

CAPITOLUL IV

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETÃTII COMERCIALE >IOR>- S.A.

4.1.CARACTERIZAREA ACTIVITÃTII ECONOMICE A S.C.>IOR”-S.A.

Managementul strategic si activitatea de elaborare a unei strategii economice necesitã diagnosticarea atentã a performanTelor economice realizate de întreprindere, care se face în mod uzual prin analiza financiarã.

Prin efectuarea unei analize financiare judicioase se capãtã posibilitatea înTelegerii relaTiilor de cauzã-efect între rezultatele întreprinderii si obTinerii unui ansamblu de indicatori care sã permitã evaluarea si compararea activitãTii întreprinderii cu cea a altor întreprinderi. Pe baza unei astfel de analize financiare se poate determina gradul de rentabilitate a întreprinderii, de solvabilitate si îndatorare, eficienTa folosirii activelor întreprinderii, rotaTia mijloacelor circulante ale întreprinderii s.a. si se poate urmãri în dinamicã evoluTia acestora.

Printre metodele folosite în analiza financiarã un loc important îl constituie metoda de diagnosticare. Folosirea acestei metode se bazeazã pe parcurgerea a trei etape, cum sunt examinarea informaTiilor si a datelor referitoare la activitatea întreprinderii, efectuarea diagnozei situaTiei întreprinderii prin evaluarea relaTiilor cauzã-efect care trebuie adoptate pentru înlãturarea lipsurilor constatate si obTinerea în viitor a unor performanTe superioare.

SupravieTuirea si respectiv dezvoltarea unei firme într-o economie liberã si concurenTialã este condiTionatã de maniera în care aceasta face faTã cerinTelor pieTei precum si satisfacerea criteriului de eficienTã în alocarea si utilizarea potenTialului intern material, uman si financiar al firmei.

În fundamentarea unei decizii menite sã conducã la materializarea cericerinTelor de mai sus, o importanTã deosebitã revine diagnosticului funcTional strategic concretizat în evoluTia complexã a activitãTii si rezultatelor firmei, comparativ cu cerinTele pieTei.

Pentru a caracteriza complet activitatea de producTie practica si teoria economicã au impus utilizarea unui sistem de indicatori valorici. Prin conTinutul sãu fiecare indicator sesizeazã anumite aspecte ale activitãTii de producTie si deci este necesar sã fie priviTi toTi acestia ca un sistem pentru analiza completã si complexã a activitãTii desfãsurate.

LISTA PRINCIPALILOR INDICATORI SI EVOLUTIA LOR PE ANII 1996, 1997, 1998

-mil lei-

În analiza indicatorilor trebuie Tinut cont de cresterea preTurilor, deci de rata inflaTiei, numai astfel putându-se face o comparaTie obiectivã între indicatori, astfel rezultatele sunt relative. Deci analiza se va face în preTuri comparabile, preTurile anului 1998.

În anul 1997 s-a înregistrat o scãdere a producTiei marfã cu 34.5% faTã de anul 1996, datoritã neacoperirii cu comenzi a întregii capacitãTi de producTie, lipsei de materii prime si materiale, mãrirea timpului neutilizat.

În anul 1998, producTia marfã a înregistrat o crestere faTã de anul 1997 de 76.8%, aceasta datorându-se unei cresteri a productivitãTii muncii si a gradului de utilizare a capacitãTii de producTie (dar totusi gradul de utilizare a capacitãTii de producTie se prezintã la un nivel scãzut- 60%).

Trebuie remarcatã si o mare neconcordanTã între activitatea de planificare si cea de prevedere la nivelul societãTii.

1 = Productia marfã fabricatã în 1996

2 = Productia marfã fabricatã în 1997

3 = Productia marfã fabricatã în 1998

1= cheltuielile totale în anul 1996

2= cheltuielile totale în anul 1997

3= cheltuielile totale în anul 1998

1= cheltuielile totale în anul 1996

2= cheltuielile totale în anul 1997

3= cheltuielile totale în anul 1998

1= cheltuielile totale în anul 1996

2= cheltuielile totale în anul 1997

3= cheltuielile totale în anul 1998

1= cheltuielile totale în anul 1996

2= cheltuielile totale în anul 1997

3= cheltuielile totale în anul 1998

Pentru orice firmã cifra de afaceri constituie indicatorul care o recomandã pentru cã acesta se poate considera cã reprezintã >cartea de vizitã a firmei”.

Orice firmã este interesatã în cresterea cifrei de afaceri într-un ritm accelerat, crestere care trebuie sã fie însoTitã de o crestere cel puTin egalã a profitului.

În diagnosticul static al cifrei de afaceri prezintã interes analiza acestuia din punct de vedere factorial stabilind factorii care influenTeazã asupra acesteia.

Pentru aceasta se va folosi urmãtorul model:

CA=T*cah T NS

t

cah

CA=CA1-CA0=26.279.000-16.956.000=9.322.000 mii lei

T=(T1-T0)*cah0=(1.747.200-1.980.000)*8.56=-1.992.768 mii lei

Ns=(Ns1-Ns0)*t0*cah0=(960-1100)*1800*8.56=-2.157.120 mii lei

t=Ns1(t1-t0)*cah0=960*(1820-1800)*8.56=164.352 mii lei

cah0=T1(cah1-cah0)=1.747.200*(15.04-8.56)=11.321.856 mii lei

CONCLUZII

Se concluzioneazã cã cifra de afaceri în perioada analizatã a crescut cu 9.322.000 mii lei (faTã de nivelul programat în 1998) apreciindu-se ca pozitivã activitatea desfãsuratã de firmã.

În ceea ce priveste influenTa pe care cele douã categorii de factori (grad 1 si 2) le-au exercitat asupra cifrei de afaceri se desprind urmãtoarele:

Timpul total de muncã a exercitat o influenTã negativã asupra cifrei de afaceri pentru cã a scãzut cu 232.800 ore la o cifrã de afaceri medie orarã programatã de 1.992.768 mii lei.

Din punct de vedere al celor doi factori de gradul 2, numãrul salariaTilor (Ns) si timpul de muncã (t) putem sublinia faptul cã reducerea numãrului de personal cu 140 persoane în condiTiile timpului de muncã programat a determinat o reducere a CA cu 2.157.120 mii lei.

Numãrul de ore lucrate de un salariat (t) a crescut cu 2 ore/om si a condus la o crestere a CA cu 164.352 mii lei.

Cifra de afaceri medie orarã a crescut cu 6.48 mii lei si a condus la cresterea cifrei de afaceri cu 11.321.856 mii lei.

Dacã privim cifra de afaceri prin prisma preTurilor comparabil se poate observa cã aceasta este asemãnãtoare cu cea a producTiei marfã.

Valoarea cifrei de afaceri scade în 1997 cu 11.4% faTã de anul 1996, iar în 1998 creste cu 50.3% faTã de 1997.

Referitor la indicii de crestere ai indicatorilor valorii, comparând indicii ICA si IQF se poate observa urmãtoarea situaTie:

Societatea îsi propune o crestere mai accentuatã a cifrei de afaceri faTã de producTia fabricatã, (ICA  IQF) care ar conduce la o scãdere a stocurilor la produse finite.

La nivelul realizãrilor din anul 1998 se constatã cã ICA IQF (150.3176.85), ceea ce va duce la crearea de stocuri de produse finite.

Veniturile totale ale întreprinderii înregistreazã o reducere în anul 1997 faTã de 1996 cu 15.16%. Anul 1997 a fost un an de decãdere economicã a industriei optice. În anul 1998, veniturile totale înregistreazã o crestere cu 49% faTã de anul 1997.

Cheltuielile totale înregistreazã o scãdere în prima fazã, iar apoi cresc în 1998 faTã de 1997 cu 45%.

În structura cheltuielilor totale ponderea cea mai mare o au cheltuielile salariale (în special pentru personalul indirect productiv) si cheltuielile cu amortizarea.

De asemenea, firma are cheltuieli mari de regie si administraTie, ceea ce determinã firma sã practice preTuri mai mari pentru a acoperi aceste cheltuieli. Pe ansamblu, cheltuielile fixe sunt mult mai mari faTã de cele variabile, aceasta reprezentând un aspect negativ în desfãsurarea activitãTii de ansamblu a firmei.

În perioada analizatã, ritmul de crestere al cheltuielilor totale a fost mai mic decât cel al veniturilor totale, ceea ce a determinat o reducere a cheltuielilor totale la 1000 lei venituri.

Concretizând evoluTiile veniturilor si cheltuielilor totale se observã cã profitul înregistreazã în perioada 1996-1997 o scãdere accentuatã datoratã situaTiei de ansamblu a activitãTii în anul 1997.

În anul 1998, se poate spune cã are loc o revigorare a activitãTii întreprinderii, profitul crescând foarte mult faTã de nivelul la care s-a situat în 1997. Unul din factorii importanTi care a generat acestã crestere a fost stabilirea unor contracte cu câteva universitãTi pentru dotarea laboratoarelor de cercetare si a cabinetelor stomatologice, situaTie care a dus la cresterea vânzãrilor.

Numãrul mediu de salarizaTi a scãzut pe toatã perioada supusã analizei cu 25%. Aceastã reducere a personalului a fost determinatã de excedentul de personal existent la nivelul întreprinderii, în condiTiile în care activitatea de producTie s-a redus permanent. Desi personalul întreprinderii s-a redus (în special cel direct productiv), cheltuielile cu personalul au crescut datoritã cresterii salariilor la nivelul personalului indirect productiv.

Reducerea personalului direct productiv în detrimentul personalului indirect productiv si de deservire generalã reprezintã un aspect negativ din punct de vedere al restructurãrii si al eficienTei economice.

Salariul mediu anual a crescut în aceastã perioadã atât în preTuri curente, cât si în preTuri comparabile. Indicele de crestere al salariului este superior indicelui de crestere al preTurilor, aceasta reprezentând un aspect pozitiv.

Productivitatea muncii a crescut continuu datoritã reducerii numãrului de personal. Ritmul de reducere a personalului a fost superior celui de reducere al producTiei marã fabricatã si astfel productivitatea a crescut cu 7.5%, iar în perioada 1997-1998 producTia a crescut si personalul a fost redus, ceea ce a determinat o crestere a productivitãTii cu 67.7%.

Indicele de crestere al productivitãTii muncii a fost superior indicelui de crestere al salariului, ceea ce se apreciazã ca o situaTie favorabilã din punct de vedere economic.

Pentru identificarea factorilor de influenTã a productivitãTii muncii se impune analiza factorialã a acesteia.

Wa=Nz*Wz=Nz*Nh*Wh Nz

Wz Nh

Wh

Fãcând numai o anlizã a productivitãTii legatã de factorii de gradul 1 vom obTine:

Wa=Wa1-Wa0=27.37-15.41=11.96

Nz=[Nz1-Nz0]*Wzo=(228-225)*0.0068=0.204

Wz=Nz1*[Wz1-Wz0]=228*(0.12-0.0685)=11.784

-numãrul mediu de zile care a crescut cu trei, a influenTat pozitiv productivitatea conducând la cresterea cu 0.204 milioane lei;

-productivitatea medie zilnicã a crescut cu 0.0515 milioane lei si a determinat o crestere a productivitãTii medie anuale cu 11.784 milione lei

Din analiza eficienTei utilizãrii activelor fixe reiese o situaTie nefavorabilã, nivelul producTiei marfã obTinutã la 1000 mil lei mijloace fixe este foarte redus, în 1996- 0.022 mil lei, în 1997- 0.01 mil lei, iar în 1997- 0.049 mil lei. Aceasta situaTie este determinatã de neutilizarea în circuitul economic a unei pãrTi considerabile din mijloacele fix de care dispune întreprinderea. Astfel se impune disponibilizarea activelor fixe neutilizabile si folosirea fondurilor financiare obTinute pentru dezvoltarea activitãTii întreprinderii.

4.2.DIAGNOZA PERFORMANTELOR ÎNTREPRINDERII

Evaluarea performanTelor economice pe baza analizei financiare se poate face cu ajutorul unui sistem de indicatori care pot fi grupaTi în patru mari categorii, si anume:

Indicatori de profitabilitate;

Indicatori de lichiditate;

Indicatori de finanTare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie;

Indicatori de activitate.

I.Din rândul indicatorilor de profitabilitate fac parte rata rentabilitãTii comerciale brute, rata rentabilitãTii comerciale nete, indicele marjei brute de acoperire, rata de rentabilitate a investiTiei sau rata de rentabilitate a activelor nete si rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.

Rata rentabilitãTii comerciale brute se calculeazã raportând profitul brut total la cifra de afaceri, potrivit relaTiei:

Profit brut (total)

RCb=100 *

Cifra de afaceri

RCb(1996)=682,5/19505*100=3,499

RCb(1997)=299/17483*100=1,71

RCb(1998)=1293/26279*100=4,92

Cu ajutorul acestui indicator se poate aprecia în ce mãsurã întreprinderea a valorificat potenTialul pieTei si schimbãrile intervenite în cadrul acesteia si eficienTa aplicãrii politicilor de piaTã si de preTuri.

Din datele rezultate se constatã o înrãutãTire a activitãTii în anul 1997, rata rentabilitãTii comerciale brute înregistrând o diminuare însemnatã de la cca. 3,5% la 1,71%, cu o tendinTã de redresare în anul urmãtor, an în care acesta înregistrezã un nivel de aproximativ 5%.

Rata rentabilitãTii comerciale nete se calculeazã raportând profitul net, obTinut prin scãderea din profitul brut a diferitelor taxe si impozite, la mãrimea cifrei de afaceri, potrivit relaTiei:

Profit net

RCn=100*

Cifra de afaceri

Profitul net=Profitul brut(1-38%)

Pn1996 = 682,5(1-0,38)=423,15

Pn1997 = 299(1-0,38)=185,38

Pn1998 = 1293(1-0,38)=801,66

RCn1996=423,15/19505*100=2,17

RCn1997=185,38/17483*100=1,06

RCn1998=801,66/26279*100=3,05

Analizând cei doi indicatori se pot desprinde anumite concluzii. Astfel, rata rentabilitãTii comerciale nete exprimã eficienTa activitãTii desfãsurate de cãtre întreprindere dupã ce au fost scãzute din cifra de afaceri costul produselor, al lucrãrilor si al diferitelor impozite si taxe. În cazul în care rata rentabilitãTii comerciale brute scade rezultã cã a crescut costul produselor sau al lucrãrilor, dupã cum dacã rata rentabilitãTii comerciale brute rãmâne constantã în timp ce rata rentabilitãTii comerciale nete scade, înseamnã cã au crescut diferitele impozite si taxe asupra profitului.

Indicele marjei brute de acoperire se calculeazã raportând cifra de afaceri din care s-au scãzut costurile variabile la cifra de afaceri, potrivit relaTiei:

Cifra de afaceri – Costuri variabile

IMbA=

Cifra de afaceri

IMbA1996=(19505-13473)/19505=0.31

IMbA1997=(17483-12634)/17483=0.27

IMbA1998=(26956-16468)/26956=0.38

Acest indicator reflectã influenTa fluctuaTiei vânzãrilor asupra profitabilitãTii întreprinderii.

Dacã cifra de afaceri scade, profitul întreprinderii va scãdea mai repede la întreprinderile cu un indice mare, acestea devenind mai vulnerabile, ca urmare a costurilor constante care rãmân fixe, dupã cum în cazul în care cifra de afaceri creste, aceste întreprinderi sunt mai profitabile comparativ cu celelalte.

Din datele obTinute reiese clar cã pentru S.C. “IOR” S.A. anul 1997 a fost un an foarte dificil. Indicele marjei brute de acoperiri înregistreazã o diminuare în anul 1997 faTã de anul precedent, fapt ce ar putea duce la scãderea CA si a profitului.

Rata de rentabilitate a investiTiei sau rata de rentabilitate a activelor nete se determinã raportând profitul net la totalul activelor, folosindu-se urmãtoarea relaTie de calcul:

Profit net

RI= 100 *

Active totale

în care RI reprezintã rentabilitatea investiTiei sau rata de rentabilitate a activelor totale.

RI1996=423,15/39077,846*100=1.08

RI1997=185,38/390146,674*100=0.048

RI1998=801,66/43049,197*100=1.86

Acest indicator reflectã eficienTa folosirii activelor totale, putându-se face comparaTii cu indicatorii similari ai întreprinderilor concurente.

Se pote spune cã activele totale se utilizeazã de cãtre întreprindere în modul cel mai eficient în anul 1998, dar cu precizarea cã se vor face si de acum încolo eforturi pentru îmbunãtãTirea acestui indicator.

Rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã se determinã raportând profitul net la capitalul propriu (al acTionarilor), dupã formula:

Profit net

RF=

Capitalul propriu

în care RF reprezintã rata de rentabilitate a capitalului propriu sau rata de rentabilitate financiarã.

RF1996=423,15/36040,929=1.17

RF1997=185,38/37335,037=0.5

RF1998=801,66/35226,465=2.21

Acest indicator reflectã profitabilitatea capitalului investit de proprietarii de afacerii.

Teoretic rata de rentabilitate financiarã este mai mare decât rata de rentabilitate a activelor totale, deoarece activele totale sunt formate din totalul pasivelor la care se adaugã capitalul acTionarilor.

II. Indicatorii de lichiditate, cuprind rata curentã a lichiditãTii sau rata lichiditãTii generale si rata rapidã sau testul acid.

Rata curentã sau rata lichiditãTii generale se calculeazã ca un raport între activele curente si pasivele curente (datorii curente), pe baza relaTiei de calcul:

Active curente

RLG=

Pasive curente (datorii curente)

în care RLG reprezintã rata lichiditãTii generale.

RLG1996=9.149.277 / 5.423.953=1,66

RLG1997=9.710.362 / 4.791.104=2,03

RLG1998=17.996.929 / 8.724.816=2,06

Rata lichiditãTii generale evidenTiazã capacitatea firmei de a face faTã plãTii obligaTiilor (datoriilor) pe termen scurt, deci gradul de solvabilitate al întreprinderii. În funcTie de dinamica ramurii acest indicator este apreciat favorabil dacã variazã între 2 si 3, o valoare mai mare oglindind o exploatare insuficientã a patrimoniului, fiind super lichidã. În cazul în care rata este mai micã de 2, se poate considera cã firma are dificultãTi în gãsirea lichiditãTilor necesare pentru plata datoriilor.

Conform celor enunTate mai sus, situaTia S.C. ”IOR” se prezintã astfel: în anul 1996 deoarece RLG a înregistrat o valoare mai micã decât 2, respectiv 1,66, societatea are dificultãTi în gãsirea disponibilitãTilor bãnesti necesare desfãsurãrii normale a activitãTii sale, situaTie ce revine la normal în anii urmãtori, RLG având valori cuprinse în intervalul (2;3).

Rata rapidã de lichiditate sau Testul acid se calculeazã fãcând raportul între activele curentele din care s-au scãzut stocurile, la pasivele curente (datoriile curente) pe baza relaTiei:

Active curente – Stocuri

RRL=

Pasive curente

RRL1996=(9.149.277-5.366.429)/5.423.953=0.7

RRL1997=(9.710.362-6.687.896)/4.791.104=0.63

RRL1998=(17.996.929-8.862.510)/8.724.816=1.05

Acest indicator trebuie calculat pentru a avea o imagine mai exactã asupra gradului de lichiditate pe termen scurt, având în vedere faptul cã valoarea stocurilor cu miscare lentã sau fãrã miscare pot mãri în mod artificial valoarea activelor curente si deci a indicatorului. Valoarea acestui indicator trebuie sã se situeze la aprozimativ 1 sau sã fie mai mic decât 1.

Deoarece rezultatele indicatorului se menTin în limitele admise, se desprinde concluzia cã întreprinderea dispune de fonduri pentru a-si desfãsura activitatea.

III. Indicatori de finanTare prin datorii (de îndatorare) sau indicatori de pârghie.

Din grupa acestor indicatori fac parte gradul de îndatorare, gradul de îndatorare pe termen lung si indicatorul de pârghie financiarã.

Gradul de îndatorare se calculeazã fãcând raportul dintre datorii (pasive) la total active, potrivit relaTiei:

Total pasive (care nu conTine capitalul acTionarilor)

GI=

Active totale

GI1996=(40.110.044-32.336.075)/40.110.044=0,194

GI1997=(39.686.197-32.336.075)/39.686.197=0,185

GI1998=(43.950.639-32.336.075)/43.950.639=0,264

Indicatorul reflectã fondurile împrumutate de întreprindere faTã de totalul fondurilor utilizate, valoarea lui putând atinge maximum 0,5, cu excepTia ramurilor economice mai stabile unde valoarea maximã poate fi ceva mai mare.

Pentru cã valoarea indicatorului calculat se menTine sub limita maximã, denotã faptul cã firma nu apeleazã la credite, finanTarea activitãTii fãcându-se pe seama surselor proprii, acest aspect fiind unul de naturã pozitivã pentru întreprindere.

Gradul de îndatorare pe termen lung reprezintã raportul dintre datoriile pe termen lung si capitalul propriu, calculându-se pe baza relaTiei:

Datorii pe termen lung

GIL=

Capital propriu

GIL1996=799.896/36.040.929=0.022

GIL1997=566.355/37.335.037=0.015

GIL1998=647.719/35.226.465=0.018

Acest indicator aratã raportul dintre sursele externe de finanTare si sursele interne de finanTare.

Un nivel prea mare al acestui indicator poate duce la concluzia cã în cadrul întreprinderii sau s-a apelat la împrumuturi prea mari pe termen lung sau a scãzut capitalul propriu, format din capitalul acTionarilor.

Deoarece valorile înregistrate de acest indicator au valori foarte mici apropiindu-se de cifra 0, se poate spune cã firma nu a aplelat la credite foarte mari, dar si capitalul propriu a înregistrat o anumitã evoluTie.

Pârghia financiarã, reprezintã raportul dintre active si capitalul propriu, calculat potrivit relaTiei:

active

PF=

Capital propriu

PF1996=40.110.044/36.040.929=1,112

PF1997=39.686.197/37.335.037=1,062

PF1998=43.950.639/35.226.465=1,247

Indicatorul aratã de câte ori este mai mare valoarea activelor faTã de capitalul propriu, reflectã într-o bunã mãsurã ponderea creditelor în finanTarea activelor, fiind cu atât mai mare cu cât rentabilitatea financiarã a capitalului este mai mare.

Trebuie menTionat cã la valori prea mari gradul de risc creste, ceea ce determinã creditorii sã dea cu dificultate împrumuturi sau sã nu mai dea deloc.

IV.Indicatori de activitate.

În acestã grupã sunt inclusi urmãtorii indicatori: rotaTia activelor totale, rotaTia activelor fixe nete, rotaTia stocurilor, perioada de colectare a creanTelor, perioada de platã a datoriilor si rotaTia vânzãrilor pe credit.

RotaTia activelor totale reprezintã raportul dintre cifra de afaceri si totalul activelor, calculându-se pe baza relaTiei:

Cifra de afaceri

ROA=

Active totale

ROA1996=19.505/40.110,044=0.49

ROA1997=17.483/39.686,197=0.44

ROA1998=26.279/43.950,639=0.6

Acest indicator evidenTiazã eficienTa cu care sunt utilizate activele totale, valoarea recomandatã variind de la o ramurã la alta, în funcTie de valoarea minimã necesarã stocurilor. Acest indicator, fiind foarte sensibil la tipul de industrie, va reflecta o valoare scãzutã la acele industrii cu mari investiTii în active, si valori mai înalte în ramurile cu investiTii mici în active, care apeleazã la leasing sau la închirieri.

RotaTia activelor fixe se poate determina ca raport între cifra de afaceri si activele fixe nete potrivit relaTiei:

Cifra de afaceri

RAF=

Active fixe totale

RAF1996=19.505/29.928,569=0.65

RAF1997=17.483/29.304,312=0.6

RAF1998=26.279/25.052,268=1.05

Acesta reflecta eficienTa cu care sunt folosite activele fixe (dotãri, spaTii, echipamente etc.), variind ca mãrime de la ramurã la ramurã în raport cu cerinTele în active fixe ale acestora.

RotaTia stocurilor, reprezentând raportul dintre cifra de afaceri si valoarea medie a stocurilor, se calculeazã conform relaTiei:

Cifra de afaceri

RS=

Valoarea medie a stocurilor

RS1996=19.505/5.366,429=3.63

RS1997=17.483/6.687,896=2.61

RS1998=26.279/8.862,51=2.96

Reflectã eficienTa cu care sunt utilizate stocurile. Valoarea recomandatã variazã în funcTie de ramura si de tipul produselor. În S.U.A.,de pildã, pe ansamblul industriei, rotaTia medie a stocurilor este 9.

Valoarea indicatorului situându-se sub acest numãr, se poate deduce cã în firmã existã stocuri cu miscare lentã.

SituaTia financiar-patrimonialã reprezintã o anumitã stare a capitalului din punct de vedere al existenTei componentei materiale si a rezultatelor obTinute. Reprezintã o premisã si în acelasi timp o consecinTã a desfãsurãrii proceselor care formeazã obiectul de activitate al firmei constituie un cadru financiar al acesteia respectiv fluxurile de numerar pe care le implicã si le degajã.

Analiza situaTiei generale a patrimoniului pe baza structurii activului si pasivului bilanTului întreprinderii scoate în evidenTã urmãtoarele:

Pe perioada analizatã activul firmei a avut o evoluTie oscilantã; a scãzut în 1997 faTã de 1996 iar apoi a crescut cu 10,8%, în preTuri curente. Pentru o analizã concludentã trebuie luate în considerare elementele specifice perioadei cum ar fi evoluTia preTurilor ca efect al inflaTiei. Astfel se observã o scãdere a activului firmei ceea ce constituie un rezultat negativ, aceasta marcând o situaTie dificilã a firmei.

La nivelul structurii elementelor patrimoniale se înregistreazã o scãdere însemnatã a ponderii activelor imobilizate. Aceasta poate constitui un fenomen normal dacã avem în vedere: deprecierea (amortizarea) valorii activelor fixe; vânzarea unor active fixe, neevaluãri ale activelor fixe în conformitate cu prevederile legale.

În ceea ce priveste activele circulante se remarcã o crestere a stocurilor, în special la produsele finite, prezentând un aspect negativ – cresterea imobilizãrilor de fonduri. De asemenea, ritmul de crestere a disponibilitãTilor este superior celui de crestere al creanTelor – cu influenTe pozitive asupra solvabilitãTii firmei. La nivelul pasivului, ca fenomen negativ, se remarcã o scãdere a capitalului propriu concomitent cu un nivel redus al creditelor bancare. Aceasta face ca întreprinderea sã se menTinã într-o situaTie normalã din punct de vedere al solvabilitãTii patrimoniale.

Analiza lichiditãTii si solvabilitãTii firmei

Principalii indicatori ai lichiditãTii: lichiditatea patrimonialã, lichiditatea generalã si imediatã se menTin ca valori în limite admise, deci se poate spune cã întreprinderea din acest punct de vedere are o bunã capacitate de platã, reflectatã de circuitul transformãrii mãrfurilor în bani.

Solvabilitatea patrimonialã se menTine de asemenea peste limita admisã (peste 50%), reflectând faptul cã întreprinderea este capabilã sã facã faTã obligaTiilor sale bãnesti pe termen scurt.

Analiza echilibrului economico-financiar

Echilibru economico-financiar al firmei reprezintã un sistem de corelaTii prin care se stabilesc anumite proporTionalitãTi în cadrul si între diferite fluxuri financiare. El constituie o premisã, dar si o consecinTã a desfãsurãrii normale a activitãTii firmei, în conformitate cu obiectivul sãu.

Principalii indicatori se prezintã astfel:

rata autonomiei financiare are valori care tind spre 1, datoritã nivelului scãzut al împrumuturilor pe termen lung. Aceasta înseamnã cã întreprinderea are un grad foarte ridicat de autonomie financiarã, folosind cu precãdere capitalul propriu în desfãsurarea activitãTilor;

rata de finanTare a stocurilor reflectã faptul cã fondul de rulment al întreprinderii finanTeazã într-o proporTie însemnatã nivelul stocurilor (peste limita de cca 2/3 din totalul stocurilor);

rata de autofinanTare a activelor aratã o situaTie favorabilã în sensul cã întreprinderea este în mãsurã sã finanTeze prin capitalul propriu în proporTie ridicatã activele fixe si circulante necesare desfãsurãrii activitãTii;

rata datoriilor evidenTiazã faptul cã întreprinderea apeleazã destul de puTin la surse externe de fonduri de finanTare;

nevoia de fond de rulment nu este favorabilã deoarece este mai mare decât fondul de rulment conducând la necesitatea apelãrii la credite bancare pe termen scurt;

trezoreria financiarã netã evidenTiazã o usoarã crestere a dezechilibrului financiar la închiderea exerciTiului contabil, iar deficitul monetar constatat a fost acoperit prin angajarea de noi credite pe termen scurt si prin amânarea plãTilor la termenele legale a datoriilor cãtre furnizori. Pe intervalul analizat trebuie sã menTionãm cã aceastã situaTie a fost creatã în principal de existenTa decalajelor dintre încasãrile creanTelor (intervale mai mari) si plãTile datoriilor scadente (intervale mai mici) în mod special furnizorii de utilitãTi si de resurse.

Analiza cash-flow-lui

Cash-flow reprezintã totalitatea fluxurilor de numerar care intrã si ies din unitate într-o anumitã perioadã de timp (un an). El indicã cu mare fidelitate si corectitudine modul în care s-au desfãsurat activitãTile financiare în unitate si în acelasi timp indicã gradul de sãnãtate al ei.

Cash-flow se bazeazã pe douã principii fundamentale care spun cã:

între operaTiunile societãTii noastre si finanTarea activitãTii (finanTele acesteia) existã o legãturã de interdependenTã;

tipul afacerilor si strategia competiTionalã vor influenTa structura financiarã a unitãTii.

Modul în care s-au folosit banii este redat în tabelul urmãtor:

În anul 1998, activitatea economicã a generat fonduri de 4.25 mld lei în special datoritã cresterii obligaTiilor curente si a gradului de îndatorare cãtre bãnci. Datoriile firmei au crescut mai rapid decât capitalurile proprii. Toate aceste fonduri au fost utilizate pentru susTinerea activitãTii curente, în special pentru acoperirea cresterii stocurilor si creanTelor. De menTionat cã aceastã situaTie a permis ajungerea la zi cu plãTile cãtre bugetul statului si cel al asigurãrilor sociale. Nu au mai fost înregistrate restanTe în semestrul al-II-lea al anului 1998 si au fost achitate sumele stabilite prin reesalonãri la platã.

Acest fapt a fost posibil ca urmare a eforturilor depuse pentru majorarea volumului de contracte, dar aceste eforturi vor trebui amplificate în cursul anului 1999.

Analiza producTiei fizice

S.C. IOR S.A. a fost conceputã si s-a dezvoltat în scopul producerii de aparaturã opticã si mecanicã de mare precizie. Datoritã acestui lucru, dar si faptul cã este singura întreprindere de profil din Tarã (I.O.Timisoara a funcTionat foarte puTin timp), nomenclatorul de fabricate este foarte bogat, cuprinzând o mare varietate de produse, atât din punct de vedere al tipologiei, cât si din cel al gradului de complexitate.

Dupã natura si destinaTia producTiei se întâlnesc:

aparaturã optico-mecanicã ce cuprinde:

producTie specialã: lunete, busole;

microscoape: microscoape didactice si de cercetare, trichinescoape, etc.;

stomatologie si tehnicã-dentarã: unituri dentare si diverse acesorii de specialitate;

oftalmologie si optometrie: dioptimetre, aparate de prelucrat conturul lentilelor de ochelari;

aparate de proiecTie staticã si cinematograficã;

bunuri de larg consum: binocluri si lunete civile, lupe de citit si ceasornicãrie, etc.

opticã liberã:

lentile de ochelari;

diverse lentile si alte componente optice.

diverse repere mecanice si optice neincluse în nomenclatorul de fabricaTie, dar solicitate de diversi beneficiari.

ore – normã

Scãderea care se observã pe total (90%) are o cauzã cât se poate de clarã: societatea nu Tine pasul cu dezvoltarea generalã a tehnicii de acest tip. Produse fabricate nu se ridicã totdeauna la un nivel calitativ corespunzãtor cerinTelor mondiale, iar costurile de producTie sunt mari si nu le conferã caracterul de competitivitate.

O caracteristicã asupra producTiei si a implicaTiilor acesteia asupra desfacerii o constituie gradul de onorare a contractelor la termenele angajate.

Din analiza informaTiilor pe anii 1997 si 1998 rezultã cã o pondere însemnatã, mai mult de 50%, din comenzi se livreazã peste termenele prevãzute.

De aici rezultã multe consecinTe negative:

pierderea clienTilor;

întârzieri în încasarea contravalorii produselor vândute;

penalizãri suportate.

Aceastã situaTie are multiple cauze:

angajare unor temene de perfectarea contractelor fãrã a se Tine cont de faptul cã acesta nu poate fi respectat;

neasigurarea la timp a resurselor materiale necesare, atât din motive financiare, cât si organizatorice;

precizia mare cerutã de produsele fabricate poate fi realizatã cu dificultate de utilajele cu un grad ridicat de uzurã aflate în dotarea societãTii; acest lucru favorizeazã apariTia rebuturilor si are consecinTe directe asupra întârzierii livrãrii produselor;

uzura SDV-urilor si neasigurarea la timp a celor corespunzãtoare.

Analiza gestiunii resurselor umane

La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane vizeazã atât aspectele cantitative, referitoare la dinamica personalului pe total si anumite categorii, utilizând timpul de muncã, cât si calitative, referitoare la raportul asupra productivitãTii.

Pe baza datelor furnizate de serviciul organizãrii personalului din cadrul întreprinderii, informaTiile necesare analizei dinamicii efectivului de personal pe total si categorii sunt urmãtoarele:

4.3.ANALIZA MEDIULUI ÎNCONJURÃTOR DE COMPETITIE

Schimbãrile care se produc în mediul concurenTial de competiTie pot afecta performanTele economice ale firmei. În aceste condiTii se apreciazã cã în cazul în care aceste schimbãri pot fi prevãzute din timp, ele pot fi utilizate în avantajul firmei si valorificate. Dacã nu sunt prevãzute din timp ele pot afecta considerabil performanTele firmei.

M. Porter a identificat cinci forTe competitive ce pot acTiona sub raport concurenTial.

Putera cumulatã a acestor cinci forTe competitive determinã capacitatea întrprinderii de a obTine o anumitã ratã de venit mai mare decât costul capitalului. Aceste forTe sunt:

Industria din care face parte firma si gradul de concurenTã si rivalitate existent în cadrul acesteia.

Pentru analiza acestei forTe se impune realizarea matricei profitului competitiv al firmei.

Firmele care deTin în momentul actual cea mai puternicã poziTie pe piaTã sunt firmele ZEISS si OLYMPUS.

Din analiza situaTiei prezentate (principalii concurenTi la produsele reprezentative) reiese cã, S.C.”IOR” desi o întreprindere de tradiTie începe sã piardã din ce în ce mai mult poziTia deTinutã pe piaTã ajungând într-o situaTie total nefavorabilã. Acest aspect este determinat de forTa financiarã redusã, raportul preT/calitate este nejudtificat, gradul redus de folosire a capacitãTii de producTie, nomenclatorul mare de produse pe care îl comercializeazã, o slabã activitate de cercetare-dezvoltare.

Pentru eliminarea acestor deficienTe majore se impune reorganizarea activitãTilor la nivelul tuturor funcTiunilor întreprinderii.

Furnizorii exercitã o influenTã ridicatã asupra lanTului de valori al firmei prin asigurarea materiilor prime, mijloacelor de producTie necesare, fixarea preTurilor, cantitãTile livrate etc.

S.C.”IOR” are relaTii tradiTionale cu principalii furnizori de materii prime necesare procesului de producTie, aceastã situaTie asigurând firmei o anumitã stabilitate.

Problemele apar la nivelul importurilor datoritã situaTiei financiare existente a S.C.”IOR” S.A. precum si a devalorizãrii monedei naTionale.

Asigurarea materiilor prime de la furnizorii din Tarã se realizeazã dupã un program de aprovizionare evitându-se pe cât posibil cresterea stocurilor la materii prime si totodatã blocarea capitalului circulant.

Sub raportul managementului strategic, conducerea societãTii trebuie sã prevadã din timp anumitele disfuncTionalitãTi care pot apãrea ca urmare a comportamentului diferiTilor furnizori si sã analizeze posibilitatea de a integra în cadrul lanTului de valori al firmei activitãTi proprii de asigurare a materiilor prime.

ClienTii care reprezintã piaTa pentru care firma produce, exercitã influenTe semnificative prin numãrul potenTial de cumpãrãtori, nevoile acestora, preferinTele lor care pot constitui surse majore ale oportunitãTilor unei firme sau ale ameninTãrilor care pot apãrea într-un mediu de competiTie.

SituaTia existentã în momentul actual pe piaTã este favorabilã datoritã expansiunii iniTiativei particulare privind înfiinTarea de cabinete si clinici particulare.

O puternicã influenTã negativã asupra activitãTii S.C.”IOR”S.A. o exercitã M.Ap.N si M.I. (clienTi statornici) deoarece mari capacitãTi de producTie sunt imobilizate, “Tinute în asteptare” pentru eventualele necesitãTi de care acestia au nevoie. Aceastã situaTie determinã cheltuieli generale si de administraTie nejustificate din punct de vedere economic cu efect asupra nivelului costurilor produselor comercializate de firmã.

Pentru valorificarea oportunitãTilor care apar pe piaTã firma trebuie sã acTioneze asupra costului produselor, ridicãrii nivelului calitativ, precum si asupra intensificãrii activitãTilor de marketing si promovare a produselor.

Firmele potenTiale care ar dori sã intre pe piaTã

Efectul nou-sosiTilor se resimte imediat prin reducerea cererii disponibile pentru concurenTii deja instalaTi, mãrind intensitatea concurenTei.

Pentru a opri intrarea anumitor firme în industrie se pot crea anumite bariere de intrare pe piaTa respectivã prin:

reglementãri guvernamentale care sã încurajeze industria naTionalã;

preTurile;

coaliTii ale firmelor deja existente;

accesul la canalele de distribuTie;

încheierea de contracte pe termen lung atât cu furnizorii de materii prime, cât si cu clienTii.

S.C.”IOR”S.A. se confruntã cu o situaTie dificilã deoarece a crescut numãrul firmelor care comercializeazã produse asemãnãtoare (dar superioare din punct de vedere al preTului si calitãTii) aduse din import. Acest lucru este favorizat de anumite reglementãri prin care întrprinzãtorii particulari sunt scutiTi de taxe dacã achiziTioneazã aparate necesare dotãrii cabinetelor medicale.

De asemenea s-a extins comercializarea produselor “second hand” aduse din afarã care sunt de multe ori preferate de clienTi, în special datoritã preTului scãzut.

Produsele de substituTie

Pericolul substituirii îsi are sursa principalã în evoluTiile tehnologice. Fenomenele substituirii sunt din ce în ce mai dificil de prevãzut si de stãpânit. Ele influenTeazã nemijlocit preTurile din sector si reduc considerabil rentabilitatea firmelor.

Confiscând o parte a cererii, substituirile, accelereazã declinul sectorului si pot conduce la o situaTie de supracapacitate instalatã.

Deoarece produsele S.C.”IOR”S.A. au un grad ridicat de uzurã, iar activitatea de cercetare-dezvoltare este insuficientã, aceasta se confruntã cu situaTia de a fi înlocuite de alte produse substituente dar cu nivel superior al performanTelor.

Pentru a evidenTia acestã situaTie se impune o analizã a gradului de ameninTare al produselor de substituTie cu ajutorul urmãtoarei matrici (se iau în evidenTã produsele de substituTie care ameninTã un produs reprezentativ pentru S.C.”IOR”S.A.-UNITUL DENTAR)

Din analiza tabelului se observã cã produsul reprezentativ pentru S.C.”IOR”S.A. (Unitul dentar) este puternic ameninTat de produse de substituTie ale unor firme concurente. ForTa acestor produse de substituTie este datã în principal în imaginea de marcã, preTul produselor, disponibilitatea clienTilor de a le cumpãra.

Pe ansamblu reiese faptul cã S.C. ”IOR” S.A. se confruntã cu mari probleme în cadrul mediului înconjurãtor de competiTie, poziTia sa fiind serios ameninTatã cu efecte negative asupra volumului vânzãrilor si implicit a rentabilitãTii de ansamblu a firmei.

4.4.REPREZENTAREA PRINCIPALELOR ASPECTE SEMNIFICATIVE ALE ÎNTREPRINDERII

InformaTiile rezultate din analiza diagnostic a activitãTii de ansamblu a întreprinderii ne permit identificarea simptomelor semnificative:

4.4.1.EvidenTierea cauzalã a principalelor disfuncTionalitãTi

Aceastã etapã are ca punct de plecare analiza din etapa precedentã. Se urmãreste evidenTierea atât a disfuncTionalitãTilor cât si a termenelor de comparaTie, dar mai ales a cauzelor si efectelor acestor disfuncTionalitãTi.

4.2.2.Reliefarea cauzalã a principalelor puncte forte

Etapa este deosebit de importantã deoarece s-a cã atât aspectele pozitive, cât si cauzele care la genereazã au un impact extrem de favorabil asupra climatului de muncã, dinamismului si creativitãTii personalului si pot fi valorificate mult mai operativ în cresterea eficienTei firmei.

Mai mult chiar, adesea este mult mai usor, mai puTin costisitor, si mai eficient sã dezvolTi un punct forte al firmei, în loc sã elimini o disfuncTionalitate.

Punctele forte ale firmei trebuie valorificate la maximum pentru obTinerea avantajului competitiv.

CAPITOLUL VI

6.1.EFICIENTA ECONOMICÃ A APLICÃRII STRATEGIEI DE RESTRUCTURARE

Concluzionând asupra efectelor generate de mãsurile adoptate în cadrul strategiei de restructurare la S.C.”IOR”-S.A. se poate observa o revigorare a întregii activitãTi a firmei si crearea bazelor trainice de trecere cu succes la economia de piaTã.

Societatea comercialã “IOR” S.A. capãtã flexibilitatea necesarã adoptãrii permanente la modificãrile continue care au loc în mediul înconjurãtor de competiTie.

De asemenea, firma îsi poate dobândi si consolida avantajul concurenTial printr-o strategie de dominare prin costuri.

Totodatã se acTioneazã asupra iesirilor nejustificate de lichiditãTi si folosirii sporite a capitalului circulant si a potenTialului tehnic, uman si material de care dispune întreprinderea.

Restrângerea gamei sortimentale de produse concomitent cu asimilarea unor noi produse face ca firma sã-si concentreze resursele asupra produselor cu o competitivitate ridicatã si printr-o strategie adecvatã de promovare, firma poate deveni din nou liderul sectorului de activitate al industriei optice unde acTioneazã.

Mãsurile asigurã o retehnologizare si modernizare a utilajelor si echipamentelor, crearea unei structuri corespunzãtoare de personal, contribuind astfel la cresterea gradului de utilizare a capacitãTii de producTie, a productivitãTii muncii cu influenTe favorabile asupra sistemului de indicatori economico-financiari care caracterizeazã viabilitatea unei întreprinderi.

Oglindirea efectelor acestor mãsuri asupra indicatorilor este destul de dificilã, deoarece o parte din mãsuri au efecte necuantificabile, referindu-se la cresterea performanTelor tuturor activitãTilor desfãsurate în cadrul lanTului de valori al firmei, iar pe de altã parte apar probleme în ceea ce priveste aprecierea cu exactitate a eforturilor si rezultatelor (ex. evaluarea mijloacelor fixe în vederea vânzãrii la licitaTie), preTul utilajelor ce se vor achiziTiona, costul implementãrii sistemului informatic, etc.

În continuare se prezintã o sintezã a mãsurilor de restructurare adoptate si a influenTelor asupra principalilor indicatori economici ai întreprinderii.

1.Cresterea cifrei de afaceri (CA)

Cifra de afaceri la nivelul anului de bazã (1998) este în valoare de 26.279 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de restructurare a întreprinderii cifra de afaceri a crescut, atingând suma de 40.729, datoritã reducerii volumului activelor corporale neutilizate (vânzarea acestora prin licitaTie), cu aproximativ 7.500 mil lei si datoritã reducerii cheltuielilor de regie si administrare cu 20%. Alte cãi care au condus la îmbunãtãTirea cifrei de afaceri sunt:

plusul financiar care s-a obTinut din activitatea de service cu un procent de aproximativ 10%;

din procesul de asimilare în fabricaTie a unor produse noi (un plus de 20%);

intensificarea acTiunilor promoTionale si cresterea volumului vânzãrilor (20%).

CA0 = 26.279 mil lei

CA1 = 40.729 mil lei

CA = CA1 – CA0 = 40.729 – 26.279 = 14.450 mil lei

2.Cresterea profitului

Aceastã crestere a profitului este justificatã în principal prin cresterea veniturilor cu aproximativ 60% în urma îmbunãtãTirii activitãTii de service, dar si aplicãrii mãsurilor ce au ca efect reducerea cheltuielilor 34%.

Pb0 = 1.293 mil lei

Pb1 = 2.198,1 mil lei

Pb = Pb1 – Pb0 =2.198,1 – 1.293 = 905,1 mil lei

3. Cresterea volumului producTiei marfã fabricate (PM)

ProducTia marfã fabricatã la nivelul anului de bazã (1998) este în valoare de 23.635 mil lei. Dupã aplicarea mãsurilor de perfecTionare în ceea ce priveste restructurarea activitãTii întreprinderii, producTia marfã fabricatã înregistreazã o crestere datoritã:

asimilãrii în fabricaTie a unor noi produse. Prin aplicarea acestei mãsuri firma preconizeazã o modificare a volumului producTiei, cu cel puTin 10% în primul an, urmând ca în urmãtorii ani acest procent sã înregistreze valori mult mai mari;

retehnologizarea întreprinderii. Acestã mãsurã va avea cã efect cresterea gradului de utilizare a capacitãTii de producTie, cresterea eficienTei de utilizare a mijloacelor fixe si a timpului disponibil al personalului. Dupã aplicare se urmãreste cresterea volumului producTiei fabricate cu cel puTin 15%.

PM0= 23.635 mil lei

PM1= 29.544 mil lei

PM = PM1 – PM0 =5.909 mil lei

4.Cheltuieli la 1000 lei venituri

SituaTia acestui indicator în anul de bazã 1998 era foarte îngrijorãtoare C01000 = 958,6 lei.

Unitatea face toate eforturile pentru reducerea acestor cheltuieli si diminuarea indicatorului, iar prin punerea în operã a tuturor mãsurilor, cheltuielile la 1000 lei venituri se prognozeazã cã se vor situa în jurul sumei de 750 lei. Nivelul cheltuielilor totale ale întreprinderii se reduc cu aproximativ 10% (CT0= 29.934 mil lei, iar CT1= 26.941 mil lei), iar veniturile totale înregistrazã o crestere de aproximativ 15% (VT0= 31.227 mil lei si VT1=35.911 mil lei).

C1000 = C11000 – C01000 = 750 –958,6 =-258,6 lei

5.Cresterea valorii mijloace fixe.

Aceastã crestere se explicã prin retehnologizarea unitãTii.

Mf0=28.304 mil lei

Mf1=31.704 mil lei

Mf= Mf1 – Mf0=31.704 – 28.304 = 4.200 mil lei

6.Cheltuieli cu salariile

Aceastã diminuare este generatã de reducerea numãrului de personal cu 260 de angajaTi, realizând prin aceastã mãsurã o structurã corespunzãtoare a acestuia.

Ch0 = 11.618 mil lei

Ch1 = 9.118 mil lei

Ch = 9.118 –11.618 = -2.500 mil lei

7.Cresterea productivitãTii muncii

Cresterea productivitãTii muncii se justificã prin cresterea importantã a cifrei de afaceri 54.9% si scãderea numãrului de salariaTi 260 de angajaTi.

W0 = 27.37 mil lei/an/salariat

W1 = 57.28 mil lei/an/salariat

W = W1 – W0 = 57.28 – 27.37 = 29.91 mil lei/an/salariat

8. Diminuarea stocului de produse finite

Aceastã diminuare a stocului de produse finite se realizeazã prin asigurarea unei concordanTe depline între programele de fabricaTie si cele de livrare – vânzare, concretizându-se într-o reducere a acestuia cu procentul de 40%.

S0 = 4.323.871 mii lei

S1 = 2.594.322,6 mii lei

S = S1 – S0 = 2.594.322,6 – 4.323.871 = -1.729.548,4 mii lei

6.2.Sinteza mãsurilor de restructurare Si influenTa asupra indicatorilor economici ai societãTii comerciale “IOR”-S.A.

EVOLUTIA GRAFICÃ A PRINCIPALILOR INDICATORI

EFORTURI TOTALE 1320.4 mil lei cuantificabil si

cca. 2500 mil lei care nu pot fi determinate în momentul punerii în aplicare a mãsurilor

TOTAL: = cca. 3820 mil lei

EFECTE TOTALE:

Economii cu cheltuielile salariale ~2.500 mil lei;

Cresterea cifrei de afaceri cu ~14.450 mil lei;

Cresterea productivitãTii muncii cu ~9.000.000 lei/an/salariat;

Cresterea gradului de utilizare a capacitãTii de producTie cu ~35%;

Cresterea cotei de piaTã cu 20%;

Reducerea cheltuielilor fixe cu ~ 50% (4.700 mil lei);

Cresterea profitului cu ~70%;

Reducerea stocului de produse finite cu ~40% (~2.500 mil lei);

Cresterea vitezei de rotaTie a capitalului circulant.

Sintetizând efectele obTinute dupã aplicarea mãsurilor si eforturile totale determinate de punerea în practicã a acestor mãsuri se poate spune cã, prin aplicarea acestora, societatea îsi va putea realiza obiectivele propuse în momentul elaborãrii strategiei (diminuarea costurilor, îmbunãtãTirea corelaTiilor între principalii indicatori, cresterea vânzãrilor, cresterea gradului de utilizare a capacitãTii de producTie, îmbunãtãTirea calitãTii produselor, etc.).