Cresterea Eficientei Activitatii Unei Firme Prestatoare DE Servicii Prin Imbunatatirea Managementului

CAPITOLUL 1. Stadiul actual al cercetarii sistemului de management practicat la S.C. NORD TRANS S.A.

Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei organizații și implicit în cadrul S.C. NORD TRANS S.A., se realizează prin intermediul sistemului de management.

„La baza sistemului de management din organizația modernā, competitivă pe plan național și internațional, se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei managementului.”

Procese de management

În activitatea S.C. NORD TRANS S.A.se întâlnesc două tipuri de procese: procese de execuție și procese de management.

Procesele de execuție se caracterizează prin faptul că forța de muncă acționează direct asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă sau indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, având drept rezultat obținerea unor produse, de un anumit grad de prelucrare sau servicii, corespunzător naturii proceselor de producție implicate și obiectivelor prestabilite.

Procesele de management se caracterizează, în general, prin faptul că o parte din forța de muncă existentă în unitate acționează asupra celeilalte părți majoritare cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor prestabilite ale unității. În acest context procesul de management reprezintă un ansamblu de intervenții prin care managerul exercită funcțiile managementului.

În general, procesul de management poate fi definit prin “ansamblul fazelor, a proceselor, prin care se determină obiectivele unității și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului, folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndreptării cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei unități”.

Din conceptul de mai sus rezultă că, în esență, el constă în exercitarea funcțiilor managementului, structurate într-o succesiune logică pe trei faze.

Prima fază cuprinde procesele de muncă care vizează stabilirea obiectivelor unității și ale subdiviziunilor sale organizatorice, cât și cele necesare realizării scopului propus. Această fază se caracterizează prin preponderența activităților previzionale, deci exercitarea funcției de previziune, cât și prin asigurarea manifestării celorlalte funcții ale managementului într-o viziune prospectivă. Sfera de cuprindere și intensitate a acestor procese se manifestă, cu precădere, la eșalonul superior al sistemului de management, în consecință, deciziile strategice și tactice au prioritate.

Cea de-a doua fază cuprinde activitatea de “operaționalizare” în care se manifestă, cu prioritate, funcțiile managementului: de organizare, de coordonare și antrenare. După ce s-au definit obiectivele unității – în prima etapă – este firesc să se adopte decizii menite să asigure realizarea acestora, impunându-se o activitate intensă de organizare a proceselor de muncă, coordonarea activităților pe fiecare componentă structurală a unității și pe ansamblul său, fără a neglija aplicarea tuturor modalităților de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor prestabilite. În general, activitățile sunt specifice managementului operativ, au o pondere mare în activitatea managerului deciziile curente.

Cea de-a treia fază, denumită și faza finală de control – evaluare, cuprinde activitățile cu privire la cuantificarea rezultatelor și compararea cu cele prestabilite, analiza și interpretarea acestora, formularea unor concluzii privitoare la ciclul de management viitor.

Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizează numai la sfârșitul procesului de management, cât și pe parcurs prin exercitarea funcției de control – evaluare, când anumite situații impun adoptarea de decizii corective.

Ca orice activitate umană, procesul de management se impune să fie organizat. „Prin organizarea procesului de management se înțelege formarea sistemului de management în timp și spațiu în concordanță cu necesitatea punerii în acord a muncii componenților unității cu performanțele prestabilite”. Activitatea de organizare a procesului de management presupune structurarea activităților pe etape și după anumite criterii, normarea și reglementarea desfășurării lor, stabilirea termenelor de execuție, introducerea cerințelor obligatorii în realizarea acestui proces.

Perfecționarea procesului de management se referă, în principal, la următoarele grupe de probleme: adaptarea permanentă a structurii funcționale la cerințele impulsurilor factorilor interni și externi unității; perfecționarea sistemului informațional în ansamblul său și a fiecărei componente în parte astfel încât procesul decizional să se desfășoare în condiții normale; raționalizarea cheltuielilor privind desfășurarea proceselor de management.

Componentele sistemului de management

Un lucru important este că, în conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie luate în considerare elementele specifice fiecărei organizații, în special profilul, dimensiunea și structura resurselor umane, materiale și financiare, potențialul și mentalitatea personalului, poziția firmei în contextul economic național și – dacă este cazul – internațional. Un rol determinant îl au, adesea, proprietarii sau reprezentanții lor, fie că acționează ca manageri executivi sau în calitate de componenți ai organismelor manageriale participative.

Indiferent de caracteristicile organizației, sistemul de management cuprinde mai multe componente (figura 1.1) ce se deosebesc în funcție de natura și de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:

Fig. 1.1 Sistemul de management

Sursa: Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizației

Subsistemul organizatoric

Constituie cea mai concretă componentă a sistemului de management, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie “armătura de rezistență a organizației, prin caracteristicile sale constructive și funcționale condiționând sensibil conținutul și eficacitatea activităților desfășurate în cadrul său”.

Subsistemul informațional

Caracteristicile principale ale subsistemul informațional sunt dinamism și flexibilitate, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică. „Subsistemul informațional, prin funcțiile sale, are în cadrul organizației același rol ca și sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc”. Asigurarea informației necesare tuturor componentelor organizației este la fel de vitală ca și irigarea cu sânge a fiecărui organ uman.

Subsistemul decizional

Constituie un sistemul de comandă, ce reglează ansamblul activităților implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea nelipsită de nici un act sau proces decizional. “Puternic condiționat de calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă instanță, determinant pentru obținerea unui profit ridicat”.

Subsistemul metodologico-managerial

Caracteristicile de bază ale acetui subsistem sunt complexitatea și formalizarea, acesta participând la exercitarea fiecăreia din cele cinci funcții de management. Având un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul metodologic contribuie la sporirea raționalității și, implicit, a eficienței fiecărui proces de management, la nivelul său fiind cel mai pregnant vizibil tendința de profesionalizare a managementului. „Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizației este analog sistemului de cunoștințe posedat de fiecare ființă umană”.

Sistemul de management în organizațiile de servicii

Sistemul de management din cadrul firmelor prestatoare de servicii prezintă o serie de particularități care influențează semnificativ conținutul activităților desfășurate în procesele de realizare și furnizare a serviciilor publice.

Un sistem eficient de management în organizațiile de servicii implică „abordarea într-o viziune holistică a următoarelor componente”, prezentate în fig.1.2:

1. Piața serviciilor

2. Serviciul

3. Sistemul de furnizare a serviciului

4. Imaginea organizației

5. Cultura și filosofia organizației care oferă serviciul

Fig. 1.2 Managementul organizațiilor de servicii în viziunea lui Richard Normann

Sursa: Richard Normann – Service Management, Strategy and Leadership in Service Management

Piața serviciilor

În condițiile economiei de piață este normal ca activitatea oricărei organizații prestatoare de servicii să fie determinată de piață atât în ceea ce privește resursele necesare cât și rezultatele, respectiv, serviciile oferite.

Astfel, „piața serviciilor este cadrul în care se manifestă cererea de servicii din partea clienților/cetățenilor sau persoanelor juridice dar și oferta de servicii furnizate de diferite organizații publice și private”. În acest context, identificarea și analiza cererii de servicii publice pe piață este o necesitate pentru managerii din organizațiile prestatoare de servicii.

Serviciul

De regulă, dacă managerii publici știu să stabilească și să dezvolte relațiile de marketing pot oferi soluții viabile pentru rezolvarea unor probleme complexe apărute în relațiile cu clienții și pot redefini semnificativ comportamentul organizațional în funcție de variabilele identificate pe piață într-o perioadă determinată.

Sistemul de furnizare a serviciului

Misiunea managerilor publici din organizațiile de servicii este una complexă deoarece ei trebuie să identifice și să utilizeze metode și tehnici de management adecvate și să practice un stil de conducere corespunzător pentru a mobiliza și orienta potențialul resurselor umane din cadrul organizației pentru realizarea și furnizarea unui serviciu public de calitate.

Rolul clientului în abordarea serviciului este unul specific, deoarece realizarea unor servicii implică un parteneriat între furnizorul serviciului și utilizatorul acestuia. O tratare superficială a conceptului “sistem de furnizare a serviciilor” poate conduce la perceperea ideii că utilizatorul este o parte pasivă a sistemului.

Modificările care apar pe piață și „mutațiile în psihologia clientului constituie principalii factori care stau la baza promovării unor echipamente specifice în procesul de cunoaștere a cererii de servicii și de furnizare a acestora”. În acest context devine evidentă folosirea unor echipamente electronice și a soft-ului adecvat pentru a asigura coeziune, fluență și operativitate în desfășurarea activităților specifice procesului de realizare și furnizare a serviciului.

Imaginea organizației

O altă componentă importantă a sistemului de management al organizațiilor de servicii este imaginea. „Crearea imaginii despre o organizație, un serviciu oferit constituie o altă preocupare a managerilor din organizațiile care activează pe piața serviciilor, în special atunci când există concurență”.

În principal, conturarea imaginii unei organizații și/sau unui serviciu depinde de:

calitatea serviciului oferit de organizație;

capacitatea managerilor organizației de a identifica cererea reală de servicii pentru perioade determinate de timp;

flexibilitatea organizației și a managementului acesteia;

capacitatea creativă a echipei manageriale de a planifica, realiza și furniza în forme specifice serviciile astfel încât să atragă prin folosirea unor practici inedite, a unui stil de management participativ, stimulativ pentru dezvoltarea relațiilor cu clienții și atragerea acestora în procesul de realizare a unor servicii.

Cultura și filosofia organizației care oferă serviciul

Cultura este definită la nivelul populației care prezintă diferențe majore in funcție de o serie de criterii: apartenența la un grup etnic, orientarea religioasă, unitatea administrativ teritorială, etc care generează formarea unui sistem de valori sociale și culturale cu influență puternică asupra culturii și filosofiei organizațiilor de servicii. „Premisa de bază de la care se pornește este că organizațiile diferă între ele, nu doar în privința tehnicilor, dar și în privința unor convingeri și valori bine determinate și fixate în timp”.

Unii specialiști au arătat că elementele culturii organizaționale influențează considerabil performanțele organizațiilor indiferent de domeniul în care acestea activează. De asemenea, studiile au arătat că valorile de bază ale culturii organizaționale sunt determinate de conținutul culturii naționale. Afirmațiile lor se bazează pe observația că organizațiile din anumite țări obțin performanțe mai bune decât cele din alte țări.

CAPITOLUL 2. Prezentarea S.C. NORD TRANS S.A.

Nr. reg. com.: J15/309/18.02.1991

Cod fiscal: R941533

Cont: RO72 RNCB 0132008469610001

Banca: BCR Pucioasa

S.C. NORD TRANS S.A. Pucioasa, cu sediul în orașul Pucioasa, județul Dâmbovița, strada Independenței nr. 2, a luat ființă în luna februarie 1991 din „AUTOBAZA 3 PUCIOASA” care făcea parte din I.T.A. Dâmbovița. Prin descentralizarea I.T.A. Dâmbovița s-au înființat noi societăți comerciale printre care și S.C. NORD TRANS S.A..

Societatea a fost privatizată în luna august 1994 prin metoda MEBO conform legii 77.
Ultima rată din contract a fost achitată în luna august 2001 la „AUTORITATEA PENTRU PRIVATIZARE ȘI ADMINISTRAREA PARTICIPAȚIILOR STATULUI”.

Obiectul principal de activitate, conform clasificării CAEN este transportul intern de mărfuri și persoane. La acesta se adaugă activități conexe și complementare precum: școală de șoferi (pentru toate categoriile de permise auto), stație de Inspecție Tehnică Periodică (ITP), magazin desfacere piese auto și accesorii, atelier de mecanică și reparații auto.

Graficele de circulatie pentru transportul de persoane sunt următoarele:

Traseul: FIENI – BRANESTI – VULCANA DE SUS

Traseul: PUCIOASA – BADENI – BREBU

Traseul: PUCIOASA – MOTAIENI – FIENI

Traseul: PUCIOASA – MICULESTI – VARFURI

Traseul: PUCIOASA – LACULETE – GLODENI

Traseul: MOROIENI – DOICESTI – TARGOVISTE

Traseul: FIENI – PUCIOASA – MAGURA – MALU DE RASUNA

Scopul societatii il reprezinta efectuarea de prestatii si lucrari in domeniul transportului auto intern si servicii auxiliare. Principalul obiect de activitate il constituie efectuarea transporturilor de persoane si de marfuri.

Pe langa acestea, S.C. NORD TRANS S.A. mai executa si alte activitatii, cum ar fi:

cursuri de calificare si recalificare

cursuri pentru scoala de soferi: categoriile B, C+E, D  

efectuarea lucrarilor de intretinere si reparatii la parcul de autovehicule din dotare si activitatea de service pentru alte autovehicule indiferent de detinator  

efectuarea inspectiilor tehnice periodice (ITP) pentru parcul din dotare dar si pentru alte autovehicule  

montarea si verificarea tahografelor si a limitatoarelor de viteza  

verificarea, incarcarea si repararea stingatoarelor si a altor aparate de stins incendii  

vanzari en-gros si en-detail;

Transportul de calatori:

S.C. NORD TRANS S.A. Pucioasa ține cont de prețurile practicate de ceilalți transportatori din județ pe diferite trasee, dar și de prețurile practicate de firmele din afara județului care execută transport pe teritoriul județului Dambovița.

S.C. NORD TRANS S.A. are încheiat un contract de asociere cu firma S.C. TRANSTUR S.R.L. conform căruia cele doua firme practică același tarif, iar în cazul contractului cu S.C. MONDOTRANS S.A. tariful practicat de firma analizata este mai mic.

În general activitatea de transport marfă și călători precum și celelalte activități se adresează clienților din bazinul Fieni și Pucioasa dar și celor din comunele limitrofe acestora. Peste 70% din călătorii care folosesc serviciile firmei dețin abonamente și sunt muncitori sau elevi care fac naveta la Fieni sau Pucioasa.

S.C. NORD TRANS S.A. execută curse regulate Târgoviște-Brașov, cu plecare din Târgoviște (Autogara Mondo Trans) la ora 1445, iar din Brașov plecarea are loc de la Autogara Vest la ora 645.

Transportul de marfa:

S.C. NORD TRANS S.A. Pucioasa transportă marfuri generale cu autocamioane al căror tonaj este cuprins între 7,5t si 22t, iar pentru transportul tehnologic sunt folosite autobasculante R19215.

Dotări

Societatea S.C. NORD TRANS S.A. deține o suprafață de 32761 m2 din care:

31402,25 m2 în orașul Pucioasa

1358,73 m2 în orașul Fieni

Valoarea terenurilor, înregistrată în actele contabile, este de 10.215.604.000 lei, aproximativ 7,7 € /m2.

Din mijloacele fixe deținute de societate mai fac parte clădirile care sunt amplasate la sediul societății:

Hală întreținere – 675 m2

Atelier vopsitorie – 205 m2

Hală flux – 145 m2

Clădire autogară – 302 m2

Valoarea mijloacelor fixe pe grupe:

Tabel 2.1 – Valoarea mijloacelor fixe

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Mijloacele fixe de transport sunt structurate astfel:

Tabel 2.2 – Mijloace fixe-marfă

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Tabel 2.3 – Miloace fixe-călători

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Personalul societătii S.C. NORD TRANS S.A. este structurat conform tabelului urmator:

Tabel 2.4 – Personalul societății

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

CAPITOLUL 3. Analiza economico-financiară a S.C. NORD TRANS S.A.

În ultimul deceniu, în economia țărilor dezvoltate, serviciile au devenit principalul element dinamizator al competiției economice. S-a observat, de altfel, că și produsele sunt cumpărate pentru serviciile pe care le oferă.

Investigarea realității economice necesită un demers specific care integrează viziunea clasică bazată pe cunoașterea relațiilor de cauzalitate și a legilor interne ale formării și evoluției fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenței acestora într-un mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai o corectă evaluare a stării de fapt, ci și identificarea punctelor slabe și a oportunităților de dezvoltare, indispensabilă fundamentării deciziilor de management.

Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemana managerilor care permite formularea unor judecăți de valoare calitative și cantitative privind starea, dinamica și perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de formare si modificare a fenomenelor specifice.

Indicatori financiari conform bilanțului pe anul 2007

Tabel 3.1 – Indicatori financiari 2007

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Indicatori financiari conform bilanțului pe anul 2008

Tabel 3.2 – Indicatori financiari 2008

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Tabel nr. 1.3: Indicatori financiari conform bilanțului pe anul 2009

Tabel 3.3 – Indicatori financiari 2009

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Activitatea de conducere implică cunoașterea temeinică a situației date, a factorilor și a cauzelor, fapt ce se realizează prin intermediul analizei economico- financiare. Analiza economică reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici și instrumente care asigură tratarea informațiilor interne și externe, în vederea formulării unor aprecieri pertinente referitoare la situația unui agent economic, la nivelul și calitatea performanțelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurențial extrem de dinamic.

Introducerea în analiza diagnostic a indicatorilor " cifra de afaceri cu care se opereaza începând cu 1 ianuarie 1997, creaza noi valente în cuantificarea potentialului economic al societatilor comerciale. O societate nu poate supravietui, respectiv dezvolta, într-o economie

libera si concurentiala decât în masura în care este capabila sa raspunda într-o maniera durabila nevoilor pietei. A raspunde nevoilor pietei presupune identificarea corecta a dorintelor clientilor, a motivatiilor reale ale acestora, respectiv asigurarea promta a unei oferte de produse si servicii adecvate, Totodata, functionarea stabila si eficienta a unei forme în sistemul economic de piata este conditionata de satisfacerea criteriului eficacitatii în alocarea si exploatarea potentialului

intern ( material, uman, financiar ) al acesteia.

Un rol deosebit în fundamentarea unei decizii în masura sa materializeze cerintele de mai sus, revine diagnosticului functional-strategic, caracterizat în evaluarea complet_aa activitatii si

rezultatelor firmei, în corelatie cu conditiile pietei.

In conditiile actuale, în care factorii pietei primeaza în sistemul de variabile care explica rezultatele unei firme, analiza cifrei de afaceri este esentiala pentru aprecierea locului acesteia In sistemul sau de activitate, a pozitiei sale pe piata aptitudinilor acesteia de a lansa, respectiv de a dezvolta, diferite activitati, într-o masura profitabila pe piata.

Cifra de afaceri reprezinta suma totala a veniturilor provenite din operatiuni comerciale efectuate de o firma într-o perioada de timp determinata, fara a include veniturile financiare si exceptionale, fiind socotit indicatorul fundamental al volumului activitatii agentului economic si evident nu lipseste din nici un sistem de indicatori folositi în diagnosticarea si evaluarea economica a întreprinderii, de estimare a eficientei managementului practicat.

Interesul oricărui întreprinzător vizează o creștere a cifrei de afaceri, pentru obținerea unui profit cât mai maresau a unuia moderat, dar cu un grad ridicat de certitudine în viitor.

Cifra de afaceri reprezintă un indicator sintetic economico – financiar care exprimă volumul veniturilor obținute de către o unitate economică, de către o firmă, pe baza operațiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un an. Cifra de afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerț: vânzări de bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bănci și instituții financiare, acordare de credite, joc la burse, inclusiv la cele valutare. În limbaj contabil – financiar, cifra de afaceri mai este cunoscută și sub numele de “venituri brute” sau “vânzări”. Servește ca indicator de apreciere a mărimii unei unități economice, a puterii ei economico- financiare.

Fig 3.1. Evoluția cifrei de afaceri pe ultimii trei ani

Un alt indicator imporatnt într-o analiză economico-financiară este profitul. Referitor la conținutul categoriei de profit, distingem două mari curente teoretice, unul după care veniturile (deci și profitul) apar ca o recompensă a factorilor de producție și altul, conform căruia profitul este munca insușită gratuit de cel ce posedă capital, pe seama celui care iși închiriază (vând) capacitatea de a muncii.

Profitul, în sens larg, reprezintă câștigul obținut din desfășurarea unei activități. În sens restrăns reprezintă venitul ce revine posesorului de capital drept recompensă a utilizării acestora în calitate de factori de producție.

Profitul este scopul și rațiunea oricărei activități economice, mobilul principal al investirii capitalului, criteriu de apreciere a eficienței economice, a rentabilității.

Maximizarea profitului constituie motivația agentului economic de a acționa într-un anumit domeniu de activitate, criteriu de fundamentare a opțiunii sale privind orientarea capitalului și restructurarea producției.

Profitul stimulează eforturile agentului economic în vederea perfecționării activității sale, cultiva spiritul de economisire.

În același timp, profitul prezintă o importanță pentru societate, pe seama prelevării unei părți a acestuia la bugetul statului.

Punctul de plecare în stabilirea rezultatelor financiare îl reprezintă veniturile și cheltuielile, de nivelul cărora depinzănd volumul profitului sau pierderilor.

Fig 3.2 Evoluția profitului net pe ultimii trei ani

3.1. Analiza cheltuielilor

Din punct de vedere cantitativ

lei

Tabel 3.4 Analiza cantitativă a cheltuielilor

În primii doi ani, are loc o creștere a cheltuielilor atât pe total, cât și pe fiecare categorie analizată. Cheltuielile operaționale cresc drept urmare a creșterii cheltuielilor cu achiziționarea de noi mașini și cu remunerarea personalului, iar cheltuielile financiare au cunoscut de asemenea o evoluție ascendentă pe toată perioada analizată, datorită creșterii dobânzilor.

Diminuarea numarului de angajați care a avut loc în anul 2009, a condus și la scăderea cheltuielilor operaționale ale societății.

Se poate observa cum contextul economic din anul 2009 conduce și la scăderea semnificativă a cheltuielilor excepționale.

Din punct de vedere structural

%

Tabel 3.5 Analiza structurală a cheltuielilor

Cheltuielile operaționale dețin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor, acesta fiind motivul pentru care are loc o creștere susținută a cheltuielilor totale, proporțional cu creșterea procentuală a cheltuielilor operaționale. Cheltuielile financiare dețin ponderi în descreștere cu toate că numeric cunosc o tendință crescătoare.

3.2. Analiza patrimonială

Pe baza indicatorilor conform bilanțului pe ultimii trei ani, prezentați în capitolul 2, se poate realiza o analiză patrimonială a S.C. NORD TRANS S.A.

Ca reflectare a stării patrimoniale, bilanțul contbil încheiat la sfarșitul periodei de gestiune, descrie separat elementele de activ și de pasiv ale întreprinderii.

Pentru ca un patrimoniu, ca formă de administrare a avuției unei organizații și a o face să existe, sunt necesare două elemente intrdependente, unul în persoana fizică sau juridică – ca subiect de drept – și altul în valori materiale și bănești, ca obiect al relațiilor de drepturi și obligații.

Dacă valorile materiale și bănești formează substanța economică a patrimoniului, în schimb relațiile de drepturi și obligații reprezintă expresia; pe plan juridic, a relațiilor sociale pe care le implică valoarea.

Definit din acest punct de vedere, patrimoniul reprezintă totalitate drepturilor și obligațiilor ce pot fi exprimate în bani; aparținând unei persoane fizice sau juridice, ale căror nevoi le satisfac; precum și bunurile la care se referă.

Rata lichidității patrimoniale

Rata lichidității patrimoniale reflectă capacitatea organizației de a-și platii datoriile. Pentru o capacitate crescută a organizației de a-și acoperii datoriile, indicatorul trebuie să fie peste 100%.

RLP = Ac/DT x 100, unde: RLP = rata lichiditatii patrimoniale

Ac = Active circulante

DT = Datorii totale

Tabel 3.6 Analiza ratei lichiditatii patrimoniale

Indicatorul se situează cu mult sub limita de 100%, ceea ce demonstrează slaba capacitate a firmei de transport de a-și onora datoriile. Se poate observa și dinamica ratei lichidității patrimoniale, ce reflectă că această capacitate este în continuă scădere, ajungând în anul 2009 la numai 30%.

Rata lichidității curente

Rata lichidății curente trebuie să se situeze peste limita de 70% pentru a reflecta o situație favorabilă.

RLC = [(Ac – St)/DT] x 100, unde : RLC = rata lichidății curente

Ac = Active circulante

St = Stocuri

DT = Datorii totale

Tabel 3.7 Analiza ratei lichiditatii curente

Rata rentabilității curente arată aceeași situație nefavorabilă a S.C. NORD TRANS S.A, pe care o reflectă și indicatorul calculat anterior, acești doi indicatorii aflânu-se în strânsă legătura unul cu celălalt. Ca atare, în nici un an, din perioada anlizată, compania nu depășește limita de 70% pentru rata lichidății curente.

Rata solvabilității generale

Rata solvabilității generale trebuie să depășescă limita normală de 150%.

RSG =[Cp/DT] x 100 RSg = rata solvabilității patrimoniale

CP = Capitaluri proprii

DT = Datorii totale

Tabel 3.8 Analiza ratei solvabilității generale

O situație favorabilă reflectată de acest indicator este prezentă doar pentru anul 2007, când valoare ratei solvabilității generale ajungea la peste 164%, urmand un curs descendent în 2008 când prezenta 127% și ajungând să se înjumătățească față de anul 2007, în 2009 când rata solvabilității generale reprezenta numai 85%.

3.3. Analiza productivitatii muncii

Se ilustrează cifra de afaceri obținută în medie de un salariat prin raportarea cifrei de afaceri totale la numărul de salariați, obținându-se astfel productivitatea muncii.

Evoluția indicatorului studiat în perioada aferentă se prezintă astfel :

Tabel 3.8 Analiza productivității muncii

Fig. 3.3 Evolutia productivitatii muncii

Din graficul de mai sus putem observa un trend ascendent al acestui indicator în perioada anlizată. În anul 2009, deși numarul salariaților a scăzut considerabil, pe fondul necesității diminuării cheltuielilor operaționale, productivitatea muncii iși menține ascensiunea față de anul precedent deoarece a scăzut și valoarea cifrei de afaceri.

3.4. Analiza ratelor de rentabilitate

Societatea comercială, ca patrimoniu distinct are ca obiectiv final obținerea unei rentabilități ridicate.

Rentabilitatea presupune obținerea unor venituri mai mari decât cheltuielile, în urma vinderii și încasării producției fabricate. Rentabilitatea reflectă deci, capacitatea societății de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficiența întregii activități economice a societății.

Rentabilitatea financiară

Rata rentabilității financiare măsoară corelația dintre profit și capitaluri în calitatea lor de surse de finanțare a întreprinderii. Pentru calcul se utilizează formula :

Rf = Pn / Kp * 100, unde : Rf = rata rentabilității financiare

Pn = profit net

Kp = capital propriu

Tabel 3.9 Analiza rentabilității financiare

Rentabilitatea financiară poate fi descompusă pe factori de influență, ca fiind un produs între viteza de rotație a activului total, exprimată în număr de rotații, factorul de multiplicare a capitalului propriu și rentabilitatea netă a veniturilor.

Factorul de multiplicare se obține raportând activele totale la capitalul propriu și cu cât această valoare e mai mare, cu atât crește rentabilitatea financiară.

Fig. 3.4 Evoluția ratei rentabilității financiare

Graficul reprezentat în Fig. 3.2, ilustrează creșterea ratei rentabilității în primii doi ani (2007-2008), care este direct proporțională cu majorarea profitului net, ce a cunoscut o creștere cu peste 5.000 lei în 2008. Se poate observa cu ușurință situația îngrijorătoare a firmei în anul 2009, care prezintă o rată a rentabilității de 2,18 și o diminuare bruscă a profitului net cu aproximativ 13.000 lei.

Rentabilitatea comercială

Rata rentabilității comerciale se exprimă ca raport între rezultatul exploatării și cifra de afaceri, după formula:

Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilității comerciale

Re = rezultatul exercitiului (= venituri – cheltuieli)

CA = cifra de afaceri

Tabel 3.10 Analiza rentabilității comerciale

Fig. 3.5 Evoluția ratei rentabilității comerciale

Rata rentabilității urmează același curs ca și ceilalți indicatori, respectiv unul crescător până în 2008, urmând să scadă în 2009 cu 7,95 de puncte procentuale față de anul precedent.

Fig. 3.6 Evoluția datoriilor și creanțelor

În ceea ce privește nivelul datoriilor situația este îngrijorătoare, deoarece în anul 2009 acestea au ajuns să reprezinte 70% din cifra totală de afaceri și asta pe fondul investițiilor făcute în materialul rulant: 6 noi microbuze și 3 cimentrucuri, în condițiile în care cererea scăzută de pe piața transporturilor a dus la o supraofertă de mijloace, firma funcționând la un nivel de maxim 60% din capacitatea totală de transport de partea de călători și la numai 10% pe partea de transport marfă.

La fel, în cazul creanțelor, valoarea acestora este foarte mare, menținându-se constant la aproximativ 15% din cifra de afaceri anuală.

Voi continua prin a identifica și justifica principalele puncte forte și puncte slabe ale situației economico-financiară din ultimii doi ani (2008-2009), a SC NORDTRANS SA în concordanță cu cele prezentate anterior.

Puncte forte:

Creșterea productivității muncii

Scăderea cheltuielilor

Realizarea unui fond de rulment pozitiv

Productivitatea muncii se incrie pe o linie crescătoare, manifestând o creștere de 4.473 lei în anul 2009. Acest fapt are ca efect creșterea volumului producției și creșterea salariului mediu al angajatilor. De asemenea, sunt asigurate premisele necesare pentru respectarea corelațiilor dintre principalii indicatori economici și pentru creșterea profitului. Creșterea productivității muncii are la bază utilizarea mai eficientă a resurselor umane.

Înregistrarea unei scăderi a cheltuielilor în 2009 a fost influențată si de micțorarea numarului de angajați, scăzând odată cu acesta și cheltuielile operaționale.

Un alt punct pe care întreprinderea îl poate exploata în avantajul său este realizarea unui fond de rulment pozitiv, datorat evoluției favorabile a activelor circulante în comparație cu datoriile pe termen scurt. Repercursiunile constau în realizarea unui nivel al capitalurilor permanente suficient de ridicat pentru a permite finanțarea integrală a mobilizarilor, a unei marje de lichiditate excedentară pentru a face față riscurilor pe termen scurt. Surplusul de capital permanent finanțează o parte din activele circulante, după finanțarea imobilizărilor.

Puncte slabe:

Scăderea profitului net și a cifrei de afacere

Scăderea ratelor de rentabilitate

Creșterea datoriilor și a creanțelor

Capacitate slabă de a onora datoriile

Scăderea profitului net reprezintă o repercursiune inevitabilă a evoluției celorlalți indicatori cum ar fi diminuarea ratelor de rentabilitate sau creșterea valorii creanțelor.

Are loc scaderea ratelor de rentabilitate analizate, respectiv rentabilitatea comercială și rentabilitatea financiară. Aceasta evoluție este determinată de evoluția defavorabilă a profitului, a venitului și a activelor totale, a capitalului permanent și a capitalului propriu, determinând scăderea competitivității economice și comerciale a firmei.

Creșterea duratei de recuperare a creanțelor pentru întreaga perioadă analizată reflectă evoluția nefavorabilă a creanțelor în raport cu cifra de afaceri, ducând la periclitarea situației economice a întreprinderii.

Așadar, situația economico-financiară per ansamblu a SC NORDTRANS SA este una defavorabilă, atât din cauza datoriilor mari care au un trend ascendent, cât și din pricina scăderii masive a profitului net și a cifrei de afaceri, toate acestea fiind influențate de un management defectuos al firmei.

Oportunități:

Progresul tehnic

Concurență scăzută la nivelul județului

Creșterea mobilității populației locale

Creșterea numărului de trasee

Colaborarea cu agenții de turism

Asocierea cu firme de transport internationale

Progresul tehnic reprezintă una dintre cele mai importante oportunități acționând, direct sau indirect asupra creșterii cifrei de afaceri. Acesta poate influența atât numărul de salariați ai unei societăți comerciale prin reducerea sa, cât și ușurarea muncii și astfel creșterea gradului de satisfacție în muncă a resurselor umane angajate.

Concurența scăzută se traduce, în cazul de față, prin numărul relativ mic de firme la nivelul județului cu același obiect de activitate. Acest lucru oferă societății NORD TRANS SA exclusivitate în furnizarea serviciilor de transport pe plan local.

Creșterea mobilității populației locale implică atragerea unui număr mai mare de turiști pe toată perioada anului, lucru ce ar stimula creșterea cererii serviciilor de transport. Un număr ridicat de călători nu poate aduce decât beneficii, crescând astfel veniturile firmei și cifra de afaceri.

Creșterea numărului traseelor pe care să se efectueze transportul de persoane ar putea necesita o serie de cheltuieli inițiale de investiții prin achiziționarea de noi microbuze, angajarea personalului aferent noilor trasee, precum și obținerea licențelor de transport necesare. Cu toate acestea, majorarea numărului de trasee va influența semnificativ producția serviciilor de transport ale firmei și va mării considerabil volumul încasărilor din transportul de persoane.

O eventuală colaborare cu o agenție de turism, care să recomande serviciile societății NORD TRANS SA s-ar putea concretiza prin transportul clienților agenției la destinațiile turistice sau de vacanță, ceea ce ar conduce la o creștere a cererii serviciilor de transport și implicit o majorare a veniturilor firmei.

Asocierea cu firme de transport internațional s-ar putea concretiza prin suplimentarea acestora în cazul supraaglomerării cu microbuze și personal din cadrul SC NORD TRANS SA. O astfel de activitate ar promova serviciile firmei și ar putea oferii, pe viitor, șansa de a intra pe piața internațională de transport călători.

Amenințări:

Nivel scăzut al cererii de servicii

Imposibilitatea asigurării unui serviciu de transport durabil

Potențiala concurență

Nivelul scăzut al cererii serviciilor de transport poate aparea pe fondul crizei economice și ar influența prin micșorarea numărului de călători veniturile firmei. Într-o astfel de situație firma ar fi nevoită să sisteze orice investiție planificată și să adopte o strategie de supraviețuire.

Imposibilitatea asigurării unui serviciu de transport durabil este dată de lipsa fondurilor pentru investiții in vederea modernizării parcului auto.

Numărul scăzut de firme de transport la nivelul județului ar putea atrage concurență. Apariția pe piață a unor adversari ar diviza cererea serviciilor de transport. În acest caz, SC NORD TRANS SA ar trebui să-și îmbunătățească avantajul competitiv prin eficientizarea serviciilor oferite, modernizarea autoturismelor, promovarea serviciilor sau practicarea unui tarif sub cel practicat de concurenți.

CAPITOLUL 4. Propuneri de îmbunătățire a sistemului de management din cadrul S.C. NORD TRANS S.A.

Pentru realizarea anumitor propuneri cu privire la sistemul de management al firmei de transporturi analizate, consider necesară o prezentare a componentelor sistemului de management. O trecere în revistă a modului de desfășurare a procesului de management este utilă și pentru adaptarea măsurilor de acțiune propuse la particularitățile subsistemelor de management (subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informațional, subsistemul organizatoric).

4.1. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază la societatea SC NORDTRANS SA următoarele:

Sistemele de management utlizate în mică măsură, în formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regăsit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli și mai puțin în restul acțiunilor în care acesta ar trebui să apară.

Metodele și tehnicile de management:

Ședința : metoda frecventă, nu numai la nivelul celor două oraganisme participative, ci și la alte nivele organizatorice, desfășurate fie periodic, fie ad-hoc

Tabloul de bord reprezentat de situații informationale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu și superior

Diagnosticarea regăsită sub forma unor analize periodice în folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administrație

Delegarea –metodă ce presupune rezolvarea unor probleme de către subordonați

Metode de control

Metode de calculație a costurilor

Analiza valorii

4.2. Subsistemul decizional

Din informațiile furnizate este evidențiat faptul că organismele participative de management își exercită atribuțiile, competențele și responsabilitățile conform legislației românești în vigoare, iar managerii individuali, situați pe diferite niveluri ierarhice, au precizate sarcini, competențe și responsabilități care le permit să intervină decizional în funcție de situația existentă.

Aceste aspecte sunt reflectate în documentele formalizate ale organizației, precum ROF-ul, fișele de post etc., cât și în chestionarele completate de factori de conducere din SC NORDTRANS SA, care reliefează principalele tipuri de decizii adoptate.

Pe baza documentelor consultate, prezentăm o listă a deciziilor adoptate în cadrul organizației.

Lista deciziilor adoptate de managementul de top al SC NORDTRANS SA ce urmează a fi analizate:

Adoptarea bilanțului contabil și raportului de gestiune al administratorilor aferent anului 2009;

Aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pe anul 2010, eventual și programul de activitate pe exercițiul următor;

Aprobarea propunerilor privind strategia globală de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiară pentru perioada 2009-2010;

Aprobarea retehnologizării;

Stabilirea nivelului salariilor și al indemnizațiilor lunare;

Hotărârea contractării unui împrumut bancar pe termen lung;

Aprobarea structurii orgnizatorice pentru 2010

Aprobarea numărului și structura personalului;

Încadrarea tipologică a deciziilor managerilor este realizată în tabelul 4.1.

Semnificația prescurtărilor din acest tabel este următoarea:

C1 – natura variabilelor implicate;

C2 – orizontul de timp și influența asupra firmei;

C3 – numarul de criterii decizionale;

C4 – amploarea competențelor decidenților

C – certă

I – incertă

R – risc

S – strategică

T – tactică

Cr – curentă

U – unicriterială

M – multcriterială

Un – unică

A – aleatoare

P – periodică

Av – avizată

In – integrală

Tabel 4.1 – Încadrarea tipologică a deciziilor

4.3. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional va fi tratat prin prisma a două aspecte importante. Primul se referă la componentele primare ale acestuia (date, informați, fluxuri și circuite informaționale), iar al doilea, vizează mecanismele de funcționare ale acestei componente.

În ceea ce privește primul aspect, prezentăm în continuare principalele situații informaționale elaborate de comapartimentul financiar-contabilitate, mijloacele de tratare a informațiilor, precum și aplicațiile informatice utilizate la nivelul societății.

Situații informaționale

Fiecare situație informațională se delimitează prin conținut, traseu informațional specific, frecvență a întocmirii, număr de exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistență sistemului informațional al componenetelor procesuale și structurale ale societății.

Mijloace de tratare a informațiilor

Societatea NORDTRANS SA dispune de 24 de calculatoare ce sunt legate în rețea, cât și de un număr suficient de mare de imprimante, matriceale și cu jet de cerneală. Pe lângă acestea mai există și un număr de trei laptopuri ce sunt în serviciul Consiliului de Administrație și nu sunt conectate în rețea și două copiatoare.

Aplicații informatice

Principalele aplicații informatice sunt: WORD, FOXPRO, EXCEL. Aspectele prezentate se regăsesc în parte evidențiate în Regulamentul de Organizare și Funcționare, în care sunt precizate pe lângă atribuțiile ce revin diferitelor compartimente, diagramele de relații a acestora cu alte componente organizatorice și lista documentelor ce se întocmesc de către colectivul respectiv.

Elemente referitoare la sistemul informațional se întâlnesc, în mică măsură, și în cadrul fișelor de post elaborate de către SC NORDTRANS SA. Pentru caracterizarea subsistemului informațional au fost valorificate și informațiile rezultate din intervievarea

managementului de nivel superior și cele obținute în desfășurarea unei anchete de opinii, la care a participat personal de pe diferite nivele ierarhice.

4.4 Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric este o componentă managerială ce se regăsește într-o firmă sub forma organizării procesuale și organizării structurale.

a) Organizarea procesuală

Referitor la organizarea procesuală se poate observa existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – comercială, cercetare-dezvoltare, producție, personal și financiar-contabilă, precum și a majorității activităților ce o compun.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, competențele și responsabilitățile, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcinile ce trebuie realizate de titular. Remarcăm faptul că se întâlnește o confuzie la nivelul fișei de post între sarcini și atribuții. În ceea ce privește competențele și responsabilitățile pentru titularii de post, acestea nu sunt precizate explicit, ci se fac trimiteri la ROF. Nici aici însă, aceste competențe și responsabilități nu sunt definite specific ci sunt precizate la nivel general de compartiment, birou etc. În acest mod ocupantul unui post nu poate să cunoască toate elementele ce-i compun postul.

Informațiile referitoare la subsistemul organizatoric și, în principal, la organizarea procesuală, se regăsesc în:

Regulamentul de Organizare și Funcționare (atribuțiile organismelor de management participativ, atribuțiile compartimentelor funcționale și operaționale, sarcinile unor posturi de management de nivel superior, mediu, inferior);

Fișele posturilor, unde sunt inserate sarcinile, competențele și responsabilitățile posturilor.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cât și pentru executanți, în maniera următoare:

Organigrama

Fig. 4.1 – Organigrama

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

Un aspect foarte important al acestui domeniu al organizării societății îl constituie sistemul categorial de obiective și corelarea diverselor tipuri de obiective cu componentele procesuale. O asemenea construcție și delimitare nu se regăsește la SC NORDTRANS SA

b) Organizarea structurală

Organizarea structurală necesită evidențierea:

componențelor structural organizatorice;

gradului de înzestrare cu personal, pe total și categorii, a structurii organizatorice.

Asemenea informații sunt evidențiate atât de unele documente organizatorice (regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post), cât și din încadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Pe baza acestora, se pot remarca următoarele:

organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic funcțional;

numărul de niveluri ierarhice este 4, normal, având în vedere caracteristicile organizației;

ponderea ierarhică a managerilor de nivel superior este:

directorul general – 4

manager flux călători – 3

director operațiuni marfă – 3

directorul economic – 3

fișele de post sunt întocmite după modelul clasic, fără respectarea triunghiului de aur al organizării (corespondența dintre sarcini – competențe – responsabilități). De remarcat conștientizarea de către managementul organizației a necesității de actualizare permanentă a fișelor de post, lucru care, din păcate, nu a fost transpus și în practică.

4.5. Propuneri pentru îmbunătățirea managementului societății SC NORDTRANS SA

În urma analizei economico-financiară și prezentării aspectelor specifice ale componentelor manageriale se poate afirma că în cadrul SC NORDTRANS SA se practică un management defectuos.

În cele ce urmează voi trasa o serie de recomandări în vederea creșterii eficienței activității organizației analizate. Recomandările vor viza într-o primă fază subsistemele managementului, astfel încât acestea să fie reproiectate și printr-un efect sinergic să contribuie la îmbunătățirea de ansamblu a activității societății.

Punctul de plecare în remodelarea managerială a Societății SC NORDTRANS SA îl reprezintă îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial – subsistemul metodologic.

Pentru Societatea SC NORDTRANS SA , este de recomandat să se încerce reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective și managementului prin bugete. În cadrul acestora se vor folosi mai multe metode și tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implică utilizareaa managementului prin bugete datorită instrumentarului economic specific la care se apelează – bugetul.

Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea SC NORDTRANS SA :

Complexitatea sistemului permite folosirea în cadrul său a unei game variate de alte sisteme, metode și tehnici mangeriale ce ușurează derularea fiecărei etape a managementului prin obiective;

Asigura îmbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sancțiunilor;

Are o pronuntată dimensiune economică axată pe o puternică descentralizare economică, facilitată și operaționalizată de bugetele întocmite la nivel de firmă și subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;

Permite descentralizarea managerială. Această descentralizare se realizează de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atribuții, responsabilități și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;

Are o dimensiune motivațională asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme de cointeresare materială, în gradul de realizare a obiectivelor și gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de condiționare a cuantumului recompenselor/sancțiunilor

Un loc important în operaționalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin bugete.

Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovațional recomand utilizarea managementului prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de specialiști), managementul prin excepții și tabloul de bord pentru raționalizarea sistemului informațional și asigurarea unei informări rapide și relevante a managerilor, sistemul cost-oră-producție (SCOP).

Regăsirea acestora în practica managerială a Societății NORDTRANS SA va ușura activitatea de redresare și obținere de profit în anii următori și obținerea unor produse de calitate ridicată.

Managementul prin obiective poate fi implementat în două modalități:

“Managementul prin obiective axat pe echipă”, situație în care defalcarea sistemului de obiective se oprește la obiectivele specifice, în a căror realizare sunt implicate atribuțiile ce revin unor compartimente;

”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele până la nivelul unor posturi, deci includerea în sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Datorită mediului ambiant intern și internațional în care evoluează Societatea NORDTRANS SA este preferată cea de a doua variantă. Aceasta este capabilă să asigure o disciplină salariaților, o implicare activă în realizarea obiectivelor firmei și în consecință o motivare realistă (atât materială cât și morală).

Asfel este necesară formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I și a celor derivate de gradul II, a celor specifice și individuale.

Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate și componentele procesuale (funcțiuni, activități, atribuții) și strucutural organizatorice (compartimente, posturi, funcții, niveluri ierarhice, relații organizatorice) implicate în realizarea acestora.

Cauzele care provoacă manifestarea situației prezentate a SC NORD TRANS SA, sunt atât de natură obiectivă cât și subiectivă.

Cauzele cu caracter obiectiv aparțin mediului extern al organizației și sunt concretizate în instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii clare în domeniul transporturilor, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii precum și criza economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie;

Cauzele de natură subiectivă sunt cele care depind de firmă și subsistemele sale, de manageri și executanți. În această categorie se înscriu: tendința de “pasare” pe verticala sistemului de management a rezolvării unei probleme, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de priorități în abordarea decizională și acțională a celor mai importante probleme cu care se confruntă societatea.

Datorită situației puțin favorabilă a subsistemului metodologic al firmei, efectele economice nu pot fi decât rezultatul unui impact negativ. Așadar, o utilizare insuficientă a instrumentarului managerial modern va influența eficacitatea activității firmei, iar în lipsa abordării unui management bazat pe obiective situația economică se poate inscrie pe o direcție constantă sau chiar descendentă. Fixarea obiectivelor pe termen lung ar conduce la progrese economice, cum ar fi obținerea de noi trasee.

Creearea și deservirea unui traseu precum Pucioasa-Brebu-Câmpina ar crește veniturile firmei cu aproximativ 25 %. Fiind un traseu care include un municipiu cu o activitate economica dezvoltată și o populație de 37.411 locuitori se estimează că acestă extindere ar implica un transport mediu de călători superior celor avute în prezent.

Pentru punerea în aplicare a extinderii ariei de activitate sunt necesare pentru început realizarea de investiții pentru cel puțin 3 microbuze noi ceea ce ar însemna cheltuieli de aproximativ 18.000 E.

Conform calculelor cheltuielile totale ale firmei s-ar ridica la circa 3.724.134 lei

3.004.134 + 720.000 = 3.724.134 lei

Estimările privind creșterea veniturilor firmei cu aproximativ 25 % reflectă valoarea de 3.464.545 lei

25/100 * 3.012.648 = 753.162 lei

3.012.648 +753.162 = 3.765.810 lei

În urma acestei majorări a veniturilor dar și a cheltuielilor, societatea analizată ar obține un profit brut de 41.676 lei. Această situație ar fi una mult mai favorabilă decât cea prezentă în care profitul brut este de 8.514 lei.

3.765.810 – 3.724.134 = 41.676 lei

După cum se poate observa, o imbunătățire a instrumentarului de management aduce în prim plan obiectivele strategice ale firmei, prin indeplinirea cărora se poate influența pozitiv situația economico-financiară a acesteia.

Implementarea managementului prin obiective impune urmărirea aplicării obiectivului de introducere a unui nou traseu și astfel extinderea ariei de activitate a firmei, acțiune care ar conduce la creșterea profitului brut cu circa 33.162 față de anul precedent.

Din cauza efectuării unor schimbări în metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord și a altor metode de management se produc modificări și în cadrul sistemului decizional al Societății NORDTRANS SA. Acestea vizează:

Structurarea activității pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioară, medie si superioară

Derularea proceselor decizionale strategico-tactice după metodologii specifice

Fundamentarea științifică a deciziilor, împuternicirea corespunzatoare, adoptarea și aplicarea și integrarea în timp util a deciziilor adoptate

Folosirea unui instrumentar specific situației decizionale: de certitudine, incertitudine și risc

Elemente ale modificarilor produse în cadrul Societatii NORDTRANS SA în contextul schimbării manageriale propuse în lucrare.

Îmbunătățirea sistemului decizional influențează considerabil situația economică a firmei prin intermediului deciziilor de ordin economico-financiar necesare. Aceste decizii vor imiplica un nunăr mai mare de decidenți și astfel vor fi mai fundamentate.

Deciziile pot avea în vedere efectuarea unor investiții, care sa aibă ca efect o creștere a profitului precum este prezentat mai sus. Pot fi, de asemenea, decizii care să vizeze o scădere a efectivului de personal, fie o creștere a acestuia din cauza măririi producției de servicii, fie o scădere pe fondul restructurării sau pentru a face față unei crize economice majore. O decizie de creștere a numărului de salariați ar putea avea ca efect o creștere, într+o primă fază, a cheltuielilor operaționale privind salariile, necesitatea formăririi noilor angajați sau asigurarea condițiilor de muncă. Spre deosebire de aceasta, o scădere a numărului de salariați ar impune o diminuare a cheltuielilor cu salariile, însă nu și o micșorare obligatorie a profitului. În acest caz, profitul poate scădea, poate antrena o creștere sau poate rămăne constant. Se pot lua decizii privitoare la dezvoltarea ariei de activitate prin introducerea unui nou traseu, ori stabilirea unor contracte de colaborare. În această situație, nivelul cheltuielilor ar crește, însă pe termen lung s+ar înregistra o creștere a producției de servicii ale firmei și implicit a profitului.

În ceea ce privește conceperea și functionarea subsistemului informațional al societății NORDTRANS SA recomand anumite modalitati de rationalizare.

Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea NORDTRANS SA .

Raționalizarea documentelor informaționale pentru evitarea unor suprapuneri de informații și informarea corectă a utilizatorilor acestora

Precizarea detaliată a procedurilor informaționale necesare a fi utilizate pentru tratarea informațiilor, respectiv culegerea, înregistrarea, transmiterea și prelucrarea acestora, conform cerințelor decizionale și acționale

Informatizarea proceselor de muncă și în special pentru mangement ca premisă a îmbunătățirii calității deciziilor ce urmează a fi adoptate și a creșterii gradului de fundamentare a acțiunilor solicitate de aplicarea deciziilor

Trecerea treptată la informatica distribuită în conditiile utilizării unor rețele de calculatoare la care să fie conectate, practic, toate posturile de mangement

Pentru aceasta este necesară dezvoltarea bazei materiale, prin achiziționarea calculatoarelor implicate în tratarea informațiilor. Fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să dispună de calculatoare, prin intermdiul cărora să se asigure un management în timp real.

O ameliorare a subsistemului informațional este urmată de îmbunătețirea comunicării, de rapiditatea transferului de informații sau de utilizarea unor echipamente informatice moderne, toate acestea implică eficientizarea activităților. Creșterea eficienței activităților desfășurate atrage o majorare a profitului, precum și a cifrei de afaceri.

Funcționarea subsistemului organizatoric permite conturarea unor soluții de remodelare organizatorică pentru Societatea NORDTRANS SA și acestea sunt următoarele:

Înființarea/desființarea/comasarea de compartimente funcționale și operaționale

Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea “dotării” corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competența necesară

Asigurarea unui echilibru în exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din eșalonul superior al Societății NORDTRANS SA

Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și la nivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora

Înființarea/desființarea/comasarea unor posturi de management și execuție

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de funcții și fișe de post

Asigurarea unei abordări corelative a organizării formale și informale, a grupurilor formale și informale, în contextul unui cadru și climat organizațional nou

Îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a personalului de management sș executțe

Operarea de modificări la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice

Un sistem organizațional bine pus la punct trebuie să se bazeze în primul rănd pe un ROF, care să descrie cum ar trebui să se desfășoare activitatea și să permită repartizarea responsabilităților și a puterii decizionale între șefii ierarhici.

Reorganizarea organizațională propusă anterior ar conduce la creșterea eficienței activităților întreprinse pentru furnizarea serviciilor de transport. Modificarea din punct de vedere cantitativ și calitativ a subsistmului organizațional înfluențează o majorare atât a rentabilității financiare, cât și a profitului net și implicit a cifrei de afaceri.

În baza indicatorilor prezentați în capitolul 2, prin intermediul analizei economico-financiare, consider necesar ca în cele ce urmează să conturez o serie de recomandari privind îmbunătățirea activității economice a societății analizate.

Faptul ca există multe firme cu obiecte de activitate asemanatoare cu ale societății NORDTRANS SA, pentru creșterea competitivității și pentru îndeplinirea pe viitor a previziunilor stabilite, o importanță deosebită o are strategia de creștere a cifrei de afaceri,pe de o parte, si strategia sau modalitatea prin care profilul poate fi maximizat,pe de alta parte.

Pentru creșterea cifrei de afaceri pot fi utilizate o mare diversitate de modalități. Importanța este clasificarea acestora în ordine descrescatoare, precum și stabilirea acelora care sunt perfect adaptabile realității de moment prin care trece firma. O influenta asupra cifrei de afaceri o au toti factorii care participa la formrea ei.

Progresul tehnic este unul din factorii esențiali care actionează asupra creșterii cifrei de afaceri. Acesta poate influența numărul de salariați ai unei societăți comerciale prin reducerea sa, ca efect al creșterii productivității medii anuale, prin introducerea unor utilaje moderne, de mare productivitate, permite obținerea de economii relative de personal.

Deși pe termen scurt, introducerea mijloacelor tehnice cu nivel ridicat implică și o creștere a cheltuielilor (a investițiilor), dar pe termen lung acestea conduc la majorarea cifrei de afaceri și la un nivel mai ridicat al producției.

Asadar calitatea producției tradusă în cazul de față în calitatea serviciilor de transport ,care reprezintă una din marile probleme cheie, fundamentale ale economiei de piață, este un alt element influențat direct de introducerea noilor cuceriri ale științei și tehnicii , care influențează la randul ei cifra de afaceri.

Print-un nivel calitativ ridicat al producției este asigurată o gamă largă de contracte care impun un nivel superior al încasariilor realizate pe seama producției vandute.

Între factorii de creștere ai cifrei de afaceri se poate menționa și creșterea numărului și calificarea potențialului uman – astfel creșterea numărului de șoferi, deși duce la o creștere a cheltuielilor salariale, în concordanță cu o politică investițională prin care să se achiziționeze și mijloace de transport, va duce la o puternică majorare a cifrei de afaceri. Această modalitate de crestere a cifrei de afaceri se poate aprecia ca fiind una din cele mai eficiente , deoarece alte opțiuni pentru sporirea numărului de clienți și comenzi (de ex: publicitatea prin mijloacele mass-media, prin intermediul audio-vizualului,etc.) au un randament mai scăzut în acest domeniu de activitate.

Printre modalitățile de creștere a profitului, în primul rând se înscrie progresul tehnic legat de investitiile productive, cresterea cifrei de afaceri și a producției. Ca și în cazul cifrei de afaceri, introducerea progresului tehnic influențează direct modificarea profitului.

Pentru SC NORDTRANS SA, acest lucru se traduce prin achiziționarea unor mijloace de transport moderne care să ofere confort și siguranță pasagerilor. Așa cum am mai amintit, această strategi va impune o serie de costuri inițiale ridicate, însă acestea vor fii amortizate prin creșterea numărului de clienți sau alți factori de ordin tehnic, de care mijloacele de transport actuale nu dispun, de exemplu consumul scăzut de carburanți.

Creșterea profitului poate intervenii și datorită extinderii serviciilor de transport călători. O lărgire a gamei de servicii a SC NORDTRANS SA se poate obține prin dezvoltarea de trasee intrajudețene suplimentare și de ce nu, internaționale.

În ceea ce privesc traseele intrajudețene pot fii dobândite prin angajarea unui consultant specializat în întocmirea documentației de înscriere la licitațiile organizate de Autoritatea Rutieră Română pentru acordarea licențelor de transport (o dată la 3 ani) – trasee interjudețene.

Pentru obținerea unor trasee internaționale, societatea poate încheia contracte cu agențiile de turism din județ (în special cu cele independente) prin care firma să transporte clienții agenției la locul de petrecere a vacanței în Bulgaria (pe țărmul Mării Negre), Grecia, Turcia, Republica Moldova și Ungaria. O altă modalitate poate fii încheierea de parteneriate cu alte firme de transport internațional pentru acoperirea surplusului de cerere de transport în special în perioada sărbătorilor de iarnă și a verii.

Cu toate acestea, SC NORDTRANS SA necesită o redresare financiară rapidă, în primul rând prin recuperarea creanțelor. Pentru aceasta, se poate apela la o firmă de factoring (IFN SA și Next Capital Factoring) care finanțează până la 85% din valoarea facturilor cesionate de clienți în maxim 24 de ore de la momentul semnării contractului, iar restul banilor sunt primiți la scadența facturilor. Comisionul de factoring și dobânda percepută de Next Capital variază între 2% și 5% din valoarea creanței în funcție de termenul de finanțare. Prin această metodă se asigură lichiditățile necesare pentru cheltuielile curente și de funcționare ale firmei (utilități pentru întreținerea clădirilor, combustibil și piese de schimb pentru autovehiculele firmei).

Odată cu reducerea cheltuielilor pot fi inițiate alte investiții. În acest sens societatea poate urma o strategie de diversificare prin înființarea unei spălătorii auto. Recomandarea se bazează pe informațiile inițiale, conform cărora firma deține spațiul necesar și are căi de acces la DN71, acest serviciu poate fi profitabil.

Contextul economic general în care SC NORDTRANS SA își desfășoară activitatea, influențează situația de ansamblu a firmei, care nu se arată una tocmai favorabilă, însă prin implementarea unui sistem de management adecvat, care să vizeze fiecare componentă managerială și nu în ultimul rând avantajul competitiv și factorii economici, această situație va fi cu siguranță îmbunătățită.

ANEXE

ANEXA 1

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 2

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 3

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 4

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 5

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 6

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 7

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 8

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 9

FIȘA POSTULUI

A. POSTUL: ECONOMIST

B. COMPARTIMENT: FINANCIAR

C. CERINȚE:

a) Studii: Absolvent al învățământului superior economic

b) Vechime: doi ani pe funcție economică

c) Specifice: Cursuri de perfecționare a cunoștințelor profesionale

D. RELAȚII:

a) ierarhice – subordonat șef birou

b) funcționale – este coordonat pe linie metodologică de șef ierarhic

c) colaborare – cu toate compartimentele

d) de reprezentare – în limita delegării de autoritate și cu eventuali beneficiari

E. SARCINI ȘI ATRIBUȚII:

– întocmește jurnale de casă și bancă în lei și valută;

– urmărește încasarea c/v contractelor în valută;

– întocmește și urmărește avansurile și decontarea lor în lei și valută;

– verifică și acordă viză la toate plățile și încasările în numerar efectuate prin casă;

– întocmește și verifică c/v CEC-urilor încasate de la diverși beneficiari;

– întocmește note contabile pentru reglarea conturilor ce intervin în cursul lunii privind încasări sau plăți;

– sprijină activitatea de încasare a c/v facturilor emise beneficiarilor;

– întocmește dispozițiile de plată sau încasare către casierie;

– verifică exactitatea și veridicitatea documentelor înscrise în deconturile prezentate de personalul firmei;

– verifică realitatea, legalitatea documentelor înscrise în registrul de casă;

– verifică registrul de casă, efectuează contarea sumelor și confirmă exactitatea soldului de casă;

– întocmește lunar jurnalul de casă, situația avansurilor în numerar în lei și valută;

– urmărește concordanța dintre înregistrările de la bancă și cele din registrul de casă;

– întocmește note contabile de reglare a conturilor în situații când se fac încasări sau plăți în numerar;

Anexe

– efectuează controlul casieriei cel puțin odată pe lună și ori de câte ori se impune situația;

– ia măsuri să se cunoască în permanență problemele legate de respectarea disciplinei de casă;

– verifică facturile emise de firmă și completează CEC-urile prezentate de beneficiari după care le depune la bancă pe bază de borderou și urmărește încasarea acestora în contul de

disponibil la bancă;

– completează și prezintă borderoul de cumpărări efectuate și decontate prin casă ce conțin TVA;

– întocmește situația cheltuielilor pe compartimente în vederea stabilirii cheltuielilor de regie (decontate prin casă);

– sprijină activitatea de încasare a facturilor emise către beneficiari;

– are obligația de a asigura calitatea lucrărilor efectuate.

F. RELAȚII INTERNE:

– cu tot personalul din întreprindere;

G. RELAȚII EXTERNE:

– nu este cazul ;

Prezentele atribuții nu sunt limitative, titularul postului putând efectua și altele din domeniul său de activitate, acordate prin dispoziția șefului de compartiment, conducerea firmei sau prevăzute în dispozițiile legale în vigoare.

ANEXA 10

BILANȚ 2007

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 11

BILANȚ 2008

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.

ANEXA 12

BILANȚ 2009

Sursa: S.C. NORD TRANS S.A.