Cresterea Eficientei Activitatii In Cadrul S.c. Uniplast R S.r.l. Prin Utilizarea Metodelor de Stimulare a Creativitatii

INTRODUCERE

Motivarea care stă la baza alegerii acestei teme o constituie părerea că este nevoie de o schimbare în concepția și în modul de a acționa al managerilor, respectiv accentuarea stimulării factorului uman din cadrul organizației.

Stimularea creativității angajaților reprezintă o preocupare prioritară la nivelul manage-mentului de nivel superior.

Utilizarea metodelor de stimulare a creativității constituie o modalitate importantă de adaptare la schimbare, prin determinarea de rezolvării inovative pentru probleme complexe cu care managerii organziației se confruntă. Aceste metode sunt necesare pentru a scoate în evidență aptitudinile creative ale angajaților unei organizații.

Creativitata stimulează imaginația și curiozitatea,inițiativa și încrederea în forțele proprii și oferă posibilitatea de a găsi, în mod independent ,soluții în orice situație.

Prezenta lucrare are denumirea ” Creșterea eficienței activității în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L. prin utilizarea metodelor de stimulare a creativității” și este structurată în patru capitole.

În primul dintre ele , intitulat “Noțiuni teoretice privind conceptul de creativitate.Metode de stimulare a creativității” sunt prezentate câteva noțiuni generale despre conceptul de creativitate și despre principalele sale metode de stimulare.

Prin intermediul celui de-al doilea capitol “Prezentarea S.C. UNIPLAST-R S.R.L.”, aflăm informații generale despre organizația în cadrul căreia s-a desfășurat studiul de caz privind utilizarea metodelor de stimulare a creativității.

Capitolul trei cuprinde partea practică a lucrării ,și anume ,analiza situației curente din cardul organizației în ceea ce privește stimularea creativității. Această analiză s-a realizat prin intermediul unui chestionar distribuit unui număr de 45 de salariați din firmă,aleși aleator, atât din management , cât și personal de execuție,atât bărbați ,cât și femei.

În cel de-al patrulea și ultimul capitol al prezentei lucrări, s-au formulat câteva recomandări și concluzii, pe baza a ceea ce s-a observat în urma analizei chestionarului ,prin intermediul cărora să se îmbunătățească situația existentă în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L.

Prezenta lucrare identifică metodele și tehnicile utilizate de către managementul firmei S.C.UNIPLAST-R S.R.L.,precum și modul în care pot fi îmbunătățite acestea sau introduse alte metode noi.

În concluzie, se poate spune că prezenta lucrare poate fi baza unui complex proces de îmbunătățire a situației din S.C.UNIPLAST-R S.R.L,în ceea ce privește valorificarea potențialului creativ al angajaților organizației.

CAPITOLUL 1

NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE CREATIVITATE. METODE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

1.1 DEFINIREA CONCEPTULUI

Conceptul de creativitate este multidimensional , putând fi definit din perspectiva mai multor domenii: psihologie,filozofie,economie,management. Este greu de stabilit o definiție general valabilă, în prezent existând peste o sută de definiții ale creativității.

Conceptul de creativitate își are originea în latinescul „creare” – a naște, a crea, a făuri, a zămisli. Preluat din franceză în limba română, acest concept are numeroase definiții , dintre care cea mai simplă ar fi : „ creativitatea este capacitatea de a crea, de a produce valori” , așa cum este definit în Dicționarul Explicativ al Limbii Române.

Creativitatea se referă la „generarea de idei noi și folositoare,referitoare la produse, servicii, metode de lucru, procese și proceduri de către o persoană sau un grup de persoane care lucrează împreună”.

Conform specialiștilor trăsăturile definitorii ale creativității sunt reprezentate de noutatea și utilitatea răspunsurilor, ideilor, soluțiilor sau comportamentelor. Noutatea se referă la momentul lansării unui produs, concept ,idee, iar utilitatea se referă la capacitatea produsului, ideii sau conceptului de a aduce un folos.

Referindu-ne la creativitatea organizațiilor, aceasta depinde de capacitatea managementului din firmă de a transforma talentul creativ al membrilor firmei, angajaților, în noi produse, procese sau servicii.

Pentru a stimula creativitatea angajaților, firmele trebuie să asigure un climat permisiv, care să încurajeze exploatarea de noi idei și identificarea a noi metode de realizare a proceselor. La nivel managerial, pentru a stimula creativitatea angajaților se recomandă folosirea unui instrumentar managerial format din metode și tehnici de stimulare a creativității.

1.2. METODE ȘI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

Există păreri împărțite în ceea ce privește gruparea metodelor de stimulare a creativității. Unii specialiștii sunt de părere că instrumentarul managerial recomandat pentru dezvoltarea creativității organizaționale cuprinde două categorii de metode și anume:

Metode intuitive, caracterizate prin eliminarea unor restricții de natură afectivă ori intelectuală ale persoanei creatoare sau grupurilor de creativitate. În această categorie sunt incluse: Brainstorming-ul, reuniunea Philips 66, metoda Delphi, Sinectica, metoda Panel, metoda Delbecq, Brainwritting-ul, etc.

Metode raționale , axate pe efectuarea unor combinații între elemente,variabile, factori existeți. Cele mai semnificative metode din această categorie sunt: Analiza morfologică, Matricea descoperirilor.

În opinia altor specialiști în domeniu ,există și următoarea grupare pe trei categorii a metodelor de stimulare a creativității:

Metode imaginative:Brainstorming; Sinectica; Metoda carnetului colectiv; Phillips 66;

Metode euristice: Metoda morfologică; Matricea descoperirilor; Concasajul;

Metode de abordare logică: Analiza funcțională; Analiza morfologică; Analiza grafică,etc.

Cele mai utilizate metode de stimulare a creativității sunt:

1.2.1 Brainstorming-ul

Este o metodă de stimulare a creativității de grup, definitivată de Al. Osborn și are la bază ipoteza potrivit căreia: „ în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine,dar pentru aceasta trebuie găsite ideile ,care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar întrucât nu este creat un climat corespunzător respectivele idei se pierd”.

Pentru ca o ședință de Brainstorming să se desfășoare cu succes, este recomandat să se respecte următoarele etape:

1. Pregătirea reuniunii de creativitate se realizează prin stabilirea ședinței de creativitate la o oră la care participanții sunt odihniți. Se alege un spațiu de desfășurare care să asigure condiții favorabile de microclimat,care să fie dotat cu intrumente de înregistrare exactă și completă a dezbaterilor. Pentru desfășurarea în condiții optime a ședinței este recomandat ca grupul să cuprindă 8-12 persoane și să fie eterogen, pentru a asigura o mai mare spontaneitate în emiterea de idei .

2. Desfășurarea propriu-zisă a reuniunii, este etapa în care liderul convocat pentru conducerea ședinței are datoria de a se asigura de bunul mers al ședinței, de a aduna cât mai multe idei, dintre care să se poată alege soluția sau soluțiile pentru rezolvarea problemei propuse.

Este recomandat ca ședința să aibă o durată între 15 și 45 de minute. Liderul trebuie să încurajeze participanții să formuleze propuneri scurte,la subiect,idei noi care să derive din propuneri deja formulate, încercându-se a se evita discursurile demagogice și divagațiile.

Sunt acceptate toate propunerile, indiferent de gradul de operaționalizare, fiind încurajată emiterea de idei oricât de neobișnuite ar părea.Nu este permisă exprimarea nici unui fel de evaluare, apreciere sau observație critică asupra ideilor enunțate.Ședința se poate încheia în momentul în care au fost emise între 80 și 100 de idei referitoare la problema propusă.

3. Evaluarea și valorificarea producției de idei ,este etapa ce se derulează după reuniunea de creativitate propriu-zisă și presupune selectarea și clasificarea ideilor emise, pe următoarele categorii: realizabile și aplicabile imediat, realizabile și aplicabile într-o perioadă viitoare, nerealizabile. De asemenea, în această etapă se analizează si se evaluează soluțiile,se alege ideea ce poate fi operaționalizată ca soluție pentru rezolvarea problemei.

1.2.2. Metoda Philipps 6/6

Aceasta metodă presupune divizarea grupului mare în unități mai mici,compuse din 6 persoane,care urmează a discuta,timp de 6 minute ,o problemă de interes general sau care trebuie rezolvată urgent.

Este considerată variantă a metodei Brainstorming, dar are anumite elemente specifice care o delimitează de aceasta,și anume:are un număr mai mare de participanți , 30 în comparație cu 8-12; fiecare grup are propriul lider; ședința durează aproximativ 2 ore și se desfășoară secvențial.Această metodă cuprinde trei categorii de participanți: liderul ședinței,liderii de grupuri și membrii grupurilor. Are avantajul că permite confruntarea diferitelor puncte de vedere, stimulând competiția în găsirea celor mai bune soluții și în fundamentarea și argumentarea lor logică.

1.2.3. Sinectica

Este o metodă de amplificare a creativității, concepută de William Gordon și utilizată cu bune rezultate cel mai adesea în firmele nord-americane. Termenul “sinetica”, de origine greacă, semnifică unirea laolaltă a unor lucruri distincte, elemente diferite și aparent irelevante. Această metodă are la bază următoarele premise:

creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ;

în procesele creative,aspectele emoționale și iraționale sunt frecvent mai impor-tante decât cele intelectuale și raționale;

aceleași legi actionează atât în creația individuală ,cât și în cea colectivă;

cunoasterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creatoare a indivizilor și grupurilor;

Regulile esențiale pentru a putea fi aplicată sinectica sunt reprezentate de faptul că grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele întreprinderii, care nu se bucură exagerat de o recompensă sau care rămân demobilizați în fața unui eșec ; fiecare trebuie să manifeste interes puternic față de problemele de specialitate; vârsta participanților să fie între 25 si 40 de ani; grupul trebuie să aibă între 5 și 8 participanți. Discuțiile se poartă în contradictoriu , pe bază de argumente științifice, iar durata unei ședințe va fi cuprinsă între 50 și 60 de minute.

Sinectica se recomandă să se folosească în obținerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii din societăți comerciale și regii autonome se confruntă.

1.2.4. Metoda Delphi

Această metodă mai este cunoscută și sub denumirea de “anchetă iterativă” și se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia,considerându-se că la fundamental deciziilor referitoare la viitor trebuie să se afle cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniu.

Această tehnică necesită parcurgerea a trei etape:

pregătirea și lansarea anchetei

efectuarea anchetei

prelucrarea datelor obținute și valorificarea lor în procesul decizional

Prima etapă presupune stabilirea conducătorului achetei și a problemei decizionale pentru care se utilizează ancheta,formulându-se primul chestionar ce va fi trimis spre completare

Etapa a doua presupune completarea chestionarului,restituirea răspunsurilor organizatorilor care au cerut chestionarele și îmbunătățirea acestora pe baza opiniilor specialiștilor. Ciclul expediere chestionar- completare -înapoiere chestionar-prelucrarea opiniilor exprimate și reformularea chestionarului se repetă până se obține aprobarea a cel puțin 50% din membri asupra opiniilor din chestionar.

Cea de-a treia etapa presupune prelucrarea ,analizarea și sintetizarea informațiilor obținute din chestionare și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor corespunzătoare.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt reprezentate de valorificarea, în interesul firmei, a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști din domeniul respectiv ; prefigurarea de soluții pentru problemele de perspectivă îndelungată, greu de rezolvat ,poate chiar imposibil, prin metodele clasice.

Ca și dezavantaj principal amintim consumul foarte mare de resurse -timp și bani- din partea firmei.

1.2.5. Metoda Delbecq

Conform acestei metode, prin maximizarea participării membrilor grupului se dorește acumularea de idei noi în vederea obținerii de soluții pentru anumite probleme.

Metoda presupune respectarea a două reguli. Prima dintre ele se referă la faptul că orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris. Cea de-a doua regulă presupune ca în cursul fazei de muncă în grup, intervențiilor orale individuale, sa li se acorde un timp limitat, acestea realizându-se succesiv de fiecare participant.

De asemenea, pe lângă aceste reguli metoda presupune ca participanții să cunoască problema despre care se discută, precum și să fie motivați să participe la rezolvarea acesteia. Problemele ce necesită soluții viabile pe termen mediu și lung sunt cele rezolvate cel mai eficient prin această metodă.

Ca și avantaje ale acestei metode amintim faptul că valorifică într-o mare măsură potențialul creativ al unei părți din personalul societății comerciale sau regiei autonome; participă la identificarea de soluții creative pentru problemele riguros definite de către managerii din domeniul respectiv. Principalul impediment al metodei Delbecq este gradul redus de precizie în identificarea diferenței dintre situația din momentul analizat și situația ideală din domeniu.

1.2.6. Matricea descoperirilor

Este o metodă concepută pentru generarea de noi idei, pe baza efectuării, de o manieră sistematică, a tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel sau între factorii de două categorii diferite.Este mai ales folosită în momentul în care se dorește crearea unui nou produs sau pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii.

Avantajele dobândite prin utilizarea matricei descoperirilor sunt reprezentate de cunoașterea posibilităților prezente și viitoare de inovare în domeniul în care se activează și identificarea tuturor soluțiilor noi dintr-un domeniu.

Ca și restricții ale metodei amintim caracterul detaliat și necesitatea deținerii de cunoștințe din mai multe domeniu, cum ar fi economic, tehnic, etc.

1.3. IMPACTUL CREATIVITĂȚII ASUPRA PERFORMANȚELOR FIRMEI

Deși conceptul de creativitate nu era foarte răspândit în cadrul organizațiilor, în ultima perioadă se observă un interes deosebit fața de acest concept, față de modul de acțiune și de posibilitățile de valorificare ale acestuia .Acest lucru se datorează faptului că manageri firmelor au înteles că prin stimularea corespunzătoare a angajaților pot obține beneficii și pot crește performanțele organizației. Mulți manageri consideră creativitatea umană ca fiind un element esențial pentru dezvoltarea organizației. Fiind un proces amplu, creativitatea se află în strânsă legătură cu identificarea și soluționarea de probleme.

Creativitatea este principala sursă de idei, concepte, percepții , care apoi sunt transformate în noi teorii, produse sau servicii, ca urmare a procesului de inovare. Organizația profită de pe urma acestor noi teorii , produse sau servicii, departajându-se de concurență și adăugând valoare tuturor proceselor din firmă , crescând totodată și performațele acesteia. De asemenea stimularea creativității personalului din întreaga organizație duce la creșterea performanțelor , atât individuale cât și organizaționale.

Atât creativitatea organizațională,cât și cea umană trebuie să fie stimulate corespunzător , prin crearea de cadre adecvate pentru desfășurarea activității și prin utilizarea metodelor și tehnicilor prezentate anterior, deoarece sunt surse interminabile de informații noi si inovative ce trebuiesc valorificate.

Astfel, importanța utilizării metodelor de stimulare a creativității în organizații este dovedită de faptul că acestea ajută la redefinirea problemelor,la depășirea propriilor mentalități,la sensibilizarea fața de noi inițiative, și mai ales ajută la eliminarea stării de insatisfacție declanșată de rutină, influențând în mod direct performanțele organizației. Stimularea creativității angajaților determină de asemenea și creșterea competitivității organizației, prin intermediul valorificării ideilor care privesc îmbunătățirea productivității muncii.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA S.C. UNIPLAST-R S.R.L.

2.1. PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI

Sub denumirea S.C. UNIPLAST-R S.R.L societatea funcționează din 2003 și face parte din grupul de firme ROȘCA GRUP. Societatea a început un masiv proces de tehnologizare pentru a putea oferi clienților produse de calitate superioară la prețuri de producător minime.

În prezent au implementat sistemul de management al calității conform S.R.-E.N. și sunt în curs de obținere a certificatului ISO 9001, recuperarea și reciclarea deșeurilor din polietilena și polipropilena fiind una din principalele lor preocupări.

Dispunerea de o suprafață construită de 25.700 mp, accesul la calea ferată industrială din zonă, deținerea unei locomotive cu două vagoane de marfă, achiziționarea de utilaje performante,folosirea de materii prime și materiale de calitate superioară, precum și personalul cu un grad ridicat de pregătire, au permis S.C. UNIPLAST-R S.R.L. să colaboreze cu societăți atât din apropiere, cât și din zonele mai îndepărtate din țară,cât și din străinătate.

S.C. UNIPLAST-R S.R.L. Focșani a fost înregistrată în iulie 2003 , în baza Legii31/1990 și are la Registrul Comerțului nr. J39/449/2003, Cod Fiscal RO 15562278.

Societatea are sediul în Focșani , B-dul București nr.76 și are două puncte de lucru, unul în Aleea 1 Mai și unul în Piața Moldovei.

Obiectul de activitate îl reprezintă prelucrarea și comercializarea produselor din mase plastice. Oferta firmei cuprinde: folii și filme termocontractabile,folii stretch industriale,saci industriali,saci rolanți pentru uz gospodăresc,pungi,huse termocontractabile pentru paletizat, clișee cu fotopolimeri, țevi și tuburi cu diverse diametre,etc.

Cel mai important client în 2009 este SC PREFABR SA cu o pondere de 7,7% în cifra de afaceri,urmat de MIALEX SRL cu 7,3% și PREGI COMPANY SA cu o pondere de 5,8%.

Cel mai important furnizor de materii prime pe anul 2009 este SC PETROM SA, prin reprezentantul său, S.C. BOREALIS Austria cu o pondere de 35,4% în totalul achizițiilor de materii prime, urmat de TISZAI VEGY UNGARIA cu o pondere de 29,90% și ROMPETROL PETROCHIMICALS SRL Constanța cu o pondere de 11,8% în totalul achizițiilor.

S.C. UNIPLAST-R S.R.L. este o firmă privată cu un capital social de 200.000 lei divizat în 20 de parți sociale, egale,fiecare în valoare de 10.000 lei depus astfel :

-12 parți sociale : Roșca Vasile de la 1 la 12;

– 8 parți sociale : Roșca Lenuța de la 13 la 20;

Managementul firmei este asigurat de :

-Adunarea Generala a Asociaților;

-Administrator;

-Director Executiv;

-Șefii compartimentelor funcționale și operaționale;

2.2. DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENȚIAL

2.2.1 Mediul ambiant al firmei

Mediul ambiant include toate elementele exogene organizației , de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor necesare , adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

În ceea ce privește S.C. UNIPLAST-R S.R.L.,principalele categorii de factorii care influențează mediul ambiant extern sunt :

a) Factorii economici: piața internă și internațională,ritmul de dezvoltare economică, fluctuația cursului de schimb al monedei naționale în funcție de principalele valute, rata dobânzilor pentru creditele primite de la bănci, sistemul impozitelor și taxelor;

b)Factorii de management: strategia națională economică, sistemul de organizare a economiei naționale, modalitățile de coordonare, mecanismele motivaționale, calitatea metodelor și tehnicilor manageriale;

c) Factorii tehnici și tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor și mașinilor, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziționate, numărul licențelor și brevetelor înregistrate;

d) Factorii demografici reprezentați de: numărul populației ,ponderea populației ocupate, structura pe vârstă și pe sexe, natalitatea ,mortalitatea nu au o influență majoră asupra activității firmei ;

e) Factorii socio-culturali reprezentați de structura socială a populației, ocrotirea sănătății, învățământul ,cultura, știința, mentalitatea au o influență redusă asupra activității firmei;

f) Factorii politici reprezentați de politica economică,socială,politica științei, învățământului, politica externă influențează într-o măsură aleatoare activitățile firmei, mai ales în ceea ce privește sursele de constituire și obiectivele de realizare a acestora;

g) Factorii ecologici reprezentați de sol,apă,climă,vegetație, faună nu au o influență directă asupra activității firmei;

h) Factorii jurici constituiți din legi, decrete, hotărâri guvernamentale, ordine ale miniștrilor influențează direct demersul activității S.C. UNIPLAST-R S.R.L.

2.2.2 Micromediul firmei

Pentru a putea evidenția eficiența cu care S.C. UNIPLAST-R S.R.L își desfășoară activitatea în domeniul maselor plastice este necesar să analizăm micromediul firmei.

Micromediul reprezintă ansamblul organismelor cu care organizația intră în relații directe, permanente și puternice,dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale.

2.2.2.1 Furnizorii de mărfurii

În vederea satisfacerii nevoilor clienților,S.C. UNIPLAST-R S.R.L. își selectează cu foarte mare atenție furnizorii. Firma are clienți atât din țară,cât și din străinătate. Cei mai importanți clienți de materii prime sunt:

S.C. BOREALIS AUSTRIA

S.C. TISZAI VEGY UNGARIA

ROMPETROL PETROCHIMICALS S.R.L. CONSTANȚA

2.2.2.2 Prestatorii de servicii

Pentru a-și putea desfășura în bune condiții activitatea ,organizația are nevoie de o serie de utilității care îi sunt furnizate atât de companii publice ,cât și de companii private. În ceea ce privește companiile de utilități publice , Uniplast-R are contract cu ApaNova, Electrica, CUP, DistriGaz Sud. UPC, Romtelecom oferă firmei servicii de internet și telefonie fixă.

2.2.2.3 Clienți

S.C. UNIPLAST-R S.R.L. se axează pe distribuirea produselor din mase plastice, clienților de pe piața internă. Clienții sunt din domenii variate, industrie alimentara, industria textilelor,industria petrochimică etc. În continuare sunt prezentați cei mai reprezentativi clienți ai firmei.

S.C. PREFABR S.A.

S.C. MIALEX S.R.L.

S.C. PREGI COMPANY S.A.

S.C. TESS CONEX S.A. IAȘI

POLITEX S.A. NEGREȘTI OAȘ

CELCO S.A. CONSTANTA

METRO CASH AND CARRY

SUPERMARCHET MARA S.R.L. FOCȘANI

ROȘCA CONF S.R.L FOCȘANI

DEDEMAN S.R.L. BACAU și FOCȘANI

STORSACK ROMANIA N.E. BOTOSANI

SICOMED BUCUREȘTI

CHIMCOMPLEX BORZEȘTI

2.2.2.4 Concurență

Deoarece își desfășoară activitatea în industria maselor plastice , S.C. UNIPLAST-R S.R.L. intră în concurență directă cu alte firme care își desfășoară activitatea în aceași industrie sau în domenii conexe.

Dintre cei mai importanți concurenți ai firmei amintim:

S.C. CONTERRA S.A.

S.C. CEPROINV S.A.

S.C. COROLA S.A.

2.3 SITUAȚIA ECONOMICO-FINANCIARĂ

Pentru a putea analiza situația financiară din cadrul firmei luăm în considerare informații din ultimii trei ani după cum urmează în tabel.

Tabelul 2.1. Situația economico-financiară pe anii 2008-2010

Informațiile sunt preluate din documentele financiare ale firmei: Bilanț , Balanța din ultimii trei ani. Indicatorii financiari din tabel se calculează după următoarele formule:

Rata rentabilității comerciale = Profit /Cifra de afaceri x 100

Rata rentabilității economice = Profit /Active totale x 100

Rata rentabilității financiare = Profit / Capitaluri proprii x 100

Viteza de rotație a activelor circulante = Active circulante/Cifra de afaceri x 365

Productivitatea muncii = Cifra de afaceri/Număr salariați

În perioada supusă analizei se observă o ușoară creștere a cifrei de afaceri și o scadere a fondului de salarii și a numărului de salariați. Productivitatea are o dinamică ascendentă rezultând o mai bună desfășurare a procesului de muncă.

2.4. SISTEMUL DE MANAGEMENT ȘI COMPONENTELE SALE 

Sistemul de management al unei firme este alcătuit din ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul acesteia, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

2.4.1. Subsistemul metodologico- managerial

Subsistemul metodologico-managerial din cadrul unei firme este alcătuit din ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici manageriale utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor de management.

La nivelul S.C. UNIPLAST-R S.R.L. subsistemul metodologico-managerial evidențiază următoarele:

-firma utilizează managementul prin obiective constituit într-o listă ce cuprinde obiectivele de atins ;

-metodele și tehnicile folosite preponderent sunt : ședința care este folosită foarte des pentru informare cu privire la ceea ce urmează a se realiza,fiind utilizată atât sub formă ad-hoc,cât și periodic,în funcție de necesități ; delegarea utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați ; analiza valorii pentru reducerea costurilor de producție și îmbunătățirea calității .

2.4.2 Subsistemul decizional

Subsistemul decizional al unei firme este alcătuit din ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul unei organizații, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite și configurației manageriale.

În urma analizării registrelor de procese verbale ale Adunării Generale a Asociaților și a managerilor de nivel superior au fost extrase cele mai importante atribuții.

În continuare sunt prezentate principalele decizii adoptate de Adunarea Generală a Asociaților și de managerii de nivel superior.

Analiza, aprobarea sau modificarea bilanțului contabil și repartizarea profitului;

Stabilirea bugetului de venituri și cheltuieli aferent;

Aprobarea contractului colectiv de muncă;

Adoptarea deciziei privind contractarea unui împrumut bancar pe termen lung;

Aprobarea angajărilor sau demiterilor , stabilirea salariilor și a atribuțiilor posturilor;

Aprobarea încheierii de contracte cu terții,rezilierea și achitarea lor;

Stabilirea persoanelor împuternicite să relaționeze cu terții, libertățile și răspunderile acestora ;

Adoptarea deciziei cu privire la modernizarea nomenclatorului de produse;

Aprobarea casării unor obiecte de inventar scoase din uz;

Stabilirea unui înlocuitor a Directorului Executiv sau a Administratorului, în cazul în care unul din aceștia se află în imposibilitatea exercitării atribuțiilor funcției sale;1

Încadrarea tipologică a deciziilor prezentate anterior se face în tabelul 2.2.

Tabel 2.2. Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 = natura variabilelor implicate:

– C-certă; – I- incertă; – R- risc;

C2 = orizontul de timp și influența asupra firmei:

– S- strategică; -T –tactică; C- curentă;

C3 = numărul de criterii decizionale

– U – unicriterială; M –multicriterială;

C4 = periodicitatea adoptării

– Uc- unică; A- aleatoare; P- periodică;

C5 = amploarea competențelor decidenților

– Az – avizată; Ig- integrală

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei este evidențiată în tabelul următor:

Tabel 2.3. Încadrarea deciziilor pe funcțiile și funcțiunile firmei

Semnificația simbolurilor utilizate:

Pv – previziune

O – organizare

C – coordonare

A – antrenare

CE – control-evaluare

PM – proces de management

CD – cercetare-dezvoltare

P – producție

COM – comercială

RU – resurse umane

FC – financiar-contabilă

SC – societatea comercială în ansamblul său.

Modul în care se regăsesc principalele cerințe de raționalitate este evidențiat în tabelul următor:

Tabel 2.4. Încadrarea deciziilor conform principiilor de raționalitate ale deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate:

C1 – fundamentare științifică

C2 – “împuternicirea” deciziei

C3 – integrarea în ansamblul deciziilor

C4 – oportunitatea deciziei

C5 – formularea corespunzătoare a deciziei.

2.4.3 Subsistemul informațional

Subsistemul informațional al unei firme este alcătuit din ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor acesteia.

Deficiențele din cadrul sistemului informațional la aceasta firmă sunt :

– posiblitatea distorsiunii unor informații pe parcursul traseului dintre emițător și receptor, la nivelul compartimentului administrație,protocol,secretariat ;

– redundanța datorată -supradimensionării unor subdiviziuni organizatorice;

– coordonarea defectuoasă a unor activițăți ;

– supraîncărcarea canalelor de comunicație prin tendința unor manageri/execuțanți de a-și supraevalua realizările ;

În cadrul departamentului contabilitate se realizează cu ajutorul unor aplicații informatice următoarele:

– program pentru redactarea dispozițiilor de lucru;

– program pentru calculul salariilor;

– program pentru stocurile de materiale;

– program pentru stocurile de produse finite;

– program pentru mijloacele fixe;

– program pentru facturare;

– program pentru comenzi;

– program pentru evidența furnizorilor/clienților;

– programul contabil :CONSALT;

Firma este dotată cu:

– 2 calculatoare Pentium Dual Core E6300 2.8 GHz, bus 1066, s.775,placă de bază Intel G41, s.775, Hard disc 500Gb ;

– 3 calculatoare Celeron Dual Core E3200, 2,4GHz S775, Hard disc 250GB, 1024Mb DDR2;

– 3 calculatoare Pentium Dual Core E22002,2 GHz,placă de bază Intel G41.

– 4 imprimante:- 2 multifuncționale, CANON, PIXMA MP270, Multifuncțional inkjet

– 2 Samsung ML1640, laser

2.4.4.Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei este alcătuit din ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Managementul firmei este asigurat de :

Adunarea Generală a Asociaților;

Administrator;

Director Executiv;

Șefii compartimentelor funcționale și operaționale;

SC UNIPLAST-R S.R.L. este organizată pe sistem piramidal astfel : structura organizatorică de bază este Direcția ; o direcție este formată din mai multe Departamente/ Compartimente care participă la realizarea activităților cu specific apropiat.

Firma dispune de 11 compartimente ,din care:

– 7 departamente/compartimente funcționale

– 4 compartimente operaționale

Compartimentele funcționale:

– Administrația centrală care cuprinde compartimentele: juridic,resurse umane, salarizare, calitate, sănătate, securitate ocupațională, administrativ, protocol, secretariat, pază și protecție;

– Financiar-contabil

– Ctc/Laboratoare

– Tehnic/Producție

– Întreținere și reparații

– Aprovizionare

– Markenting/vânzări

Compartamente operaționale:

– Secția de producție

– Secția recuperare/reciclare

– Depozit 1 și 2

– Magazin 1 și 2

La nivelul organizării procesuale semnalăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare,producție,comercială,personal,financiar-contabilă.

La nivel de compartimente ,atribuțiile, responsabilitățile și competențele sunt delimitate succint în ROF. Tot în Regulamentul de Organizare și Funcționare este prezentată și organizarea structurală,care,de asemenea este evidențiată și de organigramă și fișele de post.

Organigrama este piramidală,specifică unei structuri ierarhico-funcționale.

Fișa postului este elaborată pentru manageri și subordonați astfel:

– Denumire post;

– Poziția

– Condiții pentru ocuparea postului:-studii

-experiență

-cerințe specifice

– Relații:- ierarhice

– de reprezentare

– Competențe decizionale

– Atribuții/responsabilități

– Loc de muncă și riscuri de accidentare și îmbolnăvire profesională

– Regimul fișei de post

2.4.5. Subsistemul resurse umane

În continuare este prezentată structura resurselor umane din cadrul S.C. S.C. UNIPLAST-R S.R.L. S.R.L.

Tabel 2.5. Structura personalului din cadrul S.C.UNIPLAST –R S.R.L.

CAPITOLUL 3

ANALIZA SITUAȚIEI CURENTE A FIRMEI ÎN DOMENIUL CREATIVITĂȚII

3.1. ANALIZA METODELOR DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII UTILIZATE ÎN FIRMĂ

3.1.1. Analiza prin prisma metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității utilizate de firmă

Creativitatea este unul dintre cele mai importante elemente ale unei organizații.Așa cum spune istoricul economist Joseph ,”organizația care nu este creativă și inovatoare nu poate supraviețui”. El consideră inovarea ca fiind sursa succesului în economia de piață, acest lucru fiind susținut de mediul competitiv și de schimbările frecvente din mediul economic.

Pentru a putea stabili locul pe care îl ocupă creativitatea în cadrul unei organizații, trebuie urmărit progresul general al societății pe perioade mai îndelungate. Dacă se analizează numai de-a lungul unei perioade relativ restrânse , se pot obține rezultate satisfăcătoare numai utilizând informații cunoscute, care dacă nu sunt actualizate permanent, devin insuficiente la un moment dat.

Creativitatea fiind factorul esențial al progresului, necesită o mare disponibilitate spre schimbare. Pentru a permite organizațiilor să folosească într-un mod cât mai eficient creativitatea, managerii trebuie să fie conștienți că procesul de inovare din organizație poate fi îmbunătățit continuu și să ia atitudine pentru a-l încuraja, utilizând ,fie învățarea permanentă, fie instrumentele metodologice prin care se stimulează soluționarea creativă, în grup, a problemelor din organizație.

În cadrul firmei S.C. UNIPLAST-R S.R.L. stimularea creativității este încă la un nivel incipient. Managerii au conștientizat necesitatea stimulării creativității angajaților, însă din lipsă de timp ,în cadrul firmei nu este folosită decât ședința de Brainstorming, ca și instrument managerial de stimulare a creativității.

Organizația are în componența sa personal calificat cu experiență în domeniul maselor plastice,fiind astfel asigurate produse de înaltă calitate ,atât pentru consum civil ,cât și industrial.

Axându-se pe satisfacerea cerințelor și a necesităților clienților și pe oferirea produselor de cea mai bună calitate, managerii S.C. UNIPLAST-R S.R.L.convoacă ședințe de Brainstorming pentru a alege cei mai buni furnizori de materii prime și materiale care să asigure executarea unor produse de înaltă calitate ,ce vor duce la satisfacerea nevoilor clienților . Ședințele de Brainstorming sunt de asemenea întrunite când se are în vedere rezolvarea unor probleme manageriale ce au fost indentificate în cadrul firmei.

În cazul în care organizația obține o comandă importantă de dimensiuni mai mari, se întrunește ședința de Brainstorming pentru a se identifica modalitățile prin care să se obțină cele mai bune rezultate,respectiv deplina satisfacere a clientului , în condițiile unor costuri cât mai reduse.

În urma analizei efectuate în cadrul S.C. UNIPLAST –R S.R.L., se poate constata că Brainstorming-ul este singura metodă de stimulare a creativității utilizată. Nu este folosită decât la nivel empiric, nu sunt aplicate toate regulile și nici nu se respectă scenariul de desfășurare a metodei.Acest lucru se datorează faptului că ,în cadrul firmei nu există o echipă de specialiști în domeniul stimulării creativității resurselor umane, care să se ocupe explicit de aplicarea metodelor de stimulare a creativității. În momentul de față ședințele de creativitate nu sunt organizate corespunzător.

3.1.2. Analiza prin prisma obiectului de activitate și corelarea acestuia cu metodele și tehnicile de stimulare a creativității utilizate de firmă

S.C. UNIPLAST-R S.R.L. are ca obiect de activitate prelucrarea și comercializarea produselor din mase plastice. Pentru a putea rezista pe piața maselor plastice, firma are nevoie să se diferențieze de concurență, iar acest lucru este posibil prin deținerea de avantaje competitive.

Pentru a putea descoperi aceste avantaje competitive care să ofere un plus firmei față de concurenții din domeniu ,se întrunesc ședințe de Brainstorming,în cadrul cărora se discută care este cea mai bună modalitate de valorificare a avantajelor descoperite ,astfel încât să-și asigure un loc fruntaș pe piața maselor plastice. Datorită personalului de specialitate și a logisticii sale, precum și prin intermediul celor trei puncte de lucru pe care le deține în Focșani, S.C.UNIPLAST-R S.R.L. acoperă o mare parte a pieței de mase plastice din zonă, și nu numai . De asemenea , societatea are implementat sistemul de management al calității conform S.R.-E.N. și este în curs de obținere a certificatului ISO 9001, privind recuperarea și reciclarea deșeurilor de polietilenă și polipropilenă.

Aceste idei aplicate în cadrul S.C.UNIPLAST-R S.R.L ,sunt rezultatele ședințelor de Brainstorming, realizate prin participarea specialiștilor din companie, ajutând astfel la creșterea performanțelor firmei pe domeniul ei de activitate.

3.1.3. Analiza prin prisma corelarii dintre obiectivele propuse și rezultatele obținute prin creativitate

Pentru a putea evidenția gradul de creativitate manifestat de managerii din unele întreprinderi și firme mari, pentru a depăși unele situații de criză sau pentru a îndeplini obiectivele propuse, este necesară o analiză a activității de conducere din cadrul întreprinderilor vizate.

Referindu-ne la S.C. UNIPLAST-R S.R.L., aceasta și-a propus îmbunătățirea gamei de produse, pentru a avea o cât mai mare varietate de clienți. De asemenea ,firma urmărește și să-și mărească aria de distribuire a produselor.

Pentru realizarea obiectivelor propuse,în cadrul ședințelor de Brainstorming s-au propus următoarele măsuri: în ceea ce privește îmbunătățirea gamei de produse, se propune achiziționarea unor noi utilaje și instalații care să permită realizarea produselor noi ce vor fi introduse în gama sortimentală. Pentru a-și mări aria de distribuire este propusă participarea la târguri și expoziții la nivel regional, național și chiar internațional, în domeniul maselor plastice.

Până în momentul de față rezultatele obținute prin prisma creativității sunt satisfăcătoare pentru managerii de la conducerea firmei, însă s-a constatat lipsa de motivații speciale acordare pentru generarea de idei. Prin acordarea acestor motivații,angajații ar putea fi impulsionați să se implice mai mult în ceea ce privește procesul creator ,lucru care ar fi benefic atât pentru ei, deoarece elimină starea de insatisfacție determinată de rutină, cât și pentru eficientizarea activității firmei.

3.1.4. Analiza impactului rezultatelor creativității asupra carierei profesionale a angajatului

Performanța personalului angajat într-o firmă are consecințe directe asupra performațelor firmei în sine.Acest lucru determină ca organizațiile să se ocupe puternic de dezvoltarea și stimularea resurselor umane ce activează în cadrul companiei lor.Astfel impactul rezultatelor obținute prin creativitate este foarte puternic.

Individul își poate dezvolta abilitățile de organizare și de înțelegere a problemelor complexe prin intermediul muncii în echipă. Astfel,cu cât angajații care formează o echipă se cunosc mai bine și înțeleg toate elementele afacerii în care își desfășoară activitatea, cu atât mai mult sunt capabili să propună perspective pertinente cu privire la problemele cu care se confruntă organizația , ajutând la bunăstarea afacerii.

În cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L.,salariații nu sunt sprijiniți foarte mult în ceea ce privește dezvoltarea carierei profesionale.Nu li se acordă posibilitatea de a participa la ședințe sau la elaborarea de decizii. De asemenea nu sunt nici recompensați corespunzător în cazul în care propun soluții pertinente pentru anumite probleme ale organizației,deoarece în documentația organizatorică a firmei nu sunt specificate principii clare privind recompensarea angajaților.

3.2. INVESTIGAȚIE PRIVIND METODELE DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII

3.2.1. Obiectivele cercetării

Prin prezenta cercetare pe bază de chestionar se urmărește:

1. Identificarea instrumentarului managerial utilizat în domeniul creativității de către S.C. UNIPLAST-R S.R.L.

2. Stabilirea gradului de cunoaștere al instrumentarului managerial orientat pe creativitate, folosit de managerii și executanții companiei.

3. Aflarea părerii managerilor și a salariaților organizației cu privire la modul de folosire a metodelor de stimulare a creativității și beneficiile aplicării lor în cadrul firmei.

4. Identificarea punctelor forte și punctelor slabe referitoare la stimularea creativității în cadrul organizației.

5. Solicitarea de recomandări din partea celor chestionați pentru îmbunătățirea procesului creativ din cadrul firmei.

3.2.2. Metodologia cercetării

Chestionarul folosit în prezenta cercetare a avut ca țintă angajații firmei S.C. UNIPLAST-R S.R.L., atât managerii cât și personalul de execuție. Eșantionul ales spre chestionare este format din 45 de persoane, alese aleator,ceea ce reprezintă 64 % din totalul personalului organizației.

Din cei 45 de angajați rugați să răspundă la chestionar, 36 au acceptat propunerea, reieșind astfel un grad ridicat de interes al angajaților față de studiu și față de subiectul creativității. Cei care au refuzat completarea chestionarului, și-au motivat alegerea invocând lipsa de timp sau dezinteres față de subiect. Chestionarul este format din 19 întrebări, atât generale ,cât și despre stimularea creativității.

CHESTIONAR PRIVIND ANALIZA METODELOR ȘI TEHNICILOR DE STIMULARE A CREATIVITĂȚII FOLOSITE ÎN ORGANIZAȚIA S.C.UNIPLAST-R S.R.L.

Sunteți persoană de gen:

a) Masculin;

b) Feminin;

Fig. 3.1 Structura angajaților după sex

În ce categorie de vârstă vă încadrați?

21-30 ani;

31-40 ani;

41-50 ani;

Peste 50 ani;

Fig. 3.2 Structura angajaților după vârstă

Care este nivelul dumneavoastră de pregătire profesională?

Pregătire generală;

Studii medii;

Studii superioare;

Fig. 3.3. Structura salariaților în funcție de studiile absolvite

Dacă a-ți absolvit studii superioare,în ce categorie vă încadrați:

Economist;

Inginer;

Jurist;

Altele

……………………………………………………………………….

Fig. 3.4 Structura salariațilorîn funcție de specializare

De cât timp lucrați în cadrul organizației?

de la înființarea acesteia ;

între 5 și 7 ani;

între 3 și 5 ani;

între 1 an și 3 ani;

de mai puțin de 1 an;

Fig. 3.5 Structura salariaților în funcție de vechimea în organizație

Din punctul dumneavoastră de vedere, cum apreciați gradul de inovare în cadrul firmei unde vă desfășurați activitatea?

Fig. 3.6. Gradul de inovare din cadrul firmei

Care este direcția spre care este orientat procesul inovativ în firmă?

îmbunătățirea calității produselor;

stimularea creativității angajaților firmei;

îmbunătățirea managementului organizației;

identificarea corectă a nevoilor publicului țintă;

îmbunătățirea procesului de vânzare;

Fig. 3.7 Orientarea procesului inovativ în firmă

Enumerați metodele și tehnicile de stimulare a creativității pe care le cunoașteți:

Brainstorming;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică;

Fig. 3.8.Gradul de cunoaștere al metodelor de stimulare a creativității

Specificați care sunt metodele și tehnicile de stimulare a creativității utilizate în cadrul companiei dumneavoastră:

Brainstorming ;

Delphi;

Matricea descoperirilor;

Phillips 66;

Sinectica;

Concasajul;

Delbecq;

Carnetul colectiv;

Analiza funcțională;

Analiza morfologică;

Fig. 3.9 Gradul de utilizare a metodelor de stimulre a creativității în cadrul firmei

În afara metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității precizate anterior,în cadrul firmei mai sunt utilizate și altele?Dacă da, care?

a) Da, mai sunt utilizate:

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

b) Nu, nu mai sunt utilizate alte metode și tehnici de stimulare a creativității.

Fig. 3.10 Gradul de utilizare al altor metode de stimulare a creativității

Care considerați că sunt avantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………..

Fig. 3.11 Avantajele utilizării metodelor de stimulare a creativității

Care considerați că sunt dezavantajele folosirii acestor metode și tehnici de stimulare a creativității?

……………………………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………………………

Fig 3.12 Dezavantajele utilizării metodelor de stimulare a creativității

Cum considerați că este impactul metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației?

Foarte redus 1 2 3 4 5 Foarte ridicat

○ ○ ○ ○ ○

Fig. 3.13 Impactul metodelor de stimulare a creativității asupra performanțelor firmei

În cadrul organizației vi se oferă posibilitatea de a va dezvolta și de a învăța lucruri noi?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură ○ ○ ○ ○ ○

. Fig 3.14 Gradul în care angajații au posibilitatea de a se dezvolta în cadrul organizației

Sunteți de părere că organizația valorifică potențialul creativ al angajaților ei?

Deloc 1 2 3 4 5 Într-o mare măsură

○ ○ ○ ○ ○

Fig. 3.15 Gradul în care firma valorifică potențialul angajaților

Autoevaluați-vă în ceea ce privește capacitatea de a comunica și de a lucra în echipă.

Foarte redusă 1 2 3 4 5 Foarte bună

○ ○ ○ ○ ○

Fig. 3.16 Gradul în care angajații sunt capabili să lucreze în echipă

Precizați care din următoarele caracteristici o considerați ca fiind esențială unui manager pentru a asigura desfășurarea performantă a activităților firmei .

studiile manageriale

experiența în posturi de conducere

experiența în cadrul organizației

spiritul de lider

capacitatea de comunicare

Fig. 3.17. Caracteristicile considerate esențiale pentru a desfășura o activitate performantă

Ce influență au metodele de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației , în ceea ce privește:

Fig. 3.18 Influența metodelor de stimulare a creativității asupra performanțelor

Formulați recomandări mangementului firmei pentru a crește funcționalitatea și performanțele organizației în care vă desfășurați activitatea.

Fig.3.19 Recomandări pentru creșterea funcționalității și performanțelor

3.2.4 Interpretarea rezultatelor obținute pe baza chestionarului

Primele patru întrebări sunt adresate persoanelor chestionate pentru a putea demonstra reprezentativitatea analizei.Acestea se referă la sexul, vârsta și pregătirea profesională a angajaților.

În urma analizării răspunsurilor obținute la prima întrebare se poate constata că, majoritari în firmă sunt bărbații, cu un număr 22 dintr-un total de 36 chestionați,acest lucru putând fi justificat prin obiectul de activitate al firmei.

Cea de-a doua întrebare se referă la vârsta angajaților. Vârsta este un element foarte important de analizat,deoarece denotă gradul de deschidere către schimbare al salariaților. Persoanele mai tinere au o atitudine mai relaxată față de schimbări în procesul de reproiectare managerială decât persoanele mai înaintate în vărstă. Predominanți în cadrul organizației sunt persoanele cu vârsta între 31 și 40 de ani ,acest lucru arată că în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L. pot apărea situații în care angajații să se adapteze mai greu cu anumite schimbări.

În cadrul celei de-a treia și a patra întrebări, analizăm gradul de pregătire profesională a salariaților. Se poate observa că, în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L ,angajații cu studii superioare și medii reprezintă cel mai mare procentaj în structura personalului.Aceștia au specializări predominant în economie și inginerie. Acest aspect reprezintă un avantaj în ceea ce privește procesul de reproiectare managerială din punctul de vedere al stimulării creativității angajaților.

A cincea întrebare are caracter general și vizează obținerea de informații despre experiența deținută de personalul firmei. Astfel se observă că ,6% din angajați lucrează în cadrul firmei de la înființarea acesteia, 54% de o perioadă între 5 și 7 ani, 19% de o perioadă între 3 și 5 ani, 12% de o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani,iar 9 % dintre angajați sunt în cadrul firmei de mai puțin de un an. Pe baza rezultatelor obținute se poate concluziona că, majoritatea angajaților au experiență în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L acest lucru având o latură atât pozitivă ,cât și negativă. Partea pozitivă este reprezentată de faptul că, fiind de mult timp în firmă , angajații sunt familiarizați cu problemele și sistemul de management aplicat .Aspectul negativ constă în faptul că intervine rutina și reticența la schimbare.

Cea de-a șasea întrebare din chestionar urmărește identificarea gradului de inovare prezent în organizație. În ceea ce privește firma, ne axăm pe gradul de inovare al produselor și serviciilor și a legăturilor de muncă. Din analiza răspunsurilor putem concluziona că , 25% dintre salariați consideră inovarea în cadrul firmei ridicată, 58% medie și 17% redusă.

La nivelul managementului se analizează gradul de innoire al instrumentelor de management folosite. Constatăm astfel că, 19% consideră acest nivel ridicată, 53% il consideră mediu și 28% redus.

În ceea ce privește gradul de inovare la nivel de individ ,se urmărește gradul în care este valorificat potențialul creativ al personalului.Astfel 17% dintre salariați consideră valorificarea creativității salariaților ca fiind ridicată,50% medie și 33% redusă.

Se poate conclude astfel că, în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L, gradul de inovare al produselor, serviciilor și al instrumentelor de management folosite este mediu. Însă referitor la utilizarea potențialului creativ al salariaților, există un procentaj semnificativ, 33% , care consideră că nivelul de invoare în ceea ce privește individului este redus.

Prin cea de-a șaptea întrebare se dorește stabilirea direcției spre care se orientează inovarea în S.C. UNIPLAST-R S.R.L. Marea majoritate a persoanelor chestionate, 53% au afirmat că procesul de inovare se orientează spre îmbunătățirea calității produselor. Doar 3% consideră procesul de inovare orientat spre valorificarea potențialului creativ al angajaților, 5% îl consideră orientat spre îmbunătățirea managementului organizației,22% spre identificarea corectă a nevoilor publicului țintă și17% spre îmbunătățirea procesului de vânzare. Se poate observa dezinteresul managamentului firmei față de valorificarea potențialului creativ al angajaților .

Întrebarea 8 se referă la cunoștințele generale ale salariaților ,aceștia fiind rugați să aleagă din 10 metode și tehnici de stimulare a creativității pe acelea pe care le cunosc. 3% dintre angajați nu au ales nici o metodă ,58 au ales 1-3 metode,19% au ales 4-6 metode,17% au selectat 7-9 metode și 3% le-au bifat pe toate. Din răspunsurile angajaților se poate trage concluzia că ,aceștia sunt familiarizați cu metodele și tehnicile de stimulare a creativității, lucru explicabil prin procentajul mare de salariați care au absolvit studii superioare în domeniul economic.Faptul că aceștia au absolvit studii superioare este un avantaj ,deoarece ,ajută la îmbunătățirea procesului de stimulare a creativității personalului.

La fel ca și întrebarea 8, întrebarea 9 le propune angajaților să selecteze dintr-o listă de 10 metode și tehnici de stimulare a creativității,pe acelea care sunt aplicate în cadrul firmei. La această întrebare un procentaj de 97 % au ales o singură varianta și anume Brainstormingul , iar restul de 3% nu au ales nici o variantă.

Răspunsul lor este încă o dovadă a faptului că,în incinta S.C. UNIPLAST-R S.R.L., potențialul creativ al angajaților nu este stimulat corespunzător.

Întrebarea 10 le oferă posibilitatea angajaților chestionați, de a specifica dacă în cadrul firmei se mai aplică și alte metode și tehnici în afara celor menționate la întrebările anterioare. Un procentaj de 100% a afirmat că nu mai sunt utilizate alte metode și tehnici de stimulare a creativității.Pe baza răspunsurilor la ultimele trei întrebări putem afirma că S.C. UNIPLAST-R S.R.L. necesită îmbunătățirea procesului de stimulare a creativității.

Întrebarea 11 are în vedere avantajele oferite de utilizarea metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității. Un procentaj de 19% nu a specificat nici un avantaj al folosirii metodelor și tehnicilor de stimulate a creativității, 56% dintre angajații chestionați au menționat 1-3 avantaje, iar restul de 25% au formulat mai mult de trei avantaje. Cele mai menționate avantaje se referă la o mai bună valorificare a potențialului intern; aceste metode ajutând la îmbunătățirea situației activității firmei; oferă o mai bună înțelegere a nevoilor personalului și oferă posibilitatea rezolvării acestora, astfel încât să aibă de câștigat ,atât compania , cât și personalul ei; salariații au un sentiment de mulțumire de sine ,știind că au putut participa la îmbunătățirea sau rezolvarea unei situații dificile pentru companie; ajută la îmbunătățirea relațiilor între angajații firmei;îmbunătățește modul de adoptare al deciziilor.

Cea de-a 12 întrebare se referă la dezavantajele care recurg din folosirea metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității salariaților.47% dintre cei chestionați nu au formulat nici un dezavantaj,42% au formulat 1-3 dezavantaje , iar 11% au formulat peste 3 dezavanataje. Dezavantajele menționate se referă la costurile ridicate implicate de: implementarea acestor metode în cadrul organizației,pentru amenajarea unui spațiu potrivit susținerii acestor tipuri de ședințe, pentru constituirea unei echipe specializate care să instruiască personalul , timpul pierdut pentru a putea pune în aplicare aceste metode.

În cadrul întrebării 13 angajații sunt rugați să acorde note de la 1 la 5 ,unde 1 reprezintă foarte redus , iar 5 foarte ridicat , atunci când se referă la impactul pe care îl au metodele de stimulare a creativității asupra performanțelor organizației. 13 % au acordat nota 1 și 2 afirmând că aceste metode și tehnici au un impact redus și foarte redus asupra performanțelor, 28 % au apreciat că impactul lor asupra performanțelor organizației este mediu , acordând nota 3 și 59% au acordat notele 4 și 5 ,apreciind că acest impact este ridicat și foarte ridicat. În categoria celor care au acordat notele 1 și 2 se numără cei care ,fie nu cunosc aceste metode și tehnici de stimulare a creativității , fie nu sunt interesați de problema stimulării creativității salariaților.

La întrebarea 14 angajații sunt rugați să își spună părerea cu privire la cât sunt de susținuți pentru a se dezvolta și pentru a învăța lucruri noi în cadrul organizației.Se observă că,39% dintre angajați au afirmat că au într-o mică măsură posibilitatea de a-și dezvolta cunoștințele în cadrul firmei.27% sunt de părere că au o posibilitate medie de a se dezvolta în cadrul organizației.Doar 34% dintre cei chestionați au fost de părere că ,în organizație li se permite să se dezvolte și să-și îmbunatățească abilitățile.

Întrebarea 15 este adresată cu scopul de a identifica părerea angajaților despre gradul în care organizația valorifică potențialul personalului. 53% dintre cei chestionați au afirmat că managementul firmei valorifică foarte puțin sau chiar deloc potențialul angajaților,30% sunt de părere că se valorifică într-o măsură medie potențialul personalului, iar 17% consideră că potențialul personalului este valorificat în mare măsură. Pe baza răspunsurilor de la întrebarea 15 se poate concluziona că, managementul S.C. UNIPLAST-R S.R.L. nu valorifică potențialul angajaților la adevărata valoare.

În ceea ce privește întrebarea 16, aceasta se referă la capacitatea angajaților de a comunica și de a lucra în echipă. Un procent de 70% dintre cei chestionați au afirmat că au o capacitate ridicată sau foarte ridicată de a lucra în echipă. Restul de 30% s-au evaluat ca având o capacitate medie sau redusă de comunicare și lucru în echipă. Faptul că un procent majoritar se consideră abili în ceea ce privește lucrul în echipă ,reprezintă un avantaj pentru bunul decurs al procesului de îmbunătățire a procesului inovațional din cadrul organizației.

În cadrul întrebării 17 angajații sunt rugați să-și exprime părerea cu privire la care este cea mai importantă caracteristică a unui manager, pentru a asigura desfășurarea performantă a activității în cadrul firmei. Un procent de 56% au apreciat ca esențială pentru un manager capacitatea de comunicare, 19 % consideră esențială experiența în cadrul organizației,11% sunt de părere că spiritul de lider îi ajută pe managerii din firmă să asigure o bună desfășurare a activității, 8 % găsesc experiența pe alte posturi de conducere cea mai importantă pentru manageri și un procentaj de 6% sunt de părere că studiile manageriale ar fi cele mai importante. Ca o concluzie pentru această întrebare putem spune că ,pentru angajați este foarte important să existe o bună comunicare între ei și manageri.

În cadrul întrebării 18 ,angajaților li se acordă posibilitatea să noteze gradul de influență pe care îl au metodele de stimulare a creativității asupra adoptării decizilor, comunicării , sistemului informațional și creșterii coeziunii la nivelul echipei. În ceea ce privește influența metodelor de stimulare a creativității asupra adoptării deciziilor, 6% au apreciat cu nota 2, 50% au acordat nota 3, considerând că metodele de stimulare au o influență medie, 36% au acordat nota 4, 8% au acordat nota 5.

În cazul comunicării un procentaj de 78% au acordat notele 4 și 5 și doar 22% au acordat notele 2 si 3. Influența metodelor de stimulare a creativității în ceea ce privește sistemul informațional a fost apreciată cu notele 2 și 3 de un procentaj de 33% , restul de 67 % apreciind cu notele 4 și 5 .

Creșterea coeziunii la nivelul echipei este considerat de către cei chestionați ca fiind cea mai importantă caracteristică asupra căreia influențează metodele de stimulare a creativității , fiind notată cu notele 4 si 5 de un procentaj de 86%, 14 % acordând nota 3.

Ultima întrebare le propune angajaților să formuleze câteva recomandări pentru managementul firmei, pentru ai ajuta la creșterea performanțelor și funcționalității acesteia. 14% nu au formulat nici o recomandare ,61% au formulat 1-3 recomandări , iar 25 % au formulat mai mult de 3 recomandări.

Se poate observa că angajații au o atitudine pasivă față de situația existentă în cadrul firmei, cei care au formulat cele mai puține recomandării fiind cei cu vechime în organizație , care s-au obișnuit cu situația și nu se preocupă să o modifice.Pe de altă parte există și o proporție destul de ridicată de angajați interesați de bunăstarea organizației și de îmbunătățirea anumitor procese, ca spre exemplu ,stimularea angajaților.

Recomandările cel mai des formulate se referă la oferirea de bonificații salariaților, pentru a se simți motivați în desfășurarea activității lor; managerii au fost sfătuiți să aibă un mai mare interes față de bunăstarea angajaților firmei și să le acorde posibiliatea efectuării anumitor traininguri în cadrul organizației; personalul să își exprime ideile care consideră că merită valorificate; îmbunătățirea instrumentarului metodologic folosit pentru stimularea creativității.

3.3. IDENTIFICAREA PE BAZĂ CAUZALĂ A PUNCTELOR FORTE ȘI A PUNCTELOR SLABE

3.3.1. Identificarea punctelor forte

Tabel 3.1. Puncte forte ale activității de stimulare a creativității în firma Uniplast-R

3.3.2 Identificarea punctelor slabe

Tabel 3.2. Puncte slabe ale activității de stimulare a creativității în firma Uniplast-R

CAPITOLUL 4

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

4.1. CONCLUZII

În prezenta lucrare s-a încercat evidențierea necesității utilizării metodelor de stimulare a creativității în S.C. UNIPLAST-R S.R.L.. Fără utilizarea acestor metode nu este posibilă obținerea de rezultate favorabile pe termen lung de către companii, oricât de performante sunt .

Necesitatea utilizării metodelor de stimulare a creativității este dată de procesul continuu de dezvoltare a societății , a tehnologiilor și informațiilor , proces care a condus la nevoia de a rezolva probleme tot mai complicate și mai diferite în toate domeniile.

Doar simpla evaluare a metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității, indiferent care dintre acestea este folosită, nu este de ajuns decât dacă sunt luate în considerare și costurile implementării și utilitatea metodelor. De asemenea trebuie ținut cont și de gradul de pregătire a angajaților din diferite domenii.

Aceste metode nu reprezintă ele în sine modalități de stimulare a creativității, ci sunt ustensile folositoare managerilor ,pentru ca aceștia să identifice soluții inedite, eficiente pentru problemele cu care se confruntă. Nu există un tipar anume după care se alege una sau alta dintre metode, tipul de metodă utilizat variind în funcție de tipul de problemă cu care se confruntă, de dimensiunile și obiectivele organizației și de scopurile urmărite prin analiza întreprinsă.

Pe măsură ce angajații evoluează mai mult în cadrul organizației, pe atât vor cunoaște mai bine problemele cu care se confruntă și toate perspectivele firmei, putând astfel să genereze idei și soluții cât mai pertinente situației în care se află, aducând avantaje organizației.

În ceea ce privește S.C. UNIPLAST-R S.R.L putem concluziona că are nevoie de un puternic proces de îmbunătățire a stimulării creativității, în momentul de față aflându-se în stadiul incipient al dezvoltării și stimulării creativității angajaților. La această concluzie s-a ajuns în urma prelucrării chestionarului privind analiza metodelor și tehnicilor de stimulare a creativității în cadrul S.C. UNIPLAST-R S.R.L.

Concluziile formulate sunt referitoare la gradul slab de dezvoltare al procesului de stimulare a creativității. Salariații din organizație au potențial , însă nu este valorificat corespunzător de managementul organizației. În firmă nu există o echipă sau o persoană care să se ocupe de procesul de stimulare a creativității. Singura metodă de stimulare a creativității utilizată în prezent, în organzație este Brainstorming-ul, însă nu este respectat scenariul metodologic de realizarea a reuniunii.

4.2. RECOMANDĂRI

În acest capitol se urmărește formularea unor recomandări pe baza cărora activitatea S.C. UNIPLAST-R S.R.L. să poată fi îmbunătățită în ceea ce privește stimularea creativității personalului.

Este cunoscut faptul că performanțele organizației sunt dependente de performanțele angajaților săi, de aceea este foarte important ca angajații unei organizații să-și desfășoare activitatea într-un climat relaxant, în care să se simta motivați să lucreze și să se dezvolte. Organizațiile trebuie să se implice în dezvoltarea abilităților angajaților ei și să-i susțină să-și exprime ideile și părerile cu privire la anumite situații din cadrul firmei.

Referindu-ne la S.C. UNIPLAST-R S.R.L., aceasta se află la început ,în ceea ce privește cunoașterea și utilizarea metodelor de stimulare a creativității angajaților.

În continuare, în tabelul 4.1. sunt formulate 15 recomandări, pentru îndeplinirea cât mai eficientă a obiectivelor propuse, valorificarea punctelor forte existente în cadrul firmei și pentru a elimina punctele slabe determinate prin intermediul anchetei realizate.

Tabelul 4.1. Recomandări pentru îmbunătățirea activității firmei Uniplast-R

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Burduș,E., “Tratat de Management”, Ed. Economica, București ,2005

2. Cooper, L.C. , “The Blackweel encyclopedia of Management”, Ed. Blackwell Publishing, 2006

3.Nicolescu, O., Verboncu,I. “Fundamentele managementului organizației”,Ed. Universitară, București,2008

4. Nicolescu, O., Verboncu,I. , ” Metodologii manageriale”, Ed. Universitară, București,2008

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE

1. Burduș,E., “Tratat de Management”, Ed. Economica, București ,2005

2. Cooper, L.C. , “The Blackweel encyclopedia of Management”, Ed. Blackwell Publishing, 2006

3.Nicolescu, O., Verboncu,I. “Fundamentele managementului organizației”,Ed. Universitară, București,2008

4. Nicolescu, O., Verboncu,I. , ” Metodologii manageriale”, Ed. Universitară, București,2008