Cresterea Eficientei Activitatii Companiei Sc Avicola Buzau Sa
Cuprins
Introducere………………………………………………………………………………………………………………..4
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII………………………………………………………………5
1.1 Managementul – considerații generale……………………………………………………………………..5
1.2 Particularități ale funcțiilor managementului în IMM…………………………………………………7
1.3 Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor………………………………………………9
1.3.1 Organizarea procesuală……………………………………………………………………………………10
1.3.2 Organizarea structurală……………………………………………………………………………………12
1.4 Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor………………………………………………………………….12
CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. ………………………………….14
2.1 Descrierea afacerii………………………………………………………………………………………………..14
2.2 Planul de marketing………………………………………………………………………………………………15
2.3 Planul managerial………………………………………………………………………………………………..19
CAPITOLUL III
ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. ……………………………………………………………………..21
CAPITOLUL IV
RECOMANDĂRI PRIVIND PERFECȚIONAREA ACTIVITĂȚII COMPANIEI S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. …………………………………………………………………………………………..33
4.1 Scopuri și planuri de acțiune clare………………………………………………………………………….33
4.1.1 Strategia S.C. AVICOLA BUZĂU S.A……………………………………………………………..33
4.2 Ofensivă și mobilitate permanente………………………………………………………………………….34
4.2.1 Asigurarea materiei prime………………………………………………………………………………..34
4.2.2 Crearea propriei rețele de distribuție………………………………………………………………….35
4.2.3 Retehnologizare și modernizare………………………………………………………………………..37
4.2.4 Intensificarea activității de încasare a creanțelor………………………………………………..38
4.2.5 Reducerea cheltuielilor cu terții…………………………………………………………………………38
4.3 Asigurarea propriei securități…………………………………………………………………………………39
4.3.1 Îmbunătățirea activității de marketing……………………………………………………………….39
4.4 Stimularea oamenilor și intimidarea adversarilor…………………………………………………….40
4.4.1 Perfecționarea managementului resurselor umane………………………………………………40
CAPITOLUL V Concluzii…………………………………………………………………………………………41
Bibliografie………………………………………………………………………………………………………………46
Anexe
Introducere
Domeniul întreprinderilor mici și mijlocii și a managementului acestora a devenit în ultimii ani de mare interes datorită importanței acestui sector în toate economiile lumii. IMM – urile fac obiectul politicilor guvernamentale în numeroase țări din Uniunea Europeană și din întreaga lume.
Putem afirma că se recunoaște importanța lor covârșitoare în societatea contemporană, mai ales pe tărâm economic și politic.
Acest motiv este un bun argument privind necesitatea studierii IMM – urilor. Un alt argument îl constituie tendința actuală de a se renunța la întreprinderile de dimensiuni mari în favoarea fragmentării acestora în unități mici, apropiate de modelul întreprinderilor mici și mijlocii.
Apariția acțiunilor de separare a activităților de bază de cele auxiliare și transferarea acestora din urmă unor firme specializate impune necesitatea studierii IMM-urilor din punctul de vedere al activității de management (general, strategic, al proiectelor). În economia europeană afacerile mici și mijlocii reprezintă 99% din totalul întreprinderilor și dețin peste 54% din locurile de muncă.
În România există un număr relativ mic de IMM-uri, aproximativ 23 de întreprinderi la 1000 de locuitori, media Uniunii Europene fiind de 64.
Pornind de la ideea conform căreia în țara noastră în viitor se va observa o tendință de creștere a numărului IMM – urilor raportată la numărul de locuitori către media întâlnită la nivel european considerăm că sunt necesare studii ale managementului întreprinderilor mici și mijlocii, a politicilor și strategiilor de dezvoltare ale acestora, dar și a managementului proiectelor, ca urmare a integrării europene.
Majoritatea lucrărilor existente în literatură sau rezultate în urma unor cercetări doctorale au la bază studii realizate pe afacerile mici și mijlocii din România înaintea integrării în Uniunea Europeană, conforme tendințelor de evoluție a acestora din acea perioadă.
Dezvoltarea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii este un element prioritar vizat de economia românească în contextul aderării la Uniunea Europeană.
De aceea, orice studiu care are ca temă acest subiect și care încearcă să găsească b#%l!^+a?soluții manageriale viabile pentru dezvoltarea în continuare a acestui sector de activitate are o importanță hotărâtoare.
Aspectele pe care le nuanțează managementul IMM-urilor sunt diverse, fiind multiple fațete care particularizează exercitarea actului managerial în cazul unei afaceri mici sau mijlocii față de alte tipuri de management organizațional.
CAPITOLUL I
CONSIDERAȚII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ȘI MIJLOCII
1.1 Managementul – considerații generale
Managementul ca știință și practică este foarte sensibil la schimbările care au loc în societate. El reflectă dinamismul înregistrat de societatea contemporană și în același timp, el se adaptează tot mai mult unor particularități naționale determinate de tradiții, cultură națională, obiceiuri etc.
Astfel, deși managementul că principiu, concept, obiectiv s.a. este unic, că mod de realizare în practică se diferențiază de la țară la țară și chiar de la organizație la organizație, în cadrul aceleiași țări. Trebuie să avem în vedere și extensia managementul de la organizațiile economice spre toate celelalte tipuri de organizații. Este firesc că diferențierile în practică managementului să fie determinate și de tipul și specificul organizației în care se aplică.
Indiferent de aceste aspecte, astăzi managementul cunoaște o evoluție rapidă generată de o serie de factori dintre care putem aminti următorii:
– accelerarea ritmului de inovare și de inoire tehnică și tehnologică care ridică în față organizațiilor obtiuni largi privind prezentul și mai ales viitorul. Cei care se confruntă cu aceste probleme și trebuie să le rezolve sunt manageri. Reacțiile lor trebuie să fie prompte și foarte rapide;
– complicarea mecanismelor de piață, datorită în special sporirii competiției, atât în cadrul pieței interne cât și internaționale;
– extinderea și adâncirea proceselor de integrare economică la scară regională și zonală, ceea ce ridică probleme de adaptare la noile condiții a organizațiilor economice dar nu numai;
– introducerea în proporții de masă a calculatoarelor electronice în activitatea de management;
– extinderea politicilor manageriale macroeconomice, în special care vizează acțiuni de protecție a organizațiilor naționale;
– accentuarea dificultăților pentru majoritatea organizațiilor de a avea acces liber și rapid la resursele de materii prime și energie s.a.
Desigur, sunt și factori conjuncturali care pot contribui în direcția accentuări schimbărilor în domeniul managementului, având în vedere factori care sunt generați de instabilitatea monetară, factori specifici unor economii care cunosc perioade de tranziție etc.
Fără discuție, că toți acești factori că și mutațiile de natură politică, socială etc. care sunt înregistrate în toate țările lumii, imprimă o anumită evoluție managementului și determina anumite orientări de perspectiva ale acestuia.
Care sunt cele mai semnificative evoluții și orientări în managementul contemporan?
1. Creșterea interdisciplinarității prin absorbirea și asimilarea de noi elemente din alte științe, adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului aplicativ, ex. Matematici superioare, Teoria sistemelor, Psihologie, Pedagogie, Sociologie, Cibernetică etc.;
2. Accentuarea caracterului anticipativ al conducerii reflectat de creșterea importanței managementului strategic și firesc, a strategiilor de dezvoltare care definesc direcțiile de evoluție viitoare a organizațiilor și principalele obiective de atins într-o perioada de timp. Pe această baza se structurează toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient dezvoltarea preconizată.
Accentuarea caracterului anticipativ, putem spune previzional, al managementului se datorește în cea mai mare măsură impactului progresului tehnic și tehnologic care presează puternic și asupra inovării în domeniul managementului. Presiunea progresului inovational asupra organizațiilor, impune necesitatea cunoașterii lui, a direcțiilor acestuia și a consecințelor ce decurg din introducerea inovației tehnice și tehnologice, a factorilor de risc inerenti lui etc. Toate acestea determina managementul să se orienteze spre metode specifice de planificare a proceselor inovationale, spre anticipare elaborând strategii de dezvoltare îndrăznețe, dar în același timp și credibil;
3. Întărirea viziunii globale, integratoare a managementului, (viziunea din elicopter) abordarea problemelor conducerii nu se mai poate face segvential, pe bucățele, rezolvarea lor necesită atât realizarea corelării și întrepătrunderii dintre sistemele oricărei organizații cât și a desprinderii și luării în calcul a interdependențelor dintre organizație și mediul ei de existența;
4. Creșterea flexibilității sistemelor de management care asigura un dinamism sporit ansamblului deciziilor și acțiunilor factorilor de conducere. Creșterea flexibilității este posibilă datorită tehnicii de calcul și a tuturor elementelor pe care le pune la dispoziție informatică. Creșterea flexibilității este generată și de ceea ce am surprins deja, necesitatea adaptării continue a organizației la schimbările rapide și profunde care au loc în mediul ambiant, în societate (tendințele de evoluție a criminalității în diverse domenii);
5. Profesionalizarea funcției de manager, reflectată, pe de o parte, de aptitudinile și calitățile pe care le cere o asemenea funcție, iar pe de altă parte și de volumul deosebit de cunoștințe profesionale și de deprinderi pe care le implică practicarea ei cu succes;
6. Accentuarea lături motivaționale, care reflectă schimbări privind abordarea de către management a factorului uman și mai ales schimbări în ceea ce privește instrumentele de antrenare utilizate. Deci, asistăm la o reevaluare a motivării și la proliferarea metodelor și tehnicilor de management care au că obiectiv principal valorificarea complexă a potențialului uman al organizației; b#%l!^+a?
7. Accentuarea caracterului național și sectorial al managementului, paralel cu creșterea universalității lui.
Aațiilor de a avea acces liber și rapid la resursele de materii prime și energie s.a.
Desigur, sunt și factori conjuncturali care pot contribui în direcția accentuări schimbărilor în domeniul managementului, având în vedere factori care sunt generați de instabilitatea monetară, factori specifici unor economii care cunosc perioade de tranziție etc.
Fără discuție, că toți acești factori că și mutațiile de natură politică, socială etc. care sunt înregistrate în toate țările lumii, imprimă o anumită evoluție managementului și determina anumite orientări de perspectiva ale acestuia.
Care sunt cele mai semnificative evoluții și orientări în managementul contemporan?
1. Creșterea interdisciplinarității prin absorbirea și asimilarea de noi elemente din alte științe, adaptarea acestora la nevoile concrete ale managementului aplicativ, ex. Matematici superioare, Teoria sistemelor, Psihologie, Pedagogie, Sociologie, Cibernetică etc.;
2. Accentuarea caracterului anticipativ al conducerii reflectat de creșterea importanței managementului strategic și firesc, a strategiilor de dezvoltare care definesc direcțiile de evoluție viitoare a organizațiilor și principalele obiective de atins într-o perioada de timp. Pe această baza se structurează toate elementele manageriale care trebuie să servească eficient dezvoltarea preconizată.
Accentuarea caracterului anticipativ, putem spune previzional, al managementului se datorește în cea mai mare măsură impactului progresului tehnic și tehnologic care presează puternic și asupra inovării în domeniul managementului. Presiunea progresului inovational asupra organizațiilor, impune necesitatea cunoașterii lui, a direcțiilor acestuia și a consecințelor ce decurg din introducerea inovației tehnice și tehnologice, a factorilor de risc inerenti lui etc. Toate acestea determina managementul să se orienteze spre metode specifice de planificare a proceselor inovationale, spre anticipare elaborând strategii de dezvoltare îndrăznețe, dar în același timp și credibil;
3. Întărirea viziunii globale, integratoare a managementului, (viziunea din elicopter) abordarea problemelor conducerii nu se mai poate face segvential, pe bucățele, rezolvarea lor necesită atât realizarea corelării și întrepătrunderii dintre sistemele oricărei organizații cât și a desprinderii și luării în calcul a interdependențelor dintre organizație și mediul ei de existența;
4. Creșterea flexibilității sistemelor de management care asigura un dinamism sporit ansamblului deciziilor și acțiunilor factorilor de conducere. Creșterea flexibilității este posibilă datorită tehnicii de calcul și a tuturor elementelor pe care le pune la dispoziție informatică. Creșterea flexibilității este generată și de ceea ce am surprins deja, necesitatea adaptării continue a organizației la schimbările rapide și profunde care au loc în mediul ambiant, în societate (tendințele de evoluție a criminalității în diverse domenii);
5. Profesionalizarea funcției de manager, reflectată, pe de o parte, de aptitudinile și calitățile pe care le cere o asemenea funcție, iar pe de altă parte și de volumul deosebit de cunoștințe profesionale și de deprinderi pe care le implică practicarea ei cu succes;
6. Accentuarea lături motivaționale, care reflectă schimbări privind abordarea de către management a factorului uman și mai ales schimbări în ceea ce privește instrumentele de antrenare utilizate. Deci, asistăm la o reevaluare a motivării și la proliferarea metodelor și tehnicilor de management care au că obiectiv principal valorificarea complexă a potențialului uman al organizației; b#%l!^+a?
7. Accentuarea caracterului național și sectorial al managementului, paralel cu creșterea universalității lui.
Așa cum precizăm mai înainte, managementul potrivit că concept și practică este unic, cu toate că astăzi se vorbește tot mai mault de experiență unui management japonez, american, vest-european etc. Este vorba de fapt de accentuarea unor lături ale managementului care sunt accentuate de unele particularități naționale. În același timp, întâlnim referiri la un management bancar, financiar, guvernamental, agrar, educațional, polițienesc etc. Este vorba de un transfer de concepte, metode, tehnici și instrumente manageriale din domeniul activității industriale (unde au apărut și dezvoltat managementul științific) spre toate celelate domenii de activiate umană. Desigur, nu putem vorbi de un simplu transfer ci și de adaptări care se impun, în funcție de specificul domeniului.
Fără discuție, se pot desprinde și alte direcții de evoluții și orientări în managementul contemporan. Am încercat să surprindem ceea ce este evident și mai semnificativ în cadrul acestui proces.
Oricum vom asista la acest început de secol, la schimbări însemnate, vizând, nu concepția generală cu privire la management, ci în primul rând, manieră în care acesta se implică la toate nivelurile și în toate domeniile vieții sociale și în al doilea rând metodele, tehnicile și instrumentele de acțiune.
Importantă cunoașterii și aplicării managementului științific este dată și de faptul că în țările dezvoltate din occident, managementul este situat adesea, pe același plan cu tehnică nouă de vârf, care oricât de performanță ar fi, eficientă ei nu poate fi valorificată decât de un management corespunzător.
De asemenea poate constitui un punct de reflecție afirmația unor autori care referindu-se la cunoașterea și aplicarea managementului științific diagnostichează de ce o țară este bogată sau săracă.
1.2 Particularități ale funcțiilor managementului în IMM
Funcțiile managementului firmei au caracteristici specifice în IMM.
Functia de previziune intraprenorialã, particularități si tendințe
Funcția de previziune constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã principalele obiective ale firmei și componentelor sale precum și resursele și principalele mijloace necesare realizãrii lor.
Particularitãțile previziunii intraprenoriale sunt urmãtoarele:
– este mai puțin intensã în IMM
– cel mai des folosite pentru realizarea procesului de previziune sunt programele
– planurile se elaboreazã pe termen scurt (un an), și au de obicei formă planului de afaceri
– deciziile de previziune au caracter economic și cel mai adesea se folosesc pentru cifra de afaceri și profit
– se fundamenteazã pe informaþîi interne de regulã contabile și de marketing
– au la bazã talentul și intuiția întreprinzãtorului, și mai puțin utilizeazã metode și tehnici de previziune
– prezintã o informalitate ridicatã
– caracterizate prin flexibilitate ridicatã
– orientarea predominant spre pieþe locale.
Tendinte în exercitarea previziunii:
– creșterea flexibilitãții
– apelerea la firme de consultanþã în vederea rezolvãrii deciziilor majore ale întreprinderii
– utilizarea aportului informaticii
– extinderea la alte pieți în afarã de piețele locale
– apare necesarã introducerea utilizãrii de documente și proceduri formalizate.
Particularitãți și tendințe ale organizãrii intraprenoriale
Funcția de organizare desemneazã ansamblul proceselor de management prin intermediul cãrora se stabilesc și se delimiteazã procesele de muncã fizicã și intelectuale și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncã, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzãtor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale în vederea realizãrii în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Particularitãțile organizãrii antreprenoriale în IMM-uri se referã la:
– utilizarea unei structuri organizatorice simple, flexibile în care pe linie iererhicã toți angajații sunt nemijlocit subordonaþi intrteprinzãtorului manager
– rareori existã organigramã și descrieri de posturi – are puternice elemente informale
– calitatea organizãrii este dependentã de capacitatea organizatoricã a întreprinzãtorului manager.
– sunt preponderente structurile organizatorice ierarhice Tendintele organizãrii în IMM sunt :
– creștera dinamismului, a flexibilitãții formelor organizatorice
– încadrarea de specialiști și persoane calificate în aceste structuri
– utilizarea crescutã a informaticii (calculatoare,pachete de programe, Internet)
– se extinde utilizarea de documente și proceduri formalizate. Particularitățile și tendințele funcției de antrenare intraprenoriale
Functia de antrenare încorporeazã ansamblul proceselor de muncã prin care se determinã personalul firmei sã contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luãrii în considerare a factorilor care îi motiveazã.
Particularitãtile funcției de antrenare în IMM sunt:
– managerul întreprinzãtor își pune amprenta asupra procesului de antrenare
– întreprinzãtorul prin exemplul sãu personal are un impact deosebit asupra motivãrii și implicãrii salariaților pentru calitate și performanþa
– elemente precise de motivare – adesea numai salariul
– sunt prezente elemente de motivare moral – spiritual cum ar fi laudă, admonestarea verbalã, sãrbãtorirea în grup a unor evenimente speciale, discuþîi între întreprinzãtor și salariați
– acordã o atenție deosebitã stakeholderilor (exemplu banca) în vederea motivãrii acestora Tendințele funcției de antrenare în IMM constau în:
– direcționarea salariaților spre performanță și specializare,
– diversificarea modalitãților de motivare și
– diminuarea rolului elementelor informale, în favoarea celor de raþionalitate de interes material și profesional.
Particularități și tendințe ale coordonării intraprenoriale
Funcția de coordonare constã în ansamblul proceselor de muncã prin care se armonizeazã deciziile și acþiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric.
Particularitãțile funcției de coordonare în IMM sunt:
– numãr și diversitate redusã de tehnici manageriale – bazându-se pe simțul relațiilor umane, flerul și discernãmantul întreprinzãtorilor
– coordonarea este larg utilizatã în firmele mici
– ședinþa nu este frecvent utilizatã b#%l!^+a?
– discuþiile bilaterale sunt frecvent utililizate, deși consumã timp ele se dovedesc eficace
– prezintã o puternicã tentã informalã, uneori cu incãrcãturã afectivã apreciabilã Tendințele funcției de coordonare intraprenorială sunt următoarele:
– creșterea bazei informaþionale formalizate
– extinderea utilizãrii ședinþei că urmare a creșterii nivelului pregãtîrîi managerului
– diminuarea tenței puternic informale a coordonãrii. Particularități și tendințe ale funcției de control – evaluare intraprenorială
Funcția de control – evaluare poate fi definitã că ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt mãsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial,în vederea eliminãrii deficienþelor constate și integrãrii abaterilor pozitive.
Particularitãțile funcției de control – evaluare intraprenorială:
– participarea directã a întreprinzãtorului la control, acesta rareori apeleazã la delegarea unei sarcini privind controlul
– predominã controlul curent, efectuat adesea în timp real
– concentrarea controlului asupra activitãþilor operaționale ce dau profilul firmei – producție , realizare de servicii, comercializare
– controlul se bazeazã mai mult pe experiență și bunul simt al întreprinzãtorului decât pe standarde și norme
– controlul are un puternic scop constructiv – constatãrile apãrute în urmă controlului sunt utilizate în îmbunãtãþirea activitãții firmei
– vitezã de reacþie la constatãrile controlului mai mare decât la firmele mici
– absența control-evaluării de tip anticipativ
– implicarea directã și indirectã a unor membrii ai familiei în realizarea controlului
– în firmele foarte mici singură formã de control poate fi autocontrolul.
Tendințele funcției de control – evaluare intraprenorială constau în:
– extinderea modalitãþilor formalizate de efectuare a controlului, bazate pe standarde și norme, determinate de proliferarea TQM și ISO 9000 și 14000 precum și a reglementărilor referitoare la protecția consumatorului și la calitatea produselor și serviciilor,
– intensificarea și modernizarea a controlului
– se impune realizarea unui control mai complex și mai riguros în condiþiile intensificãrii concurenþei și a creșterii culturii economice a populației
– amplificarea bazei informaționale de realizare a controlului.
1.3 Specificitatea sistemelor de organizare a I.M.M.-urilor
Dezvoltarea economiei de piață a atras după sine o serie de modificări structural – organizatorice la nivel de întreprinderi, datorate creșterii nivelului concurenței între diverșii producători și prestatori de servicii. Trebuia găsită o soluție ca răspuns la fluctuațiile cererii de pe piață precum și la cerințele de calitate din ce în ce mai ridicate ale consumatorilor.
Aceasta presupune crearea unor noi tipuri de întreprinderi, mai fiabile, mai dinamice și cu o mai mare flexibilitate a producției și respectiv prestărilor de servicii, care să ia treptat locul întreprinderilor gigant în ale căror caracteristici nu se regăseau cele menționate anterior.
Aceste noi întreprinderi existente astăzi într-un număr din ce în ce mai mare, sunt așa numitele întreprinderi mici și mijlocii.
În funcție de obiectivele previzionate și conținutul lor, precum și în funcție de gradul de complexitate al activităților și mărimea firmelor (întreprinderilor), se disting două forme de organizare: procesuală și structurală.
1. Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă și a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.
2. Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor, sarcinilor și operațiilor în funcție de anumite criterii și repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice în scopul realizării lor de către grupuri de persoane pentru asigurarea unor condiții cât mai bune de îndeplinire și depășire a obiectivelor propuse.
Rezultatul acestei activități de organizare îl reprezintă structura organizatorică și se reprezintă sintetic sub formă de organigrame la nivel de firmă și compartimente, până la formații de lucru și posturi.
1.3.1 Organizarea procesuală
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în elementele componente (operații, timpi, mișcări, etc.), însoțită de analiza acestora, în scopul regrupării lor în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. În procesul de organizare se mai ține seama și de omogenitatea și sau complementaritatea lor, nivelul și natura pregătirii personalului care le realizează, precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite, în scopul realizării obiectivelor cu o eficiență sporită.
Semnificația organizării procesuale constă în faptul că, prin intermediul ei, se conturează, ordonează și se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică și intelectuală ce se desfășoară în cadrul firmei. În ce privește rezultatul organizării procesuale, acesta se concretizează în delimitarea și definirea funcțiilor firmei, precum și a componentelor acestora respectiv activitatea, atribuțiile și sarcinile. Necesitatea organizării procesuale a activității întreprinderii este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică și intelectuală, fapt care într-o abordare științifică a lor să impună descompunerea ansamblului în părțile componente, studierea acestora în condiții de interacțiuni, constituirea de subansambluri perfecționate care să asigure ansamblului o funcție superioară.
În cadrul economiei orice întreprindere are dublu rol: economic și social.
a. rolul economic corespunde cu scopul întreprinderii, respectiv satisfacerea nevoilor consumatorilor prin intermediul produselor sau al serviciilor realizate;
rolul social constă în satisfacerea unor cerințe materiale și spirituale ale salariaților, contribuind totodată la integrarea activă a populației în mediul socio-cultural, educațional, artistic etc. pe plan local, regional, național și internațional.
Pentru îndeplinirea rolului pe care și l-a asumat (L. Popescu, 1996, p.48), întreprinderea desfășoară un complex de activități al căror mecanism de funcționare este în raport direct cu dimensiunea și gradul lor de complexitate.
În anul 1966, H. Fayol definește conceptul de funcțiune a întreprinderii ca fiind “o grupare, după anumite criterii, a activităților ce se efectuează în cadrul întreprinderii”. b#%l!^+a?
Într-o viziune modernă funcțiunea întreprinderii reprezintă un ansamblu de activități omogene specializate ce pot fi grupate după criterii de identitate, complementaritate și de convergență:
a) – după identitate, se grupează activități care au obiective identice: de exemplu proiectarea de produse și proiectarea de SDV-uri în cadrul funcției de cercetare-proiectare sau vânzări pe piața internă sau externă, în cadrul funcției comerciale.
b) – după criteriul de complementaritate se grupează activitățile care se completează reciproc sau atunci când o activitate este auxiliară celeilalte: de exemplu programarea, lansarea și urmărirea producției, în cadrul funcției de producție.
c) – după criteriul de convergență se grupează activități diferite care folosesc tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea acelorași obiective derivate; în această categorie se încadrează activitățile de informare, documentare, cercetare, proiectare, invenții, inovații.
În funcție de sfera de cuprindere pe plan organizatoric, se pot delimita două subdiviziuni principale:
organizarea activităților la nivel de ansamblu (compartimente);
organizarea la nivelul fiecărei activități componente; astfel la nivelul componentei cercetare-proiectare are loc organizarea activităților de previziune, concepție tehnică și proiectare.
Acest mod de abordare a structurilor organizatorice prezintă următoarele avantaje:
– Prin abordarea la nivel de ansamblu se realizează o corelare generală a activităților astfel încât să permită orientarea firmei pentru realizarea obiectivelor propuse.
– Prin abordarea diferențială a fiecărei activități se creează posibilitatea utilizării unor metode și tehnici de management adecvate specificului fiecărui tip de activitate.
Dintre elementele fundamentale ale organizării procesuale amintim: funcțiunea, activitatea, atribuția, sarcina, operația ăi mișcarea.
Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I. Funcțiunii îi este specifică utilizarea de concepte, cunoștințe, metode și tehnici din același domenii înrudite sau complementare. Personalul de specialitate care participă la realizarea respectivelor procese de muncă trebuie să posede calificare din același domeniu sau dintr-un număr restrâns de domenii (tehnic, financiar, comercial, etc.), subdomenii sau chiar specialități. În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii, dar și în unele firme mici, se disting cinci funcțiuni principale și anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, de personal.
Fiecare funcțiune se divide în mai multe activități.
Prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la realizarea acelorași obiective derivate de gradul II.
De exemplu, în cadrul funcțiunii comerciale, se disting în principal, trei activități diferite: aprovizionare, desfacere și marketing.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai restrânsă decât funcțiunea și se caracterizează prin omogenitate necesitând cunoștințe de specialitate din domenii mai restrânse și limitate la specificul lor.
În cadrul activității se disting una sau mai multe atribuții.
Prin atribuție se înțelege un proces de muncă precis conturat ce se execută periodic și uneori în mod continuu, care necesită cunoștințe specializate și contribuie la realizarea unui obiectiv specific. Exemplu: în cadrul activității de desfacere, una dintre atribuții o constituie încheierea contractelor privind vânzarea produselor.
Atribuțiile se divid în mai multe sarcini.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu sau complex ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual. Sarcina, de regulă, se repartizează unei singure persoane. Exemplu: culegerea și analiza datelor pentru elaborarea situației privind stocurile de produse la un anumit termen. La divizarea atribuțiilor în sarcini se au în vedere: calificarea, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile personalului disponibil. La rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente cum sunt operația și mișcarea.
Operația și mișcarea constituie cele mai simple elemente componente ale activităților. În cadrul activităților de producție în bandă, de exemplu, sunt specificate în detaliu operațiile și mișcările aferente.
Elementele componente (funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile) se schimbă în cadrul aceleiași firme odată cu dezvoltarea economică, cu evoluția concepțiilor privind managementul, cu dezvoltarea firmei și retehnologizarea ei, prin integrarea a noi sarcini și atribuții și dispariția altora.
La nivelul I.M.M.-urilor s-a constatat o anumită omogenizare a acestor elemente precum și “comasări” la nivelul diferitelor funcțiuni (cercetare-dezvoltare cu producția și personal, sau comercial cu financiar –contabilă).
1.3.2 Organizarea structurală
Pentru întreprinderile de dimensiuni mici existența unei structuri formale nu este neapărat necesară. Chiar în aceste condiții este necesar ca fiecare salariat să aibă bine delimitate sarcinile sale în întreprindere. Absența unei structuri organizatorice complexe permite o luare rapidă a deciziei și realizarea de comunicații efective la nivelul grupului de muncă, precum și între acesta și management.
Odată cu creșterea întreprinderii (P. Sandu, 1997) și necesitatea folosirii delegării de autoritate a altor metode și tehnici de management apare necesitatea existenței organizării formale. Deci, creșterea va determina schimbarea structurilor manageriale și organizatorice ale firmei. Mărimea firmei determină măsura în care întreprinderea va realiza delegarea de autoritate, va folosi metodele și tehnicile de management, va apela la managerii profesioniști. În acest proces întreprinderea poate cunoaște mai multe etape organizatorice.
Întreprinderea poate fi compusă dintr-o singură persoană;
Întreprinzătorul exercită coordonarea activităților lucrătorilor care realizează activitățile de bază ale întreprinderii;
Apare un nivel intermediar ierarhic. Apariția acestuia reprezintă un moment dificil pentru întreprinzător datorită renunțării la managementul personal aplicat până la această etapă. Întreprinzătorul datorită creșterii complexității activității, va acționa în continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management.;
Etapa organizării formale. Formalizarea managementului implică descrierea posturilor, realizarea organigramei, fundamentarea procedurilor de control, elaborarea programelor de acțiune.
Unele practici de management formal apar înainte de această etapă. Flexibilitatea și informalitatea constituie atuuri ale întreprinderilor mici și mijlocii, dar odată cu procesul de creștere, intervine necesitatea unei mai mari formalități în realizarea funcțiilor manageriale. Prin apariția organizării formale și a creșterii dimensiunii întreprinderii, managerii trebuie să acționeze pentru păstrarea avantajelor întreprinderilor mici (lipsa birocrației, flexibilitate, relații de muncă mai bune, etc.). b#%l!^+a?
1.4 Noi abordări ale strategiilor IMM-urilor
Părerea generală este că avem nevoie de noi abordări pentru a îmbunătăți eficiența strategiilor și programelor guvernamentale ce sprijină IMM-urile. În domeniul microfinanțelor în ultimii ani s-au dezvoltat noi abordări, iar acum există un corp de cunoștințe teoretice și practice ce asistă furnizarea serviciilor financiare celor mai puțin bogați. Actuala provocare în dezvoltarea IMM-urilor este de a te ridica pe baza succesului microfinanțării, stabilind bune practici pentru finanțarea și pentru furnizarea serviciilor nefinanciare IMM-urilor.
Strategiile guvernamentale de asistare a IMM-urilor variază, depinzând de gradul de dezvoltare a țării respective. Cu toate acestea există niște principii de bază ale strategiilor de dezvoltare a IMM-urilor.
Creează un domeniu de activitate echilibrat. Cheia fundamentală către o strategie de dezvoltare de succes a IMM-urilor este stabilirea unui mediu de afaceri care ajută firmele mici și mijlocii să concureze de la un nivel mai echitabil. În stabilirea unui domeniu de activitate echilibrat guvernele trebuie să reevalueze costurile și beneficiile regulamentului care plasează o povară disproporționată pe umerii IMM-urilor, să implementeze un regulament cu flexibilitatea cerută de acestea și să pună un accent mai mare pe competiție și politici intermediare pentru a permite accesul IMM-urilor la diferite piețe.
Să-și plănuiască foarte atent cheltuielile publice pentru a folosi resursele publice insuficiente în mod eficient. Guvernele trebuie să elaboreze o strategie clară, coordonată pentru dezvoltarea IMM-urilor, ce separă atent obiectivele de echitate și eficiență. Cheltuielile publice ar trebui limitate la acele servicii și grupuri țintă ce nu sunt deservite la un nivel satisfăcător de piață și pentru care există o justificare clară bazată pe bunurile publice sau pe considerente de echitate. Folosind metodologia microfinanțării, bunele practici în furnizarea serviciilor către IMM-uri pot fi apreciate în conformitate cu criteriile de performanță ale acoperirii, eficacității costului, susținerii financiare și al impactului.
Să încurajeze furnizarea privată a unui sortiment bogat de servicii financiare și nefinanciare. În majoritatea țărilor în curs de dezvoltare IMM-urile nu au acces la instituțiile și instrumentele adecvate nevoilor lor. Pentru a asigura accesul IMM-urilor la o gamă variată de servicii financiare și nefinanciare, guvernele ar trebui să facă tot posibilul să dezvolte piețe particulare pentru servicii adecvate IMM-urilor stimulând dezvoltarea pieței atât pe partea cererii cât și pe cea a ofertei.
Noul departament al IMM. Recunoscând importanța sectorului și având scopul de a îmbunătăți mecanismul bazat pe experiența precedentă și a dezvolta programe eficiente, în martie 2000 grupul Băncii Mondiale a înființat un nou departament al IMM-urilor. Printre domeniile ce vor fi analizate de acest departament amintim:
a) Recomandarea unor reforme instituționale și de politică a firmei, necesare pentru a îmbunătății mediul de afaceri spre care se orientează IMM-urile cum ar fi de exemplu cadrul legal ce guvernează competiția, investițiile, tranzacțiile comerciale, regulamentul de muncă, taxele, drepturile de proprietate și procedurile intermediare.
b) Desemnarea și implementarea unor metode de strângere a informațiilor sistematice despre IMM-uri, care pot fi utilizate pentru determinarea oportunităților și constrângerilor firmelor mici și mijlocii, identificarea grupurilor țintă în vederea asistării lor, monitorizarea impactului reformelor de politică asupra performanței întreprinderii și evaluarea impactului intervențiilor.
c) Dezvoltarea unor strategii pentru a reduce conturile tranzacțiilor și ale riscurilor, costuri asociate împrumuturilor acordate IMM-urilor și întărirea capacității sistemului financiar formal de a deservi acest segment de piață.
d) Dezvoltarea unor piețe pentru aprovizionarea privată cu un set diversificat de servicii nefinanciare bazându-se pe inițiativele private existente și implicând sectorul privat în livrarea serviciilor susținute de sectorul public.
e) Îmbunătățirea performanței serviciilor publice furnizate, cu obiectivul de a avea atât un mare impact cât și susținere financiară într-o perioadă de timp stabilită.
Trebuie precizat că în cazul întreprinderilor mici și mijlocii care acționează în medii turbulente, strategia trebuie să fie simplă, flexibilă și ușor de înțeles. Din păcate majoritatea întreprinzătorilor nu folosesc strategii în cadrul firmelor pe care le înființează și le conduc. Aceștia se declară mulțumiți cu prognoze pe termen scurt (câteva luni) sau chiar fără ele.
CAPITOLUL II
PREZENTARE GENERALĂ A S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
2.1 Descrierea afacerii
SC AVICOLA BUZĂU SA este o firmă angajată în producția de carne de pasăre, în dorință de a crea valoare pentru clientul ei, pentru oamenii care lucrează în compania noastră și, nu în ultimul rând, pentru acționarii noștrii. S-a înființat în anul 1991, în temeiul Legii nr. 15/199.
SC AVICOLA BUZĂU SA este înmatriculată la Registrul Comerțului sub nr. J10/43/1991 deținând certificatul de înregistrare fiscală-cod fiscal R1144071/1993. Sediul social este în Buzău. DN 2B, Km 9+270-Km9+527 (partea stânga).
Capitalul social (subscris și vărsat ) al societății la 31 decembrie 2014 a fost de 42.760.627 lei, integral privat. Valoarea nominală a unei acțiuni este de 0.10 lei/ acțiune.
Ce facem?
1. Muncim împreună pentru a mișcă eficient sistemul nostru integrat de producție.
2. Producem carne de pasăre pentru noi și pentru familiile noastre, pentru oamenii din jurul nostru și pentru oamenii din alte țări.
3. Suntem în slujbă animalelor și mediului care ne-au fost încredințate.
4. Ne preocupăm că oamenii noștri să lucreze într-un mediu sigur și sănătos.
Cum facem?
1. Ne străduim să obținem profit pentru acționarii noștri și să investim în oamenii noștri, în produse și în sistem. b#%l!^+a?
2. Suntem încrezători în puterile noastre de a obține ceea ce ne propunem.
3. Suntem integri .
Cu ce facem?
FNC-capacitate de 10 tone/h și asigură necesarul de furaje atât pentru fermele proprii, cât și pentru micii producători zonali.
Stația de incubație -incubeaza 8,4 milioane ouă/an
Ferma de reproductie
organizata în două sectoare: sectorul de tineret și sectorul de adulți .
are o capacitate de 10 milioane ouă/an.
Fermele proprii de pui de carne, în număr de 5-cu o capacitate totală de aproximativ 7 milioane de pui vii/an.
Abatorul, cu o capacitate de 50 tone/zi, este dotat cu linie tehnologică Storck și reflectă eforturile tuturor celorlalte centre de producție de a se ridica la nivelul standardelor europene, obținând agreerea pentru export în U.E. cu nr. RO 140.
Solicitarile financiare :
Ca urmare a creșterii continue a cererii pentru produsele oferite de societate, s-a hotărât deschiderea unui nou abator care vine în întâmpinarea tendințelor pieței.
Pentru dezvoltarea activității societatea consideră necesară deschiderea unui nou abator, investiție care necesită 300.000 USD. Pentru această se urmărește contractarea unui credit pe trei ani cu dobândă de 12% pe an.
Împrumutul va fi garantat printr-un contrat de gaj și ipoteca asupra activelor societății.
2.2 Planul de marketing
MISIUNE
Suntem aici pentru a transforma în realitate așteptările clienților noștri legate de calitatea produselor și a serviciilor și de creativitate. Să înfrângem orice bariere în satisfacerea consumatorilor.
OBIECTIVE STRATEGICE
Să fim lideri pe piață în domeniul producției și comercializării produselor din carne de pasăre refrigerata;
Să îmbunătățim calitatea și condițiile de muncă în cadrul organizației noastre;
Să acționăm și să ne educăm în spiritul protejării mediului înconjurător.
MIX DE MARKETING
Strategia pe fiecare componentă a mixului de marketing va fi în concordanță cu stategiilor generale de piață pe care societatea nostră le-a definit în funcție de poziția față de diferiți factori:
în raport cu dinamica pieței – strategia adoptată va fi cea de de dezvoltare a activității pe piață și de creștere în termeni reali a cifrei de afacere;
în raport cu schimbările pieței – societatea va urma o strategie adaptivă, cu o viteză ridicată de adaptare la tendințele ce se manifestă pe piață;
în raport cu structurile pieței – societatea va adopta o strategie diferențiată, gama de produse fiind formată numai din carne de pasăre proaspătă, refrigerată, produsele noastre fiind adresate consumatorilor cu venituri medii și peste medie;
în raport cu competitorii – strategia va fi ofensivă, prin atacarea concurenților puternici de pe piață și țintirea poziției de lider.
Per ansamblu, prin stategiile ce vor fi urmate obiectivul tactic constă în obținerea unei cote de piață cât mai mare, toate demersurile fiind orintate către creșterea numărului de consumatori ai produselor noastre, în principal prin atragerea acestora de la concurență, dar și din rândul nonconsumatorilor relativi. Avem în vedere în această etapă o dezvoltare de tip extensiv.
Etapele ulterioare de dezvoltare ale SC AVICOLA BUZAU SA se vor axa atât pe o dezvoltare de tiv intensiv (creșterea intensității consumului în rândul consumatorilor existenți și încurajarea repetării cumpărării), cât și pe o dezvoltare prin integrare în amonte (prin înființarea și achiziționarea de ferme pentru creșterea puilor de carne).
POLITICA DE PRODUS:
Obiective tactice:
diversificarea gamei de produse;
diferențierea față de concurenți;
crearea unei mărci proprii.
Tabel 2.1 POZIȚIONAREA PRODUSELOR PE PIAȚĂ
SEGMENT DE PIAȚĂ ȚINTĂ:
În ceea ce privește decidentul în achiziția produsului: Femei, cu vârsta cuprinsă între 25 și 45 ani, cu venituri medii și peste medie, în general din mediul urban, cu sau fără familie, pun accent pe calitatea produselor și pe atributele dietetice și nutritive ale acestora, se aprovizionează în medie o dată sau de două ori pe săptămână, în special din marile lanțuri de magazine, sunt factori de decizie în prepararea hranei.
În ceea ce privește consumatorul final (influențator în procesul de cumpărare): Femei și bărbați, din toate categoriile de vârstă (inclusiv copii și bătrâni), în general din b#%l!^+a?mediul urban.
SISTEMUL CALITĂȚII:
Abatorul nostru va fi certificat și acreditat conform normelor Uniunii Europene, fapt ce va convinge atât distribuitorii cât și consumatorii finali asupra siguranței unui produs fabricat în condiții de igienă maximă și din materie primă – pui vii, care respectă cerințele de securitate nutriționala ale consumatorilor.
POLITICA DE PREȚ. NIVELUL PREȚURILOR:
Variante strategice – competitive pricing (orientarea prețurilor în funcție de concurență):
de pătrundere pe piață, sub cel al principalilor concurenți, urmărindu-se prin preț obținerea unui important avantaj competitiv – strategia diferențieri față de consurențăi;
la nivelul celor mai buni concurenți, nivelul prețurilor peste medie contribuind la percepția consumatorilor privind calitatea produselor – strategia imitării prețurilor concurenței.
Stabilirea nivelului prețurilor se va realiza luând în calcul și costurile totale de producție .
CONDIȚIILE DE LIVRARE: franco depozit furnizor / franco depozit beneficiar.
POLITICA DE DISTRIBUȚIE:
Obiectiv tactic: crearea unei rețele de distribuție la nivel național.
CANALE DE DISTRIBUȚIE:
Fără intermediari, de tipul producător – consumator final, prin desfacerea produselor în rețeaua proprie de magazine – distribuție directă.
Cu intermediati, scurte, de tipul producător – intermediar – consumator final – distrubuție indirectă .
Cu intermediari, lungi, de tipul producător – intermediar 1 – “n” – consumator final – distribuție indirectă.
În ceea ce privește amploarea distrubuției, strategia adoptată va fi cea de distribuție extensivă, urmărindu-se o difuzare largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, astfel incât să se realizeze o acoperire teritorială cât mai marel.
În ceea ce privește distribuția, se intenționează un grad de control ridicat / mediu al intermediarilor.
Selecția intermediarilor se va realiza luând în calcul criterii precum:
cota de piață;
gradul de acoperire al pieței țintă;
cifra de afaceri;
situația financiară și ritmul estimate de creștere viitoare;
dimensiunea forței de vânzare;
calitatea serviciilor și a forței de vânzare;
numărul unităților de vânzare cu amanuntul;
dotarile logistice;
experiența în domeniu;
reputația în mediul de afaceri;
LOGISTICA :
Parc auto propriu;
Externalizare.
FORȚELE DE VÂNZARE:
Proprii, interne (prezentare departament vânzări, organigramă, număr din care personal vânzare de la sediul firmei, personal vânzări pe teren, structurare forțe de vânzare pe 1.clienți majori – de importanță națională, 2.clienți de importanță regională, 3.clienți de importanță locală).
PUBLICITATE:
Se intenționează realizarea unei campanii de publicitate la nivel național, mesajele ce vor fi transmise axându-se pe sublinierea diferențelor și a avantajelor (produse proaspete, de calitate, ambalaje de calitate, etc).
Obiective pe termen scurt:
informarea consumatorilor cu privire la marcă și produse;
creșterea notorietății (companie / marcă)
publicitate de produs, de marcă, la nivel național
Obiectiv pe termen mediu și lung:
menținerea fidelității clienților.
PROMOVAREA VÂNZĂRILOR:
Societatea pune un mare accent pe promovarea vânzărilor, pentru a convinge consumatorii să încerce produsul și să încurajeze repetarea cumpărării.
O atenție aparte se va acorda tehnicilor de poziționare la raft în vederea asigurarea vizibilității produselor. De asemenea se vor practica oferte speciale.
ANALIZA SWOT
Reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești „Strengthts” (Forțe, Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunități, Șanse) și „Threats” (Amenințări). Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei
Tabel 2.2 ANALIZA MEDIULUI INTERN
Tabel 2.3 ANALIZA MEDIULUI EXTERN – PIAȚA
2.3 Planul managerial
DESCRIEREA ECHIPEI MANAGERIALE
Conducerea operativă a societății este asigurată de o echipă echilibrată și bine închegată, cu experiență și succese înregistrate în activitatea anterioară. Singurul nou membru al echipei este domnul Paraschivescu Gabriel ce va ocupa funcția de asistent manager. Componența acestei echipe se prezintă astfel:
a). Stanca Bogdan – (46 ani) – presedintele consiliului de administratie, ocupă această funcție încă din anul 1991. De profesie economist (absolvent al facultății de Management al ASE Bucuresti) are o experiență de aproximativ 23 ani în economie.
b). Ion Nastase – (45 ani)- director general ocupă această funcție încă din anul 1996. De profesie economist (absolvent al facultății de Management al ASE Bucuresti) are o experiență de aproximativ 20 ani în economie.
Pentru al stimula și a-i răsplăti eforturile depuse până acum i-au fost atribuite 6% din acțiunile societății SC AVICOLA BUZAU S.A. Toate referințele de la locurile de muncă anterioare sunt excelente.
c). Meleaca Gabriel – (38 ani)- director economic, ocupă de 2 ani această poziție în cadrul societății. A absolvit Facultatea de Finanțe-Contabilitate din cadrul ASE București și este membru CECCAR de 10 ani. Dispune de o experiență de 15 ani în domeniul său de activitate, din care 4 ani – șef contabil la S.C. Danubia SA și 4 ani Director economic la S.C. Best Food Company producția alimentară.
d). Tulei Claudiu – (36 ani)- director de marketing, deținând această funcție de la înființarea societății Absolvent al Facultății de Comerț din cadrul ASE Bucuresti, deține titlul de doctor în marcheting și are o experiență în domeniu de 12 ani. A lucrat ca Director Relații Publice al Balantine’s Romania SRL și 5 ani ca Director de Marketing al SC CARGILL- CEREALE SA.
e). Paraschivescu Gabriel – (34 ani)- asistent manager al SC AVICOLA BUZAU S.A, a terminat Liceul Economic nr.5 și e licențiat a Fcultății de Economie Generală din cadrul ASE. A lucrat timp de 5 ani ca administrator al SC ATFAB SRL și 4 ani ca Drector de Marketing al unui hotel de 3 stele din captală. Ca administrator de societate a reușit ca prin reorganizarea personalului o nouă politică de marketing și reamenajarea incintei să atinga o cifra de afaceri foarte mare.
CONSULTANȚII – CHEIE
De-a lungul timpului S.C. AVICOLA BUZAU SA și-a consolidat o serie de relații de consultanță cu persoane fizice care, prin experiența și specificul activitățiilor, contribuie la buna desfășurare a afacerii. Printre cele mai importante persoane ce fac parte din această categorie se numără:
C. Gheorghe – expert contabil și inspector al Administra ției financiare – consiliază firma în interpretarea corectă a legilor financiar-contabile și în calcularea corectă a taxelor și impozitelor datorate institu țiilor statului;
F. Poenaru – expert în Ministerul Agriculturii și Alimenta ției Publice – colaborează cu societatea pe domeniul obținerii licențelor pentru preparatele din ofertă
B. Tohaneanu – avocat, membru al Baroului Bucure ști și component al Consiliului Uniunii Avocaților din Romania. Are o experiență de peste 15 ani în consilierea juridică a activităților comerciale și colaborează cu societatea în rezolvarea tuturor problemelor juridice, întocmirea contractelor și reprezentarea eventuală în justiție.
PROPRRITARII AFACERII:
Bazele acestei afaceri au fost puse în anul 1991. Structura și volumul capitalului social au variat în timp. La data întocmirii planului de afaceri structura capitalului social este următoarea:
Tabel 2.4
POLITICA DE MANAGEMENT A RESURSELOR UMANE:
Programul de recrutare și verificare a personalului se va derula conform precizărilor din planul opera țional. Recrutarea personalului se va executa prin colaborare cu firma de recrutare și plasare a forței de muncă Zenith Recruitement.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin salariu fix și se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obținerii unor rezultate deosebite.
Evoluația salarială și primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui angajat.
Politica de management cu privire la resursele umane presupune programe de pregătire comună a angajaților celor două abatoare, începand din perioada de acomodare și verificare a persoanelor nou angajate.
CAPITOLUL III
ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI AI FIRMEI S.C. AVICOLA BUZĂU SA
Ratele de structură
Ratele de structură ale activului sunt:
Rata activelor imobilizate
Si =
La începutul anului:
Si= = 43,99 %
La sfârșitul anului:
Si= = 31,87 %
Rata imobilizărilor necorporale
Rin=
La începutul anului:
Rin= = 0,87%;
2. La sfârșitul anului:
Rin= = 0,65 %;
Rata imobilizărilor corporale
Ric =
La începutul anului: b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Ric= = 42,76 %;
2. La sfârșitul anului:
Rin= = 31,15 %;
Rata imobilizărilor financiare
Rif=
La începutul anului:
Rif= = 0,36 %;
2. La sfârșitul anului:
Rif= = 0,07 %;
Rata activelor circulante
Sa =
La începutul anului:
Sa= = 49,95 %;
2. La sfârșitul anului:
Sa= = 63,51 %;
Rata stocurilor =
La începutul anului:
Rs= = 18,18 %;
2. La sfârșitul anului:
Rs= = 7,09 %;
Rata creanțelor comerciale
Rcc = b#%l!^+a?
La începutul anului:
Rcc= = 19,43 %; b#%l!^+a?
2. La sfârșitul anului:
Rcc= = 15,04 %;
Rata disponibilităților
Rd =
La începutul anului:
Rd= = 5,81 %;
2. La sfârșitul anului:
Rd= = 38,59 %;
Ratele de structură ale pasivului sunt:
Ponderea capitalurilor permanente
Rkp =
Capitaluri permanente = Capitaluri proprii + Datorii ( > 1 an)
La începutul anului:
Kp= 1.011.102+147.184 = 1.158.286 lei;
2. La sfârșitul anului:
Kp= 1.083.571+72.124= 1.155.695 lei;
La începutul anului:
Rkp= = 8,49 %;
2. La sfârșitul anului:
Rkp= = 21,43 %;
Autonomia globală b#%l!^+a? b#%l!^+a?
Ag=
La începutul anului:
Ag= = 24,87 %;
2. La sfârșitul anului:
Ag= = 20,09 %;
Autonomia la termen
At1=
La începutul anului:
At1= = 87,29 %;
2. La sfârșitul anului:
At1= = 93,76 %;
Autonomia la termen
At2=
La începutul anului:
At2= = 14,56 %;
2. La sfârșitul anului:
At2= =6,66 %;
Ponderea datoriilor pe termen scurt =
La începutul anului:
At = = 60,06 %;
2. La sfârșitul anului:
At = = 70,28 %; b#%l!^+a?
Tabel nr. 3.1
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Din datele prezentate în tabelul nr. 3.1 se desprind următoarele concluzii:
Structura activului reflectă o creștere a activelor imobilizate, cu aproximativ 30 %, în defavoarea scăderii activelor circulante, ceea ce scade gradul de lichiditate a activelor. b#%l!^+a?
Activele circulante au crescut cu aproximativ 14 %, această crestere fiind datorată îndeosebi disponibilităților și stocurilor.
Structura pasivului arată reducerea ponderii capitalului permanent în favoarea creșterii datoriilor pe termen scurt. Capitalurile permanente au scăzut în proporție de 13 %, datoriile pe termen scurt având o creștere cu 10 %.
Valoarea capitalurilor proprii este mai mare decat valoarea capitalurilor permanente. Ponderea capitalurilor proprii fiind redusă în favoarea datoriilor totale, care au înregistrat o creștere de 3 %.
Fondul de rulment al întreprinderii
Fondul de rulment financiar
FRF = (Active circulante + Cheltuieli în avans) –
(Datorii pe termen scurt + Venituri în avans)
1. La începutul anului: b#%l!^+a? b#%l!^+a?
FRF= ( 2.030.692+246.392) – ( 2.442.083+465.451) = – 630.450 lei;
2. La sfârșitul anului:
FRF=(3.424.460+248.954)–(3.789.417+446.654)= – 562.657 lei;
Fond de rulment propriu
FRP = Capitaluri proprii – Active imobilizate nete
1. La începutul anului:
FRP = 1.011.102 – 1.788.736 = – 777.634 lei
2. La sfârșitul anului:
FRP = 1.083.571 – 1.718.352 = – 634.781 lei;
Fond de rulment împrumutat
FRI = FRF – FRP
1. La începutul anului:
FRP = (- 630.450 ) – (- 777.634) = 147.184 lei;
2. La sfârșitul anului:
FRP = (- 562.657 ) – (-634.781 ) =72.124 lei;
Fond de rulment financiar
FRF = (Total active – Datorii curente) – Active imobilizate = F – A
1. La începutul anului:
FRF = 1.623.737 – 1.788.736 = – 164.999 lei
2. La sfârșitul anului:
FRF = 1.602.349 – 1.718.352 = – 116.003 lei
Tabel nr. 3.2
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Analiza datelor din tabelul nr. 3.2 conduce la următoarele concluzii:
Fondul de rulment negativ, dar în crestere reflectă o evoluție nesigură a marjei de securitate a întreprinderii.
Cresterea fondului de rulment este consecința unor decalaje între ritmurile de creștere a elementelor luate în calculul fondului de rulment financiar și atestă existența unui echilibru financiar precar pe termen lung și pe termen scurt.
Având în vedere că pentru aprecierea nivelului fondului de rulment teoria economică recomandă analiza în corelație cu specificul sectorului de activitate și că pentru întreprinderile industriale fără probleme specifice legate de stocuri, cum este cazul întreprinderii analizate, care se încadrează în termene de producție normale, se apreciază că fondul de rulment normal reprezintă 10% din cifra de afaceri sau 20% din activul circulant.
Se constată existența unui fond de rulment propriu negativ dar în crestere, și respectiv, un fond de rulment străin în scădere însă pozitiv, aspect care exprimă faptul că echilibrul financiar este asigurat în foarte mică măsură din capitaluri proprii, reflectând totodată b#%l!^+a?un grad de autonomie financiară foarte scăzut.
Necesarul de fond de rulment al întreprinderii ( NFR)
NFR = (Active circulante + Cheltuieli în avans – Casa și conturi la bănci) –
(Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă de timp de 1 an + Credite bancare + Venituri în avans)
1. La începutul anului:
NFR = (2.030.692 + 246.392 – 236.086) – (2.442.083 + 0 + 465.451)
= – 866.536 lei;
2. La sfârșitul anului:
NFR = (3.424.460+248.954– 2.080.906) – (3.789.417 + 0 + 446.654)
= – 2.643.563 lei; b#%l!^+a?
Tabel nr. 3.3
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Concluzia care se desprinde din tabelul nr. 3.3 este următoarea:
Necesarul de fond de rulment negativ și în scădere se datorează creșterii mai rapide a datoriilor și cheltuielilor în avans față de activele circulante și disponibilităților bănești.
Trezoreria netă a întreprinderii (TN)
TN = FRF – NFR
1. La începutul anului:
TN = (- 164.999 ) – ( – 866.536 )= 701.537 lei;
2. La sfârșitul anului:
TN =( – 116.003) – (- 2.643.563)= 2.527.560 lei;
TN = disponibilități – credite de trezorerie
1. La începutul anului:
TN = 236.086 – 0 = 236.086 lei;
2. La sfârșitul anului:
TN = = 2.080.906– 0 = = 2.080.906lei;
TN = active circulante, respectiv datorii curente nete (E) – NFR
1. La începutul anului:
TN = ( – 164.999 ) – (- 866.536 )= 701.537 lei;
2. La sfârșitul anului:
TN = ( – 116.003 ) – (- 2.643.563 ) = 2.527.560 lei;
Tabel nr. 3.4
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Datele din tabelul nr. 3.4 conduc la următoarele concluzii:
1. Trezoreria netă este pozitivă și în creștere, pentru toate variantele de calcul, ceea ce reflectă decalajul dintre ritmul superior de scădere a fondului de rulment financiar comparativ cu scăderea necesarului de fond de rulment.
2. Creșterea trezoreriei nete se datorează și reducerii activelor circulante, respectiv a datoriilor curente nete.
3. În cazul de față trezoreria netă este identică cu disponibilitățile bănești (trezoreria activă) ca urmare a inexistenței creditelor bancare de trezorerie (trezoreria pasivă).
4. Valoarea pozitivă a trezoreriei nete, impune abordarea cauzelor care pot produce dezechilibre ce se reflectă în valoarea pozitivă sau negativă a trezoreriei.
Ratele de sinteză:
Rata de finanțare stabilă a imobilizărilor ( Rfsi):
Rfsi = b#%l!^+a?
1. La începutul anului:
Rfsi= = 0,65
2. La sfârșitul anului:
Rfsi= = 0,67;
Rata de finanțare din resurse proprii ( Rfrp )
Rfrp=
1. La începutul anului:
Rfrp= = 0,57
2. La sfârșitul anului:
Rfrp= = 0,63;
Rata de finanțare di resurse străine ( Rfrs )
Rfrs=
1. La începutul anului:
Rfrp= = 0,08;
2. La sfârșitul anului:
Rfrp= = 0,04;
Rata de lichiditate generală ( Rlg )
Rlg=
1. La începutul anului:
Rlg= = 0,83;
2. La sfârșitul anului:
Rlg= = 0,90; b#%l!^+a?
Rata de lichiditate relativă ( Rlr )
Rlr=
1. La începutul anului:
Rlr= = 0,53;
2. La sfârșitul anului:
Rlr= = 0,80
Rata de lichiditate imediată ( Rli )
Rli=
1. La începutul anului:
Rlg= = 0,09;
2. La sfârșitul anului:
Rlg= = 0,55
Tabel nr. 3.5
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
În urma analizei datelor din tabelul nr. 3.5 se pot desprinde următoarele concluzii:
Valorile subunitare și în crestere ale ratei de finanțare stabilă a imobilizărilor, a ratei de finantare din resurse proprii, a ratei de lichiditate general, confirmă marja de insecuritate consecutivă fondului de rulment negativ crescător, dar cu o dinamică inferioară imobilizărilor nete.
Valoarea subunitară a ratei de lichiditate generală confirmă echilibrul financiar scazut pe termen scurt.
Valorile subunitare ale ratei de lichiditate redusă și imediată reflectă capacitatea scăzută de a face față datoriilor pe termen scurt.
Valorile subunitare ale ratei de lichiditate reletivă și imediată reflectă capacitatea scăzută de a face față datoriilor pe termen scurt.
Principalele rate de rotație a posturilor din bilanț:
Numărul de rotații ale activelor:
Na = rotații
1. La începutul anului:
Na= = 1,669rotații;
2. La sfârșitul anului:
Na= = 1,125 rotații;
Durata unei rotații:
Da = zile/rotație T = 360 zile
1. La începutul anului:
Da= = 215,69 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Da= = 320 zile/rotație;
Numărul de rotații capitaluri proprii:
Nc = rotații
1. La începutul anului:
Nc= = 6,712 rotații;
2. La sfârșitul anului:
Nc= = 5,59 rotații;
Durata unei rotații:
Dc = zile/rotație
1. La începutul anului:
Dc= = 53,64 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Dc= = 64,40 zile/rotație;
Numărul de rotații active circulante:
Nac = rotații b#%l!^+a?
1. La începutul anului:
Nac= = 3,342rotații;
2. La sfârșitul anului:
Nac= = 1,771 rotații;
Durata unei rotații:
Dac = zile/rotație
1. La începutul anului:
Dac= = 107,72 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Dac= = 203,27 zile/rotație;
Numărul de rotații ale stocurilor: b#%l!^+a?
Ns = rotații
1. La începutul anului:
Ns= = 9,18 rotații;
2. La sfârșitul anului:
Ns= = 15,869 rotații;
Durata unei rotații:
Ds = zile/rotație
1. La începutul anului:
Ds= = 39,22 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Ds= = 22,69 zile/rotație;
Numărul de rotații ale creanțelor:
Ncr = rotații
1. La începutul anului:
Ncr= = 8,589 rotații;
2. La sfârșitul anului:
Ncr= = 7,479 rotații;
Durata unei rotații:
Dcr = zile/rotație
1. La începutul anului:
Dcr= = 41,91 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Dcr= = 48,13 zile/rotație;
Numărul de rotații ale furnizorilor:
Nf = rotații
1. La începutul anului:
Nf= = 2,732 rotații;
2. La sfârșitul anului:
Nf= = 1,446 rotații;
Durata unei rotații:
Df = zile/rotație
1. La începutul anului:
Df= = 131,77 zile/rotație;
2. La sfârșitul anului:
Df= = 248,96 zile/rotație;
Numărul de rotații ale datoriilor:
Ndat = rotații
1. La începutul anului:
Ndat= = 2,621 rotații;
2. La sfârșitul anului:
Ndat= = 1,570 rotații;
Durata unei rotații:
Ddat = zile/rotație
1. La începutul anului:
Ddat= = 137,35 zile/rotație; b#%l!^+a?
2. La sfârșitul anului:
Ddat= = 229,29 zile/rotație; b#%l!^+a?
Tabel nr. 3.6
Sursa: S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Din tabelul nr. 3.6 se constată următoarele:
Numărul de rotații ale posturilor de bilanț au cunoscut modificări în sensul reducerii (activele, capitalurile proprii, activele circulante, creanțele, furnizorii, datoriile) și respectiv creșteri (stocurile).
Astfel, reducerile au condus la creșterea duratelor de rotație
Termenul de recuperare a creanțelor este superior termenului de plată a furnizorilor, iar ambele durate au înregistrat reduceri, ceea ce arată că plățile se derulează mai repede decât încasările.
CAPITOLUL IV
RECOMANDĂRI PRIVIND PERFECȚIONAREA
ACTIVITĂȚII COMPANIEI S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Pentru diminuarea sau chiar eliminarea efectelor unor factori perturbatori, se impune luarea unor măsuri astfel încât costurile pe care acestea le generează să nu devanseze pierderile generate de acțiunea factorilor în cauză.
Actuala organizare și competența profesională nu permite obținerea unor rezultate care să îmbunătățească vizibil activitatea societății.
4.1 Scopuri și planuri de acțiune clare
Acestea se regăsesc în strategia globală a firmei. Conform acestui principiu al strategiilor firmei, aceasta ar trebui să dea dovadă de flexibilitate și adaptabilitate în planificare, să-și stabilească un număr limitat de obiective și să urmărească întotdeauna simplitatea planurilor de acțiune și a aplicării acestora în practică.
4.1.1 Strategia S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.
Punctul de pornire în elaborarea propriu-zisă a strategiei îl constituie formularea misiunii firmei, respectiv o enunțare cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filosofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților, prin care se diferențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața specifică deservită.
Iată care este misiunea S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.: „Misiunea firmei noastre, și a tuturor firmelor private este profitul în primul rând, satisfacerea clienților și remunerarea salariaților.” Aceasta ar trebui reformulată de maniera următoare: „Scopul principal al S S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. este să ofere pieței produse și servicii în cantitatea și calitatea necesare pentru a permite satisfacerea clienților tradiționali și/sau ocazionali, asigurarea unor câștiguri optime și profituri pe termen lung.” O firmă trebuie să urmărească în primul rând satisfacerea cererii prin produse de calitate, și abia apoi va rezulta și profitul. Dacă produsele și/sau serviciile oferite nu satisfac exigențele clientelei, atunci vânzările scad și nu se mai obține nici profitul. Deci orice organizație ar trebui să se concentreze asupra „regelui”, adică asupra clientului.
Scopul pentru care a fost înființată și funcționează S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. poate fi cuantificat prin intermediul unor obiective strategice, pentru următorii trei ani:
Creșterea cu minimum 25% a profitului brut, în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent;
Creșterea vânzărilor, a cifrei de afaceri, cu minimum 25% în fiecare an;
Amplificarea veniturilor din exploatare (față de realizările anului precedent) cu minimum 22%;
Intensificarea comercializării pe piața internă;
Îmbunătățirea calității produselor și alinierea majorității parametrilor la performanțele existente pe plan mondial;
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelații dintre obiective și implicit, indicatori economici: ICA < IFS și IWL < ISM;
Asigurarea a minimum 4 MILIONANE PUI/ANUAL.
Planurile de acțiune fac obiectul principiilor următoare.
Efortul echipei manageriale se va orienta spre defalcarea acestor obiective în obiective derivate de gradul I și II, obiective specifice și individuale, localizate pe intervale de timp mai mici și regăsite în politicile globale ori parțiale elaborate anual.
De asemenea, se impune și concentrarea eforturilor spre stabilirea modalităților de atingere a acestor obiective și a aplicării lor, valorificând toate atuurile firmei și oportunitățile mediului ambiant.
Modalitățile de acțiune nu trebuie absolutizate, ci în funcție de variabilele endogene și exogene implicate, se poate folosi una din mai multe combinații eficace, prin care să se obțină avantajul competitiv. Deci, echipa managerială trebuie să urmărească în permanență evoluțiile contextuale și să adapteze opțiunile strategice în funcție de acestea. E nevoie de o echipă flexibilă și capabilă să improvizeze.
Efectele ce se vor obține în urma stabilirii cu claritate a obiectivelor sunt multiple. Câteva dintre acestea sunt: b#%l!^+a?
prefigurarea unui comportament competitiv;
obținerea unei sinergii cât mai mari;
generarea unei valori adăugate cât mai substanțiale, recunoscută prin cumpărarea produselor firmei;
obținerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului.
4.2 Ofensivă și mobilitate permanente
Pentru a se detașa de concurență este imperativ ca la un moment dat, firma să preia inițiativa și să mențină o poziție ofensivă permanentă pentru a-și păstra teritoriul câștigat.
În lumea afacerilor, acțiunile ofensive vizează penetrarea pe anumite segmente de piață sau în anumite zone geografice deținute de concurență, impunerea supremației uneia sau a mai multor game sortimentale, inovația, practicarea unui preț concurențial etc.
4.2.1 Asigurarea materiei prime
Cauza:
Pentru asigurarea necesarului de pui ca materie primă, S.C. AVICOLA BUZĂU S.A.are nevoie de minimum 5.000 ha plantații cereale pe rod, cu potențial productiv normal, situate în arealele în care se obțin cantități normale de cereale per hectar. Până în prezent a reușit să aibă în întreținere, prin cumpărare și arendare, suprafața de 1700 ha.
Măsura propusă:
Până la atingerea obiectivului de 5.000 ha, societatea va continua să mărească suprafața pe care o are în exploatare. Scopul pricipal e de a avea în proprietate sau administrare pe o perioadă cât mai mare plantațiile de cereale. Pentru realizarea acestui scop, firma poate aborda cele trei forme juridice privind proprietatea și administrarea: cumpărarea de plantații și terenuri pe care va înființa plantații, arendarea și concesionarea.
Efortul financiar implicat:
Cumpărarea a 600 ha pământ – cca. 1500000 lei
Cumpărarea a 400 ha teren arabil pentru cultivare în nume propriu – cca. 12 milioane lei
Cumpărarea de active: Buzău– cca. 18 milionae lei
Cumpărarea de acțiuni în I.A.S.-uri cu nume consacrat.
Dotarea cu tractoare cu tot setul de mașini și utilaje necesare (40 bucăți), mașini pentru combaterea bolilor și dăunătorilor (în număr de 40) – cca. 6 milioane lei.
Efecte economice estimate:
Efectul imediat va fi creșterea suprafeței productive de cereale, ceea ce va permite creșterea bazei de materii prime utilizate la creșterea puilor. Ca urmare, va crește și producția realizată, cu aproximativ 200 milioane lei, și cantitatea oferită spre vânzare.
4.2.2 Crearea propriei rețele de distribuție
Cauze:
Din ce în ce mai des distribuitorii nu urmăresc interesele întregului lanț de distribuție, cu efecte benefice pentru toți participanții pe termen lung, preferând acțiuni ce le aduc câștiguri imediate, dar care prejudiciază atât interesele consumatorilor cât și imaginea Avicola în rândul acestora.
În perioadele când se anunță creșteri de preț la carnea de pui datorită creșterii prețului carburanților sau energiei electrice, distribuitorii stochează cantități din aceste produse pentru a le vinde ulterior la un preț mai mare, acest lucru afectând consumatorul final. O politică asemănătoare se manifestă din partea distribuitorilor și atunci când apar crize ale materiei prime (din cauza secetei, poluării sau dăunătorilor).
Firma nu a solicitat exclusivitate distribuitorilor pentru produsele sale datorită, în principal, avizelor ce ar fi trebuit obținute de la Oficiul Concurenței. Se consideră că a pretinde exclusivitate unor firme care distribuie și produse ale concurenței este o încercare de a monopoliza piața.
Măsura propusă:
În acest caz se poate proceda la instituirea unei rețele de distribuție proprii la nivel național. Pentru început se recomandă ca rețeaua de distribuție să cuprindă orașele Buzău (cu cel mai mare volum al desfacerii, întrucât aici se află și sediul firmei), București, Constanța, Timișoara și Cluj-Napoca. O modalitate de depășire a acestei probleme o reprezintă crearea unui sistem de distribuție propriu după modelul sistemelor de marketing verticale de tip corporativ.
b#%l!^+a?
În sistemul corporativ diferite niveluri ale canalului de distribuție sunt deținute de același proprietar, acesta exercitând un control riguros asupra distribuției. Astfel pot fi contracarate neajunsurile generate de sistemul de desfacere prin intermediari pe care firma îl utilizează în prezent.
În cazul firmei Avicola se recomandă ca sub tutela aceluiași proprietar să se afle și producția și distribuția. Nu este realist ca și desfacerea en-detail să aparțină firmei deoarece produsele se adresează tuturor categoriilor și mediilor sociale. O astfel de rețea de magazine proprii ar trebui să substituie magazinele în care se vând produsele Avicola, acest lucru fiind imposibil.
Efortul financiar implicat:
Înființarea unei noi societăți comerciale – AVICOLA Distribuție S.R.L. – în cadrul căreia asociat principal (80%) să fie AVICOLA BUZĂU S.A. – 1000 lei.
La înființarea acestei firme pot fi cooptați și unul sau doi distribuitori ai produselor Avicola, avantajul principal fiind că aceștia beneficiază deja de o rețea de contacte.
Construirea unor noi spații de depozitare în orașele amintite astfel: două depozite cu o suprafață de 1800 mp fiecare, în Buză și câte unul de aceeași suprafață în restul orașelor. Se recomandă ca depozitele să fie construite de același antreprenor general pentru a se obține o economie de preț, iar construcțiile să aibă aceeași formă și aceleași însemne distinctive Avicola.
Depozitele vor avea o structură metalică, iar pereții vor fi realizați din BCA. Costul estimativ al unui astfel de depozit cu toate autorizațiile incluse este de 5,5 milioane lei. La acest cost se mai adaugă costul terenului aferent (2.000 mp) – 50 lei / mp preț mediu.
Achiziționarea a încă 4 camioane de 1,5 – 2 tone, la 11000 lei pe bucată. În completare se pot utiliza autovehiculele deja existente în parcul auto al S.C. AVICOLA BUZĂU S.A..
Înființarea structurii informatice pentru noile depozite. Fiecare depozit va fi utilat cu câte un calculator conectat la Internet pentru comunicarea on-line a situației stocurilor către sediul firmei. Costul unui calculator – 2200 lei (conectarea inclusă).
Dotarea fiecărui depozit cu instalații de încărcare-descărcare, manipulare, etichetare, ambalare etc. Fiecare depozit va beneficia de 4 motostivuitoare – 1800 lei / bucată. Costul celorlalte utilaje necesare – 3500 lei.
Costul selectării și salarizării personalului. Pentru fiecare depozit sunt necesare următoarele categorii de personal, și cheltuielile lunare pentru salarizare:
șef depozit – 2000 lei;
controlor calitate – 1800 lei;
contabil – 1600 lei;
operator PC – 1500 lei;
șofer categoria B – 1500 lei;
motostivutorist – 1400 lei;
manipulanți – 1000 lei.
Activitatea de conducere și administrare va fi realizată de personalul de la sediul Avicola pentru început, cheltuielile salariale pentru personalul de conducere ridicându-se la 10800 lei pe lună.
Investițiile se recomandă să înceapă în anul 2015 datorită efortului investițional destul de ridicat, și se vor desfășura pe parcursul a doi ani.
Efecte economice estimate:
Avantajele acestui sistem de distribuție sunt importante:
distribuția este sub controlul producătorului care poate decide singur strategia de desfacere în strânsă legătură cu programul de producție. Astfel ar fi eliminate acumulările de stoc în scopuri speculative ce aduc deservicii atât consumatorului final cât și firmei;
în acest mod se elimină problema neexclusivității în distribuția produselor;
firma poate stabili prețul la nivelul dorit doar în funcție de propriile condiții, având posibilitatea aducerii mărfii pe piață la un preț inferior concurenței și cu mai multă operativitate.
Investiția totală se ridică la 30 milioane lei, iar cea efectuată de S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. se estimează la 24 milioane lei (10 milioane din surse proprii – profit, rezerve, iar restul urmând a se asigura din credite bancare). Profitul pentru primul an de funcționare, aferent investiției, pentru S.C. AVICOLA BUZĂU S.A., se estimează la 13 milioane lei (se estimează o rată a profitului de 5% în primul an de funcționare a investiției, cifra de afaceri totală se estimează la 53 de milioane lei, iar cea datorată noii societăți la 26 milioane lei; rezultă profitul brut aferent investiției efectuate, 13 milioane lei), urmând ca acesta să crească de la an la cu 25%, conform obiectivelor propuse.
4.2.3 Retehnologizare și modernizare
Cauze:
S.C. AVICOLA S.A. are 2 unități de producție în județul Buzău. Aceste unități au fost construite începând cu anul 1991.
Deși firma utilizează instalații de înalt nivel tehnologic, o parte din dotările actuale au un grad de uzură cuprins între 70 – 90%.
Măsura propusă:
Pentru obținerea produselor calitative apte pentru export și intern se impune achiziționarea unor grupe de utilaje noi.
Efortul financiar implicat:
Achiziționarea și întreținerea utilajelor necesare pentru modernizarea liniei tehnologice implică un efort financiar de aproximativ 4 milioane lei.
Efecte economice estimate:
Realizarea acestor investiții în tehnologie pot conduce la îmbunătățirea calității produselor și valorificarea eficientă a materiei prime – carnea.
4.2.4 Intensificarea activității de încasare a creanțelor
Cauza:
Creșterea nivelului creanțelor neîncasate într-un ritm destul de alert, cu 20% în 2013 față de 2012, și cu 40% în 2014 față de 2013, duce la apariția blocajului economic prin neplata la timp a furnizorilor și a datoriilor către bugetul de stat.
Măsura propusă:
Formarea unei echipe temporare de urmărire și supraveghere a modalităților de plată b#%l!^+a?utilizate de beneficiarii produselor comercializate de societate, formată din economiști din cadrul societății, care să realizeze întocmirea unor grafice de urmărire a încasărilor de la clienți cu datorii foarte mari, precum și recuperarea unei părți a datoriilor acestora, insistându-pe atât cât să nu fie afectate relațiile cu clienții.
Efortul financiar implicat:
Pentru motivarea componenților acestei echipe se propune acordarea unor bonusuri financiare în funcție de nivelul și volumul de creanțe recuperate. Pentru acest lucru se constituie un fond de premiere de 10000 lei pe lună.
Efecte economice estimate:
Reducerea creanțelor neîncasate și creșterea volumului de lichidități care permite desfășurarea în bune condiții a activităților organizației.
4.2.5 Reducerea cheltuielilor cu terții
Cauza:
Volumul mare de cheltuieli anuale care se fac pentru reparațiile capitale și curente și pentru reviziile generale prin apelarea la personal din afara societății.
La clădirile existente sunt necesare reparații capitale constând în: izolații hidro și termice, igienizări interioare, reorganizări de fluxuri tehnologice.
Măsura propusă:
Reducerea cheltuielilor prin preluarea cu forțe proprii a reparațiilor curente și capitale la utilaje și instalații, prin executarea lucrărilor de reparații de către personalul mecanic în cadrul reviziilor generale.
Efortul financiar implicat:
Costurile efectuării lucrărilor de reparații curente și capitale, și a reviziilor de către personalul societății, presupune alocarea unui fond de 200 000 mii lei care reprezintă plata personalului pentru orele suplimentare efectuate.
Efecte economice estimate:
Efectele aplicării acestei măsuri vor fi:
reducerea costurilor legate de reparațiile curente și capitale cu 200000lei;
reducerea costurilor pentru revizia generală cu 4 miliarde lei.
4.3 Asigurarea propriei securități
Scopul acestui principiu militar este de a ne asigura propria libertate de mișcare și de a ne permite să acționăm fără constrângere și cu certitudine, indiferent de comportamentul concurenței. În acest sens, este necesară cunoașterea cât mai exactă a mișcărilor concurenței, dar și perceperea cât mai clară a evoluțiilor pieței pentru a putea acționa în vederea realizării obiectivelor propuse.
4.3.1 Îmbunătățirea activității de marketing
Cauze:
Insuficienta dezvoltare a compartimentului de marketing și existența unui slab sistem de comunicare cu celelalte compartimente implicate în derularea acțiunii (în special compartimentul comercial, după desprinderea de acesta), conduce la dimensionarea defectuoasă a volumului de desfacere, mai ales la nivelul pieței externe (se prevede a se realiza mai mult decât se realizează de fapt, mai ales în ultimii doi ani), astfel conducând la o programare a volumului de desfacere la intern mai scăzut și deci la o insuficientă acțiune de încheiere de contracte ferme, care ar spori volumul de activitate al societății și deci, implicit profitul acesteia. Cauza principală care generează această situație o constituie insuficienta pregătire în domeniu a personalului implicat, precum și existența unui singur salariat care se ocupă de această activitate.
Măsura propusă:
Principala acțiune care se impune vis-a-vis de cele prezentate anterior, este aceea a creșterii numărului personalului implicat (prin transfer de la departamentul comercial sau prin introducerea de „suflu proaspăt”), și a perfecționării pregătirii în domeniu a acestuia. Aceasta din urmă este determinată de permanentele transformări care se manifestă la nivelul pieței, impuse de mecanismul economiei de piață și care presupun o îmbogățire permanentă a cunoștințelor în domeniul studiului pieței.
Pentru eliminarea sau ameliorarea efectelor generate de această situație (permanentele transformări de la nivelul pieței), se impune luarea unor măsuri pentru perfecționarea nivelului de pregătire a personalului implicat, prin efectuarea unor cursuri de pregătire în domeniul marketingului în țară sau în străinătate, în funcție de posibilitățile financiare ale întreprinderii.
Pentru o bună funcționare a ansamblului societății și în special a activității de desfacere, specialiștii în marketing trebuie să aibă permanent în atenție următoarele aspecte:
cercetarea privind produsele oferite de societate și comportamentul acestora pe piață vis-a-vis de cele ale firmelor concurente, determinând oportunitatea introducerii de noi produse și scoaterii din producție a altora care nu se vând;
cercetări privind prețul produselor, evoluția acestor prețuri în comparație cu cele ale concurenței;
cercetări privind activitatea de promovare a desfacerilor prin evaluarea reclamelor proprii și a celor făcute de concurență.
Efortul financiar implicat:
Dacă se optează pentru transferul de personal (8 angajați) din cadrul departamentului comercial, aceștia vor trebui motivați și stimulați eventual prin acordarea unor prime, constituindu-se un fond lunar de 16000 lei. Dacă se optează pentru angajarea celor 8 persoane, atunci se vor lua în considerare cheltuielile pentru selecție și recrutare în valoare de 2000 de lei, și cheltuieli salariale lunare în valoare de 8000 milioane lei.
Pentru școlarizarea în scopul perfecționării în domeniul marketingului, S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. trebuie să aloce o sumă de 500 de lei pentru fiecare persoană, sumă care include cheltuielile de școlarizare pe o perioadă de două luni.
Efecte economice estimate:
Volumul sporit de personal în departamentul de marketing, ca și cel de noi cunoștințe dobândit cu privire la ultimele mutații care au loc la nivelul piețelor internaționale și naționale, pot constitui punctul de plecare într-o mai bună cunoaștere a forțelor concurențiale, precum și o mai bună desfășurare a activității de desfacere.
4.4 Stimularea oamenilor și intimidarea adversarilor
Esența acestui principiu o reprezintă motivarea și recompensarea angajaților.
b#%l!^+a?
4.4.1 Perfecționarea managementului resurselor umane
Cauze:
Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidă în oamenii săi. Angajații reprezintă o resursă-cheie, o resursă vitală a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Din acest punct de vedere, S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. se confruntă cu o problemă: dinamica fondului de salarii depășește dinamica cifrei de afaceri, iar dinamica productivității medii a muncii este inferioară celei a salariului mediu (ICA < IFS și IWL < ISM).
Măsura propusă:
Ameliorarea acestei situații presupune creșterea productivității muncii salariaților. Aceasta se poate realiza prin luarea în considerarea într-o măsură mai mare de către conducerea societății a managementului resurselor umane. Cum la S.C. AVICOLA BUZĂU S.A. nu există un departament de resurse umane care să se ocupe de rezolvarea tuturor problemelor cu angajații, măsura propusă e de a crea unul.
Eforturi implicate:
În vederea aplicării acestei propuneri, echipa de conducere va trebui să recruteze și să selecționeze personalul (în număr de 5), care va forma departamentul de resurse umane. Cheltuielile ocazionate de realizarea acestor acțiuni se ridică la suma de 1000 lei, iar cheltuielile salariale lunare la 5000 lei.
Efecte estimate:
Înființarea unui departament de resurse umane va determina îmbunătățirea tuturor activităților de personal, precum analiza și proiectarea posturilor, planificarea resurselor umane, asigurarea cu personal, pregătirea și dezvoltarea angajaților, evaluarea performanțelor, recompensarea personalului.
Acestea se vor reflecta în motivarea superioară a salariaților, creșterea productivității muncii, ameliorarea climatului social, iar în final respectarea corelațiilor dintre rezultatele economice obținute (ICA > IFS și IWL > ISM), dovadă a unei activități eficiente.
CAPITOLUL V
CONCLUZII
În ceea ce privește IMM – urile au fost identificate o serie de necesități:
a. determinate de contextul actual al mediului extern al afacerilor:
susținerea mai puternică a antreprenoriatului de către autoritățile locale;
reducerea nesiguranței legislative și administrative;
creșterea încrederii întreprinzătorilor în finanțările nerambursabile sau parțial nerambursabile;
îmbunătățirea diseminării informațiilor privind accesarea de fonduri și identificarea cerințelor de finanțare în general
b. privind strategiile implementate în cadrul organizațiilor de dimensiuni reduse:
elemente specifice privind stabilirea strategiilor în domeniul IMM – urilor;
constituirea de grupuri strategice astfel încât IMM – urile să reziste în cadrul competiției de pe piața unică;
c. privind dezvoltarea proiectelor:
rolul și locul managementului proiectelor în cadrul IMM – urilor;
creșterea abilităților legate de scrierea, depunerea și coordonarea proiectelor;
FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI (particularitățile lor în IMM-uri)
Cunoașterea funcțiilor managementului reprezintă o premisă pentru înțelegerea acestuia ca știință, și pentru a-l exercita, în ansamblul componentelor sale, în mod riguros și benefic pentru întreprindere. La rândul ei, exercitarea funcțiilor managementului ține de esența acestuia.
I. PREVIZIUNEA
· a întrezări și, eventual, a cuantifica trendul unor fenomene de natură economico-socială prezintă o relevanță deosebită pentru activitatea unei întreprinderi;
· previziunea „înseamnă a scruta viitorul și a întocmi programul de acțiune considerând prevederea cel puțin ca o parte principală a managementului; a pregăti viitorul, a acționa apreciind că instrumentul cel mai eficace al prevederii este PROGRAMUL DE ACȚIUNE” (HENRY FAYOL).
· previziunea a devenit o parte integrantă a mentalității managerilor, fiind necesară o anticipare a modului de desfășurare a activităților.
· fixarea obiectivelor esențiale ale întreprinderii și ale componentelor sale, precum și a resurselor și mijloacelor necesare realizării lor.
. etape:
stabilirea perspectivei;
definirea obiectivelor;
elaborarea programelor pentru fiecare sector de activitate;
determinarea cantităților de resurse necesare realizării obiectivelor ;
evaluarea consecințelor deciziilor adoptate.
Previziunea se concretizează în:
▪ prognoze, tehnice → „intrări” și economice → „ieșiri”;
▪ planuri;
▪ programe;
▪ fundamentarea previziunii pe cercetări de piață, apelând la marketing.
· IMM-uri:
creșterea frecvenței, calității și orizontului previziunilor; se apreciază că se operează, de regulă, cu orizonturi de timp scurte sau medii (maximum doi ani); se urmăresc: adaptarea la mediu de natură economică, legislativă, financiară etc. și punerea în valoare a\ oportunităților care apar pe orizonturile de timp menționate.
apelarea, pe scară mai largă, la asistența firmelor de consultanță în realizarea previziunilor, mai cu seamă în cazul unor decizii foarte importante: obținerea de credite, realizarea unor alianțe strategice, extinderea pe o piață nouă, asimilarea unui nou produs în fabricație; motivele pentru care se apelează la consultanță sunt diverse, cum ar fi: insuficiența cunoștințelor în ceea ce înseamnă activitățile previzionale, lipsa unei gândiri proactive
utilizarea în tot mai mare măsură a informației în fundamentarea deciziilor, fiind cunoscut rolul acestora în exercitarea managementului unor întreprinderi; utilizează bogăția de informații oferite de tehnologiile în domeniu, apelează la diferite mijloace de comunicare, sunt ancorate în prezent și au o viziune concretă asupra problemelor de perspectivă;
extinderea luării în considerare în fundamentarea previziunilor și a pieței internaționale.
contribuția acestei funcții la identificarea oportunităților de afaceri ce apar într-o economie aflată în schimbare, venind în întâmpinarea trăsăturii întreprinzătorilor de a sesiza posibile nișe de afaceri;
existența de elemente informale în exercitarea acestei funcții, lucru ce poate fi explicabil prin lipsa sau insuficiența pregătirii manageriale a celor care exercită managementul unor IMMuri;
previziunea mai puțin intensă comparativ cu întreprinderile mari în special în ceea ce privește deciziile pe termen lung; b#%l!^+a?
II. ORGANIZAREA
· este partea cea mai vizibilă a managementului;
· reprezentată printr-un sistem deschis, în interacțiune cu mediul său;
Deosebim ( în cazul unei întreprinderi):
organizarea de ansamblu a întreprinderii (stabilirea structurii organizatorice);
delimitarea compartimentelor (departamentelor);
organizarea principalelor componente – producție, personal etc.;
stabilirea posturilor, pornind de la volumul de muncă fizică și intelectuală;
precizarea sistemului de relații organizatorice care au menirea să asigure unitatea de conducere și cooperare.
Cerințe: flexibilitate, adaptabilitate, daca avem în vedere că organizarea este în relație deschisă cu mediul său ambiant, componentele acestuia, prin modificările pe care le cunosc, solicită reconsiderarea ei pentru a se adapta la noi cerințe (crearea unor compartimente, lărgirea activității altora dintre ele, alte modalități de realizare a acestora etc.);
– trecerea la economia de piață și funcționarea întreprinderilor în noul context au fost însoțite de schimbări importante în structura lor organizatorică, perfecționarea ei constituind o preocupare relevantă pentru domeniul managementului;
– organizarea cunoaște, ca urmare, un anumit dinamism, fiind supusă reînnoirilor periodice, ea asigurând, alături de strategie și de cultura organizațională, adaptarea întreprinderii la mediul ambiant;
– structura este în același timp și rodul opțiunilor strategice ale managerilor, al concepțiilor acestora cu privire la organizarea unei întreprinderi, care să favorizeze atingerea unor obiective de producție și economice.
· IMM-uri:
simplitate organizatorică, determinată și de mărimea lor redusă; facilitează procesele manageriale, întreprinderile se adaptează ușor la schimbări iar comunicarea este rapidă, ca urmare a existenței unui număr redus de niveluri ierarhice;
flexibilitate organizatorică ridicată; simplitatea structurii o face ușor adaptabilă la diferite cerințe ale mediului său extern;
formalizare redusă a documentelor organizatorice;
puternice elemente informale în fundamentarea și concretizarea abordărilor organizării; relațiile informale există în orice organizație, dar cu o manifestare mai puternică în întreprinderile mici, datorită poziției întreprinzătorului și a managerului în domeniul afacerii;
crearea de organisme de management participativ, foarte necesare și tot mai mult acceptate de întreprinzător, fie sub formă consultativă, vizând pe cei care populează întreprinderea, fie deliberativă, adică atragerea membrilor acesteia la procesele decizionale.
cunoștințele de management deținute de manager, dar și de elemente care țin de personalitatea sa: aptitudini, calități, spirit organizatoric etc.
III. COORDONAREA
Coordonarea: a lega, a armoniza toate faptele, toate eforturile, toate actele unei întreprinderi în scopul de a ușura funcționarea și succesul, a da organismului material și social al fiecărei funcțiuni proporțiile adecvate pentru ca să-și poată îndeplini rolul în mod eficient (H. FAYOL).
· decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitățile care se desfășoară în diferite locuri și la diverse nivele ierarhice dintr-o întreprindere să fie îndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite;
· manifestarea funcției de coordonare presupune existența unui sistem corespunzător de comunicare (transmiterea de informații și perceperea mesajului), depinde de:
a) calitatea managementului:
▪ nivelul de pregătire al managerilor;
▪ stilul de management .
b) executanți:
▪ nivelul lor de pregătire generală și în domeniul respectiv ;
▪ interesul față de soluționarea problemelor ;
▪ receptivitatea la nou.
· etape în exercitarea funcției:
determinarea sarcinilor și atribuțiilor, a competențelor și a responsabilităților individuale;
stabilirea sistemului de comunicare;
determinarea standardelor de performanță ale personalului;
proiectarea și realizarea sistemului de legături între compartimentele de muncă
precizarea modalităților de motivare a personalului.
· forme ale coordonării
▪ bilaterală (evită filtrajul și distorsiunea, se obține feedback-ul); generează un consum mare de timp;
▪ multilaterală (prin intermediul unor reuniuni);
▪ este o funcție mai puțin formalizată;
▪ depinde mult de latura umană a managerilor; de stilul de management:
– managerul să fie un bun comunicator, să transmită mesaje clare pentru a fi înțelese, dar și să înțeleagă mesajele recepționate;
– să fie interesat de apariția feed-back- ului la comunicarea de „sus în jos”, putând să constate dacă mesajele au fost recepționate potrivit intenției sale;
– să stimuleze comunicarea de „jos în sus” pentru a cunoaște starea de spirit care domnește la nivelul de execuție, astfel încât să inițieze cele mai potrivite măsuri organizatorice, motivaționale, de creare a climatului favorabil desfășurării activităților.
▪ semnificația coordonării se amplifică – dependență a managementului de resursele umane.
· IMM-uri:
manifestare aproape permanentă și intensă, prin comunicare; realizarea obiectivelor comune este mai importantă sau se promovează individualismul, promovarea managementului cultural și în această categorie;
utilizare redusă a instrumentelor manageriale, cum ar fi: ședința , tabloul de bord, diagnosticarea, delegarea;
realizare predominantă sub formă de discuții bilaterale;
preponderență acțională (și nu decizională);
prezintă o puternică tentă informală, nu rareori cu un conținut afectiv substanțial;
marcată, în mare măsură, de viziunea și caracteristicile întreprinzătorului – manager.
IV. ANTRENAREA
Antrenarea: atragerea personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor unei organizații, dar și la organizare și la exercitarea controlului.
▪ suportul antrenării – MOTIVAȚIA
‥ motivația pozitivă
‥ motivația negativă
▪ proces motivațional: complex, diferențiat, gradual.
▪ ierarhizarea nevoilor: fiziologice; de securitate; legate de apartenență; de apreciere și stimă; de cunoaștere; estetice; de autorealizare și de valorificare a propriului potențial.
▪ perfecționarea motivării.
– motivația materială (salarii, sporuri, diverse avantaje, condiții de muncă) formă tradițională sub care se regăsește procesul motivațional; b#%l!^+a?
– atingerea unui anumit nivel al veniturilor, generator de bunăstare, ar putea fi sursa fenomenului de automulțumire care apare în comportamentul unor componenți ai întreprinderii, neinteresați, deci, de îmbunătățirea performanțelor;
– este nevoie să se recurgă la alte modalități de motivație, considerate ca fiind moderne:
– asigurarea condițiilor pentru dezvoltare profesională, carieră;
– crearea unui climat propice comunicării,
– colaborarea între componenții întreprinderii,
– respectarea demnității individului;
– crearea sentimentului de utilitate
– înțelegerea comportamentului complex al omului,
– satisfacerea nevoii de realizare de sine cu folosirea întregului potențial al individului.
· IMM-uri:
realizarea unei intense motivări a personalului întreprinderii, în general a tuturor deținătorilor de interese;
gradul redus de elaborare și formalizare a motivării personalului;
mijloace motivaționale formale: salariu, sporuri acordate pentru condiții speciale, prime etc.; mijloace informale: alocații speciale ,masă gratuită în organizație, controale medicale etc.; există și mijloace mixte (telefon celular, autoturism de serviciu etc.),
recompensarea și penalizarea pronunțată a personalului în situații manageriale și economice speciale;
rolul deosebit al întreprinzătorului – manager în operaționalizarea antrenării;
elementele de management științific fiind adesea puțin prezente,
multe elemente care țin de întreprinzători (propriile idei, lipsa de viziune, etc.);
utilizarea unei sfere relativ restrânse de modalități, de motivare a personalului întreprinderii.
V. EVALUARE-CONTROL
Control – a controla, a verifica, a ghida – urmărește să asigure ca rezultatele să fie conforme cu obiectivele; performanțele obținute sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele – măsuri de reglare( decizii de corecție).
· Obiectivele controlului:
cunoașterea în fiecare moment a realității din unitate;
asigurarea ordinii, a disciplinei și respectarea normelor și regulamentelor,
aprecierea aportului componenților întreprinderii la realizarea obiectivelor, informarea managerilor pentru declanșarea următorului ciclu de activitate.
Control activ – măsurile sunt luate înainte ca urmările anumitor decizii să se fi putut face sesizate (control anticipativ).
Control reactiv – când rezultatele sunt cunoscute și când condițiile nu pot avea efect decât asupra noilor operațiuni.
Evaluarea încheie ciclul managerial.
Faze:
▪ măsurarea realizărilor;
▪ compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial – abateri;
▪ determinarea cauzelor care au generat abaterile corectate;
▪ efectuarea corecturilor – acțiuni asupra cauzelor;
• Perfecționare: control activ, evaluare orientată pe analiza relațiilor cauză – efect, analiza urmând să fie de profunzime, astfel încât să se ajungă la esența fenomenelor și să se identifice determinanții lor.
Bibliografie
1. E. Burdus, G. Caprarescu, „Fundamentele managementului organizational”, Editura Economică, Bucuresti, 1999;
2. Haiduc,C. -Economia și managementul firmelor mici și mijlocii, „Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2000.
3. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Mirton, Timisoara, 2002.
4. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.
5. Haiduc, C., Mulcuta Monica.-Marketingul micilor afaceri, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2009.
6. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh.-Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010.
7. Matei, L. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Strategii și performanțe, Editura Fundației "România de mâine",București, 1998.
8. Neck, P.A. – Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977. b#%l!^+a?
9. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2001.
10. Rașcă, L- Succesul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Tehnică, București, 1998.
11. Peel Malcolm, „Introducere în management”, Editura Alternative, București, 1994;
12. Costache Rusu ș.a., „ABC-ul managerului”, Editura Gheorghe Asachi, Iași, 1996;
13. Corneliu Russu, „Management”, Editura Expert, Bucuresti, 1993; Ovidiu Nicolescu, Noutati in managementul international, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993; Mihailescu, Cornescu si Stanciu, Management, Ed. Actami, Bucuresti, 1997);
14. Roșca, C. (coord.) – Dicționar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.
15. Rusu, C. (coord.) – Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Logos, Chișinău, 1993.
16. Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996.
17. Sandu, P. – Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.
b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?
=== anexa ===
Anexa 1 BILANȚ PRESCURTAT
=== Βibliоgrɑfiе ===
Bibliografie
1. E. Burdus, G. Caprarescu, „Fundamentele managementului organizational”, Editura Economică, Bucuresti, 1999;
2. Haiduc,C. -Economia și managementul firmelor mici și mijlocii, „Vasile Goldiș” University Press, Arad, 2000.
3. Haiduc,C. -Management. Probleme specifice intreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Mirton, Timisoara, 2002.
4. Haiduc,C. -Managementul IMM-urilor. Abordari conceptuale, Ed. Silvania, Zalau, 2006.
5. Haiduc, C., Mulcuta Monica.-Marketingul micilor afaceri, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2009.
6. Haiduc, C., Stet M., Vitca Gh.-Managementul proiectelor, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2010.
7. Matei, L. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Strategii și performanțe, Editura Fundației "România de mâine",București, 1998.
8. Neck, P.A. – Small Entreprise Development. Policies and Programmes, Development Series, No.14, International Labour Organisation, Geneva, 1977. b#%l!^+a?
9. Nicolescu O.- Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economica, București, 2001.
10. Rașcă, L- Succesul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Tehnică, București, 1998.
11. Peel Malcolm, „Introducere în management”, Editura Alternative, București, 1994;
12. Costache Rusu ș.a., „ABC-ul managerului”, Editura Gheorghe Asachi, Iași, 1996;
13. Corneliu Russu, „Management”, Editura Expert, Bucuresti, 1993; Ovidiu Nicolescu, Noutati in managementul international, Ed. Tehnica, Bucuresti, 1993; Mihailescu, Cornescu si Stanciu, Management, Ed. Actami, Bucuresti, 1997);
14. Roșca, C. (coord.) – Dicționar de ergonomie, Editura CERTI, Craiova, 1997.
15. Rusu, C. (coord.) – Managementul afacerilor mici și mijlocii, Editura Logos, Chișinău, 1993.
16. Russu, C. – Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Expert, București, 1996.
17. Sandu, P. – Managementul pentru întreprinzători, Editura Economică, București, 1997.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cresterea Eficientei Activitatii Companiei Sc Avicola Buzau Sa (ID: 138662)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.