Cresterea Competivitatii Regionale Prin Intermediul Retelelor Colaborative

Capitolul 1. Introducere

1.1 Argumentul temei

Am ales lucrarea „Creșterea competitivității prin intermediul rețelelor colaborative” deoarece consider că tema aleasă este una practică și de actualitate. Integrarea organizațiilor, în special a întreprinderilor mici și mijlocii în rețele de organizații, a devenit un obiectiv important în contextul economic actual.

Colaborarea a devenit un factor cheie al succesului organizațional datorită nevoii de a împărtăși, dar și de a avea acces la resurse care pot genera avantaje concurențiale durabile.

Structura lucrării este gândită astfel :

Introducere

Oportunitatile Internetului in mediul economic de afaceri Internetul în afaceri.

Rolul rețelelor de inovare în creșterea competititvității

Competitivitatea

Inovarea

Aplicații

Concluzii

Bibliografie

Domeniul temei

Epoca modernă este caracterizată prin multi-comunicare. În era internetului, unde orice informație se poate regăsii din toate sferele de activitate, companiile adoptă deschideri din ce în ce mai mari către partenerii lor. Această nevoie de rețea se bazează pe mai multe aspecte:

Concurența

Complexitatea produselor

Îmbunătățirea continuua a relațiilor

Îmbunătățirea imaginii …

Complexitatea și diversitatea mediului de afaceri, efectele globalizării și dispariția barierelor economice precum și progresul științific și tehnologic au generat schimbări profunde în modul în care organizațiile tind să devină mai competitive. Capacitatea companiilor de a relaționa, colabora eficient, este un factor decisive pentru evoluția lor și pentru capacitatea de a supraviețui pe o piață din ce în ce mai puternică. În anii “90 apare pe piața ITC un nou concept “rețelele colaborative”, născut din dorința comunităților de a-și specialize serviciile, produsele, sistemele informatice pe o anumită tipologie tematică profesională.

Precondiții ale emergenței rețelelor de colaborare sunt :

promovarea antreprenoriatului, a culturii de afaceri colaborative, a

start-up-urilor, și a întreprinderilor de tip spin-off

stimularea inovării și a cercetării – dezvoltării prin proiecte colaborative

convergența politicilor și a strategiilor la nivel național cu inițiativele

regionale și locale (factori contextuali)

asigurarea unui nivel de pregătire adecvat al resurselor umane în

concordanță cu cerințele domeniilor de vârf

Colaborarea a devenit un factor cheie al succesului organizațional datorită nevoii de a împărtăși, dar și de a avea acces la resurse care pot genera avantaje concurențiale durabile

Cap. 2 Oportuniățile Internetului in mediul economic de afaceri

2. 1. Obiectul informaticii economice și de afaceri

Definiția informaticii este tot atât de confuză ca și a matematicii sau a altor discipline. Chiar de la începuturile sale, i se contestă caracterul de știința. Astfel, regretatul academician Tiberiu Popoviciu, părintele informaticii clujene, obișnuia să spună că “informatica nu este o știință, deoarece o știință trebuie să aibă un domeniu propriu de cercetare și mijloace proprii de investigare. Informatica împrumută o serie de mijloace de la alte științe cum ar fi, matematica, fizica, etc. Informatica este un domeniu multidisciplinar ”.

Dicționare de specialitate definesc informatica în diferite moduri:

Informatica este știința gestiunii și a prelucrării informațiilor. (Sinclair).

Informatica este definită de Collin ca fiind știința și studiul căilor și modurilor de prelucrare și transmitere a informațiilor.

Deci, unii autori consideră informatica sinonimă cu știința calculatoarelor (computer science- în literatura anglo-saxonă care nu utilizează noțiunea de informatică), în timp ce alții consideră știința calculatoarelor ca studiul științific al calculatoarelor, organizarea hardware-ului și dezvoltarea software-ului.

Există și definiții mai complexe cum ar fi:

“ Informatica este studiul calculatoarelor, principiilor legate de ele și de utilizarea lor. Tratează subiecte cum ar fi: programarea, structura informațiilor, ingineria software-ului, limbaje de programare, compilatoare și sisteme de operare, proiectarea și testarea hardware-ului, arhitectura sistemelor de calcul, rețele de calculatoare și interfețe, analiza și proiectarea sistemelor, teoria sistemelor informaționale și a calculului, aplicațiile matematicii și electronicii în domeniu, tehnica de calcul (adică grafică, simulare, tehnici de inteligență artificială), aplicații, aspecte sociale, economice, organizaționale, politice, legale și istorice ale calculatorului. Nu este o știință în sensul propriu, adică acela de a fi o disciplină care utilizează metode științifice pentru explicarea fenomenelor din natură sau societate (așa cum ne referim la fizică, psihologie sau diferite ramuri ale științelor cunoașterii) ci într-un sens mai larg acela de domeniu al cunoașterii fără o fundamentare a teoriei. Având în vedere faptul că în ultima instantă se ocupă de probleme practice legate de proiectarea și construirea unor sisteme utile, supuse unor restricții de cost și acceptabilitate, ea este mai degrabă o ramură a ingineriei decât o știință ”.

Fără a insista pe aceste definiții, cred că definiția cea mai adecvată ar fi: “ un ansamblu de mijloace științifice, tehnice și umane, destinate culegerii, stocării și prelucrării informațiilor ”.

In context informatica economică și de afaceri, denumită de unii MIS (Management Information System) este: “ un ansamblu de mijloace tehnice bazate pe calculator și umane, destinate culegerii, stocarii, prelucrării și transmiterii informațiilor în scopul eficientizării managementului, a altor activități economice din firmă, precum și de planificare a afacerilor ”. Obiectul informaticii economice și de afaceri este, deci, aplicarea mijloacelor informatice în problemele cu caracter economic (nu neapărat producțiv) ale firmelor, precum și în administrarea și managementul afacerilor în vederea eficientizării acestora.

Informatica economică și de afaceri are două componente deosebit de importante și anume:

Sistemele informatice SI

Tehnologia informațională IT

Tehnologia informațională IT este unul dintre domeniile informaticii economice și de

afaceri despre care se discuta din ce în ce mai intens și ea are mai multe acceptiuni.

Tehnologia informațională este un termen vast, care include virtual toate aspectele calculului, gestiunii datelor, precum și a comunicațiilor audio și video.

Altii definesc tehnologia informațională ca fiind formată din “ echipamentele și mijloacele tehnice destinate memorării, prelucrării și transmiterii informației. De multe ori se consideră că este un amestec între calculatoare și tehnicile de comunicare.

Beneficiile aduse de tehnologia informațională în afaceri depinde de natura și volumul modificărilor survenite în activitatea de afaceri. Principalele beneficii sunt:

Permite manevrarea unui volum mai mare de date cu un personal mai restrâns

Îmbunătățește calitatea deciziilor, ca rezultat al fluxului de informații mult mai puternic și livrate la timp

Integrarea diferitelor activități prin activități de multi-tasking sau multi-acces, utilizând pachete de programe integrate și facilități extinse ale calculatoarelor

Rezolvarea problemelor cu sisteme de tip DSS

Îmbunătățirea comunicațiilor prin utilizarea rețelelor locale și la distanță

Acces mai ușor la informații prin baze de date și sisteme de prelucrare a informațiilor on-line

Îmbunătățirea comunicațiilor firmei prin e-mail și alte mijloace electronice de comunicații.

Legătura dintre sistemele informaționale IS și tehnologia informațională IT există la toate nivelele informaticii economice și de afaceri, adică atât în prelucrarea datelor DP cât și în MIS.

Acum, în urma planificării strategice a afacerilor, apare un sistem informațional de tip nou, numit Sistem Informațional Strategic SIS. Aceste sisteme care de fapt sunt cupluri IS/IT duc la modificarea strategiei de afaceri a firmei, precum și la modificarea managementului ei. Între obiectivele celor trei nivele există deosebiri esențiale:

In DP se mărește eficiența operațională, prin automatizarea proceselor bazate pe informații;

In MIS se mărește eficacitatea managementului prin satisfacerea cererilor de informații

In SIS se îmbunătățeste competitivitatea prin modificarea naturii sau conducerii afacerii

2.3. Avantajele oferite mediului economic de afaceri de către Internet

Istoricul și evoluția Internet

În anul 1969, atunci când au făcut prima conexiune la distantă între două calculatoare, constructorii ARPAnet (rețeaua aflată la originea Internetului de azi) nu aveau nici cea mai mică idee despre impactul pe care proiectul ARPA (Advanced Research Project Agency) îl va avea asupra evoluției rețelelor globale de calculatoare. Am reprodus aici ideea enunțată recent de Leonard Kleinrock, șeful departamentului de știința calculatoarelor la University of California, Los Angeles, unul dintre fondatorii ARPAnet, actualmente șeful unui Consiliu Național de Cercetare a căilor de realizare a Infrastructurii Informaționale Naționale în Statele Unite ale Americii.

O buna parte din suportul material pentru Internet a provenit de la guvernul S.U.A, care a finanțat realizarea acestei rețele, devenită ulterior infrastructura celor mai importante cercetări americane din ultimii 20 de ani. În anii 80' populația utilizatorilor Internet a crescut extraordinar și a căpătat un caracter internațional. De asemenea, Internetul a început să capete valențe comerciale, rețeaua fiind tot mai mult folosită în domenii dintre cele mai diverse cum ar fi educația, afacerile, comerțul, cercetarea, activitatea militară și guvernamentală, pe întreaga planeta. Dimensiunile rețelei au crescut exponențial: 4 noduri în 1969, 213 noduri în 1981, 2800 noduri în 1987, 535000 noduri în 1991, pentru a ajunge la 1,7 mil. Noduri în 1993 și la cifra de 3,2 mil. în 1994. Astăzi, întinderea Internetului este cu adevarat globala. În luna mai 1994 se raporta interconectarea la Internet a peste 31000 de rețele, cu un ritm de adaugare a unei rețele noi la fiecare 10 minute. Numărul de calculatoare conectate la Internet depasea 3,2 mil. dar cel mai elocvent pentru dezvoltarea rețelei era faptul ca peste 20 mil. de persoane utilizau facilitatile de comunicație ale Internetului. Astăzi, sunt peste 1 mld de utilizatori Internet în toata lumea. Se poate spune ca acum Internetul acoperă majoritatea regiunilor importante ale globului (exceptie făceau la data menționata anterior câteva țări din partea centrala și de sud a Africii și regiunile polare).

Tot mai multe facilitati de acces la Internet s-au creat pentru țările Europei de Est, foarte interesate în ultimii ani de contactul cu lumea științifica internaționala. Singura piedica în calea expansiunii Internetului în aceste țări o constituie infrastructura deficitara, în special sistemele telefonice de proasta calitate existente înca în multe țări estice.

2.4.1 Trecutul

Voi prezenta acum câteva repere care ilustreaza efortul depus pentru realizarea miracolului numit Internet. În 1969 ia nastere ARPAnet, în urma unui proiect lansat de Advanced Research Project Agency. Rețeaua cuprindea la acea data 4 comutatoare de pachete realizate cu minicalculatoare Honeywell 516, situate în University of California, Los Angeles, Standford Research Institute, University of california, Santa Barbara și University of Utah.

Ben Barker, un proaspăt absolvent la Harvard, angajat la Bolt Beranek and Newmann Inc. (BBN), astăzi vicepreședinte la BBN, a lucrat la proiectul transformarii minicalculatorului Honeywell într-un comutator de mesaje. Scopul declarat al rețelei era accesul la distanta, deci posibilitatea unui utilizator de a se conecta la un calculator, distant și de a-i folosi resursele.

Prima demonstratie publică a rețelei ARPA are loc în 1972 la Internațional Conference on Computers ICCC, în Washington D.C. Aici apare ideea creării unei rețele globale de calculatoare. Primul pas spre globalizarea inter-rețelei Internet este facut în anul 1973 foarte interesate în ultimii ani de contactul cu lumea științifica internaționala. Singura piedica în calea expansiunii Internetului în aceste țări o constituie infrastructura deficitara, în special sistemele telefonice de proasta calitate existente înca în multe țări estice.

2.4.1 Trecutul

Voi prezenta acum câteva repere care ilustreaza efortul depus pentru realizarea miracolului numit Internet. În 1969 ia nastere ARPAnet, în urma unui proiect lansat de Advanced Research Project Agency. Rețeaua cuprindea la acea data 4 comutatoare de pachete realizate cu minicalculatoare Honeywell 516, situate în University of California, Los Angeles, Standford Research Institute, University of california, Santa Barbara și University of Utah.

Ben Barker, un proaspăt absolvent la Harvard, angajat la Bolt Beranek and Newmann Inc. (BBN), astăzi vicepreședinte la BBN, a lucrat la proiectul transformarii minicalculatorului Honeywell într-un comutator de mesaje. Scopul declarat al rețelei era accesul la distanta, deci posibilitatea unui utilizator de a se conecta la un calculator, distant și de a-i folosi resursele.

Prima demonstratie publică a rețelei ARPA are loc în 1972 la Internațional Conference on Computers ICCC, în Washington D.C. Aici apare ideea creării unei rețele globale de calculatoare. Primul pas spre globalizarea inter-rețelei Internet este facut în anul 1973 când ARPAnet devine o rețea internaționala prin legăturile realizate cu Anglia și Norvegia.

In 1975 ARPAnet intră sub controlul lui Defence Communications Agency din U.S Department of Defence DDDCA, tehnologia ARPA fiind adoptată ca baza a programului Defence Data Network DDN.

Rețeaua capătă o nouă înfatișare abia în anul 1977 atunci când University of Wisconsin adauga rețelei, serviciul e-mail. Puțin mai tarziu, în anul 1979 intra în funcțiune USENET, o rețea virtuala de știri grefată pe Internet. Aceste servicii de larg interes nu numai pentru specialistii în sisteme de calcul, au largit considerabil aria de utilizare și au dat o noua orientare în dezvoltarea rețelei.

Adevăratul moment al nașterii Internetului este, înlocuirea în anul 1983 a protocolului NCP (Network Control Protocol) folosit în ARPAnet și DDN cu protocolul TCP/IP, adaptat interconectarii unor rețele diferite. Aceasta a creat premisele pentru saltul de la interconectarea unor calculatoare autonome la interconectarea de sub-rețele, fie ele rețele locale (LAN), sau rețele de arie largă (WAN – Wide Area Networks).

Tot în anul 1983, ARPAnet este divizata în doua rețele: rețeaua militara MILNET și rețeaua ARPAnet, care si-a reluat rolul initial de rețea experimentală pentru cercetare și învațamant. În paralel cu ARPAnet se dezvolta alte rețele cu comutare de pachete: CSNET (Computer&Science Network) și BITNET (Because It's Time Network). În anul 1989 activitățile administrative ale celor doua rețele s-au contopit producând Corporation for Research and Educational Networking CREN.

În anul 1987 Național Science Foundation lansează un program de instalare a unor centre de supercalculatoare și a rețelei de mare viteza NSFnet. Se pun bazele unor rețele regionale care permit conectarea diverselor organizații la " coloana vertebrala " NSFnet. La puțin timp după aceasta, în anul 1990 se înființeaza compania Advanced Network&Services ANS susținută de IBM, MCI și MESIT care furnizează servicii pentru NSFnet. Apar de asemenea multe alte companii furnizoare de servicii.

Se pun bazele unei infrastructuri de rețele rapide pentru S.U.A National Research and Education Network NREN. Ea este susținuta prin programul guvernamental pentru urmatoarea generație de rețele destinate comunităților de cercetare și educatie. Oferind un acces al utilizatorilor la viteze variind între 2400bps și terabiti pe secunda, MREN este concepută pentru utilizări în meteorologie, documentare și cooperare în cercetarea științifică.

Tot în aceasta perioadă, apar rețele pentru uz comercial: ALTERNET, PSInet. În anul 1991 mai multe organizații implicate în furnizarea de rețele pentru utilizare comercială, anunță soluția de interconectare a acestora prin ocolirea NSFnet a cărui politică oficială restrângea utilizarea rețelei doar la gama activităților non-profit (Acceptable Use Policy AUP). Solutia consta în legarea rețelelor comerciale prin rutere de mare viteză (Commercial Internet Exchange CIX). Utilizatorii rețelelor conectate prin CIX puteau realiza: dezvoltarea unor programe în cooperare, asigurarea suportului tehnic pentru clienți (inclusiv asdministrarea și gestiunea de la distanta a sistemelor clienților), arhivarea fișierelor, poșta electronică, transfer de fișiere relațive la produsele livrate, calcul distribuit.

Evoluția Internet este marcată în continuare de adaugarea unor servicii noi: serviciul de informare Gopher în 1991, serviciul WWW (World – Wide – Web) în 1992. În 1993 Casa Alba deschide o cutie poștala pe Internet.

Nici preocuparile privind modernizarea rețelei nu sunt uitate. În anul 1994 are loc lansarea noului protocol IP6 sau Ipng (IP next generațion), capabil să realizeze transmisii de date, voce, imagini și să asigure securitatea utilizatorilor.

2.4.2 Ce este Internetul azi?

Internetul reprezintă mai mult decât o rețea uriașă da calculatoare. El constituie o rețea de rețele și în plus, un mediu informațional și de calcul cu foarte bogate servicii și resurse, biblioteci, baze de date, etc. Este în același timp și o imensă comunitate de persoane din toate domeniile vietii economico-sociale.

Se poate afirma ca Internetul constituie un conglomerat extrem de complex de arhitecturi, componente fizice și sisteme de operare.

Mediul Internet tratează în mod egal atât minicalculatorul cât și PC-ul (Personal Computer) sau Mainframe-urile.

Internet este un mediu cu componente de tipul unu la unu, în care aproape toate facilitațile care configurează rețelele au o importanța egală și în care componentele se comportă una față de cealaltă în mod nediscriminatoriu.

Tehnologia folosită în realizarea componentelor rețelei a cunoscut progrese remarcabile. Astfel, comutatoarele de mesaje sunt realizate azi de BBN la viteze de 2 Gbiti/sec.

Este interesant de relevat faptul ca Internet nu are un președinte sau o altă persoana care să joace rolul de supervizor al rețelei. Pentru întregul Internet nu există o autoritate unică de conducere. Autoritatea supremă a Internetului este ISOC (Internet Society), organizație de voluntari care iși propune să promoveze schimbul de informații prin Internet.

2.4.3 Viitorul

După aprecierile specialiștilor rețeaua va continua să se extindă. Multe companii vor solicita servicii sporite, depășind astfel etapa utilizarii preponderente a serviciului email. Deja firmele exploateaza posibilitatea de distribuire a proprilor informații în rețea, folosind adesea servere WWW, au site-uri pe Internet (pe parcursul acestei lucrari voi da exemple clare în sprijinul acestei afirmatii). Nu este de mirare ca banda de transmisie și capacitatea de stocare a informațiilor sunt probleme ce se cer soluționate rapid, mai ales odată cu răspândirea unor unelte ca Mosaic, care permit utilizatorilor să transfere fișiere voluminoase de imagini la o simpla apăsăre a unei taste.

Vor continua totodată preocuparile privind securitatea utilizatorilor, chiar după adoptarea protocolului IPng, care include facilități de asigurare a securitatii pe baze criptografice. Securitatea este o cerință a mai multor companii ce au rețele integrate în Internet.

Sistemele hipertext în care se încadreaza WWW, vor cunoaște o dezvoltare mai mare: tot mai multe baze de informații din Internet vor fi organizate după principiile hipertext, în care legăturile semantice permit o navigare ușoară prin noianul de colecții de date disponibile. Totodata tehnicile de căutare se vor îmbunatati, permițând scurtarea timpului petrecut de utilizatori în Internet, în favoarea perioadei afectată realizarii lucrărilor în care sunt angajați.

Nici chestiunile de organizare internă a rețelei nu vor lipsi în viitor. Pentru standardele de protocoale se va urma, se pare, direcția de aliniere la standardele elaborate de ISO (Internațional Standardization Organization). Modelul de referință OSI (Open System Interconnection) constituie cadrul de elaborare a reglementarilor pentru rețelele de calculatoare. Spre deosebire de modelul TCP/IP, modelul de referinta OSI are șapte nivele funcționale.

Capitolul 3. Aspecte teoreticice despre colaborarea dintre organizații

3.1. Rețelele colaborative

Mediul colaborativ.

Combinarea rețelelor de calculatoare și telecomunicație a inspirat o nouă clasă de aplicații computaționale care susțin activități de grup. Astfel de aplicații vor fi utilizate de inși

pentru a media interacțiune acestora în rezolvarea problemelor cooperative.

Programatorii care construiesc astfel de aplicații sunt puși în fața unor cerințe cu totul noi, care trebuie să depășească barierele de distanță, să coordoneze activitățile echipelor și să furnizeze vizibilitate comună tuturor pentru informațiile critice. Deoarece multe dintre aceste

cerințe sunt generice oricăror activități colaborative, este natural să fie definite aceste servicii generice și blocurile constructive de bază cu care se pot dezvolta rapid soluții specifice unu domeniu dat.

Aplicații colaborative

Într-o aspirație colaborativă mai mulți participanți se angajează într-o serie de tranzacții pentru a realiza anumite obiective comune tuturor. Fiecare dintre participanți într-o astfel de perspectivă dă o intrare bazată pe propria experiență sau accesul la informație pentru

alte persoane, documente, baze de date sau programe pe calculator.

Colaboratorii astfel identificați vor comunica entitățile de date individuale și cunoștințele și vor progresa în atingerea obiectivelor proiectelor proprii. În actuala orientare a mediului economic, caracterizată de o competiție pe nivel global, organizațiile necesită utilizarea fiecărui avantaj tehnologic disponibil pentru a crește productivitatea resursei umane implicate.

Comunicațiile actuale și facilitățile oferite de calculatoare fac posibilă dezvoltarea rapidă a echipelor multifuncționale care adresează o mare varietate de probleme ale proceselor economice și sociale.

Cerințe noi.

Colaborarea aduce cerințe noi relativ la serviciile computaționale convenționale. Nu

trebuie luată în considerare numai comunicația dintre rețelele de calculatoare, dar, în prezent trebuie să existe informație distribuită care să permită aplicațiilor pe calculator să determine identitatea și locațiile altor utilizatori, precum și a capabilităților calculatoarelor acestora, a protocolului de comunicație pe care aceștia îl utilizează, validând astfel colaborarea între aplicațiile utilizator. Informația trebuie să fie accesibilă via modele de informație care reflectă profilul de interes pentru utilizator.

Aceste modele de informație trebuie să mascheze efectiv diversitatea formatelor de date de proprietate în care sunt păstrate datele actuale, precum și distribuția acestora peste mai multe calculatoare. Interfețele utilizator trebuie să susțină distribuția client/server a proceselor

de calcul și să dispună de elemente care să valideze programe colaborative pe diferite

calculatoare pentru a se adapta și ajusta la caracteristicile diferitelor ecrane și echipamente. Managementul proiectului, care are loc odată cu primirea de la managerii individuali a planificărilor și a informațiilor despre sarcinile fiecărei echipe, se poate realiza în rețea. Sarcinile și planificările trebuie să fie asignate și raportate automat astfel încât progresul să fie vizibil în orice moment, oricui este interest

3.2. Comunitatea colaborativă – un nou tip de organizatie

Experiențele diverse și talentele specifice ale membrilor organizației sunt foarte valoroase pentru a pune bazele unui sentiment de încredere mutuală pe care trebuie să se fundamenteze cultura organizațională. Practic, putem vorbi despre apariția unui nou tip de organizație în care talentele și cunoștințele fiecărui membru sunt puse în comun nu pentru beneficiul personal al fiecăruia dintre angajați, ci pentru binele comun al grupului. Adler numește această organizație comunitate colaborativă.Mai mult decât atât, în astfel de organizații apar în mod natural rețele colaborative, rețele de natură informală orientate către îndeplinirea sarcinilor de serviciu, prin care persoane aflate în diferite departamente, pe diferite poziții și de multe ori aflate în puncte de lucru ale organizației separate geografic, cooperează cu alți colegi, care nu sunt implicați în îndeplinirea respectivelor sarcini, însă a căror expertiză a fost testată și apreciată în împrejurări anterioare.

Comunitățile colaborative au capacitatea de a mobiliza angajații în îndeplinirea unei misiuni colective, motivându-i la un nivel superior.
Studii recente arată că prin conectarea informală a conectorilor periferici ai rețelei colaborative se va obține o îmbunătățire semnificativă a comunicării între departamente.
Mai mult decât atât, o astfel de rețea colaborativă asigură o comunicare mai eficientă și asigură o diseminare mai bună a valorilor companiei.
Adler consideră că există patru valori esențiale pentru ca o întreprindere să reușească să creeze în interiorul său o comunitate colaborativă:
• existența și definirea unui scop împărtășit de toți membrii organizației. Acceptarea și aproprierea acestui scop nu este o simplă enunțare sau comunicare a scopului, ci acesta este transmis și însușit prin mesajele liderilor carismatici și îmbogățit în dezbateri la care participă întreaga organizație;
• cultivarea unei etici a contribuției fiecăruia. Comunitățile colaborative împărtășesc un set distict de valori prin care recompensează contribuția fiecărui angajat care, nelimitându-se la fișa postului, participă activ și inovator la îndeplinirea scopului comun;
• dezvoltarea de procese care oferă flexibilitate angajaților, păstrând însă disciplina. Rețeaua colaborativă oferă flexibilitate și autonomie angajaților, însă se bazează pe o foarte bună coordonare a proceselor. Fiecare angajat are dreptul să inițieze schimbări, dacă apreciază că în acest fel este mai bune servit scopul comun, însă aceste schimbări trebuie comunicate tuturor și, mai mult, trebuie să se asigure că respectiva schimbare nu afectează alte procese cu care se află într-o relație de interdependență;
• crearea unei infrastructuri în care colaborarea este valorizată și recompensată. Având în vedere că munca în echipă este baza pe care se fundamentează întreaga structură funcțională a organizației colaborative, este necesară crearea unei structuri ierarhice care să urmărească organizarea echipelor, să asigurare alocarea fiecărui angajat în cel mai potrivit loc pentru a-și pune în valoare talentul și să recompenseze succesul colectiv.

3.3. Rolul rețelelor de inovare în creșterea competititvității

Societatea umană este într-un proces continuu de evoluție și transformare sub influența directă a factorilor tehnologici și economici. În stadiile evoluției societății, pot fi identificați atât factori organizaționali cât și de natură tehnologică, generatori ai emergenței noilor forme și structuri organizaționale. Progresului economic s-a aflat în permanență sub influența progresului tehnologic, a schimbărilor și transformărilor care au avut loc în societate. Turbulența și complexitatea, specifice contextului economic actual și concretizate în multitudinea provocărilor pe care le întâmpină organizațiile în demersurile lor, oferă în același timp, și oportunități, acelor organizații care au capacitate și potențial de a deveni competitive. Pentru a înțelege rolul rețelelor de inovare în creșterea competitivității regionale este necesară studierea emergenței rețelelor colaborative ca forme ale rețelele de inovare.

În etapele specifice cooperării prin intermediul rețelelor colaborative, tehnologia îndeplinește pe de-o parte rolul de platformă suport și pe de altă parte, ca efect al progresului tehnologic, generează schimbări în plan organizațional. În această accepțiune tehnologia are un rol important în emergența rețelelor colaborative și implicit a rețelelor regionale de inovare.

Una din definițiile principale ale competitivității țării este cea înaintată de Comisia pe problemele competitivității de pe lîngă Președenția SUA, conform căreia competitivitatea unei țări reprezintă nivelul în care țara, în condițiile economiei de piață, produce mărfuri și servicii ce satisfac cerințele pieței mondiale, mărind astfel veniturile reale ale cetățenilor săi.

“Institul pentru Dezvoltarea Managementului” din Lausanne (Elveția), oferă o definiție clară a competitivității: “capacitatea unei economii naționale de a realiza o rată de creștere economică susținută și ridicată, ca măsură a modificării anuale a produsului intern brut (PIB) pe locuitor”; în plus, indicele de competitivitate ajută la explicarea ratelor de creștere în funcție de evaluarea venitului inițial; În fiecare an acest institut publică rezultatele cercetărilor în raportul sub denumirea “The World Competitivness Yearbook” unde se indică clasificarea țărilor după categoria deținută de economiile domestice în dependență de factorii analizați. În acest raport pe anul 1997, Institul în cauză, în scopul ierarhizării țărilor, se bazează pe date cantitative și pe informații diagnostice obținute din anchete, colectate și agregate în opt factori de competitivitate.

Comensurările pentru cei opt factori, sînt apoi combinate într-un rang de competitivitate, care va fi denumit indice de competitivitate. Cei opt factori sînt [25]:

puterea economiei naționale, determinată pe baza unei evaluări globale la nivelul macroeconomic, pe un număr de 48 de indicatori concreți;

internaționalizarea / deschiderea economiei, ce exprimă nivelul de participare a țării în cauză la fluxul internațional de schimburi și de investiții (60 indicatori);

guvernul: eficacitatea politicilor publice în materie de competitivitate (54 indicatori);

finanțele: activitatea și rezultatele pițelor de capitaluri și calitatea serviciilor financiare (35 indicatori);

infrastructura: maniera în care resursele de bază și sistemele de producție și de schimb satisfac nevoile întreprinderilor (46 indicatori);

managemetul: calitatea actului managerial în ce privește inovația, motivarea și responsabilitatea personalului, capacitatea de a genera profit (37 indicatori):

știința și tehnologia: ce capacități există în aceste domenii și în ce măsură țara în cauză știe să dezvolte cercetarea fundamentală și să o aplice (42 indicatori);

resursele umane: calitatea și disponibilitatea (volumul) resurselor umane (56 indicatori);

Tipologiei nivelurilor de competitivitate sub forma unei piramide, la baza căreia se află competitivitatea produsului, iar în vîrf – competitivitatea țării (națiunii), (figura 1).

Figura 1. Tipologia nivelurilor de competitivitate.

Competitivitatea

țării (națiunii)

Competitivitatea ramurii

Competitivitatea întreprinderii

1. Competitivitatea produsului (serviciului)

Capitolul 4. Competitivitatea

În ceea ce privește competitivitatea unei firme aceasta poate fi definită ca fiind “caracteristica unei firme de a face față concurenței unor alte firme similare existente pe piață”. O intreprindere este competitivă atunci când reușește să obțină anumiți indicatori: cifra de afaceri, profit, segment de piață, comparabili sau superiori față de cei obținuți de către întreprinderile concurente ce acționează pe aceeași piață. Competitivitatea este o noțiune complexă care poate fi privită atât global, cât și la nivelul fiecărei componente. Astfel, specialiștii au evidențiat faptul că, competitivitatea globală a unei firme este determinată de competitivitatea fiecăreia dintre următoarele componente de competitivitate: globală, financiară, umană, comercială, tehnică, organizațională.

În literatura de specialitate există o pluralitate de păreri față de conceptul de competitivitate prin care se incearca să se explice, de fapt, poziția organizației pe piață. Competitivitatea inseamnă:

creșterea nivelului calității produselor combinat cu un nivel minim al costurilor;

păstrarea calității la un nivel stabil având insă ca restricții creșterea productivității;

reducerea costurilor de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor, creșterea

gradului de utilizare a materialelor, considerarea rolului cercetărilor de piață și a preferințelor clienților;

spor de performanțe tehnice și economii de exploatare oferite de producători pe

piață față de alte produse sau servicii similare sau considerate standard;

capacitatea organizației de a câștiga în condiții concurențiale pe piața internă și

externă.

Factorii de competitivitate sunt complexi, fiecare având un rol hotărâtor în determinarea unui nivel maxim al acesteia, fiind grupați în mai multe categorii. Factorii de competitivitate sunt determinați de viziunea asupra competitivității. În literatura de specialitate au fost identificate patru viziuni asupra competitivității:

viziunea tradițională sau orientată pe costuri (cost-driven), ea are la bază reducerea

costurilor, printre acțiunile strategice care se recomandă în acest scop se numără: mutarea producției in țări cu mână de lucru ieftină, construirea de noi facilități sau consolidarea celor existente;

viziunea clasică sau orientată pe piață (marketing-driven), viziune care imbină

abordarea tradițională cu elemente de predicție oferite de activitatea de marketing. Dacă viziunea tradițională se bazează exclusiv pe reacția pieței (feed-back), viziunea clasică este orientată spre anticiparea reacției pieței (feed-forward), comportamentul anticipativ al agenților economici devenind o necesitate .

viziunea modernă sau orientată pe termene (time-driven), suportul tehnologic al

acestei viziuni este accentuat de liniile flexibile de producție, robotizarea, inteligența artificială constituind sisteme moderne de producție;

viziunea postmodernă sau orientată pe globalizare (globalization-driven) are in vedere

modificările pe care procesul de globalizare le aduce relațiilor economice la scară mondială, cu impact nu numai asupra mecanismelor de schimb, ci și asupra mijloacelor de producție.

4.1. Factorii determinanți ai competitivitătii

Un produs sau un serviciu este competitiv atunci când acesta are capacitatea de a se impune pe o piață concurențială, altfel spus, de a se vinde în cantități cel puțin comparabile cu cele în care s-au vândut produsele sau serviciile concurente. Factorii determinanți ai competitivității se pot clasifica în:

factori tehnici ce cuprind caracteristicile tehnice ale produsului sau serviciului;

factori financiari cum ar fi: prețul sau tariful, condițiile de plată;

factori de suport: serviciile auxiliare asociate unui produs sau serviciu în scopul creșterii

valorii sale adăugate (de exemplu: prin mentenanță, instruire, consultanță, furnizare de piese de schimb, etc.);

factori de desfacere / vânzare, cum ar fi: termenul de livrare, condițiile de livrare,

modalitățile de distribuire / vânzare, etc.

Tot în categoria factorilor determinanți ai competitivității se mai regăsesc și factorii “materiali” sau “resurse generice”, cum ar fi: spațiul, localizarea, infrastructura fizică și de comunicații și factorii de natură “intangibilă”, cum ar fi: inovarea, informarea, cunoașterea, calitatea resurselor umane, capacitate de a învăța.

4.2 Inovarea factor determinant al competitivității

Procesul inovatiei este acum considerat a fi forța motoare a competitivității. Lundvall consideră inovația un proces acumulativ și înconjurat de incertitudine iar Edquist afirmă că inovația ia în considerare noi forme de organizare, ‘noi creatii de importanța economică’; că inovația este un fenomen fundamental și inerent al capitalismului modern.

Inovarea se află în centrul creșterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru creștere. Companiile care au succes și înregistreaza creșterea cea mai rapidă sunt acele companii care introduc în mod regulat inovarea și tocmai de aceea o proportie semnificativă a veniturilor lor rezultă din produse și servicii noi sau imbunătățite. Sectoarele de prelucrare care cresc cel mai rapid tind să aibă nivele ridicate de activitate inovativă.

Inovarea este factor al competitivității. Indicatorii gradului de inovare al unei companii alături de alți indicatori economici constituie elemente cheie în analizele comparative pe piață. În cadrul indicatorilor de competitivitate un rol important îl ocupă gruparea de indicatori care se referă la inovare. Acești indicatori cuprind:

A. Cifra de afaceri pentru produse /servicii noi care se referă doar la produse sau servicii noi lansate în ultimul an ( fără a cuprinde pe cele existente sau modificări minore la acestea).

B. Cifra de afaceri din segmente noi de piață care au apărut în ultimul an (aceasta ar include, intrarea într-un nou domeniu de afaceri, sau aplicații noi pentru produs sau serviciu). Trebuie să fie noi domenii de afaceri care au fost dezvoltate formal de organizație ca urmare a deciziilor strategice luate.

C. Cifra de afaceri din noi piețe geografice, naționale sau internaționale, dezvoltate ca urmare a deciziilor strategice.

D. Numărul de clienți noi care au apărut în ultimul an.

Astfel pentru atingerea obiectivului politicii industriale de creștere a competitivității prin inovare este de dorit ca fiecare companie să acorde o atenție mai mare tuturor factorilor (personal, instruire, management, marketing) si activităților care pot genera imbunătătire continuă, creșterea productivității și valoarea adăugată.

Teoria determinantelor avantajelor concurențiale a țărilor (teoria lui Michael Porter)

Faimosul economist – savant american Michael E. Porter în baza unor cercetări profunde și vaste pe informația a 10 țări dezvoltate și în curs de dezvoltare a elaborat o nouă teorie a competitivității țărilor ce generalizează teoriile clasice și alternative. În această teorie se înscrie și activitatea companiilor transnaționale, care astăzi au devenit subiecții principali în economia mondială, dar prin aceasta au și adus o mare tulburare în explicarea teoriilor comerțului internațional. Luând în considerație acest eveniment semnificativ și încă multe altele, descrise în această lucrare, putem sublinia faptul că pe piața internațională în primul rând concurează firmele și nu țările.

2.3.1. Premisele elaborării teoriei lui Michael Porter

După elaborarea în 1980 a cărții „Strategia concurențială“, iar în 1985 – „Avantajul concurențial“ M. Porter s-a impus ca o autoritate în domeniul concurenței. El nu numai că a răsturnat standardele socotite de multă vreme incontestabile, dar – ce este mult mai important – a creat un nou model, care în principiu nu neagă părerile incorecte de altă dată, dar arată limitarea lor, incapacitatea de a lămuri procesul contemporan în economia mondială și le atribuie locul istoric pe care îl merită în condițiile de astăzi.

În același timp M. Porter nu se limitează doar ca profesor, povestind despre trecut și analizând ceea ce s-a întâmplat. El încearcă să utilizeze teoria sa a avantajelor concurențiale la fel pentru analiza situației la momentul actual și evaluării perspectivelor. În lucrările sale acționează nu numai ideile abstracte, dar și firmele, țările, ramurile de producție, diferite tipuri de întreprinderi, guvernul.

Succesul lui M. Porter se sprijinea nu numai pe experiența academică primită în școala de business din Harvard, dar și pe experiența practică a consilierului unui șir de companii vestite și a membrului comisiei prezidențiale ce ține de capacitatea de concurență industrială.

Însăși obiectul cercetărilor este atât de actual încât nu poate lăsa indiferent pe orice persoană, care este interesată în întrebările economice și relațiile economice internaționale. Viața arată că în condițiile, când piața este recunoscută drept ca o valoare de preț civilizată, puterea oricărui stat depinde direct nu atât de puterea armatei cât de niște categorii și principii ale calității vieții neobișnuite ca producerea efectivă, capacitatea de a rezolva problemele apărute în mod constructiv, în același timp și cele sociale intervenind într-un regim de dialog în comun.

Autorul ne arată, că în lume nu există nici o țară care ar putea fi capabilă de concurență în toate domeniile și în același timp să posede garanții pentru toate timpurile că va putea fi concurentă față de alte țări. Nu există astfel și nici o țară, care ar putea să obțină și să mențină avantajul concurențial, decât printr-o muncă pașnică constructivă cu un scop bine determinat, însoțită de multe jertfe și pierderi. Autorul are dreptul de a face așa concluzii, deoarece se sprijină pe analiza succesului și cauzelor de insucces a țărilor: SUA, Marea Britanie, Japonia, Italia, Elveția, Suedia, Coreea de Sud, Danemarca, Germania și altele. M. Porter este convins că o țară nu poate și nu trebuie să prospere în toate domeniile. După părerea lui Porter, pierderea avantajului concurențial într-un anumit domeniu nu ar trebui să devină o situație de alarmă. Mai important se dovedește a fi caracterul pozițiilor pierdute și cauzele pierderii lor. M. Porter examinează piața drept ca un organism dinamic în permanentă mișcare. Este evident că progresul depinde de toate elementele pieței de mărfuri și de servicii, pieței de capital, pieței muncii. Foarte mult depinde și de nivelul de dezvoltare și de cooperare al acestor piețe. Pentru ca analiza să fie convingătoare, M. Porter introduce în comentariile sale o schemă destul de reușită, numită de el „romb“ (așa sună din traducere, deși în original acest termen are o valoare mai prețioasă – „diamond“, diamant). Este o metodă destul de bună, ce redă expunerii teoretice o formă sistematică.

La nivel de activitate, M. Porter introduce încă o noțiune, ce include în sine trăsăturile unui veac computerizat, – „claster“, adică pachet, bloc. În modul cum se acumulează informația în memoria IBM, așa și în economie grupele firmelor ce concurează cu succes formează uniuni asemănătorii, asigurând poziții concurente pe piețele de producție, națională, internațională. Reflectând dinamica avantajelor concurențiale, „clasterele“ se nasc, se formează, se dezvoltă, se adâncesc, dar pot de asemenea să se îngusteze, să se rafineze, să se strângă, să se descompună. În numărul a mai mult de 100 de ramuri analizate de M. Porter au intrat industria chimică și tipografică a Germaniei, tehnologia textilă și farmaceutică a Elveției, programa de computerizare, producerea instrumentelor medicinale și a filmelor artistice a SUA, ceramica Italiei.

Trecând la nivelul național, M. Porter face o diferență între tipurile concurenței în dependență de nivelul de maturitate economică al populației. Este una – când resursele naturale dictează condițiilor concurenței, și alta – când în centrul atenției se pun interesele investiționale, și cu totul alta – când forța motrică o formează imboldul către inovații. Încă o etapă – bogăția și înflorirea – îi dau lui M. Porter un sentiment negativ, deoarece ea este nemijlocit legată de stagnare, înaintarea pe prim plan a metodelor speculatorii de organizare a unei gospodării. Așa tip de filosofie îi contravine lui M. Porter, care propaga ferm ideea forței motrice, dezvoltarea și cooperarea pentru care istoria industrială după război – este o istorie nu a exploatării bogăției, ci istoria formării bogăției.

M. Porter cu o mare atenție se atârnă față de factorii nefavorabili, care constituie un imbold în căutarea unor soluții mai eficiente. M. Porter consideră că dezvoltarea – nu este istoria a unor privilegii nefolosite, ci istoria luptei cu condițiile nefavorabile. Condițiile nefavorabile naționale, dacă la ele de uitat din alt punct de vedere, ele dau naștere energiei pentru inovații și diferite schimbări. Lupta dar nu „viața liniștită“ au adus firmele și țările la prosperitate. El critică comenzile de armament, fiind pentru unii în folos și pentru alții în pierdere. M. Porter este contra celor care în locul căutării diferitor măsuri ce ar ridica capacitatea de concurență, se adresează de obicei la „troaca“ statului pentru primirea diferitor subsidii a protecționismului multilateral. După el, acestea sunt o formă de droguri, care aduc pagube organismului economic și pe care o dată primindu-le nu te mai poți dezbăiera. M. Porter este categoric contra copierii mecanice a experienței străine, deoarece este convins, că o politică care poate fi bună pentru o țară, poate să nu convină altei țări.

Și în general, M. Porter este pentru disciplină și responsabilitate unul față de altul și mai ales față de sine însăși. Cererea exigentă, pretențioasă și responsabilă pentru M. Porter este o mare fericire, unul din determinantele obținerii și garantării avantajului concurențial.

În această teorie se înscrie și activitatea companiilor transnaționale, care astăzi au devenit subiecții principali în economia mondială, dar prin aceasta au și adus o mare tulburare în explicarea teoriilor comerțului internațional.

Luând în considerație acest eveniment semnificativ și încă multe altele, descrise în monografia sa, M. Porter de la început subliniază faptul că pe piața internațională în primul rând concurează firmele și nu țările.

Însă, pentru a înțelege natura concurenței ca unitate de bază se consideră ramura economică, adică un grup de concurenți – firme, care produc mărfuri și servicii și între sine fac concurență. În orice ramură economică, care activează sau pe piața domestică, sau pe cea internațională, există 5 forțe ce determină concurența în ea (schema nr. 2.3.1).

Schema nr. 1. Cinci forțe ce determină concurența în ramuri.

Sensul fiecărei din aceste cinci forțe diferă de la ramură la ramură și definesc ca rezultat profitul acestei ramuri. În acele ramuri, în care acțiunea acestor factori este favorabilă (ca de exemplu, în producerea băuturilor nealcoolice, computatoarelor, în producerea produselor farmaceutice sau a cosmeticii) numărul nelimitat al concurenților pot dobândi profituri înalte din capitalul investit. În aceleași ramuri în care una sau mai multe forțe nu funcționează bine (de exemplu, în producerea aluminiului, cauciucului, a multor articole din metal și a computatoarelor personale), doar câteva firme reușesc să-și mențină o perioadă îndelungată profituri înalte.

Cinci forțe ale concurenței determină eficiența ramurii în cauză, deoarece ele acționează asupra prețurilor pe care le pot dicta firmele, asupra cheltuielilor pe care firmele trebuie să le suporte, și asupra volumului investițiilor, necesare pentru a putea concurenția în această ramură. Pericolul apariției noilor concurenți micșorează venitul potențial general în ramură, deoarece ei aduc în ramură noi tehnologii și se străduie să obțină o parte din piața de desfacere, contribuind la diminuarea venitului pozițional. Concurenții înrăiți își micșorează veniturile în ramură, dat fiind faptul, pentru ca să-și păstreze capacitatea de a concura, e nevoie de plătit (cheltuieli pentru reclamă, organizarea desfacerii, cercetări tehnico-științifice), sau venitul „fuge“ la cumpărători datorită reducerii prețurilor.

Existența mărfurilor substituibile limitează prețul pe care l-ar putea cere firmele, concurente în aceeași ramură; prețurile comparativ mai înalte îi vor influența pe cumpărători să se adreseze mărfurilor substituibile, ceea ce va duce la micșorarea volumului producerii.

Poziția firmei în ramură o determină avantajul concurențial de 2 tipuri: diferențierea mărfurilor și cheltuielile mai joase. Prețurile mai joase dau posibilitate firmei să producă și să comercializeze marfa comparabilă cu concurenții.

Deci, diferențierea mărfurilor înseamnă capacitatea firmei producătoare de a asigura cumpărătorii cu mărfuri unicale cu caracteristice speciale și de calitate înaltă. Diferențierea dă posibilitate firmei să dicteze prețuri mai înalte măcar că cheltuielile pot să fie aproape egale cu a firmei concurente.

Țara poate avansa pe piața mondială în cazul când firmele domestice concurează global în ramură, iar guvernul țării le sprijină prin diferite modalități.

2.3.2. Determinantele avantajului concurențial al țării (rombul național)

Metodele cu ajutorul cărora firmele creează și își mențin avantajul concurențial în ramurile mondiale, servesc drept bază pentru înțelegerea rolului țării bazate pe concurență. Acest rol nu este atât de simplu cum ni se pare la prima vedere. Căutarea unui nou avantaj concurențial al țării trebuie să înceapă de la un șir de premise.

În primul rând, caracterul concurenții și izvoarele avantajului concurențial în diferite ramuri și chiar în una și aceeași ramură sunt foarte diferite. Trebuie de stabilit influența țării asupra capacității firmei de a concura în anumite ramuri cu folosirea diferitor strategii concrete, dar nu a privi la general direcțiile de acțiune a firmei. Trebuie de luat în considerație că, în diferite ramuri, izvoarele avantajului concurențial sunt diferite și nu trebuie de limitat la un oarecare avantaj concurențial (să zicem prețul factorilor).

În al doilea rând, firmele ce duc o concurență pe plan internațional, întră într-un lanț de valoare în afara hotarelor țării. Generalizarea concurenței de loc nu schimbă sensul țării bazate pe formarea avantajului concurențial, dar schimbă caracterul lui. De aceea problema constă nu în a explica de ce firma, ce acționează doar în limitele țării sale, a obținut un succes, dar în a explica de ce o țară sau alta într-o măsură mai mică sau mai mare se potrivește în calitate de țară bazată pe concurență într-o ramură sau alta.

O țară bazată pe concurență – este țara, unde se cercetează diferite strategii, producția și tehnologia de bază și unde există forță de muncă cu experiență necesară. Țara bazată – este pista pentru strategia mondială, ce combină avantajele, obținute în țară, cu cele, care asigură largi și sigure poziții în lume.

În al treilea rând, firmele cuceresc și mențin avantajul în concurența internațională cu ajutorul îmbunătățirii și înnoirii multilaterale. Înnoirea, include și tehnologia, și metodele de acțiune a firmei, și mai ales elaborarea noilor mărfuri, noilor tehnologii de prelucrare, noilor metode de marketing, căutarea noilor grupe de consumatori.

Cum a subliniat mulți ani în urmă Șumpeter, concurența în sensul ei este destul de dinamică. Concurența – nu este un echilibru, ci niște schimbări în permanentă mișcare.

Dar totuși care e cauza că o țară dobândește succes pe piața internațională într-o ramură sau alta?

Răspunsul la această întrebare conduce la 4 caracteristice ale țării – determinantele avantajului concurențial, ce au un caracter gener5al și formează mediul în care concurează firmele locale. Acest mediu poate duce la formarea avantajului concurențial, dar poate și împiedica acestuia – schema nr. 2.3.2.

Schema nr. 2.3.2. Determinantele avantajului concurențial al țării (rombul național).

1. Parametrii factorilor, adică acei factori concreți (ex. Forță de muncă calificată într-un anumit domeniu sau infrastructură), de care sunt nevoie într-o ramură anumită pentru o concurență de succes.

2. Condițiile cererii, adică care este cererea de mărfuri și servicii pe piața internă propusă de o ramură anumită.

3. Ramurile înrudite și conexe, adică existența sau inexistența în țară a ramurilor înrudite, capabile de a concurenția pe piața internațională.

4. Strategia firmelor, structura ei și concurenții, adică care sunt condițiile în țară, ce determină, cum se formează și se conduc, firmele, și care este caracterul concurenței pe piața internă.

Aceste determinante, fiecare în parte și toate împreună ca un sistem, formează mediul, în care se nasc și se dezvoltă firmele țării date: existența resurselor și a experienței, necesare pentru obținerea avantajului concurențial în ramură; informația de care depinde, dacă vor fi observate și utilizate capacitățile de a obține avantajul concurențial și îndreptarea direcției de folosire a resurselor și experienței, ce stau la dispoziția firmei; scopul proprietarilor, managerilor și personalului firmei, participanți la concurență; și în sfârșit cel mai important – este puterea, ce impune firmele să investească capital într-o sferă sau alta.

Avantajul concurențial îl obțin acele firme, întemeiate în acele țări, care permit de a aduna cu mult mai repede resursele specializate și experiența necesară. Firmele obțin avantajul concurențial, dacă în țara lor de origine informația privind cererea pentru produse și tehnologii este destul de accesibilă. Firmele obțin avantajul concurențial datorită coinciderii intereselor proprietarilor, managerilor și personalului, drept urmare fiind un lucru cu un scop bine determinat și cu permanente investiții de capital. Și în sfârșit firmele obțin succes într-o ramură sau alta datorită faptului, că mediul în aceste țări se dezvoltă mai dinamic și, permanent punând în fața firmelor probleme una mai grea decât altele, impunându-le cu timpul să utilizeze mai bine avantajele deja existente și să caute altele noi.

Țările au mai multe șanse la succes în acele ramuri sau sfere, unde „rombul“ național are un caracter mai favorabil. Însă asta încă nu înseamnă, că toate firmele țării în această ramură vor obține un succes, ci invers: cu cât mediul în țară este mai dinamic, cu atât este mai mare probabilitatea, că unele firme vor suferi un eșec, fiindcă nu toate firmele au aceleași resurse și tehnologii, dar și situația în țară ele o utilizează diferit – unele mai bine, altele mai rău. Dar totuși, firmele ce au crescut în așa condiții, vor avea succes pe plan internațional.

„Rombul“ național – este o sistemă, componentele căruia se intensifică reciproc. Fiecare determinant influențează asupra asupra celorlalți toți. Așa dar, cererea mare asupra produselor firmei nu-i va da avantajul concurențial, dacă intensitatea concurenței nu este suficientă pentru ca firma să ia în considerație această cerere. În afară de aceasta, avantajul în unul din determinante poate să formeze sau să intensifice avantajul în altele.

Avantajul concurențial bazat pe unul sau două determinante este posibil numai în ramurile dependente mult de resursele naturale sau în ramurile, unde sunt mai puțin utilizate tehnologiile complicate. Avantajul pentru fiecare determinant în parte încă nu este considerat avantaj concurențial pe o ramură oarecare. Interdependența avantajelor pe toate determinantele asigură creșterea unor momente de câștig, care sunt foarte greu de nimicit sau de copiat de către concurenții străini.

Pentru ca teoria să fie dusă până al capăt, trebuie de luat în considerație încă două schimbări, care influențează considerabil starea țării, evenimente întâmplătoare și acțiunile guvernului. Evenimentele întâmplătoare sunt acelea, care nu sunt controlate de către conducerea întreprinderii, dar mai des de către conducerea statului: invențiile, „spargerea“ în tehnologiile de bază, războaie, alte evenimente politice de după hotare, și de asemenea schimbările bruște a ofertei și cererii pe piețele străine. Aceste evenimente provoacă un moment de nehotărâre, care poate „dezgheța“ sau schimba structura ramurii și prin aceasta să dea posibilitate firmelor unei țări să întreacă firmele altei țări.

Ultimul element – acțiunile guvernului. Orice instituție de stat poate atât slăbi cât și mări avantajul concurențial al țării. Mai ales acest lucru se observă în timpul analizei acțiunii politicii guvernului asupra fiecărui determinant. În așa mod politica antimonopolistă are drept urmări asupra concurenții pe piețele naționale, actele legislative pot fi cauza schimbării cererii pe piețele naționale, sumele alocate pentru învățământ pot modifica poziția câtorva factori de producere, iar aprovizionările statale – să stimuleze aceleași ramuri. În general politica statală, efectuată fără luarea în considerație a acțiunilor sale asupra sistemului determinantelor, cu același succes poate atât întrerupe avantajul concurențial al țării cât și să-l mărească.

M. Porter subliniază faptul că astăzi pentru explicarea succesului în concurență dotarea factorială nu e destulă. Astăzi corporațiile transnaționale pot dobândi factori transferând producerea peste hotare.

Pentru a dobândi avantajul concurențial nu e destul necesară existența factorilor ci capacitatea firmei de a-i utiliza optimal.

Explicarea mai profundă a determinantei factorilor necesită o nouă tipizare a factorilor de producție. M. Porter evidențiază 4 categorii de factori: de bază, dezvoltați, de caracter general, specializați. La categoria factorilor de bază se includ: resursele naturale, condițiile climaterice și așezarea geografică a țării, munca calificată și necalificată, capitalul.

În categoria factorilor dezvoltați se includ: infrastructura actuală de schimb de informație, cadrele înalt calificate (ingineri, specialiști pe computatoare), sectoare de cercetări ale universităților, ce sunt preocupate de probleme complicate.

Foarte puțini factori de producție rămân drept ca moștenire, majoritatea necesită pentru dezvoltare o perioadă îndelungată și diferite investiții. Diferența între factorii de bază și dezvoltați nu este atât de considerabilă, însă această divizare are drept scop de a putea prinde această diferențiere. Factorii de bază îi revin țării practic gratis, sau formarea lor necesită doar niște investiții particulare și statale neînsemnate. Așa tip de factori sau nu au o mare importanță în avantajul concurențial al țării, sau formarea avantajului lor este nestabil.

Valoarea factorilor de bază descrește sau din cauza micșorării cererii lor, sau din cauza creșterii accesului la ei, sau din cauza că firmele internaționale le obțin ușor accesul în baza transferării activității după hotare sau căutării materiei prime pe piețele internaționale. Tot din aceste cauze venitul obținut în urma utilizării factorilor de bază este mai mic. În așa mod un lucrător necalificat are mai multe șanse de a fi concediat sau să i se micșoreze salariul, nu importă, fie el de origine americană sau germană. Factorii de bază mai pot fi folosiți în comerțul intern al firmei, dar ca fiind aleși drept ca factori generali pe care țara se bazează, nicidecum.

Factorii de bază își mențin autoritatea în industriile de extracție și în ramurile agricole, și de asemenea în așa ramuri, unde necesitatea în tehnologii și experiențe ale lucrătorilor nu este atât de mare, sau tehnologia utilizată este larg cunoscută (ex. construcția clădirilor, școlilor).

Avantajele concurențiale bazate numai pe factorii de bază nu sunt temeinice. Țările dezvoltate, prin intermediul filialelor societăților transnaționale, adică prin exportul de investiții directe, nu întâlnesc mari probleme în utilizarea acestor factori în țările în curs de dezvoltare.

Pentru menținerea avantajului concurențial o valoare mai mare o au factorii dezvoltați, care nu sunt într-o așa măsură de abundenți ca cei de bază. Anume de acești factori avem nevoie pentru a obține avantajul concurențial de un rang mai înalt, așa ca diferențierea producției sau tehnologiile patentate. Importanța factorilor dezvoltați se vede în exemplul diferitor țări. Ex., succesul Danemarcii în fabricarea fermenților, sau succesul în producerea mobilei – rezultatul existenței în țară a dizinerilor cu studii superioare. Existența în SUA a cadrelor calificate și a bogatei experiențe în cercetările în domeniul computatoarelor, i-au dat țării un avantaj deosebit nu numai în producerea computatoarelor și programelor pentru ele, dar și în alte ramuri (ex. în producerea tehnologiilor electrice în domeniul medicinii și în serviciile financiare). Însă nu trebuie de uitat faptul, că factorii dezvoltați deseori cresc, se formează cu ajutorul factorilor de bază.

După gradul de specializare se disting factori de caracter general și specializați. La factorii de caracter general se alătură: rețeaua drumurilor auto, persoane cu studii superioare, care pot face servicii în diferite ramuri. Factorii specializați – sunt personalul cu specializație îngustă (ex. optica), bazele de date într-o ramură științifică, utilizate într-un număr restrâns de ramuri sau chiar în una singură.

Factorii dezvoltați au tendința să devină specializați însă nu întotdeauna. Factorii specializați alcătuiesc o bază concurențială mai solidă și îndelungată. Pentru creșterea acestor factori sunt necesare mai mari cheltuieli private și publice.

Combinația factorilor dezvoltați și specializați prezintă o bază mai temeinică pentru avantajul concurențial. În diferite țări acești factori se creează după mecanisme diferite: în Japonia – în mai mare măsură de sectorul privat, în Suedia – de stat, în Italia – în mai mare măsură cunoștințele se transmit din generație în generație.

A doua determinantă a avantajului național concurențial în ramură este cererea pe piața internă a bunurilor acestei ramuri.

Fără o concurență mare pe piața internă, fără o cerere riguroasă a consumatorilor domestici, ramura economică nu ser poate dezvolta până să devină concurențială pe piețele internaționale. Datele din tabelul Nr.2.3.1. ne demonstrează acest fapt pentru Japonia.

O a treia determinantă a rombului național este existența în țară a ramurilor înrudite, care sunt de caracter concurențial pe piața mondială. Spre exemplu, producătorii japonezi de mașini-unelte cumpără în ramurile domestice înrudite cu capacități de concurență instrumente de control cifric, motoare și alte componente. Poziția stabilă a Suediei în producerea articolelor din metal (ex. instrumente de tăiat, rulmenți) se explică prin faptul că în această țară starea în sfera producerii diferitor tipuri de metal este destul de stabilă. Firmele elvețiene se consideră drept lideri în producerea articolelor croșetate și în același timp în producerea utilajului pentru acest scop. Capacitatea de concurență a unor ramuri – furnizori, oferă avantajul concurențial firmelor naționale și în alte ramuri de producție, deoarece ele produc elemente, care sunt utilizate pe larg și joacă un rol important în procesul de internaționalizare și inovare.

Tabelul 2.3.1. Cantitatea aproximativă a firmelor concurente în ramură
(Japonia 1987).

Existența în țară a unor ramuri învecinate se dovedește a fi un factor destul de important. Succesul Elveției în domeniul farmaceuticii a fost strâns legat de succesul trecut pe plan internațional în producerea coloranților. Producerea încălțămintei în Italia – de asemenea este legată de un șir de ramuri înrudite de producție.

În tabelul Nr. 2.3.2 se evidențiază unele exemple pentru țările, ale căror ramuri înrudite concurează global.

A patra determinantă, care determină capacitatea de concurență, se reduce la faptul că firma se organizează și se gestionează în dependență de caracterul concurențial pe piața domestică. Spre exemplu, în Italia multe firme ce activează pe piața mondială sunt mici și mijlocii și prezintă întreprinderi familiare, în Germania conducătorii de vârf la multe firme au studii tehnice.

Tabelul 2.3.2. Capacitatea de concurență a ramurilor înrudite pe piața mondială.

Multe particularități naționale influențează metodele de organizare și gestionare a firmelor: neutralitatea țării, normele de comportament între indivizi, autoritatea guvernului, cunoașterea limbilor străine. Spre exemplu, japonezii cu o cultură închisă și o piață domestică de o mare concurență au fost nevoiți să studieze limbi străine ca să-și extindă activitatea pe plan global: firmele italiene rar au succese în ramurile unde se cer investiții directe străine, fiindcă politica guvernului este îndreptată spre limitarea lor.

Nici într-o țară nu există mai mare concurență pe piața internă decât în Japonia. Concurența aspră pe piața domestică contribuie la eliberarea de dependență de factorii de bază (de care se pot folosi și ceilalți concurenți interni) în căutarea noilor tehnologii de utilizare a lor mai productive. În așa mod firmele naționale dezvoltă întreaga ramură economică și fac mai dificilă pătrunderea pe piața internă a firmelor străine.

Rolul guvernului în formarea avantajelor concurențiale se reduce la influența lui asupra tuturor celor 4 determinante ale rombului național. Cum am mai spus, această influență poate fi cum pozitivă așa și negativă. Spre exemplu, rolul guvernului Italiei se caracterizează ca de caracter negativ, datorită controlului rigid ce îl efectuează asupra piețelor financiare, ceea ce a făcut ca instituțiile financiare ale acestei țări să nu fie capabile să concureze pe piețele mondiale.

Rombul contribuie la crearea clasterelor (concentrațiilor) ramurilor naționale concurențiale. Spre exemplu, în Danemarca: clasterul ramurilor concurențiale, ce produc mărfuri pentru casă și medicină (vitamine, utilaj medical), clasterul ramurilor de medicină este legat cu clasterul ramurilor agricole prin tehnologii și materie primă; în Italia clasterele mari unesc producerea mărfurilor casnice, alimentare, de îmbrăcăminte; în Germania se disting clastere în ramurile: chimică, siderurgie, transport.

Când se creează clasterul toate producerile încep să se influențeze una pe alta și datorită acestui fapt câștigul se răspândește în toate direcțiile. Cu cât mai mult ramurile sunt orientate spre concurența internațională, cu atât mai repede se dezvoltă procesul de creare a clasterelor.

Capacitatea națională de concurență depinde de nivelul de dezvoltare a clasterelor ramurilor. Procesele de creare a clasterelor decurg mai activ în zonele de concentrație geografică.

Firmele – concurente din ramurile care au succes internațional, iar uneori și clastere întregi se situează adeseori într-o aceeași regiune sau oraș, tot aici se plasează și concurenții străini: atât producătorii cât și furnizorii. Spre exemplu, în orașul Baselei sunt concentrați toți cei 3 giganți elvețieni în farmaceutică; în Danemarca producătorii de helicoptere s-au concentrat în orașul Hermis; în SUA cele mai mari agenții de reclamă se găsesc pe Meidison-Aveny în New-York. Furnizorii tot se concentrează în jurul concurenților domestici. Cu alte cuvinte orașul sau regiunea devin o armă unicală de concurență.

Capitolul 5. Inovarea

Schumpeter a fost printre primii care a inițiat o teorie a inovației. El definește inovațiile ca „noi metode de a face unele lucruri, sau chiar mai bine, combinații unice ale factorilor de producție si le identifică ca fiind miezul muncii unui antreprenor’’.

Potrivit lui Drucker inovația trebuie privită și fixată ca oportunitatea ce rezultă din crearea unor produse sau servicii noi sau diferite. Ba mai mult, o inovație poate fi o idee, practică, proces sau produs ce transformă ideea rezolvării unei probleme noi în aplicație și este percepută de individ ca fiind noua, iar Burgelmann si Maidique afirmă că „inovațiile sunt rezultatul procesului de creare, ce poate fi definit ca o combinație de activități ce duce la noi produse bune pentru piață și servicii, sau noi sisteme de producție și livrare’’.

Inovarea reprezintă un produs (bun sau serviciu) nou sau semnificativ imbunătățit lansat pe piață sau introducerea în propria întreprindere a unui proces tehnologic nou sau semnificativ îmbunătățit. Inovarea este bazată pe rezultatele unei tehnologii noi, a dezvoltării tehnologice, a unor combinații noi de tehnologii existente sau pe utilizarea altor cunoștințe obținute de întreprindere.

Pentru creșterea competitivității prin inovare se presupune parcurgerea a toți acei pași științifici, organizaționali, financiari și comerciali care conduc, în mod deliberat sau nu, la implementarea unor produse sau procese noi sau imbunătățite. Succesul activităților inovatoare poate fi evaluat prin lărgirea pieței, ca urmare a introducerii unor produse noi sau imbunătățite, sau prin creșterea profitului datorită creșterii productivității, ca urmare a imbunătățirii proceselor.

        Inovarea este din ce in ce mai mult asociată cu concepte precum interconexiune, management, clustere (aglomerări competitive), dar și cu modul în care universitățile, institutele de cercetare, firmele si autoritățile publice lucrează impreună, in special la nivel regional. Mai presus de toate, inovarea este un proces uman și social. Ea are nevoie de oameni care să vadă dincolo de produsele și serviciile de astăzi, care au spirit și idei creatoare pentru a dezvolta altele noi – adesea pentru noi piețe. Inseamnă schimbarea atitudinilor fața de schimbare.

5.1 Climatul inovării

Pentru o buna inovare la nivelul intreprinderii este necesară realizarea unui climat benefic ce asigura armonizarea interioara a celor mai importante condiții:

activitatea de introducere a noului este susținută și incurajată de conducerea intreprinderii, rolul conducerii este evident în politica strategică a intreprinderii. Ar trebui insă subliniat inversul situației, anume că o conducere care nu incurajează introducerea noului poate foarte ușor să distrugă o intreprindere altfel bine situată;

buna circulație a informației ( găsirea elementelor disparate care trebuiesc puse în comun) o comunicare eficientă și o cooperare reală între toate serviciile implicate. Întreprinderea poate facilita circulația prin crearea unui sistem instituționalizat: ședințe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între serviciile implicate;

cunoașterea bună a pieții și a cerințelor ei; o legătură strânsă cu clienții, care pot astfel să sugereze numeroase înnoiri folositoare atât lor cât și firmei producătoare. Existența unor studii de prognoza, atăt în domeniul tehnologic căt și în cel al marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcțiile de înnoire;

un contact strâns cu comunitatea științifică;

existența în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un inalt potențial științific și

etnic, atât în cadrul serviciului dezvoltare-cercetare cât și în celelalte servicii și nu în ultimul rând chiar și în secțiile direct productive;

existența unei echipe competente care să poată rezolva toate problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială;

alcătuirea unor echipe intredisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de

inovare.Conducerea acestor echipe trebuie încredințată unor oameni care pe lângă o calificare înaltă trebue să fie deschiși la nou și în primul rănd să fie ei însăși capabili de a genera idei noi;

buna motivație a celor ce se preocupă de așa ceva ceea ce presupune întotdeauna și un

sprijin larg din partea conducerii întreprinderii; existența unei proceduri clare și corecte de

evaluare a rezultatelor și a muncii oamenilor angajați;

existența unui climat concurențial atât în interiorul întreprinderii cât și în exterior ;

asigurarea unei formări a oamenilor în sensul creativității;

strategie clară a întreprinderii, obiective clar formulate; o fixare și o delimitare clară a

obiectivelor întreprinderii care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de proiecte de

inovare, cărora să li se poată asigura evoluția rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie nouă;

implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producției de serie;

capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea

deciziilor de înnoire și în transpunerea în practică a acestor decizii;

5.2 Clasificarea inovării

Inovarea se clasifică în patru tipuri principale: inovare de produs, inovare de proces, inovare organizatorică și inovare de marketing. O întreprindere poate declara inovare de produs chiar dacă acesta nu este nou pentru piață, dar este nou pentru întreprindere. De asemenea, o întreprindere poate declara inovare de proces, chiar dacă ea nu este prima care a introdus procesul pe piață.

Inovarea de produse include un bun sau serviciu care este complet nou sau semnificativ imbunătățit, în ceea ce privește caracteristicile proprii fundamentale, specificațiile tehnice, software sau alte componente imateriale încorporate, modul de utilizare preconizat sau usurința de utilizare. Nu sunt incluse în inovarea de produse (bunuri sau servicii), modificările de natură estetică, sau numai vânzarea de produse inovative care sunt realizate sau dezvoltate de alte întreprinderi.
Inovarea de procese include tehnologii de producție noi sau semnificativ imbunătățite, metode noi sau semnificativ îmbunătățite de furnizare a serviciilor și de livrare a produselor. Rezultatul trebuie să fie semnificativ, în ceea ce privește nivelul producției, calitatea produselor (bunuri sau servicii) sau costurile de producție și de distribuție. Nu sunt incluse schimbările pur organizatorice sau manageriale.

Inovarea organizatorică reprezintă implementarea unei schimbări semnificative în practicile de afaceri, organizarea locului de muncă sau în relațiile externe, intenționând să îmbunătățească capacitatea inovativă a firmei sau caracteristicile de performanță, cum ar fi calitatea sau eficiența fluxurilor muncii.

Inovarea de marketing se referă la schimbări semnificative în modul în care piețele de desfacere ale întreprinderii acceptă schimbări în design și ambalare pentru bunuri și servicii.

Principalele componente ale activității de inovare sunt:

Cercetarea-dezvoltarea realizată în întreprindere, care include activitățile creatoare

întreprinse sistematic în cadrul întreprinderii, în vederea creșterii volumului de cunoștințe și a utilizării lor în scopul realizării de noi aplicații, ca de exemplu produse (bunuri sau servicii) și procese noi și îmbunătățite (inclusiv cercetare de software).

Activitatea de cercetare-dezvoltare preluată de la alte întreprinderi, care include

activitățile de cercetare- dezvoltare prezentate anterior, dar realizate de către alte întreprinderi sau institute de cercetare.

Achiziția de echipamente si aparatură, care include echipamente performante, calculatoare

special cumpărate pentru a implementa produse (bunuri sau servicii) și / sau procese tehnologice noi ori cu îmbunătățiri semnificative.

Alte achizitii de cunoștințe din afara întreprinderii, care includ achiziția de drepturi de

utilizare de brevete, invenții nebrevetate, licențe, know-how, mărci, software și alte tipuri de cunoștințe de la alții, pentru a fi utilizate în activitatea de inovare.

Perfecționarea personalului – perfecționarea în țară sau în străinătate a personalului direct

implicat în dezvoltarea și/sau introducerea inovării.

Introducerea pe piață a produselor (bunuri sau servicii) rezultate în urma inovării –

activități de marketing intern sau extern care urmăresc introducerea pe piață. Poate include cercetarea preliminară de piață, testări ale pieții și reclamă, dar exclude formarea rețelelor de distribuție către piață.

Proiectarea și alte activități pregătitoare pentru producție/livrare – proceduri și pregătiri

tehnice pentru realizarea implementării inovărilor de produse (bunuri sau servicii) și procese tehnologice care nu au fost cuprinse în altă parte.

5.3 Factori determinanți ai inovării

Când are succes inovarea conferă firmei avantaj competitiv prin aceea că ii oferă pentru o perioadă de timp o poziție de monopol în exploatarea trăsăturii unice obținute ca rezultat al inovării. Mai mult așa cum afirmă cei mai mulți autori, inovarea sistematică este probabil singura pârghie indispensabilă pentru un avantaj competitiv durabil.

O lucrare fundamentală pentru întelegerea pragmatică a determinanților și implicațiilor inovării este cartea lui Peter Druker din 1986 ,,Inovația și sistemul antreprenorial’’.Acesta afirmă că inovația este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii. Poate fi și reprezentată ca o disciplină, poate fi invățată, poate fi practicată. Antreprenorii trebuie să caute, cu un scop precis, sursele inovației, schimbările și simptomele ei, care indică ocazii favorabile pentru inovații încununate de succes..

În mod specific, inovația sistematică inseamnă supravegherea celor șapte surse de ocazii de inovații. Primele patru surse se află în cadrul întreprinderilor, fie că e vorba de afaceri, fie că e vorba de instituții de servicii publice, sau în cadrul unei industrii sau într-un sector de servicii :

neprevăzutul – succesul neprevăzut, eșecul neprevăzut, evenimentul neașteptat din

exterior;

incongruența – dintre realitate așa cum este de fapt și realitatea așa cum se pretinde că

este, sau așa cum ar trebui să fie;

inovația bazată pe necesitatea procesului;

schimbările din structura industriei sau din structura pieței care iau pe toata lumea pe

nepregătite.

Al doilea set de surse de ocazii de inovații, un set de trei, implică schimbări în afara întreprinderii sau industriei:

demografice (schimbări de populație);

schimbări în receptivitate, dispoziție și întelegere;

cunoștiințe noi, atât științifice cât și neștiințifice.

1.Neprevăzutul Nici o alta zonă nu oferă ocazii mai bogate de inovații de succes decât succesul neașteptat. În nici o altă zonă nu sunt ocaziile inovatoare mai puțin riscante și urmărirea lor mai putin anevoioasă. Totuși, succesul neașteptat este aproape în întregime neglijat; mai rău, sistemul managerial tinde să-l respingă. Deseori, succesul neașteptat nu este sesizat deloc. Nimeni nu-i acordă nici o atenție, nimeni nu-l exploatează; rezultatul inevitabil este că apare concurența care ‘fuge’ cu el și culege laurii. ‘Ce schimbări fundamentale se potrivesc acum organizației așa cum iși definește ea afacerile? Tehnologiile? Piețele?’ Dacă se înfruntă aceste întrebări, succesul neașteptat poate să deschidă perspective pentru cea mai bună recompensă și pentru cea mai puțin riscantă dintre ocaziile de inovație.

Conducerile trebuie să privească orice succes neașteptat cu întrebările: (1).Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata? (2). Unde ne-ar putea duce? (3). Ce ar trebuie să facem noi ca să-l transformăm într-o ocazie? și (4) Cum ne comportăm noi? Aceasta înseamnă, în primul rând, că respectivele conduceri au nevoie de un anumit timp în care să discute succesele neașteptate, iar, în al doilea rând, întotdeauna trebuie sa fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neașteptat și pentru a gândi cum ar putea fi exploatat.

Eșecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse și rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt văzute ca simptome ale ocaziei. Și, totuși, dacă ceva eșuează în ciuda faptului că este planificat cu grijă, proiectat cu grijă și executat conștiincios, esecul atrage deseori schimbarea fundamentală, și o data cu ea, inovația.

2.Incongruența Ea creează o instabilitate în care, cu eforturi mici, se pot mișca mase mari și se poate produce o restructurare economică sau socială. Totuși, incongruențele nu se manifestă de obicei în cifrele sau rapoartele pe care le primește și le studiază conducerea, pentru că ele nu sunt cantitative, ci calitative. Dintre toate incongruențele, aceasta este cea mai obisnuită: producătorii și furnizorii nu știu niciodată ce cumpără clientul. Ei presupun că ceea ce este ‘valoare’ pentru ei, este ‘valoare’ și pentru clienți. Pentru a reuși, trebuie să crezi în ceea ce faci.

3. Inovația bazată pe necesitatea procesului precum și 4. schimbările din structura industriei sunt reprezentate de o modificare în componența industriei ce oferă ocazii excepționale, vizibile și previzibile pentru cei din exterior. Pentru cei direct implicați, aceste ocazii sunt percepute, mai intâi, ca amenințări. De aceea, cei din exterior care inoveaza pot să devină un factor major într-o industrie importantă sau într-un domeniu, într-un timp scurt și cu riscuri relativ mici.

5.Demografia În distribuirea pe vârste, foarte importante și cu cea mai mare previziblitate sunt schimbările centrului de gravitație al populației, adică grupurile pe vârste care constituie în orice moment grupurile cele mai mari cu o creștere mai rapidă.

6. Schimbări în receptivitate, dispoziție și înțelegere. Pentru a avea succes, o inovație bazată pe cunoștințe trebuie să fie ‘coaptă’, adică trebuie să existe receptivitate față de ea. Inovațiile bazate pe idei geniale le depășesc ca număr pe toate celelalte la un loc. Din zece patente, șapte sau opt aparțin acestei categorii. Toate aceste idei sunt cele mai riscante și cu cea mai mică șansă de reușită, rata eșecurilor fiind enormă. Dintr-o sută de patente, numai unul reușește să acopere costurile de dezvoltare și taxele, și doar unul din cinci sute aduce profituri.

Inovația este și conceptuală și perceptivă. Inovația trebuie să fie simplă și concentrată. Ea trebuie să se refere la un singur lucru, altfel produce confuzie. Dacă nu este simplă, nu are sorți de izbândă.

7.Cunoștințe noi ,atât științifice cât și neștiințifice Inovația bazată pe cunoștințe noi diferă de celelalte inovații prin: timpul necesar dezvoltării, rata eșecurilor, previzibilitate și provocările pe care le lansează antreprenorului.

Pentru a reuși, inovatorii trebuie să se bazeze pe puterea lor. Inovatorii de succes au posibilitatea să vadă tot felul de ocazii, dar ei trebuie să se întrebe: ,Care din aceste ocazii mi se potrivesc mie și acestei companii, care necesită o munca la care noi ne pricepem și pentru care am arătat competență?’ Din acest punct de vedere inovația nu diferă de alte activități, dar în inovație este mai important să te bazezi pe propria putere, din cauza riscurilor și a recompenselor care rezultă din cunoștințele și capacitatea de execuție.

5.4 Necesitatea inovării și bariere în calea inovării

"Inovarea este procesul de găsire a aplicației economice pentru o invenție. Invenția este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitația este procesul prin care inovația este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter).
O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de conducere și conține: 1.crearea unui climat inovațional pozitiv;
2.formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanță cu obiectivele organizației;
3.promovarea persoanelor și grupelor de inovare, creative și competente;
4.căutarea și dobândirea de "platforme de siguranță" care să confere spațiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum și siguranță psihologică și socială pentru participanții la procesul de inovare în cazul eșecului.
O analiză exactă asupra posibilelor bariere ale inovării este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare. În punerea în practica a unei idei inovative putem întâmpina bariere precum:
1.Bariere tehnice: dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăți în aplicarea inovației în anumite domenii;
2.Bariere economice: capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de producție (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
3.Bariere juridice: diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la diverse norme și legi și pentru îndeplinirea diverselor obligații, clauze, condiții obligatorii.
4.Bariere organizatorice: lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocrație, un grad înalt de formalism în ceea ce privește metodele, relațiile printr-un set de norme rigide.
5.Bariere socio-psihologice: frica de schimbare, deficitele motivaționale aferente, lipsa disponibilității pentru comunicare și cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.

Capitolul 6. Inovarea în industria ospitalității din Germania

-studiu de caz-

Orice agent economic din domeniul turismului iși dorește să producă cât mai multe produse/servicii turistice pe care să le comercializeze și astfel să câștige, să se dezvolte. Însă, pentru a se impune pe o piață concurențială, agentul economic trebuie să obțină produse/servicii inovative care să se vândă în cantități cel puțin comparabile cu celelalte produse/servicii concurente.

Un produs turistic este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piață, de a se vinde în cantități mari. De aceea un produs turistic trebuie să înglobeze următoarele atribute: satisfacție, accesibilitate, legitimitate, securitate și siguranță, autenticitate.

Luarea deciziei de a inova în industria ospitalității presupune efectuarea întâi de toate a unei analize critice a capacităților de care dispune, adică a forțelor și slăbiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire specială la factorii cheie de succes și la concurență.

Creșterea inovării în industria ospitalității se realizează prin: încurajarea, sprijinirea și stimularea investițiilor de capital străin, alimentație, tratament, agrement, dezvoltarea și lansarea unor oferte de programe și acțiuni turistice speciale destinate unei clientele specifice, promovarea unor forme specifice de turism, diversificarea ofertei de agrement, elaborarea unui sistem optim de rezervare automată a locurilor de cazare, folosirea pe scară largă a licitațiilor.

Multitudinea elementelor care contribuie la asigurarea competitivității unui produs turistic face necesară utilizarea unui instrumentar complex care să asigure, pe de-o parte, cunoașterea într-o cât mai mare măsură a nevoilor și așteptărilor turiștilor, iar pe de altă parte, să permită o anticipare a evoluțiilor viitoare, pe baza cărora să se traseze “conturul produselor turistice” celor mai eficiente. În acelasi timp, numărul mare al actorilor care participă la realizarea unui produs turistic presupune o permanentă colaborare între aceștia și crearea unui cadru comun de acțiune.

În industria turbulentă a ospitalității, lanțuri de firme sau firme independente cu servicii asemănătoare trebuie să găsească în permanență metode de a-și îmbunătății calitatea serviciilor și reputația, reducând din costuri și crescând vânzările și profitul.

O cale de a îmbunătății calitatea serviciilor și reputația în industria ospitalității este prin inovația bazată pe abilitatea agentilor economici de a dezvolta și lansa noi servicii ospitaliere de succes. În ciuda importanței cruciale de a fi inovativ și de a dezvolta o serie de servicii noi în turism, cunoștiințele despre cum să obții succesul prin inovații par a fi limitate. În special în sectorul ospitalității, nu au fost elaborate până acum studii sistematice despre succes și eșec în acest domeniu și există puține discuții despre cum să dezvolți servicii noi.

O dificultate o reprezintă faptul că inovațiile din industria ospitaliera sunt cele mai intangibile ca natură. Astfel, ele sunt foarte greu de monitorizat și de evaluat în termeni de frecvența, eficiență și contribuția lor la satisfacția consumatorului și la profit.

În aceste condiții, managerii se bazează de multe ori pe instinct, speculații sau experiența lor limitată. Rata eșecului în ceea ce privește serviciile noi rămâne mare: patru din zece servicii noi eșuează, și nu există nici un motiv să credem că industria ospitalieră este scutită de o statistică atât de severă.

Pentru a ajuta la dezvoltarea înțelegerii problematicii inovării în industria ospitalității, specialiști germani Michael Ottenbacher și Juergen Gnoth au întreprins o amplă cercetare în rândul hotelierilor germani privitor la factorii cheie de succes pentru dezvoltarea unor noi servicii ospitaliere. Aceștia au întreprins o cercetare amplă pe piața ospitalității germane rezultatele studiului fiind publicate în articolul ,,How to develop succesful hospitality innnovation’’. Principalul obiectiv al studiului a fost să examineze legăturile de-a lungul timpului dintre succes și dimensiunile performanței

Sondajul, realizat pe 184 de manageri de top din industria hotelieră germană a scos la iveală 9 factori ce promovează inovațiile în serviciile prestate cu succes.

Germania a fost aleasă ca țară de studiu, în parte deoarece este a treia putere economică a lumii, după SUA și Japonia, dar și pentru că atitudinea ei în ceea ce privește inovația serviciilor a fost puțin studiată până acum. Pe de altă parte, dupa 1991, hotelurile germane au experimentat o decădere în ceea ce privește numărul locurilor ocupate. Aceste valori erau deja mici pentru standardele internaționale. Acest curent a fost întrerupt în 1998, când nivelul de ocupație, deși încă mic, a început să crească semnificativ. Acest model a continuat până în 2001 moment în care s-a realizat un declin economic

Criteriul includerii în studiu a fost acela al dezvoltării a cel putin un serviciu ospitalier nou în ultimii 3 ani. Chestionarul a căutat informații despre următoarele aspecte:

(1) factorii ce influențeaza succesul,și

(2) performanța noilor inovații.

Evaluarea noilor servicii și produse este cel mai frecvent bazată pe măsurări financiare ale performanței, precum volumul vânzărilor sau acțiuni. Cercetările au găsit și alte beneficii ale inovațiilor, precum imagine îmbunătățită, loialitate intensificată din partea clienților, și abilitatea de a atrage clienți noi. Firmele de ospitalitate evaluează și definesc succesul prin măsurători calitative precum feedback-ul angajaților. Succesul este astfel înteles și măsurat printr-un număr de dimensiuni și atribute pornind de la aspecte fianciare, precum profitabilitatea și vânzările, și ajungând la beneficii mai puțin directe precum îmbunătățirea imaginii și loialitatea clientului.

Studiul a fost realizat pe baza unui chestionar amănunțit (vezi anexa) privind elementele definitorii ce ar putea sta la baza creșterii inovării în industria ospitalității: dimensiunile legate de produs, de piață, de proces și organizare. În urma prelucrării datelor furnizate cercetătorii germani au identificat 9 factori care în percepția managerilor germani duc la creșterea inovării. Trebuie subliniat că factorii prezentați aici sunt aceia care diferențiază rezultatele de succes în ochii managerilor.

1.Selecția pietei. Selecția pieței se dovedește a fi cel mai important factor în determinarea succesului atunci când se dezvoltă noi servicii. Managerii percep că și potențialul precum și atracția pieței țintă reprezintă puncte cruciale. Potențialul se referă atât la prezenta precum și la viitoarea formă a pieței, ambele fiind destul de vaste încât să asigure un feedback avantajos. Deoarece firmele ospitaliere deseori sunt nevoite să facă investiții financiare semnificative, inovațiile de succes percepute de manageri sunt acelea care conduc la dezvoltarea potențialului pe termen lung (de exemplu construirea unui spațiu de relaxare pe acoperiș).

2.Managementul strategic al resurselor umane(SHRM). Literatura de specialitate vizând strategiile organizaționale s-a dezvoltat către teoria avantajului competitiv, accentuând resursele interne ale organizației și punând în valoare resursele umane ca un element cheie. Această reorientare s-a datorat faptului că alte surse ale avantajului competitiv sunt mai ușor de dobândit decât gradul real de calificare al angajaților. SHRM poate fi definit ca ‘modelul de planificare a resurselor umane și a activităților menite să ajute o organizație în îndeplinirea țelului propus’.

Proiectele de succes vor fi dezvoltate de către hotelurile care au un nivel al angajaților superior competitorilor, care joaca un rol strategic în NSD, care sunt legate de planificarea strategică a afacerii și care sunt flexibile la schimbările nevoilor pieței. Dată fiind această abordare, angajații sunt vazuți ca un avantaj competitiv și nu ca un cost.

3. Antrenarea angajaților. Antrenarea angajaților este un factor de succes care include programe planificate pentru îmbunătățirea performanțelor individuale cât și ale grupului de angajați. Aceasta în schimb, implică schimbări în cunoștințele, în performanțele, în atitudinile și în comportamentul social al angajaților.

4.Atribuțiile pieței. Acest lucru se referă la întrepătrunderea dintre noile servicii și cele existente. Măsurând acest lucru putem spune că inovațiile de succes au un loc important în atribuțiile pieței. Astfel de inovații se bazează pe cercetări active de piață și răspund atât cerințelor actuale cât și celor anticipate ale clienților. Inovațiile de succes necesită un contact îndeaproape cu clienții, cercetări detaliate ale consumatorilor și înțelegere în diferențierea a ceea ce poate fi un capriciu, o moda sau un trend.

5.Împuternicirea. Aceasta se referă la procesul în care managerii acordă angajaților autonomia de a-și exercita controlul asupra situațiilor și deciziilor legate de servicii. Inovația are cel mai mult succes în ceea ce privește stabilitatea atunci când managerii iși lasă angajații să-și folosească propria judecată în rezolvarea problemelor.

6. Evaluarea bazată pe comportament. Foarte apropiată de celelalte 3 dimensiuni de management discutate anterior ( SHRM, împuternicirea și instruirea), această dimensiune se referă la metode despre cum și în ce fel personalul este evaluat din punct de vedere al managementului. În această privință, managerii mai degrabă evaluează membrii personalului într-un mod prietenos, la fel cum ar face un client, decât să iși centreze atenția în aspecte legate strict de rezultate. Este important ca managementul să aplice aceleași criterii pentru evaluarea performanțelor ca și cele folosite de clienți. Mai mult, evaluarea bazată pe comportament menajează performanțele angajaților care trebuie să se afle în concordanță cu așteptările clienților asupra calității serviciilor.

7.Sinergia de marketing.Un alt aspect important privind ospitalitatea serviciilor constă în inovație, în mixul de marketing și în capabilitățile firmei respective. O inovație de succes se încadrează în aptitudinile existente, în produsele și serviciile oferite de hotel. Cu alte cuvinte apare atunci când un hotel promovează prețul, reclama si serviciile potrivite. Sinergia se referă la potrivire, poziție și nivel de armonie în portofoliul produsului.

8.Devotamentul angajatului NSD nu ar trebui doar să instruiască efectiv angajații implicați în serviciu, ci angajații trebuie să ințeleagă și să susțină serviciul încât să fie complet devotați acestuia. Marketingul intern este critic la acest stadiu pentru că susține motivația și angajamentul personalului asupra proiectului. Angajamentele personale sunt necesare întrucât ajută la depășirea obstacolelor inițiale și previn o eventuală dispută între membrii personalului care ar putea să dea vina unii pe alții pentru un eșec.

9.Calitatea tangibilă.Ultimul factor pe care managerii îl observă este calitatea palpabilă, ce influențează semnificativ performanțele noilor proiecte de ospitalitate. Câteodată calitatea este văzută ca având cea mai mare influență asupra dezvoltării de succes a produsului. Dar trebuie să diferențiem aici între ce este primit și cum este primit. Tangibilitatea implică dimensiunea producției serviciului (ceea ce este primit). Producția este separată de calitatea experienței serviciului (cum este primit). Tangibilitatea implică atribute obiective, cum ar fi încrederea, exactitatea și consistența produsului /serviciului.

Pe scurt, toți cei nouă factori sunt considerați a fi esențiali în a duce inovația la succes. Cel mai mare efect derivă din dimensiunile organizaționale, în particular, managementul resurselor umane. Următoarea contribuție importantă este derivată din dimensiunea legată de marketing în a alege piețele și a răspunde la provocările acestora în termenii designului de serviciu.

6.2 Inovarea în industria ospitalității la Hotel Marriott -studiu de caz-

În vederea realizării acestui studiu de caz am ales Hotelul JW Marriott din București. Hotelul Marriott București este o locație full-service, situat în apropierea principalelor zone administrative și de afaceri ale orașului, încadrat de clădiri guvernamentale și ministere. Spectaculos în toate privințele, Hotel Marriott Bucuresti, va încânta prin lux și eleganță. Poziționat în apropierea Palatului Parlamentului, Hotelul Marriott este propriul "oraș în oraș" completat de o galerie comercială și un cazino..

Marriott este în primul rând un hotel destinat business-ului. Hotelul Marriott București oferă clenților conceptul de Room that Works: 402 camere destinate exclusiv călătorului și călătoriilor de afaceri. La primul nivel, The Executive Floor, se găsesc 12 săli de conferință ce ocupă o suprafață totală de 2000 de metri pătrați. Cele 402 camere ale hotelului Marriott București, 23 de apartamente și 379 de camere oferă confortul și liniștea de care are nevoie orice client și îndeplinesc cele mai înalte standarde de calitate JW Marriott.

In scopul determinării stadiului și nivelul factorilor implicați in industria ospitalității in România am efectuat o cercetare la un hotel reprezentativ Marriott JW din București bazată pe metodologia și rezultatele studiului german. In acest sens am realizat un interviu in adâncime cu managerul administrativ Corina Lepadatu, orientat pe identificarea și evaluarea elementelor ce duc la succesul inovării, rezultate ale studiului german, ce sunt aplicate in acest hotel.

Studiul realizat la Hotelul Marriot se remarcă prin existența similitudini între inovațiile proprii hotelului și cele prezentate în studiul din Germania. Astfel s-au urmărit obținerea informațiilor referitoare la cele 4 aspecte: dimensiuni legate de produs, piață, proces și organizare. (prezentate și in chestionarul din anexă ).

În ceea ce privește dimensiunea legată de produs, în cazul hotelului Marriott se recurge la folosirea unei tehnologii existente în lanțul hotelier, însă nouă pentru țara noastră. Serviciile prestate sunt inovații ale hotelului, iar accentul cade mai ales pe serviciile care nu sunt cunoscute în România, deoarece este bine știut faptul că noutatea atrage. Astfel prin sinergia de marketing serviciile noi capătă atenția clienților și rezultatele sunt imediate. Avantajul serviciului în acest caz este acela ca oferă beneficii noi clienților .

Prin prestarea de servicii noi, angajatii câștigă experiență și iși pot ușor surclasa competitorii atunci când se recurge la inovație. Un rol important în garantarea succesului este modul în care este livrat un serviciu, angajații constituind astfel rolul cheie. Tot în cadrul dimensiunii legate de produs este inclusă și calitatea tangibila care în permanența a fost la standarde superioare fapt ce a contribuit la formarea unei păreri pozitive a clientului față de hotel, dar și la fidelizarea acestora.

A doua dimesiune este cea legată de piața. Primul aspect este legat de atractivitatea pieței. Piața pe care iși desfășoară activitatea hotelul Marriott este piața hotelurilor de 4,-5 stele, o piața destul de restrânsa însă cu un nivel ridicat al calității ce urmează un trend ascendent și pe viitor. Competiția în cadrul pieței nu este foarte dezvoltată întrucât numărul hotelurilor de acest nivel, în București, nu este unul ridicat. Hotelul Marriott este un hotel exclusiv pentru persoanele cu venituri peste nivelul mediu. În prezent majoritatea persoanelor cazate la acest hotel, au beneficiat de serviciile lanțului hotelier JW Marriott cel puțin o dată. În ceea ce privește receptivitatea pieței, managementul local folosește tehnologii de dezvoltare atât datorită necesităților clienților interni căt și a celor externi.

A treia dimensiune este cea legată de proces. În cadrul acesteia se pune accentul pe performanțele și adaptabilitatea angajaților, aceștia primind instruire periodică mai ales atunci când un nou seviciu este pe punctul de a fi lansat. În această perioadă angajații lucrează mult timp cu superiorii, existând și prime în vederea motivării, ca la finele instruirii angajații să înțeleagă, să susțină și să fie atașați de noile servicii. Marriottul în vederea promovării unor noi servicii folosește nu numai abilitățile angajaților cât și firme specializate în acest domeniu, apelând deseori la servicii externe pentru realizarea de promoții sau de promovare a unor evenimente interne.

În cadrul Hotelului Marriott angajații nu sunt implicați în generarea ideilor și luarea deciziilor, singura lor contribuție fiind modul de vânzare al noului produs. Mai mult, inovația nu este făcută de managementul local, ea derivă din cerințele actuale ale pieței. În vederea acestui aspect se recurge la un studiu de piața, posibil la o analiză financiară înainte de dezvoltare cât și identificarea eventualelor obstacole ce pot apărea din partea concurenței.

Ultima dimensiune este cea legată de organizare. Cheia succesului stă în buna organizare din cadrul hotelului. Împuternicirea este prezentă la nivelurile superioare și absentă la cele inferioare. S-a urmărit astfel ca angajații din nivelul inferior să iși îndeplinească strict atribuțiile individuale pentru ca randamentul lor să fie unul maxim. Angajații trebuie să asigure servicii primitoare, să satisfacă nevoile clienților, să rezolve probleme și plângerile clienților într-un mod eficient și să fie creativi în raport cu situații diferite.

Organizarea este mai degrabă legată de managementul resurselor umane. Hotelul Marriott are abilitatea de a atrage un personal excelent. Sub acest aspect, al resurselor umane, hotel surclasează multe hoteluri de talia lui, deoarece iși alege cu grijă potențialii angajați. După ce aceștia au pătruns în interiorul companiei aceștia se adaptează foarte repede datorită climatului favorabil dar și politicilor hotelului. Angajații, nu numai că se ghideaza după regului și proceduri stricte, sunt însă în permanență instruiți dar și verificați pentru incălcarea legilor și imediat sancționați. Însă, practicile folosite de acest hotel pot fi ușor copiate, dar nu în totalitate reproduse. Unul dintre principalii factori ai succesului de pe piața românească este reputația hotelului. La intrarea pe piața, brand-ul hotelului era deja cunoscut. Astfel, clientii au avut de la început încredere atât în companie cât și în serviciile prestate. În ceea ce privește reputația hotelului în raport cu calitatea, putem spune că reputația hotelului este în mare determinată de calitatea acestuia.

In partea a doua a interviului am incercat sa identificăm care din cei nouă factori ce duc la succesul inovării in studiul german se potrivesc in analiza ospitalitații la nivelul hotelului Marriott. Studiul german s-a dovedit a fi valabil și pentru hotelul ales, multe dintre caracteristicile inovatoare găsindu-se și aici.

1.Primul factor al studiului a fost legat de selecția pieței. Selectia pieței este importantă pentru hotelurile de lux, precum acesta, deoarece nu iți poți fixa ca și obiectiv țintă oameni care nu au potențial financiar sau care nu au business-uri în România (mai exact agenți care prestează activitate economică pe teritoriul țării noastre). Țintirea unui segment de piața al clasei de oameni cu venituri mici sau medii este exclusă deorece în mare parte aceștia nu iși pot permite să folosească serviciile puse la dispoziția clientelei. Selecția pieței se dovedește a fi un factor nu atât de important precum cei ce urmeaza întrucât în cazul de fața selecția pietei nu este făcută de managementul local, depinde de structura și caracteristicile hotelului ce sunt în mare predefinite.

Hotelul Marriott și-a propus atragerea segmentului oamenilor de afaceri ce vin în București și caută un hotel de 5 stele la standarde internaționale. O inovație care servește acest scop este creerea unui program de supraveghere: Turul Virtual IPIX care permite vizualizarea întregului hotel cu ajutorul imaginilor IPIX la 360×360 grade, de la camere la săli de conferințe și restaurante. Acest program este unul benefic deoarece înainte de a apela la serviciile Marriott clienții iși pot face o anumită impresie despre ambianța și produsele oferite vizualizând astfel interiorul hotelului. Această inovație este adresată mai ales personalului auxiliar din companii care se ocupă de rezervarea camerelor de hotel .

2.Al doilea factor ce determină succesul inovării este reprezentat de managementul strategic al resurselor umane. Acesta este cel mai important dintre cei nouă întrucât atribuțiile managerilor se concentrează mai ales asupra acestui aspect. Chiar dacă hotelul beneficiază de servicii extraordinare acestea trebuie vândute ca atare de către angajați. Însă, angajații nu sunt văzuți numai ca un avantaj competitiv deoarece sunt priviți și prin prisma costului ce-l implică pe fiecare angajat. Intr-adevar persoanele angajate au o anumită experiență, participă la anumite training-uri și practic hotelul este vândut chiar de către aceștia. Numai prin calitatea serviciilor oferite de către angajați se poate spune că aceștia din urmă reprezintă un avantaj competitiv.

3.Antrenarea angajaților este de asemenea un factor destul de important deoarece concurența începe și pe piața românească să fie destul de acerbă între hotelurile de lux și ca urmare trebuie să ții pasul și în rândul angajaților, practic să-i instruiești cu cele mai noi tehnologii, cu cele mai bune training-uri. Concurența esta dată nu numai de hotelurile de 5 stele , cât și de cele de 4 chiar și de 3 stele, care nu concurează numai prin serviciile proprii fiecărui hotel dar mai ales prin prisma prețurilor. Acesta repezintaă un deficit al hotelurilor de lux care insă poate fi ușor depășit de un personal excepțional.

4.Atribuțiile pieței reprezintă un aspect întâlnit nu numai în Germania, ci și în restul țărilor dezvoltate sau în curs de dezvoltare. Cu siguranță trebuie să te aliniezi la cerințele pieței, să fii în permanență vigilent și să te remarci cu lucruri noi care să stârnească interesul clienților. Hotelul Marriott a reușit să îmbine exact cele două aspecte ale acestui factor și anume răspunderea cerințelor actuale, precum și a celor anticipate ale clienților.Totodată a creat o legătură strânsă cu clienții, ducând astfel la o inovație de succes. Astfel, a realizat o fidelizare a clienților folosind două modalități : a dezvoltat un program intern Marriott Rewards și a apelat la un suport extern contractând o societate care să dezvolte și să desfășoare un program de fidelizare pentru clienții Marriott. Acest program se numește Marriott Exclusive Clubb. Prin aceasta clienții primesc un card și în urma programelor accesate, a duratei șederii primesc puncte pe care le pot folosi în diferite scopuri în interiorul hotelului.

5.Împuternicirea, următorul factor, este rar întâlnit în cadrul acestui hotel. Managementul local are atribuții foarte bine definite care au o responsabilitate foarte mare, iar prin împuternicire responsabilitatea pe umerii unui subaltern devine extrem de apăsătoare. Chiar dacă aparent angajații iau decizii proprii, totuși există anumite reguli și norme stricte de la care nu se pot abate.

6.În ceea ce privește evaluarea bazată pe comportament, managerii țin foarte mult cont de acest aspect. Există anumite chestionare completate de către clienții hotelului în care aceștia iși exprimă satisfacția pentru serviciile oferite de către personalul hotelului, acest chestionar jucând un rol important în evaluarea angajaților, dar nu întotdeauna numai acest lucru contează. Chestionarele sunt mai degrabă orientative și nu nominative. În ceea ce privește angajații care se ocupă strict de promovarea serviciilor, evaluarea se face doar în urma rezultatelor sau a modului de promovare și numai în condițiile în care aceștia urmează cu strictețe pașii propuși în vederea atingerii scopului.

7.Sinergia de marketing este al doilea factor ca și importanță după mangementul strategic al resurselor umane. Clienții sunt atrași de produsele și serviciile noi. Singura problemă este modul în care informația ajunge la aceștia și prin ce canal. În momentul în care apare o reclamă, fie ea bună sau rea, stârnește curiozitatea clienților. Depinde apoi de raportul calitate-preț ca acea reclamă să aibă efectul scontat. Practic cele trei caracteristici : preț, reclamă și calitate depind una de cealaltă pentru a reuși sa obții succesul dorit.

8.Penultimul factor, al optulea și anume devotamentul angajatului este întradevăr un factor care contribuie la succesul inovației, însă este un factor care adesea lipsește în cadrul hotelului Marriott. Devotamentul angajatului există, însă numai pentru că așa trebuie. El ar exista cu adevărat atunci cand angajații ar fi foarte motivați financiar, ar primi recunoștința adecvată pentru munca depusă. Câteodată se intâmplă acest lucru, câteodată mai puțin din cauza faptului că unii sunt devotați muncii având și o calificare superioară iar alții sunt angajați temporal, de obicei, personal cu calificare medie. Majoritatea persoanelor lucrează în cadrul acestui hotel nu numai pentru partea financiară dar și pentru întocmirea unui Curriculum Vitae care să îi promoveze către alte posturi.

9.Calitatea tangibilă este de asemenea un factor foarte important în cadrul hotelului Marriott. Calitatea serviciilor este extrem de importantă într-un hotel dar și mai important este felul cum in care ți se oferă produsul. Oricât de bun ar fi acel serviciu, daca nu ești tratat cu amabilitate și promptitudine cu siguranța clienții nu vor mai percepe calitatea produsului așa cum ar trebui. Chiar se poate afirma faptul că cel mai important lucru este felul în care vinzi un serviciu decât serviciul în sine.

În urma celor discutate cu reprezentantul din partea hotelului Marriott, Corina Lepădatu am putut identifica acei factori ce duc la succesul inovarii din lista prezentată în studiul german. Rolul cel mai important îl reprezintă managementul strategic al resurselor umane, urmat de sinergia de marketing și calitatea tangibilă. Au fost și factori precum împuternicirea, devotamentul angajatului care au fost respinși sau factori care se regăsec mai mult sau mai puțin cum ar fi selecția pieței sau evaluarea bazată pe comportament.

Prin analiza studiului german se remarcă faptul că Hotelul Marriott deține toate condițiile pentru a duce orice inovație către succes. De la managementul resurselor umane, antrenarea angajaților până la tehnologiile folosite, calitatea tangibila putem spune că hotelul Marriott întrepătrunde toate calitățile necesare pentru garantarea succesului. Studiul german s-a dovedit a fi valabil și pentru hotelul ales, multe dintre caracteristicile inovatoare găsindu-se aici.

Concluzii

O intreprindere este competitivă atunci când reușește să obțină anumiți indicatori: cifra de afaceri, profit, segment de piață, comparabili sau superiori față de cei obținuți de către întreprinderile concurente ce acționează pe aceeași piață.

Procesul inovatiei este acum considerat a fi forța motoare a competitivității. Inovarea se află în centrul creșterii economice, fiind catalizatorul cheie pentru creștere. Companiile care au succes și înregistreaza creșterea cea mai rapidă sunt acele companii care introduc în mod regulat inovarea și tocmai de aceea o proportie semnificativă a veniturilor lor rezultă din produse și servicii noi sau imbunătățite.

Inovarea reprezintă un produs (bun sau serviciu) nou sau semnificativ imbunătățit lansat pe piață sau introducerea în propria întreprindere a unui proces tehnologic nou sau semnificativ îmbunătățit.

Succesul activităților inovatoare poate fi evaluat prin lărgirea pieței, ca urmare a introducerii unor produse noi sau imbunătățite, sau prin creșterea profitului datorită creșterii productivității, ca urmare a imbunătățirii proceselor

Inovarea se clasifică în patru tipuri principale: inovare de produs, inovare de proces, inovare organizatorică și inovare de marketing. O întreprindere poate declara inovare de produs chiar dacă acesta nu este nou pentru piață, dar este nou pentru întreprindere. De asemenea, o întreprindere poate declara inovare de proces, chiar dacă ea nu este prima care a introdus procesul pe piață.

În mod specific, inovația sistematică inseamnă supravegherea celor șapte surse de ocazii de inovații: neprevăzutul (succesul neprevăzut, eșecul neprevăzut, evenimentul neașteptat din exterior); incongruența (dintre realitate așa cum este de fapt și realitatea așa cum se pretinde că este, sau așa cum ar trebui să fie); inovația bazată pe necesitatea procesului; schimbările din structura industriei sau din structura pieței care iau pe toata lumea pe nepregătite; demografice (schimbări de populație); schimbări în receptivitate, dispoziție și întelegere; cunoștiințe noi, atât științifice cât și neștiințifice.

Un produs turistic este competitiv atunci când are capacitatea de a se impune pe o anumită piață, de a se vinde în cantități mari. De aceea un produs turistic trebuie să înglobeze următoarele atribute: satisfacție, accesibilitate, legitimitate, securitate și siguranță, autenticitate.

O cale de a îmbunătății calitatea serviciilor și reputația în industria ospitalității este prin inovația bazată pe abilitatea agentilor economici de a dezvolta și lansa noi servicii ospitaliere de succes. În ciuda importanței cruciale de a fi inovativ și de a dezvolta o serie de servicii noi în turism, cunoștiințele despre cum să obții succesul prin inovații par a fi limitate. În special în sectorul ospitalității, nu au fost elaborate până acum studii sistematice despre succes și eșec în acest domeniu și există puține discuții despre cum să dezvolți servicii noi.

Pentru a ajuta la dezvoltarea înțelegerii problematicii inovării în industria ospitalității, specialiști germani Michael Ottenbacher și Juergen Gnoth au întreprins o amplă cercetare în rândul hotelierilor germani privitor la factorii cheie de succes pentru dezvoltarea unor noi servicii ospitaliere. Studiul a fost realizat pe baza unui chestionar amănunțit privind elementele definitorii ce ar putea sta la baza creșterii inovării în industria ospitalității: dimensiunile legate de produs, de piață, de proces și organizare.

În urma prelucrării datelor furnizate cercetătorii germani au identificat 9 factori care în percepția managerilor germani duc la creșterea inovării: selecția pieței, managementul strategic al resurselor umane, antrenarea angajaților, atribuțiile pieței, imputernicirea, evaluarea bazatǎ pe comportament, sinergia de marketing, devotamentul angajatului si calitatea tangibilă. Toți cei nouă factori sunt considerați a fi esențiali în a duce inovația la succes. Cel mai mare efect derivă din dimensiunile organizaționale, în particular, managementul resurselor umane.

In scopul determinării stadiului și nivelul factorilor implicați in industria ospitalității in România am efectuat o cercetare la un hotel reprezentativ Marriott JW din București bazată pe metodologia și rezultatele studiului german. Studiul realizat la Hotelul Marriot se remarcă prin existența similitudini între inovațiile proprii hotelului și cele prezentate în studiul din Germania. Astfel s-au urmărit obținerea informațiilor referitoare la cele 4 aspecte: dimensiuni legate de produs, piață, proces și organizare. Prin analiza studiului german se remarcă faptul că Hotelul Marriott deține toate condițiile pentru a duce orice inovație către succes. De la managementul resurselor umane, antrenarea angajaților până la tehnologiile folosite, calitatea tangibila putem spune că hotelul Marriott întrepătrunde toate calitățile necesare pentru garantarea succesului. Studiul german s-a dovedit a fi valabil și pentru hotelul ales, multe dintre caracteristicile inovatoare găsindu-se aici.

Anexa

CHESTIONAR PENTRU DETERMINAREA FACTORILOR INOVÃRII ÎN INDUSTRIA OSPITALITÃȚII

Dimensiuni legate de produs

1.Tehnologia inovativă

Este o tehnologie nouă sau inovativă ?

Tehnologia semnificativă a fost obtinută sau dezvoltată ?

2.Avantajul serviciului

Există o îmbunătățire semnificativă asupra serviciilor din partea competitorilor ?

Oferă o experiență mai buna în servicii decât competitorii ?

Oferă beneficii clienților nemaîntâlnite ?

Consideră că este mai inovativ decât competiția ?

3.Consistența livrării serviciilor

Angajații sunt un element important al serviciului?

Procedurile și politicile asigură servicii prompte și eficiente ?

Angajații influențeaza mult calitatea ?

Angajații care livrează serviciul primesc instruire periodică ?

4.Calitatea tangibilă

Clienții judecă intreaga calitate după elementele tangibile ?

Elementele tangibile prezintă o calitate superioara ?

Dimensiuni legate de piață

1.Atractivitatea pieței

Se realizează țintirea piețelor cu profituri maxime ?

Se realizeaza țintirea piețelor ce sunt caracterizate de o creștere rapidă?

Se realizează țintirea piețelor largi?

2.Prețul competiției

Cum influențează prețul competiției interiorul pieței ?

Cum se realizează competiția în cadrul pietei?

3.Receptivitatea pieței

Se realizează dezvoltarea datorită necesității clienților ?

Se răspunde la schimbările în dorințele și necesitățile clienților ?

Dimensiuni legate de proces

1.Atașamentul angajatului

Există motivația angajaților în lansarea de noi servicii ?

Se realizează atașamentul angajaților atunci când se lansează noi servicii ?

Angajații înteleg și susțin noile servicii ?

2.Conștiența ridicată

Conștiența clienților asupra serviciilor a fost crescută ?

Beneficiile serviciilor au fost clar explicate clienților ?

3.Comunicare efectivă de marketing

Publicitatea și promoțiile au fost bine țintite ?

Campaniile de publicitate și promoție au fost eficiente ?

Noul serviciu a avut o poziție distinctă ?

Se realizează o comunicare cu jurnaliști ospitalieri, ghidurile și revistele ?

4.Noul serviciu de dezvoltare(NSD) în procesul de management

Ce presupune marketingul intern al noilor servicii către angajați ?

Se realizează instruirea extensivă a angajaților implicați în noul serviciu ?

Se realizează testarea finală ?

Implică angajații în lansarea activităților?

Se ghidează de o clară, bine plănuită strategie și viziune ?

5.Implicarea angajaților în proces

Implică angajații în generarea ideilor?

Implică angajații în planificare și descrierea serviciului ?

6.Activitățile de prelansare a NSD

A fost întreprins un studiu de piața ?

Analiza financiară a fost făcută înainte de dezvoltare ?

S-a realizat analiza diferitelor stadii ale procesului?

Dimensiuni legate de organizare

1.Sinergia managementului

Sinergia cu structurile organizaționale existente.

Sinergia cu expertiza finaciară și resursele.

Sinergia cu capacitatea resurselor umane.

Sinergia cu expertiza de management.

2.Evaluarea bazată pe comportament

Abilitatea de a asigura servicii primitoare.

Atașamentul angajaților asupra clienților.

Rezolvarea problemelor și plângerilor clienților într-un mod eficient.

Abilitatea de a satisface nevoile clienților.

Atașamentul angajaților față de hotel.

Creativitatea în raport cu situațiile diferite.

3.Instruirea angajaților

Instruirea angajaților este o prioritate?

A fost adoptată o abordare sistematică, bine structurată cu privire la instruire?

Angajații au beneficiat de o instruire interpersonala ?

S-au cheltuit mulți bani cu privire la acest aspect ?

Au fost dobândite calități generale  ?

4.Împuternicirea

Managerii oferă angajaților șansa de a-și depăși atribuțiile ?

Angajaților le este permis să iși folosească propria judecată în rezolvarea problemelor ?

Se oferă oportunități pentru inițiativele personale ale angajaților ?

Managerii transmit o mare responsabilitate angajaților ?

Managerii au încredere în angajați?

5.Managementul strategic al resurselor umane (SHRM)

Abilitatea de a atrage un personal excelent.

Practicile managementului resurselor umane (HRM) și a angajaților sunt greu de copiat ?

Diferențierea și superioritatea practicilor HRM față de competiție.

Legătura între practicile HRM și planificarea strategică a afacerii.

6.Reputația

Reputația hotelului în raport cu calitatea.

Clienții au incredere în companie?

Reputația hotelului pentru serviciile prestate.

7.Selecția personalului

Atenție sporită în alegerea noului personal.

Cheltuirea banilor și a timpului pentru selecție

Importanța în a alege angajații potriviți.

8.Sinergia de marketing

Sinergia cu o gama existenta de produse și servicii.

Sinergia cu expertiza de marketing și resurse.

9.Formalități

Angajații sunt in permanența verificați pentru încălcarea legilor ?

Angajații sunt lăsați să iși facă propriile alegeri ?

Angajații nu se ghidează după reguli și proceduri stricte ?