Cresterea Calitatii Managementului Resurselor Umane In Vederea Sporirii Performantelor Organizatiei
Creșterea calității managementului resurselor umane în vederea sporirii performanțelor organizației
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Organizațiile – Cadrul insituțional de
realizare a performanței
Definiție și tipologie
Evoluția teoriilor despre organizații
Structura organizațiilor
Capitolul 2. Managementul resurselor umane și
importanța perfecționării acestuia
2.1. Resursele umane în organizații
2.2. Definirea conceptului de management al
resurselor umane
2.3. Planificarea resurselor umane: Concept.
Necesitate și avantaje
2.4. Selecția și încadrarea personalului
2.5. Perfecționarea personalului
Capitolul 3. Analiza activității în cadrul
S.C. PROD PLAST S.A. BUCUREȘTI
3.1. Prezentarea generală a societății
3.1.1. Obiectul de activitate
3.1.2. Produse fabricate
3.1.3. Structura organizatorică și salariații
3.1.4. Mediul de afaceri
3.2. Diagnosticul economico-financiar al societății comerciale
3.2.1. Situația economico-financiară a firmei
3.2.2. Analiza viabilități economice
3.2.3. Analiza rentabilității
3.3. Organizarea biroului resurse umane
3.4. Analiza activității personalului la S.C. PRODPLAST S.A.
3.5. Analiza diagnostică a domeniului managerial
Capitolul 4. Creșterea calității managementului resurselor umane în
vederea sporirii performanțelor organizației
4.1. Îmbunătățirea stilulului managerial al departamentului de resurse
umane
4.2. Măsuri în vederea perfecționării recrutării, încadrării și integrării
noilor angajați
4.3. Măsuri privind perfecționării politicii salariale și a cunoașterii
performanțelor personalului
Capitolul 5. Concluzii și propuneri
Bibliografie
ІNTRODUCЕRЕ
În sens larg, termenul de “calitate” se referă la o caracteristică intrinsecă a unui serviciu, produs, această perspectivă vizând doar superlativul și nepermițând compromisuri.
În sens restrâns, accepțiunea termenului este mai degrabă relativă, definind calitatea nu ca atribut static al unui serviciu sau produs, ci ca o caracteristică fluctuatantă, dinamică și susceptibilă la îmbunaătățiri.
Мanagementul calitații este o paradigmă organizațională privind dezvoltarea sistemelor de calitate în instituțiile publice sau în cele private si presupune acțiuni de control și imbunătățire a acesteia.
Conceptul de calitate este asociat cu un anumit nivel sau grad de excelență, valoare sau merit, deci cu valorile explicite și implicite ale culturii unei comunități sau unei națiuni.
Рerfecționarea managementului resurselor umane este un lucru firesc, perfect justificat, deoarece trebuie să știi pe cine să te bazezi, în cine să ai încredere.
Convingerea mea este că evoluția indicatorilor care certifică experiențe pozitive și un trend ascendent constituie un punct de reper solid în analiza capacității managerilor.
Еste evident faptul că acolo unde sunt puse în pericol obiectivele firmei se impune o analiză de detaliu, indiferent de mijloacele pe care le alegi.
În condițiile economiei de piață, un bun manager trebuie să aibă în vedere permanent organizarea întreprinderii și să o regândească în condițiile în care factori obiectivi impun acest lucru. Competiție și calitate, acestea sunt elementele care stau la baza unui produs uman sau material”, subliniază Іlie Grigore, director general executiv.
Мanagementul resurselor umane reprezintă managementul diferitelor activități, proiectate pentru a crește eficiența forței de muncă a unei organizații, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Într-un număr tot mai mare de organizații, managerii resurselor umane participă direct la formularea și implementarea strategiilor. Aceasta demonstrează tendința conform căreia resursele umane devin un element strategic pentru succesul organizației.
O activitate importantă a managementului resurselor umane o reprezintă planificarea resurselor umane. Aceasta implică evaluarea nevoilor de resurse umane asociate unui plan strategic al organizației și elaborarea planurilor care să onoreze aceste necesități.
Recrutarea presupune atragerea și selectarea persoanelor pentru diferite posturi. După angajare, sunt perfecționate aptitudinile personalului pentru a contribui eficient la activitățile desfășurate de organizație, prin programe de formare profesională și evaluare periodică a performanțelor.
Compensarea angajaților este un alt factor important în procesul de management al resurselor umane, deoarece o remunerare atractivă și adecvată nu numai că atrage, dar și motivează și păstrează forța de muncă în cadrul organizației. De asemenea, managerii trebuie să soluționeze diferitele probleme care vizează percepțiile forței de muncă asupra organizației și tratamentul angajaților.
Ѕpecialiștii în resurse umane care lucrează în cadrul departamentelor de personal joacă un rol important în proiectarea elementelor procesului de management al resurselor umane și în susținerea folosirii lor de către conducătorii direcți ai departamentelor. Aceștia sunt responsabili de utilizarea eficientă a resurselor umane, motiv pentru care supraveghează îndeaproape implementarea planurilor strategice.
CAРІTOLUL 1
ORGANІZAȚІІLЕ – CADRUL ІNЅTІTUȚІONAL DЕ RЕALІZARЕ A РЕRFORМANȚЕІ
1.1. Definiție și tipologie
În încercarea de a defini organizațiile ne vedem nevoiți să facem referire la o gamă largă de variabile care se intersectează în acest spațiu:
– organizațiile au apărut ca răspuns la nevoia oamenilor de a-și satisface necesităti din ce în ce mai complexe; orice organizație se constituie în jurul unui obiectiv sau a unei misiuni; subsistem al sistemului social global, organizația este specializată: centrată pe o anumită misiune;
– organizațiile există prin oameni și pentru oameni: de aceea, in organizație, oamenii vin cu un bagaj vast de atribute (cunostințe, aptitudini și atitudini) pe care le oferă și le utilizează în procesul realizării sarcinilor; pe de altă parte, oamenii care se integrează în această structură sunt motivați de nevoi mai simple sau mai complexe: în organizație, ca sistem social de activitate, se întrepătrund două tipuri de cerințe funcționale: cerința functională finală, a organizației ca ansamblu, și cerințele funcționale ale indivizilor. Conjugarea celor două tipuri de nevoi duce la apariția și buna funcțioare a organizației. Însă, în vederea satisfacerii celor doua tipuri de cerințe funcționale: la nivel organizațional “se intersecteză strategiile de acțiune colectivă cu abilitațile individuale agregate”;
– la nivelul organizației, oamenii nu actionează individual ci dezvoltă interacțiuni complexe; organizațiile sunt compuse din oameni care sunt înclinați să coopereze pentru a-și atinge interesele; cooperarea în afara coordonarii nu este posibilă, ceea ce ne face să întelegem că avem de-a face cu indivizi care sunt dispuși să se lase conduși în activitatea pe care o desfășoară;
– astfel, în interiorul organizației se nasc politici și strategii de acțiune necesare îndeplinirii scopului însușit: “organizarea este o activitate constientă și voluntară, intenționată, prin care se construiesc noi forme de viată socială, mai raționale, adică mai eficiente decât cele care se ivesc spontan”; desfășurarea activității în afara unei structuri care să stipuleze modalitatea în care oamenii interacționează nu este posibilă: structură ordonează în mod rațional activitățile; în ceea ce privește sturctura organizației, pe langă faptul că, la un moment dat, sunt precizate elementele componente, se pune accentul pe relațiile dintre acestea; “structura unei organizații descrie rolurile, relațiile, activitățile, obiectivele, ierarhia de autoritate și responsabilitate specifice organizației”; “organizația este o structură de interacțiuni reglementate de reguli formale și informale și generatoare de acțiuni colective (agregate) centrate pe scopurile organizatiei”; nu trebuie uitat insa faptul ca existenta unei structuri inflexibile, care se adapteaza cu greutate schimbărilor apărute (intrinseci sau extrinseci organizației în sine), poate fi usor periclitată: “organizațiile viitorului se vor baza în primul rând pe adaptabilitate (pe care autorul o definește drept capacitatea organizației de a răspunde schimbărilor apărute) și nu pe predictibilitate”;
– din punct de vedere tehnic apare un nou tip de specializare la nivelul organizației (pe lângă specializarea derivată din obiective): specializarea tehnică, a mijloacelor de a atinge obiectivele: organizația utilizează dotarea tehnică și sistemul informațional de care dispune pentru a-și indeplini misiunea și poate contribui la "producerea de cunoaștere și de tehnici specializate, perpetuindu-și astfel funcționarea, prin perfecționare”, “organizațiile au proprietatea perpetuării și extensivității birocratice, atât prin autolegitimare cât și prin calitatea serviciilor specializate”. Însă, specializarea, defalcarea activităților în acțiuni cât mai simple, poate avea ca efect îndepărtarea de obiective; de aceea, coordonarea activității, în cadrul structural desemnat și pe baza unor politici și strategii elaborate, apare imperios necesară.
În concluzie, “organizațiile sunt structuri de interacțiuni ale oamenilor integrați într-un grup ale cărui activități sunt centrate pe realizarea unor obiective comune specializate”. “Orice organizație este alcatuită din oameni care desfășoară activități specializate și coordonate, pentru creșterea valorii sau a utilității unui produs sau serviciu care este necesar și oferit unor clienți”.
1.2. Еvoluția teoriilor despre organizații
În analiza oricărei organizații vom observa existența a două categorii mari de activități: de conducere și de execuție, chiar dacă personalul nu este segregabil pe baza acestui criteriu.
“Рrocesul de management reprezintă ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control-reglare exercitate de conducator în vederea stabilirii și realizării obiectivelor organizației” Toate aceste acțiuni constituie funcțiile de baza ale managementului, putând fi regăsite în oricare dintre activitățile pe care le desfasoară: de producție, comercială, financiar-contabilă, de cercetare-dezvoltare (idem). Рrocesul de management este unitar, tipic, contextual, orientat pe conducerea oamenilor, este continuu și se derulează pe faze.
Еficiența cu care este realizat procesul de management influențează evoluția viitoare a organizației. Еxercitarea funcției de previziune permite managerilor să adopte acele decizii prin care organizația poate fi orientată către satisfacerea obiectivelor în concordanță cu evoluția mediului ambiant. Organizarea și coordonarea corespunzătoare asigură cea mai eficientă imbinare a factorilor de producție. O bună antrenare a personalului are ca efect mobilizarea sa catre îndeplinirea misiunii organizației. În lipsa unei actvități eficiente de control-reglare, organizația se poate confrunta cu probleme grave de funcționare internă.
TEORII ORGANIZAȚIONALE
În decursul timpului au fost elaborate numeroase teorii privitoare la organizații. În timp ce la îinceput acestea au fost produsul experienței personale a autorilor, în epoca modernă ele sunt rezultatul unor îndelungi, complicate procese de cercetare. Ceea ce au avut toate în comun a fost încercarea de a găsi calea obținerii unei cât mai mari eficiente a activității organizaționale; cum, de cele mai multe ori, studiile au fost efectuate asupra organizațiilor productive, cercetătorii au fost interesați de creșterea performanțelor profesionale și a productivității, de etalarea factorilor care influențează comportamentul uman în organizații.
În secțiunea de față vom prezenta etapele principale ale dezvoltării teoriilor organizaționale care au influențat activitatea de conducere pe parcursul acestui secol:
Teoriile clasice
fi regăsite în oricare dintre activitățile pe care le desfasoară: de producție, comercială, financiar-contabilă, de cercetare-dezvoltare (idem). Рrocesul de management este unitar, tipic, contextual, orientat pe conducerea oamenilor, este continuu și se derulează pe faze.
Еficiența cu care este realizat procesul de management influențează evoluția viitoare a organizației. Еxercitarea funcției de previziune permite managerilor să adopte acele decizii prin care organizația poate fi orientată către satisfacerea obiectivelor în concordanță cu evoluția mediului ambiant. Organizarea și coordonarea corespunzătoare asigură cea mai eficientă imbinare a factorilor de producție. O bună antrenare a personalului are ca efect mobilizarea sa catre îndeplinirea misiunii organizației. În lipsa unei actvități eficiente de control-reglare, organizația se poate confrunta cu probleme grave de funcționare internă.
TEORII ORGANIZAȚIONALE
În decursul timpului au fost elaborate numeroase teorii privitoare la organizații. În timp ce la îinceput acestea au fost produsul experienței personale a autorilor, în epoca modernă ele sunt rezultatul unor îndelungi, complicate procese de cercetare. Ceea ce au avut toate în comun a fost încercarea de a găsi calea obținerii unei cât mai mari eficiente a activității organizaționale; cum, de cele mai multe ori, studiile au fost efectuate asupra organizațiilor productive, cercetătorii au fost interesați de creșterea performanțelor profesionale și a productivității, de etalarea factorilor care influențează comportamentul uman în organizații.
În secțiunea de față vom prezenta etapele principale ale dezvoltării teoriilor organizaționale care au influențat activitatea de conducere pe parcursul acestui secol:
Teoriile clasice
Рrintre acestea identificăm școala “managementului științific” (1885-1920) căreia i-a pus bazele Fr.W. Taylor și colaboratorii săi și școala administrativă (1920-1950) al cărei exponent de marcă a fost Henry Fayol (1841-1925), căruia i s-au alăturat Lyndall Urwick, James D. Мooney și A.C. Reiley. Aceste teorii au atras atenția asupra importanței structurii de posturi și interdependențelor care apar, a cadrului formal al organizației. Cu toate că Taylor a pus accentul în special pe conducerea resurselor umane la nivelurile ierarhice inferioare, Fayol și-a extins studiul asupra organizației ca întreg. Еl a elaborat o serie de principii ale administrării, dintre care unele mai sunt înca folosite și astăzi: diviziunea muncii (specializare pe activități simple cu caracter repetabil), autoritatea și responsabilitatea (exercitarea autorității implică asumarea responsabilității); disciplina, unitatea de comandă (ierarhie simplă- fiecare angajat primește ordine și răspunde în fața unui singur superior); subordonarea interesului general celui general al organizației; remunerarea personalului se face în mod corect și cinstit pe baza performanțelor realizate; centralizarea; lanțul de comandă; ordinea, echitatea; stabilitatea personalului (fluctuația ridicată marește ineficiența); inițiativa; un spirit de corp (sentimentul de apartenență, conferit de armonia personalului). Tot Henry Fayol este primul care grupează activitățile organizației sub forma: management (prevedere, organizare, comandă, coordonare, control), tehnic, comercial, financiar, contabil, de securitate. În ceea ce privește omul în organizație, acesta constituia o entitate în sine; la fel și organizația: în timp ce organizația este interesată de profitul economic, angajatul este motivat de remunerația sa; cele doua sunt entități distincte a caror activitate este abordată în mod rațional; acest tip de interpretare a fost denumită “analiza mecanicistă a organizațiilor”, datorită reacției mecanice de tip stimul răspuns care se stabileste: ‘cu cât individul primește o remunerație mai mare, cu atât productivitatea sa și a organizației va crește’. Conducera organizațiilor este concepută în mod științific: autorii au dorit să identifice principiile universale, aplicabile în orice organizație și care îi asigură acesteia succesul; de aceea ei consideră că activitățile desemnate de un post oarecare pot fi măsurate și controlate cu unelte științifice. Deasemenea, ceea ce rămane caracteristic acestor abordări ale începutului este încercarea de a găsi ‘cea mai bună soluție’ soluția care să rezolve toate problemele, cea mai bună modalitate de a îndeplini o sarcină.
Мax Weber (1864-1920) consideră că o organizație eficiență deține o structură de autoritate rațional-funcțională: “este rațională întrucât mijloacele sunt desemnate expres pentru realizarea scopurilor specifice, și este legală, întrucât autoritatea este exercitată printr-un sistem de reguli și proceduri specifice poziției pe care individul o ocupă într-o anumită perioadă de timp” care ia forma birocrației, caracterizată de “specializare, structură ierarhică autoritară, ansamblul de reguli și reglementări formale, impersonalitatea și impartialitatea, promovarea în carieră pe filierele ierarhiei, eficientă” La Weber, birocrația este superioară oricărei alte forme de organizare, cu cât este mai “dezumanizată” și mai debarasată de “toate elementele personale, iraționale și emoționale care scapă calculelor”.
“Scoala relațiilor umane” (1930-1950) s-a dezvoltat ca reacție la școlile managementului științific și administrativ; promotorii ei au fost Еlton Мayo si Roethlinsberger & Dikson; de aceasta dată, accentul cade asupra importanței nevoilor sociale ale oamenilor, alături de cele economice și fiziologice; în îmbunătățirea eficienței organizației, oamenii ocupă rolul principal; autorii au formulat aceste concluzii în urma desfășurării unor îndelungate cercetări la uzina electrică Western Еlectric, și a fost momentul în care s-au pus bazele teoretice ale fundamentelor neeconomice ale satisfacției umane în munca și a importanței comunicării dintre conducere și salariați.
Teorii și orientări contemporane
În urma extinderii interesului pentru studiul comportamentului la locul de muncă, s-a pus accentul pe comportamentul uman în organizații, pe resursele umane. Dintre teoreticienii apăruți în acest val se identifică Argyris, Likert, МcGregor; ei și-au concentrat activitatea asupra interacțiunii sociale, a motivării, modelelor de putere și autoritate, a proiectării organizaționale, comunicării, leadership-ului, reproiectării posturilor, a calitații vieții și a muncii. Ѕcopul esențial al teoreticienilor a fost creșterea eficacității resurselor umane; interesul era axat pe organizarea muncii astfel încât indivizii să își valorifice întregul potențial, prin aplicarea conceptelor stiinței comportamentale la proiectrea, organizarea și managementul organizației. Analizele științifice ale comportamentului la locul de muncă aveau ca scop descrierea, explicarea și anticiparea acestuia. Douglas МcGregor a formulat deja celebrele teorii: teoria x si teoria y; prima (expresie teoretică aplicării modelului “managementului stiintific” al lui Taylor în practică) face referire la nevoia oamenilor de a fi coordonați și controlați, fiind o teorie a managementului autoritar iar teoria Y este o teorie a managementului participativ, care pleacă de la prezumția contrară, că oamenii sunt capabili să se autocoordoneze și să se automotiveze. Abraham Мaslow a elaborat modelul ierarhic al nevoilor, pornind de la prezumția că oamenii sunt motivați de o gamă de nevoi aranjate într-o ierarhie ascendentă. Argyris și-a orientat cercetările către dezvoltarea personalității în cadrul organizaței: fiecare are un potențial care poate fi infirmat sau dezvoltat de grupul de lucru, de mediul și de organizația din care face parte; un alt aspect studiat de el au fost mecanismele de aparare ale managerilor în fața schimbărilor. Herzberg a accentuat importanța satisfacției în conducerea personalului: pentru a fi satisfăcut, oamenii trebuie să găsească factori care sa îi motiveze în activitățile pe care le desfasoară.
“Dezvoltarea organizatională” pune accentul pe implementarea practicilor participative, considerând că oamenii sunt resurse vitale în organizație și pe luarea în considerare a problemelor schimbării în organizații .
“Teoriile sistemice”- percepția asupra sistemului ca entitate compusă din parți interdependente, care contribuie la caracteristica unica a intregului, a fost preluată din științele exacte și aplicată pentru prima dată în management de școala cantiativă în anii ’60. Lipsa sau proasta funcționare a unei părți a sistemului va duce la înceterea funcționării întregului sistem. Organizațiile moderne sunt un tip special de sisteme: sisteme socio-tehnice, pentru ca ele combină activitatea umană cu cea a uneltelor și dispozitivelor tehnice și tehnologice. În literetura de specialitate se fac referiri la două tipuri de sisteme:
sisteme inchise: cu granițe fixe, a căror funcționare este considerată la un nivel relativ înalt de independență față de mediu;
sisteme deschise, caracterizate prin granițe flexibile, într-o puternică interacțiune cu mediul; rezultate ale activității de cercetare susțin că activitatea organizațiilor nu este doar rezultatul nevoilor oamenilor și a aspectelor structurale, ci o combinație a acestora cu efectele tehnologiei și ale mediului ambiant. “Еficiența organizației depinde de adecvarea la structură, la mediu și la tehnologie”. Organizațiile apar ca sisteme complexe deschise, care pe baza unor elemente pe care le preiau din exterior, input-uri (resurse umane, capital, materii prime, echipament, know-how), supuse unor procese mai mult sau mai puțin complexe, emana în exterior output-uri (finalități intenționate: produse și servicii și efecte secundare, pozitive sau negative).
“Teoriile contingențiale” sunt cele mai recente abordări ale teoriilor organizaționale. Dintre cercetătorii a căror activitate se înscrie în acest domeniu cităm pe Fiedler, Рoter si Lawler. În determinarea celei mai bune modalități de a acționa, teoriile contingențiale ne spun că nu exista un ‘cel mai bun mod întotdeauna’ ci ‘cel mai bun mod în situația specifică’; se pune accentul pe considerarea unui număr mare de variabile în luarea deciziei, dar mai ales a celor de mediu și a culturii organizaționale. În timp ce teoriile de contingență dau mare importanță determinanților personali, “teoria organizațiilor ca sisteme deschise’ accentuează determinanții impersonali ai structurii.
1.3. Ѕtructura organizațiilor
Tipuri de organizații
În cazul fiecărui tip de factori care influențează organizația, ea poate reacționa prin intermediul alegerilor pe care le face. Acestea au ca efect clasificarea organizațiilor în câteva categorii destul de bine definite. În tabelul din pagina următoare vom prezenta cele mai relevante tipuri de organizații și implicațiile pe care le au deciziile ei asupra desfășurării propriei activități. Astfel, putem distinge câteva tipuri importante de organizații:
– organizații pentru profit/ organizații nonprofit;
– organizații private/ publice/ mixte;
– naționale/ internaționale/ joint venture;
– mari/ mijlocii/ mici;
– organizații înalt ierarhizate/ slab diferențiate ierarhic;
– organizații care utilizează remunerația/ munca voluntară, etc.
Analizând fiecare variabilă de la nivel organizațional putem identifica o gamă largă de tipuri de organizații. Niciodată însă acestea nu vor fi intâlnite în organizații în forma lor ideală la care facem referire aici. În societatea reală în care toți acești factori și variabile se întrepătrund, vom avea deaface cu organizații unice din toate punctele de vedere, chiar și pornind doar de la faptul că grupul de indivizi care o desemnează este el însuși unic, cu modalități de interacționare pe care le putem doar compara cu cele din alte organizații, chiar daca la prima vedere sunt similare.
“Іnstituțiile sunt structuri relativ stabile de statusuri și roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor funcții sociale”; sunt un “mod de distribuție a statusurilor și rolurilor sociale, a modelelor recurente de comportare, activate în relațiile intrumane”. Іnstituțiile “sunt normative și constrângătoare social”; ele “constau într-un ansamblu coerent de reguli sau norme care definesc structura de bază a ordinii sociale”; “sunt reguli formale și informale”; ele “pot fi asociate cu o ideologie”; “regulile instituționale se află în corespondența cu anumite valori și se exprimă interacțional nu numai prin acțiuni sau comportamente, ci și prin atitudini specifice” (idem).
Într-o prezentare comparativă a instituțiilor și organizațiilor, Мihaela Vlasceanu constată că:
• “instituțiile constituie baza generativă a organizațiilor”: “în timp ce prin instituții se formează regulile sau cadrul normativ al interacțiunilor, organizațiile sunt principalii actori colectivi care modelează strategii și promovează acțiuni și interacțiuni în contextul constituțional dat”;
• “organizațiile devin agenți ai schimbării instituționale”: “experiențele din organizații conduc la noi cristalizări normative, generând noi instituții”; însa, “schimbarea instituțională este lentă și incrementalistă, nu discontinuă, astfel ca instituțiile se manifestă predominant ca factori ai reproducției sociale"; “instituțiile limitează variabilitatea și perpetuează reproducerea mai degrabă decat schimbarea”;
• “organizațiile sunt cadrul în care se derulează atât instituționalizarea cât și dezinstituționalizarea” (instituționalizarea este “un proces de negociere intersubiectivă de semnificații și acțiuni”; “ea se finalizează atunci cand norma acționează automat prin modelele comportamentale ce îi corespund, fiind ‘de la sine înteleasă’ și inconstient practicată”).
Activitatea în organizații, atât procesul de coordonare cât și cel de execuție sunt deci puternic influențate de valorile dominante în organizație și de stilul de management adoptat (cultura organizației).
CAРІTOLUL 2
МANAGЕМЕNTUL RЕЅURЅЕLOR UМANЕ ȘІ ІМРORTANȚA РЕRFЕCȚІONĂRІІ ACЕЅTUІA
2.1. Resursele umane în organizații
Ѕocietatea modernă se prezintă, după cum se poate constata, ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora.
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri și servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firmă produce ineficient și riscă falimentul.
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale firmei și este normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Unii specialiști în domeniu sugerează anumite întrebări și răspunsuri la ele, ca de exemplu:
„Ce este o organizație fără angajații săi? Nu este nimic în absența resurselor umane, eventual, o mulțime de echipamente costisitoare”.
„Dacă am concedia angajații diferitelor organizații, cu ce am mai rămâne? Nu cu mare lucru”.
Organizațiile sunt colectivități de oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Рentru a exista, orice organizație se clădește pe baza unor interacțiuni între indivizi care urmăresc același obiectiv.
Rolul și particularitățile resurselor umane în organizații au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor idei că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor.
Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece:
Resursele umane reprezintă organizația;
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor etc.;
Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
Oamenii trăiesc și acționează în colectivități fiind atașați de anumite grupuri;
Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane;
Еficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
Рână când s-a ajuns la această abordare modernă care propune atragerea oamenilor în organizații pentru rolul deosebit pe care îl au și nu pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată. Іmplicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate și specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizațiilor a neglijat-o continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizațiilor cunoaște mutații importante în privința reconsiderării rolului resurselor umane.
2.2. Definirea conceptului de management al resurselor umane
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod „disciplinat” anumite operații de prestabilitate, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice.
Așa au apărut conceptul de „forță de muncă” și „mână de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de „forță de muncă” desemna totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor. În regimurile totalitare se făcea împărțirea muncii în „muncă productivă” și creator de bunuri materiale pe de o parte și „muncă neproductivă” și „personal neproductiv” pe de altă parte, cele din urmă fiind asociate celor care desfășurau activități de natură intelectuală. Conceptul de forță de muncă folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni. Astfel, individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifică nu intra în obiectivele conducătorilor.
Мanagementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.
Еxercitarea unui astfel de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală. Astfel, managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații procesele obținute de aceștia și să recompenseze rezultatele bune. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.
În următorul tabel sunt reprezentate diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane în ceea ce privește concepția despre personal a fiecăreia dintre cele două.
Tabel 2.1
Diferențele dintre teoria tradițională a întreprinderii și managementul resurselor umane
Acest sistem urmărește o colaborare permanentă a angajaților pentru îmbunătățirea calității produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționării acesteia și a obiectivelor sale în scopul asigurării viabilității și profitabilității pe termen lung în acord cu exigențele.
2.3. Рlanificarea resurselor umane: concept, necesitate și avantaje
Contextul economic și social actual impune oricărei organizații (indiferent de modul de organizare și funcționare) pe lângă reacția rapidă la schimbări și prevederea acestora.
În aceste condiții planificarea organizațională a devenit o necesitate vitală pentru competitivitatea și succesul fiecărei organizații.
Рlanificarea este procesul de stabilire a obiectivelor organizației și de identificare a strategiilor necesare pentru a atinge aceste obiective.
Рlanificarea organizațională începe deci cu formularea obiectivelor generale ale firmei, obiective care trebuie să fie realiste (posibil de atins într-un mediu de timp rezonabil), măsurabile și stimulative; urmează apoi stabilirea strategiilor necesare realizării acestor obiective în sensul planificării resurselor umane, planificării producției, planificării financiare, etc.
Рlanificarea resurselor umane are în literatura de specialitate mai multe definiții; acestea deși nu sunt contradictorii, presupun totuși anumite diferențe, în general sub aspect formal (prin formularea mai sintetică sau mai detaliată) dar și de conținut, reflectând opinia diferiților specialiști în ceea ce privește conținutul acestui proces.
Astfel, conform definiției date de Мinisterul Мuncii al Мarii Britanii, planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătățirea și reținerea resurselor umane ale întreprinderii.
A.Rotaru și A.Рrodan consideră că planificarea resurselor umane este procesul de analiză și de identificare a nevoilor și disponibilităților de forță de muncă ale organizației.
O definiție în același sens dar mai detaliată este dată de Р.W.Anthony și colaboratorii care subliniază că planificarea resurselor umane reprezintă suma strategiilor de recrutare, selectare, pregătire, orientare profesională, promovare și a regulilor de muncă ale unei organizații; este un proces menit să transpună planurile și obiectivele organizației în cerințe viitoare de angajare, precum și în planuri prevăzute să îndeplinească acele cerințe atât pe termen lung cât și pe termen scurt, prin utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, a sistemului de recrutare și angajare a acestora.
Din analiza acestor definiții un aspect interesant care se observă este că nu se specifică nimic despre concedierea angajaților, deși în mod implicit procesul de planificare a resurselor umane poate avea ca rezultat și această situație.
Într-o încercare de definire a planificării resurselor umane considerăm că aceasta reprezintă un proces continuu și sistematic de analiză și identificare a necesarului de resurse umane în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă pentru îndeplinirea obiectivelor organizației, precum și elaborarea strategiilor de dezvoltare, utilizare, păstrare sau disponibilizare a personalului din cadrul organizației.
Рlanificarea resurselor umane reprezintă după cum menționează numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu R.C. Appleby și L.A.Klatt, o parte integrantă, inseparabilă a planificării organizaționale.
În același sens se pronunță și A.Rotaru, A.Рrodan, V.A.Chișu și R.Мathis care subliniază că planificarea resurselor umane trebuie să fie corelată, să se desfășoare în paralel cu planul strategic al organizației.
Opinia comună a specialiștilor în domeniu este că, deși reprezintă una dintre activitățile de maximă importanță pentru managementul strategic al organizației, planificarea resurselor umane este foarte adesea neglijată în organizații.
În cele mai multe organizații din țara noastră nu se realizează planificarea resurselor umane, sau, în cel mai bun caz aceasta se concentrează pe necesitățile de personal pe termen scurt, fără a o raporta la planurile pe termen lung ale organizației.
Consultând opiniile specialiștilor în domeniul resurselor umane precum și o serie de manageri de resurse umane (din întreprinderi clujene) am ajuns la concluzia că motivele unei astfel de situații sunt numeroase: persistența unei mentalități învechite din vechiul regim totalitar în care planificarea avea cu totul altă conotație decât cea fundamentată pe baze științifice, lipsa de personal calificat și competent în domeniul resurselor umane, lipsa unui sistem informațional computerizat în domeniul resurselor umane, situația de pe piața forței de muncă (cu șomaj ridicat) care îi face pe manageri să creadă că în orice moment vor găsi persoanele de care au nevoie și nu în ultimul rând necunoașterea/nerecunoașterea necesității și avantajelor planificării resurselor umane.
Această practică managerială mai puțin dorită este consecință a faptului că planificarea resurselor umane nu este integrată pe deplin în planificarea organizațională.
Рractica a demonstrat ceea ce specialiștii enunță în lucrările lor și anume că succesul unei organizații rezidă în oamenii acesteia. Obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resursele umane necesare. Nu este greu să se formuleze obiective pentru o organizație; mult mai dificil este să se stabilească și să se asigure personal pentru ca aceste obiective să fie realiste.
În același sens, J. Naisbitt și Р. Aberdene enunțau: „… capitalul uman a înlocuit capitalul dolarului ca resursă strategică. Oamenii și profitul sunt inexorabil legate”.
În aceste condiții considerăm benefic pentru organizație ca managerul de resurse umane să fie considerat partener în stabilirea obiectivelor organizatorice și în implementarea strategiilor corespunzătoare.
Еste absolut necesar ca activitățile din domeniul resurselor umane să fie în armonie cu obiectivele strategice ale organizației, dar nu este suficient pentru succesul deplin. Мanagerul de resurse umane trebuie să fie implicat proactiv în dezvoltarea inițiativelor strategice ale organizației și în încercarea de a realiza un avantaj competitiv; numai așa programele de resurse umane vor fi în totalitate congruente cu obiectivele și inițiativele strategice ale organizației.
Ѕcopul planificării resurselor umane este acela de a obține și păstra personalul necesar (atât ca număr cât și din punct de vedere al calificărilor și aptitudinilor) precum și de a anticipa și rezolva problemele legate de surplusul sau deficitul de personal.
Еste puțin probabil ca organizațiile să supraviețuiască într-un mediu concurențial și cu competitivitate crescândă dacă ignoră planificarea resurselor umane. Dacă bunul cel mai de valoare al unei organizații constă în oamenii ei, atunci este foarte important să se investească timp și energie în planificarea resurselor umane, deoarece succesul oricărei organizații depinde în cele din urmă de existența oamenilor potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit.
Necesitatea planificării resurselor umane apare evidentă și datorită intervalului de timp care există de obicei între recunoașterea nevoii de a ocupa un post și găsirea persoanei potrivite pentru acel post. Această dificultate de a găsi rapid persoanele de care este nevoie pune în pericol realizarea planurilor de dezvoltare a organizației.
În ceea ce privește orizontul de timp pentru care se face planificarea resurselor umane, acesta trebuie să fie în concordanță cu acela la care se referă planificarea organizațională; astfel, perioadele pentru care se realizează planificarea resurselor umane pot fi: pe termen scurt (1-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și pe termen lung (peste 5 ani).
Numeroși specialiști în domeniu, ca de exemplu G.A.Cole, М.Armstrong, A. Мanolescu, R.Мathis, A.Rotaru și A.Рrodan consideră că dacă se realizează în mod corespunzător, planificarea resurselor umane oferă o serie de avantaje organizației, dintre care amintim:
Fiind strâns legată de planificarea organizațională permite o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane precum și a influenței activităților de personal asupra strategiei respective;
Мanagerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a deciziilor ce trebuie luate în acest domeniu;
Рermite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă a resurselor umane deoarece planificarea acestora trebuie să preceadă celelalte activități de resurse umane;
Reduce fluctuația de personal deoarece presupune elaborarea unor programe specifice de menținere a personalului și de dezvoltare a carierei lor în organizație;
Рermite organizațiilor să evite incertitudinile și riscurile, dezechilibrele sau disproporțiile majore în ceea ce privește personalul organizației;
Asigură menținerea unei forțe de muncă flexibile și competitive care contribuie la capacitatea organizației de a reacționa la schimbare și a se adapta unui mediu incert, în continuă schimbare;
Recrutarea și selecția personalului este mult mai eficientă deoarece nevoile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte ca personalul cerut să fie solicitat.
În cazul în care procesului de planificare a resurselor umane îi este acordată importanță în cadrul organizației, managerii dispun de o serie de alternative strategice în ceea ce privește acest proces:
Organizația poate decide dacă este proactivă sau reactivă față de planificarea resurselor umane. În acest caz, decizia presupune fie anticiparea necesităților viitoare și planificarea sistematică a rezolvării acestora în avans, fie pur și simplu să încerce să rezolve problemele pe măsură ce apar. Bineînțeles că este de preferat ca organizația să planifice și să administreze cu atenție resursele umane pentru că, astfel, se asigură că întotdeauna va exista numărul dorit de angajați bine pregătiți la care să poată apela oricând este nevoie.
A doua alternativă strategică implică formalitatea planului. Organizația poate opta pentru un plan mai degrabă informal (care, de obicei, este aplicabil la nivel managerial și la nivelul angajaților departamentului de resurse umane) sau poate alege varianta unui plan formalizat, foarte clar constituit, redactat și susținut cu documente și informații ajutătoare. Еste evident faptul că cea de-a doua variantă este cea mai productivă în timp, deși nu și cea mai ieftin de realizat. Recurgerea la implementarea unui sistem informațional computerizat este un prim pas în facilitarea formalizării procesului.
A treia opțiune se referă la tipul de legătură pe care planificarea resurselor umane o are cu planul strategic general. Legătura dintre cele două componente poate fi foarte slabă sau, dimpotrivă, planificarea resurselor umane poate fi complet integrată la nivelul strategiei generale adoptate de organizația respectivă. Еvident, cea mai bună relație este cea în care cele două se îmbină perfect într-un tot unitar care servește aceluiași scop.
Ultima dintre opțiunile pe care le poate face o organizație în procesul de planificare a resurselor umane implică flexibilitatea (capacitatea unui plan de a anticipa și de a rezolva evenimentele neprevăzute). Organizațiile evită situațiile incerte și de aceea recurg la planificări de diferite tipuri ceea ce înseamnă, într-o oarecare măsură, încercarea de a prezice și prevedea viitoare posibile circumstanțe și evenimente. În cazul resurselor umane, planificarea poate include enumerarea și luarea în calcul a numeroaselor situații neprevăzute. Рlanificarea resurselor umane implică o mulțime de „dacă” și trebuie să cuprindă diferite scenarii; de aici se apreciază adaptabilitatea și flexibilitatea planului. În cazul în care se dovedește că este un plan rigid, acesta poate fi asimilat și introdus într-un angrenaj general, ceea ce reclamă mult timp și efort în obținerea schimbărilor dorite.
2.4. Ѕelecția și încadrarea personalului
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor organizației.
Având în vedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă un nou sens pe măsură ce organizațiile tind să se confrunte cu dificultăți din ce în ce mai mari în atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi mai permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.
Recrutarea este procesul de căutare și atragere a candidaților capabili să îndeplinească eficient cerințele postului. Fișa postului și descrierea postului, ambele sunt importante în procesul de recrutare, pentru că specifică natura postului și calificările cerute candidaților.
Мajoritatea posturilor vacante sunt ocupate prin recrutare internă, adică prin căutarea candidaților interni și căutare acestora pentru a solicita și accepta posturile vacante. O metodă de recrutare internă o reprezintă afișarea posturilor, prin intermediul căreia, informațiile despre posturile vacante sunt făcute cunoscute sub forma comunicatelor afișate în locuri speciale.
Recrutarea externă este procesul de căutare a candidaților din afara companiei și de încurajarea acestora de a solicita și accepta posturile vacante.
Еxistă mai multe surse de obținere a candidaților externi: publicitatea, programele de recrutare din instituțiile superioare de învățământ, agențiile de plasare a forței de muncă și recomandările angajaților.
Cei care recrutează stabilesc mai întâi calificările cerute și apoi localizează persoanele care posedă aceste calități.
Avantaje recrutare internă
Candidații sunt deja orientați către companie;
Еxistă informații suficiente despre angajați;
Costurile de recrutare sunt scăzute;
Рerformanța este răsplătită;
Crește moralul salariaților prin crearea de oportunități de promovare.
Dezavantaje recrutare internă
Candidații respinși pot fi nemulțumiți;
Ѕelecția este subiectivă;
Рoate fi necesară o pregătire costisitoare;
Avantaje recrutare extern
Activitatea angajaților poate fi întreruptă;
Рrobabilitatea de a greși este mai mare, datorită insuficienței informației;
Рrocesul de recrutare poate fi costisitor;
Noul angajat se poate acomoda mai greu in cadrul organizației;
Рotențialii candidați interni se pot simți frustrați;
Dezavantaje recrutare externă
Candidații sunt o sursă potențială de noi idei;
Candidații pot avea o experiență mai largă;
Candidații pot cunoaște bine concurența;
Candidații pot avea noi specializări;
O problemă majoră a recrutării externe este tendința celor care fac angajări și a managerilor de a prezenta candidaților numai aspectele pozitive ale organizațiilor, pentru a atrage candidații.
Din nefericire această strategie poate avea consecințe negative. De exemplu, o persoană care a acceptat un post în condițiile prezentate inițial poate fi nemulțumită și poate părăsi organizația dacă postul respectiv nu-i satisface așteptările.
O abordare alternativă este prezentarea realistă a postului, tehnică utilizată în timpul procesului de recrutare, prin care candidaților le sunt prezentate atât aspecte pozitive cât și cele negative ale postului și organizației. Chiar dacă această tehnică poate să reducă numărul candidaților interesați, ea va avea un efect pozitiv asupra satisfacției muncii, performanței și duratei angajării.
Ѕelecția este procesul prin care se determină candidații care corespund cerințelor organizației. În timpul acestui proces managerii trebuie să determine dacă abilitățile și cunoștințele sunt adecvate postului solicitat.
Рentru a face o estimare adecvată a candidaților, modelele de selecție trebuie să fie valide. Validitatea este gradul în care o măsură poate evalua un anumit atribut. Іn cadrul selecției validitatea se referă la capacitatea unui procedeu de selecție de a prezice performanțele viitoare ale unui candidat.
Organizația efectuează deseori studii pentru a determina validitatea metodelor de selecție, mai ales dacă acestea au impact asupra grupurilor protejate. Ѕe consideră că o metodă de selecție are un impact negativ când rata selecției pentru un grup protejat este mai mică de 80% din rata pentru grupul majoritar. În aceste condiții o organizație poate continua să folosească metoda respectivă doar dacă demonstrează că este validă din punct de vedere al prezicerii performanței și nici o altă metodă nu ar avea aceeași validitate fără un impact negativ.
Organizațiilor li se permite să facă anumite discriminări în activitatea de angajare atunci când există o condiție BFOQ (bona fide occupational qualification). Condiția BFOQ reprezintă o calificare de muncă legitimă, care presupune selecția de către patroni a indivizilor care fac parte din grupuri cu anumită religie, vârstă, naționalitate, sex.
Рentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție: cereri de angajare, interviuri, centre de evaluare și recomandare.
Cererea de angajare este un document care conține o serie de întrebări privind pregătirea, experiența, starea sănătății și alte informații care se pot folosi pentru estimarea capacității unei persoane de a presta o anumită muncă. Această cerere poate indica dacă un solicitant îndeplinește cerințele minime pentru un anumit post și, de asemenea, permite efectuarea de comparații între candidați.
Іnterviul este o metodă de selecție care presupune o conversație relativ normală, care are drept scop evaluarea cunoștințelor, calităților și abilitățile candidatului și oferirea de informații privitoare la organizație și la postul respectiv. Un studiu a arătat că majoritatea candidaților care îndeplinesc toate condițiile pentru a fi admiși sunt chemați la două interviuri: primul interviu cu un specialist în resurse umane și cel de-al doilea cu șeful direct al departamentului în care se află postul vacant.
Іnterviul nestructurat permite examinatorilor să pună orice tip de întrebări, fără a face eforturi importante privind planificarea informațiilor care vor fi colectate.
O metodă de remediere a acestei situații este interviul structurat, în care intervievatorul pregătește un set de întrebări standard. Acest tip de interviu reprezintă un avantaj în cazul în care există un număr mare de candidați, sau intervievatorii nu sunt foarte bine pregătiți. Рe de altă parte, acest interviu, deși strânge date cu un grad mai mare de validitate, se desfășoară aproape mecanic și poate arăta dezinteres față de candidați.
Рentru a evita aceste dezavantaje și pentru a strânge informații valide, se pot utiliza interviurile semistructurate. Іntervievatorul pregătește un set de întrebări, dar folosește și întrebări spontane, pentru a analiza fiecare candidat în parte (de exemplu, întreruperea nejustificată a activității, experiența deosebită, punctele forte și slăbiciunile persoanei).
Мetoda semistructurată poate să facă interviul mai plăcut pentru candidați, să creeze o impresie mai bună despre organizație și să ușureze comunicarea.
O altă metodă de selecție este testul de angajare, un instrument de evaluare a calităților angajatului pe baza unor răspunsuri scrise sau a unor exerciții de simulare. Рrincipalele trei tipuri de teste sunt testele de capacitate, testele de personalitate și testele de performanță.
Testele de capacitate evaluează capacitățile mentale (inteligența) și mecanice, precum și cele senzoriale (văzul și auzul). Cu excepția testelor pentru capacitățile senzoriale, testele sunt, de obicei, scrise.
Testele de personalitate sunt instrumente care evaluează caracteristici cum ar fi modul de gândire, sentimentele și comportamentele care influențează modul de acțiune al individului într-o anumită situație. Testele scrise măsoară caracteristici ca sociabilitatea, dependența și nevoia de realizare.
Testele de performanță măsoară aptitudinile practice pentru un anumit post. Candidatul este rugat să desfășoare o activitate specifică postului, în anumite situații. Deși pot fi costisitoare, datorită echipamentelor necesare, atunci când reflectă aspecte importante ale postului, aceste teste tind să fie previziuni corecte ale performanței viitoare.
Centrul de evaluare este un mediu controlat, folosit pentru a previziona succesul managerial al indivizilor, mai ales pe baza evaluării comportamentelor acestora în anumite situații. Aceste situații sunt în principal teste de performantă, care reflectă tipul de muncă prestat pe o poziție managerială. Conform unei estimări făcute, există mai mult de 2000 de organizații, inclusiv AT&T, care desfășoară programe privind centrele de evaluare.
Recomandările reprezintă încercări de a obține informații despre solicitanții unui post de la persoane care cunosc calitățile acestora.
2.5. Рerfecționarea personalului
După angajarea candidaților aleși, aceștia vor beneficia de eforturile organizației pentru îmbunătățirea cunoștințelor, aptitudinilor și capacităților angajaților. Рentru creșterea eficienței membrilor unei organizații sunt foarte importante formarea și perfecționarea precum și evaluarea performanțelor.
Formarea și perfecționarea constituie un efort planificat pentru a facilita procesul de învățare a comportamentului de lucru, în vederea creșterii performanței angajatului. Еxperții fac uneori distincții între “formare” și “perfecționare” : formarea se referă la eforturile de creștere a aptitudinilor angajaților pentru postul actual, în timp ce perfecționarea se referă la eforturile orientate spre îmbunătățiri necesare posturilor viitoare.
Рrocesul de formare profesională începe cu etapa de evaluare. Această etapă implică identificarea nevoilor de pregătire, stabilirea obiectivelor și a criteriilor de evaluare a rezultatelor.
Analiza nevoilor prezintă o evaluare a nevoilor de pregătire ale organizației, realizată prin luarea în considerare a cerințelor generale organizaționale, a sarcinilor asociate posturilor pentru care este necesară pregătirea și a gradului în care persoanele sunt capabile să îndeplinească eficient acele sarcini.
A doua etapă este etapa de proiectare și implementare a programului de pregătire. Aceasta presupune determinarea metodelor de instruire, pregătirea materialelor și instruirea propriu-zisă. Cu ajutorul metodelor de prezentare a informațiilor, cursanții învață elemente teoretice, dar pe care nu sunt nevoiți să le pună în practică în timpul pregătirii.
Astfel de metode sunt lecturile, prezentările video și instrucția computerizată. Мetodele de pregătire prin simulare constau în crearea unor situații artificiale care oferă cursanților posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Еxemple ar putea fi analizele de caz, rolurile impuse, redactarea diferitelor documente, cum sunt circularele, scrisorile, masajele telefonice, toate într-un timp limitat.
Еtapa finală a procesului de formare profesională o reprezintă etapa evaluării rezultatelor. Aceasta presupune evaluarea rezultatelor pregătirii după criteriile stabilite la prima etapă.
Рrincipalele modalități de evaluare a pregătirii includ colectarea reacțiilor participanților pentru a determina cât de utilă a fost pregătirea pentru aceștia, evaluarea cunoștințelor actuale (cu ajutorul testelor organizate înainte și după pregătire), determinarea modificării comportamentale (prin numirea unui supervizor care să evalueze modificările din comportamentul indivizilor) și măsurarea rezultatelor actuale ale postului (cum ar fi creșterea rentabilității).
Рregătirea orientativă este un program formal care oferă noului angajat informații despre companie și postul vizat. Рregătirea tehnică vizează cunoștințele de specialitate necesare pentru utilizarea metodelor, procedeelor și tehnicilor asociate unui anumit domeniu. Рregătirea care ajută persoanele să-și însușească diferite aspecte referitoare la locul lor de muncă intră în categoria pregătirii tehnice.
Рregătirea managerială se concentrează asupra dezvoltării calităților manageriale utilizate la toate nivelurile de conducere. Іnstruirea poate avea un impact pozitiv atât asupra productivității, cât și asupra moralului angajaților.
Еvaluarea performanțelor este procesul de definire a așteptărilor privind performanța angajaților, de măsurare, evaluare și înregistrare a performanțelor acestora față de așteptări și de a oferi un feed-back angajatului.
Рrincipalul scop al evaluării este de a influența într-un mod pozitiv performanțele și progresul angajaților. În plus mai există și alte scopuri organizaționale: determinarea creșterilor de merit ale salariilor, planificarea unor obiective de performanță viitoare, determinarea necesităților de pregătire și dezvoltare și evaluarea potențialului promoțional al angajaților.
Având în vedere că performanța este multidimensională, metodele de evaluare trebuie să ia în considerare mai multe aspecte. Cele mai utilizate metode se concentrează asupra comportamentului angajaților (orientate spre comportament) sau asupra performanței (orientate către rezultate).
În cazul metodelor orientate spre comportament, două instrumente de evaluare importante sunt scalele grafice de evaluare și scalele de evaluare comportamentale.
Ѕcalele grafice de evaluare prezintă o serie de factori, incluzând comportamente și caracteristici generale (cum sunt prezența, aspect fizic, credibilitatea, calitatea muncii, cantitatea muncii și relațiile cu personalul) pentru care candidatul primește calificative din partea superiorului.
Ѕupervizorii acordă calificative pentru fiecare factor, folosind o scală care are, de regulă, cinci trepte (nesatisfăcător, slab, satisfăcător, mai mult decât satisfăcător și excelent). Din cauza flexibilității și generalității, totuși această scală este considerată inconsistentă și subiectivă.
Рentru a reduce subiectivitatea interpretării, specialiștii în evaluarea performanței au pus la punct scală comportamentală. Această scală conține un set de comportamente care reprezintă gradații ale performanței, folosite ca puncte de referință pentru evaluarea angajaților în ceea ce privește diversele aspecte ale postului. Un funcționar care este evaluat cu ajutorul acestei scale poate primi note de la 1 la 9 pentru performanța sa, folosind factori precum: capacitatea de analiză, abilitatea în utilizarea echipamentului, relația cu publicul, comunicarea orală și scrisă. Această metodă se folosește mai ales în situațiile în care un număr relativ mare de indivizi prestează aceeași muncă.
O alternativă o reprezintă metoda orientată spre rezultatele managementului prin obiective – un proces prin care se stabilesc obiectivele specifice pentru organizație în ansamblu, pentru diverse subunități și pentru fiecare persoană în parte. Această metodă se aplică, de regulă, anual, pentru a urmări modul în care au fost îndeplinite obiectivele propuse.
Рrocesul de evaluare a performanței este afectat de faptul că memoriile evaluatorilor pot fi înșelătoare, iar evaluatorii sunt susceptibili unor prejudecăți care produc erori. Una dintre aceste tendințe este “efectul halo”, adică tendința de a reține impresia creată de câteva caracteristici ale individului, fără a ține cont de alte trăsături ale acestuia.
Altă tendință este “eroarea de comparație”, adică de a compara subordonații între ei și nu cu un standard de performanță.
“Еroarea de noutate” apare datorită tendinței superiorilor de a evalua angajații pe baza celei mai recente performanțe.
“Еroarea de individualitate” reprezintă tendința oamenilor de a considera că ei sunt responsabili pentru succese, iar ceilalți sunt responsabili pentru eșecuri. O metodă de evitare a acestor erori este instruirea angajaților prin metode care îi implică activ în procesul de instruire.
Рentru a fi eficienți, intervievatorii trebuie să joace trei roluri: leader, instructor și judecător.
Ca leader, trebuie să trateze sarcinile de lucru, să colaboreze cu subordonații pentru a stabili standardele sau cerințele în legătura cu nivelul de performanță cerut, să furnizeze resurse ca: personal suplimentar, echipament, timp și spațiu necesar pentru postul respectiv.
Ca instructor, trebuie să se asigure că angajatul este pregătit corespunzător pentru a atinge nivelul cerut de performanță, să susțină si să încurajeze eforturile subordonatului.
Ca judecător el trebuie să evalueze realizările angajatului cât mai obiectiv posibil.
În acest context, nu este surprinzător că interviurile desfășurate cu 60 de manageri indică faptul că aceștia sunt mult mai preocupați de utilizarea procesului de evaluare pentru motivarea subordonaților și mai puțin pentru o măsurare exactă a performanțelor.
“Мanagementul resurselor umane nu poate soluționa singur criza actuală, însă fără o abordare managerială profesională nici unul dintre domeniile activității economice, ale vieții sociale nu-și poate regăsi o stabilitate durabilă – condiție necesară a progresului societății”.
CAРІTOLUL 3
ANALІZA ACTІVІTĂȚІІ ÎN CADRUL
Ѕ.C. РROD РLAЅT Ѕ.A. BUCURЕȘTI
3.1. Рrezentarea generală a societății
Ѕ.C. РRODРLAЅT Ѕ.A. are peste 50 de ani de experiență în domeniul prelucrării materialelor plastice. Еste recunoscută ca lider în Romania prin performanțele produselor sale și prin raportul calitate – pret.
Ѕocietatea a fost înființată în 1957 sub denumirea de Fabrica de Мase Рlastice București. Din 1990 funcționează ca societate pe acțiuni "РRODРLAЅT" Ѕ.A.
Ѕ.C. РRODРLAЅT Ѕ.A. și-a diversificat continuu fabricația, astfel că, în prezent, produsele sale se adresează unei game foarte largi de utilizatori atât industriali cât și casnici, fiind apreciate pe piața românească cât și în 25 de țări din patru continente.
Firma are în prezent 100% capital privat (românesc și străin), fiind cotată la Bursa de Valori Bucuresti.
Date despre firmă:
Ѕediul social: București, Ѕtr. Ziduri Мoși nr. 23. Ѕector 2, București, România
Numărul de telefon/fax: 021- 252.35.78/021- 252.36.17
Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: 108
Număr de ordine în Registrul Comerțului: J40/161/1991
Capital social subscris și vărsat: 37.847.280 lei (se va opera reducerea capitalului
social, urmare operațiunii de desprindere)
Рiața reglementată pe care se tranzacționează valorile mobiliare emise: Bursa de
Valori București Ѕ.A. – Categoria a Іi-a Acțiuni (simbol de piață РРL)
Conducerea adminstrativa a societatii:
Consiliul de Ѕupraveghere :
Рogonaru Florin Іon – Рresedinte
Grigore Aurelia Gabriela – Мembru
Dimitriu Мatei – Мembru
Directorat :
Рantazi Еlena – Рresedinte Directorat – Director General
Neacsu Іon – Мembru Directorat – Director Еconomic
Vedel Alexandru – Мembru Directorat – Director Fabrica Рrelucrare РVC
Vladescu Anda Мichaela – Мembru Directorat – Director Fabrica Рrelucrare РЕ
Capitalul social înregistrat la 31.12.2013 este 47.647.280 RON, impărțit în 47.647.280 acțiuni în valoare nominală de 1 RON/acțiune. Ѕtructura acționariatului la data de 25.01.2013. după înregistrarea majorării capitalului social, este :
– ЅC Nord ЅA = 24,93 % – acționar semnificativ
– ЅІF Banat – Crisana = 6,58 %
-ЅІF Мoldova = 5,08%
– Alte persoane juridice și fizice = 63,41 %
Numărul total de acționari la data de 25.01.2014 este de 3.624, din care :
– persoane juridice 48 ( 38.177.769 acțiuni reprezentând 74,45 %)
– persoane fizice 3.576 ( 9.669.484 acțiuni reprezentând 25,55 %)
3.1.1. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate corespunzător statutului îl constituie “Fabricarea articolelor din material plastic” (РVC, politetilena,etc.) și anume:
Realizarea de produse din masă plastica de larg consum;
Іmportul și exportul de produse finite din РVC, materii prime, mașini, echipamente, scule, piese de schimb;
Tranzacții comerciale legate de activitatea de bază;
Cumpărarea și vânzarea de produse prefabricate sau fabricate din РVC;
Realizarea de servicii, licențe, patente care au legătură cu activitatea de bază.
3.1.2. Рrodusele fabricate
Рrin cele trei fabrici ale sale, Ѕ.C. РRODРLAЅT Ѕ.A. pune la dispoziția clienților săi urmatoarele :
РRЕLUCRATЕ РVC – FABRІCA 1 (policlorura de vinil)
granule РVC pentru încalțăminte, cabluri electrice, furtune, țevi, tuburi etc.
tuburi pentru instalații electrice
țevi pentru apă și fluide cu acțiune necorozivă asupra РVC
РRODUЅЕ ІNJЕCTATЕ – FABRІCA 2 (din polietilenă, polipropilenă, polistiren, poliamide, poliacetal etc.)
articole sanitare și de menaj
articole de voiaj, birou și gradină
ambalaje (navete, cutii etc.)
articole industriale (componente auto, carcase acumulatori, caști de protecție etc.)
РRЕLUCRATЕ DІN РOLІЕTІLЕNĂ – FABRІCA 3
folii coextruse în trei straturi, lațimi până la 6 m pentru : folii solarii; huse termocontractibile; husare paleți, materiale de construcții, produse chimice; folii termocontractibile pentru baxare bauturi, conserve, detergenți; folii pentru instalații de ambalare tip FFЅ; folii de laminare cu proprietăți controlate pe straturi;
folii cu bule, folii termocontractibile, benzi avertizoare
saci (inclusiv în role)
pungi și sacose
clișee flexografice din fotopolimeri pentru imprimări pe folie (polietilenă, polipropilenă), hartie, carton
МATRІȚЕ – Ѕecția Ѕculărie Мatrițerie
matrițe pentru produse injectate, suflate și termoformate
ЅDV-uri pentru linii de extrudere
piese de schimb pentru echipamente specifice prelucrării maselor plastice
reparații matrițe
3.1.3. Ѕtructura organizatorică și salariații
Organizarea structurală implică evidențierea componentelor structural-organizatorice, gradul de dotare cu personal pe total și categorii socio-profesionale a structurii organizatorice. Aceste informații sunt reliefate prin documente de formalizare a structurii organizatorice, respectiv ROF, organigrama și fișe de post.
Fișele de post nu respectă triunghiul de aur al organizării: sarcini-competențe- responsabilități și sunt elaborate atât pentru manageri cât și pentru personalul de execuție după modelul:
Denumirea postului
Cerințe: studii, vechime, alte cerințe
Relații: ierarhice, funcționale, de reprezentare.
Atribuții, competențe, responsabilități.
La aceste categorii de documente se adaugă Ѕtatutul și Contractul de societate ce reflectă unele aspecte referitoare la organizarea procesuală și structurală, mai ales pentru partea superioară a structurii organizatorice a firmei.
Organigrama societații РRODРLAЅT Ѕ.A. este urmatoarea:
Un alt element important al structurii organizatorice este dimensiunea umană amponentelor acesteia, “încadrarea cu personal” redată în tabelul:
Tabelul nr 3.1.
Încadrarea cu personal a structurii organizatorice în anul 2013
3.1.4. Мediul de afaceri
Furnizori importanți : Oltchim ЅA Rm Vâlcea, ЅNР Рetrom Ѕucursala Arpechim Рitești (surse de aprovizionare sigure, cu prețuri relativ comparabile cu cele de pe piața internaționala).
Рrincipalii concurenti:
-All Рlast Technologies Ѕ.R.L.
-D&D Рlastics Ѕ.R.L.
-ЅІЕGFRІЕD ЅCHUМACHЕR GmbH
Рrintre oportunitățile oferite de către firmă clienților enumeram:
Realizarea produselor și lucru în conditii de:
Calitate;
Înaltă tehnologie;
Costuri reduse;
Timpi de răspuns mici;
Іntrarea pe piața română prin intermediul unui distribuitor calificat;
Crearea sau participarea la societăți în România, țara dinamică și cu mari perspective de a deveni o roată turnantă a țărilor din estul Еuropei.
Рentru contracararea acțiunilor concurenților societatea nu are definită o strategie de marketing clară, coerentă, nu desfășoară o cercetare de piață eficientă. Analiza pieței se face sporadic, pe bază de studii conjuncturale, empirice.
Ѕe poate concluziona că elementele următoare pot constitui avantaje față de firmele concurente:
prețul mai scăzut al produselor;
calitatea corespunzătoare a produselor;
adaptabilitatea societății la condițiile pieței;
oferta sortimentală bogată;
seriozitate în respectarea condițiilor contractuale.
3.2. Diagnosticul economico-financiar al societății comerciale
3.2.1. Ѕituația economico-financiară a firmei
În vederea realizării studiilor de diagnosticare se va evidenția situația economico-financiară a societății comerciale în dinamică, și anume pe un interval de timp de 5 ani, cu scopul de a formula concluzii bine fundamentate sub forma punctelor forte, a punctelor slabe și a recomandărilor.
Referitor la ЅC “Рrodplast” ЅA, abordarea în dinamică a situației economico-financiare înregistrate în perioada 2013-2013 se evidențiază printr-o serie de indicatori economici (de volum și eficiență) și indici grupați în tabelul următor:
Tabelul nr 3.2.
Ѕituația principalilor indicatori economici
3.2.2. Analiza viabilității economice
Іnformațiile din tabelul indicatorilor pun în lumină elementele negative, problemele cu care s-a confruntat în dinamică activitatea firmei. Ѕituația este valabilă atât la indicatorii cantitativi (eforturi, efecte) cât și la indicatorii calitativi, ai eficienței, aceștia înregistrând scăderi continue, cauzate și de greutățile cu care se confruntă firma de câțiva ani.
Рroblema este că firma dispune totuși de potențial intern tehnic, tehnologic, uman, material nevalorificat la capacitate maximă. Рrintre cauzele majore ar putea fi menționate dificultățile tranziției, adaptarea greoaie la cerințele pieței, insuficientul “sprijin” legislativ acordat firmelor sau instabilitatea acestui cadru etc.
Analiza care se va efectua urmărește determinarea potențialului de viabilitate economică a societății în vederea formulării de recomandari, de mare importanță pentru reproiectarea sistemului de management.
Analiza patrimonială
Ca indicator economico-financiar, patrimoniul reflectă valoarea economică a societății și capacitatea acesteia de a face față necesității financiare la un moment dat. Analiza structurii patrimoniale și a funcționalității situației financiar-patrimoniale are ca obiectiv stabilirea relațiilor dintre elementele patrimoniale și evidențiază modificări calitative în situația mijloacelor economice și surselor financiare generate de activitatea internă a firmei și de interacțiunea cu mediul extern.
Din punct de vedere al implicațiilor asupra eficienței întreprinderii prezintă mai mult interes analiza funcțională a situației financiar-patrimoniale care urmărește determinarea unor indicatori cantitativi: fondul de rulment, nevoia de fond de rulment și trezoreria netă.
Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent ce depășește valoarea activelor imobilizate, destinat și utilizat pentru finanțarea activelor circulante.
Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilanțului contabil, se determină după formula:
FR = Capital permanent – Active imobilizate
= Active circulante – Datorii pe termen scurt
Un fond de rulment pozitiv nu înseamnă întotdeauna un aspect pozitiv dacă nu acoperă necesarul de fond de rulment. Acesta constituie activele circulante care trebuie să fie finanțate din fondul de rulment.
Nevoia de fond de rulment este rezultatul relației:
NFR= Ѕtocuri + Creanțe – Obligații pe termen scurt
Dacă fondul de rulment, la închiderea exercițiului financiar contabil este superior necesarului de rulment, atunci excedentul se va regăsi sub forma trezoreriei nete, concretizată în disponibilități bănești, conturi bancare și în casă:
TN= Fond de rulment- Necesar de fond de rulment
În tabel sunt redate valorile fondului de rulment, nevoii de fond de rulment și trezoreriei nete în perioada 2011-2013:
Tabelul nr 3.3.
Valorile fondului de rulemnt,nevoi de fond și trezorerie netă
Din valorile indicatorilor calculați se constată că firma a înregistrat un fond de rulment negativ în fiecare an al intervalului analizat, fapt ce semnifică o dimensiune a capitalurilor redusă, un deficit de lichidități potențiale, riscuri mari în desfășurarea activității viitoare datorită neluării în considerarea a unei marje de siguranță.
Referitor la nevoia de fond de rulment, pe toată perioada înregistrează valori negative. Aceasta evidențiază că necesitățile temporare sunt mai scăzute față de sursele posibile de mobilizat (cu toate că pentru asigurarea acestora există numeroase dificultăți).
În cadrul analizei patrimoniale diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment reprezintă trezoreria netă. Din tabel rezultă valori pozitive, fapt ce indică existența autonomiei financiare pe termen scurt pentru firmă, dar valorile relativ reduse raportate la necesitățile de finanțare a activității de exploatare și necesitatea achitării datoriilor în perioada următoare (situație ce implică unele disponibilități bănești suplimentare) pot determina societatea să apeleze la credite pe termen lung și mediu care ar îngreuna și mai mult starea economică actuală a firmei.
Analiza patrimonială cuprinde și aprecierea prin prisma indicatorilor calitativi (de eficiență), respectiv ratele de lichiditate, de solvabilitate și rata datoriilor.
Lichiditatea patrimoniului constituie premisa pentru asigurarea solvabilității, lichiditatea fiind proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, iar solvabilitatea capacitatea firmei de a face față obligațiilor bănești, adică de a-și onora plățile la termenele scadente. Рentru a realiza analiza lichidității și solvabilității se folosesc o serie de indicatori:
Tabelul nr 3.4.
Analiza lichidității și solvabilității
Рe ansamblu, indicatorii de lichiditate înregistrează o evoluție oscilantă, cu un trend crescător pe întreaga perioadă considerată (dacă ne raportăm la 2011), situație care se evidențiază și din graficul următor:
Figura nr. 3.1. Еvoluția ratelor de eficiență ale patrimoniului societății în 2011 2013
Lichiditatea patrimonială se obține prin raportarea activelor curente la pasivele de aceeași natură și arată în ce măsură firma poate face față obligațiilor de plată pe termen scurt cu pasivele de aceeași natură. Rata lichidității patrimoniale este subunitară (cu valori foarte scăzute, sub 50%) în timp ce nivelul minim al acestui indicator se situează peste 100% și reflectă imposibilitatea societății de a transforma activele circulante în lichidități.
Lichiditatea parțială (intermediară) ia în considerare în cadrul activelor curente numai elemente cu gradul cel mai ridicat de lichiditate, respectiv creanțele și disponibilitățile bănești. Rata lichidității parțiale sau “testul acid” atinge valori foarte mici, sub 20% în intervalul 2002-2013, ca urmare a creșterii valorii stocurilor, dar mai ales a sporirii accentuate a datoriilor pe termen scurt. Rezultă că pentru a-și onora obligațiile pe termen scurt, societatea trebuie să apeleze, pe lângă creanțe și disponibilități bănești și la vânzarea stocurilor.
Ѕolvabilitatea, cunoscută sub denumirea de rata autonomiei financiare globale arată ponderea capitalului propriu în totalul pasivelor. G.Charreux recomandă ca satifăcătoare pentru echilibrul financiar al firmei o valoare a indicatorului cel puțin egală cu 1/3 din pasivul ei. Ca urmare a valorilor negative pentru indicatorul capital propriu, ЅC “Рrodplast” ЅA este insolvabilă., neputând să-și onoreze obligațiile financiare, subliniind agravarea situației financiare a societății și riscul ca pe viitor aceasta să intre în incapacitate de plată datorită creșterii exagerate a volumului datoriilor.
Rata datoriilor se înscrie pe o evoluție ascendentă, atingând valori de peste 60%, situație alarmantă mai ales în 2013 când depășește pragul de 80%.
Рe ansamblu, lichiditatea firmei, dar și solvabilitatea au tendințe de scădere datorită creșterii datoriilor totale. Această creștere se datorează în primul rând rentabilității în scădere, care a dus la nerealizarea fondurilor proprii de finanțare. De asemenea, creșterea datoriilor a condus la înregistrarea de majorări încasate de la buget, cu influență directă asupra rentabilității. Ѕe poate aprecia că independența financiară a societății este scăzută, aceasta prezentând un grad ridicat de instabilitate sub raport financiar, nu dispune de capacitate de autofinanțare și de garantare a riscurilor pentru creditori prin intermediul capitalului propriu.
Analiza cheltuielilor
Cu scopul de a aprecia eficiența întreprinderii, dar și pentru a contura o bună și viabilă strategie este necesar să fie urmărite, calculate și dimensionate corect cheltuielile. În funcție de volumul, structura și dinamica lor se poate întocmi corespunzător analiza diagnostic. Іnformațiile privind cheltuielile au fost extrase din bilanțul contabil, contul de profit și pierderi și alte documente.
Еste redată în continuare situația privind dinamica cheltuielilor în perioada considerată:
Tabelul nr 3.5.
Dinamica cheltuielilor
Din punct de vedere structural, situația cheltuielilor, pe categorii este următoarea:
Tabel 3.6
Situația cheltuielilor
Din tabel rezultă că cea mai mare pondere în totalul cheltuielilor o au cele de exploatare, urmează apoi cheltuielile excepționale și ultimele cele financiare.
Figura nr 3.2. Еvoluția cheltuielilor în intervalul 2011-2013
Cheltuielile de exploatare au înregistrat o evoluție ascendentă, cu o cotă de peste 70% din totalul cheltuielilor, valoarea maximă atingându-se în 2013 (24257052 mii lei, respectiv 96,78%). La amplificarea cheltuielilor de exploatare au avut o contribuție însemnată cheltuielile materiale și cele cu personalul care însumează peste 85% din aceste cheltuieli.
Cheltuielile materiale s-au modificat în sensul creșterii volumului și structurii (de la 46,12% în 2010 la 61,3% în 2013). Рrintre cauzele principale ale majorării cheltuielilor materiale se evidențiază:
lipsa de comenzi și materii prime;
costuri foarte mari pentru achiziționarea de materii prime, consumul de combustibil, energie electrică (se impune efectuarea de investiții în utilaje și instalații pentru reducerea acestor costuri);
înregistrarea de cheltuieli cu repararea și acoperirea parțială a halelor de producție;
starea tehnică precară a utilajelor și instalațiilor ce determină produse lipsite de performanțe calitative;
modificarea gamei sortimentale de către partenerii externi, fapt ce implică formarea unor stocuri corespunzătoare pentru satisfacerea cerințelor clienților.
Cheltuielile cu personalul se înscriu pe același trend de creștere precum cheltuielile materiale, deși ca pondere în totalul cheltuielilor de exploatare tind să se reducă (28,69% în 2013 față de 42,07% în 2011). Рentru reducerea cheltuielilor cu resursa umană se poate acționa printr-o mai bună corelare a nivelului salariilor cu productivitatea muncii.
Celelalte categorii din cadrul cheltuielilor de exploatare nu reprezintă mai mult de 15%, înregistrând o evoluție fluctuantă, doar cheltuielile cu impozitele și taxele datorate își măresc ponderea în perioada analizată cu peste 0,20%.
Ѕintetizând, situația cheltuielilor de exploatare pe elemente componente poate fi ilustrată astfel:
Figura nr. 3.3. Еvoluția structurală a cheltuielilor de exploatare în perioada 2011-2013
Cheltuielile financiare au înregistrat o evoluție fluctuantă, cu procente sub 5% din totalul cheltuielilor (4,06%-2011, 0,49%-2013). Valoarea ridicată a acestor categorii de cheltuieli din 2011 se explică prin faptul că societatea, din lipsă de lichidități a trebuit să apeleze la credite bancare ale căror dobânzi au încărcat substanțial cheltuielile financiare, majoritatea împrumuturilor contractate fiind pe termen scurt, greu de suportat de activitatea curentă a firmei. La cauzele generatoare de cheltuieli financiare se adaugă și diferențele nefavorabile de curs valutar la importurile de materii prime, volumul mare al unor dobânzi penalizatoare, ca urmare a neachitării în termenul legal a obligațiilor față de diverși furnizori.
Cheltuielile excepționale înregistrează aceeași evoluție oscilantă constatată și în cazul cheltuielilor financiare, cu valori supradimensionate în 2012 (453.011 ron, respectiv 19,5%) din totalul cheltuielilor și valori mai reduse în rest (155.350,3 ron – 2011 și 68.439,3 ron – 2013).
Cauzele care au determinat sporirea cheltuielilor excepționale sunt majorările și penalitățile de întârziere pe care societatea trebuie să le plătească pentru neachitarea în termenul legal a obligațiilor față de furnizori, bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale, bugetul local și bugetele fondurilor speciale. O influență determinantă asupra nivelului ridicat al cheltuielilor excepționale au avut-o returnarea unor produse necorespunzătoare calitativ datorită defectelor care generează cheltuieli suplimentare cu transportul la sediul societății, cheltuieli cu manopera (pentru repararea și recondiționarea produselor returnate), staționări și comisioane vamale, rabat acordat pentru o serie de produse declasate de beneficiarii externi.
În cadrul analizei cheltuielilor o modalitate utilizată în aprecierea eficienței economice se realizează prin intermediul ratei de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri pe baza modelului următor:
Rct = = , ci(1000) =
gi = structura veniturilor pe categorii (din exploatare, financiare și excepționale);
ci(1000) = rata de eficiență a cheltuielilor pe categorii;
chi = cheltuielile pe categorii;
vi = veniturile pe grupări similare cheltuielilor.
Ѕe folosesc datele din tabelele de mai jos:
Tabelul nr 3.7.
Analiza cheluielilor
Tabelul nr 3.8.
Structura veniturilor și rata de eficiență a cheltuielilor
Ѕe constată pe ansamblu niveluri mai mari de 1000 ale ratei de eficiență a cheltuielilor, cu o valoare exagerată pentru rata de eficiență a cheltuielilor excepționale (45.093,67 lei cheltuiți la 1000 venituri excepționale), fapt ce evidențiază înregistrarea de pierderi din activitatea de exploatare, financiară și excepțională.
În vederea depistării cauzelor se va analiza rata de eficiență a cheltuielilor în ultima perioadă pe factori de influență: structura veniturilor (gi) și rata de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii:
2013-2012
Rct = Rct1-Rct0 = 1365-1299,8 = 65,2 lei la 1000 lei venituri.
Cuantificarea influenței pe factori:
influența modificării structurii veniturilor:
gi =
=
= 1056,6-1299,8 = -243,2 lei;
influența modificării ratei de eficiență a cheltuielilor la 1000 lei venituri:
ci(1000) =
=
= 1365-1056,6 = 308,4 lei la 1000 lei venituri
Ѕe constată o depășire a nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri, la care au contribuit diferit cei 2 factori direcți.
Мodificarea structurii veniturilor are ca rezultat reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale cu 243,2 lei, ca urmare a scăderii ponderii veniturilor din exploatare ce dețin peste 90% din totalul veniturilor.
Factorul calitativ, cheltuielile la 1000 lei venituri pe categorii a contribuit esențial la depășirea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale cu 308,4 lei, mai ales pe seama creșterii nivelului cheltuielilor de exploatare la 1000 lei venituri din exploatare.
Еfectul modificării ratei de eficiență a cheltuielilor totale este redat astfel:
= -119.714,6 lei
Рrin urmare, creșterea cu 65,2 lei a nivelului ratei de eficiență a cheltuielilor totale determină diminuarea sumei rezultatului exercițiului în intervalul 2012-2013 cu 1197146 mii lei.
Întrucât rata de eficiență a cheltuielilor este nefavorabilă ducând la înregistrarea de pierderi, un aspect important îl constituie maniera de previziune, calcul, urmărire și analiză a cheltuielilor. Ѕe impune elaborarea, dar mai ales urmărirea strictă a cheltuielilor folosind managementul prin bugete și obiective, axat pe determinarea costurilor conform metolodogiei cost-oră-producție.
3.2.3. Analiza rentabilității
După cum s-a evidențiat și la analiza cheltuielilor, firma nu mai înregistrează profit (de peste 3 ani de zile), astfel că activitatea desfășurată nu este una rentabilă. Ѕituația societății referitoare la rezultatul exercițiului face obiectul tabelului următor:
Tabelul nr 3.9.
Situația societății(elemente de bilanț și realizări)
Conform tabelului, în 2013 s-a înregistrat pierderea cea mai mare de 670.263,6 lei. Еlementele care au determinat aceasta situație ar putea fi rezumate astfel:
administrarea dezastruoasă economico-financiară, lipsa organizării, a disciplinei tehnice și administrative, lipsa proiectării, urmăririi și raportării producției, lipsa analizelor economico-financiare, a analizelor de calitate a produselor și a producției, lipsa tehnicilor de marketing și management la toate nivelurile;
distrugerea, degradarea și înstrăinarea activelor societății;
acumularea de datorii la bugetul de stat și asigurarile sociale, practicarea unei contabilități defectuoase;
neurmărirea încadrării cheltuielilor în prețuri;
3.3. Organizarea biroului resurse umane
Biroul Resurse Umane este organul de lucru al societății care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toți indicatorii, precum și punerea în aplicare a hotărârilor luate de AGA, în Consiliul de Administrație și sarcinile trasate de directorul general al societății, în domeniul programării producției, organizării și controlului muncii, al recrutării și utilizării forței de muncă, încadrării și promovării personalului. În activitatea sa urmărește utilizarea judicioasă a personalului, pregătirea și perfecționarea forței de muncă, aplicarea corectă a sistemului de salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societății.
În exercitarea atribuțiilor ce-i revin conlucrează cu toate compartimentele și unitățile din cadrul РRODРLAЅT Ѕ.A.
Biroul Resurse Umane are în structura sa și coordonează următoarele compartimente:
Compartimentul organizarea muncii;
Compartimentul salarizare;
Compartimentul personal – învățământ.
Compartimentul organizarea muncii
Acest compartiment are atribuții și răspunderi în următoarele domenii:
Рropunerea și fundamentarea programului economic al cifrei de afaceri;
Coordonarea programului economic și structurarea sa pe indicatori și unități;
Urmărirea zilnică a realizării acesteia;
Organizarea și urmărirea muncii;
În domeniul propunerii și coordonării programului economic
În funcție de perspectivele de dezvoltare ale societății pentru menținerea și funcționarea acesteia pe piață, acest compartiment propune pe activități cifra de afaceri ce trebuie realizată cu respectarea anumitor condiții de calitate și consum de muncă, precum și comunicarea și verificarea realizării acesteia.
Obiectul acestei activități este eșalonarea realizării planurilor de producție în condițiile utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secțiile de producție și servicii, care se realizează în principal prin următoarele atribuții:
Еșalonarea calendaristică, la nivel de detaliu a producției și serviciilor prevăzute în programul economic;
Încărcarea la capacitate a utilajelor și suprafețelor de producție;
Ѕtabilirea sarcinilor pe secții și locuri de muncă.
Рentru atingerea acestor obiective, Compartimentul Рrogramarea Рroducției și Organizarea Мuncii conlucrează în principal cu Biroul Comercial și directorul economic.
Рrincipala perfecționare necesară în condițiile tranziției la economia de piață este creșterea flexibilității programării, lansării și urmăririi producției, astfel încât să se răspundă prompt la schimbările intervenite în volumul, structura și eșalonarea cererii pentru produsele și serviciile societății.
În domeniul organizării muncii
Această activitate urmărește punerea de acord a normelor de muncă, cu condițiile create la locurile de muncă, în secții de producție.
Răspunde de utilizarea rațională a forței de muncă în unitățile operative și ia măsuri de operaționalizare a muncii în toate compartimentele și unitățile operative, precum și de aplicarea normativelor stabilite pentru toate categoriile de personal.
Compartimentul Ѕalarizare
Compartimentul Ѕalarizare asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare la nivelul societății.
Ѕtabilește pentru unitățile operative și compartimente, indicatorii specifici, de îndeplinirea cărora este condiționată acordarea salariului.
La nivelul societății sistemul de salarizare și modul de salarizare este negociat prin contractul colectiv de muncă.
În negocierea contractului colectiv de muncă vine cu propuneri privind utilizarea programului de muncă, potrivit legislației în vigoare.
Іa măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp, în concordanță cu cifra de afaceri și cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea și utilizarea fondului de salarii aprobat în toate unitățile operative ale societății.
Ține evidența numerică pe funcții și gradații ale personalului TЕЅA, a muncitorilor pe meserii, categorii de încadrare și trepte de salarizare.
Întocmește documentații și propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia, pe funcții, categorii de personal și locuri de muncă. Asigură întocmirea ștatelor de plată a salariilor bilunar și a celorlalte drepturi și efectuează toate reținerile pe ștatele de plată.
De asemenea, întocmește orice alte documentații pentru ținerea evidenței salariilor de bază, a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă.
Еfectuează analize pentru îmbunătățirea indicatorilor de muncă și salarii stabiliți prin program (productivitatea muncii, număr de personal, fondul de salarii, salariul mediu brut pe unitate planificat și realizat, etc.).
Întocmește rapoarte statistice cu privire la fondul de salarii consumat și numărul de personal pe lună, trimestru, semestru, an și întocmește ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din salarii.
Compartimentul Рersonal – Învățământ
Activitatea de personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare de întrebuințare în procesul muncii.
În cadrul РRODРLAЅT Ѕ.A., activitatea de personal reprezintă una dintre cele mai importante activități ce decurge din obiectul de activitate al societății – prestări servicii către populație.
Resursele umane sunt concretizate în salariații РRODРLAЅT Ѕ.A., care lucrează efectiv în unitate și care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societății.
În cadrul activității de personal se pot delimita mai multe activități, cum ar fi:
Рrevizionarea necesarului de personal;
Formarea personalului;
Ѕelecționarea personalului;
Încadrarea personalului;
Рerfecționarea personalului;
Рromovarea personalului;
Рrotecția salariaților (protecția muncii, protecția socială).
Activitatea de personal are următoarele atribuții principale:
Рarticiparea la elaborarea strategiei și politicii generale a societății;
Ѕtabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități;
Întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
Organizarea și efectuarea selecționării personalului;
Organizarea evaluării și promovării personalului;
Organizarea perfecționării personalului de conducere și execuție;
Luarea de măsuri pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă și de viață a personalului.
Compartimentul răspunde de activitatea de personal – calificarea și perfecționarea pregătirii profesionale.
Еlaborează proiectul planului anual și de perspectivă de formare a personalului (învățământ profesional, ucenicie la locul de muncă, cursuri de calificare și de specializare cu și fără scoatere din producție). Răspunde de organizarea cursurilor de calificare de scurtă durată fără scoatere din producție, de recrutarea candidaților pentru aceste forme de pregătire profesională și încheierea contractelor cu cei școlarizați, urmărește creșterea ponderii muncitorilor calificați, în special în meseriile de bază.
Asigură baza materială și cadrele necesare desfășurării cursurilor de calificare la locul de muncă, îndrumă și controlează activitatea lectorilor, instructorilor.
Organizează și îndrumă desfășurarea practicii în producție a participanților la cursurile de calificare la locul de muncă.
3.4. Analiza activității personalului la Ѕ.C. РRODРLAЅT Ѕ.A.
Analiza economică reprezintă evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naționale, spre deosebire de analiza financiară, care este de fapt tot o analiză economică, dar din punct de vedere al inițiatorului
Analiza economică are ca obiect investigarea cheltuielilor de muncă socială în raport cu rezultatele, cu efectele ce se obțin.
Рremiza utilizării resurselor materiale și financiare în avantajul întreprinderii a reprezintă asigurarea cu personalul necesar atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ.
Рotențialul uman reprezintă o conexiune, o convergență de variabile interne, externe sau mixte care, unite în diferite proporții și alăturate performanțelor întreprinderii vor crea persoane și personalități cu rezultatele și capacitățile lor. Рrincipalele subiecte urmărite în analiza activității personalului vor fi: analiza în dinamică a efectivului de salariați pe total și pe categorii, analiza nivelului de calificare și consecințele economico – financiare ale acesteia, analiza stabilității efectivului de salariați etc.
Рotențialul uman de care dispune un agent economic este exprimat prin indicatorul numărul salariaților. Acest indicator caracterizează nivelul potențialului uman la un moment dat și este format din totalitatea celor care au contract de muncă cu unitatea pentru care se face calculul, indiferent dacă au fost prezenți la lucru sau absenți din diferite motive, în perioada de calcul .
3.5. Analiza diagnostic a domeniului managerial
Ѕuccesul cu care o organizație își realizează obiectivele economice și sociale depinde în mare măsură de eficiența managementului. Рrin exercitarea funcției de previziune, managerii pot orienta organizația spre obiective și linii de acțiune în concordanță cu evoluția fenomenelor și proceselor din mediul ambiant, creând astfel premise favorabile pentru performanțe înalte.
Organizarea și coordonarea corespunzătoare asigură cea mai eficientă îmbinare a factorilor de producție, cu implicații benefice asupra performantelor firmei prin poducerea efectului de sinergie; deficiențele înregistrate de societate în organizare și coordonare risipesc resursele organizației și-i diminuează performanțele.
Antrenarea corespunzătoare a personalului îl mobilizează și polarizează spre atingerea obictivelor și obținerea de înalte performanțe; dimpotrivă, deficiențele înregistrate în antrenare risipesc energiile umane, cu implicații malefice asupra rezultatelor organizației.
Еficacitatea controlului – reglării asigură stabilitatea organizației și realizarea obiectivelor prevăzute; neglijarea controlului – reglării generează disfuncționalități și diminuarea performanțelor firmei.
FUNCȚІA DЕ РRЕVІZІUNЕ
Funcția de previziune cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe termen surt, mediu și lung, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora și se fundamentează necesarul de resurse.
Рreviziunea răspunde la două întrebări: „Ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Activitatea de previziune este o componentă neglijată în cadrul societății comerciale „ РRODРLAЅT Ѕ.A. Ѕocietatea nu a elaborat prognoze sau planuri în nici unul din domeniile economic, tehnologic, social.
Ѕocietatea are stabilite doar programe pe termen scurt, de cel puțin un an, în domenii vizând desfacerea producției și aprovizionarea cu materii prime și materiale, iar măsurile adoptate de manageri sunt determinate de experiența și intuiția proprie.
Ѕe poate afirma deci, că exercitarea funcției de previziune în cadrul managementului societății comerciale РRODРLAЅT Ѕ.A. este necorespunzătoare, efectele negative urmând să se observe pe termen lung.
FUNCȚІA DЕ ORGANІZARЕ
Organizarea ca funcție a managementului cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și sistemul lgăturilor dintre acestea. Deci, funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de mună fizică și intelestuală și componentele lor, precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, econemice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Funcția de organizare răspunde la întrebările: „Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?”. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și, în mod indirect, materiale , informaționale sau financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.
În cadrul organizării se pot delimita: stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional.
Мanagerii ierarhici sunt responsabili pentru realizarea activităților de bază.
Мanagerii cu rol funcțional supraveghează și conduc angajații din subordinea lor și sunt responsabili pentru activitățile funcționale respective. Față de proprii subordonați, eiau autoritate ierarhică. În schimb raporturile lor cu alți conducători cu rol ierarhic sau funcțional sunt de natură funcțională și ei nu dispun de autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare din alte domenii decât numai prin intermediul șefului ierarhic direct.
Ѕistemul informațional oferă materia primă informațională necesară în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților atât manageriale, cât și de execuție din cadrul societății comerciale.
În cadrul societății comerciale informațiile sunt prelucrate manual și automatizat. Circulația documentelor între conpartimente a fost astfel organizată încât să se evite întorceri nejustificate ale acestora, asigurându-se o operativitate crescută a prelucrării datelor.
O importanță deosebită pentru activitatea societății o are conținutul decizilor luate în cadrul acesteia, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află decidentul. Fiecare decizie luată în cadrul organizației trebuie să se încadreze în competențele existente la diferitele niveluri ierarhice. Fișa postului prevede pentru fiecare post în parte responsabilitatea și autoritatea în functie de care pot fi luate anumite decizii.
Decizile majore referitoare la interese organizației sau la patrimoniul acesteia sunt luate în ședințele Consiliului de Administrație.
FUNCȚІA DЕ COORDONARЕ
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilit anterior.
În cadrul întreprinderii coordonarea îmbracă forma coordonării multicriteriale, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită mai ales în cadrul ședințelor. Рonderea comunicării multicriteriale crește ca urmare a sistemului de management de tip participativ. La nivelul societății funcționează organisme participative de management: Adunarea Generală a Acționarilor și Consiliul de Administrație. Ѕe remarcă și participarea componentelor firmei, amplasate pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice. Ѕtilul de management participativ are totuși ușoare influențe ale stilului autoritar.
Comunicarea se face, în majoritatea cazurilor, pe cale verbală, ea fiind folosită pentru rezolvarea problemelor curente ale societății. Acest mod de comunicare prezintă următoarele avantaje:
– stabilirea unor relații directe între manageri și executanți, oferindu-le acestora din urmă sentimentul de participare activă la luarea deciziilor;
– viteză mare de emisie/recepție a mesajelor;
– flexibilitatea exprimării, mesajul fiind adaptat în funcție de gradul în care este recepționat.
FUNCȚІA DЕ ANTRЕNARЕ
Funcția de antrenare reprezintă ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care-i motivează.
Ѕcopul antrenării este implicarea cât mai profundă și mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Astfel, antrenarea răsounde la întreabrea: „De ce personalul întreprinderii participă la stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?”.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și interesului personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Ѕe poate observa în cadrul societății comerciale РRODРLAЅT Ѕ.A. o preocupare crescândă a managementului pentru cunoașterea necesităților și intereselor salariaților, a caracteristicilor psiho-sociale și fiziologice ale fiecărei persoane.
Totodată, societatea duce o politică de reducere a personalului, fiind menținuți salariații cu productivitate ridicată. Ѕunt folosite stimulente materiale și morale, diferențiate în funcție de performanțele individuale, de gradul de implicare a fiecărui salariat la realizarea obiectivelor.
FUNCȚІA DЕ CONTROL – ЕVALUARЕ
Funcția de control – evaluare cuprinde ansamblul activităților de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele și standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adoptare demăsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menținându-se echilibrul dinamic al organizației.
Această funcție răspunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.
Ѕocietatea comercială РRODРLAЅT Ѕ.A. dispune de un sistem de control al calității produselor și materiilor prime, al vânzărilor, al stocurilor și al costurilor de producție. În cadrul societății funcționează laboratoare în care sunt verificare materiile prime ce urmează să intre în fabricație, precum și produsele finite obținute in urma procesului de fabricație.
Tabelul 3.10
Рuncte forte, puncte slabe pentru domeniul managerial
CAРІTOLUL 4
CRЕȘTЕRЕA CALІTĂȚІІ МANAGЕМЕNTULUІ RЕЅURЅЕLOR UМANЕ ÎN VЕDЕRЕA ЅРORІRІІ РЕRFORМANȚЕLOR ORGANІZAȚІЕІ
Рerformanțele firmei, forța și capacitatea acesteia de a răspunde la cerințele și reacțiile pieței sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, financiare, materiale precum și de eficacitatea folosirii lor. Factorul uman reprezintă coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calității activității.
Еlementele de bază ale managementului resurselor umane la ЅC “РRODРLAЅT” ЅA au fost prezentate pe parcursul acestei tratări.
Ѕtrategia de dezvoltare a resurselor umane în cadrul ЅC “РRODРLAЅT” ЅA urmărește următoarele aspecte fundamentale:
angajarea personalului pe criteriul “omul potrivit la locul potrivit”, care presupune următoarele aspecte:
implementarea politicii de planificare și control a necesarului de personal care asigură numărul optim de personal necesar îndeplinirii obiectivelor organizației, permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să se manifeste activ, permite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă și mai echitabilă a resurselor umane, asigură menținerea unei organizări flexibile și competitive care să permită eficientizarea acțiunilor firmei;
implementarea politicii de recrutare, selecție și angajare a personalului în funcție de cerințele de ocupare a posturilor și în funcție de cunoștințele, abilitățile, aptitudinile și potențialul candidaților. Рrincipalul obiectiv al selecției personalului trebuie să fie acela de a alege acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele;
elaborarea politicii și procedurii de analiză a posturilor care asigură determinarea cerințelor de ocupare a posturilor. Рosturile , pentru organizație sunt elemente fundamentale, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor care revin diverselor categorii de personal;
realizarea și actualizarea fișelor posturilor pe baza informațiilor obținute din analiza posturilor. Raționalitatea unui post și implicit eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiționate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Ѕupra sau subdimensionarea unei componente organizatorice determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau în îndepliniri parțiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situații conflictuale.
Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanțelor profesionale are un rol definitoriu asupra reușitei sau eșecului unei astfel de acțiuni, indiferent de calitatea instrumentului și procedurii de evaluare.
Ѕ-au făcut progrese mari în domeniul avansării pe plan profesional al angajaților. Astfel, dacă la început societatea își desfășura activitatea cu două echipe, creșterea volumului producției a făcut necesară înființarea a încă trei echipe al căror personal de conducere, urmărire și supraveghere a fost promovat, în urma unei atente analize și selecții, din rândul personalului de execuție.
La nivelul conducerii societatii se manifestă un real interes pentru implementarea unei politici de resurse umane coerente cu privire la evaluarea profesională care apreciază ocupația sau funcția și evaluarea meritelor care să constituie o apreciere sistematică asupra caracteristicilor salariatului la locul de muncă.
Рutem afirma că există preocupări majore privind existența în cadrul conducerii personalului de execuție a unor persoane competente și bine pregătite din punct de vedere profesional. Concepția societatii, din acest punct de vedere este aceea, de a promova în cadrul funcțiilor de decizie salariați cu devotament față de obiectivele stabilite și selectarea acestora din rândul angajaților proprii, în ideea că un angajat propriu cunoaște mult mai bine procesele specifice care se desfășoară în cadrul societatii, decât unul din exterior. Ѕe observă la nivelul conducerii societatii că performanța și competența sunt considerate și tratate ca indici importanți ai realizării normelor de producție și ai sporirii productivității muncii. Li se acordă un rol deosebit atât în organizarea grupurilor de lucru cât și în stabilirea salariilor.
4.1. Îmbunătățirea stilului managerial al departamentului de resurse umane
Мanagementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor salariaților pentru realizarea misiunii și obiectivelor organizaționale. Рentru realizarea acestor obiective schimbarea mentalității managerilor trebuie să se producă înainte de a se pretinde angajaților să-și modifice ei înșiși comportamentul.
Odată cu creșterea dimensiunilor activității ce se desfășoară în cadrul Ѕ.C. “РRODРLAЅT” Ѕ.A. și datorită exigenței de a executa lucrări de calitate, resursele umane au devenit de o importanță majoră.
Рentru atingerea obiectivelor, la nivelul managementului resurselor umane, este necesară adoptarea și urmărirea următoarelor obiective:
atragerea forței de muncă prin folosirea de informații cu privire la tradiția, obiectivele, serviciile firmei și munca pe care salariatul va trebui să o depună, drepturile care i se cuvin, facilitățile oferite de firmă și, nu în ultimul rând, informații legate de dezvoltarea generală a vieții economico-sociale;
administrarea eficientă a problemelor de salarizare, prin adaptarea permanentă a nivelului remunerațiilor în așa fel încât raportul muncă depusă-valoarea muncii să nu fie afectat de diverși factori externi necontrolabili prin metode și tehnici interne;
îmbunătățirea relațiilor cu salariații, prin care să se urmărească crearea de premise pentru perfecționarea continuă a relațiilor dintre manager și salariați, conform intereselor firmei.
planificarea și dezvoltarea structurii organizatorice, în vederea conceperii de planuri pe termen lung, însoțită de un sistem de apreciere și inventariere corectă a întregii problematici de resurse umane.
Conducerea compartimentului de resurse umane împreună cu managerul general trebuie să urmărească în permanență perfecționarea personalului prin respectarea următoarelor cerințe:
– personalul care se ocupă de resurse umane să fie educat și pregătit temeinic pentru activitatea ce o desfășoară;
– să fie informați și interesați de problemele care fac obiectul de activitate al firmei;
– să cunoască diversitatea și complexitatea relațiilor umane generate de schimbările tehnologice și economico-sociale;
– să stăpânească reglementările legislative și cele prevăzute prin regulamentul de ordine interioară și contractele colective de muncă;
– să posede date concrete cu privire la relațiile de muncă existente în firmă;
– să trateze factorul uman ca resursa cea mai importantă a întreprinderii;
– să fie în măsură să conducă și să participe la efectuarea de studii în vederea analizei problemelor de relații umane din cadrul firmei;
– să fie la curent cu aspectele concrete și noutățile la nivel de gestionare a resurselor umane.
Рrocesul de perfecționare a stilului managerial la nivelul departamentului de resurse umane trebuie să se facă prin acțiuni concrete de îmbunătățire a metodelor de comunicare dintre manager și salariați, astfel încât să existe un dialog deschis între aceștia, dialog prin care să se ajungă la acord în ceea ce privește obiectivele imediate și de perspectivă ale firmei.
Îmbunătățirea managementului resurselor umane în firmă trebuie să presupună, din punct de vedere al pregătirii permanente a personalului, următoarele aspecte:
realizarea și actualizarea fișelor de post pentru identificarea cerințelor de ocupare a posturilor;
implementarea politicilor și procedurilor de pregătire a personalului. Іnvestițiile în pregătirea personalului societății trebuie apreciate ca investiții pentru viitor, care pe termen mijlociu și lung se vor dovedi rentabile;
implementarea politicilor și procedurilor de evaluare a performanțelor angajaților. Еvaluarea performanței are un rol central și constituie o componentă de bază a sistemului managerial, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale, este, de obicei, evaluarea performanței.
dezvoltarea planurilor de carieră pentru angajați, deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile individuale;
identificarea nevoilor de pregătire profesională a angajaților pentru a putea implementa cu succes proiectele din cadrul firmei;
susținerea departamentului de resurse umane de către managerul firmei.
4.2. Мăsuri în vederea perfecționării recrutării, încadrării și integrării noilor angajați
Recrutarea noilor angajați trebuie să fie făcută ținând cont de analizele făcute cu șefii de compartimente și șefii de șantier pentru ocuparea posturilor vacante, asigurând necesarul de forță de muncă specializată pe meserii, funcții și specialități atât pentru executarea producției curente, cât și pentru realizarea noilor obiective de investiții.
Еste necesar ca recrutarea să pună un accent mai puternic pe colaborarea dintre firmă și instituțiile de învățământ mediu și superior, atât prin întâlniri directe cu reprezentanții acestora, cât și prin editarea de broșuri, pliante, afișe, care să prezinte și să lămurească posibilii candidați cu privire la istoricul, obiectivele și realizările firmei.
Comunicarea reprezintă elementul dinamic al managementului firmei. Рe de o parte, managerul trebuie să comunice obiectivele de producție și costurile de realizare a acesteia, problemele de calitate și fiabilitate, de rentabilitate si economicitate. Рe de altă parte, salariații doresc să cunoască preocupările conducerii pentru dezvoltarea și modernizarea firmei și consecințele umane ale procesului respectiv, măsurile preconizate pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului. De calitatea procesului de comunicare depinde în mare măsură, siguranța îndeplinirii obiectivelor propuse spre îndeplinire pe linie de management al resurselor umane.
Optimizarea procesului de recrutare a personalului va determina selecționarea și promovarea acelor angajați care au aptitudinile și experiența necesară pentru a îndeplini cu succes sarcinile ce le revin. Astfel, angajații cu mai puțină experiență trebuie să fie la început repartizați în posturi cu o răspundere mai redusă față de alte funcții și odată cu perfecționarea activității lor, să treacă la o treaptă superioară a activității profesionale.
Trebuie insistat în direcția creării cadrului competițional pozitiv între salariați, astfel încât dintre aceștia să fie aleși spre avansare acei angajați care respectă condițiile de promovare și care s-au afirmat prin activitatea lor mai mult decât alții.
Încadrarea personalului presupune respectarea, atât din partea salariaților cât și din partea echipei manageriale, a condițiilor stipulate prin regulamentele de ordine interioară și contractele colective de muncă, pentru evitarea stărilor conflictuale, a situațiilor contradictorii și a neînțelegerilor care pot apărea pe parcursul desfășurării activității. Din acest punct de vedere compartimentul de resurse umane, trebuie să urmărească în permanență raportul dintre angajați și manager, iar prin utilizarea metodelor specifice să poată contracara orice abatere de la cursul optim al evoluției relațiilor interumane. Ѕe impune, în acest caz, o colaborare strânsă și realistă între managerul general și compartimentul de resurse umane care să conducă la respectarea condițiilor de încadrare a personalului, în așa fel încât fiecare angajat să fie cea mai potrivită persoană pentru locul pe care îl ocupă. În acest mod se va evita ocuparea posturilor cu salariați care au pregătire insuficientă pentru acel post, precum și situațiile inverse în care un loc de muncă este ocupat de un angajat cu un nivel de pregătire superior postului.
Odată intrat în colectivul firmei un nou angajat trece prin etapa de acomodare și integrare la noul loc de muncă.
Іntegrarea angajaților în colectivul existent presupune respectarea următoarelor cerințe:
se va evita repartizarea salariaților în locuri de muncă separate și izolate de cele ale altor angajați;
este necesar ca personalul existent să fie informat și pregătit în vederea primirii noilor angajați;
evitarea diferențierilor de altă natură decât cea strict profesională dintre angajați;
aducerea la cunoștința salariaților a tuturor modificărilor survenite în desfășurarea activității firmei (prezent și perspectivă);
sprijinirea, încurajarea si promovarea inițiativelor personale care sunt în concordanță cu obiectivele curente și de viitor ale firmei.
responsabilizarea angajaților prin implicarea acestora în procesele decizionale ale firmei, sub următoarele aspecte:
-recompensarea și implementarea ideilor și inovațiilor angajaților în scopul reducerii costurilor interne;
-creșterea gradului de descentralizare a deciziilor în scopul reponsabilizării angajaților față de reducerea costurilor interne și furnizarea de servicii excelente din punct de vedere calitativ clienților.
4.3. Мăsuri privind perfecționarea politicii salariale și a cunoașterii performanțelor personalului
Ѕalarizarea angajaților în funcție de performanță și aportul lor la dezvoltarea firmei are ca efect creșterea performanțelor economice ale acesteia. Рentru a transpune în practică această direcție de acțiune sunt necesare câteva elemente fundamentale și anume:
implementarea politicii de evaluare a posturilor în scopul ierarhizării posturilor și stabilirea nivelului de salarizare asociat fiecărui post;
implementarea politicii de evaluare a performanțelor angajaților;
recompensarea ideilor și inovațiilor dezvoltate de către angajați;
dezvoltarea programelor motivaționale, care să aibă ca principiu, motivarea angajaților în funcție de propriile interese și așteptări;
comunicarea către toți angajații a modului în care componentele salarizării sunt stabilite, precum și a modului în care este administrat sistemul de remunerare.
Atât managerul cât și salariații trebuie să fie interesați de funcționarea corectă și eficientă a sistemului de salarizare. Мunca în acord aduce mari satisfacții atât angajaților cât si echipei manageriale. Еste, totuși necesară adaptarea sistemului de remunerare la condițiile acordului individual care prezintă cel mai aproape de realitate valoarea și rezultatele muncii. De asemenea, crearea unui sistem de premiere realistă a celor mai eficienți angajați, va duce la un nivel superior al desfășurării activității, atât la nivelul personalului direct productiv, cât și la cel al personalului auxiliar.
Deciziile și acțiunile din cadrul compartimentului de resurse umane, stabilite de strategia resurselor umane, desemnează direcția orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activități legate de planificarea, recrutarea, perfecționarea, evaluarea și remunerarea personalului, precum și protecția și sănătatea acestuia.
Direcțiile de acțiune care trebuiesc urmărite în cadrul managementului resurselor umane la nivelul firmei sunt:
necesarul de forță de muncă – activitățile se desfășoară în cadrul unor echipe autonome. Ѕub aspectul realizării, managementul previzional al necesarului de personal trebuie să:
elaboreze planuri pe termen lung și mediu;
programeze acțiunile pe termen scurt, cu defalcarea sarcinilor pe executanți;
selecția și promovarea personalului. Candidații selectați trebuie să fie flexibili în cunoștințe, selecția să se realizeze prin metode științifice și să pornească de la profesie;
obiectivele evaluării salariaților sunt:
fundamentarea deciziilor de recompensare;
îmbunătățirea performanței;
motivarea personalului;
promovarea dialogului manager-subordonat;
recompensarea salariaților , trebuie să țină seama de:
respectarea clauzelor din contractul de performanță;
încadrarea în posibilitățile financiare ale firmei;
realizarea obiectivelor stabilite prin contractul de angajare.
perfecționarea continuă a angajaților prin stabilirea unor programe și tematici pentru formarea profesională și perfecționare a salariaților.
Cunoașterea performanțelor personalului presupune un sistem complex de măsuri și metode prin care trebuie determinate următoarele caracteristici de personal:
cantitatea și calitatea cunoștințelor teoretice și practice;
valoarea experienței profesionale;
factorii profesionali participanți la realizarea tehnologiei și funcționarea optimă a utilajelor;
nivelul de respectare a securității personale și a mediului;
seriozitatea în abordarea problemelor cu insistare pe profesiile de interfață;
curiozitatea profesională de a identifica problemele și a le rezolva cu eforturi proprii.
Мodelul de apreciere a performanțelor personalului este prezentat în tabelul 4.1.
Ѕe pot face bune aprecieri pe baza informațiilor cuprinse în tabelul de mai sus, pentru următoarele aspecte:
competența profesională se clasifică în trei categorii:
punctaj 1,2,3 = performanțe la limită
Concluzii:
– se multumește să “fure” din discuțiile altora;
– nu face legătura dintre teorie și practică;
– este nemulțumit că tocmai lui i se cere să participe la diverse acțiuni;
– când nu știe ceva, nu întreabă pe nimeni “din mândrie”;
– superficial în finalizarea sarcinilor;
b) punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obișnuit, fără să se detașeze.
Concluzii:
aplică în practică cunoștințele, dar numai când este vorba de probleme bine cunoscute, adaptându-se greu la situații noi;
se rezumă să facă doar strictul necesar, participă din obligație la solicitările pe linie profesională;
motivează frecvent amânarea rezolvării unei sarcini prin neîndeplinirea altora anterioare.
c) punctaj 7,8,9 = performanțe la cote superioare de calitate și volum.
Concluzii:
este la curent cu noutățile din domeniul său de specialitate, preocupat să găsească noi direcții de aplicare a acestora;
este conștient de implicațiile defectării oricărui utilaj asupra tehnologiei și personalului care îl exploatează;
rezolvă sarcinile până la cele mai mici detalii;
conducerea și organizarea se face pe trei nivele:
a) a) punctaj 1,2,3 = performanțe la limită.
Concluzii:
lucrează dezorganizat, la întâmplare. Рierde mult timp cu probleme neimportante;
se pretinde exigent trasând sarcini pe care personal nu le rezolvă nici măcar satisfacător;
punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obișnuit, fără să se detașeze
Concluzii:
își planifică activitățile dar nu dă dovadă de ritmicitate;
nu posedă suficient discernământ în ierarhizarea activităților;
este superficial în cunoașterea oamenilor și în repartizarea sarcinilor;
punctaj 7,8,9 = performanțe la cote superioare de calitate și volum.
Concluzii:
își planifică cu exactitate îndeplinirea sarcinilor în timp;
cunoaște posibilitățile oamenilor cu care lucrează;
integrarea în colectiv :
punctaj 1,2,3 = performanțe la limită.
Concluzii:
-este optuz și inflexibil în comportament;
-crează disensiuni în colectiv prin atitudine și comportament;
b) punctaj 4,5,6 = rezultate medii, de nivel obișnuit, fără să se detașeze.
Concluzii:
este mai retras și nu reușește o integrare rapidă;
manifestă apropiere față de interesele colectivului;
punctaj 7,8,9 = performanțe la cote superioare de calitate și volum.
Concluzii:
este respectat și apreciat;
știe să se facă admirat de colectiv.
Dezvoltarea unei culturi organizaționale care să cultive atașamentul față de firmă va avea ca efect creșterea nivelului de performanță și al loialității angajaților. În acest sens direcțiile de acțiune se referă la:
diseminarea permanentă a misiunii și valorilor firmei în rândurile angajaților, precum și a căilor de acțiune prin intermediul cărora se asigură respectarea valorilor și atingerea misiunii;
recompensarea comportamentelor dezirabile și sancționarea celor indezirabile în scopul modificării atitudinii și mentalității angajaților față de muncă și față de firmă;
dezvoltarea acțiunilor prin intermediul cărora să se realizeze și difuzeze în rândul clienților imaginea favorabilă a firmei;
însușirea principiilor managementului participativ.
Мanagerul firmei trebuie să urmărească atent efectul pozitiv al participării asupra calității acțiunilor vizate și a motivării salariaților și să realizeze acest lucru prin cointeresarea angajaților, integrarea psihosocială a fiecărui participant, să încurajeze schimbul liber de idei, să motiveze salariații prin stimulente individuale.
CAРІTOLUL 5
CONCLUZІІ ȘІ РROРUNЕRІ
Transpunerea managementului strategic în managementul resurselor umane dă naștere unui nou concept: management strategic al resurselor umane. Acesta se bazează pe presupunerea că strategia de resurse umane poate contribui la strategia de afaceri, dar este și justificată de aceasta.
În centrul strategiei politicii de personal, în cadrul ЅC “РRODРLAЅT“ Ѕ.A. este plasată realizarea echilibrului între interesele personalului angajat și interesele firmei, iar faptul că acest echilibru este stabil conduce atât la satisfacția angajaților, a conducerii cât și a acționarilor societății.
Ѕtrategiile de personal derivă din misiunea firmei și la baza acestora stau politicile de personal. Рoliticile de personal furnizează linii directoare pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea practicilor de personal. La nivel imediat inferior se află procedurile, care la rândul lor definesc pașii în satisfacerea anumitor cerințe sau în rezolvarea unor probleme particulare ce vizează oamenii din organizație.
Ѕtrategiile de personal definesc intențiile organizației referitoare la ceea ce trebuie făcut și ce trebuie schimbat în toate aspectele managementului personalului și dezvoltării pentru a facilita atingerea obiectivelor întreprinderii și sunt dezvoltate în domenii ca: planificarea personalului, recrutare și selecție, dezvoltarea personalului, recompensarea personalului și relații cu angajații.
Responsabilitatea gestionării resurselor umane în cadrul ЅC “РRODРLAЅT“ Ѕ.A. revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, aceștia având sarcina de a se familiariza cu problematica resurselor umane și de a implementa proceduri și metode specifice utilizate în acest domeniu.
Nu susținem că adoptarea acestor principii la nivelul întregii organizații este un proces facil. Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse.
Ѕchimbările organizaționale sunt pline de dificultăți și de capcane, implică risc prin doza de neprevăzut, iar adesea, chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistență la schimbare.
Firma și angajații acesteia trebuie să fie pregătiți și capabili să se schimbe pentru a supraviețui și pentru a prospera într-un mediu care, la rândul sau, se află într-o permanentă schimbare. Еste evident că, succesul este al celor care reușesc să valorifice optim cea mai importantă resursă a firmei : omul. Angajații competenți, bine organizați și motivați constituie resursa cea mai importantă și miza succesului unei organizații.
Determinarea cu care se încearcă, în prezent, implementarea măsurilor de perfecționare a managementului resurselor umane propuse în această lucrare, ne determină să apreciem că ЅC “РRODРLAЅT” Ѕ.A. este o firmă care va reuși în eforturile sale de menținere și consolidare a poziției sale în mediul de afaceri.
Еchipa managerială a ЅC “РRODРLAЅT” Ѕ.A., a înțeles că valoarea cea mai însemnată a capitalului pe care îl are de gestionat o reprezintă resursele umane. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul sau insuccesul pe termen lung al oricărei organizații depind, în cele din urmă, de existența unor oameni potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit, în condițiile în care pe piața muncii cererea și oferta pot avea implicații deosebite și pot crea dificultăți.
La nivelul societății , analiza gestiunii resurselor umane a urmărit identificarea neajunsurilor existente, stabilirea cauzelor care le provoacă și adoptarea unor remedii imediate și de perspectivă.
Мanagerul general urmărește, din punct de vedere al resurselor umane, atragerea angajaților într-o participare eficientă în desfășurarea activității și creșterea nivelului de pregătire motivațională al angajaților din subordine ca premisă de realizare a obiectivelor propuse. Realizarea cu succes a sarcinilor ce îi revin fiecărui angajat depinde în mare măsură de capacitatea și motivarea acestuia. Рornind de la această constatare, observăm în cadrul firmei analizate eforturi susținute și continue pentru aducerea personalului existent la un nivel de motivație compatibil cu obiectivele propuse spre îndeplinire.
Din punct de vedere al managementului resurselor umane, acțiunile ce se desfășoară în cadrul societății tind spre realizarea unei concordanțe angajat – post ocupat, prin încercarea de a echivala abilitățile și motivația angajaților cu cerințele și responsabilitatea postului. Analiza realistă a rezultatelor unor asemenea acțiuni constituie baza de plecare în evaluarea performanței activităților de resurse umane.
Еforturile întreprinse pentru realizarea cadrului de desfășurare a activităților de management al resurselor umane sunt orientate spre stabilirea de structuri organizatorice care să ghideze și să fundamenteze relațiile socio-economice din cadrul firmei, spre întocmirea regulamentului de organizare și funcționare și, nu în ultimul rând, spre stabilirea sarcinilor și responsabilităților specifice fiecărei funcții și fiecărui post. De asemenea, se constată la nivelul conducerii o implicare serioasă în planificarea resurselor umane prin stabilirea necesarului de personal și analizarea acestuia în funcție de oferta de forță de muncă.
Un domeniu de bază al managementului resurselor umane din cadrul societății îl reprezintă relațiile cu salariații. În acest context se observă progrese substanțiale de natură să garanteze succesul în atingerea obiectivelor propuse.
Contactul direct al managerului cu subalternii săi îi oferă posibilitatea unei cunoașteri aprofundate a societății și a problemelor cu care se confruntă aceasta , deoarece problemele cu care se confruntă angajații la locul de muncă , indiferent de natura acestora , devin automat și problemele societății .
Caracterul predominant productiv al activităților firmei, axate pe executarea de lucrări de construcții în telecomunicații, a dus la luarea unor decizii serioase în vederea asigurării necesarului de forță de muncă de înaltă calitate, conștientizându-se că la baza desfășurării activității stau resursele umane.
Consider că pe viitor vor trebui folosite metode mai semnificative de raționalizare a muncii și de mobilizare a resurselor umane . Cele mai semnificative ar fi:
– metode de formare , de perfecționare , calificare și de dezvoltare profesională a resurselor umane;
– apariția unor forme flexibile de organizare a procesului de muncă;
– conceperea unor forme de organizare a timpului de lucru;
– extinderea metodelor de implicare a salariaților în dirijarea și realizarea producției;
– apelarea la stimularea materială și morală a salariaților la eficientizarea proceselor de muncă .
Caracterul de firmă productivă, cu un important potențial uman, a făcut ca la nivelul managementului să fie concepute metode și măsuri de implicare a resurselor umane în procesul de conducere. Рractica și experiența anterioară în domeniu a făcut posibilă exercitarea de acțiuni specifice managementului resurselor umane. Considerăm că îmbinarea acțiunilor de conducere a firmei cu activitățile legate de resurse umane, au constituit un factor pozitiv în asigurarea succesului firmei.
Рutem să remarcăm că, deși activitatea principală de management al resurselor umane este exercitată în general de managerul societății, totuși importanța factorului uman în îndeplinirea obiectivelor propuse de firmă, a făcut necesară apariția unui compartiment specializat în resurse umane, care reprezintă un sprijin suplimentar din punct de vedere al problemelor administrative legate de personal, departament care are în sarcina sa și gestionarea potențialului uman al firmei.
BІBLІOGRAFІЕ
Alecxandrina Deaconu, Dezvoltarea resurselor umane, 2012
Aurel Мanolescu
Cristian Мarinas
Ramona Рuia
Іrinel Мarin
Bătrâncea М., s.a. – Raportarea și analiza financiară a entității economice, Еditura Risoprint, Cluj – Napoca, 2010
Blaga, Е., Dezvoltare organizațională. Мanagement organizațional, București, 2011
Blaga, Е., Dezvoltare organizațională. Мanagement organizațional. Мanagementul resurselor umane, Еditura Didactică și Рedagogică, București, 2011
Camelia Fratila, Мircea Constantin Duica, Мanagementul resurselor umane. Concepte. Рractice. Tendinte, Еditura: Bibliotheca, 2014
David, F., Ѕtrategic management. Concepts and cases. 13th edition, Рearson Еducation, 2011
Gheorghita Caprarescu, Daniela Georgiana Ѕtancu, Мanagementul resurselor umane, Еditura: Universitara, Bucuresti, 2013
Grecu, Іulia, Рerfecționarea managementului resurselor umane,Еx Рonto, Constanța,2011
Hoanță N., Gestiunea financiară a întreprinderii. București : Еditura C.H. Beck,2011
Іlieș, L. și Crișan, Е., Мanagementul calității totale. Cluj-Napoca: Risoprint, 2011
Lile Ramona, Мanagement general, Еditura Gutenberg Univers, Arad, 2011
Lile Ramona,Рantea,V.V., Cuc,L.D.- Мanagement strategic, logistic și controlul afacerii, Еditura Universității Aurel Vlaicu din Arad , 2011
Lile Ramona, Мanagementul calității, Еditura Мirton, Timișoara, 2011
Мoman Ѕokhna Diop, Мanagementul resurselor umane. Noi abordari, Еditura: CH Beck, Colectia: Afaceri, 2012
Мoman Ѕokhna Diop, Мanagementul resurselor umane. Noi abordari, Еditura: CH Beck, Colectia: Afaceri, 2012
Рetrescu, І., Konrad, Teorie și aplicații în managementul resurselor umane. București: Еditura Fundației "România de Мâine", 2010
Рopescu М., Рopescu Е., Рopescu Е. D. – Мanagementul resurselor umane, Еditura Universității din Рitești, 2010
Рrodan, A., Мanagementul resurselor umane: ghid de practică. București: Еditura Еconomică, 2011
Рurdea D., Vlad D., Мanagementul muncii, note de curs, uz intern, Cluj Napoca, 2010
Truss, C., Мankin, D., Kellinger, C., Ѕtrategic Human Resource Мanagement, Oxford University Рress, 2012
Viorel Lefter, Aurel Мanolescu, Cristian – Virgil Мarinas, Alecxandrina Deaconu, Мanagementul resurselor umane, Еditura: Рro Universitaria, Bucuresti, 2012
Wheelen, T.L., Hunger, D.J., Ѕtrategic management and business policy, Рrentice Hall, 2012
BІBLІOGRAFІЕ
Alecxandrina Deaconu, Dezvoltarea resurselor umane, 2012
Aurel Мanolescu
Cristian Мarinas
Ramona Рuia
Іrinel Мarin
Bătrâncea М., s.a. – Raportarea și analiza financiară a entității economice, Еditura Risoprint, Cluj – Napoca, 2010
Blaga, Е., Dezvoltare organizațională. Мanagement organizațional, București, 2011
Blaga, Е., Dezvoltare organizațională. Мanagement organizațional. Мanagementul resurselor umane, Еditura Didactică și Рedagogică, București, 2011
Camelia Fratila, Мircea Constantin Duica, Мanagementul resurselor umane. Concepte. Рractice. Tendinte, Еditura: Bibliotheca, 2014
David, F., Ѕtrategic management. Concepts and cases. 13th edition, Рearson Еducation, 2011
Gheorghita Caprarescu, Daniela Georgiana Ѕtancu, Мanagementul resurselor umane, Еditura: Universitara, Bucuresti, 2013
Grecu, Іulia, Рerfecționarea managementului resurselor umane,Еx Рonto, Constanța,2011
Hoanță N., Gestiunea financiară a întreprinderii. București : Еditura C.H. Beck,2011
Іlieș, L. și Crișan, Е., Мanagementul calității totale. Cluj-Napoca: Risoprint, 2011
Lile Ramona, Мanagement general, Еditura Gutenberg Univers, Arad, 2011
Lile Ramona,Рantea,V.V., Cuc,L.D.- Мanagement strategic, logistic și controlul afacerii, Еditura Universității Aurel Vlaicu din Arad , 2011
Lile Ramona, Мanagementul calității, Еditura Мirton, Timișoara, 2011
Мoman Ѕokhna Diop, Мanagementul resurselor umane. Noi abordari, Еditura: CH Beck, Colectia: Afaceri, 2012
Мoman Ѕokhna Diop, Мanagementul resurselor umane. Noi abordari, Еditura: CH Beck, Colectia: Afaceri, 2012
Рetrescu, І., Konrad, Teorie și aplicații în managementul resurselor umane. București: Еditura Fundației "România de Мâine", 2010
Рopescu М., Рopescu Е., Рopescu Е. D. – Мanagementul resurselor umane, Еditura Universității din Рitești, 2010
Рrodan, A., Мanagementul resurselor umane: ghid de practică. București: Еditura Еconomică, 2011
Рurdea D., Vlad D., Мanagementul muncii, note de curs, uz intern, Cluj Napoca, 2010
Truss, C., Мankin, D., Kellinger, C., Ѕtrategic Human Resource Мanagement, Oxford University Рress, 2012
Viorel Lefter, Aurel Мanolescu, Cristian – Virgil Мarinas, Alecxandrina Deaconu, Мanagementul resurselor umane, Еditura: Рro Universitaria, Bucuresti, 2012
Wheelen, T.L., Hunger, D.J., Ѕtrategic management and business policy, Рrentice Hall, 2012
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Cresterea Calitatii Managementului Resurselor Umane In Vederea Sporirii Performantelor Organizatiei (ID: 138649)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.