Creativitatea și Inovarea în Procesul Schimbării Organizaționale
=== ed65d7dfdbd30643b5c16e4174ef8161f3a0ff36_674091_1 ===
CAPITOLUL I. PREZENTAREA SOCIETĂȚII
1.1 Scurt istoric
SC DOCUPRINT SRL este o societate cu raspundere limitată ce iși desfașoară activitatea în sectorul tipografie, legătorie, editare, cu sediul în BACĂU, str. Letea nr. 30 bis. Societatea Docuprint a luat ființă în anul 1998 prin contract de societate și statut, potrivit Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale. Disponibilitatea firmei și a emblemei reies din dovada eliberată de Oficiul Registrului Comerțului la autentificarea actului constitutiv. Trebuie menționat faptul că firma Docuprint s-a înființat prin preluarea unei alte societăți comerciale care exista din 1996 cu schimbarea obiectului și domeniului de activitate.
Fondatorii (și asociați în același timp) societății sunt domnii Rusei Ionel și Rusei Mihai.
De la înființare până în prezent, societatea a executat în special lucrări de tipărire de documente tipizate cu ajutorul mașinii de tipar OFSET achiziționată la început. Totodată a existat tendința de extindere și de realizare de investiții. Astfel și-au făcut apariția:
ghilotine;
mașini de fălțuit;
mașini de poleit;
mașini de capsat;
mașini de biguit;
mașini de cusut cu ață;
mașini de plastifiat;
o mașina de tipar OFSET.
Identificare societate și date financiare
CIF: RO8589522
Reg.Com.:J04/879/1996
Capital social: 2.670.000 RON
CAEN (rev. 2 2009): 1812 Alte activitati de tiparire n.c.a.
OBIECTUL DE ACTIVITATE
Actualmente societatea execută și tipărire de cărți și reviste precum și lucrări de legătorie (coperte, proiecte, lucrări de diplomă) și editare de cărți,broșuri și cataloage. Tiparirea produselor se face cu tipare de tip OFFSET (tiparire pe plan). Unitatea s-a dotat si a pus in functiune doua masini performante de tiparit de tip HEIDELBERG, complet automatizate si o masina de tiparit HEIDELBERG IV ultraperformanta. De asemenea are in dotare 2 masini RIOBI pentru tiparire tipizate si 2 stante HEIDELBERG montate in sala noua de productie.
Alte dotari:
-5 calculatoare PENTIUM IV;
-3 imprimante speciale (min 1200 Dpi) Brother, Minolta
-scaner pentru preluarea imaginilor ofertelor;
-imprimanta PAGO cu cap termic pentru etichete pe rola;
-masini de faltuit, canelat, perforat, legat, lipit, etc.
Tehnologia relativ noua, realizata dupa anul 1999 de capacitate medie, cu performante tehnologice competitive, atrage o multime de clienti, atat firme mici si persoane fizice cat si firme de prestigiu. Aceasta atrage dupa sine nevoia unei bune organizari si gestionari a intregii activitati pe care o implica procesul de productie si ca atare nevoia unui program competent.
Societatea produce imprimate de toate tipurile: carti, etichete, carti de vizita, material publicitar, hartie sau scrisori, plicuri, ambalaje, afise, illustrate, invitatii, bibliorafturi cu activitate principala.
Societatea cumpara si vinde marfuri comerciale, masini si unelte anexe productiei. Societatea presteaza servicii grafice de orice tip, culegere de texte, oferind servicii complete ale unei edituri: redactarea si editarea cartilor, a revistelor, a ilustratelor si a tipariturilor de orice fel.
Societatea are incheiate contracte cu principalii clienti si furnizorii de materie prima. Multe materiale sunt procurate de pe piata libera.
Societatea are un regulament de functionare si un regulament de ordine interioara. Datorita numarului redus de personal unii angajati au pe langa functia de baza si alte atribute complementare.
1.2 Aspecte operaționale
Diagnosticul operational presupune o analiza detaliata a factorilor tehnici de productie, a tehnologiilor de fabricatie a produselor, precum si a organizarii productiei si a muncii. Astfel, in legatura cu activele fixe incluse in patrimoniul societatii, precum si a celor pe care le foloseste fara a fi proprietatea ei, expertul tehnic a analizat urmatoarel aspecte:
– starea de functionare a masinilor, utilajelor, gradul de uzura fizica;
– performantele acestora in raport cu cele care se produc pe plan mondial;
– posibilitatile de utilizare in viitor;
– mijloacele fixe care nu mai pot fi utilizate in viitor datorita schimbarilor intervenite in structura productiei;
– oportunitatea trecerii in conservare a unor active fixe; conditiile pentru care s-a facut aceasta si perspectivele de punere in functiune;
– valoarea investitiilor in curs de executie, stadiul lor in raport cu graficele de executie, posibilitatile de finalizare si influenta lor asupra potentialului tehnico-productiv sau a prestatiilor de servicii;
– posibilitatile pe care le are societate de a-si asigura utilitatile necesare pentru desfasurarea normala a activitatii; gradul de dependenta fata de utilitatile furnizate de regiile autonome sau companiile de profil.
In urma analizelor efectuate au rezultat urmatoarele:
– utilajele au o stare de uzura avansata, majoritatea fiind fabricate in anii ’90. Acest fapt sporeste costul de intretinere si are implicatii nefavorabile asupra productivitatii muncii;
– anumite mijloace fixe de natura constructiilor speciale) nu mai sunt utilizate in actualele conditii de derulare a activitatii. In prezent, stocul de materii prime este foarte strict dimensionat, facand inutila existenta acestor silozuri;
– incadrarea mijloacelor fixe pe categorii este corecta, iar duratele de amortizare sunt in conformitate cu prevederile legale;
– utilitatile necesare derularii activitatii, cum ar fi energia, gazul metan, apa si canalizarea sunt asigurate de regiile si companiile nationale de profil.
– stadiul derularii investitiilor in curs este in concordanta cu graficul de constructie prevazut.
In ceea ce priveste cladirile, expertii tehnici au constatat urmatoarele:
– concordanta intre situatia din teren si planurile de constructie;
– structura de rezistenta a unor cladiri nu a fost afectata de seisme;
– cladirile din incinta societatii si-au pastrat destinatia pentru care au fost construite.
Caracterizarea sintetica a potentialului tehnic se efectueaza prin intermediul urmatorilor indicatori:
a. Gradul de utilizare a capacitatii de productie
Productia obtinută : *100
Capacitatea de producție
In cazul societatii Docuprint, gradul de utilizare a capacitatii de productie este prezentat in tabelul de mai jos:
b. Ponderea masinilor si a utilajelor in total active fixe:
Mașini și utilaje *100
Total active fixe
Ponderea masinilor si utilajelor existente in cadrul activelor fixe detinute de societate rezulta din structura imobilizarilor corporale, asa cum rezulta din tabelul de mai jos:
c. Gradul de uzura a activelor fixe:
Amortizarea cumulata
*100
Valoarea de inventor
Gradul de uzura al mijloacelor fixe este przentat in tabelul de mai jos:
d. Gradul de reinnoire a activelor fixe:
Valoarea de inventar
*100
Valoarea mijloacelor fixe noi
Achizitiile de mijloace fixe fectuate in anul de baza sunt prezentate in tabelul de mai jos:
Se observa ponderea ponderea redusa a mijloacelor fixe achizitionate in anul curent în raport gradul de uzura ridicat al mijloacelor fixe din patrimoniul societatii.
1.3 Aspecte manageriale
a. Prezentara echipei manageriale
Managerii societatii sunt persoane ce au o vechime in firma cuprinsa intre 3-7 de ani. Varsta acestora este cuprinsa intre 40 si 50 de ani. Echipa manageriala a fost numita la conducerea societatii pe baza hotararii Adunarii Generale a Actionarilor. Managerii societatii au cote de actiuni nesemnificative in cadrul structurii actionariatului. La sfarsitul exercitiului financiar, echipa manageriala este premiata cu o cota din profitul anului.
b. Criterii de performanta a echipei manageriale
Criteriile de performanta pe baza carora se poate analiza activitate manageriala sunt prezentate in cele ce urmeaza:
1. Rata profitului = Profitul brut *100
Cifra de afaceri
In cazul societatii , rata profitului rezulta dupa cum urmeaza:
2. Profitabilitatea actiunilor
= Dividende+prelevăridin profit pentru dezvoltare *100
Capital social
In cazul DOCUPRINT, profitabilitatea actiunilor rezulta in conformitate cu tabelul de mai jos:
3. Potentialul de dezvoltare/crestere
= Prelevări din profit pentru dezvoltare +amortizare – ch. Pt.investiții *100
Fond de rulment
unde :
Fondul de rulment = active circulante-datorii pe termen scurt
In cazul DOCUPRINT, potentialul de dezvoltare este determinat dupa cum se prezinta in tabelul de mai jos:
4. Perioada de recuperare a creantelor (zile) = Soldul creantelor * 365
Cifra de afaceri
Perioada de recuperare a creantelor rezulta in conformitate cu datele inscrise in tabelul de mai jos:
5. Perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt (zile)
= Soldul obligatiilor * 365
Cifra de afaceri
Perioada de recuperare a creantelor rezulta in conformitate cu datele inscrise in tabelul de mai jos:
6. Rotatia stocurilor (nr. rotatii) = Cifra de afaceri
Total stocuri
Tabelul urmator contine parametrii si rezultatul calculului rotatiei stocurilor.
1.4 Aspecte comerciale
Diagnosticul comercial vizeaza operatiunile de vanzare-cumparare, piata de desfacere a produselor intreprinderii si piata ei de aprovizionare.
Analiza evolutiei vanzarilor
In activittea de evaluare a unei firme intereseaza vanzarile de bunuri, lucrari si servicii, care formeaza obiectul activittii, ceea ce este definit ca fiind cifra de afaceri. In categoria vanzarilor nu se includ veniturile din productia stocata, productia de imobilizari, veniturile financiare. Cifra de afaceri, pe care o regasim in contul de profit si pierdere este evaluata in unitati monetare curente. Pentru o corecta apreciere a performantelor comerciale ale firmei in timp se impune corectarea acesteia cu indicele preturilor domeniului de activitate, respectiv evaluara ei in preturi comparabile.
Relatia de calcul a cifrei de afaceri in preturi comparabile este:
CA reala = CA in preturi curente *Indicele mediu al preturilor
In cazul DOCUPRINT evolutia cifrei de afaceri in preturi comparabile rezulta din tabelul de mai jos:
Se observa ca, atunci cand este exprimata in unitati monetare curente, cifra de afaceri creste cu indicele de 167%, pe cand, in preturi comparabile indicele de crestere este de 142%. Indicele de crestere supraunitar denota o crestere reala a vanzarilor.
Analiza structurala a vanzarilor pe produse si piete de desfacere
Vanzarile unei intreprinderi se impun a fi studiate de catre evaluator pe produse sau grupe de produse omogene, tinand seama in acelasi timp de pietele unde se desfac acestea. Scopul acestui mod de analiza a cifrei de afaceri il reprezinta necesitatea furnizarii de informatii pentru fundamentarea proiectiilor in perioada de previziune. Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinația și rațiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele (serviciile) firmei, există următoarele categorii de clienți:
a) consumatorii – persoane particulare și gospodării – care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu;
b) utilizatorii industriali achiziționează produse în scopul prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție;
c) piețele guvernamentale alcătuite din agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii folosite, fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le vinde. În această categorie intră organismele publice (școli, spitale, instituții militare, penitenciare etc);
d) piețele internaționale sunt formate din cumpărători din alte țări: consumatori individuali, producători, comercianți, agenții guvernamentale.
Specialiștii în marketing ai SC DOCUPRINT SRL trebuie să caute răspunsul la întrebări precum:
Care sunt caracteristicile clienților?
Unde trăiesc ei?
Ce vârstă au?
Ce stil de viață au?
Din ce clasă socială provin?
Ce educație au?
Cu ce se ocupă?
Aceasta conduce la operațiunea de segmentare a clientelei, adică la împărțirea pieței în grupuri distincte de consumatori în funcție de folosul pe care aceștia îl așteaptă de la un anumit produs. Clienții S.C. DOCUPRINT S.R.L. sunt reprezentanți ai orașului Bacău, dar și ai altor orașe, care vin în vizită în orașul nostru.
Ponderea cea mai mare in cifra de afaceri o detine executarea pliantelor publicitare. Aceasta structura de productie raspunde cererii pietei de desfacere, numarul concurentilor in acest domeniu fiind relativ redus.
Situatia pietelor de desfacere este prezentata in tabelul de mai jos:
Se observa ponderea covarsitoare a pietei interne fata de cea externa. Ponderile se pastreaza mare parte de la un an la altul.
Analiza clientilor intreprinderii
Analiza vanzarilor din perspectiva clientelei urmareste in primul rand evolutia structurala a cifrei de afaceri pe clienti. In formularea concluziilor este necesar sa se tina seama de pozitia intreprinderii intr-un lant al interconditionarii execuției si consumului unui produs.
In cazul DOCUPRINT, principalii clienti sunt prezentati in tabelul de mai jos:
Analizand tabelul de mai sus, se pot evidentia urmatoarele aspecte:
nici un client nu detine o pondere majoritara in cifra de afaceri;
exista un numar insemnat de clienti cu care societatea are relatii comerciale traditionale;
clientii traditionali ai societatii acopera diverse grupe de produse: pliante, carți de vizită, mape de prezentare, felicitări, invitații, meniuri restaurant, baruri, obiecte promoționale etc.
Durata medie de imobilizare a creantelor se determina in conformitate cu urmatoarea relatie:
n
Σ Sdi
i=1
Di = * T
n
Σ Rdi
i=1
unde:
T = perioada de analiza exprimata in numar zile;
Σ i Sd = suma soldurilor debitoare ale conturilor de creante
Σ i Rd = suma rulajelor debitoare ale conturilor de creante
In cazul DOCUPRINT, durata de imobilizare a creantelor este determinata in conformitate cu tabelul de mai jos:
Se observa o buna viteza de incasare a clientilor, aceasta fiind mai mica de o luna.
Analiza furnizorilor intreprinderii
Piata de aprovizionare a firmei reprezinta un punct semnificativ in diagnosticul commercial pentru evaluare. Principalele aspecte urmarite de evaluator vizeaza:
gruparea acestora in furnizori de utilitati si furnizori de materii prime si materiale;
structurarea furnizorilor, in special a celor de materii prime si materiale in functie de cantitatea si valoarea aprovizionarilor;
analiza numarului de furnizori pentru un tip de resursa aprovizionata si a calitatii aprovizionarilor;
aprecierea dependentei fata de anumiti furnizori si care sunt implicatiile gradului de dependent determinat;
durata medie de utilizare a surselor atrase reprezentate de obligatiile fata de furnizori.
In cazul DOCUPRINT, lista principalilor furnizori este prezentata in tabelul urmator:
Se remarca existenta unui furnizor semnificativ – Sedlex, importator de hartie tipografica, tara de provenienta Germania – ce detine aproape 70% din totalul achizitiilor anuale. Dependenta de acest furnizor este explicata prin faptul ca acesta este unicul importator de materie prima necesara productiei. Termenii contractuali, costurile de transport reduse si calitatea materiei prime sunt principalele motive pentru care societatea prefer acest furnizor in detrimentul celor externi.
Cu toate ca principalul furnizor detine 68% din achizitii, societatea se afla in legaturi comerciale si cu alti producatori externi de materii prime si materiale, evitandu-se o eventual sincopa in relatiile cu Sedlex.
Durata medie de utilizare a surselor atrase reprezentate de obligatiile fata de furnizori (Df) se determina pe baza urmatoarei relatii:
n
Σ Sci
i=1
Df = * T
n
Σ Rci
i=1
in care:
Σ Sc = suma soldurilor creditoare ale conturilor de furnizori
Σ Rc = suma rulajelor creditoare ale conturilor de furnizori
In cazul Docuprint, durata de achitare a datoriilor fata de furnizori este calculata în conformitate cu tabelul de mai jos:
Se observa ca durata de achitare a datoriilor este mai mica de o luna. De asemenea, se observa ca durata de achitare a datoriilor este mai mare fata de durata de incasare a creantelor, fapt benefic asupra fluxului de numerar.
1.5 Aspecte economico – financiare
Unul dintre cele mai importante demersuri realizate in vederea finalizarii raportului de evaluare a intreprinderii vizeaza diagnosticul economico-financiar . Acest are un rol cheie în procesul de evaluare datorita rolului jucat in cadrul raportului si anume:
rolul de sintetizare a concluziilor rezultate din celelalte piese de diagnostic;
rolul de asigurare a coerentei in cadrul relatiei diagnostic si aplicarea metodelor de evaluare.
Diagnosticul patrimoniului net
Patrimoniul net se determina ca diferenta dintre activele totale si datoriile totale ale intreprinderii, reflectand activele firmei negrevate de datorii la un moment dat. In esenta, patrimoniul net reprezinta averea intreprinderii la o anumita data.
Determinara patrimoniului net al DOCUPRINT SRL s-a efectuat in conformitate cu tabelul de mai jos:
Evolutia componentelor activului net are la baza urmatoarele observatii:
– variatia activelor imobilizate s-a facut exclusiv pe baza amortizarii anuale;
– stocurile au scazut cu 5%, ceea ce denota o buna valorificare a productiei realizate;
– nivelul clientilor neincasati a crescut cu 6%; sumele se incadreaza in termenele contractuale si nu reprezinta intarzieri la plata a clientilor; cresterea nivelului clientilor inseamna si o crestere a volumului vanzarilor;
– datoriile pe termen scurt au scazut cu 18%, semnificand o imbunatatire a pozitiei fata de furnizorii societatii;
– disponibilitatile au avut o crestere spectaculoasa, de 69%, fapt ce semnifica o o accelerare a vitezei de rotatie a activelor circulante, fapt ce duce la amplificarea capacitatii de plata si la posibilitatea onorarii la timp a obligatiilor intreprinderii. Cresterea disponibilitatilor in cont a fost prevazuta de conducerea societatii si pentru aplicarea programului investitional din anul urmator.
– capitalul social a crescut pe seama rezervelor, prin incorporarea diferentelor din reevaluarea imobilizarilor corporale.
Diagnosticul capacitatii de autofinantare
Capacitatea de autofinantare (CAF) este formata din ansamblul surselor interne de finantare generate de activitatea intreprinderii, surse necesare pentru a se autofinanta si pentru a asigura capacitatea de a distribui dividende actionarilor. Rolul principal al CAF este de a permite intreprinderii sa mentina si sa dezvolte potentialul tehnico – productiv, sa remunereze actionarii si sa asigure rambursarea imprumuturilor.
CAF reprezinta in esenta fluxul potential de lichiditati aferent intregii activitati a firmei, fiind diferenta intre veniturile monetare totale (care presupun incasari) si cheltuielile monetare totale (care presupun plati). Diferenta dintre CAF si profitul net est determinat de veniturile si cheltuielile firmei care nu presupun incasari, respectiv plati (provizioane, amortizare, reluari de provizioane, etc.).
In cazul DOCUPRINT, CAF calculat prin metoda diferentei este prezentat in tabelul de mai jos:
Diagnosticul corelatiei fond de rulment – necesar de fond de rulmen; trezoreria neta
Fondul de rulment:
FR = capitalul permanent – activele imobilizate
Daca diferenta este pozitiva atunci fondul de rulment reprezinta acea parte a capitalului permanent destinata finantarii activitatii curente. In situatia in care este negativa, intreprinderea se confrunta cu un deficit de fond de rulment.
Nevoia de fond de rulment:
NFR = active circulante (exclusiv disponibilitatile) – obligatii pe termen scurt (exclusiv creditele pe termen scurt)
In cazul in care diferenta este pozitiva, aceasta reprezinta activele circulante de natura stocurilor si creantelor ce urmeaza a fi finantate din fondul de rulment. Atunci cand diferenta este negativa, are loc o degajare de surse atrase.
Trezoreria neta se poate stabili in doua moduri:
Tn = FR – NFR
Tn = Ta – Tp
in care:
Ta = trezoreria de activ, respectiv soldurile debitoare ale conturilor de disponibilitati si plasamente;
Tp = trezoreria de pasiv, respectiv soldurile creditoare ale conturilor de credite pe termen scurt.
In cazul DOCUPRINT, indicatorii prezentati anterior sunt calculati conform tabelului urmator:
In estimarea unor elemente necesare in cazul aplicarii metodei de evaluare bazate pe fluxul de lichiditati sunt necesari si indicatorii viteza de rotatie a NFR si viteza de rotatie a FR.
Relatiile de calcul ale vitezei de rotatie exprimata ca durata sunt:
NFR
Viteza de rotatie a NFR = *T
CA
FR
Viteza de rotatie a FR = *T
CA
unde:
T reprezinta numarul de zile al perioadei.
In cazul Docuprint, vitezele de rotatie definite anterior sunt determinate conform tabelului de mai jos:
Diagnosticul corelatiei creante – obligatii
In cadrul diagnosticului se cerceteaza evolutia creantelor si obligatiilor in raport cu cifra de afaceri pentru a pune in evidenta raportul dintre imobilizarea capitalului firmei si folosirea surselor atrase.
Asemenea aspecte pot fi puse in evidenta cu ajutorul indicatorilor:
a. Durata de imobilizare a creantelor (Di)
Sd * T
Di=
CA
unde:
Sd = soldul creantelor
CA = cifra de afaceri
T = perioada de timp considerata
b. Durata de folosire a surselor atrase (Df)
Sc * T
Df=
CA
unde: Sc= soldul creditor al conturilor de obligatii
Valorile efective inregistrate de societate sunt prezentate in tabelul de mai jos:
Diagnosticul lichiditatii si solvabilitatii
Lichiditatea reprezinta proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma in bani. Solvabilitatea reprezinta capacitatea firmei de a face fata obligatiilor sale la termenele scadente. Pentru a caracteriza lichiditata unei intreprinderi se folosesc urmatorii indicatori:
Active circulante
a. Rata lichiditatii generale: Lg =
Datorii curente
Se apreciaza ca situatia lichiditatii generale este satisfacatoare in conditiile incadrarii in intervalul 1,2 si 1,8.
Active circulante – Stocuri
b. Rata lichiditatii curente: Lc =
Datorii curente
Intervalul care poate fi considerat satisfacator este 0,65 – 1.
Disponibilitati
c. Rata lichiditatii imediate : Li=
Datori curente
Capital propriu
d. Rata solvabilitatii patrimoniale : Sp =
Capital propriu + Credite totale
Valoarea minima a ratei solvabilitatii patrimoniale se apreciaza ca trebuie sa se incadreze in limitele 0.3 – 0.5, iar peste 0.5 situatia poate fi considerata normla.
Active totale
e. Rata solvabilitatii generale: Sg =
Datorii totale
Aceasta rata indica in ce masura datoriile totale sunt acoperite cu active imobilizate si active circulante. Cu cat valoarea ratei solvabilitatii generale este mai mare decat 1, cu atat situatia financiara de ansamblu a intreprinderii este mai buna.
Rezultatele concrete in cazul DOCUPRINT sunt prezentate in tabelul de mai jos:
Diagnosticul pe baza ratelor de echilibru financiar
Echilibrul financiar al firmei reprezinta un sistem de corelatii prin care se stabilesc anumite proportionalitati in cadrul si intre diferite fluxuri financiare. El reprezinta o premisa, dar si o consecinta a desfasurarii normale a activitatii firmei.
Pentru exprimarea sintetica a multiplelor corelatii implicate de echilibrul financiar, in practica se utilizeaza cu precadere urmatorii indicatori:
a. Rata autonomiei financiare:
Capital propriu
Raf =
Capital propriu + Capital împrumutat
b. Rata de finantare a stocurilor:
Fond de rulment
Rfs=
Stocuri
c. Rata de finatare a activelor circulante
Fond de rulment
Rfac=
Active circulante
d. Rata de finantare a necesarului de fond de rulment
Fond de rulment
Rfnfr=
NFR
e. Rata de autofinantare a activelor
Capital propriu
Raa=
Active fixe + Active circulante
In cazul DOCUPRINT, valorile indicatorilor definiti anterior sunt calculati conform datelor din tabelul de mai jos:
1.6 Aspecte legate de resursele umane
In diagnosticarea resurselor umane ale unei firme in vederea evaluarii se impune folosirea unui sistem de indicatori privind, pe de o parte dimensiunea, structura si comportamentul, iar pe de alta parte eficienta potentialului uman.
Dimensiunea potentialului uman poate fi caracterizata prin urmatorii indicatori:
a. Numarul mediu de personal (cu contract de munca), care se determina ca o medie aritmetica simpla a numarului zilnic de salariati.
In cazul DOCUPRINT, numarul scriptic de salariati a fost de 351 persoane.
b. Numarul mediu de personal (cu contract de munca sau conventie civila), care se stabileste prin adaugarea la numarul mediu de salariati a numarului mediu de colaboratori angajati pe baza de conventie civila. In cazul societatii, numarul mediu de personal angajat cu contract de munca si conventie civila a fost de 348 persoane.
c. Numarul maxim de personal, care reprezinta limita superioara stabilita in functie de volumul efectiv de activitate si productivitate a muncii prevazuta.
Nmax = No x Iq
100
unde:
Iq=indicele volumului de activitate exprimat prin cifra de afaceri
N0= numarul mediu de personal prevazut pentru perioada respectiva.
In cazul DOCUPRINT, parametrii de calcul al numarului maxim de personal sunt urmatorii:
Rezultă un nivel de maxim 418 persoane ce ar trebui sa fie salarizate. In prezent numarul de salariati este de 348, fiind inferior numarului maxim de salariati, ceea ce denota o politica sanatoasa de personal.
Structura resurselor umane poate fi apreciata pe baza urmatoarelor criterii:
a. dupa principalele categorii de salariati se pot avea in vedere urmatoarele categorii:
muncitori (direct productivi, indirect productivi, de deservire generala);
personal tehnic-ingineresc (ingineri, tehnicieni, maistri);
personal de administrare si conducere.
In cazul societatii analizate, situatia este prezentata in tabelul de mai jos:
Se observa structura echilibrata a personalului pe categortii de pregatire.
b. dupa vechimea in intreprindere personalul se poate structura in urmatoarele grupe: sub 1 an, intre 2-5 ani, intre 6-10 ani, intre 11-15 ani, intre 15-20 ani, peste 20 ani. Analiza structurii dupa vechime si evolutia sa in timp poate furniza informatii cu privire la strategia angajarilor efectuate de intreprindere, dar si de eforturile de stabilizare a personalului. In mod normal structura dupa vechime trebuie sa fie echilibrata, manifestandu-se astfel o politica de formare a personalului;
In cazul DOCUPRINT, grupele de vechime a salariatilor sunt prezentate in tabelul de mai jos:
Structura personalului societatii analizate denota incercarea societatii de a stabiliza personalul, limitand fluctuatiile mari de salariati.
c. dupa varsta, personalul se poate grupa astfel: pana la 30 de ani, intre 31-40 de ani, intre 41-50 de ani, peste 50 de ani. Un dezechilibru accentuat in structura dupa varsta a personalului poate sa dauneze echilibrului psiholigic al intreprinderii. Astfel, angajara masiva la un moment dat a tinerilor, franeaza posibilitatile acestora de promovare.
Structura personalului dupa varsta a societatii DOCUPRINT este prezentata in tabelul de mai jos:
Din datele prezentate, rezulta o structura echilibrata a personalului pe categorii de varsta.
d. dupa modalitatile de calificare, personalul poate avea diferite nivele de pregatire: superior, mediu, profesional.
In cazul DOCUPRINT structura calificarii personalului este urmatoarea:
Datele prezentate denota o structura corespunzatoare a personalului pe categorii de pregatire.
Comportamentul personalului poate fi analizat prin prisma urmatorilor indicatori:
a. Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil
Gu = Timpul efectiv lucrat
Timpul max im disponibil
b. Indicatorii circulatiei fortei de munca
I
Coeficientul intrarilor =
N
E
Coeficientul plecarilor =
N
I+ E
Coeficientul miscarilor totale=
N
Unde:
I= numarul total al intrarilor de personal in cursul perioadei analizate
E=numarul total al iesirilor de personal
N=numarul mediu de personal
In cazul DOCUPRINT , parametrii circulatiei fortei de munca sunt prezentati in tabelul de mai jos:
Se observa fluctuatia scazuta a personalului in anul de baza, reflectand preocuparea societatii pentru stabilizarea numarului de salariati.
c. Indicatori de conflictualitate
In cazul in care conflictualitatea a luat forme colective se impune urmarirea urmatorilor indicatori:
numarul de greve
numarul de zile ale grevei
gradul de importanta al grevei la nivel de intreprindere:
Număr de greviști
Număr total de salariați
gradul de intensitate al grevei:
Număr de zile de grevă
Număr de greviști
In cazul societii , nu au existat forme colective de conflict in ultimii 3 ani.
Analiza eficientei utilizarii resurselor umane se realizeaza cu ajutorul sistemului de indicatori de reflectare a productivitatii muncii. Pentru a urmari dinamica productivitatii muncii la nivel de intreprindere, precum si a comparatiei cu alte firme din aceeasi ramura de activitate se folosesc indicatori valorici, construiti ca raport efect/efort.
In calitate de efect se pot avea in vedere: cifra de afaceri, productia exercitiului, veniturile de exploatare sau valoarea adaugata, in functie de specificul activitatii societatii.
In calitate de efort se pot folosi indicatorii: numarul mediu de personal, timpul total de munca exprimat in zile sau timpul total de munca exprimat in ore.
In cazul determinarii productivitatii muncii pe baza cifrei de afaceri, relatiile de calcul sunt urmatoarele:
productivitatea medie anuala pe o persoana:
Wa= CA
N
productivitatea medie zilnica :
W z = CA
T z
productivitatea medie orara:
W h = CA
T h
unde:
CA = cifra de afaceri
N = numarul mediu de personal
TZ= timpul total de munca exprimat in zile
Th= timpul total de munca exprimat in ore
Pentru corecta apreciere a evolutiei productivitatii muncii in dinamică se impune operarea cu indicatori valorici de exprimare a efectului evaluat in preturi comparabile.
In cazul DOCUPRINT, indicatorii de productivitate a muncii in ultimii doi ani sunt prezentati in tabelul de mai jos:
Aspecte manageriale
a. Prezentara echipei manageriale
Managerii societatii sunt persoane ce au o vechime in firma cuprinsa intre 3-7 de ani. Varsta acestora este cuprinsa intre 40 si 50 de ani. Echipa manageriala a fost numita la conducerea societatii pe baza hotararii Adunarii Generale a Actionarilor. Managerii societatii au cote de actiuni nesemnificative in cadrul structurii actionariatului. La sfarsitul exercitiului financiar, echipa manageriala este premiata cu o cota din profitul anului.
b. Criterii de performanta a echipei manageriale
Criteriile de performanta pe baza carora se poate analiza activitate manageriala sunt prezentate in cele ce urmeaza:
1. Rata profitului = Profitul brut *100
Cifra de afaceri
In cazul societatii , rata profitului rezulta dupa cum urmeaza:
2. Profitabilitatea actiunilor
= Dividende+prelevăridin profit pentru dezvoltare *100
Capital social
In cazul DOCUPRINT, profitabilitatea actiunilor rezulta in conformitate cu tabelul de mai jos:
3. Potentialul de dezvoltare/crestere
= Prelevări din profit pentru dezvoltare +amortizare – ch. Pt.investiții *100
Fond de rulment
unde :
Fondul de rulment = active circulante-datorii pe termen scurt
In cazul DOCUPRINT, potentialul de dezvoltare este determinat dupa cum se prezinta in tabelul de mai jos:
4. Perioada de recuperare a creantelor (zile) = Soldul creantelor * 365
Cifra de afaceri
Perioada de recuperare a creantelor rezulta in conformitate cu datele inscrise in tabelul de mai jos:
5. Perioada de rambursare a obligatiilor pe termen scurt (zile)
= Soldul obligatiilor * 365
Cifra de afaceri
Perioada de recuperare a creantelor rezulta in conformitate cu datele inscrise in tabelul de mai jos:
6. Rotatia stocurilor (nr. rotatii) = Cifra de afaceri
Total stocuri
Tabelul urmator contine parametrii si rezultatul calculului rotatiei stocurilor.
CAPITOLUL II. GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE
Managementul schimbărilor a fost definit ca "procesul de reînnoire continuă a direcției, structurii și capabilităților unei organizații pentru a servi nevoilor mereu în schimbare ale clienților externi și interni" (Moran and Brightman, 2001: 111). Potrivit lui Burnes (2004), schimbarea este o trăsătură permanentă a vieții organizaționale, atât la nivel operațional, cât și strategic. Prin urmare, nu ar trebui să existe nicio îndoială cu privire la importanța oricărei organizații a capacității sale de a identifica unde trebuie să fie în viitor și cum să gestioneze schimbările necesare pentru a ajunge acolo. În consecință, schimbările organizaționale nu pot fi separate de strategia organizațională sau invers (Burnes, 2004; Rieley and Clarkson, 2001). Datorită importanței schimbării organizaționale, managementul său devine o abilitate managerială foarte necesară (Senior, 2002). Graetz (2000: 550) merge până la sugestia "În contextul globalizării tot mai mari, dereglementării, ritmului rapid al inovației tehnologice, creșterii forței de muncă a cunoașterii și trecerii tendințelor sociale și demografice, puțini ar contesta faptul că sarcina principală de management astăzi este liderul schimbării organizaționale. "
Deoarece nevoia de schimbare este adesea imprevizibilă, ea tinde să fie reactivă, discontinuă, ad-hoc și declanșată de o situație de criză organizațională. Deși gestionarea cu succes a schimbării este acceptată ca o necesitate pentru a supraviețui și a reuși în mediul înconjurător extrem de competitiv și în continuă evoluție (Luecke, 2003; Okumus și Hemmington, 1998; Balogun și Hope Hailey (2004)), 70% din toate programele de schimbare inițiate au succes. Se poate sugera că această slabă rată de succes indică o lipsă fundamentală a unui cadru valabil în ceea ce privește implementarea și gestionarea schimbărilor organizaționale, întrucât ceea ce este în prezent disponibil academicilor și practicienilor este o gamă largă de teorii și abordări contradictorii și confuze (Burnes, 2004) . Guimaraes și Armstrong (1998) susțin că în domeniul managementului schimbărilor s-au publicat în principal analize personale și superficiale și, potrivit lui Doyle (2002), există chiar dovezi care sugerează că, cu doar câteva excepții, practica și teoria existente sunt sprijinite în cea mai mare parte de ipoteze necontestate cu privire la natura managementului schimbării organizaționale contemporane. Edmonstone (1995: 16) susține această observație atunci când afirmă că "multe dintre procesele de schimbare din ultimii 25 de ani au fost supuse unor deficiențe fundamentale, împiedicând gestionarea cu succes a schimbării".
Chiar dacă este dificil să se identifice orice consens privind un cadru pentru gestionarea schimbărilor organizaționale, se pare că există un acord asupra a două aspecte importante. În primul rând, este de acord că ritmul schimbării nu a fost niciodată mai mare decât în actualul mediu de afaceri (Balogun și Hope Hailey, 2004; Burnes, 2004; Carnall, 2003; Kotter, 1996; Luecke, 2003; Moran and Brightman, 2001; Okumus și Hemmington, 1998; Paton și McCalman, 2000; Senior, 2002). În al doilea rând, există un consens că schimbarea, declanșată de factori interni sau externi, are toate formele, formele și dimensiunile (Balogun și Hope Hailey, 2004, Burnes, 2004, Carnall, 2003, Kotter, 1996, Luecke, și, prin urmare, afectează toate organizațiile din toate industriile.
În timp ce există o literatură generică în continuă creștere, subliniind importanța schimbării și sugerând modalități de abordare a acesteia, au fost furnizate foarte puține dovezi empirice în sprijinul diferitelor teorii și abordări sugerate (Guimaraes și Armstrong, 1998). Scopul acestui articol este, prin urmare, de a oferi o analiză critică a teoriilor și abordărilor disponibile în prezent pentru a încuraja cercetarea în continuare a naturii schimbărilor organizaționale, în scopul construirii unui cadru nou și pragmatic pentru gestionarea acestuia. Pentru a face acest lucru, articolul a adoptat trei categorii de schimbări ale Senior (2002) ca o structură cu care să se leagă alte teorii și abordări principale. Aceste trei categorii au fost identificate ca schimbări caracterizate de rata de apariție, de modul în care se produce și de scară. Deși managementul calității totale (TQM), reorganizarea proceselor de afaceri (BPR) și alte inițiative de schimbare îmbrățișează mai multe din aceste caracteristici (Balogun și Hope Hailey, 2004; Pettinger, 2004), acest articol se va concentra pe principalele caracteristici ale schimbării și nu pe inițiative de schimbare individuală. În cele din urmă, articolul identifică câteva domenii pentru cercetări ulterioare.
2.1 Necesitatea schimbarii organizaționale
Ce este schimbarea organizațională? Este un proces în care o organizație optimizează performanța, deoarece funcționează pentru a deveni starea ei ideală. De ce o organizație are nevoie de o schimbare organizațională (Jones, 2004)? Din perspectivă pasivă, schimbările organizaționale apar ca o reacție la un mediu mereu în schimbare sau ca răspuns la o situație de criză actuală. Pe de altă parte, un punct de vedere mai proactiv este că este declanșat de un manager progresiv. În plus, schimbările organizaționale sunt evidente în special atunci când organizația tocmai a suferit un transfer de putere executivă (Haveman, Russo & Meyer, 2001). Van de Ven și Poole (1995) au sugerat că, cauzele schimbării organizaționale pot fi explicate prin una din următoarele teorii: teoria teleologică, teoria ciclului de viață și teoria dialectică. Perspectiva teleologică consideră că schimbarea organizațională este o încercare de a realiza o stare ideală printr-un proces continuu de stabilire a obiectivelor, execuție, evaluare și restructurare. Teoria ciclului de viață susține că organizația este o entitate care, în funcție de mediul extern, cicluri prin etape de naștere, creștere, maturizare și declinare. Teoria dialectică presupune că organizația este ca o societate multiculturală cu valori opuse. Când o anumită forță domină asupra altora, se creează o nouă valoare și un scop organizațional, care determină schimbări organizaționale. Factorii influenți ai eficacității organizaționale sunt larg răspândiți, inclusiv factorii care au legătură cu schimbările externe de mediu și factorii care vor îmbunătăți eficacitatea managerială internă. Organizația trebuie să ia în considerare motivele schimbării, mediul extern și situația internă pentru a decide ce factori să se schimbe.
Cele mai comune obiective cunoscute ale schimbării organizaționale includ viziunea, strategia, cultura, structura, sistemul, tehnologia de producție și stilul de conducere (Yang, Zhuo, & Yu, 2009). Viziunea include o valoare de bază organizațională a unei firme, dar una care se adaptează, de asemenea, în funcție de mediul extern. Atunci când o organizație suferă o schimbare, valoarea sa de bază trebuie determinată astfel încât, în procesul de transformare, ea să poată fi păstrată. Strategia se referă la obiectivele pe termen lung ale organizației, la etapele și resursele care trebuie luate în considerare la luarea deciziilor. Schimbarea strategiei poate fi împărțită în schimbarea strategiei de întreprindere (Ex: strategie de cost redus), schimbarea generală a strategiei (Ex: gestionarea unghiului multiplu) și schimbarea strategiei globale de expansiune. Cultura se referă la valoarea colectivă a membrilor, la normă și la ipotezele sale fundamentale. Schimbarea implică modificarea conținutului acestei valori colective și / sau a ipotezei de bază. De obicei, cultura explicită este mai ușor de gestionat sau schimbat decât cultura implicită. Structura este un sistem oficial al datoriei și a relațiilor de autoritate ale unei organizații. Schimbările structurale transformă dezintegrarea verticală a organizației sau diferențierea orizontală, alocarea puterii și nivelul de formalizare. Sistemul este reglementările oficiale, politicile și procedurile, cum ar fi sistemul de recompensare, metodele de evaluare a performanței, sistemul de buget pentru scopuri etc., care sunt folosite pentru a opera organizația. Tehnologia, cunoștințele, capacitatea, materialul, mașina, computerul, instrumentul și alte echipamente care transformă intrările în ieșiri sunt știința și tehnologia producției.
Conducerea este forța influentă din cadrul organizației. Stilul de conducere influențează dinamica grupului și, de asemenea, interacțiunea membrilor săi. Obiectivele de mai sus ale schimbărilor organizaționale se vor influența reciproc. În procesul de schimbare organizațională, trebuie să se ia "punctul de vedere sistematic", astfel încât diferitele ținte de schimbare să poată fi considerate ca un întreg pentru a realiza cu succes schimbările organizaționale. Managerii se confruntă în permanență cu alegerile cu privire la modul cel mai adecvat de a răspunde forțelor pentru schimbare. Există mai multe tipuri de schimbări pe care managerii le pot adopta pentru a-și ajuta organizațiile să-și atingă statutul viitor dorit. În general, tipurile de schimbare se împart în două mari categorii: schimbarea evolutivă și schimbarea revoluționară. Schimbarea evolutivă este graduală, intermitentă și concentrată (George, & Jones, 2007; Miller, 1980/1982). Scopul său principal este de a face îmbunătățiri continue pentru a se adapta la schimbările de mediu (Weick, & Quinn, 1999). Schimbarea revoluționară este rapidă, dramatică și concentrată. Deseori se întâmplă atunci când metoda actuală de funcționare nu mai poate satisface cererea mediului extern și trebuie să se facă o schimbare semnificativă într-o perioadă scurtă de timp pentru a menține activitatea organizației. Cele mai cunoscute tipuri de schimbări evolutive sunt teoria sistemelor socio-tehnice, managementul calității totale și managementul prin obiective (George, & Jones, 2002; Yang, Zhou, & Yu, 2009). Teoria sistemelor socio-tehnice subliniază importanța aspectelor sociale și tehnologice în cadrul organizației în timpul procesului de schimbare. Cu alte cuvinte, subliniază dezvoltarea parteneriatului cel mai optim dintre membrii / lucrătorii organizației și tehnologia. Gestionarea totală a calității este un efort continuu și constant al tuturor funcțiilor unei organizații de a găsi noi modalități de îmbunătățire a calității serviciilor și serviciilor organizației (Deming, 1989). Gestionarea prin obiective specifică importanța întâlnirilor periodice între conducere și subordonații săi. Obiectivul este evaluarea obiectivelor viitoare ale muncii, evaluarea performanței muncii și discutarea provocărilor și obstacolelor în încercarea de a motiva eficacitatea și coerența muncii (Cummings, & Worley, 2001). Există, de asemenea, trei tipuri importante de schimbări revoluționare: reengineering, restructurare și inovare (George, & Jones, 2002). Reengineeringul implică regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține o îmbunătățire dramatică a măsurilor critice și contemporane de performanță, cum ar fi costul, calitatea, serviciul și viteza (Hammer & Champy, 1993). Când organizația înregistrează o deteriorare rapidă a performanței, managerul poate încerca să transforme lucrurile prin restructurare.
De exemplu, o organizație încearcă să simplifice structura organizatorică prin eliminarea diviziilor, departamentelor sau nivelurilor din ierarhie; și reducerea numărului de angajați pentru reducerea costurilor de operare. Inovația este utilizarea reușită a competențelor și a resurselor pentru a crea noi tehnologii sau noi bunuri și servicii, astfel încât o organizație să poată schimba și să răspundă mai bine nevoilor clienților (Jones, 1988). Indiferent de tipul de schimbare evolutivă sau revoluționară pe care o organizație o adoptă, managerii se confruntă cu problema obișnuinței organizației de a se schimba. Mulți savanți s-au dedicat studiului procesului de schimbare organizațională și majoritatea au urmat "Forța de Forță a schimbării" a lui Lewin. Bazându-se pe observația schimbării organizaționale a lumii reale, Lewin a propus un proces în trei etape pentru o schimbare organizațională reușită: dezghețarea, mișcarea, înghețarea (așa cum se menționează în George & Jones, 2002). Dezghețarea pornește de la înțelegerea membrilor despre criza organizațională sau viziunea care îi motivează să se schimbe, în mod normal, dezghețarea va trece prin trei etape.
În primul rând, trebuie să existe suficiente informații care să indice că actuala condiție organizațională nu este ideală. În al doilea rând, această informație trebuie să fie legată de scopul important al organizației, provocând astfel senzația de anxietate a membrilor. În cele din urmă, trebuie propusă o soluție care să reducă sentimentul nesigur al membrilor și rezistența la schimbare (Schein, 1992).
Mutarea face anumite acțiuni pentru a transforma organizația într-o condiție preconizată. Procesul de mișcare este destul de complicat; implică stabilirea obiectivelor, căutarea de sprijin, găsirea resurselor, planificarea și execuția. Există două forme de mișcare: orientarea pentru rezolvarea problemelor și orientarea viziunii. Organizația poate să se adapteze fie în funcție de situația lor specifică. Înghețarea trebuie să stabilizeze schimbarea obținută în etapa de mișcare. Individul, departamentul și organizația, toate au un mod inerțial de gândire și de a face, astfel încât schimbarea realizată în starea de mișcare să revină la status quo ante dacă înghețarea nu este făcută. Formarea unor reguli noi, reglementarea directă a comportamentului nou al membrilor, consolidarea răspunsurilor adecvate, toate sunt modalități posibile de a internaliza noua valoare sau comportament în cultura organizațională.
2.2 Rezistența la schimbare
Mulți autori (Lawrence, 1954; Maurer, 1996; Strebel, 1994; Waddell și Sohal, 1998, printre altele) subliniază că motivele eșecului multora dintre inițiativele de schimbare pot fi găsite în rezistența la schimbare. Rezistența la schimbare introduce costuri și întârzieri în procesul de schimbare (Ansoff, 1990) dificil de anticipat (Lorenzo, 2000), dar trebuie luat în considerare. Rezistența a fost de asemenea considerată o sursă de informație, fiind utilă în învățarea modului de a dezvolta un proces de schimbare mai reușit (Beer și Eisenstat, 1996, Goldstein, 1988, Lawrence, 1954, Piderit, 2000, Waddell și Sohal, 1998). Fără îndoială, rezistența la schimbare este un subiect cheie în gestionarea schimbărilor și trebuie considerată în mod serios pentru a ajuta organizația să obțină avantajele transformării.
Schimbarea organizațională este o observație empirică într-o entitate organizațională a variațiilor de formă, calitate sau stat în timp (Van de Ven și Poole, 1995), după introducerea deliberată a unor noi moduri de gândire, acțiune și funcționare (Schalk, Campbell și Freese, 1998). Scopul general al schimbării organizaționale este o adaptare la mediul înconjurător (Barr, Stimpert și Huff, 1992, Child and Smith, 1987, Leana și Barry, 2000) sau o îmbunătățire a performanței (Boeker, 1997, Keck și Tushman). Această definiție cuprinde multe situații care ar trebui diferențiate prin aplicarea anumitor dimensiuni pentru a stabili "tipologiile schimbării". Vom face referire la scopul schimbării, deoarece este una dintre cele mai utilizate variabile din literatură pentru a proiecta tipologii de schimbare. În acest fel, schimbările pot fi definite de-a lungul unui continuum care începe de la lowscope sau de la schimbări evolutive la cele înaltă sau strategice.
Pe de o parte, rezistența este un fenomen care afectează procesul de schimbare, întârzie sau încetinește începutul său, împiedică sau împiedică punerea în aplicare a acestuia și crește costurile acestuia (Ansoff, 1990). Pe de altă parte, rezistența este orice comportament care încearcă să mențină status quo-ul, adică rezistența este echivalentă cu inerția, ca persistența de a evita schimbarea (Maurer, 1996, Rumelt, 1995, Zaltman și Duncan, 1977). Așadar, inerția și, astfel, rezistența nu sunt concepte negative în general, deoarece schimbarea nu este în mod inerent benefică pentru organizații.
Mai mult, rezistența ar putea să arate managerilor de schimbare anumite aspecte care nu sunt luate în considerare în mod corespunzător în procesul de schimbare (Waddell și Sohal, 1998).
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – RESURSELE UMANE -ACTORI AI SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE
Scopul acestui studiu de caz este de a descrie și de a analiza consecințele transformării resurselor umane (HR) dintr-o perspectivă individuală. Odată cu teoria susținută de Ulrich, transformarea HR este un proces și un mijloc de restructurare a organizațiilor pentru a oferi sprijinul adecvat în domeniul resurselor umane pentru a fi mai globali și mai competitivi. Acest studiu investighează modul în care angajații reacționează la schimbare și rezistență. Ce fel de rezistență le poate determina succesul schimbării implementate. Este comun faptul că rezistența angajaților vine împreună cu procesul de schimbare și este interesant de investigat modul în care transformarea HR a influențat activitatea și atitudinea individului. Cercetarea a fost efectuată la Docuprint din Bacău prin colectarea datelor din mai multe interviuri semistructurate. Studiul a arătat că transformarea HR la Docuprint are încă un drum lung, deoarece respondenții și-au exprimat reflecțiile cu sentimente negative. De asemenea, comunicarea joacă un rol important în modul în care angajații reacționează la schimbare.
În mediul complicat de astăzi, schimbarea este comună în fiecare companie și este necesară pentru o organizație pentru a rămâne competitivă. Nu contează dacă societatea este mică, mare, locală sau internațională; procesul schimbării organizaționale este la fel de important. Managementul Resurselor Umane (HRM) este în centrul organizației pentru a-și atinge obiectivele (Nilsson et al, 2011). Acesta joacă un rol crucial în succesul organizației. Schimbarea constantă este considerată un factor important care poate afecta organizarea și este necesar să se adapteze pentru a îndeplini cerințele societății.
Există numeroase provocări cu care trebuie să se confrunte organizațiile pentru a fi competitive pe piață. În cercetarea în domeniul HRM, transformarea HR ca domeniu de studiu are un accent popular datorită modului în care afectează procesele organizaționale. Organizațiile pot restructura întreaga organizație sau anumite departamente, cum ar fi departamentul de resurse umane, pentru a-și atinge obiectivele. Unele subiecte comune din departamentul HR sunt modul în care organizația trebuie să fie aliniată cu strategiile sale de afaceri, să fie centralizată și globalizată și, în același timp, să fie eficientă din punct de vedere al costurilor. Un rezultat al globalizării continue în lume este reconstrucția organizațională, care se numește transformarea HR (Ulrich et al, 2009). Organizația dorește să se asigure că angajații lucrează așa cum se așteaptă, iar angajații ar trebui încurajați și motivați să obțină rezultate mai bune.
Ca rezultat, organizația a pus accentul pe împărțirea sarcinilor de lucru în strategică și operațională în cadrul personalului resurselor umane, au început să refacă structura resurselor umane prin realizarea reconstrucției HR și o astfel de reconstrucție a resurselor umane este introdusă de profesorul Ulrich numită transformarea HR Economist. Unele obstacole care ar putea influența negativ transformarea resurselor umane sunt planificarea slabă, lipsa de direcție sau pur și simplu o implementare slabă, ceea ce poate duce la rezistența angajaților.
Rezistența la schimbare este inerentă în orice fel de schimbare. Este natura oamenilor să reacționeze negativ când aceștia se confruntă cu amenințarea insecurității și a schimbării. Există multe organizații care au făcut transformări ale resurselor umane; totuși, se pare că există o lipsă de comunicare a proceselor în timpul și după perioada de transformare a resurselor umane în cadrul organizației.
Discuție
Transformarea HR este văzută ca fiind unul dintre cele mai importante procese de restructurare ale departamentului de resurse umane din cadrul organizației, însă nu există prea multe modele de transformare a resurselor umane (Thilander, 2013). Lipsa de modele poate fi atribuită cercetărilor limitate efectuate în acest domeniu. Cele mai mari provocări pentru resursele umane sunt de a ajuta întreprinderea să își atingă obiectivele strategice, să aplice și să livreze pur și simplu ceea ce are nevoie organizația. Întreprinderile își pot restructura organizațiile și pot aduce schimbări semnificative în domeniul resurselor umane – și asta este tot ceea ce înseamnă transformarea HR (Ulrich et al, 2009). Există multe organizații care au făcut transformări ale resurselor umane, cum ar fi organizația Docuprint; au urmat structura conceptului de model al lui Ulrich, pentru a împărți sarcinile HR la nivel operațional și strategic pentru a oferi suportul adecvat în domeniul afacerilor, dezvoltând propriul model numit Model de livrare a serviciilor.
Motivul dezvoltării propriului model este că nu există atât de multe modele de transformare a resurselor umane pe care să le urmăm. Modelele existente pot avea dezavantaje atunci când pun în aplicare procesul de schimbare, cum ar fi rezistența angajaților. Albert (2002) a concluzionat în lucrarea sa că schimbările organizaționale pot determina scepticismul și rezistența angajaților și pot face dificilă sau imposibilă implementarea schimbării organizaționale. Este important ca managerii să realizeze fenomenul și să încerce să depună eforturi pentru a depăși rezistența. În caz contrar, poate provoca probleme neașteptate și chiar poate submina efortul depus de companie pentru procesul de schimbare.
Lipsa de înțelegere a motivelor fundamentale ale schimbării în raport cu contextul altor factori organizaționali este unul dintre cei mai importanți factori pentru rezistența la schimbare (Judge și Douglas, 2009). Procesele de comunicație și comunicare, definite prin modul în care mesajele sunt produse, transmise / distribuite, partajate și decodate / înțelese de către destinatar, reprezintă un factor crucial care ar putea contribui la scăderea barierelor de rezistență la schimbările organizaționale. Angajații pot comunica informații pozitive sau negative în funcție de percepția performanței organizaționale și dacă compania își pierde credința și ambițiile în angajații lor, se va confrunta cu o bătălie pentru a-și reface creditul (Finbarr et al, 2003). Schimbările organizaționale ar trebui să fie bine structurate, planificate; comunicate și implementate pentru a se asigura că schimbările pot conduce la un rezultat așteptat (Ulrich et al, 2009). Noile roluri și responsabilități îi fac pe angajați să se teamă că își vor pierde locurile de muncă curente. Lipsa de informații de ce se întâmplă acest lucru duce la unii angajați care nu mai au încredere în companie și dezvoltă o atitudine negativă. Potrivit unui studiu pilot cu angajații Docuprint, ei se simt mereu confuzi de ce organizația se schimbă tot timpul, care este scopul ei? Ei se simt speriați și cred că nu este necesar să se schimbe și doresc să fie mai bine informați. Este interesant să înțelegem cum arată organizația înainte și după ce au implementat transformarea HR și cum reacționează indivizii care au fost influențați de procesul de transformare din cauza propriilor sentimente.
Întrebări de cercetare
Lucrarea investighează consecințele și schimbările care au urmat implementării transformării HR în Docuprint, Suedia. Rolurile diferitelor grupuri din cadrul organizației, cum ar fi: Docuprint Human Resource Service Professionals (HR SDP), Docuprint Human Resource Business Partner (HRBP) și managerii de linie sunt investigate și studiate. Studiul poate fi de valoare practică pentru organizațiile care intenționează să implementeze o transformare a resurselor umane și să utilizeze rezultatele pentru a se pregăti. Contribuția acestui studiu este că permite o mai bună înțelegere a transformării HR și a proceselor sale. Este, de asemenea, interesant să examinăm modul în care modelul lui Ulrich a fost experimentat ca o organizație internațională care este Docuprint. Scopul acestui studiu este de a colecta informații despre procesul de schimbare, consecințele și efectele sale pentru o organizație mondială reală prin studierea surselor primare din organizația menționată. Consecințele în acest context includ modul în care activitatea HR este afectată de o transformare a resurselor umane. De asemenea, studiul pune un accent pe perspectiva angajatului, cum reacționează la schimbare, cum influențează departamentul HR transformat asupra emoțiilor persoanelor? Pentru a găsi răspunsul la probleme, vor fi investigate câteva întrebări:
1. Care sunt principalele obiective ale transformării HR?
2. Care sunt consecințele observate în organizație după transformarea HR, reflectată de angajații HR?
3. Cum reacționează angajații la transformarea HR?
4. Ce fel de cunoștințe au obținut din transformarea HR?
Studiul investighează consecințele transformării HR în unitatea Docuprint HR – reflectată de angajați și de utilizarea comunicării din transformarea HR. Transformarea HR poate fi definită ca: "o abordare integrată, aliniată, inovativă și orientată spre afaceri pentru a redefini modul în care se realizează activitatea HR în cadrul unei organizații, astfel încât aceasta să ajute organizația să îndeplinească promisiunile făcute clienților, investitorilor și altor părți interesate" (Ulrich et al., 2009). Pentru a analiza și explica reflecțiile angajaților cu privire la transformare, este esențial să găsim teorii care să o explice. Începem cu prezentarea unor definiții diverse despre transformarea HR, procesul de schimbare, urmate de efectele rezultate din transformarea HR. Teoria și modelul acestui studiu este modelul Ulrich și rezistența angajaților față de schimbare la care se face referire și de către Lawrence (1969).
Metodă de cercetare
Există trei tipuri de metode de cercetare: exploratorii, descriptive și explicative (Saunders et al, 2003). Studiul își propune să analizeze și să descrie schimbările la sediul Docuprint. Accentul este pus pe evaluarea schimbării, care este transformarea HR din perspectiva angajaților. Pentru a ști ce fel de consecințe și reflecții ale angajaților pot fi obținute dintr-un astfel de proces de transformare, va fi adoptată o combinație de abordare exploratorie, descriptivă și explicativă. Metodele calitative vor fi efectuate în studiul meu. O opinie mai personală din partea angajaților va oferi o mai bună înțelegere a situațiilor reale. Au fost organizate interviuri semi-structurate cu SDP-urile din domeniul HR și cu manageri de resurse umane implicați în procesul de schimbare, pentru a obține mai multe reflecții directe despre sentimentele lor.
Abordarea calitativă oferă avantajul unei relații mai strânse și al unei atmosfere relaxate, plus o discuție mai deschisă (Raluca M., 2010). Prin efectuarea de interviuri, este posibilă obținerea unei imagini globale a organizației cu privire la schimbările organizaționale și influențele actuale asupra activității HR. A efectua un studiu ar fi fost, de asemenea, util în acestă lucrare, deoarece este o modalitate excelentă de colectare a datelor dintr-un eșantion mai mare. Cu toate acestea, am ales să nu folosesc această abordare, deoarece acest studiu se concentrează asupra reflecțiilor individuale ale schimbărilor specifice, care sunt greu de culegere a datelor și de a găsi persoane potrivite. A fost inaugurată o întâlnire cu vicepreședintele departamentului de marketing, vânzări și servicii clienți înainte de studiu. A introdus situațiile de schimbare cu unele prezentări PowerPoint și materiale interne; acestea mă ajută și în formularea unor întrebări de cercetare. Ea a stabilit posibile persoane de contact care ar fi potrivite pentru interviu în timpul fazei de pregătire.
Pe baza abordării cercetării, a fost adoptat un studiu unic pentru colectarea datelor empirice. Zikmund (1994) afirmă că sunt studii de caz holistice și studii de caz încorporate. Studiul încorporat se utilizează atunci când se acordă atenție uneia sau mai multor subunități. Studiul de caz holistic analizează numai natura globală a unui program sau a unei organizații. Ținând cont de scopul studiului, cazul selectat în studiul meu ar trebui să respecte două criterii. În primul rând, ar fi interesant să facem cercetarea într-o companie care a implementat transformarea HR, deoarece scopul studiului este de a investiga consecințele transformării HR și reflecțiile din partea personalului resurselor umane. Compania ar fi trebuit să realizeze reconstrucția departamentului de resurse umane cu câțiva ani în urmă. În al doilea rând, societatea de caz nu ar trebui să fie prea mică, deoarece există resurse limitate în companiile de dimensiuni mici și din moment ce transformarea HR este un subiect nou. În plus, companiile mai mari au întotdeauna mai multe șanse de a împărtăși informații despre strategii și despre mai multe persoane pe care să le privească.
Am ales compania Docuprint ca firmă de studiu, deoarece, ca o mare companie internațională, au făcut o transformare HR acum trei ani. Un alt motiv pentru alegerea acestei companii este că am avut ocazia să contactez direct vicepreședintele departamentului HR; prin urmare, am primit numele persoanei de contact responsabile de transformarea resurselor umane, precum și anumite liste de contacte ale persoanelor care au fost afectate de transformarea HR. Toți participanții sunt foarte bucuroși să coopereze cu mine și a fost important pentru mine să contactez persoana care lucrează direct cu zona de resurse umane și sunt încă acolo de la transformarea HR.
Colectarea și analiza datelor
Există două tipuri de date care pot fi colectate într-o cercetare: date primare și date secundare. Saunder et.al. (2003) afirmă că, indiferent de sursele pe care le alege cercetarea, ele trebuie să fie conștiente de punctele slabe și de punctele forte. Weidersheim-Paul și Eriksson (1997) definesc datele primare ca "date pe care o persoană le adună pe cont propriu cu un scop specific în minte" și date secundare ca "date care au fost deja colectate de alți cercetători cu scopuri diferite în minte" . În lucrarea mea, voi folosi atât datele primare, cât și datele secundare. Datele primare constau în interviuri. Datele secundare sunt alcătuite din sursele interne de comunicare ale companiei și articolele publicate, cum ar fi internetul, ziarul companiei și materialele de întâlnire, prezentările, rapoartele anuale etc. Voi colecta datele secundare mai întâi pentru a analiza situația companiei, pentru a înțelege problema proceselor de transformare a resurselor umane, consecințele, rezistența angajaților la schimbare, modul în care se ocupă de acești factori, au lăsat-o să treacă sau să încerce să comunice, ce fel de comunicare a fost folosită în timpul transformării HR. Informații suplimentare vor fi colectate din articole, cercetători sau alte baze de date pentru a obține cât mai multe informații pentru a efectua studiul. Datele vor fi apoi analizate prin analiza discursului, care este o lectură apropiată și sistematică a modului în care participanții folosesc limbajul atunci când vorbesc despre schimbarea și gestionarea organizațională (Mumby 1988; Cordeiro-Nilsson 2009). În acest caz, cuvântul "discurs" nu se referă doar la limba în uz, ci este văzută și ca un proces care este situat în societate. Candlin (1997: ix) a spus: "Totuși … putem discuta despre rolul constructiv și dinamic al discursului vorbit sau scris în structurarea ariilor de cunoaștere și a practicilor sociale și instituționale asociate cu acestea. În acest sens, discursul este un mijloc de a vorbi și de a scrie și de a acționa asupra lumilor, un mijloc care construiește și este construit de un set de practici sociale în aceste lumi și, în acest fel, reproduce și construiește din nou anumite practici social-discursive, constrânse sau încurajate de mai multe mișcări macro în formarea socială în ansamblu. "Prin studiul de caz, analiza datelor bazată pe interviuri dintre angajații HR și autorul a analizat-o din punct de vedere obiectiv, deoarece respondenții diferiți au diferite opinii și percepțiile fenomenului.
Interviuri
Principala metodă pentru studiu este prin interviuri, în care este creat un ghid de interviu în prealabil. Este important să avem la Docuprint un contact direct și personal pentru a obține informațiile corecte. Ghidul de interviu ajută să fie bine pregătit și mi-ar fi mai ușor să vorbesc cu oameni diferiți și să aflu ce cred ei despre transformarea HR, ce consecințe au avut de la ea, cum comunică. Am efectuat treisprezece interviuri în companie cu șase profesioniști în domeniul serviciilor de HR (SDP) și șase manageri de resurse umane. Un interviu a fost realizat cu un manager de proiect de transformare a resurselor umane pentru a înțelege mai bine întregul proces de transformare a resurselor umane. Grupul țintă de participanți a fost implicat în transformarea resurselor umane, cu împărțirea rolului de partener de afaceri pentru resurse umane (HRBP) către HR SDP și managerii de resurse umane. Douăsprezece din cele treisprezece interviuri au avut loc în sediul din Bucureșri din martie până în aprilie, timp de opt săptămâni; un interviu a fost răspuns prin e-mail din cauza volumului de muncă al intervievatului. Toate interviurile au fost înregistrate cu permisiunea intervievaților. Interviul a avut loc în limba română și a durat aproximativ patruzeci și cinci de minute până la o oră. Participanții sunt liberi să vorbească orice vor și anonimatul lor este asigurat. Cu ajutorul înregistrării și notelor luate în timpul interviurilor, transcrierile au fost făcute imediat după fiecare interviu. Este foarte util să facem note și înregistrări în timpul interviurilor pentru a capta reflecții, emoții, mișcări ale corpului, care sunt potrivite pentru studiu (Silverman, 2006).
Fiabilitate și validitate
Corelarea rezultatelor cu studiul depinde mult de modul în care datele sunt obținute și analizate. Dacă majoritatea intervievaților au puncte similare din aceeași întrebare, atunci putem spune că rezultatul final al datelor este destul de fiabil. Problema de gen a fost luată în considerare și la selectarea participanților. După cum am menționat în partea anterioară, am efectuat treisprezece interviuri cu șase SDP HR și șase manageri de resurse umane, dintre care cinci sunt bărbați, iar opt dintre ei sunt femei, ceea ce ar duce la distribuirea corectă a unui eșantion, deoarece în departamentul resurse umane, femeile depășesc numărul bărbaților. Valabilitatea unui studiu este dacă datele colectate au corelație cu munca acumulată sau nu (Thurén, 2006).
Colectarea datelor provine din materialele interne ale organizației de caz și o parte din acestea provin din surse secundare. Constatările empirice au și colecții de date primare de la intervievați. Rezultatele din constatările empirice sunt după ce organizația de caz a implementat procesul de transformare a resurselor umane și ar fi rulat după finalizarea studiului, drept urmare a fost identificată valabilitatea conținutului.
Considerație etică
În ceea ce privește considerația etică, îmi voi prezenta obiectivele de cercetare companiei și cum se va face lucrarea. Voi avea un acord cu compania cu privire la utilizarea datelor confidențiale pe care le voi colecta în timpul interviurilor. Înainte de interviuri, obiectivele și rezultatele cercetării vor fi informate pentru fiecare participant și voi contacta supraveghetorul meu în cadrul companiei pentru a informa persoana care va fi implicată în prealabil pentru a avea un răspuns de acord pentru a participa la studiu. Participanții vor avea dreptul să refuze participarea la studiu, iar lista participanților va fi anonimă în timpul studiului.
Constatări empirice
Constatările empirice vor fi prezentate în acest capitol, care vor implica: organizarea Docuprint, transformarea HR, consecințele după transformarea HR, reacția angajaților și utilizarea comunicării în timpul procesului de transformare a personalului. Datele secundare și primare au fost utilizate în acest capitol. Ar trebui clarificat faptul că schimbarea organizațională diferă de transformarea organizațională. Anterior se concentrează asupra întregii reconstrucții a unei organizații ca un departament de resurse umane. Transformarea HR accentuează o schimbare fundamentală a unei practici HR specifice, prin adăugarea de noi idei, modalități de lucru, legături cu diferite departamente etc. Scopul acestui studiu este de a înțelege modul în care transformarea HR implementată a afectat organizația și modul în care angajații au reacționat la ea. Datele empirice colectate se referă la consecințele și rezistența angajaților în personalul resurselor umane și în managerii de resurse umane.
Transformarea HR și noul model de livrare a serviciilor
Transformarea HR
O companie internațională ca Docuprint, care devine din ce in ce mai globala in tot ceea ce fac ei si cu o functie de resurse umane din ce in ce mai globala cu societatea, trebuie sa echilibreze multe nevoi si perspective diferite pentru a ne asigura ca investesc efortul si banii in activități și sprijin HR. În caz contrar, HR nu va putea niciodată să susțină nevoile unice ale fiecărui manager de afaceri. Este esențial ca, în calitate de companie, Docuprint să reușească să ajungă la o agendă de resurse umane globală prioritizată și reciprocă. Ca rezultat, Docuprint a dezvoltat un nou model de livrare a serviciilor HR, încercând să standardizeze modul de lucru pentru a îmbunătăți calitatea și cantitatea livrărilor de resurse umane (Carlsson, 2013). Scopul noului model implementat este acela de a rămâne competența potrivită și de a asista afacerea în locul potrivit la momentul potrivit. Compania a avut trei domenii principale funcționale de departament HR: partener de afaceri HR, operațiuni HR și Centrul de Expertiză. Conceptul de transformare a resurselor umane este de a împărți activitatea HR într-o strategie mai strategică și mai bine orientată spre furnizarea de servicii. Ei au împărțit vechiul rol HRBP în managerul de resurse umane (strategic) și HR SDP (operațional).
Model de livrare a serviciului HR
Tema principală a noului model de livrare a resurselor HR este "HR la Docuprint este vorba despre conducerea performanțelor afacerii în zonele oamenilor".
Modelul noului model de livrare a serviciilor de la Docuprint este alcătuit din trei componente. Prima componentă – HR Foundation Services. Ca un factor de afaceri inter-funcțional, personalul de resurse umane ar trebui să-și asume responsabilitatea de a oferi un număr de servicii de fundație la fel de importante și pe bună dreptate luate în considerare ca un drum de asfalt pentru un șofer. După cum este descris de managerul de transformare a resurselor umane, drumul de transformare trebuie să fie fiabil și eficient. Serviciul de fundație al Docuprint include: Sănătate și siguranță, Afaceri de muncă, Servicii IS, Servicii de training, Servicii de salarizare, Servicii de personal și Servicii de recrutare.
A doua componentă – Drivere de performanță HR. HR Performance Drivers sunt planificarea carierei, managementul schimbării, compensațiile și beneficiile, dezvoltarea competențelor, dezvoltarea leadershipului, dezvoltarea organizațională, recrutarea și planificarea forței de muncă.
A treia componentă – managerii de resurse umane. Rolul unui manager de resurse umane la o conducere de afaceri este acela al unui copilot al unui conducător auto într-o cursă de performanță și de câștig. Conducătorul auto trebuie să aibă o înțelegere intrinsecă a condițiilor de conducere, adică a afacerii, pentru a sprijini conducerea afacerii în implementarea efectivă a conducătorilor de performanță în organizația sa. Șoferul este liderul gândirii în domeniile oamenilor care elaborează și sprijină conducătorul auto să livreze strategia oamenilor pentru a atinge obiectivele de afaceri ale organizației.
Pentru a-și îndeplini scopul transformării HR, fundamentul serviciilor trebuie să fie ferm și neted pentru a asigura o lansare reușită a rachetelor. Cu toate acestea, fundația nu este factorul de a conduce performanța. Fundația este doar un factor de igienă, deși un factor critic de igienă și acesta este serviciul tranzacțional al HR. Driverele de performanță sunt motoarele de rachete care vor propulsa racheta spre ținta de performanță a afacerilor în zonele oamenilor și vor fi valorificate pentru clientul final. În partea superioară a rachetei se află cabina de pilotaj, unde liderii de afaceri și managerii de resurse umane sunt piloții responsabili cu gestionarea performanței și direcționarea rachetei spre performanța afacerilor în zonele oamenilor.
Echipa de operațiuni HR din diagramă este responsabilă de serviciile Fundației pentru resurse umane. Centrele de expertiză sunt responsabile pentru dezvoltarea și menținerea driverilor de performanță. HRBP sunt responsabile pentru gestionarea performanțelor și conducerea performanțelor afacerii în zonele de oameni.
HR înainte de transformare
Docuprint a avut un indiciu al structurii sale în departamentul resurse umane înainte de transformarea HR, după cum un intervievat a menționat:
"Vechiul rol HRBP a avut un domeniu de aplicare mai larg, ambele concentrându-se pe sarcinile strategice și operaționale, împreună cu managerii de linie, dar nu există suficient timp pentru a fi strategici".
Alți intervievați comentează de asemenea că:
"Vechea structură a resurselor HRBP, trebuie să facă foarte mult în propriul lor domeniu, aproape totul dintr-o perspectivă de afaceri, uneori dorim ca managerii de linie să preia unele responsabilități, dar deja au prea multe de făcut".
Obiectivele, politicile și strategiile pentru noua activitate în domeniul resurselor umane au fost pregătite înainte de începerea procesului de transformare a resurselor umane. O schimbare globală a resurselor umane este că angajatul individual a devenit un domeniu de interes pentru noile practici: operaționale și strategice.
HR după transformare
După transformarea resurselor umane, Docuprint a început să utilizeze modelul Modelului de furnizare a serviciului de resurse umane, care crează un nou rol, numit profesioniști în domeniul serviciilor de resurse umane Local & Central. După cum s-a menționat, modelul are principii directoare în transformare pentru a colabora pentru a oferi o cultură de înaltă performanță, un caz de afaceri și un KPI orientat, de a lucra împreună cu managementul liniilor pentru a conduce afacerea, pentru a se concentra asupra activităților de îmbunătățire a performanței afacerii, și local, acolo unde este necesar, să fie experți în managementul schimbării și să conducă schimbarea în afaceri, să utilizeze tehnologia pentru a furniza resurse umane eficiente și eficiente și să integreze practici inovatoare în domeniul resurselor umane în soluții de afaceri unificate etc., potrivit managerului de proiect pentru transformarea resurselor umane. Când a fost întrebat despre viziunea generală după transformare, Participantul C a menționat,
"După transformarea resurselor umane, managerii de resurse umane sunt capabili să conducă elemente strategice, să mențină elementele de bază și să le îmbunătățească și să aibă timp să conducă probleme strategice. Aveți cunoștințe mai profunde pentru a ghida conducătorii și pentru a avea un sprijin bun pentru a ridica întrebări provocatoare ".
Noul rol al SDS-ului HR se concentrează acum doar pe sarcinile operaționale, cum ar fi stabilirea salariilor, reabilitarea, salariile, beneficiile, contractele, recrutarea, actualizarea sistemelor personale și așa mai departe, sprijinirea managerilor de linie cu munca zilnică. Unul dintre participanți a menționat:
"Rolul HR SDP este similar cu rolul HRBP anterior, dar fără o parte strategică, rolul managerului de resurse umane are acum o atenție îngustă, ca de exemplu 30% din sarcina rolurilor HRBP anterioare".
În concluzie, noul model de furnizare a serviciilor de resurse umane a împărțit resursele umane într-o zonă mai specifică, iar sistemul de lucru din HR este mai separat și definit.
Consecințele transformării HR
Noua echipă HR de la Docuprint nu pare să rezulte după cum se aștepta în opinia majorității respondenților și este încă pe cale să atingă obiectivul. Motivul poate fi încheiat de lipsa comunicării, a resurselor, a planificării și a conducerii. Acești factori au făcut ca colaborarea tuturor celor care au fost afectate de transformarea HR să fie neclară în funcție de experiența proprie a respondenților.
"Transformarea HR este bună, dar cred că avem nevoie de persoana potrivită în poziția corectă cu conducerea potrivită, atunci când rolurile sunt împărțite, trebuie să găsim persoana potrivită care să se potrivească profilului".
Întrebat despre consecințele transformării HR, unul dintre participanți a răspuns:
"După transformarea HR, munca noastră are un accent, dar mai restrânsă decât înainte, SDP se concentrează doar pe sarcina de operare, dar în realitate nu este clar că ceea ce se presupune că trebuie să facă este în continuă schimbare".
Descrierea rolurilor și responsabilitățile celor două poziții diferite au fost neclare, iar așteptările angajaților în legătură cu organizația și cu ele însele au fost neclare. Modelul de furnizare a serviciilor personale existente ajută organizația să împartă sarcinile de lucru, dar din punct de vedere al HR SDP, ele încă nu dispun de resurse.
"Acum nu împărțim resursele în căile corecte. Dacă te uiți la marcajul de referință, organizația are nevoie de o mulțime de resurse operaționale, suntem încă mai puțini oameni în partea operațională decât noi în părțile strategice. “
Aceste constatări au subliniat, de asemenea, că modelul de furnizare a serviciilor de resurse umane nu a fost bine planificat, ceea ce a contribuit la diferența dintre managerii de resurse umane, SDP-urile HR și managerii de linie. Unul din HR SDP menționat:
"Uneori creează confuzie managerilor de linie pentru că nu știu la cine să se adreseze, uneori managerul de resurse umane face o activitate operațională și, uneori, eu sunt, în cele din urmă se termină cu un e-mail în care mi-a spus că mă ajută. Și nu se potrivește cu scopul transformării HR care să facă munca mai eficientă "
Rezistența angajaților
Conform studiului literaturii, atunci când se produce schimbarea, rezistența se întâmplă. Uneori, angajații trebuie să accepte schimbarea, nu înseamnă că sunt mulțumiți de aceasta sau rezistă procesului de schimbare. Chiar și nu este ușor să scăpăm de rezistență, este totuși direcția corectă de a recunoaște rezistența în primul pas (Armentrout, 1996). După intervievarea unora dintre personalul de resurse umane, ar putea fi recunoscute unele indicii de rezistență. Doar câțiva dintre respondenți consideră că transformarea resurselor umane și-a sporit volumul de muncă, deoarece acum au "toate sarcinile operaționale care trebuie făcute" și "o mulțime de sarcini creează stres și ore suplimentare necesare pentru îndeplinirea termenelor și cerințelor" mai concentrat pe locurile lor de muncă actuale. Unii dintre aceștia care au experimentat volumul crescut de muncă și lipsa de timp au menționat că "Uneori nu pot răspunde la e-mail în trei zile".
Unul dintre respondenți și-a exprimat frustrarea față de lipsa resurselor:
"În calitate de SD al HR, lucrăm foarte mult, pentru că nu avem resurse suficiente, informațiile există, este calea de a acționa în chestiuni, de a obține informații și suntem de acord că avem nevoie de mai mulți oameni în SD , echipa de management știe ce vrem, dar ei nu au răspuns. Cel puțin ar trebui să începem călătoria; Nici măcar nu am văzut începutul călătoriei. Acest lucru mă face frustrat ".
Lipsa de explicații creează frustrarea angajaților în această transformare.
Un SD a menționat:
"În timpul procesului de transformare, am avut șansa să aleg ce vreau să fiu, un manager de resurse umane sau un SDP al HR, dar mai târziu nu am obținut ceea ce doream și nici o explicație".
În ansamblu, majoritatea angajaților sunt de acord că au o atitudine pozitivă față de schimbare, dar ceea ce este interesant este că aceștia pot da mereu un exemplu care reprezintă rezistență. Mulți respondenți au exprimat punctul de vedere al transformării HR care creează confuzie.
"Am auzit de transformarea resurselor umane de 2,5 ani, că vor să facă ceva cu rolurile pentru a fi mai strategici și nu cred că ne îndreptăm spre același scop".
Respondentul E dă un exemplu:
"Atunci când împărțiți două roluri în roluri strategice și operaționale, mă refer la rolul și rezultatul sarcinilor pe care le faceți, dar într-un alt departament se vorbește despre activități, dacă trebuie să faceți documentele pentru a atinge obiectivul, atunci trebuie să faceți acest lucru indiferent dacă sunteți strategic sau operațional, aceasta a fost o confuzie foarte clară pentru mine ".
Rolul schimbării de la HRBP la managerul de resurse umane este de asemenea un pas important pentru angajații HR. Aceasta cere ca vechiul HRBP să facă doar munca strategică, ceea ce înseamnă că 70% din vechiul lor loc de muncă sunt îndepărtate pentru a se concentra doar pe cele strategice. Unul dintre managerii de resurse umane a menționat că:
"Nu simt că am suficient să fac în fiecare zi în comparație cu postul meu precedent și nu sunt pregătit să acționez strategic. Nu-mi pot vedea valoarea în slujba curentă. Aș dori să mă schimb într-o altă zonă în viitor. "
Au existat și respondenți care se refereau la tipul de rezistență pe care ei îl simt nedrept după transformarea HR. Un SD a menționat că:
"Cea mai mare parte a activității operaționale este realizată de SDP-urile HR și reprezintă 70% din vechile sarcini HRBP, noul rol al managerului de resurse umane, aceștia fac 30% din munca strategică cu un salariu mult mai mare, nu înțeleg de ce întâmplă."
Chiar dacă există o mulțime de rezistență existentă împreună cu transformarea HR, se pare că majoritatea oamenilor aleg să avanseze cu noile locuri de muncă, dar rezistența cauzează menținerea sau rotirea angajaților în altă zonă nouă.
Comunicarea în cadrul procesului de schimbare
Unii angajați ai Docuprint au cunoscut că, comunicarea în cadrul companiei este insuficientă, în timp ce alții sunt mulțumiți de aceasta. Un manager de resurse umane consideră că au multe informații despre transformarea resurselor umane. Nu a fost ușor pentru angajații HR din Docuprint să înțeleagă noile lor roluri în cadrul organizației. Ei au simțit că rolurile lor au fost nedefinite și acest lucru a creat o confuzie între ele. Cum percep angajații comunicarea, a avut un impact asupra modului în care aceasta reacționează la schimbările globale?
"De când m-am alăturat companiei, transformarea HR a fost un subiect fierbinte, am adus la întâlnirile noastre, HR MT și a fost un lucru atât de mare, dar acum rareori primim orice informații de actualizare cu privire la acest subiect".
Furnizarea de informații este importantă pentru a reduce nivelul zvonurilor, îngrijorărilor, îndoielilor și sentimentelor de incertitudine cu privire la viitorul sau cariera individului în organizație. Pentru unii dintre respondenți, au existat "foarte puține informații" despre transformarea HR, când va fi făcut? Ei cred că ar fi mai de încredere dacă toată lumea ar face schimb de informații odată ce vor ajunge să se asigure că mesajul este sigur. "Ar fi frumos să obții informații actualizate periodic despre proiectele organizației", a răspuns unul dintre respondenți. Angajații ar trebui să știe ce se întâmplă cu adevărat înainte de a fi afectați de informațiile negative confuze.
Unii respondenți au menționat că transformarea HR a fost tocmai comunicată și informată, iar apoi s-a întâmplat brusc, dar nu pot vedea că este practică, de la unii SDP-uri HR:
"Sarcinile de lucru sunt similare cu vechile HRBP-uri, dar doar concentrându-se pe cele operaționale, sarcinile sunt aceleași și nu cred că schimbarea este încă acolo."
Mulți respondenți au fost de acord cu această declarație. Unii au menționat că rezultatul transformării HR va veni la timp, dar este încă prea devreme să spunem că tot procesul este încă foarte lent și se așteaptă să obțină informații mai actualizate.
Toți participanții nu au fost de acord în timpul interviurilor, însă unii dintre angajați au menționat modul în care situația lor de lucru se simțea mai nesigură și confuză din cauza lipsei de comunicare. Ei au simțit că o mulțime de informații pe care le-au primit sunt prea târzii pentru ca aceștia să înțeleagă cu adevărat situația și scopul schimbărilor. Unii respondenți au menționat că informația către angajați călătorește și se pierde într-un fel. Ei știu că informațiile există, dar din anumite motive nu le ating. Pentru a rezuma, angajații așteaptă informații mai clare cu privire la transformarea resurselor umane, precum și o mai bună comunicare. Între timp, ei cred că va fi mai bine dacă informațiile pot fi trimise mai devreme. Ar fi mai bine ca angajații afectați să poată fi informați și implicați în procesul de schimbare cu informații actualizate și cu starea proiectului.
Discuție
În această secțiune, îmi voi prezenta reflecțiile personale cu privire la acest studiu, care vor lega atât teorii, cât și constatări empirice despre transformările Docuprint HR. În plus, explicațiile privind constatările empirice pe baza teoriei vor fi date în următorul capitol privind reacția angajatului la schimbare, consecințele schimbării după transformarea HR implementată.
Consecințele transformării HR
Transformarea resurselor umane de la Docuprint vizează crearea unei conexiuni mai bune și sprijinirea adecvată a sectorului de afaceri, prin restructurarea rolurilor HR de la HRBP la managerul de resurse umane și SDS în domeniul resurselor umane care vizează să se concentreze în mod clar asupra sarcinilor specifice strategice și operaționale. Scopul general a fost de a face organizația mai eficientă, mai specializată și mai globală. Analiza din această parte este de a discuta dacă Docuprint, ca organizație internațională în timpul transformării HR, și-a atins scopurile și are noua structură aliniată la nevoile de afaceri după transformarea HR.
Eficiență și flexibilitate
Luând în considerare eficiența în cadrul organizației, se poate menționa faptul că Docuprint are o problemă de comunicare în cazul în care au probleme cu căutarea persoanei potrivite pentru ajutor. Aceasta ar putea fi o chestiune de eficiență care contează, ceea ce nu îndeplinește obiectivul de a crește în termeni de eficiență. De exemplu, neclaritatea definiției postului face ca angajații să fie confuzi în legătură cu ce ar trebui să facă și nu să facă. Importanța pentru o organizație este că toată lumea se îndreaptă spre același obiectiv, dar nu pare a fi cazul potrivit studiului, deoarece unii respondenți consideră că ar trebui să facă lucrurile indiferent de operaționale sau strategice pentru a atinge obiectivele în loc de a da la alții.
Transformarea HR nu a atins obiectivele așteptate în viața zilnică de lucru, majoritatea respondenților au cunoștință despre schimbarea care le va afecta activitatea, iar managerii de resurse umane au declarat că sarcinile lor de lucru devin mai concentrate la nivel strategic, cu o discuție directă cu echipa de conducere, în timp ce SDP-urile de resurse umane se concentrează asupra sarcinilor operaționale. Acest tip de divizare a locurilor de muncă oferă vârstnicului HRBP un timp mai flexibil se concentreze pe o sarcină specifică. Acest lucru necesită întregul proces de transformare a personalului nu numai să se concentreze asupra eficienței și flexibilității, ci și asupra unui client mai concentrat.
Specializare
Divizarea rolului de la Docuprint poate fi reprezentativă pentru a fi un accent specializat în obiectivele generale ale companiei. Managerii de resurse umane și SDP-urile HR din diverse unități de afaceri de la Docuprint au mai mult timp posibil și se concentrează mai ușor asupra livrării pe care o pot oferi clienților-cheie. Există probleme după transformarea HR cu noua structură implementată. Comunicarea ar putea fi unul dintre factorii care rezultă din lipsa de informații, de resurse adecvate și altele. În plus, este greu pentru fiecare individ să-și găsească valorile și locul potrivit în cadrul organizației.
Pentru a presupune că organizația este specializată sau nu, ar putea fi o comparație bună cu modelul anterior. Înainte de transformarea resurselor umane, managerii din zona de afaceri au un sprijin direct de la HRBP și pot obține tot ajutorul pe care îl doresc. Dar ceea ce este diferit astăzi este că managerii de linie trebuie să știe pe cine să contacteze cu privire la întrebările lor. Aceasta înseamnă că o distribuție clară a sarcinilor de resurse umane este specializată în domeniul lor specific, cu scopul de a atinge eficiența.
Modelul Ulrich
Modelul de livrare a serviciului de resurse umane de la Docuprint este similar modelului Ulrich Triangle Model. Modelul Ulrich se referă când, cum, de ce transformarea resurselor umane a părut utilă pentru multe companii. Modelul trebuie să fie testat de fiecare companie individuală dacă merită să fie utilizat și, ca rezultat, modelul lui Ulrich a adus o mare contribuție la activitatea HR și la organizație. Modelul de furnizare a serviciilor personale separă munca într-o strategie strategică și operațională care, în modelul lui Ulrich, a fost declarată "partener de afaceri și centru de servicii partajate". Modelul nou pus în aplicare vizează clarificarea modului în care trebuie implementate strategiile HR și găsirea unei abordări specifice pentru definirea responsabilităților. Consecințele noului model s-au îndreptat spre dreapta prin împărțirea sarcinilor de lucru, dar lipsa de resurse pentru a face munca operațională și pentru a găsi conducerea corectă a poziției manageriale are încă mult de parcurs.
Rezistența angajaților
Frustrare
Transformarea resurselor umane nu a corespuns destul așteptărilor angajaților atunci când a fost introdusă. Lipsa satisfacției angajaților ar putea crea frustrare, conform mai multor respondenți de la Docuprint. Unii dintre angajați au menționat că nu se simt implicați în procesul de transformare, deoarece nimeni nu și-a întrebat opiniile, ceea ce se așteaptă, toate acestea nu au fost luate în considerare și astfel sentimentele erau unul dintre motivele pentru care oamenii se împotrivesc schimbării (Gianereeo Și Peccei, 2005). Dar ar putea exista neînțelegeri între angajați și echipa de management de la Docuprint, deoarece unii dintre respondenți au fost întrebați despre rolul pe care aceștia îl doresc, dar se pare că este alt rol. Drept urmare, neînțelegerea fiecărui individ este, de asemenea, o cauză a rezistenței angajaților (Dent & Goldberg, 1999), și este, prin urmare, argumentul de a explica de ce unii angajați reacționează să se schimbe negativ.
Pentru cazul Docuprint, angajații reacționează la schimbarea în diferite moduri, exprimându-și emoțiile. Unii angajați se simt frustrați deoarece nu pot face aceleași sarcini de lucru ca înainte, deoarece locurile de muncă sunt împărțite în operațiuni și strategice. Pentru managerii de resurse umane, schimbarea atât din punct de vedere operațional, cât și din punct de vedere strategic numai în ceea ce privește activitatea strategică, a provocat rezultatele necunoscute, deoarece acestea nu au o definiție clară a ceea ce pot obține după ce fac toată munca. Locurile strategice sunt sarcini pe termen lung, care durează mult timp pentru a vedea rezultatul. Conform rezultatelor interviurilor semi-structurate, angajații își exprimă emoțiile cu nerăbdare, confuzie, furie și anxietate. Din anumite puncte de vedere ale SDP-urilor, sarcinile de lucru existente nu și-au îndeplinit așteptările, deoarece locurile de muncă se concentrează doar pe sarcina operațională și, în conformitate cu acestea, nu văd un viitor clar și o dezvoltare proprie în îndeplinirea sarcinilor operaționale care au creat frustrare. Toate aceste sentimente negative pot duce la indivizi care nu au performanțe la fel de bune ca înainte. Dar, în cazul angajaților Docuprint, aceștia încearcă să-și găsească calea de adaptare la noua structură și cum să colaboreze între ei, încercând să primească răspunsuri la întrebări, în cazul în care au mai mult timp să se concentreze asupra noului loc de muncă. Acest tip de comportament este argumentat de Giangrecco și Peccei (2005) că rezistența poate împiedica individul să fie activ și pasiv în activitățile sociale.
Confuzie
Frustrarea nu a fost singura emoție negativă exprimată de angajații Docuprint.
Implicarea în procesul de schimbare este argumentată ca fiind ceva legat de atitudinile, emoțiile și comportamentele lor conform lui Thomas și Hardy (2011). Unii și alții au declarat că faptul că oamenii au sentimente negative sau se împotrivesc schimbării are ceva de a face cu percepțiile și implicarea personală în proces (Giangreco & Peccei, 2005). Este demonstrat în constatările empirice că angajații au sentimente sau emoții negative de la schimbarea transformării HR atunci când există o lipsă de comunicare, informare și implicare. Consecințele acestui fapt pot crea confuzie între angajați, care este un factor emoțional pentru rezistența la schimbare (Piderit, 2000).
Transformarea HR la Docuprint provoacă confuzie, deoarece unii angajați se simt neclar în legătură cu viitoarele lor slujbe la companie. Unii respondenți au declarat că se simt uitați în timpul procesului de schimbare și nu sunt siguri ce va fi în noul rol și ce se va întâmpla în viitor. Acest lucru poate fi explicat prin studiul lui Dent & Goldberg (1999) potrivit căruia amenințarea de nesiguranță a statutului de angajare este o altă cauză a rezistenței angajaților. Există mai multe modalități prin care angajații își exprimă rezistența. Exprimându-și emoțiile și fiind negativ este cel mai comun mod de a rezista schimbării (Smollan, Sayers & Mathenys, 2010). Datele din interviurile efectuate de Docuprint în rândul angajaților din resurse umane au arătat că confuzia este cuvântul cel mai frecvent menționat când au vorbit despre propria percepție a noilor lor sarcini de lucru. Această emoție de confuzie pentru procesul de schimbare și starea de lucru poate determina angajații să fie pasivi și să nu se implice în noua lucrare cu schimbarea implementată. Angajații nu pot face multe lucruri decât să exploreze singuri informațiile și să aștepte răspunsurile corecte atunci când nu înțeleg noul lor rol și contribuție în noile structuri. Potrivit lui Giangreco & Peccei (2005), rezistența angajaților poate fi recunoscută în comportamente non-violente, pasive și indiferente, pe care managementul trebuie să le cunoască.
Mulți cercetători au susținut că, comunicarea, participarea și furnizarea de informații sunt importante pentru a fi implicați în procesul de schimbare, nu contează dacă schimbarea este individuală sau organizațională și sunt factori vitali pe care trebuie să îi țineți minte pentru a face față cu rezistența angajaților (Kotter & Schlesinger, 2008; Giangreco & Peccei, 2005). Pentru cazul Docuprint, obiectivul de implicare a strategiilor și a afacerilor nu a fost pe deplin reușit sau implementat.
Comunicarea
Se constată că unii respondenți tind să utilizeze expresii precum "Cred" sau "Poate" atunci când descriu utilizarea comunicării când implementează transformarea HR. Așa cum se reflectă în teorie, este important să se creeze stabilitatea și să se stabilească relația dintre om și idei, oameni și obiective pentru a înțelege schimbările organizaționale. Ideile călătoresc tot timpul, este esențial să împachetezi ideile într-un pachet atât pentru manageri, cât și pentru angajați, să-l înțeleagă și să le accepte, ceea ce înseamnă comunicare (Czarniawska & Joerges, 1996).
Din rezultatele interviurilor, este evident că angajații nu au fost bine informați despre statutul companiei, inclusiv despre proiectele în derulare. Lipsa informațiilor a determinat angajații să se simtă nesiguri și confuzi în legătură cu motivul pentru care compania face transformări ale resurselor umane, așa cum au fost descrise de intervievați. Majoritatea angajaților înțeleg nevoia de schimbare organizațională; cu toate acestea, există o diferență între modul în care este comunicarea cu primele niveluri de management și modul în care este comunicarea cu angajații la nivelurile inferioare. Managerii sunt cei mai informați cu privire la schimbare prin întâlniri, însă cantitatea și calitatea informațiilor primite scade cu fiecare nivel al structurii organizațiilor.
Numeroși cercetători au subliniat importanța comunicării în depășirea și gestionarea rezistenței. Ei susțin că comunicarea este una dintre cele mai importante măsuri de prevenire a rezistenței. Dacă managerii comunică cu succes și comunicarea este atât descendentă, cât și ascendentă, ei vor deveni conștienți de modul în care se simt angajații lor, fiind capabili să-și ia în considerare opiniile atunci când implementează schimbarea și reducând riscul de rezistență.
După cum se arată în Gilegeous și Chambers (1999), este necesar ca toți angajații să fie conștienți de schimbare și să fie de acord cu modul în care îi va influența. Deși Docuprint comunică în prezent, există încă multe îmbunătățiri care pot fi făcute. Astăzi, comunicarea în cadrul funcției HR devine mai bună în toate departamentele; folosirea intranetului, a telefonului, a e-mailurilor și a întâlnirilor ușurează și facilitează comunicarea. Ceea ce creează cea mai mare valoare este faptul că societatea trebuie să trimită informațiile pe care toată lumea le poate înțelege pentru a atinge același obiectiv. Datorită unor respondenți, ei au declarat că informațiile există, dar nu știu de ce este așa. Există întotdeauna un decalaj între echipa de management și angajați atunci când vorbim de comunicare. Conducerea consideră că angajații sunt informați despre schimbare, dar acest lucru nu înseamnă că aceștia comunică. Comunicarea implică faptul că informațiile, sentimentele și opiniile se desfășoară în ambele sensuri, de la manageri la angajați și viceversa. Majoritatea respondenților au afirmat că nu există un dialog între toate nivelurile companiei în ceea ce privește schimbarea.
Pe scurt, comunicarea la Docuprint este mai bună în prezent, deoarece echipa de conducere a realizat importanța acesteia. Potrivit respondenților, aceștia își pot exprima sentimentele în mod liber managerilor, dar nu se întâmplă nimic și nu se primește niciun feedback. Aceasta ar putea fi o problemă gravă, care provoacă mai multă rezistență și frustrare. Este important ca managerii să știe cum să comunice și să construiască relația dintre ei și angajații lor pentru a avea o schimbare reușită.
CONCLUZII
Recapitularea cercetării
Studiul a urmărit să investigheze consecințele transformării HR și impactul asupra persoanelor cu un singur studiu de caz la Docuprint. Pentru a răspunde la întrebările de cercetare din capitolul, studiul a fost conceput pentru a realiza interviuri ca metodă de colectare a datelor, iar constatările empirice s-au bazat pe înregistrările materiale și interviurile companiei.
Obiectivele și consecințele principale ale transformării HR
În ceea ce privește întrebările de cercetare numărul unu și doi, cu datele empirice și constatările, este adevărat că multe organizații implementează schimbarea în funcțiile HR pentru a restructura departamentul pentru a fi mai concentrat într-o anumită zonă. Majoritatea companiilor folosesc modelul lui Ulrich descris ca bază. Docuprint și-a dezvoltat propriul model numit Model de livrare a serviciilor pentru a furniza servicii profesionale și a împărți sarcinile de lucru în operațiuni și strategii. Multe nevoi și perspective diferite trebuie să fie echilibrate pentru a se asigura că investiți eforturile și banii în activitățile și sprijinul adecvat în materie de resurse umane. HR nu va putea niciodată să susțină nevoile unice ale fiecărui manager de afaceri. O concluzie care poate fi trasă este că, atunci când împărțiți sarcinile de muncă sau stabiliți noi roluri, este important să aveți o limită clară între fiecare rol și ceea ce se așteaptă și de la cine. Legăturile dintre SDP-urile HR și managerii de resurse umane în ceea ce privește transformarea HR nu au funcționat destul de bine după transformarea HR așa cum era de așteptat. Sarcinile de lucru nu au fost clar definite, ceea ce a condus la un nivel redus de resurse umane și sarcini care nu au putut fi realizate în mod corespunzător. Aceasta este una dintre principalele consecințe ale transformării HR, care poate fi discutată mai mult în viitor. Atunci când se împart rolurile, echipa de conducere trebuie să aibă o resursă bine planificată pe fiecare poziție și o analiză a punctelor forte și a punctelor slabe ale fiecărui individ pentru a face o repartizare echitabilă. În plus, făcând sarcini strategice și operaționale, indivizii au o percepție diferită asupra propriului viitor. Atunci când descriem conținutul postului, este esențial să avem o viziune clară asupra poziției viitoare, pentru a motiva angajații să se afle în poziția corectă și aceasta este o altă consecință a schimbării implementate.
Reacția angajatului și rezistența la schimbare
În ceea ce privește întrebarea numărul trei de cercetare, studiul confirmă constatări similare că angajații au niveluri diferite de rezistență pe baza informațiilor și educației pe care le primesc înainte ca schimbarea să se întâmple de la echipa de conducere. Este știut că oamenii diferiți să aibă opinii diferite bazate pe propriile valori și personalități, dar este evident că rezistența angajaților poate duce la eșecul schimbării. Instrumentele vitale pentru reducerea rezistenței angajaților pot fi mai mult implicarea angajaților și utilizarea unei comunicări eficiente. Sentimentele negative pot fi recunoscute atunci când scopul nu este îndeplinit, cum ar fi frustrarea și confuzia. Dacă angajații reacționează la schimbare negativ sau pozitiv depind de propria lor personalitate, percepțiile, după cum arată studiul, și în ce măsură afectează munca lor zilnică variază în fiecare individ. De asemenea, studiul reflectă faptul că rezistența angajaților are legături cu problemele motivaționale. Echipa de conducere ar trebui să-și motiveze angajații împreună cu procesul de schimbare, în cazul în care devin pasivi și nu sunt implicați în comportamentul activ. Aceste teorii pot avea o explicație bună despre modul în care munca zilnică a angajaților a fost afectată de rezistența la schimbare. Angajații Docuprint reacționează la schimbare în mod diferit și există rezistență la persoanele care nu sunt implicate în schimbare. Ei nu au avut o viziune clară asupra motivului pentru care se produce schimbarea, dar au petrecut timp să-și înțeleagă noile roluri și noua structură. Ei doresc să aibă valori în viața profesională și au o contribuție la organizație. Dacă schimbarea este prea rapidă și nu are suficient timp să se pregătească pentru aceasta, nu s-ar transforma într-un rezultat bun. Proiectul de transformare a resurselor umane de la Docuprint a dat rezistență angajaților din diferite perspective, dar toată lumea în procesul de schimbare a încercat să lase emoțiile negative, să meargă și să lucreze într-un mod mai eficient și mai flexibil pentru a atinge obiectivul companiei, lucru bun pentru companie.
Furnizarea informațiilor
În ceea ce privește întrebarea de cercetare numărul patru, utilizarea comunicării este discutată în studiu. Există probleme cu comunicarea în timpul transformării HR și a influenței asupra persoanelor. Angajații se îngrijesc de implicarea și informația în timpul procesului de schimbare. Schimbarea implementată ar putea provoca rezistență și emoții negative, cum ar fi îngrijorarea și anxietatea, nesiguranța în privința statutului de angajare în rândul angajaților, care ar putea crea un mediu de lucru prost și ar afecta eficiența. Informațiile neclare pot fi, de asemenea, motivul pentru care angajații sunt nemulțumiți de proiectul de schimbare în curs de desfășurare și, astfel, zvonurile sunt răspândite în rândul angajaților, ceea ce duce la un impact negativ asupra fiecărui individ. Este esențial ca managerii să iasă din birouri și să asculte opiniile angajaților lor pentru a-și dezvolta o relație și o colaborare mai bună cu aceștia. În plus, angajații au nevoie de informații despre schimbări în cel mai scurt timp pentru a se pregăti. Ascultând opiniile angajaților înainte de luarea unei decizii, angajații se vor simți mai implicați în procesul de schimbare și se vor angaja în procesul de schimbare implementat.
Contribuția la studiu și limitările
Această cercetare contribuie la literatura de specialitate în domeniul HRM în ceea ce privește schimbările de locuri de muncă și reacțiile personale. Tema transformării HR este recent înființată și încă lipsește o literatură legată de aceasta. Cred că cercetarea și studiile privind transformările HR și efectele acesteia asupra indivizilor vor crește în viitor datorită faptului că tot mai multe organizații aleg să implementeze reconstrucții de resurse umane. Studiul nu este doar reprezentativ pentru schimbarea transformării HR, ci se aplică și altor schimbări de locuri de muncă pentru persoane fizice. Mai mult, o nouă perspectivă asupra efectelor asupra angajaților în ceea ce privește schimbarea locurilor de muncă și utilizarea comunicării a fost pusă în evidență de acest studiu. Studiul inspiră atât cercetătorii, cât și companiile să observe importanța comunicării atunci când implementează procesul de schimbare.
De asemenea, există limitări în studiu datorită faptului că acesta este un studiu de caz unic cu o anumită organizație. Ar putea fi dificil de spus că rezultatul poate fi aplicat tuturor organizațiilor din diferite locuri. Diferențele culturale pot duce, de asemenea, la rezultate diferite. Mai mult, nu am avut timp suficient pentru a intervieva mai mulți oameni de la nivelul de conducere pentru a obține o viziune mai bună dintr-un unghi mai strategic. În cele din urmă, întrebările pentru interviu s-au bazat pe interpretarea proprie a cercetătorului în care subiectivitatea ar trebui să facă parte din lucrurile pe care ar trebui să le cunoască.
Implicații manageriale
Companiile ar trebui să abandoneze vechiul stereotip atunci când vorbesc despre schimbări. Modificările nu sunt întotdeauna negative, conform rezultatelor acestui studiu. În ceea ce privește proiectul de transformare a resurselor umane implementat în prezent, în această parte vor fi prezentate câteva implicații asupra proiectului și sugestiile privind transformarea resurselor umane privind modul de închidere a acestui proces și ceea ce se poate face.
În primul rând, modelul actual de furnizare a serviciilor este un model bine definit, cu o definiție clară a modului în care ar trebui să facă noul rol al profesioniștilor în domeniul serviciilor de furnizare a resurselor umane și ce serviciu ar trebui să le ofere. Echipa de management ar trebui să observe grupul țintă care ar fi afectat de procesul de schimbare, de exemplu, managerii de linie. Cele două grupuri de persoane existente (SDP-uri în domeniul resurselor umane și manageri de resurse umane) care se concentrează în mod specific asupra sarcinilor operaționale și strategice pot confunda managerii de linie, deoarece ar fi greu pentru ei să observe de la cine găsesc sprijin. Pentru a evita acest tip de probleme în viitor, nu numai că este necesar să se pregătească informațiile pentru personalul de resurse umane, dar și să se pregătească managerii de linie pentru transformare.
În al doilea rând, în ceea ce privește rezistența angajaților în timpul schimbării procesului de transformare a resurselor umane, mulți angajați s-au simțit nedrept tratați în procesul de selecție, întrucât unii dintre ei nu au nici o șansă de a-și exprima propriile dorințe, dar alții au făcut-o. O posibilă modalitate de a face față rezistenței angajaților ar putea fi o aplicație deschisă în poziția transformată, angajații ar trebui să aibă șanse egale să obțină ceea ce doresc, în loc să fie îndreptate spre altă poziție fără pregătire.
În al treilea rând, comunicarea cu echipa de conducere și cu angajații nu este frecventă și informația devine întârziată cândva, ceea ce are un impact negativ asupra rezistenței angajaților. O sugestie din perspectiva angajaților a fost aceea că ar aprecia accesul la informații actualizate despre noul proiect mai mult timp înainte, astfel încât să se poată pregăti pentru – și să înțeleagă mai bine. Echipa de management ar trebui să profite de schimbările organizaționale și să utilizeze comunicarea pentru a furniza informații pentru a reduce rezistența angajaților.
În al patrulea rând, atunci când împărțim sarcinile de lucru, este esențial să avem definiții și limite clare pentru a trasa o linie în cazul în care se va confrunta cu cele două roluri. SDP-urile personale existente și rolurile managerului de resurse umane sunt aproape clar definite, dar nu sunt încă acolo. Diferitele departamente ar trebui să aibă soluții proprii atunci când constată că sarcinile se contrazic și definesc responsabilitățile în sine. De asemenea, transformarea resurselor umane ar trebui să se concentreze asupra resurselor corecte, în cazul cazului HR SDPs; există încă o lipsă de resurse în ceea ce privește activitatea operațională în ceea ce privește majoritatea viziunilor PSD ale HR.
În al cincilea rând, echipa de conducere ar trebui să acorde mai multă atenție viitoarelor căi de carieră ale angajaților și să folosească persoanele potrivite în pozițiile corecte. De exemplu, mulți SDP din HR nu se pot vedea înșiși făcând ceva dificil, dar sarcinile operaționale le pot purta pe termen lung, ceea ce poate cauza reținerea sau pierderea resurselor în posturi. Este bine să ai o carieră mai bună în fiecare poziție pe care angajații să o poată vedea în mod clar pentru a-și face un plan pentru următoarea lor funcție și pentru a afla ce le convine cel mai bine.
În cele din urmă, rezistența angajaților se dezvoltă alături de schimbările organizaționale, mai ales în cazul schimbărilor de rol. Persoanele fizice au propriile lor opinii sau personalități cu privire la ceea ce doresc, dar majoritatea oamenilor se îndreaptă către o poziție superioară, chiar dacă nu sunt potrivite pentru aceasta. O sugestie este aceea de a avea rolul de a schimba ateliere de lucru pentru a ajuta persoanele să-și găsească punctele forte și punctele slabe și, astfel, să le ajute să se potrivească mai bine în cadrul organizației.
BIBLIOGRAFIE
Altman, Y. and Iles, P. (1998) ‘Learning, leadership, teams: corporate learning and organisational change’, Journal of Management Development, 17(1), pp. 44 – 55.
Ansoff, I.H. (1990), Implanting Strategic Management, Prentice Hall International, Ltd. London Barr,
Ardichvili, A. (2002) Knowledge Management, Human Resource Development, and Internet Technology, Advances in Developing Human Resources, 4/4, p. 451-463.
Armstrong M (2008) Strategic Human Resource Management, A Guide to Action, London: Kogan Page
Armstrong M (2016), Armstrong’s Handbook of Strategic Human Resource Management, London: Kogan Page, p.7
Armstrong M and Taylor S (2015), Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, London: Kogan Page, p.8
Armstrong, Michael (2001). Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. p. 290.
Ball, K.S., The use of human resource information systems: a survey. Personnel Review, 2001. 30(5/6): p. 677-93.
Balogun, J. and Hope Hailey, V. (2004) Exploring Strategic Change, 2nd edn (London: Prentice Hall).
Baloh, P. and Trkman, P. (2003) Influence of Internet and Information Technology on Work and Human Resource Management, Informing Science, p. 498-505.
Bamford, D. R. and Forrester, P. L. (2003) ‘Managing planned and emergent change within an operations management environment’, International Journal of Operations & Production Management, 23(5), pp. 546 – 564.
Barron M., et al., Exclusive Panel Discussion: Tips and Trends in HRIS. HR Focus, 2004. 81(5): p. 6-7.
Beer, M. and Eisenstat, R.A. (1996) “Developing an organization capable of implementing strategy and learning”, Human Relations, 49 (5), pp. 597-617.
Beer, M. Eisenstat, R.A. and Spector, B. (1990) “Why Change Programs Don’t Produce Change”, Harvard Business Review, 68 (6), pp. 158-166.
Benson, A.D., Johnson, S.D. and Kuchinke, K.P. (2002) The Use of Technology in the Digital Workplace: A Framework for Human Resource Development, Advances in Developing Human Resources, 4/4, 392-404.
Blumenthal, B. and Haspeslagh, P. (1994) “Toward a Definition of Corporate Transformation”, Sloan Management Review, 35 (3), pp. 101-106.
Boeker, W. (1997) “Strategic change: The influence of managerial characteristics and organizational growth”, Academy of Management Journal, 40 (1), pp. 152-170.
Bond, T. C. (1999) ‘The role of performance measurement in continuous improvement’, International Journal of Operations & Production Management, 19(12), pp. 1318 – 1334.
Boxall P and Purcell J (2016), Strategy and Human Resource Management, London: Palgrave Macmillan
Bullock, R. J. and Batten, D. (1985) ‘It’s just a phase we’re going through: a review and synthesis of OD phase analysis’, Group and Organization Studies, 10(December), pp. 383 – 412.
Burdett, J.O. (1999) “Leadership in change and the wisdom of a gentleman”, Participation & Empowerment: An International Journal, 7 (1), pp. 5-14.
Burnes, B. (1996) ‘No such thing as . . . a “one best way” to manage organizational change’, Management Decision, 34(10), pp. 11 – 18.
Burnes, B. (2004) Managing Change: A Strategic Approach to Organisational Dynamics, 4th edn (Harlow: Prentice Hall)
Carnall, C. A. (2003) Managing Change in Organizations, 4th edn (Harlow: Prentice Hall).
Child, J. and Smith, C. (1987) “The context and process of organizational transformation – Cadbury Limited in its sector”, Journal of Management Studies, 24 (6), pp. 565-593.
Davidson, M. C. G. and De Marco, L. (1999) ‘Corporate change: education as a catalyst’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 11(1), pp. 16 – 23.
Dawson, P. (1994) Organizational Change: A Processual Approach (London: Paul Chapman).
De Wit, B. and Meyer, R. (2005) Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage, 2nd edn (London: Thomson Learning).
Definition of Human Resource". investopedia.com. Investopedia
Dessler, G. (2008) Human Resource Management, Pearson Prentice Hall, New Jersey, p.129
Doyle, M. (2002) ‘From change novice to change expert: Issues of learning, development and support’, Personnel Review, 31(4), pp. 465 – 481.
Duncan, M., Mouly, S. and Nilakant, V. (2001) ‘Discontinuous change in the New Zealand police service: a case study’, Journal of Managerial Psychology, 16(1), pp. 6 – 19.
Dunphy, D. and Stace, D. (1993) ‘The strategic management of corporate change’, Human Relations, 46(8), pp. 905 – 918.
Edmonstone, J. (1995) ‘Managing change: an emerging consensus’, Health Manpower Management, 21(1), p. 16
Eldrod II, P. D. and Tippett, D. D. (2002) ‘The “death valley” of change’, Journal of Organizational Change Management, 15(3), pp. 273 – 291.
Fombrun C, Tichy N and Devanna M (1984), Strategic Human Resource Management, New York: Wiley
G. Biswanath, Personnel Management, Industrial Relations and Labor Welfare. The Millennium Edition ed. 2000, Calcutta: World Press Private Limited
Gardner, S.D., Lepak, D.P. and Bartol, K.M. (2003) Virtual HR: The Impact of Information Technology on the Human Resource Professional, Journal of Vocational Behavior, 63/2, p. 159- 179.
Gerardine DeSanctis, Human Resource Information Systems- A Current Assessment. MIS Quarterly, 1986. 10(1): p. 15-27.
Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1996) “Rebuilding Behavioral Context: A Blueprint for Corporate Renewal”, Sloan Management Review, 37 (2), pp. 23-36.
Goldstein, J. (1988) “A Far-from-Equilibrium Systems Approach to Resistance to Change”, Organizational Dynamics, (Autumn), pp. 16-26.
Goodstein, L.D. and Burke, W.W. (1991) “Creating Successful Organization Change”, Organizational Dynamics, 19 (4), pp. 5-17.
Graetz, F. (2000) ‘Strategic change leadership’, Management Decision, 38(8), p. 550
Greiner, L.E. (1972) “Evolution and revolution as organizations grow”, Harvard Business Review, (July/Aug.), pp. 37-46.
Grundy, T. (1993) Managing Strategic Change (London: Kogan Page).
Guimaraes, T. and Armstrong, C. (1998) ‘Empirically testing the impact of change management effectiveness on company performance’, European Journal of Innovation Management, 1(2), pp. 74 – 84.
Haines III, V.Y. and Lafleur, G. (2008) Information Technology Usage and Human Resource Roles and Effectiveness, Human Resource Management, 47/3, p. 525-540.
Hannan, M.T. and Freeman, J. (1984) “Structural Inertia and Organizational Change”, American Sociological Review, 49, pp. 149-164.
Hendrickson, A. R. (2003) Human Resource Information Systems: Backbone Technology of Contemporary Human Resources, Journal of Labor Research, 24/3, 381-394.
Holloway, S. (2002) Airlines: Managing to Make Money (Aldershot: Ashgate).
Hussain Z., Wallace J., and Cornelius N. E., The use and impact of human resource information systems on human resource management professionals. Information & Management, 2007. 44(1): p. 74-89.
Hutt, M.D., Walker, B.A. and Frankwick, G.L. (1995) “Hurdle the Cross-Functional Barriers to Strategic Change”, Sloan Management Review, 36 (3), pp. 22-30.
Kanter, R. M. (1983) The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work (London: International Thomson Business Press).
Kanter, R. M. (1989) When Giants Learn to Dance: Mastering the Challenges of Strategy, Management, and Careers in the 1990s (London: Routledge).
Kanter, R. M., Stein, B. A. and Jick, T. D. (1992) The Challenge of Organizational Change (New York: The Free Press).
Kanter, R.M. (1989) “The New Managerial Work”, Harvard Business Review, 67 (6), pp. 85-92.
Kavanagh M. J., Gueutal, and Tannenbaum S. I., Human Resource Information Systems. 1990: Boston: PWS-Kent.
Keck, S.L. and Tushman, M.L. (1993) “Environmental and Organizational Context and Executive Team Structure”, Academy of Management Journal, 36 (6), pp. 1314- 1344.
Klein, K.J. and Sorra, J.S. (1996) “The challenge of innovation implementation”, Academy of Management Review, 21 (4), pp. 22-42.
Kotter, J. P. (1996) Leading Change (Boston, MA: Harvard Business School Press).
Krüger, W. (1996) “Implementation: The Core Task of Change Management”, CEMS Business Review, 1, pp. 77-96.
Lawrence, P.R. (1954) “How to Deal with Resistance to Change”, Harvard Business Review, (May/June), pp. 49-57.
Leana, C.R. and Barry, B. (2000) “Stability and Change as Simultaneous Experiences in Organizational Life”, Academy of Management Review, 25 (4), pp. 753-759.
Leifer, R. (1989) ‘Understanding organizational transformation using a dissipative structural model’, Human Relations, 42(10), pp. 899 – 916.
Levy, A. (1986) “Second-Order Planned Change: Definition and Conceptualization”, Organizational Dynamics, (Summer), pp. 5-20.
Lin, L. H. (2011) Electronic Human Resource Management and Organizational Innovation: the Roles of Information Technology and Virtual Organizational Structure, The International Journal of Human Resource Management, 22/2, p. 235–257.
Lorenzo, J.D. (2000) “Barreras en los procesos de cambio en las organizaciones: estudio de un caso”, Paper presented at the X Congreso Nacional de ACEDE, Oviedo (Spain).
Love, P. E. D., Gunasekaran, A. and Li, H. (1998) ‘Improving the competitiveness of manufacturing companies by continuous incremental change’, The TQM Magazine, 10(3), pp. 177 – 185.
Luecke, R. (2003) Managing Change and Transition (Boston, MA: Harvard Business School Press).
Marshak, R.J. (1993), “Managing the Metaphors of Change”, Organizational Dynamics, 22 (1), pp. 44-56.
Maurer, R. (1996) “Using resistance to build support for change”, The Journal for Quality and Participation, 19 (3), pp. 56-66.
McConnell, John (2005). How to develop Essential HR policies and procedures. USA: American Management Association. p. 1.
Mezias, S.J. and Glynn, M.A. (1993) “The three faces of corporate renewal: institution, revolution, and evolution”, Strategic Management Journal, 14, pp. 77-101.
Michael, Armstrong (2001). A Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. p. 289
Moran, J. W. and Brightman, B. K. (2001) ‘Leading organizational change’, Career Development International, 6(2), p. 111
Morrison, E.W. and Milliken, F.J. (2000) “Organizational silence: a barrier to change and development in a pluralistic world”, Academy of Management Review, 25 (4), pp. 706-725.
Nadler, D.A. and Tushman, M.L. (1989) “Organizational Frame Bending: Principles for Managing Reorientation”, Academy of Management Executive, 3, pp. 194-204.
Nadler, D.A. and Tushman, M.L. (1990) “Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizational Change”, California Management Review, 32 (2), pp. 77-97.
Nelson, L. (2003) ‘A case study in organizational change: implications for theory’, The Learning Organization, 10(1), pp. 18 – 30.
Nemeth, C.J. (1997) “Managing innovation: When less is more”, California Management Review, 40 (1), pp. 59-74.
O'Dea, Thomas (2017). "How to Write a Culture-First Employee Handbook" (PDF). Blissbook.
Okumus, F. and Hemmington, N. (1998) ‘Barriers and resistance to change in hotel firms: an investigation at unit level’, International Journal of Contemporary Hospitality Management, 10(7), pp. 283 – 288.
P.S., Stimpert, J.L. and Huff, A.S. (1992) “Cognitive Change, Strategic Action, and Organizational Renewal”, Strategic Management Journal, 13 (Special Issue), pp. 15-36.
Paton, R. A. and McCalman, J. (2000) Change Management: A Guide to Effective Implementation, 2nd edn (London: SAGE Publications).
Pettigrew, A. M. and Whipp, R. (1993) Managing Change for Competitive Success (Cambridge: Blackwell).
Pettinger, R. (2004) Contemporary Strategic Management (Basingstoke: Palgrave MacMillan).
Piderit, S.K. (2000) “Rethinking resistance and recognizing ambivalence: a multidimensional view of attitudes toward an organizational change”, Academy of Management Review, 25 (4), pp. 783-794.
Pravin, Durai (2010). Human Resource Management. India: Dorling Kindersley (India) Pvt. p. 133.
Quinn, R.W. and Brockbank, W. (2006) The Development of Strategic Human Resource Professionals at BEA System, Human Resource Management, 45/3, p. 477-494.
Reichers, A.E., Wanous, J.P. and Austin, J.T. (1997) “Understanding and managing cynicism about organizational change”, Academy of Management Executive, 11 (1), pp. 48-59.
Rieley, J. B. and Clarkson, I. (2001) ‘The impact of change on performance’, Journal of Change Management, 2(2), pp. 160 – 172.
Ruiz, J. and Lorenzo, J.D. (1999) “Cambio estratégico y renovación organizativa: utilización de las capacidades latentes y periféricas”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, 8 (4), pp. 71-82.
Rumelt, R.P. (1995), “ Inertia and transformation”, in Montgomery, C.A., ResourceBased and Evolutionary Theories of the Firm, Kluwer Academic Publishers, Massachusetts, pp. 101-132.
Ruta, C. D. (2005), The Application of Change Management Theory to HR Portal Implementation in Subsidiaries of Multinational Corporations”, Human Resource Management, 44/1, p. 35-53.
Schalk, R., Campbell, J.W. and Freese, C. (1998) “Change and employee behaviour”, Leadership & Organization Development Journal, 19 (3), pp. 157-163.
Schuler, R.S., S. Dolan, and S.E. Jackson, Introduction to strategic human resource management. International journal of manpower, 2001. 22: p. 1995-7.
Senior, B. (2002) Organisational Change, 2nd edn (London: Prentice Hall).
Starbuck, W., Greve, A. and Hedberg, B.L.T. (1978) “Responding to crisis”, Journal of Business Administration, 9 (2), pp. 111-137.
Storey J (2007), Human Resource Management: A Critical Text, London: Thompson Learning, p.6
Strebel, P. (1994) “Choosing the right change path”, California Management Review, 36 (2), pp. 29-51.
Strohmeier, S. (2007) Research in e-HRM: Review and Implications, Human Resource Management Review, 17, p. 19-37
Tafti, A., Mithas, S and Krishnan, M.S. (2009) Complementarities Between Information Technology and Human Resource Practices in Knowledgework, WISE 2009
Taylor, P. and Hirst, J. (2001) ‘Facilitating effective change and continuous improvement: The Mortgage Express way’, Journal of Change Management, 2(1), pp. 67 – 71.
Ulrich, D., Younger, J. and Brockbank, W. (2008) The Twenty-First Century HR Organization, Human Resource Management, 47/4, p. 829-850.
Van de Ven, A.H. and Poole, M.S. (1995) “Explaining development and change in organizations”, Academy of Management Review, 20 (3), pp. 510-540.
Waddell, D. and Sohal, A.S. (1998) “Resistance: a constructive tool for change management”, Management Decision, 36 (8), pp. 543-548.
Wilson, D. C. (1992) A Strategy of Change (London: Routledge).
Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change, Wiley, Toronto. Zeffane, R. (1996) “Dynamics of strategic change: critical issues in fostering positive organizational change”, Leadership & Organization Development Journal, 17 (7), pp. 36-43.
ANEXA
Ghid de interviu
Intrebari generale
1. De cât timp ați lucrat la Docuprint? Care este educația dvs.?
2. De cât timp ați lucrat ca HR SDP? Manager de resurse umane? Ce ați făcut înainte de transformarea HR?
1. Care sunt obiectivele principale și generale ale transformării HR în funcție de dvs.?
2. Descrieți sarcinile legate de resursele umane în organizație? Cum a fost schimbată lucrarea ta de la transformare?
3. Explicați modul în care percepeți noul rol după transformare? care sunt schimbările legate de tine?
4. Care este opinia dvs., a transformat HR până în ziua de astăzi într-o manieră mai eficientă a resurselor umane?
Rezistența angajaților
1. A fost greu pentru tine să accepți noul rol după transformarea HR? Ce te-ai aștepta de la ea? Ți-ao fost îndeplinite așteptările?
2. Care este rolul dvs. în timpul acestui proces de transformare? Esti implicat in acest proces? Cât de mult te-ai implicat? Care erau așteptările tale?
3. Cum a afectat această transformare pe dvs. și pe colegii voștri? Există acțiuni evidente de la dvs. sau de la alții? Cum ai depășit rezistența?
4. Care au fost principalele bariere în schimbarea rolului? Cum le-ai biruit? Exemple?
5. Care este viitorul tău plan? Crezi că îți vei schimba locul de muncă?
Comunicare
1. Cum ați experimentat procesul de comunicare în timpul transformării HR? Aveți vreo exemplificare? Cu organizațiile de resurse umane? Managerii de linie?
2. Care sunt diferențele în comunicare înainte și după procesul de transformare? Orice exemple.
3. Care este evaluarea dvs. a procesului de comunicare? Cum v-a ajutat să înțelegeți schimbarea pentru adaptare?
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Creativitatea și Inovarea în Procesul Schimbării Organizaționale (ID: 113097)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.