Creativitate și Inovare în Conducerea Modernă a Instituțiilor Publice

=== d39b95e23d16128b04dcb55915b114ecbbc2b6a4_478292_1 ===

Creativitate și inovare în conducerea modernă a instituțiilor publice

Instituțiile Publice au reprezentat dintotdeauna un subiect de actualitate. Statul, aflat în mijlocul a tot ceea ce înseamnă economie și servicii de interes public, reprezintă sursa unor preocupări necontenite privind monitorizarea și evoluția a ceea ce numim administrație publică. Deși, în ultimii ani, ne confruntăm tot mai mult atât cu eșecul statului cât și a pieței libere, în domenii de interes stringent, precum ecologia sau asistența socială, este indubitabil rolul major pe care acesta îl are în viața cetățenilor precum și importanța sa în tot ceea ce înseamnă dezvoltare.

Aspru criticată din motive de ineficiență, structuri birocratice sau corupție, administrația publică răspunde unor necesități, care nu întotdeauna se supun mecanismelor pieței libere. Practica a dovedit că mediul antreprenorial, axat pe eficiență și performanță, dispune de principii cu efecte benefice și în domeniul public. În același timp, însă, există nevoi mai complexe( precum securitatea națională, sănătatea publică, etc) care nu pot fi deservite la nivel satisfăcător, urmând legile concurenței și ale indicatorilor de performanță. Așadar, pe fondul conștientizării nevoii de schimbare, a creșterii implicării cetățenilor în economie( prin apariția economiei sociale), sunt importante de urmărit și de înțeles etapele prin care administrația publică trece pentru a răspunde acestor schimbări, modelele de succes la nivel internațional precum și situația din România.

De asemenea, așa cum Lazăr Latu sublinia, în Revista de Administrație și Management Public, în România, reforma Administrației Publice este cu atât mai dorită și mai importantă de urmărit, cu cât reprezintă una dintre condițiile care au stat la baza procesului de aderare la Uniunea Europeană, fiind o prioritate constantă pentru Guvern.

Asemeni unui organism viu, administrația publică și-a adaptat evoluția și perspectiva de funcționare în funcție de climatul social și economic. Astfel, la începutul secolului XX, pe fondul crizelor economice care au traversat anii 30, a fost necesară implicarea tot mai accentuată a statului în ceea ce înseamnă viața economică și bunăstarea socială. În acea perioadă statul a investit masiv, stimulând economia și susținând consumul.

Dezvoltarea economică, tot mai accentuată, începând cu anii 80, concomitent cu raritatea resurselor, au determinat readaptarea administrației la mecanismele pieței libere, apărând astfel premisele a ceea ce astăzi este cunoscut drept Noul Management Public. Toate acestea nu au avut efecte doar asupra stilului de management dar a determinat și o repoziționare a rolului guvernului față de societate și față de cetățeni.

De a lungul secolului XX, abordarea clasică, tradiționalistă, a fost cea care a dominat administrația publică. Cea mai importantă literatură de specialitate și teorii, pe baza cărora aceasta a funcționat, au provenit de la Weber, Wilson și Taylor.

Weber a subliniat importanța controlului ierarhic, pornind de la managementul de top, către bazele piramidei ierarhice, punând bazele sistemului birocratic.

Weber consideră că ”A lua atitudine, a fi pasionat…este caracteristic politicianului…într-adevăr, exact opusul, principiul responsabil al funcționarului public. Onoarea funcționarului public este învestită prin abilitatea lui de a executa conștiincios ordinele autorității superioare… fără această disciplină morală și negație de sine, în cea mai mare măsură, întregul aparat s-ar destrăma”(Weber, 1946, p.95).

Modelul de funcționare al acestuia presupune un sistem de control prin care o politică este stabilită de către conducători și implementată prin intermediul aparatului administrativ, unde fiecare compartiment sau serviciu au șefi și lucrători ce raportează unui superior care are datoria de a-i monitoriza. Sistemul birocratic este bazat pe o serie de reguli și reglementări ce derivă din dreptul public, sistemul de control fiind rațional și legal. Rolul birocratului este este strict subordonat superiorului politic.

În vreme ce sistemul observat de către Weber în Germania s-a dezvoltat pe parcursul a câtorva secole, revoluția industrială a determinat o evoluție paralelă a sistemului birocratic, care mai târziu s-a doveedit a fi crucială pentru dezvoltarea companiilor mari, din sectorul public sau privat.

Woodrow Wilson a fost cel care a argumentat necesitatea separării sistemului administrativ de cel politic. El a subliniat că “administrativul se poziționează în afara sferei politice. Întrebările administrative nu sunt întrebări politice. Deși factorul politic stabilește sarcinile administrative, nu ar trebui lăsat să își manipuleze instituțiile.”( Wilson ,1981, p.74).

Wilson dorea astfel să limiteze abuzurile de ordin politic dar și intruziunea funcționarilor publici în modul în care legile erau formulate și aplicate.

Frederick Taylor a fost cel care a pus în discuție rolul managerilor și a funcționarilor prin analiza clădind astfel bazele managementului științific. El se axa pe controlul strict al procesului de lucru și pe planificarea minuțioasă, ce revenea managerului.

Așadar, modelul traditional de Administrație Publică s-a răspândit în lumea industrială și a inaugurat succesul economiilor moderne, de tip industrial. Guy Peters sumarizează caracteristicile modelului traditional drept: “un serviciu public apolitic”, bazat pe “ierarhie și reguli”, dominat de “permanență și stabilitate” unde “regulamentul intern”alături de “egalitate”și “serviciu public instituțional” sunt elementare( Peters, 2001,p.3-12).

În vremurile comtemporane, sistemul de piață își dovedește eficiența ca alternativă la cel birocratic însă, în cadrul economiei de piață, întreprinderile care operează la scară largă, trebuie să adopte sistemul birocratic pentru a supraviețui în timp( ex: Walmart, Apple, General Motors,etc).

De aceea, ceea ce astăzi s-a impus sub termenul de “Noul Management Public” nu este incompatibil cu sistemul administrativ tradițional. Klaus Konig semnalează că “ideea descentralizării responsabilității resurselor este familiară unui scenariu organizațional de tip federal, cu organizare având autonomie locală, cu transfer de funcții către organisme externe, șamd” (K. Konig, 1997,p.39).

Nici nu s-ar putea face o transformare totală întrucât, conform Președintelui Băncii Mondiale, James D. Wolfensohn, “economiile în curs de dezvoltare au nevoie de: o bună guvernare, cu un sistem de legi bine pus la punct, de un sistem justițiar care să sprijine legile, de un sistem financiar cu instituții responsabile șide un sistem social echitabil”.

De aici putem concluziona că Noul Management Public reunește o serie de tehnici și perspective care au intenția de a depăși ineficiențele inerente modelului traditional fiind de fapt “întregul arsenal de tactici și strategii ce caută să sporească performanța sectorului public”( Robert Behn, 2001, p.26). Abordarea NPM include mai multă participare, flexibilitate, dereglementare internă precum și folosirea externă a mecanismelor pieței( Guy Peters,2001). Cel mai mare inters îl prezintă, de fapt, încercarea de a folosi mecanismele pieței pentru a îmbunătăți performanțele sectorului public. Acesta ia forma fie de privatizare, prin care funcții îndeplinite anterior de Guvern, cum ar fi telefonia fixă,sunt vândute către sectorul privat. Mai departe de conceptul de privatizare merge cel de contractare, prin care furnizarea de bunuri și servicii se face de către un agent economic privat care este plătit de către stat, în acest scop.

Donald Kettl, rezumă Noul Management Public drept o tendință de a “remedia patologia birocrației tradiționale care este structurată ierarhic și condusă prin sisteme de autoritate ierarhică” și de “a elimina sistemele de acest gen prin intermediul celor cinci caracterisitici de bază: productivitate, marketizare, orientarea către servicii, descentralizare, orientarea către politici și responsabilitatea pentru rezultate”.( Kettl,2000, p.11).

J.R Thompson și F. Thompson observă în Noul Management Public o abordare “ împrumutată din literatura de administrare a afacerilor, necesitând mai multă libertate managerială de a administra resursele, cu un focus mai mare asupra rezultatelor decât asupra procesului în sine și o mai mare încredere pusă în slujba sectorului privat pentru furnizarea de servicii”.

În Romania nu putem vorbi despre structuri administrative care să se conducă după principii moderne și inovatoare, mare parte din ele sunt încă puternic centralizate și își desfășoară activitatea sub amprenta birocrației. Putem însă remarca instituții publice care preiau elemente de management modern și fac eforturi semnificative în a ține pasul cu organizații similare din cadrul Uniunii Europene.

RATB( Regia Autonomă de Transport Public București) este principala companie de transport public de călători care deservește populația Bucureștiului și a Județului Ilfov. Conform statisticilor prezente pe site-ul RATB, 25% din populația capitalei utilizează mijloacele de transport în comun, așadar discutăm despre un serviciu de interes major.

Așa cum sugerează și denumirea RATB funcționează ca o regie autonomă, avand un Consiliu de Administrație și fiind subordonată Primăriei Municipiului București. Conform Wikipedia, este una dintre cele mai dense rețele de transport, a patra cea mai întinsă la nivel european, dar și subfinanțată cronic, cu datorii de 100 de milioane euro( conform Planului de Mobilitate Urbană Durabilă). Primul pas spre remedierea acestui aspect și, implicit, accesul la programele de finanțare europeană îl constă schimbarea statutului RATB din regie autonomă în societate comercială. În calitate de Regie Autonomă, RATB nu poate încheia contracte de servicii publice cu autorități competente și nici parteneriate, ușor de monitorizat, cu ceilalți operatori de transport( precum Metrorex). Conform PMUD, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice pregătește un proiect de lege care să alinieze cadrul legislativ la cel european și să soluționeze aceste blocaje.

În altă ordine de idei, RATB prezintă unul dintre cele mai importante principii ale Managementului Public modern și anume: capacitatea de a genera venituri din mai multe surse. RATB reușește să valorifice serviciile impuse de propria funcționare, acestea fiind deschise publicului larg.

Acest aspect este cu atat mai important cu cat cheltuielile publice joacă un rol aparte în sistemul public. “Cheltuielile publice exprimă relații economico-sociale în formă bănească, ce se manifestă între stat pe de-o parte, și persoane fizice și juridice, pe de altă parte, cu ocazia repartizării și utilizării resurselor financiare ale statului, în scopul îndeplinirii funcțiilor acestuia”. Caracterul extremi de limitativ al cheltuielilor cu subvențiile au scăzut drastic în ultimii ani, Regia fiind subfinanțată.( Moșteanu Tatiana, Constantin Roman, 2011, p.255)

Astfel, Uzina de reparații, care funcționează pentru întreținerea și reparația propriului parc auto, prestează servicii similare pentru orice vehicul de transport în comun. Service-ul Titulescu, aparținand regiei, joacă și el un astfel de dublu rol. De asemenea, RATB asigură servicii de atestare profesională în domeniul transportului, școală de șoferi precum și Inspecții Tehnice Periodice, toate contra cost. Regia dispune și de o bază sportivă care, contra cost, organizează cursuri specifice pentru copii și închiriază terenul pentru agrement.

Direcția Comercială, avand în subordine serviciul de marketing și achiziții publice al RATB, s-a lansat în piața advertisingului acesta percepand taxe pentru spațiul publicitar din zona tonetelor de bilete, din cea a stațiilor precum și din interiorul autobuzului. De asemenea, se percep tarife speciale pentru colantarea autobuzelor sau a spațiilor din interiorul acestora( cabina șoferului, manerele, etc).

Regia a introdus și un serviciu inovator, menit să sprijine activitatea turistică a orașului și anume “Bucharest City Tour” prin care un autobuz supraetajat plimbă vizitatorii Bucureștiului, prezentandu-le principalele atracții ale orașului. Conform RATB, de la lansarea din 2011, pană în 2016, numărul călătorilor s-a dublat, ajungand la aproximativ 55000 anual și aducand venituri de 1,279,895 lei.

Deși 60% din veniturile Regiei provin din subvenții, justificate și prin categoria largă de cetățeni care circulă cu titluri gratuie sau reduse, instituția demonstrează că deține premizele necesare unei viitoare societăți comerciale pentru a fi rentabilă și competitivă pe piață.

RATB, conform celui mai recent Raport de activitate, își modelează procesul decizional prin inermediul aplicațiilor informatice precum BMP( Business Process Modeling) cu ajutorul cărora se întocmește Registrul Riscurilor și Planul pentru implementarea măsurilor de control. Astfel, instituția deține programe menite să îmbunătățească actul managerial și să permită monitorizarea performanței și planificarea de tip corporatistă, axată pe obiective. De altfel, în Raportul de activitate este menționat că RATB culege și analizează date statistice cu aplicativitate pentru: resursele umane, parcul de inventar precum și pentru centralizarea realizărilor indicatorilor de prestație.

De asemenea un alt element ce ține de partea invoatoare a managementului în administrația publică este managementul calității. În cadrul RATB managementul calității este văzut drept activitatea a cărei preocupare este de a duce la îndeplinirea obiectivelor prin utilizarea optimă a resurselor. Serviciul de management al calității este responsabil de asigurarea coordonării metodologice a sistemului de management la nivelul Regiei. Prin Programul anual de audit intern se asigură controlul actului de management permițand oferirea unor concluzii independente precum și evaluarea continuă a rezultatelor și performanței.

Un alt pas major spre modernizare făcut de către RATB a fost informatizarea sistemului de ticketing, proiect ce a fost finanțat prin fonduri de la Banca Europeană de Investiții. În această privință Regia face tot mai mulți pași spre client oferindu-i acestuia un sistem de plată tot mai flexibil( achitare online, pe site-ul regiei, plată prin sms, retragere automată a contravalorii abonamentului prin parteneriat cu BRD, plată contactless la terminale, etc). Pe viitor se dorește defintivarea procesului de integrare a sistemului de e-ticketing prin extinderea către Metrorex și călătoriile regionale( căi ferate și autobuze), asemeni modelelor administrațiilor europene.

Concluzii

Deși tendința este de a reforma administrația publică și de a schimba modelul managementului public, experiența anumitor țări precum: Belgia, Finlanda, Suedia sau Germania, în care tradițiile unei statalități puternice sunt continuate într-o manieră modernă, ne arată că există mai mult de un drum către o reformă modernă a guvernării centralizate. Dacă tările anglo americane s-au îndreptat către un sistem bazat pe marketizare și privatizare, țările din Europa continentală, în ciuda multitudinilor și substanșialelor diferențe existente, au adoptat au adoptat o abordare de updatare a modelului lui Weber, nu de înlocuire.

Criticată îndelung pentru eșecurile ei sociale, reformată pentru alinierea la standardele europene și eradicarea corupției, administrația publică își dovedește pe zi ce trece rolul în viața cetățenilor ale căror interese le este reprezentant. Deși procesul de adaptare al structurilor sistemului public la dinamica vieții socio-economice este mai greoi, există elemente și instituții ale statului care sunt puternic orientate spre performanță.

Există servicii și interese complexe care nu pot fi supuse criteriilor de eficiență economică( precum sănătatea publică, siguranța, etc) și nevoi colective ce trebuiesc asigurate pentru toate categoriile sociale( accesul la educație, la sănătate, etc) pe care doar statul le poate deservi prin raportare la randament economic. Administrația Publică îndeplinește un rol mai complex fiind subordonată asigurării satisfacției cetățenilor de aceea ea va rămane constant asemeni unui organ viu al societății.

Analiza realizată mi-a relevat că există pasiune, efort de perfecționare și dorință de evoluție în sectorul public. De asemenea concluzia este că schimbarea înspre bine se realizează din multe direcții dar ritmul, nu la fel de dinamic precum ne-am dori, ne împiedică adesea să le remarcăm.

BIBLIOGRAFIE

Max Weber( 1946) Politics as a Vocation, New York, Editura Oxford University Press

W.Wilson (1981) The Study of Administration, New York, Editura Political Science Quaterly

B.G Peters (2001) The Future of Governing, Kansas, University Press of Kansas

K.Konig (1997) Entreprenaurial Management or Executive Administration: The Perspective of Classical Public Administration în lucrarea Public Management and Administrative Reform in Western Europe, Londra

Robert D Behn (2001), Rethinking Democratic Accountability, editura Brookings Institution Press, Washington DC

Donald Kettl ( 2000) The Global Public Management Revolution, editura Brookings Institution Press, Washington DC

Lazăr Latu “Revista de Administrație și Management Public” ramp.ase.ro. nr.3 2004

Armenia Androniceanu, Anamaria Șandor “Revista de Administrație și Management Public” ramp.ase.ro. nr. 6/2006

Moșteanu Tatiana, Constantin Roman (2011),Finanțele instituțiilor publice,Editura Economică, București

Wikipedia – Enciclopedia Online

ratb.ro- site-ul Regiei Autonome de Transport București

gov.ro- site-ul Guvernului Romaniei, secțiunea dedicată reformei Administrației Publice

pmud.ro- site-ul dedicat Planului de Mobilitate Urbană Durabilă