Creativitate Si Inovare In Afaceri

Cuprins: pag.

1. CREATIVITATE ȘI INOVARE………………………………………………………………………3

De ce creativitate? De ce inovare?………………………………………………………………..3

Creativitatea……………………………………………………………………………………………….4

Metode de stimulare a creativității în grup……………………………………………………..5

Inovația. Principiile inovației………………………………………………………………………..7

Sursele de inovație………………………………………………………………………………………9

2. CREATIVITATEA – CARACTERISTICĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI………………………………………………………………….13

2.1 Un nou tip de management……………………………………………………………………………….13

2.2 Accentuarea laturii creative a managementului firmei………………………………………….14

2.3 Importanța creativității în management………………………………………………………………16

2.4 Obstacole în calea creativității…………………………………………………………………………..17

2.5 Managerul creativ……………………………………………………………………………………………19

2.6 Armele managerului creativ……………………………………………………………………………..20

2.7 Comunicarea…………………………………………………………………………………………………..22

2.8 Arta negocierii………………………………………………………………………………………………..23

2.8.1 Arta negocierii și importanța ei pentru managerul creativ……………………….23

2.8.2 Principalele instrumente ale negociatorului…………………………………………..24

2.8.3 Șase pași de bază într-o negociere……………………………………………………….26

2.8.4 Genuri de negocieri și tipuri de negociatori…………………………………………..27

2.8.5 Opt principii de învingător într-o negociere…………………………………………..29

2.8.6 Opt greșeli critice de care managerii trebuie să se ferească……………………..30

2.8.7 Strategii și tehnici de negociere…………………………………………………………..31

3. CONTABILITATEA CREATIVĂ…………………………………………………………………..33

3.1 Creativitatea în cadrul contabilității…………………………………………………………………..33

3.2 Motivația dezvoltării tehnicilor de contabilitate creativă……………………………………..33

3.3 Modelarea contului de profit și pierdere…………………………………………………………….35

3.4 Tehnici de modelare a bilanțului……………………………………………………………………….36

3.5 În concluzie……………………………………………………………………………………………………37

4. CREATIVITATEA ÎN MARKETING……………………………………………………………..39

4.1 Creativitatea – componentă esențială a marketingului………………………………………….39

4.2 Cinci zone care solicită creativitatea………………………………………………………………….41

4.3 De ce cumpără oamenii?………………………………………………………………………………….41

4.4 Câteva secrete ale creativității în marketing……………………………………………………….42

4.5 Noua armă a creativității în marketing. Forța unui meme…………………………………….43

4.6 Obstacole în calea unui marketing de succes………………………………………………………44

4.7 Importanța pasiunii…………………………………………………………………………………………46

4.8 Puncte forte specifice fiecărui mijloc de comunicare în masă folosit în marketing….46

5. IDEI CREATIVE ȘI SUCCESUL ÎN AFACERI…………………………………………….48

5.1 ARAD LEASING: Prezentarea firmei……………………………………………………………..48

5.1.1 Date concrete…………………………………………………………………………………..53

5.2 Supermarketul MARA…………………………………………………………………………………..57

6. CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………………62

7. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………65

=== CREATIVITATE ŞI INOVARE ÎN AFACERI ===

Cuprins: pag.

1. CREATIVITATE ȘI INOVARE………………………………………………………………………3

De ce creativitate? De ce inovare?………………………………………………………………..3

Creativitatea……………………………………………………………………………………………….4

Metode de stimulare a creativității în grup……………………………………………………..5

Inovația. Principiile inovației………………………………………………………………………..7

Sursele de inovație………………………………………………………………………………………9

2. CREATIVITATEA – CARACTERISTICĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI………………………………………………………………….13

2.1 Un nou tip de management……………………………………………………………………………….13

2.2 Accentuarea laturii creative a managementului firmei………………………………………….14

2.3 Importanța creativității în management………………………………………………………………16

2.4 Obstacole în calea creativității…………………………………………………………………………..17

2.5 Managerul creativ……………………………………………………………………………………………19

2.6 Armele managerului creativ……………………………………………………………………………..20

2.7 Comunicarea…………………………………………………………………………………………………..22

2.8 Arta negocierii………………………………………………………………………………………………..23

2.8.1 Arta negocierii și importanța ei pentru managerul creativ……………………….23

2.8.2 Principalele instrumente ale negociatorului…………………………………………..24

2.8.3 Șase pași de bază într-o negociere……………………………………………………….26

2.8.4 Genuri de negocieri și tipuri de negociatori…………………………………………..27

2.8.5 Opt principii de învingător într-o negociere…………………………………………..29

2.8.6 Opt greșeli critice de care managerii trebuie să se ferească……………………..30

2.8.7 Strategii și tehnici de negociere…………………………………………………………..31

3. CONTABILITATEA CREATIVĂ…………………………………………………………………..33

3.1 Creativitatea în cadrul contabilității…………………………………………………………………..33

3.2 Motivația dezvoltării tehnicilor de contabilitate creativă……………………………………..33

3.3 Modelarea contului de profit și pierdere…………………………………………………………….35

3.4 Tehnici de modelare a bilanțului……………………………………………………………………….36

3.5 În concluzie……………………………………………………………………………………………………37

4. CREATIVITATEA ÎN MARKETING……………………………………………………………..39

4.1 Creativitatea – componentă esențială a marketingului………………………………………….39

4.2 Cinci zone care solicită creativitatea………………………………………………………………….41

4.3 De ce cumpără oamenii?………………………………………………………………………………….41

4.4 Câteva secrete ale creativității în marketing……………………………………………………….42

4.5 Noua armă a creativității în marketing. Forța unui meme…………………………………….43

4.6 Obstacole în calea unui marketing de succes………………………………………………………44

4.7 Importanța pasiunii…………………………………………………………………………………………46

4.8 Puncte forte specifice fiecărui mijloc de comunicare în masă folosit în marketing….46

5. IDEI CREATIVE ȘI SUCCESUL ÎN AFACERI…………………………………………….48

5.1 ARAD LEASING: Prezentarea firmei……………………………………………………………..48

5.1.1 Date concrete…………………………………………………………………………………..53

5.2 Supermarketul MARA…………………………………………………………………………………..57

6. CONCLUZII ȘI PROPUNERI………………………………………………………………………62

7. BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………………………………………65

CREATIVITATE ȘI INOVARE

De ce creativitate ? De ce inovare ?

În funcție de punctul de vedere al conducerii, viitorul afacerilor poate să fie îngrozitor sau entuziasmant. Mai demult, viața în domeniul afacerilor era destul de simplă, asemeni unei călătorii liniștite cu trenul care oprea în fiecare gară conform orarului. Acum, domeniul afacerilor poate fi asimilat unui „montagne russe” fără balustrade. Niciodată presiunea nu a fost atât de mare. Este vorba de presiunea competiției, deoarece apar pe piață mai multe idei noi, mai mulți concurenți, de presiunea costurilor, deoarece clienții cer mai mult la prețuri mai mici, de presiunea serviciilor conexe, deoarece clienții mai vor și servicii de excelentă calitate pe lângă produse ieftine și bune și , în fine trebuie menționată și presiunea timpului deoarece tehnologiile înfloritoare fac ca totul , de la comunicații până la ciclurile de fabricație să se desfășoare în intervale din ce în ce mai scurte.

La toate aceste probleme există un singur răspuns: creativitatea. Nu este de loc fantezistă afirmația că , fără creativitate foarte puține dintre firmele care există astăzi vor mai exista și peste câțiva ani . Cheia este „schimbarea” , „adaptarea” iar inovația este cerința esențială pentru ca o firmă să nu se îndrepte spre faliment atunci când se preconizează un nou val de schimbări. Fără creativitate se apelează mereu la aceleași procedee răsuflate. Nu este suficient ca directorul unei firme să se întindă comod în fotoliul său de piele și să spună : „Dacă un lucru nu este stricat, n-ai de ce să umbli la el”. Problemele se schimbă sub ochii noștri iar concurența se intensifică pe zi ce trece…Prin urmare creativitatea nu este numai o jucărie frumoasă, ci un factor de supraviețuire.

Bineînțeles, este ușor de afirmat că pentru orice afacere este nevoie de creativitate, dar este cu totul altceva a te ocupa de această problemă. O soluție relativ simplă ar fi angajarea rapidă a unor persoane creative. Nu e o idee rea, însă adevărul este că toți dispunem de mai multă creativitate decât folosim în general.

Din păcate există o serie de motive pentru care creativitatea este frânată: fie nu este momentul potrivit al zilei, fie cei cu care lucrăm pot fi obosiți sau stresați sau plictisiți. Dar cel mai rău este că potențialul creativ natural al oamenilor este suprimat datorită unei combinații între socializare – este adesea recomandabil să scadă creativitatea pentru a crește șansele de supraviețuire – și educație, care , în general vizează obținerea răspunsului cerut , mai degrabă decât a unei soluții creative. Evident , nu este nimic rău în aceasta, atât doar că devine un obstacol atunci când avem nevoie de creativitate.

În general , creativitatea oamenilor este mai ușor de împiedicat decât de dezvoltat.Facem asta la tot pasul. Au fost menționate deja considerente de ordin social și educațional. Prin urmare nu este de loc surprinzător faptul că se impun unele constrângeri sociale în calea creativității. În educație, bunăoară, creativitatea este privită cu neplăcere deoarece merge împotriva rezultatelor dorite de sistem. Procesele educative sunt astfel gândite , încât să-i facă pe tineri să treacă prin niște examene. Asta înseamnă să-i determine să dea răspunsul urmărit de examinatori. Nu cel mai original răspuns, nu cel mai creativ, ci singurul răspuns corect de pe lista de răspunsuri. Iar în viața reală nu este așa. Orice problemă, orice cerință poate avea mai multe răspunsuri corecte . Nevoia de creativitate apare atunci când răspunsul corect nu este mulțumitor…

Totuși , în lumea afacerilor, creativitatea – în orice domeniu s-ar manifesta aceasta – reprezintă posibilitatea detașării de ceilalți, posibilitatea obținerii unor profituri peste medie, și , de ce nu , în situații extreme posibilitatea supraviețuirii unei firme.

1.2 Creativitatea

Creativitatea este procesul cognitiv prin care se dezvoltă o idee, un concept, o descoperire care este văzută ca o noutate de către creatorul ei sau de către o audiență avizată.

Teresa Amable susține următoarea teorie: „creativitatea nu este o calitate a unei persoane, este calitatea ideilor, comportamentelor sau produselor” .

Creativitatea este esențială în rezolvarea problemelor , deoarece , prin aceasta se obțin inovații deosebit de importante atât în cadrul domeniului organizațional, cât și în celelalte domenii. Creativitatea dă naștere la noi concepții , pe care procesul de inovare le transformă în noi metode , produse sau servicii. Creativitatea reclamă atât o gândire convergentă, cât și una divergentă.

Gândirea convergentă reprezintă efortul de a rezolva probleme prin încercarea de a se ajunge logic la o soluție. Există unii teoreticieni care fac o paralelă între gândirea convergentă și încercarea de a găsi petrol prin săparea unei găuri cât mai mari și mai adânci.

Pe de altă parte, gândirea divergentă reprezintă efortul de a rezolva probleme prin generarea de noi modalități de vizualizare ,de receptare a problemei și prin găsirea de noi alternative . Un om cu gândire divergentă preferă să sape în locuri diferite pentru a găsi petrol în vederea generării de noi perspective , față de cel care sapă o singură groapă mare și adâncă. În cadrul procesului creativ, gândirea divergentă servește la dezvoltarea vizualizării alternativelor problemei, dar în același timp și la căutarea de noi modalități de rezolvarea a problemei.

Experții în domeniul creativității susțin că, pentru creativitate sunt necesare trei componente de bază:

Cunoștințele în domeniu care sunt asociate cu experiența în domeniu, cu talentul și cunoștințele practice și priceperile artistice.

Abilitățile creative. Un stil de muncă creativ include capacitatea de a susține un efort concentrat și de atenție pentru lungi perioade de timp , capacitatea de a abandona căile neproductive , perseverență și un nivel ridicat de energie.

Motivația Interesul față de activitatea depusă trebuie să fie mai puternic decât dorința de a fi remunerat. Cercetările în domeniu arată că preocupările pentru răsplată tind să inhibe procesul creativ.

Procesul creativității implică câteva etape. Cel mai utilizat model include patru etape: pregătirea, incubarea , iluminarea și verificarea.

Pregătirea este acea etapă care implică adunarea de informații preliminare , definirea problemei sau a sarcinii , generarea alternativelor, căutarea și analizarea atentă a noilor date legate de problemă. În această etapă , individul este complet absorbit de toate aspectele relevante ale problemei. Pentru problemele tehnice complexe, această etapă poate dura luni sau uneori, chiar ani.

Incubarea implică în mod special activitatea mentală subconștientă și de gândire divergentă pentru explorarea de alternative neobișnuite. În timpul acestei etape, de obicei , individul nu se concentrează în mod conștient asupra problemei și permite subconștientului să lucreze asupra soluției.

Iluminarea este momentul de pătrundere psihologică, generarea ideii, moment caracterizat de obicei printr-o izbucnire.

Verificarea implică testarea ideilor pentru a determina validitatea soluției. În acest punct gândirea logică convergentă este necesară pentru a evalua ideea. Dacă soluția nu se dovedește realizabilă, trebuiesc reluați pașii anteriori, uneori toți, uneori doar unii dintre ei.

1.3 Metode de stimulare a creativității în grup

Deseori , când există probleme complexe și importante la nivel de organizație se organizează ședințe în vedere generării de idei care să scoată firma din impas. În general , angajații care lucrează de mult într-o firmă și cunosc problemele cu care aceasta se confruntă au idei originale și uneori foarte profitabile despre cum pot fi ocolite anumite obstacole sau despre cum ar putea fi atinse unele obiective propuse.

În acest sens se pot contura mai multe metode de stimulare a creativității în grup și anume: brainstorming, sinectica, matricea descoperirilor, Metoda Delbecq, Metoda Delphi, analiza morfologică, etc

Brainstorming

Brainstormingul sau „asaltul de idei” se deafășoară sub forma unei activități de grup: un lider de grup înregistrează pe un flip – chart toate ideile generate în timpul unei sesiuni de lucru a unui grup restrâns de persoane (de regulă 5 – 12), de preferință cât mai eterogen din punct de vedere al pregătirii și ocupației. Membrii grupului sunt invitați să enunțe idei privitoare la o anumită problemă, în momentul în care aceste idei apar. Scopul este generarea a cât mai multe idei – cu cât mai neobișnuite, cu atât mai bine . Ideile nu sunt niciodată evaluate în timpul procesului de generare. Având posibilitatea de a cunoaște ideile altor persoane, participanții pot găsi noi combinații de idei, ajungând la noi perspective asupra problemei.

Utilizarea acestei metode are o serie de avantaje:

obținerea ușoară de idei pentru soluționarea problemelor presante

costuri reduse

aplicabilitate pe scară largă, practic pe toate compartimentele firmei

Sinectica

Sinectica este o metodă de stimulare a creativității care a dat până în prezent rezultate foarte bune, în special în cadrul firmelor de pe continentul american. Metoda are la bază o serie de postulate și anume:

În procesul inovării , creatorii trec prin mai multe faze și stări critice cu contribuții diferite la generarea și concretizarea noului.

Cunoașterea fazelor și folosirea lor determină amplificarea capacității creative a indivizilor și grupurilor.

Aceleași legi acționează atât în ceea ce privește creația individuală, cât și cea în grup.

În procesele creative aspectele emoționale și iraționale sunt în mod frecvent mai importante decât cele intelectuale și raționale.

Folosirea sinecticii se face de către un grup alcătuit din 5 – 8 persoane , având o pregătire cât mai diversă. Deși majoritatea trebuie să fie reprezentată de nespecialiști , participarea managerilor și a specialiștilor este totuși indispensabilă pentru emiterea de idei specifice domeniului și pentru orientarea discuțiilor în direcțiile în care se întrevăd cele mai mari posibilități de soluționare a problemei.

Derularea procesului stimulează creativitatea spontană după cum urmează:

prin transformarea necunoscutului în cunoscut printr-o definire riguroasă , prin analiză și eventual prin reformularea problemei supuse procesului inovator

prin îndepărtarea persoanelor implicate de subiect, în timp

prin efectuarea unor legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte probleme

prin descoperirea de idei noi privind problema abordată.

Dacă se face abstracție la elementul timp, fazele sinecticii reflectă elementele esențiale ale procesului creator. Pe parcursul derulării se acordă o mare importanță stărilor psihologice , în special momentului euforic ce se constată la întrezărirea unei soluții noi .

Matricea descoperirilor

Această metodă este concepută pentru generarea de idei noi pe baza efectuării , de o manieră sistematică a tuturor combinațiilor posibile între factorii de un anumit fel , sau între factorii de două categorii diferite.

Matricea descoperirilor se prezintă sub forma unui tabel cu intrarea dublă a unei matrici în care factorii sau variabilele care se confruntă se plasează atât pe orizontală, cât și pe verticală. În acest mod se realizează toate combinațiile posibile de câte două elemente, chiar dacă între ele aparent nu există nici o legătură.

Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt:

găsirea tuturor soluțiilor noi într-un domeniu

cunoașterea sistematică a posibilităților actuale și viitoare de inovare în domeniul respectiv

Limitele acestei metode constau în caracterul său laborios și necesitatea posedării unor ample cunoștințe economice, tehnice și de altă natură.

Metoda Delbecq

Această metodă urmărește obținerea de idei noi în vederea soluționării unor probleme în urma creșterii eficacității participării membrilor grupului . Problema de soluționat este definită ca o diferență între situația actuală , așa cum este ea percepută de către membrii firmei și situația ideală , imaginată de aceleași persoane. Soluționarea problemei constă în reducerea cât mai mult a acestui decalaj. Din punct de vedere al creativității , originalitatea ideii constă în îmbinarea creativității indivizilor cu cea a grupului, permițănd fiecăruia să se exprime la nivelul maxim al posibilităților .

La baza metodei stau două reguli:

orice fază a muncii în grup este precedată de o fază individuală în scris

în cursul fazei muncii în grup, intervențiilor orale individuale li se acordă un timp limitat, acestea fiind efectuate succesiv de fiecare component.

Avantajele folosirii acestei metode sunt :

descoperirea unor soluții creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv

valorifică într-o măsură mai mare potențialul creativ al personalului firmei

contribuie la formarea deprinderilor managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație perfectă sau ideală, ceea ce în timp influențează în sens pozitiv rezultatele obținute.

Metoda Delbecq este are ca principal dezavantaj dificultatea definirii precise a diferenței între situația actuală și cea ideală în domeniul abordat. Totuși , metoda este utilizată cu succes în cadrul firmelor în domeniile înnoirii produselor , tehnologiilor, precum și în ceea ce privește comercializarea produselor.[ 11]

Metoda Delphi

Metoda Delphi este cunoscută și sub denumirea de „anchetă creativă” și se utilizează în general pentru decizii strategice pe un orizont de timp lung . Are la bază principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia , presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să se afle cunoștințele și intuiția specialiștilor din domeniul respectiv

Metoda presupune derularea a trei etape :

stabilirea conducătorului anchetei și a problemei pentru care se va desfășura ancheta, stabilirea panelului de specialiști și întocmirea primului chestionar care se va transmite membrilor panelului în vederea completării.

completarea chestionarului de către specialiști , restituirea răspunsurilor și îmbunătățirea chestionarelor pe baza răspunsurilor formulate de specialiști. Această etapă se repetă până când se obține consensul a cel puțin 50% din membrii panelului asupra opiniilor inserate în chestionar

prelucrarea , analiza și sinteza informațiilor obținute din chestionare și prezentarea rezultatelor factorilor de decizie în vederea luării deciziilor ce se impun și recompensarea materială și morală a componenților panelului

Avantajele metodei se concretizează în :

valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile dintre cei mai buni specialiști în domeniul respectiv

analiza aprofundată a unor probleme majore și stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru firmă

prefigurarea de soluții la problemele de perspectivă , deosebit de dificil de realizat , dacă nu chiar imposibil prin metode și abordări clasice.

Limitele metodei Delphi constau în efortul depus de firmă sub formă de timp și resurse financiare care este apreciabil și dificultatea întâmpinată în obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați.

Analiza morfologică

Metoda constă în primul rând în enumerarea posibilelor dimensiuni care, împreună, descriu o problemă sau un sistem care este studiat. De exemplu, dacă încercăm să identificăm idei posibile privitoare la produse noi , ne-am putea gândi la forma produsului, la materialul din care acesta este făcut și la posibila utilizare finală a acestuia ca trei dimensiuni de acest tip.

Următorul pas implică stabilirea sau enumerarea atributelor diferitelor dimensiuni care au fost identificate apoi analiza câtor mai multe combinații de atribute din dimensiunile identificate posibil și selectarea oricăror idei promițătoare sau neobișnuite .

1.4 Inovația. Principiile inovației

Inovațiile au diverse surse de plecare. Unele inovații sunt organizate și au un scop bine definit , printr-o activitate perseverentă și organizată iar altele sunt rezultate ale unor „sclipiri de geniu” pe care le au unii oameni „vizitați de muze”. Aceste inovații nu pot fi copiate , predate sau învățate pentru că nu există nici un mod de a învăța pe cineva cum să devină geniu. „Sclipirile de geniu” sunt foarte rare și foarte multe dintre aceste sclipiri de geniu rămân doar niște idei geniale…

Inovația care rezultă din analiză sistematică și muncă perseverentă este cea care reprezintă de fapt practica inovației și trebuie reprezentată deoarece aceasta acoperă cam 90% din inovațiile eficiente.

Există unele principii ale inovației , unele lucruri care trebuie făcute și unele lucruri care nu trebuie făcute. Mai trebuie avute în vedere apoi, condițiile. Acestea vor fi prezentate în cele ce urmează:

Ce trebuie făcut?

1.Inovația sistematică începe cu analiza ocaziilor și a surselor ocaziilor inovatoare. În domenii diferite , surse diferite vor avea în momente diferite o importanță diferită. Toate sursele de inovare trebuie analizate și studiate sistematic. Nu este suficientă atenția, căutarea lor trebuie să fie organizată și sistematică.

2.Inovația este conceptuală și perceptivă. De aceea al doilea imperativ al inovației este : vezi, întreabă , ascultă . Inovatorii de succes folosesc atât partea dreaptă a creierului , cât și pe cea stângă. Ei privesc cifrele și oamenii și descoperă ce trebuie să fie o inovație ca să satisfacă o ocazie. Apoi merg și privesc cumpărătorii , pe cei care o folosesc pentru a vedea care sunt așteptările , valorile și necesitățile lor.

Receptivitatea , ca și valorile, poate fi percepută. Cineva poate să vadă dacă o soluție corespunde așteptărilor sau obiceiurilor celor care o vor folosi. Întrebarea este : „ce are de reflectat această inovație , astfel încât oamenii care trebuie să o folosească, să vadă în ea ocazia lor? ” . În caz contrar, o inovație bună riscă să fie prezentată într-o formă necorespunzătoare.

3.Inovația trebuie să fie simplă și concentrată. Ea trebuie să se refere la un singur lucru, altfel produce confuzie. Orice lucru nou creează probleme. Dacă este prea complicat , nu poate fi reparat. Toate inovațiile eficace sunt foarte simple.

Chiar și inovațiile care creează noi posibilități de folosire și noi piețe de desfacere trebuie să aibă o solicitare clară și specifică. Ele trebuie să se concentreze asupra unei necesități specifice pe care să o satisfacă și să producă un rezultat specific.

4.Inovațiile eficace sunt mici la început. Astfel , ele au nevoie de puțini oameni , de puțini bani și de o piață mică de desfacere…cel puțin în prima fază. Altfel nu este suficient timp să se facă corecturile pentru ca o inovație să aibă succes . Foarte rar se întâmplă ca inovațiile să fie mai mult decât „aproape bune” . Schimbările se pot face doar dacă scara este mică și dacă cererile de oameni și bani sunt modeste.

5.O inovație țintește spre supremație. Ea nu tinde neapărat să devină o afacere mare , dar dacă o inovație nu aspiră să aibă supremația, aceasta nu va fi suficient de inovatoare și nu va reuși să se impună. Mai mult , se vor crea ocazii favorabile pentru concurenți.

Ce nu trebuie făcut?

1.În primul rând nu trebuie să fii prea deștept. De inovații trebuie să se ocupe oamenii obișnuiți și , dacă inovațiile devin mai importante, oamenii simpli sau aproape simpli. Cineva care este prea deștept , fie ca design , fie ca execuție va complica inutil lucrurile , fără șanse de reușită.

2. Nu trebuie încercată o diversificare , nu trebuie să fie făcute mai multe lucruri deodată. Inovațiile care se distanțează de esență devin difuze și rămân idei , fără a se transforma în inovații. Între eforturile inovatoare trebuie să existe unitate , altfel acestea se împrăștie

3.Inovația trebuie făcută pentru prezent, nu pentru viitor. Dacă nu există o solicitare imediată, în prezent, inovația rămâne așa cum au rămas și ideile lui Leonardo da Vinci – o idee genială.

Trei condiții

Inovația înseamnă muncă. Ea necesită cunoștințe și multă ingeniozitate. Bineînțeles că inovatorii sunt mai talentați decât majoritatea oamenilor. Inovatorii nu lucrează decât intr-un domeniu. Ca și în orice altă muncă , în inovație trebuie să existe talent, ingeniozitate și predispoziție. Apoi , inovație presupune o muncă perseverentă , concentrată , cu un scop anume, stăruitoare și angajată.

Pentru a reuși , inovatorii trebuie să se bazeze pe puterea lor. Inovatorii de succes au posibilitatea de a vedea tot felul de ocazii propice inovării . Totuși , ei trebuie să își pună întrebarea dacă ocazia respectivă este potrivită sau nu companiilor lor. Este foarte important ca inovatorul să se bazeze pe propria sa putere din cauza riscurilor și a recompenselor care rezultă din cunoștințele și capacitatea de execuție. În inovație , ca și în toate celelalte domenii trebuie să existe o „potriveală temperamentală”. Firmele nu pot să reușească în ceva în ce nu au respect. De asemenea , inovatorii trebuie să se potrivească din punct de vedere temperamental cu ocazia inovatoare . Acest lucru este foarte important , altfel inovatorii nu vor depune munca necesară unei inovații de succes.

Inovația are efecte în economie și societate, o schimbare în comportamentul clienților , al furnizorilor , al oamenilor în general, sau o schimbare într-un proces , adică în felul în care oamenii muncesc și produc. Din acest motiv, inovația trebuie să fie aproape de piață, concentrată asupra acesteia și dirijată de ea.

1.5 Inovația și sistemul antreprenorial

Inovația este instrumentul specific al antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii. Inovația poate fi reprezentată ca o disciplină, poate fi învățată, poate fi practicată. Antreprenorii trebuie să caute cu un scop precis sursele inovației, schimbările și simptomele ei care indică ocazii favorabile pentru inovații încununate de succes . Ei au nevoie să cunoască și să aplice principiile inovației reușite.

Pe la 1800, J.B.Say definea antreprenorul ca fiind persoana care „scoate resursele economice dintr-un domeniu cu productivitate scăzută și le introduce într-un domeniu cu productivitate ridicată și randament mare”. Dar, definiția lui Say nu ne spune cine este acest antreprenor . Există o confuzie în ceea ce privește definiția exactă a noțiunii de „antreprenor” și „sistem antreprenorial”.

Antreprenorul creează o nouă piață și un nou consumator. Intreprinderea de tip antreprenorial trebuie să prezinte și alte caracteristici pe lângă noutate și amploare. Într-adevăr, antreprenorii sunt o minoritate printre noile firme. Ei creează ceva nou , ceva diferit , ei schimbă sau transformă valori.

Sistemul antreprenorial se bazează pe teoria privind economia și societatea. Teoria înțelege schimbarea ca fiind normală și chiar sănătoasă, și înțelege și sarcina majoră în societate – mai ales în economie – de a face ceva diferit nu de a face mai bine ceea ce se face deja.

Antreprenorii văd deci schimbarea ca pe un model și ca pe ceva sănătos. De obicei nu ei singuri cauzează schimbarea , ei dar o caută , îi răspund și o exploatează ca pe o ocazie.

În mod obișnuit se consideră că sistemul antreprenorial este extrem de riscant. Într-adevăr, în anumite zone ale inovației precum tehnologia avansată , rata eșecurilor este destul de ridicată iar șansele de succes sunt aparent puține . Totuși , sunt foarte multe organizații antrepenoriale a căror medie de reușită este atât de ridicată , incât credința aproape universală în riscul deosebit al sistemului antreprenorial și al inovației devine o minciună.

Antreprenorii inovează. Inovația este instrumentul specific al sistemului antreprenorial. Este actul care inzestrează mijloacele cu o nouă capacitate de a crea bogăție. Într-adevăr, inovația creează un mijloc . Nu există mijloc până când omul nu găsește o întrebuințare pentru ceva din natură , pe care , în acest fel îl înzestrează cu o valoare economică. . Până atunci se poate spune că fiecare plantă este o buruiană oarecare și fiecare mineral este doar o altă piatră. Până acum un secol uleiul mineral care ieșea din pământ era doar o sursă de neplăcere pentru că făcea pământul nefertil. Mucegaiul era la rândul lui o calamitate , nu un mijloc. Bacteriologii făceau eforturi disperate de a-și proteja culturile de bacterii împotriva contaminării cu această ciupercă. Apoi, în 1920, medicul londonez, Alexander Fleming a descoperit că această „calamitate” era de fapt distrugătorul de bacterii pe care îl căutau cu asiduitate toți bacteriologii , iar mucegaiul a devenit, peste noapte un mijloc valoros. Cum? Prin inovare , prin atribuirea unei noi valori , prin descoperire. Același lucru este valabil și pentru sfera socială și pentru cea economică. Nu există resurse mai mari în economie decât puterea de cumpărare . Dar , puterea de cumpărare este creația unui antreprenor inovator.

Istoricii consideră că una dintre cele mai mari realizări ale secolului 19 a fost „inventarea inovației”. În trecut , invenția era misterioasă; cărțile începutului de secol vorbesc neîncetat despre „sclipirea de geniu” . Însuși inventatorul era o figură jumătate romantică , jumătate ridicolă care, este imaginat meșterind într-o mansardă părăsită. Totuși , după izbucnirea primului război mondial , „invenția” a devenit „cercetare”, o activiate sistematică , cu un scop bine definit , care este planificată și organizată cu o mare precizie atât în evaluarea rezultatelor vizate , cât și a celor care ar putea fi realizate.

Acum trebuie să se facă ceva similar pentru inovație. Antreprenorii trebuie să învețe să practice inovația sistematică.

Antreprenorii de succes nu așteaptă „sărutul muzei” sau „sclipirea de geniu” , ei pornesc la treabă. Într-un cuvânt, ei nu caută lovitura , inovația care va revoluționa industria , care va crea o afacere de miliarde de dolari sau va îmbogăți pe cineva peste noapte. Acei antreprenori care pornesc de la ideea că vor da o lovitură și asta peste noapte chiar , vor avea garantat un eșec. În mod sigur vor face ceea ce nu trebuie. O inovație care pare foarte mare poate deveni în scurt timp o simplă vituozitate tehnică, iar o inovație cu pretenții intelectuale modeste (ca cea a lui Mc Donald de exemplu) poate deveni o afacere gigant și foarte profitabilă de asemenea.

Antreprenorii de succes, oricare ar fi motivația lor individuală – fie bani , fie putere, fie curiozitate sau dorința de faimă și recunoaștere – încearcă să creeze valoare și să aducă o contribuție la înfăptuirea binelui general. Antreprenorii de succes țintesc de obicei foarte sus: ei încearcă să creeze valori noi și diferite și satisfacții noi și deosebite , să transforme un „material” într-un „mijloc” sau să contribuie la mijloacele existente într-o configurație nouă și mai productivă.

Numai schimbarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva nou și deosebit . De aceea inovația constă într-o căutare organizată și cu scop bine definit de schimbări și în analiza sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi inovației economice și sociale.

1.6 Surse de inovație

Sursa 1 – Neprevăzutul

Succesul neașteptat

Nici o altă zonă nu oferă ocazii mai bogate de inovații de succes decât succesul neașteptat. În nici o altă zonă nu sunt ocaziile inovatoare mai puțin riscante și urmărirea lor mai puțin anevoioasă. Totuși, succesul neașteptat este aproape în întregime neglijat, mai rău, sistemul managerial tinde să îl respingă.

Deseori succesul neașteptat nu este nici măcar sesizat. Nimeni nu-i acordă nici o importanță, nimeni nu-l exploatează. Rezultatul inevitabil este acela că apare concurența care „fuge” cu el și culege în final laurii.

Succesul neașteptat nu este numai o ocazie favorabilă inovației, el impune inovația. Ne obligă să ne întrebăm „Ce schimbări fundamentale se potrivesc acum organizației așa cum își definește ea afacerile? Tehnologiile? Piețele?” . Dacă se analizează aceste întrebări , succesul neașteptat poate să deschidă perspective pentru cea mai bună recompensă și pentru cea mai puțin riscantă dintre ocaziile de inovație.

Conducerea unei organizații trebuie să privească orice succes neașteptat cu următoarele întrebări :

Ce ar însemna pentru noi dacă l-am exploata?

Unde ne-ar putea duce?

Ce ar trebui să facem noi ca să îl transformăm într-o ocazie?

Cum ne comportăm noi?

Aceasta semnifică în primul rând că respectivele conduceri au nevoie de un anumit timp în care să discute succesele neașteptate , iar, în al doilea rând, întotdeauna trebuie să fie cineva desemnat pentru a analiza un succes neașteptat și pentru a gândi cum ar putea fi acesta exploatat. De asemena, conducerea trebuie să afle ce cere de la ea acest succes neașteptat.

În concluzie , trebuie menționat că succesul neașteptat este o ocazie , dar impune și anumite obligații. El cere să fie luat în serios. Cere să dispună de cel mai capabil personal aflat la dispoziția unității și nu de cel de care unitatea se poate dispensa. Cere seriozitate și sprijin din partea conducerii, pe măsura ocaziei. Iar ocazia este deseori considerabilă…

Eșecul neașteptat

Eșecurile, spre deosebire de succese , nu pot fi respinse și rareori trec neobservate. Totuși, uneori ele sunt privite ca simptome ale ocaziei. Multe eșecuri sunt rezultate ale unor greșeli , ale lăcomiei , prostiei , ale nechibzuinței sau incompetenței. Totuși , dacă ceva eșuează în ciuda faptului că a fost planificat și proiectat cu grijă și executat conștiincios, eșecul atrage deseori schimbarea fundamentală și , o dată cu ea, inovația.

Ca și succesul neașteptat, eșecul neașteptat cere să ieși să privești și să asculți. Ca și succesul, eșecul este întotdeauna un simptom al ocaziei de inovație și trebuie să fie luat în serios.

Pentru companii este de asemenea foarte important să urmărească evenimentele neașteptate din afacerile furnizorilor și ale clienților.

De fapt, pentru antreprenor nici nu este necesar să înțeleagă de ce s-a schimbat realitatea , este suficient să întoarcă schimbarea în favoarea sa. De foarte multe ori aflăm ce se întâmplă, dar nu știm cauza , nu știm de ce. Și cu toate acestea putem să inovăm.

Se poate concluziona astfel că, tocmai datorită faptului că ne scoate din noțiunile preconcepute, din presupunerile și certitudinile noastre, neprevăzutul este o sursă fertilă de inovații.

Sursa 2 – Incongruențele

O incongruență este o discrepanță între ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie sau între ceea ce este și ceea ce se pretinde că este , iar o incongruență este un simptom pentru inovare.

Astfel , incongruența este un simptom al schimbării care s-a produs deja sau care se poate produce. Schimbările care stau la baza incongruenței sunt schimbări în cadrul unei industrii , ale unui proces. Astfel , incongruența este vizibilă tuturor celor din interior sau din apropierea ramurii respective pentru că aceasta se desfășoară chiar sub ochii lor. Și totuși, este deseori trecută cu vederea…

Există mai multe feluri de incongruențe:

incongruență între realitățile economice ale unei ramuri

incongruență între realitatea unei ramuri și presupunerile ce se fac despre aceasta

incongruență între eforturile unei ramuri și valorile și așteptările clienților respectivei ramuri

incongruență internă existentă în ritmul sau logica unui proces

Sursa 3 – Necesitatea procesului

„Ocazia este sursa inovației” am afirmat până acum , dar un proverb mai vechi spune: „Necesitatea este mama invenției”. Se poate concluziona deci că , alături de ocazie, și necesitatea este o sursă foarte puternică pentru inovație.

Necesitatea unui proces este ceva foarte concret. Aceasta există într-o afacere , într-un proces, într-o ramură a economiei sau intr-un serviciu la fel ca și neprevăzutul sau incongruențele. Unele inovații bazate pe necesitatea procesului exploatează incongruențele , altele demografia.

Necesitatea procesului pornește de la munca ce trebuie efectuată. Se concentrează mai mult asupra sarcinii decât asupra unei situații , perfecționează o metodă , reproiectează un proces ținând cont de ultimele informații științifice. Uneori necesitatea face posibil un anumit proces prin furnizarea „legăturii care lipsește”.

În inovațiile care au la bază necesitatea procesului , oricine din cadrul organizației respective știe că necesitatea există și totuși, nimeni nu face nimic. Când apar însă , inovațiile sunt acceptate imediat ca fiind „evidente” și devin în curând „standard” .

Inovațiile bazate pe necesitatea procesului au la bază înțelegerea faptului că „trebuie să existe o modalitate mai bună de a rezolva o anumită problemă”. În acest sens trebuie amintite câteva obiecții importante:

Necesitatea trebuie înțeleasă. Nu este suficient ca aceasta să fie „simțită” pentru că altfel nu se pot defini specificațiile privind soluția.

Este posibil să cunoaștem procesul și totuși să nu știm ce să facem.

Soluția trebuie să se potrivească modului în care se realizează și în care oamenii vor să o facă.

Sursa 4 – Demografia

Demografia , definită ca o schimbare în cadrul populației în ceea ce privește mărimea , structura vârstei , componența , ocupația , statutul educațional și venitul este o importantă sursă a inovării.

Demografia are o importanță majoră pentru ceea ce se va cumpăra , de către cine și în ce calitate. Spre exemplu , adolescenții cumpără mai multe articole de îmbrăcăminte ieftine , pentru modă , nu pentru durabilitate, iar posibilitățile lor financiare sunt mici. Dar, zece ani mai târziu, aceeași oameni vor cumpăra foarte puține articole de îmbrăcăminte, orientându-se după criterii de confort și durabilitate, și abia apoi pentru modă.

Ceea ce face ca demografia să fie o ocazie binecuvântată pentru antreprenori și un teren fertil pentru inovație , este neglijarea ei de către cei care iau decizii . Aceștia se agață de prezumția că demografia nu se schimbă sau că nu se schimbă repede , respingând chiar și dovezile foarte clare.

Sursa 5 – Noi cunoștințe

Inovația bazată pe noi cunoștințe este superstarul sistemului antreprenorial. I se face publicitate , se obțin bani de pe urma ei și reprezintă exact ceea ce oamenii înțeleg în mod normal prin inovație. Bineînțeles, nu toate inovațiile de acest gen sunt importante. Unele sunt char banale , dar sunt inovații de tip superior. Cunoștințele nu sunt neapărat științifice sau tehnice. Inovațiile sociale de acest tip pot să fie foarte importante.

Inovația bazată pe cunoștințe noi diferă de celelalte tipuri de inovație prin timpul necesar dezvoltării, rata eșecurilor, previzibilitate și provocările pe care le lansează antreprenorilor. Și , ca toate superstarurile , această inovație este temperamentală , capricioasă și greu de condus.

Caracteristic inovației bazată pe cunoștințe este faptul că , pentru a avea succes , aceasta trebuie să fie „coaptă”, adică trebuie să existe receptivitate față de ea. Acest risc este inerent acestui tip de inovație și este o funcție a puterii sale unice. Toate celelalte inovații exploatează o schimbare care s-a petrecut deja, satisfac o necesitate care există. În cazul inovației bazate pe noi cunoștințe, schimbarea este provocată de inovație. Ea tinde să creeze o cerere și nimeni nu poate ști dinainte dacă cel care o va folosi va fi receptiv , indiferent sau dacă îi va opune rezistență.[ 4]

2. CREATIVITATEA-CARACTERISTICĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI

2.1 Un nou tip de management

Managementul organizațiilor românești este puternic influențat de conținutul și de ritmul în care se desfășoară procesul de trecere la o economie de piață. Această perioadă este caracterizată de unele mutații, care se manifestă în general în toate domeniile , deci și în domeniul managementului. Acestea sunt în principal:

accelerarea procesului de schimbare atât la nivel micro- cât și la nivel macroeconomic.

creșterea rolului și a valorii pe care o are informația

diversificarea metodelor și tehnicilor folosite de manageri

accentuarea laturii creative în cadrul procesului decizional în cadrul căruia sunt soluționate problemele cu care se confruntă organizația.

Aceste procese vor avea o influență pozitivă asupra activității organizației, dacă managerii vor insista asupra dezvoltării laturii creative și inovative a managementului. Actualmente, societatea este intr-o continuă schimbare iar managerul are sarcina principală de a adapta cel mai bine organizația la aceste schimbări prin stimularea și încurajarea creativității personalului.

Trecerea la o economie de piață presupune și o pătrundere a unui nou tip de management, cel creativ , și implementarea acestuia atât la nivel micro- cât și la nivel macroeconomic.

Astfel , funcțiile managementului trebuie exercitate într-o manieră diferită, bazându-se pe spirit creator și întreprinzător și mai puțin pe o birocrație încâlcită. Creșterea eficienței , obiectivul fundamental al oricărei organizații va putea fi realizată dacă managerii vor înțelege necesitatea adaptării la schimbare , la situațiile noi. Prin caracteristicile sale , mediul economic determină accentuarea laturii creative a managementului. Aceasta înseamnă schimbări profunde în modalitatea de abordare a problemelor organizaționale, în exercitarea funcțiilor de conducere, în stilul de management practicat pe toate nivelurile ierarhice și în metodele și tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor fundamentale ale organizației.

Prin urmare, varietatea, flexibilitatea, dinamismul, creativitatea și eficiența devin atribute de bază ale managementului organizațiilor competitive iar aceste atribute presupun un nou tip de management : mangementul de tip creativ – inovativ.

Creativitatea în domeniul managementului este de natură predominant intelectuală Comportamentul creator al managerilor este fundamentat pe interacțiunea dintre unele aptitudini: imaginație, intuiție , flexibilitate și adaptabilitate la schimbări, dar și pe unele atitudini: curaj, receptivitate , inițiativă, responsabilitate profesională, nonconformism, etc

În literatura de specialitate, problematica studiului creativității în domeniul managementului se orientează cu precădere asupra procesului decizional, mai precis asupra soluționării unor probleme apelând la metode și tehnici de stimulare a creativității.

Este adevărat că sistemul decizional poate fi asimilat sistemului nervos al unei organizații, dar, pe de altă parte , acesta nu poate exista de unul singur. Vom sublinia în continuare câteva aspecte legate de implicarea creativității în mai multe subsisteme ale sistemului de management al organizației.

Astfel , în cadrul subsistemului organizatoric, creativitatea personalului poate să se manifeste prin elaborarea de noi soluții în legătură cu modul de derulare a proceselor desfășurate la nivel de intreprindere , de corelare a acestora cu obiectivele , de folosirea de noi metode și tehnici în vederea realizării eficiente a obiectivelor firmei.

De asemenea personalul cu potențial creativ poate fi utilizat cu succes pentru generarea de noi idei în legătură cu activitățile desfășurate în cadrul funcțiunilor firmei .

În legătură cu subsistemul informațional, personalul creativ poate elabora circuite și fluxuri informaționale optime din punct de vedere funcțional și poate atrage mijloace de tratare a informațiilor care să permită o prelucrare mai rapidă și mai eficientă a acestora .

În ceea ce privește subsistemul metodologic , acesta pune la dispoziție o serie de metode și tehnici pe care managerii pot să le folosească pentru a stimula creativitatea personalului, pentru a încuraja persoanle creative, oferindu-le posibilitatea să se manifeste, mai precis pentru a conduce creativitatea fără să o distrugă însă.

Cele relatate mai sus subliniază încă o dată cât este de important pentru managerii organizațiilor să cunoască sistemul social al organizației , să îl înțeleagă și să creeze conditii pentru valorificarea la maxim a celei mai importante resurse din cadrul organizației , omul .

În vederea accentuării laturii creative a potențialului uman, managerul creativ trebuie să acorde o atenție deosebită laturii umane a organizației , să aibă o imagine realistă asupra resurselor umane pentru a putea să creeze condițiile necesare în care angajații să se simtă motivați în permanență

Un manager creativ cunoaște faptul că o persoană motivată este permanent preocupată de adaptarea la schimbare și de descoperirea acelor soluții de succes care atrag în mod inevitabil creșterea eficienței. Astfel , managerul creativ trebuie să descopere elementele care sensibilizează colaboratorii săi și să găsească modalități originale de satisfacere a lor . Evident că nu există nici un șablon în această direcție , rolul managerului creativ fiind tocmai acela de a identifica modalitățile posibile de motivare a personalului în condițiile existente.

Abilitatea, intuiția și originalitatea permit managerilor să descopere problemele și să inventeze metode pentru soluționarea acestora în vederea creșterii eficienței organizaționale. Managerii creativi nu trebuie să aștepte să apară problemele, ci , în timp util să le descopere și să le rezolve…

2.2 Accentuarea laturii creative a managementului firmei

Un specialist american în domeniul managementului , Abraham Collier1 afirma că principalele sarcini ale managerilor sunt:

crearea unui climat care să stimuleze schimbarea și să încurajeze participarea personalului la adoptarea schimbării

găsirea celor mai potrivite metode și tehnici care să permită soluționarea problemelor schimbării

Modelul managementului creativ implică o accentuare a laturii creative a managementului în procesul de soluționare a problemelor pe care le ridică apariția unor schimbări.

În primul rând este foarte important ca organizația să recunoască și să accepte schimbarea. Atunci când membrii unei organizații nu recunosc o schimbare , este evident că nici nu pot să reacționeze la apariția ei. Totuși , perceperea schimbării este doar un prim pas. Al doilea pas este reprezentat de perceperea modului în care această schimbare influențează organizația și de analizarea cu foarte mare atenție a impactului pe care îl are această schimbare asupra organizației.

În vederea accentuării laturii creative a managementului trebuie să se acționeze în următoarele direcții:

familiarizarea personalului întreprinderii în general și a managerilor în special cu noțiuni de creativitate, cu avantajele utilizării acesteia , cu etapele procesului creativ , cu factorii care stimulează creativitatea , etc

extinderea preocupărilor managementului în vederea depistării persoanelor creative și constituirea unor grupuri creative care să participe la soluționarea problemelor organizației.

crearea unui climat propice creativității , care să încurajeze exprimarea persoanelor creative

constituirea în cadrul organizației a unor cercuri de creație, mai precis a unor nuclee creative la nivelul fiecărui colectiv care să participe la soluționarea problemelor firmei.

Ideile creatoare care pot duce la o schimbare provin atât din interiorul , cât și din exteriorul firmei. Atât membrii organizației , cât și clienții sau furnizorii pot să devină surse de idei folosite pentru dobândirea unui avantaj competitiv.

În vederea stimulării inițiativelor de creativitate în rândul personalului , dar și în rândul managerilor, se impune crearea unui climat favorabil schimbării . Creerea acestul climat la nivel de intreprindere presupune parcurgerea mai multor etape:

Pregătirea personalului pentru obținerea unor atitudini favorabile implementării schimbării și noului prin

încurajarea subordonaților pentru găsirea de soluții noi la problemele care vizează propria lor activitate

încurajarea comunicării între clienți, furnizori și angajați, cunoscut fiind faptul că cei mai prețioși furnizori de idei sunt clienții

introducerea unui sistem de recompensare a personalului creativ

recrutarea , angajarea și promovarea persoanelor creative în special în funcțiile de conducere

Constituirea și dimensionarea optimă a grupurilor creative

Specialiștii recunosc superioritatea creativității de grup față de creativitatea individuală. Motivul este acela că grupul reunește potențialul creativ al tuturor membrilor, îl valorifică, îl dinamizează și îl amplifică .

În ceea ce privește intreprinderile românești, trebuie menționat că procesul de implementare a schimbării este unul complex și de durată. Angajații din firmele românești sunt obișnuiți să li se spună ce trebuie să facă la fiecare pas și nu vor deveni dintr-o dată foarte creativi. Astfel , principalele elemente care trebuie avute în vedere pentru accentuarea laturii creative a managementului intreprinderilor sunt urmatoarele:

nevoia de acțiune

dorința de acțiune

voința de acțiune

tendința de acțiune

Aceste elemente au o succesiune logică , nevoii de acțiune subordonându-i-se celelalte. Astfel, nevoia de acțiune este elementul dinamizator general care reflectă necesitatea reală de a produce schimbări și justifică adoptarea unor decizii. Dorința de acțiune se justifică prin necesitatea de afirmare și recunoaștere a calităților personale în cadrul organizației. Acest element este indispensabil schimbării. Pe de altă parte, voința de acțiune este considerată a fi principala trăsătură de caracter a membrilor organizației, dar în primul rând a managerilor . Aceasta mobilizează eforturi personale și generale in vederea realizării obiectivelor. Tendința de acțiune este exprimată de sistemul de obiective al firmei .

Între cele patru elemente există o legătură și o influență reciprocă permanentă. Luarea în considerare a acestor elemente de către intreprinderile românești este absolut necesară pentru declanșarea procesului schimbării prin accentuarea laturii creative a managementului și prin valorificarea potențialului creativ al tuturor membrilor organizației.

2.3 Importanța creativității în management

Creșterea rapidă a concurenței în toate ramurile economiei este adesea folosită ca o motivație a dorinței de a înțelege mai profund procesele creative. Multe firme se simt forțate să-și îmbunătățească în permanență vechile sisteme și produse pentru a putea face față concurenței acerbe. Dezvoltarea și supraviețuirea unei organizații în ziua de azi pot fi legate direct de capacitatea acesteia de a produce sau adopta noi produse , servicii sau tehnologii. De asmenea , managerii trebuie să descopere metode mai noi și mai eficiente de a soluționa problemele cu care se confruntă organizația. Un număr din ce în ce mai mare de probleme nu au nici un precedent , de unde rezultă că nu există nici metode testate de abordare și soluționare a acestor probleme cu anticiparea obținerii unor rezultate pozitive.

Încercarea de a rezolva problemele în același fel în care au fost întotdeauna rezolvate poate conduce la dificultăți neprevăzute, în special într-un mediu de afaceri care trece printr-o perioadă de schimbări rapide din punct de vedere cultural , economic și tehnologic. Schimbarea este un fenomen omniprezent în fața căruia afacerile trebuie să răspundă dacă vor să aibe șanse de supraviețuire și prosperitate.

Deținerea unui talent creativ este un lucru esențial pentru orice lider. Liderii creativi caută energic noi provocări și au succese deosebite în special în abordarea acelor problematici care impun soluții în afara rutinei strategiilor „ortodoxe”. De asemenea , liderii sunt dotați cu o perspicacitate semnificativă și îi pot inspira și pe ceilalți prin talentele lor creatoare.

Există suficiente dovezi pentru a demonstra existența unei legături directe între gândirea creatoare și eficiența și eficacitatea intreprinderii. Creativitatea ajută și la ameliorarea soluțiilor problemelor organizatorice repetate și are un rol important de jucat în organizație deoarece stimulează investițiile profitabile , reaprinde motivațiile angajaților și îmbunătățește deprinderile personale și performanțele echipei. Creativitatea este foarte importantă, mai ales în formularea strategiei firmei . Un flux continuu de idei orientate spre produse și servicii noi și spre îmbunătățirea proceselor de muncă oferă platforma pe care o companie își poate dezvolta avantajele concurențiale.

Nevoia de creativitate se face simțită în cea mai mare parte a proceselor de luare a deciziilor. Este nevoie de idei noi, iar ideile vechi trebuie să fie reexaminate și îmbunătățite . Creativitatea este procesul de dezvăluire , selectare și combinare a faptelor, ideilor și talentelor factorului uman. Rolul creativității în luarea deciziilor și în soluționarea problemelor poate fi descris ca o „evadare din înțepeneala mentală”.

O posibilă definiție a problemei ar fi următoarea „o problemă este un gol între o stare curentă și una dorită”. Acest gol poate fi văzut ca diferența între ceea ce este și ceea ce ar trebui să fie . Prin urmare , dacă problema este un gol între două stări, atunci rezolvarea problemei presupune umplerea golului – cu alte cuvinte schimbarea stării curente în starea dorită.

Soluționarea creativă a problemelor pare să funcționeze cel mai bine în situații în care modelele tradiționale de rezolvare a problemelor au fost epuizate.

Gândirea creativă aduce beneficii tuturor domeniilor și activităților managementului. Este necesar să îmbunătățim în permanență modalitățile de comercializare a bunurilor , să inventăm noi metode de producție , să descoperim noi căi de motivare a personalului . Creativitatea apare în orice situație conmercială în care se poate lucra mai practic , mai profitabil , mai satisfăcător .

Problemele care necesită o gândire creativă sunt întotdeauna probleme cu „soluții deschise” adică probleme pentru care nu există doar o singură soluție.

În gândirea creativă trebuie să punem de-o parte credințele personale și , uneori , să încercăm imposibilul. Printr-o serie de pași putem să trecem de la imposibil la posibil…

Procesul de soluționare creativă a problemelor implică șase etape, deși nu este necesară parcurgerea tuturor etapelor pentru fiecare problemă (vezi figura 1)

Figura 1 Cele șase etape ale procesului de soluționare creativă a ideilor

Astfel , putem să începem uneori cu etapa stabilirii problemelor sau găsirii ideilor în funcție de timpul și de informațiile disponibile . Totuși , în orice caz, regula de bază este amânarea evaluării. Informațiile trebuie întotdeauna să fie enumerate și studiate înainte de a fi evaluate.

2.4 Obstacole în calea creativității

În ciuda nevoii de gândire creativă , în viața economică există multe bariere în calea creativității. Printre acestea se numără: lipsa resurselor și susținerii din partea managerilor a testării ideilor noi, teama de critică, rezistența la schimbare, teama de asumare a riscurilor, teama de eșec, înclinația spre conformism , etc

Alte obstacole în calea soluționării creative a problemelor sunt considerate barierele care limitează capacitatea creativă indviduală și barierele care sunt legate de persoanele în cauză. De asemenea există bariere care provin din mediul în care trăiesc persoanele respective.

În legătură cu barierele personale , trebuie menționat că acestea se împart în bariere psihologice precum limitările de percepție ale simțurilor sau capacitatea creierului de manipulare a datelor și barierele psihologice legate de comportamentul sau părerile individuale.

Astfel, în calea persoanelor apar următoarele obstacole:

obstacole de percepție care împiedică o persoană să distingă o imagine reală, relevantă din lumea exterioară.

obstacole culturale care apar datorită influenței societății

obstacole emoționale precum frica , anxietatea sau gelozia

obstacole intelectuale

Pe lângă aceste categorii de obstacole în calea creativității, specialiștii au mai identificat alte patru tipuri de obstacole și anume:

Obstacole strategice care se concretizează în inflexibilitatea în gândire („gândire verticală” sau „gândire de tipul un singur răspuns corect”). Acestea au efectul de a-i determina pe cei ce rezolvă problemele să gândească într-un mod care exclude luarea în considerare a tuturor problemelor posibile . Urmarea poate fi în acest caz adoptarea unei soluții inadecvate.

Obstacole de apreciere care reflectă convingerile personale. Convingerile puternice ne pun deseori în imposibilitatea de a lua în considerare o anumită soluție pentru o problemă.

Obstacole de percepție care se concretizează în neglijarea anumitor ocazii favorabile sau neanticiparea unor pericole . O persoană cu reputația de slab ascultător poate avea această problemă.

Obstacole legate de personalitatea individuală care reflectă faptul că individul nu este suficient de rezistent pentru a suporta presiunile sociale care resping de la început orice idee nouă .

Toate aceste obstacole pot fi depășite . Astfel, obstacolele strategice se depășesc prin metode de soluționare creativă a problemelor . Convingerile personale sunt însă mai greu de depășit și necesită timp și efort susținut, obstacolele de percepție se elimină prin simplă observare iar obstacolele legate de personalitate, prin pregătire și instruire insistentă.

Până acum am analizat doar obstacole individuale care apar în calea dezvoltării creativității. Există însă și o serie de obstacole existente în cadrul structurilor organizatorice ale intreprinderii și anume:

lipsa resurselor și a susținerii din partea managerilor pentru valorificarea noilor idei

birocrația și formalismul . Aceștia pot fi factori destructivi ai creativității și pot reduce cu mult capacitatea de inovare a companiilor. Birocrația este opusul flexibilității iar flexibilitatea este o parte indispensabilă a procesului de creație .Birocrația poate acționa ca o barieră în calea unei organizări mai inventive . Dacă firma are ca obiectiv îmbunătățirea creativității și a spiritului inovativ , conducerea trebuie să ia măsuri de reducere a efectelor negative ale mașinăriei birocratice.

gândirea funcțională mioapă se poate defini ca însușirea de a vedea lucrurile doar dintr-un singur unghi , fără a avea o privire de ansamblu.

Frica de critică . Faptul că oamenilor nu le place să fie criticați pentru acțiunile lor sau ridiculizați pentru ideile lor este o slăbiciune umană elementară care produce inhibiție în mod natural. Dacă se tem că vor fi criticați sau ridiculizați , oamenii vor fi foarte puțin înclinați să își dezvăluie ideile.

Rezistența la schimbare. Creativitatea și inovarea sunt asociate cu schimbarea iar oamenii au o reacție instantanee de recul în fața schimbării care poate să presupună noi atribuții, noi procese etc

Teama de eșecuri și de riscuri

Tendința spre conformism. În cadrul unui grup, nonconformismul este considerat deseori un comportament excentric, astfel existând pericolul ca opiniile persoanelor considerate extravagante să nu fie luate în serios.

Analiza excesivă a ideilor . Deseori , din dorința de a avea certitudinea că ideile sunt bune, se ajunge la o pierdere masivă de timp și de avantaje concurențiale în timp ce se depun eforturi pentru verificarea ideilor. Pierderea timpului poate fi însoțită și de pierderea elementului surpriză și a posibilului impact, ca să nu mai vorbim de originalitatea ideii…

Structurile ierarhice rigide . Creativitatea și inovarea sunt probabil cele mai necesare atuuri într-un mediu imprevizibil. Totuși , ele reclamă existența unei structuri organizatorice flexibile care să se poată adapta imediat la cerințele de moment. Foarte des, creativitatea și inovarea sunt inhibate de rigiditatea structurilor organizatorice.

În urma analizei diverșilor factori care înăbușă creativitatea , trebuie analizate și unele metode prin care se poate construi in cadrul organizației o atmosferă în care să se poată dezvolta creativitatea și inovarea. Astfel , trebuie menționat faptul că crearea și menținerea unei atmosfere inovatoare începe de la vârf. De asemenea , conducerea trebuie să reacționeze pozitiv la ideile noi, inovatoare atâta vreme cât pot fi obținute avantaje importante pe această cale. Conceperea ideilor necesită libertate de gândire. Astfel , renunțarea la supraveghere și acordarea unui grad mai înalt de autonomie în procesul de luare a deciziilor pot duce la măsuri creative și inovatoare. Pe de altă parte, motivarea, pentru a fi creativă și inovatoare , trebuie legată de potrivirea recompenselor cu performanțele obținute.

Alături de aceste sugestii referitoare la depășirea obstacolelor în calea creativității, managerii trebuie să tină seama de faptul că „două capete gândesc mai bine ca unul și trei capete gândesc mai bine ca două”. Prin urmare creerea unui spirit de echipă este absolut necesară în vederea stimulării creativității și inovării.

2.5 Managerul creativ

În literatura de specialitate se face distincția dintre manager și lider. Totuși, această distincție este destul de subtila.În general se consideră că managerul organizează în timp ce liderul pilotează, se adapteză cu suplețe oarecum la fel cu un cameleon având ochii ațintiți asupra viziunii pe termen lung. Pe de altă parte , managerul controlează , în timp ce liderul dă o motivație calității și și autocontrolului.

Managerul măsoară și redresează abaterile , liderul în schimb merge cu câțiva pași mai departe , face să evolueze viziunea, și adaptează poziționarea intreprinderii și a produselor sale grație unui efort permanent de a ține sub observație piața și de a anticipa.

Astfel , managerul este un bun gestionar, și se străduiește să limiteze riscurile , iar liderul este un inovator , preocupat spă se distanțeze de concurență, care își asumă riscuri și le administrează. Calitățile necesare pentru cele două roluri sunt asemănătoare , dar nu identice . Pentru manager vor prima rigoarea și metoda iar pentru lider, entuziasmul și anticiparea realistă. Dar , dacă managerul apelează la tehnici creative și inovative , distincția dintre cele două noțiuni tinde să dispară.

Mai mult, de la un manager (termen „împrumutat” de la americani) se așteaptă să fie elementul animator și motivator al echipei. Astăzi , notiunea de șef agasează puțin, trimite cu gândul la dorința de a se distinge de cei din jur , de a fi vârful piramidei sub care se orânduiesc ceilalți în timp ce noțiunea de lider impune respect și induce entuziasm prin energia , prin capacitatea să de a crea motivații , prin ale sale idei rapide . Astfel , liderul împletește profesionalismul cu entuziasmul și capacitatea vizionară . De altfel , pentru a se adapta la condițiile pieței și ale concurenței , și managerul trebuie să renunțe a-și motiva colaboratorii prin obiective financiare. Managerul trebuie să-și antreneze abilitățile de comunicare, să devină un lider.

Astăzi putem vorbi despre managerul creativ sau despre lider. Cele două noțiuni sunt similare. Managerul creativ nu are nevoie să recurgă la forța brutalității pentru a se face ascultat. El dă dovadă de competență tehnică , de capacitate de gestiune., de metodă , dar și de capacitate vizionară , motivație și creativitate. Bineînțeles , fiecare manager își va dezvolta în stilul său ,mai mult anumite calități față de celelalte. Totuși, ele vor trebui să fie toate prezente (vezi figura 2)

Figura2 – Liderul modern sau managerul creativ

2.6 Armele managerului creativ

Seducția și persuasiunea sunt unele din armele la care recurge cel mai des managerul creativ: persuasiunea pentru a se apropia de celălalt , pentru a-l convinge asupra ideilor sale , asupra concepției sale vizionare , iar seducția , pentru a atrage , fiind o mișcare inversă persuasiunii. Nu se îndreaptă managerul spre celalalt , ci acesta spre manager. Persuasiunea singură nu-i poate face pe toți să adere și să urmeze managerul.

Aceste două elemente se manifestă prin intermediul a patru registre de influență sau magnetisme personale:

magnetismul fizic sau magnetismul acțiunii. Managerul care intră într-o sală ocupă tot spațiul prin prezența sa fizică. Această formă de magnetism impresionează , stimulează energia , trezește la acțiune.

Magnetismul intelectual al gândirii , al ideilor : managerul creativ explică , ceea ce povestește el este interesant , inteligent , accesibil . Acesta seduce prin finețea gândirii și claritatea discursului.

Magnetismul inimii: managerul creativ știe să-i asculte pe ceilalți , să-i facă să se simtă bine . Finețea în relația cu ceilalți , amabilitatea și umorul impresionează plăcut și creează un climat călduros și liniștitor în care viața pare frumoasă.

Magnetismul sufletului sau charisma permite managerului creativ să scoată în evidență ceea ce este mai bun și mai nobil în om , adresându-se dorinței acestuia de a se ridica și de a evolua.

Dacă am încerca să clasificăm politicienii sau managerii pe care îi cunoaștem conform acestor patru magnetisme, vom constata că pentru unii diagnosticul este ușor de pus, chiar dacă unii folosesc frecvent mai multe stiluri aratând profile mixte.Totuși, sunt foarte rari aceia ce reușesc să aibe acces la toate cele patru registre. Este însă posibil ca registrul preferat al persoanei analizate să se poată adapta la o situație dată. În fond este vorba de un stil , nu de un program rigid . Totuși , în momentul în care participă la o ședință pe teme financiare, nu e cazul ca managerul să apeleze la magnetismul inimii sau la charismă. Acesta ar fi momentul optim de manifestare a magnetismului intelectual.

Managerul creativ știe să respecte exigențele fiecărei situații apelând la magnetismul potrivit, dar rămânând în același timp el însuși. El nu trebuie să joace un rol , să își compună un personaj, ci să facă variațiuni pe tema sa preferată. Astfel va ajunge să aibă o mai mare ușurință în a adopta stiluri care nu îi erau familiare de la început.

Având în vedere finul substrat psihologic al acestor magnetisme, trebuie menționat că există manageri care utilizează jocuri de perversiune și manipulare pentru a se impune.

Spre exemplu , magnetismul fizic dus la extrem va face dintr-un om activ și dinamic un activist care își stresează întregul anturaj. În loc să declanșeze energie și acțiune , acesta va provoca teamă și inhibiție. Astfel, dacă respectivul manager este mic de statură și nu se poate servi de corpolența sa pentru a impresiona, va recurge în mod paradoxal fie la prea multă energie , la gesturi repezite , voce stridentă și enervare scopul fiind acela de a da impresia unui mare magnetism fizic , fie dimpotrivă la simulare , încetineală în vorbire, hipercontrol de sine pentru a intriga și a impresiona auditoriul.

De asemenea managerul poate recurge și la alte tipuri de manipulare , aceea a spiritului , arătând de exemplu colaboratorilor că nu sunt buni de nimic . În acest caz, el nu folosește puternicul magnetism al gândirii sale pentru a determina înțelegerea lucrurilor și a stimula ideile și creativitatea , ci pentru a domina, devenind cinic.

În ceea ce privește magnetismul inimii, acesta stimulează creativitarea , favorizează dezvoltarea , permitând echipelor să se simtă în siguranță și să dea tot ce au mai bun în ele.

Managerul face apel la emoția profundă, cheia tuturor performanțelor de altfel , pentru a obține de la om tot ceea ce acesta poate să dea mai bun . Managerul care folosește magnetismul inimii într-un mod pervers se complace să manipuleze emoțional oamenii. Acesta poate fi spre exemplu un as al „dușului scoțian” fiind foarte prietenos cu interlocutorul pentru ca deodată să devină rece și distant, după ce în prealabil a creat o stare de emoție și speranță celuilalt. Acesta reprezintă un mijloc de distrugere foarte eficient : interlocutorul se va destabiliza complet, întrebându-se ce se întâmplă , cu ce a greșit, și cum să facă pentru a reînnoda relația. Va fi dispus deci să facă unele compromisuri , la care într-o situație normală nici macar nu s-ar gândi.

În ceea ce privește magnetismul charismei , trebuie menționat că acesta sensibilizează sufletul , dă un sens acțiunilor , insuflă pasiune oamenilor pentru ceea ce fac, dezvoltă libertatea interioară și încrederea în sine. Folosit în mod pervers, magnetismul charismei creează dependență. Managerul care se folosește de această dependență vrea să convingă colaboratorii că fără el se îndreaptă spre pierzanie iar singura scăpare din această situație este să îl asculte orbește.

Un bun manager nu recurge însă la aceste tehnici de manipulare , chiar dacă în general se consideră că se pot manipula doar oamenii care doresc să fie manipulați. Un bun manager se cunoaște pe sine și își cunoaște de asemenea și obiectivele. Un bun manager știe că este imposibil să conduci oamenii împotriva voinței lor . El trebuie să găsească uneltele potrivite pentru a determina oamenii să facă ceea ce dorește , să determine mișcarea în direcția dorită și să găsească acea direcție care e corectă.

2.7 Comunicarea

În drumul său către putere, managerul creativ , liderul , nu va putea să ignore importanța unei mari calități în procesul de comunicare. Echipele actuale sunt foarte exigente. Echipele nu mai acceptă limbajul „de lemn”, suspiciunea , subînțelesurile , discursurile frumoase cărora nu le urmează nici un efect. Managerul va trebui deci să facă un efort de autenticitate, de simplitate chiar pentru a armoniza modul său de comunicare cu faptele sale și cu ceea ce așteaptă echipele de la el.

Destul de mulți manageri se poticnesc în acest punct, fiind convinși că autoritatea le va fi suficientă pentru a reuși să se impună și să se facă respectați. Adesea se întâmplă însă exact invers. Autoritatea formală și capacitatea de a conduce sunt din ce în ce mai puțin sinonime. Autenticitatea, deschiderea spre ceilalți, sunt în ziua de azi mult mai puternice decât autoritatea.

Adevăratul scop al conducerii este acela de a permite unei echipe să acționeze cu mai multă eficiență , protejând în același timp libertatea fiecăruia. Astăzi, managerul creativ deschide o a treia cale între tradiționala autoritate piramidală și demagogia de a fi pe picior de egalitate . Astfel , managerul creativ ajută trecerea de la confruntare , deci de la un raport de forțe, la cooperare.

Se poate concluziona deci , că actualmente există o tendință clară de trecere la un tip de conducere soft , o conducere deschisă, dar solidă , care permite oamenilor să evolueze și să învețe. Această conducerea este mai sinceră , mai intuitivă, mai inovativă, sprijinindu-se mai mult pe calitatea personalității, decât pe autoritate. Conducerea intuitivă dă celor ce o practică mai multă forță , să nu spunem chiar putere. Dar , este vorba de o putere interioară. Si nu suntem încă pe deplin obișnuiți cu ea.

Astfel , nu toate formele de conducere reprezintă abuzuri de putere și nu exprimă voința de dominație . Pentru un adevărat lider , dorința de a ameliora situația , de a-i face pe alții să progreseze, de a dezvolta încrederea au câștig de cauză în raport cu orice altă motivație. Conducerea acestuia nu este dominată de ego, ci este în serviciul unei cauze.

În țările dezvoltate se observă trecerea de la conducerea pe bază de autoritate, putere și charisma abuzivă la o conducere de suflet care respectă mult mai mult omul și demnitatea sa . Acest tip de conducere face apel la emoția profundă, emoție care însă nu trebuie confundată cu emotivitatea care determină căderea sub influența unei puteri manipulatoare de prost gust. Managerul de suflet stimulează creativitatea și deschide calea capacității vizionare.

În orice caz, salariații din ziua de azi au veritabile așteptări – să se aibă încredere în ei , să se manifeste mândrie pentru ceea ce ei realizează, să participe la o activitate care merită efortul depus – dar și veritabile nevoi de a li se da răspunsuri . J. W. Goethe afirma „Dati-i unui om de ce și el va suporta orice fel de cum” . În prezentul context aceste cuvinte pot fi reformulate: „Dati-i unui om de ce și încercați să-i dați cel mai bun cum …sau mijloacele de a și-l procura singur” . De ce-ul rămâne totusi elementul esențial, acesta făcând distincția dintre managerul care doar explică acel cum și managerul care conduce spre de ce .

2.8 Arta negocierii

2.8.1 Arta negocierii și importanța ei pentru managerul creativ

Negocierea este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care știe să pună în practică strategii tehnici și tactici , să reușească mai bine. Este o știință pe care majoritatea oamenilor o practică în mod inconștient în fiecare zi , fără să o fi studiat neapărat în prealabil. Ea are la bază alte științe precum psihologia, filosofia, matematica etc.

Într-adevăr, negocierea face parte integrantă din viața de zi cu zi a tuturor oamenilor. O analiză atentă și detaliată a unei zile obișnuite din viața unei ființe umane relevă existența câtorva zeci de negocieri pe care aceasta le poartă fără ca măcar să știe.

Ori de câte ori o persoană încearcă să influențeze o altă persoană prin intermediul schimbului de idei sau al unor valori materiale se produce o negociere . Negocierea este procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface necesitățile atunci când ceea ce dorim este influențat de alții…

In cadrul firmelor , negocierea apare în mod firesc , ca și o consecință a activității, deoarece o parte posedă un anumit lucru , pe care cealaltă parte îl dorește și este dispusă să se târguiască pentru a-l obține.

Astfel , pentru ca firmele să își poată atinge unul dintre obiectivele fundamentale , maximizarea profitului , managerul trebuie să stăpânească această artă, arta negocierii. Managerul de astăzi care este prin definiție un manager creativ trebuie să își continue dezvoltarea personală și în acest domeniu.

Pentru manageri , negocierea este esențială în rezolvarea multiplelor probleme cu care se confruntă organizația. Atunci când lucrează la bugetul viitor , când stabilesc termenele de livrare a produselor sau termenul de prezentare a unei lucrări, părțile implicate tind să aibe opinii diferite, iar în sarcina managerilor creativi cade găsirea unei soluții acceptabile pentru toate părțile implicate , indiferent dacă e vorba de clienți, furnizori , creditori sau oficialități.

Pentru a putea juca corect „jocul negocierii”, managerii trebuie să cunoască anumite reguli de bază, reguli omniprezente chiar și în cadrul negocierilor mai puțin formale, și anume:

Negocierea este o activitate voluntară în sensul că fiecare parte poate renunța să intre în discuții în orice moment.

O negociere pornește de obicei de la motivul că cel puțin una dintre părți dorește să schimbe starea de fapt prezentă și consideră că este posibilă ajungerea la o înțelegere reciprocă satisfăcătoare.

Intrarea în negocieri implică acceptarea de către ambele părți a necesității stabilirii unei înțelegeri comune , înainte ca o anumită decizie să fie aplicată. Dacă problema în cauză poate fi decisă în mod unilateral de către una dintre părți , nu mai există motive pentru demararea unei negocieri.

Timpul este un factor esențial în negocieri. El joacă un rol important în influențarea climatului de ansamblu și afectează în mod direct rezultatul final al discuțiilor.

Fiecare parte aflată într-o negociere dorește să câștige. Negocierile de succes se sfârșesc atunci când fiecare dintre părți obține ceea ce și-a dorit. Astfel , succesul unei negocieri nu înseamnă câștigul cu orice preț, ci obținerea unui rezultat care mulțumește ambele părți.

Progresul unei negocieri este influențat puternic de valorile personale, de înțelegerea, atitudinile și emoțiile persoanelor de la masa de negocieri.

Negocierile de succes implică în primul rând capacitatea de a determina prin observație și analiză cel mai bun mod de convingere și în al doilea rând punerea în practică a acelui mod de convingere la momentul potrivit.

2.8.2 Principalele instrumente ale negociatorului

De-a lungul timpului s-au conturat o serie de instrumente care stau la dispozoiția managerului creativ în cadrul negocierilor pe care acesta trebuie să le întreprindă. Astfel , pentru a participa cu succes la o negociere , managerul trebuie să se „înarmeze ” cu urmatoarele instrumente:

arta de a comunica

mijloacele generale

informația

Arta de a comunica

Comunicarea constituie de fapt cheia negocierii. În legătură cu aceasta trebuie menționat faptul că negociatorul trebuie să facă distincția între două tipuri de comunicare: cea verbală și cea non-verbală.

Cele două moduri de comunicare sunt complementare . Se spune că atunci când o persoană transmite un mesaj unei alte persoane, 75% din percepția informației se realizează datorită comunicării non-verbale, în timp ce doar un sfert din informația respectivă este perceput prin comunicarea verbală. În continuare vom efectua pe scurt o analiză a celor două modalități de comunicare.

1.Comunicarea verbală

Prin comunicare verbală se înțelege o comunicare orală. Este vorba de utilizarea vocală a unei limbi, a unui dialect sau a unui limbaj oarecare. Această comunicare are la bază trei elemente esențiale: cuvintele , propozițiile și întrebările.

Cuvintele

Cuvintele constituie într-o oarecare măsură materia primă a comunicării deoarece pentru a ne exprima ideile utilizăm o serie de cuvinte. Atunci când calitatea cuvintelor este bună , este de la sine înțeles că și cea a propozițiilor și întrebărilor va fi cel puțin la fel de bună. Secretul cuvintelor se află în bogăția lor și modul de a le combina între ele.

În mediul afacerilor s-a constatat că cei mai performanți manageri folosesc adeseori cuvinte „magice” care răspund următoarelor criterii:

simplitate

precizie

acuratețe

atitudine pozitivă

Propozițiile

Propoziția este o combinare de cuvinte. Prin urmare, dacă cuvintele sunt „magice”, și combinarea lor va fi la fel. Este indicat ca negociatorii să folosească propoziții scurte deoarece capacitatea de ascultare a oamenilor este în general slabă. Folosirea propozitiilor scurte prezintă astfel un avantaj cert la nivelul comunicării. În plus, de fiecare dată când negociatorul exprimă o idee printr-o propoziție scurtă , acesta trebuie să se oprească în mod firesc pentru a marca sfârșitul ei. Această oprire dă posibilitatea interlocutorului de a asimila ceea ce i s-a spus , dar și prilejul de a se exprima la rândul său în cazul în care simte nevoia. Ținând cont de faptul că o bună comunicare se bazează pe schimburile de idei și puncte de vedere, negociatorul este în mod categoric pe calea cea bună.

Întrebările

Rolul întrebărilor este esențial în procesul negocierii, deoarece datorită lor obținem informații iar informațiile constituiie materia primă a oricărei strategii de negociere.

2.Comunicarea non-verbală

Corpul uman vorbește adesea mai bine decât limbajul…Cuvintele își găsesc deseori semnificația în acțiunea și comportamentele umane mai repede decât în dicționare. Acest lucru se întâmplă și în cazul unei negocieri. Astfel , printre instrumentele care ajută comunicarea și exprimarea gândurilor și a ideilor în mod semnificativ se numără:

vocea

privirea

gesturile

poziția corpului

distanța

buzele

Vocea

Vocea constituie unul dintre elementele principale ale comunicării non-verbale deoarece aceasta poate fi modulată pe scară largă. Cele trei componente esențiale ale vocii sunt ritmul volumul și tonul. Aceste trei componente pot căpăta niveluri de variație diferite în funcție de modul în care sunt folosite.

Scara de gradare a fiecăruia dintre elementele amintite permite măsurarea importanței lor relative și exprimă sensul global al mesajului emis.

Pentru a excela în comunicarea nonverbală managerii creativi trebuie să-și adapteze vocea contextului momentului , dar și în funcție de interlocutor. Pe scurt, cele trei componente trebuie să varieze și în funcție de starea emoțională în care se află emitentul.

Privirea

Se spune că „ochii sunt oglinda sufletului”. De fapt , atunci când întâlnim o persoană, privirea este primul element pe care îl folosim pentru a începe comunicarea cu respectiva persoană. După modul în care este folosită , privirea poate fi interpretată în diverse feluri. În cea mai mare parte a cazurilor, privirea dezvăluie destul de ușor emoțiile interne ale unei persoane. Un bun observator poate analiza un sentiment ascuns al cuiva după orientarea privirii sale . Printre sentimentele și emoțiile pe care managerul creativ le poate detecta datorită privirii se numără neîncrederea , teama, minciuna, interesul pentru un anumit produs . etc.

Gesturile și postura

Pentru a se exprima, oamenii se folosesc de o serie de gesturi ale mâinilor , ale picioarelor, ale capului , ale sprâncenelor etc . Fiecare dintre aceste gesturi joacă un rol important în modul unei persoane de a comunica.

Postura este fotografia instantanee a poziției corpului. De remarcat este faptul că anumite posturi facilitează dialogul și simpatia pe când altele incită la dezacord și pot genera conflicte. Postura poate fi definită ca un ansamblu de gesturi la un moment dat.

Pentru a-și optimiza comportamentul gestic, managerul creativ trebuie să aibă în vedere următoarele trei reguli:

Postura trebuie adaptată la cea a interlocutorului (tehnica sincronizării)

Trebuie evitată neconcordanța gesturilor

În timpul unei negocieri managerul trebuie să evite

să țină mâinile încrucișate

să țină picioarele încrucișate

să se lase pe spătarul scaunului, întinzându-se

să lase capul în piept

să încrunte sprâncenele

Mijloacele generale

În „jocul negocierii”, managerii creativi dispun de o serie de mijloace generale care îi pot pune într-o postură favorizată. Dintre aceste mijloace trebuie menționate mijloacele umane în care se regăsește tot anturajul negociatorului, începând cu familia și terminând cu consilierii specializați pe diverse probleme.

Astfel , întrega rețea de relații a managerului creativ poate contribui la reușita unei negocieri. Este suficient ca acesta să aleagă oamenii cei mai competenți dintre relațiile sale și să le solicite concursul la momentul oportun.

Informația

„Secretul afacerilor este de a deține o informație numai tu” spunea Aristote Onassis.

Înainte de fiecare negociere, managerul dispune de un capital de informații mai mult sau mai puțin important. Totalitatea acestor informații va permite negociatorului să-și alcătuiască o strategie. În cazul în care calitatea și cantitatea informațiilor sunt suficiente, negociatorul își va putea formula o strategie eficientă. În caz contrar, există posibilitatea unui risc neprevăzut.

Astfel , înainte de a negocia , managerul creativ trebuie să se înarmeze cu informații despre cealaltă parte fie aceasta client sau furnizor.

2.8.3 Șase pași de bază într-o negociere

Orice proces de negociere este alcătuit din 6 pași de bază. Fiecare pas, indiferent de cât durează, este absolut necesar.Din acest motiv multe persoane privesc negocierea ca pe un ritual.

Cei șase pași fundamentali ai unei negocieri vor fi prezentați în cele ce urmează:

2.8.4 Genuri de negocieri și tipuri de negociatori

Diversitatea clienților și complexitatea modurilor în care aceștia se comportă relevă în mod concret o multitudine de tipuri sau stiluri de negociatori, dar și un mare număr de genuri de negocieri. Deși este aproape imposibil să se conceapă o listă cuprinzând profilurile tuturor negociatorilor, opinia experților arată că , comportamentele clienților în materie de negociere tind să se orienteze către patru categorii principale:

cooperare sau atitudine pașnică

conflict sau adversitate

afectivitate sau rațiune

demagogie sau manipulare

Se pot contura astfel patru profiluri de negociatori tip. Schematic aceste tipuri pot fi prezentate printr-un cerc a cărui raze reprezintă tipuri specifice (vezi figura 3)

Negociator cooperant

Negociator Negociator

demagog afectiv

Negociator conflictual

Figura 3 – Tipuri de negociatori

În afara acestor patru tipuri principale de negociatori, se conturează unele tipuri intermediare reprezentate grafic prin linii întrerupte. Astfel vor apărea negociatori și negocieri de tip semi-cooperant, semi-coflictual, semi-afectiv etc

În continuare vom prezenta pe scurt fiecare tip de negociator. Managerii puși în situația de a negocia cu unul din aceste tipuri de negociatori vor trebui să-și adapteze strategia de negociere având in vedere atât caracteristicile specifice propriului stil, cât și cele ale partenerului de negociere.

Negociatorul cooperant

Acest tip de negociator este departe cel mai eficace dintre toate tipurile pentru că negocierea lui se bazează pe o filosofie de tip câștig – câștig. Negociatorul cooperant se bazează pe o voință reală de a reuși și pe respectul față de partener și față de obiectivele sale. El este un generator de relații bune atât pe termen scurt , dar și pe termen mediu și lung .

Negociatorul coperant exclude efectele nefaste ale raportului de forțe, apără interesele tuturor participanților la masa de negociere și acționează într-un cadru de încredere totală. Astfel , toate relațiile comerciale dezvoltate de această manieră sunt sănătose , cooperante și durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală și printr-un parteneriat fiabil și solid.

A fi un negociator cooperant presupune pur și simplu respectarea unui anumit număr de reguli simple precum : transparență, loialitate față de partener , respect pentru obiectivele sale , voința de ajunge la un aranjament profitabil pentru ambele părți, etc.

Negociatorul afectiv

În principiu, toți oamenii sunt afectivi. Ceea ce îi deosebește însă este intensitatea sentimentului: unii sunt mai sensibili decâ alții. Negociatorul afectiv este o persoană care acționează și negociază potrivit sentimentelor și emoțiilor sale de moment. Departe de a fi rațional și pragmatic în negocierile sale , el acționează în funcție de afinitățile sale și de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul de negociere. Impulsiv , el se poate decide în favoarea unei achiziții sau poate formula un refuz fără un motiv evident sau rațional. Modul său de a acționa se bazează pe subiectivitate , pe plăcere și durere , dragoste și ură, parteneriat sau adversitate , prietenie și respingere .

Negociatorul afectiv este, într-un fel, un artist pasionat. Cea mai bună manieră de a-l combate este pătrunderea în universul său afectiv . Este inutil să-l contrariezi pentru că astfel se va indigna. Pe de altă parte , nici demagogia nu va fi în mod deosebit eficientă. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil cu condiția să fie abordat cu suplețe și în mod treptat.

Negociatorul conflictual

Negocierea cu un negociator conflictual este o sarcină plină de consecințe dacă managerul nu este în situația unui raport de forțe favorabil sau dacă nu este un profesionist în „gestionarea conflictelor”.

Un negociator conflictual este o persoană care acordă prioritate forței și nu diplomației. Nu este un demagog, ci s-a obișnuit pur și simplu să urle mai tare pentru a avea dreptate , să folosească șantajul sau amenințarea , să renunțe cu ușurință la dialogul amiabil și să abuzeze de raportul de forțe.

Strategic, cea mai bună cale de a face față unui astfel de negociator este fie aceea de a fi și mai „conflictual ” decât el, fie de a-l aduce pe un teren „afectiv” sau „cooperant” sau , în ultimă instanță, de a te supune provizoriu pentru a câștiga în final negocierea.

Negociatorul demagog

Din păcate, negocierea demagogică este o formă de negociere din ce în ce mai răspândită în lumea afacerilor. În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici și strategii, mulți negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor și a duplicității.

În fața unui demagog, posibilitățile de a câștiga într-o negociere sunt în același timp numeroase și limitate. Numeroase pentru că tacticile și tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă se adoptă același stil ca și demagogul, dar limitate pentru că în afară de folosirea aceleiași atitudini , nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală și afectivă…cu mai mult sau mai puțin succes.

2.8.5 Opt principii de învingător într-o negociere

„În afaceri, concurența vă mușcă dacă fugiți și vă înghite dacă stați pe loc” spunea Henry Ford.

În ziua de azi, negocierea ia o dimensiune complexă. Acest lucru se întâmplă în primul rând deoarece comportamentele clienților au evoluat, aceștia devenind mai exigenți și mai raționali, și în al doilea rând datorită creșterii și diversificării concurenței. Cu alte cuvinte, trebuie ca managerii să integreze concurența în toate strategiile de negociere.

Cum va acționa managerul în fața exigențelor din ce în ce mai mari ale clienților și în fața agresivității comerciale a concurenței? Cu judecată tactică și strategică. De asemenea cu ajutorul unor reguli care vor permite managerului să abordeze mai bine un client vizat și de concurență:

Managerii trebuie să cunoască concurența pentru a o putea combate mai bine

În funcție de regiunea în care firma își desfășoară activitatea , de poziționarea competitivă a produsului, de cota de piață a firmei și de numărul total al concurenților, managerii trebuie să selecționeze concurenții direcți. Evident, este aproape imposibil să se cunoască toate produsele , serviciile, politicile și strategiile concurenței. Trebuie deci ca managerii să facă o selecție care să cuprindă doar acei concurenți cu care se întâlnesc mai des și produsele lor reprezentative. De asemenea vor trebui studiate și depistate punctele slabe ale concurenței și alcătuită o contraargumentare de tip caracteristici-inconveniente-pierderi. În plus, calculând delta negativ1 , clientul va fi în mod sigur convins.

Managerul nu trebuie să vorbească niciodată despre concurență înainte de a o face clientul

Există cazuri în care clientul , fie din lipsa de timp , fie din alte motive nu consultă oferte ale concurenței. În această situație , managerul ar putea înregistra o pierdere semnificativă menționând clientului concurența. S-ar putea de exemplu ca acesta să se răzgândească în privința afacerii , dorind să consulte și oferte ale concurenților.

Tehnica „avantajelor comparative”

Această tehnică presupune însumarea punctelor tari ale firmei și punctelor slabe ale concurenței și prezentarea lor sub forma unor argumente în favoarea firmei

Managerii trebuie să își orienteze critica spre tehnologiile și serviciile concurenței , nu a oamenilor

Managerii trebuie să aibă în vedere faptul ca întotdeauna concurența impune respect. Clienții sunt unicii judecători în „meciul concurenței”

Compararea și argumentarea pe baza unei oferte complete

Politicile tarifare ale intreprinderilor variază în funcție de strategia și politica lor generală. Astfel, se impune acordarea de atenție la luarea în considerare a ofertei complete atât in prezentarea acesteia de către manager , cât si la argumentarea cu ajutorul propriei oferte impotriva concurenței.

Utilizarea referințelor și a contrareferințelor

Referințele reprezintă toate intreprinderile client care sunt satisfăcute de produsele și serviciile firmei. Este suficient ca managerul să selecționeze câțiva dintre clienții fideli și să le solicite punctul de vedere in privința serviciului sau produsului utilizat. De asemenea este de preferință ca managerul să aleagă clientul căruia îi solicită referințe în funcție de importanța și sectorul de activitate ale clientului căruia acestea trebuie prezentate. Aceasta îl va implica și mai mult pe client.

Contrareferințele sunt toate intreprinderile potențiale care nu sunt cliente ale firmei și care nu sunt satisfăcute de produsele și serviciile concurenței. Contrareferințele pot să ajute managerii să determine un potențial client să-și schimbe părerea în ceea ce privește achziționarea unui produs de la concurență în favoarea lor.

Managerii trebuie să încerce să trezească clientului îndoiala asupra convingerilor sale

Este inutil pentru manageri să încerce să determine un client să-și schimbe părerea în mod brutal sau dezlănțuind un conflict. Această tactică nu ar servi la nimic , ba chiar ar îndepărta acel client. În schimb, managerii pot schimba părerea clientului reușind să-i trezească îndoieli. De exemplu, flatând o marcă concurentă managerul ar putea de asemenea să menționeze unul sau două dintre defectele ei majore.

Managerii ar trebui să acționeze repede , dar nu prea repede

În sectoarele de activitate concurențiale , timpul joacă un rol primordial. Scurtând ciclul de vânzare , incitându-l pe client să ia o decizie cât mai repede , managerii creativi pot să câștige câteva vânzări în favoarea lor pentru că timpul va acționa în favoarea acestora . Din contră , dacă managerii nu sunt activi în privința stimulării dorinței de cumpărare din partea clienților , riscă să piardă mai multe afaceri.

Pe de altă parte , managerii trebuie să evite să-i reabordeze prea des pe clienții lor deoarece există riscul unui dezechilibru în ceea ce privește raportul de forțe.

Opt greșeli critice de care managerii trebuie să se ferească

Pregătirea necorespunzătoare

Pregătirea negocierii furnizează managerilor o imagine clară a alternativelor pe care aceștia le au și asigură flexibilitatea necesară în momentele cheie. De aceea , managerii trebuie să fie în permanență pregătiți într-o negociere și, mai ales, să dispună de toate informațiile necesare pentru că, după cum punea și Alvin Toffler, „Informația înseamnă putere”.

Ignorarea principiului oferă-primește

Fiecare parte trebuie să încheie o negociere cu sentimentul că a realizat un câștig. Doar având la bază o filosofie de tip câștig-câștig pot fi create premisele unei colaborări de lungă durată, benefică pentru ambele părți.

Comportamentul de intimidare

Cercetările dure arată că tacticile dure primesc replici pe măsură. Convingerea generează întotdeauna un rezultat mult mai eficient decât dominarea partenerului.

Nerăbdarea

Într-o negociere , managerul creativ trebuie să dea ideilor și propunerilor timp să lucreze. Acesta nu trebuie sub nici o formă să grăbească lucrurile pentru întotdeauna răbdarea este răsplătită. Este adevărat că într-o negociere timpul poate să acționeze în favoarea managerului, dacă acesta cere clientului să ia mai rapid o decizie, dar pe de altă parte , o presiune prea mare asupra clientului poate să-l determine pe acesta să renunțe la afacere.

Pierderea cumpătului

Emoțiile negative puternice împiedică instaurarea unei atmosfere de cooperare și , implicit, generarea de soluții eficiente .

Prea multă vorbărie și prea puțină atenție

Pe lângă faptul că negociatorul trebuie să își convingă potențialul client la încheierea unei afaceri , acesta trebuie să știe să asculte, în primul rând pentru că clienților le place să vorbească despre problemele pe care le au , și în al doilea rând pentru că ascultând , managerii pot să obțină o serie de informații foarte importante în vederea satisfacerii nevoii pe care clientul o are .

Argumentarea și nu influențarea

Cea mai bună cale pentru negociator este aceea de a-și susține poziția prin cunoștințe , prin argumentare și în nici un caz prin încăpățânare.

Ignorarea conflictelor

Conflictul este substanța negocierii. De aceea managerii trebuie să accepte și să rezolve conflictele cărora trebuie să le facă față , nu să încerce să le evite.

2.8.7 Strategii și tehnici de negociere

De-a lungul timpului, o dată cu intensificarea concurenței s-au conturat o serie de strategii și tehnici de negociere care au menirea de a netezi calea negociatorului către finalitatea actului de negociere , mai precis către încheierea unei afaceri. Evident , există nenumărate modalități de a aborda o negociere în funcție de diverși factori , dar există și unele metode general valabile recomandate de negociatori profesioniști:

Tehnica salamului

Tehnica salamului este utilizată pentru a realiza un obiectiv din aproape în aproape și nu dintr-un singur pas major. Se spune că a fost botezată așa de către Matyas Rakosis, un secretar general al Partidului Comunist Ungar care a descris-o astfel:

„Dacă vrei să intri în posesia unui salam pe care adversarii tăi îl apără cu îndârjire , nu trebuie să te repezi să-l smulgi. Trebuie să începi prin a-ți tăia o feliuță foarte subțire . Proprietarul salamului fie că observă acest lucru cu mare greutate , fie că nu-i acordă o atenție deosebită. În ziua următoare îți mai tai încă o felie , apoi alta , și astfel , puțin câte puțin , salamul trece în posesia ta”.2

Metoda faptului împlinit

Metoda faptului împlinit este o metodă mai puțin convențională și destul de riscantă. Aceasta presupune trecerea la acțiune din partea negociatorului fără alte discuții prealabile. Negociatorul poate spune „Am făcut ce am vrut așa că nu acum nu se mai poate spune nimic”. Modul de abordare este deci extrem de riscant. Cel care folosește această strategie trebuie să înțeleagă și să accepte consecințele în cazul în care aceasta eșuează.

Practica standard

Această strategie este utilizată pentru a convinge pe alții să facă sau să nu facă anumite lucruri pe baza așa numitei practici obișnuite . De cele mai multe ori această strategie funcționează , deoarece se presupune că practica standard este cea mai bună și cea mai sigură pentru a realiza ceea ce trebuie. Contractele standard sunt un exemplu de o asemenea strategie . Partea care utilizează un contract standard presupune că nimeni nu vrea să-l schimbe , deoarece acesta reflectă lucruri asupra cărora alții , în circumstanțe similare au căzut de acord . Adesea , cealaltă parte acceptă propunerea , dar și aceia ce încearcă o modificare pot să obțină rezultate bune.

Termenele limită

Timpul este un factor critic pentru oameni și organizații. Prin urmare, termenele limită pot să constituie o strategie de negociere eficientă. Adeseori , oamenii percep presiunea timpului doar în ceea ce îi privește personal, având impresia că partenerul are timp din plin . Adevărul este că , cu cât se cunosc mai bine termenele limită ale celeilalte părți , cu atât se poate planifica mai bine strategia. Atunci când cineva încearcă să exercite presiune cu ajutorul unui termen limită , trebuie testat pentru că de obicei , termenele limită au atâta importanță , câtă suntem noi de acord să acordăm. Cu cât organizația care fixează aceste termene limită este mai bine cunoscută , cu atât se va ști ce reprezintă aceste termene cu adevărat.

Înainte de a se angaja într-o negociere , managerii trebuie să-și pună întrebări cu privire la termenele limită și la constrângerile la care sunt supuși. În ceea ce privește termenele limită, trebuie studiat dacă acestea sunt realiste sau pot fi modificate și , de asemenea trebuie identificate termenele limită care acționează asupra celeilalte părți și observat dacă acestea pot fi folosite în avantaj propriu.

Disimularea

Disimularea înseamnă a da impresia că se dorește ceva când de fapt obiectivul principal este cu totul altul. Politicienii de exemplu utilizează frecvent variante ale acestei strategii pentru a testa receptivitatea publicului față de ceea ce își propun să facă . Pentru a-i testa acceptabilitatea înainte de a fi luată decizia finală , acțiunea planificată este înfățișată publicului sub forma unei „scurgeri” de informație dintr-o sursă de încredere . Apoi se evaluează răspunsul publicului. Dacă opoziția este redusă atunci se poate continua, probabil , în siguranță. Dacă reacția este puternică , vor trebui căutate alte abordări.

Retragerea aparentă

O retragere aparentă poate include pe lângă amânare și disimulare și o oarecare doză de amăgire. Astfel , unul dintre negociatori încearcă să insinueze că s-ar putea retrage din discuție, când de fapt rămâne la fel de interesat. Scopul său este de a obține în cele din urmă o concesie sau o schimbare a poziției

3. CONTABILITATEA CREATIVĂ

Creativitatea în cadrul contabilității

În legătură cu creativitatea în ceea ce privește contabilitatea , este revelatoare diferența dintre un contabil și un expert contabil. Astfel , la întrebarea ,“care este diferența dintre un contabil și un expert contabil , profesorul american David McConomy oferă, mai în glumă, mai în serios, următorul răspuns:

“cat fac 2+2?”contabilul va răspunde prompt ”4” în timp ce expertul contabil va intreba cu un zâmbet în colțul gurii “cât vrei să facă?”.

Astfel , deși am fi tentați să plasăm contabilitatea în rândul obiectivității și exactității , trebuie să admitem că, și in contabilitate se operează în proporții aproape egale cu obiectivitatea și subiectivitatea.

Un alt exemplu elocvent cu privire la existența unor practici creative la nivel de contabilitate este răspunsul unui conducător de intreprindere la o intrebare cu privire la bilanțul intreprinderii: “care bilanț? cel pentru bănci, cel pentru fiscalitate sau al meu? ”

Având in vederea utilizarea frecventă a termenului de contabilitate creativă, se impune și o definire a acestuia. Astfel , în opinia lui Bernard Colasse , contabilitatea creativă desemnează

“practicile de informare contabilă, adesea la limita legalității , practicate de anumite intreprinderi care , profitând de limitele normalizării, caută să-și înfrumusețeze imaginea situației financiare și a performanțelor economice și financiare ” .

De asemenea , teoreticienii sunt de părere că, ceea ce îi conferă contabilității creative un caracter distinctiv ține de domeniul imaginației contabile și are scopul de a traduce inovațiile juridice , economice și financiare pentru care nu există soluții contabile normalizate.

Prin urmare, prima impresie a specialiștilor în legătură cu creativitatea la nivel de contabilitate este una negativă având în vedere că această practică amenință să distorsioneze imaginea fidelă asupra patrimoniului pe care “contabilitatea sinceră” ar trebui sa o ofere. Această primă impresie este însă eronată. Nu trebuie să asimilăm in mod automat contabilitatea creativă cu ceva negativ sau imoral . Inovația contabilă este absolut necesară pentru a ține pasul cu evoluțiile în domeniul economic, juridic și social iar creativitatea pune la dispoziția contabilității mijloace care să-i permită să țină pasul cu dezvoltarea crescândă a piețelor și produselor financiare.

Pe de altă parte , contabilitatea creativă mai poate fi definită ca și “procesul prin care, dată fiind existența unor breșe în reguli, se manipulează cifrele contabile și, profitând de flexibilitate se aleg acele practici de măsurare și divulgare care permit transformarea documentelor de sinteză din ceea ce ele ar trebui să fie , în ceea ce managerii doresc, pe de o parte , și procesul prin care tranzacțiile sunt structurate de asemenea manieră încât să permită obținerea rezultatului contabil dorit, pe de altă parte”.

3.2 Motivația dezvoltării tehnicilor de contabilitate creativă

Teoria economică consideră că obiectivul principal al oricărei firme este maximizarea profitului. Dar un profit mare echivalează cu un impozit mare pe profit pe care respectiva firmă îl va datora statului . În momentul în care respectiva firmă trebuie să mulțumească acționarii al căror obiectiv major sunt dividendele cât mai mari, criteriul de maximizare a profitului este general acceptat. Acționarii trebuie să aibe în continuare încredere in abilitatea managerilor de a gestiona în mod eficient capitalurile investite de ei în afacere. Ori rezultatele obtinute, pentru actionari se măsoară în dividendele primite. Pentru ca ei să continue să investească în acea firmă, trebuie să fie satisfăcuți de rezultatele obținute. Astfel , managerii au tot interesul să urmărească maximizarea profitului .

De asemenea, acest criteriu al maximizării rezultatelor este folosit in cazul în care firma urmărește obținerea unui credit bancar. În vederea acordării de credite , băncile solicită beneficiarilor o serie de indicatori de bonitate calculați pe baza situațiilor financiare iar rezultatele obținute de firme joacă în acest caz un rol foarte important.

Dacă însă discutam despre o firmă cu un asociat unic care nu urmărește obținerea unui credit bancar și nu este presat de acționari în vederea acordării de dividende , criteriul de maximizare a profitului nu mai are aplicabilitate. Acest manager se va mulțumi cu un profit minim și va încerca prin diverse tehnici să își cosmetizeze conturile și situațiile contabile în așa fel, încât sumele datorate statului sub forma prelevărilor obligatorii cu titlu de impozit să fie cât mai mici. În acest sens el va apela la imaginația unui contabil creativ.

Pe lângă acești factori , literatura de specialitate mai prezintă o serie de alți factori care i-ar putea stimula pe manageri să apeleze la tehnicile de contabilitate creativă, și anume:

costuri rezultate din conflicte de interese . Astfel se observă că , în cazul în care remunerațiile managerilor sunt calculate pe baza rezultatului contabil , aceștia sunt tentați să aibă un comportament oportunist , optând pentru acele proceduri care să le permită menținerea remunerațiilor lor la un nivel ridicat. Astfel , în cazul în care rezultatele depășesc limita maximă fixată prin contract , excedentul care nu produce o remunerație suplimentară nu se înregistrează , el fiind utilizat în vederea creșterii bonusurilor viitoare. Când , dimpotrivă, societatea înregistrează pierdere , managerii majorează respectiva pierdere prin includerea tuturor pierderilor probabile , astfel că, în anii următori se vor putea prezenta câștiguri substanțiale .

incompetența managerilor . În cazul în care societatea este condusă de manageri incompetenți , încet , încet , starea acesteia se va deteriora , astfel încât conducerea va fi silită să apeleze la tehnicile contabilității creative pentru a menține o imagine satisfăcătoare a acesteia în fața partenerilor. Situația ar fi dezastruoasă în cazul în care furnizorii, clienții sau creditorii și-ar pierde increderea.

posibilități de evaluare . Având în vedere caracterul extrem de variat al activităților economice , agenții economici au la dispoziție mai multe opțiuni în materie de evaluare. Utilizarea acestor opțiuni , deși perfect legitimă , permite intreprinderilor să-și „netezească” rezultatele.

atitudinea utilizatorilor de informații financiar contabile. Prin importanța excesivă acordată rezultatului contabil , înșiși utilizatorii situațiilor financiare pot contribui la utilizarea tehnicilor de contabilitate creativă. Faptul că investitorii caută în general creșteri stabile ale câștigurilor încurajează societățile să-și „machieze” performanțele pentru a satisface exigențele acestora. Mai precis , dividendele și constituirile de rezerve au un impact pozitiv asupra prețurilor acțiunilor , furnizând în același timp investitorilor informații despre profitabilitatea firmei . Astfel , o modificare în ceea ce privește ratele de repartizare a profitului ar putea precede modificări ale profitabilității viitoare, având efecte asupra prețului acțiunii . Prin urmare , este evident că , în condițiile în care managerii urmăresc o creștere a prețului acțiunii, contabilitatea creativă îi poate ajuta…

3.3 Modelarea contului de profit și pierdere

Obiectivele politicii contabile diferă de la o societate la alta. După cum am mai arătat , societățile pe acțiuni în general acordă o mare importanță consecințelor financiare ale deciziilor luate (distribuirea de dividende, cursul bursier, etc) în timp ce o societate mică sau mijlocie privilegiază optimizarea fiscală. Astfel , în funcție de context , politicile contabile pot avea ca obiectiv micșorarea pierderilor publicate , micșorarea beneficiilor impozabile , majorarea sau micșorarea rezultatului curent, majorarea sau diminuarea beneficiilor distribuibile, netezirea temporară a rezultatelor contabile în vederea reducerii riscului perceput de către mediul financiar, etc.

Rezultatele contabile ale firmelor reprezintă prin urmare un concept foarte elastic. Această elasticitate se referă la dimensiunile timp și spațiu.

Elasticitatea în ceea ce priveste dimensiunea temporală este rezultatul unei confuzii prezent – viitor și a conectării cheltuielilor cu veniturile astfel:

conectarea unor cheltuieli ale exercițiului la venituri viitoare

conectarea unor cheltuieli viitoare la veniturile exercițiului (constituirea de provizioane)

integrarea profiturilor latente în rezultatul exercițiului (vânzări urmate de răscumpărări, vânzarea imobilizărilor vechi)

ignorarea pierderilor latente (ignorarea eventualității de pierdere a unui client important sau vânzările pe credit fără dobândă)

În ceea ce privește elasticitatea în spațiu, aceasta derivă din operații pe jumătate adevărate, pe jumătate false precum asigurarea creanțelor, asigurarea împotriva riscului de creștere a dobânzii etc. și din clasificarea operațiilor (clasificarea unui creditor drept acționar determină schimbarea cheltuielilor financiare în dividende și acestea nu mai produc o reducere a rezultatului etc).

Pe de altă parte există o serie de practici de contabilitate creativă care decurg din politici contabile și anume:

Imputarea cheltuielilor ocazionate de creșterea capitalului asupra primelor de emisiune, posibilitate ce creează un teren favorabil manifestării abuzurilor în ceea ce privește conținutul conceptului de „cheltuieli ocazionate de creșterea capitalului social”. Motivația acestei practici este aceea că aceasta nu lezează interesele nimănui. Efectul este de majorare a rezultatului exercițiului , dar în condițiile în care totalul capitalurilor proprii rămâne nemodificat. Prin urmare, valoarea societății rămâne nemodificată deoarece capitalurile proprii au rămas la același nivel, deci acționarii nu au motive să se plângă…

Contabilizarea contractelor pe termen lung . În acest caz se pune problema repartizării în timp a veniturilor și cheltuielilor aferente acestuia. Dilema se prezintă sub forma celor două metode posibile: metoda terminării lucrărilor (rezultatul trebuie recunoscut la data finalizării contractului) și metoda procentajului de avansare (rezultatul trebuie repartizat pe întreaga durată a contractului în funcție de prorata lucrărilor realizate).Alegerea uneia dintre cele două metode precum și trecerea de la o metodă la alta au impact asupra contului de profit și pierdere.

Politica de amortizare . Aceasta influențează evoluția rezultatului .Influența este exercitată fie prin durata de amortizare , fie prin metoda de amortizare aleasă de societate. De exemplu, dacă o societate utilizează metoda amortizării degresive , va genera impresia unei performanțe în ameliorare de la un an la altul. Totuși , în virtutea principiului permanenței metodelor, societățile pot influența rezultatul prin politica de amortizare doar în anul în care realizează investiția. În realitate însă , acestea nu ezită să schimbe durata de amortizare.

Politica de provizionare . Provizioanele sunt destinate acoperirii de cheltuieli , pierderi sau riscuri al căror obiect este determinat cu precizie, dar a căror realizare și mărime sunt incerte. Astfel, având în vedere că necesită estimări, provizioanele creează condiții propice pentru cosmetizarea rezultatelor. Prin urmare , „umflarea ” provizioanelor în anii în care s-au obținut beneficii diminuează rezultatul , iar „dezumflarea ” provizioanelor în anii deficitari are ca efect o majorare artificială a rezultatului.

Evaluarea stocurilor. Evaluarea ieșirilor de stocurilor achiziționate sau fabricate la prețuri respectiv costuri diferite se poate face prin trei metode diferite: costul mediu ponderat (CMP), primul intrat – primul ieșit (FIFO) și ultimul intrat – primul ieșit (LIFO). Fiecare dintre cele trei metode conduce la valori diferite ale rezultatului contabil. Prin urmare , rezultatul unei intreprinderi nu depinde numai de performanțele economico-financiare , ci și de opțiunea pentru o anumită metodă de evaluare a stocurilor. Mai mult, schimbarea metodei de evaluare de la o perioadă la alta permite netezirea rezultatului .

Majorarea cheltuielilor cu colaboratorii. În general intreprinderile mici și mijlocii au un număr redus de angajați. De multe ori proprietarul este manager și singurul angajat. Aparent această situație îl avantajează pe acesta în sensul majorării rezultatului contabil și deci și a mărimii dividendelor, având în vedere lipsa cheltuielilor salariale. Fiscalitatea ridicată îi determină însă pe manageri să caute posibilități de însușire a unei părți din valoarea adăugată mai puțin costisitoare decât distribuirea de dividende. O astfel de posibilitate este angajarea în cadrul societății, în regim de colaborare a unor membri ai familiei proprietarului. În realitate însă , aceste persoane nu prestează nici un fel de activitate în cadrul intreprinderii . Această variantă ar rămâne profitabilă chiar și în cazul în care membrii familiei managerului ar fi angajați cu carte de muncă prestând realmente activități în cadrul firmei. Regimul de colaborare rămâne însă o variantă „mai ieftină” la dispoziția managerului creativ . Pe de altă parte și angajarea permanentă are avantajele ei: salariații acumulează vechime și vor beneficia în viitor de pensii (având în vedere contribuția la asigurările sociale plătită în cazul angajării permanente).

Pe lângă aceste tehnici de modelare a contului de profit și pierderi există , cu siguranță și multe altele. În final (ținând cont de faptul că normele sunt extrem de permisive) totul se reduce la creativitatea și inventivitatea contabilului.

3.4 Tehnici de modelare a bilanțului

Bilanțul este documentul de sinteză care redă starea și evoluția situației financiare a unei intreprinderi. Astfel bilanțul permite emiterea de judecăți de valoare în ceea ce privește randamentul și riscurile asociate intreprinderii. Din acest motiv intreprinderile sunt – evident – tentate să încerce să-și amelioreze structura bilanțului. Bineînteles că tehnicile de modelare a contului de profit și pierdere, acționând asupra rezultatului determină și o modificare în structura bilanțului. Pe lângă acestea , contabilii creativi utilizează o serie de tehnici destinate în mod particular ameliorării bilanțului. Aceste tehnici acționează în general asupra unuia sau mai multora din elementele următoare: capitalurile proprii , îndatorarea , nevoia de fond de rulment și trezoreria.

Concret , aceste tehnici sunt reprezentate de :

Reevaluarea imobilizărilor corporale . În conformitate cu principiul prudenței, activele trebuie evaluate la costul istoric. Totuși , utilizarea acestei baze de evaluare poate afecta imaginea situației financiare a unei intreprinderi . Din acest motiv este autorizată , în anumite condiții reevaluarea imobilizărilor corporale . Este de menționat faptul că , prin natura variabilelor cu care operează, (mărimea diferențelor din reevaluare, baza de calcul a amortizării, durata perioadei de amortizare), reevaluarea pune la dispoziția contabililor creativi o serie de mijloace considerabile pentru „împodobirea bilanțului”.

Emisiunea de titluri hibride . Posibilitățile de finanțare la care pot să recurgă intreprinderile sunt din ce în ce mai variate și mai complexe. Astfel , spre exemplu, emisiunile de obligațiuni convertibile în acțiuni și obligatiunile cu bonuri de subscriere în acțiuni nu pot fi atașate cu certitudine nici capitalurilor proprii , dar nici datoriilor financiare. În plus , intreprinderile pot să procedeze la transformarea unor datorii în capitaluri proprii. Tehnica constă în emisiunea de titluri care au particularitatea de a fi rambursabile doar în momentul lichidării societății, particularitate care le face asimilabile capitalurilor proprii. Totuși , mulțumită unui montaj juridic care presupune intervenția unui terț, creditorii (cumpărătorii de titluri) primesc asigurarea că sumele împrumutate intreprinderii vor fi rambursate într-un timp determinat.

Vânzări cu posibilitatea de returnare a bunurilor . În cazul unor societăți pot exista înțelegeri formale sau informale care permit cumpărătorului returnarea bunurilor care nu au putut fi vândute intr-un anumit termen. În această situație, societățile înregistrează volumul total al vânzărilor ceea ce determină transformarea stocurilor în creanțe și/sau lichidități, determinând o ameliorare a ratei de lichiditate și a rezultatului . În cazul în care bunurile respective sunt returnate , înregistrarea datoriei se trece asupra exercițiului viitor.

Vânzarea și răscumpărarea stocurilor. În vederea obținerii unor surse de finanțare, societățile apelează uneori la o metodă mai puțin „ortodoxă”, și anume: procedează la vânzarea stocurilor . Particularitatea acestei operații constă în faptul că în contractul de vânzare-cumpărare este prevăzută opțiunea de răscumpărare a stocurilor. Astfel, între data vânzării și data răscumpărării , societățile beneficiază de rezultatul obținut din operațiunea de vânzare ca sursă de finanțare. Pe de altă parte, atât stocul , cât și datoria de rambursare a finanțării obținute sunt excluse din bilanț, iar diferența dintre prețul inițial de vânzare și prețul de răscumpărare se va include în costul vânzărilor, în momentul vânzării efective a stocului respectiv unui cumpărător independent.

3.5 În concluzie…

Tehnicile creative de modelare a contului de profit și pierderi și a bilanțului prezentate în paragrafele precedente nu prezintă absolut nici o neregulă din punct de vedere juridic. Problemele apar în legătură cu traducerea lor contabilă, mai precis în legătură cu contradicția dintre aceste tehnici și imaginea fidelă a situațiilor economico-financiare.

Totuși, ideea de imagine fidelă nu trebuie apreciată doar în contextul conformității cu regulile , ci și în termeni de realitate economică. Pasqualini1 apreciază că imaginea fidelă reprezintă o actiune a cărei finalitate este de a comunica celor interesați o viziune reală asupra entității. În vederea atingerii acestui obiectiv de natură calitativă , este necesară combinarea tehnicii de contabilitate cu arta de comunica, artă care nu reprezintă altceva decât o imaginație abilă. Prin urmare , imaginea fidelă oferă posibilitatea punerii creativității în slujba unei cauze juste , cea a informării financiar –contabile.

În legătură cu creativitatea în domeniul contabil, specialiștii formulează o analogie între conturi și…femei: „Conturile nu sunt ca femeile. O femeie rămâne aceeași, indiferent dacă este sau nu fardată. Întrebarea care se pune este, dacă fardându-se ea își păcălește partenerul? Un bilanț transformat cu scopul de a prezenta o imagine favorabilă, dar care nu reflectă situația economică și financiară a intreprinderii este un bilanț fardat. Intenția celui care l-a întocmit este de a păcăli utilizatorii externi. Ori, acest lucru nu este acceptabil.”

După cum se poate observa, părerile specialiștilor în legătură cu această formă specială de contabilitate sunt foarte diferite: unii o apreciază ca fiind pozitivă, atâta vreme cât nu se abate de la anumite principii, iar alții o consideră din start negativă. Totuși, este unanim recunoscută ideea că, pentru a fi fidelă, contabilitatea trebuie să expună, fără excepție dorințele oamenilor, indiferent dacă acestea sunt mărturisite, nemărturisite sau de nemărturisit…Astfel , contabilitatea nu prezintă doar date și cifre, ci comportamentul oamenilor. Imaginea fidelă nu e în strânsă legătură doar cu conturile, ci și cu contabilii.

În concluzie, contabilitatea creativă reprezintă o problemă provocatoare pentru experți . Aceștia sunt de părere că un cadru normativ mai detaliat, care să nu lase loc de interpretare ar fi o soluție atrăgătoare pentru anihilarea practicilor de contabilitate creativă.

Totuși, aceste practici de contabilitate creativă vor dispărea doar o dată cu dispariția cauzelor care le-au generat. În momentul în care investitorii, creditorii și acționarii nu vor mai acorda atâta importanță rezultatului contabil , managerii nu vor mai fi atât de interesați să își „machieze” conturile. Este adevărat că imaginația financiară poate să diminueze pasivul exigibil, să majoreze capitalurile proprii sau să transforme imobilizările în creanțe dar…această imaginație nu poate să creeze lichidități. Prin urmare, orientarea utilizatorilor de informații contabile către fluxurile de trezorerie i-ar putea descuraja pe manageri să mai utilizeze tehnici de manipulare a informațiilor contabile.

Referitor la problema ridicată de contabilitatea creativă, răspunsul nu este de loc simplu. Este adevărat că un cadru normativ mai strict ar „pune bețe în roate ” contabililor creativi, dar experiența arată că, de fiecare dată când apare o normă nouă, aparent de nepătruns, societățile găsesc o cale pentru a-i minimiza impactul. Întotdeauna contabilul creativ va găsi o modalitate de a „bate sistemul”. Prin urmare misiunea normalizatorilor pofesioniști în domeniul contabilității nu este de loc simplă. Rezolvarea ei se găsește în imaginație pentru că…imaginației trebuie să i se răspundă cu imaginație.

4. CREATIVITATEA ÎN MARKETING

4.1 Creativitatea: componentă esențială a marketingului

Așa cum marketingul este deosebit de important pentru succesul unei firme, creativitatea este foarte importantă pentru succesul marketingului. Lumea afacerilor și a comunicațiilor s-a schimbat atât de mult, încât pentru a supraviețui , singura opțiune pentru firme este să facă ceva extraordinar, să atragă clienții prin diverse tehnici. Ceea ce o firmă nu știe despre creativitate reduce substanțial profiturile acesteia în fiecare an…

Dacă există un cuvânt care să descrie marketingul de succes, acest cuvânt este „devotament”… Și dacă există un cuvânt care să servească drept sursă pentru adevărata creativitate în marketing, acest cuvânt este „tu” . Acesta ar trebui să fie punctul de concentrare al întregii creativități. Este punctul de plecare, punctul central , și cel final. Aceasta îi interesează cel mai mult pe oameni…

Mulți dintre cei ce fac marketing presupun în mod ridicol că potențialii clienți întreabă „Cine ești? Care este produsul tău? Unde se află firma ta?” . Greșit! Singura întrebare pe care o are în minte un potențial client este „De ce ar trebui să-mi pese?”

Un potențial client nu este interesat să audă o poveste despre un produs, l-ar interesa mai degrabă să audă o poveste depre el însuși , despre cum ar putea să-și crească profiturile, despre cum ar putea economisi timp, cum ar putea să-și reducă stressul , dar , mai ales , despre cum ar putea să determine oamenii să aibă mai multă considerație pentru el.

Mijlocul prin care firma poate arăta clienților că se gândește la ei, este a spune „tu” cât mai frecvent. Atunci când spui „tu”, clientul știe că te referi la el nu la tine. Asta îi va atrage atenția îl va flata. Clientul este fascinat de el însuși.

Bineînțeles că ar fi extrem de simplu să poți exprima creativitatea într-un singur cuvânt. Din păcate însă nu este așa. Creativitatea este complexă. De aceeași părere este și Charles Revson, fondatorul firmei Revlon. Fiind întrebat de un jurnalist ce vinde, Revson a oferit un minumat răspuns concis : „speranță”.1

Este de datoria fiecărei firme să descopere speranța pe care o poate oferi clienților. Mulți gândesc că oferta lor se concretizează în produse și servicii, dar în profunzime, dincolo de suprafață, toată lumea știe că oferă speranță. Clientul nu cumpără niciodată produse, totdeauna el cumpără beneficii, totdeauna cumpără speranță.

Cunoscând acestea, firmele pot să își facă o părere despre ce înseamnă să fii creator. Trebuie să fii creator în legătură cu speranțele potențililor clienți, să te străduiești să le arăți ce speranță le poate oferi firma ta și cum o livrează.

Toți potențialii clienți au imaginație iar sarcina celor ce crează marketingul este să aprindă această imaginație, să o înflăcăreze cu ajutorul adevărului. Cum? Vorbindu-le clienților despre subietul lor favorit : ei înșiși . Clienții dau dovadă de o imaginație fără limite atunci când este vorba de ei și nu este greu să profiți de această imaginație și apoi să-i lași să reflecteze la modul în care oferta ta va adăuga lucruri bune în viața lor.

Roy Williams , un adevărat magician în domeniul publicității ne sfătuiește ce să facem în legătură cu clienții : „Activează-le imaginația, apoi poartă-le gândurile oriunde vrei. Corpul va urma gândul acolo unde acesta a călătorit de mai multe ori. Oamenii se duc doar în locuri unde au mai fost cu gândul”2

Mai există un domeniu în care firmele ar trebui să fie creatoare, un motiv în plus care îi motivează pe oameni să cumpere. Acest domeniu are legătură cu „durerea”. Dacă știi cu exactitate ce provoacă „durerea” unui client, ai dobândit un punct de plecare extraordinar pentru creativitate.

„Durerea” clienților ridică obstacole în calea succesului lor. Ei au nevoie de un medicament care să le alunge această „durere”. Produsele și serviciile firmelor reprezintă acest medicament…

Orice „durere” resimțită de un potențial client este o ocazie favorabilă pt o firmă. Singura sarcină pentru firmă este de a descoperi această „durere” și de a-l ajuta pe potențialul client să înțeleagă în ce fel oferta firmei îi poate alina „durerea”.

Clientul simte această „durere” atunci când scad următoarele:

veniturile

segmentul de piață

proftul

prețul acțiunilor

numărul acționarilor

satisfacția clientului

calitatea produsului

productivitatea angajatului

devotamentul

De asemenea, clientul simte „durere” când cresc următoarele:

costurile

motivele de nemulțumire ale angajaților

rezistența la schimbare

stocurile

concurența

lipsa de loialitate a clienților

…și , cu cât firmele pricep mai bine durerile clienților, cu cât le vindecă mai bine, cu atât vor crește și profiturile lor.

Creativitatea în marketing se naște din acumularea sistematică de informații. Cu cât firmele dețin mai multe informații cu atât pot să fie mai creatoare, mai invenive, mai inovative.

Pentru a înțelege mai bine creativitatea în marketing, ar trebui să uităm pentru câteva minute tot ceea ce știm despre creativitate. Ar trebui să nu ne mai gândim la creatvitatea de care este nevoie pentru a crea frumusețe și artă , literatură , dans și sculptură și să ne concentrăm asupra realizării de profituri.

Creativitatea în artă incântă, emoționează , mulțumește…Creativitatea în marketing schimbă comportamentul uman, vinde produse, realizează profituri importante. Scopul primordial al creativității în marketng este acela de a insufla suficientă încredere în ceea ce firmele oferă pentru ca oamenii să fie motivați să cumpere produsele acestora, rezultatul final fiind profiturile firmelor.

Creativitatea folosește artele frumoase pentru a realiza scopurile firmelor. Marketingul folosește aproape toate formele de artă – scrierea, pictura, desenul, designul, muzica, dansul, teatrul – dar le folosește într-un scop diferit de cel urmărit de Eminescu, Shakesperare sau Brâncuși.

Teoreticienii sunt de părere că a scrie anunțuri publicitare este infinit mai greu decât a scrie doar de dragul artei. Este mult mai simplu să creezi ceva ce inspiră o persoană decât să creezi ceva care să convingă aceeași persoană să se despartă de banii câștigați cu greu.

Creativitatea în marketing combină creativitatea artei cu știința comportamentului uman și afacerea ce generează profituri cu scopul de a-i face pe oameni să-și schimbe atitudinea și să dorească în mod sincer ceea ce firmele le oferă.

Scopul creativității în marketing nu este acela de a crea artă, ci acela de a schimba comportamentul uman. Creativitatea trebuie să informeze mai degrabă decât să distreze. Creativitatea trebuie să facă o impresie profundă asupra publicului țintă. Firmele care apelează la acest tip de creativitate trebuie să învețe cum să impresioneze , cum să combine creativitatea cu puterea de convingere și să convingă fiecare client să participe la procesul marketingului.

Creativitatea a fost adesea definită ca fiind combinația a două sau mai multe elemente cu imaginație și cu abilitate tehnică. Marketingul adoptă această definiție a creativității , dar o duce mai departe: creativitatea îi face pe oameni să își schimbe părerea până în punctul în care vor dori să cumpere ceea ce firmele oferă spre vânzare.

4.2 Cinci zone care solicită creativitatea

Există o mulțime dee lucruri în legătură cu care cei ce fac marketing pot și ar trebui să fie creativi. În principal se acordă o atenție deosebită la cinci zone care solicită creativitatea:

Problemele cu care se confruntă publicul țintă. Problemele clienților sunt foarte semnificative pentru aceștia. Ei așteaptă cu nerăbdare o soluție. Dacă firmele își exercită creativitatea pentru a le prezenta o soluție, după toate probabilitățile le vor câștiga atenția. Iar dacă informațiile ajung la clienți prin intermediul reclamei, cui îi pasă? Clienților le pasă doar de rezolvarea problemelor lor .

Modurile în care un produs sau serviciu poate rezolva problemele publicului țintă. Această zonă reprezintă o țintă extraordinară pentru creatorii de marketing . Aceștia trebuie să vorbească clientului despre viața lui,. Nu despre oferta firmei, despre felul în care clientul își poate îmbunătăți viața , despre cum poate să câștige mai mulți bani. În general oamenilor nu le prea pasă de astfel de lucruri, dar în momentul în care subiectul este viața lor, ei devin fascinați. Îi interesează în mod special ocaziile de care pot profita.

Beneficiile suplimentare oferite de produs sau serviciu pot să servească ca și punct de plecare pentru creativitatea în marketing. De exemplu, oamenii nu cumpără șampon. Oamenii cumpără un păr frumos , nu cumpără aspirină, cumpără posibilitatea de scăpa de durerile de cap. Asta înseamnă că pe oameni nu-i interesează produsul sau serviciul unei firme, ci ceea ce poate face pentru ei produsul sau serviciul respectivei firme.

Fiecare produs sau serviciu pus vreodată în vânzare are în el ceva dramatic. Acest dramatism , speculat la maxim cu ajutorul creativității ajută la desfășurarea cu succes a vânzării.

Caracteristicile unice ale ofertei.Acestea trebuie să fie în strânsă legătură cu beneficiile pe care le presupune oferta. De exemplu caracteristica unui automobil poate să fie o caroserie compactă însă silențiozitatea și siguranța sunt beneficiile.

4.3 De ce cumpără oamenii

Pentru a maximiza beneficiile aduse de aplicarea creativității în domeniul marketingului , este foarte important ca firmele să cunoască adevăratele motive pentru care oamenii fac cumpărături. De fapt există foarte multe motive, dar un anumit gen de sentimente se află în spatele multora dintre ele. Este foarte dificil să vinzi ceva cuiva, dacă nu apelezi la sentimentul cumpărătorului. După ce ai înțeles acest sentiment, lucrurile devin liniar de simple.

Prin urmare , a fost demonstrat că oamenii fac cumpărături , printre altele din următoarele motive:

Pentru a câștiga mai mulți bani – chiar dacă banii nu aduc fericirea.

Pentru a avea un plus de confort.

Pentru a fi lăudați.Tuturor ne place la nebunie asta.

Pentru a evita criticile. Nimănui nu-i plac.

Pentru ca munca lor să fie mai ușoară.

Pentru ca munca lor să fie mai eficientă.

Pentru a ține pasul cu „Ioneștii”. În viața tuturor există niște „Ionești”

Pentru a evita efortul – nimănui nu-i place să muncească din greu.

Pentru a-și proteja posesiunile deoarece oamenii au muncit din greu pentru a le obține.

Pentru a evita neplăcerile. E îngrozitor să ai necazuri.

Pentru a atrage sexul opus.

Pentru a se lua la întrecere cu ceilalți – deoarece în lume abundă modelele.

Pentru a-și proteja reputația. Au muncit din greu pentru a o crea.

Pentru a fi ultramoderni – deoarece știu că prietenii lor vor observa.

Pentru a comunica mai bine : oamenii vor să fie înțeleși.

Pentru a-și satisface apetitul. Foamea nu este un lucru bun și nici plăcut.

Pentru a fi informați. Nu este nici o plăcere să fii perceput ca ignorant.

Pentru a lăsa o moștenire deoarece acesta este un mod de a trăi veșnic.

Etc., etc.,etc…

4.4 Câteva secrete ale creativității în marketing

Specialiștii au identificat câteva secrete ale creativității în marketing care , aplicate așa cum trebuie, vor aduce firmei un plus de beneficii :

Creativitatea în marketing ar trebui să fie măsurată doar în funcție de modul în care contribuie la profitabilitatea generală. Dacă te ajută să vinzi cu profit , marketingul este creator, dacă nu te ajută, nu este creator. În acest fel, creativitatea este ușor de măsurat. Premiile și complimentele nu au nimic de a face cu marketingul creativ.

Creativitatea ar trebui să fie văzută ca o ocazie favorabilă nu pentru o firmă ce oferă spectacole, ci pentru o firmă ce face vânzări. Marketingul înseamnă a face afaceri, nu a distra asistența și , deși s-ar putea să fie distractiv, nu asta i se cere în primul rând . Marketingul există în primul rând pentru a crea dorința de a cumpăra , nu pentru a distra.

Creativitatea nu este o modalitate pentru o firmă de a-și menționa pur și simplu numele, ci de a-l implanta , de a-l lega de ceva pozitiv. Firmele pot câștiga atenția și o poziție importantă în mintea potențialilor clienți menționându-și numele în mod creator, ajutându-i pe oameni să-și amitească numele lor data viitoare când vor căuta produse sau servicii pe piață. Totuși nu este suficient ca oamenii să cunoască numele firmei,. Secretul este ca ei să își amintească și motivele pentru care trebuie să cumpere ceea ce vinde firma.

Creativitatea în marketing înseamnă acceptarea provocării de a demonstra beneficiul oferit într-un mod de neuitat. Este important ca potențialii clienți ai unei firme să își amintească numele firmei, dar e la fel de important ca ei să își amintească de ce firma este specială și de ce ar trebui să dorească să dețină ceea ce oferă firma. Aceasta este o sarcină destul de dificilă pentru creatorii de marketing care utilizează în acest scop texte , imagini și sunete artistic combinate.

Noua armă a creativității în marketing. Forța unui „meme”

Una dintre cele mai descurajante sarcini ale creatorilor de marketing este aceea de a-i face pe oameni să-și amintească cine este o anumită firmă și de ce ar trebui să cumpere ceea ce firma vinde. Dacă un client sau un potențial client trebuie să se oprească să descifreze ce anume firma încearcă să spună , care este mesajul pe care aceasta încearcă să îl transmită , aceștia renunță foarte ușor. Clienții nu au de gând să piardă timp sau să cheltuiască energie pentru asta. Prin urmare, mesajul de marketing nu va pătrunde după toate probabilitățile în subconștientul lor, acolo unde sunt luate deciziile de cumpărare.

Din acest motiv , firmele au nevoie disperată de un meme. Acest meme va spune cine este firma, îi va ajuta pe oameni să-și amintească numele ei și le va arăta imediat de ce ar trebui să cumpere de la ea.

Cuvântul meme a fost inventate de Richard Dawkins, biolog la Oxford, în anul 1976, în cartea sa The Selfish Gene. Creatorul său a definit noul cuvânt – meme – ca fiind unitatea de bază a transmisiei culturale prin imitație. În marketing cuvântul meme este definit ca fiind

„esența unei idei, exprimată printr-un simbol sau un set de cuvinte, printr-o acțiune sau un sunet…sau prin toate acestea împreună”3.

Esența creativității este să creeze marketingul care să aibă forța unui meme. Creativitatea în marketing înseamnă înseamnă inventarea unui simbol sau a unor cuvinte , acțiuni sau sunete care să comunice un concept pe care oricine îl înțelege cu ușurință.

Ce fac meme-urile ? Meme-urile călătoresc . Meme-urile se răspândesc. Sunt virale. De fapt în mediile științifice se vorbește despre ele ca despre „virusurile minții”. Meme-urile sunt ușor de creat. Ele pot face minuni pentru profitabilitatea unei companii.

Cu un meme puternic, firmele vor fi în stare să își reducă bugetul de marketing deoarece modul de comunicare va fi mai concis și mai chibzuit. Un meme va înzestra fiecare companie cu un simbol singular sau cu un set de cuvinte sau acțiuni care să reprezinte esența clarității. Meme-urile economisesc bani pentru că scopul lor este acela de a implanta un mesaj care este repetat până la punctul în care oamenii se lămuresc în legătură cu ceea ce o anumită companie oferă , și aceasta nu mai trebuie să își schimbe sistematic campania de marketing .

Meme-urile s-au născut din acumularea sistematică de informații și din cercetare. Ele realizează minuni apelând la subconștientul potențialilor clienți. Deși ele există din cele mai vechi timpuri (roata este un meme dintre cele mai vechi, este un simbol care se explică pe sine și reprezintă o idee desăvârșită. Atunci când cineva vede o roată, știe imediat cum să o folosească și de ce aceasta este atât de utilă. Nu este necesară nici o explicație în plus) , în domeniul marketingului , conceptul este relativ nou, dar așa era și Internetul acum 10 ani de zile…

Despre meme trebuie reținute trei argumente estențiale:

Este cel mai mic numitor comun al unei idei , unitatea de bază a comunicării.

Poate schimba comportamentul uman , iar în marketing , aceasta se traduce prin motivarea oamenilor să cumpere ceea ce li se oferă.

Este simplitatea însăși, ușor de înțeles în câteva secunde.

Meme-urile sunt soluția perfectă pentru o campanie de marketing de succes, o campanie în care ideile trebuie să se detașeze dintr-un ocean de alte idei și trebuie să fie comunicate neapărat în mod instantaneu. În două secunde un meme comunică cine ești, și de ce ar trebui cineva să cumpere de la tine în loc să cumpere de la un concurent. În plus, un meme poate să transmită o reacție emoțională sau să genereze o dorință.

Astăzi marketingul nu mai înseamnă preț sau calitate sau chiar servicii. Nu mai înseamnă reputație sau locație. Astăzi, marketingul înseamnă idei iar meme-urile sunt expresii ale ideilor, cele mai simple expresii posibile.

Dar este un meme cu adevărat o formă de marketing ? Cu siguranță că da. Iar marketingul înseamnă totul. O firmă nu obține profit mai mare cu o expediere mai bună a mărfurilor sau cu acorduri de creditare – eventual doar pe termen ultrascurt – dar se pot câștiga profituri apreciabile cu un marketing mai bun deoarece marketingul înseamnă răspândirea ideilor , și doar ideile au rămas pentru a combate concurența.

Obstacole în calea unui marketing de succes

Adevărata creativitate în marketing este destul de rară. Aceasta pentru că unii directori de marketing se încăpățânează să producă artă și umor , concentrându-se asupra acestor obiective , în loc să se gândească cum să își crească profiturile. Deseori se întâmplă să vedem la televizor reclame care habar nu avem la ce se referă – poate doar în final când este prezentat produsul în cauză…Aceste reclame nu vor reuși niciodată să convingă un potențial client să se despărtă de banii săi. De ce se întâmplă așa? Pentru că unii directori de marketing visează încă la premii și nu la profituri. Pentru că unii se consideră încă artiși , deși ar trebui să se perceapă ca oameni de afaceri care folosesc creativitatea pentru a răzbi într-un mediu concurențial din ce în ce mai puternic și pentru a genera noi afaceri.

Aceasta se va întâmpla totuși doar în mometul în care creatorii de marketing vor reuși să depășească unele obstacole foarte periculoase , și anume:

Obstacolul nunărul 1:

Convingerea că mesajele marketingului ar trebui să fie comunicate din punctul de vedere al companiei

După cum am mai afirmat , întotdeauna mesajele de marketing trebuie să fie comunicate din punct de vedere al clientului. Pe acesta nu-l va interesa niciodată o anumită firmă. În schimb, acesta își va schimba părerea în momentul în care i se va spune ce poate să facă această firmă pentru el, ce beneficii suplimentare poate să îi aducă, cum îi poate îmbunătăți această firmă viața. Clientul este întotdeauna fascinat de sine însuși.

Dacă marketingul va continua să ridice în slăvi compania, este puțin probabil ca acesta să fie încununat de succes. Dacă în schimb , creatorii de marketing se vor orienta spre client, dacă îi vor vorbi acestuia despre el însuși, obiectivul va fi atins. Clientul va cumpăra.

Obstacolul numărul 2 :

Convingerea că atunci când marketingul atrage atenția oamenilor asupra unei firme , aceștia se vor dovedi după toate probabilitățile clienți.

Prin marketing , firmele nu trebuie să urmărească doar atragerea atenției. Atenția potențialilor clienți este doar începutul. Obiectivul final al marketingului creativ este acela de a schimba comportamentul uman și de a determina decizia de cumpărare. Scopul este ca oamenii să treacă de la indiferență la acțiune…În acest sens, Leo Burnett, fondatorul uneia dintre cele mai mari agenții de publicitate din lume obișnuia să spună : „Dacă vrei doar să atragi atenția , asupra ta, n-ai decât să cobori în stradă cu șosetele în gură”4

Obstacolul numărul 3 :

Convingerea că , dacă oamenii își vor aminti de o anumită companie , aceasta va avea profit

Cercetările în domeniul marketingului au demonstrat că nu există absolut nici o legătură între amintirile oamenilor despre o firmă și profiturile acesteia. Evident , este bine ca ei să își amintească , dar pe lângă faptul că își amintesc de o companie , pentru acea companie este vital ca oamenii să-și amintească și de ce ar trebui să cumpere produsele acesteia, ar trebui să-și amintească și beneficiile, nu doar numele.

În acest sens ne amintim din nou de exemplul lui Leo Burnett despre omul care coboară în stradă cu șosetele în gură. În mod clar, toată lumea își va aminti de el, dar nimeni nu va simți nevoia să cumpere ceva de la el.

Obstacolul numărul 4 :

Convingerea că, dacă oamenilor le place marketingul unei companii, aceștia vor dori să cumpere produsul său.

Marketingul are scopul de a informa și de a convinge un potențial client să cumpere un anumit produs. Clientul trebuie să fie sedus, să dorească cu adevărat acel produs, nu doar să-i placă marketingul. Scopul acestuia nu este în nici un caz divertismentul , chiar dacă uneori este prezent și umorul. Mulți oameni se amuză de marketing, dar ultimul lucru pe care îl doresc este să râdă în hohote. Ei doresc o soluție la problemele lor, și dacă marketingul unei companii doar le place , dar nu le oferă această soluție, clienții îl vor uita rapid.

Obstacolul numărul 5 :

Convingerea că oamenii se vor comporta în mod rațioanl

În mod paradoxal , oamenii se comportă potrivit percepției lor. Prin urmare, în marketing percepția este mult mai importantă decât realitatea . Oamenii fac cumpărături mai degrabă în funcție de credințele lor decât în funcție de fapte. Oamenii percep propriile adevăruri , care sunt mult mai puternice decât faptele .

Cei ce fac marketing , trebuie să își dea seama de existența celor două realități: prima realitate , cea mai importantă este iluzia, iar cea de a doua și mai puțin importantă este realitatea propriu – zisă. Cu cât sunt mai asemănătoare aceste două realități, cu atât șansele de succes sunt mai mari.

Obstacolul numărul 6 :

Convingerea că umorul este benefic în marketing

De fapt, umorul este o piedică în calea marketingului de succes, deoarece oamenii își vor aminti gluma și ceea ce i-a făcut să râdă și mai puțin produsul promovat și motivul pentru care al trebui să-l cumpere.

Creatorii de marketing apelează la umor doar atunci când sunt în pană de idei motivatoare. Umorul este astfel doar un refugiu pentru lipsa de imaginație. Cei cu adevărat creatori ocolesc umorul și își îndreaptă imaginația mai mult spre generarea de profituri.

Obstacolul numărul 7 :

Convingerea că prețurile mici înseamnă marketing creator

Prețurile mici aduc beneficii pe o oerioadă ultrascurtă , după care încep să afecteze profiturile. Oamenii asociază un preț mic cu lipsa calității , și în majoritatea cazurilor așa și este .

Dacă prețul ar fi foarte imporatnt , nimeni nu ar mai conduce astăzi automobile marca Mercedes sau BMW. Străzile ar fi populate doar de mașini ieftine… Prin urmare , prețul nu este omnipotent. El atrage doar cumpărătorii interesați de preț care vor deveni clienți doar pe termen scurt, până va apărea pe piață un preț mai atractiv. Efectul negativ va fi asupra profiturilor.

Dacă creatorii de marketing își vor îndrepta atenția spre evidențierea calităților , a serviciilor, a confortului sau a reputației, rezultatele vor fi net superioare decât dacă vor oferi produse la prețuri mici. Vor fi atrași clienți cu valori mari în viață, clienți care nu se vor îndrepta cu viteză maximă spre primul concurent care le va permite să economisească un ban.

Importanța pasiunii

Pentru a crea un marketing de succes , cei ce fac marketing trebuie să dea dovadă de o pasiune nestinsă în legătură cu produsele lor , cu clienții, etc. Creatorii de marketing pot să determine dorința, pasiunea, clienților pentru un anumit produs , doar dacă ei înșiși sunt pasionați în legătură cu acest subiect.

Prin urmare există câteva „zone fierbinți” în legătură cu care creatorii de marketing ar trebui să dea dovadă de o pasiune continuă :

Produsul sau serviciul. Această pasiune, aprinsă în permanență va întreține focul creator

Clienții și potențialii clienți. Oferta companiei le poate face viața mai bună clienților, iar compania își dorește aceasta dint tot sufletul pentru că îi pasă într-adevăr de clienții ei.

Claritatea în comunicare. Foarte mulți creatori de marketing au lucruri importante și interesante de transmis, însă modul de exprimare încărcat – o adevărată pălăvrăgeală – va îngreuna mesajul și perceperea acestuia de către potențialii clienți. O comunicare de succes trebuie să fie simplă, astfel încât clientul să nu aibă nici un dubiu asupra a ceea ce firma vrea să spună.

Marketingul. Creatorii de marketing trebuie să fie cu adevărat pasionați de ceea ce fac, trebuie să fie emoționați de posibilitatea de a schimba lumea – sau cel puțin piața țintă – cu produsele și serviciile minunate pe care le oferă. Aceștia nu trebuie să încerce să ascundă faptul că este vorba de marketing , ci să transmită mesajul clar și răspicat – cu pasiune atât pentru produs , cât și pentru posibilitatea de a răspândi vestea despre existența acestuia

Punctele forte specifice fiecărui mijloc de comunicare în masă folosit în marketing

Succesul marketingului depinde și de felul în care creatorii de marketing reușesc să adapteze marketingul la fiecare mediu de informare folosit – pentru că fiecare are punctele sale forte specifice:

Punctul forte al ziarelor este noutatea. Marketingul care pune accentul pe noutate este imediat remarcat deoarece noutățile se află în prim plan în mintea cititorilor de ziare. Adăugând un element de noutate marketingului promovat în ziare , cititorilor le va fi captată atenția, iar dacă marketingul este de calitate , cititorii vor înțelege de ce ar trebui să cumpere produsul promovat.

Punctul forte al revistelor este credibilitatea. În mod inconștient, cititorii acordă celui ce face publicitate în paginile unei reviste aceeași credibilitate pe care o acordă revistei. În acest sens , modaliattea de publicitate într-o revistă trebuie să fie intensă vizual, deoarece în acest caz, oamenii primesc informațiile prin intermediul ochilor.

Punctul forte al radioului este intimitatea. Radioul permite o conexiune intimă între ascultător și cel ce face marketing. Deși în toate mijloacele de comunicare în masă, firmele ar trebui să se adreseze unei singure persoane o dată acest lucru se realitează cel mai bine la radio datorită intimității amintite mai sus. La radio nu contează forța vizuală a mesajului. Aici cuvintele, sunetele și muzica sunt cele care vând produsul.

Punctul forte al corespondenței directe este urgența. Ofertele valabile doar până la o dată precisă comunicată prin poștă determină clientul să ia o decizia rapidă. Folosirea acestei tehnici incumbă însă anumite riscuri , deoarece clienții nu se supără dacă sunt supuși unor presiuni din când în când , dar acest lucru devine supărător pentru ei , dacă este utilizat în mod frecvent.

Punctul forte al marketingului prin telefon este apropierea de oameni. Există puține mijloace de comunicare în masă care permit stabilirea unui contact direct între vânzător și cumpărător. Marketingul prin telefon poate da naștere unor sentimente pline de căldură. Succesul depinde în exclusivitate de abilitățile celor ce fac marketing.

Punctul forte al broșurilor rezidă din faptul că acestea oferă detalii. Broșurile sunt unele dintre puținele mijloace de comunicare în masă care oferă spațiul necesar pentru prezentarea în detaliu a beneficiilor oferite.

Punctul forte al televiziunii este demostrația. Televiziunea este singurul mijloc de comunicare în masă care permite companiilor care apelează la această modalitate de publicitate să arate potențialilor clienți cum funcționează produsul promovat. Clienții vor avea în acest caz o dovadă clară a beneficiilor oferite.

Punctul forte al afișelor îl reprezintă impulsionarea reacțiilor. Afișele motivează oamenii să cumpere atunci când au chef să cumpere și se află la locul potrivit pentru a cumpăra. Afișele dau un impuls sau le reamintesc oamenilor de ce ar cumpăra un anumit produs – sau amândouă.

Punctul forte al fluturașilor este economia. Produsele pot fi distribuite cu foarte puțini bani și pot aduce rezultate aproape instantaneu în cazul în care firmele apelează la această modalitate de promovare. În esență, un fluturaș are numai titluri . Nu există suficient spațiu pentru detalii. În acest sens un meme este soluția potrivită. El va spune clientului în două secunde tot ceea ce acesta trebuie să știe.

Punctul forte al panourilor publicitare constă în faptul că ele amintesc de ceva. Panourile publicitare îndeplinesc rareori sarcina de a vinde, dar sunt neprețuite atunci când trebuie să împrospăteze memoria clienților. Si în acest caz meme-urile se dovedesc foarte eficiente.

Punctul forte al Internetului este interactivitatea. Pe Internet firmele pot să atragă atenția potențialilor clienți, pot să-i informeze, să le răspundă la întrebări , să le preia comenzile. Pe Internet se pot iniția și purta dialoguri continue cu vizitatorii site-ului. Pe Internet se pot combina cuvintele și elementele grafice pentru a mări forța ambelor.

5. IDEI CREATIVE ȘI SUCCESUL ÎN AFACERI

5.1 ARAD LEASING: Prezentarea firmei

În anul 2007, domnul Ioja Livius, împreună cu un grup de oameni de afaceri au avut ideea unei noi afaceri care a avut un succes extraordinar pe piața arădeană.

„Arad Leasing” a luat naștere în urma unei observații a oamenilor de afaceri în ceea ce privește lipsa de lichidități cu care se confruntă agenții economici și , mai ales rigiditatea băncilor în ceea ce privește finanțarea agenților economici.

Obiectul principal de activitate al societății este acordarea de credite pe bază de contract (leasing financiar) și operațiuni de leasing .

Firma este gândită a fi un tampon între bănci și utilizatorii finanțărilor. Capitalul social de început a fost destul de mic , 500 milioane de lei vechi. Cu acest capital inițial firma nu ar fi putut să facă mare lucru . Următorul pas a fost atragerea de surse bancare prin prezentarea unui plan de afaceri foarte bine elaborat și prin prezentarea de garanții imobiliare. Un important avantaj a fost seriozitatea managementului și buna reputație de care se bucurau membrii fondatori ai firmei. Bineînțeles că la început, băncile au fost destul de sceptice în această privință. Singura care a acceptat să-și asume riscul a fost Banca Transilvania care a acordat un credit de 100,000 euro.

Odată cu acest credit, firma a început să se dezvolte înregistrând un randament ridicat încă din primele două , trei luni de activitate. Cu toate acestea , băncile au rămas sceptice, solicitând garanții suplimentare . Astăzi , după doar doi ani de activitate , raportul de forțe în negocierea cu băncile s-a modificat complet. Astăzi băncile se înghesuie să acorde credite , garanția fiind reprezentată de însuși renumele pe care și l-a creat firma în cei doi ani de funcționare.

De la înființare și până în prezent , societatea a fost orientată în principal spre societăți de dimensiuni medii și mici , asociații familiale și cabinete individuale aceasta datorită faptului că aceste societăți nu dispun de rulaje care să permită finanțarea lor prin societăți de leasing mai mari sau apelarea la credite bancare și nu dispun nici de garanții suficiente. Modalitatea de finanțare a societății cu încasarea unui avans sub formă de garanție care să acopere cel puțin valoarea reziduală de plată la încheierea contractului permite firmei să onoreze solicitările de finanțare a acestor societăți.

Concurența pe piață este reprezentată de societățile de leasing ale producătorilor (este bine cunoscut obiceiul marilor producători de automobile, în special al celor străini de a opera cu ajutorul unor firme proprii de leasing care pot să pună la dispoziție automobilele la prețuri mai reduse) și de către bănci.

Ceea ce atrage în mod deosebit de mult clienții este rapiditatea și promptitudinea în ceea ce privește serviciile și serviciile conexe furnizate (asigurare, înmatriculare, etc), acestea încercând să compenseze costurile ceva mai mari ale acestei firme, dar mai ales, flexibiltatea de care firma dă dovadă și lipsa unor norme rigide. Clienții sunt mulțumiți de faptul că sunt tratați și consiliați de către angajații firmei în mod individual , cu mare atenție .

Garanția solicitată de către firmă în vederea acordării unei finanțări constă într-un gaj fără deposedare instituit asupra bunurilor achiziționate , cesiune de creanță asupra contractelor încheiate și asigurări de risc financiar, cu mențiunea că firma este deschisă și spre negocierea altor forme de garantare propuse de clienți.

Siguranța activității este dată în principal de selectarea clienților dintre aceia cu o situație economico – financiară bună , în strânsă legătură cu cuantumul finanțării solicitate , dar și de faptul că garanția depusă la semnarea contractului reprezintă între 20% și 50% din valoarea bunului finanțat iar contractul prevede nerestituirea nici unei sume în cazul rezilierii contractului din vina utilizatorului. Contratul standard al societății prevede că, neachitarea obligațiilor clientului timp de două luni consecutive atrage după sine rezilierea contractului, iar executarea se face pe cheltuiala utilizatorului. În acest caz, societatea poate să valorifice din nou bunurile pe care le-a recuperat de la rău-platnici. În vederea unei asigurări sporite , firma păstrează în posesia sa un set de chei al automobilului precum și documentele acestuia în original.

Firma se orientează în special înspre achiziționarea de autoturisme deoarece în acest caz există posibilitatea unei valorificări rapide în cazul rezilierii contractului. În cazul în care clientul solicită un utilaj mai sofisticat , firma se asigură suplimentar prin încheierea unui contract de buy-back cu furnizorul. . De asemenea trebuie menționat faptul că firma primește uneori și solicitări de finanțare pentru autoturisme second-hand , dar în acest caz mecanismul este mai complicat. Cele mai multe solicitări de finanțare au în vedere autoturisme ieftine, autohtone și noi.

În ceea ce privește structura contractelor existente , trebuie menționat că acestea se prezintă sub următoarele aspecte:

După tipul contractelor:

leasing financiar 496 contracte = 96,5% în valoare de 2.845.087 EUR

leasing operațional 18 contracte =3,5% în valoare de 316.121 EUR

Se observă deci o înclinație a firmei spre contractele de leasing financiar, acestea constituind 96,5% din totalul activității, mai precis 496 de contracte, în timp ce doar 18 contracte sunt de leasing operațional.

După natura surselor de finanțare:

surse împrumutate 354 contracte = 68,8% în valoare de 2.291.876 EUR

surse proprii 160 contracte = 31,2% în valoare de 869.332 EUR

Din graficul de mai sus se observă că marea majoritate din sursele de finanțate a societății sunt împrumutate. Societatea are mari datorii la bănci , dar aceasta nu este nici o problemă. Buna reputație de care se bucură societatea determină băncile să acorde credite în continuare, fiind convinse că acestea vor fi rambursate. Mai mult , succesul de care se bucură afacerea a fost observat și de directorii băncilor care au văzut în aceasta mari oportunități și , în consecință oferă mai multe credite . Acest fapt a determinat o modificare a raportului de forțe în cadrul unei negocieri între bănci și societate, principalul avantaj fiind acela că societatea obține dobânzi mult mai avantajoase iar garanțiile solicitate sunt mult mai reduse.

După natura bunurilor

– autovehicule 466 contracte = 90,7% în valoare de 3.132.757 EUR

– alte bunuri 48contracte =9,3% în valoare de 28.451 EUR

Din graficul prezentat mai sus reiese că majoritatea contractelor de leasing (91%) au ca obiect achiziționarea prin această formă de plată a unui autoturism în timp ce doar 48 de contracte au în vedere achiziționarea altor bunuri.

Domnul Mircea Duma , directorul economic al societății explică acest fenomen prin faptul că automobilele sunt mai ușor de valorificat în cazul rezilierii contractului de leasing. Totuși, societatea a încercat și finanțarea altor utilaje în sistem de leasing, dar finanțarea altor bunuri este condiționață de încheierea cu furnizorul a unui contract de buy – back, contract care prevede obligația expresă a furnizorului de a prelua bunul vândut în cazul extrem al rezilierii contractului de leasing cu utilizatorul , la valorile prevăzute.

De menționat este faptul că firma a știut să profite de noua lege a taximetriei oferind taximetriștilor care doreau să achiziționeze autoturisme și nu posedau nici o formă a garanției solicitate consiliere și finanțare pe baza unor planuri de afaceri.

Având în vedere panta ascendentă a afacerilor în cazul societății „Arad Leasing”, aceasta a decis în anul 2008 înființarea unei firme de brokeraj pentru a putea îmbunătăți calitatea serviciilor oferite clienților săi. Astfel , societatea lucrează prin intermediul acestei firme cu o serie de companii de asigurări, determinând o creștere a profiturilor pentru ambele părți : societatea de asigurări obține mai mulți clienți (pentru că autoturismele achiziționate în leasing trebuie neapărat asigurate) iar firma de brokeraj obține un anumit comision din contractele încheiate.

5.1.1 Date concrete

Pentru a evidenția succesul acestei afaceri în care creativitatea și inovarea au avut un rol hotărâtor, trebuie menționate unele date concrete.

Astfel , începând încă cu anul 2007 (primul an de activitate) cele 155 de contracte încheiate pentru o sumă totală de 850.000 EUR au demonstrat că afacerea este pe drumul cel bun, după cum reiese și din tabelul și graficul următor:

Tabelul nr.1

Activitatea anului 2007 la Sc ARAD LEASING SA

Sursa : Arad Leasing

Din tabelul și graficul prezentate mai sus se observă că societatea a avut succes încă de la început, din primele luni de activitate, aceasta reușind să încheie încă din primul an un număr de 155 contracte de leasing, aceasta însemnând o medie lunară de 17,2 contracte. Având în vedere că un contract are o valoare medie de cca 6000 EUR se poate concluziona că firma a obținut lunar o cifră de afaceri medie de cca 103.320 EUR.

Anul 2007 a adus alte 258 contracte pe lângă cele 155 în derulare din anul 2007. Până la sfârșitul lunii martie 2008 au mai fost încheiate alte 101 contracte , ajungându-se la un total de 514 contracte în derulare . Estimările arată pentru anul 2008 depășirea a 600 de contracte . Sugestiv în acest sens este graficul următor :

Și din numărul contractelor în derulare reiese foarte clar că societatea Arad Leasing se află în plină dezvoltare.

În ceea ce privește evoluția profiturilor nete, trebuie menționat că aceasta urmează aceeași pantă ascendentă a contractelor și a cifrei de afaceri. Astfel , dacă în anul 2006 s-au înregistrat profituri nete de 2,2 milioane lei , în anul 2007 valoarea acestora a ajuns până la 5,8 milioane lei , iar estimările pentru anul 2008 arată că în acest an se vor obține profituri nete în jur de 8 milioane lei. Evoluția profiturilor nete ale societății Arad Leasing este prezentată în graficul următor :

***

În concluzie se poate spune că ideea de succes a domnului Ioja ar trebui să inspire și alți oameni de afaceri să îndrăznească să-și pună în practică ideile creative.

5.2 Supermarketul MARA

Supermarketul Mara face parte din grupul de firme Roșca, alături de alte nouă societăți (cele mai importante sunt fabrica de confecții, combinatul de prelucrare a lemnului, fabrica de mase plastice), grup pentru care lucreaza in prezent circa 4200 de angajați.

Magazinul a fost inaugurat inițial în luna decembrie 2006 sub numele de Raol, iar in ianuarie 2007 a fost cumpărat de către grupul Roșca și denumirea sa a fost schimbată în Supermarketul Mara. Denumirea nu a fost singura asupra careia s-au operat modificări, Dupa schimbarea proprietarilor, supermarketul a trecut de la 6 case de marcat la 13, au fost amenajate spații de depozitare a mărfurilor deasupra rafturilor (dupa modelul Billa) si a fost construită o parcare cu o capacitate de 60 de locuri.

Magazinul este amplasat chiar in centrul orasului Oradea , într-o zona cu un bun vad comercial. Locația are un spațiu de vânzare de 950 de metri pătrați si 150 de metri pătrați de depozitare. Conducerea a considerat că depozitul este suficient de mare în raport cu numărul de produse deoarece el este suplimentat cu suprafața de deasupra rafturilor. Laurențiu Țigăeru Roșca explică astfel avantajele strategiei:

“Pentru ca am grijă ca marfa de deasupra rafturilor sa fie bine aranjată, ea îndeplineste două roluri: depozitare și suprafață suplimentară de expunere. În depozit rămân doar produsele grele, cele greu de manevrat si cu cele cu rulaje mari (apa minerala, ulei, zahar)”.

Pe rafturi sunt circa 12 000 de repere, marea majoritate cu coduri de bare. Raportul dintre produsele nealimentare și cele alimentare este de 58% / 42%, diferit de ceea ce am întâlnit pâna acum. Proporția mare a nealimentarelor se datoreaza standului foto de la intrarea în magazin.

Magazinul este structurat pe două părți distincte: la intrare, raion de produse foto, vracuri, pâine, o casă de schimb valutar și, în continuare, magazinul în sine. Acesta din urmă, după numărul caselor de marcat, este împărțit pe coridoare: industriale, întreținerea casei, cosmetică putin mai scumpă, săpunuri și pastă de dinți, șampoane, vopsele de păr și creme, detergenți, papetărie, textile și produse de menaj. Zona care începe de la papetărie și se termină la menaj, în anumite perioade ale anului (sărbătorile de Craciun și de Paște ) este înlocuită cu produse de sezon (globuri, alte produse decorative) ce realizează volume importanteale încasărilor. După coridoarele de nealimentare, urmează zona de alimentare, zonă ce realizeză 25% din vânzări – mezeluri , carne și produse din carne (preparate în supermarket), lactate, legume-fructe. Dispunerea raioanelor în magazin este și ea inspirată din proiectele rețelelor internaționale, care își dispun produsele în acest fel pentru ca potențialul client să viziteze cît mai multe rafturi în căutarea produsului dorit.

“Pentru că punctul de atracție al magazinului este carnea, eu trebuie să-i dau cumpărătorului o temă mai grea (intrarea și raionul de carne sunt dispuse în colțuri opuse și sunt separate de gondolele cu produse nealimentare). Ideea am preluat-o de la lanțurile de magazine-la fiecare deschidere studiam cu atenție schițele care ni se puneau la dispoziție. La raionul de carne am putea realiza mai multe, dar din lipsă de spațiu, prelucrarea cărnii înseamnă o simplă tranșare cu toate că avem utilajele necesare obținerii de preparate. Situația va fi corectată în cel de-al doilea magazin pe care îl vom deschide”.

O componentă importantă a afacerii și anume faptul că magazinul este deschis non stop s-a realizat după ce directorul general a preluat o idee a unui supermarket britanic.nerealize de carne am purative 000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000000

“După ce am făcut calculele să văd cât mă costă să-l țin deschis în permanență am ajuns la concluzia că merită, și, în consecință, de la 15 august 2003 supermarketul este deschis tot timpul. Costurile sunt acoperite și, în plus, am avantajul că pot face reamenajarea mărfurilor pe raft și o parte din reaprovizionare, greu de realizat în timpul zilei, și știm că clienții sunt mulțumiți că pot face cumpărături oricînd”.

Cu ajutorul celor patru mașini, supermarketul se aprovizionează prin eforturi proprii cu cca 10% din fondul de marfă. Aprovizionarea proprie se face din Bucureși pentru produse ca Barilla, dulciuri de la RomZahăr, conserve de la Nordic, borș Dănilă, produse scumpe pe care clienti le cer, sau de la Metro pentru articole cu prețuri mici (cu marca Aro, de exemplu).

“Avem clienți de top, clienți grei care au tabieturile lor și pe care nu-i putem refuza”,

explică Laurerntiu Țigăeru motivele pentru care recurge la aprovizionarea proprie.

Pentru restul de produse supermarketul lucrează cu aproximativ 230 de furnizori. Ca să-i descopere pe toți, angajații Mara au vizitat lanțurile comerciale internaționale de unde au cumpărat produsele pentru a identifica furnizorii. Practica s-a perpetuat însă, astfel că, în fiecare lună, într-o zi dinainte stabilită o parte din personal are sarcina clară de a merge la hipermarketuri si supermarketuri de unde cumpară produse noi care nu există la Mara. După analiza produselor, furnizorii sunt chemați la negocieri. Nu întotdeauna produsele noi prind și aici.

“Se întâmplă ca produsele să nu se vândă în supermarketul nostru: ori sunt adresate unui tip de consumatori din zona respectivă, ori nu se vând nici măcar în locația de unde au fost cumpărate. De aceea, pentru un produs nou mă aprovizionez cu o cantitate mică și abia dacă după a treia comandă produsul se vinde, procedăm la mărirea comenzii”.

Supermarketul are trei angajate care se ocupă de furnizori. Acestea cunosc cadența de aprovizionare, cantitatea de marfă, și merg pe niste stocuri foarte judicios analizate și diferențiate în funcție de perioada anului. Furnizorii fac o propunere, după ce în prealabil viziteză secțiunea din raft unde sunt produsele lor, și, de comun acord cu responsabila cu aprovizionarea, se stabileste cantitatea de marfă. Cu toate că aprovizionarea este bine controlată, lucrul cu furnizorii nu este întotdeauna ușor.

“Vînzările supermarketului îmi oferă o superioritate in negocieri-suntem cel mai mare debușeu de marfă din orașul Oradea. Din informațiile pe care le-am primit de producătorii de detergenți am cele mari vînzări din țară la acest capitol după supermarketurile în rețea. În afară de controlul asupra stocurilor pe care ni-l oferă stocul de gestiune, există și alte metode de lucru. Avem o fișă de analiză lunară pentru fiecare raion în parte, care ne arată ce produse sunt supraexpuse sau nu. Dimensiunea rafturilor la maniera generală o stabilesc eu în funcție de rezultatele produselor. În interiorul spațiului de raft alocat nu se intervine. Mercantizarea se face cu ajutorul furnizorilor. Cel puțin la detergenți, Procter & Gamble sau Unilever au aproape mînă liberă. Totuși, de multe ori, ca să mulțumești o companie ca Unilever, căreia nu-i mai poți da spațiu la detergenți, trebuie să-i acorzi un spațiu suplimentar la baze pentru mîncăruri. Aici se supără Nestle (care are Maggy), care vrea și el o față suplimentare la laptele Nan și așa mai departe. Cine spune că a găsit cheia mercantizări perfecte minte sau ia șpagă“.

Relațiile cu furnizorii sunt foarte bune și datorita profesionalismului și disponibilității de care dă dovadă conducerea supermarketului. La sfîrșitul anului, Mara reunește toți reprezentanți furnizorilor cărora le este prezentat raportul de activitate.

“Le prezentăm cifra de afaceri, valoarea vânzărilor pe categorii și compararea lor cu cifrele realizate de concurență și nu cred că am văzut oameni care să-și noteze mai conștincios ceea ce le spun”

spune Laurențiu Țigăeru.

Supermarketul are emise peste 10000 de carduri de fidelitate , din care 6000 sunt active. Inițial cardurile de fidelitate se acordau celor care acumulau cumpărături în valoare de 750000 lei, dar pentru că angajații grupului Roșca oricum cheltuiau lunar cel putin 1200000 lei (bonuri de masă), s-a renunțat la condiționarea cardului de o valoare, aceasta fiind acordate la simpla cerere a clienților. Rezultatul a fost acela că în două luni s-au distribuit 10 000 de carduri și firma a fost nevoită să-și cumpere o imprimantă de carduri pentru că furnizorul nu mai făcea față ritmului de emitere. Pe baza cardului de fidelitate, deținătorii beneficiază de un discount la anumite produse , discount anunțat printr-un pliant promoțional lunar. Produsele care sunt selectate pentru discount sunt câte unul din primele cinci vândute în fiecare raion. Prețul mai mic la aceste produse , față de restul care nu intră în programul de fidelizare , se obține în două cazuri: printr-un adaos mai mic pe care îl practică supermarketul Mara sau prin discounturile pe care furnizorii le oferă pentru produsele lor de top. Produsele care beneficiază de reducere cu cardul sunt întotdeauna poziționate la începutul publicației , pentru a fi foarte ușor sesizate de către clienți. Catalogul se tipărește și se distribuie prin poștă primilor 3000 de clienți care au lunar cele mai mari cumpărături înregistrate. Pe baza cardului de loialitate, conducerea magazinului obține informații foarte precise despre clienți săi: se cunoaște identitatea cumpărătorilor, produsele achiziționate, frecvența și valoarea lunară a cumpărăturilor lor, etc. Aceste informații sunt folosite ca bază pentru alte promoții.

Laurențiu Țigăeru explică mecanismul acestor promoții, pe care supermarketul le realizează cu resurse proprii.

“Noi lucrăm pe bază de bugete lunare de promovare a produselor. Dacă avem, să spunem, 20 000 000 de lei la dispoziție și dorim să înviorăm activitatea la standul foto procedăm astfel: cumpărătorii care depășesc pragul de 1,5 milioane de cumpărături, milioane cumulate pe o perioadă determinată (știm câți clienți sunt deoarece cardul ne oferă această informație) primesc un film foto în valoare de 100 mii lei.”

Promoția este prezentată la radio și în ziarul local, astfel încît clienții să știe dinainte de ea. Cumpărătorii pot verifica și singuri la ce valoare a cumpărăturilor au ajuns, deoarece de fiecare dată când cumpără pe bon, apare valorea cumulată cheltuită până in acel moment.

La fel, o campanie de promovare foarte bună am făcut cu Unilever pe perioada de vară când vânzările nu sunt chiar atât de dinamice: cine cumpăra până la 300 000, primea un săpun Dove. Peste 750 000 clientul primea un șampon Sunsilk, iar peste 1,5 milioane primea un set de pahare de bere. Cumpărătorul avea însă opțiunea de a alege singur cadourile în funcție de suma acumulată.

Promoțiile la care managementul supermarketului consideră că imaginea magazinului are foarte multe de câștigat și pe care din acest motiv se concentrează, sunt tombolele de Crăciun și de Paște.

Laurențiu Țigăeru precizează cum sunt concepute și cum se desfășoară aceste evenimente

“am alocat în acest an 1,5 miliarde de lei pentru promoții (buget estimat și aprobat în funcție de vânzarea realizată în anul precedent). Din această sumă o parte se va folosi pentru un mare premiu (un autoturism), iar restul se va împărți între alte premii consistente (televizoare, aspiratoare, etc.). Foștii proprietari acordau drept mare premiu o mașină scumpă și nu mai rămânea mare lucru pentru restul câștigătorilor. Nu era normal ca un client să câștige o mașină și altul baxuri de răcoritoare, așa că facem astfel încât premiile să fie echilibrate. Pentru șfârșitul acestui an am pregătit circa 130 de premii consistente (un Matiz, trei mașini de spălat, șase biblioteci, 12 televizoare, 10 comode, 20 de aspiratoare, 30 de radio- casetofoane, 40 de fiare de călcat). Rezultatele acestor tombole au fost întotdeauna foarte bune, cu toate că organizarea lor necesită un efort suplimentar serios. Regulamentul de participare la tombola trecută a fost următorul : participau cumpărătorii cu bonuri de peste 375 000 de lei ce completau un talon ; bonurile împreună cu taloanele se aruncau într-o cușcă de sticlă în care era închis un autoturism Dacia. În 2007 extragerea s-a făcut din cele 70 000 de bonuri de peste 375 000 de lei, dintr-un total de 150 000 de bonuri de casă din perioada promoției. Media lunară de bonuri într-o perioadă fără promoții variază între 95 000 și 100 000, la o valoare medie a bonului de circa 180 000 lei “.

Magazinul are în acest moment 120 de angajați, care lucrează în trei schimburi. Schema este puțin supra dimensionată pentru că Mara a pregătit personal pentru supermarketul ce se va deschide în 2008. Există o garnitură de oameni (50% din personal) care funcționeză de când s-a deschis magazinul și care prezintă încredere.

“Nu avem probleme cu migrația de personal poate și datorită faptului că în toate societățile grupului există regula ca salariile angajațiilor să fie întotdeauna mai mari decât ale concurenței. În plus, trimestrial se face o analiză a vânzărilor și, dacă rezultatele vânzărilor sunt bune, tot persoalul este recompensat. Pentru cei care lucreză în posturi de conducere realizările din vânzări se reflectă într-o mai mare măsură în salarii.”

Dar nu numai vânzările contează. Ei trebuie să țină cont de numărul de clienți, de numărul de stocuri și în plus trebuie să pună și suflet în ceea ce fac, să trăiască o dată cu afacerea. Dacă nu reusesc să facă față cerințelor și ritmului de lucru, angajații nu sunt concediați, ci redistribuiți la alte firme tot în cadrul grupului

Supermarketul acceptă plata cumpărăturilor prin tichete de masă, numerar sau carduri bancare. Tichetele de masă reprezintă 2% din vânzările lunare (18 miliarde de lei). În mod normal procentul ar fi fost mai mic cu circa 20% dar pentru că angajații grupului primesc tichete pe care le consumă la supermarketul Mara, se creează un aflux artificial suplimentar.

Plata prin carduri este o practică acceptată, dar reprezintă foarte puțin din valoarea vânzărilor lunare.

Magazinul are ampalasate în față două bancomate (unul de la Banca Transilvania și unul de la Banca Comercială Română), iar angajații supermarketului au carduri la fiecare dintre cele două bănci. Deoarece toată producția fabricii de confecții se exportă, grupul Roșca obține lunar sume apreciabile de valută. În funcție de cel mai bun curs de schimb oferit de bănci, banii pentru salarii intră pe unul dintre cele două carduri.

Securitatea magazinului este asigurată printr-o combinație de trei metode: supraveghere prin camere video, cu ajutorului personalului de pe sală și prin intermediul unui serviciu de pază internă (trei oameni care supraveghează permanent activitatea din supermarket). Magazinul Mara este dotat cu 18 camere de luat vederi , a căror funcție principală nu este depistarea furturilor din magazin ci supravegerea propriilor angajați. Pierderile provocate din exterior nu reprezintă nici un sfert din cele provocate de proprii angajați. În ceea ce privește personalul de pe sală, el reprezintă la Mara principala metodă de apărare împotriva celor care vor produsele fără să le plătească.

Laurențiu Țigăeru a impus oamenilor săi o anumită strategie în supraveghere, care se pare că dă rezultate:

“mai bine decât camerele de luat vederi, mă bazez pe oamenii de pe sală, care sunt instruiți să observe dacă există vreo legătură între aspectul cumpărătorului și produsul achiziționat. Dacă angajatul are vreun dubiu în acest sens , începe să supravegheze discret cumpărătorul ,dacă acesta mai are produsul în coș până la casa de marcat. Dacă nu-l mai are înseamnă că ori l-a abandonat pe parcurs,ori și l-a insușit. Așa am prins cei mai mulți hoți (la două zile prind câte unul).

Totuși, ca să micșorez pierderile am recurs la următoarea strategie: după inventar, fac topul pierderilor (de cele mai multe ori sunt produse cosmetice) și invit furnizorii să suporte o parte din pagubă, alături de mine. Dacă refuză , pe producătorii de cosmetice îi trimit “la cușcă” (un raion închis cu sticlă,unde vânzarea se face la tejghea). Bineînțeles , companiile știu că vânzările le scad acolo dramatic și atunci preferă să plătească. Ajung astfel cu lipsa la inventar 0,2% ,un procent foarte bun, chiar și comparativ cu Metro,despre care am înțeles că are stabilită o țintă de 0,3% pierderi”.

Pentru viitor, supermarketul din grupul Roșca va avea un frate mai mare. Noul supermarket va fi poziționat lîngă una dintre fabricile grupului pentru a prelua cei 1 200 de angajați/cumpărători. Locația nu numai că va fi mai mare decât prima (1 600 mp-suprafață de vânzare, cu posibilitatea de extindere cu încă 700 de metri pătrați și o suprafață de depozitare de 250 de mp, 20 de case de marcat, 250 de locuri de parcare), dar va avea lângă el un spațiu de două hectare pe care se va construi un complex de agrement (terenuri de tenis, teren de fotbal cu gazon).

Rețelele informatice dintre cele două supermarketuri vor funcționa separat pentru că se dorește ca magazinele să funcționeze în concurență.

“Cele mai bune rezultate le-am obținut pentru că am instituit o stare de concurență între firmele care alcătuiesc grupul”

precizează Laurențiu Țigăeru.

În ceea ce privește acest spațiu, schimbări majore față de această configurație nu vor exista. Totuși, pentru a oferi toate condițiile cumpărătorilor care calcă pragul supermarketului, conducerea a decis amenajarea unui loc de joacă pentru copii, lucrare ce se desfășoară în acest moment. Astfel, părinții care vin cu copii la cumpărături îi pot lăsa acolo sub supraveghere, fără costuri suplimentare.

În încheiere trebuie menționat că buna reputație de care se bucură supermarketul Mara, reputație care se reflectă în primul rând în profiturile spectaculoase pe care le obține, se datorează în primul rând puternicei orientări spre client pe care a adoptat-o conducerea firmei. Ideile pline de creativitate ale domnului Laurențiu Tigăeru, dorința sa de a fi pe placul clienților , de a-i face să se simtă în permanență importanți (prin eliberarea acelor carduri de fidelitate de exemplu), frecventele campanii promoționale, premiile oferite cu atâta generozitate fac din acesta un exemplu demn de urmat.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Conceptul de creativitate este mai vechi de cincizeci de mii de ani și a fost întotdeauna un talent inerent al omului . Creativitatea se află în fiecare din noi, chiar dacă unor oameni le este mai greu să profite de această caracteristică , nu pentru ea n-ar exista , ci pentru că aceasta a fost deseori înăbușită de „vocea rațiunii” , de un cenzor interior. Acesta poate fi balamat pentru distrugerea încrederii în această abilitate umană.

Teoreticienii consideră că există cinci calități ale creativității :

intuiția

voința

entuziasmul

forța

compasiunea

De asemenea se consideră că patru „unelte” stimulează aceste calități :

încrederea în propria creativitate

eliminarea exigențelor exagerate

observația precisă

întrebările pătrunzătoare.

Creativitatea, și în special creativitatea în afaceri nu este un moment deosebit în care o persoană are o revelație care produce o idee strălucită. În schimb , creativitatea este un mod de viață. Adevărata creativitate, adevărata inovare nu este rezultatul inspirației – decât în cazuri extrem de rare care pot fi considerate excepții care întăresc regula – ci apare după o muncă grea și susținută, combinată cu concentrare.

În afaceri, creativitatea devine din ce în ce mai necesară, ca să nu spunem vitală. Dacă în trecut firmele nu erau nevoite să apeleze la abilitățile creative ale managerilor , ale contabililor, ale celor ce fac marketing, mai precis , la abilitățile creative ale întregului personal deoarece afacerea se dezvolta mulțumitor și profitabil chiar și fără această intervenție, astăzi creativitatea este mai mult decât necesară.

Astăzi , în mediul afacerilor există atât de multe firme, încât însăși ideea unei noi firme trebuie să fie rezultatul unei activități creative pentru ca firma nou creată să poată „sparge gheața” mediului de afaceri și să se poată dezvolta.

Astăzi, „dacă te miști, concurența te mușcă, dacă stai pe loc, concurența te înghite” . Astăzi, firmele trebuie să dea dovadă de creativitate ca niciodată până acum. Astăzi, mediul afacerilor este într-o continuă schimbare iar firmele care doresc să supraviețuiască și să se dezvolte trebuie neapărat să se adapteze acestei schimbări. Modalitatea de adaptare este creativitatea , este inovarea.

În cadrul unei firme, creativitatea trebuie să înceapă de la vârf, de la management. Managerul este primul dintr-o organizație care trebuie să dea dovadă de creativitate și deschidere spre inovare . Astfel, el va putea să creeze un climat favorabil dezvoltării creativității tuturor membrilor personalului. Astăzi trebuie dezvoltată o conducere de tip soft, cu un manager care este în primul rând un lider, care nu se impune cu forța și pe care subordonații îl ascută și îl urmează din respect și din încredere. Managerul contemporan nu mai este zbirul din trecut care se impunea cu forța. El se face ascultat printr-o forță interioară , prin magnetism și charisma.

Astfel , pentru ca o organizație să poată face față provocărilor acestui început de mileniu, aceasta trebuie să dea dovadă de creativitate , să poată să se adapteze ușor schimbărilor și , mai ales, să știe să utilizeze în favoarea ei aceste schimbări , transformându-le în profituri. Managementul creativ este primul căruia îi revine această sarcină, pe cât de atractivă și interesantă , pe atât de dificilă. Managerului îi revine sarcina de a valorifica cea mai de preț resursă a organizației sale, factorul uman.

Astfel , la nivelul managementului oricărei firme, oricât de mică sau de mare ar fi aceasta , creativitatea este o componentă esențială. Creativitatea deschide posibilități, observă oportunitățile apărute în mediul de afaceri și deschide calea spre inovare și , după toate probabilitățile , spre dezvoltarea continuă a firmei și spre obținerea de profituri mai consistente decât ale concurenței.

În ceea ce privește contabilitatea creativă , expertul contabil angajat în cadrul unei firme trebuie să dea dovadă că doi și cu doi pot să facă oricât, dacă acest lucru este necesar, profitabil , benefic , dar , mai ales, legal . Tehnicile de modelare a contului de profit și pierdere și a bilanțului deschid posibilități nebănuite care , intrate pe mâna unui expert contabil iscusit pot să determine o creștere substanțială a profiturilor , spre disperarea concurenților. În mediul afacerilor de astăzi , în care profiturile se obțin cu foarte mare efort , este de de înțeles încercarea firmelor de a-și proteja rezultatele muncii lor. Nimeni nu este de acord să „dea statului ce nu aparține statului”. Prin urmare, dacă autoritățile insistă atât de mult asupra unui sistem destul de inflexibil – dar care este reglementat de norme care în mâna experților contabili devin flexibile totuși – firmelor nu le rămâne altă soluție pentru a nu trebui să împartă beneficiile proprii cu toată lumea (egoism perfect normal de altfel) decât apelarea la tactici mai puțin convenționale, aflate la limita legalității, dar totuși perfect legale, chiar dacă nu întocmai „ortodoxe”.

Totuși, în cadrul unei firme , cel mai propice teren pentru dezvoltarea creativității este marketingul. Specialiștii în anunțuri publicitare sunt de părere că „ creativitatea a fost întotdeauna abilitatea sau talentul de a exprima o singură idee sau un concept simplu, într-un mod nou, direct, captivant, apoi a le spune cu fler ”.

Creativitatea puterii de convingere a creatorilor de marketing are ca mesaj final ceva ce impresionează publicul. De aici rezidă de fapt arta de a fi creativ în marketing. Publicul nu este impresionat de muzică sau de efecte speciale , de o celebritate care apare în reclamă sau de o fotografie surprinzătoare. În schimb publicul este impresionat de idee. Și ideea trebuie concepută de către cei ce fac marketing în așa fel , încât aceasta să determine publicul să treacă la acțiune. Acesta a fost întotdeauna punctul principal al unui mesaj de marketing, dar și cea mai dificilă provocare pentru cei ce se ocupă de marketing în cadrul unei firme.

Creatorii de marketing știu că marketing este un cuvânt fascinant care înseamnă a vinde , iar a vinde este un cuvânt complicat care înseamnă a convinge. Dacă ei nu reușesc să convingă, nu vor putea să vândă niciodată.

Vânzătorii care se bucură de un adevărat succes reușesc datorită esenței pe care o oferă cu un anumit stil , nu datorită stilului însuși. Într-un marketing de succes, conceptul de bază ar trebui să fie „esența prezentată cu stil” . Evoluția curbei vânzărilor este responsabilitatea creatorilor de marketing . În acest sens, trebuie remarcat că, dacă ideile „creatoare” costă mai mult decât câștigurile aduse, ceva nu este în regulă în ecuația respectivă. Creatorii de marketing ar trebui să aibă clar definită în minte această ecuație „ creativitate = profit ”

BIBLIOGRAFIE

Androniceanu Armenia, Managementul schimbărilor, Ed. Antet, București 2000

Birch Paul, Clegg Brian, Creativitatea. Curs rapid , Ed Polirom , București 2003

Cojocaru Constantin , Creativitate și inovație, Ed. Științifică și Enciclopedică, București 1975

Drucker Peter, Inovația și sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedică , București 1993

Feleagă Niculae, Malciu Liliana, Politici și opțiuni contabile : Fair Accounting vs Bad Accounting, Ed. Economică, București 2007

Hiltrop M. Jean, Udall Sheila, Arta negocierii, Ed. Teora, București 1998

Levinson Jay Conrad, Guerilla Creativity : Creează mesajul tău de marketing irezistibil. Puterea unui meme, Ed. Business Tech International Press , București 2007

Maddux B. Robert , Succesul negocierii, Ed. Codecs, București , 1998

Malciu Liliana, Contabilitate creativă , Ed. Economică, București 1999

Proctor Tony , Elemente de creativitate managerială. Ed. Teora , București 2000

Rusu Lazăr, Managementul contemporan, Ed. Economică, București 1998

Souni Hassan , Manipularea în negocieri, Ed. Antet, București 2000

*** Magazinul progresiv nr. 12 / Decembrie 2003