Creare, distrugere, transformare. Digitalizarea [605614]

I.
Creare, distrugere, transformare. Digitalizarea
ș
i urmările ei.

1. Pe
ș
tele cel mare.

1.1. Ideea potrivită la momentul potrivit.

Sclipiri. Străfulgerări. Iluminări. Sunt nenumărate metafore pe care le folosim pentru a ne

referi la o idee bună. „Avem furtuni în creier
ș
i inspira
ț
ii subite, momente
​
evrika
​

ș
i epifanii”.

1
Astfel de idei sunt sămân
ț
a marilor lideri de pia
ț
ă. Însă cum po
ț
i să ai o idee bună? Ce trebuie să

faci pentru a genera una? Scriitorul
ș
i teoreticianul media Steven Johnson ne explică faptul că

este nevoie de anumi
ț
i stimuli precum un mediu proprice, activită
ț
i adecvate, oamenii potrivi
ț
i în

jurul tău pentru ca o idee bună să ia na
ș
tere. „O idee bună este o
​
re
ț
ea
​
. O idee nouă este o re
ț
ea

de celule ce explorează posibilul adiacent de conexiuni pe care le pot face în mintea cuiva”.

2
Totu
ș
i, o idee bun ă nu garantează neapărat succesul. Momentul lansării ei, mediul în care

apare, influen
ț
ează direct succesul sau insuccesul ei. Uber, de exemplu, serviciul de ridesharing

lansat în 2009 în San Francisco, nu ar fi reprezentat o victorie dacă ar fi apărut cu câ
ț
iva ani mai

devreme. În 2009 terenul era deja pregătit. Cu 7 luni înainte Steve Jobs a introdus primul iPhone,

apoi a anun
ț
at că vor rula aplica
ț
ii mobile. Alte tendin
ț
e semnificative în tehnologie se dezvoltau

în acela
ș
i timp. Facebook , re
ț
eaua socială fondată în 2004 într-o c ameră de cămin de la Harvard,

câ
ș
tiga tot mai multă pop ularitate
ș
i a convins utilizatorii de inter net să î
ș
i împărtă
ș
ească

identitatea online. Gigantul motor de căutare Google ajuta companiile să integreze instrumentul

lor de cartografiere, Google Maps, în propriile aplica
ț
ii
ș
i site-uri. Telefoanele, calculatoarele

deveneau tot mai puternice
ș
i mai accesibile la pre
ț
, iar utilizarea internetului a crescut cu

rapiditate. Date fiind toate aceste inova
ț
ii, momentul pentru lansarea serviciului Uber a fost ideal.

Importan
ț
a împrejurării în anun
ț
area unei afaceri este sus
ț
inută
ș
i de psihologul
ș
i scriitorul

Adam Grant. „Mul
ț
i oam eni originali, precum
ș
i numeroase idei
ș
i mi
ș
cări originale au dat gre
ș

pentru că erau prea avansate pentru vremea lor”.

3
1

​
De unde vin ideile bune: Istoria natural
ă
a inova
ț
iei
​
, Steven Johnson, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2011, p. 51.

2

​
Idem 1.

3

​
Originalii. Nonconformi
ș
tii care fac lumea s
ă
progreseze
​
, Adam Grant, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2016, p. 145.

În
ț
elegem că, mai importantă decât ideea în sine este execu
ț
ia ei. Lansată într-un moment

nepotrivit, afacerea se poate pierde, iar dacă nu ai văzut poarta corectă de intrare, este posibil să

o vadă altcineva. „Următorul Bill Gates nu va dezvolta un sistem de operare. Următorii Larry

Page
ș
i Sergey Brin nu vo r face un motor de căutare. Iar următorul Mark Zuckerberg nu va crea

o re
ț
ea de socializare. Da că îi copiezi, înseamnă că nu ai învă
ț
at nimic de la ei”.
Este mai u
ș
or să

4
imi
ț
i o afacere de succes, decât să pui bazele uneia. Tocmai această capacitate de creare, de a

face „miracole” ne deosebe
ș
te de celelalte specii. Scriitorii căr
ț
ii „De la zero a unu” explică

faptul că atunci când copiem ceva deja existent înseamnă că ducem lumea de la 1 la n, însă

atunci când creăm ceva nou, facem pasul de la 0 la 1. Acest „miracol” se nume
ș
te tehnologie

deoarece ne permite să facem mai mult, cu mai pu
ț
in. Traseul de la 0 la 1 presupune originalitate,

iar economistului Joseph Schumpeter, subliniază că „originalitatea este un act de distrugere

creatoare”.
Făurirea a ceva nou cere de cele mai multe ori dărâmarea vechilor modalită
ț
i de a

5
face lucrurile. A
ș
adar, ori ginalitatea înseamnă
ș
i schimbare. Lăsarea în urmă a obi
ș
nuin
ț
elor
ș
i

pă
ș
irea cu îndrăzneală că tre nou.

1.2. Un accelerator de inova
ț
ie.

Schimbarea are o viteză uluitoare, iar tehnologia este motorul ei accelerator. Aceasta din

urmă a deschis por
ț
ile căt re libertatea cunoa
ș
terii
ș
i a exprimării, reflectând nu doar valul de

produse noi, ci
ș
i dorin
ț
a nestăvilită a oamenilor de a folosi dispo zitive noi. „Niciun alt mediu

din istorie nu a mai oferit vreodată atâtea lan
ț
uri improbabile de conexiuni, într-o formă atât de

intuitivă
ș
i de accesibilă”
, spune Steven Johnson despre World Wide Web.

6
World Wide Web a fost inventat de Tim Berners-Lee în 1989. Rădăcinile lui stau într-o

idee din copilărie când, inspirat de o enciclopedie domestică victoriană, a început să lucreze la o

aplica
ț
ie care i-ar fi perm is să
ț
ină eviden
ț
a tuturor datelor. A numit-o „Enquire – Adresa
ț
i-vă

aici”, însă a renun
ț
at la ea . Ani mai târziu, a ini
ț
iat o nouă versiune, „Tangle”, care nu
ș
i-a luat

niciodată zborul. După aproape 10 ani, a revenit asupra aplica
ț
iei „Enquire”
ș
i a definitivat ideea

numind-o Word Wide Web.

4

​
De la zero la unu
​
, Blake Masters, Peter Thiel, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2015, p. 7.

5

​
Originalii. Nonconformi
ș
tii care fac lumea s
ă
progreseze
​
, Adam Grant, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2016, p. 30.

6

​
De unde vin ideile bune: Istoria natural
ă
a inova
ț
iei
​
, Steven Johnson, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2011, p. 117.

Steven Johnson nume
ș
te asta intui
ț
ie lentă. „Fiindcă au ne voie de atât de mult timp ca să

se dezvolte, aceste intui
ț
ii lente sunt creaturi fragile, u
ș
or de pierdut în fa
ț
a nevoilor mai presante

ale vie
ț
ii de zi cu zi. Dar acea lungă incuba
ț
ie este, totodată,
ș
i tăria lor, pentru că adevăratele

intui
ț
ii vizionare î
ț
i cer să gânde
ș
ti ceea ce nimeni nu a mai gândit înainte exact la fel”.

7
Odată lansată ideea, speciali
ș
tii spun că orice afacere urmează „regula lui 10/10: un deceniu

pentru construc
ț
ia unei pl atforme
ș
i un deceniu pentru ca aceasta să-
ș
i găsească o audien
ț
ă de

masă”.

8
Însă apari
ț
ia Web -ului a schimbat intervalul de timp care se credea necesar pentru

trecerea de la inova
ț
ie la adoptarea în masă. Înainte ca acesta să intre în obi
ș
nuin
ț
ă, întregul

domeniu software avea acela
ș
i ritm de inova
ț
ie: 10/10. Odată construită
ș
i recunoscută puntea,

regula lui 10/10 s-a transformat în 1/1, iar răspândirea în lume a unei idei bune se întâmpla, ca
ș
i

astăzi, cu o viteză uimitoare.

2. Dominarea pie
ț
ei

2.1. Cursă cu obstacole sau monopolist?

Web-ul
ș
i internet ul au facilitat intrarea afacerilor pe pia
ț
ă
ș
i adoptarea lor în masă. Însă

cum pot fi ele diferen
ț
iate într-un ocean de alte idei bune? Un studiu realizat la Universitatea

Harvard oferă ca răspuns la acestă întrebare „formula 4 + 2”
(4 practici primare de management:

9
strategie, execu
ț
ie, cultur ă, structură + 2 practici secundare la alegere: talent, inova
ț
ie, leadership,

fuziuni
ș
i parteneriate). „C eea ce contează este să ai o în
ț
elegere puternică a elementelor de bază

de afaceri. Indiferent de tehnologia pe care alegi să o implementezi, trebuie să o execu
ț
i

impecabil. O companie care urmează formula 4 + 2 are cu 90% mai multe
ș
anse să atingă

performan
ț
a în afaceri”.

10
7

​
De unde vin ideile bune: Istoria natural
ă
a inova
ț
iei
​
, Steven Johnson, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2011, p. 81.

8

​
De unde vin ideile bune: Istoria natural
ă
a inova
ț
iei
​
, Steven Johnson, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2011, p. 20.

9

​
What really works
​
, articol de Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson, Harvard Business School Publishing

Corporation, Statele Unite ale Americii, 2003, p. 11.

10

​
What really works
​
, articol de Nitin Nohria, William Joyce, Bruce Roberson, Harvard Business School Publishing

Corporation, Statele Unite ale Americii, 2003, p. 2.

Această strategie bazată pe practicile de management este eficientă dacă vrei să nu fii

mistuit peste noapte. Însă dacă î
ț
i dore
ș
ti să fii lider de pia
ț
ă, monopolul este răspunsul,
ș
i nu

competi
ț
ia. Antreprenoru l Peter Thiel, în cartea „De la zero la unu”, se opre
ș
te asupra două

modele simplificate folosite de economi
ș
ti: competi
ț
ia perfectă
ș
i monopolul.

Competi
ț
ia perfec tă

În
ș
tiin
ț
a elementară a economiei, competi
ț
ia perfectă este considerată idealul. Pie
ț
ele

perfect competitive ajung la echilibru atunci când oferta producătorului se potrive
ș
te cu cererea

consumatorului. Puterea nu este de
ț
inută de nicio firmă, ci de pia
ț
ă, care dictează pre
ț
ul. Cu cât

mai multe firme vor intra pe pia
ț
ă, cu atât pre
ț
urile vor coborî mai mult
ș
i vor fi eliminate

profiturile. În condi
ț
ii de competi
ț
ie perfectă, pe termen lung, nic io companie nu va face profit

economic.

Monopolul

Monopolul este opusul competi
ț
iei perfecte. El nu este condus de pia
ț
ă, ci o de
ț
ine, ceea

ce îi permite să stabilească singur pre
ț
urile. Companiile care de
ț
in monopolul conduc progresul.

Profiturile uria
ș
e le perm it efectuarea planurilor pe termen lung
ș
i finan
ț
area proiectelor

ambi
ț
ioase de cercetare. G oogle este un astfel de exemplu. După anul 2000, când s-a distan
ț
at

definitiv de Microsoft
ș
i Yahoo!, nu a mai avut niciun rival pe pia
ț
a motoarelor de căutare.

„Monopolul nu este o patologie sau o excep
ț
ie. Monopolul este condi
ț
ia fiecărei afaceri de

succes”.

11
Un astfel nivel de performan
ț
ă poate fi atins doar pe o bază solidă. Antreprenorul Peter

Thiel este de părere că nu po
ț
i avea o afacere de succes dacă ea nu este întemeiată pe o funda
ț
ie

sănătoasă. Asta înseamnă alegerea oamenilor potrivi
ț
i alături de care să porne
ș
ti la drum.

Compatibilitatea dintre fondator
ș
i cofondator este crucială, iar a gândi în avans asupra lucrurilor

posibil nefavorabile, te pozi
ț
ionează cu un pas înainte. Această rela
ț
ie nu este singura importantă

într-o companie. Echipa, modul în care angaja
ț
ii se în
ț
eleg între ei, cât de bine reu
ș
esc să lucreze

unii cu al
ț
ii, este un aspec t esen
ț
ial care contribuie la închegarea u nei baze favorabile pentru o

11
De la zero la unu
​
, Blake Masters, Peter Thiel, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2015, p. 38.

companie de succes. Ca o măsură în a preveni e
ș
ecul ei, omul de afaceri Blake Masters
ș
i

antreprenorul Peter Thiel sugerează
ș
apte întrebări relevante la care ar trebui să se răspundă

înainte de pornirea unei afaceri.

1.
Problema ingineriei.
​
Po
ț
i crea o tehnologie revolu
ț
ionară, în loc de îmbunătă
ț
iri minore?

2.
Problema sincronizării.
​
Este momentul potrivit pentru a porni afacerea?

3.
Problema monopolului.
​
Porne
ș
ti cu o parte mare dintr-o pia
ț
ă mică?

4.
Problema oamenilor.
​
Ai echipa potrivită?

5.
Problema distribu
ț
iei.
​
Ai o solu
ț
ie nu doar pentru crearea produsului, ci
ș
i pentru

distribuirea lui?

6.
Problema durabilită
ț
ii.
​
Pozi
ț
ia ta pe pia
ț
ă va putea fi apăra tă peste 10 sau 20 de ani?

7.
Problema secretă.
​
Ai identificat o oportunitate unică pe care al
ț
ii nu o văd?”.

12

2.2. Modele de afaceri

O companie excelentă î
ș
i răspunde la toate aceste întrebări
ș
i este atentă să le

îndeplinească. Din cartea „În căutarea excelen
ț
ei” în
ț
elegem că astfel de companii sunt

întotdeauna orientate către oameni, î
ș
i respectă angajamentul fa
ț
ă de ei
ș
i înclină către ac
ț
iune.

Modul în care ele creează, oferă
ș
i captează valoare diferă de la o organiza
ț
ie la alta. Ra
ț
iunea

urmată în realizarea acestor aspecte este dată de modelul de afaceri adoptat. Teoreticianul de

afaceri Alexander Osterwalder
ș
i cercetătorul în domeniul informaticii Yves Pigneur definesc în

cartea „Business Model Generation” câteva tipuri de modele de afaceri:

a.
Modele modulare de afaceri.

b.
Coada-lungă.

c.
Platforme multilaterale (MSP – multi-sided platform).

d.
Gratuit ca un model de afaceri.

e.
Modele deschise de afaceri.

13

a.
Modele modulare de afaceri.

12

​
De la zero la unu
​
, Blake Masters, Peter Thiel, Editura Publica, Bucure
ș
ti, 2015, p. 158 -159.

13

​
Business Model Generation
​
, Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Editura John Wiley & Sons, Statele Unite ale

Americii, 2010, pp. 50-108.

Acest concept sus
ț
ine că există trei tipuri de afaceri fundamental diferite: rela
ț
ii cu

clien
ț
ii, inova
ț
ia de produse, întreprinderi de infrastructură.

b.
Coada lungă

Modelele de afaceri „coada lungă”
se referă la a vinde mai pu
ț
in din mai mult. Se

14
bazează pe clien
ț
ii de ni
ș
ă
ș
i necesită un cost de inventar mic
ș
i platforme puternice pentru a face

con
ț
inutul de ni
ș
ă u
ș
or disponibil pentru cumpărătorii interesa
ț
i.

c.
Platformele multilaterale (MSP)

Platformele multilaterale aduc împreună două sau mai multe grupuri de clien
ț
i diferi
ț
i,

dar interdependen
ț
i. Platf orma creează valoare prin facilitarea interac
ț
iunii între grupuri diferite.

O platformă multilaterală cre
ș
te în valoare în măsura în care atrage mai mul
ț
i utilizatori,

fenomen cunoscut sub numele de
​
efect de re
ț
ea
​
.

d.
Modelul de afaceri gratuit

În modelul de afaceri „gratuit” cel pu
ț
in un segment semnificativ de clien
ț
i reu
ș
e
ș
te să

beneficieze încontinuu de o ofertă gratuită. Clien
ț
ii care nu plătesc sunt finan
ț
a
ț
i de o altă parte a

modelului de afaceri sau de un alt segment de clien
ț
i.

e.
Modele deschise de afaceri

Modelele de afaceri deschise pot fi folosite de companii pentru a crea
ș
i a capta valoare

prin colaborarea sistematică cu partenerii externi. Acest lucru se poate întâmpla din afară în

interior prin exploatarea ideilor externe în cadrul firmei sau din interior în exterior, oferind

păr
ț
ilor externe idei sau a ctive situate inerte în cadrul firmei.

Prin urmare, cu o funda
ț
ie sănătoasă, o echipă sudată
ș
i o idee corect executată o

companie poate atinge nivelul excelen
ț
ei. Însă acelea
ș
i medii care facilitează răspândirea unei

afaceri (web-ul
ș
i interne tul) permit
ș
i mai simpla apari
ț
ie a unor perturbatori.

3. Transformare. Ruptura care creează.

3.1. O nouă realitate

1 minut din via
ț
ă poate să nu pară atât de mult, însă pe internet, timpul capătă altă

valoare. La finalul anului 2017, în numai un minut, Facebook avea 973.000 utilizatori, 3,7

14
Concept inventat de antreprenorul Chris Anderson.

milioane de persoane făceau căutări pe Google
ș
i 862.823 dolari sunt cheltui
ț
i pe cumpărături

online. Mediul digital dă contur unei alt fel de realită
ț
i: un altfel de ritm, o nouă dimensiune,

schimbare constantă. Face parte din vie
ț
ile noastre de zi cu zi
ș
i ne reflectă tendin
ț
ele,

preferin
ț
ele.

Func
ț
ionează ca u n magnet asupra oamenilor care î
ș
i mută afacerile pe internet. Clien
ț
ii

devin furnizori
ș
i distribu itori de bunuri/con
ț
inut, iar majoritatea produselor
ș
i serviciilor devin

gratuite. Comportamentul, stilul de via
ț
ă al tuturor este schimbat de ace
ș
ti perturbatori de impact

precum Amazon, Facebook, Google, Netflix, Uber, Airbnb care, dacă nu găsesc un context

prielnic,
ș
i-l crează singu re.

3.2. Inova
ț
ia pertubatoa re

Teoria perturbării a fost introdusă pentru prima dată în 1997 de academicianul
ș
i

consultantul de afaceri Clayton M. Christensen. Acesta se referea la „tehnologia perturbatoarea”

despre care credea că acoperă inova
ț
ia nu numai în tehnologie, ci
ș
i în produse, procese
ș
i

servicii. În studiile ulterioare, termenul de
​
tehnologie distructivă
​
a fost înlocuit de
​
inova
ț
ie

perturbatoare
​
. Potrivit lui Christensen, „o inova
ț
ie perturbatoare este o inova
ț
ie care transformă

serviciile
ș
i produsele com plicate, costisitoare, în lucruri care sunt atât de simple
ș
i de

acceptabile la pre
ț
încât le putem folosi cu to
ț
ii”.

15
Inovarea cunoa
ș
te 3 strategii generice identificate de profesorul Michael Porter, care pot

ajuta o companie să ob
ț
ină avantajul competi
ț
ional. Înainte erei informa
ț
iei, în
ț
elepciunea

conven
ț
ională sus
ț
inea că noile pie
ț
e au fost create de la vârf spre bază. Astfel că,
ș
i strategiile

identificate de Porter implementează abordarea de sus în jos, fiecare dintre ele într-un mod

diferit:

1.
Companiile sunt obligate să î
ș
i diferen
ț
ieze oferta de pia
ț
ă prin caracteristici speciale care

justifică un pre
ț
premium.

2.
Companiile sunt obligate să optimizeze eficien
ț
a produc
ț
iei
ș
i să vândă la un pre
ț
mai mic

decât al competitorilor.

15

​
https://medium.com/disruptive-startup/3-2-literature-review-defining-disruption-5c26fa17152

3.
A treia strategie generică a lui Porter este o varia
ț
ie între primele două, concentrându-se

să servească foarte bine doar un segment al pie
ț
ei. Costul redus
ș
i valoarea ridicată,

totu
ș
i, nu se potriv esc.

O a 4-a strategie este introdusă de Larry Downes
ș
i Paul Nunes în cartea „Big Bang

Disruption”. Au numit-o Perturbarea Big Bang. Aici, noii perturbatori nu atacă pie
ț
ele existente

de sus, de jos sau din laterale, ci din toate păr
ț
ile deodată. Datorită scăderii costurilor noilor

tehnologii, ofertele lor pot fi în acela
ș
i timp mai bune, mai ieftine
ș
i mai personalizate, pentru

to
ț
i (sau aproape) clien
ț
ii. „Asta nu este inova
ț
ie disruptivă. Este o inova
ț
ie devastatoare.”
Iar

16
această inova
ț
ie devastato are are puterea de a neutraliza instantaneu planurile strategice pregătite

meticulos de Porter. Noua competi
ț
ie ac
ț
ionează fără constrângeri,
ș
i nu urmează vechile reguli.

De
ș
i nu încearcă neapăra t să concureze cu anumite produse/servicii, unele companii vor fi

victime colaterale în încercarea perturbatorilor de a găsi noi pie
ț
e. „În această nouă lume

curajoasă, noi produse
ș
i servicii încep o via
ț
ă a concuren
ț
ei simultane la pre
ț
, performan
ț
ă
ș
i

personalizare”.

17
Perturbarea Big Bang cuprinde 4 etape care au pe grafic aspectul unei aripioare de rechin.

Pentru a avea succes, companiile trebuie să se reinventeze ca inovatori care pot prospera la

fiecare etapă
ș
i să facă as tfel din nou
ș
i din nou. Fiecare parte din afacere este afectată de ace
ș
ti

perturbatori, de la research
ș
i dezvoltare la fabrica
ț
ie, marketing, vânzări,
ș
i chiar servicii clien
ț
i.

Tocmai de aceea este nevoie de o transformare, de o abordare total diferită fa
ț
ă de în
ț
elepciunea

conven
ț
ională.

16
Big Bang Disruption, Business survival in the age of constant innovation,
​
Larry Downes, Paul Nunes, Editura

Portofolio Pinguin, Marea Britanie, 2015, p. 6.

17

​
Big Bang Disruption, Business survival in the age of constant innovation,
​
Larry Downes, Paul Nunes, Editura

Portofolio Pinguin, Marea Britanie, 2015, p. 1

Cele 4 etape ale Perturbării Big Bang:

18
1.
Singularitate

2.
Marele Bang

3.
Marea criză

4.
Entropia

1.
Singularitatea –
​
În ciuda lan
ț
urilor stabile de aprovizionare, industriile mature devin din

ce în ce mai amenin
ț
ate de presiunea noilor operatori care folosesc tehnologii

perturbatoare. Perturbatorii apar primii odată cu experimentele e
ș
uate care au avut loc

direct pe pia
ț
ă. Ac este teste reprezintă un semnal al schimbării în curs de realizare
ș
i

apar
ț
in în general inovatorilor din afara industriei care vizează afacerea ta. În

singularitate
​
viziunea asupra viitorului trebuie să fie una mult mai clară pentru a putea

18
Big Bang Disruption, Business survival in the age of constant innovation
​
, Larry Downes, Paul Nunes, Editura

Portofolio Pinguin, Marea Britanie, 2015, pp. 83-209.

identifica semnele timpurii de avertizare ale sosirii schimbării disruptive din afara

industriei tale. Odată identificate, pot fi adoptate noi modalită
ț
i de func
ț
ionare.

2.
Marele Bang –
​
Îmbinarea potrivită dintre tehnologie
ș
i modelul de afacere creează pie
ț
e

noi caracterizate de o adoptare rapidă din partea clientului în toate segmentele. Ace
ș
tia

provoacă pertubarea industriilor existente prin abandonarea serviciilor vechi
ș
i abordarea

imediată a celor noi. Industria veche implodează, apoi se reface într-o formă nouă, dar

mai instabilă. În această etapă trebuie să fii pregătit pentru schimbarea bruscă a orientării

clien
ț
ilor către ser viciile mai noi
ș
i pentru pie
ț
ele de tipul „câ
ș
tigătorul-ia-totul” create de

perturbatori.

3.
Marea criză
​
– Pe cât de repede acaparează pie
ț
ele, pe atât de repede se
ș
i sting

Perturbatorii Big Bang. Implozia lor are loc considerabil de rapid deoarece adoptarea

imediată a serviciilor lor de către cumpărători duce la satura
ț
ia pie
ț
elor într-un timp foarte

rapid. Disruptorul atinge starea sa matură, inova
ț
ia devine minoră, iar ritmul de cre
ș
tere

încetine
ș
te. În tim pul Marei crize, industria experimentează un fel de moarte, ca valoarea

creată în timpul dispari
ț
iei Big Bang-ului. Cei care î
ș
i rămân activi prea mult timp î
ș
i

pierd rapid valoarea. Este important de
ș
tiut aici când este moemntul potrivit pentru a

retrage produsele
ș
i serviciile în anticiparea schimbării disruptive, indiferent cât de

profitabile sunt acele bunuri.

4.
Entropie –
​
Entropia reprezintă ultima etapă din moartea industriei, dar
ș
i stadiul în care

este pregătit terenul pentru a intra din nou în Singularitate prin crearea a ceva nou din

rămă
ș
i
ț
ele vechilor bunuri. Se poate să existe clien
ț
i excentrici care nu vor să se

desprindă de trecut
ș
i să formeze o pia
ț
ă mică de lansare. Restul bunurilor, inclusiv

proprietatea intelectuală, pot primi utilizări noi sau pot constitui baza pentru noi încarnări

ale afacerii.

O abordare strategică diferită de cea tradi
ț
ională este necesară pentru a rămâne pe pia
ț
ă,

iar autorii Larry Downes
ș
i Paul Nunes eviden
ț
iază diferen
ț
ele dintre în
ț
elepciunea tradi
ț
ională
ș
i

în
ț
elepciunea Big Bang
atât la nivel de strategie, marketing, cât
ș
i de inova
ț
ie.

19
19
Big Bang Disruption, Business survival in the age of constant innovation,
​
Larry Downes, Paul Nunes, Editura

Portofolio Pinguin, Marea Britanie, 2015, p. 32.

În
ț
elepciune conven
ț
ională

În
ț
elepciunea Big Bang

Se concentrează numaia supra

unei
​
discipline
​
strategice sau

pe o
​
strategie generică
​
–

costuri scăzute, produse

premium sau apropierea de

client.

Strategie

Concurează la toate

dimensiunile strategice

deodată. intra pe pia
ț
ă mai

bine, mai ieftin
ș
i

personalizat, inovează

constant.

Primul target este un grup

mic de utilizatorii timpurii,

iar mai târziu intră pe pia
ț
a

principală.

Marketing

Pia
ț
ă pentru toate segmentele

de clien
ț
i imediat,
ș
i fii

pregătit să urci –
ș
i să exi
ș
ti –

rapid.

Caută inova
ț
ia în pre
ț
ul redus

tehnologii cu caracteristici

sărace care îndeplinesc

nevoile segmentelor de clien
ț
i

defavoriza
ț
i.

Inova
ț
ie

Lansează experimente pu
ț
in

costisitoare diect pe pia
ț
ă.

Combină componentele

reutilizabile decât să le facă

de la zero.

Observăm că perturbatorul care domină în
ț
elepciunea Big Bang este crede în utilizarea

tuturor posibilită
ț
ilor disp onibile, inclusiv instrumentele non-digitale. Totu
ș
i, el în
ț
elege că

ritmul de schimbare în comportamentul oamenilor este dat de tehnologia care evoluează

impresionant de repede.

Geoffrey Colon, expert de date sociale la Microsoft, a identificat 4 aptitudini principale

ale unui perturbator:

20
1.
Ascultă mereu.

20
Disruptive Marketing
​
, Geoffrey Colon, American Management Association, Statele Unite ale Americii, 2016.

2.
Nu te lăsa ademenit de obiecte luminoase, strălucitoare.

3.
Dă înapoi: etica ca noul marketing

4.
Înva
ț
ă, dez va
ț
ă-te, reînva
ț
ă.

Marii perturbatori precum Facebook, Amazon, WhatsApp au făcut o revolu
ț
ie din

comportamentul consumatorilor
ș
i au pus clientul pe primul loc. Comportamentul
ș
i preferin
ț
ele

clien
ț
ilor se schimbă în m od constant, iar în prezent, un site web pentru prezentarea unei

companii în domeniul digital nu este suficient. Media sociale
ș
i platforme cu sursă deschisă cum

ar fi blogurile
ș
i site-urile web întăresc pozi
ț
ia clientului ca un formator de opinie.

Perturbatorii ac
ț
ionează foarte rapid. Odată intra
ț
i pe pia
ț
ă, nu av dura mult până când

afacerea ta va avea de suferit. De aceea este indicată identificarea lui din timp pentru ca măsurile

necesare să fie luate. Recunoa
ș
terea exactă a unui perturbator înainte ca acesta să devină tocmai

unul este dificilă. Există, totu
ș
i, amprente lăsate în urmă care pot fi observate:

–
Este inferior în compara
ț
ie cu alternativele;

–
vizează ini
ț
ial o n i
ș
ă mică de pia
ț
ă
ș
i o audien
ț
ă specifică;

–
publicul
ț
intă nu a trage poten
ț
iali operatori din cauza marj ei scăzute
ș
i a veniturilor mici;

–
creat de străini din alte industrii;

–
are unul sau mai multe avantaje pentru noul utilizator: u
ș
urin
ț
ă în utilizare, simplitate,

pre
ț
scăzut, confo rt.

3.3. Problema etică a perturbatorilor

Start-up-urile disruptive contribuie la progres, aduc inova
ț
ie. Ceea ce este problematic e

reprezentat tocmai de natura sa perturbatoare. În 1971, în zorii erei informa
ț
iei, sociologul

Herbert Simon observauna dintre cele mai vechi reguli ale economiei:
​
Orice abunden
ț
ă creează

o nouă lipsă
​
.
Indiferent cât de multe sunt beneficiile pe care le aduce, vor exista
ș
i consecin
ț
e

21
negative precum distrugerea locurilor de muncă.

Mediul legislativ nu este pregătit pentru start-up-urile disruptive. Acest lucru le dă trei op
ț
iuni

companiilor, după cum observă strategistul Natalia Shipilova.

21
Gratuit
​
, Anderson Chris, Editura Curtea Veche, Bucure
ș
ti, 2011, p. 197.

–
Face
ț
i legea;

–
Face
ț
i amenin
ț
ări;

–
Nu face
ț
i nimic.

Uber
ș
i Airbnb, de exemplu, sunt o mare provocare din punct de vedere legislativ

deoarece activitatea lor presupune lucrul cu persoanele fizice care nu sunt înregistrate ca plătitori

de taxe pentru prestarea serviciilor lor. Uber a ales să facă legea. Ori a găsit o porti
ț
ă de intrare în

vechile reglementări, ori a luptat pentru crearea de legi noi care să îi permită func
ț
ionarea.

3.4. Conceptul gratuită
ț
ii

Perturbatorii au schimbat
ș
i continuă să schimbe regulile jocului. Re
ț
eta după care se

ghidează este mai bun, mai ieftin, mai personalizat. Iar tehnologia e un sprijin de necontestat în

această formulă câ
ș
tigăto are. Ea a făcut trecerea către economia bi
ț
ilor, unde costurile tind spre

zero. A
ș
adar, companiile fac averi oferind gratuit servicii. „Astăzi
ș
tim că cel mai distructiv mod

în care se poate intra pe o pia
ț
ă este vaporizarea modelelor de afaceri existente; asta înseamnă să

nu ceri niciun ban pe un produs de care depinde profitul jucătorilor preexisten
ț
i. Oamenii vor

veni în număr covâr
ș
itor la u
ș
a ta
ș
i atunci po
ț
i să le vinzi
ș
i alte lucruri”.

22
Google nu cere nici un ban pentru căutările zilnice pe care le facem, câ
ș
tigă, totu
ș
i, o

avere din reclame, Adwords, AdSense. Aplica
ț
iile mobile sunt gratuite, Wikipedia nu percepe

nici o taxă pentru informa
ț
iile sale, utilizarea Facebook, instagram, de asemenea este gratuită.

Acesta este paradoxul costului zero, conceptul gratuită
ț
ii analizat de antreprenorul Chris

Anderson. „Orice este atins de bi
ț
i capătă proprietă
ț
ile economice unice ale acestora: devine mai

ieftin, mai bun, mai rapid”.

23

22
Gratuit
​
, Anderson Chris, Editura Curtea Veche, Bucure
ș
ti, 2011, p. 54.

23

​
Gratuit
​
, Anderson Chris, Editura Curtea Veche, Bucure
ș
ti, 2011, p. 105.