Cota de Piata Absoluta

Capitolul III Studiu de caz

Prezentarea firmei CONEST

Conest este o firmă cu capital român, ce se află pe piață din anuș 1963. În perioada 1963-1970 firma a fucționat sb denumirea Șantierul nr. 2 Chimie Iași din cadrul Întreprinderii de Construcții Montaj pentru Chimie Onești.

În anul 1970 s-a înființat firmal de Construcții Montaj nr. 4 Iași, care mai târziu în anuș 1977 a devenit Trustul de Construcții Industriale Iași.

În anul 1991 societatea s-a privatizat iar în momentul de față are capital integral românesc. Timp de 50 de ani, acestă companie s-a demonstrat angajamentul față de valorile și de principiile sale, în care crede cu convingere.

Organizarea structurală este construită astfel:

Consiliul de administrație

Director general

Director tehnic,

Director financiar,

Director Ofertare,

Director Resurse Umne,

Directori inovare

Directori Dezvoltare

Directori Control Risc.

Această firmă este un nume reprezentativ pe piața construcțiilor deoarece au reușit să se perfecționeze în mod continuu și au reușit să își ridice standardele în cadrul proceselor care au ca punct de referință încrederea și performanța.

Resurse umane

Nucleul Conest este reprezentat de angajații acestei companii. Obiectivul lor este acela dde a transforma fiecare loc de muncă înyt-o provocare pentru a promova un spirit întreprinzător și un management profesionist.

În momentul de față, firma are un număr de 400 de angajați care confirmă acest lucru, dintre care peste 92% sunt angajați calificați.

Firma are o echip de experți în inginerie proiectare, tehnică, financiar-contabilă, administrativă, maiștri și muncitori calificați ( asfaltatori, pavatori, fierari-betoniști, dulgheri, lacătuși, sudori, vopsitori, schelari, zidari, zugravi, instalatori, electroniști, mecanici de ulilaje).

În ceea ce privește planul intern, Conest își perfecționează în mod constant angajații pentru ca aceștia să atignă un nivel foarte înalt de pregătire în domeniul, oferindu-le în mod continuu training-uri care au ca obiectiv cunoașterea și aplicarea procedurilor specifice managementului de proiect.

Pe plan extern, Conest este un factor activ prin furnizarea de proiecte și programe de formare profesională atestată pe meserii specializate din domeniul constricțiilor.

Un exemplu în acest sens sunt proiectele ce se află în derulare pentru calificarea și recalificarea angajaților din sectorul construcțiilor și a perioanelor fără loc de muncă și a șomerilor. Acestea sunt finanțate din Fondul Social European prin programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investește în oameni.

Pe plan financiar, în anul 2013 compania a reușit să își mențină nivelul afacerilor în contetul în care sectorul de construcții a fost foarte puternic afectat de situația economică la nivel național și internțaional.

Anul 2013 a fost pentru societate continuarea procesului de dezvoltare a companiei.

Firma a implementat un program foarte amplu de investiții în sectorul lucrărilor de infrastructură rutieră. În anul 2012s-au alocat bugete semnificative pentru dezvoltarea parcului tehnologic al companiei, investiții care au continuat și în anul 2013. Acestea fac parte din programul de investiții pe termen mediu 2010-2015.

Conest are obiective foarte ambiționase pe termen mediu și lung și se situează deasupra oricărei performanțe reușite de către companie în ultimii 20 de ani.

La Iași, la București, la Pașcani, la Târgul Frumos se văd rezultatele muncii a celor de la Conest S.A. Platformele industriale din Iași au fost plămadite și prin eforturile acestor meșteri. Centralele electrice, Tepro, extinderile de la Antibiotice, obiectivele de la Fortus, fabrici întregi ca Lactis, Zimbru, Alfincol, Somaco ori Fabrica de zahar de la Pașcani, și alte spații industriale pașcănene și din Târgul Frumos poartă semnatura Conest S.A. 70 000 de oameni au lucrat în aceste spații industriale.

Consacrați ca specialiști în construcții industriale și de infrastructura, oamenii Conest-ului nu s-au dat în lături nici de la alte lucrări , fie ca e vorba de locuințe sau de construcții social culturale, în realizarea cărora au dovedit spirit migalos și cultul adânc al frumosului în expresia sa arhitectonică.

Conest S.A. a fost gratulată cu multe semne de prețuire:

„Trafeul Calității 2002” al Societății Române a Antrepenorilor de Construcții, pentru lucrarea bloc 10 Poitiers Iași;

„Trafeul Calității 1996” al Societății Române a Antrepenorilor de Construcții, pentru reabilitarea Caminului studențesc T14.

„Trafeul de excelență ARACO în 2003 pentru lucrările executate de Conest S.A.

Diploma pentru locul I în Topul județean al firmelor, domeniul Construcții, pentru anii 1997-98.

Diploma de excelență pe anul 1999 și Distincții de Excelență pe anii 2001 și 2002.

Societatea „S.C Conest S.A.” are formă juridică română, care își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile legii în vigoare, în România și în prezentul statut.

Domeniul principal de activitate îl reprezintă construcțiile civile și industriale și comerțul cu materiale de construcție.

Firma realizează produse capabile să răspundă exigențelor actuale, dar mai ales celor de viitor, în ceea ce privește gama de produse abordată.

„S.C Conest S.A.”dispune de personal bine pregătit profesional, cu experiență în domeniu, capabil să se adapteze tuturor cerințelor.

Un aspect important în economia de piață îl constituie garanția calității, lucru realizat în cadrul firmei prin documentarea Sistemului de Management al Calității, în conformitate cu SR EN ISO 9001 : 2001, care urmează a fi implementat și certificat.

Produsele firmei sunt testate și verificate în laboratoare specializate și acreditate de organisme pe plan național.

Încă de la înființare, societatea este într-o continuă transformare și caută să se adapteze cât mai bine la cerințele și nevoile pieței, de aceea firma este dispusă oricărei propuneri de colaborare cu diverși parteneri.

Date de identificare a firmei

Sediul societății „S.C.Conest S.A.”se află în municipiul Iași, județul Iași, Bvd. Metalurgiei, nr.2, 700177, Romania.

Numărul de telefon: 0232430670, 432564

Fax : 0232437913

E-mail: [anonimizat]

Piața țintă:

Piața țintă este constituită atât din depozitele, magazinele și societățile de construcții, instalații sanitare și amenajări interioare, cât și din firmele care prestează servicii în domeniul apometrelor, centralelor, boilelor, etc.

Forța firmei:

1.4.1.a).Cota de piață absolută

CP=

CP = cota de piață a firmei pentru produsul i;

PIi = piața firmei pentru produsul i ( volumul vânzărilor firmei din produsul i)

PPi = piața totală a produsului i ( volumul vânzărilor totale din produsul i);

PCi= piața concurentei pentru produsul i( volumul vânzărilor firmelor concurente din produsul i).

Cota de piața relativă

CRP = indicator ce compară cota de piață a firmei de referință cu cota de piață a principalului său competitor;

b1). Cota relativă de piață a liderului = raportul dintre cota de piață a liderului și cota de piață a urmatorului;

b2). Cota relativă de piață a unei mărci care nu e lider = raportul dintre cota de piață a firmei respective și cota de piață a liderului.

Societatea deține aproape un monopol în județul Iași, având o cifră de afaceri de 69,8 milioane de lei, firma deținând contracte importante în muncipiu.

Acțiunile firmei Conest sunt împarțite astfel: 21,2% a fost achiziționat de una dintre cele mai puternice societăți de construcții din Iași, SC Media Rom Grup SRL Iași, firmă la care asociați sunt Ionel Stoica (15%), Ioan Melinte (34%) și Viorel Cozma (51%).

Restul părților sociale de la Conest aparțin directorului general Constantin Orhei (35%) și salariaților (43,6%).

Conest a implementat un Sistem Integrat de Management în domeniul calității, mediului, SSM, securitatății informaționale, eficienței energetice dar și responsabilității sociale.

SO 9001:2008    

ISO 14001:2005     

ISO 18001:2008    

ISO 27001:2006   

ISO 16001:2009

SA 8000:2008

Autorizatie Laborator Central grad II

Autorizatii ANRE proiectare si executie instalatii gaz metan, electrice

Autorizatie restaurare arhitectura, inginerie, consolidare si/sau restaurare structuri istorice

Certificat Atestare Tehnica APDP(Asociatia Profesionala Drumuri si Poduri)

Autorizatie si agremente AFER

Atestat Lucrari Imbunatatiri Funciare

Autorizatie  lucrari de constructii in domeniul Aeroportuar

Conformitate produs – statie de betoane si statie de mixturi asfaltice

Metodologia cercetării

Titlul acestei lucrări de licență „Strategii de creștere internă” evidențiază tema centrală tratată în capitolele de teorie. Subiectul principal al acestei lucrări are în prim-plan conceptul de strategie, utilitatea acesteia, dar și rezultatele implementării unei strategii de creștere internă aplicate de companii.

Întrucât „orice firmă, din momentul în care lucrează într-un sector concurențial, are o strategie explicită sau implicită față de concurentele sale” am ales să realizez o cercetare asupra strategiilor de creștere internă în cadrul firmei CONEST S.A.

Evidențierea, dar și analizarea cunoștințelor deținute de manageri, dar și utilitatea strategiilor de creștere internă din cadrul companiei reprezintă scopul acestei cercetări. Un alt aspect important care doresc să il cercetez este ce tip de strategie de creștere internă aplică firma CONEST S.A., precum și impactul implementării acestor strategii asupra performanței firmei.

Septimiu Chelcea tratează noțiunea de metodologie a cercetării din două puncte de vedere. Conform etimologiei, metodologia este formată din două cuvinte de origine greacă, methodos și logos, ce semnifică „știința metodelor”. Din punct de vedere literal, metodologia este ”știința integrată a metodelor, metoda fiind demersul rațional al spiritului pentru descoperirea adevărului sau rezolvarea unei probleme.” Dumitru Zaiț abordează conceptul de metodologie ca fiind „un sistem de metode, procedee, tehnici, reguli, postulate, principii și instrumente, precum și know-how-ul aferent angajate în procesul cunoașterii științifice.”

Conceptul de cercetare calitativă este definit ca fiind o „cercetare de tip exploratoriu și admite intervievarea unui număr mic de persoane, datele obținute nefiind statistic reprezentative pentru populația studiată.”, de asemenea prin această noțiune se înțelege orice tip de „cercetare în măsură să producă rezultate care nu ajung la proceduri statistice sau alte mijloace de cuantificare.” Acest tip de cercetare studiază motivațiile, emoțiile, percepțiile, dar și sentimentele care determină persoanele supuse acestui tip de cercetare să acționeze în diverse moduri. Scopul cercetării calitative este de a înțelege perspectiva și experiențele consumatorilor, de a culege informații detaliate despre subiectul de interes.

Pentru realizarea cercetării calitative este utilizat interviul, fiind și cel mai practicant pentru colectarea datelor în investigația calitativă. Instrumentul de investigare este ghidul de interviul, iar procedeul de intervievare fiind cel semistructurat.

„Interviul, ca metodă de cercetare, este universal în știintele sociale”, afirmă Septimiu Chelcea după o abordare de Herbert H. Hyman într-o lucrare de referință, destinată identificării factorilor responsabili de erorile apărute odată cu utilizarea acestei metode de colectare a datelor și să estimeze procedeele prin care aceste erori pot fi înlăturate. În diverse arii de educație, precum știinte sociale, dar și în cele socioumane interviul este o metodă de colectare a datelor de neînlocuit.

Prin această metodă de cercetare cercetătorul este obligat să strângă date direct de la respondent. Întâlnirea dintre persoanele care realizează interviul și respondent poate fi atât formală, cât și informală, de asemenea aceasta poate continua pe o structură strictă sau flexibilă. În concluzie, interviul poate fi cantitativ sau calitativ. Pe baza acestor informații, Mircea Agabrian afirmă că sunt trei tipuri de interviuri: interviuri structurate, interviuri semistructurate și interviuri nestructarate.

Pentru a verifica scopul principal al acestei lucrări am optat pentru interviul semistructurat. Acest tip de interviu este semiformal, realizat prin întrebări predefinite care permit intervievatorului devierea de la standard pentru a adresa întrebări relevante care vor ajuta la atingerea cu succes a scopului final. Interviul semistructurat poate fi atât o tehnică calitativă, cât și cantitativă menită să producă date statistice, dar si calitative. Practic, interviul semistructurat are la bază un ghid de interviu ce conține subiectele ce trebuie abordate în timpul discuții.

Scopul cercetării: Scopul prezentei cercetări este acela de a identifica strategiile de creștere internă ce s-au folosit în cadrul firmei Conest.

Obiective:

Identificarea strategiilor de creștere a firmei Conest.

Identificarea eficacității acestor strategii.

Ipoteze:

Firma a aplicat strategii de creștere internă.

Aceste strategii au avut succesul scontat.

Analiza datelor

Toate cele 5 interviuri semistrucurate au fost aplicate managerilor firmei Conest pentru a atinge obiectivele prezentei cercetări dar și pentru a valida sau invalida ipotezele acesteia.

Prima întrebare a interviului a fost: Vă rog sa îmi vorbiți despre cum vizualizați dumneaavăastră o strategie a întreprinderii? ( în general, pe ce vă concentrați și, în particular, cum se realizează în cadrul firmei). Acestă întrebare are drept scop identificarea percepției pe care o am managerii firmei Conest asupra ideii de strategie și cum o pot aceștia descrie.

La acestă întrebare, managerii au afirmat faptul că o strategiea firmei este documentul ce asigură planificatea pe termen mediu a activităților și bugetarea acestora, că acesta este formată din obiectivele pe care conducerea firmei le propune spre realizare, aceste obiective fiind foarte precise, cunatificabile și măsurabile. Totodată, se mențiează faptul că firma își dorește ă dezvoltare organizațională care să permită susținerea dezvoltării afacerii pentru a deveni lider regional pe piața în care activează firma.

Firma își propune o strategie de creștere anuală cu un minim de 10%, ce v fi susținută de creșterea calitativă a echipamentelor tehnice și manageriale. Managerii menționază de asemenea și existența anumitor analize cu privire la modul de implementare a obiectivelor propuse, anumite măsuri corective, posibile îmbunătățiri ale performanței.

A II a întrebare a chestionarului a fost: Care este scopul Strategiilor de creștere internă aplicate? Acestă întrebare are scopul de a descoperi strategiile de creștere internă ce sunt aplicate în cadrul Conest.

La acestă întrebare unul dintre manageri a menționat faptul că principalul scop este poziția de lider regional în domeniul de activitate.

Totodată, s-au mai menționat și alte scopuri precum: orientarea pe termen lung în cadrul domeniului, orientarea pe rezoltate cât mai bune a tuturor angajaților, responsabilizarea peronalului angajat, beneficii foarte eficiente pentru firmă și pentru salariați, folosirea cât mai eficientă a tuturor resurselor, posibilitatea de a se îmbunătăți performanța în cadrul firmei, sau coordonarea cât mai eficientă a tuturor serviciilor.

Un alt răspuns la acestă întrebare a fost acela că strategiile de creștere internă au avut scopul dde a asigura o creștere și o dezvoltare a firmei în condițiile unei piețe de profil din ce în ce mai competivită, întărirea parteneriatelor dezvoltate de-a lunul timpului dar și existența acestora pentru consolidarea poziției pe piață.

Următoarea întrebare a interviului a fost: Cum vedeți dumneavoastră utilitatea formulării unei strategii de creștere internă în cadrul întreprinderii? Ne puteți da câteva exemple de rezultate deosebite care s-au obținut la nivelul întreprinderii, în urma utilizării unei astfel de strategii? Acestă întrebare are scopul de a identifica dacă formularea corectă a unei strategii și astfel care sunt și rezultatele unei strategii foarte bine pusă la punct.

Un prim răspuns a fost acela că formarea și implementarea unei strategii de creștere internă permite socetiții să își desfășoare activitatea și dă propere în condițiile unei competiții din ce în ce mai agesive pe piața inernă a construcțiilor. Totodată se menționează faptul că este foarte important ca o sicietate să aibă elaborată o strategie de dezvoltare foarte bună, ce trebuie să includă: obiective, acțiuni practive, întreprinsi pentru a s atinge obiectivele stabilite, termene de realizare a acțiunilor, costuri aferente implementării, responsabili pentru implementare, indicatori de progres, proceduri de raportare și de evaluare. Iar ca efecte cu privire la aplicarea strategiilor în cadrul firmei managerii au enumerat: creșterea cifrei de afaceri de la an la an, diversificarea permanentă a activităților care aduc profit, finalizarea lucrărilor în termen și de o bună calitate, reducerea cheluielilor pentru realizarea unui obiectiv.

De asemenea managerii amintesc și anumite rezultate deosebite pe care le-au obținut în urma aplicării strategiilor interne precum: creșterea gradului de calificare a perionalului la toate nivelele, derularea unui număr de 6 proiecte europene cu o valoare cumulată mai mare de 6 milioane de euro, reșterea sustanțională a cifrei de afaceri prin înființarea Diviziei de Drumuri și Poduri, realizarea unui nucleu de personal calificat și stabil penntru a aborda proiectele în deulare cu maxim de profesionalism dar și dotarea cu utilaje și echipamente performante.

În continuare, managerii, au fost rugați să vorbească despre cum au evoluat strategiile pe care le-au implementat până în momentul de față. Cu ajutorul acestei întrebări se dorește a se identifica evoluția strategiilor din cadrul firmei Conest.

Un prim răspuns a fost că pentru a se implementa strategiile, s-au stabilit anumite obiective foarte clare, măsurabile ce mai apoi au fost transmise la nivelul fiecărui departament. Aceste obiective au fost: respectarea cerințelor de calitate și a termenelor de exrcuție a proiectelor, creșterea ciferi de afaceri, realizarea marjei. Pentru implmentarea acestor obiective a fost necesară o monitorizare în mod continuu pe parcursul desfășurării acitivtăților.

Un alt manager a realizat o analiză SWAT a strategiilor ce s-au implementat până în acest moment, astel:

Puncte tari :

Cunoastere foarte buna a pietei producatorilor de materiale de constructii;

Preturi reduse pe metrul patrat construit;

Firma este cunoscuta pe piata

Posibilitate mare de a investi

Buna colaborare cu clientii si furnizorii de materiale.

Puncte slabe :

lipsa de lichiditati;

unele stocuri de materiale in depozitele proprii;

sume neincasate de la diversi beneficiari

La originea actualei situatii economico-financiare a firmei, sta conceptul "gestionarea oportunitatilor". Aceasta inseamna ca firma SC CONEST S.A. s-a auto-organizat pentru a face alegeri dificile, pentru atingerea unui scopuri, în functie de programele necesare pentru a obtine rezultatele alegerii facute. Examinarea acestui concept, dupa parerea lui P.A..Kolter, se poate face la doua nivele astfel: identificarea si gestionarea;

A avut loc identificarea si gestionarea oportunitatilor firmei:

identificarea pietelor tinta;

stabilirea scopurilor si prestatiilor pentru firma;

rolul conducerii în sustinerea firmei;

dezvoltarea infrastructurii;

canalizarea eficienta a fondurilor necesare;

gestiunea pietelor tinta si a beneficiarilor.

Oportunitati

mâna de lucru relativ ieftina;

nivel de calificare superior

Amenintari

imposibilitatea platii furnizorilor datorita nerecuperarii la timp a creantelor

aparitia unor concurenti cu o strategie clara de piata

Masuri de luat

colaborarea strânsa cu firme specializate pe anumite domenii

cucerirea unei cote de piata de peste 30%

Soluții

politica mai hotarâta de gestiune a creantelor – SRLnctiuni pentru rau-platnici, bonificatii pentru cei ce platesc înainte de termen

vânzarea stocurilor cu miscare lenta cu un adaos foarte mic pentru cresterea lichiditatii adoptarea unei strategii de piata

Următoarea îmtrebare a interviului a fost: Având în vedere că sunteți pe piață încă din anul 1963, prin ce modalități ati reușit să vă mențineți poziția pe piața construcțiilor timp de 52 de ani? Cu ajutorul aceste întrebări, am dorit să aflăm evoluția firmei de-a lungul timpului și care a fost strategia de menținere pe piață.

Un prim răspuns a fost acela că firma a reușit să se mențină pe piață atât de mult timp prin Continuitate, diversitate și investiții.

Un alt manager susține faptul că firma și-a menținut poziția pe piață pentru că a avut mereu o strategie foarte bine pusă la punct, a dezvoltat relații foarte durabile atât cu beneficiarii dar și cu personalul din cadrul firmei. Totodată evoluția pieței a fost una favorabilă, firma a demonstrat doarte mult dinamism, adaptându-se la cerințele acesteia.

De asemenea, managerii susțin faptul că politica firmei este aceea de a permanentiza legăturile cu clienții săi, astfel încât, acestea să devină legături permanente cu așa numiții clienți fideșli. Acesta este cuvântul cheie al reușitei întregii afaceri, datorită unui client asrfel încât el să revină la aceeași firmă și cu un nou client.

Pentru ca firma să își atingă obiectivele, trebuie să se respecte programul cu care au fost informați clienții, trebuire să se execute misiunea așa cum s-a prevăzut ân pliantele oferite clienților, dar în cel mai important lucru este acela de adaptare la cerințele clienților.

Toate constucțiile pe care le-a realizat forma s-au cdovedit a fi competiti ve pe piața locală, raportul calitate-preț este foarte convenabi, calitatea superioară și într-o continuă creștere și perfecționare, tehnologiile aplicat în executare, dar și managementul de calitate al societății au dus la cucerirea de clienți.

Unul dintre manageri apreciază: Se spune ca e inutil sa opresti scurgerea timpului si ca cel mai bine este sa înveti sa mergi în aceeasi directie cu el. Succesul deplin nu este asigurat atunci când privesti dinspre tine spre ceea ce e în jurul tau, ci atunci când privesti dinspre mediul în care existi si actionezi catre eul tau. Într-un mod asemanator functioneaza si sistemul economic, cu toate componentele acestuia: pentru a ne asigura succesul firmei avem nevoie de o viziune asupra activitatii noastre, orientata din exterior catre interior. Daca firma va întelege schimbarile care intervin permanent în cadrul mediului în care opereaza, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pietei, cu conditia sa se axeze pe reactia la timp.

Dupa cum am aratat mai sus firma noastra se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite , profesionalismul si competenta angajatilor.

Întrebarea următoare este: În trecut, care a fost evoluția portofoliului de activități a firmei? (produse, piețe, zone geografice)

La acestă întrebare unul dintre răspunsulri a fost: în trecut activitatea firmei se baza în principal pe prestări servicii precum: a) Executarea pe baza de comanda a diferitelor produse din cele mentionate la activitatea de productie;

b) Lucrari de constructii diverse ( montaje, decoratiuni interioare, tencuieli, placaje la pereti, pardoseli, parchetari, zugraveli si vopsitorii si alte finisari, restaurari, consolidari);

c) Executarea unor lucrari de reparatii la constructii si instalatii existente;

d) Efectuarea altor operatiuni conexe care se încadreaza în obiectul de activitate si care asigura extinderea si dezvoltarea firmei.Zona de activitate: Moldova

Managerii au fost întrebați dacă mai au și alte ramuri de activitate, pe lână cea de construcție.

Aceștia au afirmat faptul că desfășoară și alte activități precum: Efectuarea lucrarilor de transport,inchiriere utilaje pentru efectuarea lucrarilor de constructii,comercializarea produselor petroliere, lucrari cu caracter special în tara si în strainatate.

Criteriile care au stat la baza diversificarii activitatilor sunt:

1. rentabilitatea capitalurilor investite 10%;

2. rata cresterii cifrei de afaceri 5%;

3. câmp de activitate: produse din domeniul constructiilor ,drumuri si poduri;

4. vector de crestere: dezvoltarea activitatilor si diferentierea acestora;

5. avantaj competitiv: experienta îndelungata-52 ani;

6. sinergie: utilizarea capacitatilor de productie si de creatie a firmei.

Am dorti să aflăm care sunt obiectivele firmei pe termen scurt, dar și pe termen lung.

Răspunsurile managerilor au fost:

atragerea de noi clienti, în special pe piata locala, prin actiuni publicitare si de promovare;

        -stimularea fidelitatii clientilor ,prin oferirea unor facilitati(proiecte tip,oferte promotionale);

     -cresterea cotei de piata, prin realizarea unor lucrari unicat;

      – imbunatatirea calitatii serviciilor oferite;

       -actiuni promotionale prin intermediul publicitatii în toate mediile publicitare:

–        publicatii de specialitate precum: "Infoconstruct", "Constructii civile si industriale", "Bursa constructiilor"

–        târguri locale, de ex. "Târgul de materiale si tehnologii pentru finjsaje si constructii"

–        expozitii nationale, de ex. "CONMET – Expozitia specializata de constructii si structuri metalice"

–        afise , chiar si cele de expunere stradala;

–        prospecte, pliante, brosuri;

–        sponsorizari.

     -apararea pozitiei de piata, avându-se în vedere protejarea/mentinerea cotei de piata prin îmbunatatirea mixului de marketig

     -rationalizarea pietei prin reducerea costurilor si cresterea eficacitatii costurilor de marketing, prin focalizarea eforturilor asupra segmentelor de piata cele mai rentabile -, alocarea unor resurse financiare în crestere bugetelor de promovare a serviicilor.

Cu ajutorul prezentului interviu, am dorit să aflăm care sunt amenințările dar și oportunitățile firmei Conest.

Managerii au afirmat faptul că prinicipalele amenințări sunt:

imposibilitatea platii furnizorilor datorita nerecuperarii la timp a creantelor

aparitia unor concurenti cu o strategie clara de piata

iar, oportunitățile:

mâna de lucru relativ ieftina;

nivel de calificare superior

Totdată, există si numiți factori sociali, politici, ce reprezintă oportunutăți sau amenințări pentru firmă, aceștia pot fi:

-lipsa cadrului legislativ adecvat domeniului de activitate;

-dezvoltarea insuficienta a zonei de N-E;

-finantarea redusa a proiectelor din zona N-E;

-lipsa fortei de munca calificate.

Următoarea întrebare a interviului a fost: Care este situația actuală a firmei? Îmi puteți da detalii despre poziția relativă a firmei, despre atuurile și slăbiciunile acesteia în raport cu cele ale întreprinderilor concurente, dar și de tendințele din cadrul sectorului de activitate?

Unul dinte managerii care au dorit să răspundă interviului, a realizat o mică analiză a concurenței astfel:

Pentru a elabora eficient strategiile de marketing, firma trebuie sa afle cât mai multe informatii despre concurentii sai. Managerii trebuie sa compare permanent propriile servicii , preturi, realizari, cu cele ale concurentilor. In acest fel, firma poate descoperi zone de avantaj si dezavantaj concurential. Ea se poate lansa in campanii de marketing eficiente impotriva concurentilor proprii si poate pregati actiuni defensive puternice pentru contracararea actiunilor acestora.

Compania Conest a identificat în mod diferit cei mai importanți concurenți ai acesteia, în funcție de tipurile de lucrări pe care aceștia le realizeqază.

In domeniul lucrarilor de constructii, se remarca firmele CONESTSA, MOLDOCONSTRUCT, CONSTRUC-TII 1, IASICON, CLIMATERM, BILDCORP, DAS, CORAL,GEPROCON, VICTOR CONSTRUCT.

Concurentii indirecti

Concurenta indirecta trebuie privita din punctul de vedere al pietei, spre deosebire de concurenta directa care exprima competitia privita din punctul de vedere al constructorilor. Concurenta indirecta reprezinta competitia dintre firmele care se adreseaza acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse si servicii diferite.

Compania CONEST SA presteaza activitati si lucrari complexe.

Privitor la acest aspect putem delimita care sunt concurentii indirecti ai firmei si domeniul lor de activitate.

Pe partea de servicii de zidarie, concurenta indirecta se refera la firmele care realizeaza produse romanesti de o calitate scazuta si care, de cele mai multe ori, nu beneficiaza de automatizare straina. Pot fi nominalizate aici doua firme : TERAPLAST BI si DELTACONS .

Totodată, Conest, furineazaă pachete de servicii clienților cu contracte foarte mari. Acești clienți pot accepta o gamă completă de servicii precum construcții, instalații, montaj, echipamente, utilaje pentru lucrari de construcții, proiectare, compania se ocupă în totalitate de proiect, sau pot aplea la firme mai mici pentru a le oferi anumite servicii. Acesta este forma de concurența indirectă pentru că parta firmei concurente nu este, de cele mai multe ori, mai mare de 20% din volumul contractului, iar serviciile ce sunt furnizate de aceasta nu sunt pe specificul companiei Conest. În aceste condiții finrma pune condiția de a da posibilitate de verificare și de accepate a nivelului calității serviciilor firmei concurente, ori ca alternativă, să se sustragă de la orice răspundere ce face referire la buna funcționare, pentru că firma nu poate șă nu dorește să garanteze o bună funcționare și o calitate superioară a servicilor ce nu au fost verificate anterior.

Concluziile cercetării

Din cercetarea prezentă, se pot trage mai multe concluzii. În primul rând trebuie apreciat faptul că societatea Conest este pe piața românească de peste 50 de ani și are rezoltate foarte bune.

Acest lucru se datorează faptului că strategiile de creștere a firmei au fost foarte bine puse la punct și foarte bine structurate, astfel, au avut cele mai bune rezoltate.

Strategiile de creștere au drept obiectiv în primul rând maximizarea cifrei de afaceri, mai exact a vânzărilor ce sunt exprimate în unități fizice, prin creșterea producției și crearea unui avantaj competitiv legat de costuri, ce sunt potrivite pentru firele care au un potențial mare inovativ și vor să anticipeze nevoile consumatorilor. Strategia de creștere presupune dezvoltarea activității întreprinderii în raport cu perioadele precedente. Prinicpalul scop al creșterii pot fi: creșterea volumelor vânzărilor, profitului și deversificarea produselor.

Strategiile de creștere sunt folosite în domeniile de activitate unde tehnologiile sunt mereu modernizare, iar nevoile în domeniile de activitate unde tehnologiile sunt în mod permanent modernizate, iar nevoile clienților cresc foarte repede.

Strategia firmei Conest, are la bază un plan strategic foarte bine definit, strategia fiind un document ce asigură planificarea pe termen mediu al activitățile dar și bugetarea acestora. Firma își propune o creștere anumală de un minim de 10%, ce va fi susținută de creșterea calitativă a echipamentelor tehnci și manageriale. Totodată firma are și anumite analize cu privire la modelul de implementare a obiectivelor propuse, anumite măsuri corective, ce pot aduce anumite îmbunătățiri ale performanețor firmei.

Se poate aprecia faptul că strategiile de creștere internă au avut și scopul de a asigura o creștere și o dezoltare a firmei în condițiile unei piețe de profil din ce în ce mai competitivă, se dorește și întărirea parteneriatelor dezvoltate de-a lungul timpului dar și existența acestora pentru consolidare poziției pe piață.

Totodată se poate precia faptul că strategiile implementate de firma Conest au avut următoarele avantaje: S-a realizat o creștere progresivă, structura organizatorică s-a modificat treptat, prin crearea de noi organe, creșterea numărului de niveluri ierarhice dar și a numărului de filiale, a existat un control foarte eficient, s-au aplicat strategii de conducere spre costuri mai mici, s-au redus tensiunile interne și s-au îmbunătățit climatul social al întreprinderii, astfel s-a crescut și posibilitatea de promobvare a persoanlului sau de calificare a acestuia ca urmare a creării de anumite noi structuri de producție și compartimente de funcționare, s-au achiziționat echipamente noi după raportul calitate-preț, s-a demonstrat o capacitate mare de a face față mai ușor diferitelor situații de criză ce pot interveni în mediul exterior.

După cum era de așteptat, se pot identifica și anumite dezavantaje ale aceste strategii, acestea sunt: cheluitirea banilor, necesitatea restructurărilor, diminuarea capacităților de control și de proprietate, dezvoltarea treptată și lentă a firmei, necesitatea de a dezvolta noi resurse, investițiile firmei pentru creștere pot fi uneori inutile, pot apărea anumite greutăți cu caracter financiar. Din cercetarea prezentă, nu putem trage concluzia că firma Conest s-a confruntat cu astfel de situații.

Se poate concluziona faptul că firma Conest a avut la bază un plan de investiții și o modalitate prin care să asigure resusele financiare necesare pentru ași atinge acest scop. Adoptare și punerea în practică a strategiilor de creștere a firmei a inclus o serie de acțiuni și componente. Toate acțiunile ce se pot contura pentru o strategie bună de creștere economică sunt cele pentru reînoirea echipaemntelor. Pe lângă acestea, firma a adăugat investiții necorporale, investiții finaciare dar și fonduri de rulment. Firma a folosit atât fonduri din finanțare internă dar și externă. Aceasta a beneficiat de fonduri europene pentru a specializa muncitorii, pentru a-i califica.

Se poate conluziona totodată, că rezultatele strategiei de creștere s-au obținut datorită stabiliri obiectivelor foarte clare și superioare atât din punct de vedere calitativ și cantitativ. Toate obiectivele vizează cifra de afaceri și profitul, dar și crearea unei legături reciproce între acestea implicând și alte arii de interes, precum productivitatea sau poziția pe piață. Conest s-a bucurat de un randament superior al unităților de afaceri, astfel, al întregii societăți.

Firma a apelat la strategii precum cea a concurenței, cea a diferențierii sau cea de dominare prin costuri. Prima dintre aceste strategii, a concentrat eforturile depuse de personalul întreprinderii spre anumite activități specifice, în acest mod au reușit să crescă perormanțele firmei. În ceea ce privește strategia concurențială, societatea s-a afar pe ramura principala a activtității, a identificat și a ocupat un mare segment de piață pentru a crea cele mai bune condiții de dezvoltare. Aceștia și-au înbunătățit calitatea produselor și a serviciilor pe care le prestează, dar și-au mărit și gama de servicii oferite, pentru că clienții să nu fie nevoți să apleze și la firme concurente.