Costurile relevante pentru decizie într-un sistem [617729]

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem
de controlling eficient

Mihaela TULVINSCHI
Universitatea „ Ștefan cel Mare”, Suceava
[anonimizat]

Rezumat. Controllingul este considerat un concept de conducere,
în sensul coordon ării, planific ării, controlului și informatiz ării, cu scopul
producerii unor sinteze necesare în procesului decizional. Scopul
articolului este de a pune în eviden ță legătura dintre un sistem contabil
dinamic și un sistem de controlling eficient. Metoda de cercetare
pornește de la ideea c ă analiza costurilor într-un sistem de controlling
eficient presupune ob ținerea de informa ții contabile din interiorul
entității pe care conducerea le folose ște în procesul de luare a deciziilor.
Subliniem faptul c ă un sistem de controlling eficient trebuie s ă pună la
dispoziția managerilor instrumente pentru a satisface necesit ățile de
informare a acestora.

Cuvinte-cheie: controlling; contabilitate; costuri; decizie;
performan ță.

Coduri JEL: M11, M41.
Coduri REL: 14B, 14I.

Economie teoretic ă și aplicată
Volumul XVII (2010), No. 5(546), pp. 27-37

Mihaela Tulvinschi
28
1. Rolul controllingului în performan ța managerial ă
În perioada actual ă, performan ța devine un termen de referin ță pentru
manageri și executan ți. O entitate economic ă performant ă valorific ă mai bine
oportunitățile mediului extern, trece mai u șor peste perioadele de criz ă generate
de acesta, satisface cantitativ și calitativ un anumit segment al nevoii sociale și
obține avantaj competitiv pe pia ța specific ă pe care ac ționează. Performan ța
este asociat ă, în primul rând, cu un avantaj net superior a ceea ce s-a ob ținut
într-o perioad ă anterioar ă; în al doilea rând, cu un rezultat superior celor
obținute de concuren ți și, în al treilea rând, cu un rezultat superior obiectivelor
asumate.
Pentru a fi performant ă, entitatea economic ă trebuie s ă aplice demersul
calității totale care se bazeaz ă pe cinci concepte fundamentale: conformitate,
prevenire, excelen ță, măsurare și responsabilitate (Jia nu, 2007, p. 530). În mare
parte, contabilitatea entit ăților economice nu este organizat ă pentru a identifica
costurile de calitate. Acesta este mo tivul pentru care managerii acord ă o
importanță mai mare costurilor totale de produc ție, în detrimentul costurilor
calității. Un sistem de cuantificare a costului calit ății trebuie s ă reprezinte un
element cheie în luarea deciziilor economice bazate pe evenimente ce facilitează creșterea profitabilit ății.
Obținerea de performan ță la nivel de entitate presupune, direct sau
indirect, evaluarea conceptelor de competitivitate, avantaj concuren țial,
eficiență și eficacitate. În literatura de specialitate este întâlnit ă și opinia (Noyé,
2002, pp. 6-7), conform c ăreia performan ța nu este o simpl ă constatare a unor
rezultate ci, dimpotriv ă, este consecin ța unei compara ții între rezultate și
obiective. Pentru ca o entitate s ă fie performant ă înseamnă a realiza sau a dep ăși
obiectivele propuse.
Controllingul a devenit i ndispensabil pentru îmbun ătățirea performan ței
în afaceri și pentru p ăstrarea avantajului competitiv, deoarece sprijin ă
managementul de top în pr ocesul de decizie strategic ă și operațională. Având
în vedere c ă detaliile sunt cele care diferen țiază o firmă profitabil ă de una
falimentar ă, fiecare modul al unei afaceri trebuie administrat cu toat ă
seriozitatea, iar rolul cont rollerului este decisiv. C ontrollerul este omul de
încredere al administratorului. El urm ărește ca politicile de achizi ții, de
producție, de recrutare de personal sau de motivare a angaja ților să fie
respectate. De asemenea, el analizeaz ă costurile și intervine, atunci când este
posibil, pentru reducerea acestora.
Este greu de crezut c ă, în prezent, un manager poate s ă se implice direct și
permanent în toate sectoarele ce alc ătuiesc afacerea sa. Tr ăim într-o societate
aflată în continu ă transformare ce d ă impresia unei economii dezordonate, cu

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient
29
legi tot mai bizare, greu de în țeles și de acceptat. Managerii și angajații nu mai
au timp s ă verifice dac ă tot ceea ce fac se înscrie în politicile firmei. În aceste
condiții, sistemul de controlling cap ătă un rol din ce în ce mai important, iar
controllerul devine un anga jat nelipsit din orice firm ă care se respect ă.
Controllingul este un ansamblu de instrumente calitative și cantitative de
control care sunt introduse pentru coordonarea informa țiilor și pentru sprijinirea
proceselor de decizii. Termenul de controlling nu tre buie confundat cu
noțiunea de control. Din perspectiv ă psihosociologic ă, controlul constituie un
instrument de coordonare a personalului di ntr-o entitate. Controlul are ca scop
consolidarea coeren ței și consecven ței în cadrul entit ății. Controlul este un
proces de organizare transversal ă a activit ății entității. Nu în ultimul rând,
controlul este un proces de înv ățare permanent ă prin acumulare și schimb de
experiență. Spre deosebire de cont rol, controllingul este un sistem de conducere
funcțional cu rolul de a coordona planificarea, controlul și informarea în
direcția obținerii rezultatelor dorite.
Controllingul, ca proces și mod de gândire, se constituie la intersec ția
sarcinii de conducere a managementului cu sarcinile controllerului. În firmele
mici și mijlocii, func ția de controlling este preluat ă de conducerea firmei sau de
conducerea departamentului contabil. La fi rmele mari este numit, din ce în ce
mai des, un controller responsabil cu sa rcinile de control ling. În ultimii ani,
controllerul se transform ă dintr-un simplu prestator de servicii într-un
consultant al managementului. Principa lele sarcini ale c ontrollerului sunt:
ƒ culegerea, interpretarea și modelarea datelor pentru realizarea analizei
de profitabilitate;
ƒ verificarea și alocarea cheltuielilor și veniturilor pe centre de cost și
profit;
ƒ actualizarea informa țiilor solicitate în conformitate cu cerin țele
entității;
ƒ asigurarea expertizei economice și financiare a entit ății;
ƒ monitorizarea costurilor și altor elemente de natur ă contabilă;
ƒ analiza riscurilor;
ƒ urmărirea respect ării bugetului;
ƒ coordonarea activit ății financiar-contabile;
ƒ participarea la întocm irea bugetelor de produc ție:
ƒ monitorizarea aplic ării legislației în vigoare.
Fiecare entitate economic ă urmează o anumit ă strategie a c ărei realizare
este garantat ă prin structurarea adecvat ă a proceselor de exploatare și prin
realizarea unei structuri organiza ționale adecvate. În aceast ă organizare este
ancorat sistemul de controll ing. Controllingul trebuie s ă formeze un întreg, un
sistem din punct de vedere al sarcinilor, organiz ării și instrumentelor de care

Mihaela Tulvinschi
30
dispune. Sarcina controlli ngului în ca drul entității constă în sortarea elementelor
componente individuale, existente în mod normal, verificarea utilit ății acestora,
completarea și organizarea lor sub forma unui as tfel de sistem. Componentele
sistemului de conducere spre care se orienteaz ă activitatea controllerului sunt
(Horváth and Partners, 2007, p. 5):
ƒ sistemul de planificare și control și
ƒ sistemul de informare.
Cea mai important ă sursă de informa ții în cadrul sistemului de controlling
este contabilitatea. Sistemul informatic de procesare a devenit un element de
neînlocuit. Informa țiile oferite de contabilitatea financiar ă și de gestiune,
privitoare la corelarea, urm ărirea și determinarea costurilor de produc ție și
rezultatelor financiare, sunt importante pentru controller de oarece stabilirea
factorilor care influen țează costurile și rezultatele contri buie la orientarea
decidentului în alegerea m ăsurilor ce trebuie luate pentru cre șterea eficien ței
firmei. Pentru structurarea sistemului de informare se recurge la determinarea
necesarului de informa ții, obținerea informa țiilor, prelucrarea acestora cu
ajutorul contabilit ății și transmiterea lor pe baz ă de rapoarte.
Succesul controllingului depinde de capacitatea sistemului informa țional
de a reflecta cât mai adecvat procesele materiale și imateriale din firm ă, precum
și reprezentarea lor în fluxurile financiare, astfel încât s ă se poată obține o
imagine dinamic ă cât mai exact ă a diferen țelor dintre nivelul planificat și ceea
ce s-a realizat efectiv. Urm ărind îmbun ătățirea permanent ă a proceselor și
funcțiilor entit ății economice, controllingul trebuie s ă ofere un sistem de
avertizare timpurie asup ra problemelor care pot s ă apară în cadrul entit ății.
Controllingul contribuie la cre șterea performan ței în cadrul entit ății,
asigurându-i competitivitate și prezență durabilă pe piață.
Eficiența sistemului de cont rolling constituie una din principalele
probleme ale managerilor. Solu ția la aceast ă problem ă este transformarea
contabilit ății clasice într-o contabilitate orientat ă spre conducere, respectiv într-
o contabilitate managerial ă. Contabilitatea managerial ă influen țează
comportamentul persoanelor prin natura și prezentarea informa ției pe care ea o
transmite, orienteaz ă deciziile strategice, influen țează structura entit ății și
sistemul de evaluare a performan ței (Jianu, 2007, p. 466). Un sistem coerent de
măsurare a performan ței presupune structurarea entit ății în centre de
responsabilitate care pot fi (Gervais, 2005, pp. 494-496) : centre de costuri,
centre de profit și centre de investi ții. Un astfel de centru este o entitate
organizațională care deține o delegare de activitate privind resursele (materiale,
umane, financiare) și o capacitate de negocie re asupra obiectivelor.
Contabilitatea orientat ă spre conducere trebuie s ă fie capabil ă să
supravegheze succesul implement ării deciziilor, din care rezult ă valori reale ce

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient
31
sunt comparate cu valorile standard. Dup ă identificarea posibilelor diferen țe, se
evidențiază cauzele și se propun m ăsurile care trebuie s ă fie luate pentru a
reduce sau chiar elimina diferen țele existente.
2. Metoda target-costing și controllingul
Specialiștii din domeniul contabilit ății se concentreaz ă asupra nevoii de a
contabiliza o gam ă largă de schimb ări tehnologice care aduc contribu ții
importante în realizarea și susținerea unui avantaj concuren țial. Se pune
accentul pe managementul opera țional mai mult decât pe contabilitatea
activităților. Din acest punct de vedere, contabilitatea în condi țiile unei
tehnologii avansate se apropie mai mult de costurile țintă. Metoda target-
costing constituie o etap ă esențială în dezvoltarea metodelor de gestiune puse la
punct de c ătre curentul de analiz ă bazat pe crearea de valoare pentru client.
Etapele care trebuiesc parcurse pentru aplicarea metodei target-costing sunt:
fixarea pre țului țintă, fixarea profitului țintă și fixarea costului țintă. Metoda
target-costing permite calculul costurilor țintă și al costurilor estimate ale
produselor pe fiecare dintre cele trei faze ale ciclului de via ță (lansare, cre ștere,
maturitate). Prin compararea și interpretarea rezultatelor ob ținute se pot
determina rezultatele totale estimate pe fiecare faz ă a ciclului de via ță a
produsului.
Controllingul costurilor țintă are ca principal scop asigurarea
competitivit ății pe termen lung a unui nou produs lansat pe pia ță. Metoda
target-costing implic ă un demers care vizeaz ă reducerea costurilor de-a lungul
procesului de ameliorare continu ă a tehnologiilor și proceselor de fabrica ție
presupunând, în acela și timp, un nou stil de manageme nt al resurselor umane.
Deși este o metod ă aparent simplist ă, metoda target-costing intr ă în conflict cu
tradiția controlului de gestiune clasic. Japonezii au conceput metoda target-
costing integrând analiza valorii pentru a reduce co sturile produselor. Analiza
valorii se bazeaz ă pe o analiz ă funcțională a produselor. Ea folose ște noțiunile
de valoare, cost și funcție. Costurile țintă se bazeaz ă pe regula conform c ăreia
piața dictează prețurile de vânzare, și nu costurile entit ății economice. În aceste
condiții trebuie urm ărită analiza raportul ui valoare – pre ț – beneficiu – cost.
Pentru a realiza o analiz ă a metodei target-costing se consider ă următorul
exemplu:
O societate comercial ă dorește să lanseze pe pia ță un produs. Capacitatea
de produc ție maximă disponibil ă este de 40.000 unit ăți. Aceasta va fi exploatat ă
în proporție de 60% în faza de lansare a noului produs, 90% în faza de cre ștere
și 100% în faza de maturitate. Pre țul de vânzare estimat în faza de lansare este
de 30 lei. Pre țul de vânzare estimat se va majora în faza de cre ștere cu 2%.

Mihaela Tulvinschi
32
Datorită apariției produselor similare pe pia ță, prețul de vânzare estimat se va
reduce în faza de maturitate cu 1% fa ță de faza de lansare. Conducerea
întreprinderii î și propune ob ținerea unei marje asupra pre țului de vânzare de
10% în faza de lansare, 15% în faza de cre ștere și 20% în faza de maturitate. În
faza de lansare, cheltuielile cu ma teriile prime sunt de 10 lei/bucat ă, cheltuielile
cu manopera sunt de 4 lei/bucat ă, iar cheltuielile de publicitate sunt de 3
lei/bucată. În faza de cre ștere, cheltuielile cu materiile prime se majoreaz ă cu
3%, cheltuielile cu manopera se majoreaz ă cu 2%, iar cheltu ielile de publicitate
se reduc cu 5%. În faza de maturitate, cheltuielile cu materiile prime se majorează cu 4%, cheltuielile cu manopera se majoreaz ă cu 3%, iar cheltuielile
de publicitate se reduc cu 15% fa ță de faza de lansare. Ch eltuielile indirecte de
întreținere și funcționare fixe sunt de 80.000 lei, ia r cele variabile sunt de 5 lei /
bucată.
Pe baza datelor prezentate mai sus, în Tabelul 1 sunt prezentate
principalele etape ale metodei target-costing.

Tabelul 1
Metoda target-costing
Fazele ciclului de via ță a produsului Explicații Lansare Cre ștere Maturitate
a) Calcul cost țintă
Preț de vânzare 30 30,6 29,7
Marja dorit ă 30 x 10% = 3 30,6 x 15% = 4,59 29,7 x 20% = 5,94
Cost țintă 27 26,01 23,76
b) Calcul cost estimat
Producția realizată 40.000 x 60% =24.000 40.000 x 90% = 36.000 40.000 x 100%= 40.000
Cheltuieli directe
din care: 14 14,38 14,52
– materii prime 10 10,3 10,4
– manoper ă 4 4,08 4,12
Cheltuieli indirecte
din care: 11,33 10,07 9,55
– cheltuieli de între ținere și
funcționare fixe 5 5 5
– cheltuieli de între ținere și
funcționare variabile 80.000 : 24.000 = 3,33 80.000 : 36.000 = 2,22 80.000 : 40.000 = 2
– cheltuieli de publicitate 3 2,85 2,55
Cost unitar estimat 25,33 24,45 24,07
c) Comparare rezultate
Cost țintă 27 26,01 23,76
Cost estimat 25,33 24,45 24,07
Cost estimat – cost țintă – 1,67 – 1,56 0,31
d) Calcul rezultate
Cifra de afaceri estimat ă 720.000 1.101.600 1.188.000
Cost total estimat 607.920 880.200 962.800
Rezultat estimat 112.080 221.400 225.200

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient
33
Analizând datele din Tabelul 1 se constat ă că, pe baza estim ărilor făcute,
cel mai bun rezultat se ob ține în faza de matur itate a noului produs. Dup ă cum
rezultă din exemplul prezentat, în metoda target-costing, costul nu este
considerat ca o variabil ă autonomă și independent ă, ci ca o variabil ă dependent ă
de deciziile luate în etapa de concep ție a produsului. Perspe ctiva asupra costului
este transversal ă, iar reducerea costurilor se realizeaz ă la nivelul proceselor. În
cadrul demersului target-costing, de partamentul de aprovizionare ocup ă un loc
esențial deoarece economiile f ăcute de acest departament reprezint ă o sursă
esențială pentru reducerea costurilor.
Metoda target-costing se bazeaz ă pe două premise fundamentale. În
primul rând, se consider ă că valoarea global ă a produsului pentru un client
poate fi corect descompus ă în atribute independente și cumulative. În al doilea
rând, pentru fiecare component ă proporția din costul complet trebuie s ă fie
egală cu propor ția din valoarea total ă furnizată clientului.
Controllingul costurilor țintă trebuie s ă pună accentul pe urm ătoarele
aspecte:
ƒ cunoașterea diferitelor faze ale vie ții produsului;
ƒ colaborarea dintre diferite le departamente ale entit ății economice
(aprovizionare, marketing, contabilitate, vânz ări);
ƒ analiza costurilor pe fiecare faz ă a vieții produsului;
ƒ realizarea unor ajust ări între caracte risticile unui produs, costul s ău și
prețul său de vânzare concuren țial;
ƒ efectuarea unor compara ții între previziuni și realizări;
ƒ reducerea termenelor de concepere a produselor;
ƒ diminuarea costurilor de dezvoltare și asigurarea unei amortiz ări mai
rapide;
ƒ o mai bun ă organizare a rela țiilor cu furnizorii și colaboratorii.
Pentru a avea succes, demersul target-costing trebuie s ă înceapă în cadrul
departamentul de marketing prin determinarea unui concept comercial purt ător
de sens și de valoare pentru client. Pe baza studiilor de pia ță și ținând seama de
orientările strategice ale întreprinderii și de situa ția concuren ței, se define ște
obiectivul vizat sub aspectul pre țului de vânzare și al caracteristicilor
produsului. Ulterior, pornind de la pre țul de vânzare preconizat și luând în
considerare profitul a șteptat de întreprindere, se fixeaz ă costul obiectiv global
pentru produs. Trebuie în acela și timp să se respecte și principalele func ții
destinate clientului. Pentru aceasta se folose ște o abordare transversal ă, se
studiază și se discut ă diferitele alternative existente în termeni de procese
economice, subansambluri și prestații. Buna cunoa ștere a proceselor și a
costurilor lor este de mare importan ță în vederea realiz ării funcțiilor principale
și secundare a șteptate de c ătre clientul poten țial.

Mihaela Tulvinschi
34
Pentru a realiza un controlling eficient sunt necesare m ăsurarea
contribuției fiecărei componente în procesul de creare a valorii și stabilirea
nivelurilor maxime de cost. Se trec e astfel de la o viziune orientat ă în principal
către piață la o analiz ă detaliată în vederea elabor ării de solu ții tehnice.
Programarea ac țiunilor de diminuare a costurilor trebuie s ă țină seama de
ansamblul costurilor directe și indirecte care apar pe tot parcursul ciclului de
viață al produsului.
Pe baza considerentelor prezen tate mai sus putem afirma c ă metoda
target-costing permite o analiz ă a costurilor într-un sistem de controlling
eficient. Cu toate c ă metoda target-costing este o metod ă modernă de calcul al
costurilor, utilizarea ei se limiteaz ă la câteva sectoare industriale deoarece
această metodă se focalizeaz ă pe costul de produc ție unitar.
3. Facilitarea procesului decizional prin analiza costurilor
Într-un sistem de controlling eficient, analiza costurilor nu se poate limita
numai la metoda target-costing. O sarcin ă important ă a unui astfel de sistem
este punerea la dispozi ția conducerii a unor informa ții referitoare la costuri
pentru facilitarea procesului deciziona l. Sunt considerate costuri relevante
pentru decizie acele costuri ca re depind de parametrii de ac țiune ai unei
probleme de decizie. La selectarea alte rnativelor sunt decisive numai acele
costuri care au m ărimi diferite la diverse solu ții de realizare.
Una dintre problemele fundame ntale care trebuie analizat ă în procesul
decizional se refer ă la determinarea programului optim de produc ție și vânzări.
Soluționarea unei astfel de probleme într- un sistem de controlling eficient
presupune o analiz ă a costurilor care este pus ă în eviden ță prin intermediul
exemplului ce va fi prezentat în continuare.
Considerăm o entitate economic ă din industria prelucr ării lemnului.
Într-una din sec țiile acesteia se realizeaz ă patru articole de mobil ă. Costurile
fixe ale sec ției sunt de 72.000 lei. În contabilita tea de gestiune aceste costuri
sunt distribuite pe cele patru articole de mobil ă în raport de 2:1:2:3. Cheltuielile
fixe repartizate asupra sec ției la nivelul entit ății sunt de 25.000 lei. Acestea sunt
distribuite pe cele pa tru articole de mobil ă în raport de 3:2:1:4. În Tabelul 2
sunt prezentate date cu privire la pre țul de vânzare, costul variabil și cantitatea
maximă de vânzare pentru cele patru tipuri de produse.

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient
35
Tabelul 2
Date inițiale privind produsele
Produs Pre ț de vânzare unitar (lei) Cost variabil unitar Cantitatea maxim ă de vânzare
(bucăți)
A 800 450 50
B 500 270 40
C 850 360 60
D 1 000 400 70

Pe baza calculelor prezentate în tabe lul 3 se pot analiza pentru fiecare
produs costurile aferente , veniturile încasate și profitul ob ținut. La efectuarea
calculelor s-a ținut cont de cantit ățile vândute precizate in tabelul 2.

Tabelul 3
Situația costurilor, veniturilor și rezultatelor
Produs Venituri Costuri variabile Costuri fixe ale sec ției Costuri fixe ale
entității Profit
A 40.000 22.500 18.000 7.500 – 8.000
B 20.000 10.800 9.000 5.000 – 4.800
C 51.000 21.600 18.000 2.500 +8.900
D 70.000 28.000 27.000 10.000 +5.000
Total 181.000 82.900 72.000 25.000 +1.100

Observând datele din Tabelul 3 și dorind s ă realizeze un profit mai mare
la nivelul sec ției care realizeaz ă cele patru produse, managerii pot propune
eliminarea produsului A pe care îl consider ă nerentabil. Decizia de renun țare la
fabricarea produsului A va fi luat ă după consultarea analizelor f ăcute în cadrul
departamentului de controlling. O alt ă decizie care trebuie luat ă de manageri se
referă la eficien ța cheltuielilor de publicitate. Firma poate aloca pentru
publicitate suma de 3.600 lei, care acoper ă necesarul de fonduri pentru
publicitatea unui singur produs din cele patru. Managerii trebuie s ă decidă
pentru care produs se va face publicitate, având în vedere c ă, prin utilizarea
mijloacelor publicitare, vânz ările produsului re spectiv ar cre ște cu 10%. Și
pentru aceast ă decizie vor fi consulta ți speciali știi departamentului de
controlling.
Analiza costurilor relevante pentru d ecizie întru-un sistem de controlling
eficient pune în eviden ță următoarele concluzii:
ƒ Rezultatul total al produsului A indic ă o pierdere de 8.000 lei. Produsul
A contribuie îns ă cu 17.500 lei (40.000-22.500) la acoperirea costurilor
fixe, care ar fi intervenit și dacă acest produs ar fi fost eliminat din
programul de fabrica ție. În cazul elimin ării produsului A, veniturile s-
ar reduce cu 40.000 lei, costurile variabile s-ar mic șora cu 22.500 lei,
dar cheltuielile fixe ar r ămâne acelea și. În consecin ță, simpla eliminare

Mihaela Tulvinschi
36
a produsului A nu reprezint ă o soluție deoarece ar conduce la
diminuarea rezultatului cu 17.500 lei. Eliminarea produsului A ar fi
eficientă numai dac ă ar fi înso țită de reducerea cheltuielilor fixe sau de
găsirea unei formule mai ef iciente de repartizare a cheltuielilor fixe.
ƒ În ceea ce prive ște publicitatea, cre șterea vânz ărilor cu 10% genereaz ă
majorarea cifrei de afaceri și cheltuielilor variabile cu 10%.
Cheltuielile fixe r ămân constante. În consecin ță se va face publicitate
pentru produsul la care diferen ța dintre venituri și costuri variabile va
fi mai mare. Acest produs este produsul D. Datorit ă publicității,
profitul pentru produsul D ar cre ște cu 600 lei, sum ă ce a fost
determinat ă pe baza urm ătorului raționament:
(venituri – costuri vari abile) x 10% – ch eltuieli de publicitate = (70.000
– 28.000) x 10% – 3.600 = 600
Având în vedere aspectele prezen tate mai sus, putem afirma c ă
informațiile exacte referitoare la costuri constituie o baz ă important ă pentru
deciziile manageriale pe termen scurt, mediu și lung referitoare la produc ție,
precum și pentru deciziile strategice referitoare la pre țuri. Managerii au nevoie
de un calcul al co sturilor orientat spre decizii care s ă poată furniza informa ții
relevante pentru stabilirea strategiei manageriale.
Concluzii
Entitățile economice sunt obligate s ă verifice permanent competitivitatea
produselor lor în ceea ce prive ște prețul și randamentul. Optimizarea lan țului
generator de valoare a devenit o sarcin ă permanent ă. Multe companii î și
urmează clienții în lume și își internaționalizeaz ă în mod corespunz ător lanțul
generator de valoare. Priv it global, acest mediu solicit ă din ce în ce mai mult
capacitatea de decizie și de implementare a companiilor. În aceste condi ții, o
firmă modernă nu se poate dezvolta f ără un sistem de controlling eficient.
Instrumentele de controlling se bazeaz ă pe un sistem flexibil de baze de
date, care valorific ă informații de bază din contabilitatea costurilor și din contul
de rezultate. Având în vedere c ă fiecare component ă a unei afaceri trebuie
administrat ă cu toată seriozitatea, contro llerul a devenit un angajat nelipsit din
orice firm ă care se respect ă. Specializat în analiza costurilor și bugetelor de
cash-flow, controllerul asigur ă o stabilitate necesar ă firmei.
Departamentul de controlling lucreaz ă ca un consultant pentru management.
Controllerul preg ătește decizia, preg ătește toate informa țiile de care managerul are
nevoie pentru a lua decizia, dar nu va lua nicio decizie. Ma nagementul va lua
decizia pe baza datelor furnizate de departamentul de controlling.
Contabilitatea reprezint ă principalele surse de informa ții pentru
controlling. Pentru a oferi informa ții operative, sistemul de calcul al costurilor

Costurile relevante pentru decizie într-un sistem de controlling eficient
37
trebuie să fie actual, flexibil, rentab il, orientat spre viitor și spre decizii. Întru-un
sistem de controlling eficient, analiza costurilor trebuie s ă pună accentul pe
costurile relevante pentru decizie. A ceste costuri depind de parametrii de
acțiune ai unei probleme de decizie. Pentru o firm ă cel mai bun cost nu este
întotdeauna cel mai bine calculat, ci este acel cost determinat la momentul oportun și care ajunge la utiliz atorul potrivit.
Deși este o metod ă controversat ă în lumea afacerilor, consider ăm că
metoda target-costing este important ă pentru un sistem de controlling eficient
deoarece permite o analiz ă a costurilor pe fiecare faz ă din ciclul de via ță al unui
produs. Aplicarea metodei target-costing de pinde de strategiile firmei, starea și
formele concuren ței, evoluția tehnologic ă și dinamica inova ției, raporturile cu
furnizorii, gradul de integrare vertical ă, durata de via ță a produselor și durata
diferitelor faze din via ța produselor. Folosirea acestei metode este indicat ă în
activitățile unde concuren ța este foarte puternic ă, durata de via ță a produselor
este scurtă, iar costurile de concep ție ale produselor sunt ridicate.
Pentru a face fa ță concuren ței, firmele trebuie s ă-și dezvolte sisteme de
controlling care s ă satisfacă cerinț
a de orientare spre client. Analiza costurilor
relevante pentru decizie și metoda target-costing permit realizarea unui
controlling eficient deoarece contribuie la crearea de valoare pentru client.

Bibliografie

Bescos, P. L., Mendoza, C. (1994). Le management de la performance , Comptables
Malesherbes, Paris
Cappelletti, L., Khouatra, D., Beck, E., „L’implatation d’un systeme de contrôle de gestion au
sein d’entreprises liberales”, Communication pour le Congrès de l’AFC – Poitiers,
2007, http://www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/programme/PDF/p151.pdf
Caraiani, C., Dumitrana, M. (2008). Contabilitate de gestiune și control de gestiune , Editura
Universitar ă, București
Colasse, B. (2000). Encyclopédie de Comptabilité, Côntrole de Gestion et Audit , Economica, Paris
Gervais, M. (2005). Contrôle de gestion , Economica, Paris
Horváth et al. (2007). Controlling: sisteme eficiente de cre ștere a performan ței firmei , Editura
C.H. Beck, Bucure ști
Jianu, I. (2007). Evaluarea, prezentarea și analiza performan ței întreprinderii , Editura
CECCAR, Bucure ști
Noyé, D. (2002). Manager les performances , Insep Consulting Editions, Paris
Suárez González, M., Garcia, M.M., „Bases para la implementation de un sistema de costos de
calidad”, Revista Contribuciones a la Economia , 2009, Universidad de Malaga,
http://www.eumed.net/ce/2009a/sgmg.htm
Tabără, N. (2006). Modernizarea contabilit ății și controlului de gestiune , Editura Tipo Moldova, Ia și

Acasa

http://ro.wikipedia.org/wiki/Controlling