Costin Nicea@yahoo.com 219 Lucrare De Licenta Paraschiv Andrei Finala 2 Text

1 UNIVERSITAT EA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR“ FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL ELABORAREA STRATEGIEI FIRMEI S.C. VLAD BEST S.R.L. COORDONATOR ȘTIINȚIFIC: Conf. univ. dr. Militaru Cezar Student: Paraschiv Andrei – Florin BUCUREȘTI 2021 2 CUPRINS Introducere…………………………………………………………………………………………………… …………. ……3 CAPITOLUL 1. Elemente teoretice cu privire la managementul strategic ………….. …………..5 1.1 Stra tegia și managementul strategic – delimitări conceptuale…………………….. ………………. 5 1.2 Procesul de management strategic…………………………………………………………… ………………. 8 CAPITOLUL 2. Strategia – instrument de bază în managementul organizațiilor din comerț și turism ………………………………… …………………………………………………………… 10 2.1 Componentele strategiei…………………………………………………………………………. ……………. 10 2.2 Particularități ale strategiei și managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii ………………………. …………………………………………………………………….. ……………….14 2.3 Avantaje ale utilizării strategiei și managementului strategic…………………. …………………. 16 CAPITOLUL 3. Prezentarea companiei S.C. VLAD BEST S.R.L. …………… ……………………. 17 3.1 Prezentarea generală a întreprinderii………………………………. ……………………………………. .14 3.2 Analiza viabilității economice și manageriale……………………….. ………………………………. .20 3.3 Analiza SWOT și propuneri de îmbunătățire ………………………………….. ………………………. 26 CAPITOLUL 4. Elaborarea și implementarea strategiei întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L…….. …………………………………………………………………………. ……………….. 30 4.1 Necesitatea schimbării/implementării strategiei organizației……………………… ……………. 30 4.2 Diagnosticarea mediului intern…………………………………………………………………………….. 30 4.3 Diagnosticarea mediului extern al întreprinderii……………………………………. ………… …….. 32 4.4 Stabilirea componentelor strategiei S.C. VLAD BEST S.R.L……………………………………… 38 4.5. Implementarea strategiei la S.C. VLAD BEST S.R.L ………………………………………………. 45 CONCLUZII …………………………………………………………………………………………………………….. …48 Bibliografie………………………………………………………………………………………………….. …………….. .50 3 INTRODUCERE Dezvoltarea și implementarea managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii este o necesitate, însă transformarea ei în realitate este încă o problemă serioasă. Este necesar un nivel mai înalt al înțelegerii și al creativității, privind elaborarea politicilor și strategiilor, care să contribuie la o schimbare de amploare a mentalității întreprinzatorilor, în special în cazul întreprinderilor mici și mijlocii. IMM -urile au un rol important în dezvoltarea economică și socială prin faptul că generează o parte extrem de importantă a PIB în orice țară, asigură un număr semnificativ de locuri de muncă, generează într -o proporție foarte mare inovațiile tehnice, dar în același timp asigură crearea clasei de mijloc. Deși, din punct de vedere economico – social, teritoriul României nu este un exemplu de stabilitate și certitudine al unui viitor cu perspective luminoase, dacă studiezi îndeaproape prezentul și stabilești atât de necesara strategie, posibilitatea ca viitorul să se concretizeze în termenii previzionați are șanse reale. S.C. VLAD BEST S.R.L. este modelul tipic de întreprindere mică și m ijlocie ce încearcă să supraviețuiască în acest mediu economico – politico – social ostil. Scopul acestei lucrări este evidențiat încă din titlu. Prezenta lucrare își propune să fundamenteze, să elaboreze și să implementeze strategia în cadrul întreprinde rii S.C. VLAD BEST S.R.L., fiind esențială în dezvoltarea armonioasă, echilibrată și stabilă pe termen lung, în vederea îmbunătățirii șanselor de supraviețuire. Din dorința de a mă implica, de a -mi aduce aportul într -un cadru organizat, datorită cunoștințe lor acumulate în timpul facultății si pentru a capata experienta in domeniu , am simțit nevoia să cercetez îndeaproape situația firmei VLAD BEST S.R.L. De asemenea, perspectivele de a avea propria afacere, m -au condus catre alegerea acestei teme pentru lucr area de licenta si realizarea studiului de caz în cadrul acestei organizații familiale. Elaborarea strategiei întreprinderii VLAD BEST S.R.L. este modalitatea ideală de a demonstra necesitatea strategiei și a managementului strategic în haosul și confuzia prezentului romanesc. Mi-am organizat lucrarea în patru capitole ce prezintă în mod structurat atât partea teoretică, cât și partea aplicată a modului de elaborare și implementare a unei strategii. După o scurtă prezentare a istoricului strategiei și manag ementului strategic, am detaliat componentele acesteia și importanța lor în procesul de elaborare. Pentru a mă plia și mai bine pe 4 studiul meu de caz, am prezentat particularitățile întreprinderilor mici și mijlocii, dar și avantajele utilizării management ului strategic. În următoarele două capitole, pătrundem în studiul aprofundat al subiectului nostru: prezentarea detaliată a întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., analiza indicatorilor și diagnosticarea atât a punctelor forte cât și a punctelor slabe, în v ederea stabilirii recomandărilor de ajustare a activității firmei. De asemenea, am studiat firma trecând -o prin toate etapele de elaborare ale strategiei. În ultimul capitol, am pus în evidență reflecțiile implementării strategiei pentru VLAD BEST S.R.L. 5 Capitolul 1. ELEMENTE TEORETICE CU PRIVIRE LA MANAGEMENTUL STRATEGIC 1.1 Strategia și managementul strategic – delimitări conceptuale Termenul de strategie este derivat din limba greacă astfel: stratos = arme si agos = conduc. Strategia a avut de -a lungul timpului diverse definiții. De remarcat este definiția publicată de Larousse: „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unei neînțelegeri sau în pregătirea apărării unei națiuni sau a unei comunități de națiuni”. Istoria ne -a demonstrat că în special la companiile profitabile a existat dintotdeauna o viziune strategică, neformalizată, adică nu avea la bază modele de analiză și o comunicare extinsă. Așa cum menționam mai sus, co nceptul de strategie a fost prima oară întalnit în arta militară. Abia in ultima perioadă, conform celor spuse de Ion Popa (2004, p.19), în ultimii treizeci de ani, la nivel Mondial, conceptul de strategie a devenit cât de cât uzual în vocabularul manageri lor și planificarea strategică a devenit o activitate distinctă în cadrul firmei. Florea R., în lucrarea sa „Management strategic”, ne explică clar diferențele dintre strategia economică și cea militară. Astfel, strategia militara are ca scop castigarea co nflictului prin anularea sau eliminarea inamicului, iar strategia in afaceri se axeaza pe cresterea propriei pozitionari in raport cu concurenta. În anul 1962, Alfred Chandler oferă prima definiție clară, de sine stătătoare a strategiei. Astfel, el consid eră că strategia reprezintă „determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursurilor de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. (Alfred Chandler citat de Popa, 2004, p.21) Dar, în ace astă abordare remarcăm lipsa “diferențierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăși”. Kenneth Andrews și Igor Ansoff au fost primii care au remarcat această diferență. Andrews consideră strategia ca fiind “structura obiectivelor, țelurilo r sau scopurilor, politicile și planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să precizeze obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii și tipul de întreprindere prezent sau preconizat.” 1 Cea mai completă analiză a termenului de s trategie aparține lui Raymond Alain Thietart, care definește strategia ca „ansamblul de decizii și de acțiuni referitoare la alegerea mijloacelor și 1 Burduș, E., Popa, I. (2014). Metodologii manageriale, București: Ed. Universitaria. 6 alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”, identificând pentru prima oară viitoarele compone nte ale strategiei: “misiunea sa, portofoliul de activități, sinergia, mijloacele de acțiune, modul de dezvoltare (tactica), prioritățile și pregătirea pentru neprevăzut”. (Thietart citat de Popa, 2004, p.21) Termenul de strategie se remarcă într -un studiu amplu al lui Henry Mintzberg, care delimitează strategia în cinci capitole: „plan (de acțiune), stratagema (manevra de păcălire), model de comportament, poziție și perspectivă”. 2 În urma studiului a 1495 de lucrări, Mintzberg a găsit zece școli de gândi re managerială a strategiei, regăsite in tabelul 1.1: Tabelul 1.1: Școli de gândire în formarea strategiei Nr. Crt. Denumirea școlii strategice Elaborarea strategiei tratată ca un proces 1 Proiectare Conceptualizat 2 Planificare Formalizat 3 Poziționare Analitic 4 Intreprenorială Vizionar 5 Cognitivă Mental 6 Învățare Emergent (conturat în timp) 7 Politică Bazat pe putere 8 Culturală Ideologic 9 Environmentală (mediului) Pasiv 10 Configurativă Secvențial 2 Cezar Militaru , Bogdănel Drăgut si Adriana Zanfir – „Managementul prin calitate” , București, 2014 . Ed. Universitar ă 7 Sursa: Henry Mintzberg, „Ascensiunea și declinul planificării strategice”, Publica, Bucuresti, 2008 În țara noastră, în studiile din acest domeniu, îl avem pe Ovidiu Nicolescu care definește strategia ca fiind: „ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”. (Nicolescu O., Verboncu I., 1999, p.131) . Tiberiu Zorlențan, Eugen Burduș și Gheorghița Căprărescu, consideră strategia ca fiind: „știința și arta de a stabili obiectivele generale ale întreprinderii pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează”. (Zorlențan T., Burduș E., Căprărescu G., 1998, p.89) . În urma acestor abordări ale strategiei, Ion Popa, în lucrarea „Management strategic” concluzionează că : „strategia rămâne un concept evaziv și mai degrabă abstract. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcționarea firmei. Mai curând, acesta este un proces care costă timp și bani. Managementul este o activitate pragmatică, care urmărește dacă un concept atât de abstract cum este strategia p oate contribui util la îmbunătățirea firmei”. În anul 1973, la „Prima Conferință Internațională asupra Managementului Strategic” inițiată de Igor Ansoff, s -a menționat prima oară conceptul de management strategic. Autorul român, Dan Anghel Constantinescu, tratează strategia ca fiind: „procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung a întreprinderii, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru atingerea acestor obiective și întreprind executarea planului de acț iune ales”. 3 Dumitrescu Mihail definește managementul strategic ca fiind: „ un proces complex al gândirii de către top management cu consultări în interiorul și exteriorul întreprinderii, prin care sunt definite strategia, planurile strategice, obiectivel e, politica de implementare și acțiunile de întreprins pentru consolidarea și amplificarea performanțelor organizației”. O definiție amplă a strategiei o regăsim în articolul „Public sector strategy set up”: Pentru o companie, managementul reprezintă un pr oces complex de modelare a evoluției si a viitorului său. Procesul este bazat pe ansamblul format din fundamentarea și formularea strategiei, implementarea, evaluarea și 3 Cezar Militaru , Bogdanel Dragut si Adina Pavel – „Managementul calitatii. Manual de studiu”, București, 2012 . Ed. Universitar ă 8 controlul acesteia, toate completându -se reciproc, într -o continuă dinamică, prezentâ nd un caracter iterativ. Este necesar un nivel mai inalt al inteligentei si al creativitatii, privind politicile si elaborarea strategiilor, care sa contribuie la o schimbare strategica al sectorului de administrare publica. 1.2 Procesul de management strategic Mai jos sunt câteva modele reprezentative ale procesului de management strategic. Eugen Burduș și Ion Popa, în lucrarea „Metodologii manageriale”, consideră că „metodologia de elaborare a stratetegiei constă în totalitatea etapelor care trebuie parcurse pentru stabilirea obiectivelor strategice, a opțiunilor strategice, a resurselor și termenelor de realizare, dar și a metodelor folosite pe parcursul acestor etape”. Etapele de elaborare ale strategiei sunt :  „Evaluarea mediului intern;  Analiza me diului extern al organizației;  Evaluarea răspunsurilor organizației la mediul extern;  Stabilirea misiunii organizației;  Stabilirea unui scenariu realist pentru mediu și organizație;  Crearea unui scenariu ideal dorit al mediului;  Compararea celor două scena rii și elaborarea unui plan de reducere a diferențelor;  Stabilirea obiectivelor strategice;  Stabilirea opțiunilor strategice;  Stabilirea termenelor;  Alocarea resurselor;  Stabilirea avantajului competitiv;  Formularea strategiei”. Un alt model al procesului de management strategic îl găsim în cartea lui Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, „Metodologii manageriale.” Etapele elaborării strategiei, în opinia acestora, sunt:4 4 Nicolescu, Verboncu, Metodologii manageriale , 2008 9  „Formularea misiunii organizației;  Precizarea obiectivelor fundamentale;  Stabilirea opțiunilor strategice;  Dimensionarea resurselor necesare;  Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor și opțiunilor strategice;  Identificarea avantajului competitiv;  Asortarea componentelor strategiei globale;  Stabilirea strategiilor parțiale;  Formulare a politicii globale și a politicilor parțiale”. John A. Pearce si Richard B. Robinson Jr., în lucrarea „Strategic management”, definesc opt etape de elaborare a strategiei5  Formularea misiunii organizației;  Evaluarea mediului extern (din punct de vedere s ocial și politic);  Analiza industriei (din punct de vedere al competiției);  Evaluarea mediului multinațional (complexitatea mediului multinaționalelor);  Previzionarea mediului (importanța previziunilor);  Analiza internă a profilului companiei;  Formularea obiectivelor pe termen lung și a marilor strategii;  Analiza strategiei și alegerea acesteia. 5 Pearce, J.A., Robinson, R.B. (1988). Strategic management, Irwin Homewood Illinois 60430. 10 Capitolul 2. STRATEGIA – INSTRUMENT DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR DIN COMERȚ ȘI TURISM 2.1 Componentele strategiei Componentele esențiale ale strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opțiunile strategice, resursele, termenele și avantajul competitiv. Misiunea Ion Popa, în lucrarea sa „Management strategic” consideră că misiunea unei organizații „constă în enunțarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale și a concepției (filosofiei) privind evoluția și desfășurarea activităților organizației, prin care se difer ențiază de întreprinderile similare și din care decurge sfera sau domeniul de activitate și piața deservită”. Peter Druker consideră faptul că „o afacere nu este definită prin numele întreprinderii, statute sau elemente încorporate. Ea este definită prin nevoia pe care clientul și -o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. 6 O misiune trebuie alcătuită cu atenție din motive obiective:  Generează un singur scop pentru toți membrii organizației;  Se face o alocare unitară a resurselor;  Se creează obiective bine definite ce se pot transforma la nivel indidual în sarcini;  Transformă scopurile organizației în obiective, eficientizând costurile și timpul;  Se creează o direcție clară a climatului organizațional. Obiective fundamentale Misiunea unei fir me are toate șansele să rămână la nivel de intenție a conducerii dacă nu este sintetizată în performanțe țintă realizabile într -un interval de timp prestabilit. Nicolescu O. și Verboncu I., spun că obiectivele fundamentale sunt: „acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate, de obicei 3 -5 ani și care se referă la ansamblul activităților firmei sau la componente majore ale acesteia” . Definirea obiectivelor strategice este esențială în procesul de elaborare a strategiei din următoarele considerente:  Creează un climat de ordine și eficientă în cadrul unei companii; 6 Pearce, J.A., Robinson, R.B. (1988). Strategic management, Irwin Homewood Illinois 60430. 11  Asigură o bază reper pentru evaluarea performanțelor firmei și realizarea planurilor conform misiunii;  „Permite poziționarea organizației în mediul ei de acțiune prin menționarea poziției p e care aceasta urmărește să o dețină și cuantificarea contribuției ei în cadrul mediului.” (Popa, 2004, p.26) În funcție de conținut, obiectivele fundamentale se împart în două categorii, ce se regăsec în figura 1.1: Figura 2.1: Clasificarea obiectivelor Sursa: Ion Popa, „Management strategic”, Economic ă, Bucure ști, 2004 Opțiunile strategice Al treilea element al strategiei este definit de Nicolescu și Verboncu, în „Fundamentele managementului organizației” astfel: “opțiunile strategice defi nesc abordările majore, cu implicații asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizației, pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice”. (Nicolescu și Verboncu, 2008, p.140) . În literatura de specialitate, opțiunile strategice le mai găsim și sub denumirea de „vectori de creștere” deoarece arată direcțiile de acțiune în vederea realizării obiectivelor și direcția de evoluție a activităților ce alcătuiesc obiectul strategiei.7 7 Ion Popa, „Management strategic”, Economic ă, Bucure ști, 2004 Obiective economiceIndicatorul (Indicatori cantitativi (de volum) și indicatori calitativi (de eficien ță) Scara sau unitatea de m ăsură; Nivelul pe scar ăal indicatorului. Obiective sociale•Controlul polu ării Cooperarea cu autorit ățile; Salarizarea și condi țiile de munc ăale salaria ților; •Satisfacerea clien ților prin calitate, durabilitate, flexibilitate și prețul produselor și serviciilor oferite 12 În vederea îndeplinirii obiectivelor, avem mai multe posibilități de parcurs prin acțiuni specifice. Cele mai familiare opțiuni strategice sunt :  „Specializarea;  Cooperarea în producție;  Diversificarea producției;  Informatizarea activităților;  Retehnologizare a;  Reproiectarea sistemului de management”. 1.3.4 Resursele Nicolescu și Verboncu definesc resursele strategiei ca fiind: „ansamblul elementelor de natură umană, cognitivă, tehnică, materială și economică, care furnizează mijloacele necesare realizării misiunii și obiectivelor strategice, folosind opțiunile majore prefigurate”. 8 Resursele se împart în patru categorii:  Resursele materiale sunt reprezentate de utilajele industriale și comerciale ale firmei (echipamente, materiale, clădiri, rețeaua de vânzare, etc.). Caracteristicile resurselor materiale se pot evalua în baza unor criterii precum: nivelul de producție, fiabilitatea, randament, dependența utilajului de o specializare a forței de muncă, originalitatea proceselor tehnologice.  Resursele umane reprezintă totalitatea salariaților aflați în cadrul întreprinde rii prin intermediul cărora își desfăsoară firma activitatea. În afară de salariați, resursa umana include și persoane din afara organizației, care prin diverse forme alocă timp pentru activități în cadrul respectivei firme.  Resursele informaționale sunt a lcătuite din totalul informațiilor și know -how-ului: tehnice (brevete, proiecte), economice (piața, taxe și impozite, prețuri), juridice (legi, ordonanțe), manageriale (sistemul informațional, organigrama) pe care firma le deține.  Resursele financiare se p ot identifica in: valorile monetare, structura contabilă, costuri, rentabilitate financiară, disponibilitate, accesibilitate, gradul de învechire, etc. Termenele 8 Ion Popa, „Management strategic”, Economic ă, Bucure ști, 2004 13 Ion Popa, în lucrarea sa intitulată „Management strategic” evidențiază importanța termenelor î n vederea realizării obiectivelor astfel: „strategia trebuie să precizeze și termenele de declanșare, intermediare și finale, pe toată durata perioadei strategice și pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităților strategice de acțiune și alocarea resurselor necesare”. Avantajul competitiv Deși este considerat un element invizibil al strategiei, Nicolescu și Verboncu consideră că: „Prin avantaj competitiv consideram realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori dintr -un punct de vedere considerabil, în comparație cu ofertele de articole similare sau substituibile ale majorității concurenților”. Conform teoriei lui Michael Porter, putem identifica avantajul competitiv al unei companii strict la a avea un cost redus al bunului sau al serviciului, prin diferențierea calităților sale de produse similare ale competitorilor. În concluzie, inovarea este cea mai importantă sursă a avantajului competitiv. 2.2 Particularități ale strategiei și managementului strategic în întreprinderile mici și mijlocii Surprinzător, în zilele noastre, conform datelor furnizate de Istocescu, (2008, p.50) doar 15-20% dintre întreprinderile mici și mijlocii folosesc și pun în p ractică strategii. Cel mai des, conceptul de strategie este utilizat în cadrul multinaționalelor. Amedeo Istocescu, în lucrarea „Management pentru întreprinderi mici sau mijlocii”, definește strategia intreprenorială ca fiind: „strategia care se fundamente ază, se concepe, se aplică și se evaluează, în cadrul unei întreprinderi private mici sau mijlocii, și la realizarea căreia viziunea și contribuția întreprinzătorului sunt esențiale.” (Istocescu, 2008, p.51)9 În opinia lui Ovidiu Nicolescu, strategia intre prenorială „reprezintă strategia care se utilizează în întreprinderile mici sau mijlocii și în a cărei elaborare și implementare întreprinzătorul are un rol determinant, fiind concentrată asupra identificării și valorificării oportunității intreprenoriale într-o viziune pe termen lung”. (Nicolescu, 2008, p.251)10 9 Istocescu, A. (2005). Strategia și managementul strategic al organizației, București: Ed. ASE. 10 Pearce, J.A., Robins on, R.B. (1988). Strategic management, Irwin Homewood Illinois 60430. 14 Particularitățile componentelor strategiei intreprenoriale se pot identifica, în opinia lui Amedeo Istocescu, astfel (Istocescu, 2008, p.253):  Misiunea firmei, în general nu este enunțată. În cazul în care este formulată, cel mai des are o accentuată tentă individualistă;  Obiectivele, sunt într -un număr mai mic și pun accent pe cifra de afaceri si venit, indiferent dacă sunt stabilite pentru a supraviețui sau pentru a se dezvolta;  Opțiunile strategic e dispun de un buget redus de resurse și activități și sunt redactate la un nivel general;  Resursele sunt gestionate cu mai multă atenție de întreprinzător, în special acele resurse materiale și financiare;  Termenele strategiei sunt stabilite pe o perioad ă mai scurtă de timp, 2 -3 ani, fără o delimitare clară;  Avantajul competitiv, în cele mai multe cazuri, este tratat la nivel de intuiție de întreprinzător și nu i se alocă importanță din punct de vedere al rigurozității. Strategiile intreprenoriale, spre d eosebire de cele intraprenoriale, sunt caracterizate de o specificacitate pronunțată. Conținutul și complexitatea acestora diferă de la o întreprindere la alta, în funcție de dimensiunea acesteia și de gradul de pregătire al managementului. Particularități le strategiei intreprenoriale sunt prezentate în figura 2.1: Figura 2.2: Particularitățile strategiei intreprenoriale Sursa: Ovidiu Nicolescu, Ciprian Nicolescu, „Intreprenoriatul și managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Economica, Bucuresti, 2008 15 Particularitățile componentelor strategiei intreprenoriale se pot identifica, în opinia lui Amedeo Istocescu, astfel (Istocescu, 2008, p.253):  Misiunea firmei, în general nu este enunțată. În cazul în care este formulată, cel mai des are o accentuată tentă individualistă;  Obiectivele, sunt într -un număr mai mic și pun accent pe cifra de afaceri si venit, indiferent dacă sunt stabilite pentru a supraviețui sau pentru a se dezvolta;  Opțiunile strategice dispun de un buget redus de resurse și activități și sunt redactate la un nivel general;  Resursele sunt gestionate cu mai multă atenție de întreprinzător, în special acele resurse materiale și financiare;  Termenele strategiei sunt stabilite pe o perioadă mai scurtă de timp, 2 -3 ani, fără o delimitare cla ră;  Avantajul competitiv, în cele mai multe cazuri, este tratat la nivel de intuiție de întreprinzător și nu i se alocă importanță din punct de vedere al rigurozității. În altă ordine de idei, Istocescu prezintă și alte particularități ale strategiei și managementului în întreprinderile mici și mijlocii (Istocescu, 2008, pp.53 -54):  Strategia intreprenorială este influențată în mod direct și aproape în totalitate de caracteristicile întreprinzătorului: educație și specializare, cultură și viziune;  Strateg ia intreprenorială este, în cele mai multe cazuri, incompletă;  Caracter informal, adică strategia intreprenorială este concepută la nivelul mental al întreprinzătorului și al colaboratorilor acestuia;  Este caracterizată, de obicei, prin oportunism în mediu l intreprenorial;  Se stabilește pe termen scurt spre mediu, de obicei pe doi ani calendaristici, deoarece pe termen lung nu se poate previziona sau planifica, cu atat mai mult să se întocmească strategii. 2.3 Avantaje ale utilizării strategiei și managem entului strategic Ion Popa, în lucrarea sa „Management strategic”, aduce în prim plan beneficiile punerii în practică a strategiei și managementului strategic.11 În urma studiilor efectuate pe mai multe 11 Ion Popa, „Management strategic”, Economic ă, Bucure ști, 2004 16 tipologii de întreprinderi (mărime, profil, condiții economico -financiare), s -au concluzionat cele mai importante avantaje :  Strategia reprezintă punctul de reper în orice acțiune inițiată de unitate sau de subunitățile companiei, indiferent de nivelul lor de independență;  Strategia asigură o conexiune între deciziile strategice și deciziile curente, tactice;  Strategia este manualul comportamental pentru întreaga firmă, în vederea obținerii unui trend ascende nt performant pe termen lung;  Existența, înțelegerea și cunoașterea strategiei firmei conduce la creșterea motivației angajaților și scăderea rezistenței angajaților la schimbări;  Managementul strategic reprezintă forma de conducere care se pliază cel mai bine în previzionarea viitoarelor probleme ce pot apărea ca urmare a modificărilor constante a mediului extern.  Cel mai important avantaj al managementului strategic este faptul că asigură o creștere substanțială a situației economico -financiară a firmei, o dezvoltare constantă și o consolidare a statutului pe piață ce provine din creșterea competitivității firmei. 17 Capitolul 3. PREZENTAREA COMPANIEI S.C. VLAD BEST S.R.L. 3.1 Prezentarea generală a întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. S.C. VLAD BEST S.R.L. a fost constituită la Registrul Comerțului la data de 21 mai 2007, administratori și asociați fiind Gavril Jan și Gavril Mioara, părțile sociale fiind împărțite în mod egal, câte 50% pentru fiecare. Forma juridică este de societate cu răspundere li mitată, persoană juridică română, iar forma de proprietate este capital integral privat. Obiectul principal de activitate îl reprezintă lucrările de construcții ale clădirilor rezidențiale, având Cod Caen 4120. Ca obiecte de activitate secundare, întâlnim: lucrările de construcții pentru clădiri industriale, hale, renovări atât interioare cât și exterioare. Întreprinderea a fost înființată cu domiciliul fiscal în Strada Delfinului, nr. 1, sector 2, iar ulterior începand cu data de 30 august 2012, și -a modi ficat sediul în Strada Colonel Iosif Albu, nr. 86 C, sector 3, București. Sediul este dotat cu bucătărie, baie, două camere, dintre care una reprezintă biroul, și curte interioară, având ca obiecte de inventar mobilier, birou, imprimantă, laptop, calculator, telefoane, autoturisme, autoutilitară, scule (bormațini, flexuri), roa be, betoniere, etc. În figura 1.1 este prezentată organigrama întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., repartizată pe 4 niveluri ierarhice: 18 Figura 3.1: Organigrama întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L În ultimii patru ani, întreprinderea a avut următoarea evoluție a indicatorilor din punct de vedere economic și financiar, prezentată în tabelul 1.1: Tabel 3 .1: Indicatorii economico -financiari ai întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. Nr. crt. Indicatori U.M. Anul T -3 (2016 ) Anul T -2 (2017 ) Anul T -1 (2018 ) Anul T (2019 ) 1 Capital social Lei 1000 1000 1000 1000 2 Capital fix Lei 1.765.850.000 1.903.850.000 1.924.850.000 1.938.850.000 3 Cifra de afaceri Lei 422.088 414.760 201.222 405.227 4 Cheltuieli Lei 307.947 296.161 207.659 300.056 5 Profit brut Lei 114.141 118.599 -6.437 105.171 6 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri Lei/1000 72,95 71,405 103,198 74,046 7 Număr de salariați Nr. 6 6 8 8 8 Număr de muncitori Nr. 4 4 6 6 9 Fond de salarii pentru salariați Lei 5.950 6.650 10.400 12.300 10 Salariul mediu anual Lei 991,66 1.108,33 1.300 1.537,5 11 Productivitatea muncii Lei/S 70.348 69.126,66 25.152,75 50.653,375 12 Productivitatea capitalului fix Lei/1000 0,0239 0,0217 0,0104 0,0209 13 Viteza de rotație a capitalului social Rot/an 422,088 414,76 201,222 405,227 14 Rata rentabilității costurilor % 37,065 40,045 -3,099 35,050 15 Rata rentabilității comerciale % 27,041 28,594 -3,198 25,953 16 Rata rentabilității economice % 11.414,1 11.859,9 -643,7 10.517,1 Structura personalului pe partea de producție, în cazul nostru prestări servicii, este următoarea: Chiriac Iulian – zugrav, Ciobanu Valeriu – electrician, Constantin Ion Florin – muncitor necalificat, Dumitru Ștefan – muncitor necalificat în construcții ș i Nica Florin – muncitor 19 necalificat. În ceea ce privește numărul aproximativ de proiecte realizate în ultima perioadă, putem spune că s -au construit și reamenajat: trei case, două terminale aeroport, trei restaurante și un lanț de magazine pentru parfumur i. Circuitul mărfii, al materialelor necesare construcției și documentele utilizate se prezintă în următoarele rânduri. Lista cu cele necesare se întocmește de inginer pe șantier. Se ia legătura cu furnizorul/furnizorii care pregătesc comanda efectuată de întreprindere, urmând ca aceasta să fie livrată sau ridicată personal de VLAD BEST , în funcție de volumul acesteia. Factura se emite pe loc de furnizor în două exemplare, unul rămânând la el și altul însoțind marfa către client ( VLAD BEST ) împreună cu avizul de însoțire al mărfii. Marfa nu este livrată până în momentul în care factura și avizul nu sunt emise . Plata comenzii se face atât prin transfer bancar, cât și cash. Societatea comercială VLAD BEST folosește ca și metode de promovare site-ul domeniu propriu și cărțile de vizită. De asemenea, numeroasele recomandări primite de la foștii clienți sunt extrem de importante pentru întreprindere și pentru profitul acesteia. Dacă facem referire la promovarea personalului, putem discuta desp re salariul acestuia. Salariul fiecăruia este negociat la încheierea contractului, majorându -se conform legii. Dar, de menționat este faptul că la încheierea fiecărui proiect/lucrare, executanții sunt răsplătiți în funcție de meritele fiecăruia. În altă or dine de idei, societatea S.C. VLAD BEST S.R.L., are grijă ca atunci când angajează oameni, să îi integreze în mijlocul celorlalți salariați, să îi dea în subordinea unui șef de echipă pentru a -i învăța tot ceea ce ține de buna desfășurare a proiectelor în curs sau viitoare. Metoda și tehnica de management utilizată frecvent este ședința atât la sediul firmei, cât și pe șantier, dacă este cazul. Ca și obiective pentru anul urmator, întreprinderea își propune să cumpere o hală industrială pentru producție m obilier și tâmplărie PVC, ceea ce inseamnă că este deschisă la angajări, în căutare de forță de muncă, aproximativ 7 executanți și încă un șef de echipă, care va fi promovat din rândul muncitorilor existenți. 3.2 Analiza viabilității economice și manageriale Analiza viabilității economice Scopul urmărit prin acest diagnostic este reprezentat de aprecierea evoluției potențialului economic al organizației S.C. VLAD BEST S.R.L. Pentru scopul didactic urmărit în acest material, analiza se va rezuma la anumiți indicatori considerați reprezentativi pentru activitatea economică a întreprinderii. 20 a) Evoluția indicilor de crestere a cifrei de afaceri, fondului de salarii și n umărului de salariați. Tabel 32: Indicatori ai cifrei de afaceri, fondului de salarii și numărului de salariați Indicatori 2016 2017 2018 2019 Cifra de afaceri 422.088 414.760 201.222 405.227 Fond de salarii 5.950 6.650 10.400 12.300 Număr de salariați 6 6 8 8 Tabel 3.3: Indici ai cifrei de afaceri, fondului de salarii și numărului de salariați Indici 2017/2016 2018/2017 2019/2018 Indicele cifrei de afaceri 0,982 0,485 2,013 Indicele fondului de salarii 1,117 1,563 1,182 Indicele numărului de salariați 1 1,333 1 Din rezultatele pe care le -am obținut, putem trage câteva concluzii:  Indicele cifrei de afaceri în 2017/2016 și 2018/2018 se observă că este sub 1, deci a scăzut, ceea ce poate fi considerat un punct sla b al întreprinderii, iar în 2019/2018 avem o creștere considerabilă și implicit un punct forte.  Indicele fondului de salarii este peste 1 în toate cele 3 perioade, deci va fi un punct forte al organizației.  Indicele numărului de salariați este peste 1, de asemenea, în cei 3 ani și p rin urmare am identificat un alt punct forte pentru S.C. VLAD BEST S.R.L. De asemenea, trebuie respectată următoarea relație: I CA > I FS > I NS 21  În anul T -2, corelația prezentată mai sus devine I CA = 0,982 < I FS = 1,117 > I NS = 1 și prin urmare nu se r espectă, ceea ce reprezintă un punct slab al societății în cauză.  În anul T -1, corelația va fi I CA = 0,485 < I FS = 1,563 > I NS = 1,333 ceea ce înseamnă că nu este respectată relația dată și prin urmare identificăm un alt punct slab. Fondul de salarii crescând mai repede decât cifra de afaceri, a avut un efect negativ asupra costurilor și implicit asupra rentabilității întreprinderii.  Nu în ultimul rand, în anul T relația se respectă întrucât I CA = 2,013 > I FS = 1,182 > I NS = 1, ceea ce poate fi apreciat ca un punct forte al activității întreprinderii. b) Evoluția indicilor de creștere a productivității muncii și salariului mediu anual Tabel 3.4: Indicatori ai productivității muncii și salariului mediu anual Indicatori 2016 2017 2018 2019 Productivitatea muncii 70.348 69.126,66 25.152,75 50.653,375 Salariul mediu anual 991,66 1.108,33 1.300 1.537,5 Tabel 3.5: Indici ai productivității muncii și salariului mediu anual Indici 2017/2016 2018/2017 2019/2018 Indicele productivității muncii 0,982 0,363 2,013 Indicele salariului mediu anual 1,117 1,172 1,182 Din rezultatele pe care le -am obținut, putem afirma următoarele:  Indicele productivității muncii, în 2017 și 2018 a scăzut, ceea ce atrage după sine un punct slab a l organizației, dar în anul 2019 acest indice va aduce un punct forte deoarece a crescut considerabil.  Indicele salariului mediu anul este peste 1 în toți cei 3 ani studiați, deci putem spune că a crescut și identificăm încă un punct forte. 22 Evoluția celor 2 indicatori scoate în evidență o altă corelație importantă care trebuie urmărită și respectată, în sensul că o activitate eficientă presupune o creștere mai rapidă a productivității muncii decât a salariului mediu, cerință exprimată prin relația: I W > I S  În anul T -2 și T -1 relația în organizația noastră nu este respectată, ceea ce constituie un punct slab al activității întreprinderii prin prisma eficienței și competitivității.  În anul T se înregistrează cea mai bună corelație, deoarece indicele productivității muncii deva nsează mult indicele salariului mediu anual și implicit aduce un punct forte societății VLAD BEST . (I W = 2,013 > I S = 1,182 ). c) Evoluția costurilor totale, materiale și cu manopera Tabel 2.6: Indicatori ai costurilor totale, materiale și cu munca vie Indicatori 2016 2017 2018 2019 Costuri totale 307.947 296.161 207.659 300.056 Cheltuieli materiale 301.997 289.511 197.259 287.756 Cheltuieli cu munca vie 5.950 6.650 10.400 12.300 Tabel 3.7: Indici ai costurilor totale, materiale și cu munca vie Indici 2017/2016 2018/2017 2019/2018 Indicele cheltuielilor totale 0,961 0,701 1,444 Indicele cheltuielilor materiale 0,958 0,681 1,458 Indicele cheltuielilor cu munca vie 1,117 1,563 1,182 În urma calculelor pe care le -am rezolvat, putem spune că:  Indicele chelt uielilor totale a scăzut în 2017 și 2018 , ceea ce poate fi considerat un punct slab în cadru l organizației, iar în anul 2019 a crescut ceea ce atrage un punct forte după sine. 23  Aceeași evoluție a avut -o și indicele cheltuielilor materiale, adică în primii 2 ani studiați a scăzut și în anul 2019 a crescut.  În ceea ce privește indicele cheltuielilor cu munca vie, acesta este peste 1 în cele 3 perioade și implicit va constitui un punct forte pentru activitatea organizației. Analiza viabilității manageriale Analiza situației juridice a întreprinderii Evidențierea unor puncte forte și slabe din domeniul juridic presupune o analiză a următoarelor aspecte:  Legalitatea înființării și funcționării acesteia;  Încadrarea în reglementările pri vind dreptul muncii;  Încadrarea în reglementările fiscale;  Respectarea reglementărilor privind dreptul mediului;  Existenta unor imprumuturi bancare. Societatea comercială S.C. VLAD BEST S.R.L., cu sediul în România, are o vechime pe piața de construcții de aproximativ 10 ani. Astfel, la data de 21 mai 2007 a fost constituită la Registrul Comerțului. Este o societate cu răspundere limitată și capital privat, 100% românesc. În 2012 iși mut ă sediul din sectorul 2 în sectorul 3, București, totul fiind întocmit legal. De-a lungul timpului, au fost diferiți clienți care au dorit să încheie contracte de realizare a unor clădiri, imobile pe terenuri ce dețineau importante resurse, VLAD BEST refuzând proiectul din aceste motive, indiferent de suma oferită de către client. Taxele și impozitele sunt plătite la timp de către societate. Muncitorii, executanții întreprinderii sunt angajați cu contract cu normă întreagă de muncă, 8h și tot atât lucrează . Dacă se întâmplă cazuri în care se stă peste program, orele suplimentare sunt plătite conform legii. De asemenea, se observă o creștere considerabilă numărului construcțiilor și clădirilor realizate în ultimii 3 ani de S.C. VLAD BEST S.R.L., datorită numeroaselor recomandări primite de la clienți. Nu în ultimul rând, este de menționat faptul că întreprinderea nu deține nici un credit bancar. Principala problemă cu care se confruntă societatea o reprezintă întârzierea în încasarea creanțelor comerciale și de altă natură, de la diferiți clienți, aflați în imposibilitatea de a plăti contravaluarea proiectelor din diferite motive. Din succinta prezentare a societății, pot fi identificate următoarele puncte forte:  Întreprinderea a fost înființată în mod legal, a suferit mutări de sediu, în urma cărora funcționează legal. 24  Se respectă reglementările privind dreptul mediului.  Încadrarea în reglementările fiscale.  Din discuțiile cu personalul executant și contractele de muncă încheiate, reiese faptul că se re spectă legislația muncii.  Inexistența unor credite bancare.  Nu se încalcă legi, în schimbul unei sume importante de bani. Diagnosticul activității de cercetare -dezvoltare Întreprinderea nu prezintă o asemenea funcțiune legată de cercetare -dezvoltare, dată fiind dimensiunea întreprinderii. Diagnosticul activității de prestări servicii Fără dorința de a mă repeta, activitatea de construcții a clădirilor rezidențiale a crescut într – un număr considerabil datorită clienților multumiți care au recomandat societatea S.C. VLAD BEST S.R.L. În anul 2015, din cauza unei crize economice, numărul c onstrucțiilor s -a înjumătățit, dar începând cu anul 2016 lucrurile au revenit la normal, prestarea serviciilor crescând de la an la an. Funcțiunea de producție în cazul organizației noastre se referă la activitatea de prestări servicii în ceea ce priveste construcția și reamenajarea atât interioară cât și exterioară. Odată cu trecerea timpului, tehnologia a avansat, iar VLAD BEST a încercat, pentru satisfacerea maximă a clienților, să țină pasul cu ea. Astfel, s -au înlocuit multe instrumente și materiale tr adiționale cu unele avansate. Spre exemplu, ruleta clasică a fost înlocuită cu cea electronică, laser. Timpul de uscare al materialelor a scăzut considerabil datorită avansării și îmbunătățirii acestora. Activitatea de bază este organizată într -un singur s chimb de 8 ore pe zi, care uneori se poate prelungi pentru a finaliza un proiect urgent, bineînțeles orele suplimentare fiind plătite. De menționat este faptul că indiferent de situație, organizația noastră nu lucrează în weekend. Fiind vorba despre o soc ietate comercială cu răspundere limitată ce are ca obiect principal de activitate lucrările de construcții, este normal de obicei ca pe parcursul iernii, proiectele să scadă, având în vedere condițiile meteorologice. Dar nu este și cazul întreprinderii des pre care discutăm. S.C. VLAD BEST S.R.L., încearcă în proporție de 80%, dacă nu este vorba despre proiecte urgente, să își programeze lucrările exterioare, placări fațade, pavaje, în anotimpurile favorabile din punct de vedere meteorologic. Pentru a nu se observa o scădere bruscă a veniturilor și respectiv a profitului, societatea se ocupă de lucrările/amenajările interioare, care nu necesită condiții meteo favorabile, în timpul iernii. Din punctul meu de vedere, acesta reprezintă un punct forte pentru S.C . VLAD BEST S.R.L., deoarece înseamna că știe cum să gestioneze o afacere în 25 favoarea sa, indiferent de factorii ce o influențează. De asemenea, un alt punct forte ce trebuie menționat este reprezentat de faptul că societatea își realizează proiectele înt r-un mod extraordinar de bun, date fiind recomandările clienților și numărul de noi potențiali clienți. Diagnosticul potențialului uman În acest subcapitol vom discuta un pic mai pe larg despre angajați și vom încerca să calculăm câțiva indicatori, ce ne vor face să tragem câteva concluzii, pe care le vom transforma apoi în puncte forte sau slabe ale organizației. În organizația noastră, am discutat încă de la început ca în cea mai mare parte a timpului avem un deficit de muncitori, dat fiind obiectul nos tru de activitate. Există cazuri în care S.C. VLAD BEST S.R.L. prinde 2 sau chiar 3 proiecte în același timp și din cauza faptului că are un număr de angajați insuficient, poate pierde aceste contracte. Pentru a nu se ajunge în acel punct, este adevărat c ă în afară de salariații care apar în organigramă, pe perioade determinate, firma noastră angajează printr -un contract de prestări servicii, personal. Acesta lucrează cu VLAD BEST atât timp cât durează proiectul pentru care a fost angajat, este plătit la z i și bineînteles, dacă este de acord va fi contactat in viitor și pentru alte lucrări. În continuare, pentru o analiză a potențialului uman, vom calcula și câțiva coeficienți:  Coeficientul intensității intrărilor = 0/8 = 0  Coeficientul intensității ieșirilor = 0/8 = 0  Coeficientul ieșirilor prin demisie = 0/0 = 0  Coeficientul circulației totale = (0 + 0)/8 = 0  Raportul dintre intrări și ieșiri = 0/0 = 0 Referitor la structura personalului din cadrul organizației, pot fi evidențiate următoarele:  Coef icientul intrărilor (0) caracteristic anului T analizat, conduce la concluzia că întreprinderea și obiectul de activitate nu reprezintă un interes pentru persoane care ar dori să se angajeze.  Coeficientul ieșirilor (0) de personal sub diferite forme, prezi ntă un punct forte pentru organizație deoarece demonstrează o anumită atractivitate a personalului către întreprindere.  Coeficientul plecărilor prin demisie (0), foarte mic după cum se observă este considerat un aspect pozitiv prin faptul că personalul ang ajat aici este mulțumit cu condițiile de muncă, de salarizare sau de protecție a muncii. 26  Raportul dintre intrări și ieșiri (0) și faptul că ieșirile nu sunt mai mari decât intrările, este un plus pentru întreprindere și o atractivitate din partea personalu lui de pe piata forței de muncă. 3.3 Analiza SWOT și propuneri de îmbunătățire Analiza realizată anterior pentru activitatea internă a întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., a scos în evidență mai multe aspecte concretizate atât în puncte forte cât și în puncte slabe. Tabel 3.8: Evidențierea cauzală a punctelor forte Nr. crt. Puncte forte Termen de comparație Cauze Efecte 1 Întreprinderea a fost înființată în mod legal și funcționează în mod legal Reglementările din țara noastră privind înființarea întreprinderilor Calitatea întreprinzătorilor Protecție în fața legii 2 Întreprinderea respectă întocmai legislația muncii din țara noastră Legislația muncii în vigoar e din țara noastră Calitatea managerilor și întreprinzătorilor Atractivitate pentru angajați 3 Întreprinderea nu are credite bancare Alte întreprinderi Activitate buna a întreprinderii Creșterea profitului 4 Creșterea cifrei de afaceri Cifra de afaceri din anii precedenți Calitatea serviciilor prestate de organizație Creșterea profitabilității intreprinderii 4 Organizația are o relație bună și stabilă încă de la început cu toți furnizorii Alte întreprinderi Comportament bun la plată Consolidarea relațiilor profesionale 5 Un număr mare de proiecte și implicit de clienți Alte întreprinderi Imagine bună pe piața de construcții Creșterea profitabilității întreprinderii 6 Integrarea corespunzătoare în colectivitate a angajaților noi și dați în subordinea unui șef. Alte întreprinderi Condiții de muncă bune pentru angajați Atragerea de personal nou 27 Nr. crt. Puncte forte Termen de comparație Cauze Efecte 7 Existența unor obiective de investiții (hala) Nevoia de dezvoltare a întreprinderii Preocuparea pentru dezvoltare Condiții propice introducerii noul ui 8 Întreprinderea respectă reglementările privind protecția mediului Reglementările în vigoare privind protecția mediului Calitatea managerilor și întreprinzătorilor Protecție în ceea ce privesc sancțiunile din partea organismelor specializate 9 Întreprinderea se încadrează în reglementările fiscale Reglementările fiscale în vigoare Calitatea managerilor și întreprinzătorilor Protecție în fața legii 10 Neacceptarea mitei din partea potențialilor clienți Alte întreprinderi Calitatea întreprinzător ilor Protecție în fața legii 11 Organizarea activității întreprinderii pe toată perioada anului Alte întreprinderi Competența deosebită a managerilor Creșterea profitului; creșterea eficienței întreprinderii 12 Posedarea unor abilități comerciale deosebite Alte întreprinderi Calitatea managerilor Atractivitate pentru clienți 13 Personalul angajat este mulțumit de condițiile de muncă, de salarizare sau de protecție a muncii Coeficientul demisiilor este 0 O integrare corespunzătoare în colectivitate Motivare superioară a personalului 14 Tendința de creștere a fondului de salarii și numărului de salariați din anul T -3 în anul T Indicatorii respectivi realizați din anul T -3 în anul T Tendința de creștere a cererii de servicii prestate de întreprindere Dezvoltarea întreprinderii 15 În anul T, corelație favorabilă dezvoltării eficiente a întreprinderii I CA = 2,013 > I FS = 1,182 > I NS = 1 Cererea din serviciile prestate de întreprindere Creșterea salariului mediu 16 În anul T se înregistrează cea mai bună corelație favorabilă între productivitate și salariul mediu I W = 2,013 > I S = 1,182 Intensificarea măsurilor de creștere a productivității muncii Creșterea eficienței activităților întreprinderii Tabel 3.9: Evidențierea cauzală a punctelor slabe ale întreprinderii 28 Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Efecte 1 Întreprinderea are un deficit de personal Alte întreprinderi Obiectul de activitate Riscul neterminării lucrărilor la timp 2 Suprasolicitarea personalului angajat Legislația muncii în vigoare din țara noastră Lipsa personalului Demisie personal angajat 3 Nu există o strategie a întreprinderii Alte întreprinderi Mărimea întreprinderii Riscul de nedezvoltare al întreprinderii 4 Lipsa funcțiunii de cercetare -dezvoltare Funcțiun ile întreprinderii Preocupare redusă a managementului pentru perspectiva întreprinderii Competitivitate redusă a serviciilor întreprinderii 5 Lipsa unor inovatori/inventatori în perioada analizata Lipsa unor persoane cu rezultate în procesele creativ inovative Accent redus pus pe stimularea creativității Competitivitate redusă a serviciilor întreprinderii 6 Realizarea măsurătorilor, pentru mobilă, greșit Locul în care trebuia montată mobila în cauză Domeniul de activitate; neatenție Pierderea încreder ii clienților 7 Scăderea profitului în anotimpul rece Profitul din anotimpul cald Condiții meteorologice nefavorabile obiectului de activitate Diminuarea profitabilității întreprinderii 8 În anul T -1, nu s -a respectat corelația dintre indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii și indicele numărului de salariați I CA = 0,485 < I FS = 1,563 > I NS = 1,333 Presiuni din partea sindicatelor pentru creșteri de salarii Creșterea costurilor de prestări servicii 9 În anul T -1 și T -2, nu s – a respectat corelația dintre indicele de creștere a productivității muncii și indicele de creștere al salariului mediu T-1: I W = 0,363 < I S = 1,172 T-2: I W = 0,982 < I S = 1,117 Presiuni din partea sindicatelor pentru creșteri de salarii; Productivitate mai redusă Creșterea costurilor de prestări servicii; Reducerea profitabilității întreprinderii 10 În toată perioada analizată, cheltuielile materiale sunt mult mai mari decat cheltuielile cu munca vie T-3: CH.M=301.997 CH.V=5.950 T-2: CH.M=289.511 CH.V=6.650 T-1: Lipsa activităților creative care să conducă la reducerea consumurilor specifice de materiale și forme constructive noi 29 Nr. crt. Puncte slabe Termen de comparație Cauze Efecte CH.M=197.259 CH.V=10.400 T: CH.M=287.756 CH.V=12.300 pentru serviciile întreprinderii Propuneri de îmbunătățire Sinteza recomandărilor ce poate fi făcută pornind de la punctele forte, dar mai ales de la punctele slabe din activitatea întreprinderii, este prezentată în tabelul 3.10: Tabel 3.10: Formularea recomandărilor Nr. crt. Recomandarea Efecte directe Efecte in lanț Resurse necesare Grad de urgență 1 Îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru atragerea personalului de pe piața muncii Motivarea mai bună a personalului Creșterea productivității muncii - Mare 2 Elaborarea unei strategii generale a întreprinderii Dezvoltarea întreprinderii Creșterea eficienței și competitivității - Mare 3 Menținerea relației în condiții la fel de bune cu furnizorii Consolidarea relațiilor profesionale Creșterea imaginii firmei - Mediu 4 Impleme ntarea funcțiunii de cercetare - dezvoltare Dezvoltarea întreprinderii Creșterea eficienței - Mediu 5 Motivarea mai bună a personalului pentru stimularea creativității Creșterea productivității muncii Creșterea profitabilității - Mediu 6 Punerea în aplicare a obiectivelor de investiții Dezvoltarea întreprinderii Creșterea vânzărilor Fonduri de investiții Mare 7 Reducerea cheltuielilor materiale Creșterea valorii adăugate Creșterea competitivității - Mare 30 CAPITOLUL 4. ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII S.C. VLAD BEST S.R.L 4.1. Necesitatea schimbării / implementării strategiei organizației Dependența organizației față de mediu și elaborarea unei strategii este medie atunci când informațiie prezintă un grad scăzut de incertitudine și când activitatea întreprinderii este foarte dependentă de resursele din mediul extern. În acest caz se află și societatea SC VLAD BEST SRL, deci prin urmare elaborarea strategiei este importantă pentru compania noastra. Figura 4.1 Necesitatea elaborării strategiei 4.2. Diagnosticarea mediului intern al S .C. VLAD BEST S.R.L. În urma diagnosticării mediului intern al întreprinderii, realizată în capitolele anterioare, au fost desprinse o serie de puncte forte și slabe ale activității. Vom realiza în continuare un tabel în care aceste puncte forte și slabe vor fi considerate factori cheie, pe baza cărora se v a calcula un punctaj total ponderat. 31 Tabel 4.1: Diagnosticarea mediului intern Nr. crt. Factori cheie interni Coeficient de importanță al factorului cheie Coeficient care indică punct forte sau slab Punctaj ponderat 1 Un număr mare de proiecte și implicit de clienți 0,15 4 0,6 2 Existența unor obiective de investiții (hala) 0,09 3 0,27 3 Întreprinderea nu are credite bancare 0,08 4 0,32 4 Creșterea cifrei de afaceri 0,12 4 0,48 5 Organizarea activității întreprinderii pe toată perioada anului 0,11 4 0,44 6 Întreprinderea are un deficit de personal 0,10 1 0,1 7 Suprasolicitarea personalului angajat 0,10 1 0,1 8 Nu există o strategie a întreprinderii 0,08 2 0,16 9 Lipsa funcțiunii de cercetare -dezvoltare 0,08 2 0,16 10 Scăderea profitului în anotimpul rece 0,09 2 0,18 TOTAL 1 2,81 Punctajul total ponderat de 2,81 situează organizația S.C. VLAD BEST S.R.L. peste medie, în ceea ce privește puterea internă, cu șanse destul de mari de a se adapta exigențelor impuse de funcționarea eficientă a unei întreprinderi din domeniul construcțiilor. 4.3. Diagnosticarea mediului extern al întreprinderii O diagnosticare a mediului extern al întreprinderii presupune 3 tipuri de analize: a componentelor mediului extern (PESTLE), a situației ramurii pe baza hărții grupurilor strategice și analiza sistemului ramurii pe b aza metodei lui Michael Porter. Anali za elementelor de natura politica, economica, social -culturala, tehnica, legislativa si ecologica (PESTLE) 32 În raport cu informațiile de care dispunem, pot fi evidențiate următoarele aspecte referitoare la elementele PESTLE , care influențează activitatea S.C. VLAD BEST S.R.L.:  Neparticiparea salariaților la protestele manifestate la nivel de țară, în ceea ce privesc deciziile adoptate în parlament, reprezintă o oportunitate din punct de vedere al factorilor politici.  Modif icarea impozitului pe profit de la 16% la 1% pentru microîntreprinderi, în baza cifrei de afaceri, este de asemenea o oportunitate pentru întreprindere din punct de vedere juridic. De asemenea, o amenințare este dată de probabilitatea adoptării unor reglem entări legislative sau normative cu impact nefavorabil, dar și de creșterea salariului minim pe economie.  Creșterea nivelului tehnic și tehnologic se constituie într -o oportunitate pentru întreprindere. Astfel, ruleta tradițională a fost înlocuită cu cea e lectronică, iar timpul de uscare al materialelor și prin urmare, durata realizării unui proiect a scăzut considerabil datorită procesului tehnologic avansat.  Din punct de vedere economic, creșterea prețului materialelor reprezintă amenințări puternice pent ru organizație.  O amenințare, în ceea ce privește analiza social -culturală, este dată de schimbarea nevoilor, gusturilor, preferințelor clienților. De asemenea, apariția unor concurenți pe piață cu o strategie clară poate reprezenta o amenințare. Analiza situației ramurii Analiza situației ramurii pe baza „Hărții grupurilor strategice” Figura 4.2: Harta grupurilor strategice 33 Analiza situației ramurii pe baza „Modelului Michael Porter” Pornind de la Modelul M. Porter, analiza mediului extern al întreprinderii se va axa pe caracterizarea forțelor care guvernează competiția în cadrul ramurii, care în principal sunt: competitorii, furnizorii și clienții.  Competitorii Printre competitorii interni, se evidențiază: Total Confort și Dinamic Construct, care prestează toată gama de servicii în domeniul construcțiilor cu un raport preț / calitate mediu spre mare, Axara Construct Instal și Manu Concept Construct ale căror game de servicii prestate sunt mari cu un raport preț / calitate mediu, De luxe City Construct care prestează o gamă mare de servicii cu raport preț / calitate înalt, dar și Fantastic Acoperișuri Construct, care prestează un singur serviciu ce reiese chiar din denumirea întreprinderii, având un raport preț / calitate mediu spre r edus. În competiția cu acestea, S.C. VLAD BEST S.R.L. are o gamă de servicii mare cu un raport preț / calitate mediu. Referitor la rivalitatea dintre competitori, pot fi evidențiate următoarele caracteristici: - Numărul de competitori este relativ redus, ceea ce pentru întreprindere poate fi considerată o oportunitate. - Serviciile prestate fiind greu de diferențiat în prezent, decât prin recomandări, și mai usor în viitor prin rezultatele proiectului, este o altă amenințare pentru organizație. - O oportunitat e pentru S.C. VLAD BEST S.R.L., este dată de faptul că serviciile acesteia nu pot fi in general substituite. - Unii dintre competitori au o putere economică mai mare, ceea ce reprezintă o amenințare.  Furnizorii Activitatea de aprovizionare este realizată, în majoritatea situațiilor, de inginer sau de șeful de echipă. Aceasta se face la începutul fiecărui proiect, dar și pe parcursul acestuia dacă este cazul. În funcție de natura sau tipul serviciului prestat, avem diferite materii prime. Dacă discutăm despr e o construcție a unei clădiri rezidențiale, industriale, etc, principalele materii prime, materiale, semifabricate sunt: cărămidă, beton, scândură, popii, cuie, sârmă, etc. În ceea ce privește amenajarea interioară și exterioară, avem nevoie în principal de: finisaje pentru pardoseli , pereți, plafoane, prize, cabluri, țevi, tâmplărie, etc. 34 Principalii furnizori, cu care societatea a colaborat încă de la înființarea sa și continuă să o facă, sunt: Gal Construct, Romstal, Hornbach, Dedeman, Ideal Glass Des ign, etc. Nu au existat incidente între întreprindere și aceștia. În ceea ce privesc negocierile cu furnizorii, întreprinderea prezintă următoarele caracteristici: - În general, materiile prime folosite în procesul de prestări servicii sunt nesubstituibile, ceea ce conferă un avantaj furnizorilor și reprezintă o amenințare pentru întreprindere. - Pentru majoritatea materiilor prime, materialelor și semifabricatelor folosite de S.C. VLAD BEST S.R.L. oferta este mai mare decat cererea, ceea ce conferă acesteia o putere mai mare în negocierile cu furnizorii, deci o oportunitate pentru obținerea unor contracte mai avantajoase. - Cantitățile comandate de companie prezintă o importanță mare pentru furnizori, ceea ce aduce un avantaj întreprinderii prin oportunitatea de a negocia contracte mai avantajoase.  Clienții În ceea ce privește prestarea de servicii, aceasta se realizează sezonier, adică în perioada anotimpului cald construcții propriu -zise și amenajări interioare / exterioare la cererea clientului, iar în anotimp ul rece, se realizează doar amenajări interioare, cu mici excepții de construcții și amenajări exterioare, dacă permite condiția meteorologică. Principalii clienți din ultimul an, cu care colaborarea a fost foarte buna, sunt: Duty Free, Aeroportul Interna țional Henri Coandă, Bigotti. Dar există și cazuri în care întreprinderea are de suferit din cauza unor clienți. Spre exemplu, Interfrigo este un client (persoană juridică) care a încheiat un contract cu VLAD BEST , în baza căruia cea din urmă se obligă să îi construiască o clădire comercială de 3 etaje, în schimbul plății valorii devizului efectuat pentru această lucrare. Dar, dat fiind faptul că Interfrigo a intrat in insolvență, se află în imposibilitatea de a plăti trei sferturi din totalul lucrării, pr ima parte fiind dată la început ca un avans. Până la clasificarea stării juridice a clientului, situația rămâne incertă. Din cele prezentate, referitor la clienți, se pot desprinde următoarele concluzii: - Oferta din serviciile prestate de S.C. VLAD BEST S.R.L. este mai mică decât cererea, ceea ce constituie o oportunitate pentru întreprindere de a obține contracte de prestări servicii mai avantajoase. - Produsele întreprinderii pot fi slab diferențiate în prezent și mai ușor în viitor, mai ales față de com petitorii din grupul strategic în care se află, ceea ce reprezintă o amenințare pentru companie. - Clienții nu pot înlocui cu ușurință serviciile prestate de întreprindere, oferindu -i acesteia o oportunitate pentru negocierea unor proiecte mai avantajoase. 35 - Serviciile întreprinderii sunt foarte importante pentru clienți, de aceea aceasta dispune de o putere mai mare în negocierile cu aceștia, deci implicit și o oportunitate de negociere avantajoasă. Analiza poziției competitive Poziția competitivă a S.C VLAD BEST S.R.L. este dată pe de o parte de un punctaj ponderat calculat pe baza oportunităților și amenințărilor evidențiate în cadrul analizei mediului extern, iar pe de altă parte de profilul competitiv al întreprinderii în raport cu principalii competitor i Evaluarea oportunităților și amenințărilor O evaluare a oportunităților și amenințărilor se poate realiza cu ajutorul „Matricii de evaluare a oportunităților și amenințărilor” ( MEOP ): Tabel 4 .2: Matricea de evaluare a oportunităților și amenințărilor Nr. crt. Factori cheie externi (oportunități/amenințări) Coeficient de importanță al factorului Coeficientul capacității de răspuns al organizației Punctaj ponderat 1 Numărul de competitori este relativ redus. 0,11 3 0,33 2 Progres tehnic. 0,08 4 0,32 3 Modificarea impozitului pe profit de la 16% la 1% pentru microîntreprinderi în baza cifrei de afaceri. 0,08 3 0,24 4 Mînă de lucru ieftină 0,08 3 0,24 5 Cantitățile comandate de companie prezintă o importanță mare pentru furnizori, ceea ce aduce un avantaj întreprinderii de a negocia contracte mai avantajoase. 0,07 2 0,14 6 Creșterea rapidă a pieței 0,05 3 0,15 7 Creșterea salariului minim pe economie 0,08 3 0,24 8 Creșterea prețului materialelor 0,11 2 0,22 9 Produsele întreprinderii pot fi slab diferențiate în prezent și mai ușor în viitor, mai ales față de competitorii din grupul strategic în care se află. 0,09 2 0,18 10 Schimbări meteorologice nefavorabile 0,09 3 0,27 11 Schimbări ale nevoilor, gusturilor, preferințelor cliențilo r 0,06 2 0,12 36 Nr. crt. Factori cheie externi (oportunități/amenințări) Coeficient de importanță al factorului Coeficientul capacității de răspuns al organizației Punctaj ponderat 12 Apariția unor noi concurenți pe piață cu o strategie clară 0,10 2 0,2 TOTAL: 1 2,65 Punctajul total ponderat de 2,65 semnifică faptul că S.C. VLAD BEST S.R.L. are un potențial ridicat pentru a raspunde provocărilor mediului extern. Se poate trage concluzia că întreprinderea trebuie să aibă în vedere ca printr -o nouă strategie să -și mențină sau chiar să crească această capacitate de răspuns la mediul exte rn. Analiza profilului competitiv al întreprinderii Pe lângă evidențierea oportunităților și pericolelor, o evaluare mai completă a mediului extern al întreprinderii presupune și o identificare a locului întreprinderii pe piață în raport cu principalii c ompetitori. Această analiză se va realiza cu ajutorul „Matricii profilului competitiv al întreprinderii” ( MPCI ): Tabel 4 .3: Matricea profilului competitiv Factori cheie care asigură succesul organizației Coeficient de importanță Axara Construct Instal SC VLAD BEST SRL Manu Concept Construct Capacitate de aspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat Un număr mare de proiecte și implicit de clienți 0,06 3 0,18 4 0,24 3 0,18 Existența unor obiective de investiții (hala) 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 Întreprinderea nu are credite bancare 0,04 3 0,12 4 0,16 3 0,12 Creșterea cifrei de afaceri 0,06 3 0,18 4 0,24 3 0,18 Organizarea activității întreprinderii pe toată perioada anului 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15 Întreprinderea are un deficit de personal 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12 Suprasolicitarea personalului angajat 0,06 2 0,12 1 0,06 2 0,12 Nu există o strategie a întreprinderii 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10 37 Factori cheie care asigură succesul organizației Coeficient de importanță Axara Construct Instal SC VLAD BEST SRL Manu Concept Construct Capacitate de aspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat Lipsa funcțiunii de cercetare - dezvoltare 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06 Scăderea profitului în anotimpul rece 0,06 1 0,06 2 0,12 1 0,06 Numărul de competitori este relativ redus. 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 Progres tehnic. 0,04 3 0,12 4 0,16 4 0,16 Modificarea impozitului pe profit de la 16% la 1% pentru microîntreprinderi în baza cifrei de afaceri. 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 Mână de lucru ieftină 0,04 3 0,12 3 0,12 3 0,12 Cantitățile comandate de companie prezintă o importanță mare pentru furnizori, ceea ce aduce un avantaj întreprinderii de a negocia contracte mai avantajoase. 0,04 2 0,08 2 0,12 2 0,08 Creșterea rapidă a pieței 0,03 2 0,06 3 0,09 3 0,09 Creșterea salariului minim pe economie 0,04 2 0,08 3 0,12 3 0,12 Creșterea prețului materialelor 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 Serviciile întreprinderii pot fi slab diferențiate în prezent și mai ușor în viitor, mai ales față de competitorii din grupul strategic în care se află. 0,04 2 0,08 2 0,08 2 0,08 Schimbări meteorologice nefavorabile 0,05 2 0,10 3 0,15 2 0,10 Schimbări ale nevoilor, gusturilor, preferințelor clienților 0,05 2 0,10 2 0,10 2 0,10 Apariția unor noi concurenți pe piață cu o strategie clara 0,06 3 0,18 2 0,12 3 0,18 38 Factori cheie care asigură succesul organizației Coeficient de importanță Axara Construct Instal SC VLAD BEST SRL Manu Concept Construct Capacitate de aspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat Capacitate de ăspuns Punctaj ponderat TOTAL 1 2,52 2,81 2,63 Din matricea profilului competitiv al întreprinderii, se constată că S.C. VLAD BEST S.R.L., cu un puntaj ponderat de 2,81, se află în avantaj atât față de Axara Construct Instal cât și față de Manu Concept Construct, ceea ce înseamnă că dispune de o capacitate de răspuns mare la exigențele mediului extern. 4.4. Stabilirea componentelor strategiei S.C. VLAD BEST S.R.L. Stabilirea misiunii întreprinderii Organizația S.C. VLAD BEST S.R.L. are ca obiect principal de activitate satisfacerea cerințelor clienților prin realizarea de proiecte de construcții ale clădirilor rezidențiale și industriale, la termenele contractuale agreate, aplicând cu strictețe legislația în vigoare. Compania urmărește îmbunătățirea continuă a performanțelor și a calității serviciilor oferite, dar și stabilirea relațiilor de durată cu clienții noștri prin depășirea așteptărilor acestora și caștigarea încrederii prin performanțele realizate de către fiecare mem bru al echipei noastre. De asemenea, asigurăm toate resursele necesare, inclusiv instruirea și pregătirea continuă a personalului, pentru dezvoltarea competentelor. S.C. VLAD BEST S.R.L. are misiunea de a -i oferi clientului avantajul contractării unui sing ur furnizor, care execută proiecte complexe la cele mai înalte standarde de calitate, care la rândul lor să asigure satisfacția unei lucrări fiabile și durabile. Stabilirea unui scenariu realist Un scenariu realist presupune stabilirea unor indicatori, ca obiective strategice de realizat, care să corespundă situației în care evoluția mediului extern și intern al întreprinderii ar fi aceeași ca până în momentul stabilirii acestora. Pentru dimensionarea acestor indicatori, este necesar să se studieze evoluți a acestora într -o perioadă anterioară, cuprinsă între anul T -3 și T, deci pe o perioadă de 4 ani, care în cazul S.C. VLAD BEST S.R.L. sunt prezentați în tabelul următor: 39 Tabel 4.4: Evoluția indicatorilor economico -financiari Nr. Crt. Indicatori UM Anul T-3 Anul T -2 Anul T -1 Anul T 1 Cifra de afaceri Lei 422.088 414.760 201.222 405.227 2 Cheltuieli Lei 307.947 296.161 207.659 300.056 3 Profit brut Lei 114.141 118.599 -6.437 105.171 4 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri Lei/ 1000 72,95 71,405 103,198 74,046 5 Număr de salariați Nr. 6 6 8 8 6 Fond de salarii pentru salariați Lei 5.950 6.650 10.400 12.300 7 Salariul mediu anual Lei 991,66 1.108,33 1.300 1.537,5 8 Productivitatea muncii Lei/S 70.348 69.126,66 25.152,75 50.653,375 9 Rata rentabilității costurilor % 37,065 40,045 -3,099 35,050 10 Rata rentabilității comerciale % 27,041 28,594 -3,198 25,953 Tabel 4.5: Evoluția indicatorilor analizați Nr. crt. Indicatori UM Anul T/Anul T -3 1 Cifra de afaceri % 96 2 Profit brut % 92,1 3 Salariul mediu anual % 155 4 Productivitatea muncii % 72 Tabel 4.6: Nivelul absolut (scenariu realist) al indicatorilor economico -financiari Nr. Crt. Indicatori UM Nivelul absolut (scenariu realist) 1 Cifra de afaceri Lei 389.017,92 2 Cheltuieli Lei 292.155,429 3 Profit brut Lei 96.862,491 4 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri Lei/1000 75,100 5 Număr de salariați Nr. 11 6 Fond de salarii pentru salariați Lei 26.214,375 7 Salariul mediu anual Lei 2.383,125 8 Productivitatea muncii Lei/S 36.470,43 9 Rata rentabilității costurilor % 33,154 10 Rata rentabilității comerciale % 24,899 Crearea unui scenariu ideal dorit 40 Dacă managementul întreprinderii nu este satisfăcut cu acest scenariu realist, poate urmări creșterea performanțelor întreprinderii în perioada următoare, stabilind niveluri de performanță superioare, implicit niveluri ale indicatorilor superiori în cadrul unui scenariu ideal dorit. Tabel 4.7: Nivelul absolut (scenariu ideal) al indicatorilor economico -financiari Nr. Crt. Indicatori UM Nivelul absolut (scenariu ideal) 1 Cifra de afaceri Lei 400.000 2 Cheltuieli Lei 290.000 3 Profit brut Lei 100.000 4 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri Lei/1000 80 5 Număr de salariați Nr. 18 6 Fond de salarii pentru salariați Lei 45.000 7 Salariul mediu anual Lei 2.500 8 Productivitatea muncii Lei/S 40.000 9 Rata rentabilității costurilor % 35 10 Rata rentabilității comerciale % 30 Compararea celor 2 scenarii Diferențele dintre obiectivele stabilite prin cele 2 scenarii, care trebuie acoperite prin opțiunile strategice și chiar măsuri concrete, sunt prezentate în tabelul următor: Tabel 4 .8: Compararea celor două scenarii Nr. Crt. Indicatori UM Scenariul realist Scenariul ideal Diferențe de acoperit 1 Cifra de afaceri Lei 389.017,92 400.000 + 10.982,08 2 Cheltuieli Lei 292.155,429 290.000 - 2.155,429 3 Profit brut Lei 96.862,491 100.000 + 3.137,509 4 Cheltuieli la 1000 lei cifră de afaceri Lei/ 1000 75,100 80 + 4,9 5 Număr de salariați Nr. 11 18 + 7 6 Fond de salarii pentru salariați Lei 26.214,375 45.000 + 18.785,625 7 Salariul mediu anual Lei 2.383,125 2.500 + 116,875 8 Productivitatea muncii Lei/S 36.470,43 40.000 + 3.529,57 9 Rata rentabilității costurilor % 33,154 35 + 1,85 10 Rata rentabilității comerciale % 24,899 30 + 5,1 Stabilirea obiectivelor strategice 41 Având la bază misiunea organizației și compararea dintre cele 2 scenarii, stabilirea obiectivelor strategice se va realiza în urma unor analize care vor lua în calcul atât punctele forte și slabe ale întreprinderii, cât și oportunitățile și amenințările. Obiective strategice:  Creșterea cifrei de afaceri și implicit a profitului cu 15% anual;  Reducerea cheltuielilor cu 10% anual;  Creșterea numărului de salariați cu 5 persoane/an (muncitori)  Creșterea fondului de salarii cu 5% anual;  Creșterea productivității muncii cu 10% anual;  Creșterea ratei rentabilității costurilor cu 5% anual;  Creșterea ratei rentabilității comerciale cu 5% anual. Stabilirea opțiunilor strategice Opțiunile strategice pentru realizarea obiectivelor din scenariul ideal depind de orientarea managementului întreprinderii către anumite servi cii sau lucrări care fac obiectul de activitate al acesteia. Pentru a se orienta către anumite servicii, este necesară o analiză a acestora prin „Matricea grupului de consultanță din Boston” ( BCG), analiză realizată în figura 4.3: Figura 4 .3: Matricea BCG Din punct de vedere al cotei relative de piață și ritmul de creștere al vânzărilor, serviciile întreprinderii prezintă următoarele caracteristici: atât construcțiile clădirilor rezidențiale, 42 industriale, dar și renovările au avut un ritm de creștere al vânzărilor de 13%, iar cota de piață a organizației a fost de 0,4. S.C. VLAD BEST S.R.L. își dorește să crească cota de piață prin investirea în serviciile sale dilemă, dat fiind faptul că ritmul vânzărilor este pozitiv. Identificarea opțiunilor strat egice pentru realizarea obiectivelor stabilite în scenariul ideal dorit, se realizează pornind de la o analiză a interdependențelor dintre punctele forte, slabe, oportunități și amenințări. O astfel de analiză poate fi sintetizată în „Matricea puncte forte - puncte slabe – oportunități - amenințări ( MFSOP )”: Tabel 4.9: Matricea puncte forte - puncte slabe – oportunități - amenințări PUNCTE FORTE (F) PUNCTE SLABE (S) OPORTUNITĂȚI (O) AMENINȚĂRI (A) 1.Un număr mare de proiecte și implicit de clienți 1.Întreprinderea are un deficit de personal 1.Numărul de competitori este relativ redus. 1.Creșterea salariului minim pe economie 2.Existența unor obiective de investiții (hala) 2.Suprasolicitarea personalului angajat 2.Progres tehnic. 2.Creșterea prețului materialelor 3.Întreprinderea nu are credite bancare 3.Nu există o strategie a întreprinderii 3.Modificarea impozitului pe profit de la 16% la 1% pentru microîntreprinderi în baza cifrei de afaceri. 3.Serviciile întreprinderii pot fi slab diferen țiate în prezent și mai ușor în viitor, mai ales față de competitorii din grupul strategic în care se află. 4.Creșterea cifrei de afaceri 4.Lipsa funcțiunii de cercetare - dezvoltare 4.Mână de lucru ieftina 4.Schimbări meteorologice nefavorabile 5.Organiza rea activității întreprinderii pe toată perioada anului 5.Scăderea profitului în anotimpul rece 5.Cantitățile comandate de companie prezintă o importanță mare pentru furnizori, ceea ce aduce un avantaj întreprinderii de a negocia contracte mai avantajoase. 5.Schimbări ale nevoilor, gusturilor, preferințelor clienților 6.Creșterea rapidă a pieței 6.Apariția unor noi concurenți pe piață cu o strategie clară Tabel 4 .10: Opțiuni strategice ale întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. 43 Opțiuni strategice (F-O) Opțiuni strategice (S-O) Opțiuni strategice (F-A) Opțiuni strategice (S-A) Diversificarea serviciilor prestate (combinație între F1;F3;F4;F5;O2;O4) Introducerea unei noi tehnologii (combinație între S1;S2;O2;O6) Motivarea personalului (combinație între F1;F4;A1) Elaborarea strategiei (combinație între S3;A6) Creștere semnificativă a proiectelor (combinație între F1;O1;O2;O4) Elaborarea strategiei (combinație între S3;O6) Creșterea profitului la un nivel maxim în anotimpul cald și pe cât posibil în anotimpul rece (combinație între F5;A4) Introducerea unei noi tehnologii (combinație între S1;S2;A1) Creșterea calității (combinație între F4; O6) Implementarea activitatii de cercetare - dezvoltare care sa permita cresterea calitatii si competitivitatii (combinatie intre S4;S5;O1;O2;O6) Implementarea unui chestionar/modalitate de review prin care, clienții actuali să își poată exprima opinia în ceea ce privește rezultatul proiectului sau serviciile întreprinderii SC VLAD BEST SRL (combinație între F1;A3) Creșterea volumului de prestări servicii, pentru a le trece din categoria servicii dilemă, la servicii stea (combinație între F1;F3;F4;F5;O1;O2;O4;O5) Stabilirea termenelor În continuare, vom întocmi un tabel, în care pentru fiecare opțiune strategică, se va preciza termenul de începere, intermediar și termenul final. Tabel 4 .11: Termene de realizare a opțiunilor strategice Nr. Crt. Opțiune strategică Termen de realizare 1 Diversificarea serviciilor prestate Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 2 Creștere semnificativă a proiectelor Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 3 Creșterea calității Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 44 4 Creșterea volumului de prestări servicii, pentru a le trece din categoria servicii dilemă, la servicii stea Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 5 Introducerea unei noi tehnologii Termen de începere: Anul T+2 Termen permanent 6 Elaborarea strategiei Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 7 Implementarea activității de cercetare -dezvoltare care să permită creșterea calității și competitivității Termen de începere: Anul T+3 Termen permanent 8 Motivarea personalului Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 9 Creșterea profitului la un nivel maxim în anotimpul cald și pe cât posibil în anotimpul rece Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent 10 Implementarea unui chestionar/modalitate de review prin care, clienții actuali să își poată exprima opinia în ceea ce privește rezultatul proiectului sau serviciile întreprinderii SC VLAD BEST SRL Termen de începere: Anul T+1 Termen permanent Alocarea resurselor materiale, financiare și umane Aplicarea strategiei, în sensul implementării opțiunilor strategice și a măsurilor concrete necesare realizării obiectivelor presupune dimensionarea resurselor materiale, financiare și umane.  Estimarea resurselor materiale: în acest subcapitol putem preciza faptul că vom avea nevoie de resurse materiale la diversificarea serviciilor prestate, introducerea unei noi tehnologii, dar și la implementarea unei modalități de review a lucrărilor.  Estimarea resurselor financiare presupune alocarea aproximativă a unor sume de bani următoarelor opțiuni strategice: creșterea calității, trecerea serviciilor din categoria dilemă în cea stea, introducerea unei noi tehnologii, implementarea activității de cerc etare -dezvoltare, implementarea unei modalități de review a proiectelor.  Estimarea resurselor umane: în acest subcapitol, vom încerca să determinăm numărul de persoane necesare realizării opțiunilor strategice și anume aproximativ 10 salariați. Sursele de finanțare, pentru aceste opțiuni strategice și realizarea obiectivelor, sunt reprezentate de profitul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. Stabilirea avantajului competitiv Pentru a obține avantaj competitiv, S.C. VLAD BEST S.R.L. își propune:  să crească și mai mult calitatea serviciilor prestate;  să îmbunătățească site -ul organizației și implicit publicitatea acesteia;  să ofere garanție după finalizarea lucrărilor astfel: trei ani pentru acoperis și un an pentru instalațiile sanitare. 45 4.5. Implementarea strategiei la S.C. VLAD BEST S.R.L. Modalități de comunicare a strategiei către salariați în vederea reducerii rezistenței la schimbare Atunci când aplicăm modelul de management strategic apar modificări semnificative pe toate planurile organizării și funcționării întreprinderii. Aceste schimbări afectează mai mult sau mai puțin ierarhiile și pozițiile individuale sau colective, conținutul muncii și tehnologiile de lucru, etc. (Popa, 2004, pp. 221 -223) În cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. pot fi aplicate patru căi de reducere a rezistenței la schimbare (Popa, 2004, pp. 221 -223):  Înțelegerea și susținerea celor care nu sunt de aco rd cu schimbările din diverse motive, pe care, în general, nu le putem elucida. Deși VLAD BEST are un număr redus de angajați, s-a observat că, indiferent de mărimea companiei și de numărul angajaților, întotdeauna întâlnim persoane reticente la schimbări. Este de recomandat, ca în cadrul întreprinderii noastre să recomandăm personalului să privească situația și din noua perspectivă.  Comunicarea : Lipsa informației clare duce la apariția unor zvonuri care duc, la rândul lor, la creșterea neîncrederii în ava ntajele schimbării. Astfel, în cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L. trebuie să comunicăm într -un mod cât mai clar și deschis.  Participarea, implicarea și proiectarea : Datorită faptului că S.C. VLAD BEST S.R.L. este o întreprindere de dimensiuni mici, comunicarea cu managementul firmei se realizează în mod direct și astfel crește încrederea că interesele și nevoile angajaților sunt prioritare pe tot parcursul implementării strategiei.  Realizarea : La nivel ul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., schimbarea comportamentală este cu efect pe termen foarte scurt, acest lucru fiind determinat de organigrama simplă a firmei. Modificări în sistemul de management pentru implementarea strategiei Remodelarea genera lă sau parțiala a conducerii este necesară în realizarea obiectivelor strategice și fundamentale ale companiei. O reproiectare asigură atât ajustarea sistemului de management cât și creșterea capacității acestuia de adaptabilitate la schimbare (Popa, 2004, pp. 237-244) 46  Subsistemul organizatoric . Pentru o bună desfășurare a activității întreprinderii, dar și o privire de ansamblu cât mai detaliată a acesteia, VLAD BEST își propune să îmbunătățească și să adapteze cerințelor fiecărui post, fișa postului pers onalizată pentru fiecare angajat. Acest lucru se va realiza după fiecare semnare a contractului, în funcție de atribuțiile fiecărui salariat.  Subsistemul de resurse umane : În vederea dezvoltării unui sistem organizatoric care să se adapteze cât mai bine cerințelor noii strategii, VLAD BEST trebuie să îmbunătățească condițiile de muncă pentru atragerea personalului de pe piața muncii și să ofere o motivare mai bună personal ului pentru stimularea creativității  Subsistemul informațional se modifică odată cu subsistemul organizatoric în cadrul firmei VLAD BEST deoarece au aceleași puncte de pornire. Deși fluxul de informații este simplu și pe canal scurt, iar raportările și inf ormările managementului sunt făcute într -o manieră simplă, modificarea organigramei trebuie să faciliteze și mai mult buna desfășurare a activității.  Subsistemul metodologic . Modificările importante care au loc în mediul intern și extern de afaceri, determ ină conducerea firmei S.C. VLAD BEST S.R.L. să se folosească de diverse analize (de exemplu, analiza diagnostic folosită în acest studiu de caz) pentru a lua cele mai bune decizii în vederea alegerii unui model de management strategic de succes. Metoda și tehnica de management utilizată frecvent este ședința atât la sediul firmei, cât și pe șantier, dacă este cazul. S -a remarcat că în cadrul întreprinderii, anotimpul rece are o influență negativă asupra profitului, dar managementul face eforturi în vederea reorganizării activității firmei pe tot parcursul anului. Astfel, condițiile meteorologice nu vor mai influența într -o mare masura activitatea organizației.  Subsistemul decizional . Reproiectarea decizională în cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., urmărește crearea unor condiții cât mai ideale în vederea adoptării și aplicării unor decizii de calitate. Modalități de asigurare a resurselor necesare implementării strategiei Pentru a avea rezultate conform realității, trebuie să ținem cont întotdeauna de faptul că resursele sunt limitate. Astfel, asigurarea resurselor este prioritară și se face pentru fiecare categorie în parte (Popa, 2004, pp. 131 -134):  Asigurarea resurselor umane . În cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., asigurarea resursei umane reprezintă o prioritate permanentă, având grijă să prevină sau să evite pe cât posibil conflictele. Tocmai de aceea, promovarea personalului se face din interiorul companiei. Salariul fiecăruia este negociat la încheierea contractului, majorându -se conform legii. 47 De menționat este faptul că la încheierea fiecărui proiect/lucrare, executanții sunt răsplătiți în funcție de meritele fiecăruia. În altă ordine de idei, organizația, are grijă ca atunci când angajează personal, s ă îi integreze în mijlocul celorlalți salariați, să îi dea în subordinea unui șef de echipă pentru a -i învăța tot ceea ce ține de buna desfășurare a proiectelor în curs sau viitoare.  Asigurarea resurselor materiale . S.C. VLAD BEST S.R.L. are activitatea d e aprovizionare astfel organizată încât inginerul sau șeful de echipă se ocupă de achiziții. Aceasta se face la începutul fiecărui proiect, dar și pe parcursul acestuia dacă este cazul. În funcție de natura sau tipul serviciului prestat, avem diferite mate rii prime. Principalii furnizori, cu care societatea a colaborat încă de la înființarea sa și continuă să o facă, sunt: Gal Construct, Romstal, Hornbach, Dedeman, Ideal Glass Design, etc si se face pe baza de contracte. Pentru majoritatea materiilor prime, materialelor și semifabricatelor folosite de S.C. VLAD BEST S.R.L. oferta este mai mare decat cererea, ceea ce conferă acesteia o putere mai mare în negocierile cu furnizorii, deci o oportunitate pentru obținerea unor contracte mai avantajoase.  Asigurare a resurselor financiare se face, în cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., din resursele interne, mai exact prin procesul de autofinanțare.  Asigurarea resurselor informaționale : VLAD BEST își asigură resursele informaționale prin variantele minimale de prelucrare și circulare a informației între angajații firmei. (email, telefon, etc) 48 49 CONCLUZII Concluzionand ca si in introducerea acestei lucrari IMM -urile au un rol important în dezvoltarea economică și socială prin faptul că generează o parte extrem de importantă a PIB în orice țară, asigură un număr semnificativ de locuri de muncă, generează într -o proporție foarte mare inovațiile tehnice, dar în același timp asigură crearea clasei de mijloc , deși, din punct de vedere economico – social, teritoriul României nu este un exemplu de stabilitate și certitudine al unui viitor cu perspective luminoase, dacă studiezi îndeaproape prezentul și stabilești atât de necesara strategie, posibilitatea ca viitor ul să se concretizeze în termenii previzionați are șanse reale. După cum am precizat și în introducere C. VLAD BEST S.R.L. este modelul tipic de întreprindere mică și mijlocie ce încearcă si reuseste să supraviețuiască în acest mediu economico – politico – social ostil. Totodată la începutul acestei lucrari aminteam faptul că scopul ei este acela de a elabora, fundamenta și aplica diverse strategii în cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., considerand acest fapt esențial în dezvoltarea armonioasă, echilibrată și stabilă pe termen lung, în vederea îmbunătățirii șanselor de supraviețuire. Lucrarea este structurată în patru capitole, care vă sunt prezentate mai jos, încercand să ating scopul de a îmbunătăți calitatea serviciilor și managementului. După o scurtă prezentare a istoricului strategiei și managementului strategic, am detaliat componentele acesteia și importanța lor în procesul de elaborare. Pentru a mă plia și mai bine pe studiul meu de caz, am prezentat particularitățile întreprinderilor mic i și mijlocii, dar și avantajele utilizării managementului strategic. În următoarele două capitole, am patruns în studiul aprofundat al subiectului nostru: prezentarea detaliată a întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., analiza indicatorilor și diagnosticarea atât a punctelor forte cât și a punctelor slabe, în vederea stabilir ii recomandărilor de ajustare a activității firmei. Capitole în care se poate vedea cu exactitate că strategiile ce vor fi implementate vor avea reflecții care vor ajuta întreprinderea să se mențină și chiar să prospere in urmatorii ani, totodată îmbunătă țindu-se și condițiile prin care angajații își vor desfășura activitatea, iar mai apoi se va ajunge și la creșterea numarului de angajați. 50 Iar în ultimul capitol, am pus în evidență reflecțiile implementării strategiei pentru VLAD BEST S.R.L , sco țand în evidență necesitatea schimbării/implementării strategiei organizației un bun exemplu în acest sens fiind faptul ca întreprinderea avand un deficit de personal , risca pierderea anumitor contracte prin neterminarea la timp a lucrarilor fapt ce putea duce si la suprasolicitarea angajatilor, putand duce si la demisii din partea personalului. Reproiectarea decizională în cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., urmărește crearea unor condiții cât mai ideale în vederea adoptării și aplicării unor de cizii de calitate. De aceea una din propuneri pentru a pune în aplicare un a din strategii a fost îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru atragerea personalului de pe piața muncii , fapt ce duce la m otivarea mai bună a personalului si creșterea productivității muncii . Propunerea de e laborare a unei strategii generale a întreprinderii este una din cele mai importante , deoarece aceasta va alinia întreprinderea la nivelul în care se va putea produce creșterea eficienței și competitivității , conducan d totodat ă la dezvoltarea s ănătoasa a întreprinderii. În vederea dezvoltării unui sistem organizatoric care să se adapteze cât mai bine cerințelor noii strategii, VLAD BEST trebuie să îmbunătățească condițiile de muncă pentru atragerea personalului de pe piața muncii și să ofere o motivare mai bună personalului pentru stimularea creativității Pentru a avea rezultate conform realității, trebuie să ținem cont întotdeauna de faptul că resursele sunt limitate. În cadrul întreprinderii S.C. VLAD BEST S.R.L., as igurarea resursei umane reprezintă o prioritate permanentă, având grijă să prevină sau să evite pe cât posibil conflictele. Tocmai de aceea, promovarea personalului se face din interiorul companiei. S-a remarcat că în cadrul întreprinderii, anotimpul rece are o influență negativă asupra profitului, dar managementul face eforturi în vederea reorganizării activității firmei pe tot parcursul anului. Astfel, condițiile meteorologice nu vor mai influența într -o mare masura activitatea organizației. Mai sus au fost prezentate exemple care s ă concluzioneze necesitatea și beneficitatea propunerilor din aceast ă lucrare, propuneri care din indicii prezen ți în lucrare, demonstreaz ă faptul că acestea pot aduce mari avantaje întreprinderii. 51 BIBLIOGRAFIE 1. Cezar Militaru , Bogdănel Drăgut si Adriana Zanfir – „Managementul prin calitate” , București, 2014 . Ed. Universitar ă 2. Cezar Militaru , Bogdanel Dragut si Adina Pavel – „Managementul calitatii. Manual de studiu”, București, 2012 . Ed. Universitar ă 3. Bogdănel Dragut – „Cercetări de marketing” , București , 2013 . Ed. Pro Universitaria 4. Burduș, E., Căprărescu, G., Zorlențan, T. (1998). Managementul organizației, București: Ed. Economică. 5. Burduș, E., Popa, I. (2014). Metodologii manageriale, București: Ed. Universitaria . 6. Burduș, E., Popa, I. (2016). Reproiectarea managementului organizației, București: Ed. Pro Universitaria. 7. Constantinescu, D.A. et co. (2000). Management strategic, București: Ed. Colecția Mondială. 8. Dobrin, C., Popa, I., Profiroiu, A., Verboncu, I. (2009). „Public sector strategy set up” în Transylvanian Review of Administrative Sciences, 25E, pp. 82 -91. 9. Druker, P. (1989). Managing for results, Oxford: Heinemann Professional Publishers. 10. Dumitrescu, M. (2002). Strategii și management strategic, Bucure ști: Ed. Economică. 11. Florea, R. (2007). Management strategic, Iași: Ed. Tehnopress. 12. Istocescu, A. (2008). Management pentru întreprinderi mici sau mijlocii, București: Ed. ASE. 13. Istocescu, A. (2005). Strategia și managementul strategic al organizației, Bucur ești: Ed. ASE. 14. Nicolescu, O. (1998). Strategii manageriale de firmă, București: Ed. Economică. 15. Pearce, J.A., Robinson, R.B. (1988). Strategic management, Irwin Homewood Illinois 60430. 16. Popa, I. (2004). Ghid de realizare a strategiei, București: Ed. ASE. 17. Popa, I. (2004). Management strategic, București: Ed. Economică. 18. Antonescu V. si Constantin D – “Managementul Calitatii Totale, Bucuresti, 2003