Costea Valentin- Gabriel [628513]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDIU : MANAGEMENTUL ORGANIZAȚ IEI

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

Coordonator științific :
Conf. univ. dr. Puiu Carmen

Masterand: [anonimizat] 2018 –

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR
PROGRAMUL DE STUDIU : MANAGEMENTUL ORGANIZAȚ IEI

Elemente ale mixului de marketing
în serviciile de telecomunicații

Coordonator științific :
Conf. univ. dr. Puiu Carmen

Masterand: [anonimizat] 2018 –

Declaratie

Cuprins

5
Introducere

6
Capitolul I
Introducere în Marketingul Serviciilor

1.1 Conținutul serviciilor

Teoria economică este dominată încă de „stereotipul” producției materiale, care se
reflectă și în analiza deosebirilor dintre bunuri și servicii. Încercând o delimitare între produse
materiale și servicii, ar fi o greșeală să se exagereze deosebirile dintre ele, ca de astfel și trecerea
în extrema cealaltă. Dacă diferențierea dintre aceste două categorii este necesară pentru
clarificarea conceptelor respective, exagerarea deosebirilor înseamnă o eroare.
Majoritatea economiștilor privesc serviciile ca un sistem de utilități, în care beneficiarul
cumpără sau folosește, nu un produs, ci o anumită utilitate, care -i conferă anumite avantaje sau
satisfacții, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într -un bun material și destinate satisfacerii
unor nevoie personale sau sociale. Din multitudinea definițiilor întâlnite în literatura de specialitate, cele mai reprezent ative pentru diferitele etape ale conceptualizării acestui obiect
de studiu sunt considerate cele elaborate de Asociația Americană de Marketing (1960), Leonard
L. Berry (1980) și Ph. Kotler (1986).
Definiția dată de Asociația Americană de Marketing are avantajul de a emana de la o
prestigioasă instituție științifică. Potrivit acesteia „serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material ”.
Definiția aduce în discuție ca element esențial al serviciilor noțiunea de activități. În plus,
include în sfera serviciilor și așa numitele „servicii” comerciale („prestate în asociere cu
vânzarea unui bun material ”).
Pe o linie similară se situează și K.J. Blois pentru care „serviciul reprezintă orice
activitate care oferă beneficii fară să supună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile ”.
Definiția deși insuficient elaborată, aduce în discuție una din caracteristicile esențiale ale
serviciilor ș i anume intangibilitatea.
Ambele definiții privesc serviciile de pe poziția prestatorului. Unii autori au căutat să
definească serviciile și din prisma consumatorului. Astfel, după opinia specialiștilor americani,
Bessom Richard M. și David W. Jackson „pe ntru consumator, serviciile reprezintă activități
care se finalizează prin obținerea unui beneficiu sau a unei utilități, activități pe care nu poate
sau nu dorește să le presteze el însuși ”.
Deosebit de concisă se dovedește definiția dată de Leonard L. Berry pentru care
„serviciul este o activitate, un efort, o performanță ”.
În sfârșit mai notăm și opinia cunoscutului specialist în marketing Philip Kotler, potrivit
caruia „serviciul reprezintă orice activitate sau beneficiu pe care o parte o poate oferi al teia,
care este în general intangibil și al cărei rezultat nu presupune dreptul de proprietate asupra unui bun material ”. Fiecare dintre definițiile enumerate au deopotrivă merite și limite. Principalul
merit este însă încercarea de a defini un obiect de studiu atât de complex și de a surprinde caracteristicile generale, comune sectorului serviciilor. Limita acestor definiții este accentuarea excesivă a unei singure caracteristici a serviciilor și anume intangibilitatea.
O definiție mai cuprinzătoare este p ropusă de Ch. Gronroos „un serviciu este o activitate
sau un grup de activități mai mult sau mai puțin tangibile, care au de obicei loc în momentul interacțiunii dintre cumpărător și prestator”. Definiția propusă de autor menționează alături de

7
intangibilitatea serviciilor și relația cumpărător – prestator, care este de cele mai multe ori
decisivă în prestarea unui serviciu.
Din definițiile autorilor români, o remarcăm pe cea a profesorului dr Valerică Olteanu,
care afirmă că serviciile sunt „efecte utile, imateriale și intangibile, rezultate din desfășurarea
unor activități intercondiționate ”.
Urmărind toate definițiile discutate putem concluziona că un serviciu este orice acțiune
pe care un subiect o poate pentru altul, care este de regulă intangibilă și care nu are drept
consecință transferul proprietății.

1.2 Caracteristicile serviciilor

Se consideră că serviciile au următoarele caracteristici care influențează în măsură
determinantă activitatea de marketing a unei companii:
1. Intangibilitatea este un anim considerată ca fiind caracteristica esențială a serviciilor,
gradul de tangibilitate fiind în ultimă instanță criteriul principal prin care serviciile se deosebesc
de bunuri materiale. Se cunosc două accepțiuni ale conceptului de intangibilitate, ambele
constituind provocări pentru personalul de marketing:
– ceea ce nu poate fi văzut, auzit, atins;
– ceea ce nu poate fi cu ușurință definit, formulat, vizualizat mental ;
Intangibilitatea creeaz ă probleme multiple lucrătorilor din sfera serviciilor. Un bun
material se auto -definește, un serviciu, nu. Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii
potențiali să fie atenți la părțile tangibile, vizibile în alte cuvinte, la evidențele serviciului. Ei nu pot să vadă serviciul dar pot observa diferite aspec te tangibile asociate acestuia. Ei „văd ”
printre altele, facilitățile acordate cumpărătorului, personalului companiei, rețeaua de comunicații, listele de prețuri s.a.m.d.
Din cele menționate mai sus, se desprinde ca primă sarcină a compartimentului de
mark eting dintr -o companie de servicii evidențierea părților vizibile ale serviciului în cel mai
avantajos mod, ca o primă imagine a acestuia.
În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociații abstracte,
marketingul serviciilor, dimpotrivă, trebuie să se concentreze pe manipularea aspectelor
concrete. În acest context, problema care se ridică este aceea de a proiecta serviciul astfel încat consumatorii să „vadă” aspectele pe care compania dorește să le transmită.
Evidențierea aspectelor vizib ile constituie deci, un concept central marketingului
serviciilor. După cum ambalajul unui parfum, al unei paste de dinți „spune ” ceva despre un
produs, aspectele vizibile ale unui serviciu reprezintă un prim semnal în legătură cu acesta. În literatura de marketing sunt sugerate o serie de modalități pentru a sublinia elementele concrete
ale unui serviciu, dintre care, cele mai întâlnite sunt următoarele : ambianța în care serviciile
sunt prestate, înfățișarea și comportamentul personalului, comunicațiile și prețul.
2. Inseparabilitatea. În timp ce pentru bunurile materiale momentul producției și cel al
consumului diferă în timp, producția și consumul serviciilor au loc simultan în majoritatea cazurilor. Se observă ca primă consecință a acestei caracteristici , că dacă în procesul distribuției
bunurilor materiale, accentul se pune pe furnizarea mărfurilor la locul și timpul potrivit, distribuția serviciilor trebuie să se facă și el în cel mai potrivit mod. Astfel, modul mecanicii auto, profesorii, medicii, se c omportă în prezența consumatorilor influențează imaginea

8
companiei. Mașinile automate nu pot fi nepoliticoase sau neprietenoase, dar prestatorii de
servicii pot și uneori chiar sunt.
Datorită simultaneității producției și consumului, calitatea serviciilor nu poate fi
apreciată înaintea prestării deci a cumpărării, ci numai pe parcursul desfășurării activității. Mai mult există servicii a căror prestare nu poate fi pe deplin evaluată nici după consum. Dificultatea evaluării calității serviciilor implică perc eperea unui risc mai mare la cumpărare decât în cazul
obiectelor materiale, iar opiniile celor care au experimentat serviciul au o importanță deosebită. De aici, rolul important al comunicațiilor verbale în promovarea serviciilor și totodată atenția deoseb ită pe care specialiștii în marketing trebuie să o acorde liderilor de opinie.
Simultaneitatea producției și consumului presupune nu numai prezența prestatorului în
timpul derulării activității, ci și participarea consumatorului la prestarea serviciului. Într -adevăr,
un pacient, prin informațiile pe care le transmite doctorului contribuie la stabilirea diagnosticului ; clientul unei bănci participă la prestarea unor servicii chiar și numai prin
completarea unui formular bancar.
Rolul pe care îl îndeplinește consumatorul în procesul prestării serviciului are pe lângă
elemente pozitive (cu noașterea serviciului, implicarea în desfășurarea lui ) și un aspect negativ,
acela de a face dificilă modernizarea serviciilor, deoarece orice mo dificare în prestarea acestuia,
orice element de noutate, implică schimbări în obiceiurile de cumpărare/consum, și așa greu de format, orientat sau previzionat.
3. Variabilitatea serviciilor, semnifică imposibilitatea repetării acestora, în mod identic,
de la o prestație la alta, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul și momentul
în care sunt prestate s.a.m.d. Efectuarea unei intervenții chirurgicale de către cel mai bun medic variază în funcție de energia sa, de capacitatea acestuia d e concentrare la un moment dat, de
starea de sănătate. Prestatorul poate avea o dispoziție nefavorabilă, poate fi obosit sau supărat. Mai mult, prestația diferă în privința stilului de muncă, a personalității prestatorului. Serviciile au un grad foarte mar e de variabilitate, ele depinzând de cine, când și unde le prestează.
Consumatorii de servicii percep această variabilitate și încearcă să obțină cât mai multe informații în legătură cu prestatorul (sau compania prestatoare) înainte de a lua o decizie fina lă.
Aceste exemple demonstrează că variabilitatea serviciilor are influențe deosebite asupra calității acestora, făcând dificilă standardizarea lor. Un răspuns posibil îl reprezintă personalizarea serviciilor, problemă pe care o vom aborda într -un capitol ulterior.
4. Perisabilitatea serviciilor reprezintă capacitatea acestora de a nu putea fi stocate sau
inventariate. Ca o consecință, în industria serviciilor, prestațiile nu pot fi înmagazinate și folosite în perioadele de vârf. De pildă, în cazul în care un avion zboară cu locuri neocupate, un
hotel dispune de camere neutilizate ori o piesă de teatru se joacă cu jumătate din capacitatea
sălii de spectacol, apar pierderi corespunzătoare deoarece locurile resective nu pot fi stocate si vândute ulterior. O consecință a acestei caracteristici o reprezintă necesitatea cererii cu oferta.
Caracteristicile prezentate sunt elemente determinante în diferențierea marketingului
serviciilor, după cum se observă în tabelul 2.1. Ele particularizează oferta și își pun ampr enta
asupra modului de manifestare a cererii. Din acest motiv politicile de marketing, exprimate prin obiectivele urmărite, strategiile alese și tacticile folosite, au la bază modul particular de influență a acestor elemente asupra pieței. În ansamblu, fiecare caracteristică în parte influențează toate elementele mix -ului. În particular însă notăm intangibilitatea si
simultaneitatea producției care au o influență mai mare decât perisabilitatea și eterogenitatea, acestea din urmă influențând în mod special distribuția.

9

Tabelul 1.1
CARACTERISTICILE
SERVICIILOR CONSECINȚE
PENTRU
MARKETING SOLUȚII PENTRU REZOLVAREA
PROBLEMELOR
Intangibilitatea Serviciile nu pot fi
depozitate
Serviciile nu pot fi
protejate prin brevete
sau licențe
Serviciile nu pot fi
expuse, etalate sau
comunicate
Prețul serviciilor sunt
dificil de stabilit Evidențierea aspectelor concrete ale
prestării serviciilor și/sau asocierea
serviciului cu elemente tangibile
Utilizarea mai frecventă a surselor
personale de comunicare decât a celor
non-personale
Crearea unei imagini a companiei cât
mai bine conturate
Continuarea comunicării post –
prestare/consum pentru formarea unor
relații pe termen lung
Utilizarea contabilizării costurilor
pentru stabilirea unor prețuri cât mai
corecte
Inseparabilitatea Prezența prestatorului
pe parcusul derulării
serviciului
Implicarea
consumatorului în
prestarea serviciului
Risc mai mare la
cumpărarea serviciilor
Dificultatea producerii
pe scară largă a
serviciilor Atenție deosebită acordată
selecționării și pregătirii personalului
(mai ales a celui din ,,prima linie”)
Explicarea clară și detaliată a
serviciului care urmează să fie prestat
Utilizarea unor locații multiple
Eforturi pentru creearea de
comunicații favor abile
Variabilitatea Standardizarea,
uniformizarea și
controlul serviciilor
sunt greu de efectuat
Imposibilitatea
repetării serviciilor, în
mod identic, de la o
prestație la alta Personalizarea serviciilor
Înlocuirea personalului cu
echipamente pentru executarea unor
operațiuni repetitive
Perisabilitatea Serviciile nu pot fi
inventariate și stocate
Sincronizarea cererii
cu oferta de servicii
este foarte dificilă Orientarea cererii (prin preț sau alte
avantaje/privilegii/facilități)
Flexibilitatea în strategia de preț și
personal

10
1.3 Politica de produs

Conținutul produsului este exprimat de elementele definitorii ale serviciilor, abordate în
optica de marketing. Înțeles ca o sumă de activități destinate satisfacerii anumitor nevoi,
produsul oferit tuturor clienților apare ca un serviciu global alcătuit din o serie de servicii
unitare, grupate astfel: de bază, auxiliare și suplimentare.
Serviciul de bază reprezintă rațiunea unei companii de a exista pe piață. El formează
principala activitate a unei companii de servicii (de ex. pentru o companie aeriană serviciul de
bază este transportul, pentru un hotel serviciul de bază este cazarea). Pentru ca serviciul de bază
să poată fi prestat sunt necesare o serie de servicii auxiliare (o companie aeriană, pentru a putea
transporta pasagerii, prestează atât servicii de verificare a pasagerilor și a bagajelor, cât și servicii în timpul zborului. Într -un hotel, înainte de cazarea propriu -zisă, se prestează servicii
de recepție s.a.m.d.). În sfârșit, serviciile suplimentare sunt activități prin care se susține prestarea serviciului de bază. Ele nu facilitează utilizarea acestuia, dar îi măresc valoarea și -l
diferențiază de concurență. Uneori, pentru aceasta sunt utilizate anumite bunuri materiale (de ex. șam ponul, săpunul sau livrarea ziarului într -o cameră de hotel ; servirea micului dejun în
cameră etc.). Diferența între serviciile auxiliare și cele suplimentare nu este suficient de clar
marcată. Același serviciu poate fi auxiliar sau suplimentar, în funcție de împrejurarea în care
este folosit (de ex. în zborurile transoceanice, servirea mesei este considerată un serviciu auxiliar, pe când în timpul unui zbor pe o distanță mai scurtă poate adăuga doar un avantaj competitiv).
Totuși, o anumită diferențiere poate fi făcută. De regulă, serviciile auxiliare sunt
obligatorii deoarece în absența lor, serviciul de bază nu poate exista, în timp ce serviciile
suplimentare sunt facultative, fara ele serviciul de bază putând fi prestat, însă mai puțin atractiv
și comp etitiv.
Deși importantă pentru definirea produsului, gruparea serviciilor în aceste categorii se
dovedește insuficientă, oferind numai o imagine de ansamblu asupra conținutului acestora. Surprinderea unor elemente particulare impune luarea în considerare a unor aspecte referitoare
la intangibilitatea serviciilor, calitatea acestora și participarea clientului la prestarea serviciilor.
Intangibilitatea serviciilor ridică o serie de probleme în abordarea de marketing. Aceasta
reclamă identificarea unor modalit ăți care să diminueze implicațiile asupra politicii de produs.
Un astfel de demers pornește de la constatarea că prestarea serviciilor este însoțită întotdeauna de o serie de factori materiali, tangbili, cu care clientul vine în contact. De regulă, numărul
acestor factori este destul de ridicat, diferit de la o categorie de servicii la alta.
Pornind de la cadrul în care are loc interacțiunea prestator -consumator, aceste elemente
pot fi grupate în trei mari categorii : ambianța, elementele materiale necesare prestării serviciilor
și elementele materiale ale personalului de servire.
Ambianța include totalitatea elementelor materiale care asigură cadrul în care se
realizează contractul prestatorului cu clientul, cum sunt : clădirile, mobilierul, decorul,
caracter ul funcțional al condițiilor organizatorice etc.
Elementele materiale necesare prestării serviciilor diferă de la o categorie de servicii la
alta. Chiar și cele mai simple servicii necesită un minim de factori materiali care însoțesc prestarea. Între aceștia se include, de pildă, suportul prin care se comunică rezultatul prestației.
În cazul serviciilor bazate pe echipamente lista unor astfel de elemente este mai largă.
De pildă, mijloacele de transport care asigură prestarea serviciilor cu același num e, aparatura
electronică utilizată în cadrul serviciilor financiare etc.

11
Elementele specifice personalului de servire sunt constituite din factori care influențează
direct componentele intangibile. În cazul serviciilor bazate pe persoane acestea sunt
preponderente. Ele cuprind: aspectul fizic, vestimentația (individuală sau uniformă) și cadourile
oferite de companie.
Calitatea serviciilor reprezintă un alt element definitoriu particular al produsului,
determinat în ultimă instanță de intangibilitate. Ea exp rima măsura în care serviciul satisface
cerințel e consumatorilor. În consecință, calitatea este apreciată, în ultimă instanță, de
consumator.
Calitatea serviciilor a fost abordată pe larg în literatura de specialitate. Investigațiile au
fost orientate în d irecția definirii, aprecierii și modelării calității.
Companiile de servicii trebuie să se adapteze rapid schimbării condițiilor de mediu,
ținând cont de presiunea care vine atât din partea companiilor concurente recunoscute pe piață
cât și din partea noilor companii. Presiunea din partea competiției are un impact intern în companie, care presupune schimbări structurale și flexibilitate și un impact extern, care este domeniul marketingului. Inovația este și un important instrument pentru formarea imaginii, ceea ce este decisiv pentru companiile care comercializează ,,intangibilități ”. De asemenea,
poate fi o modalitate pentru o mai bună utilizare a resurselor fizice și a personalului.
Pentru ca o companie să se implice cu succes în procesul de înnoire, trebu ie, în primul
rând să fie orientată spre activitatea de piață, mai mult decât spre propriile ei interese. Aceasta presupune să recunoască importanța cunoașterii necesităților consumatorilor. O a doua condiție
este necesitatea unei armonii între obiectivele pe termen lung și cele pe termen scurt ale
companiei. În sfârșit, este nevoie de un minimum de resurse materiale, financiare și umane. Pentru succesul unui nou serviciu trebuie ca:
– Managementul companiei s ă fie convins de necesitatea procesului de inovație.
– Să se dezvolte o cultură organizațională care să permită și să se stimuleze inovația în
respectiva companie.
– Să se creeze un sistem care să faciliteze procesul de înnoire.
Când vinzi bunuri materiale, dezvolți o cerere pentru un obiect. Când vinzi servicii,
construiești o cerere pentru o performanță umană.
Consumatorii de servicii cheltuiesc bani și efort uman pentru ca altcineva să presteze un
serviciu în locul lor : să pregătească mâncarea, să coafeze, să repare mașina etc. Provocarea
pentru un prestator de servicii este să vândă un cost intangibil. Pentru aceasta trebuie să respecte
câteva reguli :
– Trebuie oferit ă consumatorilor o motivație pentru a schimba comportamentul de
cumpărare. Când se vinde un serviciu nou, cererea consumatorilor se bazează pe speranțe sau
pe comunicații verbale. Un serviciu nou presupune un risc sporit din partea consumatorilor, așa cum presupune și din partea companiilor care -l introduc.
Percepția riscului din partea consumatorului este mai mare în cazul unui nou s erviciu
pentru că serviciile nu pot fi atinse, mirosite, încercate, înainte de a fi cumpărate. Oricine poate testa un automobil, dar puțini pot experimenta o vacanță într -un loc nou fără a plăti înainte.
Deci cea mai importantă întrebare în proiectarea unu i serviciu nou este : va oferi suficientă
satisfacție consumatorului pentru a -l face să- și schimbe comportamentul de cumpărare? Cele
mai multe companii au un eșec în introducerea noilor servicii pentru că nu oferă un motiv real pentru a determina consumator ul să-l încerce.
– Lansarea noului serviciu trebuie să fie bine pregătită.

12
Oferind oamenilor un motiv, o rațiune pentru a testa un serviciu nou este o provocare.
Companiile trebuie să se asigure însă că și consumatorii doresc să încerce acest nou serviciu.
Pentru că este dificil de evaluat un serviciu înainte de a -l cumpăra, potențialii
consumatori culeg informații de la cunoștințe care au experimentat deja respectivul serviciu.
De aceea, deschiderea unui hotel, restaurant, atelier de reparații s.a.m.d. făr ă a-l verifica în cele
mai mici amănunte este echivalent cu a comite o sinucidere în afaceri, primii clienți nu vor reveni și, în plus, vor spune prietenilor și asociaților să nu o facă.
Un mod de a perfecționa un nou serviciu înainte de a -l introduce pe piață este de a -l
testa riguros. Se poate solicita părerea, opinia consumatorilor (pe un eșantion pilot) și a angajaților în timpul proiectării serviciului. De asemenea, este indicat ca noul serviciu să fie prestat, la început, de cei mai experimentați anga jați, care constituie un exemplu pentru ceilalți.
Totodată, pentru a diminua riscul, noul serviciu se poate introduce într -o anumită zonă, pe o
piață locală, pentru a studia reacțiile primilor consumatori.
– ,,Vânzarea ” serviciului către prestatori.
Prestatorii joacă un rol central în succesul oricărui serviciu. Nu numai că vând serviciul
dar, în unele cazuri, ei sunt serviciul. În domeniul bunurilor materiale, o vânzare bună înseamnă impulsionarea comerțului. În domeniul serviciilor, un marketing efi cient echivalează cu
încurajarea și susținerea angajaților. Specialiștii de marketing din sectorul bunurilor materiale se concentrează, de obicei, pe promovare. În sectorul serviciilor, trebuie dată o importanță egală motivării prestatorilor. Pentru a avea succes pe piață, noile servicii trebuie vândute prestatorilor
înainte de a fi vândute consumatorilor. Dacă managerii neglijează sau minimalizează rolul prestatorilor în introducerea unui nou serviciu, rezultatul este pierderea oportunității pe piață.
– Evidențierea părților vizibile ale produsului.
Este, de asemenea, o problemă foarte importantă pentru managerii companiilor de
servicii. Ei trebuie să trezească interesul pentru un lucru care este mai mult sau mai puțin vizibil.
Intangibilitatea serviciilor le face mult mai dificilă de imaginat și dorit decât bunurile materiale.
Provocarea este transformarea invizibilului în vizibil, ,,umbra ” într-un contur, nesiguranța în
certitudine și riscul în beneficiu. Secretul este de a face serviciul cât mai tangibil , cu putință, de
a-i oferi o identitate vizuală. O modalitate poate consta în a insista pe beneficiile serviciului mai
mult decât pe serviciul însuși. O alternativă ar fi creearea unor imagini tangibile și de a le asocia
cu serviciul.
În concluzie, pentru a introduce cu succes un nou serviciu pe piață trebuie oferit
consumatorilor un motiv temeinic pentru a -și schimba comportamentul de cumpărare, trebuie
ca lansarea serviciului să fie minuțios pregătită, prestatorii trebuie să fie bine calificați și entuzia smați și specialiștii de vânzări să facă serviciul cât mai vizibil.
Participarea personalului companiei de servicii la luarea deciziilor la locul lor de muncă
crește înțelegerea și acceptarea acestor decizii, lucru care facilitează aplicarea deciziilor.
În unele situații, managementul companiei înțelege mai puțin consumatorii decât o fac
angajații, deoarece aceștia din urmă, lucrând direct cu publicul, le cunosc mai bine nevoile, dorințele, aspirațiile. Ținând cont de acest lucru se pot afirma următoarele :
– cu cât gradul de implicare al prestatorilor este mai mare, cu atât este mai importantă
contribuția acestora în proiectarea și dezvoltarea noilor servicii
– implicarea personalului în proiectarea și dezvoltarea noilor servicii trebuie să se
concentreze nu numai pe serviciul propriu- zis, dar și pe problemele pe care le ridică livrarea
serviciului către consumatori

13
– implicarea personalului în proiectarea și dezvoltarea noului serviciu trebuie să se
concentreze mai mult pe dezvoltare decât pe proiectare
– la fel ca și în cazul serviciilor curente oferite de companie, prestatorii trebuie tratați în
cazul serviciilor nou introduse, ca fiind consumatori de valoare ai companiei. Acest lucru se
obține mai ușor daca beneficiarii sunt priviți ca fiind ,,angajați par țiali” ai companiei.
În concluzie, pentru a lansa cu succes un nou serviciu pe piață, trebuie întrunite
următoarele condiții:
– Să se dezvolte încrederea consumatorilor.
– Să se înțeleagă obiceiurile consumatorilor.
– Să se testeze, în prealabil, noile proceduri și echipamente.
– Să se înțeleagă factorii determinanți ai comportamentului consumatorilor.
– Să fie educați consumatorii pentru a încerca un nou serviciu.
Să obții acceptarea unui nou serviciu este atât pentru manageri cât și pentru personal o
problemă de relații interumane. Formarea forței de muncă este o cale de a transpune serviciul de pe planșa de proiectare în faza de dezvoltare. Sau altfel spus trebuie ,,să dimensionezi visul ”.
Printre riscurile introducerii unui nou serviciu într- o compani e este cel legat de gradul
de interdependență între serviciile existente și cele noi. Ca rezultat, eșecul unui nou serviciu,
poate umbri reputația celor existente.
De exemplu, dacă un hotel introduce servicii destinate să atragă un nou segment de
consumatori, nu va fi posibil să separe complet noul segment de cel vechi.
Incompatibilitatea dintre cele două segmente, poate descuraja ambele grupuri în a
frecventa hotelul pe viitor. Chiar daca un segment nu se întâlnește cu celălalt, (aceasta nu se întâmplă atu nci când serviciile companiei încearcă să dezvolte afaceri periodice), noul serviciu
poate să nu fie bine primit cu toate facilitățile sau serviciile personale oferite.
Companiile de servicii pot beneficia de rezultate bune în introducerea unui nou servici u
pe piață, luând în considerare următoarele elemente :
– o judicioas ă utilizare a echipamentelor de proiectare a noului serviciu pentru a integra
domenii de funcționare cum ar fi marketing și activități de operare în timpul dezvoltării și lansării noilor s ervicii.
– instruirea activă a managerilor noului serviciu în scopul facilitării activității echipei de
proiectare.
– preocuparea susținută pentru studierea politicii de introducere a serviciilor noi de către
companiile concurente.
– elaborarea de specific ații pentru noul serviciu pentru a facilita prestarea lui.

14
1.4 Politica de preț

În calitate de componentă a mix -ului de marketing, prețul este unul dinre elementele
asupra căruia compania poate acționa rapid și, în majoritatea cazurilor, conform intereselor
proprii.
Un preț stabilit în conformitate cu situația existentă pe o anumită piață poate constitui
diferența între succesul sau falimentul respectivei companii. Kotler afirmă că prețul este singura
componentă a mix- ului de marketing care produc e venituri, celelalte componente necesitând
numai cheltuieli.
Ar fi de amintit, de asemenea, în acest context și de puternica încărcătură informațională
a prețului, un preț ridicat fiind cel mai adesea, pe lângă mijloc de diferențiere a produselor de
mărci le concurente, asociat unei calități referitoare la serviciul comercializat.
Una dintre funcțiile prețului constă în recuperarea costurilor. Prin intermediul
prețurilor, producătorii își recuperează costurile aferente producției și comercializării mărfurilor. Recuperarea costurilor creează premisele reluării activității economice.
Evaluarea costului unui serviciu implică două probleme :
– identificarea costurilor relevante pentru companie când se calculează profitul pentru
un anumit serviciu;
– ident ificarea unor metode pentru repartizarea costurilor relevante pe acel serviciu ;
Cel mai potrivit răspuns pentru problema relevanței este considerarea unor ,,costuri
unice” pe un serviciu. Aceastea sunt costuri care pot fi atribuite numai producerii și vânz ării
unui anumit serviciu. Un mod de a depista aceste costuri ar fi identificarea acelor costuri care
ar dispărea daca serviciul nu ar fi produs. Conceptul de ,,cost unic ” presupune că nici un procent
dintr -un serviciu nu va fi produs. La zero producție (p restare) multe costuri pot fi eliminate.
Veniturile minus costurile unice constituie contribuția profitului total al unui serviciu în
decursul unei anumite perioade. Costul unic este necesar datorită caracteristicilor serviciilor.
Costurile variabile sunt constituite din cheltuieli cu forța de muncă implicată direct în procesul
de producție, costuri cu materialele, energie etc. Aceste costuri variază direct proporțional cu volumul producției. Ca o consecință, costurile variabile tind să oscileze între 60% -90% din
totalul costurilor de producție.
O altă particularitate a determinării prețului în servicii este faptul că multe companii
prestează mai mult decât un serviciu. În ultimii ani, oferirea unui ansamblu de servicii a devenit din ce în ce mai frecventă. Prin ansamblul de servicii se înțelege vânzarea a două sau mai multe
servicii într- un singur pachet. Cele mai cunoscute exemple includ servicii hoteliere, servicii de
transport aerian, anumite servicii bancare . Ca o consecință, stabilirea unui preț pentru un pachet
de servicii este dificilă.
Stabilirea prețului serviciilor depinde și de perceprea atributelor de serviciilor de către
consumatori. Au fost definite trei tipuri de atribute ale serviciilor: atribute dobândite în urma
prospectării pieței serviciului respectiv ; atribute dobândite în urma experimentării serviciului și
atribute care se bazează pe încredere.
Atributele de prospectare sunt caracteristici care pot fi evaluate înaintea cumpărării
serviciului prin întrebări sau informații cerute, de exemplu, despre durata unui zbor, locația unui restaurant etc.

15
Atributele de experiență sunt caracteristici care pot fi evaluate numai dupa cumpărarea
serviciului. Ele pot include spre exemplu calitatea mâncării, promptitudinea servirii etc.
Atributele de încred ere pot fi cu greu evaluate, chiar după încheierea procesului de
prestare. Ele presupun o calificare superioară a forței de muncă, cum ar fi cazul serviciilor
medicale, a celor de consultanță juridică, de cercetare științifică etc.
Din cele menționate mai sus se pot desprinde trei diferențe principale între evaluarea
prețului la bunurile materiale și la servicii:
– consumatorii au în cele mai multe cazuri informații despre servicii, incomplete sau
insuficiente.
– prețul este un element vizibil al calității serviciului.
– costurile monetare nu sunt singurele relevante în stabilirea prețului.
Una dintre cele mai utilizate metode de elaborare a prețului este cea care se bazează pe
valoarea servicului percepută de consumatori.
Consumatorii definesc valoarea în p atru moduri :
– valoarea reprezintă un preț scăzut.
– valoarea reprezintă ceea ce doresc de la un produs sau serviciu.
– valoarea reprezintă ceea ce primesc pentru prețul care- l plătesc.
– valoarea reprezintă ceea ce primesc pentru ceea ce dau.
În formulare a și promovarea politicii de preț, multe din conceptele aplicate în domeniul
bunurilor materiale sunt utilizate și în cazul serviciilor, motiv pentru care, din punct de vedere al particularităților, acestea se plasează pe o poziție secundară în cadrul mixu lui.
În industria serviciilor se folosește o gamă larga de termeni prin care se exprimă prețul
perceput în contul prestației efectuate. Cel mai des folosit este termenul de tarif. El este întâlnit, în general, în domeniul prestărilor de servicii curente câtre populație. În alte cazuri se folosesc
noțiunile de dobândă, comision, taxă etc.
În stabilirea prețului, alături de costurile specifice, trebuie luate în considerare și o serie
de alte elemente pe care consumatorul le are în vedere când apelează la un anumit serviciu și
pe care le asociază acestuia.
Aceste elemente exprimă, în general, contribuția proprie a consumatorului la prestarea
serviciului, contribuția dictată de particularitățile serviciilor.
Dintre aceste elemente se detașează urmatoarele:
– Timpul este un ,,cost ” suportat de consumator și care, fiind limitat, este alocat cu grijă
pentru prestarea unui serviciu.
– Efectele senzoriale, care includ zgomotul, mirosul neplăcut, căldura sau frigul excesiv
etc., sunt elemente pe care consumatorii le iau în considerare când ,, calculeaz ă” prețul unui
serviciu.
– ,,Costurile ” psihice sunt adesea atașate utilizării unui serviciu – eforturi psihice,
deosebite, sentimente de incertitudine, chiar teama, frustrare.
– Eforturi fizice necesare în obținerea unor servicii, întâlnite mai ales când prestarea
presupune autoservire (la stațiile de benzină, în alimentație publică etc.)

16
Luând în considerare aceste elemente, putem conchide că, în domeniul serviciilor prețul
exprimă totalitatea beneficiilor furnizate de u n serviciu, în care se includ pe de o parte costurile
efectuate de companie, iar pe de altă parte, eforturile făcute de cumpărător în timpul utilizării
lor.
Din cele prezentate rezultă că prețul variază direct proporțional cu costurile și invers
proporțional cu gradul de participare al clientului la prestarea serviciului.
De aceea, la fundamentarea strategiei de preț sunt luate în considerare următoarele
coordonate: costurile care trebuie acoperite, utilitatea serviciului oferit care pornește de la un
nivel minim ce trebuie îndeplinit și prețurile practicate de concurență. Strategia aleasă este cea
care realizează o optimizare a acestor elemente.
De regulă, prin preț, companiile urmăresc să -și acopere integral costurile cu producția
și vânzarea serviciului p e piață și să obțină un profit care să asigure o rată mai înaltă decât în
alte sectoare.
Termenul ,, utilitate” reprezintă pentru fiecare consumator altceva: pentru unii ea este
asimilată unor prețuri scăzute, în timp ce pentru alții, ea este exprimată de caracteristicile pe
care le așteaptă de la serviciul respectiv. Utilitatea poate însemna și calitatea pe care un consumator o obține în schimbul prețului pe care -l plătește sau, mai simplu, utilitatea este ceea
ce consumatorii primesc pentru ceea ce dau.
Unii autori recomandă și folosirea noțiunii de utilitate netă, definită ca sumă a
beneficiilor primite minus suma costurilor suportate de consumator. Din aceasta rezultă că, cu
cât va fi mai mare diferența dintre beneficii și costuri, cu atât va fi mai mare utilitatea netă.
Dacă prețul plătit pentru un serviciu este mai mare decât beneficiul obținut,
consumatorul va percepe negativ valoarea serviciului și nu va repeta cumpărarea. Când consumatorii evaluează serviciile, evaluează de fapt utilitatea netă. Oricu m, aceste aprecieri pot
fi subiective, de multe ori bazate pe informații incorecte sau incomplete. Mai mult chiar, aprecierea utilității variază de la un consumator la altul și de la o situație la alta.
Când consumatorii cumpără un serviciu și descoperă nu numai că prețul este mai ridicat
decât se așteptau, dar le oferă și mai puține beneficii decât anticipau, ei consideră utilitatea serviciului mediocră.
În sfârșit prețurile practicate de concurență pentru servicii similare influențează politica
de preț a companiei de servicii. Cu cât mai mare va fi numărul serviciilor concurente similare
oferite pe piață și cu cât sunt mai accesibile consumatorilor, cu atât mai mare va fi efortul
companiei să mențină prețul la același nivel sau chiar mai scăzut.
Specialist ul de marketing trebuie să cunoască importanța pe care consumatorii o acordă
prețului alături de alte componente ale ofertei cum sunt: calitatea, service- ul sau acțiunile de
promovare a vânzărilor care o însoțesc. În multe situații, prețul reprezintă un factor determinant
al cererii.
Cheia practicării unei politici de preț adecvate așteptărilor pieței țintă, o constituie faptul
că există o interdependență între preț și celelalte variabile ale mix -ului de marketing.
Pentru formularea și aplicarea unei poli tici de preț adecvate se impune :
– identificarea principalilor factori care influen țează stabilirea prețului, și cuantificarea
influenței acestora

17
– stabilirea unor obiective referitoare la politica de preț, care să țină cont de obiectivele
de marketing al e companiei, precum și de obiectivele referitoare la celelalte componente ale
mix-ului de marketing
– alegerea variantei strategice corespunzătoare situației în care se află compania
În formularea unei strategii de preț, compania pornește de la obiectivele pe care dorește
să le atingă. În general, există trei categorii de obiective : obț inerea de profit cât mai mare,
utilizarea la maximum a capacităților companiei și atragerea unui număr cât mai mare de
consumatori. În funcție de preponderența unuia sau altuia dintre obiective, strategiile de preț
pot fi de trei tipuri: strategia prețrilor orientate după costuri, în funcție de cerere sau în funcție de concurență.
– Orientarea prețului în funcție de costuri are la bază obiectivul companiilor care tind să
maximizeze venitul, pentru a acoperi integral cheltuielile și de a obține un profit cât mai mare.
– Orientarea în funcție de cerere este dictată de dorința companiilor de a corela cererea
cu oferta, în așa fel încât să asigure utilizarea la maximum a capacități lor de producție, în orice
moment. În cazul industriei hoteliere, de exemplu, se urmărește utilizarea completă a capacității de cazare, în cadrul atelierelor de reparații utilizarea completă atât a capacităților de prestație, cât și a forței de muncă. Adap tarea cererii la o ofertă se poate realiza în exemplul de mai sus
prin stabilirea unor prețuri ridicate în perioadele de vârf și unor prețuri mai scăzute în extrasezon. De asemenea, în cazul atelirelor de reparații se pot oferi reduceri de preț în perioade le când cererea stagnează.
Există companii care se opun unei asemenea strategii, deoarece consideră că reducerea
prețurilor, chiar și pentru o perioadă de timp limitată, poate fi asociată cu scăderea calității serviciilor.
– Orientarea prețului în funcție de concurență este strategia aleasă în condițiile în care o
companie de servicii își fixează ca obiectiv atragerea unui număr cât mai mare de consumatori.
Caracteristicile serviciilor și în special variabilitatea lor fac ex trem de dificilă compatibilitatea
și, în consecință, o stabilire a prețului.
În principiu, o astfel de strategie presupune ca această companie să -și alinieze prețurile
cu ale concurenței. În consecință, în cazul unor servicii asemănătoare ea va practica prețuri
similare (eventual mai reduse), iar în situația unor servicii diferite își va evidenția în mod corespunzător prețurile. În acest context este evidentă necesitatea realizării unor comparații ale serviciilor, lucru extrem de dificil de realizat. O as tfel de cercetare va trebui să ia în considerare
diferențele sesizate de consumator ca amplitudine, diversitate, mod de existență etc.
Un tablou al strategiilor de preț este alcătuit de către prof. V. Olteanu în cartea
,,Marketingul Serviciilor – teorie și practică”
Formularea completă și corectă a strategiei de preț presupune, în viziunea domniei sale,
alegerea câte unei alternative după fiecare criteriu în parte. În această formă, strategia de preț se va regăsi în politica de marketing a companiilor.

18
Tabelul 1.2 STRATEGII Poziția companiei față de:
1. ofertă 2. variația cererii 3. modul de
formare 4. nivelul
prețului 5. mobilitatea
prețurilor
a) strategia
prețurilor
forfetare
b) strategia
prețurilor
diferențiate pe
componente
c) strategia
prețurilor
combinate a) strategia
prețurilor
diferențiate
temporal

b) strategia
prețurilor
nediferențiate
temporal a) orientare
după costuri

b) orientare
după
concurență

c) orientare
după cerere a) strategia
prețurilor
înalte
b) strategia
prețurilor
moderate
c) strategia
prețurilor
joase a) strategia
prețurilor
relativ stabile

b) strategia
prețurilor
modificate
frecvent

1.5 Politica de distribuție

Distribuția serviciilor este un proces complex care implică decizii referitoare la locul,
timpul și modalitatea de livrare a acestora. De asemenea, trebuie ținut seama de faptul că între
servicii și sistemul de distribuție a acestora este o legătură putern ică datorată impactului pe care
livrarea o are asupra consumatorului. Cu toate că în majoritatea cazurilor, organizația care prestează serviciul are și controlul asupra sistemului de livrare, un rol important îl deține și intermediarul.
În cazul companiilo r a căror activitate presupune relații directe cu consumatorii, mediul
ambiant și personalul din prima linie au un rol decisiv asupra imaginii companiei. În același timp, datorită dezvoltării serviciilor electronice, au crescut mult, în primul rând serviciile care nu presupun prezența consumatorului în procesul prestare.
Prin caracteristicile lor, serviciile infulențează și sunt la rândul lor infulențate de
procesul de distribuție. Companiile de servicii au multiple opțiuni cu condiția să aleagă o modalitate de distribuție care corespunde cel mai bine necesităților segmentului de piață ales, atât timp cât prețul și alte costuri aferente serviciului (inclusiv timpul și efortul consumatorului) rămân în limite acceptabile. Ca răspuns la cerințele consumatorului , și pentru a fi cât mai
flexibile, majoritatea companiilor prestatoare de servicii au în oferta lor modalități de distribuție variate, cum ar fi: livrarea serviciului la sediul companiei sau al consumatorului, prin intermediari sau prin canale de distribu ție electronice.
Participarea consumatorului în procesul de distribuție, este pentru unele servicii,
inevitabilă (servicii de transport, de petrecere a timpului liber etc.). Sunt situații în care personalul prestator, consumatorii și chiar alți angajați co operează în producerea serviciului
final. În cazul în care participă, consumatorii sunt parte integrantă a procesului de prestare și pot chiar contribui/controla nivelul de satisfacție. Gradul de implicare al consumului – scăzut,
mediu sau ridicat – este d iferit în funcție natura serviciului. În unele cazuri, ceea ce se solicită
este numai prezența fizică a consumatorului (nivel scăzut de participare), prestatorul fiind acela care desfăsoară întreaga activitate (cum ar fi audiția unui concert simfonic). În alte siatuații,

19
consumatorului i se poate solicita sprijinul în creearea unui serviciu (nivel moderat de
participare), prin oferirea de informații sau completarea unor formulare.
Pe de altă parte, sunt servicii, în care consumatorul participă efectiv la procesul de
prestare, presupunând un nivel ridicat al implicării (serviciide învățământ, de sănătate, de consultanță).
În timpul prestării/distribuției unor anumite servicii, consumatorii se întâlnesc unii cu
alții în același spațiu. Ei pot fi deserviți simu ltant cu alți clienți sau pot aștepta până când
serviciul prestat altui consumator s -a finalizat. În ambele cazuri, ,,alți consumatori ” sunt
prezenți în mediul ambiant și pot influența procesul de prestare sau serviciul final. Acești consumatori pot mări satisfacția sau perceperea calității serviciului sau o pot diminua. De obicei, experiențele negative se întâlnesc în aeroporturi, autogă ri, restaurante, hoteluri sau alte
locuri ,,deschise’’, unde consumatorii sunt expuși zgomotului, fumatului, aglomerației excesive din fața ghișeelor etc. În asemenea situații, consumatorii nu sunt dezamăgiți de prestarea propriu -zisă a serviciului ci de calitatea mediului ambiant. De asemenea consumatorii exigenți,
pretențioși sau nemulțumiți pot fi o cauză de întârzieri pentru ceilalți clienți (situații frecvente la bănci, oficii poștale, magazine)
În final, sunt consumatorii care deserviți simultan cu alț ii au cerințe incompatibile cu
ale celorlalți, incomodându- se reciproc. Este cazul serviciilor prestate în restaurante, spitale,
săli de învățământ, unde segmentele de consumatori nu sunt omogene. Dimpotrivă, sunt situații în care prezența acestor consumatori poate duce la creșterea satisfacției celorlalți, prin prezența lor în același cadru. Este adevărat în cazul evenimentelor sportive, spectacolelor de teatru, cinematograf, în general servicii recreative. În exemplele enumerate, participarea acestor consumatori este nu numai necesară dar și benefică pentru creearea unei atmosfere cât mai plăcute. În alte cazuri, unii consumatori adaugă o dimensiune socială pozitivă experimentării
serviciului, cum ar fi cazul serviciilor de sănătate, serviciilor religioas e etc. Clienții mai vechi
pot ajuta noii clienți să se adapteze și să se integreze mai repede în atmosfera și obiceiurile
respectivului loc. Chiar și numai prezența unor clienți mulțumiți într- un anumit anturaj poate
crea o atmosferă favorabilă pentru derularea evenimentelor.
Revenind la rolul consumatorilor în livrarea unui serviciu, acesta se manifestă sub trei
aspecte:
– consumatorul ca forță de muncă (resursă productivă)
– contribuția consumatorului la creșterea calității serviciului și a propriei lui s atisfacții
– consumatorul ca potențial consumator
Consumatorii de servicii au fost denumiți de unii autori ,,angajați potențiali ai companiei
– resurse umane care contribuie la creșterea caăacității de producție a organizației.. ” Cu alte
cuvinte, în cazul în care consumatorul contribuie la procesul de prestare al serviciului cu timpul
său, prin efortul său (fizic sau intelectual), el ar trebui considerat parte a organizației. Contribuția consumatorului poate influența atât calitatea procesului de prestare c ât și calitatea
serviciului final.
Participarea consumatorului în prestarea serviciului ridică o seri de probleme
organizației. Unii specialiști consideră că, datorită influenței consumatorilor asuprac calității prestării serviciului, sistemul de livrare a r trebui delimitat cât mai clar de incertitudinea pe care
prezența consumatorului o aduce în organizație. În această optică, consumatorii sunt o sursă majoră de incertitudine – deficinețe în sincronizarea clienților și lipsă de control asupra
atitudinilor și acțiunilor acestora. Concluzia este că orice serviciu care presupune o implicare
redusă a consumtorului va fi prestat cu o eficiență maximă. Introducerea bancomatelor în

20
sistemul bancar este un exemplu de reducere a participării consumatorului în acest domeniu, cu
rezultate în creșterea eficienței și reducerea costurilor.
Alți specialiști susțin că serviciile pot fi distribuite mai eficient când consumatorii sunt
considerați ca potențiali angajați și rolul lor participativ este creat să maximizeze contri buția
lor la procesul de prestare. Concluzia în acest caz este că productivitatea muncii poate crește
dacă consumatorii învață să îndeplinească activități pe care în mod curent nu le practică sau
dacă sunt educați să îndeplinească mai eficient activități p e care oricum le desfășoară.
Alt rol pe care consumatorul îl are în distribuția serviciilor este acela de a contribui la
propria lui satisfacție și la calitatea finală a serviciului pe care -l primește. Majoritatea
consumatorilor nu realizează contribuția lor la creșterea productivităț ii companiei dar sunt
sensibili la îndeplinirea cerințelor pe care le au. Sunt servicii de educație, sănătate, al căror rezultat final depinde hotărâtor de implicarea consumatorului. În aceste cazuri, dacă participarea consumatorului nu este eficientă, obț inerea rezultatului dorit este imposibilă.
Cercetătorii au evidențiat că, în învățământ participarea activă a studenților – în contrast cu
ascultarea pasivă – duce la creșterea considerabilă a reținerii cunoștințelor predate. Același lucru
este valabil și în cazul serviciilor de sănătate, unde cooperarea pacientului în administrarea
medicamentelor, schimbarea regimului alimentar sau a altor obiceiuri este importantă pentru recâștigarea sănătății și obținerea astfel a serviciului așteptat. În ambele exemple, consumatorii
contribuie direct atât la calitatea serviciului final cât și la obținerea propriei lor satisfacții. Unii cercetători afirmă faptul că acei consumatori care consideră că și -au adus propria contribuție la
îndeplinirea serviciului sunt mai mulțu miți de serviciul final.
Consumatorii contribuie la prestarea serviciului și prin întrebările pe care le formulează,
prin reclamațiile pe care le adresează prestatorilor.
În afara influenței pe care o au asupra calității serviciului , unii consumatori sunt motivați
de participarea lor în procesul de prestare/distribuție, percepând un surplus de control asupra activității. Una din consecințele implicării consumatorilor în procesul de prestare este că o parte din ei își asumă responsabilitatea pentru cazurile în care apar disfuncționalități în distribuție. În
acest mod, sunt mai puțini nemulțumiți de prestator, recunoșcându- și o parte din vină.
Un ultim rol pe care îl are consumatorul de servicii este acela de potențial competitor.
În situațiile în care consumatorul prestează parțial sau integral serviciul, el devine concurent companiei prestatore. Este o dilemă întâlnită atât la consumatorii individuali cât și la organizații. Într -adevăr, multe companii, oscilează între a presta anumite servicii (juridice,
financiare, contabile, de montaj) prin resurse proprii sau de a apela la companii de specialitate.
Din ce în ce mai multe companii preferă să apeleze la activitatea unor organizații specializate. Oricum, în decizia finală a unei persoane trebuie să se ia în co nsiderare mai mulți factori, printre
care:
– Experiența într -un anumit domeniu. În cazul în care o companie are cunoștințele și
experiența necesară de a dezvolta o anumită activitate, șansele de a presta serviciul pe plan
intern cresc. Oricum, acest factor nu este suficient deoarece și ceilalți factori (resursele umane,
timpul) vor influența decizia finală (pentru majoritatea companiilor, opțiunea de a ,,delega ”
prestarea unui serviciu altei companii se bazează, de cele mai multe ori pe recunoașterea faptul ui că, deși au capacitatea de a -l îndeplini alții o pot face mai bine).
– Resursele de care dispune o companie sau persoană fizică. În decizia de a apela sau nu
la ,,servicii externe” se analizează resursele financiare, materiale și umane de care se dispune
la un moment dat.

21
– Timpul este un factor critic în luarea deciziei. De cele mai multe ori, indivizii sau
companiile care dispun de o perioadă de timp rezonabilă pentru îndeplinirea unei activități sunt
tentați să nu apeleze la companii specializate.
– Costurile economice ale prestării serviciului sunt un element esențial în alegerea dintre
cele două variante care sunt la dispoziția consumatorilor.
– Costurile noneconomice , care includ, printre altele, gradul de satisfacție, bucurie sau
înțelegere pentru un anumit serviciu, sunt de asemenea importante pentru definitivarea deciziei.
– Încrederea. În acest context, încrederea este dată de gradul de certitudine sau siguranță
pe care o persoană sau o companie o are în condițiile date. Decizia depinde într -o oarecare
măsură de nivelul încrederii în forțele proprii sau într -o terță organizație.
– Controlul prestării serviciului. Consumatorii, persoane fizice sau juridice, doresc să
dețină pe cât posibil controlul asupra ansamblului derulării proc esului de prestare, ceea ce
contribuie, de asemenea, la decizia finală.
În concluzie, în multe cazuri, consumatorii au posibilitatea să presteze integral sau
parțial un serviciu. Acest lucru, adăugat faptului că, consumatorii sunt o resursă productivă și pot fi coautori la creșterea calității, deci a valorii unui serviciu, duc la recunoașterea rolului consumatorului drept potențial concurent.
În industria serviciilor, unde personalul prestator îndeplinește un rol major în relațiile
cu consumatorii, este important de cunoscut dacă clientul dovedește fidelitatea față de companie
sau față de un anume angajat al acesteia. De aici, rezultă o problemă importantă în distribuția serviciilor : cine deține ,,dreptul de proprietate ” asupra relațiilor cu consumatorul – compania
sau prestatorul. Prin intermediul canalelor directe compania deține atât propriul ei spațiu de prestare cât și angajații având un control complet asupra relației cu consumatorul.

1.6 Politica de comunicare

Pentru o companie de servicii, politica promoțională, ca de altfel și comunicațiile, a
căror componentă esențială este, reprezintă un element de bază al marketing -ului mix, deoarece
ele sunt vitale pentru formarea ș i menținerea unor relații pe termen lung cu consumatorii.
Specificul serviciilor marchează în mod corespunzător și ansamblul activităților
comunicaționale. Aceste particularități se regăsesc atât în conținutul activităților desfășurate,
cât și în mijloacele și strategiile utilizate.
Comunicațiile îndeplinesc trei funcții de bază în marketing : informeaz ă, conving și
reamintesc.
Consumatorii nu pot apela la un serviciu despre care nu au auzit. Mai mult chiar, nu este
suficient nici pentru consumatorii potențiali să știe despre existența acestuia. În cele mai multe
cazuri, ei au nevoie de informații suplimentare, cum sunt locul, timpul și modul de a beneficia de un serviciu.
Astfel de informații ,,introductive ”, care ajută la formarea unei prime impresii despre
un serviciu, de regulă nu sunt suficient e pentru a -l cumpăra. Consumatorii trebuie convinși, prin
argumente clare, logice, de avantajele compărării unui serviciu de la o anumită companie. Ei trebuie încurajați să încerce. Reamintirea este necesară pentru a determina consumatorii să acționeze con form intereselor companiei, în special în cazul în care oferta companiei are o
durată de viață limitată (spre exemplu, înscrierea la concursul de admitere al unei universități).

22
O companie ,,comunică ” imaginea sa și a serviciilor oferite încă de la intrare a
consumatorului în unitatea de prestare, odată cu primul contact cu personalul sau pur și simplu
prin atmosfera creeată. Efectul comunicațiilor poate fi pozitiv sau negativ. Importanța deosebită
pe care companiile de succes o acordă formării unui sistem d e comunicații eficient este
demonstrată de sumele mari alocate pentru menținerea unui contact permanent cu consumatorii lor.
Orice companie care transmite informații și mesaje referitoare la serviciile prestate
trebuie să fie preocupată de integrarea lor într-un sistem unitar, astfel încât consumatorii să -și
poată forma o imagine de ansamblu asupra ofertei companiei. În plus, companiile prestatoare de servicii trebuie să adauge canalelor tradiționale de comunicație și posibilitatea culegerii de informații prin marketing interactiv sau marketingul la întâlnirea între consumatori și prestatori.
În prezent, din ce în ce mai multe companii au adoptat conceptul de ,,marketing
comunicațional integrat”, prin care o companie își integrează și coordonează cu atenție toate
canalele de comunicații externe. Trebuie subliniat că marketingul comunicațional integrat este cu atât mai indicat de a fi utilizat în servicii cu cât diversitatea și particularitățile canalelor de informații sunt mai numeroase.
Elaborarea strategie i globale a comunicației de marketing este un proces complex, care
se realizează după regulile planificării strategice și, tinând seama, totodată, de particularitățile domeniului.
Pentru a satisface dorințele consumatorilor, principalul ,,ingredient” îl reprezintă
comunicarea cu aceștia. Printr -o comunicare regulată, multe probleme pot fi evitate și gradul
de satisfacere al consumatorului va fi mărit. De pildă, în cazul în care o asistentă medicală telefonează din timp pentru a decala cu 2 ore o consultaț ie, dovedește cel puțin atenție față de
timpul și programul pacientului.
O comunicare eficientă cu consumatorul presupune dezvoltarea unui sistem de relații
care constă în îndeplinirea așteptărilor consumatorilor cât și a intereselor pe termen lung ale companiei.
În primul rând, consumatorul trebuie să aibă acces la servicii, să știe pe cine și cum să
contacteze în caz de necesitate.
În al doilea rând, comunicațiile între client și companie trebuie inițiate atât de client, cât
și de companie. Consumatorii a preciază mai mult relațiile cu compania atunci când aceasta face
efortul să mențină un contact permanent.
În al treilea rând, nu trebuie neglijat faptul că îndeplinirea așteptărilor consumatorilor
deschide calea spre depășirea lor. Deoarece companiile de servicii influențează nivelul
așteptărilor consumatorilor prin intermendiul promisiunilor implicite și/sau explicite pe care le fac, un punct important în satisfacerea dorințelor clienților este respectarea promisiunilor. Companiile au o șansă mai mare de reușită atunci când promisiunile lor reflectă calitatea reală
a serviciului pe care -l pot oferi, decât în cazul transmiterii unei imagini idealizate a lui. Un
pliant cu fotografii frumoase cu camerele unui hotel poate convinge un client să rețină o cameră,
dar daca odată ajuns acolo o găsește diferită de imaginea prezentată și/sau murdară, neaerisită, iar personalul neprietenos, clientul își va pierde încrederea în calitatea hotelului respectiv.
Unii autori recomandă în mod deliberat o scădere a promisiunil or serviciului oferit
pentru ca surpriza consumatorului să fie mai mare.
Noi credem că un serviciu nu trebuie nici supraevaluat nici subevaluat de compania
care-l prestează. Subaprecierea reduce dorința de a apela la o anumită companie, iar
supraaprecierea face să crească așteptările clientului peste posibilitățile de satisfacere. Cel mai

23
indicat pentru companie este să se autoevalueze corect, să prezinte un ,,portret ” real al
serviciului pe care îl oferă, fie explicit (prin publicitate), fie implicit (prin preț și facilitățile
aferente acordate cumpărării serviciului).
Managerii trebuie să acorde mai multă ateție controlului promisiunilor companiei și să
le ajusteze în concordanță cu serviciul livrat.
Un mod prin care pot face acest lucru este să solicite m esaje feed -back de la personalul
care operează direct cu consumatorii sau direct de la consumatori despre felul cum au
recepționat mesajele.
Fiecare contact cu consumatorul este o posibilă ocazie de a- l face să se simtă mai bine
decât se așteaptă. De exemp lu, funcționarii apatici, plictisiți, care -și îndeplinesc obligațiile ca
niște roboți fac un deserviciu companiei. Prestatorii serviciului, personalul companiei trebuie să dorească să satisfacă necesitățile consumatorilor. Pentru aceasta, conducerea compan iei
trebuie să găsească în permanență noi idei pentru a aprecia munca angajaților și a -i stimula.
De reținut că nivelul acceptat reprezintă, de fapt nivelul minim al executării unui
serviciu. Companiile care prestează servicii la acest nivel sunt în dezavantaj față de concurență. O companie de succes trebuie să depășească nu numai nivelul acceptat ci și pe cel dorit. O companie de succes trebuie să întreacă așteptările consumatorului, să- l surprindă.
Caracteristicile serviciilor și problemele pe care le rid ică acestea companiilor, conduc
la o serie de particularități în construirea mesajelor promoționale. Prezentăm în continuare câteva direcții ale mesajelor comunicaționale, ca o consecință a intangibilității, inseparabilității, eterogeronității și perisabilității serviciilor.
Promisiunile companiilor trebuie contruite pe baze realiste. Cel mai adesea, satisfacția
consumatorului se formează comparând așteptările cu percepțiile. Datorită intensificării concurenței, companiile pot promite servicii de o calitate pe care nu o pot presta. Anunțând
promisiuni pe care nu le pot onora, chiar daca inițial așteptările consumatorilor (și posibil chiar
numărul acestora) pot crește, compania va avea ca rezultat o scădere bruscă a satisfacției
consumatorului și implicit a c elor care vor apela la serviciile acesteia.
Intangibilitatea serviciilor trebuie exprimată pe cât posibil în elemente tangibile. Spre
deosebire de promovarea bunurilor materiale, unde accentul se pune pe imagini abstracte, în servicii se urmărește asocierea elementelor intangibile cu evidențe tangibile, care pot fi vizualizate.
Personalizarea, unde este cazul, a relațiilor între consumator și prestator este o altă
modalitate prin care se pot focaliza anumite mesaje promoționale.
Promovarea poate fi totodata o modalitate de a reduce teama consumatorilor în legătură
cu variabilitatea prestării serviciului.
Pentru a întări percepția calității unui serviciu, promovarea făcută de companie trebuie
să evidențieze anumite elemente care să asigure și să liniștească consumatorul. Cea mai frecventă utilizare este exprimarea cantitativă care poate comensura aprecierile calitative despre un serviciu. Utilizarea unor cifre în mod ,,agresiv” poate reduce teama consumatorilor în
legătură cu variabilitatea prestării, și, în acelși timp este o cale de a ,,tangibiliza ” serviciul.
În politica de comunicație, o companie de servicii trebuie să se concentreze pe
evidențierea celor mai relevante dimensiuni ale calității serviciilor. Oricum, anumite elemente
sunt mai importante pentru consumator decât restul. De exemplu, 30% din cei care călătoresc cu transportul aerian, consideră ,,siguranța zborului ” ca fiind cea mai importanta caracteristică
a calității se rviciului aerian. Este indicat în acest caz, ca o companie de transport aerian să insiste

24
în mesajul ei promoțional pe sublinierea recordurilor obținute din punctul de vedere al
siguranței zborului, al aparatelor de zbor utilizate, al programelor de perfec ționare ale
personalului navigant.

25
Capitolul II
Elemente ale mix -ului de marketing în serviciile de telecomunicații

Orientarea de marketing a afacerii de consultanta
Consultanta este un serviciu profesional de consiliere prin care se ofera asistenta
specializata, sfaturi, solutii si ajutor independent pentru rezolvarea problemelor si îmbunatatirea
conducerii organizatiilor.
Comercializarea serviciilor profesionale de consultanta este necesara pentru obtinerea
segmentului de piata pe care prestatorul îl merita din punct de vedere profesional si pentru a pune consultantul în legatura cu clientii care au nevoie de el si care nu cunosc oferta firmei de consultanta.
Orientarea de marketing a afacerii de consultanta înseamna orientarea spre client, piata
si profit.
Piata globala de consultanta devine tot mai competitiva si intens concurentiala.În
conditiile în care adeseori lipsesc barierele de intrare pe piata, participantii activi pe piata trebuie sa se diferentieze între ei pen tru a atrage si fideliza clientii.
Diferentierea se face prin brand, care înglobeaza elemente ce tin imaginea firmei,
istoricul misiunilor de consultanta încheiate cu succes, experienta consultantilor si valoarea serviciilor livrate masurata prin rezultate le obtinute de clienti.
Competitia în piata serviciilor de consultanta este între oameni talentati (consultantii) si
ideile (solutiile) lor creative si inovative. Serviciul este o promisiune, iar asteptarea clientului este îndeplinirea de catre prestator a promisiunii facute.
Consultantul promite solutii optime pentru rezolvarea unei probleme a clientului sau
îmbunatatirea performantei unei firme.Fiind tot mai informati, clientii devin mai pretentiosi si sofisticati în asteptarile lor fata de prestatia cons ultantilor.
Dupa ce au capatat experienta în lucrul cu consultantii, clientii se orienteaza spre
rezultate si vor sa stie ce primesc în schimbul platii unor onorarii semnificative.
De aceea, consultantul trebuie sa livreze valoare adaugata, sa genereze mai mult profit
prin venituri sau economii generate pentru client decat costurile si cheltuielile cu consultanta.
Clientii îsi utilizeaza reteaua de contacte personale si de afaceri (familie, prieteni,
cunoscuti, colegi si parteneri de afaceri) ca sursa de in formatii pentru alegerea consultantilor.
Expertiza consultantilor si noua economie bazata pe cunoastere
Firmele de consultanta fac parte din noua economie bazata pe cunostinte si informatii.
Serviciile de consultanta trebuie sa livreze solutii pentru îmbun atatirea performantelor
firmei client (profitabilitate, eficienta, eficacitate, functionalitate) bazate pe capitalul intelectual
si pe abilitatile si experienta fortei de munca.
Marketingul cunostintelor strategice (marketingul know -how-ului) joaca un rol esential
pentru imaginea firmelor de consultanta.
Know -how-ul unei firme de consultanta include tehnicile si metodele de consultanta
specifice utilizate de organizatia expert pentru a îmbunatati procesele, tehnologiile, productivitatea si pozitia în piata a clientilor.

26
Cunostintele strategice devin valoroase doar în masura în care clientii afla despre
existenta lor si le înteleg utilitatea prin beneficiile si avantajele pe care acestea le pot genera
pentru ei.
Dar, pe masura ce devin mai cunoscute, tehnicil e si metodele de consultanta sunt mai
dificil de protejat si sunt expuse riscului de a fi copiate si imitate de concurenta.
Consultantii seniori detinatori de expertiza si cunostinte strategice trebuie motivati si
fidelizati, inclusiv prin atragerea lor în board- ul organizatiei si atribuirea calitatii de asociati si
parteneri.
Cel mai mare risc pentru o organizatie care vinde expertiza este plecarea expertilor cu
bagajul lor de cunostinte si portofoliul de clienti la firmele concurente.
Fundamente teoretice
Cum construim mixul de marketing?
Strategia de marketing a firmei de consultanta coreleaza obiectivele de afaceri ce se
doresc a fi atinse cu un set de mijloace eficiente si alocarea resurselor din bugetul de marketing pe componentele mixului de marketing.
Actiunile de marketing trebuie sa fie coerente cu mediul extern în care îsi desfasoara
firma activitatea si cu situatia interna a firmei, cu potentialul sau uman, tehnic, financiar si
logistic. De asemenea, actiunile întreprinse trebuie sa fie corelate între ele si ca efect în timp. Conjunctura pietei si reactia concurentei modifica mixul de marketing .
Cercetarea de marketing furnizeaza informatiile de piata necesare pentr u alegerea
variabilelor de marketing ce pot duce la atingerea obiectivului de maximizare a vanzarilor si profitului.
Mixul de marketing
utilizeaza un set de variabile si elemente contro labile de catre
furnizorul de servicii prin care acesta poate influenta cererea pe piata pentru serviciile sale de consultanta.
Prestatorul de servicii actioneaza asupra pietei printr- un set de instrumente de marketing
care trebuie corelate pentru a asigur a coerenta actiunii de marketing si coerenta dintre
instrumentele utilizate.
Combinatia dintre produs, pret, plasament si promovare trebuie sa genereze avantaj
competitiv reflectat în satisfacerea cerintelor clientului, controlul costurilor, comoditatea si confortul consumatorului în achizitia serviciilor si informarea potentialilor clienti printr- o
politica de comunicare eficienta.
Elementele mixului de marketing trebuie sa fie o sursa de avantaj competitiv.
Firma de consultanta trebuie sa furnizeze suficiente motive clientilor sai pentru ca
acestia sa cumpere servicii de la ea si nu de la concurenta.
Mixul de marketing este reteta potrivita de combinare în anumite proportii a
ingredientelor (elementelor si variabilelor de marketing) care asigura succ esul firmei.
Mixul este o suma de sub -mixuri, un ansamblu de variabile corelate între ele.
Modelele de marketing mix ajuta la luarea deciziilor de marketing pe baze stiintifice
prin reprezentarea fidela si simplificata a unui fenomen complex.
Un astfel de model descrie actiunea combinata a variabilelor care exercita influenta
asupra vanzarilor unui serviciu.

27
O politica de marketing echilibrata presupune îmbinarea armonioasa a variabilelor
mixului de marketing , tinand cont de relatiile si interactiunile dintre aceste variabile.
Exista variabile exogene, independente de vointa întreprinzatorului, care definesc
evolutia spontana a pietei în lipsa interventiei (actiunii) de marketing a firmei de consultanta
(puterea de cumparare, nevoile si obiceiurile de consum ale clientilor potentiali, structura
demografica a populatiei sau statisticile privind numarul de firme înregistrate) si variabile de actiune dependente de vointa întreprinzatorului, cu ajutorul carora se doreste obtinerea unei reactii din partea pietei în directia maximizarii vanzarilor si profitului (pretul serviciilor de consultanta, bugetul de marketing alocat, numarul vanzatorilor, numarul punctelor de distributie si reprezentare, bugetul de dezvoltare si inovare pentru noi caracteristici, tehnici si metode de consultanta, bugetul de instruire a personalului).
Firma de consultanta îsi poate propune maximizarea obiectivului prioritar (cresterea
vanzarilor, profitului sau tarifelor) printr -un ansamblu de decizii manageriale asupra pretului,
publicitatii si livrarii serviciilor de consultanta, precum si atingerea unui prag minim pentru
celelalte obiective operationale care nu sunt prioritare.
Descrierea starii de fapt si functionarii pietei serviciilor de consultanta:
Previziunea asupra evolutiei spontane a pietei, în lipsa interventiei (actiunii) firmei de
consultanta ca actor activ pe piata:
• colectarea si prelucrarea opiniilor expertilor si vanzatorilor despre tendintele pietei;
• interpretarea intentiilor de cumparare declarate ale consumatorilor;
• extrapol area tendintelor pietei înregistrate în trecutul apropiat pentru a prevedea evolutia
spontana a pietei în viitor.
Masurarea reactiei pietei la actiunile de marketing ale firmei de consultanta:
• definirea reactiei pietei fata de pretul serviciilor de consult anta: nivelul pretului practicat
de la care vanzarile nu vor mai creste, chiar daca pretul ar scadea; nivelul pretului de la care vanzarile nu vor mai scadea, chiar daca pretul va creste;
• dozarea efortului publicitar pentru a evita depasirea punctului opti m cand efectul asupra
vanzarilor va fi maxim;
• masurarea efectului publicitatii asupra vanzarilor;
• stabilirea pragului de saturatie fata de promotii;
• identificarea celor mai importante caracteristici ale serviciilor de consultanta din perspectiva clientilor;
• clasificarea clientilor dupa rentabilitate (raportul dintre efortul de vanzare si
promovare facut de firma de consultanta si valoarea si numarul comenzilor plasate de
client).
Simularea si testarea diferitelor modele posibile de marketing mix pentru optimizarea
alegerii variantei finale care va fi implementata:
• propunerea celui mai bun marketing- mix pentru un nou serviciu împreuna cu rezultatele
asteptate de la acest marketing -mix în termeni financiari;
• riscuri si incertitudini date de reactia pietei si a concurentei la actiunile de marketing ale firmei care duc la o dispersie a rezultatelor financiare fata de media asteptata;

28
• fixarea valorii medii a rezultate lor asteptate si riscurilor acceptate;
• testarea prin experimentarea la scara limitata a noului serviciu, pret, mesaj publicitar si
marketing -mix pe o piata martor reprezentativa pentru întreaga piata a firmei.
De ce trebuie construite modele de marketing -mix:
• definirea ipotezelor premergatoare deciziilor de marketing,
• localizarea punctelor de incertitudine,
• determinarea nevoilor de informare pentru comandarea cercetarilor de marketing,
• pregatirea studiilor de piata.
Strategia mixului de marketing este difer entiata dupa factorii în functie de care este
pozitionat serviciul: factorii non -pret ( calitate , promovare, distributie) sau fact orul pret.
Daca serviciul de consultanta mizeaza pe calitatea serviciului livrat, investitia în
imagine, instruirea consultantilor, canalele de reprezentare si forta de vanzare, costurile de dezvoltare, inovare si promovarea serviciului
se vor reflecta într -o politica a preturilor
ridicate.
Daca pretul scazut este factorul principal de competitivitate a ofertei de consultanta, se
va reduce alocarea bugetara de resurse pentru îmbunatatirea si diversificarea serviciilor si
instruirea continua a personalului.
Metoda si rezultate
Pentru a defini mixul de marketing în serviciile de consultanta am realizat o analiza
comparativa a practicilor firmelor de consultanta occidentale si romanesti prin intervievarea unor consultanti seniori din Regiunea de Vest a Romaniei si din tari europene occidentale pentru a identifica practica de marketing a companiilor pe care acestia le conduc si a o raporta la
aspectele teoretice relevante desprinse din lucrarile de specialitate consultate.
Mixul de marketing propus pentru serviciile de consultanta cuprinde urmatoarele
variabile de marketing:
• caracteristicile serviciilor de consultanta,
• pretul serviciilor de consultanta,
• livrarea serviciilor de consultanta,
• promovarea serviciilor de consultanta,
• aparenta fizica asociata firmei de consultanta,
• rolul oamenilor în procesul de consultanta,
• metodologia standard a procesului de consultanta.
Produsul. Caracteristicile serviciilor de consultanta
Valoarea unor recomandari de specialitate consta în atingerea unor parametri ai
serviciilor de consultanta care tin de urmatoarele caracteristici:
• calitate,
• personalizare la nevoile si problemele clientului,
• reputatie profesionala,

29
• imaginea firmei de consultanta si a consultantilor în mediul de afaceri si comunitatea
profesionala,
• experienta dovedita prin misiuni precedente si lista d e clienti,
• pachetele de servicii si sisteme standard oferite,
• pozitionarea pe piata prin unicitatea metodelor de lucru utilizate (modele, metodologii, sisteme de organizare),
• combinatia între pachetele de consultanta si cele de informare si instruire,
• sistemul de garantii contractuale pentru atingerea unor indicatori de succes (corelarea
platii tarifului cu atingerea obiectivelor de consultanta).
Definirea produsului (serviciul de consultanta) se poate realiza în patru modalitati
distincte:
• dupa domeniile de interventie si de competenta ale firmei de consultanta (marketing,
finante, productie, management)
• dupa problemele rezolvate pentru clienti (economisirea energiei, fuziuni si achizitii,
reengineering, managementul schimbarii, rationalizarea fluxurilor)
• dupa tehnicile si metodele de consultanta specifice utilizate (instrumente, concepte,
metode standard)
• dupa metodologia de consultanta si procedurile de lucru aplicate în relatia cu clientii
Serviciile strategice pentru afaceri (inclusiv consultanta) au crescut la nivel global prin:
• outsourcing (externalizarea activitatilor) pentru reducerea costurilor si concentrarea asupra activitatii de baza (principale)
• completarea resurselor interne limitate ale întreprinderilor mici si mijlocii prin expertiza externa
• nevoia crescuta de flexibilitate pe piata
• efectele specializarii asupra diviziunii muncii
• economia bazata pe cunoastere (care pune mare accent pe expertiza)
• stimularea investitiilor în cercetare -dezvoltare, training si educatie prin programe de
finantare
• cresterea performantei si competitivitatii ÎMM prin servicii de business suport
• creste importanta capitalului uman si a numarului de locuri de munca pentru specialistii în informatii si economia cunoasterii
Cum pot serviciile sa beneficieze de economia de scara cu ajutorul tehnologiei:
• Networking între micile firme de servicii
• Livrarea serviciilor prin Internet
• Importanta capitalului intelectual în servicii
• Evaluarea activelor intangibile
• Inovare

30
Serviciul este rezultatul procesului de servuctie (servuction) , asa dupa cum produsul
rezulta dintr -un proces de productie. El se creeaza prin interactiunea directa dintre client,
suportul fizic pentru livrarea serviciului si personalul aflat în contact direct cu clientul.
Marketingul serviciilor presupune gestiunea a trei procese strategice:
• gestiunea participarii clientului la procesul de consultanta (nivelul de participare si
implicare în definirea si implementarea procesului de consultanta determina gradul de fidelizare a clientului),
• gestiunea personalului de con tact (care reprezinta legatura clientului cu firma si
serviciul de consultanta),
• gestiunea suportului fizic (spatiul de primire si prestare a serviciului, ambianta, fluxul de clienti, timpii de servire).
Managementul timpului este un element prioritar pent ru succesul serviciilor de
consultanta.
Consultantul îsi vinde timpul de munca si secretul succesului tine de planificarea
misiunilor de consultanta pentru a optimiza bugetele de timp ale consultantilor operationali.
Standardizarea serviciilor de consultan ta este opusa personalizarii, existand o scala de
pozitionare între serviciile la comanda (taylor made) si cele industriale cu productivitate ridicata.
Calitatea prestatiei este elementul central al politicii de produs, cu atat mai mult cu cat
o data prestat, serviciul nu poate fi înlocuit, asa cum se întampla în cazul bunurilor materiale.
Pretul. Modalitati de stabilire a pretului serviciilor de consultanta
Stabilirea tarifelor de consultanta depinde de politica de onorarii si cheltuieli facturabile
sau rambursabile a firmei de consultanta. aceasta poate cuprinde:
• limitele minime si maxime ale onorariilor încasate (de la junior consultants/consultantii debutanti la experti/senior consultants),
• diferentierea tarifelor pe segmentele de piata vizate,
• tarifele promotionale pentru serviciile noi lansate pe piata,
• onorariul pe unitatea de timp de manopera (zi sau ora om),
• onorariul pe lucrare sau proiect finalizat,
• onorariile legate de atingerea unor rezutate masurabile pentru client (economii, profit, cresterea cifrei de afaceri, rezolvarea unui litigiu etc.),
• sistemul de contracte -abonament cu plati lunare regulate,
• modalitatile de calcul a timpului necesar pentru elaborarea unei lucrari, estimat pe baza planului misiunii de consultanta,
• reducerile de pret ( discounturi) în functie de volumul de servicii comandate si
recomandarile pentru reteaua de parteneri de afaceri,
• sistemul de actualizare cu inflatia a tarifelor,
• esalonarea platilor (avans, plati periodice dupa predarea rapoartelor intermediare, o plata f inala dupa finalizarea lucrarii si predarea raportului final),

31
• termenele de plata de la data facturarii prevazute în contract,
• cheltuielile suplimentare facturabile sau rambursabile de catre client (cazare, transport,
masa, consumabile).
Pretul se stabiles te la punctul de echilibru dintre cerere si oferta, dintre resurse si nevoi.
Regulatorul pietei este pretul.
Pretul depinde de pozitionarea firmei pe piata.
Firmele care încearca sa supravietuiasca pe piata pe termen scurt, precum si liderii de
piata care lupta pentru dominare si o cota importanta de piata practica o politica a preturilor scazute.
Companiile care îsi propun maximizarea profitului pe termen scurt, dar si cele care
mizeaza pe diferentiere prin calitate si inovare practica o politica a preturi lor ridicate.
Inovarea presupune costuri ridicate generate de investitiile în cercetarea si dezvoltarea
noilor metode, instrumente si tehnici de consultanta.
Evolutia în timp a onorariilor si tarifelor de consultanta depinde de istoricul misiunilor
de cons ultanta derulate cu succes de firma de consultanta si de experienta consultantului.
În general, un consultant nu va lucra pentru un proiect viitor sub tariful practicat pentru
proiectele precedente si acceptat de clienti sau finantatori.
Politicile de pret
tin cont de valoarea subiectiva pe care clientela o asociaza fiecarui
prestator si fiecarui serviciu prestat.
Pretul este un indicator al calitatii serviciilor.
Proiectele cu marje prea mici de profit sunt periculoase pentru ca îl blocheaza pe
consultant într -o relatie fara viitor si îl secatuiesc de resurse.
Orice proiect de consultanta acceptat trebuie sa fie profitabil pentru a permite
consultantului sa ramana în afaceri.
Oamenii au pe rceptii diferite asupra valorii si pretului corect al unui serviciu.
Consultantul trebuie sa porneasca de la evaluarea beneficiilor proiectului si sa îsi
încadreze tariful de consultant în functie de aceste beneficii.
Orice proiect trebuie sa aiba benefici i masurabile.
Clientii vor vrea întotdeauna sa negocieze, sa plateasca mai putin si sa stie cate ore de
consultanta sunt alocate pentru acel proiect.
Pretul trebuie sa ia în considerare daca proiectul are sanse de succes în mediul clientului.
Este de preferat o structura variabila si flexibila a pretului care sa includa o plata în
avans, un calendar fix pentru esalonarea platilor si posibilitatea unor plati suplimentare în cazul aparitiei unor circumstante deosebite. Secretul castigarii proiectelor de consu ltanta nu este cel
mai mic pret, ci cea mai mare valoare perceputa de catre client.
atunci cand se calculeaza tariful, trebuie luate în calcul si beneficiile intangibile pentru
consultant: dezvoltarea bazei de cunostinte, construirea de noi abilitati si relatii, dezvoltarea de noi servicii, generarea de referinte si studii de caz ce pot fi utilizate ca instrumente de marketing pentru castigarea de noi proiecte.

32
Clientii care monitorizeaza doar orele consumate pentru consultanta se îndeparteaza de
la evaluar ea monitorizarii rezultatelor proiectelor. De asemenea, consultantii care sunt platiti
pe baza unui tarif orar fix nu pot beneficia suplimentar de pe urma rezultatelor unui proiect de
succes.
Echipele de consultanti pot proceda la o distributie a profitulu i si costurilor între
membrii echipei, consultantii individuali fiind dezavantajati de tarifele orare fixe.
În cazul proiectelor cu valoare fixa, daca calendarul proiectului este decalat/amanat sau
obiectivele ce trebuie atinse se schimba în mijlocul proie ctului, consultantul va trebui sa
munceasca mai mult decat a fost initial bugetat pentru un pret fix.
Daca plata consultantului depinde de atingerea rezultatelor unui proiect (un procent din
castigul înregistrat sau din reducerea cheltuielilor), succesul t rebuie sa fie usor masurabil.
Indicatorii de masurare a succesului pot fi cresterea veniturilor firmei, reducerea
costurilor, rezolvarea cu succes a unor litigii comerciale. Exista proiecte unde consultantul nu este platit daca proiectul nu are succes, cli entul neînregistrand costuri suplimentare si proiectul
fiind auto- finantat.
Consultantul trebuie sa solicite atunci un bonus de succes care sa fie platit daca
depaseste rezultatele minime prevazute initial prin contract.
Exista situatii cand consultantii a ccepta sa fie platiti în actiuni ale companiei clientului,
sa faca barter cu produsele sau serviciile acestuia sau sa îi ajute pe clienti sa îsi promoveze
produsele pentru a avea capital lichid pentru plata consultantului.
Firmele de consultanta pot opta î ntre doua cai alternative de fixare a
tarifelor/onorariilor percepute: fie decid ca vor sa ocupe integral timpul disponibil al consultantilor operativi si aleg sa lucreze mai ieftin, uneori chiar sub pretul pietei, fie decid sa fie platite corect pentru valoarea serviciilor livrate si îsi asuma riscul de a nu avea acoperit tot timpul disponibil cu misiuni si comenzi.
Este o optiune strategica care trebuie înglobata în politica de pret uri
a furnizorului de
servicii pentru a fi apoi comunicata în mod transparent clientilor.
În general, rata pe zi a consultantului este fixa si nu poate fi negociata. Ceea ce se
negocieaza cu clientii este volumul comenzii (numarul de zile m unca) ce depinde de
profunzimea analizei diagnostic si rezultatele asteptate în urma finalizarii misiunii de consultanta.
Pretul unei lucrari poate fi defalcat pe faze si etape ale proiectului de consultanta si apoi
poate fi creat un pachet care sa fie oferit pe felii sau integral, în functie de optiunea si posibilitatile de plata ale clientului. Multe firme de consultanta practica preturi diferentiate în functie de clienti si de urgenta livrarii unei comenzi.
De exemplu, pentru acelasi serviciu pot fi prac ticate tarife diferite pentru companiile
mari, pentru IMM -uri sau pentru consortiile de consultanti care deruleaza în parteneriat proiecte
de consultanta si tranining cu finantare internationala.
De asemenea, exista preturi diferentiate pentru "day to day delivery" (urgente,
interventii în situatii de criza), "3 day delivery" sau "one week or more delivery".
În functie de timpul de pregatire a misiunii si de posibilitatea planificarii unui calendar
de activitati, pretul este mai ridicat sau mai apropiat de cel standard.
Finantarea consultantei aNIMMC

33
Întreprinderile mici si mijlocii din Romania vor beneficia de scheme de finantare
partiala a costului consultantei în domenii strategice pentru dezvoltarea afacerilor.
Oferirea unei finantari pentru serviciile d e consultanta poate fi un instrument de
marketing practicat de firmele de consultanta pentru scaderea costurilor fara diminuarea calitatii
serviciilor oferite.
Schema de vouchere pentru consultanta va fi oferita de agentia Nationala pentru
Întreprinderi Mici si Mijlocii si Cooperatie (aNIMMC) pentru sustinerea IMM -urilor.
Prioritatile strategice sunt urmatoarele: cresterea competitivitatii ÎMM, îmbunatatirea
accesului lor la finantare, accesului firmelor romanesti pe pietele internationale, promovarea culturii antreprenoriale si spiritului întreprinzator si crearea unui mediu de afaceri favorabil aceasta schema financiara inovativa va sustine dezvoltarea pietei locale de consultanta si training (instruire) prin îmbunatatirea accesului ÎMM la servicii de consultanta de calitate .
Se va stimula înregistrarea firmelor de consultanta si a consultantilor individuali într -un
Registru Central al Furnizorilor de Servicii de Consultanta pe domenii de expertiza relevante unde acestia dispun de experti cheie si referinte de la clienti pentru proiectele derulate.
Domeniile de expertiza relevante pentru acest program sunt managementul, resursele
umane, asistenta la export, marketing, vanzari, productie, finante, cercetare -dezvoltare, inovare
si transfer tehnologic, e -business, managementul calitatii, IT&C, proiecte de mediu si proiecte
de investitii.
Serviciile de consultanta trebuie definite în termeni de produs final: plan de fezabilitate,
plan de afaceri, contracte de export la termen.
Nivelul subventiei pentru servi ciile de consultanta si training acopera maximum 75%
din costuri, iar plafonul maxim al voucherelor este de 5.000 de euro pe an pentru o ÎMM.
BaS
De asemenea, programul Business advisory Services (BaS) Romania, administrat de
echipa TaM/BaS a BERD si finan tat de Ministerul Federal de Finante al austriei, asigura co –
finantarea proiectelor de consultanta ale ÎMM- urilor cu activitati de productie si servicii.
Distributia. Comercializarea serviciilor de consultanta
Livrarea serviciilor de consultanta se face d irect, de catre personalul de specialitate al
firmei, pe baza unei planificari a încarcarii cu lucrari.
Perisabilitatea serviciilor duce la focalizarea mixului de marketing pe gestionarea
cererii.
Daca prestatorul de servicii stie sa îsi previzioneze capac itatea de livrare (timp
disponibil, angajati calificati, echipamente, spatiu), poata sa treaca la planificarea, gestionarea si controlarea livrarii pentru a utiliza efectiv si eficient capacitatea de livrare de care dispune.
Comercializarea serviciilor de consultanta în management este necesara pentru a obtine
segmentul de piata pe care îl meriti din punct de vedere profesional si pentru a pune consultantul în legatura cu clientii care au nevoie de el si care nu cunosc oferta firmei de consultanta.
Comercializandu- si serviciile, consultantul îsi comercializeaza si abilitatea personala de
a coopera cu clientul în realizarea unei actiuni.
Personalitatea, atitudinile, obiceiurile si metodele de munca trebuie sa se potriveasca cu
stilul si asteptarile clientului. Principii fundamentale dupa care se ghideaza comercializarea cu succes a serviciilor de consultanta:

34
• Nu vindeti mai mult decat puteti face si livra. Nu creati sperante fara acoperire si nu
promiteti un ajutor pe care nu îl puteti oferi.
• Nu va prezentati într -o lumina incorecta. Evaluati -va realist competenta si nu contractati
servicii pentru care nu aveti suficienta competenta.
• abtineti -va de la denigrarea altor consultanti. Încercarea de a -l influenta pe client prin
informatii deformate si comentarii dep reciative despre competitie denota o lipsa de
profesionalism. asemenea comentarii sunt o expresie a slabiciunii.
• Nu uitati niciodata ca realizati comercializarea unui produs profesionist. atunci cand folositi tehnici inovatoare de promovare, nu scapati din vedere natura profesionala a
serviciilor, sensibilitatea clientilor, valorile si normele culturale locale.
• Oferiti o performanta tehnica la fel de înalta si în comercializare, si în executie. Executarea ireprosabila a unei misiuni are o dimensiune semnifi cativa de
comercializare. Serviciul impecabil asigura continuarea unei colaborari si acumularea unor referinte pozitive esentiale pentru construirea imaginii de profesionist a consultantului.
• Considerati necesitatile/nevoile, cerintele si dorintele clientu lui drept punctul central al
activitatii de comercializare. Vindeti doar servicii de care clientii au cu adevarat nevoie. aratati clientului ca va preocupa problemele lui reale si gasiti cele mai bune solutii pentru rezolvarea acestora. Eforturile dumneavo astra de marketing trebuie concentrate
pe client, nu pe consultant.
• Fiecare client este unic si trebuie tratat personalizat.
• Reprezentarea consultantului trebuie sa se faca într -un mod adecvat.
• Țineti minte permanent ca un consultant este un profesionist s i trebuie sa se poarte ca
atare în relatia sa cu clientul.
• Încercati sa obtineti performante la fel de înalte în marketingul serviciilor ca si în executie si livrare.
Comercializarea serviciilor de consultanta presupune:
• definirea scopului si obiectivelor profesionale (portofoliul de produse si servicii oferite clientilor, abilitati si competente profesionale necesare)
• definirea obiectivelor de afaceri ale firmei de consultanta
• (analiza concurentei pe piata serviciilor de consultanta, pozitionarea pe piata serviciilor de consultanta, strategia de extindere si dezvoltare pe piata)
• definirea avantajului competitiv (produs unic si special, expertiza multidisciplinara, cunoasterea aprofundata a anumitor sectoare economice, reputatie buna, contacte în mediul de a faceri, tarife modice)
Flexibilitatea abordarii strategice presupune:
• modificarea deciziilor strategice privind focalizarea atentiei sectoriale sau functionale a misiunilor operationale,
• definirea ariei de competenta si portofoliului de produse si servicii ,
• dezvoltarea unor sisteme manageriale de informare, raportare, planificare, programare si decizie, utilizarea unor metode eficiente de lucru pentru rezolvarea problemelor,

35
• definirea competentelor principale ale firmei si bazei speciale de clienti,
• stabili rea dimensiunii optime a firmei de consultanta,
• participarea la retele, consortii pentru proiecte si aliante strategice cu alti practicieni.
Este mai usor sa vinzi unui client actual multumit decat sa gasesti un client nou. Firmele
de succes îsi obtin cea mai mare parte a lucrarilor de la clientii existenti (clientii pentru care
lucreaza în prezent si clientii pentru care au lucrat în trecut).
Consultantii trebuie sa fie atenti la semnalele care arata ca un client este nemultumit, sa
îsi informeze constant clientul despre progresele si problemele întampinate si sa fie atent la
posibilele oportunitati pentru client.
O lucrare de consultanta nu trebuie extinsa inutil din punctul de vedere al bunastarii si
nevoilor clientului doar din dorinta consultantului de a castiga mai mult.
Firmele mici se bazeaza pe tarife reduse, viteza ridicata de raspuns la solicitari,
flexibilitate, solutii inovative si creative si pe faptul ca putinii oameni din echipa sunt de obicei
consultanti seniori cu o experienta bogata, nu înc epatori.
Firmele mari mizeaza pe capacitatea lor de implementare, pe multiplele experiente
acumulate din proiectele anterioare, pe resursele financiare pentru promovare si imagine, pe calificarile diversificate ale personalului, capacitatea de asigurare a managementului marilor proiecte si pe reteaua extinsa de contacte de afaceri. În general, multinationalele apeleaza la firmele mari de consultanta, iar întreprinderile mici si mijlocii la consultantii din aceeasi categorie cu ele.
Promovarea. Promovarea im aginii si reputatiei profesionale a consultantului.
Tehnici de promovare ale firmei si serviciilor de consultanta (mixul de promovare)
Tehnicile de promovare citate de literatura de specialitate si recomandate de asociatiile
profesionale ale consultantilor sunt urmatoarele:
• Crearea unui sistem de referinte din partea clientilor,
• Publicarea de carti de specialitate (management, marketing, contabilitate, consultanta juridica si tehnica),
• Realizarea de studii de caz, rapoarte de analiza si cercetari de piata despre tendinte si prognoze cu privire la evolutia pietelor tinta relevante,
• Publicarea unor articole de management, rapoarte si studii din aria de expertiza a consultantului în reviste de specialitate apreciate de clientii -tinta sau participarea
consultantilor ca invitati la emisiunile economice de radio si televiziune,
• Redactarea unui buletin informativ (newsletter) tiparit sau electronic care sa îi tina la curent pe potentialii clienti cu evolutiile si tendintele din domeniul lor de activitate,
• Cultivare a relatiilor cu mediile de informare publica pentru a deveni surse de informatii
citate de jurnalisti în analizele de presa,
• Cultivarea abilitatilor de prezentare si discursului public, participarea consultantilor ca speakeri invitati la seminarii si confe rinte de management ale camerelor de comert sau
organizatiilor patronale,
• Organizarea unor evenimente speciale de tipul seminariilor si conferintelor de management pentru potentialii clienti, unde specialistii firmei de consultanta prezinta

36
noile tendinte legislative, industriale si organizatorice în domeniul relevant pentru
auditoriu.
• Prin acceptarea invitatiei, participantii îsi exprima interesul pentru tema discutata si pentru a afla care este capacitatea firmei de consultanta de a le rezolva în viitor problemele.
• Website- ul propriu de informare al firmei de consultanta centrat în jurul problemelor
clientilor, studiile care nu sunt confidentiale si sectiunile de întrebari si raspunsuri din site-urile de prezentare pe Internet ale firmelor de consultanta,activitatea de reclama în
publicatii citite de clientii potentiali,
• Expedierea de materiale promotionale catre o lista de adrese selectate,
• Participarea la expozitiile tehnice si de servicii profesionale,activitatile individuale (sociale, profesionale, cult urale si sportive) si de grup (cluburi, organizatii profesionale,
camere de comert, golf),activitati sociale voluntare, implicarea în viata comunitatii prin activitati si proiecte pro bono de consultanta pentru organizatii neguvernamentale din boardul caro ra fac parte unii dintre clientii firmei,
• Prezenta în ghidurile de servicii profesionale,amplasamentul si imaginea biroului firmei de consultanta,Numele firmei si identitatea vizuala (carti de vizita, foi cu antet, prospecte, rapoarte de activitate, brosur i),
• Ținuta vestimentara specifica a consultantilor firmei, masinile inscriptionate cu sigla firmei,
• Participarea la invitatiile de a face propuneri (selectiile de oferte),asocierea serviciilor de consultanta în management cu alte servicii profesionale (asi stenta juridica, revizia
contabila a conturilor si rapoartelor financiare impusa de lege, înfiintarea de societati comerciale) pentru a furniza pachete de servicii integrate.
• Marketingul indirect al firmelor de consultanta urmareste crearea si sporirea imaginii si reputatiei profesionale.
• Marketingul indirect comercializeaza firma, marca acesteia si nu o anumita misiune sau un proiect punctual.

Printre mesajele promotionale ale breslei consultantilor pot fi amintite urmatoarele:
• "Munca noastra se desfasoar a la limita dintre stiinta si tehnologie.”
• "Lucrurile sunt întotdeauna prea complicate ca sa le rezolvati singuri."
• "avem la dispozitie sau putem mobiliza rapid resurse vaste de know -how în toate
domeniile în care dumneavoastra aveti nevoie."
• "am dovedit e ficienta în misiunile precedente atunci cand am elaborat diagnosticul unor
situatii, am prelucrat informatii, am condus proiecte si am planificat schimbarea."
• "Tratam fiecare client cu aceeasi atentie si grija."
• "Nu vindem produse uniforme, ci solutii unic e potrivite pentru nevoile fiecarui client."
• "abordarea noastra difera net de cea a altor consultanti."
Cel mai important element care le arata clientilor ca le pot fi rezolvate problemele si se
afla pe maini bune este reputatia profesionala sau imaginea consultantului.

37
Nimeni nu poate oferi o garantie absoluta despre un profesionist, dar referintele din
partea clientilor si experienta misiunilor precedente sunt cele mai bune modalitati de a
demonstra faptul ca avem de a face cu un consultant versat în pro bleme de conducere a
afacerilor.
Pe langa faptul ca trebuie sa comercializeze servicii si solutii, consultantul trebuie sa îsi
comercializeze reputatia si imaginea profesionala si sa se pozitioneze astfel în mintea clientilor actuali si viitori.
Testarea p rodusului este înlocuita în cazul serviciilor cu experienta personala sau cu
recomandarile primite din partea unor persoane de încredere. Cand lipseste propria experienta în relatia cu prestatorul de servicii, sfaturile expertilor si aprecierile persoanelo r autorizate devin
foarte importante.
Consumatorii tin cont de recomandarile consultantilor si firmelor de prestigiu, de
reclama comerciala, de publicitatea dirijata si de sfaturile expertilor. accentul trebuie pus pe calitate, personalizare si imagine. În domeniul serviciilor se confrunta perceptii, impresii si
imagini, pareri ale clientelei.
Strategia firmei de servicii urmareste castigarea primului loc în perceptia clientelei. Pe
piata trebuie sa fii primul în mentalitatea oamenilor, sa ai recunoasterea de lider pe care ti -o da
un nume si o marca.
Consultantul ar trebui sa publice articole, studii si rapoarte în aria sa de expertiza.
aparitia în diverse publicatii demonstreaza valoarea consultantului în fata clientilor, îi stabileste
expertiza, creeaza nu me recunoscute si demonstreaza competente. Expertul ar trebui sa scrie
despre ceea ce rezerva viitorul în industria în care opereaza clientii sai. articolele publicate pot fi folosite ca o baza de date utila pentru viitoarele luari de cuvant, carti, înregistrari audio si video. O tehnica utilizata este citarea clientilor importanti în articolele referitoare la experientele si proiectele comune derulate de client împreuna cu consultantul si descrierea impactulului proiectelor asupra organizatiei client.
Discursul public. Cultivarea abilitatilor de prezentare. Participarea ca speaker la
seminarii si conferinte de management
Discursurile în public sunt o tactica potrivita pentru consultantii care comunica pentru
a trai. Ele le ofera ocazia de a sta fata în fata cu o încapere plina cu prospecti, de a -si face noi
contacte, a se pozitiona ca experti si a genera noi afaceri. Discursul trebuie sa vanda ideile si know -how-ul consultantului, nu serviciile firmei.
Consultantul ar trebui sa tina discursuri doar în domeni ul sau de expertiza. Filmarea
unui scurt videoclip cu momente de succes din discursurile anterioare este o solutie utilizata de consultantii occidentali care în acest scop cer organizatorilor de evenimente la care au fost invitati o copie de pe caseta video filmata de ei la eveniment. Pe baza unui discurs se poate scrie apoi si publica un articol. Un discurs reusit poate demonstra ce stie consultantul, ce poate sa faca, cum gandeste si cum munceste.
Majoritatea proiectelor de consultanta sunt primite de la actualii clienti ai consultantului
si pe baza referintelor adresate de acestia retelei lor de cunostinte. Cand se vinde consultanta, nu se vinde doar unui client individual, ci întregii sale retele de relatii si cunoscuti. Daca va fi multumit, acesta îl va recomanda pe consultant tuturor celorlalti, daca nu, îi va stirbi reputatia.
Majoritatea consultantilor îsi construiesc identitatea de marca pe baza performantelor lor în relatia cu clientii si pe referintele obtinute din partea acestora.
Ținta consultant ului trebuie sa fie aceea de a obtine 60% din noile afaceri de la clientii
actuali sau de la reteaua de contacte de afaceri a acestora. Consultantul trebuie sa se gandeasca

38
si la clientii actuali ca la niste clienti prospectivi, potentiali. Pentru aceasta, el are nevoie de o
abordare pro -activa si de un plan de marketing croit pentru fiecare client în parte. Trebuie create
relatii strategice cu cei mai buni clienti, care genereaza cea mai mare parte a business- ului
consultantului prin comenzi consistente si repetitive.
Daca marketingul se bazeaza pe o retea de clienti strategici satisfacuti, se pot obtine mai
usor referinte valoroase de la oameni importanti. Un secret profesional este construirea unei
retele de aliati, clienti si colaboratori pe care profesionistul se va putea baza. Rezultatul existentei unei retele extinse de relatii sunt mai multe referinte, o mai mare vizibilitate si mai multe afaceri profitabile.
Propunerile scrise adresate clientilor trebuie sa contina un set de rezultate ale
consultante i clar specificate, dupa cat timp vor fi obtinute acele rezultate si cu ce cost.
Propunerea scrisa trebuie sa ofere faptele care sustin impresia initiala pozitiva pe care consultantul a produs -o clientului. Trebuie listata participarea asteptata din partea clientului în
toate fazele procesului de consultanta. Trebuie pastrata o linie de comunicare permanenta cu clientul.
Prezentarea trebuie sa fie scurta, profesionista si sa vorbeasca despre radacina cauzelor
problemei cu care se confrunta clientul. Sumarul executiv este cea mai importanta parte a unei
propuneri scrise. El trebuie sa precizeze rezultatele ce pot fi asteptate, sa demonstreze ca ofertantul a înteles care este problema clientului, felul cum se diferentiaza strategia sa de abordare a procesului de cea a altor consultanti si cum va fi masurat succesul proiectului.
Website- ul de informare
Un web -site de succes este centrat în jurul clientului. Oamenii viziteaza site- ul
consultantilor pentru un singur motiv: sa îsi rezolve acum o problema. Pe site pot fi plasate articolele de specialitate, studiile si lucrarile pe care consultantul le -a realizat si publicat. Un
site trebuie sa ofere exemple reale despre rezultatele pe care un client ajutat de consultant le- a
obtinut si permite publicarea unor studii de caz în care este descris modul de lucru cu clientii pentru a atinge anumite rezultate. Toti clientii vor sa stie cat va costa proiectul de consultanta, cat va dura si spera ca le va fi întrerupta cat mai putin activitatea operationala curenta.
Clientii vor sa stie cum va fi masurat succesul unui proiect, cand vor sti ca proiectul este
încheiat, cum va raporta si comunica cu ei consultantul si ce unelte si metode va folosi. Un segment de centru de presa pentru mass- media si o librarie virtuala de resurse sunt elemente
bine venite pe web- site.
Newsletterul electronic periodic pentru comunicarea cu clientii
Poate fi realizat un newsletter electronic care sa fie trimis doar celor ce au solicitat acest
lucru în mod explicit, abonandu- se din pagina web. Newslet terul îl poate ajuta pe consultant sa
îsi transforme prospectii în clienti si clientii în avocati ce pledeaza pentru el. Newsletterul trebuie livrat la timp, gandit sa ofere valoare si continut de încredere si sa stimuleze dialogul cu cititorii. Colectia d e newslettere poate fi arhivata pe pagina web, indexata pe subiecte.
Feedback -ul solicitat de la cititori este important pentru personalizarea serviciilor. În newsletter
poate fi pus doar un rezumat al articolelor cu link la continutul integral al articolu lui din site.
Un newsletter de succes este controversat si provocator, iar autorii sai nu ezita sa îsi
exprime opinia profesionala în privinta problemelor controversate. Exista mijloace tehnice pentru oferirea unui link la o versiune prietenoasa pentru imp rimanta a textelor din newsletter.
Programul HTML ofera statistici privind rata de deschidere a newsletterului de catre cititori (open rates).

39
Valoarea unei carti publicate pentru un consultant rezulta din faptul ca îi ofera acestuia
expunere publica si vi zibilitate. Prin intermediul unei carti bine scrise, cititorii pot fi atrasi catre
afacerea de consultanta a autorului si se vand suficient de multe copii pentru a fi acoperite
costurile de productie, tiparire si distributie . Promovarea unei carti trebuie începuta cu mult
înaintea lansarii ei. Poate fi oferita posibilitatea comandarii online a cartii din site -ul propriu al
consultantului. Consultantii publica rezumate sau extrase a le cartilor lor pe site -ul lor propriu.
O idee utilizata cu succes este producerea unor coperte personalizate cu sigla clientilor
care comanda en -gros minimum 25- 50 de carti pe care sa le faca cadou clientilor lor. Publicarea
de carti este bazata pe celebr itate. autorii cunoscuti, ce si- au creat un nume prin luari de cuvant
la evenimente sau prin scrierea de articole în revistele de specialitate sunt publicati mult mai usor de catre edituri. autorul poate sa solicite si sa obtina marturii despre impactul p ozitiv al
cartii asupra afacerilor si organizatiilor prin trimiterea în avans a unor copii tiparite unor oameni de afaceri importanti din domeniu sau altor autori cunoscuti.
Un numar de 100 de carti de protocol trebuie trimise celor mai importanti 100 de
manageri din aria de expertiza a autorului si celor mai importanti critici de carte. Sesiunile
personalizate de discutii cu autorul privind principalele probleme abordate în carte atrag atentia publicului asupra cartii. alte solutii sunt publicarea de artic ole si acordarea de interviuri la radio
si televiziune pe tema cartii.
Copii gratuite pot fi trimise profesorilor universitari, colegilor si profesorilor de la
facultatile pe care le- ai absolvit, conducatorilor asociatiilor profesionale si patronale, liderilor
din societatea civila. În cartile sale, consultantul poate sa includa referinte la propunerile de proiecte de consultanta si la proiectele derulate. Consultantul poate sa participe apoi la targurile de carte si sa vînda cartea în aeroporturi, hoteluri si centrele de conferinte.
Realizarea de studii de caz, rapoarte de analiza si cercetari de piata
Studiile de piata misca pietele. Liderii de afaceri au nevoie de informatii utile pentru a-
si administra afacerea: ce se întampla cu concurenta, furnizorii si clientii lor. Rapoartele de
analiza rezultate din prelucrarea datelor colectate sunt un activ intelectual esential al firmelor de consultanta. Ele asigura vizibilitate în piata, confirma expertiza si pot servi la lansarea de noi servicii. Informatia cole ctata poate fi utila pentru prepararea de articole sau discursuri.
Consultantii pot derula sondaje nestiintifice prin solicitarea opiniei vizitatorilor site -ului
propriu pe o anumita tema (un anumit subiect). Temele de studiu alese trebuie sa permita identificarea tendintelor pietei, iar rezultatele studiului pot fi comparate pe baze anuale pentru a indica o evolutie a sectorului.
Dupa primul an de operationalizare, repetarea aceluiasi tip de studiu este mai putin
costisitoare. Pot fi create echipe de experti pentru derularea unui studiu amplu împreuna cu alti consultanti, oameni din mediul academic sau mass- media.
Dupa realizarea studiului trebuie determinat locul unde vor fi publicate rezultatele
studiului (articole, editoriale, studii de caz, discurs uri, workshop- uri, seminarii, evenimente).
Subiectul ales trebuie testat mai întai printre clienti, manageri din industrie si universitari. Copiile unor studii anterioare efectuate pe aceeasi tema pot fi lecturate înaintea proiectarii studiului si poate fi solicitat un feedback obiectiv pentru definirea întrebarilor ce se
intentioneaza a fi puse.
De asemenea, trebuie definita clar audienta -tinta a sondajului. Întrebarile trebuie sa fie
scurte, simple, clare, usor de raspuns, usor de înteles. Primul pas cons ta în dezvoltarea unei
ipoteze de lucru care sa fie ulterior testata si organizarea unui panel de experti care sa discute chestiunile ridicate de studiu. Este de dorit definirea clara a rasplatii pe care o vor primi respondentii ce vor raspunde la toate întrebarile studiului: o copie gratuita a raportului, o sesiune

40
personala de informare privind rezultatele si concluziile sale sau o situatie comparativa a
situatiei lor fata de concurenta în piata. La final, liderilor asociatiilor industriale si patronale, liderilor de afaceri si organizatiilor civice poate sa le fie solicitata sponsorizarea unui eveniment sau seminar unde se vor prezenta rezultatele studiului.
Implicarea pro bono în proiecte ale comunitatii destinate sustinerii unor cauze publice
Consultant ii pot oferi sprijin voluntar pentru organizatiile non profit din comunitatea
lor. Proiectele pro bono sunt proiecte gratuite destinate unor cauze publice. Consultantii trebuie sa se orienteze catre organizatii caritabile din domeniul de specializare în care activeaza.
În general este de dorit sa fie preluate doar proiecte semnificative, care aduc o schimbare
reala în viata organizatiei neguvernamentale si în viata comunitatii si care au un impact mediatic mai puternic. Chiar daca este vorba despre proiecte gratuite, trebuie definiti si urmariti
indicatori de succes si borne de finalizare reprezentata de localizarea sediului, designul si amenajarea interioara, mobilierul, dotarile cu echipamente IT&C, autoturismele inscriptionate cu sigla firmei, materialele promotionale, vestimentatia si tinuta consultantilor, protocolul
pentru clienti, ambianta, spatiile de primire a clientilor si de întalniri de afaceri.
Firmele de consultanta prestigioase trebuie sa aleaga spatii de birouri centrale, în
locatii de clasa a aflate în calea fluxului de clienti., alaturi de alti furnizori de servicii de marca
(banci, firme de asigurari, firme de investitii, societati de avocatura).
Rolul oamenilor Relatia consultanti – management – clienti
Rolul oamenilor în procesul de consul tanta intervine se regaseste în:
• Marketingul intern pe relatia dintre management si personal (între consultantii seniori,
parteneri sau asociati ai firmei care negociaza contractele si consultantii operationali care livreaza serviciile) ce presupune select area, motivarea, fidelizarea si instruirea
consultantilor;
• Marketingul interactiv, relational pe relatia dintre personalul de contact (consultantii
operationali) si clienti;
• Marketingul extern pe relatia dintre management si clienti (analiza de caz, defini rea
etapelor procesului de consultanta, redactarea ofertelor, prezentarea propunerii de consultanta si a planului misiunii, negocierea contractelor de consultanta, constituirea echipei de proiect, managementul de proiect, relatia cu clientii).
Pregatirea s i perfectionarea profesionala continua a consultantilor operativi prin
instruirea consultantilor debutanti cu privire la tehnicile de lucru specifice firmei, specializarea în noi competente a consultantilor experimentati, tehnici de vanzare si negociere a contractelor de consultanta are un efect direct asupra calitatii serviciilor livrate.
Interactiunea cu clientii în consultanta de proces presupune implicarea clientilor în
procesul de consultanta pentru definirea cerintelor, definirea problemei, stabilirea rezultatelor
scontate, implementarea recomandarilor si asumarea schimbarii.
Firmele de consultanta va trebui sa puna accentul pe dezvoltarea resursei umane
proprii, ceea ce presupune consultanti profesionisti care aplica un set de standarde profesionale de consultanta agreate la nivelul breslei.
Un standard britanic din domeniul resurselor umane, "Investors in People" (Investitorii
în Oameni) se concentreaza pe necesitatile de instruire si dezvoltare personala care ajuta la atingerea obiectivelor din strategia de îmbunatatire a rezultatelor firmei.

41
Standardul "Investors in People" ofera un cadru care ajuta organizatiile de consultanta
sa îsi îmbunatateasca performantele si sa îsi realizeze obiectivele prin management performant
si dezvoltarea personala a an gajatilor.
"Investors in People" îmbunatateste performanta organizatiei prin oamenii sai în
urmatorii 10 pasi:
1. Elaborarea unei strategii de dezvoltare a organizatiei
2. Elaborarea unei strategii de învatare si instruire care sa permita atingerea obiectivelor propuse prin strategia de dezvoltare
3. Elaborarea unei strategii de resurse umane care sa puna în valoarea potentialul de dezvoltare a carierei în interiorul organizatiei
4. Definirea abilitatilor manageriale si de leadership necesare pentru succesul organizati ei
5. Practicarea unui management eficient
6. Motivarea resursei umane. Recunoasterea si rasplatirea contributiei aduse de angajati la succesul organizatiei
7. Împuternicirea si responsabilizarea angajatilor (empowerment). Implicarea acestora în procesul de adoptare a deciziilor
8. Dezvoltarea personala prin învatare si instruire
9. Masurarea performantei personale si organizationale
10. Îmbunatatirea continua a sistemului de management si instruire a consultantilor
Procedurile de lucru (metodologia standard de consult anta). Etapele procesului de
consultanta
Etapele procesului standard de consultanta sunt:
• Diagnosticul problemei
• Stabilirea obiectivelor consultantei5
• Oferta personalizata de servicii
• Contractarea serviciilor
• Planul misiunii de consultanta alocarea echipei de consultanta pe proiect si stabilirea
resurselor necesare
• Colectarea datelor si informatiilor, efectuarea studiilor si cercetarilor analiza si prelucrarea datelor si informatiilor
• Documentarea demersurilor de consultanta
• Raportarea intermediara si final a
• Propunerile de masuri, solutii si actiuni cu termene de realizare si responsabili
• Procedurile de implementare a recomandarilor
• Criteriile de evaluare a succesului misiunii
• Învatarea din succese si esecuri pentru îmbunatatirea performantelor viitoare ale firmei de consultanta si ale consultantilor

42
CONCLUZII
Firmele de consultanta romanesti pot prelua din practica si experienta firmelor de
consultanta occidentale si din lucrarile de specialitate publicate în domeniul marketingului
serviciilor de consultanta urmatoarele demersuri de marketing pe care sa le adapteze la
specificul pietei romanesti de consultanta:
1. Implementarea unor standarde europene din domeniul resurselor umane de tipul standardului britanic "Investors in People" va permite firmelor de consultanta romanesti sa se concentreaza pe necesitatile de instruire si dezvoltare personala ale consultantilor
operationali care ajuta la atingerea obiectivelor de afaceri si la îmbunatatirea
performantei si a rezultatelor firmei.
2. Consultantii seniori, p artenerii si asociatii din managementul firmelor de consultanta
trebuie sa joace doua roluri esentiale. Primul lor rol consta în selectarea, motivarea, fidelizarea si instruirea consultantilor operationali care asigura contactul cu clientul si livrarea de calitate a serviciilor de consultanta . În al doilea rand, pregatirea temeinica
si prezentarea profesionista a propunerilor de consultanta este decisiva pentru castigarea de noi misiuni, proiecte si clienti.
3. Rigoarea metodologiei de consultanta aplicate bazata pe standardizarea unor proceduri de lucru proprii ale firmei de consultanta poate sa aduca o contributie semnificativa la succesul misiunilor de consultanta si fidelizarea clientilor.
4. aparenta fizica asociata firmei de consultanta conteaza mult pentru imaginea acesteia în ochii clientilor actuali si potentiali. De aceea, trebuie acordata o mare atentie atunci cand se alege locatia birourilor, ambianta spatiilor de receptie si de întalniri cu clientii,
designul materialelor promotionale sau vestimentatia consultantilor operationali.
5. Reputatia si imaginea profesionala a consultantilor, referintele si recomandarile din partea clientilor si istoricul misiunilor precedente de succes în domeniul de interes al
clientului sunt cele mai importante elemente care l e arata clientilor ca le pot fi rezolvate
problemele si se afla pe maini bune.
6. Firmele de consultanta romanesti trebuie sa dezvolte o componenta esentiala, cea a
cercetarii de marketing care furnizeaza informatiile de piata necesare pentru alegerea variabi lelor mixului de marketing ce pot duce la atingerea obiectivului de maximizare a
vanzarilor si profitului.
7. Includerea în propunerea de consultanta a scrierii de proiecte de finantare pentru clientii din randul întreprinderile mici si mijlocii din Romania c e pot beneficia de scheme de
finantare partiala a costului consultantei în domenii strategice pentru dezvoltarea afacerilor poate fi un instrument de marketing eficient practicat de firmele de consultanta pentru scaderea costurilor clientului fara diminuar ea calitatii serviciilor
oferite de consultant.
8. Furnizorii de servicii de consultanta au o optiune strategica pentru politica proprie de fixare a tarifelor si onorariilor de consultanta. Fie decid ca vor sa ocupe integral timpul disponibil al consultantilor operationali si aleg sa lucreze mai ieftin, uneori chiar sub pretul pietei, fie decid sa fie platiti corect pentru valoarea serviciilor livrate pe baza unei rate zilnice fixe si îsi asuma riscul de a nu avea acoperit tot timpul disponibil cu misiuni si comenzi.
9. Managementul timpului este un element prioritar pentru succesul serviciilor de consultanta. Secretul succesului tine de planificarea misiunilor de consultanta si

43
gestionarea cererii pentru a optimiza bugetele de timp ale consultantilor operationali si
încarcarea cu misiuni, proiecte si lucrari.
10. Know -how-ul unei firme de consultanta include tehnicile si metodele de consultanta
specifice utilizate de organizatia expert pentru a îmbunatati procesele, tehnologiile,
productivitatea si pozitia în piata a clientilor. Pe masura ce devin mai cunoscute, cunostintele strategice sunt mai valoroase pentru clientii care ajung sa înteleaga beneficiile si avantajele primite, dar sunt mai dificil de protejat si sunt expuse riscului de a fi copiate si imitate de concu renta. Consultantii seniori detinatori de expertiza si
cunostinte strategice trebuie motivati si fidelizati, inclusiv prin atragerea lor în board -ul
organizatiei si atribuirea calitatii de asociati si parteneri. Cel mai mare risc pentru o organizatie care vinde expertiza este plecarea expertilor cu bagajul lor de cunostinte si portofoliul de clienti la firmele concurente.