Corporatiile Transnationale. Franciza Mc’ Donalds

-Cuprins-

Cap.I. TRĂSĂTURI CARACTERISTICE ALE CORPORAȚIILOR

TRANSNAȚIONALE.

Introducere………………………………………………………………….2

1.1. Procesul de transnaționalizare……………………………………………6

1.2. Scurt istoric al Corporațiilor Transnaționale………………………….7

1.3. Abordări conceptuale……………………………………………………..11

1.4. Factori care au favorizat dezvoltarea Corporațiilor

Transnaționale……………………………………………………………..12

1.5. Codul de conduită al Corporațiilor Transnaționale…………………14

1.6. Trăsăturile Corporațiilor Transnaționale……………………………..17

Cap.II. MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA CORPORAȚIILOR. TRANSNAȚIONALE

.

2.1. Managementul Corporațiilor Transnaționale………………………….27

2.2. Organizarea Corporațiilor Transnaționale…………………………….30

2.3. Sisteme interne ale Corporației Transnaționale. Relații

ierarhice……………………………………………………………………39

Cap.III. EXPANSIUNEA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

3.1. Motivații de expansiune………………………………………………….48

3.2. Modalități de implantare ale Corporațiilor Transnaționale………..53

3.3. Piața Corporațiilor Transnaționale……………………………………..67

Cap.IV. IMLICAȚIILE EXPANSIUNII CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE ASUPRA ECONOMIEI MONDIALE.

4.1. Relațiile Corporațiilor Transnaționale cu statele naționale……….75

4.2. Corporațiilor Transnaționale și Investițiile Străine Directe……….85

Concluzii…………………………………………………………………………95

Bibliografie………………………………………………………………………99

=== capitolul 1 ===

Cap.I. TRĂSĂTURI CARACTERISTICE ALE CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

1.1 PROCESUL DE TRANSNATIONALIZARE

Mondializarea este un fenomen evident și o caracteristică importantă a vieții eonomico-sociale contemporane .

„ Faptul că un produs purtând o anumită marcă este fabricat în mai multe țări, sau că în consiliile de aministrație ale multora dintre cele mai mari firme pot fi găsiți membri de naționaliățti diferite, numai constituie o exceptie ; tot așa și dacă o grevă la o înteprindere a lui General Motors din Brazilia declansează o mișcare de solidaritate la uzinele aceleași firme situate în puncte cardinale diferite în Australia sau Anglia ”.1

Acest univers complex este într-o oarecare măsură produsul activitaților tot mai ample ale corporațiilor transnaționale (CTN)

Structura economiei mondiale actuale, aflată în curs de globalizare reunește doua mari componente care se intersectează O componentă este reprezentată de economiile nationale, ca entitați de bază care nu sunt izolate, fiind legate prin comerț, fluxuri financiare, investitii, schimburi stiințifice, stabilite prin diverse tratate și acorduri .

O parte a acestora se grupează în uniuni, diferite tipuri de alianțe economice regionale, care nu manifestă cel puțin în etapa actuală, o atracție spre o grupare planetară. Directoratul acestei componente numită și economie mondială cu frontiere, este deținut de Grupul Celor 7, devenit Grupul Celor 8 din 1997 .

A doua componentă este aceea a corporațiilor transnaționale și a băncilor internaționale, care formează o rețea pe deasupra granițelor naționale . Această componentă mai este numită și economie mondială tansfrontalieră sau transnațională .

Este greu de spus dacă economia mondială va ajunge să fie dominată în viitor numai de una din cele doua componente actuale .

În afara acestora o mulțime de alte forțe operează la scară mondială, dintre acestea aș aminti : grupările sindicale transnaționale, diverse mișcări culturale, etnice, ecologice ,

religioase, diverse organizații și organisme guvernamentale și

neguvernamentale, politice (europartidele), militare, teroriste etc _________________

1- George Marin (coordonator )"Economie Mondială", Editura Independența Economicā, Brăila 1996

care se întrepătrund și acționează pe deasupra granițelor

nationale.

Acțiunea acestor agenți pe plan extranațional are loc pe baza

unor structuri functionale, care corespund unor strategii mondiale elaborate de organizați fără frontiere pentru care este dificil de identificat un spațiu teritorial unic.

Procesul de transnaționalizare determină stabilirea unor raporturi noi între state și firme, între puterea politica și cea economică .Hotărârile majore care privesc prezentul și viitorul unei țări sau regiunii, adică acelea care se referă la alocarea resurselor, a tehnologiilor a fluxurilor financiare sunt luate acum de marile corporații mondiale.

O altă tendință în procesul de transnaționalizare o reprezintă statele-întreprinderi care se bazează pe o dublă dependentă : pe deoparte întreprinderile au nevoie de statele locale pentru a putea face față competiției de pe piețele mondiale, iar pe de altă parte statele au nevoie de firmele multinaționale deoarece dezvoltarea economico-socială a acestora este direct legată de reușita comercială a acestora .

Procesul de transnaționalizare va duce la apariția unei societăți civile transnaționale, însă transnaționalizarea va merge mult mai departe, miza ei reală o reprezintă sfârșitul naționalului și începutul erei postnaționale . Însă acest proces de transnaționalizare nu se produce uniform și fără contradicții, fenomenele care se produc în multe țări chiar dezvoltate arată că statul național joacă încă un rol important .

1.2. SCURT ISTORIC AL CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Chiar înainte de Christos, negustorii fenicieni și greci

aveau reprezentanți dincolo de granițele țării lor pentru a vinde sau cumpăra mărfuri. Însă istoria corporației începe în secolul al XVI-lea, o dată cu apariția instituției Cartei corporative.1 Care reprezenta acordarea de către stat a unui privilegiu pentru un grup de investitori, în vederea servirii unui scop public. Concret carta era o favoare din partea Coroanei engleze, care limita

răspunderea legală a unui investitor la cuantumul investiției sale,

care constituia un drept neacordat cetățenilor individuali.

___________________

1- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag 26

În cartă erau stabilite drepturile și obligațiile specifice

corporației, precum și partea de profit care urma să revină

Coroanei. Corporațiile astfel create erau utilizate de Anglia

pentru a menține controlul asupra coloniilor sale. Cele mai

cunoscute erau:

Compania Indiilor de Est (care la 1600 avea stabilite sucursale în toată Asia)și Compania Golfului Hudson.

Un model al corporațiilor transnaționale poate fi întâlnit în imperiile comerciale și financiare care s-au constituit la

începutul Evului Mediu, care aveau sediul central în diverse țări europene și înființaseră birouri și reprezentanțe în majoritatea orașelor importante ale continentului.

Prima corporație importantă cu activitate internațională la acea vreme a fost „Commenda”.1 Care se formaseră în urma unui aranjament între mai mulți participanți prin care investitorul principal își încredința capitalul unuia sau mai multor agenți, care desfășurau activități comerciale. Aceștia la rândul lor, ofereau în schimb un anumit procent din profit.

Un alt exemplu îl reprezintă Casa Fugger din Augsburg2 care a avut ca perioadă de apogeu secolul al XVI –lea . Aceasta strânsese pe parcursul mai multor generații mari bogății – proprietăți financiare, mine, imobile, ateliere, obiecte de artă, metale prețioase, capitaluri, – iar puternica familie nu va înceta pe toată durata prosperității sale să se ocupe de exploatări miniere , comerț și navigație. Însă faima și puterea i-au fost aduse de afacerile banești fiind o superbanca a epocii, printre clienții săi numarandu-se : capete încoronate, nobili, comercianți, navigatori, etc .

Companii importante la acea vreme mai erau : « Liga Hanseatică » și « Compania Comercianților Aventurieri »3 . Prima dintre ele era o companie internațională deținută de către un grup de comercianți hanseatici, care își avea sediul central la Lubek (Germania), și care a fost prin excelență promotoarea comerțului vest-european în secolul al-XIV-lea. Cea de a doua era un puternic consorțiu britanic, a cărui activitate s-a desfășurat în industria lânii și a articolelor vestimentare.

Tot în acea perioadă potrivit unor estimări, în Italia se înregistrau peste 150 de firme, a căror activitate poate fi

____________________

1- Idem pag.27

2- Camelia Popescu « Elemente de Economie Mondială » Editura Economică București 1999 pag. 71

3- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag.28

caracterizată ca internațională.

Corporațiile transnaționale în adevăratul sens al cuvântului, nu

au apărut decât în faza capitalismului industrial, în secolulu al

XIX-lea. În prima jumătate a secolului al XIX-lea, a fost

înregistrată o creștere continuă a activități înteprinderilor de comerț și a filialelor acestora în străinătate, precum și

a societăților bancare și de asigurări. Este perioada în care

băncile nord-americane și-au deschis birouri la Paris și Londra, o serie de bănci europene (Barings, Rotschilds, Lazard) desfășurau o activitate intensă în finanțarea proictelor de infrastructură din Europa și America. În Asia, Corporația Bancară Orientală înființată în 1845, a fost câteva decenii cea mai importantă bancă

din Orient. Prima filială în străinătate a unei societăți de asigurări a fost înființată în 1804.1

După 1880 încep să se constitue primele imperii petroliere (Royal Dutch–Sell, Standandard Oill ), miniere (Asturienne des Mines, International Nickel, Rio Tine Zine ) etc. Printre primele gurpuri cu expansiune internațională se numară Singer (1888) , Corn Products (1892). În Europa Simens își lansează activitățile în străinătate în anul 1892, Nestle în 1893, Schneider în 1887. La cumpăna dintre secole, companiile comerciale japoneze controlau o parte importantă a activității de navigație desfășurată în zona Oceanului Pacific. În 1881 14 companii japoneze înfințaseră filiale la New York în scopul promovării exporturilor naționale, dar și pentru procurarea mașinilor și utilajelor moderne necesare pentru desfășurarea producției naționale.

Până la începutul primului război mondial, se estimează că cel puțin 14,5 miliarde de dolari au fost investite în înteprinderi sau filiale constiutite în străinătate, ceea ce rerprezenta aproximativ 35% din datoria externă pe termen lung a vremii, la nivel mondial.2 După 1914 creșterea internațională a grupurilor de societăți primește un nou avânt, este vremea în care distribuția geografică a investițiilor srăine directe s-a extins ; unele guverne au fost tot mai preocupate să ofere sitmulente investitorilor străini. Un prim val al societăților transnaționale americane explotând descoperirile tehnice invadează Europa (în 1914 cel puțin 37 de companii americane deschiseseră unități de producție în două sau mai multe țări)3 în timp ce grupurile europene debutează timid pe piețele externe. În 1920 Compania Ford avea unități de ansamblare în 14 țări, General Motors și Crysler au

__________________

1- Idem pag.32

2- Idem pag.38

3- Gabriela Drăgan, Rodica Zaharia « Relații Economice Internaționale » Editura ASE București 2000 pag.9

urmat-o. Tot atunci toate mașinile vândute în Japonia erau

fabricate în Statele Unite și ansanblate în Japonia. În aceeași perioadă un alt mare investitor american General Electric, avea unități productive în Europa, America Latină șiAsia. Dar și firmele Europene își îndreptau atenția către piața mondială, Friedrich Bayer și-a construit fabrici în Rusia, Belgia și Franța, iar astăzi este una din cele mai mari companii de produse chimice din lume. Criza economică dintre anii 1929 –1933, marchează un declin al corporațiilor transnaționale, investițiile directe americane scăzând cu 10 %, însă acest fenomen este temporar .

O dată încheiat al doilea război mondial procesul transnaționalizării cunoaște o schimbare radicală, în special în Statele Unite. Începând cu 1943 marile companii americane se extind pe tot continentul american, inclusiv în America Latină, în aceste teritorii care reprezentau o piață uriașă de aprovizionare și desfacere s-au consolidat și dezvoltat primele corporații transnaționale americane .

Din anii 50 Europa de Vest constitue o noua etapă în procesul extinderii corporațiilor transnaționale americane, astfel că până în 1968 toate marile corporații americane erau prezente în Europa Occidentală. După această dată corporațiile americane pătrund și în alte zone (Asia, Australia, Japonia, și restul lumii) Presate de expansiunea grupurilor americane, corporațiile europene se extind și ele, mai timid la început și intens după 1971. Asemănător procedează și corporațiile japoneze, a căror expansiune în străinătate este mai evidentă după 1970.

După anii 1980, dezvoltarea corporațiilor transnaționale trece într-o altă etapă. Etapă în care organizarea activităților comerciale la nivel internațional îmbracă noi forme: se înmulțesc relațiile de cooperare, alianțele strategice, se dezvoltă diverse forme de comerț între filiale și între acestea și firma-mamă, multe firme adoptă noi strategii de dezvoltare, de producție, în timp ce extinderea investițiilor într-un domeniu este însoțită de reducerea activității în altul. În prezent din ce în ce mai mult corporațiile transnaționale sunt centrul de control al unor activități complexe, interdependente, a căror conținut și organizare sunt într-o continuă modificare, sub influența unor factori exogeni sau a u unor strategii proprii. Corporațiile încep să se implice tot mai mult în sectoarele de vârf, caracterizate prin tehnologii complexe, dar și în domenii în care controlul asupra capacităților de producție dispersate geografic le conferă multe avantaje.

1.3. ABORDĂRI CONCEPTUALE

Corporațiile, societățile, firmele, transnaționale sau multinaționale sunt definite în literatura de specialitate pornind fie de la statutul juridic al acestora, fie de la comportamentul lor economic, financiar în relațiile internaționale .

Pentru definirea corporațiilor transnaționale au fost emise o serie de criterii, unii autori printre care și N. Rainelli, sunt de părere că : „o societate transnațională este o întreprindere care controlează unități de producție localizate în mai multe țări indiferent de talia acestora ” .

Alți autori adaugă o serie de condiții pentru ca întreprinderea să fie transnațională cum ar fi : întreprinderea să fie de mari dimensiuni, (Vernon considera că numarul de țări trbuie să fie minim 6 iar cifra de afaceri de 100 milioane U.S.D. ) .Unii teoreticieni exclud criteriul producției considerând că : « orice mare societate având filiale în mai multe țări este o societate multinațională » ; W. Andreff definește corporația transnațională ca fiind : « orice firmă al cărei capital este investit în procesul de acumulare internațională într-o activitate productivă, ea însăși internațională »1

Definiția lui Andreff ne obligă să gândim într-o manieră internațională producția, distribuția, aprovizianarea, know-how-ul corporațiilor transnaționale.

Dictionary of Modern Economy (întocmit de David W Macmillan , Londra 1994 ) definește corporațiile transnaționale astfel : « o întreprindere de mari dimensiuni având sediul central într-o țară operând principal sau parțial prin filialele sale din alte țări ». Aceste corporații se extind la scară internațională pentru a valotifica avantajele verticale și orizontale ale economiei de scară .

Dictionary of International Trade (întocmit de Jerry M. Rosemberg , New York 1994 ) definea corporația transnațională ca fiind : “o organizație comercială largă cu filiale care operează în mai multe țări” .

Specialiștii Catedrei de Relații Economice Internaționale din cadrul Academiei de Studii Economice București sunt de părere că2 : “ corporațiile transnaționale reprezintă extinderea marii

întreprinderi în afara granițelor propriei țări”. Ea alcătuiește un

ansamblu vast la scară mondo-economică, format dintr-o

societate principală societate „ mamă” și un numar de filiale

_________________

1-W Andreff « Profits et structures du capitalisme mondial » Paris 1992

2- Sterian Dumitrescu (coord)  « Economie Mondială » Editura Interprint București 1994 pag. 47

implantate în diferite țări .

Dictionarul de Relatii Economice Internationale arată că : « corporațiiile transnaționale sunt entități economice formate din unități legate între ele prin relații de proprietate sau de altă natură, care operează în două sau mai multe țări, după un sistem de luare al deciziilor într-unul sau mai multe centre permițând elaborarea de politici coerente și a unei strategii comune în cadrul carora una sau mai multe dintre rerespectivele unități exrcită o influență importantă asupra activității celorlalte, în special pe linia utilizării resurlor și asumării responsabilităților»1

Dacă în privința definițiilor corporaților transnaționale opiniile sunt împărțite, în ceea ce privește filialele se admit două mari tipuri și anume :

Filiale „releu” care produc și vând pe piețele locale mărfuri aparținând gamei de produse deja existente în țara de origine a societății mamă.

Filiale „atelier” care s-au specializat în producția de componente ale unui produs finit pentru care cererea locală este slabă sau inexistentă.

La acestea se pot adăuga și filialele de comercializare care nu fac decât să comercializeze, să distribuie produsele societății mamă .

1.4. FACTORII CARE AU FAVORIZAT DEZVOLTAREA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Conform aprecierilor unor economiști de prestigiu corporațiile transnaționale sunt în prezent poate cele mai importante „personaje” pe economiei mondiale .

La dezvoltarea corporațiilor transnaționale au participat o multitudine de factori, unul din principalii factori este actuala revoluție tehnico-șțiintifică. În prezent lumea industrializată

este într-o teribilă cursă a inovărilor și perfecționărilor

tehnologice, la începutul anilor 1990 aproape 2/32 din cifra de afaceri a întreprinderilor industriale din țările O.C.D.E era

realizată cu produse concepute cu mai putin de 10 ani în urmă.

___________________

1- Alexandru Puiu «Dicționar de REI » Editura Enciclopedică București 1993 pag 127

2- Ioan Bari «Economie Mondială » Editura Didactică și Pedagogică

Bcurești 1997 pag 283

De aceea specialiștii apreciază că orice întreprindere care nu va

reuși să-și înoiască cel putin ¾ din produsele actuale, va fi amenințată cu marginalizarea . În secolul actual importanța inovațiilor va crește și mai mult devenind o condiție sine qua non pentru existența întreprinderilor contemporane. Însă costurile de cercetare-dezvoltare sunt cu atât mai mari cu cât efortul penru inovare trebuie să fie mai rapid, aceste costuri nu pot fi acoperite, (amortizate) doar prin vânzări pe piața internă deoarece impactul asupra prețurilor produselor este foarte mare , produsele devenind inaccesibile. Doar prin internaționalizarea activității se poate finanța inovarea .

Alți factori care au influențat dezvoltarea corporațiilor trasnaționale pot fi grupați astfel :

Restricțiile de aprovizionare. majoritatea țărilor industrializate dispun de un spectru nemărginit în care resursele naturale sunt uneori foarte limitate și în care specializarea industrială necesită aprovizionarea din afară cu materii prime .(cazul cel mai elocvent este cel al Japoniei)

Diversificarea geografică. barierele protecționiste atât cele tarifare (taxe vamale) cât și cele netarifare (limitarea cantităților importate, fixarea unor reglementări referitoare la norme de securitate, de igenă, de poluare) au determinat interesul pentru producția în spațiul în care se vând rezultatele ei, care permite și adaptarea produselor la gusturile consumatorilor locali. În afară de aceastea, statele gazdă pot oferi o serie de avantaje financiare, fiscale care constituie stimulenți pentru societățile aflate în căutare de noi locuri de instalare. Diversificarea geografică poate corespunde și unei strategii de diminuare a riscurilor în special cel de țară .

Structura oligopolistă internațională. majoritatea corporațiilor se află în situație de oligopol pe piața internă Blocarea expansiunii pe piața națională duce în primă fază la export, iar apoi la producția la locul vânzării, adică la globalizare.

Costurile de producție. contrar unor păreri scăderea costurilor de trnsport nu joacă decât un rol secundar în explicarea procesului de delocalizare a activității

economice având importanță numai pentru anumite cazuri : produse alimentare cu durată de conservare redusă, sau produse cu ambalaj greu și costisitor ( exemplu gaz).

În alte condiții firmele globale nu ezită să apeleze la

moduri de transport costisitoare între diferitele lor filiale

atunci când trebuie evitată oprirea produției.

Scăderea costurilor sociale. reprezintă un factor determinant, investitorii străini caută din totdeauna țările cu salarii mici și zonele scutite de taxe din aceste țări .

După părerea unor specialiști acest fenomen a ajuns la a

treia generație :

-prima generație este reprezentată de implantarea firmelor

electronice americane în Mexic.

-a doua generație s-a arătat interesată în special de Hong

Kong, Corea de Sud, Taiwan și mai apoi de Singapore și

Malaezia.(aceste țări asiatice reprezentând spațiul

privilegiat al corporașiilor japoneze)

-a treia generație este interesată de țări ca: India, China,

Indonezia, Bangladeș, Sri Lanka.

avatajul transferului producției în aceste zone este

accentuat de : costurile sociale scăzute, inexistența sistemelor de securitate socială, slăbiciunea organizațiilor sindicale, etc.

Liberalizarea piețelor naționale și internaționale de capital. Liberalizarea acestor piețe crează posibilitatea cumpărării de firme și valută și pot fi controlate riscurile financiare.

Criza datoriei externe.

1.5. CODUL DE CONDUITĂ AL CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Universul societăților transnaționale este fascinant și cu implicații majore în economia mondială. Nu de puține ori, forța acestor companii depășește cu mult P.I.B. al unor țări, chiar în dezvoltare, iar acțiunile pe care acestea le întreprind afectează deopotrivă țările de origine și țările gazdă. În ultimele decenii, s-a constatat că în ciuda unei internaționalizări deosebit de dinamice a activității economice globale, nu există încă un regim de standarde și de reguli în domeniul investițiilor străine directe. S-a pus atunci problema adoptării unor instrumente internaționale referitoare la conducerea și tratamentul corporațiilor transnaționale, instrumente care să funcționeze la nivel bilateral, regional sau multilateral. Cel mai complex dintre aceste instrumente este Codul Natiunilor Unite de Conduită al Companiilor Transnaționale. Efortul de a formula acest cod a fost inspirat de două aspecte esențiale legate de rolul companiilor transnaționale în economia mondială : faptul că ele reprezintă

motorul dezvoltării economice atât pentru țările dezvoltate, cât și

pentru cele în dezvoltare și că, în contextul globalizării tot mai accelerate, societățile transnaționale constituie un factor și un instrument al procesului de globalizare.

Prevederile codului sunt structurate în jurul a șase probleme principale, și anume:

1. Preambul și obiective

2. Definiții și scop

3. Activitatea și conducerea companiilor transnaționale

4. Tratamentul companiilor transnaționale

5. Cooperarea interguvernamentală

6. Implementarea codului

În preambul se precizează faptul că rolul codului este de a servi ca centru focalizator al aranjamentelor internaționale și al înțelegerilor referitoare la companiile transnaționale. În acest fel, menirea sa este de a fi principalul instrument desemnat să reglementeze activitatea corporațiilor transnaționale, din punct de vedere sistemic și global.

În problema definițiilor și scopului, se formulează definiția corporației transnaționale, în viziunea O.N.U.

Partea referitoare la activitatea și conduita companiilor transnaționale este structurată pe două probleme majore și anume: probleme generale și politice și probleme economice, financiare și sociale

Problemele generale și politice au rolul de a veni în întâmpinarea îngrijorării exprimate de țările în dezvoltare, în legătură cu exercitarea suveranității statelor și la dreptul lor de a reglementa activitatea economică desfășurată pe teritoriul lor în concordanță cu obiectivele și prioritățile naționale. În acest sens, principalele probleme abordate se referă la:

-Suveranitatea națională: pentru a se asigura că societațile transnaționale și filialele lor acționează ca ''cetățeni de buna credință'' ai țărilor gazdă, că activitatea lor contribuie la dezvoltarea țărilor respective, prevederile din această secțiune fac apel la respectarea suveranității naționale. Este prevazut, de asemenea, dreptul fiecărui stat de a reglementa și de a supraveghea activitățile companiilor transnaționale desfasurate pe teritoriul lor.

-Realizări economice și obiective de dezvoltare: Codul reglementează faptul că activitatea companiilor transnaționale trebuie să se desfășoare în conformitate cu realizările economice și cu obiectivele de dezvoltare, cu politicile și cu prioritățile țărilor gazdă, cu programele de integrare regională a acestora.

-Renegocierea contractelor are în vedere faptul că între guverne

și companiile multinaționale trebuie să se încheie contracte, care

să poată fi negociate și implementate în concordanță cu criteriul bunei credințe. Prevederile stipulează, de asemenea, că în astfel de contracte trebuie să se introducă și clauza de renegociere, atunci când condițiile din țara respectivă se schimbă radical și contractele devin net dezavantajoase pentru țara respectivă.

-O altă problemă importantă la care se face referire în acest Cod este cea a plăților ilicite. În acest sens, se prevede faptul că societățile transnaționale trebuie să nu recurgă la practici de corupție în activitatea lor. Pentru a asigura respectarea acestor prevederi, corporațiile trebuie să țină evidența corectă a acestor plăți și să pună la dispoziția autorităților competente din țările gazdă documentele de evidență cerute.

Problemele economice, financiare și sociale se referă la proprietate și control asupra investițiilor, balanța de plăți și finanțări, prețuri de transfer, impozitare, concurentă și practici de afaceri restictive, transfer de tehnologie, protecția consumatorului, protecția mediului.

Clauzele referitoare la proprietate și control au rolul de a stabili un echilibru între interesele marilor companii și ale țărilor gazdă. Astfel se cere societăților mamă sa acorde filialelor lor suficientă autonomie, astfel încât acestea să poată da atenția cuvenită necesităților de dezvoltare ale țării gazdă.

În legătura cu balanța de plăți, se cere companiilor transnaționale să-și desfasoare acțiunile în conformitate cu legile și prevederile țării gazdă. Prin activitatea lor companiile transnaționale vor contribuii la îmbunătățirea situației balanței de plăți prin substituirea importurilor, expansiunea exporturilor sau atragerea de capitaluri.

În ceea ce privește prețurile de transfer, se menționează că această practică nu trebuie utilizată în scopul sustragerii de la plata impozitelor și a altor obligații fiscale ale corporațiilor transnaționale către țările gazdă.

Protecția consumatorilor reprezintă o problemă de importanță deosebită. Aceasta este consecința recunoasterii faptului că politicile naționale referitoare la consum trebuie să facă față din ce în ce mai mult situației în care bunurile și serviciile sunt procurate prin comerțul internațional, prin transfer de tehnologie etc. Principalele prevederi legate de protecția consumatorilor cer companiilor transnaționale să respecte legile naționale din domeniu, precum și prevederile internaționale ce au ca obiect aceasta problemă. Clauzele referitoare la protecția mediului cer respectarea legilor naționale, a standardelor internaționale,

necesitatea dezvăluirii oricarei informații referitoare la

posibilele efecte secundare ale produselor și serviciilor sau a

proceselor tehnologice utilizate.

Capitolul referitor la tratamentul aplicat companiilor transnaționale priveste în special tratamentul general aplicat corporațiilor transnaționale de către țările gazdă, probleme legate de naționalizare și compensațiile acordate și aspecte juridice. În legătura cu tratamentul general aplicabil corporațiilor transnaționale de către țările gazdă, se afirmă dreptul statelor de a decide asupra conditiilor de intrare și stabilire a corporațiilor transnaționale pe teritoriul lor. Totodată, se afirmă necesitatea stabilirii unor standarde legate de tratamentul corect și egal aplicat corporațiilor transnaționale de către țările gazdă.

Un alt aspect al tratamentului aplicat corporațiilor transnaționale îl reprezintă necesitatea unui climat legislativ clar și stabil referitor la corporațiiile transnaționale. De asemenea, se face apel la principiul confidențialității informațiilor, pe care corporațiile transnaționale le pun la dispoziția țării gazdă.

În legatură cu transferul liber al plăților pe care îl pot face corporațiile transnaționale, ca investitori străini, s-a ajuns la concluzia ca acesta să se realizeze în conformitate cu legile și prevederile legale din fiecare în parte.

Ultimele două probleme majore cuprinse în Codul de Conduită al Societăților Transnaționale se referă la cooperarea internațională și implementarea Codului. Concluzia ce se desprinde în legătura cu aceste probleme subliniază importanța cooperării, ca element esențial în realizarea obiectivelor Codului, iar statele sunt invitate să inițieze acțiuni de cooperare la nivel bilateral, regional sau inter-regional.

Implementarea codului ține tocmai de această cooperare între toate țările și în soluționarea problemelor divergente ce există între țări și corporațiile transnaționale.

Pe lângă acest cod de conduită elaborat de ONU, în acest domeniu au fost adoptate și alte reguli și principii în special în cadrul Organizației Mondiale a Comerțului, în cadrul UNCTAD, al OCDE, precum și în cadrul altor foruri și instituții cu vocație internațională. Dintre acestea cele mai importante sunt :

« Setul de priincipii echitabileși de reguli multilalteral acceptate pentru controlul practicilor comerciale restrictive », adoptat în 1980 de UNCTAD, al cărui obiectiv principal era să se asigure că practicile comerciale restrictive nu vor împiedica procesul global de liberalizare, manifestat prin reducerea barierelor tarifare și netarifare. În secțiunea D a Setului se cere corporațiilor să conformeze atât principiilor și regulilor generale

privind libera conpetiție, cât și legislațiilor statelor pe teritoriul

cărora își desfășoară activitatea. Deși este adoptat de către

UNCTAD acest document nu are decât valoare de simbolică și de recomandare, întrucât nu conține sancșiuni specifice.

Un alt document în acest domeniu se intulează  « Linii de acțiune pentru înteprinderile multinaționale », elaborat de OCDE în 1976, și care recomandă corporațiilor să se abțină de la abuzul poziției dominante pe care o au pe piață și de angajarea lor în formarea de carteluri. În 1995 OCDE și-a revizuit recomamdările cerând statelor menbre să depună toate eforturule în urmtoarele direcții :

– notificarea din timp a inițierii investigațiilor către o țară membră ale cărei interese pot fi afectate.

– coordonarea acțiunilor între două sau mai multe state membre atunci când ele analizează acceași problemă .

– cooperarea între statele membre pentru găsirea de soluții în problemele de competiție care să fie reciproc avantajoase.

La Conferința Economică de la Davos din 1999, secretarul general al ONU a cerut corporațiilor transnaționale să respecte valori și principii universal acceptate regăsite în : “Declarația Universală a Drepturilor Omului”, Declarația asupra princiilor și drepturilor fundamentale ale muncii” și “Declarația de la Rio cu mediu și dezvoltare”.

Inițiativa pentru crearea unor coduri de conduită au venit uneori, ce e drept destul de rar, chiar din partea corporațiilor transnaționale. Astfel în 1977 Leon Sullivan pe atunci membru în consiliul de administrație al lui General Motors, a elaborat un set de principii care asigurau condiții decente de muncă și viață

angajaților corporațiilor transnaționale. Mattel, una din cele mai mari companii din lume specializată în fabricarea de jucării, promova în 1997, un set de principii intitulat : «Global Manufacturing Principles », care viza în special tratamentul nediferențiat al angajaților companiei din diferite țări și respectarea oliticilor naționale de concurență. 

1.6. TRĂSĂTURILE CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Terminologia utilizată pentru a definii corporațiile transnaționale este foarte variată. În literatura de specialitate se atrage atenția asupra unor diferențieri care există între conceptul de corporație multinațională și cel corporație trnsnaționlă . Astfel corporația multinațională este considerată ca fiind formată și controlată de capitalul mai multor țări, iar pe cea transnațională, ca o societate națională care se extinde în plan internațional prin intermediul filialelor sale. Definițiile date corporațiilor ne ajută la creionarea principalelor trăsături ale acestora. Indiferent de termenul utilizat, societate multinațională sau transnațională, corporație, concern sau conglomerat, un lucru

este cert, universul acestora este vast, complex și în dezvoltare, numărul lor fiind în continuă creștere .

Astfel în anul 1970, primele 15 națiuni dezvoltate ale lumii aveau în componența lor circa 7.500 de corporații transnaționale, pentru ca în 1994 aceleași tări să găzduiască aproximativ 25.0001 de firme multinaționale. Paru ani mai târziu numărul acestora avea să se dubleze, ajungând la 50.0002 de firme mamă, cu aproximativ 280.000 de filiale. Estimările recente sugerează faptul că astăzi există aproximativ 65.0003 de corporații transnaționale, cu aproximativ 850.000 de afiliați străini pe întreg globul . Impactul lor economic poate fi măsurat îndiverse moduri. În 2001, afiliații străini însumau 54 milioane de angajați, în comparație cu cele 24 milioane din 1990; vânzările lor de aproximativ 19.000 de miliarde dolari SUA, au fost de două ori mai mari decât exporturile lumii în anul 2001, în comparație cu 1990 când vânzările și exporturile au fost aproximativ egale; stocul investițiilor străine directe a crescut de la 1.700 miliarde dolari SUA la 6.600 miliarde în aceeași perioadă.3 Afiliații străini reprezintă acum a zecea parte din PIB-ul mondial și a treia parte din exporturile mondiale. Mai mult decât atât dacă s-ar lua în considerare valoarea activității corporațiilor transnaționale din întreaga lume asociate cu non-capital propriu (de exemplu subcontractări internaționale,

licențe, producători pe bază de contract), atunci corporațiile

______________

1-Gheorghe Postelnicu,Cătălin Postelnicu „Globalizarea economiei” Editura Economică București 2000 pag 215

2- Idem pag 215

3- „Raportul Mondial al Investiților 2002” Organizația Națiunilor Unite București 2002 pag.2-3

transnaționale ar deține o parte și mai mare în aceste agregate.

Corporațiile transnaționale controlează peste 40% din totalul activelor sectorului privat existente la nivel mondial și contabilizează o treime din bunurile și serviciile produse la nivel mondial. Mai mult de 90% din firmele mamă își au sediul central în țările puternic dezvoltate, mai puțin de 1% în Europa Centrală și de Vest și aproximativ 8% în țările în curs de dezvoltare. Biroul Internațional al Muncii estimează că, firmele transnaționale au aproximativ 100 milioane de angajați, ceea ce reprezintă 4% din forța de muncă activă la nivelul statelor dezvoltate și 12% din cea a statelor în curs de dezvoltare.

Dacă luăm în calcul atât salariații ocupați direct cât și pe cei indirect, în activitățile legate de societățile transnaționale, atunci

acestea controlează 150 milioane de locuri de muncă la nivelul întregii economii mondiale.1Vânzările anuale ale tuturor corporațiilor transnaționale se ridică la aproape 4,8 trilioane de dolari (inclusiv transferurile intarfirmă).2

De asemenea acestea ocupă un loc și au un rol dominant disproporționat de mare într-o serie de țări cum ar fi: Franța, Belgia, Italia, Olanda, Marea Britanie și Japonia. Un număr relativ mare de corporații au vânzări anuale de bunuri și servicii ce depășesc 100 miliarde de dolari3, dintre acestea cele mai reprezentative sunt: Exxon(SUA) cu 206 mld, Royal Dutch Shell(Olanda-Marea Britanie) cu 149 mld, Ford Motors(SUA) cu 170 mld, General Motors(SUA) cu 184 mld,Toyota Motor (Japonia) cu 125 mld,British Petroleum(Marea Britanie) cu 148 mld, Daimler-Crysler(Germania-SUA) cu 152 mld, ELF(Franța) cu 105 mld, Wal-Mart Stores(SUA) cu 191 mld, Chevron Texaco(SUA) cu 117 mld ș.a. Dacă ierarhizăm corporațiile transnaționale în funcție de produsul intern brut creat și volumul vânzărilor, descoperim nu fără surprindere, că acesta este mai mare decât produsul intern brut al multor state. De exemplu la începutul anilor 1990 General Motors realiza o cifră de afaceri mai mare decât PIB-ul Finlandei și Danemarcei, în 1991 Ford Motors depășea și el PIB-ul Norvegiei, Arabiei Saudite sau Indoneziei, tot în acel an Exxon PIB-ul Africi de Sud, Royal Duch-Sell avea o cifră de afaceri mai mare decât PIB-ul Turciei,

Argentinei, Poloniei sau Tailandei.3

____________________

1-Gheorghe Barduș „Globalitate și Management” Editura All-Beck București 1999 pag.87

2- „Raportul Mondial al Investiților 2002” Organizația Națiunilor Unite București 2002 pag. 3

1- Postelnicu Gheorghe, Postelnicu Cătălin „Globalizarea economiei” Editura Economică București 2000 pag 216

Suma resurselor financiare de care dispun aceste firme este

prin intermediul fuziunilor și al privatizărilor, statele devin tot mai pitice. Fiecare dintre cele mai importante 100 de întreprinderi globale vinde mai mult decât exportă oricare dintre

deseori superioară veniturilor bugetare ale diferitelor state, inclusiv cele dezvoltate. Exact ca într-un fel de dinamică a vaselor comunicante, pe măsură ce firmele devin tot mai mari

cele mai sarace 120 de țări ale lumii. Iar cele mai puternice 23 de întreprinderi vând mai mult decât câțiva giganți din emisfera sudică, precum India, Brazilia, Indonezia sau Mexic. Aceste firme controlează 70% din comerțul mondial…

  Șefii acestor întreprinderi, precum și ai marilor grupuri financiare și mediatice sunt cei ce dețin adevărata putere și cei ce determina, prin forța lobby-ului, deciziile politice.

  Astfel, suntem martorii unui spectacol inedit: în fața puterii crescande la scară planetară a firmelor-gigant, contraputerile tradiționale (sindicate, partide politice, presa libera) par din ce în ce mai neputincioase. Pentru prima dată, fenomenul esențial al epocii – mondializarea – nu mai este condus de state, care își pierd din ce în ce mai mult din prerogative.

Astăzi, corporațiile transnaționale și nu țările reprezintă principalul agent al comerțului mondial. Acestea au ajuns să modifice structura structura factorilor de producție a multor țări, ca efect al mișcării capitalului fizic și uman, și a tehnologiei, dintr-o parte în alta a lumii.

Pentru a stabili locul și rolul acestor firme în procesul de ansamblu al economiei mondiale în curs de globalizare, trebuie avut în vedere și topul primelor 100 de corporații transnaționale, ierarhizate în funcție de volumul total al activelor deținute în străinătate. Top elaborat și publicat anual de către Conferința Națiunilor Unite pentru Comerț și Dezvoltare (UNCTAD).

Ultimul clasament publicat ierarhiza primele 100 de corporații astfel :

Tabelul 1.1. Cele mai mari 100 Corporații Transnaționale

(mii de miliarde și mii de angajați)

Sursa: „World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness” UNCTAD 2002 pag. 86-88

Sintetizând datele din tabelul 22. se poate consta următoarele:

În 2000 corporația Vodafone a urcat pe prima poziție, acest lucru se datorează în mare parte achiziției corporației Mannesman (Germania) care în 1999 ocupa poziția 18 în Topul 100. Această ascensiune subliniază faptul că anul 2000 a fost vârful unui val de fuziuni și achiziții fără precedent, manifestat în special în domeniul telecomunicațiilor (o altă corporație din același domeniu Telefonica din Spania a reușit să ajungă în primele 10 corporații).

Valoarea activelor deținute de primele 100 corporații

transnaționale se situa în jurul cifrei de 6 293 miliarde de dolari,

ceea ce reprezintă o creștere față de 1999 când valoarea acestora se situa în jurul valorii de 5 101 miliarde de dolari. Cele mai semnificative creșteri le-au avut corporațiile: Vivendi Universal;

Rio Tino; Pfizer; Universal; aceste creșteri se datorează în special fuziunilor și achizițiilor transfrontaliere. Pe de altă parte un număr de 20 de corporații transnaționale au înregistrat declinuri ale activelor.

Vânzările primelor 100 corporații transnaționale au crescut și ele ajungând la fabuloasa sumă de 4 797 miliarde de dolari din care 2 441 peste hotare. Corporații aflate în topul listei în funcție de vânzări sunt: Exxon (143 miliarde dolari); BP (106 miliarde dolari); Total Fina Elf (83 miliarde dolari); Royal Dutch-Sell (81 miliarde dolari); Texaco (64 miliarde dolari). În lista primelor 10 corporații în funcție de vânzări sunt incluși și un număr de producători auto Toyota, Volkswagen Group, Ford, singura corporație din această listă nespecializată în industria de automobile sau cea petrolieră este IBM (51 miliarde dolari). Interesant este faptul că multe corporații aflate în fruntea listei în funcție de activele deținute, se află pe ultimele locuri în topul vânzărilor.

Numărul angajaților a crescut și el situându-se la circa 14 milioane de salariați dintre care jumătate operau în străinătate. Numărul angajaților primelor 100 de corporații transnaționale variază considerabil, astfel 20 de corporații și-au mărit numărul angajaților, dar alte 35 de corporații și l-au redus.

Comparând volumul vânzărilor corporațiilor transnaționale cu PIB-ul țărilor putem constata că vânzările primelor 200 dintre acestea reprezintă aproximativ 27,5% din PIB-ul mondial. Totuși comparația dintre vânzările corporațiilor transnaționale și PIB este greșită deoarece PIB-ul este măsura valorii adăugate iar vânzările nu. Pentru a face o comparație corectă vânzările trebuiesc recalculate la valoarea adăugată, care se determină pentru corporațiile transnaționale ca suma salariilor și beneficiilor, deprecierilor și amortizărilor și veniturilor înainte de impozitare. Din această perspectivă cea mai mare corporație transnațională a fost Exxon, cu o valoare adăugată de 63 miliarde de dolari în 2000, fiind egală cu economiile țărilor Chile și Pakistan.

După cum se poate constata și din tabelul 2 ponderea valorii adăugate a primelor 100 de corporații transnaționale a crescut de la 3,5 în 1990 la 4,3 în 2000, creștere de aproximativ 600 miliarde de dolari, echivalent cu PIB-ul Spaniei.

Cu totul altfel ar arăta acest clasament dacă am adopta un alt criteriu de clasificare și anume indicele de transnaționalitate.

Acest index a fost adoptat de către UNCTAD începând cu 1990, în scopul reliefării gradului de implicare al corporațiilor în străinătate. Acesta se determină ca medie aritmetică a trei

Tabelul 1.2. Valoarea adăugată a corporațiilor transnaționale ca procente din PIB-ul mondial.

Sursa: „World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness” UNCTAD 2002 pag. 91

rapoarte și anume: raportul dintre activele în străinătate și total active; raportul dintre vânzările în străinătate și total vânzări; și raportul dintre angajații din străinătate și total angajați. Practic formula de calcul este următoarea:

IST= (Astr/ At +Vstr / Vt + FMstr / FMt )/3

Tabelul 1.3. Primele 10 corporații cu cel mai înalt index al transnaționalității în 2000.

Sursa: „World Investment Report 2002: Transnational Corporations and Export Competitiveness” UNCTAD 2002 pag.97

După cum se poate observa și din tabelul 1.3. în primele 10 corporații clasificate după indexul transnaționalității nu figurează nici o corporație din SUA sau Japonia. Lucru perfect explicabil prin faptul că acest index face în fapt o comparație între piața de origine a corporației și cea globală a acesteia.

=== capitolul 2 ===

Cap.II. MANAGEMENTUL ȘI ORGANIZAREA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

1.1. MANAGEMENTUL CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

După ce întreprinderea națională se extinde peste granițele țării de origine, ea se află în fața necesității de a se reorganiza, proces care trebuie să aibă loc atât la nivelul societății-mamă, cât și la cel al filialelor. În privința societății-mamă nu este vorba de reforma serviciilor existente, ci de crearea unei structuri noi; când înteprinderea a decis să-și internaționalizeze activitatea, în cadrul acesteia nu exista decât un serviciu de export adesea integrat în serviciul de vânzări. Următoarea etapă a procesului de reorganizare a fost integrarea activității internaționale în activitățile de bază ale întreprinderii.

Procesul de reorganizare a devenit și mai complex din momentul în care au fost angajați specialiști în probleme economice, fiscale, juridice și de legislație, specifice țărilor în care corporația are implantate filiale. Corporațiile actuale tind să-și bazeze deciziile mai puțin pe impresii și cât mai mult pe realitate, pe informațiile specialiștilor proprii care se bazează pe datele cele mai recente ale economiei, sociologiei și științelor politice. Pentru a beneficia de condiții de exploatare cât mai favorabile în diverse țări corporațiile urmăresc stabilirea unor relații cât mai amicale cu guvernele respective. În acest sens nu de puține ori în posturile de conducere au fost promovați specialiști locali.

În ce privește principiile manageriale și de organizare adoptate de corporațiile transnaționale două sunt mai importante și anume: centralizarea și descentralizarea.

Centralizarea a apărut ca urmare a faptului că desfășurarea operațiunilor în diferite țări care au caracteristici economice, juridice, social-politice diferite, impunea existența unui centru de decizie cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul întreprinderilor care acționează într-un mediu național omogen. În cadrul unei întreprinderi de acest tip cartierul general este centrul deciziilor, filialele urmând planul imperativ stabilit de către acesta.

Managementul descentralizat acordă o largă independență filialelor. Un exemplu în acest sens este Royal-Dutch Sell, cea mai importantă corporație europeană, care a adoptat încă de la început o structură „bicefală” fiind condusă de două societăți-

mamă de naționalități diferite.

Grupul Royal-Dutch Sell este condus de două firme total distincte: una olandeză ( Koninklijke Nedrlandsche Petroleum Maatschappij sau „Royal-Dutch Company”) și alta engleză („Sell Transport and Trading Company”). Aceasta controlează indirect societățile care compun grupul

(societăți operaționale specializate și societăți de servicii) prin intermediul a două societăți holding: Sell Petroleum N.V., cu sediul la Haga, și The Sell Petroleum Company Limited, cu sediul la Londra. Rolul holdingurilor constă în mobilizarea capitalului și analiza rezultatelor financiare obținute de către „operating companies”. Rolul acestora din urmă este de exploatare, de producție, de transport și de vânzare. Oricum fiecare companie este responsabilă de elaborarea unui plan care să se refere la toate activitățile pe care le desfășoară într-o anumită țară; în legătură cu acest aspect se pune o problemă esențială: aceea a corelării strategiei și politici societăților operaționale cu cele globale ale grupului.1

Pornite pe calea descentralizării, multe corporații au săvârșit excese, astfel că la un moment dat a avut loc un recul față de această formă de organizare. Un studiu recent arată că două cincimi din marile corporații americane au revenit la o conducere centralizată. Acest lucru fiind valabil și pentru corporațiile europene.

Principalele critici aduse descentralizării sunt următoarele:2

– proliferarea serviciilor generale și creșterea considerabilă a cheltuielilor generale ale corporației

– dublarea funcțiilor; descentralizarea conduce la crearea unui lanț de specialiști la fiecare nivel de decizie, ceea ce determină paralelisme în responsabilitățile diviziilor operaționale.

Exemple de lipsă de prevedere, de decizii insuficient fundamentate, de adaptare lentă la cerințele pieței sunt multiple. Cele mai cunoscute sunt eforturile lui Ford și General Motors de a introduce pe piața americană automobile din clasa compactă, mai mici decât celebrele limuzine americane eforturi care sau soldat cu eșecuri răsunătoare. În schimb corporațiile japoneze și vest-europene au reușit acest lucru.

– principiile de organizare amintite nu sunt puse în practică în forma lor pură. Existând cazuri în care pe un fond de descentralizare să se introducă elemente ale centralismului și invers.

Portretul managerului de succes

În perioada actuală se conturează un nou tip de manager ___________________

1-Steian Dumitrescu, Ana Bal „Economie Mondială” Editura Economică București 2002 pag 112

2- Idem pag 113

general CEO (Chief Executive Officer).1

Esențial pentru managerul modern este capacitatea de a pune în valoare factorul uman. Astfel un bun director trebuie să știe să aleagă omul competent, adică pe cel cu capacitatea de a

îndeplinii sarcina încredințată; să accepte delegarea puterii,

adică transferul de autoritate către subordonați. În felul acesta subordonații își măresc competența, progresează ca urmare a experienței câștigate. În fine managerul modern își pregătește din timp înlocuitorul, îl formează pentru a asigura în continuare succesul companiei.

Întrebarea cel mai frecvent pusă de către cei care abordează acest subiect este: „Managerul de succes este tânăr sau vârstnic? »

Conform unei cunoscute publicații americane dintre cei 800 de CEO cu cele mai mari venituri din SUA, numai 12 se situau sub 40 de ani.2 Cei mai numeroși erau cei de vârsta a doua și a treia. Jack F. Welch jr. managerul lui General Electric are peste 60 de ani, dar acest lucru nu l-a împiedicat să facă din gigantul american una din cele mai prospere corporații din lume. În Japonia se manifestă același fenomen, unde un Soichiro Honda sau un Masaru Ibuka (Sony), s-au menținut în topul managerilor pâna la o vârstă înaintată. Nobuyuki Idei actualul manager al lui Sony, a depășit și el pragul de 60 de ani.

În ce privește tineri manageri de succes William (Bill) Henry Gates III este cel mai bun exemplu. Președintele lui Microsoft, a devenit primul editor mondial de progame pentru PC și cel mai bogat om din America, toate acestea înainte de a împlini 40 de ani.

Este greu de găsit un răspuns la întrebarea formulată mai sus, un lucru este însă cert : formarea continuă, delegare puterii, spiritul de echipă, elimină în managementul modern conflictul dintre generații, competența fiind cea care primează.

Către un nou management

În secolul actual ritmul schimbărilor se accentuează, devine din ce în ce mai greu să rămâi în top, fenomene care reprezintă o adevărată provocare pentru corporații și managerii acestora. Într-o lume în care sursa puterii economice este informația, comunicarea, tehnologia de vârf, inovația este vitală. În ultimă instanță lupta dintre companii este decisă de capacitatea de

__________________

1- Steian Dumitrescu, Ana Bal „Economie Mondială” Editura Economică București 2002 pag.113

2- Idem pag.114

inovare a acestora. În fața acestor provocări specialiștii în

materie se gândesc deja, la noi structuri de organizare, la noi tehnici manageriale adaptate în funcție de specificul ramurii, segmentului de activitate. Alvin Toffler în careta sa „ Corporația Adaptabilă” își imaginează „organizații pulsante”, capabile să-și

schimbe până și mărimea la anumite intervale, sistemul lor de

organizare oscilând între centralizare și descentralizare. El vede

compania viitorului ca: „ un cablu subțire de control și moduli de forme diferite, fiecare fiind capabil să se miște în felul lui, după cum bate vântul, putând fi decuplat și înlocuit cu o altă unitate”.

Corporațiile transnaționale au abandonat structurile tradiționale de organizare, abordând altele noi capabile să corespundă cerințelor pieței secolului XXI.

Concluzia celor de mai sus este că în această epocă a informației, a inovărilor, a tehnologiilor de vârf, schimbarea și deci managementul schimbării este filosofia marilor corporații.

2.2.ORGANIZAREA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Caracteristicile organizaționale ale corporațiilor transnaționale pot fi prezentate astfel :

Tabelul nr 2.1. Caracteristici organizaționale ale corporațiilor transnaționale.

Sursa : Barlett &Goshall Cross Border Management:

Motivation and Mentalities, pag 951

Pornind de la caracteristicile prezentate în mai sus, cele trei tipuri de organizații se pot ilustra grafic după cum rezultă din figura 1.

____________________

1-Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag 79

Figura.2.1 Tipuri de organizații ale companiilor transnaționale

Sursa: Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag 76

Structura multidivizională autonomă

Această modalitate de organizare permite împărțirea „decuparea” corporației în divizii relativ autonome, fiecare operând pe principiul centrelor de profit, conform strategiei globale a corporației. Asemenea modalități de organizare mai sunt denumite și structuri sau modele de tip „M”. Principalele caracteristici ale unei corporații organizate astfel sunt:

Tabelul 2.2. Corporații mondiale organizate după structură

multidivizională autonomă: mod de operare

Sursa: Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag. 78

Principalele avantaje ale model de organizare ar putea fi: autonomie, responsabilitate și autoritate, flexibilitate și viteză de operare, sisteme transparente de evaluare a performanțelor.

Deși este concepută și adaptată foarte bine pentru a coordona operațiunii industriale și comerciale de anvergură și a gestiona eficient resurse complexe, structura are însă și un inconvenient, concurența accentuată dintre divizii, care uneori duce la izolarea de strategia generală a corporației, sau la subutilizarea unor resurse comune. Un exemplu de companie structurată astfel îl reprezintă corporația canadiană de telefonie Bell, a cărei

organigramă este următoarea:

Figura 2.2. Structura multidivizională autonomă (M)

Sursa: Y. Allaire, M Firsirotu „cours de Sstrategie” Montreal, UQAM, 19921

Structură multidivizională legată

Datorită avantajelor structurii multidivizionale autonome, corporațiile au încercat să dezvolte caracteristicile acestei structuri și să diminueze dezavantajul esențial(concurența între divizii) printr-o integrare funcțională între divizii.

Astfel au apărut noi forme organizatorice, având aceleași principii de bază, dar cu posibilități diverse de aplicare practică în funcție de specificul fiecărei corporații. Această structură (de tip L) se întâlnește sub trei forme principale și anume:

a) Modelul diviziilor naționale -Compania IBM

Corporațiile care adoptă o astfel de organigramă își va dezvolta divizii naționale, puternic integrate celor două rețele internaționale (de fabricație și de cercetare-dezvoltare). Diviziile astfel create pot avea activități proprii de producție, dar sunt

responsabile și de vânzările tuturor produselor companiei-mamă în țara respectivă.

__________________

1- Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag. 78

Valorile corporației IBM sunt exprimate prin „cele 7 principii

IBM” , care sunt:1

Respect pentru personalitatea individuală

Servicii la client

Excelența trebuie să fie un mod de viață

Managerii trebuie să conducă efectiv

Respect pentru obligațiile către investitori

Negocieri corecte cu furnizorii

IBM trebuie să fie o companie publică

Organizarea corporației IBM este următoarea:

Figura 2.3. Modelul structuctural M- Compania IBM

Sursa: Y. Allaire, M Firsirotu „cours de Strategie” Montreal, UQAM, 19922

b) Modelul diviziilor interconectate tehnologic: Grupul Seiko

În acest model fiecare divizie este responsabilă pentru desfășurarea unei anumite faze tehnologice a procesului de producție, dar în același timp în limita resurselor disponibile,

poate crea propriile ei produse pentru care răspunde în mod

direct de comercializare, însușindu-și profitul rezultat.

__________________________

1- Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag.80

2- Idem pag.80

Un exemplu în acest sens îl constituie grupul Seiko:

Figura 2.4. Structură multidivizională legată

Sursa: Y. Allaire, M Firsirotu „cours de Strategie” Montreal, UQAM, 19921

În cadrul corporației fiecare divizie realizează un stadiu de realizare al ceasurilor, în același timp însă, divizia Dani-Seiko dezvoltă aplicații de computer, divizia Suwa-Seiko fabrică imprimantele Epson, iar Seikosha-Seiko imprimantele Seikosha; fiecare divizie având rețele proprii de distribuție ale produselor sale. Corporații organizate similar mai sunt: Honda, Sony, 3M, Boeing etc.

c) Modelul diviziilor integrate în aval și amonte: Procter&Gamble

Diviziile corporațiilor cu o astfel de organigramă sunt responsabile pentru fabricarea propriului produs; toate având acces la același sistem de aprovizionare, însă nu au controlul asupra vânzării produselor proprii, acest lucru revenind unei divizii unice de vânzări. O astfel de corporație utilizează integrarea verticală în amonte, folosind materii prime de bază unice pentru toate produsele sale, iar integrarea verticală în aval este realizată prin vânzarea cumulată a tuturor produselor sale, care sunt distribuite prin rețele de distribuție similare. Astfel

corporația își diminuează costurile de tranzacționare, și

_____________________

1- Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag.81

realizează economi de scară în fabricație și marketing.

Caracteristicile structurii multidivizionale legate pot fi sintetizate astfel:

Tabelul nr.2.2 Caracteristici generale ale structurii multidivizionale legate

Sursa: Y. Allaire, M Firsirotu „cours de Strategie” Montreal, UQAM, 19921

Structura de grup

Odată cu diversificarea gamei de produse a unei corporații cresc atât talia cât și tendința ei de a se extinde pe alte piețe geografice. În aceste condiții corporațiile vor abandona structura multidivională devenită o frână în calea dezvoltării lor și vor

adopta o nouă structură mai favorabilă, structura de grup. Care se

_____________________

1- Camelia Dumitru „Management Internațional și Relații Economice Internaționale” Editura Polirom 2000 pag.82

prezintă astfel:

Figura 2.5. Structura de grup

Sursa: Y. Allaire, M Firsirotu „cours de Strategie” Montreal, UQAM, 19921

În primă fază structura de grup prevedea :

1. O corporație organizată astfel trebuie să aibă 3-5 grupuri, fiecare din ele desfășurând activități fără legături între ele

2. Nici un grup nu trebuie să aibă o pondere în vânzări mai mare de 30-40 %.

3. Fiecare grup este condus de un președinte care răspunde în limita atribuțiunilor de obiectivele grupului.

4. Fiecare grup are în subordine mai multe întreprinderi care

pot fi răspândite în diverse zone geografice ale globului.

5. Fiecare președinte de grup poate propune achiziția de noi întreprinderi sau vânzarea celor existente, însă cu aprobarea cartierului general.

6. Cartierul general alocă anual fonduri fiecărui grup pe

principiul „randament/risc”.

Datorită adaptabilității continue a marilor companii, structura

_____________________

1- Idem pag.83

clasică a evoluat și ea suferind unele modificări:

a) în noua variantă președintele de grup dispune de consilieri

proprii, având și mai multă autoritate, în sensul că are putere de decizie asupra achiziționării de filiale, și a vânzării celor din subordine.

b) filialele au abandonat modelele de organizare de tip F și M trecând la structură multidivizională legată.

Structuri mixte

În lumea reală numeroase corporații adoptă sisteme de organizare care îmbină caracteristicile mai multor structuri organizatorice prezentate mai sus. Un exemplu în acest sens este reprezentat de compania Colgate, a cărei structură a evoluat în timp în concordanță cu dezvoltarea activităților sale.

În primă fază corporația își organiza activitatea internațională de la țară la țară fiecare filială raportând cartierului general. Odată cu accentuarea competiției globale compania a adoptat o structura regională; filialele raportau președintelui regional care la rândul său raporta directorului general al companiei. În anii 1980 înființează un nou departament Dezvoltare Globală, cu rolul de elabora strategii globale și de a asigura transferul cunoștințelor între diverse țări. După anii 1990 corporația abordează un nou model de organizare, axat pe patru regiuni geografice.

2.3.SISTEME INTERNE ALE CORPORAȚIEI TRANSNAȚIONALE. RELAȚII IERARHICE

Această parte a lucrării este dedicată analizei structurilor organizatorice interne ale corporațiilor transnaționale, având în vedere influența lor asupra comportamentului acesteia. Sistemele interne ale corporației se referă la modul de organizare internă a acesteia, la felul cum sunt împărțite diviziile și funcțiile unei corporații. Orice înteprindere de acest tip cuprinde două structuri distincte : o structură prevăzută prin statut și care nu există decât pe hârtie, concepută să se conformeze prevederilor legale și să reducă restricțiile comerciale impuse de unele țări; și o a doua structură, structura propriu-zisă care stabilește clar autoritatea și responsabilitatea fiecărui manager. Cele mai importante tipuri de structuri organizatorice ale corporațiilor transnaționale din acest

punct de vedere sunt :1

1.Structura bazată pe filiale naționale

Corporațiile cu o asemenea structură dețin filiale aflate în diferite țări, fiecare filială fiind coordonată direct și răspunzând

președintelui companiei sau consiliului de conducere al corporației-mamă. Între top-managementul corporației și directorii filialelor naționale nu există nici un nivel ierarhic intermediar, lucru care conferă filialelor un grad de autonomie ridicat. Răspunderea pentru funcțiile și diviziile de produse revine în totalitate managerului filialei, care trebuie însă să se conformeze unor reglementări generale venite de la cartierul general. Acest tip de structură a fost utilizat în special de corporațiile europene și mai puțin de cele americane, a fost eficient atâta timp cât nu au existat mijloacele moderne de comunicație, care să permită o integrare mai accentuată a corporațiilor. Această structură este una din cele mai simple datorită lipsei nivelelor ierarhice intermediare.

Unul din principalele avantaje ale acestui tip de structură este faptul că, filiala având o largă autonomie se poate integra foarte bine în mediul național, astfel ea putând lua decizii importante ajustate la piața locală.

Problemele cu care se confruntă filialele sunt cunoscute la cel mai înalt nivel, și este mai puțin probabil ca fluxul informațional

între cele două componente să se blocheze la nivele intermediare.

Participarea top-managerilor la deciziile privind piețele naționale constituie fără îndoială un avantaj, datorită faptului că fiecare membru va ajunge să cunoască foarte bine caracteristicile acestor piețe. Dar pe de altă parte însă, implicarea acestora în deciziile privind filialele, poate duce la o folosire ineficientă a timpului de lucru al conducerii, sau la trecerea cu vederea a unor probleme mult mai importante. Un alt dezavantaj al cestui tip de organizație este faptul că, filialele iau decizii având în vedere doar spațiul național și interesul propriu, ceea ce micșorează posibilitatea folosirii avantajelor specifice corporațiilor.

Acest tip de structură s-a dezvoltat ca necesitate a internaționalizării activității de producție și comercializare a companiilor datorită imposibilității unui control puternic asupra

filialelor, precum și a necunoașterii piețelor naționale. Motiv

pentru care conducerea firmei-mamă a preferat să dea o

autonomie relativă filialelor sale, pe de o parte datorită faptului

că nu le puteau controla foarte bine din lipsa modalităților

________________

1- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag 107- 116

eficiente de comunicare, iar pe de alta deoarece acestea aveau mai multe informații despre piețele locale și se integrau mai bine în mediul național al țării gazdă.

Acest model organizațional este depășit, mai fiind încă folosit de acele corporații care sunt pe cale de a dobândi un grad mai accentuat de transnaționalitate.

2.Structura diviziei internaționale

Acest tip de structură organizatorică este folosit de corporațiile a căror piață se află în mare parte în țara de origine, și presupune crearea de către compania-mamă a unei divizii separate, care se ocupă cu activitatea internațională a companiei. Aceasta este condusă, de regulă de un președinte subordonat direct președintelui corporației. Unele corporații creează chiar firme separate care îndeplinesc același rol ca și diviziile internaționale. Divizia internațională coordonează toate activitățile de export și licențiere internațională ale corporației-mamă, și conduce toate unitățile de producție și vânzări din străinătate. Fiind în același timp responsabilă pentru politica și strategia globală a firmei în operațiunile internaționale, astfel încât rezultatele obținute să se ridice peste acelea ce s-ar obține dacă filialele ar opera autonom. Principalele avantaje aduse de divizia internațională corporației sunt:

– poate evita fiscalitatea împovărătoare prin metoda prețurilor de transfer

– poate opera transferuri de know-how și experiență între filiale;

– poate reduce costul capitalului de împrumut pentru o filială împrumutând pentru aceasta din altă țară.

Această structură organizatorică este eficientă pentru corporațiile în expansiune, deoarece permite concentrarea tuturor operațiilor internaționale într-o unitate separată de piața internă, făcând posibilă o expansiune bazată pe piața internațională. Personalul care lucrează în divizia internațională poate acumula experiență și o cunoaștere detaliată a diferitelor piețe naționale, astfel încât produsele corporației destinate acestor piețe să fie realizate ținând cont de cerințele locale. Divizia internațională poate aduce și alte avantaje corporației-mamă, cel mai important fiind experiența în piețele internaționale pe care o capătă

specialiști săi. Specialiști care pot împiedica un fenomen ce se

produce destul de des în cadrul corporațiilor ce realizează majoritatea vânzărilor pe piața internă, și anume ca diviziile de

produse să-și conceapă strategiile de dezvoltare și produsele bazându-se pe piața internă. Fenomen care reprezintă marea problemă pe care o ridică acest tip de structură

organizatorică,deoarece divizia internațională este dependentă de

divizia care concepe produse pentru piața internă. În majoritatea cazurilor diviziile internaționale nu dispun de unități de cercetare și dezvoltare proprii, iar unitățile de acest gen din țara de origine refuză de regulă să acorde prioritate, altor piețe, decât cele naționale, motiv pentru care există un conflict permanent între scopurile diviziei internaționale și cele ale celorlalte divizii.

O altă problemă a diviziei internaționale o reprezintă lipsa de resurse la dispoziția sa, resurse necesare pentru a controla și sprijinii filialele din străinătate. Din această cauză divizia internațională, este nevoită să acorde acestora uneori o autonomie foarte largă, limitând astfel beneficiile pe care le-ar fi putut obține de pe urma aplicării unei politici globale integrate.

Cu toate aceste conflicte și probleme interne, acest tip de structură a fost adoptat de multe corporații în special americane, care au reușit să elaboreze și implementeze mecanisme de cooperare între divizia internațională și diviziile interne rezolvând problemele expuse mai sus. Astfel se explică faptul că, multe corporații încă mai folosesc această structură. Un exemplu în acest sens îl reprezintă corporația IBM, care își desfășoară activitățile internaționale prin intermediul unei divizii separate numită: „IBM WORD TREDE COOPERATION”.

3.Strutura funcțională

Acest model de organizare se caracterizează prin împărțirea corporației pe funcții, funcții ce sunt coordonate de un cartier general. Astfel fiecare divizie a corporației îndeplinește o funcție precisă (în general sunt funcții de bază cum ar fi cea de producție, de marketing, finanțe, dar pot fi și altele),iar divizia în cauză responsabilitatea exercitării acestei funcții oriunde în lume este implantată corporația. Astfel divizia de marketing are controlul direct asupra activităților de marketing și vânzări ale întregii corporații, precum și de coordonare a acestora cu cea de producție. Cea de producție controlează atât unitățile interne de producție cât și pe cele externe, având de asemenea și rolul

conceperii și realizării produselor.

Avantajul principal al acestui tip de structură organizatorică

este concentrarea atenției conducerii asupra funcțiilor de bază

ale corporației, ceea ce duce la o standardizare a în efectuarea operațiilor specifice acestor funcții. Datorită acestei standardizări, corporația promovează adesea, un produs sau o

linie îngustă de standardizate, care nu sunt supuse atacurilor concurenței, obținând astfel economii de scară la nivel global,

deoarece exercitarea funcțiilor corporației devine cu timpul tot mai ieftină. De asemenea această structură, permite unui număr mic de manageri să controleze întreaga organizație.

Această structură organizatorică a fost și este folosită de corporațiile care se ocupă cu mineritul sau extracția petrolului, în special corporații americane. Împărțirea responsabilităților managerilor reprezintă marele avantaj al acestei structuri, dar poate fi și marea problemă a acesteia. Datorită separării unor divizii, cum ar fi cele de vânzări și producție,acestea vor avea obiective diferite ceea ce va duce la conflicte, care nu pot fi rezolvate decât de conducerea superioară. Un alt dezavantaj este faptul că fiecare divizie implantată într-o țară are nevoie de specialiști în acel mediu național, astfel în cadrul aceleiași filiale pot apărea mai mulți oameni care să facă același lucru, rezultând cheltuieli suplimentare.

Toate problemele acestei structuri se datorează lipsei de coordonare între diviziile funcționale. Rezolvarea problemelor ar putea-o constitui comunicarea informală, care are la bază relațiile inter-personale ce se stabilesc între manageri cu ocazia diferitelor întâlniri. Această soluție este pusă în practică în special de corporațiile europene, care au încurajat în mod deosebit aceste relații.

4.Structura regională

Această structură divide organizația în funcție de cele mai importante piețe regionale pe care corporația operează. În acest model organizatoric, principala responsabilitate operațională o au managerii regionali, care coordonează operațiunile corporației într-o regiune. În timp ce cartierul general este responsabil cu planificare strategiei globale, și controlul diviziilor regionale, cărora le lasă de obicei o autonomie destul de mare. Astfel fiecare divizie regională își controlează și coordonează toate funcțiile interne (finanțe, marketing-vânzări, producție, cercetare-dezvoltare).

Un prim avantaj al acestui tip de structură organizatorică este

accentul pe care îl pune pe piețele naționale (componente ale

pieței regionale). Datorită diferențelor mici în preferințele

consumatorilor din țările aceleiași regiuni, produsele sunt concepute la nivelul întregii regiuni, ulterior urmând să le fie aduse modificări în funcție de specificul țării de comercializare

(modificări ale ambalajului, ale tehnicilor de marketing, etc.). Alt avantaj decurge din faptul că sarcina top-managementului

este simplificată, datorită autonomiei ridicate a diviziilor regionale, acestea procurându-și singure resursele. Eliminând astfel conflictele privind alocarea resurselor în cadrul corporației, precum și în privința coordonării diviziilor, deoarece politica stabilită de la centru este generală și nu intră în conflict cu obiectivele diviziilor. Însă această autonomie creează probleme, atunci când este vorba de a optimiza fluxul de produse dintr-o regiune în altele, de a transfera idei, tehnici și produse noi de la o țară la alta. Deoarece fiecare divizie are nevoie de specialiști săi, corporația este nevoită să angajeze un număr de specialiști de câteva ori mai mare, decât corporațiile structurate altfel decât regional. O altă problemă costisitoare a corporației structurată astfel o reprezintă dificultățile ce apar, când conducerea generală va încerca să implementeze politica globală a corporației la nivel regional.

În urmă cu un deceniu când piețele nu atinseseră gradul de integrare pe care îl au astăzi, acest tip de structură organizatorică nu punea nici o problemă, deoarece autonomia diviziilor era un lucru de preferat. Acest lucru nu mai este valabil și astăzi datorită creșterii interdependenței dintre piețele regionale aflate geografic la mare distanță, corporația transnațională fiind nevoită să implementeze o politică globală. Această structură organizatorică a fost folosită în special de

corporațiile americane de băuturi răcoritoare, alimente, farmaceutice și detergenții, precum și de cele petroliere.

Deși acest model organizatoric este eficient în sectoarele enumerate mai sus, unde modificarea produsului în funcție de piață nu cere capacități tehnologice importante, el a fost adoptat și de doi giganți americani producători de automobile General Motors și Ford.

5.Structura diviziilor de produse

Corporația organizată astfel se caracterizează prin investirea

fiecărei divizii de produs cu competența de concepere, producere

și vânzare a unui produs oriunde în lume. Cu toate că divizia de

produs este cea care concepe produsul, planurile respective

trebuie avizate de către cartierul general al corporației. Care

stabilește și obiectivele și strategiile generale ale acesteia.

Accentul pe care îl pune pe produs, pe piața și pe tehnologia necesară fabricării acestuia, reprezintă principalul avantaj al

acestei organizații. Principala problemă a corporațiilor structurate astfel, nu este una de organizare, ci una de resurse

umane. Managerii de divizie sunt specialiști foarte buni în domeniul respectiv, însă experiența lor este legată de țara de origine a corporației. Necunoscând prea bine piața internațională, aceștia nu reacționează în consecință la stimulii acesteia. O altă problemă, de altfel comună mai multor tipuri de structuri organizatorice, este cea a coordonării diferitelor divizii de produse într-o zonă anume. Astfel că fără existența unui manager regional care să coordoneze activitatea diferitelor divizii pe o anumită piața, acestea nu vor fi conștiente de necesitățile și resursele fiecăreia și de posibilele complementarități, situație în care corporația va avea de pierdut.

6.Structuri combinate și structuri paralele

Dacă analizăm mai detaliat structurile prezentate, observa că au o problemă comună, și anume lipsa de coordonare între divizii indiferent că sunt divizii regionale, funcționale sau de produs.

Pentru a găsi o rezolvare acestei probleme precum și a altora cum ar fi predominanța unui singur punct de vedere în cadrul organizației, managerii unor corporații sau gândit să creeze o

nouă de structură care să îmbine caracteristicile mai multor tipuri de structuri. Așa a apărut structura matriceală.

Structura matriceală se caracterizează prin intersectarea responsabilităților. Astfel în organizație nu mai există un singur lanț de comandă, ci două, iar anumiții manageri au doi șefi în același timp. În acest tip de organizație există trei tipuri de manageri și anume :

– managerii care raportează la doi manageri „matriceali” în același timp;

– manageri matriceali care împart răspunderea pentru mai mulți subordonați;

– managerul general care conduce organizația matriceală și a

cărui sarcină este de a echilibra responsabilitățile și de a aplana

conflictele.

Organizația matriceală nu este nouă ea a apărut cu peste 50 de

ani în urmă, iar în prezent a devenit deosebit de complexă.

Ajungându-se la structurarea corporației nu doar în raport cu

două dimensiuni, ci cu trei: produsul, regiunea și funcția; iar

responsabilitatea unei divizii să fie împărțită între trei manageri.

Această structură a fost adoptată de corporațiile pentru care acordarea priorității unei dimensiuni și neglijarea alteia s-a

dovedit a fi periculoasă. Neajunsurile organizației se datorează în special managerilor, pe de-o parte unii vor încerca să domine

organizația, distrugând-o astfel, iar pe de alta, datorită împărțirii responsabilităților este greu de stabilit erorile fiecăruia.

Structurile paralele, sunt destul de rare fiind utilizate de corporațiile transnaționale care au două tipuri diferite de activități; astfel încât pentru una din activități să folosească un anumit tip de structură, iar pentru cealaltă un alt tip.

Pe lângă structurile prezentate mai sus, mai există o formă organizațională aparte și relativ nou apărută. Aceasta poartă numele de Sisteme Dinamice.

Sistemele Dinamice sunt forme organizaționale mai flexibile decât cele tradiționale, și au apărut ca urmare a accelerării fără precedent a ritmului schimbărilor din economia mondială. Un sistem dinamic este o combinație complexă de alianțe și relații de subcontractare. El este format dintr-o serie de companii fiecare executând o funcție precisă, companii care sunt legate între ele prin relații speciale, coordonate de un nucleu central, reprezentat de compania care a inițiat și conduce sistemul.

Din punct de vedere juridic, firmele din sistem sunt independente

însă funcțional depind una de cealaltă. Sistemele dinamice sunt întâlnite frecvent în industria tipăriturilor; unde marile companii

americane încheie contracte de colaborare și subcontractare nu

doar pentru tipărirea și legarea cărților, ci și pentru design, grafică și alte operațiuni de editare. Interesant este faptul că în cadrul unui sistem dinamic există doar o singură corporație transnațională(care este centrul sistemului), sau poate nici una, dar din punct de vedere funcțional întreg sistemul este el însuși o corporație transnațională. Deși multe corporații se îndreaptă spre o astfel de structură organizațională, numărul sistemelor dinamice este relativ redus.

Unul din puținele exemple de sisteme dinamice, este: „Lewis Galoob Toys Inc.” cel mai mare producător american de jucării, cu o cifră de afaceri anuală de miliarde de dolari.

Această corporație are doar 115 angajați care conduc toate

operațiunile. Proiectarea și dezvoltarea produselor este realizată

de firme americane specializate, producția și împachetarea este

realizată de câțiva subcontractori din Hong Kong, care la rândul

lor subcontractează anumite operațiuni unor fabrici din China.

Marketingul și distribuția sunt făcute prin reprezentanți independenți, chiar și încasarea facturilor este de companii

specializate. Singura funcție a „Galoob Toys” este de a coordona acest sistem și de al dezvolta.

Un alt exemplu este reprezentat de compania „Nike” care de fapt

este un sistem dinamic parțial. Activitatea de cercetare dezvoltare a corporației este desfășurată chiar de către Nike la cartierul general al companiei din Oregon, iar producția se desfășoară în întregime în Asia.

=== capitolul 3 ===

Cap.III. EXPANSIUNEA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

3.1.MOTIVAȚII DE EXPANSIUNE

Motivația de bază a expansiunii corporațiilor transnaționale o reprezintă interesul membrilor săi. Aceștia sunt: salariații, managerii, acționarii corporației și statul. Membrii respectivi trebuiesc recompensați pentru contribuția lor la procesul productiv al corporației, cu o sumă cel puțin egală cu costul resurselor și capacităților puse la dispoziția corporației.

Având în vedere motivațiile care stau la baza expansiunii corporațiilor transnaționale, investițiile străine directe(ISD) realizate de acestea pot fi grupate astfel:1

ISD aflate în căutare de resurse

ISD aflate în căutare de piețe

ISD aflate în căutare de eficiență

ISD aflate în căutare de active strategice;

E. Alte tipuri de ISD;

A. ISD aflate în căutare de resurse

Corporațiile din această categorie investesc în străinătate pentru a obține anumite resurse la un cost mai scăzut decât în țara de origine, sau pentru a avea acces la resurse care nu sunt disponibile în țara de origine. Motivația investiri o reprezintă creșterea profitului și competitivității pe piețele internaționale.

Potrivit acestei motivații există trei tipuri de corporații căutătoare de resurse:

1. Căutătorii de resurse naturale

Sunt corporații din sectorul primar și secundar, care investesc din dorința de a minimiza costurile de producție și de a avea o anumită siguranță în aprovizionarea cu materii prime. Resursele căutate de acestea sunt: materii prime, minereuri, resurse energetice, produse agricole, și alte resurse naturale.

2. Căutătorii de forță de muncă

În această categorie intră corporațiile din sectorul secundar și terțiar, din țările cu costuri ridicate ale forței de muncă, care își stabilesc filiale în țări cu forță de muncă mai ieftină, în scopul realizării de produse cu costuri unitare mai mici, și care necesită

___________________

1- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag 173-183

un volum mare de forță de muncă. Aceste activități sunt

localizate în cele mai avansate țări în curs de dezvoltare (Taiwan, Mexic, Malaezia), dar și în unele țări dezvoltate

(Spania, Portugalia).

3. Căutătorii de capacități tehnologice, manageriale, organizaționale și de experiență

Câteva exemple în acest sens pot fi:

– alianțele încheiate între corporațiile taiwaneze, indiene și coreene, cu corporații din UE și SUA în domeniile tehnologiei de vârf.

– filialele de recrutare ale managerilor create de firmele americane în Europa.

– filialele de certare-dezvoltare create de corporațiile britanice din industria chimică în Japonia.

B. ISD aflate în căutare de piețe

Sunt reprezentate de corporații care investesc în anumite țări sau regiuni, pentru a produce bunuri și servicii pentru piețele respective. Inițial corporația abordase piețele respective prin intermediul exporturilor, dar fie din cauza instituirii unor bariere în calea comerțului, fie din cauza creșterii pieței care justifică producția pe plan local, exporturile nu mai reprezintă cea mai potrivită metodă de acces pe acele piețe. Există patru mari rațiuni pentru care corporațiile se angajează în acest tip de investiții:

1. Urmărirea furnizorilor și clienților

În momentul în care furnizorii și clienții își stabilesc filiale în

străinătate, dorința de a păstra relațiile tradiționale de afaceri cu aceștia și pe piețele externe, constituie un motiv important pentru realizarea acestui tip de investiții. Un exemplu îl reprezintă acela al celor 300 de furnizori japonezi de componente pentru industria auto, care și-au stabilit unități de producție în SUA, pentru a furniza componente pentru filialele americane ale corporațiilor japoneze din această industrie.

2.Adaptarea produsului la preferințele și necesitățile locale

În foarte multe cazuri produsele trebuie adaptate la necesitățile preferințele și puterea de cumpărare a statelor gazdă. Fără o adaptare și o familiarizare cu limba, cu obiceiurile de afaceri locale, cu mediul cultural, legislativ, firmele străine pot fi în dezavantaj față de cele locale, în comercializarea unor produse cum ar fi : bunuri de uz casnic, produse alimentare, etc.

3. Costuri de producție și de tranzacționare mai reduse

În numeroase situații deservirea unei piețe printr-o unitate de

producție situată într-o țară vecină, este mult mai avantajoasă, decât de la distanță.

4. Urmărirea concurenților

Această motivație este specifică marilor corporații

transnaționale, care doresc să aibă o prezență fizică pe principalele piețe. Astfel majoritatea corporațiilor din sectoarele dominate de marii oligopoliști (petrol, cauciuc, semiconductori, medicamente și publicitate), au filiale în fiecare din zonele Triadei (America de Nord, Europa Occidentală, Asia de Est și Sud-Est). Însă cea mai importantă motivație pentru aceste investiții este reprezentată de încurajarea acestora de către guvernele țărilor gazdă.

C. ISD aflate în căutare de eficiență

Motivația acestui tip ISD constă în raționalizarea investițiilor destinate căutării de resurse sau piețe, astfel încât firma investitoare să aibă avantaje din deținerea de activități dispersate geografic. Corporațiile în căutare de eficiență, au intenția de a beneficia de avantajele, rezultate din caracteristicile țărilor gazdă, în care acestea operează (resurse naturale, mediul cultural, politic, economic, structura pieței interne, ș.a.).

Căutătorii de eficiență sunt în general corporații transnaționale mari, experimentate, care fabrică produse standardizate.

Aceste ISD se împart în două mari categorii:

1. ISD de obținere a unor avantaje din disponibilitatea și costul înzestrărilor cu factori

Aceste investiții au făcut ca diviziunea muncii în cadrul corporațiilor să aibă următoarea structură:

– activitățile intensive în capital, tehnologie și informație sunt concentrate în țările dezvoltate

– activitățile intensive în forța de muncă și resurse naturale să fie concentrate în țările în curs de dezvoltare.

2. ISD de obținere a unor avantaje din economiile de scară și gama, ca și din diferențele între preferințele consumatorilor și între capacitățile de ofertare pe piețe

În cadrul acestora resursele naturale au un rol secundar, în prim plan aflându-se caracteristicile concurenței pe piața locală, natura cereri, politica guvernamentală a statului gazdă.

D. ISD aflate în căutare de active strategice

În această categorie sunt incluse acele corporații care investesc sub forma achizițiilor de firme străine, cu scopul de a-și atinge

obiectivele strategice pe termen lung, în special acela de susținere și promovare a competitivități lor la nivel global.

Motivația acestor investiții nu constă în avantaje de cost de

marketing, sau alte avantaje de această natură, ci în aceea de a

adăuga la portofoliul corporației alte active, pentru a susține și întări poziția ei la nivel global. Un exemplu în acest sens este vânzarea lanțului hotelier Inter Continental Hotels, deținut de Grades Metropolitan, către un conglomerat japonez, pentru suma de 3,3 miliarde de dolari, și cumpărarea în același an a lui Pillsbury Mills, un lanț alimentar american, cu 5,8 miliarde de dolari. Achizitorii de active ca și transnaționalele aflate în căutare de eficiență, urmăresc obținerea de câștiguri din deținerea de activități la nivel mondial. Există însă și situații când considerentele de natură strategică sunt dominante:

– o firmă poate achiziționa o alta sau poate încheia un aranjament cu ea, pentru a împiedica un concurent să adopte aceeași strategie;

– o firmă poate fuziona cu unul din concurenții săi străini pentru a-ți întări poziția pe piață;

– o firmă poate achiziționa un grup de furnizori pentru a monopoliza piața unei materii prime;

– o firmă poate achiziționa o companie care realizează o gamă de produse complementare, pentru a oferi clienților o gamă mai diversificată de mărfuri;

– o firmă poate căuta obținerea accesului la canale de distribuție pentru a-și promova propria marcă;

Deși este dificilă separarea lor de celelalte tipuri de ISD, neexistând date statistice în acest sens, este cert că ISD aflate în căutare de active strategice reprezintă o parte din ce în ce mai importantă a activităților globale a corporațiilor transnaționale, în special pe piețele majore ale lumii.

E. Alte tipuri de ISD

Pe lângă cele prezentate mai există și alte motivații în funcție de care corporațiile transnaționale își extind activitatea. Acestea pot fi împărțite astfel:

1. Investiții de evadare

2. Investiții de sprijin

3. Investiții pasive

1. Investiții de evadare

Unele ISD sunt realizate tocmai pentru a evita legislația

restrictivă sau politicile economice, comerciale, aplicate în țările

de origine. În această pot fi incluse:

– realizarea de investiții în străinătate pentru a putea evita

restricțiile impuse de guvernele naționale asupra cotei din

producția internă pe care o pot realiza;

– investițiile băncilor japoneza în Europa, care pot oferii astfel o gamă mai largă de produse clienților, în comparație cu țara de origine;

– transferul activităților de cercetare a cancerului din Germania în SUA de către BASF, datorită mișcărilor ecologiste din țara de origine;

Investițiile de acest tip sunt efectuate în special de companii din țări ale căror guverne aplică politici economice intervenționiste, și sunt concentrate în domeniile de activitate care fac obiectul unor astfel de reglementări. Datorită adoptării la nivel mondial a unor strategii economice de liberalizare a multor piețe, de înlăturare barierelor comerciale, din ultimii ani volumul acestor ISD este în continuă scădere.

2. Investiții de sprijin

Aceste investiții sunt făcute cu scopul de a susține și sprijinii alte activități ale corporației. Formele cele mai cunoscute ale acestor investiții sunt cele legate de comerț, destinate să faciliteze exportul de bunuri și servicii ale corporației, sau să faciliteze achiziționarea de bunuri din străinătate. Cele mai cunoscute exemple în acest sens sunt lanțurile de magazine europene și americane ca Sears Roebuck, K. Mart, care achiziționează cantități mari de mărfuri de pe piețele asiatice, prin filialele lor importatoare din aceste țări. În afara filialelor de sprijin mai există și alte servicii de sprijin, cum ar fi reprezentanțele regionale, care acționează ca intermediar între sediul central și unitățile operative din străinătate. Atribuțiile acestora fiind: recrutarea de forță de muncă de pe piețele respective, selectarea localizării unor viitoare filiale, menținerea legăturilor cu guvernele țărilor gazdă, etc.

3. Investiții pasive

Acestea sunt de două tipuri:

a) Investițiile realizate de marile conglomerate specializate în cumpărarea și vânzarea de firme

Cele mai cunoscute astfel de firme sunt: T. Boone (SUA) și Lonrho (Marea Britanie)

b) Investițiile realizate de firmele mici și de investitorii individuali în domeniul mobiliar

Acestea au la bază anticiparea creșteri prețurilor terenurilor și imobilelor în străinătate.

3.2.MODALITĂȚI DE IMPLANTARE ALE CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE.

Corporațiile transnaționale pătrund pe piețele mondiale prin diverse modalități. În funcție de poziția pe care o au față de corporațiile transnaționale, aceste modalități pot fi împărțite în două mari categorii:

I. Modalități directe de implantare în străinătate

Caracteristica acestei modalități este aceea că entitățile prin care are loc implantarea fac parte din structura corporației, ducând la crearea de noi relații intra-firmă. Principalele moduri de implantare din această categorie sunt:

1. Achizițiile internaționale

2. Societățile mixte

3. Investițiile pe loc gol – filiale proprii

1. Achizițiile internaționale

Cea mai simplă modalitate de extindere a unei corporații o reprezintă achiziționarea unei firme deja existente. Anii 1980 au fost marcați de o intensificare fără precedent a achizițiilor internaționale, deoarece corporațiile își disputau acerb pozițiile pe piețele mondiale. Achizițiile internaționale au de multe ori mai multe avantaje față de pătrunderea pe piață prin filială proprie. Cel mai important avantaj este acela că achiziționarea oferă corporației cumpărătoare experiență locală, clienți autohtoni, contacte de afaceri, care în alte situații ar trebui să aștepte ani întregi pentru ale dobândi.

Motivațiile achizițiilor internaționale

Rațiunile care determină corporațiile să se implice în astfel de achiziții sunt multe și variate; unele dintre ele sunt logice, altele mai puțin, unele cunoscute, altele nu. Cele mai importante sunt:

Sinergia

Noțiunea de sinergie este simplă: există sinergie atunci când valoare unei combinații este mai mare decât suma valorilor părților sale. Sinergie înseamnă ca 2+2=5. Sinergia poate apărea ca rezultat al creșterii eficienței, fie în plan operațional, fie în plan financiar. Sinergia poate fi împărțită în două categorii: sinergie operațională și sinergie financiară.

Sinergia de natură operațională. poate rezulta din:

Economiile de scară, care apar atunci când costurile cresc mai lent ca volumul producției. În cazul achizițiilor acestea apar ca urmare a împărțirii unor funcții ale corporațiilor, cum sunt managementul, contabilitatea, cercetarea-dezvoltarea, care permit reducerea costurilor unitare de producție.

Combinarea resurselor complementare, care înseamnă

producerea de bunuri complementare.

Câștigul care rezultă din combinarea resurselor complementare apare în situația în care fiecare corporație achiziționează de la cealaltă ceva mai ieftin decât dacă ar acționa independent. Un exemplu poate fi acela al unei mari companii producătoare de soft, care achiziționează o firmă mică care a realizat un program deosebit, dar care din cauza dimensiuni sale nu-l poate distribui pe scară largă. Corporația obține astfel programul care ar fi costat-o mult mai mult dacă l-ar fi produs ea însăși, iar firma mică obține experiența de marketing care îi lipsește.

Îmbunătățirea activității manageriale. pentru companiile cu un management defectuos achizițiile sunt de multe ori singura soluție de înlocuire a managerilor neperformanți. Câștigul corporației rezultă din activitatea managerilor competenți care îi înlocuiesc pe cei vechi.

Mărirea puterii de piață a corporației care are loc prin obținerea unei cote de piață mai mari ca urmare a achiziției internaționale.

În această situație corporația își va putea permite vânzarea produselor la prețuri mai mari, creșterea volumului vânzărilor, în timp ce concurenții vor fi în dezavantaj deoarece costurile lor tind să fie mai mari decât ale corporației nou create.

Sinergia operațională este rezultatul integrării verticale sau orizontale ale companiilor, sau mai poate apare prin conglomerare sau integrare a tehnologiei și/sau personalului.

Integrarea pe verticală presupune creșterea corporației prin achiziționarea sau construirea de întreprinderi în „aval” sau în „amonte” în raport cu activitatea de bază a societății mamă.

Acest tip de integrare este specific corporațiilor transnaționale care își desfășoară activitatea în domeniul resurselor primare. Un exemplu de astfel de integrare este cel al formării companiei U.S. Stell (azi USX) de J. P. Morgan, prin combinarea unor firme specializate în exploatarea cărbunelui, a minereului de fier și a unor producători de oțel. Acest tip de combinare între firme de mari dimensiuni poate conduce la obținerea unei poziții de monopol pe anumite piețe, iar legislația antitrust încercă să descurajeze aceste tipuri de alianțe.

Integrarea pe orizontală presupune creșterea dimensiunii corporației transnaționale prin absorbția sau fuziunea unor companii care activează în același domeniu de activitate cu societatea-mamă. Achizițiile orizontale pot combina companii cu puncte tari și slabe diferite (una poate avea un departament de cercetare-dezvoltare puternic, cealaltă în schimb poate avea un departament de producție și marketing bine pus la punct), de pe

urma cărora au de câștigat ambele companii. Câteva exemple de

corporații care au optat pentru acest tip de integrare ar putea fi:

General Motors , General Electric, Ford, Chrysler. General Motors sa dezvoltat ca corporație transnațională prin achiziția companiilor Opel (Germania), Vauxhall (Marea Britanie), Isuzu și Suzuki (Japonia), Saab (Suedia), Daewoo (Coreea); Ford pin achiziția companiilor britanice Jaguar și Aston Martin, precum și a companiilor Mazda (Japonia) și Kia (Coreea); Chrysler prin fuziunea cu Daimler-Benz, devenind unul din cei mai mari producători de automobile din lume.1

Conglomerarea internațională se obține prin combinarea (uniunea) unor companii care operează în domenii diferite de activitate. Mobilul acestui tip de integrare nu este mărirea capacității de producției, ci mărirea profitului tranzacția fiind determinată de motive pur financiare. Pe lângă profit, efecte favorabile pentru corporație mai pot apare, din flexibilitatea personalului și transferul de tehnologie, chiar dacă companiile activează în domenii diferite de activitate. Însă conglomerarea nu conduce întotdeauna, la efectele favorabile de mai sus, soldându-se în unele cazuri cu eșecuri răsunătoare. Un astfel de eșec a fost achiziționarea de către Mobil Corporation a lui Montgomery Ward & Co. în 1976. În primii zece ani de la cumpărare Mobil a obținut venituri de numai 17 milioane dolari de pe urma achiziției, în condițiile în care investiția inițială a fost de 1,8 miliarde dolari.2

Un alt tip de sinergie operațională este obținut atunci când o companie achiziționează o alata pentru a obține brevete, drepturi de copyright, aptitudini de marketing, relații cu clienții, personal de conducere, ș.a.

Sinergia de natură financiară rezultă din:

Complementaritatea fluxurilor interne de fonduri. Fluctuațiile ciclice de fonduri pot fi reduse sau chiar eliminate ca urmare a unei achiziții. În această situație sinergia rezultă din reducerea necesarului de fond de rulment al corporației combinate, în comparație cu necesarul celor două firme luate separat.

Utilizarea mai eficientă a efectului de pârghie financiară. Aceasta constă în creșterea profitabilități corporației prin utilizarea îndatoririi.

Mărirea capacității de finanțare a corporației. Acesta reprezintă motivul multor achiziții, când companii relativ mici se unesc

__________________

1- Steian Dumitrescu, Ana Bal „Economie Mondială” Editura Economică București 2002 pag. 1082- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag. 202

pentru a forma o companie mai mare, datorită faptului că nu își

pot finanța operațiunile. Există două situații tipice în acest sens,

una este cazul unei firme mici în plină expansiune dar care are

nevoie crescută de finanțare. Firma nu mai poate să-și reânnoiască contractul de creditare și nici nu are acces pe piața de capital, situație în care are o singură opțiune, să fie preluată de o companie de mari dimensiuni, care să-i rezolve problemele financiare. O altă situație este oarecum inversă, marea corporație are probleme financiare, iar prin achiziția respectivă să și le rezolve.

Avantaje de natură fiscală unele companii pot obține anumite deduceri fiscale.

Diversificarea

Duce la reducerea riscului pentru un nivel dat al câștigului, sau poate mării câștigul pentru nivel dat al riscului. În majoritatea cazurilor diversificarea se realizează mai ieftin prin conglomerare decât individual.

„Achiziționarea unor active la prețuri reduse

Explicația multor achiziții este obținere de terenuri, uzine și elemente de capital fix, la prețuri mai reduse decât cele ale pieței. Multe corporații au descoperit că pot obține mai ieftin activele necesare, prin achiziționarea lor de la firme care le deținea și utiliza. Aceasta deoarece activele se află deja în funcțiune, există personal care știe să le utilizeze și să distribuie produsele rezultate pe piață.

Formele achizițiilor internaționale

Ținând cont de statutul juridic al celor două companii înainte și după efectuarea tranzacției, achizițiile internaționale pot fi împărțite în două mari categorii: preluările și fuziunile de firme.

1. Preluările de firme

Sunt achiziții în urma cărora companiile rămân separate din punct de vedere juridic, obiectivul tranzacției fiind dobândirea unui număr suficient de mare de acțiuni ale corporației achizitoare, astfel încât compania care face achiziția să aibă controlul asupra deciziilor în Adunarea generală. În urma acestei operațiuni are loc formarea unui holding, adică a unei firme care deține titluri de participare în capitalul altor companii. În funcție de caracterul tehnicii de realizare al preluării acestea pot fi: amicale sau ostile.

Preluările amicale sunt caracterizate de faptul că managementul

firmei țintă și-a dat acordul pentru realizarea tranzacției, urmând

a avea loc negocieri pentru finalizarea ei. Într-o astfel de

achiziție vânzătorul se află în cea mai delicată poziție, deoarece

dacă informații referitoare la achiziție părăsesc sala de negocieri, pot apare probleme cu clienții și furnizorii care percep negativ incertitudinea asupra viitorului firmei. De asemenea angajații îngrijorați de locurile de muncă pe care le dețin, vor încerca să-și cate altele. Prin urmare vânzătorul solicită unele măsuri asigurătorii din partea cumpărătorului. Cea mai utilizată este depunerea unei scrisori de confidențialitate. Prin aceasta cumpărătorul promite:

– că nici o informație nu va fi divulgată terților

– că accesul la informații în firma cumpărătoare va fi restricționat

– că informațiile vor fi returnate fără a fi copiate, când discuțiile se vor încheia

– că nici o informație nu va fi utilizată în scopuri concurențiale.

În situația producerii unei scurgeri de informații, care poate fi dovedită, împotriva cumpărătorului se poate deschide o acțiune în justiție. Când afacerea este complet încheiată acest lucru va fi făcut public printr-o conferință de presă. Ultima fază a negocierii va fi semnarea contractului.

Preluările ostile în cazul acestora firma vizată nu și-a dat acordul asupra preluării, sau nici măcar nu știe că este obiectul unei astfel de preluări. De obicei aceste preluări încep prin cumpărări discrete de acțiuni ale firmei-țintă de pe piața bursieră. În acest fel achizitorul își întărește poziția de negociere cu Consiliul de administrație al firmei pe care intenționează să o preia, și descurajează alte companii interesate. Achizitorul poate pune în practică câteva strategii, una dintre ele este aceea de a cumpăra tranșe succesive de acțiuni dar în cantități mici. O alta constă în cumpărarea unei cote mari din acțiunile firmei care se încearcă a fi preluate.

Avantajele care determină corporațiile să creeze holdinguri sunt următoarele:

cu un capital propriu relativ modest se poate controla un segment de piață întins. Spre exemplu compania A deține pachetul de control al acțiunilor companiei B (să presupunem 10% din acțiuni), compania B deține controlul asupra companiei C (10%), iar compania X deține controlul asupra companiei A. Astfel compania X prin achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni al companiei A, controlează prin intermediul holdingului un capital de câteva zeci de ori mai mare.

riscurile sunt mai reduse deoarece, în cazul unor pierderi,

efectele nu se resimt în totalitate asupra companiei-mamă ci

doar în limita capitalului deținut de aceasta. Au existat și

excepții. Concernul bancar United California Bank a fost nevoită să acopere pierderi în valoare de milioane de dolari,ca urmare a unor fraude produse la o societate bancară elvețiană aflată sub controlul acesteia.

Funcționarea holdingurilor are însă și unele inconveniente dintre care cele mai importante sunt:

profiturile sunt impozitate de mai multe ori: prima dată ca profit al companiei-fiică, a doua oară ca transferuri internaționale, a treia oară ca profit al companiei-mamă, și a patra oară ca venit al acționarilor.

au o vulnerabilitate ridicată în fața legislației anti-trust, deoarece un holding este ușor de desfăcut în bucăți. De multe ori este nevoie doar de o lege prin care investitorul străin este obligat să-și vândă participația la capitalul unei firme naționale.

2. Fuziunile

Fuziunile presupun combinarea a două companii într-una singură, care deține patrimoniile celor două. Din punct de vedere tehnic acestea sunt de două tipuri: absorbții și consolidări.

a. Absorbțiile

Absorbția sau fuziunea prin „înghițire” este combinarea a două companii în urma căreia compania achizitoare își continuă activitatea, iar cea achiziționată își încetează existența. Astfel patrimoniul companiei achiziționate este preluat de cea care supraviețuiește tranzacției. Absorbțiile cunosc două forme și anume:

Fuziune saturată, constă în faptul că acțiunile companiei achiziționate sunt preschimbate direct pe acțiuni ale companiei achizitoare, iar compania achiziționată își încetează activitatea.

Achiziționarea de active care constă în aceea că compania achizitoare cumpără activele firmei-țintă, și în majoritatea cazurilor își însușește și datoriile acesteia.

b. Consolidările

Presupun combinarea a două sau mai multe companii într-o corporație nou creată. Astfel companiile A și B sunt combinate într-o nouă corporație C. Acest lucru este realizat prin schimbarea acțiunilor și transferul patrimoniului celor două companii, corporației C, iar cele două companii A ți B își încetează activitatea. Consolidarea este o modalitate mai puțin utilizată de realizare a achizițiilor internaționale.

B. Societățile mixte

Societățile mixte formate cu un partener local sunt o modalitate destul de răspândită de satisfacere a obiectivelor ambelor companii. Ele oferind pentru fiecare partener posibilitatea de a beneficia de pe urma avantajelor celuilalt. Astfel partenerii locali pot aduce în afacere informații despre piața locală, familiarizarea cu birocrația și cu regulile locale, facilități productive deja existente. Partenerii străini pot oferi tehnologie avansată, know-how, management performant, accesul la piețele externe. Un element deosebit de important al societăților mixte îl reprezintă contractul încheiat între cei doi parteneri. În acest sens principalele prevederi din contract care fac obiectul celor mai aprinse dispute între parteneri sunt următoarele:

Structura de capital a firmei. Este cel mai dificil element de negociat, deoarece controlul asupra societății mixte nu este ușor de cedat.

Transferul de tehnologie. Devine dificil de negociat deoarece ridică unele probleme: ce tehnologii sunt avute în vedere în contract ( pe cât posibil tehnologie de ultimă oră), și în ce măsură sunt disponibile în cadrul societății. Cei care oferă tehnologia au interesul să, își protejeze dreptul de proprietate intelectuală și ca urmare să stabilească anumite limite în utilizarea tehnologiei. Partenerii locali tind să impună unele limite cu privire la gradul de noutate al tehnologiei aduse de partenerul străin.

Probleme de evaluare. Adesea nu este deloc ușor să se determine valoarea activelor aduse de parteneri în noua companie.

Transparența. Se referă la obținerea de date precise pe baza cărora să se facă evaluarea și să se întemeieze deciziile. Pe lângă cele prezentate mai sunt:

– rezolvarea conflictelor dintre parteneri

– schimbările în structura de capital

– probleme legate de marketing și personal

După ce a fost încheiat contractul și societatea a fost pusă în funcțiune, ea se poate confrunta cu unele probleme, printre care:

– probleme de natură fiscală.

– politica de dividend ți investiții

– diferențe în dimensiunea partenerilor

– probleme referitoare la control și proprietate, dintre acestea cele mai importante sunt: dispute legate de gama de produse; aprovizionarea cu materii prime; utilizarea tehnologiei; probleme culturale; etc. Ca o concluzie avantajele și dezavantajele societăților mixte sunt următoarele:

Avantaje:

– reducerea necesităților de capital și a volumului celorlalte resurse necesare

– dispersarea riscurilor

– accesul la experiența și la contactele partenerului pe piața locală

Dezavantaje:

– probleme și conflicte potențiale între parteneri

– probleme manageriale și de comunicare

– controlul parțial asupra societății mixte

C. Filiala proprie

Filialele proprii sau „investițiile pe loc gol” sunt unități deținute 100% de corporația transnațională. Această modalitate de expansiune are o serie de avantaje și dezavantaje după cum urmează:

Avantaje:

– tehnologie de vârf

– posibilitatea integrării producției

– eficiență operaționala

Dezavantaje:

– costul mare al investiției

– necesitatea dea clădi afacerea plecând de la zero

– durata mare de acomodare a afacerii la mediul local

Se apreciază că pe măsură ce corporația se mărește și devine mai experimentată, ea va utiliza din ce în ce filialele proprii ca modalitate de expansiune în detrimentul achizițiilor și societăților mixte. Există și situații în care corporația nu se poate extinde prin alte modalități decât prin filiale. Un exemplu este cel al corporației Michelin care a fost nevoită să-și creeze propriile filiale în America, datorită faptului că produsele pe care le fabrică necesită o tehnologie specială, neutilizată de nici-o companie americană. O altă situație este reprezentată de corporațiile care pătrund în țările în curs de dezvoltare, ele fiind nevoite să-și înceapă afacerile pe loc gol, deoarece nu au nici-o contraofertă pe plan local.

II. Modalități indirecte de implantare în străinătate

Aceste modalități constau în realizarea expansiunii în străinătate

prin realizarea unor relații externe cu o multitudine de companii.

Aranjamentele în care pot intra companiile din diferite țări pot fi clasificate astfel:

A. Alianțe strategice

B. Aranjamente contractuale, care sunt:

– Contractul de licențiere;

– Contractul de franchising;

– Contractul de management;

– Contractul de uzină la cheie;

C. Rețele dinamice

A. Alianțe strategice

„O alianță strategică este orice tip de structură care implică un contract incomplet între firme separate prin care fiecare partener poate exercita un control limitat”.1 Aceste alianțe au apărut și sau dezvoltat după anii 1980. Motivațiile care stau la baza deciziei corporațiilor de a intra în astfel de alianțe sunt:

Pătrunderea pe noi piețe, alianțele strategice reprezintă o modalitate mai ieftină și mai eficientă de a pătrunde pe piețele unde partenerul are o poziție puternică. Un exemplu este General Mills și Nestle, care au creat un parteneriat denumit Cereal Partnerrs Worldwide, în vederea lansării produselor General Mills (cereale pentru micul dejun), pe piețele europene. Compania nou creată beneficiind de canalele de distribuție puternice deținute de Nestle, a devenit unul din principalii producători de cereale pentru micul dejun din Europa cu vânzări de peste 31 milioane de dolari în 2001.

Împărțire riscurilor unor investiții ridicate, reprezintă o motivație destul de puternică pentru formare unei alianțe, în special în sectoarele care necesită un volum ridicat de resurse financiare, cum ar fi industria aeronautică. Construcția de avioane presupune niște costuri atât de ridicate încât firmele din această ramură sunt nevoite să încheie astfel de alianțe chiar și cu firme rivale. Un exemplu ce astfel de alianță este cea creată de Boeing cu Fuji, Mitsubishi și Kawasaki pentru a reuși să suporte costul estimat la 4 miliarde de dolari al fabricării unui avion 777.

Împărțirea costurilor și riscurilor din activitatea de cercetare-dezvoltare, această motivație este specifică companiilor din sectoarele tehnologiei de vârf. Înainte ca alianțele să se răspândească corporațiile erau obligate să cheltuiască sume

imense pentru achiziționarea tehnologiilor de care aveau nevoie.

_______________________

1- Liviu Voinea „Corporațiile Transnaționale și Economiile Naționale” Editura I.R.L.I. București 2001 pag. 39

În acest sens General Motors a cheltuit 5 miliarde de dolari pentru achiziționarea firmei Hugles Aircraft cu scopul obținerii tehnologiei avansate ale acesteia în domeniul aviatic. Același lucru ar fi fost obținut printr-o alianță strategică, însă fără a se face vreo investiție.

Lansarea unui contraatac împotriva concurenților, un exemplu în acest sens este reprezentat de strategia lui IBM de încheia parteneriate și alianțe fabricanții europeni de computere (Simens) și cu cei de software pentru a lupta împotriva unor firme noi și agresive intrate pe piață (cum ar fi: Toshiba, Compaq, Hewlett-Packard, Oliveti, Fujitsu,).

Punerea în comun a resurselor globale, de multe ori companii din același sector de activitate se aliază pentru a împărții anumite resurse și capacități. Aceste alianțe sunt specifice industriei aeronautice. Un exemplu este alianța dintre United Airlines și Britich Airways, în privința zborurilor de la Chicago spre Londra. Scopul alianței este utilizarea în comun a porților de aterizare de pe aeroporturi.

Învățarea de la parteneri, învățarea unor aspecte (cum ar fi: modul de abordare al producției, furnizorilor, personalului, metode și modele manageriale) de la un partener extern, constituie o motivație destul de puternică pentru a constituii o alianță.

În funcție de lărgimea domeniului de încheiere al alianței acestea pot fi: alianțe totale și alianțe funcționale.

Alianțele totale

Apar atunci când firmele participante cad de acord în realizarea împreună a mai multor stadii ale ciclului de producție: cercetare-dezvoltare, proiectare, producție, marketing și distribuție. Motiv pentru care majoritatea acestor alianțe îmbracă forma societăților mixte. Aceste alianțe sunt puțin răspândite deoarece sunt foarte dificil de încheiat. Un exemplu este alianța dintre Fuji și Rank Xerox în urma căreia a rezultat o societate mixtă cunoscută sub numele de Fuji Xerox. Care a fost înființă pentru a distribui fotocopiatoare americane în Japonia, iar ulterior a ajuns să producă și să vândă fotocopiatoare la nivel mondial.

Alianțele funcționale

Acestea au scopuri limitate referindu-se la un singur domeniu funcțional al afacerilor. Alianțele funcționale îmbracă forma unor tipuri specifice de alianțe și anume:

Alianțe de producție. sunt alianțe prin care două sau mai multe companii realizează produse sau servicii într-o unitate de producție comună. Un exemplu este alianța dintre Volvo,

Mitsubishi și guvernul olandez(1992) care au creat o societate

mixtă Volvo Car BV, cu scopul de a proiecta și produce automobile pentru piața europeană. Firma astfel creată era localizată în Olanda și îi oferea lui Volvo accesul la cele mai recente tehnologii japoneze de producție, iar lui Mitsubishi primele facilități de producție în Europa.

Alianțe de marketing. constau în parteneriatul între două sau mai multe firme care își pun în comun experiența de marketing. Situația tipică, o companie dorește să pătrundă pe o piață pe care partenerul este deja prezent. Firma implantată o ajută pe cealaltă să-și promoveze și distribuie produsele pe piața respectivă, iar pentru serviciile aduse ea solicită un procent din vânzările acesteia pe piața respectivă.

Alianțe financiare. reprezintă parteneriate încheiate între două sau mai multe firme cu scopul reducerii riscurilor financiare ale uni proiect investițional. O alianță de acest tip este cea încheiată de către BMW și Rolls-Royce pentru a proiecta și produce în comun motoare pentru o nouă generație de avioane. Împărțirea riscului în acest caz este justificată deoarece valoarea investiției se ridică la peste 900 milioane de dolari.

Alianțe de cercetare-dezvoltare. într-o astfel de alianță partenerii se pun de acord să realizeze în comun cercetarea pentru crearea de noi produse. Aceste alianțe sunt întâlnite în special în domeniile de vârf ale industriei și îmbracă de obicei forma societăților mixte. Un exemplu este alianța încheiată între Fuji, Kodak și trei producători japonezi de aparate de fotografiat, bazată numai pe cercetare, cu scopul producerii unui nou tip de film fotografic.

După cum se poate consta și din exemplele oferite, sectoarele în care apar cu precădere alianțe strategice sunt: industriile de vârf- electronica, informatica, telecomunicațiile, aeronautica precum și alte industrii cum ar fi industria automobilelor. Astfel se aprecia că în 1998 existau peste 4600 de alianțe strategice. 87% dintre acestea se aflau în sectoare considerate de importanță majoră: electronica, informatica, telecomunicațiile, aeronautica, automobile. Ca repartizare geografică cele mai multe parteneriate existau între firmele din U.E. și SUA; apoi între firmele din U.E. și alte țări decât SUA și Japonia; și apoi între cele din SUA și Japonia. Cele mai frecvente erau cele între doi parteneri 81%, și cele între concurenți pe aceeași piață 71%.

Limitele și dezavantajele acestor alianțe pot fi următoarele:

Incompatibilitatea partenerilor aceasta rezultă din diferențe culturale, naționale, scopuri sau obiective. Aceasta poate

__________________

1- Drăgan Gabriela, Zaharia Rodica « Relații Economice Internaționale » Editura ASE București 2000 pag 153

conduce la conflicte grave în cadrul alianței, însă rezultatul cel mai des întâlnit este slaba performanță a acesteia. Această incompatibilitate este principala cauză care conduce la eșecul alianțelor strategice. Un exemplu este alianța dintre AT&T și

Olivetti, care a eșuat deoarece partenerii nu s-au înțeles asupra strategiei de marketing a companiei nou create.

Accesul la informație. pentru ca alianța să funcționeze și colaborarea să fie eficientă, partenerii trebuie să-și furnizeze reciproc informații, pe care ar prefera să le țină secrete. Există numeroase cazuri în care accesul al informații a constituit un impediment în buna funcționare a alianței. Un exemplu este alianța recentă dintre Ford și Mazda, creată pentru realizarea noului model Ford Escort, care aproape s-a blocat în momentul în care compania japoneză nu a permis accesul inginerilor americani în laboratoarele de cercetare ale acesteia.

Distribuția veniturilor rezultate din alianță. ca urmare a faptului că parteneri împart riscurile și cheltuielile este normal să împartă și profitul rezultat. De exemplu Nestle și General Mills își împart pe jumătate profitul obținut din societatea lor mixtă. Pe lângă distribuirea veniturilor apar însă și alte probleme, care cauzează dispute între parteneri cum ar fi: ce parte din profit urmează să le revină și ce parte urmează să fie reinvestită, ce proceduri contabile urmează să fie folosite pentru calculul veniturilor și al profitului, folosirea prețurilor de transfer, ș.a.

Pierderea potențială de autonomie. împărțirea controlului limitează putere de acțiune a fiecăruia dintre parteneri ți dacă nu există încredere între aceștia, pierderea autonomiei poate duce le conflicte. Un exemplu în acest sens este alianța dintre Walt Disney Company și Sky Television care a eșuat în momentul în care cei doi parteneri s-au acuzat reciproc de caracter oportunist, adică de obținerea numai de avantaje din respectiva alianță.

Schimbarea circumstanțelor. condițiile economice care au motivat cooperarea pot să dispară pur și simplu sau să aibă loc evoluții în domeniul respectiv astfel încât alianța să fie depășită.

Un exemplu este alianța încheiată între General Motors și Daewoo care au înființat în 1986 o societate mixtă Daewoo Motors, cu scopul de produce automobile pentru piața americană. Din această alianță General Motors spera să obțină avantaje de pe urma costului redus al forței de muncă din Coreea, iar Daewoo de pe urma experienței companiei americane. Însă lucrurile nu au decurs conform planului deoarece salariile în Coreea s-au mărit, cursul dolarului s-a depreciat pe plan mondial, iar calitatea produselor realizate de compania coreeană nu era cea mai bună.

Motiv pentru care corporația americană a refuzat să mai investească în societatea mixtă.

B. Aranjamentele contractuale

Sunt relații de cooperare între două sau mai multe firme din țări diferite. Aceste relații presupun închirierea de către corporația transnațională celeilalte părți a unui avantaj pentru o perioadă de timp limitată, stabilită în momentul încheierii contractului. Principalele tipuri de aranjamente contractuale sunt:

Contractul de licențiere. acesta presupune transferul dreptului de utilizare a unei tehnologii (exploatarea unui brevet de invenție), pentru realizarea unui anumit bun sau serviciu. Licențiatul fiind cel care se ocupă de producția respectivului bun. Modalitatea de plată utilizată comisionul sau redevența, calculate pe baza informațiilor și cunoștințelor oferite, sau cel mai adesea pe baza profitului obținut de licențiat.

Contractul de franchising. este frecvent întâlnit în sectorul terțiar și poate impune franchiserului condiții extrem de detaliate referitoare la afacerea care face obiectul contractului. Spre exemplu McDonald’s, în contractele sale impune 35 de etape ce trebuie respectate în pregătirea și vânzarea unui hamburger. Uneori contractul poate prevede inspecții periodice la facilitățile partenerului, sau chir dreptul de a se implica în deciziile acestuia, mai ales în domeniul recrutării personalului. Plata se face sub forma unei sume globale pentru acordarea dreptului de franchising, la care se adaugă un comision în funcție de vânzările unității. Cele mai cunoscute corporații care practică această formă de expansiune sunt: McDonald’s, Pizza Hut, Coca-Cola, Sell, etc.

Contractul de management. presupune transferul know-how-ului managerial al corporației transnaționale către partener, care are obligația să realizeze funcțiile manageriale în conformitate cu prevederile din contract. Obligațiile corporației sunt punerea la dispoziția partenerului a cunoștințelor sale manageriale, de marketing, precum și numirea echipei manageriale. Plata se face sub forma unui comision managerial la care se adaugă o redevență calculată în funcție de cifra de afaceri a beneficiarului.

Contractul de uzină la cheie constă într-o înțelegere contractuală, prin care o companie străină se angajează să proiecteze, să construiască, și să echipeze o unitate de producție (un combinat petrochimic, o fabrică de automobile, etc.) și să o predea unei firme locale. Pe lângă unitatea de producție compania străină mai oferă: pregătirea personalului, asistență

tehnică și managerială, alegerea surselor de aprovizionare, ș.a.

Subcontractarea internațională. este o tehnică de afaceri prin care o firmă cere unei alte firme independentă din punct de vedere juridic de ea, să realizeze prelucrarea unei materii prime, componente sau subansamblu în conformitate cu specificațiile oferite. Subcontractarea internațională este de două tipuri:

a. Subcontractare internațională directă, ordonatorul și subcontractantul se află în țări diferite.

b. Subcontractare internațională indirectă, caz în care ordonatorul și subcontractantul sunt situați în aceeași țară, ordonatorul fiind o filială a corporației transnaționale.

Subcontractarea internațională a devenit o modalitate de organizare a activității extrem de utilizată în numeroase industrii la nivel mondial. Astfel:

– semiconductorii, supapele, tobele de eșapament și alte componente de acest gen sunt fabricate pentru un număr mare de ordonatori americani japonezi în Coreea, Hong Kong, Taiwan, Mexic.

– confecțiile, mănușile gențile din piele și mingile de baseball sunt realizate în Pakistan, Mexic Asia, pentru companii din SUA și Japonia.

– diverse subansamble auto sunt realizate pentru ordonatori americani, britanici, japonezi în multe țări în special din Asia:

Coreea, Hong Kong, Taiwan, India, Tailanda, Mexic.

– alte sectoare implicate în relațiile de subcontractare internațională sunt: industria aparatelor electrocasnice (mașini de cusut, televizoare, calculatoare, echipamente de birou), mașini electrice, biciclete, aparate de fotografiat, echipamente optice,

echipamente pentru industria aeronautică, a telecomunicațiilor, fibrelor sintetice, ș.a.

C. Rețele dinamice

Față de alianțele strategice care sunt aranjamente contractuale, rețele dinamice reprezintă forme de organizare a relațiilor inter-firme. Aceste relații au fost deja prezentate în capitolul II, când au fost analizate principalele forme de organizare a corporațiilor transnaționale.

3.3. PIAȚA CORPORAȚIILOR TRANSNAȚIONALE

Corporația transnațională tinde să-și lărgească continuu sfera de dominație atât în interiorul țării de origine, cât și pe piețe situate în diferite alte țări.

Orice corporație transnațională se manifestă concomitent în trei spații economice: cel național, autohton, în cazul societțăii mamă, cel străin în cazul filialelor, cel internațional ori de câte ori este vorba despre schimburile dintre unitățile care o compun sau dintre acestea și restul lumii.

Are loc o interacțiune, o interpenetrație între domeniile micro, macro și mondo-economic. În virtutea relațiilor dintre societatea-mamă și filialele din străinătate precum și dintre filialele înseși, societatea transnațională își desfășoară activitatea în cadrul unei piețe proprii, care este o piață internațională. Pe această piață obiectul schimbului îl reprezintă produsele intermediare, componente ale unor produse finale, în virtutea specializării impuse de societatea-mamă filialelor sale.

Piața internă a STN este și o piață de capital, de tehnologie sau de forță de muncă. Centrul coordonatelor impune, de regulă unităților componente relații de schimb pe care trebuie să le întrețină între ele, precum și prețurile practicabile. De obicei, prețurile la care bunurile se schimbă sunt fixate pe baza costului. Există însă și cazuri când societatea-mamã impune unei filiale să cumpere producția alteia la un preț diferit de cel practicat pe piața mondială. Asemenea situații apar atunci când se urmărește cucerirea sau menținerea unei poziții dominante, reducerea cuantumului impozitelor pe venit datorat statului gazdă eludarea controlului schimbului valutar și protejarea față de fluctuațiile monetare. Astfel subfacturarea materiilor prime, a produselor intermediare permite filialei care le primește să le vândă la prețuri mai mici. Urmărind maximizarea profitului global, STN manipulează prețurile pentru a mări beneficiul filialei din țara unde rata impozitului este scăzută și invers. Când o devalorizare este iminentă, STN va căuta să scoată din țara respectivă

cea mai mare parte a profitului și să o îndrepte spre țările cu monedă forte. Profitul este astfel transferat de la o filială la alta sau adus în țara de origine, prin mecanismul "prețului de transfer",preț care se abate considerabil de la valoarea internațională. Acest preț de transfer rezultă din achiziționarea resurselor primare la prețurile cele mai mici, prin filialele sale care le i-au direst de la producători, și vânzarea produselor finite la prețurile cele mai mari. Prețurile de transfer sunt adesea identificate cu transferul profiturilor către filialele cele mai

indicate, pentru a reduce povara fiscală, la nivelul întregii corporații. Pentru a realiza acest lucru corporația vinde produse sau servicii prin intermediul unei filiale dintr-o țară cu impozite pe profit mici, unei alte filiale aflată într-o țară cu un impozit pe profit mai mare. Astfel corporația micșorează profiturile într-o țară, și crescându-le în alta, scopul fiind plata unui impozit mai mic. Modalitățile concrete de aplicare a prețurilor de transfer sunt diverse, ele rezultând din motivațiile corporației de a recurge la această practică. În acest sens principalele motivații sunt :

– filialele înregistrează constant pierderi ;

– repatriere profiturilor sub formă de împrumuturi ;

– cheltuili exagerate ale birourilor companiei-mamă ;

– comercializarea intrafirmă a produselor intrmediare ;

– anularea datoriilor intrafirmă ;

– folosire paradisurilor fiscale ;

– chestiuni legate de cercetare-dezvoltate ;

– chestiuni legate de cercetare de patente și mărci, etc.

Se apreciază că ponderea comerțului intern al societăților transnaționale în comerțul mondial a ajuns destul de mare, la cca 30%. În ceea ce privește greutatea specifică a "pieței interne" a STN în exporturile ei totale, ea diferă în raport cu țara de origine. Ținând cont de trăsăturile caracteristice ale

pieței societăților transnaționale se poate afirma că, în cadrul ei, se diminuează incertitudinile legate de fluctuațiile prețurilor

de aprovizionare ți comercializare. La granița pieței interne a unei astfel de firme începe concurența cu celelalte STN.

Structuri transnaționale

După criteriul orientării investițiilor de capital, se disting douã tipuri de structuri transnaționale:

-Structura introvertitã, care presupune o activitate prioritar orientată spre interior. Pe termen lung, investițiile efectuate în țara de origine le depãsesc ca volum pe cele externe. Este cazul STN cu sediul în țări dezvoltate mari. În 1996, General Electric posedă active interne de circa 190 miliarde de dolari și active externe de 79 miliarde de dolari.O asemenea structură caracterizează și alte STN din țări dezvoltate mari: Toyota, Hitachi, Fujitsu (Japonia), Renault(Franta), Fiat(Italia). Conform calculelor UNCTAD, aceste companii au cel mai scãzut indice de transnaționalitate: de la 30,7% (General Electric) la 20% (Hitachi).

-Structura extravertită se formează în condițiile unui accent sporit pus pe activitatea externă. Această structură este caracteristică, îndeosebi, STN cu sediul în țări dezvoltate mici. Nestle(Elvetia) avea în 1996 active externe de aproape 31 miliarde de dolari, față de numai 3,1 miliarde în țara de origine. Indicele de transnaționalitate UNCTAD al acestor STN este cel mai ridicat: Nestle 95,3%, Electrolux (Suedia) 88,7%, Philips (Olanda) 84,9% etc. În raport cu valoarea de piață a STN respective, structurile industriale pot fi clasificate în ordinea următoare (anul 2000, în miliarde de dolari) :1

1.Componente electronice și instrumente……………….224,4

2.Telecomunicații……………………………………………210,1

3.Electronică industrială și echipamente electrice……164,5

4.Industria petrolieră……………………………………….160,6

5.Conglomerate multiindustriale………………………….140,4

6.Industria farmaceutică……………………………………136,8

7.Industria de "software"…………………………………..123,4

8.Industria de "hardware"…………………………………..120,0

9.Industria de automobile…………………………………….69,0

10.Industria chimică………………………………………….29,8

Privire de ansamblu asupra pieței corporațiilor transnaționale

Repartiția pe țări a celor mai puternice 100 de companii pe plan mondial, după valoarea lor de piață, în anul 2000, era următoarea:

1. Statele unite ………………….61

2. Mareabritanie…………………10

3. Japonia…………………………..7

4. Franța…………………………….5

5. Germania………………………..4

6. Elveția……………………………4

7. Italia……………………………..3

8. Olanda……………………………2

Și Suedia, Canada, Spania și Finlanda câte una.

Companiile americane se mențin în top și în clasamente după alte

_______________________

1- Toate datele statistice și clasamentele sunt preluate dupa : Dumitrescu Sterian, Bal Ana „Economie Mondială” Editura Economică București 2002 pag. 97-103

criterii:

-profit (7 din primele 10)

-vânzări (6 din 10)

Pe sectoare situația era următoarea :

•În industria de componente electronice și instrumente, primele cinci companii sunt americane. Cea mai puternică dintre ele este "Intel". Prin raportare la valoarea ei de piatã (416,71 miliarde de dolari), celelalte firme se pozitioneazã :

1. Intel…………………..100%

2. Cisco Systems………..95%

3. EMC……………………30%

4. Texas Instruments……28%

5. Motorola……………….16%

•Telecomunicațiile sunt unul dintre sectoarele industriale cele mai dinamice din lume. Raportul de forțe se modifică rapid.

Companiile americane deși încă puternice înregistrează un

declin. Celebra ATT se afla în 2000 abia pe poziția 36 pe plan mondial, retrogradând față de anul precedent cu 29 de locuri.

America a rămas, în top 5, doar cu un singur reprezentant și acela în coada clasamentului. În prezent, lupta pentru supremație se poartă între britanici prin Vodafone-locul 1 și japonezi- locurile 2 și 3 :

1. Vodafone………………100%

2. NTT DOCOMO………..89%

3. Nippon Telegraph……..68%

4. Deutsche Telekom……..67%

5. SBC Comunications……54%

•Sectorul producției de electronică industrială și de echipamente electrice demonstrează posibilitatea că și companiile provenite din țări dezvoltate mici să acceadă în frunte. Nokia, cu o valoare pe piață de 242,2 miliarde de dolari, în anul 2000, deținea prima poziție,la o bunã distanță de compania americană Lucent, aflată pe locul 2. În comparație cu Nokia, potențialul financiar al celorlalte firme se prezintă astfel:

1. Nokia…………..100%

2. Lucent…………..76%

3. Ericsson…………65%

4. Nortel……………63%

5. Siemens………….36%

•Industria petrolieră a cunoscut fuziuni spectaculoase: Exxon-Mobil, British Petroleum-Amoco(SUA). Grupul anglo-olandez Royal Dutch/Shell se mentine de mulți ani în top 5. Este evident că pe piața mondială a petrolului lupta se desfășoară între britanici și americani. În anul 2000, principalii "jucători" pe această piață erau următorii :

1. Exxon-Mobil(SUA)…….100%

2. Royal Dutch/Shell………74%

3. BP-Amoco………………..72%

4. Chevron(SUA)……………21%

5. Texaco(SUA)……………..11%

•Conglomeratele multiindustriale alcătuiesc un grup de societăți

transnaționale care desfășoarã afaceri concomitent, în mai multe domenii. În această categorie este inclus și General Electric, nr.1 mondial dupã valoarea sa de piată. Celelalte firme din acest

grup(Tyco International și Honeywell, ambele din SUA, Hutchison Wampoa, din Hong-Kong) înregistrează performante mult mai puțin importante decât ale lui G.E.

•Industria farmaceutică deține o pozitie de invidiat în economia țărilor dezvoltate: ea nu a cunoscut criza! Cererea a fost mereu solvabilă, piata în continuã creștere. Explicația rezidă în ampla dezvoltare a asigurărilor de sănătate.

Distanța relativ mică dintre principalii combatanti este pusă în

evidență de datele care urmează:

1. Merk(SUA)……………………..100%

2. Pfizer(SUA)………………………99%

3. Jonson&Jonson (SUA)………….72%

4. Bristol-Myres Squibb(SUA)…..63%

5. Novartis(Elvetia)………………..61%

6. Warner Lambert(SUA)………….61%

7. Glaxo-Wellcome(MB)…………..59%

8. Roche(Elvetia)……………………53%

Succesul companiilor americane se datorează uriașelor investiții în cercetarea știintifică. Merk a declanșat lupta antisida, iar

Pfizer, după ce a lansat pe piață faimoasa pilulă "viagra" a trecut la cercetări intense care au drept scop creșterea memoriei omului.

•Industria de "software" are în frunte două companii

americane Microsoft și America Online (AOL). Prima este practic un monopol, cu o valoare de piață de 322,82 miliarde de dolari, în 2000. Raportul de forțe, în anul 2000 arăta astfel :

1. Microsoft………………..100%

2. America Online………….38%

3. Vivendi…………………..20%

4. Yahoo……………………..19%

5. SAP……………………….15%

•Industria de “hardware” este dominată de companiile americane. Cea mai puternică în domeniu este IBM cu 192,49 miliarde de dolari:

1. IBM…………………………100%

2. Hewlett Packard……………62%

3. Sun Microsystems…………62%

4. Dell Computer…………….58%

5. Fujitsu………………………29%

Datorită poziției dominante a companiei IBM, este greu de a se produce o modificare a raportului de forțe în ciuda fuziunii dintre Hewlett Packard și Compacq.

•Industria de automobile pe primul loc se află compania Japoneză Toyota cu 170,52 miliarde de dolari. Comparativ celelalte companii se prezentau astfel :

1. Toyota……………………..100%

2. BMW………………………88%

3. General Motors……………74%

4. Daimler-Crysler…………..68%

5. Ford…………………………66%

Ultimul deceniu al secolului trecut a fost marcat de ieșirea companiilor britanice din rândul producătorilor de autoturisme. Potrivit unor aprecieri în secolul XXI industria de automobile în special cea americană va trebui să-și modifice radical concepția managerială.

•Industria chimică în acest domeniu lupta se dă între

companiile americane și cele germane. Pe primul loc se menține

firma americană DuPont cu o valoare de piață de 51,33 miliarde de dolari, astfel :

1. DuPont…………………….100%

2. Shin-Etsu Chemical………60%

3. Dow Chemical……………..53%

4. BASF…………………………51%

5. Bayer…………………………45%

Companiile germane au un dezavantaj comparativ fată de cele americane, datorită lipsei de unor materii prime esențiale pe teritoril lor național.

Din această trecere în revistă nu trebuie omisă lumea financiar-bancară. În anul 2000 în vârful clasamentului se afla Bank of America cu o valoare de piață de 94,86 miliarde de dolari, fiind urmată de :

1. Bank of America………………….100%

2. HSBC (Marea Britanie)……………98%

3. Wells-Fargo (SUA)…………………79%

4. Lloyd’s TSB Group ……………….62%

5. Bank of Tokyo-Mitsubishi………..61%

6. Union de Banques Suisses………..61%

7. Credit Suisse………………………..54%

8. Sumitomo (Japonia)………………..43%

9. BNP Paribas (Franța)………………42%

10. ABN-Amro (Olanda)………………35%

În legătură cu acest top se pot face următoarele precizări: în 1998 poziția de lider era deținută de grupul britanic Lloyd’s, până la prima jumătate a secolului XX băncile japoneze ocupau în bloc primele locuri, de remarcat este stabilitatea băncilor elvețiene care au reușit să se mențină în top de foarte mult timp, acest lucru datorită faptului că se ocupă cu finanțarea comerțului internațional prin credite pe termen lung, plasamente de capital în străinătate, operațiuni cu aur și devize, la care se adaugă confidențialitatea operațiunilor conturile lor cu număr devenind faimoase.

Serviciile financiare, acest domeniu este dominat de companiile americane. Compania americană Citigroup (SUA) deținând o poziție de monopol cu o valoare de piață de 209,86 miliarde de dolari în 2000, în raport cu aceasta celelalte companii erau ordonate astfel:

1. Citigroup………………………………100%

2. Morgan Stanley Dean Witter…………39%

3. American Expres……………………….34%

4. ING……………………………………….27%

5. FanniMae…………………………………24%

Domeniul asigurărilor este dominat de American Internațional Group cu 173,5 miliarde de dolari valoare de piață în 2000, urmat de compania germană Allianz care în același an abia realiza jumătate din performanța financiară a liderului.

Concluzii:

– Lumea corporațiilor transnaționale este în mișcare. Companii cu renume în urmă cu 30 de ani și-au pierdut în prezent importanța sau chiar au dispărut. Altele nu au rezistat concurenței, în timp ce noii veniți nu au așteptat mult pentru a devenii lideri.

– Companiile americane prezente în toate domeniile , dețin în majoritatea cazurilor poziții dominante.

– Corporațiile japoneze nu se remarcă în domeniile importante cum ar fi : industria aeronautică, electronică industrială, în schimb se află în top în domenii ca: construcția de automobile, electronica de larg consum, în sectorul bancar.

– În domenii precum industria de software, de hardware, cea chimică, este de așteptat ca liderii să-și mențină pozițiile

dominante, în schimb sunt așteptate bulversări repetate în industria auto, de medicamente, sectorul financiar bancar.

INTRODUCERE

Trăim vremuri în care ceva fundamental se întâmplă. Modelele politice, stilurile de viață, strategiile de afaceri, sau sistemele de protecție socială stabilite de la cel de-al doilea război mondial încoace sunt supuse unor puternice presiuni ale shimbării. Mai mult. Pare că s-au atins limitele unor mai vechi certitudini.

Pe plan mondial, are loc abandonarea unor practici puternic încetățenite, a unor certitudini sedimentate vreme îndelungată.

Astfel marile companii japoneze au început să renunțe la practica angajării pe viață, instituția socială cea mai reprezentativă pentru această țară. În Italia unde firma de familie a reprezentat piatra de temelie a economiei, are loc un proces lent dar inevitabil de diminuare al acestora. Țările din America Latină, s-au angajat într-o competiție surdă între ele în direcția deschideri lor către fluxurile comerciale internaționale, a reglementări economiei și privatizări întreprinderilor de stat.

Întrebați în repetate rânduri despre motivele pentru care au loc astfel de schimbări, managerii sau oficialii guvernamentali au oferit și oferă una și aceeași explicație : „Trebuie să ne menținem (sau să devenim) competitivi într-o economie globală.”

Renato Ruggerio fost director general al Organizației Mondiale a Comerțului declara cu ceva ani în urmă: „Trăim într-o economie mondială a momentului. Adesea ne sculăm în sunetul unui radio-deșteptător fabricat în Singapore sau Hong Kong. După ce am băut o cafea columbiană, în timp urmăream un jurnal de știri pe un post de televiziune american, ne îmbrăcăm întru-un costum italian confecționat din lână australiană. Ne urcăm după aceea într-un automobil german montat în Slovacia, pentru a merge să lucrăm într-o companie transnațională, al cărui sediu central a fost proiectat de un arhitect chinez sau finlandez. Aici, materialul de birou provine din Coreea de Sud, Statele Unite sau dintr-o țară europeană. Prânzul se poate servi într-un restaurant mexican administrat de un marocan, pentru a putea apoi asista la o reuniune internațională asigurată de o duzină de sisteme de comunicații naționale”1

Renato Ruggerio nu face o trecere în revistă a principalelor momente ale unei zile ci, evidențiază caracteristicile cotidiene ale unui fenomen de profunzime din economia mondială actuală.

Părăsim progresiv o lume în care economiile naționale sunt

_________________

1- Alexandra Horbeț, Anda Mazilu, Costea Munteanu „Marketing Investițional Internțional” Editura Fundației România de mâine București 2002 pag 140

relativ izolate între ele prin bariere în calea fluxurilor comerciale și investiționale, prin distanțe fizice, diferențe de fus orar și de limbă, prin reglementări guvernamentale, sisteme culturale și medii de afaceri, pentru a ne îndrepta spre o lume în care economiile naționale fuzionează într-un imens sistem economic interdependent.

Acest proces denumit în mod uzual globalizare înseamnă de fapt creșterea interconexiunilor dintre societăți, astfel încât evenimentele ce se petrec într-o anumită parte a lumii influențează, intr-o măsură tot mai mare oameni și societăți situate intr-o altă parte a lumii. Lumea de azi pare „a se comprima” oameni putând simți și experimenta, în mod direct același lucru. Cel mai elocvent exemplu în acest sens îl reprezintă sistemul World Wide Web, dar și rețeaua de poștă electronică, care au transformat comunicațiile într-o manieră ce nu putea fi anticipată nici măcar cu cinci ani în urmă. Acestea sunt cele mai evidente exemple, dar pot fi aduse și altele: comunicațiile planetare prin televiziune, cotidienele cu circulație mondială, mișcările sociale internaționale precum Amnesty sau Greenpeace, francizele globale, cum sunt McDonald’s, Coca Cola, Pizza Hut, dar și problemele și riscurile globale, precum poluarea mediului, SIDA, terorismul internațional, traficul cu arme și droguri, etc.

Iar în cadrul acestui proces atât de complex, corporațiile transnaționale fără îndoială joacă un rol și au un cuvânt destul de important de spus.