Corelatia Intre Motivatie Si Performanta

Abordări ale motivației pentru muncă

Tipuri de motivații ale comportamentului organizațional

Pornind de la principalele categorii de stimuli implicați în viața profesională, M. Zlate consideră că esențiali sunt:

stimulii bănești, financiari, economici – motivație economică ;

munca, activitatea profesională – motivația profesională ;

interacțiunea dintre membrii grupului de muncă – motivație psihosocială.

Motivația economică este produsă de stimulii bănești, financiari. Deși banii nu au o valoare stimulativă, ei pot căpăta valențe motivaționale, prin faptul că reprezintă principalul mijloc prin care omul își poate satisface cele mai multe dintre trebuințele sale. Găsirea unui sistem de retribuire care să conțină numai aspecte pozitive, capabile să-i satisfacă pe toți angajații în aceeași măsură, este dificilă. Mai utilă este folosirea unor forme cât mai variate de retribuire, astfel încât să se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. S-a constatat că una și aceeași formă de plată poate avea în anumite condiții efecte pozitive, iar în altele negative, fiind necesară manipularea adecvată a sistemului de retribuire.

Motivația profesională are drept sursă stimulatoare situația de muncă. Motivația în contextul muncii reprezintă gradul de disponibilitate a angajatului de a se implica și de a depune efort susținut în vederea atingerii unor obiective profesionale, definite individual sau organizațional. În acest context, motivația poate fi considerată ca un rezultat al tranzacției între individ și mediul organizațional în care își desfășoară activitatea decât un rezultat al dominantelor motivaționale individuale. Ea apare ca urmare a raportării omului la munca sa, la particularitățile acesteia. Munca, activitate umană complexă, poate fi interpretată din mai multe puncte de vedere, care se instituie ca stimuli motivaționali : consum energetic, în vederea realizării unui scop ; finalitate. Munca, ca și cheltuială energetică fizică sau intelectuală, nu duce după cum se crede la o epuizare a organismului. În anumite limite, acest consum de energie poate fi plăcut în sine, devenind o variabilă motivațională. Condițiile fizice (temperatura, umiditatea, luminozitatea, zgomotul, etc), precum și particularitățile uneltelor, mașinilor cu care se lucrează contribuie la stimularea motivației, fie pe calea incitării dorinței de a le schimba sau ameliora, fie pe cea a abandonării lor. Aceleași condiții de muncă pot motiva diferit indivizi diferiți sau chiar pe unul și același individ în momente diferite. O muncă al cărei scop este clar pentru membrii grupului și este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al cărei scop este imprecis, vag conștientizat sau considerat greu realizabil.

Motivația psihosocială derivă din faptul că, în cadrul procesului de muncă, omul se raportează b#%l!^+a?nu numai la munca sa, ci și a semenilor săi, la ceilalți colegi sau parteneri de muncă, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate. Munca favorizează realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acordă statut social, le prilejuiește stabilirea unor relații afective sau de comunicare, le satisface prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea și angajarea în activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizării, prin unificarea eforturilor, a unor performanțe crescute.

F. Druță (1999, apud Vacariu, 2003) diferențiază între motivația prin identificare și motivația prin utilizare. Prima îl conduce pe salariat să-și interiorizeze scopurile în concordanță cu cele ale organizației, a doua îl determină să utilizeze organizația în serviciul propriilor sale finalități. În primul caz, salariatul este mult mai loial organizației și grupului de muncă din care face parte, în al doilea caz, el nu va ezita să părăsească organizația dacă primește o ofertă mai atractivă. Având o motivație prin identificare salariatul va aprecia că există o similitudine între motivele sale și obiectivele organizației. Cu cât angajatul consideră mai mult că scopurile și proiectele organizației coincid cu ale sale, cu atât mai mare va fi efortul depus pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Din rațiunice țin de propriul scenariu de viață, el alege organizația ca loc ce-i permite să pună în valoare energia apărută din dorințele și aspirațiile sale.

Deși majoritatea oamenilor caută activități care să-i stimuleze din punct de vedere al împlinirii profesionale, există și persoane motivate de numeroase alte activități, dar nu și munca pe care o depun în calitate de salariați ai unei instituții. Locul acordat muncii poate fi secundar în ierarhia motivațților individuale, chiar dacă munca lor este prima în ordinea nevoilor materiale. Acest paradox este generat mai degrabă de sfera atitudinală, care este formată prin educație și este influențată de cultură, decât de personalitatea de bază. Atfel, a apărut necesitatea construirii unor instrumente de evaluare a motivației în context profesional, care să surprindă dimensiuni motivaționale aflate mai aproape de polul atitudinal al personalității, diferite de cele care surprind aspecte ale motivației generale aflate mai aproape de polul bazal al personalității.

Condiții de influență a motivației pentru muncă

Condițiile care influențează motivația pentru muncă se structurează pe patru niveluri diferite după M. Vlăsceanu (1993) :

dezvoltarea personală ;

cultura muncii ;

organizarea și structurarea tehnico-economică a muncii ;

situația de muncă. b#%l!^+a?

Dezvoltarea personală. Cercetările psihosociale au demonstrat că trăsăturile relativ stabile ale personalității au un rol important în motivarea participării la muncă. Dintre acestea, autoevaluarea și atitudinea față de muncă sunt cele mai relevante, constatându-se astfel că persoanele active, care au încredere în propriile forțe, tind să se angajeze și să participe intens în activitățile de muncă, pe când cele care se subapreciază necesită intervenția unor stimuli exteriori suplimentari.Atitudinea față de muncă se manifestă sub forma unor aprecieri, orientări, proiecții afective care favorizează sau dezaprobă munca în general, sau un anume gen de muncă pe baza cunoașterii unor experiențe anterioare.

Cultura muncii. Este caracterizată prin sistemul de cunoaștere, valorizare și practicare a muncii, de relații și comportamente de muncă. Normele, valorile, credințele specifice societății în care s-a dezvoltat și a fost educată o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia.

Organizarea și structurarea tehnico-economică a muncii se referă la condițiile logistice ale muncii într-o organizație, la disponibilitatea echipamentelor tehnice, la organizarea grupurilor și locurilor de muncă.

Situația de muncă se referă la modul de practicare și finalizare a muncii, la participarea în cadrul activității respective.

O parte dintre acești determinanți sunt, în general, stabili și greu de schimbat, fiind denumiți și determinanți distali. Ei se referă la caracteristicile largi și generale la societății și persoanelor. În opoziție, determinanții proximali ai motivației tind să fie mult mai maleabili și cu implicații multiple asupra procesului motivațional. De exemplu, practicile de gestiune a resurselor umane și perceperea autoeficienței personale în legătură cu performanța reprezintă factori care pot fi considerați proximali și care pot fi modificați ușor, fie direct, fie indirect, prin intervenții pe termen lung asupra factorilor distali (de exemplu, cultura organizațională).

Componenta ,,alegerea sopului” a motivației pentru muncă este legată de congruența obiectivelor muncii individuale și organizaționale. Este puțin probabil ca angajații care percep puțină utilitate sau nici o utilitate în dedicarea efortului și a resurselor personale pentru atingerea obiectivelor organizaționale să adopte obiective în muncă și deseori au o performanță scăzută în situațiile în care li se solicită atașamentul la obiectivele organizaționale. Acești angajați pot realiza o performanță satisfăcătoare atunci când li se cere aceasta și o performanță slabă atunci când li se solicită resurse personale suplimentare (în termeni de timp, efort, concentrare) pentru atingerea obiectivelor.

Valorile culturale/societale, valorile personale și dominantele personalității reprezintă determinanții distali principali ai motivației pentru muncă. În culturile care pun accent mare pe b#%l!^+a?obligațiile familiale, angajații sunt dispuși în mai mică măsură să adopte scopuri organizaționale care solicită muncă peste programul obișnuit de lucru.

În opoziție cu determinanții distali, influențele proximale la nivelul alegerii scopului sunt cele care depind de mediul/condițiile de muncă și de controlul organizațional (conducere/supervizare). Organizațiile care încearcă să îmbunătățească motivația angajaților trebuie să facă schimbări în normele care le impun acestora, în valorile promovate prin cultura organizațională, în condițiile efective de lucru. Exemple de astfel de schimbări se referă la restructurarea instituției pentru a încuraja munca în echipă, managementul unui nou sistem de practici care să ofere recunoaștere și recompensare non-financiară a performanței, îmbunătățirea tehnologiei și a condițiilor de muncă.

Aspectul ,,efortul pentru alegerea scopului” al motivației pentru muncă se referă la eficacitate motivației sau la factorii care influențează atingerea scopului după adoptarea acestuia. Este puțin probabil ca angajatul care percepe că nu poate atinge un nivel dorit de performanță să persiste în fața obstacolelor sau a eșecurilor. În contrast cu deficitul motivațional asociat alegerii scopurilor, angajații care întâmpină dificultăți sub aspectul efortului de atingere a scopului trăiesc mai frecvent experiențe negative afective față de muncă de tipul ,,neajutorării” sau al ,,inutilității”.

Determinanții distali includ la acest nivel caracteristici legate de Sine și de perceperea abilităților proprii de control al situației. Diferențele individuale în abilitările de autoreglare sau în încrederea de sine pot afecta motivația vizând atingerea obiectivelor, mai ales pentru sarcinile implicând un efort pe termen lung. Când performanța obiectivă este percepută ca fiind puțin probabilă în raport cu efortul depus, este mai mult probabil ca angajatul să aibă așteptări mari privind performanța și să persiste mai puțin în sarcină.

Determinanții proximali se por regăsi la nivel personal, cât și la nivelul condițiilor asigurate de mediul de muncă. De exemplu, angajații cu un slab control emoțional devin frustrați și renunță la încercările de atingere a obiectivelor când sunt puși în fața unui eșec. În mod similar, constrângerile legate de organizarea tehnică a muncii reprezintă obstacole organizaționale care pot demobiliza angajatul în efortul său pentru atingerea scopului propus inițial.

Motivarea pentru muncă este un proces continuu, problema constând în integrarea celor patru niveluri. Deși motivația se constituie individual, ea este contextualizată cultural și cristalizată instituțional.

Satisfacția profesională

b#%l!^+a?

În contextul cercetărilor asupra motivației s-a evidențiat unitatea dintre componentele motivatorii – satisfacția și eficiența în cadrul concret al vieții sociale.

Motivația și satisfacția sunt intim corelate. Martin G. Wolf (după Zlate M., 1981) susține că prin diverse categorii de motive individul caută să-și maximalizeze satisfacțiile, atrăgându-și stimuli capabili să-i producă plăcere, în timp ce, printr-o altă categorie de motive, el caută să minimalizeze, să evite durerea, neplăcerea (motivația aversivă), satisfacția apărând ca un efect al motivației (Figura 7.9) Teoria caracteristicilor muncii

Edward E. Lawer (după Zlate M., 1981) încearcă să releve un alt aspect al relației, pentru el satisfacția fiind un indicator al motivației.

În relațiile dintre motivație și satisfacție sunt esențiale următoarele aspecte:

starea de satisfacție/insatisfacție este un indicator al motivației, al modului eficient sau ineficient de realizare ;

motivația și satisfacția apar într-o dublă calitate, atât de cauză cât și de efect .

Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfacția se poate transforma într-o sursă motivațională. Satisfacția obținută de un individ într-o activitate l-ar putea motiva să o continue, pentru a obține alte noi satisfacții.

Atât motivația cât și satisfacția se raportează împreună în performanța activității pe care o pot influența fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce privește satisfacția, aceasta se referă la evenimentele care dau naștere la un sentiment subiectiv de ușurare, de plăcere, ce poate fi exprimat sau descris de individul care îl trăiește, dar care nu poate fi observat din exterior de către o altă persoană. În sens strict, ea este o emoție plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea muncii depuse (Mathis R., 1997).

Satisfacția profesională reprezintă configurația psihică complexă nu întotdeauna integral conștientă, constând într-un set de aptitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată (Popescu-Neveanu, 1978).

Ea este unul din factorii eficienței generale a muncii. Din perspectivă psihosociologică, satisfacția muncii apare ca un rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompensă a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Exprimat sintetic, satisfacția muncii este dată de :

SM = …….

Unde:

O – ceea ce indivizii obțin real în muncă: retribuție, status etc.

E – ceea ce indivizii estimează că ar trebui să obțină.

Când O=E, rezultă o stare de deplină satisfacție; când O<E, se instalează o stare de insatisfacție, b#%l!^+a?care este cu atât mai puternică cu cât diferența este mai mare. De asemenea, când O>E, indivizii trăiesc un sentiment de disconfort, pentru că oamenii, contrar simțului comun, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă echitabilă : cu cât contribuția lor la muncă este mai mare (cantitate, calitate, importanță socială, nivel de calificare, efort de perfecționare etc.) cu atât compensația așteptată va fi mai ridicată. Desigur acest lucru este valabil, îndeosebi pentru o piață a muncii stabilă, așezată, cu principii și reguli bine înrădăcinate și unanim acceptate.

Satisfacția în muncă reprezintă un mod complex de raportare a fiecărui individ la totalitatea situației sale de muncă. Ea poate depinde de factori individuali – vârstă, nivel de instrucție, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimea în ramură, de factori organizaționali, de climat – practicile democratice de decizie, condițiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentru îmbunătățirea condițiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trăită subiectiv). Ea se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de munca lor.

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfacției profesionale este Job Description Inventory (JDI). Instrumentul este structurat pe cinci dimensiuni principale ale satisfacției : munca actuală, salariul actual, posibilitățile de promovare, șeful, oamenii cu care lucrează. O serie întreagă de cercetări au evidențiat validitatea JDI, acesta fiind cotat cu cea mai adecvată modalitate de măsurare a satisfacției profesionale.

Se pot deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției. Primul dintre acestea poate fi numit satisfacția parțială, care reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin satisfăcut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus față de satisfacția parțială, se poate concepe o satisfacție generală, un indicator însumat al satisfacției unei persoane față de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfacția generală este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor.

Satisfacția în muncă este structurată pe mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, locul de muncă asigurat, perspectiva de promovare, recunoașterea, raportul cu managerii și colegii, accesul la luarea deciziilor, sentimentul efectuării unei munci utile sau cel al muncii bine făcute, participarea la o activitate interesantă, atrăgătoare, cultura organizațională și filozofia organizației. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai puțin la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii.

Scala indexului descriptiv al muncii (JDI – William K. Balder, 1990)

b#%l!^+a?

IV Teorii motivaționale

Teorii motivaționale de conținut

Există mai multe teorii care schematizează determinarea, motivarea, angajarea și participarea salariaților:

teorii de conținut care vizează factorii ce incită sau inițiază comportamentul motivat 

teoria X-Z 

teoria factorilor duali 

ERG 

achiziția succeselor

teorii de proces care vizează factorii ce direcționează comportamentul

performanțe așteptate 

echitate

teorii de întărire care vizează factorii ce determină repetarea unui comportament

condiționare operantă

Teoriile motivaționale bazate pe trebuințe (teorii de conținut) pornesc de la definirea trebuințelor ca stări de necesitate ce se manifestă prin apariția unei tensiuni și a unei stări de dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere a fi îndepărtat printr-o acțiune de eliminare a acestuia și de reinstaurare a echilibrului.

Pentru a reface echilibrul este propus un scop care va satisface trebuința și este selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este așadar motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996).

Teoria ierarhiei nevoilor este bazată pe clasificarea piramidală a trebuințelor realizată de A. Maslow . În concepția autorului omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește el depinde de ceea ce are deja. Trebuințele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri, în funcție de importanța lor, după cum urmează :

trebuințele fiziologice (nevoia de hrană, de odihnă, de repaus, de sexualitate, satisfacerea pulsiunilor și apetitului, nevoia de a-și păstra sănătatea) ;

trebuințe de securitate (căutarea securității, nevoia de securitate emoțională și de muncă, de b#%l!^+a?securitate în fața pericolelor, a deposedării, nevoia de stabilitate la locul de muncă, nevoia de protecție) ;

nevoi sociale (nevoia de apartenență și de adeziune, nevoia de a se identifica afectiv cu un grup sau o categorie socială, de a fi membru al unei familii) ;

trebuințe în legătură cu Eul (trebuința de conservare, nevoia de a te estima pe tine însuți, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe alții, dorința unei reputații bune, dorința de prestigiu, de considerație, de atenție, nevoia de a fi important, de a-și da propriul consimțământ în diferite ocazii) ;

nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a-și valorifica propriul potențial creativ, de a-și aduce contribuția la procesele de muncă, de a realiza ceva conform aptitudinilor și intereselor) ;

nevoi cognitive (nevoia de a ști, de a înțelege, de a învăța, de a descoperi, de a explora) ;

trebuințe estetice (nevoi de ordine, de simetrie, de finalizare a muncii sale, de puritate, dragoste de natură și frumusețe) ;

trebuințele de concordanță (nevoi de concordanță între simțire, cunoaștere și acțiune).

La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele, iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare intensitatea acestora scade. Trebuințele se organizează într-o ierarhie, astfel încât până când nu sunt satisfăcute cele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație. Forța unei trebuințe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie și pe de altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuințele anterioare. Satisfacerea unei terbuințe de un anume nivel duce la apariția insatisfacției legate de trebuința de la nivelul următor (Lefter, 1999 ; Druță, 1999 ; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuințe de la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă și ocupă un loc important în sistemul motivațional al omului (Cole, 2000 ; Maslow, 1943/1999). Astfel, dacă pierde pe neașteptate locul de muncă sau o persoană iubită, omul nu va lupta pentru recunoaștere, ci pentru construirea unui cămin și asigurarea existenței familiei sale.

Motivația personală maximă – ceea ce A. Maslow desemna prin trebuințe de autorealizare – este acea pretenție a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce îi permite potențialul existent în el. În mediul organizațional, sunt satisfăcute :

trebuințele fiziologice, prin salariu minim, condiții de muncă optime, pauze de lucru, masă gratuită ;

trebuințele de securitate, prin asigurarea medicală, compensațiile, planul de pensionare, condițiile sigure de muncă, echipamentul de protecție, un post sigur, salariu decent ;

trebuințele de apartenență și de dragoste, prin activități sociale și de grup, favorizarea interacțiunii între angajați, prietenii profesionale, întruniri la nivel de organizație ; b#%l!^+a?

trebuințele de apreciere și de stimă, prin mărimea salariului, lauda, apariția numelui în publicații, birou propriu, titlu și rang, premii ;

trebuințele de actualizare, prin posibilitățile de obținere a performanței, încurajarea creativității, responsabilitate, avansare, autonomie.

Trebuințele fiziologice, de securitate și de apartenență sunt cunoscute și sub denumirea de trebuințe de deficiență (lipsa acestora având repercursiuni asupra sănătății fizice și psihice), iar trebuințele de apreciere și autoactualizare, formează trebuințele de creștere, satisfacerea lor ducând la dezvoltarea și împlinirea persoanei (Furnham, 1997).

C. Mamali, 1981, indică o serie de limite ale modelului ierarhiei nevoilor :

caracterul static al ierarhiei, trebuințele putând fi real satisfăcute într-o ordine secvențială și apoi abandonate, excluzându-se o caracteristică importantă a nevoilor, ciclicitatea lor ;

caracterul cultural limitat, ierarhia fiind considerată identică pentru orice cultură, în toate societățile umane ;

evoluția motivațională identică pentru personalități diferite, datorită modului de concepere a scării.

Teoria X și teoria Y

Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidențiat existența a două supoziții referitoare la natura umană și la comportamentul în muncă. Această teorie se bazează pe două seturi de afirmații dispuse la polii opuși ale continuumului comportamental. Deși sunt bazate pe comportamente extreme și foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor față de angajați. În practică, aceste atitudini sunt influențate de particularitățile situaționale ; ca și managerii, și salariații se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinațiile posibile (manageri și subordonați) pot conduce la situații comportamentale inedite.

Ouchi a elaborat un model comparativ al stilurilor de management și a atitudinii față de angajați din culturi diferite (tabel nr.1).

Teoria factorilor duali

Teoria bifactorială elaborată de Frederick Herzberg pornește de la ideea centrală conform căreia există o discontinuitate între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în muncă. Teoria bifactorială susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori – cei de conținut sau motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori – cei de b#%l!^+a?context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motivației se află în ierarhizarea lui Maslow și include toate avantajele și dezavantajele care decurg de aici. Cele două grupuri de factori motivaționali sunt prezentate în (tabel nr. 2)

Teoria ERG

Teoria ERG are ca punct de plecare clasificarea nevoilor făcută de Maslow prin comprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concepția lui Clayton Alderfer evidențiază trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisfăcute gradual ( tabel nr. 3 ) : nevoi de existență (E) – cele care privesc supraviețuirea, nevoi relaționare (R), cele care privesc legăturile cu mediul social și nevoile de dezvoltare (G).

Nevoile existențiale sunt satisfăcute prin condiții de muncă decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaționale implică relații informale și formale cu colegii, prietenii, șefii și subordonații, iar cele dezvoltare vizează nevoile oamenilor de creștere, dezvoltare și de împlinire a potențialului creativ (Prodan, 1997).

Modelul lui Alderfer îmbogățește modelul lui Maslow cu următoarele idei :

un individ poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multe nevoi ;

un individ poate renunța la satisfacerea unei trebuințe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în compensație nevoi de ordin secundar.

De exemplu, în cadrul organizațional dacă un angajat nu reușește să-și satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabilități, atunci el poate răspunde prin pretenții salariale mai mari.

Teoria motivației de realizare sau teoria achiziției succeselor

Pornește de la ideea că toate motivele sunt învățate. Chiar cerințele biologice nu pot deveni impulsuri până când nu sunt legate de anumiți indicatori care pot semnala prezența sau absența lor.

Modelul propus de McClelland și Atkinson arată că organizația oferă posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi :

nevoia de putere, exprimând dorința de a fi important, de a avea influență asupra oamenilor ;

nevoia de afiliere, exprimând dorința de prietenie, colaborare și relații interpersonale ;

nevoia de realizare, exprimând dorința de a dobândi ceva, de a face ceva important.

Dorința de a dobândi putere este caracteristică oamenilor autoritari, care tind să domine, să conducă, care au inițiativă, care au capacitatea de a lua decizii în timp real și care au dorința de autorealizare. Aceștia caută medii sociale în care să poată avea influență și sunt puternic preocupați b#%l!^+a?de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezintă o puternică dorință de a stabili și menține relații personale amicale, doresc să fie plăcute de ceilalți, au abilități sociale și tendința de a comunica frecvent cu ceilalți. Pentru aceste persoane, relațiile apropiate și de durată sunt motivante, ele lucrând adesea în servicii de asistență socială și de consiliere. Ei preferă evitarea conflictelor și a competiției și munca în echipă.

Persoanele care au nevoie de realizare îi consideră pe colegi drept parteneri și eventuali propulsori spre succes, având un comportament complex (R. Mathis, 1997) ;

caută, în special, sarcini de dificultate medie ;

au capacitatea de a amâna momentul recompensării ;

persistă mai mult timp în fața eșecului ;

disting situațiile pe care le pot controla de cele pe care nu le pot controla ;

tind spre situații noi, care implică riscul și inovarea ;

au nevoie să cunoască rezultatele acțiunilor lor și gradul în care acestea au fost apreciate.

Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult în sensul în care recompensele simbolizează atingerea obiectivelor stabilite.

Plecând de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui act este o funcție a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului (expectanță), precum și valoare stimulentului, Atkinson a ajuns la formula :

Motivația = f (Motiv x Expectanță x Stimulent)

Teoria bifactorială (Herzberg)

Herzberg, Mausner și Snyderman (1959 – 1999) propun o teorie bifactorială a satisfacției muncii care mai târziu va fi adaptată ca teorie motivațională. Din rezultatele studiilor realizate Herzberg formulează următoarele concluzii : opusul satisfacției în muncă nu este insatisfacția, deoarece dacă se îndepărtează aspectele care produc insatisfacție în muncă, aceasta nu devine în sine mai satisfăcătoare ci, doar se crează condițiile pentru ca ea să nu fie nesatisfăcătoare. Autorul propune concepția unui continuum dual al satisfacției în cae opusul satisfacției este lipsa satisfacției, iar opusul insatisfacției este lipsa insatisfacției.

Teoria a suscitat mai multe controverse și critici directe exprimate de Robbins (1998) prin următoarele observații :

nu a fost utilizat un instrument de măsurare a satisfacției globale în muncă (o persoană poate să fie nemulțumită de un aspect a l muncii sale și totuși să considere acceptabilă situația de la locul b#%l!^+a?de muncă)

se sugerează prezența unei relații între satisfacție și productivitate, deși metodologie de cercetare utilizată a vizat numai satisfacția

metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii.

Teoria lui Herzberg a avut un impact deosebit în domeniul aplicativ al psihologiei muncii și organizaționale fiind utilizată ca bază pentru proiectare posturilor și restructurarea funcțiilor, pentru a oferi oportunități de lucru mai interesante angajaților, precum și în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programme manageriale legate de îmbogățirea postului. Potrivit autorului, elementele esențiale ale îmbogățirii postului sunt :

feedback –ul frecvent în privința rezultatelor performante ;

oportunitatea perceperii dezvoltării psihologice (autorealizarea);

oportunitatea programării muncii;

flexibilitatea în ierarhia managerială (comunicarea deschisă);

responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Teorii motivaționale procesuale

Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influențează motivația, încercând să explice aceasta. Ele se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepțiile oamenilor asupra mediului în care își desfășoară activitatea și de modul în care aceștia îl înțeleg și îl interpretează.

Teoria așteptărilor (valenței și instrumentalității) a lui Victor H. Vroom

Pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se așteaptă să o primească în timp. În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului său și de minimalizarea pierderilor. Teoria cognitivă este bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998 ; Nicholson, 1998).

Teoria așteptărilor este construită în jurul a trei elemente : așteptarea (relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente absolut necesare. Lipsa unui element va determina absența motivației. Pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate realiza respectiva activitate și să b#%l!^+a?dispună de indicii că performanța sa va fi răsplatită.

Legătura dintre efort și performanță : expectanța / așteptarea

Expectanța este probabilitatea ca depunerea efortului în activitate să conducă la îndeplinirea ei la un anumit nivel de performanță. Așteptarea se referă la percepția unui angajat că efortul depus conduce la performanță, iar aceasta este influențată de : abilitățile angajatului, resursele de care dispune și claritatea obiectivelor.

Legătura dintre performanță și rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (productivitate, inovații, calitate) să fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuție, promovare, sentimentul împliniri). Valența este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticipează un angajat. Ea nu există ca atare, ci numai în relație cu un anumit obiect sau cu anumită stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi tangibile (retribuție, condiții de muncă bune), intangibile (recunoașterea performanțelor, sentimentul realizării) sau niveluri de performanță. Un individ cu o nevoie de stimă ridicată va valoriza pozitiv un rezultat care implică o promovare sau o nouă titulatură a funcției, pe când o persoană aflată la finalul carierei cu o nevoie de securitate ridicată, va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie.

Conform acestei teorii, puterea motivației poate fi definită ca o funcție de cele trei mărimi implicate ( R. Mathis, 1997) ; F=∑ (A x I) x V.

Teoria subliniază legăturile dintre efort, performanțe și rezulate. Dacă legăturile sunt clare și puternice, rezulatul va avea un efect puternic motivator.

Implicațiile practice în mediul organizațional constau în faptul că o motivație intensă este determinată de prezența simultană a celor trei componente. Așteptările angajaților vor fi întărite prin dezvoltarea abilităților și a încrederii în sine; instrumentalitatea este dependentă și de capacitatea de comunicare clară și de necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de un angajat.

Teoria echității

Membrii unui grup organizațional își compară efortul depus la locul de muncă cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort cu cele pe care le au alții. Dacă în comparație cu aceste persoane relevante percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate, o relație corectă de schimb angajat – organizație. Dacă însă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de inechitate.

J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei b#%l!^+a?inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității.

Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, ci și de justețea acordării lor în comparație cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relație – efort, experiență, educație, competență, idei, abilități -, ei compară ceea ce obțin alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități.

Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității. Se consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998) :

sine însuși în interior : experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației ;

sine însuși în exterior : experiențele individului într-o poziție /situație din afara organizației ;

altul în interior : alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației ;

altul în exterior: alt individ sau grup de indivizi din afara organizației.

Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, ei pot alege între șase direcții de acțiune – tactici de restabilire a echității -, angajații fiind motivați să adopte un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988):

modifică efortul depus (de exemplu, depun mai puțin /mai mult efort, realizează mai puține/mai multe produse, absenteism/ore suplimentare) ;

modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare a salariului, a condițiilor de muncă, statut, recunoaștere) fără a modifica efortul depus ;

distorsiune cognitivă asupra efortului și recompenselor : își distorsionează percepția asupra propriilor eforturi și recompense ;

părăsesc relația de schimb (absenteism, transfer, demisie) ;

acționează asupra altora, prin mai multe modalități :

pot încerca să determine schimbări de comportament la alte persoane ;

distorsionează percepția asupra eforturilor și recompenselor altora;

pot determina celelalte persoane să părăsească relația;

aleg o altă persoană sau un alt grup pentru comparație.

Angajații se pot compara cu prietenii, colegii, vecinii, angajații din alte organizații sau din organizațiile în care au deținut anterior alte funcții. Alegerea reperului de comparație depinde de : informațiile pe care persoana le deține despre individul/grupul-reper ; atractivitatea individului/grupului – reper.

În teoria echității sunt analizate două tipuri de evaluări ale justeții (Robbins, 1998) :

justețea distributivă (justețea percepută a recompenselor alocate indivizilor) ;

justețea procedurală (justețea percepută a procesului de alocare, de distribuire a recompenselor). b#%l!^+a?

S-a constat că justețea distributivă are o influență mai mare asupra satisfacției angajaților decât cea procedurală, care tinde să influențeze mai multe aspecte precum : loialitatea angajaților față de organizație, încrederea în șef, intenția de a pleca.

Teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții. Implicațiile practice, subliniază necesitatea adoptării unor proceduri organizaționale echitabile și a asigurării că acestea sunt cunoscute de către angajați, deoarece echitatea este percepută la nivelul acestora.

Teoria condiționării operante

Se pornește de la procesele de învățare și de condiționare descrise de B. F. Skinner. Acesta a stabilit existența unor relații între modalitățile de adoptare a unui anumit comportament în funcție de consecințele care pot apărea (Chișu, 2002). Ideea de bază a acestei teorii este aceea că, dacă un comportament este recunoscut și recompensat atunci el se va repeta.  

Teoria operează cu următoarele structuri :

stimulii trebuie să fie clar și ușor identificabili ;

consecințele comportamentului trebuie să fie asociate acestuia ;

recompensa trebuie acordată cât mai repede posibil după adoptarea comportamentului dorit ;

performanța trebuie reflectată în recompense pozitive ;

rezultatele slabe trebuie să determine consecințe negative.

Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltată de Richard Hackman și Greg Oldham, teoria caracteristicilor postului propune existența unor caracteristici esențiale ale posturilor care au un anumit impact asupra angajaților. Cu alte cuvinte, angajații vor fi mai motivați și mai satisfăcuți de munca lor, dacă aceasta conține anumite caracteristici esențiale. Aceste caracteristici favorizează condițiile ce permit angajaților să experimenteze trăirea unor stări psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv motivație înaltă pentru muncă.

Modelul propus de cei doi autori conține cinci caracteristici esențiale ale postului care activează trei stări psihologice critice :

diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerințele postului implică activități diverse și utilizarea unor mari varietăți de abilități, deprinderi și talente;

identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o muncă de la început până la sfârșit, cu rezultate vizibile ;

importanța sarcinii – gradul în care postul are un impact semnificativ asupra celorlalți – atât în b#%l!^+a?interiorul cât și în afara organizației ;

autonomia – gradul de libertate și independență pe care angajatul îl are în stabilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor și a modului în care își îndeplinește sarcinile ;

feedback-ul – gradul în care postul îi oferă angajatului informații clare și directe despre rezultatele muncii și performanțele obținute.

Cele trei stări psihologice critice influențate de caracteristicile esențiale ale postului sunt :

însemnătatea muncii prestate – măsura în care angajatul percepe munca ca fiind importantă și valoroasă ;

responsabilitatea resimțită pentru rezultatele muncii – gradul în care angajatul se simte personal răspunzător de rezultatele muncii ;

cunoașterea rezultatelor reale ale activității profesionale – gradul în care angajatul înțelege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.

Teoria caracteristicilor postului susținea ideea că posturile pot fi proiectate, astfel încât să conțină acele caracteristici pe care angajații le consideră ca fiind motivatoare și care le oferă satisfacții.

Integrarea teoriilor motivaționale

Eterogenitatea teoriilor și modelelor motivaționale a făcut ca diferiți cercetători să încerce integrarea lor într-un model complet și funcțional, cu posibilitatea validării sale în practica managerială. Construirea unui model integrativ capabil să ofere o mai mare putere de predicție a performanțelor angajaților s-a dovedit necesară, deoarece teoriile și modelele motivaționale simple reușesc să explice doar 20% din varianța acestor performanțe (Katzell și Thompson, 1990).

Katzell și Thompson au construit un model care integrează atitudinile, motivația și performanța, care combină teoria nevoilor, teoria așteptărilor, importanța stabilirii obiectivelor și legătura inversă dată de reîntărire.

Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanțial, sunt minim redundante între ele și permit stabilirea unor legături cauzale între elementele-cheie.

Dispozițiile personale se referă la elementele intrinsece ale persoanei, categorie în care intră motivele, nevoile și valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow și Alderfer.

Mediul de muncă include caracteristicile locului de muncă ce provoacă reacții pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori și cei igienici din modelul lui Herzberg, ca și elementele b#%l!^+a?vizând stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct.

Stimulentele constituie stimuli ai locului de muncă relevanți pentru satisfacerea nevoilor personale sau , în termeni cognitivi, având o valență pentru angajat potrivit teoriilor așteptărilor a lui Vroom. Elemente ca expectanțele și instrumentalitatea provin din aceeași teorie.

Atitudinile angajaților au o funcție activatoare, pentru că determină un comportament prin care se reacționează pozitiv sau negativ față de un anumit obiect.

Obiectivele reprezintă o stare finală sau anumite rezultate spre care este direcționat un anumit comportament la locul de muncă, acestea fiind determinate și de normele angajaților (definite ca standarde de comportament considerate potrivite în mediul de muncă).

Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, împreună cu legătura inversă dată de reîntărire se referă la echilibrul dintre performanță și recompensă perceput de către angajat, acestea influențând nivelul de menținere a performanței finale. Reîntărirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behavioristă a condiționării operante, prin care se urmărește repetarea /sau modificarea în viitor a unui anumit comportament dorit/nedorit.

Toate aceste elemente descrise în model determină performanța la locul de muncă. Acest termen circumscrie o mulțime de sensuri ale rezultatelor de la locul de muncă, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovații), prezența la serviciu, comportamentul organizațional civic, etc.

Citirea modelului de face de la stâânga la dreapta. Ținând cont că liniile întregi constituie legături cauzale între diferitele componente, iar liniile întrerupte reprezintă o legătură moderatoare prin care o altă variabilă influențează legăturile cauzale. De exemplu, mediul de muncă influențează modalitățile de recompensare și stimulare a angajaților, iar această legătură este influențată de dispozițiile personale. Stimulentele determină percepția de echitate și instrumentalitatea. Rezultanta modelului – performanța – are o legătură inversă (feedback) cu stimulentele, care, prin întărire, vor determina comportamentul (motivat/nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

Au fost identificate 7 practici care pot duce la creșterea motivației angajaților, bazate pe modelele descrise (Foster, 2000):

locul de muncă trebuie să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților;

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile ;

asigurarea necesarului de resurse ;

cearea unui climat social suportiv ;

reîntărirea performanței ;

armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem sociotehnic.

V Omul din perspectivă organizațional-managerială : modele explicativ-interpretative b#%l!^+a?

Psihologia organizațional-managerială este interesată de omul concret, așa cum este el în realitate, și mai ales, așa cum apare el influențat și determinat de cadrele și mediile organizaționale și determinând,la rândul lui, aceste medii. Ea descrie un anumit tip de om, o anumită varietate de om, specific mediilor organizaționale de apartenență: omul economic, omul industrial, omul administrativ, omul economic-rațional, omul social, omul actualizat, omul complex, omul birocratic, omul instrumental, etc. Atfel, au fost conturate câteva aspecte importante ale conceptului de om organizațional:

este specific psihologiei organizațional-manageriale, desemnând omul produs, generat de organizație, dar și omul care influențează prin comportamentele sale organizația;

unele varietăți ale omului organizațional sunt congruente, relativ asemănătoare între ele, în timp ce altele sunt total diferite, disjuncte (unii autori pun semnul de egalitate între omul organizațional și omul birocratic, în vreme ce între aceste două varietăți de oameni și cea denumită ,,om asociativ” consideră că există o diferență extrem de mare, ele fiind opuse;

tipurile de oameni descrise, deși diferite între ele sunt complementare, ele reprezentând adăugiri și adânciri absolut necesare care lărgesc perspectiva de concepere și interpretare a omului ( se trece treptat de la motivația economică la cea socială și psihosocială, pentru a se ajunge la motivația complexă de autorealizare).

Modelul omului economic-rațional

Premise: Acest model își are originea în filosofia hedonistă, care susține că omul își calculează acțiunile în funcție de satisfacția și plăcerea pe care le produc. Cum omul tinde la obținerea unui maximum de satisfacție în viață, trebuie să-și asigure și mijloacele necesare realizării acestui deziderat. La baza modelului stă doctrina economică a lui Adam și Smith, care susținea că relațiile de piață dintre organizații și clienții lor sunt reglate de mecanismele prin care fiecare parte caută maximizarea propriilor avantaje.

Presupoziții de bază:

omul este motivat în principal de perspectiva câștigului și va acționa în așa fel încât să obțină câștiguri economice cât mai mari;

din moment ce organizația este cea care distribuie stimulii pecuniari, aceasta înseamnă că omul este în esență un agent pasiv care poate fi manipulat, motivat și controlat de organizație; b#%l!^+a?

omul are în principal reacții iraționale pe care trebuie să și le frâneze, făcând apel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este în propriul său interes;

organizația trebuie să fie astfel constituită încât să se poată neutraliza și controla reacțiile umane în ceea ce au ele imprevizibil.

La aceste presupoziții, Schein le adaugă și pe cele reieșite din teoria X a lui McGregor (omul este intrinsec leneș, de aceea trebuie incitat prin stimulente externe să muncească; scopurile omului sunt în contradicție cu cele ale organizației, ca urmare el trebuie constrâns din exterior pentru a se angaja în sensul dorit de organizație; reacțiile iraționale îl fac pe om incapabil să se disciplineze și să se autoconducă; unii oameni fac totuși excepție de la această regulă, fiind incapabili să-și domine propriile reacții, de aceea ei trebuie să obțină responsabilitatea de a-i conduce pe alții).

Consecințele în planul strategiilor manageriale:

Strategia calculativă – organizațiile cumpără serviciile și supunerea salariaților săi, plătindu-le să își asume obligația de a-și exercita autoritatea; la rândul lui, omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulenți și modalitățile de control. Fiecare dintre cele două părți își calculează și negiciază acțiunile în funcție de propriile interese.

Strategia eficacității funcționale – autoritatea este atribuită unor posturi, iar subordonații trebuie să se supună celui care ocup postul respectiv, indiferent de competența sau de personalitatea sa. Pe primul plan este responsabilitatea șefului, în timp ce sentimentele și moralul subordonaților sunt secundare. Dacă personalul nu este productiv, iar moralul este scăzut, remediul trebuie căutat în restructurarea posturilor și relațiilor ierarhice sau modificarea sistemului de stimulente și control.

Avantaje:

creșterea productivității;

disciplinarea personalului;

crearea unui mediu organizațioanl stimulator;

satisfacerea interesului individual;

creșterea gradului de mulțumire a subordonaților.

Limite:

tendința de autorealizare (oamenii începeau să devină așa cum erau descriși – leneși, neimplicați, cu pretenții din ce în ce mai mari);

expoatarea ușoară a angajaților de către întreprinderile industriale, cu timpul această b#%l!^+a?exploatare luând sfârșit odată cu înființarea sindicatelor;

împărțirea oamenilor în două categorii (marea masă a muncitorilor, ahtiată după câștiguri financiare și care nu prezintă încredere și elita morală, capabilă de alte mobiluri, demnă de încredere).

Acest model generalizează și simplifică în exces, zugrăvind omul fie numai în negru, fie numai în alb.

Modelul omului social

Premise: Cercetările, constatările și concluziile lui Mayo, alături de cele ale grupului de la Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului. Mayo a evidențiat importanța factorilor psihosociali în motivarea muncitorilor pentru muncă, a nevoii acestora de statut, de participare și relații informale. Fenomenele de subgrupare, cele de rezistență față de normele formale, apariția grupurilor și liderilor informali, restricția voluntară a randamentului contrară oricăror stimulente economice evidențiau un alt tip de motivație care îi animă pe oameni pentru a se angaja în muncă și pentru a produce, motivație care nu fusese luată în considerare (motivația psihosocială).

Presupoziții de bază:

omul este în principal motivat de trebuințele sociale și își dobândește sensul fundamental al personalității numai în relațiile cu alții;

în urma revoluției industriale și a raționalizării muncii, omul a pierdut un interes (pe cel economic) care acum trebuie găsit în relațiile sociale ale muncii;

omul este mai sensibil la forțele sociale ale grupului său de egali decât la stimulentele și la controlul superiorilor săi;

omul este sensibil și la acțiunea superiorilor săi în măsura în care aceștia satisfac trebuințele lui sociale.

Consecințele în planul strategiilor manageriale:

Strategia suportivă: managerul nu mai execută singur funcțiile conducerii, ci îndeplinește o serie de funcții noi, precizate de către Schein:

este atent nu numai la lucrul ce trebuie executat, ci și la trebuințele subordonaților săi, la sentimentele lor de apartenență și identitate;

nu se limitează doar la motivarea și controlarea subordonaților, ci se ocupă de moralul b#%l!^+a?muncitorilor, stabilind dacă aceștia nu sunt frustrați în dorințele lor de a fi adaptați, integrați și respectați;

trebuie să admită grupul informal ca o realitate și să încerce să acționeze mai ales asupra grupului decât asupra indivizilor;

trebuie să-și lărgească funcțiile de conducere pentru a face oficiul de intermediar între subordonații săi și conducere;

trebuie să dirijeze inițiativa subordonaților, să știe să faciliteze îndeplinirea sarcinilor și să ofere o susținere binevoitoare.

Avantaje:

ameliorarea climatului psihosocial din cadrul organizațiilor;

realizarea unei congruențe între formal și informal, obligații și sentiment;

realizarea finalităților organizaționale în acord cu cele relaționale și psihosociale ale membrilor ei.

Limite:

nu vizează relațiile obiective, conflictele reale de interese dintre muncitori și patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare și acoperire a relațiilor, nu de puține ori de expoatare, cu așa-ziesele relații umane;

nu întotdeauna acțiunea asupra relațiilor interumane se asociază cu efecte favorabile în planul productivității și al satisfacției.

Modelul omului actualizat

Premise: Își are originea în celebra piramidă a trebuințelor propusă de A. Maslow în anul 1954.

A. Maslow considera că motivația umană este dispusă într-o ierarhie ce cuprinde la bază trebuințele primare (biologice, de securitate, de afiliere, de stimă și statut), iar în vârf trebuințele superioare (de autorealizare). Acestea din urmă numite și de creștere, asigură dezvoltarea personală a omului. Deși din punct de vedere subiectiv ele sunt mai puțin urgente și presante, satisfacerea lor produce fericire, crește chiar eficeința biologică a organismului. Uneori satisfacerea trebuințelor înalte este îngrădită și restricționată în cadrul mediilor organizaționale. Muncile repetitive, fragmentare și parcelare nu-i permit omului să-și utilizeze într-o manieră productivă capacitățile de care dispune, cu atât mai puțin să fie responsabil de ceea ce realizează. Așa încât, cu timpul, munca sa își pierde din semnificație. O asemenea pierdere de semnificație a muncii, după cum au arătat și alți psihologi b#%l!^+a? (Argyris, McGregor) , este mai puțin legată de nesatisfacerea trebuințelor economice sau a celor sociale ale omului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilități sau a celor care să-i permită salariatului perceperea relației existente între ceea ce face el și scopul global al organizației.

Presupoziții de bază:

satisfacerea trebuințelor elementare eliberează intrarea în funcțiune a trebuințelor superioare (oamenii caută să-și actualizeze posibilitățile, să găsească în munca lor impresia că realizează lucruri semnificative și că reușesc);

omul aspiră să facă proba maturității și capacităților sale (aceasta implică exercițiul unui oarecare grad de independență și autonomie, adoptarea unei perspective de lungă durată, dezvoltarea unor capacități speciale, precum și capacitatea de a se adapta circumstanțelor);

omul este în principal motivat și controlat prin el însuși (controlul exterior riscă să-l facă să se simtă amenințat, forțându-l să recurgă la un mod de adaptare mai puțin matur);

nu există nici o contradicție între ,,a se realiza” și scopurile organizației (dacă organizația îi permite, omul consimte să-și integreze obiectivele și interesele personale în cele ale organizației).

Consecințele în planul strategiilor manageriale:

Strategia facilitatoare sau catalizatoare – descrie două roluri esențiale ale managerului – managerul nu va fi interesat de considerarea subordonaților săi, de relațiile acestora, ci mai mult de a le oferi o muncă interesantă (scopul vizat nu este acela ca ei să fie socialmente satisfăcuți, ci ca ei să-și dezvolte gustul pentru o meserie care să-i valorizeze și să le crească stima de sine); el trebuie să fie mai mult un catalizator și facilitator decât un controlor (el trebuie să determine ceea ce este stimulativ pentru un salariat, ceea ce-i trezește dorința de a munci). Cel mai important câștig în planul strategiei manageriale îl reprezintă deplasarea centrului de interes de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă. Această strategie presupune o schimbare radicală a tipului de autoriate: pe de o parte, conducătorul abandonează unele dintre funcțiile tradiționale, mai ales în materie de control, iar pe de altă parte, subordonatul, prin gradul lui mare de autonomie, capătă o pondere sporită.

Avantaje: sublinierea rolului motivației intrinseci în stimularea și potențarea activității oamenilor, ceea ce permite înțelegerea semnificației subiectivității și interiorității specifice omului.

Limite: susține ideea existenței și funcționalității trebuinței de autorealizare la toți oamenii (deși b#%l!^+a?aceasta există la toți oamenii, nu toți și-o pot satisface, și nu din vina lor, ci din vina organizației care nu le oferă condițiile necesare realizării ei).

Modelul omului actualizat

Premise: Își are originea atât în limitele celorlalte modele, cât și în noile caracteristici ale societății industriale apărute ca urmare a evoluției ei. Acest model susține faptul că omul este mult mai complicat nu doar în sine, prin multiplicitatea trebuințelor și potențialităților lui, ci și prin aceea că fiecare este diferit de un altul prin propria schemă de complexitate, ceea ce face ca realizarea unor generalizări să fie dificilă. La această complexitate umană sa adaugă complexitatea societală și organizațională tot mai diferențiată.

Presupoziții de bază:

omul este nu numai complex, ci și eminamente variabil (el are nenumărate motive ierarhizate după importanță; această ierarhie veste susceptibilă de a se schimba în timp și mai ales după situații; motivele interacționează și se combină în scheme de motivqații complexe);

prin experiențele sale în organizație, omul este capabil să achiziționeze noi motivații, astfel încât schema sa finală de motivații va fi rezultatul interacțiunii complexe dintre aspirațiile inițiale și cele suscitate de noile sale experiențe în cadrul organizației);

motivele omului în diverse organizații sau în diversele părți ale organizației pot fi diferite (cel care se simte alienat în organizația formală își poate găsi satisfacerea trebuințelor asociative sau pe cele de realizare în organizația informală);

natura motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manieră productivă nu este singura cauză a satisfacției și eficacității organizaționale (tipul de sarcină executată, capacitățile și experiența executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror interacțiune creează o anumită schemă de muncă și sentimente);

omul poate răspunde diferit le diverse moduri de conducere, urmând motivațiile, capacitățile sale, natura sarcinii de muncă (nu există o strategie de conducere care să fie universal valabilă, pentru toți oamenii și pentru toate situațiile).

Consecințele în planul strategiilor manageriale:

Strategia flexibilă sau adaptativă – descrie trei capacități ale managerului partizan al modelului omului complex – capacitatea de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cu oamenii ale căror motivații și capacități sunt atât de variabile, managerul trebuie să fie capabil să perceapă și să evalueze aceste diferențe individuale); capacitatea de a înțelege diferențele individuale, de a le atașa b#%l!^+a?semnificații, de a găsi mijloace prin care să le descopere și nu de a le considera ca fiind realități penibile; capacitatea de a face proba supleții de caracter și a capacităților sale de adaptare pentru a-și varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit subordonații care au trebuințe și mobiluri diferite.

Avantaje: deschide posibilitatea interpretării nuanțate, suple, multilaterale și situaționale a omului.

Limite: pledând pentru flexibilitatea comportamentelor, mai ales ale liderilor și managerilor, pierde din vedere faptul că organizația, prin chiar principiile ei fundamentale, implică o oarecare standardizare a comportamentelor. Lipsa unei constanțe minime în comportamentul managerilor ar putea duce la dezechilibrarea relației dintre șefi și subordonați, mai mult, la apariția unor tensiuni și dezechilibre între angajați și conducători.

VI Studiu de caz b#%l!^+a?

Obiectivul principal al acestui studiu a fost consultarea personalului cu privire la diferite aspecte ale muncii ce interesează întregul colectiv, pentru o mai bună organizare a activității și o evoluție pozitivă a unității pe viitor, precum și pentru implementarea unor schimbări în modul de organizare/funcționare a organizației.

Au fost vizate următoarele conținuturi:

natura motivației profesionale ;

nivelul satisfacției în muncă;

eficiența generală a activității;

aspectele pozitive/disfuncționale ale activității desfășurate;

imaginea instituției în percepția cetățenilor;

perspectiva asupra viitorului profesional.

Chestionarul a cuprins 15 întrebări, iar administrarea probei s-a realizat pe un număr de 236 de subiecți din cadrul Batalionul 5 Jandarmi Pază, Protecție Instituțională și Ordine Publică Instanțe și Parchete. În realizarea studiului s-a plecat de la premisa obținerii unor informații relevante asupra climatului organizațional pentru echipa managerială, în vederea construirii unor strategii de acțiune pe termen lung, fără ca acestea să conducă neapărat și la rezolvarea problemelor constatate.

Atunci când au fost rugați să definească specificului unității în care își desfășoară activitatea prin trei cuvinte, subiecții investigați au răspuns:

ORDINE (41,5%)

DISCIPLINĂ (26,2%)

PAZĂ (18,6%),

fapt ce demonstrează conștientizarea principalelor sarcini și atribuții de serviciu, conform specificului misiunilor desfășurate.

A doua întrebare a chestionarului a vizat descrierea aspectelor pozitive care contribuie la buna desfășurare a activității profesionale, subiecții precizând în proporție de 25% relațiile cu colegii de muncă, 10,5% buna organizare a activității, 9,7% comunicarea pozitivă (cu cetățenii, cu personalul instituției), 9,3% disciplina în muncă. Alte răspunsuri (45,5%) au fost: programul de lucru, fermitatea în executarea atribuțiilor legale, statutul militar, experiența, relația șefi – subordonați, sistemul de b#%l!^+a?salarizare, munca în echipă, etc. Din analiza acestor răspunsuri, putem concluziona, existența unei bune cunoașteri, colaborări-relaționări între membrii grupurilor de muncă, fapt ce ar putea influența pozitiv eficiența misiunilor desfășurate.

A treia întrebare a chestionarului s-a referit la aspectele deficiente, în ceea ce privește modul de organizare a activității. Cele mai frecvente răspunsuri au fost:

dotarea materială insuficientă (18 subiecți)

oboseala (15 subiecți)

stresul (13 subiecți)

nerespectarea programului de lucru (10 subiecți)

cadrul legislativ lacunar (9 subiecți)

desfășurarea și a altor misiuni decât cele specifice (6 subiecți)

numărul redus de efective (4 subiecți)

Alte puncte negative ale activității desfășurate indicate de respondenți au fost: lipsa de profesionalism a unor cadre, relațiile dintre colegi, naveta, ,,nepotismul”, sistemul de salarizare, stilul de conducere al unor comandanți de subunități, programul de lucru, monotonia, etc. 15 subiecți au considerat că nu există aspecte negative în activitatea profesională. Răspunsurile reflectă nemulțumirile existente cu privire la suportul logistic al misiunilor, la sistemul legislativ care nu-i protejează suficient, atunci când primesc reclamații din partea justițiabililor nemulțumiți de modul de acțiune al jandarmilor.

De asemenea, subiecții au menționat existența unei stări de oboseală, a unor simptome specifice stresului profesional, datorate nerespectării programului de lucru din cauza personalului insuficient, precum și participării la misiunile de asigurare și menținere a ordinii publice la meciurile de fotbal.

Variabilele enumerate mai sus pot influența în mod negativ motivația profesională a cadrelor, generând stări de frustrare, dar și atitudini negative colective față de activitățile desfășurate.

Cele mai frecvente probleme ivite în activitatea profesională descrise de subiecți au fost considerate următoarele:

oboseala, stresul profesional (17 subiecți)

slaba pregătire profesională a unor cadre (15 subiecți)

precaritatea suportului logistic (13 subiecți)

numărul redus de efective (8 subiecți)

deficiențe în relaționarea șefi-subordonați (8 subiecți)

naveta (7 subiecți)

deficiențe în ceea ce privesc mijloacele de realizare a controlului (6 subiecți) b#%l!^+a?

slaba organizare (5 subiecți)

confuzia prescripțiilor de rol (4 subiecți)

Cei mai mulți subiecți au indicat drept cauze ale primei probleme nemulțumirea petenților față de rezultatele sentințelor, iar ca soluții de rezolvare a ei au propus adoptarea unei atitudini calme, legale și ferme în relaționarea cu aceștia.

Pentru rezolvarea deficiențelor legate de dotarea materială potrivită misiunilor desfășurate, majoritatea subiecților au propus alocarea unor fonduri suplimentare de la buget și îmbunătățirea strategiei de management.

Soluția propusă pentru problemele nr. 4 și 6 a fost recrutarea din sursă internă a unui număr mai mare de cadre cu o pregătire profesională superioară sau promovarea ca subofițeri din rândul sergenților angajați pe bază de contract.

Majoritatea respondenților au indicat drept cauze ale oboselii și stresului: naveta, nerespectarea programului de lucru din cauza numărului redus de efective, suprasolicitarea prin desfășurarea și a altor misiuni decât cele specifice unității. Aceștia au propus ca soluții pentru prevenirea instalării acestor fenomene desfășurarea unor programe de management al stresului, respectarea programului de muncă și a specificului batalionului, angajarea unui număr crescut de efective.

Pentru problema navetei, subiecții au decis că ar trebui schimbat programul de muncă (de preferat cel în ture de 12-24h, 12-48h) sau mutarea la unități aflate în apropierea domiciliului, deși la început și-au dat acordul pentru venirea la această unitate.

Cei mai mulți subiecți au descris prezența unor deficiențe legate de realizarea controlului corporal, datorate lipsei unor aparate de detectare a metalelor sau de identificare prin cartele magnetice a personalului. Ei au propus alocarea unor fonduri destinate achiziționării unor astfel de materiale, pentru a nu întâmpina dificultăți în legitimarea persoanelor.

În ceea ce privesc confuziile de rol, unii subiecți au indicat faptul că, o parte din colegii lor nu-și cunosc foarte bine consemnele postului, atribuțiile de serviciu, nu înțeleg ordinele primite sau acestea sunt contradictorii. Au propus desfășurarea unor programe de pregătire, intensificarea controalelor inopinate și îmbunătățirea comunicării și relaționării șefi-subordonați.

Pentru buna organizare a activității, respondenții au menționat îmbunătățirea stilului de conducere al comandanților de subunități, precum și modificarea calității relației șefi-subordonați.

Din analiza răspunsurilor respondenților putem concluziona, faptul că, în mediul organizațional al unității, principalele disfuncționalități sunt legate de modul de relaționare cu justițiabilii recalcitranți și de atitudinea acestora față de jandarmi. Acestea pot fi remediate prin creșterea b#%l!^+a?profesionalismului personalului unității și prin informarea corectă a publicului cu privire la misiunile specifice ale jandarmilor în cadrul instanțelor judecătorești și a parchetelor.

Cele mai eficiente îmbunătățiri ce pot fi aduse pentru optimizarea domeniului profesional în care își desfășoară activitatea subiecții studiului au fost considerate:

reducerea birocrației (38,5%)

modul de organizare a activității (37,2%)

îmbunătățirea stilului de conducere al șefilor (30,5%)

asigurarea suportului logistic (24,5%)

modificarea cadrului legislativ (22,4%)

stabilirea unui sistem de salarizare diferențiat /stimulativ (18,6%)

Alte răspunsuri în ordine ierarhică au fost: perfecționarea pregătirii profesionale a cadrelor, schimbarea modului de recrutare și selecție profesională, schimbarea criteriilor de promovare în funcție, stimularea promovării inițiativei și responsabilității cadrelor, îmbunătățirea colaborării cu alte instituții,etc.

Majoritatea respondenților s-au pronunțat pentru o creștere a inițiativei și autonomiei decizionale în acțiune și o reducere a birocrației, care-i demotivează în executarea cu maximă eficiență a misiunilor, precum și pentru o altă modalitate de organizare a activității profesionale, bazată pe eliminarea discriminărilor de orice natură și pe stimularea diferențiată a cadrelor în funcție de rezultatele obținute.

55,5% dintre subiecții studiului au evaluat eficiența generală a activității în care lucrează, ca fiind bună, 34,7% dintre respondenți o consideră foarte bună, în timp ce doar 0,8% o apreciază ca fiind foarte slabă. Putem concluziona, faptul că percepția personalului unității cu privire la eficiența activității profesionale desfășurate este pozitivă, favorabilă obținerii performanțelor.

La întrebarea referitoare la satisfacția profesională, angajații unității au răspuns că sunt în mare măsură mulțumiți de condițiile actuale de muncă (51,6%), doar 16,9% declarându-se în mică măsură mulțumiți de acestea; 48,7% dintre subiecți și-au manifestat în mare măsură satisfacția față de modul de organizare a muncii, în timp ce 18,2% au fost în mică măsură mulțumiți de acesta; 32,6% dintre respondenți sunt satisfăcuți în mică măsură de actualul sistem de salarizare și 31,3% sunt mulțumiți în mare măsură de el; 44,9% din subiecți s-au declarat în mare măsură mulțumiți de stilul de conducere și doar 17,7% au fost în mică măsură mulțumiți de acesta; obiectivitatea evaluării profesionale este apreciată ca fiind în mare măsură mulțumitoare de către 46,6% dintre subiecți, iar 14,4% o consideră în mică măsură satisfăcătoare; 44,4% din respondenți sunt în mare măsură mulțumiți de colectivul în care lucrează și doar 9,3% sunt în mare măsură mulțumiți de b#%l!^+a?acesta; 45,7% din subiecți sunt în mare măsură satisfăcuți de modul de implicare în luarea deciziilor b#%l!^+a?ce le afectează munca și 15,6% sunt în mică măsură mulțumiți de el.

Satisfacția profesională a cadrelor este reprezentată de variabilele ce țin de condițiile de muncă, iar nemulțumirile profesionale sunt determinate de sistemul de salarizare.

Răspunsurile la întrebarea care solicita precizarea acelor motive care i-ar satisface pe angajați în activitatea profesională au fost:

recunoașterea și aprecierea eforturilor depuse (62,2%)

creșterea salarială (60,1%)

oportunitățile de promovare în carieră (52,1%)

sprijin pentru realizarea unui echilibru între muncă și viața personală (36,4%)

Alte aspecte sesizate au fost în ordine ierarhică: implicarea în luarea deciziilor care le afectează munca, îmbunătățirea relațiilor cu șeful direct, oportunitățile de pregătire profesională și o mai mare claritate în ceea ce trebuie să facă la locul de muncă.

Din analiza motivațională, putem identifica prezența a doi factori ce îi determină pe angajații unității să se implice activ în muncă:

factorul ,,recunoaștere”, care îi caracterizează pe cei puternic motivați de recunoaștere, sensibili la opiniile celorlalți privind munca și ideile lor; care tind să-și aprecieze succesele prin referire la ceilalți și preferă o mare claritate a scopurilor și procedeelor

factorul ,,recompensă”, care îi definește pe cei puternic motivați de recompensa pe care o vor primi pentru munca lor; care au mereu în minte obiective precum câștigul și promovarea.

Dacă există unele probleme în detașamentul, plutonul, grupa în care lucrează acestea se datorează:

proastei salarizări (34 de subiecți),

amestecului ,,relațiilor” și ,,nepotismelor” (30 subiecți),

stresului, oboselii (31 subiecți),

comunicării ineficiente (29 subiecți),

stilului de conducere (28 subiecți),

lipsei de implicare și inițiativă (26 subiecți),

urmăririi intereselor personale și neglijării celor colective (18 subiecți),

suportului logistic inadecvat (7 subiecți).

42,3% dintre cei chestionați, consideră că pentru îmbunătățirea domeniului de activitate ar trebui să se producă: schimbări urgente și de mică amploare; 27,5% afirmă că este necesară o schimbare radicală a situației existente; 22,8% sunt pentru schimbări importante, de amploare; 7,4% nu doresc să se producă nici o schimbare în situația actuală. b#%l!^+a?

Putem concluziona faptul că personalul unității este pregătit pentru schimbări, prin acceptarea celor urgente, de mică amploare, dar manifestându-și rezerva cu privire la schimbările în ierarhia decizională, structura organizațională fiind foarte rigidă.

La întrebarea care solicita detalierea modalităților de realizare a schimbărilor, precum și precizarea persoanelor care ar trebui să le întreprindă răspunsurile au fost:

schimbarea mentalității cadrelor cu funcții de conducere (31 subiecți)

schimbarea conducerii actuale (22 subiecți)

schimbarea sistemului de salarizare (12 subiecți)

ameliorarea relațiilor șefi-subordonați (9 subiecți)

eliminarea ,,relațiilor”, ,,nepotismelor” (7 subiecți)

îmbunătățirea bazei logistice (6 subiecți)

ținuta (4 subiecți)

totul (4 subiecți)

Alte schimbări enumerate au fost: schimbarea cadrului legislativ, a programului de lucru, a atitudinii față de cetățean, a personalului, a criteriilor de recrutare, promovare și selecție profesională, reducerea birocrației, etc.

Majoritatea subiecților au declarat că persoanele cele mai potrivite pentru a realiza aceste schimbări sunt comandanții și ministrul M.A.I, pentru că au competențe în domeniu, și nu ei personal. Cele mai frecvente modalități de realizare a acestor schimbări au fost descrise: alocarea unor fonduri bugetare, rotirea pe posturi (pentru evitarea discriminărilor în muncă), acordarea liberelor după executarea unor misiuni de asigurare a ordinii la meciurile de fotbal , îmbunătățirea comunicării interpersonale, respectarea unor criterii obiective de selecție, promovare profesională, creșterea inițiativei conducerii, înțelegerea problemelor personale ale subordonaților.

Principalele lucruri care-i motivează pe respondenți în realizarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu ar fi următoarele:

sistemul de salarizare stimulativ (34 subiecți)

aprecierea eforturilor depuse (28 subiecți)

respectarea programului de lucru (19 subiecți)

posibilitățile de promovare în carieră (17 subiecți)

îmbunătățirea suportului logistic (11 subiecți)

ameliorarea relațiilor șefi-subordonați (11 subiecți)

intensificarea colaborării interdepartamentale și instituționale (7 subiecți)

Alte răspunsuri date de subiecți au fost: schimbarea atitudinală, reducerea birocrației, b#%l!^+a?apropierea de domiciliu, claritatea ordinelor primite, eliminarea ,,nepotismelor”, reducerea stresului.

Personalul unității este orientat motivațional spre satisfacerea nevoilor de odihnă, stabilitate, bani, securitate, precum și a celor legate de autorealizare.

52,5% dintre subiecți percep o evoluție bună a lucrurilor în viitor, în timp ce doar 7,6% au o viziune pesimistă asupra situației viitoare, considerând că lucrurile vor evolua rău. Această proiectare pozitivă creează condițiile pentru implementarea unor soluții manageriale orientate spre creșterea performanțelor în muncă și spre motivarea corespunzătoare a personalului jandarmeriei.

Majoritatea cadrelor consideră că pentru îmbunătățirea imaginii instituției în care lucrează în percepția cetățenilor ar trebui să crească profesionalismul angajaților (40 subiecți), să se amelioreze comunicarea –cu cetățenii și cea instituțională – (18 subiecți), să se promoveze rezultatele misiunilor prin mass-media (13 subiecți), să se îmbunătățească baza materială (10 subiecți), să se acorde autonomie decizională (5 subiecți).

19 subiecți cred că nu trebuie luate nici un fel de măsuri, pentru că imaginea instituției este una pozitivă, iar 7 subiecți nu știu ce fel de măsuri ar trebui întreprinse.

La ultima întrebare a chestionarului subiecții au putut face câteva completări suplimentare și sugestii posibile. Dintre acestea enumerăm:

necesitatea respectării programului de lucru

ameliorarea relației șefi-subordonați

comunicarea nonviolentă și respectarea libertății de opinie

scăderea birocrației

eliminarea ,,nepotismelor”

respectarea specificului unității

promovarea unor criterii riguroase de selecție și promovare profesională

schimbarea mentalității conducerii

stimularea și aprecierea cadrelor

5 subiecți au considerat că nu se va schimba nimic în urma aplicării acestui chestionar.

b#%l!^+a?

VII Concluzii

Din perspectiva modelelor motivaționale analizate, ineficiența organizațională apare ca urmare a

neoferirii de către organizație a condițiilor necesare satisfacerii unora sau altora dintre trebuințele care îi animă pe angajați, indiferent care ar fi acestea. Există și situații în care oamenii nu înțeleg exact intențiile managerilor lor, fie nu răspund într-o manieră adecvată chiar condițiilor favorabile create în vederea satisfacerii nevoilor personale. Se crează în felul acesta o falie între angajați și conducerea unității, care, pe măsură ce se adâncește, devine nefavorabilă pentru ambele părți. Cauzele perturbării relației om-organizație sunt diverse, profunde, ținând nu numai de sfera psihologică, ci și de cea socială, economică, politică, culturală, tehnologică, etc. Ieșirea din impas se poate realiza nu numai prin ameliorarea și optimizarea propriilor comportamente (ale oamenilor și ale organizației), ci și prin ameliorarea și optimizarea relației om-organizație.

Între om și organizație există o relație de adaptare reciprocă, aceasta întrucât cerințele formale ale organizației nu sunt contrare naturii umane, trebuințelor individului, ci compatibile cu acestea. Din moment ce omul le acceptă la angajarea în organizație, ele ar trebui considerate mijloace, instrumente prin intermediul cărora își satisface propriile trebuințe și ajunge la succesul psihologic. Energia psihologică, sursă mobilizatoare sau demobilizatoare pentru organizație, crește atunci când omul încearcă succesul psihologic și descrește proporțional, când acesta încearcă eșecul psihologic. Succesul psihologic presupune sentimentul responsabilității personale, controlul propriilor activități, implicarea personală într-o muncă cu sens și utilizarea de către individ a aptitudinilor sale importante.

Pentru a ajunge la succes psihologic trebuie întrunite mai multe condiții:

individul trebuie să se valorizeze;

să aspire către un înalt grad de competență;

organizația din care face parte să-i ofere activitățile prin care acesta să fie capabil să-și definească propriile obiective în acord cu cele ale organizației, ca și mijloacele de realizare a lor;

organizația să-i creeze condițiile prin care el să fie capabil să se evalueze și să se autoperfecționeze în muncă.

Ameliorarea relației om-organizația din care face parte o constituie nu punerea în funcțiune a comportamentelor informale, ci modificarea concomitentă a structurilor organizației și a așteptărilor membrilor ei. Managerii trebuie să acționeze pentru crearea acelor condiții care să permită membrilor b#%l!^+a?să-și atingă cu succes propriile scopuri, dirijându-și eforturile spre reușita organizației.

Cunoașterea fenomenelor motivaționale a membrilor unei organizații se dovedește utilă pentru înțelegerea comportamentelor organizaționale ale oamenilor, pentru prevenirea sau ameliorarea unor comportamente datorate intrării în funcțiune a diferitelor tipuri de motivații și pentru creșterea motivației profesionale, în vederea maximizării eficienței organizației.

Recomandări

Managerii unității ar trebui să adopte un stil de conducere flexibil, empatic, bazat pe înțelegerea

problemelor salariaților unității, în vederea realizării unui echilibru între viața personală și cea profesională.

Motivarea personalului trebuie să se realizeze prin satisfacerea în principal a trebuințelor psihologice superioare, cunoscând faptul că stimulii bănești (financiari) nu au aceeași semnificație pentru toți angajații, unii dintre ei muncind pentru bani tocmai pentru a-și realiza alte motivații superioare (cele de autorealizare). Salariile subordonaților nu trebuie să depindă de evaluările superiorilor, pentru că recompensele economice nu sunt suficiente pentru a-i motiva pe angajați.

Pornind de la faptul că organizațiile depind în mare măsură de capacitățile cognitive la membrilor lor, este necesară adoptarea unor metode complexe de selecție și recrutare a personalului.

Evaluarea eficienței și eficacității este stimulatoare, atât pentru comportamentul individual, cât și pentru cel organizațional, deoarece permite identificarea surselor de ineficiență, dar și introducerea rapidă a schimbărilor necesare creșterii eficienței, de aceea schimbările din cadrul organizației vor începe prin modificarea patternurilor comportamentale individuale cu privire la responsabilități și relații de lucru.

Performanțele stabilite prin standardele organizației militare trebuie orientate și dirijate astfel încât să conducă la satisfacerea nevoilor personale și organizaționale ale membrilor ei.

Eficiența bună a activității profesionale, datorate bunei colaborări și comunicări în grupurile de muncă, precum și relaționării favorabile cu personalul instanțelor și a parchetelor, trebuie menținută și crescută prin orientarea managerilor către aspectele motivaționale ale condițiilor de muncă.

Politicile de personal adoptate de compartimentul resurse umane trebuie să încurajeze etica promovării după criterii riguroase, atfel încât să angajații să adere la obiectivele organizației din care fac parte.

Anexe

Tabel nr. 1 b#%l!^+a?

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Tabel nr. 2

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

Tabel nr. 3

b#%l!^+a?

Diagrama nr. 1

Diagrama nr. 2 b#%l!^+a?

Diagrama nr. 3

Diagrama nr. 4

b#%l!^+a?

Diagrama nr. 5

Diagrama nr. 6

b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

Chestionar “Dominanțe motivaționale” b#%l!^+a?

Vă rugăm să citiți următoarele afirmații și să notați, marcând cu un “x” opinia dumneavoastră, în ce măsură sunteți sau nu de acord cu aceste afirmații legate de activitatea dumneavoastră profesională.

Vârsta: ……

Sexul: Masculin

Feminin

Studii absolvite: Gimnaziale

Liceale

Universitare

Specificul activității (producție,servicii, comerț, etc.) : …………….