Corelatia Dintre Sistemul de Remunerare Si Motivatia Personalului

CUPRINS

INTRODUCERE ………………………………………………………………………………………………………………….4

INTRODUCERE

Motivația este una din problemele cele mai importante ale unei organizații, astfel încât relația dintre organizație și salariați să fie guvernată de motive pentru care salariații sunt implicați în munca lor.

Pentru manager este foarte important să cunoască și să aprecize că salariatul său este o personalitate distinctă și este necesar să fie tratat individual și nu în grup. Cea mai importantă responsabilitate a managerilor de a avea performanțele așteptate este motivația. Rolurile pe care le joacă salariații în organizație lasă urme asupra nevoilor și comportamentului lor.

Motivația de a muncii constituie un domeniu esențial de activitate atât pentru manageri precum și pentru toti cei implicați în îndeplinirea sarcinilor. Însemnătatea motivației este primul element cronologic al fiecărei activități, ce semnalează nevoi, deficite fiziologice și psihologice, declanșează și sprijină activitățile pentru îndeplinirea acestora și își dă aportul la formarea unor activități și respingerea altora.

Într-o organizație, pentru motivarea personalului este necesar să ținem cont de o multitudine de variabile, unele interne altele externe, unele care țin de latura intrinsecă a salariatului, altele care țin de latura extrinsecă.

Motivația este esențială în reușită, nu doar la nivelul organizatiei, dar și la studiul fiecărui departament sau proiect. Motivarea personalului este una din cele mai remarcabile sfere de responsabilite ale unui manager.

Rolul motivației nu se mărginește la a-i face pe oameni să muncească, ci merge până a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integral a resurselor fizice și intelectuale de care dispun salariații. Pentru a lucra bine salariații trebuie să fie pasionați și implicați în munca lor, pentru a-și putea atinge anumite scopuri.

Un studiu al motivației scoate în evidență cum fiecare salariat acționează prin mai multe rețele de motive complexe (afective, de afiliere, filozofice si de aprobare).

În lucrarea sa ,,Les Ressources Humaines” apărută în Franța sub îndrumarea lui D. Weiss (D. Weiss 2005) cercetătorul G. Donnadieu realizează o analiză a raporturilor dintre remunerație și retribuție. Remunerarea este o modalitate de a pune în practică relația contribuție – retribuție existentă între salariat și organizație.

Retribuția se dorește un efect al contribuției pe care salariatul o aduce organizației și ceea ce primește el, profit și avantaje, care semnifică retribuția sa. Aspectele de natură imaterială și simbolică la care se referă contribuția sunt:

satisfacțiile de ordin psihologic în exercitarea muncii prestate

capitalizarea socioprofesională în vederea mobilității profesionale

putere și influență

gratificații simbolice

Prin caracterul său material și monetar, evaluarea eforturilor individulae ale salariatului, remunerarea este esența contractului de retribuție.

Principalele elemente care complică procesul de conducere și de gestionare ale sistemului de remunerare sunt:

mizele economice și sociale la care trebuie să se răspundă în cele mai bune condiții, structura sa, atenția acordată funcționării și evaluției sale,

stabilitatea sistemului de remunerare este într-o relație directă cu finalitățile remunerării, care caută să răspundă rigurozităților echității, informației pieței și cerințelor gestionare.

CAPITOLUL I

PROBLEMATICA MOTIVAȚIEI ȘI A REMUNERĂRII PERSONALULUI

1.1. Remunerarea personalului

1.1.1. Activitatea de salarizare și importanța sa pentru organizație

Echitatea salarială

Orice organizație indiferent de structura și cultura sa internă, se întalnește cu o problemă inevitabilă în ceea ce privește stabilire și menținerea ierarhiei locurilor de muncă și a personalului din interiorul ei.

Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească ierarhizarea în mod cumulativ :

să fie echitabilă și legitimă pentru a evita conflictele multiple

să fie deschisă și legitimă pentru adaptare la evoluțiile mediului și susținerea dinamismului și motivația prin prezentare unor speranțe de promovare a salariaților.

să fie pertinentă, adaptată acțiunilor gestionării în eforturile lor în a optimiza utilizarea resursei umane de care dispune organizația.

Comparația cu piața salariilor

Ori de câte ori organizația se depărtează de un nivel stabilit de salarizare, piața muncii intervine în interiorul ei. Reducerea motivării salariatului la posturile compatibile se produce prin diferențele salariale între organizații. Orice organizație care oferă o calificare similară cu cea existentă pe piața muncii, dar la un nivel de salarizare mai scăzut, decăt a celor existente pe piața, riscă două grave disfucționalități:

procesul de selecție este din ce în ce mai greu

salariații organizației sunt atrași de alte organizații și apar impedimente în încercările de a-i menține în organizație.

Remunerarea angajatului este cel mai puternic factor motivator în etapa de recrutare. În orice domeniu de activitate, managerii își crează un plan de atragere și păstrare a persoanelor cu abilități. Acest plan trebuie să cuprindă: selecția, integrarea, recompensarea, alegerea beneficiilor și evaluarea constantă a performanțelor pentru a ști dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Pentru ca personalul să-și ducă la îndeplinire sarcinile de care este nevoie într-o unitate, implică un proces de instruire. Deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea personalului supus formării. Întrucât organizația este în creștere, trebuie stabilite unele metode de găsire și angajare a oamenilor care să aibe abilități sociale.

1.1.2. Condiționări de ordin economic

Cheltuielile de personal sunt principalele cheltuieli ale unei organizații.

În conformitate cu strategiile din domeniul salarizării, care servesc ca bază de elaborare a politicilor salariale, ca aparate reprezentative operaționale de împlinire a obiectivelor strategice, în multe țări dezvoltate, managementul resurselor umane traversează o perioadă de profundă schimbare.

Politicile salariale sunt constituite din totalitatea deciziilor de operații directoriale, privind obiectivele pe care orice unitate și mijloacele de realizare a acestor obiective.

Sistemul de salarizare este compus din următoarele elemente: salariul de bază, sporuri, adaosuri la salarii, premii și recompense, beneficii.

Conform legii, salariul de bază, adaousurile și sporurile sunt confidențiale, sub sancțiunea suportării rigorilor legii, acestea nu pot fi comunicate altor persoane fizice sau juridice.

Contractul de muncă are caracter confidențial, astfel se încearcă protejare organizațiilor în competiția pentru menținerea salariațiilor și evitarea conflictelor ce ar putea rezulta din înțelegerea greșită total, parțial sau neînțelegerea raporturilor contractuale.

1.1.3 Noțiunea de salariu

Din punct de vedere etimologic, „salariu” provine de la latinescul „salarium” care înseamnă soldă sau suma de bani ce trebuia plătită fiecărui soldat pentru procurarea sării și de la cuvantul din limba franceză „salaire”.

Conform definiției DEX, noțiunea de salariu are urmatoarele semnificații: 1.Contravaloarea muncii prestate de salariat în baza contractului individual de muncă, care cuprinde salariul de bază, indemnizațiile, sporurile și alte adaosuri; 2. Câstig, leafă, remunerație, retribuție; 3. Sumă de bani pe care o primește o persoană pentru munca depusă într-o perioadă de timp.

În viziunea lui Paul Samuelson, salariul este „prețul pentru care oamenii își închiriază serviciile lor”.

Salarizarea constă în principii și modalități concrete prin care se determină mărirea salariului pentru fiecare angajat.

Salariul poate fi reprezentat prin mai multe forme, și anume:

I) Din punctul de vedere al angajatului, salariul are doua forme:

1. Salariu nominal – reprezintă suma de bani pe care angajatul o primește în schimbul muncii prestate de la unitatea în care lucrează. Depinde de prețul forței de muncă, evoluția situației economice, politica de salarizare.

Mărimea lui depinde de valoarea forței de muncă, adică mai concret de prețul forței de muncă care se stabilește pe piața muncii prin mecanismul cererii – ofertei.

Există deosebiri regionale între salariile nominale din cadrul aceleiași țări. De pildă, salariile muncitorilor din sudul Italiei sunt mai mici decat salariile muncitorilor din nord. În Franța, se consemnează chiar prin legislație salarii mai mici în provincie față de Paris și regiunea pariziană.

2.Salariu real – reprezintă cantitatea de bunuri și servicii pe care angajații le pot procura cu salariul nominal (salariul nominal/ indicele prețurilor de consum).

Valoarea lui diferă de la o perioadă la alta și de la o piață la alta. Ea reflectă puterea de cumpărare a salariului nominal.

Raporturile dintre salariul nominal și cel real sunt în funcție de costul vieții, și se poate exprima astfel: Sr  = (Sn / Cv) * 100.

Un indice al costului vieții ne permite să cunoaștem mărimea cheltuielilor bănești pe care un individ trebuie să le facă pentru a-și asigura același nivel de viață în două situații care diferă numai prin prețuri. Creșterea costului vieții neînsoțită de o creștere proporțională a salariului nominal antrenează scăderea salariului real.

Dinamica salariului real exercită o mare influență asupra ofertei individuale de muncă. Cand acesta este mic, lucrătorul urmărește să sporească numărul orelor de muncă. Creșterea numărului de ore se micșorează însă pe măsură ce salariul real atinge un nivel mai înalt. Cand salariul real atinge un nivel pentru standardul lui de viață, numărul de ore de muncă efectuate nu va mai crește, va staționa. Dar, dacă salariul real va continua să crească și după acest moment, numărul orelor lucrate de cel ce oferă munca va scădea.

În literatura de specialitate curentul strategic este o realitate, fără de care evoluția unei organizații nu poate fi corespunzătoare. Pentru a avea rezultate bune, organizația caută să opteze pentru variante strategice de resurse umane și de salarizare potrivite cu strategiile sale generale.

Salariul este componenta de bază din cadrul strategiilor de salarizare, care trebuie să asigure motivația și păstrarea resursei umane în organizație.

Managerii își crează un plan de atragere și păstrare a persoanelor cu abilități. Acest plan presupune selecția, interogarea, inițierea, recompensarea, alegerea beneficiilor și evaluarea periodică a performanțelor pentru a cunoaște dacă sunt atinse obiectivele organizaționale.

Dinamica salariului real este supusă acțiunii mai multor factori:

 a) salariul nominal, care se află în raport direct proporțional cu cel real;

 b) prețurile mărfurilor și a tarifelor pentru servicii, impozitele, taxele, care acționează invers proporțional asupra salariului real

  Sr = Sn / Ip, unde:

Sr =  salariu real;

Sn  = salariu nominal;

Ip  =  indicele preturilor.

c) puterea de cumpărare a banilor –  la un salariu nominal dat, cu o unitate monetară se pot cumpăra mai multe sau mai puține mărfuri, în funcție de valoarea mai mare a ei. Inflația, care reflectă deprecierea valorii banilor, antrenează o scădere a veniturilor reale

d) revendicările celor ce muncesc.

II) Din punct de vedere al originii sale:

salariu colectiv

salariu social.

III) Din punct de vedere al mărimii salariului:

1. Salariu brut – este suma de bani ce se cuvine angajatului sub forma de salariu și alte venituri, asimilate salariului

2. Salariu net – reprezintă acea sumă pe care o încasează angajatul după reținerea impozitului pe salariu și altor contribuții și taxe, conform legii.

Salariu net = salariu brut – impozit pe salariu – C.A.S. – C.A.S.S. – C.F.S.

IV) Salariu fix sau variabil

Salariu fix

Salarizarea prin cote procentuale – este utilizată cu precadere în activitățile comerciale, îndeosebi pentru personalul nepermanent al unei unitați, angajat cu contract de prestări servicii. Veniturile cuvenite acestor persoane reprezintă o cotă procentuală stabilită în contractul semnat și sunt direct legate de vânzarile pe care le realizează.

1.1.4. Conținutul și natura recompenselor

Literatura de specialitate folosește diverși termeni pentru a face referire la recompensarea resurselor umane printre care se numără: remunerarea, plata salariilor, retribuția, sporurile, asigurările, indexările, facilitățile, stimulentele, etc.

Remunerarea reprezintă totalitatea veniturilor, recompenselor și avantajelor directe sau indirecte pe care le obține un salariat în urma muncii depuse in cadrul unei organizații.

Aceasta este alcătuită din două componente: remunerarea directă și remunerarea indirectă.

Remunerarea directă – primirea unui numerar de către salariați pentru efortul depus și pentru rezultatele avute, acestea constând în salariu, sporuri și diverse stimulente. Nivelul salariilor este determinat de: vechime, experiență, performanță, complexitatea sarcinilor, etc.

Sporurile salariale sunt adăugate ca urmare a orelor suplimentare, a vechimii, a condițiilor periculoase de muncă, a distanței geografice față de domiciliu, etc.

Prin politica de salarizare este stabilit și sistemul de recompensare. Recompensele oferite reprezintă totalitatea veniturilor (materiale și nemateriale), a înlesnirilor și avantajelor prezente si viitoare care se cuvin unui angajat pentru munca depusă și pentru calitatea de salariat.

Recompensele pot fi directe și indirecte. Recompensele directe sunt: salariul și adaosurile la salariu (sporuri, premii, indemnizații, ș.a.). Recompensele indirecte pot fi: pensii private, asigurari, plata timpului nelucrat (învoiri, concediu de odihnă, concediu medical, etc.) și alte recompense (tichete de masă, mese gratuite, mașină de serviciu, concediul natal, înlesniri la spitalizare, consultații gratuite, plata sărbătorilor legale, etc.).

1.2. Conceptul de motivație

Putem defini motivația ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament.

Cea mai importantă componentă a managementului este motivarea personalului, care este în strânsă legătură cu satisfacerea nevoilor personalului și îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite. Termenul de motivație a apărut în anul 1930 în literatura de specialitate și până astăzi a cunoscut un mare success. Din punct de vederea psihologic, motivația este definită ca “ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl impinge, îl instigă și îl determină pe individ să le satisfacă”.

Respectarea cerințelor de bază cum sunt: motivarea și participarea factorilor implicați, prioritatea calității și utilizarea resurselor face managementul de succes.

Pentru un manager este necesară auto-motivarea și competența de a motiva. Enumerăm deasemenea și alte competențele necesare: abilitațile sociale, inteligența emoțională, abilitațile de leadership, autocontrolul, autoconștientizarea, motivația.

Factorul psihologic pentru determinarea performanței este fenomenul de antrenare a resursei umane în jurul motivației. O motivație eficace a personalului unei organizații o face mai competentă decât alta, cu un cadru organizațional ,,sănătos” și flexibil, cu o cultură organizațională puternică și valorizată și cu o dinamică eficace a comunicării. In consecință salariații au performanțe deosebite.

Salariații care știu să aibă valori comune cu cele ale organizației din care fac parte, sunt instruiți, motivați și mai loiali. O organizație trebuie să aibă grijă de cea mai importantă și valoroasă resursă a sa, resursa umană, deoarece totul într-o organizație începe de la nivelul individual, adică de la angajat.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode eficiente noi, a avea activităti plăcute).

Analizând fenomenul motivației, au fost descoperite două surse: una subiectivă și alta obiectivă.

Dimensiunea obiectivă – ca sursă motivațională este inegalitatea în recompensarea muncii. O modalitate eficientă a motivației este diferențierea recompenselor bănești în funcție de calificare, de reușită și eficacitate.

Dimensiunea subiectivă – ca sursă motivațională utilizează efectul recompenselor pecuniare. În acțiunile lor, mai multe categorii de indivizi pot fi motivați în acțiunile pe care le întreprind și prin alte metode decât cele materiale (bănești).

1.2.1. Natura motivației umane

Motivarea constă în corelarea necesitaților, aspirațiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitaților atribuite.

Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca suma energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale. Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele.

Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare efortului depus. Cu cât obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaționale, cu atât efortul depus va aduce o contribuție mai mare la rezultatele așteptate de organizație, după cum nealinierea acestor obiective va rezulta în performanțe slabe la locul de muncă.

Motivația trebuie analizată și ca un proces de satisfacere a trebuințelor. Trebuința este o stare internă de necesitate care face ca anumite scopuri să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii.

Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). Urmează să observăm cum combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

1.2.2. Formele motivării

Formele motivării totalizează modalitățile și mijloacele prin care organizațiile și managerii lor influențează și orientează comportamentul personalului. Studiul teoretic relatează valențele tipului de motivație grupându-le pe perechi componente opuse.

Delimitarea motivării pozitive și negative – cuprinde influența motivației asupra personalului prin participarea acestuia la procesele de muncă din cadrul organizației.

Motivația pozitivă are la bază eforturile și contribuția personalului în realizarea obiectivelor organizației, satisfacțiile personalului la realizările sarcinilor atribuite, atâta timp cât nivelul obiectivelor și sarcinilor realizate sunt accesibile tuturor salariaților.

Motivația pozitivă rezultă din situația în care rezultatele muncii sunt direct corelate cu atitudinea angajatului față de activitatea de muncă desfășurată. Această motivație este obținută din munca pe care salariatul consideră că trebuie să o realizeze apelând la efort. Motivația pozitivă prin satisfacțiile pe care le generează, contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților și la realizarea unui climat organizațional propice muncii și la performanțe ridicate în organizație.

Pentru a impune o motivație pozitivă, managerii folosesc o multitudine de mijloace cum ar fi: salariul și recompensele financiare, prestigiul, lauda, posibilitatea promovării, etc. Managerii își crează o structură a motivației pozitive, care să-i permită fiecărui individ satisfacțiile la care este sensibil.

Factorii motivaționali sunt: salariul, primele și sporurile.

Pe lângă factorii de natură bănească în motivarea personalului, există și alte tipuri de instrumente non-financiare cu efect similar. Dacă oamenii se simt respectați la locul de muncă, au un anumit statut, dacă mediul în care își desfășoară activitate este unul plăcut și dacă există un program de formare profesională, oamenii tind să fie mai motivați decât munca care le stârnește interesul.

Motivația negativă – se referă la aspectele negative pe care salariatul încearcă să le evite prin intermediul muncii, ducând de cele mai multe ori la o performanță scăzută, la obținere sau la refuz.

Motivația negativă este generată de factori motivaționali adverși. Prin generarea de insatisfacții frecvente salariaților, motivația negativă contribuie la un moral scăzut al acestora, la inhibarea lor și la instaurarea unui climat tensionat în organizația respectivă.

Pentru ca salariații să obțină performanțe aceștia trebuie să fie motivați corespunzător. În procesul muncii motivația oamenilor presupune acordarea unor recompense financiare, anumite facilități pentru a contribui la dezvoltarea organizației.

În funcție de elementul care o determină, motivația poate fi clasificată în mai multe moduri.

Prima clasificare împarte motivația în două tipuri :

motivația extrinsecă (de ordin pecuniar)

motivația intrinsecă (de ordin psihologic)

Motivația cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera și “controla” mediul în care isi desfasoară activitatea.

Motivația afectivă – are în vedere ca salariatul să se simta bine la locul de munca și în cadrul firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonati, să se manifeste fată de el simpatie si consideratie.

Motivația extrinsecă cuprinde elemente de remunerare a activității, securitatea oferită la locul de muncă, prestigiul, dorința de a fi apreciat de ceilalti, etc.

Motivația intrinsecă cuprinde mediul în care se desfășoară activitatea, stimulentele care provin din acțiunea de a muncii.

Pentru societatea contemporană problema de actualitate este motivarea pentru cariera. O motivare corespunzătoare a personalului atât în plan spiritual cât și material poate realiza acest obiectiv.

Motivarea spirituala și motivarea materială nu pot exista independent, acestea se întrepătrund și contribuie la stimularea personalului ca să se perfecționeze permanent și să desfășoare o activitate de înaltă ținută morală.

Să spunem că că un tip de motivare este mai important decât alt tip de motivare, ar însemna să facem o greșală enormă, pentru că fiecare individ apreciază modalitățile de stimulare în mod diferit.

Motivarea economică – constă în salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputări financiare în caz de erori.

Motivarea spirituală – constă în acordarea de diplome, distincții sau grade în funcție de rezultatele obținute.

Motivația pentru putere – constă în nevoia de a câștiga recunoaștere, influență sau control asupra altor persoane sau asupra unor grupuri.

Nevoia de afiliere – este nevoia de a menține relații sociale cu alte persoane.

În urma studiului efectuat de Crouse si Mehrabian în anul 1993, indivizii care au nevoie de afiliere puternică, tind sa încerce să se întâlnească cu alte persoane cât mai mult și să stabilească relații de prietenie cu acestea.

Nevoia de a știi – consta în activități de exploatare.

Nevoia de aprobare – este o constantă a vieții noastre.

Respectul social este unul din motivele fundamentale pentru comportamentul social.

Când o persoană consideră că este mai puțin eficientă într-un anumit domeniu, aceasta va evita acel domeniu de activitate în care are mai puține șanse de a avea succes. Pentru atingerea rezultatelor dorite este necesară selecționarea intenționată a unor acțiuni.

Impactul și însemnătatea sunt puncte forte, pe când competența și alegerea reprezintă semne de întrebare pentru carieră.

1.2.3. Teorii motivaționale

Managerii, psihologii, sociologii au fost preocupați de multă timp de teoriile motivației angajaților. Procesul psihosocial este important pentru comportamentul organizațional. Este de asemenea importantă înțelegerea și explicarea comportamentelor organizaționale motivate. Fiecare teorie își aduce aportul la înțelegerea comportamentului indivizilor și are anumite limitări specifice.

Pentru a înțelege motivarea, trebuie întâi să înțelegem motivele pentru care oamenii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, nu un imperativ care poate fi impus din exterior.

Este necesar ca managerii să înțeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eșuează pe baza modului în care reușesc să influențeze motivațiile interne ale angajaților. In opinia lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații lor vor rămâne nemotivați.

Teoria motivației acordă importanță preponderentă factorilor interni, adică nevoilor (dorințe, tensiuni sau stări conflictuale) în explicarea comportamentului oamenilor. Se apreciază că factorii interni imprimă comportamentului o esență care face ca răspunsul să nu mai poată fi redus la o simplă reacție față de stimulii percepuți.

Astfel, pentru unul și același stimul răspunsul se va diferenția de la o persoană la alta, în funcție de tipul nevoilor active.

Determinarea comportamentului în funcție de specificul nevoilor care caracterizează diferitele persoane deschide o perspectivă mai largă pentru a înțelege diversitatea acțiunilor care caracterizează eforturile pe care le depun pentru a-și îndeplini atribuțiile postului.

Locul central este atribuit motivelor în explicarea comportamentului – de unde și denumirea de teorie a motivației.

Din perspectiva teoriei motivației, rolul managerilor este și acela de motivatori ai subalternilor în scopul orientării comportamentului acestora spre realizarea sarcinilor. În cadrul teoriei motivației, rolul factorilor externi se restrânge. Stimulii nu determină cu necesitate declanșarea unui anumit răspuns ci sunt triați prin prisma setului de nevoi active care sunt operante. Toate modelele elaborate pe baza motivației tind să explice comportamentul uman prin acordarea unei importanțe deosebite factorilor interni, de temperament.

Motivele desemnează acele tipuri de nevoi care sunt active. Nevoile active provoacă o tensiune internă care determină orientarea persoanei, a acțiunilor ei în direcția satisfacerii acestor nevoi. De aici rezultă că o anumită stare de nesatisfacere a nevoilor constituie o condiție sine qua non pentru ca acestea să fie active, adică pentru a se constitui drept motive în alegerea unei anumite conduite (Maslow).

Strategiile motivaționale sunt împărțite în două categorii: influențarea directă și ajustările situaționale. Teoria motivațională a lui Herzberg este utilă în înțelegerea acestor din urmă strategii; el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, iar nu a motivării. Motivarea este legată de sentimente mai profunde de creștere și dezvoltare. Creșterea participării poate ajuta la creșterea nivelului de motivare al angajaților.

Managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot influența oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantității și calității performanțelor angajaților. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor, sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și la carierele lor.

Puterea de a-și schimba comportamentul aparține persoanei al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat. Cu toate că managerii se întrebă adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.

Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. În anii 1980-1990 psihologia organizațională clasifică teoriile motivației în funcție de criteriul tematic, în teorii de conținut și teorii de proces.

1.2.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Maslow a promovat ideea că oamenii clasifică și își satisfac nevoile în ordinea importanței. El a clasificat nevoile umane în cinci grupuri generale, sub forma unei piramide, punând nevoile fiziologice la bază și nevoile de auto-împlinire la vârful piramidei.

Motivația crește în mod proporțional cu îndeplinirea graduală a nevoilor de pe fiecare treaptă.

Odată ce nevoile fiziologice primare sunt satisfăcute, nevoile de nivel imediat superior devin predominante și domină motivația.

Conceptul de ierarhie a nevoilor a fost avansat de psihologul Abraham Maslow (1908-1970). O nevoie este o cerință personală. Maslow presupune că există o varietate de necesități pe care oamenii le doresc îndeplinite și presupune că aceste nevoi pot fi aranjate conform cu importanța lor în secvențe cunoscute ca ierarhia nevoilor a lui Maslow.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se află nevoile de bază, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.

Nevoi de securitate. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii (pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus), securitatea locului de muncă (probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.

Nevoi sociale sau de apartenență. Dacă o persoană este satisfăcută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.

Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții.

În organizații acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.

Nevoi de stimă si recunoaștere socială. Aceste nevoi se referă la nevoia de a fi bine cunoscut de către ceilalți și la nevoia individului de a se simți valoros, competent și respectat. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.

În organizații un mare număr de situații pot amenința egoul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovările sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.

Nevoi de autoîmplinire. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potențialul sau conștiința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).

Maslow a afirmat că piramida nu este de fapt fixată în mod rigid într-o anumită ordine; în general oamenii tind să respecte ierarhia, dar există și excepții de la această regulă.

Totuși esența teoriei lui Maslow în aplicabilitatea în organizații este aceea că împlinirea nevoilor fiziologice este o etapă de bază esențială în procesul de motivare al angajaților și că un angajat înainte de orice alt demers de motivare are nevoie ca aceste nevoi să fie luate în considerare.

Spre exemplu în considerarea nevoilor de bază, un angajat are nevoie de un salariu adecvat care să îi asigure acoperirea nevoilor de bază și are nevoie de un mediu de lucru confortabil în care să aibă acces facil la apă, lumină, sistem de ventilație și sprijin pentru hrană.

1.2.3.2. Teoria ERG

O variantă mai recentă a teoriei nevoilor a fost enunțată de catre Clayton Alderfer, a cărui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existențiale (E – „existence”), relaționale (R – „relatedness”) și de progres (G – „growth”). Modelul lui Alderfer reprezintă o încercare de creștere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condițiile organizaționale.

Nevoile existențiale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducându-le în termenii cadrului organizațional, și se referă la nevoia de a fi plătit, de a primi beneficii și de a beneficia de condiții de muncă decente.

Nevoile relaționale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar în mediul de lucru se referă la nevoia de interacțiune socială și de a intra în contact cu alții.

Nevoile de dezvoltare. Reprezintă combinarea nevoilor de stimă și auto-depășire definite de Maslow și se referă la nevoia de a fi creativ și de a experimenta creșterea și dezvoltarea prin activitatea derulată în organizație.

Această teorie are implicații în motivarea extrinsecă și intrinsecă.

Importanța teoriei lui Alfred este menținerea celor trei categorii de nevoi (existență, relații, dezvoltare) care pot fi operaționale în același timp.

1.2.3.3. Diferențe între teoriile lui Alderfer și Maslow

Între teoria lui Maslow și cea a lui Alderfer există două diferențe. Maslow privește ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresivă a nevoilor: odată ce nevoile de pe un nivel au fost satisfăcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Alderfer postulează nu numai progresia nevoilor, ci și o componentă regresivă: dacă este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crește.

Cea de a doua diferență majoră implică numărul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugerează că oamenii se deplasează de la un nivel la altul, o singură nevoie fiind activă la un moment dat. Modelul ERG susține că toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoană poate avea nevoie la un moment dat atât de creșterea salariului, cât și de un post care să îi ofere mai multe posibilități de dezvoltare.

1.2.3.4. Teoria bifactorială a lui Herzberg

La sfârșitul deceniului al cincilea, Frederick Herzberg a intervievat aproximativ două sute de ingineri și economiști din Pittsburgh. În cadrul interviurilor, aceștia au fost solicitați să-și descrie experiențele de lucru în care s-au simțit foarte bine sau foarte rău și să spună cât timp au persistat astfel de sentimente față de ceea ce li se întâmpla la locul de muncă. Datele au fost înregistrate și incluse în categorii de evenimente care îi fac pe angajați să dezvolte atitudini pozitive sau negative față de locul de muncă (tehnica incidentelor critice).

Dezvoltând și modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia că există doua grupuri de factori ce influențează sentimentele angajatului față de munca sa:

– factori motivatori (intrinseci sau de conținut);

– factori igienici (extrinseci sau de context).

Factori ce conduc la o satisfacție extremă Factori ce conduc la o insatisfacție extremă

Punctul central al teoriei lui Herzberg constă în afirmarea discontinuității între factorii care produc satisfacția și cei care produc insatisfacția în activitatea profesională.

Noutatea constă în faptul că, spre deosebire de concepția tradițională care consideră toți factorii ca putând determina atât satisfacții cât și insatisfacții, Herzberg susține că satisfacția în muncă este determinată numai de un anumit tip de factori, și anume cei motivatori, iar insatisfacția este produsă de un alt tip de factori, numiți igienici.

Factorii motivatori sunt strâns legați de specificul muncii și acționează în direcția mobilizării oamenilor pentru a lucra mai bine.

Factorii de igienă sau de întreținere nu țin atât de conținutul muncii în sine cât de condițiile în care aceasta este prestată. Aceștia nu generează satisfacția, dar dacă nu ating un nivel corespunzător, dau naștere la nemulțumiri.

Principala critică adusă acestei teorii se referă la faptul că, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfacția în muncă decât de comportamentul în procesul muncii.

Totuși, modelul său de interpretare s-a dovedit și este în continuare adecvat mai ales angajaților din categoria specialiștilor și a personalului ocupând posturi de conducere, fiind deosebit de important pentru manageri.

1.2.3.5. Teoria necesităților

Această teorie pune în evidență în ce condiții anumite nevoi pot conduce la modele particulare ale motivației. În viziune lui McClelland cele trei categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizațional sunt:

Nevoia de realizare prin care indivizii manifestă o puternică dorință de execuție a sarcinilor provocatoare. Caracteristicile evidențiate în acest context sunt:

manifestă o nevoie de realizare constantă;

preferința pentru situațiile în care se poate asuma responsabilitatea pentru rezultate

tendința de a stabili obiectivele de dificultate medie care se înscriu în riscurile calculate

dorința de feed-back asupra rezultatelor

sunt mai puțin interesați de nevoile sociale sau de afiliere

Nevoia de afiliere exprimă dorința unor oameni de a stabili și menține relații personale, amicale și compatibile. Indivizii dominați de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă locuri de muncă izolate.

Nevoia de putere – indivizii la care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în organizație a unei poziții cât mai înalte și mai autoritare, fiind stimulați spre realizarea tuturor activităților ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

1.2.3.6. Teoria achiziției succeselor a lui McClelland

Explicarea comportamentului se realizează pe baza succesiunii de succese obținute de către persoana în cauză. Rolul central în orientarea comportamentului este atribuit nivelului de aspirație (Nas).

Nivelul de aspirație desemnează acele dorințe care alternează de la o persoană la alta și sunt dependente de valoarea raportului dintre succesele realizate și succesele proiectate. Fiind dependent de succese, înseamnă că în geneza nivelului de aspirație un rol deosebit revine performanțelor obținute de către subiect și mai precis modului în care persoana va evalua aceste performanțe. Adeseori aceeași performanță poate fi socotită de una și aceeași persoană succes sau insucces.

Evaluarea performanțelor drept o realizare (succes) sau non-realizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză cât și de conducătorii care în final decid asupra caracterului performanțelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).

Nivelul de aspiratie este considerat ca fiind dependent de gradul de success (gs) și de gradul de insucces (gi) înregistrate de către persoana respectivă, astfel:

Aportul care revine performanțelor în constituirea unui anumit nivel de aspirație subliniază necesitatea de a asigura o evaluare cât mai exactă, obiectivă a rezultatelor muncii. Salariatul, prin activitatea sa, obține anumite rezultate (performanțe); managerul le va evalua (nota) drept corespunzătoare (ceea ce constituie pentru subordonat succes) sau dimpotrivă, necorespunzătoare (ceea ce pentru subordonat reprezintă insucces). În evaluarea performanțelor se întrepătrund o serie de factori situaționali referitor la condițiile în care au fost obținute rezultatele, la standardele considerate drept norme de realizare.

Între modul de evaluare a acelorași performanțe de către manageri și executanți pot interveni diferențe. Evaluarea performanțelor constituie un proces și un produs al interacțiunii dintre manageri și subordonați.

Informarea permanentă asupra rezultatelor evaluării performanțelor asigură o reflectare realistă a rezultatelor obținute la nivelul fiecărui subaltern și permite evitarea constituirii unor nivele de aspirație nerealiste. Nivelele de aspirație nerealiste pot favoriza formarea unor nivel de așteptare peste posibilitățile reale ale indivizilor respectivi și în acest mod, evaluarea performanțelor obținute drept eșecuri se va amplifica. Mai mult, eșecurile repetate vor genera mutații mult mai profunde. În caz de repetare a eșecurilor cota individuală a trebuinței de performanță se va reduce datorită efectului inhibator generat de factorul „frica de eșec” (anxietatea de eșec). Frica de eșec va orienta persoana spre adoptarea acelor linii de acțiune care se vor caracteriza prin risc minim sub aspectul posibilităților de insucces și nu spre adoptarea acelor linii de acțiune caracterizate prin posibilități maxime de câștig.

Modelul achiziției succeselor conduce la explicarea comportamentului pe baza nivelului de aspirație. Deși nivelul de aspirații este considerat mai probabil ca fiind un rezultat al performanțelor obținute și nu cauza lor, totuși, modelul axează toată importanța asupra nivelului de aspirații cu evidențierea interacțiunii dintre acesta și succesele obținute.

Astfel, cu cât performanțele sunt mai mari, cu atât și retroacțiunea provocată asupra nivelului de aspirații va fi mai intensă, iar aceasta se va realiza cu atât mai probabil, cu cât în evoluția profesională subiectul a obținut un set mai bogat de succese (achiziție de succese).

Acest mecanism este, în general, unul probabilistic, deoarece nu în toate cazurile persoanele reacționează identic. Sunt persoane care și-au menținut ridicat nivelul aspirațional, deși au înregistrat o serie de eșecuri (insuccese). Este cert, însă, că achizitia succeselor va fi cu atât mai intensă cu cât subiecții vor fi mai mult deprinși să se gândească în mod constant în termeni caracteristici nivelului de aspirație.

1.2.3.7. Teoria instinctelor

În anul 1890 cei trei teoreticieni: James, Freund și McDouglas au emis o primă terorie pshiologică referitoare la motivație. Cei trei teoreticieni contrazic ipoteza hedonista asupra comportamentului uman, afirmând că o parte din comportament nu este determinat rațional, conștient, ci de instinct determinat ca o pornire biologică susținută și îndreptată către anumite obiecte sau acțiuni. Acest instinct include principalii factori de influențare ai motivației care sunt: dragostea, curiozitatea, frica, simpatia, gelozia.

1.2.3.8. Teoria cunoașterii

Această teorie a apărut în anul 1940 și simbolizează una cele mai recente abordări ale motivației din perspectivă psihologică. Oameniii iau decizii conștiente în comportamentul lor prezent și viitor, bazăndu-se pe ceea ce cred ei că se va întâmpla, folosindu-și practic cunoștințele și gândurile. Influența compotramentelor trecute la sublinierea faptului că relația cauză – efect va afecta evenimentele viitoare.

1.2.3.9. Teoria așteptărilor – mai este numită și teoria lui Victor Vroom.

Acesta pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o activitate depinde de valoarea recompensei pe care se așteaptă să o primească în schimb.

În orice situație, omul este interesat de maximizarea câștigului și minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepție raționalist-economică asupra omului, care susține că oamenii iau decizii prin selectarea și evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le oferă cele mai mari avantaje.

Teoria așteptărilor este construită în jurul a trei elemente de bază : așteptarea (relația efort – performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor).

Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației.

Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită.

Acest model postulează că oamenii țin cont de rezultatele la care se pot aștepta și de strategiile de la care se pot aștepta că vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivați să aleagă strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. În acest model, dacă o persoană dorește o promovare și se așteaptă că pentru aceasta este nevoie să muncească mai mult și pentru mai mult timp, atunci persoana respectivă va fi motivată să depună mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit. Factorii importanți în modelul lui Vroom sunt:

Așteptarea – percepția cuiva care se așteaptă că un anumit rezultat va fi obținut ca urmare a unei anumite acțiuni.

Valența – reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane pentru un anumit rezultat. Valențele pot fi pozitive (plata, promovările și sarcinile interesante) sau negative (mustrările sau transferurile).

Rezultatul – se referă la finalitatea comportamentului ales. Pot apărea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezintă de obicei un anumit tip de performanță, în timp ce rezultatul de nivel secund reprezintă rezultatul performanței respective. De exemplu, un muncitor poate decide să lucreze mai mult pentru a-și termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioară (rezultatul de nivel secund).

Instrumentalitatea – reprezintă relația percepută dintre rezultatele de pe primul și al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse între +1 și –1. Dacă rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce întotdeauna la o evaluare pozitivă (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea unuia față de celălalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci când nu există nici o relație percepută sau instrumentalitate, sau de –1, atunci când se consideră că rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului de nivel prim.

Abilitatea – reprezintă capacitatea unei persoane de a îndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilității poate afecta motivația. De exemplu, o persoană care are o așteptare în raport cu rezultatul unei anumite acțiuni poate alege să nu îndeplinească acțiunea respectivă pentru că știe că nu are abilitatea de a o îndeplini cu succes.

Alegerea – reprezintă prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obținerea rezultatului dorit, dată fiind probabilitatea ca rezultatul dorit să poată fi atins.

Procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă. Pe de altă parte, chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.

Potrivit teoriei așteptărilor, multe probleme legate de post apar datorită faptului că așteptările legate de rol variază în funcție de performanțele legate de rol. Dacă ceea ce așteaptă șeful de la un subordonat diferă de ceea ce consideră subordonatul că trebuie să facă, este posibil să apară o încălcare a așteptărilor șefului, mai ales dacă acesta nu a acordat suficient timp definirii așteptărilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de schimbare a membrilor unei organizații (noi angajați sau noi manageri veniți din exterior) conduc de obicei la apariția unor nepotriviri în așteptări. În cazul nepotrivirii sau încălcării așteptărilor oamenii se pot demotiva serios, chiar până la a părăsi organizația.

1.2.3.10. Teoria echității

Vizează dorința oamenilor de a fi tratați în mod egal și corect atât în privința câștigului cât și a timpului liber, realizării muncii și a sancțiunilor.

Imputurile pe care fiecare salariat le aduce organizației sunt de nivel educațional, experiență, vârstă, productivitate. Recompensele obținute în schimbul imputurilor se datorează rezultatelor obținute de salariat. Când imputul depășește rezultatul salariatul va fi tentat să reducă imputul, astfel reacțiile sale pot genera următoarele efecte: creșterea insatisfacției, reducerea productivității muncii cât și părăsirea locului de muncă pentru unul mai echitabil. Când rezultatul depășește imputul tendința salariatului este de a mări efortul. Acesta va executa lucrări de o mai mare acuratețe și o calitate superioară rezultatelor.

Angajații, membrii oricărui grup, își compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obțin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alții le obțin. Dacă în comparația cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerăm că există o situație de echitate – o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi o stare de inechitate.

Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora.

Pe baza a ceea ce ei introduc în relație: efort, competență, experiență, abilități, educație, idei, ei compară ceea ce obțin cu alții: nivel salarial, creșteri salariale, promovări, recunoaștere, oportunități, etc.

Reperul de comparație folosit de individ este foarte important în contextul teoriei echității.

Se consideră că există patru repere de comparație pe care individul le poate aborda:

Sine însuși în interior (self-inside): experiențele individului într-o poziție diferită în cadrul organizației în care se află;

Sine însuși în exterior (self-outside): experiențele individului într-o poziție/situație din afara organizației în care lucrează;

Altul în interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizației în care lucrează persoana;

Altul în exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizației în care lucrează persoana.

În concluzie, teoria echității demonstrează că motivația angajaților este influențată atât de valoarea absolută a recompenselor, cât și de valoarea relativă a acestor câștiguri, raportate la alții.

Implicațiile practice sunt și ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaționale echitabile și asigurarea că acestea să fie astfel cunoscute de către angajați, deoarece echitatea (sau inechitatea) este percepută la nivelul acestora.

1.2.3.11. Teoria X – Teoria Y

În proiectarea modelului, Mc-Gregor a pornit de la o analiză detaliată a desfășurării procesului managerial al întreprinderii. Analiza reliefa faptul că modelul tradițional de conducere se baza pe folosirea excesivă a autorității și practicarea unui control exigent și orientat spre detalii. Activitatea conducătorilor se caracterizează printr-un grad sporit de specificarea pe probleme legate de conducere, fiind restrânsă la maximum prestarea unor munci legate de calificarea de bază. Sistemul tradițional de conducere aplică rareori principiul delegării autorității, fiindu-i caracteristică o concentrare excesivă a autorității în mâinile unui număr restrâns de persoane.

Programul acestor conducători și munca desfășurată de ei era foarte încărcată de detalii atât în privința procesului de producție cât și în privința stării relațiilor de muncă.

Dezvoltarea întreprinderilor, introducerea progresului tehnic, sporire a numărului de oameni angrenați în producție au impus căutarea altei alternative pentru procesul managerial față de varianta tradițională. Pentru identificarea unei astfel de alternative, McGregor și-a propus să surprindă cauzele care explicau comportamentul adoptat de conducători în acord cu linia tradițională managerială.

Conducătorii și managerii întreprinderilor moderne au adoptat tot mai mult o linie novatoare de conducere caracterizată prin restrângerea autorității prin cooperarea cu subordonații pentru stabilirea metodelor de lucru și chiar a unor obiective.

Acești manageri au restrâns controlul doar la aspecte cheie, l-au orientat spre rezultate, ignorând detaliile privind metodele prin care s-a ajuns la rezultate.

McGregor a descoperit că aceste comportamente opuse adoptate de conducători și manageri au la bază diferențierea de atitudine față de mai multe dimensiuni privind munca, față de modul în care are loc desfășurarea procesului de producție.

Astfel, conducătorii al căror comportament se înscrie pe linia clasică cred că subalternilor nu le place munca. Deci, ei vor avea o preocupare redusă pentru profesia lor, nu vor manifesta inițiativă, vor evita asumarea unor noi responsabilități. Considerând aceste „teze” despre subalterni ca fiind adecvate managerii vor aprecia că singura cale pentru a determina orientarea comportamentului subalternilor în direcția realizării sarcinilor de producție o constituie controlul, dirijarea și sanctionarea. Forța exterioară a controlului rămâne pentru acești manageri, singura alternativă. Această „teză” corespunde teoriei „X”.

Dimpotrivă, managerii care prezintă un comportament ce se înscrie pe linia novatoare a conducerii întreprinderii vor considera, mult mai probabil, că munca le produce satisfacție subalternilor.

Acceptarea acestor „teze” conduce prin deducție, la acceptarea „tezei” că subalternii vor manifesta inițiativă în procesul muncii, că vor fi preocupați de perfecționarea profesională, că vor căuta asumarea de noi responsabilități. Pentru acești manageri, controlul prezintă o importanță mai redusă, acesta fiind orientat asupra rezultatelor și performanțelor. Această teză constituie conținutul teoriei – Y.

Acest model, presupune că managerul care acceptă teoria „x” va adopta mult mai probabil un comportament orientat spre linia clasică a conducerii, stabilind obiective și metode unilateral, exercitând un control în detaliu. Conducătorii care vor adera la teoria Y vor adopta probabil un comportament orientat spre linia inovatoare a managementului, adică printr-o restrângere a autorității (funcționale), favorizând participarea subalternilor la adoptarea deciziilor, obiectivelor, metodelor, orientând controlul spre rezultate.

1.2.3.12. Teoria întăririi

Principalii reprezentanți ai acestei teorii apărută în anul 1920 sunt Thorndyke, Woodworth și Huli. În funcție de consecințele și recompensele unui comportament anterior, oamenii iau decizii aferent comportamentului lor. Comportamentul devine repetitiv dacă în trecut acțiunile au generat consecințe sau recompense pozitive. Dacă acțiunile au generat consecințe negative, oamenii vor încerca să le evite în viitor.

Aceasta teorie reprezintă versiunea modernă a principiului plăcere-durere și mai este cunoscută drept behaviorism sau condiționare operativă. Cel mai puternic susținător al ei este psihologul B.F. Skinner care consideră comportamentul ca rezultat direct al stimulilor la care este supusă o persoană. Dacă acești stimuli pot fi controlați, atunci poate fi controlat și comportamentul asociat. Teoria consolidării nu recunoaște nevoile interne, motivele, declanșatorii sau atitudinile, care nu pot fi văzute. Doar comportamentul poate fi văzut și observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce comportamentul dorit.

Managerii aplică această teorie în organizații prin identificarea clară a rezultatelor sau reacțiilor așteptate și prin recompensarea sistematică a comportamentelor dorite. Condiționarea poate fi obținută fie prin consolidarea pozitivă (recompensarea comportamentului), fie prin consolidare negativă (pedepsirea comportamentului), fie prin evitare (ignorarea comportamentului). Dacă se recurge la recompensarea comportamentului, acesta este consolidat și este probabil că va continua; dacă se recurge la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va dispărea probabil.

Consolidarea negativă reprezintă un caz special. Unele dovezi sugerează că dacă o persoană dorește să atragă atenția și un anumit comportament îi asigură acest lucru, chiar dacă este negativ, atenția este percepută ca recompensă și conduce la menținerea comportamentului respectiv.

1.2.4. Factori motivatori

Pentru ca personalul să-și ducă la îndeplinire sarcinile de care este nevoie într-o unitate, implică un proces de instruire. Deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea personalului supus formării. Întrucât organizația este în creștere, trebuie stabilite unele metode de găsire și angajare a oamenilor care să aibe abilități sociale.

Printr-un proiect de dezvoltare instituțională (PDI) se estimează numărul de oameni de care este nevoie, tipul de abilități și competențe pe care le solicită anumite posturi vacante.

În activitatea unei instituții orice aspect în organizarea personalului este determinat de competențe, motivație și eficiență.

Cea mai importantă sarcină a managementului este conducerea componentei umane fiindcă de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizație. ,,Cel mai valoros activ” într-o organizație este resursa umană. Succesul organizației depinde foarte mult de modul cum membrii săi pun în practică obiectivele acesteia. Pentru ca organizația să-și folosească întreaga capacitate a resurselor umane, există o serie de termeni. Termenul cel mai utilizat este cel al “managementului resurselor umane”.

Acest termen se referă la trei aspecte:

utilizarea resurselor umane

motivarea resurselor umane

protecția resurselor umane

Practici care pot duce la creșterea motivației angajaților:

locul de muncă trebuie să fie potrivit cu valorile și nevoile angajaților

creșterea atractivității locului de muncă, ținând cont de valorile și nevoile angajaților

stabilirea unor obiective de lucru clare, atrăgătoare și realizabile

asigurarea necesarului de resurse

crearea unui climat social suportiv

reîntărirea performanței

armonizarea tuturor acestor elemente într-un sistem socio-tehnic

Factorii motivatori care pot fi folosiți în motivarea personalului sunt următorii :

cutia cu sugestii

politica ușilor deschise

cercuri de calitate

programe de lucru flexibile

promovarea muncii în echipă

promovarea creșterii calității vieții

Factorii care contribuie la motivarea personalului ca să putem menține motivarea salariațiilor, trebuie să cunoaștem cauzele care conduc la lipsa motivației salariațiilor.

Principalii factori demotivatori sunt:

nesiguranța privind păstrarea locului de muncă

condiții de muncă neprielnice sau chiar periculoase

nivelul scăzut al salariului

inechitatea în privința salariilor acordate personalului din firmă sau intreprindere

problemele personale acute (sănătate, distanța mare între serviciu și locuință, condițiile de locuit)

În opinia lui Horal Preyer – primii cinci factori demotivatori sunt:

lipsa oportunităților de dezvoltare

neexplicarea deciziilor importante

blamarea greșelilor

izolarea departamentală

lideri slabi

Lipsa factorilor pentru menținerea satisfacției personalului conduc la insatisfacția și demotivarea lui.

Capitolul II

STUDIU DE CAZ PRIVIND PRIVIND LEGĂTURA DINTRE REMUNERARE ȘI MOTIVAȚIE ÎN CADRUL COMPANIEI DESTINE BROKER DE ASIGURARE

2.1. Prezentarea companiei DESTINE BROKER DE ASIGURARE S.R.L.

S.C. DESTINE BROKER DE ASIGURARE S.R.L. înmatriculată în Registrul Comerțului cu nr. J 29/ 1143/ 2007, cod unic de inregistrare 21678074 s-a înființat în data de 04.05.2007 cu un capital social integral privat de 25.000 lei. Compania funcționează în baza autorizației de funcționare nr. 577 din 17.08.2007 obținută din partea Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor. În conformitate cu Legea 32/ 2000 compania are dreptul să negocieze contracte de asigurare pe piața internă, fiind înregistrată în Registrul brokerilor de asigurare la nr. 425/ 20.08.2007.

Partenerii Destine Broker de Asigurare S.R.L. sunt companii solide, prestigioase, puternic capitalizate, a căror vasta experiență ajută la materializarea unor servicii care corespund nevoilor clienților. Prin asocierea cu aceste societați se asigură o poziție bună pe piață.

Sediul central se află în localitatea Ploiesti, jud. Prahova, dar compania își desfășoară activitatea pe plan national, având birouri și reprezentanți în toate judetele din Romania. Rețeaua națională de asistenti în brokeraj autorizați numără peste 7.000 de persoane.

Destine Broker de Asigurare pune la dispoziția clienților o gamă completă de produse de asigurare: asigurări de viață traditionale, asigurări de viață unit linked, pensii private tip pilon II, pensii private tip pilon III, asigurări răspundere civilă auto, asigurări casco, asigurări locuinte și bunuri, asigurări clădiri, asigurări călătorie în străinătate, asigurări sănătate, asigurări imm, asigurări cargo, asigurări cmr, asigurări raspundere civilă generală, asigurări raspundere civilă profesională, asigurări agricole, asigurări asistență rutieră, asigurări constructii montaj, asigurări garantii, s.a.

Compania are o vechime de 8 ani de zile, timp în care s-a dezvoltat în mod continuu. Este prezentă în top 3 brokeri de asigurare, din aproximativ 500 de brokeri care activează în Romania. Ritmul rapid de dezvoltare a fost recunoscut și de către autoritațile din domeniu, astfel Destine Broker a primit în anul 2015 distincția pentru cel mai dinamic broker de asigurare din Romania.

In anul 2014 compania a înregistrat o cifră de afaceri de peste 40 de milioane de EURO, fiind situată încă de la înființare pe un trend puternic ascendent în privința încasărilor. Incă de la înființare, afacerile companiei s-au majorat cu cel putin 30% în fiecare an. Considerăm că acest fapt poate fi interpretat și din perspectiva motivației personalului. Datorită înregistrării unor rezultatelor de performanță, considerăm că angajații companiei sunt bine motivați de către conducerea companiei atât din punct de vedere financiar, cât și non-financiar.

O echipa pregatită în mod eficient va oferi întotdeauna rezultate bune, direct proportional cu gradul de motivare pe care îl are setat.

In mod concret, aici intervin superiorii. O mare responsabilitate care le revine este cea de a-și motiva oamenii din echipa. Cu toate acestea, nu neglijăm faptul că motivarea angajaților reprezintă un obiectiv care este atins prin eforturi comune. O parte din eforturi revine angajaților și cealaltă parte revine întotdeauna superiorilor.

Conducerea companiei Destine Broker de Asigurare S.R.L. este realizată de un director general, director executiv, director al departamentului financiar, director de dezvoltare, director de vânzări. Activitatea de intermediere în asigurări este coordonată și de către acționari ai Destine Holding S.A., de către manageri ai sediilor locale și de către coordonatorii de structuri mlm.

DESTINE HOLDING S.A. deține 100% din părțile sociale ale Destine Broker de Asigurare S.R.L.. Conducerea companiei este realizată de un consiliu de administrație format din: președinte, vicepreședinte, director, secretar și doi membri.

Legislație

Activitatea de intermediere în domeniul asigurărilor este reglementată prin legea 32/ 2000 și este coordonată și supravegheată de către A.S.F. (Autoritatea de Supraveghere Financiara).

Prezentarea conceptului de broker de asigurări

Asigurarea nu reprezintă doar procesul de vanzare- cumparare a polițelor de asigurare. Contractarea și consumul serviciilor de asigurare necesită profesionalism. Clientul trebuie să aibă anumite cunostințe legate de asigurări și să fie informat cu privire la toate ofertele de pe piață. Clientul preferă asigurarea care se adaptează cel mai bine la necesitațile și cerințele sale.

Dezvoltarea pe care o au asigurările la nivel mondial nu mai permite funcționarea fără societațile de brokeraj. Schimbările legislative, evoluțiile economice, toate acestea sunt mai ușor de depăsit, atât de către clienții asiguratorilor, cât și de către vanzatorii de polițe de asigurare, apelând la serviciile societăților de brokeraj în asigurări.

Brokerul este plătit printr-un comision care este inclus în prima de asiguare, iar serviciile sale presupun consultanță de specialitate și urmărirea derulării contractului pe durata sa, bazându-se pe stabilirea profilului de risc al clientului, urmărind însa în acelasi timp și situația financiară a companiei de asigurari cu care se încheie polița de asigurare.

Brokerul de asigurari este un consultant specializat în desfășurarea activităților de management al riscului în beneficiul clienților săi. 

Activitatea brokerului de asigurari constă în acordarea de servicii de consultanță în vederea reducerii cheltuielilor determinate de expunerea la risc a clienților săi, contribuind astfel la crearea unui cadru favorabil bunei desfașurări a activităților acestora, eliminând o grijă în plus, sau angajarea unei persoane care să răspundă de asigurări.

2.3. Remunerarea și motivația personalului Destine Broker de Asigurare

2.3.1. Observații generale

Recompensa materială reprezintă una din cele mai importante motivații influențând în mod decisiv creșterea performanței în muncă. Pentru înfăptuirea unei salarizări perfecte ca factor motivator pentru indivizi este obligatoriu ca remunerația primită să fie provocatoare, iar sistemul de salarizare să fie just pentru a nu se crea disensiuni. Echitatea este principiul ce este respectat în tratarea nivelului salarial.

Pentru motivarea personalului este necesară folosirea unei recompense pentru potențialul care depășește nivelul standard.

Motivarea angajaților determină anvergura cifrei de afaceri. Cu cat angajații sunt mai motivați, cu atat mai eficient lucrează, cu atat mai rapid sunt livrate rezultatele dorite, cu atat mai mici sunt investițiile care trebuie alocate.

Sunt utilizate și alte metode de motivare a salariaților: prin plata cursurilor de formare profesională, oferirea unor instrumente sau materiale pentru dezvoltare personală sau pentru îmbunătățirea cunostințelor și a abilităților profesionale, participarea la seminarii motivaționale, recompense materiale și bănești, comisioane, bonusuri, prime, concursuri și premii.

Metoda gratificațiilor extrafinanciare constă în conferirea unor recompense la realizarea unor sarcini sau pentru realizari de exceptie (performanța la locul de munca). Alte metode utilizate pentru motivarea personalului sunt recompensele simbolice cum ar fi: premiile, diplomele, distincțiile, trofeele, etc.

Atmosfera de lucru este placută. Angajații își deșfasoară activitatea într-un climat relational favorabil. In acestă directie se organizează team building-uri pentru coeziunea echipei.

2.3.2. Structura personalului

Angajați ai Destine Broker de Asigurare S.R.L.:

Director general (1 persoană)

Director executiv (1 persoană)

Director de vânzări (1 persoană)

Mananger departament training (1 persoană)

Director departament financiar (1 persoană)

Director de dezvoltare (1 persoană)

Secretare (2 persoane)

Inginer IT (1 persoană)

Operatori PC (5 persoane)

Contabil (1 persoană)

Manageri ai sediilor locale – prezenți în toate reședintele de judet și în încă câteva localități (49 persoane)

Consultanți vânzări – prezenți în sediile locale (31 persoane)

Manager departament training (1 persoană)

Traineri (6 persoane)

Din punct de vedere al locației unde ce își desfășoară activitatea, personalul angajat este distribuit în sediul central și în sediile locale.

Angajați ce își desfășoară activitatea în sediul central:

Director general

Director executiv

Director de vânzări

Mananger departament training

Director departament financiar

Director de dezvoltare

Secretare

Inginer IT

Operatori PC

Contabil

Angajați ce își desfășoară activitatea în sediile locale:

Manageri sedii locale

Consultanți vânzări

Colaboratori pe bază de contract de mandat:

Asistenți în brokeraj (peste 7.000 de persoane care generează mare parte din încasările Destine Broker de Asigurare)

In tabelul de mai jos este prezentată evoluția numerică a personalului Destine Broker de Asigurare în ultimii patru ani. Aceste date suprapuse peste datele financiare ale companiei cum ar fi cifra de afaceri, profitul și altele, le interpretam în mod pozitiv. Aceastea reflectă faptul că echipa este unită, motivată, atinge anual performanțe din ce în ce mai mari și recrutează în continuare personal.

Unul dintre elementele care pot determina succesul unei companii este reprezentat de unitatea echipei, de coeziunea tuturor membrilor departamentelor sale. Cand echipele sunt unite, eforturile își convertesc maximul de eficiență.

Dezvoltarea echipei presupune recrutarea și selecția personalului calificat, competent.

Un aspect important este păstrarea resurselor umane valoroase, prin tehnici de motivare, care schimbă accentul de la motivarea extrinsecă (de ordin pecuniar) la cea intrinsecă (de ordin psihologic).

Avantajul recrutării unui nou personal, aduce infuzie de idei noi și evită instalarea rutinei.

Destine Broker are stabilite obiective și strategii de dezvoltare pe termen mediu și lung, referitoare la evoluția resurselor umane. Prin planul de cariera, Destine Broker ofera atat angajatiilor, cat și asistentilor în brokeraj cu care lucrează pe bază de contract de mandat oportunități de perfecționare și de promovare în carieră.

2.3.3. Remunerarea personalului

Prin salarizarea personalului se stabilesc drepturile bănești ale angajaților și se efectuează plata sumelor cuvenite, asa cum au fost stabilite la încheierea contractelor de muncă. Salarizarea corecta si echilibrată ramâne un domeniu de baza în managementul resurselor umane, cu implicații importante în nivelul calității vieții, al stării de spirit între angajați și al poziției competitive a organizatiei pe piață. Termenul de salariu în acceptiunea curentă cuprinde salariul de baza, adaosuri și sporuri (ce se acorda tinând cont de performanțele obținute și condițiile în care se desfasoară munca). Toate acestea constituie fundamente juridice ale sistemului de salarizare prin care se încearca să se stabilească o legatură între performanțele organizației si veniturile angajaților, între echilibrul financiar al unității și nevoile de satisfacere unor trebuințe din partea indivizilor.

Stimulentele pot fi sub forma unor premii, comisioane, procent din profit pentru participarea la profit. Stimulentele realizează o corelatie pozitivă între recompensa și productivitate și au rolul de a impulsiona creșterea performanțelor. Sistemul de stimulare a angajaților este al doilea ca importanță dupa sistemul de salarizare și este structurat pe trei niveluri:

• stimularea individuală;

• stimularea de grup;

• stimularea la nivelul organizației.

Stimulentele individuale asigură o legatură directă între performanțele fiecarui angajat și recompensele ce le obține. Se cunosc mai multe forme de stimulare și anume: premiile, comisioanele si participarea la profit. Premiile se acorda angajaților pentru activități și rezultate deosebite ce se reflectă în profituri suplimentare sau pentru rezolvarea unor probleme dificile.

Comisionul reprezintă venitul unui angajat rezultat ca procent din vânzări. Există trei forme de aplicare a acestui stimulent, astfel:

comision direct – salariul angajatului reprezintă un anumit procent din vânzări

salariu fix

salariu plus comision – în acest caz comisionul are un caracter de premiere, fiind o suplimentare a salariului de bază.

Remunerarea angajațiilor se face dupa cum urmează.

Angajați care sunt recompensați cu salariu fix:

Director executiv

Director departament financiar

Manager departament training

Traineri

Contabil

Inginer IT

Operatori PC

Secretare

Nivelul de salarizare pornește de 2.000 RON (pentru secretare) și ajunge până la 8.000 RON (pentru director executiv).

Angajați ce sunt recompensați cu salariu fix + bonusuri:

Director general

Director de dezvoltare

Director de vânzări

Manageri ai sediilor locale

Consultanți vânzări

Salariile se stabilesc prin negocieri individuale.

Orele suplimentare sunt plătite cu 50% din media tarifară, astfel angajații sunt răsplatiți pe măsura efortului depus.

Nivelul de salarizare pornește de 2.000 RON (pentru consultanți vânzări) și ajunge până la 14.000 RON (pentru director general). Bonusurile de performanță pot crește veniturile cu 20% (în cazul directorului general) și până la 60% (în cazul consultanților în vanzări).

Colaboratori pe bază de contract de mandat:

Asistenți în brokeraj (peste 7.000 de persoane care generează mare parte din încasările Destine Broker de Asigurare)

Asistenții în brokeraj nu au un venit lunar fix. Acestia sunt plătiți cu comision raportat la încasările realizate.

2.3.4. Cariera asistenților în brokeraj în compania Destine Broker de Asigurare S.R.L.

Sistemul de distribuție al serviciilor de brokeraj în domeniul asigurarilor oferite de Destine Broker este organizat sub forma unei structuri multi level marketing (mlm).

Mai mult celebru decât cunoscut, criticat de unii sau adulat de alții, conceptul de afacere de tip mlm este fără îndoială unul din cele mai mediatizate sisteme de marketing din lume. A fost numit de multe ori „valul mileniului III” (Robert Kiyosaki, autorul celebrei cărți de educație financiară „Tată bogat, tată sărac”, definește network marketing sau mlm ca fiind „afacerea secolului 21”), iar pentru mulți este cea mai promițătoare perspectivă care se deschide la ora actuală.

Legea nr.650/ 07.12.2002 pentru aprobarea OuG nr.99/2000 definește, la art.42, alin. (1), „Vânzarea directă este acea practică comercială prin care produsele sau serviciile sunt desfăcute de către comerciant direct consumatorilor, în afara spațiilor de vânzare cu amănuntul, prin intermediul vânzătorilor direcți, care prezintă produsele și serviciile oferite spre vânzare, iar la alin. (2), Vânzarea prin rețele – multilevel marketing – este o formă a vânzării directe prin care produsele și serviciile sunt oferite consumatorilor prin intermediul unei rețele de vânzători direcți care primesc un comision atât pentru vânzările proprii, cât și pentru vânzările generate de rețelele de vânzători direcți pe care i-au recrutat personal.”

Modul cum funcționează este descris chiar de către denumirea sa, multilevel marketing, adică este un anumit gen de comerț care utilizează o structură formată din persoane dispuse pe mai multe niveluri, cu scopul de a transmite bunurile și serviciile de la producător (asigurător) la consumator (client), folosind contactul direct, de la om la om.
Comisioanele sunt distribuite la fiecare nivel al structurii, în baza unei cariere promovate de compania respectivă într-un mod transparent.

În România, ca și în alte țări, există nevoia de companii organizate în sistem mlm. Având în vedere nivelul redus de informare și instruire a populației în domeniul financiar, al economisirii și al protejării valorilor umane și materiale și având în vedere valențele sistemului mlm, considerat ca sistem prin care informația ajunge cel mai ușor (prin rude, prieteni, colegi – în cazul unei structuri de distribuitori) în rândul unor mase de oameni, sistemul este binevenit inclusiv în domeniul intermedierilor produselor de asigurare de orice fel.

Unul dintre cei mai puternici oameni ai secolului trecut, fostul Președinte american Bill Clinton, invitat de Asociația Vânzărilor Directe din S.U.A. (la care sunt afiliate multe companii mlm) le adresa acestora un omagiu, spunând: „Consolidați țara și economia, nu doar prin eforturile depuse pentru succesul propriu, ci oferind și celorlalți oportunități. Sunteți astfel parte dintr-o mișcare globală care promovează întreprinderile și recompensează inițiativa individuală.”

Deci, industria vânzărilor directe stimulează valorile și încurajează inițiativa și creativitatea. Acest sistem de dezvoltare reprezintă fundatia succesului companiei Destine Broker de Asigurare.

Toți asistenții în brokeraj Destine Broker sunt comisionați pe baza sistemului de carieră descris în cele ce urmează.

Majoritatea asistenților în brokeraj lucrează cu program part-time.

Se acumulează puncte în sistem în funcție de încasarile realizate astfel 1 punct = 300 RON.

Punctele personale sunt punctele acumulate din încasarile realizate personal.

Punctele totale sunt punctele personale la care se adaugă punctele care provin din încasarile echipei.

Fiecare nou asistent în brokeraj pornește cu nivelul 1 de cariera (Aspirant), apoi avansează la nivelele superioare atunci când îndeplinește condițiile de calificare necesare.

Condițiile de avansare sunt:

realizarea pragului de puncte personale

realizarea pragului de puncte totale

participarea la seminarii și cursuri

vânzarea asigurărilor de viață

echilibrul structurii (echipei de asistenți în brokeraj).

Acestea sunt descrise în detaliu în tabelul de mai sus.

Plata comisioanelor se face lunar între 25 și 31 ale lunii.

Sistemul de carieră este motivant pentru că punctele realizate nu se șterg, nu se resetează niciodată, ci se contorizează în mod continuu; se adună de-a lungul timpului. Atunci când s-au acumulat suficiente puncte se poate avansa la nivelul de carieră următor.

Veniturile unui asistent în brokeraj provin din vânzarile realizate personal și din vânzarile echipei.

Fiecare asistent în brokeraj are posibilitatea de a-și dezvolta propria echipa de asistenți în brokeraj. Nu exista o limitare numerică sau teritorială în acest sens. Ca atare veniturile potențiale sunt nelimitate.

Asistentul în brokeraj caștigă venituri din vânzarea echipei sale doar în situația în care asistenții în brokeraj din echipa sa au un nivel de carieră mai mic decât al sau. Veniturile sunt procentuale și se calculează prin diferența de procent aferentă nivelelor de carieră.

Este un sistem ce încurajează avansarea în carieră și oferă suportul necesar pentru acest lucru.

In momentul confirmării condițiilor de avansare se primește o diplomă și un bonus/ distincție conform tabelului de mai jos:

Suplimentar față de bonusuri/ distincțiile din acest tabel, colaboratorii care avansează la nivelul 7 de carieră devin acționari în cadrul societații Destine Holding și primesc un pachet de 100 de acțiuni. Se mai acordă un pachet de 200 de acțiuni la avansarea la nivelul 9 de cariera și încă 200 de acțiuni la avansarea la nivelul 11 de carieră.

2.3.5. Politica de construire a motivării nonfinanciare

Politica de motivare non financiară în cadrul fiecărei companii revine departamentului de resurse umane sau managerului. Aceasta nu este una standard, ea trebuie adaptată și ajustată la nevoile companiei și la obiectivele de dezvoltare a acestei. Politica de motivare non financiară pleacă de la simplul considerent anume, preocuparea în acest sens și punerea în aplicare a factorilor menționați mai sus.

Motivarea non financiar reprezintă atât o responsabilitate cât și un plus din partea angajatorului. Responsabilitatea este dată de profesionalismul companiei și de viziunea acesteia.

Instrumente ale motivării nonfinanciare sunt multiple. O scurtă trecere în revista a acestora atât privite din partea angajatului cât și a angajatorului ar fi: prezența unui set de reguli foarte clare, premierea meritelor deosebite, respectarea angajaților, șefului de oamenii săi ca persoane, nu numai ca angajați, ședințe eficiente, sărbătorirea zilei de naștere a angajaților, atmosfera colegială dintre angajați, respectul intre angajați, șeful tratează în mod corect angajații, șeful repartizează clar sarcinile, șeful fixează obiective realiste, șeful aplică măsuri stimulative, șeful acordă încredere angajaților, existența unui sistem de promovare transparent la care orice angajat poate avea acces, angajatii să fie apreciati pentru ceea ce fac, să fie criticati doar cu motiv întemeiat, să existe un sistem salarial transparent, s.a.

Când discutăm despre motivare financiară și non financiară, discutăm automat și despre performanță. Motivarea non financiară poate optimiza afacerea. O atenție mărită asupra acestor factorilor motivatori duce la performanță și la un profit mai mare. Performanță însemnă atât calitatea bună cât și volum mare de muncă, însemnă păstrarea clienților vechi și câștigarea altora noi, sau poate însemna pur și simplu mulțumirea clienților.

Alte stimulente motivaționale oferite de către Destine Broker (motivare non-financiara):

sarbatorirea zilelor de nastere a angajațiilor

oferirea de diplome, distincții si trofee

discursuri motivaționale

sărbătorirea și recompensarea succeselor

competiții interne pe teme profesionale în funcție de obiectivele companiei

o zi specială, cu activități pe o temă dată, în care membrii echipei își desfașoară  activitatea profesională în același timp cu activitatea de relaxare

se organizează anual o gală festivă în cadrul careia se sărbătoresc rezultatele obținute în anul precedent și sunt recompensate succesele

angajații au dreptul la concedii pentru evenimente familiare deosebite cum ar fi:

căsătoria salariatului – 5 zile

nașterea unui copil – 5 zile

decesul unei rude până la gradul III – 3 zile

2.4. Concluzii finale

Există o legatură puternică între remunerare și motivația personalului. Recompensa materială reprezintă una din cele mai importante motivații influențând în mod decisiv creșterea performanței în muncă. Pentru înfăptuirea unei salarizări perfecte ca factor motivator pentru indivizi este obligatoriu ca remunerația primită să fie provocatoare, iar sistemul de salarizare să fie just pentru a nu se crea disensiuni. Echitatea este principiul ce este respectat în tratarea nivelului salarial.

Cea mai importantă componentă a managementului este motivarea personalului, care este în strânsă legătură cu satisfacerea nevoilor personalului și îndeplinirea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

Motivația este un proces intern, individual, introspectiv, care energizează, direcționează și susține un anume comportament. Motivația este o "forță" personală care determină un anume comportament. Aceasta este una din problemele cele mai importante ale unei organizații, astfel încât relația dintre organizație și salariați să fie guvernată de motive pentru care salariații sunt implicați în munca lor.

Pentru motivarea personalului este necesară folosirea unei recompense pentru potențialul care depășește nivelul standard. Motivarea angajaților determină anvergura cifrei de afaceri. Cu cât angajații sunt mai motivați, cu atât mai eficient lucrează, cu atât mai rapid sunt livrate rezultatele dorite, cu atât mai mici sunt investițiile care trebuie alocate.

Destine Broker este una dintre cele mai importante companii de brokeraj din Romania. In anul 2014 compania a înregistrat o cifră de afaceri de peste 40 de milioane de EURO, fiind situată încă de la înființare pe un trend puternic ascendent în privința încasărilor. In prezent are un personal de peste 100 de angajați și peste 7.000 de colaboratori cu care lucrează pe bază de contract de mandat.

Motivarea constă în corelarea necesitaților, aspirațiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitaților atribuite.

Politica de motivare a companiei este bine pusă la punct. Este un sistem complex ce conține atât stimulente de natura financiara, cat și stimulente non-financiare.

Pentru că salariile oferite sunt motivante, numarul salariațiilor este în crestere și retenția personalului este una foarte mare. Performanțele sunt stimulate prin bonusuri, prime în alte stimulente.

BIBLIOGRAFIE

A. Hatos –  Economie, Societate și Educație, Editura Universității din Oradea, 2004

Achim Roxana – Motivarea angajatului în cariera pentru oameni mari, nr.115, 2008

A. Rotaru, A. Prodan -Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 1998

D.B. Abrudan, M. Serratore – Motivația și motivarea resurselor umane pentru performanță, Editura Solness, Timișoara, 2002

D. Maican – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina, 2005

F. Druță – Motivația economică, Editura Economică, București, 1999

Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel – Managementul organizatiilor, București, Editura Economică, 2007

H.J. Harrington – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, București, 2000

Maria Eliza Dulamă – Metodologii activizante-teorie și practică , Editura Clusium, 2008

M. Preda – Comportamentul organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. Iași, Editura Polirom, 2006

Mihaela Vlasceanu – Psihosociologia organizațiilor și conducerii, Ed. Pleiada, București, 1993

Oancea Daniel – De la angajați satisfăcuți la performeri motivați în Cariera pentru oameni mari nr.117, 2008

R. L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

R.M. Niculescu –  A învăța să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994

S.P. Robbins – Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications, Prentice-Hall, New Jersey, 1998

Ș. Stanciu -Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, București, 2001