Corelatia Dintre Anumite Aapecte ale Firmei, Si Recomandarile Care Ar Trebui Facute

=== 5bced2e504b702b20b6f5a4284911907f2e97c90_115033_1 ===

Consultanță în management la compania INDRA

1. Introducere

Pentru început trebuie remarcată și analizată imaginea publică a companiei INDRA. Existența acesteia, cu succes pe piața asigurărilor din România este un element important. Compania s-a aflat în mod constant în top cinci al companiilor de asigurări din țară.

Anul 2003 a adus pentru Compania INDRA consolidarea pe piața de profil, prin înființarea departamentului dedicat clienților corporații, lansarea a două tipuri de pachete de asigurare (de viață și accidente) și a pachetelor de asigurare pentru copii și adolescenți (studii). Compania s-a focusat pe partea care nu a fost una susținută concret de instituțiile statului. Sănătatea și învățământul au fost mereu minimizate, voit sau nu, de către toate instituțiile politice. Aceste pachete oferite de compania de asigurări sunt benefice pentru omul din prezent (sănătate, muncă, viață) și de asemenea, pentru cei care reprezintă viitorul țării (copii, adolescenți).

În perioada 2006-2007, compania a înregistrat o creștere importantă prin dezvoltarea segmentului dedicat clienților corporații. De asemenea, această perioadă a fost marcată de relansarea colaborării cu câteva companii din domeniul bancar și burse de valori. Este normal ca societatea de asigurări să tindă spre noi clienți. Companiile multinaționale, marile corporații sunt cele care dețin peste 25 % din forța de muncă a țării.

Perioada 2008 – 2011, s-a remarcat printr-o dezvoltare semnificativa a sectorului de retail, atât în ceea ce privește produsele pentru persoane fizice și IMM-uri, cât și lansarea și dezvoltarea pachetelor de asigurări pentru copii și adolescenți. INDRA a cunoscut în perioada 2011- 2013 o dezvoltare rapidă care a contribuit la creșterea cotei de piață și la consolidarea poziției companiei pe piața asigurărilor din România. În această perioadă, compania e reușit să facă un tot unitar, din toate sectoarele de activitate pentru a-și menține locul câștigat.

În prezent, compania INDRA are o rețea de peste 130 de sucursale, atât în orașele mari cât și în orașele medii, precum și o rețea de colaboratori persoane fizice autorizate. Această creștere masivă pe care compania INDRA a înregistrat-o nu a fost reflectată și în creșterea proporțională a numărului de angajați ceea ce a condus la o încărcare fără precedent a angajaților companiei și, în multe din cazuri, la o fluctuație de personal de peste 23% în 2011 și la o intenție de plecare exprimată în 2012 de 27%. Angajații din prezent sunt tot mai stresați de problemele sociale, politice, economice și locul de muncă este unul important. Cea mai mare parte a timpului, angajatul îl petrece la serviciu. Dacă satisfacțiile profesionale, răsplata, echipa de lucru nu corespund cerințelor acestora, nemulțumirile pot apărea inerent.

2. Criterii și premise de analiză

Consiliul directoral al companiei INDRA împreună cu mine am derulat un proiect prin care să determinăm cauzele nemulțumirilor angajaților. Pentru aceasta am aplicat un set de instrumente în două sucursale, considerate reprezentative de către managementul companiei INDRA.

Trebuie precizat de la început, faptul că comportamentul omului în cadrul organizației este diferit în funcție de mediul de lucru, de facilitățile pe care le are și de inteligența lui emoțională.

Toate cele enumerate mai sus, pot fi diferite în spațiul teritorial. În unele zone, mai dezvoltate, satisfacția financiară poate fi mult diminuată de costurile existențiale din locul respectiv.

Organizațiile sunt supuse unor transformări radicale în ceea ce privește forma și modul de funcționare. Organizațiile din prezent au puține puncte comune cu imaginea tradițională pe care oamenii o au despre vechile organizații, iar cei care nu reușesc să se adapteze eficient acestui proces de schimbare nu pot fi competitivi și prin urmare vor dispărea din cadrul companiei, fie prin demisii, fie prin concedieri datorită unor erori proprii, voite sau nu. (Gavrilă ; Lefter, 2007)

Aceste posibile schimbări pot apărea din două surse. Una dintre ele fiind influențată de mediu (apărute pe piața forței de muncă și infrastructura socială din domeniul politic) au determinat forurile organizaționale executive să ia în considerare implementarea unor transformări radicale. Competiția a forțat companiile să caute metode de a reduce atât timpul cât și costul procesului de coordonare internă. Dorințele crescute ale clienților cu privire la calitatea produselor și serviciilor au determinat organizațiile să recunoască nevoia de energizare și de motivare a angajaților atât prin asigurarea unor medii de lucru optime cât și a unui sistem de recunoaștere și recompensare corectă, a unui sens evident al semnificației și importanței muncii lor. (Nicolescu și colab. , 1994)

Cea de-a doua sursă este dată de schimbările de la nivel social și tehnologic. Reducerea costurilor de producție și intensificarea funcționalității organizaționale prin tehnologia folosită creează un cadru propice pentru dezvoltarea altor design-uri organizaționale, cu noi concepte și idei. (Nicolescu și colab. , 1994)

Focalizarea atenției pe serviciile acordate clienților, calității, inovației și pe viteza și eficiența acțiunilor întreprinse a stimulat organizațiile spre restructurare, reproiectare, replanificare și reantrenare. Fiecare dintre aceste transformări au la bază utilizarea unui cadru diferit pentru vizualizarea problemei și a provocărilor. În momentul în care organizațiile decid să renunțe la tradiționalele lor forme birocratice în favoarea unei mai mari flexibilități, acestea nu-și pot permite să lase neschimbat nici măcar unul dintre sistemele constitutive. În acest caz este decisivă focalizarea pe abordarea integrală de diagnoză organizațională. Open system model, adică modelul sistemului deschis, pornește de la premiza că o organizație înglobează componentele inter-relaționale. Prin urmare, schimbările de la un anumit nivel organizațional impun schimbări în celelalte, în cascadă, conform principiului dominoului. (Gavrilă ; Lefter, 2007)

"Realizarea izolată a diagnozei, doar asupra unei singure componente din acest sistem inter-relaționat, va oferi o imagine limitată și distorsionată"  (Kotter, 1978), motiv pentru care trebuie cercetate mai multe componente.

Nu este suficientă doar cercetarea și analizarea problemelor. Acestea trebuie într-adevăr identificate dar, pe lângă efectul acesteia, trebuie găsită cauza. Mergând concret pe cauză, se pot găsi soluții salvatoare. Prin această diagnoză, se vor oferi soluții optime care să sporească eficiența organizațională. Pentru aceasta trebuie descoperite căile adecvate de îmbunătățire a eficienței, în așa fel încât fiecare membru al organizației să-și dezvolte aptitudinile pentru a soluționa eficient problemele care apar.

În urma acestei diagnoze se identifică problemele și se oferă soluții optime pentru rezolvarea acestora.

3. Analiză și diagnoză

Satisfacția muncii

Instrumentele utilizate în cazul analizei satisfacției în muncă au condus spre unele certitudini care deși se află în fază încipientă, pot provoca urmări negative în activitatea companiei. Omul în general simte presiunea activității lui și încearcă să evite greșelile. O eroare din necunoștință de cauză poate provoca mari distorsiuni în sistemul organizațional. În cadrul acestei analize, instrumentele folosite au fost aplicate atât managerului cât și angajaților. Cei din urmă, angajații au fost împărțiți și evaluați pe două categorii: angajați mai vechi, respectiv mai noi. Până la doi ani vechime în cadrul companiei INDRA, se poate considera că angajații încă se află la început, moment în care activitatea lor poate avea un anumit sens și curs al evoluției viitoare.

Satisfacția muncii angajaților este o componentă importantă pentru ca o companie să fie eficientă. Este normal ca satisfacțiile legate de plată și promovare să aibă scoruri mai mari pentru angajații mai fideli, adică mai vechi în cadrul companiei. Supervizarea activității este stresantă pentru angajații mai noi, din cauză că nu sunt obișnuiți cu aceste aspecte colaterale din gradul muncii lor. Angajații sunt răsplătiți cu beneficii conexe (bonuri de masă, abonamente la săli de sport, saună, evenimente sportive și culturale locale) în funcție de vechimea în muncă la compania INDRA.

Angajații consideră că nu le este recunoscută munca suficient. Uneori câte o apreciere verbală sau prin mail personalizat, atât de la șeful direct cât și de la conducerea companiei poate duce la creșterea stimei de sine, iar angajatul devine mai eficient, știind că în tot ceea ce face, este remarcat.

Lucrul în echipă necesită îmbinarea mai multor caractere care uneori se resping din start. Cei care se angajează, iau greu contact cu colegii, deoarece există și între aceștia animozități, manifestate pe față sau nu. Indiferent cât ar încerca un manager să aibă o relație bună cu colegii din subordine, în mod inevitabil, intervine funcția lui, necesitățile acestuia pentru bunul mers al companie. Aceste relații colegiale înfluențează natura muncii, care este dependentă și de comunicarea internă din cadrul organizației.

Compania trebuie să-și stabilească grile clare și precise de salarizare. Remunerările trebuie să fie confidențială dar să aibă anumite marje de oscilație, pentru personalul care are aceleași studii și prestează aceeași muncă, pe posturi similare. Singurele diferențe salariale pot fi influențate doar de caracterul omului și de modul în care lucrează singur sau în echipă.

Angajatul trebuie să fie conștient că prin supervizare, ei nu sunt controlați pentru ceea ce fac și doar se validează munca prestată. Cei care au rezultate remarcabile, pot fi răsplătiți cu scurte vacanțe, tip week-end în zone unde se pot relaxa, fără a face cheltuieli suplimentare din propriul lor buget. Compania își poate deduce aceste investiții prin reclamă și mai ales prin creșterea propriei imagini publice în lumea exterioară.

Pentru a se uni grupul de colegi, ar fi optimă organizarea a cel puțin unui team building. În perioada verii, trei zile la un hotel pe munte este benefic atât psihicului cât și fizicului uman. În cadrul acestui team building se pot organiza concursuri, cățărări pe stânci, plimbări cu tiroliana, excursii prin pădure, ceea ce implică activități de grup, unde fiecare persoana își poate da seama, că singur este mai greu să reusești. Pe stânci te poți cățăra, dar trebuie să fii susținut de un coleg, care te sprijină ca să nu cazi, că doar fiecare este începător. Persoanele vor ajunge să comunice eficient și se vor cunoaște și altfel, decât în birourile unde-și demonstrează propriile capacități profesionale. De asemenea, la fiecare sfârșit de an, utilitatea unei petreceri în cadrul companiei sau, chiar la un club, ar duce la omogenizarea grupului. Nu este recomandat ca petrecerea să aibă loc la un restaurant, unde toți vor fi rigizi și vor face pur și simplu doar act de prezență.

Comunicarea internă, fie că este pe orizontală sau de sus în jos, trebuie să fie eficientă, clară, precisă și concisă. Această comunicare trebuie să fie una scrisă pentru a nu exista anumite dubii de înțeles.

Valori

Scorurile au fost calculate pe trei nivele: organizație, manager și angajați de bază.

Puterea unei companii se vede în puterea managerilor, iar realizările acesteia, depind în mod concret de angajați. Fiecare componentă analizată, organizația, managerul, angajatul de bază, au propriile concepții despre ceea ce le face plăcere în existența lor. Aceste valori sunt puțin diferite între cele trei categorii analizate și în contradicție totală cu tradiția.

Diferențele dintre universalism, benevolență, conformitate și securitate sunt mici, raportate la tradiție.

Realizările unei companii au la bază resursele umane. Managerii locali trebuie să primească mai multă autoritate, să fie factori principali de decizie, nu doar în cadrul locației unde prestează servicii și chiar în întregul sistem de conducere, la nivelul managerial de top.

Angajații, atât cei de bază cât și managerii trebuie stimulați cu mici beneficii financiare, trimestrial pentru a se focusa pe ceea ce le aduce beneficii, implicit având o autodirecționare spre performanță.

De asemenea, trebuie încurajată gândirea în perspectivă a angajaților, oferindu-se diferite stimulente celor care vin cu idei noi, care aduc plus valoare atât muncii lor cât și a companiei. Angajtul trebuie încurajat să-și exprime ideile, să-și valorifice potențialul, prin care se pot obține timp de lucru redus pentru anumite operațiuni, iar numărul clienților va crește datorită scăderii perioadei de așteptare.

Valorile sunt promovate de elita culturală, adică de către grupul care deține puterea și autoritatea, fiind percepute atât în interior, cât și în afară, ca idealuri, standarde sau “păcate” ale organizației.(Iacob; Cismaru, 2002)

Unul dintre elementele care predispun la nerespectarea eticii este personalitatea indivizilor, bazată pe valori opuse celor promovate în cadrul organizației. Încă din momentul selecției personalului, este mai mult decât indicat să se analizeze trăsăturile de personalitate ale viitorilor angajați și să se evidențieze în ce măsură acestea corespund valorilor firmei. (Preda, 2006)

Caracteristicile postului

Prin prisma varietății desprinderilor și identitatea cu sarcina, situația este relativ bună și similară pentru toți cei trei itemi: organizație, manangement și angajați nivel de bază. Semnificația sarcinii este în strânsă legătură cu itemul autonomiei. Datorită supraîncărcării angajaților cu sarcini, aceștia resimt acut fiecare problemă care intervine și pierd din siguranța pe care o au în executarea sarcinilor de lucru. Partea de feedback este corelată cu interacțiunea dintre persoane. Uneori din cauza comunicării deficitare, feedback-ul transmis de la alte persoane poate fi distorsionat. Angajații sunt nemulțumiți de feedback-urile primite deși ele trebuie să fie favorabile, pentru că altfel nu ar fi primit sarcini suplimentare.

Compania INDRA trebuie să aibă întîlniri lunare cu proprii angajați pentru a-i informa despre activitatea organizației. Trebuie evitate anumite zvonuri care se produc în cazul unei comunicări slabe și a unei legislații în asigurări, care este în perpetuă modificare.

Altă măsură care se poate lua atât în folosul companiei cât și al angajatului este legată de acordarea unei zile libere plătite, cu ocazia onomasticii angajatului. În acest fel se demonstrează anagajaților că sunt apreciați și se ține cont și de viața lor personală.

Stress.

În cadrul acestei analize, diagnosticarea se realizează pentru toți cei 30 de itemi. Organizarea muncii și trasarea sarcinilor nu sunt agreate. Munca suplimentară duce la oboseală și stress. Fiecare sarcină nouă, produce modificări în structura activității zilnice. Unii colegi nu pot prelua anumite sarcini care, inevitabil, sunt transmise altora. Șefii sunt obligați să găsească soluții optime, uneori în timp prea scurt și sub privirile clienților, care pot fi calmi, nervoși, agitați. Indiferent de cât de bine își realizează sarcinile de servici, în atingerea obiectivelor pot apărea situații de criză care se pot depăși mai ușor sau mai greu, în funcție de starea și priceperea persoanei responsabile

Orice servici unde este un flux continuu de persoane înseamnă un stress suplimentar. Clientul dorește să fie servit rapid, dar birocrația și sistemul obligă angajatul să completeze o multitudine de documente. Uneori calculatoarele obosesc și ele, provocând iritare în primul rând angajatului apoi și clientului.

Omul prin firea lui și experiențele de viață are diferite capricii, idei, care sunt greu de combătut, deși pentru unii, toate par normal de anormal. Timpul este principala măsură a activității angajaților.

Toate mecanismele aferente fluxului de lucru sunt influențate de timp. Clientul se plictisește pentru că trebuie să completeze o mulțime de acte, să înțeleagă o multitudine de reguli și devine iritant.

Legat de conflictele dintre departamente, soluția optimă este angajarea unei persoane care să se ocupe de comunicarea din cadrul sucursalei. Acesta trebuie să cunoască procedurile și instrucțiunile de lucru, putând oferi informațiile necesare fiecărui departament, fiind un liant în cadrul relațiilor publice interne.O asemenea persoană bine pregătită, poate oferi explicații pertinente și direct la obiect pentru ceea ce se solicită de către un departament, de la alt departament.

Superiorul ierarhic trebuie să aibă discuții cu subalternii. Un șef care-și cunoaște subordonații, este ca un coleg pentru ei. În cazul unor schimbări în sarcinile de serviciu, șeful trebuie să discute cu subordonații, să le ceară părerea, nu să le impună anumite reguli și sarcini. O treabă bine explicată și argumentată, este pe jumătate rezolvată. Nu trebuie trasate responsabilitățile doar pe umărul unei singure persoane, fiind nevoie de o echipă care să conlucreze.

Pentru cei care lucrează intens pe calculator, la fiecare 50 de minute, este necesară o pauză de zece minute. Această persoană, va reveni cu alt tonus după o pauză, oricât de mică este, dar meritată.

Fenomenul “Stres” reprezintă a doua problemă de sănătate legată de activitatea profesională. Stresul în muncă poate fi cauzat de riscuri psihosociale cum sunt organizarea muncii și management precum: solicitări profesionale deosebite, violența si hărțuirea la locul de muncă, unele riscuri fizice cum sunt zgomotul si temperatura din mediul de muncă. Există patru mari tipuri de agenți stresori: la nivel individual, la nivel de grup, la nivel organizațional, si la nivel extra organizațional. (Constantin, 2004)

Stresul legat de activitatea profesională apare atunci când solicitările mediului de muncă depășesc capacitatea angajaților de a le face față. Acesta nu este o boală în sine dar dacă este intens și de durată, poate să conducă la apariția de probleme de sănătate mintală și fizică. (Rașcă; Deaconu, 2002)

Cauzele frecvente ale presiunii la locul de muncă sunt: standarde mult prea ridicate, munca în condiții de continuă schimbare, nesiguranța la locul de muncă, munca în echipă cu o persoană care este profund antipatică și problemele familiale care pot apărea în viața omului. (Constantin, 2004)

Comportament civic

Altruismul, conștiinciozitatea, implicarea, curtoazia și virtutea civică nu pot fi luate în calcul ca un tot unitar, totul reducându-se la stima de sine a persoanelor. Fiecare angajat se implică în activitatea companiei dar feedback-ul primit de la organizație este mult sub așteptările lor. Un manager bun nu este acela care-și dezvoltă financiar afacerile în detrimentul angajaților, a celor care produc, ci unul care se implică în problemele comunității din mijlocul căruia s-a ridicat. El trebuie să-și susțină angajații și să le ofere încredere, chiar dacă în sinea lui, poate avea gânduri contrare.

Uneori stisfacția financiară este mai puțin importantă pentru un angajat, dacă acesta constată că este apreciat și stimulat din alte puncte de vedere.

Legat de problemele interne din cadrul unui departament, o ieșire la picnic, sau o petrecere de ziua unui coleg, poate fi o oportunitate benefică pentru închegarea unei echipe. Aceste activități trebuie făcute de angajați împreună cu familiile lor, în locații agreate și oferite de către companie. Cadrul rigid de la serviciu înlocuit cu un decor diferit poate aduce armonie sufletească, liniște și se pot lega prietenii, chiar între persoane care poate înainte doar se salutau în trecere. Prietenii se ajută între ei, deci împreună pot reuși mult mai multe, ajutând pe plan profesional compania INDRA.

Pentru o bună colaborare între departamente și sedii ale companiei de asigurări sunt indicate organizarea unor competiții sportive care să angreneze angajații și familiile acestora.

4. Concluzii

În cadrul acestei evaluări și analize am oferit diferite metode care se pot aplica punctual, în situațiile studiate. Trebuie ținut cont de faptul că omul nu este un factor care trebuie schimbat, ci trebuie găsite soluții pentru a modifica sistemul în general, apoi persoana, care se va plia pe cerințele invocate și solicitate.

Angajatul care deține un post și implicit responsabilitățile acestuia, chiar dacă se implică cu voie sau fără voie și în alte probleme trasate pe scară ierarhică, starea acestuia și implicit calitatea muncii sunt afectate. Nu orice angajat poate îndeplini și alte sarcini, pe care nu le cunoaște în amănunt, sau are doar o teamă de acest gând, ceea ce-i provoacă anumite temeri și va suferi pe partea inteligenței emoționale.

Datorită încărcării anumitor persoane cu noi responsabilități, compania demonstrează că nu a aplicat CPM (Critical Path Method – Metoda Drumului Critic), un punct forte în planificarea proiectelor, care este în corelație cu managementul timpului. Utilizarea acestor principii poate fi considerată ca o soluție predictivă, fiind o metodă prin care se țin sub control atât timpul alocat cât și costurile aferente afacerii. Prin metoda CPM, se permite comprimarea duratei activității prin diminuarea duratei de ansamblu a proiectului datorită unor alocări de resurse umane și financiare suplimentare. Cu cheltuieli mici, se pot obține beneficii mari, fără a încărcă suplimentar activitatea angajaților mai vechi, care pot sprijini pe colegii lor, noi veniți în cadrul companiei. Aplicarea metodei CPM duce la limitarea conflictelor, la reduceri de întârzieri și întreruperi, în vederea realizării la termen a obiectivelor.(David, 2014)

5. Bibliografie

Constantіn, T. (2004), Еvaluarеa psіhologіcă a pеrsonaluluі, Еditura Polіrom, Іașі

David, B. (2014), Management partea I – Managementul proiectelor, Editura Lux Libris, Brașov

Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul organizațiilor, Editura Economică, București, 2007

Iacob D., Cismaru D.M. (2002), Organizația inteligentă, Editura Comunicare.ro, București

Kotter, J.P. (1978). Organizational dynamics: Diagnosing and intervention. Reading MA: Addison-Wesley

Nicolescu (coord.), (1994), Ghidul managerului eficient, vol. 2, Editura Tehnică, București

Preda M.(2006), Comportament organizațional: teorii, exerciții și studii de caz, Editura Polirom, Iași

Rașcă, L., Dеaconu, A. (2002), Comportamеntul organizațional și gеstiunеa rеsursеlor umanе, Еditura ASЕ, Bucurеști