Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta [611803]
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
1
C U P R I N S
1. Con ținutul managementului serviciilor
2. Caracteristicile managementului strategic în ser vicii și factorii de influen ță
3. Factorii care influen țeaz ă procesul managerial.
4. Natura "produsului" organiza țiilor de servicii și implica țiile asupra activit ăților manageriale
5. Conceperea și orientarea activit ăților de marketing în servicii
6. Conceperea sistemului de m ăsurare a performan țelor organiza țiilor de servicii și impactul
asupra strategiilor manageriale. Sprijinul consulta n ților în activit ățile manageriale din servicii
7. Calitatea în organiza țiile de servicii. Viziunea privind calitatea servic iilor
Elemente strategice ale calit ății totale în servicii.
8. Premii pentru recunoa șterea și recompensarea organiza țiilor
care ob țin rezultate remarcabile în domeniul managementului calit ății totale
9. Categorii de servicii și strategii opera ționale
10. Strategii de îmbun ătățire a contactelor cu clien ții
11. Structura organiza țiilor de servicii.
12. Modele de structuri organizatorice
13. Managementul resurselor umane în organiza țiile de servicii
14. Factori de schimbare în managementul serviciilo r
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
2
Capitolul 1. CON ȚINUTUL MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
1.1. ACCEP ȚIUNI ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR
În literatura de specialitate s-au exprimat diferi te opinii privind con ținutul și sfera
de cuprindere a managementului, defini țiile fiind mai generale sau mai analitice.
În acela și timp, managementului i se dau diferite accep țiuni, fiind considerat ca
proces , ca activitate , ca un grup de persoane (managerii) sau ca o art ă/știin ță , cu
obiect, legit ăți și principii proprii.
Conform accep țiunii Asociației Americane de Management, managementul
presupune: a ob ține rezultate prin al ții, asumându-se responsabilit ăți pentru aceste
rezultate; a fi orientat spre mediul înconjur ător; a lua decizii vizând finalitatea firmei; a
avea încredere în subordona ți, încredin țându-le responsabilit ăți pentru rezultatele
vizate a fi ob ținute, a le recunoa ște posibilitatea de a gre și și a primi favorabil ini țiativele
lor; a descentraliza sistemul organizatoric și a aprecia oamenii în func ție de rezultatele
ob ținute.
Alți autori, cum ar fi A.M. Hitt, R.D. Middlemist, R.L . Mathis, într-o viziune
apropiat ă, consider ă managementul ca fiind integrarea și coordonarea eficace și
eficient ă a resfurselor în scopul atingerii obiectivelor dor ite. Sunt de remarcat aici dou ă
aspecte: resursele organiza ției și caracterul eficace și eficient al ac țiunilor manageriale.
Din punct de vedere al managementului, resursele or ganiza ției sunt cunoscute sub
forma celor 6M (dup ă denumirea lor în limba englez ă): oamenii; metodele; pia ța; banii;
ma șinile; materialele.
În al doilea rând, ac țiunile manageriale trebuie s ă fie eficace (obiectivele, odat ă
stabilite trebuie s ă fie duse la îndeplinire) și eficiente (rezultatele, efectele pozitive s ă fie
mai mari decât cheltuielile).
Cea mai mare parte a defini țiilor scot în eviden ță rolul func țiilor de planificare ,
organizare , antrenare și control în realizarea obiectivelor organiza ționale. Astfel, R. L.
Daft, apreciaz ă c ă managementul presupune "atingerea scopurilor organ iza ționale
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
3
printr-o conducere eficace și eficient ă, ca urmare a planific ării, organiz ării, coordon ării și
controlului resurselor organiza ției".
Rezult ă c ă prin procesul de management se urm ăre ște conceperea unei strategii
competitive, stabilirea judicioas ă a obiectivelor, organizarea mijloacelor, elaborare a
unor structuri dinamice și un control eficient.
În plus, managementul serviciilor presupune luarea în considerare a
urm ătoarelor elemente:
a) utilitatea primit ă de clien ți prin consumarea ori prin folosirea a ceea ce
organiza ția de servicii ofer ă, singur ă sau împreun ă cu bunurile fizice;
b) modul de percepere a calit ății totale în rela ția cu clien ții și cauzele pentru care
comportamentul acestora se modific ă în timp;
c) măsura în care organiza ția (personalul, tehnologia și resursele fizice) este
capabilă s ă produc ă și s ă ofere o utilitate sau un serviciu;
d) capacitatea organiza ției de a se dezvolta și de a se conduce pentru a ob ține
calitatea dorit ă de clien ți.
Activit ățile privind managementul serviciilor sunt puternic influen țate de
caracteristicile specifice ale serviciilor și sunt în strâns ă corela ție cu sistemul de
producere a acestora (fig. 1.1).
Fig. 1.1. Sistemul de producere a serviciilor
În țelegerea acestei noi perspective privind management ul serviciilor determin ă o
serie de schimb ări în modul de concepere și de desf ăș urare a activit ăților manageriale,
presupunând trecerea de la o manier ă de gândire tradi țională, aplicat ă în cazul marilor
întreprinderi industriale, la o alta, specific ă acestui tip de activit ăți (tabel nr. 1.1). Partea invizibil ă
(suportul
serviciilor) Partea vizibil ă
(interactiv ă
cu clien ții) Misiunea /
viziunea
strategic ă
Concep ția
asupra
serviciilor
– Tehnologie și
sisteme
– Know-how
– Manageri și
supervizori
– Suport
func țional
– Sisteme și
resurse
opera ționale
– Contacte
personale
– Resurse și
echipament
fizic
Cultura organiza ției Aștept ări
– Nevoile
personalului
– Experien ța
anterioar ă
– Imaginea
firmei
– Existen ța
comunica țiilor
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
4
Muta ții în managementul serviciilor
T abel nr. 1.1.
De la … la …
… o utilitate bazat ă pe
produs … utilitate total ă rezultat ă din
rela ția cu clien ții
… tranzac ții pe termen scurt … rela ții pe termen lung
… o calitate tehnic ă
orientat ă pe produs
(bunuri sau servicii) … calitatea total ă perceput ă de
clien ți, ca rezultat al rela țiilor
dintre ace știa și organiza ția de
servicii.
… solu ții tehnice de
produc ție ca
"elemente- cheie" ale
procesului de
organizare … dezvoltarea utilit ății totale și a
calit ății totale drept "procese-
cheie"
… orientarea esen țială spre
consecin țele
interne … preocuparea spre consecin țele
externe ale performan țelor
… orientarea asupra
structurii … orientarea asupra procesului
Tr ăsături caracteristici ale unor tipuri de organiza ții pentru servicii
Tab elul nr. 1.2.
Tr ăsături
caracteristice Organiza ții de servicii
pentru clien ți Organiza ții
de servicii
profesionale mici dimensiuni mari dimensiuni
Exemple: decora ții interioare,
restaurante, agen ții
de turism, societ ăți
de transport, taxi telefonie, b ănci,
televiziune, hoteluri,
restaurante fast food firme de
avocatur ă,
contabilitate,
brokeraj,
imobiliare
1. Dispersia
geografic ă
– Unul sau mai
multe amplasa-
mente – Sediu central și
amplasamente
locale – Locale,
regionale,
naționale,
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
5
2. Rata
tranzac țiilor
3. Valoarea tran-
zac țiilor
4. Tipul de
personal
opera țional
5. Tipul de
manageri
Mijlocii
6. Nivelul de
calificare la
angajare
7. Formarea și
perfec-ționarea
8. Contactul cu
clien ții
9. Controlul
calit ății
10. Loialitate
clien ți
11. Condiții de
lucru
12. Recompe
nsele
– Mic ă
– Sc ăzut ă/ moderat ă
– Semicalificat
– Nu
– Fără calificare
– Pe post
– Ridicat
– Intens, prin
metode tradi țio-
nale
– Fa ță de calitatea
ridicat ă
– Reduse
– Mai sc ăzute
– Ridicat ă
– Sc ăzut ă / ridicat ă
– De regulă slab
calificat, uneori
profesioniști
– Preg ătiți profesional
– Semicalifica ți/
Profesioniști
-Pe post sau în alte
firme
– Sc ăzut spre ridicat
– Mediu/ridicat,
prin metode
specifice
– Fa ță de concep-
ție și pre ț
– Ridicate
Sc ăzute/ridicate interna ționale
– Mic ă
– Ridicat ă
– Profesioniști
– Profesioniști
– Profesioniști
– Metode
diverse
– Ridicat
– Diferen țiat
– Fa ță de
organiza ție
– Relativ
ridicate
– Medii sau
ridicate
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
6
Exist ă o mare diversitate de servicii, ceea ce face ca și sistemul de organizare și
de management s ă fie mult mai eterogen decât în cazul firmelor indu striale. Pentru
exemplificare, în tabelul nr. 1.2. sunt prezentate caracteristicile principalelor categorii de
organiza ții pentru servicii.
1.2. CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC ÎN S ERVICII
Caracteristicile managementului strategic
Competitivitatea și excelen ța organiza țiilor de servicii se realizeaz ă prin
orientarea întregului sistem strategic de managemen t în scopul asigur ării calit ății.
Aceasta cap ătă un caracter strategic și toate componentele managementului sunt
orientate în acord cu ra ționamentele fundamentale care decurg din continua
îmbun ătățire a calit ății procesului de servicii.
În acest caz, managementul strategic în servicii se caracterizeaz ă prin:
a) orientarea spre nevoile clien ților . Aceast ă orientare vizeaz ă oportunit ățile și
amenin ță rile, punctele tari și punctele slabe (analiza SWOT și analiza
discrepan țelor);
b) îmbun ătățirea stilurilor manageriale prin elaborarea unor obiective și strategii
consistente privind calitatea;
c) transpunerea strategiilor în planuri anuale de afac eri;
d) implementarea ac țiunilor la nivelul departamentelor organiza ției de servicii.
Drept urmare, managementul strategic în servicii a r putea fi definit ca fiind un
proces de stabilire, pe termen lung, a obiectivelor de calitate și de elaborare a unor
strategii, politici și proceduri în vederea realiz ării acestor obiective.
Într-o astfel de accep țiune, managementul strategic al organiza țiilor de servicii
presupune:
– definirea misiunii organiza ției și a viziunii strategice privind
concep ția de prestare a serviciilor;
– analiza mediului de afaceri (oportunit ăți și amenin ță ri);
– analiza capabilit ății interne (puncte tari și puncte slabe);
– identificarea și evaluarea alternativelor strategice;
– selectarea strategiei;
– elaborarea obiectivelor;
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
7
– elaborarea strategiilor opera ționale și a planurilor pe termen scurt;
– transpunerea planurilor în bugete;
– monitorizarea performan țelor.
Încorporarea calit ății în problematica managementului strategic se real izeaz ă prin
proceduri specifice, având drept obiectiv identific area și valorificarea avantajelor
competitive ale organiza ției din punct de vedere al calit ății. Un exemplu de analiz ă este
redat în caseta 1.1.
Caseta 1.1.
Integrarea calit ății în orientarea strategic ă
– Care sunt obiectivele financiare privind serviciul X ?
– Care sunt, în prezent, obiectivele noastre de calit ate în ceea ce prive ște competiția ?
– Care sunt factorii-cheie de calitate și cum influen țeaz ă ei deciziile clien ților poten țiali ?
– Care este situa ția, în compara ție cu competitorii, pentru fiecare dintre ace ști factori-
cheie ?
– Exist ă factori-cheie privind calitatea pentru care organi za ția noastr ă are avantaje
evidente fa ță de competitori ?
– Care sunt rezultatele interne privind calitatea ?
– Ce alte obiective privind calitatea mai exist ă, prin raportare la competitorii ?
– Pentru obiectivul ales, ce departamente trebuie s ă-și schimbe procedurile sau
modalit ățile de definire a factorilor-cheie ?
– Care sunt planurile strategice, la nivel de departa ment, ce urmeaz ă a fi elaborate ?
Capitolul 2. FACTORII CARE INFLUEN ȚEAZ Ă PROCESUL MANAGERIAL
Principalii factori care influen țeaz ă procesul managerial în servicii sunt urm ătorii:
implicarea clientului în produc ție; autoritatea lu ării deciziilor; structura organizatoric ă;
supervizarea prin control; sistemul de salarizare; caracterul limitat al stocurilor;
importan ța factorului timp; canalele de distribu ție; obișnuin ța și mentalit ățile personalului
din servicii și a clien ților.
Implicarea clientului în produc ție . Efectuarea serviciilor presupune un mix de
facilit ăți de natur ă psihic ă. Adesea, clientul ajut ă la crearea serviciului, cum ar fi într-un
restaurant fast-food ori într-o sp ălătorie sau coopereaz ă cu personalul din servicii
(locuirea într-un hotel, tratarea într-un spital sa u studierea într-o facultate).
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
8
În serviciile în care contactul direct este foarte pronun țat, clien ții interac ționeaz ă
cu personalul și cu alți clien ți (c ălătoria cu autobuzul, servirea la ghi șeu, servirea mesei
într-un restaurant).
Diferen ța de calitate între dou ă servicii poate fi determinat ă de calitatea
angaja ților care presteaz ă aceste servicii dar și de modalit ățile concrete de acces a
clien ților la definirea și realizarea serviciilor.
Caseta 1.2.
Managerii unit ăților de servicii trebuie s ă știe c ă …
– Produc ția de servicii este multidimensional ă (timp, spa țiu, ambian ță ).
– Operatorul/lucr ătorul din servicii este parte integrant ă a produc ției de servicii.
– Cererea de servicii este adesea instantanee și nu poate fi stocat ă.
– Programarea produc ției în servicii are un efect personal direct în con sum.
– Numai o parte a serviciilor pot fi ținute în stoc.
– Dexterit ățile verbale și abilitatea comportamentului lucr ătorilor din servicii sunt adesea
esen țiale pentru calitatea serviciului.
– Salariile lucr ătorilor din servicii se raporteaz ă mai mult la timpul lucrat decât la
rezultatele cantitative, direct m ăsurabile.
– Unele disfunc ționalit ăți în modul de organizare intern ă a serviciilor au un impact
imediat asupra clientului.
– Sistemul de localizare în timp și spa țiu modific ă, în mod esen țial valoarea și
perceperea calit ății serviciului de c ătre client.
Autoritatea lu ării deciziilor . Pentru c ă, de regulă, produc ția nu este separat ă de
consum și clientul este acela care percepe calitatea, apare necesitatea flexibiliz ării
procesului de adoptare a deciziilor și transferul competen țelor decizionale cât mai
aproape de interfa ța dintre organiza ția de servicii și clien ți.
În mod ideal, salaria ții care interac ționeaz ă cu clien ții ar trebui s ă aib ă autoritatea
lu ării unor decizii prompte . Dac ă nu sunt valorificate rapid oportunit ățile de afaceri sau
nu sunt corectate pe loc gre șelile de calitate, clientul percepe acestea ca pe o lips ă de
calitate iar serviciul devine unul mediocru. În ace st caz, efectele se r ăsfrâng în mod
direct asupra profiturilor. Desigur, salariatul de la ghișeul unei b ănci nu poate avea
întotdeauna cuno știn țele necesare. De exemplu, dac ă un client dore ște o solu ție
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
9
sofisticat ă pentru o tranzac ție interna țională, angajatul trebuie s ă fie în m ăsur ă s ă
solicite în mod operativ sprijinul șefului de birou sau a personalului calificat.
Dac ă personalul aflat în contact direct cu clientul nu are suficient ă autoritate
pentru a lua decizii, sistemul devine rigid și birocratic. Fun ționarii se transforma în
aceste cazuri în robo ți care execut ă lucrurile dup ă o serie de reguli foarte stricte. În
astfel de situa ții este de preferat înlocuirea operatorului uman cu dispozitive automate
pentru activit ăți cum ar fi eliberarea biletelor de tren, transferu l banilor de pe o cartel ă
magnetic ă sau multe alte activit ăți similare.
În cazul unei unit ăți de servicii organizate sub forma unei re țele/lan ț de unit ăți
distribuite într-un teritoriu (b ănci, hoteluri, restaurante), șeful departamentului local
trebuie s ă aib ă autoritatea tuturor deciziilor care vizeaz ă desf ășurarea activit ăților în
rela ția cu clien ții. În acest caz el are o r ăspundere dubl ă: s ă asigure calitatea serviciilor
pentru clien ți și profitabilitatea organiza ției.
Structura organizatoric ă. Orientarea tradi țională este de a configura structura
organizatoric ă și a o men ține constant ă în func ție de anumiți parametri de dezvoltare a
organiza ției. Aceast ă orientare duce la lipsa de flexibilitate a structu rii și la
imposibilitatea adapt ării la schimbarea condi țiilor de mediu, la tendin țe de centralizare a
deciziilor și la cre șterea volumului de informa ții vehiculate pe vertical ă. Asigurarea
calit ății serviciilor cere îns ă o structur ă mai flexibilă și diferen țiat ă de la o situa ție la alta.
În felul acesta structura tinde s ă se aplatizeze pe m ăsur ă ce competen țele decizionale
sunt transmise la interfa ța dintre organiza ție și client.
Supervizarea prin control . În managementul tradi țional, sistemul de
supervizare este în leg ătur ă direct ă cu monitorizarea modului în care organiza ția și
diversele ei p ărți componente sunt capabile s ă realizeze performan țele în acord cu
standardele. Dac ă aceste standarde sunt îndeplinite, salaria ții, în mod individual, sau
grupurile sunt apreciate ca având rezultate bune și sunt recompensa ți. Acest sistem de
supervizare nu este adecvat, îns ă, naturii serviciilor. Prin natura lor, cu excep ția
aspectelor tehnice, serviciile nu pot fi complet st andardizate.
Aspectele func ționale ale calit ății, referitoare la modul în care se efectueaz ă
serviciul și modul în care clientul percepe calitatea nu pot f i apreciate prin standarde
tradiționale. Supervizarea performan țelor calitative nu este un lucru u șor iar
monitorizarea acestora se poate realiza adesea doar prin comparare. Supervizorii
trebuie s ă se orienteze spre încurajarea și ajutarea salaria ților în ceea ce ace știa fac
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
10
sau ar trebui s ă fac ă. Aceasta cere noi metode de management și ceea ce este cel mai
important, și de regulă mai greu de realizat, schimbarea culturii organiza ționale, a
modului de gândire, a modalit ăților tradiționale de a proceda sau a mentalit ăților. Pentru
a reu și în asigurarea unei astfel de concep ții, salaria ții vor fi încuraja ți s ă ia decizii
proprii în beneficiul clien ților și a companiei, astfel încât ei s ă apeleze cât mai pu țin la
supervizori în timpul asigur ării serviciului.
Sistemul de salarizare. Recompensele directe și indirecte sunt în strâns ă
corela ție cu sistemul de control. Tot ceea ce este monitor izat poate fi m ăsurat și, în mod
natural, orice factor urm ărit poate genera un sistem de recompensare. Alegere a f ără
discern ământ a unor criterii nerelevante sau formulate în mod eronat poate duce chiar
la diminuarea calit ății și la îndep ărtarea clien ților.
Caracterul limitat al stocurilor. Pentru c ă serviciile sunt efectuate chiar atunci
când clientul beneficiaz ă de ele, de cele mai multe ori, ele nu pot fi stoca te. Desigur,
sunt necesare echipamente, facilit ăți, personalul trebuie s ă fie capabil s ă creeze
servicii, dar acestea reprezint ă capacitatea de a produce și nu produsul în sine. Un
anumit nivel de neutilizare a capacit ății în servicii, cum ar fi în turismul de sezon, est e
chiar necesar datorit ă caracterului neuniform al serviciilor. Problema pe ntru manageri
este de a g ăsi modalit ăți de stimulare a utiliz ării capacit ății în acele perioade în care
cererea este mai redus ă.
Importan ța factorului timp. Multe servicii se desf ăș oar ă în timp real. Clien ții vor
să ob țin ă serviciile acum de la companiile aeriene, de la transportul pe cal ea ferat ă sau
de la transportul urban, de la restaurante, hotelur i etc. Problema esen țială const ă în
reducerea timpului din momentul în care clientul î și manifest ă dorin ța de a primi un
serviciu și momentul în care îl ob ține, în mod efectiv . Aici sunt avute în vedere și
aspectele birocratice rezultate din necesitatea com plet ării de c ătre client a unor
formularistici în fa ța ghișeului, cum ar fi cazul unui hotel sau a unor aprob ări prealabile,
cum ar fi vizele, în cazul transportului interna țional.
Canalele de distribu ție . Dac ă firmele de manufacturare a produselor au nevoie
de canale fizice de distribu ție a produselor pentru transportul acestora c ătre clien ți,
firmele de servicii pot folosi canale electronice ( de exemplu, pentru transferul fondurilor
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
11
sau a unor informa ții) ori apeleaz ă la o alt ă mare varietate de solu ții. De regulă, firmele
de servicii sunt ele însele responsabile de contact ul cu clien ții.
Obi șnuin ța și mentalit ățile personalului din servicii și a clien ților . În
România, ca de altfel în întreg spa țiul est-european, un puternic factor de frânare în
cre șterea calității serviciilor îl reprezint ă obișnuin ța și mentalit ățile, atât a "omului de la
ghișeu" cât și a clien ților, dar mai ales a managerilor organiza țiilor de servicii.
Mult ă vreme clien ții s-au obișnuit cu întrebarea " Ce se d ă ?", nu cu " Ce ar fi bine
pentru noi s ă cump ărăm din acest magazin ? " iar salaria ții au înv ățat " cui trebuie s ă
dea, în ce condi ții și ce s ă primeasc ă în schimb ".
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
12
Capitolul 3: RECUNOA ȘTEREA NEVOILOR CULTURALE ALE PREST ĂRII
DE SERVICII
Orice organiza ție are o serie de obiective, scopuri, o anumit ă etic ă și ra țiuni
specifice în dezvoltarea afacerii. Ea este caracter izat ă de o anumit ă cultur ă globală pe
care o men ține în raport cu nevoile culturale ale furniz ării de servicii.
Acestea pot fi diferite de cultura organiza ției și din multe puncte de vedere
trebuie s ă existe o distinc ție între cele ele.
Nivelul managerial care dezvolt ă și monitorizeaz ă rela ția cu clien ții se
construie ște în raport cu obiectivele , scopurile, etica și ra țiunile specifice ale clien ților . În
acest context, reprezentantul rela țiilor pentru clien ți trebuie s ă-l plaseze pe client în
centrul preocup ărilor sale și s ă satisfac ă, pe cât posibil, ambele p ărți.
Clien ții pot profita de cultura organiza ției, de abordarea specific ă a afacerilor și
etica acesteia, îns ă în acela și timp ei au propria lor etic ă ce trebuie s ă fie recunoscut ă.
Aceast ă situa ție este resim țit ă într-o atmosfer ă calm ă, în care angaja ții de la nive
opera țional, care ofer ă direct serviciile pentru clien ți, lucreaz ă cu profesionalism.
Angaja ții din acest sector nu ac ționeaz ă într-un mod haotic; ei nu încearc ă s ă-i
converteasc ă pe clien ți la modul lor de gândire, ci au mult ă grijă s ă-i serveasc ă conform
aștept ărilor și cât mai bine cu putin ță .
Recunoa șterea nevoilor culturale diferite ale departamentel or este un pas
important în direc ția realiz ării serviciilor de excelen ță pentru clien ți. Acordarea unor
libert ăți diferite angaja ților din sectorul serviciilor pentru clien ți fa ță de restul personalului
nu înseamn ă neap ărat c ă se favorizeaz ă anarhia. Nu se poate spune c ă se va
compromite întreaga etic ă a afacerii și cultura organiza ției de servicii, ci c ă este
recunoscut ă necesitatea ca angaja ții din sectorul serviciilor pentru clien ți s ă-și asume
responsabilitatea pentru anumite situa ții. Managerii vor împuternici angaja ții să rezolve
fiecare situa ție în cel mai bun mod posibil atât pentru client câ t și pentru organiza ție.
Recunoa șterea propriei culturi de c ătre o organiza ție este un progres important
din multe puncte de vedere; o organiza ție care î și recunoaște cultura și permite
derularea unor activit ăți culturale diferite în cadrul diferitelor departam ente este într-
adev ăr la curent cu tendin țele actuale în domeniul comercial.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
13
Recunoa șterea culturii din diferite organiza ții
Într-un mediu B2B este esen țial ca organiza țiile s ă în țeleag ă cultura “corporativ ă”
a clien ților lor . Pe pia ța B2C organiza ția trebuie s ă fac ă tot posibilul în vederea
accept ării a culturii sale de c ătre clien ți. Cunoa șterea exact ă a modului în care
organiza ția-client dore ște s ă-și orchestreze afacerile îi va permite prestatorului s ă îi
ofere servicii ce vor fi percepute de aceasta drept excelente. În lipsa acestor informa ții,
serviciile oferite vor fi, în cel mai bun caz, medi ocre, iar în cel mai r ău caz nu vor fi nici
măcar recunoscute.
Recunoa șterea unei culturi corporative în interiorul firmei nu este întodeauna o
sarcin ă u șoar ă, în mod paradoxal fiind adesea mai u șor pentru cineva din afara
organiza ției s ă o identifice.
Definirea culturii corporative este o analiz ă dificilă, și cu toate acestea oricine o
va în țelege în momentul în care intr ă în contact cu ea.
Un bun exemplu este cel de analiz ă a situa ției magazinelor John Lewis
Partnership. Mul ți ani acest lan ț de magazine a fost închis sâmb ăta dup ă-amiaza. Mai
mult, era singurul lan ț de magazine care nu accepta plata cu card. Și totu și firma a
prosperat, având sediul în vestita Oxford Street di n Londra. Elementul de „parteneriat”
înseamn ă aici, că to ți cei ce lucreaz ă în organiza ție sunt „parteneri”; au o parte din profit
și un interes personal fa ță de performan ța acesteia.
Pe m ăsur ă ce clien ții au devenit din ce în ce mai sofistica ți, și exigen țele lor s-au
schimbat. Tr ăim într-o societate de plastic, toat ă lumea are c ărți de credit, banii ghea ță
nefiind folosi ți decât în ultim ă instan ță . John Lewis Partnership a trebuit s ă cedeze. Au
fost nevoiți s ă accepte plata cu card. De și acest lucru contrazicea cultura lor
corporativ ă, ei au recunoscut nevoile clien ților, au adoptat o parte din cultura acestora și
au adaptat procedurile comerciale pentru a asigura satisfacerea nevoilor clien ților.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
14
O dat ă cu explozia internetului, mesajul general care le era transmis clien ților era
că trebuia s ă poat ă cump ăra oricând, s ă fie clien ți oricând; prin urmare, închiderea
magazinelor sâmb ăta dup ă-amiaza nu era deloc cel mai bun serviciu oferit cl ien ților.
Așa c ă John Lewis Partnership a cedat din nou și magazinele au r ămas deschise
sâmb ăta de diminea ță pân ă seara. F ăcând acest lucru, ei nu au redus cultura din cadrul
organiza ției; to ți sunt parteneri iar nivelul serviciilor pentru cli en ți a crescut considerabil.
Num ărul persoanelor ce apeleaz ă la John Lewis Partnership și la organiza ția sor ă,
Waitrose, ce comercializeaz ă alimente, este într-o cre ștere continu ă, cu care s-ar
mândri orice organiza ție. Recunoa șterea propriei culturi și adaptarea ei pentru a oferi
clien ților servicii mai bune au fost extrem de utile aces tei organiza ții. Este o lec ție ce
poate fi înv ățat ă și aplicat ă de multe alte organiza ții.
Caseta 1.3.
Magazinele John Lewis Partnership
LONDRA – Oxford Street este principalul centru com ercial din Londra, pl ăcut de londonezi
și de turisti, unde regulile distributiei britanice și internationale au propriile principii
… dar, pe aceast ă strad ă, un magazin se distinge într-o manier ă curioas ă: el apartine la
63 000 persoane.
Societatea de distributie John Lewis, exist ă în Royaume-Uni de peste 150 ani, si este cea
mai mare întreprindere cu un num ăr impresionant de salaria ți din țar ă
Ea coordoneaz ă 27 de mari magazine și aproape 180 supermarketuri (Waitrose food &
home shops)
– Waitrose asociaz ă comoditatea unui supermarket cu serviciile unui ma gazin specializat și
consacr ă toate eforturile spre calitate, valoare și asisten ța clientelei
John Lewis Partneship a devenit o întreprindere de ac ționariat a salaria ților în 1950, dat ă la
care fiul fondatorului a cedat propriile ac țiuni unui fond de ținut de salaria ți la un pre ț inferior
valorii lui de pe pia ță . Scopul ultim al întreprinderii este " le bonheur de tous ses membres ”
gra ție unei angaj ări utile și prin satisfac ția resim țit ă într-o afacere reu șit ă Asocia ții împart
nu numai responsabilit ățile ci și avantajele considerate a fi: “profitul, cuno știn țele și
puterea".
Întreprinderea are o cifr ă de afaceri anual ă care dep ăș ește 5 mld lire sterline.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
15
Asocierea unei culturi a profitului cu o etic ă a serviciilor de excelen ță
Fiecare afacere exist ă pentru a ob ține profit. Pentru a ob ține profit, fiecare
companie trebuie s ă aib ă clien ți. Asocierea culturii profitului cu etica serviciil or de
excelen ță este un proces evolutiv; nu poate fi fabricat. Mul te organiza ții înc ă mai
consider ă etica serviciilor de excelen ță un element de cost ce le diminueaz ă resursele
financiare. Aceast ă perspectiv ă nu este corect ă în cazul în care procesul de atingere a
excelen ței serviciilor a urmat o cale structurat ă.
Serviciile de excelen ță pentru clien ți vor duce la ob ținerea unor profituri mai mari.
Clien ții vor cump ăra de la aceea și organiza ție mai mult timp, vor r ămâne fideli și vor
utiliza serviciile prestate, ducând la cre șterea beneficiilor. Cu cât clien ții vor sta mai mult
timp alături, cu atât vor cheltui mai mul ți bani și cu atât va fi mai mare profitul. Este deci
important ca firmele de servicii s ă adopte multe din bunele practici referitoare la cu ltura
clien ților și respectarea ei, s ă le implementeze într-un mod structurat și s ă le lase să
evolueze în direc ția oferirii de servicii care s ă duc ă la cre șterea profitului organiza ției.
Cultura profitului poate exista al ături de cea a serviciilor de excelen ță , și acest
lucru se întâmpl ă deja în multe organiza ții. Cele dou ă aspecte pot p ărea o asociere
ciudat ă, îns ă în realitate sunt „perechea ideal ă”. Primul pas în realizarea acestei
asocieri const ă în acceptarea de c ătre organiza ție a faptului c ă ob ținerea de profit este
inerent ă existen ței sale și sublinierea acestui aspect f ără nici o ezitare atât
încomunic ările interne cât și în cele externe. Mândria de a exista pentru a ob ține profit
este un pas important pentru a asigura asocierea ce lor dou ă culturi în timp. Investitorii,
ac ționarii și celelalte p ărți implicate vor fi satisf ăcu ți c ă firma î și poate discuta motiva țiile
în mod deschis și transparent, chiar și când acestea sunt determinate de profit. Cu
excep ția câtorva persoane cu o gândire deosebit de etic ă, majoritatea consumatorilor
nu vor respinge o organiza ție deoarece vrea s ă ob țin ă profit.
Clien ții devin din ce în ce mai sofistica ți și în țeleg c ă o afacere are cheltuieli și
trebuie s ă scoat ă profit. G ăsirea unei modalit ăți de a m ăsura beneficiile generate de
serviciile de excelen ță pentru clien ți este un element important în asocierea acestui
segment cu restul companiei. Un director responsabi l de serviciile pentru clien ți ar
facilita f ără îndoială acest proces. Dinozaurii organiza ționali care privesc serviciile
pentru clien ți drept o surs ă de costuri mai curând decât o surs ă de profit vor distruge
orice posibilitate ca aceast ă asociere s ă func ționeze. M ăsurarea valorii serviciilor pentru
clien ți și comunicarea rezultatelor la nivel intern va asigu ra cre șterea atât a profitului cât
și a nivelului serviciilor oric ărei firme care în țelege s ă procedeze astfel.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
16
Realizarea unei schimb ări culturale
Rezisten ța la schimbare, în orice situa ție, este o for ță ce nu trebuie subestimat ă.
Când schimbarea afecteaz ă un element atât de subtil și în acela și timp puternic precum
cultura corporativ ă, rezisten ța poate fi de-a dreptul cople șitoare. Realizarea unei astfel
de schimb ări în mod eficace și f ără prea multe efecte negative este un proces dificil,
care trebuie gestionat îndeaproape de la început pâ n ă la sfâr șit. Introducerea
schimb ării atrage dup ă sine necesitatea explic ării motivelor acestei ac țiuni. „De ce s ă
schimb ăm?”, iat ă întrebarea la care trebuie s ă se r ăspund ă în cadrul consiliului de
administra ție pentru a se defini ce anume trebuie schimbat. Ac este informa ții trebuie
apoi comunicate la nivelul întregii companii. Toat ă lumea trebuie s ă fie con știent ă de ce
se efectueaz ă procesul de schimbare. Dup ă comunicarea motivelor c ătre nivelurile
inferioare, apare reticen ța. Organiza ția trebuie s ă fie preg ătit ă și în m ăsur ă s ă r ăspund ă
temerilor tuturor celor afecta ți de schimbarea direc ției ei.
Problemele ce vor ap ărea ulterior sunt numeroase și variate, astfel încât trebuie
avut ă în vedere o lung ă perioad ă de consult ări. Temerile de pe pia ța for ței de munc ă
vor face astfel încât to ți s ă fie îngrijora ți de concedierile posibile. Angaja ții și unii
manageri de mijloc vor c ăuta motive cinice ce ar putea sta în spatele schimb ărilor.
Transmiterea mesajului c ă organiza ția realizeaz ă o schimbare cultural ă îi va face să se
întrebe dac ă vor lucra pentru acela și „tip” de organiza ție. În permanen ță trebuie amintite
oamenilor importan ța direc ției spre care se îndreapt ă firma, obiectivul final și rezultatele
urm ărite de aceasta.
Probleme deosebite apar când se introduc persoane n oi la nivelul superior al
ierarhiei. Un nou director general sau vice-pre ședinte va face întotdeauna valuri în
întreaga organiza ție. Persoana înlocuit ă este o entitate cunoscut ă și to ți angaja ții au o
anumit ă viziune asupra ei. Directorul înlocuitor este o ca ntitate necunoscut ă, singurele
aspecte cunoscute de membrii organiza ției despre el fiind cariera sa anterioar ă. Dac ă
persoana nou-venit ă a lucrat într-o organiza ție în care s-au f ăcut concedieri,
restructur ări sau reduceri masive de personal, factorul de tea m ă în rândul angaja ților va
cre ște.
Pentru a gestiona aceast ă situa ție, este important s ă existe o procedur ă
transparent ă și deschis ă și ca noul director s ă fie accesibil pentru cât mai mul ți dintre
angaja ți. În timpul dialogului deschis cu ace știa, este important ca to ți angaja ții să fie
determina ți s ă accepte procesul. Aceasta se poate realiza cel mai bine prin identificarea
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
17
celor mai puternice zone de rezisten ță și evitarea sau excluderea lor din anumite
procese în acest stadiu . Adesea este vorba de angaja ții responsabili chiar de serviciile
pentru clien ți. Ace știa trebuie considera ți presudoclien ți și determina ți să transmit ă
mesajul de schimbare în rândul celorlal ți angaja ți. Ob ținerea accept ării totale a
suporterilor, observarea beneficiilor și în țelegerea noului mod de lucru, discu țiile cu
angaja ții din alte departamente despre modul în care îi va afecta schimbarea pe ei și
practicile lor de lucru, îi vor face s ă î și să dea seama de inten țiile bune ale politicii
privind clien ții. Pentru a maximiza viteza cu care se poate imple menta schimbarea
culturală, organiza ția ar putea s ă fie nevoit ă chiar să renun țe la unii angaja ți în cazul în
care nu sunt dispu și s ă o accepte.
Modificarea aspectelor manageriale în firmele de se rvicii
Gestionarea schimb ării pune o serie de probleme, și fiind un proces intangibil,
este dificil de controlat. Când schimbarea este bin e gestionat ă, ea este aproape
imperceptibilă.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
18
Caseta 1.4.
The Royal Bank of Scotland
Tipul companiei : SA
Domeniu de activitate : Servicii bancare
Num ăr de angaja ți: 20 000
Obiectiv : Îmbun ătățirea rezultatelor aferente serviciilor în sistemul de indexare a
satisfac ției clien ților.
Implementare : Angaja ților din departamentul de servicii pentru clien ți li se cere s ă
sugereze noi modalit ăți de îmbun ătățire a serviciilor , urmate de sesiuni periodice de
comunicare a feedback-ului. Aceste sesiuni sunt înt ărite prin oferirea de stimulente și
premii, ce dau angaja ților un sentiment de includere și p ăstreaz ă un nivel ridicat de
interes și motiva ție. Cei care ob țin rezultate remarcabile sunt aprecia ți și recunoscu ți
printr-un sistem de „stele ” și sunt nominaliza ți de colegii lor. Serviciile excep ționale sunt
recunoscute prin completarea unor formulare „bis” d e c ătre clien ții ce au beneficiat de
astfel de servicii.
A fost conceput un sistem de sprijin intern pentru a face fa ță perioadelor aglomerate.
Printre inițiativele adoptate se num ără urm ătoarele:
• Vizitarea clien ților vârstnici la domiciliu;
• Gestionarea solicit ărilor pân ă la finalizare;
• Recunoa șterea gre șelilor și formularea de scuze;
• Tratarea tuturor clien ților individual.
Rezultat : Opt zone ale nivelului serviciilor sunt monitoriz ate cu regularitate, iar în 10 din
12 luni s-a ob ținut punctajul „Excelent” în sistemul de indexare a satisfac ției clien ților.
Aspecte cheie :
• Includerea angaja ților a avut drept rezultat acceptarea;
• Asumarea și gestionarea solicit ărilor;
• Recunoa șterea deficien țelor în domeniul serviciilor;
• Recunoa șterea serviciilor excep ționale.
[Sursa: www.rbs.co.uk ]
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
19
Schimbarea într-o organiza ție prestatoare de servicii va necesita întotdeauna
gestionarea unor probleme specifice, cum ar fi:
1 Rezisten ța la schimbare
2 Teama de schimbare
3 Teama de motivele ascunse
4 Teama de concediere
5 Teama de ratare
6 Nesiguran ța
7 Personalit ățile
8 Schimbarea rutinei
9 Înv ățarea unor noi sarcini
10 Penaliz ări financiare
Dac ă se înmulțesc aceste 10 elemente cu num ărul de angaja ți din firm ă se va
putea ob ține adev ărata imagine a dimensiunii problemei.
Gestionarea eficace a schimb ării presupune în aceea și m ăsur ă gestionarea
personalit ăților cât și gestionarea proceselor . Acesta este de fapt elementul esen țial în
managementul firmelor de servicii. Tenta ția managerilor este aceea de a identifica toate
problemele poten țiale și de a încerca s ă le gestioneze pe toate odat ă. Dificultatea
acestei metode const ă în faptul c ă dac ă sunt abordate toate cele 10 aspecte într-o
singur ă comunicare, anumite sectoare de personal ar atribu i o importan ță diferit ă
fiec ărei probleme. Ei s-ar putea uita la ordinea în care sunt prezentate sau la spa țiul
acordat fiec ăreia și ar putea acorda fiec ăreia un anumit grad de importan ță în func ție de
aceste criterii. S-ar putea ajunge la situa ția în care organiza ția nu este preocupat ă de
eventualele concedieri deoarece acest aspect este a l nou ălea pe list ă; în acest context,
managerilor li se recomand ă să abordeze fiecare problem ă punctual și s ă aprecieze în
mod realist când este timpul s ă treacă mai departe.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
20
Capitolul 4. NATURA "PRODUSULUI" ORGANIZA ȚIILOR DE SERVICII ȘI
IMPLICA ȚIILE ASUPRA ACTIVIT ĂȚ ILOR MANAGERIALE
În timp ce în industrie sau în agricultur ă produsul/bunul este un obiect, un
dispozitiv, un lucru, în servicii produsul este o a c țiune, o performan ță , un efort sau cel
mai adesea, un proces.
De exemplu, strategiile de performan ță difer ă în mod esen țial în cazul serviciilor
de închiriere a ma șinilor fa ță de vânzarea lor. La închirierea unei ma șini, un rol deosebit
îl au aparen ța, facilit ățile, asigurarea, modul de cur ățire, între ținerea, programul în care
unit ățile de închiriere sunt deschise, calitatea servicii lor rezultând dintr-un contact
personal cu clientul. Serviciile includ adesea aspe cte adiționale, cum ar fi modul în care
st ă într-un loc în avion sau la servirea mesei într-u n restaurant ori modul de reparare a
echipamentului defect. Serviciile sunt puternic inf luen țate de timp, acesta putând avea
consecin țe dintre cele mai importante.
Conceperea "produsului" serviciilor ca pe un proce s, cu intr ări și ie șiri, presupune
luarea în considerare a materialelor, a oamenilor, informa țiilor și a lucrurilor sau
obiectelor aflate în posesie (tabel nr. 1.3).
Serviciul ca proces
Tabel nr. 1.3.
Destina ția
activit ăților de
procesare
Caracteristici
Materiale Opera ții de manufacturare.
Serviciile sunt, în mare parte, opera ții de redare a bunei
func țion ări a lucrurilor , ceea ce presupune cur ățirea,
repararea, îmbun ătățirea caracteristicilor tehnico-
func ționale (procese de posesiune).
Oameni Unele activit ăți au efecte directe asupra oamenilor
(transport de persoane, îngrijire medical ă, educa ție,
cazare, servirea hranei).
Clien ții intr ă în sistemul de servicii în mod direct (fizic)
sau prin intermediul mijloacelor de comunicare de l a
distan ță . Aceste activit ăți necesit ă o conlucrare /
cooperare cu clien ții.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
21
Destina ția
activit ăților de
procesare
Caracteristici
Informa ții Procesele de informare presupun atât vehicularea
informa țiilor cât și colectarea, interpretarea faptelor,
ideilor și opiniilor și transpunerea acestora într-o form ă
convenabilă pentru client.
Posesia Activit ăți solicitate de clien ți referitoare la unele opera ții
care vizeaz ă lucrurile/obiectele (repararea casei, a
diverselor obiecte din cas ă, a ma șinii etc.) sau fiin țele
(îngrijirea animalelor, p ăsărilor etc.) aflate în posesia lor.
În acest caz, clien ții sunt mai pu țin implica ți în procesul
de servicii, iar posesia poate fi l ăsat ă la organiza ția care
presteaz ă serviciul (de exemplu, televizorul poate fi l ăsat
la atelierul de repara ții etc).
Un rol deosebit îl au procesele de informare care au fost revolu ționate de
computere. Informa ția este cea mai intangibil ă forma de servicii dar poate fi
transformat ă într-o forma fizic ă (scrisoare, rapoarte, c ărți ori supor ți magnetici).
Unele organiza ții de servicii lucreaz ă cu un spectru larg de clien ți în timp ce altele
au o pia ță extrem de specializat ă. În țelegerea naturii pie ței este esen țială pentru
calitatea serviciului și pentru succesul organiza ției. Abilitatea de focalizare a eforturilor,
de identificare a serviciilor- țint ă este esen țială pentru a oferi clien ților servicii de calitate.
Identificarea serviciului- țint ă se poate realiza prin ob ținerea r ăspun-surilor la
urm ătoarele întreb ări:
– Care este domeniul/ramura în care opereaz ă organiza ția ?
– Dac ă organiza ția î și orienteaz ă aten ția asupra unui set specific de servicii sau
lucreaz ă cu un segment pentru toat ă pia ța ?
– Care este, în mod concret, con ținutul serviciului ?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
22
Caseta 1.5.
Cele mai apreciate tr ăsături ale serviciilor din perspectiva clien ților
A. Opinii exprimate, în anul 1988, de 1055 top-man ageri din 14 ță ri vest-europene
Coeficien ți de
importan ță
1. Adaptabilitatea / u șurin ța la folosire 56
2. Rezolvarea problemelor (efortul sistematic de a
în țelege nevoile și dificult ățile clien ților) 48
3. Respectarea promisiunilor ("promisiunea f ăcut ă
este datorie curat ă !") 47
4. Servicii dup ă vânzare 44
5. Operativitatea efectu ării serviciului 44
6. Polite țea 36
7. Pre țul 31
B. Rezultatele unui studiu efectuat în anul 1989 de Societatea American ă pentru Calitate
(ASQC)
1. Comportamentul, atitudinea și competen ța
personalului 65
2. Satisfacerea nevoilor 15
3. Operativitatea efectu ării serviciului 11
4. Pre țul 9
[Sursa : Edvardsson, B., Thomasson, B., Ovretveit, J . – Quality of Service, McGraw-Hill Book Co.,
London, 1996, p. 108, 110]
Conturarea caracteristicilor serviciului se poate realiza prin analiza detaliat ă a
urm ătoarelor aspecte: orientarea spre lucruri sau spre oameni; tehnologia folosit ă;
interac țiunea personal ă (fizic ă, mentală, emo țională); timpul necesar efectu ării
serviciului; localizarea serviciului sau a oferirii lui c ătre clien ți; complexitatea serviciului
(reală, vizibilă); flexibilitatea serviciului; num ărul persoanelor implicate în procesul de
servicii; preg ătirea pe care trebuie s ă o aib ă personalul care presteaz ă serviciul; modul
de supervizare a personalului care presteaz ă serviciul. Pe aceast ă baz ă se poate
determina profilul serviciului , conform tabelului nr. 1.4.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
23
Profilul serviciului
T abel nr. 1.4.
Caracteristici Situa ții posibile
I II
1. Orientarea spre oameni /
lucruri
2. Nivelul tehnologiei
3. Interac țiune personal ă
– fizic ă
– mental ă
– emo țională
4. Timpul necesar
– durat ă
– frecven ță
5. Localizarea
6. Complexitate
– real ă
– vizual ă
7. Flexibilitate
8. Num ărul persoanelor
implicate
9. Cerin țele de preg ătire
10. Gradul de supervizare
necesar Mai mult spre
oameni
Ridicat
Ridicat ă
Ridicat ă
Ridicat ă
Lung ă
Ridicat ă
Premizele clien ților
Ridicat ă
Ridicat ă
Ridicat ă
Una
Multe
Ridicat Mai mult spre lucruri
Sc ăzut
Sc ăzut ă
Sc ăzut ă
Sc ăzut ă
Scurt ă
Sc ăzut ă
Premizele organiza ției
Sc ăzut ă
Sc ăzut ă
Sc ăzut ă
Mai multe
Pu ține
Sc ăzut
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
24
Capitolul 5. CONCEPEREA ȘI ORIENTAREA ACTIVIT ĂȚ ILOR DE
MARKETING ÎN SERVICII
În firmele industriale, produc ția și consumul sunt strict delimitate. Adesea, bunul
fizic este produs în fabric ă într-un anumit loc, este depozitat în al doilea lo c, transportat
pentru a fi vândut în al treilea loc și folosit sau consumat tocmai în al patrulea loc. D rept
urmare, de regul ă, nu este necesar ca personalul de produc ție s ă aib ă leg ătur ă direct ă
cu clientul. Activitatea de marketing este orientat ă spre caracteristicile produsului care
ar reflecta nevoile consumatorilor, ca o proiec ție a cererii de pia ță , a informa țiilor despre
activitatea competitorilor și a feedback-ului privind performan țele de pe pia ță . Activitatea
de marketing se desf ăș oar ă cu cei care vehiculeaz ă bunurile pe canalele de distribu ție
și dezvolt ă strategii de desfacere a produselor.
În firmele de servicii, multe opera ții sunt asem ănătoare celor din fabric ă, în care
clien ții intr ă dac ă au nevoie de un serviciu, numai c ă atunci când serviciul este produs,
el se și consum ă, între produc ătorul de servicii și clien ți stabilindu-se, de regul ă, un
contact direct.
Adesea clien ții se a șteapt ă ca unit ățile de servicii s ă în țeleag ă exact ceea ce ei
au nevoie. Dar unele dintre servicii sunt computeri zate, altele sunt formate dintr-o
succesiune de opera ții realizate de diferi ți oameni. Drept urmare, exist ă riscul ca cei
care doresc un serviciu s ă "se piard ă" în sistem și nimeni s ă nu știe de ei ori de ceea ce
ei au nevoie. Un rol important pentru marketing est e acela de a monitoriza satisfac ția
clien ților, de a evalua competitivitatea activit ăților, de a identifica tendin țele și
oportunit ățile pie ței și de a modifica serviciile standard.
Apare, a șadar, în mod firesc întrebarea: " Cum trebuie desf ăș urat ă activitatea de
marketing având în vedere c ă produc ția și consumul se desf ăș oar ă simultan ? ".
În industrie, marketingul î și asum ă responsabilitatea atunci când produsul
părăse ște linia de fabrica ție. Cel mai adesea, managerii opera ționali nu au
responsabilit ăți privind serviciile de distribu ție.
În servicii este necesar ă o organizare eficace și eficient ă a activit ății de
marketing, aceasta constând în:
– evaluarea și selectarea segmentelor de pia ță ce urmeaz ă a fi servite;
– selectarea atributelor serviciilor ce vor fi dimen sionate în func ție de nevoile
pie ței-țint ă și orentarea activit ății astfel încât s ă ofere avantaje competitive;
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
25
– stabilirea pre țurilor ca o reflectare a costurilor și elaborarea unor strategii
competitive în func ție de sensibilitatea clien ților la diferite niveluri de pre ț;
– localizarea punctelor de oferire a serviciilor și dimensionarea timpului în care
clien ții pot avea acces la servicii, astfel încât program ul s ă fie cât mai convenabil
timpului disponibil al clien ților (în raport cu programul zilnic sau s ăpt ămânal);
– dezvoltarea unor programe promo ționale pentru a informa clien ții poten țiali
despre serviciile oferite.
Caseta 1.6.
Cum ne v ăd clien ții ?
a) Scopul serviciului
– Clien ții apeleaz ă la serviciu de pl ăcere sau de nevoie ?
b) Gradul de necesitate a serviciului
– Cât de necesar este serviciul pentru clien ți (esen țial; op țional) ?
– Clien ții s-ar putea lipsi de serviciul pe care noi îl pre st ăm ?
c) Importan ța serviciului pentru clien ți
– Cât de important este serviciul pentru clien ți ?
d) Op țiunea pentru organiza ția noastr ă
– Ce îi determin ă pe clien ți s ă apeleze la noi și nu alte unit ăți
(localizarea, pre țul, calitatea sau al ți factori) ?
– Dac ă ar avea șansa de a alege (de a se orienta spre o alt ă firm ă), ce
factori ar fi determinan ți în aceast ă decizie ?
e) Modul de percepere a rezultatelor serviciului
– Rezultatele sunt percepute de clien ți în mod favorabil sau nu (clien ții
percep rezultatele ca având o contribu ție pozitiv ă sau negativ ă)? În
raport cu ce dimensiuni sunt aceste percep ții (sistem propriu de valori,
standardele grupurilor sau ale comunit ății) ?
– Cum percep clien ții raportul dintre satisfac ția lor ca urmare a serviciilor
pe care le prest ăm și satisfac ția noastr ă ca urmare a pre țului pe care
ei îl plătesc ?
f) Costurile relative
– Din punct de vedere al clien ților, accesul la aceste servicii cere un
efort
financiar major ?
g) Modul de percepere a riscurilor
– Ce se a șteapt ă clien ții s ă piard ă dac ă acept ă serviciul ?
– În opinia clien ților, riscul este major sau neînsemnat ?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
26
Cele șapte dimensiuni men ționate în caseta de mai sus, de regul ă, sunt diferite
de la un segment la altul. În func ție de rezultatele ob ținute, organiza ția de servicii î și
poate adapta caracteristicile serviciului sau se po ate orienta asupra acelor segmente
care îi asigur ă ob ținerea performan țelor dorite.
Un rol deosebit pentru reu șita în servicii îl are evaluarea și selectarea
segmentelor de pia ță ce urmeaz ă a fi servite, determinându-se astfel clien ții-țint ă.
Clien ții pot fi indivizi, organiza ții sau subunit ăți ale unei organiza ții. La descrierea
clien ților-țint ă pot fi folosite diferite categorii, dintre care:
– pentru indivizi : num ărul; nivelul de venit; localizarea; interesele majo re;
– pentru organiza ții: num ărul; nivelul afacerilor; localizarea; ramura / acti vitatea
căreia îi apar țin.
Profilul serviciului este puternic influen țat de modul în care ne v ăd clien ții din
start. Imaginea asupra profilului serviciului este conturat ă de clien ți înainte ca ei s ă fac ă
uz de serviciu! Ei î și formeaz ă dinainte o imagine foarte clar ă privind caracteristicile
serviciului și modul de satisfacere a nevoilor și dorin țelor (în caseta 1.5 este sugerat ă o
procedur ă de analiz ă a modului în care organiza ția de servicii este perceput ă de c ătre
clien ți).
Activit ățile de marketing în servicii sunt în strâns ă corela ție cu cele de produc ție
și depind de procedurile folosite, de cuno știn țele personalului și de facilit ățile oferite de
salaria ții opera ționali. Mai mult decât în industrie, în servicii, a tât în procesul de
produc ție cât și în activit ățile de marketing, salaria ții și managerii trebuie s ă conlucreze
în permanen ță . Reu șita depinde de capacitatea managerilor din domeniul resurselor
umane de a recruta și de a selec ționa cel mai adecvat personal, precum și de
permanenta formare și perfec ționare a resurselor umane în func ție de necesit ățile
concrete, determinate de specificul serviciilor pre state și de caracteristicile clien ților-
țint ă.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
27
Capitolul 6. CATEGORII DE SERVICII ȘI STRATEGII OPERA ȚIONALE
SISTEME DE CLASIFICARE
Clasificarea serviciilor reprezint ă o problem ă mult analizat ă de specialiștii din
acest domeniu. De și în literatura de specialitate sunt exprimate o mu ltitudine de opinii
privind modalit ățile și criteriile de clasificare a serviciilor (tabelul nr. 1.5), un mare num ăr
de cercet ări continu ă s ă fie orientate în acest domeniu.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
28
Clasificarea serviciilor
Tabel nr. 1.5.
Autorii Categorii de servicii
Judd (1964)
1.Servicii de închiriere a bunurilor (perioad ă
delimitat ă)
2.Servicii pentru bunurile aflate în proprietatea clientului
(creare, reparare ori îmbun ătățire)
3. Servicii care nu vizeaz ă bunurile materiale
(experien ță personală etc
Rathmell
(1974)
1. Dup ă categoriile de vânz ători
2. Dup ă categoriile de cump ărători
3. Dup ă motivele cump ărării
4. Dup ă practicile de cump ărare
5. Dup ă gradul de reglementare
Thomas
(1978) 1. Bazate, în principal, pe echipamente
a. automatizate (ex: sp ălarea ma șinilor)
b. monitorizate de operatori necalifica ți (proiec ție film)
c. efectuate de personal calificat (transport aeria n)
2. Bazate, în principal, pe oameni
a. muncitori nespecializa ți
b. muncitori specializa ți (repara ții)
c. efectuate de personal profesional (avoca ți,m edici);
Chase (1978)
1. Necesit ă un contact direct cu clientul (servicii
medicale, hoteluri, restaurante)
2. Nu necesit ă un contact direct cu clientul (servicii
po ștale)
Gronroos
(1979)
1. Dup ă tipul serviciilor
a. servicii profesionale
b. alte servicii
2. Dup ă tipul clien ților
a. individuali
b. organiza ții
Lovelock
(1983) 1. Dup ă natura procesului
a. Ac țiuni tangibile fa ță de oameni sau lucruri
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
29
[Sursa: Adaptat dup ă Lovelock, C.H. – Classifying Service to Gain Strategic Marketing Ins ight ,
Journal of Marketing, American Marketing Associatio n, Summer, 1983, pp. 11-12.]
Serviciile pot fi clasificate dup ă caracterul concret al opera țiilor desf ăș urate. În
acest caz, enumerarea ar cuprinde înv ăță mântul, cercetarea știin țific ă, asisten ța socială
și medicală, serviciile bancare și de asigurare, turismul, comer țul, transportul, sistemul
de închirieri și multe altele.
Schema de clasificare, în sine, este f ără valoare dac ă nu permite identificarea
unor caracteristici care s ă asigure suportul adopt ării unor strategii manageriale sau a
unor proceduri specifice de efectuare a activit ăților pe care le presupune procesul de
servicii. Aceasta este și cauza pentru care sunt c ăutate în permanen ță noi caracteristici,
similitudini și deosebiri dintre diferite categorii de servicii.
Din punct de vedere al utilit ății manageriale, a posibilit ății dezvolt ării de c ătre
manageri a unor strategii specifice care s ă asigure avantaje competitive pentru diferitele
categorii sau mix-uri de servicii, apreciem c ă dou ă criterii sunt fundamentale:
caracteristicile rela țiilor/contactelor firmei de servicii cu clien ții și caracteristicile
serviciilor (tabelul nr. 1.5).
b. Ac țiuni intangibile fa ță de oameni sau lucruri
2. Dup ă rela ția cu clien ții
a. rela ții continue
b. tranzac ții discrete
c. rela ții de colaborare
d. rela ții informale
Vandermerwe,
Chadwick
(1989)
1. Dup ă gradul interac țiunii dintre client și produc ător
a. sc ăzut
b. ridicat
2. Dup ă gradul de implicare a bunurilor
a. servicii pure
b. servicii cu unele bunuri ori efectuate prin bunu ri
c. servicii care încorporeaz ă bunuri
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
30
RELA ȚIILE ORGANIZA ȚIEI DE SERVICII CU CLIEN ȚII
Caracteristicile rela țiilor / contactelor organiza ției de servicii cu clien ții
Caracteristicile rela țiilor/contactelor organiza ției de servicii cu clien ții pot fi definite
prin timpul de interac țiune cu clien ții și adaptabilitatea serviciilor la cerin țele clien ților
individuali, prin tipul rela țiilor, fluctua ția rela țiilor și modalit ățile de transfer a serviciilor de
la unitatea care le presteaz ă la client.
Fig. 1.2. Tipologia serviciilor și cerin țele manageriale
[Adaptat dup ă: A.P. Lehmann – Quality Strategies for Services BuildingBlocks for Service Quality
Management . Lucrare prezentat ă la QUIS3, 1992.]
Un sistem de clasificare, prin care se încearc ă s ă se r ăspund ă tocmai acestei
cerin țe, este realizat de A. P. Lehmann. Ca un prim crite riu, el ia în considerare
activit ățile manageriale cu dou ă dimensiuni: prima, dup ă care serviciile pot avea o Orientare spre
interac țiuni
sociale
Servicii cu
caracter
“industrial” Tipul rela țiilor slab ă ridicat ă Activit ăți
manageriale
Obiect-
obiect Obiect-
persoan ă Persoan ă-
obiect Persoan ă-
persoan ă * Transport de bunuri * Dezvoltare
software * Servicii de
repara ții Bănci Asigur ă* Transport
persoane * Consultan ță * Educa ție * Psihoterapie
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
31
orientare spre interac țiuni sociale sau un caracter industrial și, cea de a doua,
importan ța interac țiunii personale, care poate fi slab ă sau ridicat ă.
Dup ă cel de al doilea criteriu, tipul rela țiilor, sunt identificate urm ătoarele
categorii: obiect – obiect; obiect – persoan ă; persoan ă – obiect; persoan ă – persoan ă (fig.
1.2.).
STRATEGII DE ÎMBUN ĂTĂȚ IRE A CONTACTELOR CU CLIEN ȚII
Strategiile de îmbun ătățire a contactelor cu clien ții vizeaz ă trei aspecte distincte:
posibilit ățile de diminuare a contactelor personale; modalit ățile de desf ăș urare a
contactelor; stimularea contactelor slabe.
a) Strategii de diminuare a contactelor personale
– Men ținerea ca excep ție a contactelor fa ță în fa ță prin dezvoltarea unor
tranzac ții prin po ștă, fax, telefon etc.
– Folosirea sistemului de rezervare sau de programar e a întâlnirilor
– Folosirea automatului de r ăspuns
b) Strategii de îmbun ătățire a modalit ăților de desf ăș urare a contactului
– Desemnarea pentru contact a acelor persoane care a u abilit ăți
comportamentale
– Respectarea sistematic ă a orelor de lucru programate pentru contactul cu
clien ții
– Partajarea ra țională între activit ăți "în fa ța biroului" și activit ăți "în spatele
biroului"
c) Strategii de stimulare a contatelor slabe
– Stabilirea punctelor de control, pentru intr ări și ie șiri, din fiecare departament
– Standardizarea unor p ărți ale procesului de servicii
– Standardizarea timpilor individuali și stabilirea “centrelor de cheltuieli”.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
32
Capitolul 7. CONCEPEREA SISTEMULUI DE M ĂSURARE A
PERFORMAN ȚELOR ORGANIZA ȚIILOR DE SERVICII ȘI IMPACTUL
ASUPRA STRATEGIILOR MANAGERIALE
Fără existen ța unui sistem de m ăsurare a performan țelor este imposibil ă atât
cunoa șterea poten țialului unui organiza ții cât și stabilirea unor obiective și strategii
competitive.
Într-un proces de m ăsurare este vital a fi stabili ți: factorii critici care determin ă
realizarea standardelor sau a obiectivelor, punctele-cheie și momentele critice în care
măsurarea urmeaz ă a fi efectuat ă.
Un management eficient presupune m ăsurarea performan țelor organiza ției de
servicii pentru a evalua metodele de îmbun ătățire a muncii, de automatizare, de
îmbun ătățire a logisticii, dar și pentru a asigura tratarea echitabil ă și motivarea
angaja ților.
Dac ă în industrie, diferitele aspecte concrete ale perf orman ț sunt m ăsurate prin
metode sofisticate și precise, în servicii m ăsur ările sunt aproximative și nu au fost
elaborate înc ă metode care s ă satisfac ă particularit ățile acestui domeniu de activitate.
Aceast ă situa ție se explic ă prin caracteristicile specifice, cum ar fi intangi bilitatea, gradul
diferit de intensitate a muncii, simultaneitatea pr oceselor, dar și prin aten ția mai redus ă
acordat ă acestei probleme de c ătre specialiști.
Măsurarea performan țelor pune în rela ție direct ă rezultatele și resursele
necesare. F ără o definire corect ă a intr ărilor și a ie șirilor este dificil de m ăsurat.
Caracteristicile serviciilor fiind foarte diferite , nu pot fi aplicate metode cu caracter
de generalitate. În acest caz, clasificarea servici ilor și identificarea unor tr ăsături
specifice ar permite dezvoltarea metodelor care s ă permit ă ob ținerea unor determin ări
relevante pentru factorii de decizie.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
33
Caseta 1.7.
Reu șita unui proces de m ăsurare a performan țelor unui serviciu
– depinde de r ăspunsurile concrete la urm ătoarele întreb ări:
– Ce schimb ări și ce oportunit ăți vor exista pentru afacere ?
– Care este sprijinul managerilor influen ți ?
– Exist ă cuno știn țele specializate necesare aplic ării metodei ?
– Dac ă exist ă energia și disponibilitatea necesare aplic ării cu succes
a concluziilor?
– Care sunt rezultatele vizate a fi ob ținute în urma aplic ării
procedurilor de m ăsurare ?
Intangibilitatea serviciilor, calitatea contactulu i cu clien ții și adaptabilitatea
serviciilor la cerin țele beneficiarilor fac ca rezultatele m ăsur ării sa poat ă fi utile
managerilor numai dac ă ele sunt analizate într-un context specific.
Exist ă multe servicii în care rela țiile cu clien ții constau în sfaturi, în transmiterea
de cuno știn țe și în alte forme de activitate creatoare, în care re zultatul nu poate fi
reprezentat printr-o singur ă unitate de m ăsur ă. În astfel de cazuri, unii autori sugereaz ă
separarea output-urilor imediate de cele mediate sa u a celor controlabile de cele
necontrolabile.
Pe de alt ă parte, unele laturi ale performan țelor nu reprezint ă un scop în sine. De
exemplu, productivitatea se afl ă în puternic ă interdependen ță cu calitatea. Orice
cre ștere a productivit ății, oricât de semnificativ ă ar fi, dac ă duce la diminuarea calit ății,
presupune de fapt, degradarea situa ției competitive a firmei de servicii.
Datele despre calitate, perceput ă ca diferen ță între a ștept ările clien ților și ceea
ce ei ob țin în mod efectiv, sunt greu de ob ținut în mod direct. Pentru aceasta se pot
folosi diferite proceduri, printre care intervievar ea clien ților, punerea celor care
analizeaz ă în ipostaza de clien ți sau observarea modului de desf ăș urare a serviciilor.
Fiecare serviciu se caracterizeaz ă printr-un mare num ăr de elemente
măsurabile, diferen țiate de la un caz la altul, cum ar fi timpul de a șteptare a clien ților
pentru a fi servi ți, viteza de efectuare a serviciului sau unele cara cteristici fizice
(cur ățenia, temperatura, culoarea, eficacitatea, polite țea).
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
34
Caseta 1.8.
Elemente definitorii ale m ăsur ării performan țelor
Monitorizarea m ăsur ării
– să identifice prezen ța problemelor, nu neap ărat a cauzelor;
– să poat ă fi repetat ă în condiții similare pentru a putea compara
rezultatele;
– să fie efectuat ă pe o baz ă regulat ă;
– dac ă este efectuat ă prea des, poate fi nerelevant ă;
– să nu stânjeneasc ă desf ăș urarea normal ă a procesului.
Tipuri de informa ții:
– informa ții cantitative;
– informa ții calitative.
Tipuri de date numerice
– atribute (cât de mul ți);
– variabile (cât de mult).
Componentele m ăsur ării:
– unit ățile ce vor fi m ăsurate;
– scala de evaluare;
– ținta/scopul m ăsurării;
– limitele între care se efectueaz ă m ăsurarea;
– instrumentele și metodele folosite.
Con ținutul procesului de m ăsurare:
– cine face m ăsurarea și cum apreciem dac ă el știe ce are de f ăcut ?
– când se m ăsoar ă (timpul, momentele, frecven ța) ?
– ce se m ăsoar ă (pa șii și regulile folosite) ?
– instrumentele ce vor fi folosite și gradul lor de precizie ?
– cine și cum înregistreaz ă rezultatele observa țiilor ?
– ce se va face cu datele ob ținute prin m ăsurare (cine le va folosi și în
ce scop), cum vor fi ele stocate/arhivate și cine are acces la ele ?
[Adaptat dup ă: D. Straker – A Toolbook for Quality Improvement and Problem Solvin g , Prentice
Hall, London, 1995, pp. 57 – 65]
Pentru ca rezultatele m ăsur ării s ă fie relevante este necesar ca aceasta s ă se
efectueze în condi țiile existen ței unei strategii clare a unor standarde de perform an ță .
Rezult ă c ă organiza ția de servicii î și maximizeaz ă performan țele în raport cu obiectivele
strategice sau cu cele ale afacerii analizate.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
35
Un loc aparte în cadrul performan țelor îl ocup ă productivitatea , aceasta oferind
managerilor organiza ției de servicii indicii privind progresul inregistr at într-o perioad ă de
timp sau pozi ția proprie în raport cu principalii competitori.
În firmele industriale productivitatea este raport at ă la programul de produc ție și
nu, neap ărat, la nevoile clien ților. În servicii, cererea trebuie satisf ăcut ă la timp , chiar
atunci când ea este generat ă. Dac ă sistemul de organizare în servicii nu presupune un
sistem de programare/rezervare, productivitatea dev ine foarte variabil ă și dificil de
măsurat.
Decidentul va trebui s ă aib ă o imagine clar ă asupra procesului înainte de a
începe m ăsurarea. Dac ă procesul presupune mai multe stadii succesive, în care unele
sunt influen țate de altele, m ăsurarea se va efectua pe fiecare stadiu în parte.
Cele mai multe procese de servicii presupun dou ă stadii principale: opera ții din
"fa ța biroului" (partea vizibil ă în rela ția cu clientul) și opera ții din "spatele biroului"
(partea invizibil ă).
În fiecare proces de servicii pot fi una sau mai m ulte intr ări și una sau mai multe
ie șiri. Acestea pot fi m ăsurate în mod separat (individual) sau în mod agreg at.
Adoptarea uneia dintre cele dou ă proceduri se face în func ție de obiectivele m ăsur ării
(tabel nr. 1.6).
Măsurarea agregat și m ăsurarea individual ă
Tabel nr. 1.6.
Măsurarea agregat M ăsurarea individual ă
Avantaje – Evaluarea politicii economice de
ansamblu a firmei
– Luarea deciziilor privind structura
produselor / serviciilor pe baza
avantajelor competitive
– Decizii privind dimensionarea
capitalului și a num ărului de angaja ți
– Determinarea strategiilor și
politicilor de pre ț – Permite adoptarea
Deciziilor opera ționale,
cum ar fi alegerea metodelor
de lucru
– Permite elaborarea unui sistem
echitabil de recompensare și
de motivare a angaja ților
Dezavan-
taje – Nu pot fi identificate cauzele
specifice care genereaz ă ineficien ța
– Nu permite adoptarea deciziilor
operative privind îmbun ătățirea
eficien ței și eficacit ății – Nu poate fi folosit ă în cazul
proceselor de servicii complexe
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
36
În m ăsurarea proceselor din servicii nu trebuie neglijat e nici metodele folosite în
unit ățile industriale, cum ar fi rata ie șiri/intr ări, studiul timpului sau metoda timpilor
standardiza ți.
Fig. 1.3. Procedura de analiz ă a performan țelor serviciilor
Pentru obiectivizarea m ăsur ării performan țelor în servicii poate fi folosit ă o
procedur ă metodologic ă (fig. 1.3), care const ă în parcurgerea urm ătorilor pa și:
1. Specificarea de c ătre manager a obiectivelor m ăsur ării performan țelor pentru
fiecare caz specific;
2. Descompunerea procesului în stadii și a stadiilor în decizii-cheie (permite
focalizarea aten ției asupra problemelor-cheie);
3. Specificarea:
a) ie șirilor; Determinarea obiectivelor
măsur ării
Descompunerea procesului în stadii și
decizii-cheie
Specificarea caracteristicilor dorite ale
serviciului pentru fiecare stadiu și arie
de decizie-cheie Implicarea celor care
vor implementa sistemul
Ie șiri Limite
de varia ție Intr ări Standarde
de calitate
Măsuri
existente și
viitoare
Selec ționarea metodelor de m ăsurare în func ție de complexitate,
grad de agregare,
adaptabilitate la client Apelarea la
consultan ți
Desf ăș urarea m ăsur ării
Datele sunt
relevante Continuarea
măsur ării
Decizii DA
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
37
b) intr ărilor alternative;
c) standardelor de calitate, înainte ca performan țele s ă devin ă un scop;
d) limitelor de varia ție între obiective/standarde și ie șirile/ intr ările efective;
4. Selectarea și investigarea metodelor de m ăsurare a performan țelor;
5. Acceptarea de c ătre angaja ți a procedurilor stabilite.
Întrucât sistemele de performan ță afecteaz ă efortul și sistemul de recompensare,
acceptarea de c ătre angaja ți reprezint ă o condiție esen țială.
SPRIJINUL CONSULTAN ȚILOR ÎN ACTIVIT ĂȚ ILE MANAGERIALE DIN
SERVICII
Atunci când comportamentul clien ților este mai pu țin previzibil, când ei devin
neloiali sau reglement ările guvernamentale și standardele profesionale impun condi ții
tot mai severe, competi ția este stimulat ă iar inovarea și reducerea costurilor devin
obiective esen țiale.
De regul ă, noile tehnologii rezolv ă ambele probleme. Dar acestea solicit ă
capitaluri mai mari, redefinirea posturilor, perfec ționarea personalului și angajarea unor
noi lucr ători, concomitent cu concedierea unora dintre cei existen ți. Pentru realizarea
acestor obiective, organiza țiile de servicii au nevoie de fonduri însemnate, su nt obligate
să aplice programe de reducere a costurilor, s ă p ătrund ă pe noi pie țe sau s ă pun ă în
aplicare noi sisteme de distribu ție.
Problemele cu care se confrunt ă managerii în astfel de situa ții devin tot mai
complexe, ajungându-se de cele mai multe ori la ade v ărate crize manageriale, cu efecte
vizibile asupra posibilit ăților de valorificare a oportunit ăților de afaceri. În astfel de
situa ții, ie șirea din criz ă se poate realiza prin angajarea consultan ților care s ă
stabileasc ă strategii pe termen lung, s ă acorde asisten ță și expertiz ă managerilor
opera ționali care se vor orienta, în acest mod, asupra so lu țion ării problemelor zilnice.
Trevor John Bentley consider ă c ă din punct de vedere al gradului de implicare și
al rolului consultan ților în solu ționarea unor probleme concrete, rela țiile dintre consultant
și manager, în calitate de client al serviciilor ofe rite de consultant, pot exista o mare
diversitate de forme (fig. 1.4. și tabelul nr. 1.7).
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
38
Organiza țiile de servicii sunt nevoite s ă se transforme, folosind metode diferite și
tot mai sofisticate de abordare a problemelor manag eriale.
Fig. 1.4. Spectrul rolurilor de consultant
Rolul consultan ților
Tabel nr. 1.7.
Roluri ale
consultan ților Implica ții
1. Avocat
Influen țeaz ă prin putere.
Propune, convinge și direc ționeaz ă modul de rezolvare
a problemelor
2. Expert Specialist tradi țional.
Posed ă informa ții și ofer ă sugestii.
Define ște problemele clien ților și ofer ă sugestii privind
modul de alocare a resurselor
3. Educator /
formator Învat ă, preg ăte ște, antreneaz ă.
Desemneaz ă modalit ățile cele mai adecvate de înv ățare
4. Solu ționeaz ă
problemele Identific ă solu țiile de rezolvare a problemelor
5. Identific ă
alternative Ajut ă la identificarea celui mai adecvat curs de ac țiune.
Ofer ă solu ții pentru rezolvarea problemelor
6. Cercet ător Folose ște și recomand ă diverse tehnici de cercetare
(interviuri, chestionare, teste, observa ții). Analizeaz ă
documentele, realiz ările
7. Sf ătuitor Sprijin ă în procesul de rezolvare a problemelor,
orientându-se, în mod deosebit, asupra rela țiile inter-
personale
Consultant
Client Avocat
1
Observator
8
Expert
2
Formator
3
Solu ționeaz ă
4
Identific ă
5
Cercet ător
6
Sf ătuitor
7
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
39
8. Observator Reflect ă asupra feedback-ului problemelor, se
informeaz ă, pune întreb ări, observ ă. Clientul
(organiza ția de servicii) are responsabilitatea analizei și
deciziei.
Rolul consultantului este de a identifica cea mai a decvat ă procedur ă (fig. 1.4) din
punct de vedere al unit ăților de schimbare (individ, grup, intergrupuri, organiza ție), al
modalit ăților (acceptare, catalitic ă, confruntare, prescriptiv ă, de principii) și a direc țiilor
de focalizare a schimb ării (modul de exercitare a puterii, normele și valorile organiza ției,
scopurile/ obiectivele).
În ceea ce prive ște realizarea schimb ării, din punct de vedere al modalit ăților
concrete, consultantul î și poate asuma urm ătoarele roluri:
– acceptare , menirea consultantului fiind aceea de a da clien ților (managerilor)
"securitate" în st ăpânirea problemelor;
– catalitic , consultantul ajutându-l pe client s ă g ăseasc ă o solu ție pentru a "ie și la
liman" cu rezolvarea problemelor și s ă în țeleag ă cât mai bine problemele;
– confruntare , consultantul provocându-l pe client s ă-și asume responsabilitatea și
să g ăseasc ă idei care s ă-l duc ă la cea mai bun ă alegere);
– prescriptiv , consultantul intervenind, în mod direct, în adopt area deciziilor privind
stabilirea cursului de ac țiune;
– principial, consultantul oferind managerilor teorii și idei care s ă-i ajute în
clarificarea și analiza situa țiilor cu care ace știa se confrunt ă.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
40
Capitolul 8. CALITATEA ÎN ORGANIZA ȚIILE DE SERVICII. VIZIUNEA PRIVIND
CALITATEA SERVICIILOR
Produsele industriale pot fi verificate prin prism a gradului în care corespund
standardelor stabilite înainte de a ajunge la clien ți. Pentru servicii, m ăsurarea calit ății se
impune a fi efectuat ă chiar în timpul desf ăș ur ării procesului. Modific ările viitoare vor fi
efectuate în condi țiile în care opereaz ă acela și personal și vor fi, de cele mai multe ori,
alți clien ți. Ace ști factori fac dificil procesul de organizare și de control al calit ății prin
oferirea unui "produs" consistent.
În servicii calitatea este definit ă de clien ți și pentru aceasta, organiza ția de
servicii trebuie s ă realizeze ceea ce doresc clien ții la un cost minim . Numai organiza țiile
de servicii care î și orienteaz ă activitatea în func ție de cerin țele clien ților au șanse s ă
reu șeasc ă în viitor.
Caseta 1.9.
1. Calitatea exist ă numai acolo unde produsul sau serviciul corespunde cerin țelor
clien ților. Asigurarea calit ății trebuie s ă înceap ă cu în țelegerea acestor cerin țe.
2. În servicii, produsul ori serviciul de calitate este rezultatul managementului calit ății
totale în oricare dintre activit ățile și elementele componente ale organiza ției.
3. Costul produselor și serviciilor de slab ă calitate are o mult mai mare influen ță în
rezultatele organiza ției decât costul produselor de bun ă calitate.
Calitatea este, probabil, cea mai bun ă cale de a asigura loialitatea clien ților și a
propriilor angaja ți, de a se ap ăra de competitori și de a cre ște profiturile în condi țiile unei
concuren țe pe pia ță din ce în ce mai puternice.
În ultima perioad ă, conceptul de calitate a cunoscut o serie de trans form ări, ceea
ce a determinat schimb ări esen țiale în sistemul de management, în procedurile și
stilurile manageriale, dar și în conceperea și desf ăș urarea activit ăților de produc ție și de
marketing.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
41
Viziunea lui J. Juran privind calitatea
J. Juran consider ă c ă îmbun ătățirea calit ății reprezint ă o problem ă profund ă ce
poate fi asigurat ă printr-o continu ă planificare. Calitatea poate fi apreciat ă prin
caracteristicile produsului (cu cât acestea sunt mai bune cu atât calitatea pr odusului
este mai mare) sau prin lipsa deficien țelor (calitatea este mai bun ă cu cât deficien țele
unui produs sunt mai mici).
În opinia lui Juran, managementul calit ății se realizeaz ă prin: planificarea calit ății,
controlul calit ății și cre șterea calit ății.
Planificarea calit ății const ă în stabilirea obiectivelor de calitate și în dezvoltarea
produselor și proceselor necesare realiz ării acestor obiective, fiind necesar ă
parcurgerea urm ătorilor pa și:
1. Elaborarea obiectivelor privind calitatea;
2. Identificarea clien ților externi (din afara firmei) și a celor interni, care sunt
influen țați de produs, dar fac parte din firma produc ătoare.
3. Identificarea și formularea cerin țelor clien ților într-un limbaj cât mai accesibil,
posibil de în țeles de c ătre to ți cei implica ți.
De regul ă, managerii folosesc un limbaj exprimat în bani, pe când personalul de
execu ție folose ște un limbaj al lucrurilor. Adesea apar și diferen țe de percep ție ale unor
cerin țe între viziunea clientului și cea a furnizorului. O alt ă cerin ță important ă a clien ților
de care trebuie s ă se țin ă seama este determinat ă de aspectele culturale care includ
respectul fa ță de sine și de ceilalți sau obișnuin ța.
4. Dezvoltarea caracteristicilor produsului (a rezu ltatelor unui proces) în acord
cu cerin țele clien ților și ra ționamentele produc ătorului privind minimizarea
costurilor.
5. Evaluarea capabilit ății proceselor de realizare a produselor cu caracter isticile
necesare și a posibilit ăților de eliminare a cauzelor care determin ă
performan țe reduse.
6. Stabilirea modalit ăților de control (evaluarea performan țelor actuale ale
procesului, compararea acestora cu obiectivele ini țiale și ac țiunile necesare).
Controlul calit ății const ă în urm ătorii pași:
1. Evaluarea performan țelor actuale de calitate.
2. Compararea performan țelor actuale cu obiectivele ini țiale de calitate.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
42
3. Concentrarea asupra diferen țelor constatate între performan țele actuale și
obiectivele ini țiale.
Cre șterea calit ății const ă în aducerea performan țelor de calitate la un nivel
superior fa ță de cel precedent prin parcurgerea urm ătorilor pa și:
1. Confirmarea necesit ății;
2. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigu rarea unei cre șteri a nivelului
calit ății.
3. Identificarea necesit ăților specifice de îmbun ătățit.
4. Stabilirea, pentru fiecare proiect de îmbun ătățire a calit ății, a unei echipe cu
responsabilit ăți clare.
5. Asigurarea resurselor, motiva ției și logisticii necesare pentru ca echipa de
proiect s ă realizeze diagnosticarea cauzelor, s ă stabileasc ă remedii și
elemente de control pentru îmbun ătățirea lucrurilor.
J. Juran consider ă c ă, de și managerii sunt r ăspunz ători pentru mai mult de 80 %
din deficien țele ce privesc calitatea, ei se mul țumesc s ă înfiin țeze un departament de
"asigurare a calit ății" c ăruia îi atribuie rezolvarea tuturor problemelor în domeniul
respectiv. În plus, ei declan șeaz ă campanii propagandistice de "implicare" a tuturor
lucr ătorilor în ac țiunea de cre ștere a calit ății. În realitate, lucr ătorii pot ac ționa numai atât
cât sistemul le permite s ă o fac ă.
De regul ă, problema calit ății s-a aflat în responsabilitatea unor amatori, mai mult
s-au mai pu țin cunosc ători ai metodelor specifice acestor domeniu. Solu ția preconozat ă
de Juran const ă în antrenarea acestor amatori pentru a deveni prof esioniști în
asigurarea calit ății.
Viziunea lui W. E. Deming privind calitatea
Concep ția lui W. Edwards Deming, pus ă în practic ă cu succes, mai întâi, de
către firmele japoneze și apoi, de c ătre cele americane, constituie, probabil, cea mai
elaborat ă manier ă de abordare a calit ății produselor, serviciilor și a organiza țiilor, în
totalitatea lor. În opinia sa, ini țiativa îmbun ătățirii calit ății trebuie s ă porneasc ă de la
managerii superiori, fiind necesar ă o schimbare a culturii organiza ționale fa ță de
calitate.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
43
W. Edwards Deming a enun țat urm ătoarele 14 principii care, urm ărite și aplicate
continuu, pot duce la îmbun ătățirea calit ății unei companii. Sunt prezentate câteva
dintre acestea:
1. Permanentizarea obiectivelor de îmbun ătățire a calit ății și de inovare a
produselor, serviciilor și proceselor . Atât strategia unei companii cât și sistemul de
alocare a resurselor trebuie gândite pe termen lung . Strategia prezent ă trebuie s ă
vizeze men ținerea firmei în afaceri și cre șterea competitivit ății viitoare din punct de
vedere al calit ății, deoarece procesele și produsele de calitate superioar ă vor duce la
reducerea muncii inutile destinate elimin ării unor deficien țe sau reducerii costurilor
pentru acordarea unor garan ții, determinând cre șterea productivit ății și a gradului de
satisfacere al clientului. De asemenea, este necesa r a se pune accentul pe inovare
pentru a asigura pozi ția pe pia ță a companiei și interesul constant al clien ților.
2. Adoptarea unei noi filozofii privind defectele, întârzierile și gre șelile . Defectele
nu sunt gratuite, cineva trebuind s ă plăteasc ă pentru ele. Nu are sens ca inspectarea
defectelor s ă aib ă loc dup ă producerea lor, fiind necesar ă mobilizarea inteligen ței
tuturor lucr ătorilor și eliminarea barierelor prin intermediul unor strat egii adecvate de
comunicare.
3. Eliminarea dependen ței dintre nivelul de calitate dorit și inspec ție . Calitatea
trebuie avut ă în vedere înc ă din faza de proiect, fiind men ținut ă și îmbun ătățit ă ulterior,
în cadrul produc ției, prin intermediul controlului procesului. La râ ndul lor, furnizorii și
colaboratorii trebuie s ă adopte aceea și strategie. Dac ă este posibil, totul trebuie f ăcut
bine de la început pentru a nu se efectua, ulterior , rectific ări. Controlul calit ății, conceput
ca o inspec ție de rutin ă, nu este altceva decât o planificare a deficien țelor, o acceptare
a func țion ării incorecte a procesului, solu ția constând într-un program de prevenire a
defectelor, în care s ă fie implicat întregul personal.
4. Renun țarea la practica aprecierii afacerilor doar pe baza costurilor și a
pre țurilor . Firmele se concentreaz ă deseori asupra dezvolt ării specifica țiilor tehnice ale
produselor, ignorându-le pe cele referitoare la per forman țele care contribuie la
satisfac ția clientului.
5. Îmbun ătățirea continu ă a sistemului de produc ție și servicii prin schimbarea
concep ției tradiționale conform c ăreia atât timp cât un produs corespunde specifica țiilor
de calitate lucrurile merg bine. Responsabilitatea managerilor este de a urm ări, în mod
continuu, întregul sistem, sub toate aspectele: pro iectare, cercetare – dezvoltare,
aprovizionare, îmbun ătățirea proceselor și supervizare. Ei trebuie s ă prevad ă viitoarele
nevoi ale clien ților, s ă aleag ă furnizorii, s ă stabileasc ă sistemul de aprovizionare, de
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
44
alocare a fondurilor pentru cercetare, proiectare, investiții, de alocare a resurselor
umane, de calificare și recalificare, de selectare a noilor angaja ți, de desfacere și
distribu ție a produselor și multe altele.
6. Folosirea unor metode moderne de formare și perfec ționare a managerilor și
aplicarea imediat ă în practic ă a noilor lucruri înv ățate. Managerii trebuie s ă instituie
programe continue de formare – perfec ționare și s ă participe ei în șiși la aceste de
programe, constituindu-se în exemplu pentru subordo na ți. Ei trebuie s ă cunoasc ă bine
sistemul și s ă aib ă cuno știn țe despre modalit ăți de optimizare. Aceasta trebuie gândit ă
într-o viziune global ă în care toat ă lumea are de câ știgat: compania, angaja ții, clien ții,
furnizorii, comunitatea și mediul înconjur ător.
7. Folosirea unor metode moderne de supervizare și control. De multe ori
lucr ătorii sunt penaliza ți pentru disfunc ționalit ăți ale sistemului a c ărui bun ă func ționare
intr ă în competen ța managerilor. Managerii trebuie s ă instituie o atmosfer ă de
încredere, în care s ă fie posibil un feedback de la clien ți spre proprii angaja ți, iar rela țiile
manageriale s ă nu inspire team ă. Supervizorii trebuie s ă fie implica ți în îmbun ătățirea
sistemului, s ă încurajeze și s ă vin ă în ajutorul subalternilor. Ei trebuie s ă promoveze
munca în echip ă și încrederea mutual ă, s ă-și motiveze subalternii prin exemple, s ă-i
sf ătuiasc ă și s ă-i înve țe mai degrab ă decât s ă-i judece și s ă-i supravegheze.
ELEMENTE STRATEGICE ALE CALIT ĂȚ II TOTALE ÎN SERVICII
Calitatea total ă poate fi definit ă prin mai multe modalit ăți. În primul rând, calitatea
totală poate fi conceput ă ca un ansamblu de principii manageriale prin care se asigur ă
dedicarea total ă a organiza ției fa ță de client . În acest caz, întreaga activitate a firmei,
to ți angaja ții ei sunt orienta ți spre îmbun ătățirea tuturor activit ăților ce asigur ă
satisfacerea dorin țelor și a ștept ărilor clien ților.
O alt ă modalitate de a defini calitatea total ă const ă în descrierea rezultatelor
ob ținute de o organiza ție, avându-se în vedere patru domenii esen țiale:
– Clien ții sunt loiali. Ei sunt mai mult decât satisf ăcu ți de serviciile firmei pentru c ă
nevoile lor au fost satisf ăcute iar serviciile au fost cu mult peste a ștept ări.
– Timpii de r ăspuns la problemele și nevoile clien ților, precum și la oportunit ățile
ivite au fost minimi. Costurile au fost de asemenea minimizate prin eliminarea ace lor
opera ții și activit ăți care nu aduc valoare clien ților.
– Climatul esistent în cadrul organiza ției încurajeaz ă lucrul în echip ă și asigur ă
satisfacerea, motivarea și încurajarea lucr ătorilor.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
45
– Comportamentul etic și orientarea spre continua perfec ționare stau la baza
tuturor activit ăților managerilor și salaria ților, precum și a reglement ărilor firmei.
Într-o viziune mai complex ă, definirea calit ății totale presupune precizarea
beneficiilor clien ților, a conceptului de servicii, a calit ății serviciului, a calit ății rezultatelor,
a modalit ăților de transfer a serviciilor c ătre clien ți și a procedurilor concrete de
determinare a calit ății serviciilor utilizate de c ătre organiza ție. În fig. 1.5. sunt prezentate
elementele determinante ale calit ății totale iar în tabelul nr. 1.8, modalit ățile concrete de
identificare a caracteristicilor fiec ăruia dintre aceste elemente.
În țelegerea viziunii asupra calit ății presupune analiza detaliat ă, în func ție de
particularit ățile fiec ărei categorii de servicii, atât a nevoilor clien ților, a a ștept ărilor și a
modului de percepere de c ătre ace știa a serviciilor, cât și a modului de percepere de
către managerii și salaria ții organiza țiilor de servicii a acestor nevoi (fig. 1.6).
Fig. 1.5. Elemente strategice ale calit ății totale în servicii
În felul acesta exist ă posibilitatea identific ării urm ătoarelor cinci categorii de
diferen țe:
[1]. Diferen țe între perceperea de c ătre manageri a a ștept ărilor clien ților
și specifica țiile de calitate;
[2]. Diferen țe între specifica țiile de calitate și situa ția reală;
[3]. Diferen țe între prestarea serviciului și ceea ce este comunicat
clien ților; 4. Calitatea rezultatelor 3. Calitatea procesului 1. Beneficiile
clien ților
Calitatea total ă
în servicii Aștept ări
2. Conceptul
de servicii 5. Conceptul de
transfer al
serviciului
către client 6. Determin ări privind
calitatea serviciilor Ce? Cum?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
46
[4]. Diferen țe între a ștept ări și perceperea calit ății serviciilor;
[5]. Diferen țe între a ștept ările clien ților și perceperea acestora de c ătre
manageri.
Explicitarea elementelor strategice ale calit ății serviciilor
Tabel nr. 1.8
Elemente
1. Beneficiile
clien ților – În ce m ăsur ă rezultatele procesului de servicii asigur ă
satisfac ția clien ților ?
– Care sunt aspectele concrete ale acestei satisfac ții
(operativitatea; pre țurile; climatul/atmosfera în care este prestat
serviciul; accesibilitatea; facilit ățile; corectitudinea angaja ților) ?
– Care sunt factorii de influen ță ?
– Cum poate fi m ăsurat ă satisfac ția clien ților ?
– Care este periodicitatea m ăsur ării ?
2. Conceptul
de servicii – Ce func ții vor fi îndeplinite pentru servirea clientului ?
– Care sunt promisiunile noastre ?
– Care sunt a ștept ările clientului în fiecare faz ă a serviciului ?
– Cât de flexibile și de modulare sunt performan țelenoastre ?
– Care este con ținutului activit ăților noastre în urm ătoarele
situa ții: înainte / dup ă încheierea contractului; în timpul rela țiilor de
afaceri; în cazul în care este necesar ă între ținerea func țion ării; în
cazul apariției unor defec țiuni; dup ă terminarea termenului stabilit ?
3. Calitatea
procesului – Care este experien ța organiza ției de servicii în efectuarea
serviciilor de calitate (amabilitatea, ambian ța, gradul de adecvare a
sfaturilor, încrederea clien ților în ceea ce se ofer ă)?
4. Calitatea
rezultatelor Ce fel de produse / servicii prime ște clientul ?
– documenta ția și contractele sunt cuprinz ătoare
și inteligibile ?
– sunt acoperite solicit ările ?
– paleta de servicii este flexibil ă și modular ă ?
– cât de individualizate/adaptate la solicit ările clien ților sunt
serviciile oferite ?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
47
Elemente
5. Conceptul
de transfer al
serviciului – Cât de mult este clientul integrat în activitatea servicii ?
– Cât de mult intervine clientul în adaptarea sevic iului la ceea
ce el dore ște ?
– Ce posibilit ăți exist ă pentru a anticipa comportamentul fizic,
emo țional și intelectual al clientului în timpul procesului
de servicii ?
– Care este rolul urm ătoarelor elemente în procesul de servicii:
client / angajat; metodele și resursele; obiecte și premize ?
6. Determin ări
privind
calitatea
serviciilor – Care sunt și cum se folosesc: indicatorii cantitativi (stocuri ,
rata return ărilor, standardele de performan ță ); indicatorii calitativi
(gradul de satisfac ție a clien ților / angaja ților, imaginea, rezonan ța
la client)?
Cea de a cincea diferen ță este rezultanta primelor patru, constituind tocmai ceea
ce define ște calitatea serviciilor.
Îmbun ătățirea calit ății serviciilor, și reducerea în acest fel a diferen ței [5], se
poate asigura prin reducerea fiec ăreia dintre primele patru diferen țe.
Stabilirea standardelor de calitate a serviciilor
Adoptarea unui set de standarde clare (precizate), concise (scurte), observabile
(m ăsurabile) și realiste (practice, posibile de îndeplinit) const ituie condiția esen țială a
asigur ării calit ății serviciilor.
Standardele de calitate a serviciilor asigur ă, în principal, urm ătoarele func ții :
1. Standardele scrise servesc ca obiective catre care firma î și îndreapt ă
eforturile. Ele dau un sens clar asupra a ceea ce f irma dore ște s ă ob țin ă, f ăcând
posibilă focalizarea permanent ă a aten ției.
2. Constituie o modalitate de comunicare a a ștept ărilor . Asigurarea premiselor
unui serviciu de calitate se realizeaz ă prin stabilirea de standarde clare, concise,
observabile și realiste asupra a ceea ce firma a șteapt ă de la angaja ți și comunicarea
către întregul personal sub forma:
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
48
"Aceasta este ceea ce a ștept ăm de la voi ! Aceasta este tot ceea ce dorim
noi ! Aceasta este totul despre lucrul f ăcut în mod excelent ! ".
În felul acesta, firma poate comunica tuturor, în mod clar, despre modul în care
se a șteapt ă ca ei s ă procedeze. Fiecare angajat se va g ăsi în cadrul acelora și parametri
iar procedurile, modul de apreciere și deciziile managerilor nu vor constitui surprize
pentru nimeni.
3. Standardele permit crearea unor instrumente eficace de management . Odat ă
ce s-a elaborat o list ă complet ă de standarde, ele trebuie s ă fie folosite la evaluarea
performan țelor, la determinarea profilului noilor angaja ți (în procesul de recrutare), la
descrierea posturilor, în procesul de formare, în o pera țiile de servicii și la adoptarea
tuturor deciziilor, angaja ții fiind preocupa ți de îndeplinirea acestor standarde.
Standardele trebuie s ă constituie fundamentul sistemului de evaluare a
comportamentului fa ță de clien ți și s ă fie acceptate de fiecare angajat din cadrul
organiza ției.
Prin stabilirea clar ă, concis ă, observabilă și realist ă a standardelor se define ște
imaginea pe care dorim s ă o aib ă serviciul pe care îl prest ăm. Acesta este
punctul de unde începe calitatea servicilor pentru clien ți !
Standardele cuprind cele dou ă dimensiuni ale calit ății pentru client: procedurile și
latura personal ă, privind comportamentul angaja ților în rela țiile cu clien ții.
Standardele privind dimensiunea procedural ă se refer ă la sistemul de oferire
a serviciului, la procedurile privind modul în care vor fi f ăcute lucrurile, la mecanismele
prin care vor fi îndeplinite nevoile clien ților. Con ținutul lor concret vizeaz ă urm ătoarele
aspecte: promptitudinea prest ării serviciilor; fluxul activit ăților; flexibilitatea procedurilor
și opera țiilor; anticiparea cerin țelor clien ților; comunicarea; feedback-ul clien ților;
organizarea și supervizarea activit ăților. În caseta de mai jos este sugerat ă o procedur ă
de identificare și individualizare a standardelor privind dimensiune a procedurală.
Standardele privind dimensiunea personal ă (uman ă) vizeaz ă
comportamentul și atitudinea personalului din servicii în rela țiile cu clien ții. Con ținutul
concret al acestor standarde vizeaz ă urm ătoarele aspecte: aparen ța; limbajul și tonul
vocii; grija/aten ția acordat ă clien ților; tactul; ajutarea clien ților s ă se orienteze;
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
49
priceperea de a oferi/vinde produsele/serviciile; r ezolvarea incidentelor într-un mod cât
mai agreabil.
Ob ținerea de c ătre organiza ții a unor performan țe de excep ție prin promovarea
calit ății serviciilor pentru clien ți presupune luarea în considerare de c ătre manageri a
unor reguli privind elaborarea și aprecierea standardelor de calitate.
PREMII PENTRU RECUNOA ȘTEREA ȘI RECOMPENSAREA
ORGANIZA ȚIILOR CARE OB ȚIN REZULTATE REMARCABILE ÎN DOMENIUL
MANAGEMENTULUI CALIT ĂȚ II TOTALE
Cele mai cunoscute premii pentru calitate sunt Pre miul Deming, Premiul Na țional
pentru Calitate "Malcom Baldrige" și Premiul European pentru Calitate.
Premiul Deming a fost instituit în Japonia, în anul 1951, de Uniun ea Japonez ă
a Cercet ătorilor și Inginerilor pentru a premia acele companii care a u aplicat cu succes
controlul calit ății pe ansamblul firmei folosind metode statistice d e control. Avându-se în
vedere pentru început numai firmele din Japonia, pr emiul s-a extins apoi pentru toate
companiile din lume. Evaluarea are în vedere indivi zii, fabricile și diviziile, luându-se în
considerare zece criterii majore de evaluare:
1. Politicile și obiectivele;
2. Organizarea;
3. Educa ția;
4. Sistemul informa țional și diversele sale elemente disparate;
5. Analiza;
6. Standardizarea;
7. Controlul;
8. Asigurarea calit ății;
9. Efectele;
10. Planurile de viitor.
Sunt trimise anual sute de solicit ări conform unor formularistici specifice, firmele
făcându-și un titlu de renume din ob ținerea acestui premiu. Dintre solicitan ți, o parte
sunt supu și activit ății de monitorizare / verificare prin: vizite la com panii; chestionarea și
examinarea oric ărui salariat; întâlniri cu top-managerii companiei și a fabricilor
componente.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
50
Premiul Na țional pentru Calitate Malcom Baldrige (SUA) a fost inițiat, în anul 1980,
de Centrul American pentru Productivitate și Calitate, pentru a recompensa firmele
americane, fiind similar cu premiul Deming din Japo nia.
Scopul premiului Malcom Baldrige este de a stimula companiile americane s ă-și
îmbun ătățeasc ă productivitatea și calitatea.
Procesul de evaluare, ca și în cazul premiului Deming, presupune elaborarea
unor situa ții detaliate și efectuarea unor vizite de inspectare a situa ției concrete.
Realiz ările concrete sunt apreciate prin acordarea unui pu nctaj maxim de 1 000 de
puncte. Pân ă în anul 1996, punctele erau distribuite pe urm ătoarele șapte criterii, între
care exista o anumit ă intercondiționare (fig. 3.3):
1. Rela ții de conducere 90
2. Informare și analiz ă 80
3. Planificarea strategic ă a calit ății 60
4. Dezvoltarea și managementul resurselor umane 150
managementul resurselor umane (20); dezvoltarea sal aria ților (40);
educa ția și preg ătirea (40); performan țele salaria ților și recunoa șterea
acestora (25); comportamentul și morala salaria ților (25)
5. Managementul procesului de calitate 140
elaborarea documenta ției și introducerea produselor/ serviciilor (25);
procesele opera ționale (20); m ăsurare și standarde (15); analiz ă (20);
documenta ție (10); procesul de asigurare a calit ății (25); asigurarea
calit ății produselor și serviciilor primite de la furnizori (25)
6. Calitatea și rezultatele opera ționale 180
7. Orientarea spre clien ți și satisfac ția acestora 300
aștept ările clien ților (curente și viitoare) (35); managementul rela țiilor cu
clien ții (65); "în țelegerea" clien ților (15); determinarea satisfac ției clien ților
(30); rezultatele (85); compara ții (70)
Principale critici care au fost aduse sistemului d e evaluare au constat în faptul c ă
Premiului Malcom Baldrige acoper ă numai aspectele care vizeaz ă orientarea și
asigurarea condi țiilor pentru managementul calit ății totale, neluînd în considerare, decât
într-o mai mic ă m ăsur ă, rezultatele concrete ob ținute (tabel nr. 1.9.)
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
51
Tabel nr. 1.9.
Domenii luate în considerare Domenii neluate în con siderare
– Claritatea și consisten ța
sistemului de valori privind
crearea și implement area de
către top-manageri a
sistemului calit ății totale în
func ție de specificul
afacerilor
– Calitatea planific ării
strategice
– Procesul de management și
continua lui îmbun ătățire
– Ac țiunile bazate pe fapte,
date și analize de m ăsurare
– Defectele și erorile de
prevenire și de concepere a
calit ății
– Participarea tuturor
angaja ților firmei
– Modul de percepere a calit ății
de c ătre clien ți – Modul în care se desf ăș oar ă, în mod efectiv,
managementul strategic, în func ție de
specificul fiec ărei afaceri
– Calitatea managementului strategic
– Măsurarea rezultatelor financiare (performan țe,
bugetare, control)
– Coresponden ța dintre capitalul investit și
sistemele de motivare și de recompensare a
angaja ților
– Segmentarea pie ții și calitatea pozi țion ării
– Inovarea și crearea de noi pie țe, produse și
servicii
– Îmbun ătățirea managementului operativ la
nivelul echipei
– Globalizarea
Probabil c ă acestea au fost și considerentele pentru care, începând cu anul
1997, criteriile de evaluare s-au modificat în mod substan țial.
Noile criterii, în care rezultatelor ob ținute li se acord ă, în mod explicit, 450 de
puncte, sunt urm ătoarele:
1. Rela ții de conducere 110
Sistemul de rela ții de conducere (80); responsabilit ățile sociale ale
companiei (30)
2. Planificarea strategic ă 80
procesul de dezvoltare strategic ă (40); strategia companiei (40)
3. Orientarea spre clien ți și pia ță 80
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
52
cuno știn țe despre clien ți și pia ță (40); satisfacerea și intensificarea
rela țiilor cu clien ții (40)
4. Informare și analiz ă 80
selec ția și folosirea informa țiilor (25); selec ția și folosirea informa țiilor
comparative (15); analiza și revizuirea performan țelor companiei (40)
5. Dezvoltarea și managementul resurselor umane 100
sistemul de lucru (40); educa ția, preg ătirea și dezvoltarea salaria ților (30);
performan țele și satisfac ția salaria ților (30)
6. Procesul de management 100
managementul produc ției și procesele de servicii (60); suportul proceselor
de management (20); managementul aprovizion ării și procesele de
parteneriat (20)
7. Rezultatele afacerii 450
rezultatele satisfac ției clien ților (130); rezultatele financiare și cele privind
pia ța (130); rezultatele resurselor umane (35); rezulta tele aprovizion ării și
parteneriatelor (25); rezultatele specifice ale com paniei (130)
Premiul European pentru Calitate a fost instituit în anul 1988, de c ătre
Funda ția European ă pentru Managementul Calit ății (EFQM) și acordat pentru prima
dat ă, în anul 1992 diviziei din Anglia a firmei Rank Xe rox. Premiul European pentru
Calitate (EQA) se acord ă anual celor mai importan ți exponen ți, din Europa de Vest, ai
managementului calit ății totale.
Filozofia premiului European pentru Calitate este
OAMENI PROCESE REZU LTATE ,
deci, ob ținerea celor mai bune rezultate prin implicarea tuturor salaria ților în continua
îmbun ătățire a proceselor .
Pentru a ob ține premiul, organiza țiile trebuie s ă demonstreze excelen ță în
managementul calit ății totale și îmbun ătățirea continu ă a întregii activit ăți. Pentru
aceasta, ele trebuie s ă fi contribuit în mod semnificativ la satisfacerea a ștept ărilor
clien ților, salaria ților și a altor persoane sau organiza ții cu care s-au aflat în rela ții în
ultimii ani. Premiul European pentru Calitate se ba zeaz ă pe ideea satisfacerii clien ților,
a angaja ților și a impactului în societate prin sistemul rela țiilor de conducere promovate,
prin politicile și strategiile aplicate și prin excelen ța rezultatelor ob ținute în afaceri (fig.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
53
3.5). Aceste nou ă elemente sunt clasificate în dou ă categorii, capacit ăți și rezultate , cu
importan ță egală în sistemul de evaluare.
Cele nou ă elemente ale modelului sunt definite astfel:
1. Procesul de management (10 %) : cum au elaborat și condus, executivul și alți
manageri, calitatea ca pe un proces fundamental pen tru continua îmbun ătățire; cum
poate fi demonstrat gradul în care managerii, de ex emplu, au influen țat pe alții s ă se
orienteze spre satisfacerea clien ților, a proprietarilor, furnizorilor și a altor oameni cu
care lucreaz ă compania.
2. Managementul resurselor umane (9 %) : cum a organizat sistemul de comunicare a
organiza ției pentru a folosi întregul poten țial uman în vederea îmbun ătățirii continuie
a afacerilor;
3. Politicile și strategiile (8 %) : cum este reflectat în politicile și strategiile organiza ției
conceptul de calitate total ă și cum se realizeaz ă determinarea, dezvoltarea,
revederea și îmbun ătățirea politicilor și strategiilor;
4. Resursele (9 %) : cum a fost organizat ă folosirea eficace a resurselor organiza ției
(financiare, informa ționale, tehnologice) în scopul îndeplinirii politic ilor și strategiilor;
5. Procesele (14 %) : cum au fost identificate, rev ăzute, și dac ă a fost necesar, revizuite
procesele pentru continua îmbun ătățire a afacerilor companiei;
6. Satisfac ția angaja ților (9 %) : ce simt angaja ții fa ță de companie;
7. Satisfac ția clien ților (20 %) : cât de satisf ăcu ți sunt clien ții de produsele/ serviciile
companiei și ce a f ăcut, în mod concret, compania pentru identificarea și satisfacerea
cerin țelor clien ților; cum a constatat continua îmbun ătățire a satisfac ției acestora;
8. Impactul în societate (6 %) : cum a procedat firma pentru diminuarea coninu ă a
impactului negativ (poluare) și cre șterea efectelor pozitive ca urmare a unor politicii
de sprijinire a unor ini țiative comunitare;
9. Rezultatele afacerilor (15 %) : cum este reflectat ă, prin indicatori specifici,
îmbun ătățirea continu ă a rezultatelor afacerilor.
Ceea ce diferen țiaz ă în mod esen țial Premiul European pentru Calitate de
celelalte dou ă este faptul c ă au acces numai acele firme care au ob ținut rezultate
remarcabile în domeniul financiar și a p ărților de piat ă, o perioad ă mai mare de timp.
Ceea ce este important este faptul c ă Premiul European pentru Calitate este acordat nu
numai companiilor industriale și de servicii ci și universit ăților, posturilor de radio și de
televiziune, c ărților și articolelor. Roy Peacock, managerul programului p entru acest
premiu afirm ă: "prima prioritate este de a influen ța infrastructura educa țională, de la
școlile de asistente medicale pân ă la nivelul înv ăță mântului post-universitar".
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
54
Capitolul 9. STRUCTURA ORGANIZA ȚIILOR DE SERVICII
În general, structura se refer ă la modul în care organiza ția î și dispune capitalul și
resursele umane pentru a permite realizarea obiecti velor sale.
Structura organiza țională este definit ă de autoritate și de canalele de
comunica ție, precum și de modul în care alocarea resurselor pot fi coord onate și
controlate.
În esen ță , structura reprezint ă dispunerea resurselor umane în func ție de liniile
de autoritate și responsabilitate, în fiecare organiza ție existând atât o structur ă formala
cât și una informal ă.
Structura organizatoric ă formală reprezint ă modul modul în care angaja ții ar
trebui s ă se comporte în ceea ce prive ște liniile de autoritate și responsabilitatea.
Structura organizatoric ă informală reflect ă modul în care ei procedeaz ă de fapt.
Structura este influen țat ă de rela țiile interne, de stilurile manageriale, de modul
de adoptare a deciziilor strategice, de gradul de f ormalizare, prin reguli și regulamente,
de centralizare (puterea și controlul) și de complexitatea (specializarea) activit ăților
desf ăș urate.
Structura organizatoric ă trebuie s ă le permit ă angaja ților îndeplinirea obiectivelor
predeterminate. Aceasta presupune c ă structura trebuie s ă prevad ă un mecanism
pentru organizarea resurselor, s ă clarifice rolurile și responsabilit ățile, s ă permit ă un
proces eficace de luare a deciziilor și s ă faciliteze comunicarea, în ambele sensuri,
dintre manageri și angaja ți.
Orice structur ă reprezint ă un compromis între dou ă cerin țe diferite: centralizarea
autorit ății controlului și luarea deciziilor, pe de o parte, și o atmosfer ă de încredere și
descentralizarea autorit ății, pe de alt ă parte.
În practic ă, angaja ții unei organiza ții de servicii dezvolt ă sisteme informa ționale
paralele cu cele oficiale, dorind ca munca lor s ă fie afectat ă cât mai pu țin de birocra ție.
Structura organizatoric ă poate fi caracterizat ă, în principal, prin urm ătoarele
tr ăsături [P. K. Mills, p.56]:
– standardizare : gradul în care procedurile au un caracter repetab il și pot fi
stabilite prin reglement ări stricte;
– formalizare : gradul de specificare a modului de desf ăș urare a activit ăților prin
reguli și regulamente;
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
55
– specializare : gradul de divizare a muncii;
– centralizare : gradul de concentrare a autorit ății decizionale spre vârful piramidei
ierarhice;
– configura ție : sfera de autoritate/norma de conducere, num ărul de niveluri
ierarhice, num ărul supervizorilor și a personalului de execu ție;
– flexibilitate : capacitatea organiza ției de a se restructura ea îns ăș i, de a se
adapta la schimb ările mediului.
În practic ă, pot fi identificate trei tipuri de structuri orga nizatorice a firmelor de
servicii: structura clasic ă, structura comportamental ă și structura circumstan țială.
Structura clasic ă este caracterizat ă prin stilul de comand ă, de tip militar, o
ierarhie strict ă, roluri și responsabilit ăți clar definite pentru fiecare pozi ție, proceduri și
rela ții formale, precum și prin aplicarea strict ă a principiului unit ății de comand ă,
conform c ăruia, o persoan ă are un singur superior direct fa ță de care r ăspunde. Acest
tip de structur ă limiteaz ă în mod evident libertatea individual ă, creativitatea, iar inovarea
și inițiativa sunt descurajate.
Structura comportamental ă este orientat ă spre responsabilitatea personal ă și
participare în adoptarea deciziilor, tinând s ă stimuleze creativitatea și orientarea spre
îndeplinirea obiectivelor organiza ționale. Dezvoltarea unei astfel de structuri se
realizează prin adoptarea unei politici de descentralizare, p rin crearea unit ăților distincte
de afaceri semiautonome și a centrelor de profit.
Structura circumstan țial ă. Adoptarea unei astfel de structuri porne ște de la
ideea c ă nu exist ă o singur ă structur ă corect ă și c ă organiza ția trebuie s ă-și adapteze
structura în func ție de condiții și circumstan țe.
Structura mecanicist ă și structura organic ă
Structura clasic ă este considerat ă ca fiind mecanicist ă deoarece func ționeaz ă ca
o ma șin ă, cu proceduri opera ționale pentru fiecare activitate din cadrul posturi lor. Acest
tip de structur ă nu este suficient de flexibil ă și de adaptabil ă la condițiile pie ței
serviciilor. O structur ă mai informal ă și mai adaptabil ă la schimb ările mediului este, de
regulă, de preferat uneia clasice.
Structura organic ă este caracterizat ă printr-un nivel înalt al interac țiunii dintre
angaja ți, grupuri de lucru eficace și orientare spre importan ța individului în cadrul
organiza ției.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
56
Modele de structuri organizatorice
Modul de structurare a a unei organiza ții este determinat de ierarhie și de rela țiile
dintre diferitele elemente componente. Din acest pu nct de vedere pot exista
urm ătoarele tipuri de structuri organizatorice ale firm elor de servicii: structura simpl ă;
structura func țională; structura pe divizii; structura de tip holding.
1. Structura simpl ă este caracteristic ă micilor firme, cu grad înalt al rela țiilor
informale și a interac țiunii dintre proprietar și angaja ți
2. Structura func țional ă asigur ă compartimentarea unei firme pe baza ariei de
specializare a activit ăților desf ăș urate.
Pentru firmele de comer ț, aceasta presupune compartimentarea în func ție de
activit ățile comerciale (achizi ții, vânz ări, transport, depozitare), resursele umane având
cuno știn țe specifice și îndeplinind anumite categorii de responsabilit ăți. În func ția de
mărimea întreprinderii, structura poate avea configur a ții diferite.
3. Structurile multi-divizii presupun organizarea unei firme în acord cu pie țele,
cu serviciile sau cu al ți factori. Acesta permite o specializare a afaceril or și o orientare
pentru standardele de performan ță specifice, diferite de la o pia ță la alta, acestea
putând fi mult mai bine monitorizate.
În firmele de comer ț, cele mai utilizate sisteme sunt cele pe linii de m ărfuri și pe
zone geografice .
Structurarea unei organiza ții pe linii de m ărfuri se face în func ție de g ăsirea celor
mai adecvate r ăspunsuri la urm ătoarele întreb ări: " Care sunt principalele linii de m ărfuri
ce vor fi administrate ? "; " Cum vor fi structurate resursele umane pentru a rea liza
sarcinile referitoare la fiecare linie și cu cel mai adecvat sistem de autoritate și
responsabilitate ? ".
Structurarea pe zone geografice se realizeaz ă în func ție de g ăsirea celor mai
adecvate r ăspunsuri la urm ătoarele întreb ări: " Care este aria geografic ă principală în
care vor fi desf ăș urate afacerile ?"; "Care sunt resursele umane care vor îndeplini
sarcinile specifice dezvolt ării afacerilor din fiecare arie geografic ă ? " .
În unele cazuri, îndeosebi în firmele mari pot fi combinate mai multe tipuri de
structuri .
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
57
4. Organizarea matriceal ă, ca form ă specific ă de organizare, are dou ă sau mai
multe canale de comand ă, dou ă sau mai multe linii de autoritate bugetar ă și dou ă sau
mai multe surse de apreciere a performan țelor și recompenselor salaria ților. În esen ță ,
matricea organiza țională este un sistem de solu ționare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie și priorit ățile operative ale firmei. Ea permite folosirea unor noi modalit ăți
de diversificare a organiza ției pe tipuri de servicii sau zone geografice.
În cadrul acestei structuri, afacerile și liniile func ționale formeaz ă un grilaj de
autoritate limitat ă care se exercit ă asupra activit ăților din fiecare unitate (element al
matricei). Subordona ții au în mod continuu o subordonare multipl ă, atât pe linie de
serviciu sau zon ă geografic ă, cât și fa ță de managerul func țional. În felul acesta, se
creeaz ă un nou tip de climat organiza țional cu mai mul ți " șefi direc ți" și mai multe canale
de raportare.
Printr-o astfel de organizare, toate categoriile d e manageri pot primi
responsabilit ăți de importan ță strategic ă ce pot varia de la o perioad ă la alta, în func ție
de priorit ățile organiza ției.
Caracterul complex al structurii, poate determina și unele confuzii, managerilor
inferiori și executan ților nefiindu-le suficient de clar către cine și ce trebuie raportat.
Principalele avantaje ale structurii matriceale su nt urm ătoarele: permite
acordarea unei aten ții formalizate pentru fiecare dimensiune a priorit ăților strategice;
face posibilă verificarea și balansarea diferitelor puncte de vedere competiti ve;
faciliteaz ă diversificarea organiza țiilor de servicii pe baza elementelor strategice;
promoveaz ă luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai impor tant pentru firm ă,
considerat ă ca un tot unitar; încurajeaz ă cooperarea, rezolvarea conflictelor și
coordonarea activit ăților strategice.
Dezavantajele structurii matriceale constau în: re la țiile ierarhice și func ționale
sunt foarte complexe; balan ța între cele dou ă sau mai multe linii de autoritate este
men ținut ă cu dificultate; pot apare conflicte între manageri i diferitelor linii de autoritate;
este posibilă apariția unor decizii contradictorii; personalitatea mana gerilor poate avea
un rol prioritar, în raport cu importan ța obiectivelor strategice.
5. Organizarea tip holding se realizeaz ă în func ție de de țin ătorii propriet ății,
structurarea f ăcându-se, de regul ă, între firma de origine și afacerile independente, de
multe ori, iar acestea pot avea alte denumiri. Rolu l esen țial al unei astfel de organiz ări
const ă în faptul c ă aceste afaceri pot fi cump ărate (achiziționate) sau vândute
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
58
(desinvestire) în func ție de modul în care acestea prezint ă interes sau nu pentru
investitor.
În practica multor ță ri, organizarea de tip holding s-a dezvoltat sub fo rma lan țurilor de
magazine sau grupurilor de proprietari.
Lan țurile de magazine cuprind un num ăr mai mare de 10 magazine, caracteristica lor
esen țială fiind coordonarea și controlul. Organizarea lor structural ă nu se realizeaz ă
dup ă reguli precise, existând o mare varietate de forme în func ție de aria de dispunere
(na ționale sau regionale), de tipul m ărfurilor comercializate sau, cel mai adesea, de
filozofia organiza țională a managerilor de vârf. Cu toat ă aceast ă mare varietate de
forme concrete de organizare structural ă, ceea ce face ca lan țurile de magazine s ă se
individualizeze prin tr ăsături distinctive pronun țate, ele prezint ă dou ă probleme-cheie
specifice: cum sunt coordonate și controlate deciziile și separarea achizi țiilor de vânz ări.
Coordonarea și controlul . Problema esen țială a organiz ării lan țurilor de magazine
vizeaz ă coordonarea și controlul magazinelor individuale. Printr-o organ izare tipic ă sub
form ă de re țea, fiecare magazin, cu proprile resurse economice și umane, lucreaz ă în
mod uniform. Când m ărimea acestor lan țuri de magazine devine foarte mare, ele devin
foarte greu de coordonat. Cea mai mare parte a lan țurilor de magazine și-au dezvoltat o
organizare structural ă extrem de centralizat ă, în care toate deciziile majore, pentru toate
magazinele se adopt ă la nivel central. Managerii magazinelor trebuie s ă aplice în
permanen ță politicile, procedurile și directivele adoptate la nivelul conducerii strate gice.
Sistemul devine foarte birocratic, prin faptul c ă managerii magazinelor trebuie s ă
elaboreze un mare num ăr de memorii c ătre conducerea central ă și întocmeasc ă zilnic,
săpt ămânal diferite rapoarte despre modul de realizare a standardelor de performan ță .
Pentru a facilita coordonarea și controlul, managementul central are adesea un
mare num ăr de personal care sunt speciali ști în diverse probleme-cheie. Personalul de
staf de la nivel central include de regul ă: specialiști în cercetarea consumului; speciali ști
în statistica m ărfurilor; consilieri juridici; speciali ști în rela ții publice, în taxe etc.
Achizițiile, vânz ările și reclama . A doua problem ă major ă care caracterizeaz ă
structura lan țurilor de magazine const ă în separarea achizi țiilor de m ărfuri de vânz ări. În
timp ce achizi țiile sunt total centralizate, deciziile fiind adopt ate de conducerea central ă,
fiecare magazin are responsabilitatea vânz ării m ărfurilor. Prin centralizarea achizi țiilor
se ob țin avantaje considerabile ca urmare a pre țurilor mici la care m ărfurile sunt
cump ărate. Problema este c ă toate magazinele primesc acelea și tipuri de m ărfuri, de la
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
59
aceea și furnizori, iar magazinele nu î și pot adapta m ărfurile la specificul pie ței. Unele
lan țuri de magazine au l ăsat libertate unit ăților componente s ă-și adapteze gama
sortimmental ă a produselor, în jurul limitei de 20%, la specific ul și preferin țele zonei.
Aceasta poate duce îns ă la afectarea imaginii. Reclama se concepe și se face la nivel
na țional sau regional și, cu totul ocazional, la nivel local.
Grupurile de proprietari sunt formate din comercian ți independen ți și, uneori,
chiar din lan țuri de magazine. Scopul unor astfel de grupuri este de a men ține
imaginea, de a promova metode manageriale și de a aplica unele proceduri de vânzare
a m ărfurilor. Orice modificare trebuie comunicat ă serviciilor specializate din conducerea
strategic ă.
Spre deosebire de lan țurile de magazine, activitatea fiec ărui
participant/proprietar/magazin este relativ autonom ă. Un important domeniu în care
managerii magazinelor nu pot avea ini țiativ ă îl constituie deschiderea de noi magazine,
extinderea spa țiului existent sau modificarea acestuia. Aceasta nu este posibil pentru
că veniturile merg spre conducerea central ă și top-managerii grupurilor de proprietari
distribuie capitalul diviziilor componente în rapor t cu necesit ățile îndeplinirii planurilor
strategice care au fost elaborate prin consultarea și cu acordul grupurilor de proprietari.
În acest fel, unele divizii primesc mai mult capita l decât au generat iar altele mai pu țin.
Unele divizii, datorit ă localiz ării,imaginii, ori altor avantaje strategice vor fi mai bine
poziționate din punct de vedere al oportunit ăților de cre ștere.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
60
Capitolul 10. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGA NIZA ȚIILE
DE SERVICII
CATEGORII DE ANGAJA ȚI ÎN SERVICII
Salaria ți permanen ți și lucr ători ocazionali
Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s ă folosesc ă angaja ți permanen ți, în
mod tradițional, în timp ce ce firmele de mari dimensiuni, da r cu servicii descentralizate,
cum ar lan țurile magazine, folosesc într-o mare m ăsur ă și angaja ți ocazionali. Angaja ții
ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu ben eficiaz ă, de regulă, de facilit ățile
celor permanen ți. Alte firme folosesc personal prin contractarea u nor servicii (paz ă,
între ținerea func țion ării unor utilaje, cur ățenie etc).
Manageri și personal de execu ție
În func ție de poziția în ierarhia unei organiza ții de servicii și de responsabilit ățile
concrete, managerii pot fi împ ărțiți în trei categorii: manageri de vârf (top-manageri ),
manageri mijlocii și manageri de prim ă linie.
Mangerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea îndeplinirii obiectivelor
strategice pe termen lung, fiind orienta ți asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, în
ansamblul lor. Ei sunt preocupa ți de valorificarea oportunit ăților și de schimbarea
strategiilor în func ție de ac țiunile competitorilor.
În unit ățile mari, top-managerii încep cu Consiliul Directorilor , ales de proprietari.
Responsabilit ățile acestui consiliu vizeaz ă planificarea strategic ă pe termen lung a
corpora ției și evaluarea, la cel mai înalt nivel, a deciziilor c are afecteaz ă opera țiile
curente. Pentru coordonarea activit ății, Consiliul alege sau nume ște un pre ședinte.
Pentru îndeplinirea responsabilit ăților executive este desemnat un director general, c are
poate fi pre ședintele Consiliului Directorilor sau o alt ă persoan ă. Pentru a-l deosebi de
directorii generali de divizii sau pe zone geografi ce, de regulă, acesta poart ă denumirea
de chief executive officer (CEO).
În unit ățile mici, cu o singur ă afacere, din categoria top-managerilor pot face
parte directorii/ șefii/proprietarii sau directorii generali ai unui h otel, restaurant sau
magazin de comercializare a produselor.
Managerii mijlocii sunt în poziții-cheie prin care sunt vehiculate comunica țiile în
ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt pre ocupa ți de îndeplinirea obiectivelor
pe termen scurt și, într-o mai mic ă m ăsur ă, de cele pe termen lung sau care vizeaz ă
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
61
afacerea în ansamblul ei. În mod curent ei superviz eaz ă activitatea managerilor de linie
sau a supervizorilor.
Încadrarea managerilor în categoria top-managerilo r sau a managerilor mijlocii
difer ă de la o firm ă la alta și depinde de modul de concepere a structurii organi zatorice
sau de m ărimea organiza ției. A șa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere ,
dar care conduce o afacere independent ă, poate fi considerat top-manager, în timp ce
directorul general al unui hotel cu peste 200 de ca mere, care face parte dintr-o mare
re țea hotelier ă, este manager mijlociu.
Managerii de linie (supervizori) și manageri de staff ac ționeaz ă, de regulă, în
numele managerilor superiori și a celor mijlocii în rela țiile cu personalul de execu ție sau
de specialitate și sunt preocupa ți de punerea în aplicare a deciziilor strategice și tactice.
Totodat ă iau decizii de importan ță mai redus ă pentru firm ă, referitoare la propriile
domenii de competen ță .
Aceast ă categorie de manageri care coordoneaz ă în mod direct activitatea
personalului de execu ție sau de specialitate este format ă din manageri de linie
(supervizori) și manageri de staff.
Managerii de linie (supervizori) au un impact direct în desf ăș urarea activit ăților de
produc ție sau de servicii și în ob ținerea veniturilor de c ătre proprietari. Managerii de
prim ă linie provin de regul ă din rândul angaja ților care dovedesc c ă au cuno știn țe și
dexterit ăți în domeniul lor de activitate și doresc pozi ții cu mai mult ă responsabilitate. Ei
își folosesc cuno știn țele de specialitate mai mult decât ceilal ți angaja ți. Se preocup ă de
îndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programe az ă modul de desf ăș urare a
activit ății personalului de execu ție, supervizez ă modul în care ace știa î și desf ăș oar ă
activitatea și îi ajut ă atunci când este necesar.
Managerii de staff și personalul din compartimentele pe care le conduc asigur ă
asisten ța de specialitate (juridic ă, financiar ă, economic ă, medicală) și contribuie, uneori
în mod decisiv, la îndeplinirea obiectivelor organi za ționale.
Personalul de execu ție desf ăș oar ă, în mod regulat, o mare varietate de
activit ăți specifice domeniului firmei de servicii, putând f i împ ărțit în urm ătoarele
categorii: personal de produc ție (buc ătari, cofetari, personalul auxiliar din buc ătării care
asigur ă transportul alimentelor sau buna func ționare a mijloacelor și instrumentelor),
personal func țional (medici, juriști, contabili), personal de servire (șefi de sală, chelneri,
barmani, casieri, vânz ători, recep ționeri la hotel, personal de cur ățenie în camerele de
hotel) și alte categorii (personal de între ținere și de cur ățenie, personal de paz ă și de
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
62
securitate, debarasatori etc.). Dintre ace știa, numai personalul de servire are contact, în
permanent, cu clien ții.
Func ționari sau muncitori
Termenii de func ționari și muncitori sunt într-o anumit ă m ăsur ă diferen ția ți de cei
din firmele industriale. În servicii, exist ă multe categorii de oameni angaja ți în procese
productive sau de conversie care nu pot fi inclu și, în mod clar, într-o categorie sau alta.
Un tehnician care asigur ă service-ul pentru calculatoare, un analist-program ator ajutor
sau un operator date, pot fi inclu și, doar cu o mare aproxima ție, într-o categorie sau
alta. O serie de descrieri suplimentare cum ar fi c alificat/necalificat, salariat/comisionar
fac s ă apar ă o serie nou ă de categorii cu care se opereaz ă în managementul resurselor
umane din firmele de servicii (tabelul nr. 1.10).
Angaja ți în servicii în func ție de calificare
Tabelul nr. 1.10.
Gradul de
calificare Func ționari Muncitori
Permanen ți Salariza ți pe
baz ă de
comision /
abonament
Permanen ți Salariza ți pe
baz ă de
comision /
abonament
Califica ți avocat;
contabil;
tehnician
computere;
buc ătar avocat;
contabil; pilot;
fizio-terapeut;
vânz ător mecanic
auto;
gr ădinar; –
Semi-
califica ți pictor de
firme; stenograf;
asistent
medical; – –
Necalifica ți – dactilograf;
recep ționer. – portari, paznici, îngrijitori
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
63
Angaja ți care desf ăș oar ă servicii profesionale sau presteaz ă servicii pentru
consumatori
O alt ă modalitate de a diferen ția tipurile de anagaja ți din servicii este nivelul de
preg ătire și tipul de servicii prestate. Angaja ții care desf ăș oar ă servicii profesionale ,
cum ar fi medicii, avoca ții, economiștii, consultan ții, sunt persoane cu preg ătire
superioar ă ce presteaz ă unele servicii pentru clien ți. Acest tip de angaja ți, cu un statut
mai ridicat, mai responsabili și cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridi cate
decât personalul normal din servicii.
Angaja ții care presteaz ă servicii pentru consumatori desf ăș oar ă servicii
standardizate pentru public, tipice fiind magazinel e cu am ănuntul, restaurantele etc.
Ace ști angaja ți îndeplinesc munci de rutin ă, care necesit ă un nivel de educa ție mult mai
redus. Angaja ții în servicii pentru consumatori trebuie s ă interac ționeze cu publicul și de
aceea sunt necesare abilit ăți interpersonale. Pentru ace știa, salariile sunt mai mici iar
avansarea mult mai lent ă. Managerii trebuie s ă acorde aten ție factorilor motiva ționali
care s ă asigure men ținerea unui nivel suficient de satisfac ție.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane
necesare în num ărul și structura necesar ă, cu calit ățile și cuno știn țele de care este
nevoie, de a le recunoa ște nevoile.
Managerii de linie sunt ultimii responsabili în ac este atribu ții dar compartimentul
de resurse umane are responsabilit ăți func ționale în acest domeniu pentru recrutare,
selec ție, preg ătire și men ținerea serviciilor.
Cele mai importante activit ăți ale managementului resurselor umane sunt
planificarea necesarului, recrutarea și selec ția, preg ătirea și dezvoltarea, utilizarea și
recompensarea resurselor umane.
Planificarea resurselor umane face ca firma s ă aib ă num ărul și structura
adecvat ă a resurselor umane în fiecare moment și loc. Aceast ă activitate trebuie s ă fie
o parte a planului strategic al firmei. În firmele mari, planificarea necesarului de personal
este asem ănătoare cu cea din firmele de produc ție. În firmele mici, procesul este limitat
și are în vedere îndeosebi situa țiile în care salaria ții urm ăresc promovarea în func ții de
conducere, a acelora care doresc s ă se întoarc ă la studii sau vizeaz ă doar temporar o
asemenea pozi ție. Planificarea necesarului de resurse umane are u n orizont de timp
diferit în func ție de tipul companiei și de categoria de resurse umane (tabel nr. 1.11).
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
64
Necesarul de muncitori ia în considerare obiective le și politicile companiei, noile
angajări, formarea și perfec ționarea, ie șirile la pensie, promov ările, noi meserii, noile
atribu ții.
Obiectivele organiza ționale servesc la definitivarea structurii organiza torice și
stabilirea politicilor de folosire temporar ă, în regim de lucru par țial sau cu subcontract.
Constrângerile privind resursele umane vizeaz ă timpul suplimentar, capacitatea
echipamentului etc.
Necesarul de resurse umane este influen țat de stilul de management și de
motiva ția personalului existent sau a celui nou angajat, d e eficacitatea programelor de
preg ătire, de eficacitatea îndeplinirii responsabilit ăților de c ătre angaja ți (Fig. 1. 6).
Varia ția orizontului de timp în planificarea necesarului de
resurse umane în func ție de tipul afacerii
Tabel nr. 1.11.
Tipuri de afaceri Orizontul de timp
Scurt
(max. o
lun ă) Mediu
(max. un
an) Lung
(mai mulți ani)
Restaurante fast-food
Restaurante tradi ționale
Spitale
Companii aeriene
Bănci
Ateliere de repara ții x
x
x
x
x
x
x
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
65
Fig. 1.6. Factori de influen ță a necesarului de resurse umane
Diferen ța fa ță de firmele industriale este c ă num ărul angaja ților firmelor de
servicii este mult mai redus. Magazinele cu am ănuntul, atelierele de repara ții, firmele de
servicii casnice, firmele de propriet ăți imobiliare sunt exemple tipice.
Când o persoan ă superior calificat ă p ărăse ște o firm ă, managerul / proprietarul
trebuie s ă g ăsesc ă rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie s ă fie în
leg ătur ă continu ă cu asocia țiile profesionale, cu universit ățile sau s ă știe unde s ă se
adreseze pentru a g ăsi, în cel mai scurt timp, un înlocuitor.
În firmele care lucreaz ă cu personal necalificat, înlocuirea acestora nu es te o
problem ă. Dificult ăți pot apare atunci când se încearc ă formarea, calificarea acestora.
RECRUTAREA ȘI SELEC ȚIA ÎN SERVICII
Recrutarea presupune identificarea și atragerea personalului necesar. Punctul
de plecare pentru recrutare const ă în elaborarea unei corecte descrieri a postului pe ntru
fiecare poziție și specificarea tuturor cuno știn țelor și abilit ăților pe care candida ții trebuie
să le aib ă. Mijloacele prin care poten țialii candida ți iau cuno știn ță despre posturile
vacante sunt ziarele, revistele, agen țiile specializate (private sau guvernamentale),
prieteni, rude etc.
Recrutarea managerilor, a speciali știlor și a func ționarilor cu înalt ă calificare se
realizează dup ă proceduri mai complicate, asem ănătoare celor din societ ățile
industriale mari. Recrutarea și selec ția sunt extrem de importante pentru firmele de
servicii deoarece personalul care se afl ă în contact direct cu clien ții trebuie s ă aib ă o Obiective
organiza-
ționale Structura
organiza-
toric ă
Politici
de
folosire
a p ers. Motivare și stil
de management
Previziunea
necesarului
de r. u.
Programe de
preg ătire Structura
organiza-
toric ă
Constrângeri privind
echipamentul
Constrângeri de
cash-flow Previziunea
cererii
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
66
puternic ă motivare și anumite abilit ăți de comunicare. "Nu po ți face clien ți fericiți cu
salaria ți nefericiți". Uneori concuren ța este foarte mare. De exemplu, Compania de
transport aerian Delta, angajeaz ă lunar circa 40 din cei 20 000 de solicitan ți.
Selec ția personalului se face în baza unor criterii foarte clare de peforman ță ,
specifice fiec ărui post. Cererile de angajare trebuie s ă fie cât mai adecvate. Tehnicile de
selec ție ce pot fi utilizate sunt: testarea, interviul, r eferin țele, perioadele de prob ă. Este
important ca personalul firmelor particulare de ser vicii s ă aib ă o bun ă orientare spre
servirea clien ților și înclina ții comerciale. În selec ție, managerul/proprietarul trebuie s ă
evalueze dac ă motiva ția indivizilor este compatibil ă cu scopurile companiei. Angajarea
este un contract psihologic prin care angajatul s ă fie împ ăcat cu munca pe care o va
presta și cu recompensele pe care le va primi.
În firmele în care plata este sc ăzut ă iar munca este de rutin ă, gradul de preg ătire
profesională nu reprezint ă un criteriu de selec ție.
Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licen ță pentru a putea fi
efectuat ă. Certificatul atest ă c ă persoana a absolvit un anumit curs sau are o
specializare iar licen ța permite desf ăș urarea unei activit ăți
Certificate, licen țe și înregistrare pentru unele ocupa ții și profesii
Tabe lul nr. 1.12.
Ocupa ții / profesii Certificat Licen ță Înregistrare
Proprietar de bar
Mecanic de avion
Broker de propriet ăți
imobiliare
Contabil autorizat
Medic
Avocat
Pilot
x
x
x
x
x x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
67
Descrierea postului în vederea recrut ării de personal de conducere in serviciile bancare.
Exemplu
Sef Agentie pentru localitatile Cluj Napoca, Ploiesti, Deva si Fetesti : Bancpost SA
Descrierea postului:
Contribuie la atragerea noilor clienti si la mentin erea celor deja existenti;
Este responsabil de intreaga performanta a unitatii – performanta financiara, serviciile
complete pentru clienti (calitatea serviciului, com petenta angajatilor, atitudinea fata de
clienti etc.) si sistemele interne de control
Rezolva problemele aparute in cadrul servirii clien tilor.
Asigura organizarea si executarea corecta a operati unilor zilnice din unitate.
Asigura asistenta metodologica in activitatile ziln ice ale tuturor angajatilor din unitate.
Organizeaza training la locul de munca pentru noii angajati.
Face propuneri pentru nevoile de training identific ate pentru subordonati.
Este responsabil pentru crearea si mentinerea unui mediu operational bun si se asigura
de buna cooperare si relationare intre angajatii un itatii precum si de relatia cu celelalte
unitati.
Atribuie activitati specifice pentru angajatii din unitate.
Revizuieste creditele si furnizeaza opinii, in conf ormitate cu regulile bancii.
Semneaza contracte, conform cu regulamentele intern e.
Exercita controlul si organizeaza verificari ale tu turor activitatilor unitatii.
Cerin țe:
Minim 1 an de activitate bancara sau de coordonare si administrare a unor activitati care
prin natura lor apartin domeniului financiar-bancar .
Orientare catre clienti, abilitati in vanzari, abil itati de comunicare si negociere.
Orientare spre rezultate.
Abilitati de conducere.
Posibilitatea de a lua decizii si a lucra in condit ii de stres.
Persoana organizata.
Flexibilitate/Adaptabilitate.
Initiativa.
Abilitati de comunicare.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
68
FORMAREA ȘI PERFEC ȚIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Formarea reprezint ă o modalitate prin care se asigur ă schimbarea sistematic ă a
comportamentului salaria ților, preg ătindu-i astfel încât s ă poat ă fi ob ținute performan țele
solicitate de posturile ocupate. Perfec ționarea este orientat ă pe persoan ă și are drept
scop îndeplinirea, în cele mai bune condi ții, a responsabilit ăților, în acord cu
standardele firmei.
Un analist superior dintr-o firm ă poate fi preg ătit la locul de munc ă, prin rota ția pe
un alt post sau prin cursuri serale.
În firmele de servicii programele de preg ătire și perfec ționare sunt adesea
diferen țiate pe urm ătoarele grupe:
– manageri;
– personal specializat;
– personal de birou;
– tehnicieni;
– muncitori opera ționali (po șta și, șoferi, în general oameni care
desf ăș oar ă munci fizice).
Formarea și perfec ționarea difer ă de la o firm ă la alta și de la un serviciu la altul.
Unele firme acord ă o aten ție mai sc ăzut ă form ării și perfec țion ării. Ele angajeaz ă, de
regulă, oameni deja preg ătiți, certifica ți. Dac ă o persoan ă mai pu țin calificat ă este
angajat ă, atunci ea este format ă de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific ă
periodic gradul de asimilare a noilor cuno știn țe sau dexterit ăți practice. Alte firme au
programe de preg ătire pentru diferite orizonturi de timp.
Organizarea preg ătirii trebuie s ă ia în considerare urm ătoarele aspecte:
– orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care
intr ă în contact cu clien ții trebuie s ă aib ă cuno știn țe despre marf ăș i capacitate
de comunicare mai mult decât despre modul de operar e într-un registru de
cas ă;
– tratarea salaria ților ca având șanse poten țiale de avansare.
– recalificarea periodic ă a personalului;
– organizarea preg ătirii în mod distinct la mai multe niveluri în func ție de poziția
curent ă a personalului;
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
69
– dezvoltarea programelor de preg ătire pornind de la ceea ce fac și trebuie s ă
fac ă salaria ții în munca lor. De exemplu, angaja ții din servicii trebuie s ă aib ă o
bun ă atitudine fa ță de clien ți. Preg ătirea trebuie s ă fie orientat ă spre seminarii
prin care s ă fie dezvoltate abilit ățile de a crea o atmosfer ă cât mai destins ă.
Preg ătirea trebuie s ă-i înve țe cum s ă-și fac ă meseria;
– însu șirea viziunii și valorilor organiza ției. Managerii de vârf vor folosi
programele de preg ătire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor de spre
conceptul de servicii. Cea mai bun ă formare este prin exemple și este de
preferat ca cele mai bune exemple s ă vin ă de la vârf.
Cuno știn țe și competen țe specifice postului de vânz ător
Tabelul 1.13.
Ce ar trebui s ă știe vânz ătorii
– La ce folose ște produsul
– Cum poate fi folosit produsul
(Cum se procedeaz ă ?;
Unde se folose ște?;
Cât se folose ște ?;
Cum se preg ăte ște ?;
Cum se asamblez ă ?;
Cum se demonteaz ă ?;
Cum se p ăstreaz ă?; Ce – Unde, când și de cine este f ăcut
– Cum poate fi între ținut produsul (sp ălat,
uns, șters)
– Cum poate fi transportat /
manevrat
– Ce servicii, privind produsul, pot fi
asigurate clientului Caseta 1.10.
Băncile din România se confrunt ă din nou cu o criz ă de personal
Managerii institu țiilor bancare sus țin c ă nu de pu ține ori sunt nevoi ți s ă angajeze personal
necalificat, ceea ce afecteaz ă eficien ța serviciilor. În plus bancherii spun c ă, pe termen scurt,
aceast ă criz ă de personal împiedic ă dezvoltarea b ăncilor mici și mijlocii.
Statisticile arat ă c ă institu țiile bancare din România au mai pu țini angaja ți în compara ție cu
celelalte ță ri din Uniunea European ă. Dac ă în țara noastr ă, într-o banc ă lucreaz ă în jur de 100
de angaja ți, în Polonia, media angaja ților dintr-o institu ție bancar ă este de peste 200.
În plus, unii reprezentan ți ai b ăncilor sus țin c ă legisla ția muncii nu-i avantajeaz ă a șa cum se
întâmplă în celelalte ță ri ale Uniunii Europene. Totu și, reprezentan ții b ăncilor str ăine spun c ă nu
doar România traverseaz ă o asemenea criz ă, care ar putea dura cel pu țin înc ă 2-3 ani.
[Sursa: www.cotidianul.ro]
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
70
pericole pot apare în
folosire ?) (felul serviciilor, durata,
condiții ce trebuie respectate
de client, modul de apelare)
Angaja ții înva ță ce se a șteapt ă de la ei și din alte surse decât programele
formale de preg ătire; ei înva ță observând comportamentul altor angaja ți sau a
managerilor.
Conform teoriei sociale a înv ăță rii , comportamentul oamenilor depinde de
continua cunoa ștere și de interac țiunea comportamental ă a persoanelor cu care vin în
contact. Înv ățarea socială poate fi ilustrat ă prin "socializarea" noilor angaja ți.
Teoria cognitiv ă a înv ăță rii porne ște de la ipoteza c ă oamenii pot recunoa ște
rela țiile dintre semnalele mediului și propriile lor scopuri. Cea mai bun ă cale este de a
identifica obiectivele fiec ărui individ privind formarea și perfec ționarea și a cheltui pentru
acele obiective care sunt acord cu strategia firmei .
UTILIZAREA RESURSELOR UMANE
Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor în a șa fel încât
aceasta s ă fie productiv ă și motivat ă.
Factorii care determin ă eficacitatea utiliz ării resurselor umane sunt urm ătorii:
– structura postului și șansele de a face munca mai performant ă;
– participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activit ății și
îndeplinirii responsabilit ăților postului;
– comunica ții deschise și echitabile;
– supervizarea competent ă și flexibilitatea organiza țională;
– recompense economice și non-economice ca recunoa ștere a rezultatelor
ob ținute;
– oportunit ăți pentru promovare;
– o cultur ă care s ă încurajeze atât clien ții cât și nevoile lucr ătorilor.
Salaria ții firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi î ncuraja ți s ă aib ă inițiativ ă și
să îndeplineasc ă o mare varietate de responsabilit ăți. Recompensele ne-economice,
cum ar flexibilitatea programului de lucru, timp li ber atunci când solicit ă și o atmosfer ă
de lucru favorabil ă pot avea un rol foarte important.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
71
Salaria ții firmelor mari pot fi organiza ți în echipe de mici dimensiuni, cu
responsabilit ăți pentru sarcini-cheie. Aici recompensele și oportunit ățile pentru
promovare sunt mai mari.
O aten ție deosebit ă trebuie acordat ă salaria ților care trebuie, la rândul lor s ă
acorde aten ție clien ților. K. Albrecht și R. Zemke consider ă însu și managementul ca
fiind un serviciu pentru salaria ți. Aceast ă aten ție pentru salaria ți se transmite apoi într-o
motiva ție ridicat ă a salaria ților și într-o înalt ă calitate a serviciilor.
Descrierea posturilor în spiritul de calitate a serviciilor vizeaz ă precizarea
opera țiilor ce vor fi executate de persoana care îndeplin e ște acel post.
Descrierea postului trebuie s ă cuprind ă: scopul postului; explicarea a ceea ce
persoana trebuie s ă fac ă; specificarea modului în care persoana trebuie s ă-și
îndeplineasc ă ceea ce ea trebuie s ă fac ă; standardele de excelen ță pentru acel post;
descrierea leg ăturii cu alte posturi.
Realizarea efectiv ă a descrierii postului se realizeaz ă prin concretizarea, pas cu
pas, a r ăspunsurilor la urm ătoarele probleme:
a) scopul postului
– Care este scopul final al postului ?
– Care sunt rezultatele dorite a fi ob ținute ?
b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s ă fac ă
– Care este cea mai important ă datorie ?
– Care sunt îndatoririle secundare ?
– Cât de des îndepline ște aceste datorii ?
– Care este natura și scopul deciziilor pe care trebuie s ă le ia în îndeplinirea
datoriilor ?
c) specificarea modului în care persoana trebuie s ă-și îndeplineasc ă ceea ce ea trebuie
să fac ă
– Ce metode, îndemân ări și/ori tehnologii folose ște ?
– Care sunt condi țiile generale de munc ă (loc, program de activitate, avantajele,
colegii) ?
d) standardele de excelen ță pentru acel post
– Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru ace l post
– Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privi nd rela țiile cu clien ții ?
– Cum este m ăsurat ă calitatea ?
e) descrierea leg ăturii cu alte posturi
– Ce contacte interne și externe vor fi dezvoltate ?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
72
– Care este sistemul de raportare ?
Caseta 1.11.
Cuno știn țele și abilit ățile ce vor fi înscrise în
descrierea postului pentru func ția de șef vânz ări
Cuno știn țe despre:
– producerea serviciilor specifice
– competitori
Abilitatea de a:
– negocia
– stabili priorit ăți
– prospecta
– judeca profitabilitatea unor noi afaceri
– prezenta/promova serviciul
– organiza și planifica
– utiliza cuno știn țele despre metodele de vânzare
– trece peste obstacole
– rezolva problemele și de a lua decizii eficiente
[Adaptat dup ă: Abbey, J.R. – Hospitality Sales and Marketing . Educational Institute of the
American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78]
Specificarea posturilor const ă în descrierea preg ătirii, cuno știn țelor și abilit ăților
concrete ale persoanei care îndepline ște postul. Specificarea postului se refer ă la:
cuno știn țele strict necesare pentru îndeplinirea postului; a bilit ățile strict necesare ale
persoanei; trecerea în revist ă a altor abilit ăți, calit ăți și a comportamentului; specificarea
standardelor pentru abilit ăți; descrierea rezultatelor a șteptate.
Realizarea efectiv ă a specific ării postului se realizeaz ă prin concretizarea, pas cu
pas, a r ăspunsurilor la urm ătoarele probleme:
a) cuno știn țele strict necesare pentru îndeplinirea postului
– Ce trebuie s ă știe persoana despre post, metode, produse/servicii și clien ți ?
– Ce nivel educa țional trebuie s ă aib ă (dorit / cerut) ?
– Ce preg ătire/formare este necesar ă, inclusiv preg ătirea pentru servicii cu
clien ții ?
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
73
b) abilit ățile strict necesare ale persoanei
– Ce are de f ăcut în mod concret ?
– Ce abilit ăți vor fi necesare ?
– Ce abilit ăți, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcini le postului?
c) trecerea în revist ă a altor abilit ăți, calit ăți și a comportamentului
– În plus, fa ță de abilit ățile strict necesare, ce abilit ăți mai sunt necesare pentru
îndeplinirea postului (îndeosebi abilit ățile necesare rezolv ării problemelor ce
apar în interac țiunea cu clien ții) ?
d) specificarea standardelor pentru abilit ăți
– Cum este definit nivelul de excelen ță pentru cuno știn țe și abilit ăți personale ?
– Care sunt indicatorii observabili pentru acest pos t ?
e) descrierearezultatelor a șteptate a fi ob ținute
– Care sunt rezultatele dorite a fi ob ținute ?
– Cum se vor m ăsura performan țele ?
RECOMPENSAREA ANGAJA ȚILOR DIN SERVICII
Marea diversitate a con ținutului posturilor în firmele de servicii face ca echitatea
recompenselor s ă fie mult mai dificil de realizat decât în companii le industriale unde
gradul de standardizare a activit ăților este relativ ridicat.
O alt ă problem ă pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint ă
veniturile mult mai mici decât în companiile de man ufacturare a produselor. Acesta
creaz ă dificult ăți în recrutarea, recompensarea și în men ținerea angaja ților.
Metodele de recompensare , care s ă permit ă atragerea și re ținerea
personalului, pot cuprinde urm ătoarele:
a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel încât a ngaja ții s ă fie mândri c ă lucreaz ă
acolo.
b. Să permit ă condiții de lucru flexibile, astfel încât personalul s ă-și pun ă de acord
munca cu nevoile personale și stilul de via ță , inclusiv un al doilea post.
c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv ă.
Cre șterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un câ știg b ănesc suplimentar.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
74
d. Asigurarea unor facilit ăți de calitate: birouri atractive, mobilier și sistem de
comunica ții moderne, sal ă de conferin țe cu dot ări la un standard cât mai ridicat,
diferite facilit ăți (ceai, cafea), înscrierea numelui salaria ților pe u șă .
e. Asigurarea unor facilit ăți pentru lucr ători (uniforme și material de cur ățenie,
suportarea unei p ărți din cheltuielile pentru transport, facilit ăți pentru copii).
Costurile unor asemenea facilit ăți sunt mai reduse decât cre șterea câ știgurilor ca
urmare a cre șterii satisfac ției salaria ților.
f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la cre șterea
productivit ății și drept urmare la un salariu mai mare.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
75
Capitolul 11. FACTORI DE SCHIMBARE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR
În ță rile dezvoltate, serviciile au cunoscut o ampl ă dezvoltare și diversificare,
acestea având efecte majore atât asupra stimul ării produc ției industriale cât și asupra
cre șterii gradului de ocupare a resurselor umane.
Serviciile prestate de personalul calificat al uni t ăților specializate, cu
productivitate tot mai ridicat ă și costuri mai reduse au permis cre șterea satisfac ției
clien ților, care au posibilitatea asigur ării rapide a unor utilit ăți tot mai complexe, mai
adaptate la solicit ările individuale și mai ieftine.
Toate aceste îmbun ătățiri au fost generate de schimb ări esen țiale în
managementul organiza țiilor de servicii.
Principalii factori care permit schimbarea în mana gementul organiza țiilor de
servicii sunt urm ătorii: schimbarea reglement ărilor guvernamentale; privatizarea;
computerizarea și inovarea tehnologic ă; cre șterea activit ăților prin sistemul de licen ță
(franchising); expansiunea serviciilor de închirier e; dezvolarea firmelor de servicii prin
extinderea activit ății celor de manufacturare; apropierea comportamentu lui organiza țiilor
non-profit de cel al firmelor de afaceri; globaliza rea; schimbarea unor mituri și
prejudec ăți privind serviciile.
Schimbarea reglement ărilor guvernamentale. Multe servicii sunt, în mod
tradițional, puternic reglementate. Organismele de reglem entare au în vedere nivelul
pre țurilor, constrângeri privind strategiile de distrib u ție prin limitarea rutelor de transport,
aria serviciilor bancare și uneori, prescrip ții privind caracteristicile produselor. Existen ța
unor bariere de intrare foarte stricte pentru noile firme nu au stimulat activitatea celor
existente, ducând de multe ori la declinul lor. Ace la și efect îl au și taxele vamale pentru
produsele manufacturate care de și pot asigura unele avantaje temporare, duc la
sc ăderea competitivit ății pe termen lung.
Privatizarea . În unele domenii cum ar fi transportul aerian, se rviciile de
telecomunica ții, utilit ățile gospod ăre ști (energie, ap ă, canal, gaze naturale) privatizarea
ar putea duce la restructurarea lor, la reducerea c osturilor și la orientarea spre pia ță . La
fel, agen țiile guvernamentale, de la nivel central sau local, ar putea subînchiria anumite
servicii firmelor particulare specializate.
Computerizarea și inovarea tehnologic ă. Noile tehnologii, și îndeosebi cele
informatice, au un impact direct asupra opera țiunilor, transformând în mod esen țial
unele servicii tradi ționale. Multiplicarea facilit ăților tehnologice duce la îmbun ătățirea
serviciilor, la cre șterea capabilit ății de men ținere a standardelor prin departamente
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
76
centralizate pentru servicii, prin înlocuirea perso nalului pentru activit ățile repetative și
implicarea, într-o mare m ăsur ă, a clien ților prin opera țiile de autoservire.
Cre șterea activit ăților prin sistemul de licen ță (franchising) . Licen ța a
devenit o metod ă larg utilizat ă pentru expansiunea activit ății firmelor de servicii. Se pot
dezvolta astfel, în mai multe locuri, linii de servici care î și desf ăș oar ă activitatea dup ă un
anumit concept de efectuare a serviciilor. Liniile de licen ță sunt aplicate într-un mare
num ăr de afaceri individuale din diverse domenii, cum a r fi: închirierea automobilelor,
fotocopierea, liniile de restaurante, brokerajul im obiliar etc.
În condi țiile cre șterii concuren ței în multe domenii ale serviciilor, promovarea, la
nivel na țional sau interna țional, standardizarea opera țiilor de servire și formalizarea
programelor de preg ătire au devenit condi ții de succes, ducând la sporirea eficien ței și
la cre șterea calit ății serviciilor.
Expansiunea serviciilor de închiriere . În multe ță ri, activit ățile de închiriere pe
termen lung au cunoscut o larg ă dezvoltare, atât ca nivel de afaceri, cât și ca palet ă de
activit ăți. Sistemele diversificate de închiriere au dus la stimularea produc ției industriale
și la devoltarea ei dincolo de capacitatea de absorb ție a pie ței, limitat ă de gradul de
solvabilitate și la cre șterea gradului de satisfacere a cererii în condi țiile unor venituri
limitate. Pentru automobile, închirierea de tip "se rvicii complete" presupune vopsirea,
sp ălarea, între ținerea, asigurarea combustibilului, o serie de serv icii rutiere, înlocuirea
ma șinii și polițe de asigurare a șoferului. Alte firme asigur ă închirierea, pe anumite
perioade, a personalului specializat pentru prestar ea unor servicii.
Dezvoltarea organiza țiilor de servicii prin extinderea activit ății firmelor de
manufacturare . Unele organiza ții de servicii s-au dezvoltat prin extinderea centr elor de
profit pentru servicii ale unor mari firme din dome niul calculatoarelor electronice, al
automobilelor sau al ma șinilor și echipamentelor electrice. Ini țial, serviciile au fost
concepute pentru a stimula vânz ările prin activit ăți de consulting, dezvoltarea unor
sisteme de credit, preg ătire și între ținere.
Adesea, dezvoltarea noilor servicii a beneficiat d e personalul operativ existent în
activit ățile de produc ție industrială și de specialiștii din domeniul marketingului.
Conceperea unor noi servicii prin extinderea activ it ăților industriale existente
presupune analiza complex ă a caracteristicilor pie ței și inițierea unor programe
adecvate de formare și perfec ționare a resurselor umane (fig. 1.7).
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
77
Fig. 1.7. Conceperea unui serviciu
Multe firme de manufacturare au intrat în servicii pentru opera ții financiare ca
rezultat al dezvolt ării sistemelor de credit și a înfiin ță rii diviziilor de închiriere. Aceste
centre de profit din servicii contribuie în mod sub stan țial la activitatea industrial ă a unor
firme precum IBM sau General Electric.
Apropierea comportamentului organiza țiilor non-profit de cel al firmelor de
afaceri . Constrângerile financiare cu care sunt confruntat e organiza țiile publice și cele
non-profit le oblig ă s ă reduc ă în mod drastic costurile, s ă desf ăș oare opera ții mai
eficiente, s ă acorde mai mare aten ție clien ților și s ă întreprind ă activit ăți mai
competitive. Elaborarea și testarea
programului de marketing Formularea ideii privind
noul serviciu
Analiza afacerii
Autorizarea proiectului
Detalierea modului de
realizare a
serviciului și testarea
Preg ătirea personalului
Testarea serviciului.
Test de pia ță
Prestarea serviciului și
dezvoltarea
Revizuire Dezvoltarea și testarea
conceptului Obiective de pia ță .
Surse interne
Contact personal
cu clien ții
Elaborarea
bugetului
Personalul
opera țional
Tot personalul Analiza modelului.
Surse externe
Prospectare
Exper ți în studiul
pie ței
Utilizatori
Utilizatori
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
78
Organiza țiile non-profit î și regândesc domeniile de activitate, dezvoltându- și
unele servicii care aduc profit (infiin țarea unor magazine în muzee, închirierea
cataloagelor, amplasarea de restaurante, acordarea de consultan ță ) și adoptarea unor
politici de pre țuri mai orientate spre pia ță .
Globalizarea Interna ționalizarea companiilor de servicii este evident ă pentru
orice turist sau pentru un manager care trebuie s ă c ălătoreasc ă în alte ță ri. Numeroase
firme de servicii financiare, agen ții de publicitate, lan țuri hoteliere, companii de
transport aerian, restaurante fast-food ac ționeaz ă de-a lungul mai multor ță ri și
continente. Aceast ă strategie de succes reflect ă dorin ța de a servi mai bine clien ții
existen ți și de a p ătrunde pe noi pie țe. Un alt factor care a permis globalizarea afaceri lor
de servicii îl constituie informatizarea, facilitat ă de în țelegerile privind liberalizarea
comer țului între ță ri sau grupuri de ță ri.
Schimbarea unor mituri și prejudec ăți privind esen ța serviciilor. O serie de
teorii au acreditat ideea c ă serviciile nu ar ad ăuga valoare produselor fizice și nici nu ar
contribui la crearea valorii. Acest punct de vedere privind caracterul "parazit" al
serviciilor a avut un impact negativ asupra extinde rii acestora, îndeosebi ca rezultat al
dezvolt ării teoriilor sus ținute de dou ă nume de rezonan ță în teoria economic ă: Adam
Smith și Karl Marx. Mul ți continu ă s ă vad ă și ast ăzi industria ca fiind singurul simbol al
puterii și prosperit ății economice iar serviciile ca pe o eviden ță a declinului. Aceste teorii
au avut un impact negativ și asupra preg ătirii personalului din servicii. În plus, se
consider ă c ă salariile în servicii sunt mult mai mici iar activ itatea este slab productiv ă,
că serviciile r ăspund unor cereri marginale pe care oamenii și le satisfac numai dup ă
asigurarea nevoii de bunuri. În realitate, multe ex emple contrazic aceste mituri și
prejudec ăți, ambele sectoare fiind importante și completându-se recipoc.
Orientarea spre client
Exista foarte putine reguli absolute ale comportame ntului uman. Oamenii sunt
diferiti unii de ceilalti si de foarte multe ori ac tioneaza mai mult emotional decat rational.
Comportamentul uman poate fi influentat si, in func tie de ceea ce il influenteaza, isi
poate schimba atitudinile si comportamentul de la o saptamana la cealalta. Una dintre
cele mai importante variabile ale mediului de aface ri asupra carora compania nu are
control dar pe care incearca sa o influenteze in se nsul dorit este consumatorul.
Factorii care determina comportamentul consumatorul ui nu tin neaparat numai
de nevoile sale fizice si nu depind in exclusivitat e de puterea sa de cumparare – de pret
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
79
sau de venit. Cei mai importanti factori, care au c ea mai mare influenta aspura
consumatorului si care se regasesc si in cele mai m ulte strategii de marketing sunt:
cultura, clasa si pozitita sociala, comportamentul familial si grupul de referinta al
individului.
Pentru asigurarea unei eficiente economice cat mai ridicate este necesara
anticiparea si satisfacerea nevoilor consumatorului . Orice activitate a firmei trebuie
programata si desfasurata luand in calcul consumato rul. Compania trebuie sa priveasca
produsele si serviciile pe care le ofera prin prism a consumatorului, sa actioneze ca
reprezentant al clientilor sai, sa-si insuseasca do rintele acestora si sa le satisfaca la
nivelul pe care consumatorul il asteapta.
Orientarea catre consumatori ofera o perspectiva di nspre exterior catre interior si
se concentreaza asupra nevoilor clientilor pe o pia ta bine definita.
Marketingul relational (relationship marketing) def ineste preocuparea intreprinderilor de
a delimita cumparatorii constanti, clientela fidela , si de a stabili bune relatii pe termen
lung cu clientii respectivi si consumatorii, nu doa r pentru un moment. Unele companii au
continuat prin a-si convinge proprii clienti sa dev ina promotorii produselor sau serviciilor
lor in vederea atragerii altor clienti potentiali. Astfel a aparut sistemul MLM (Multi Level
Marketing). Prima firma care a folosit un astfel de sistem a fost Zepte r. Companii
cunoscute care aplica acest sistem sunt Avon, Oriflame si Faberlic . MLM este prezent
mai mult la firmele care distibuie cosmetice sau de tergenti, produse pentru care se pot
castiga usor clienti fideli. Multi Level Marketing este un sistem cu structura piramidala,
bazat pe relatiile dintre membrii sai, menit sa gen ereze o puternica fidelitate.
Tot mai multe companii s-au afiliat acestei orienta ri spre client. Companiile provin
din domenii variate: de la turism si servicii banca re, pana la servicii de consultanta
juridica sau firme de distributie.
SanPaolo IMI Bank este o banca ce ofera servicii orientate catre cli ent. Ei afirma
ca in centrul activitatii acestei banci si in obiec tivele sale de imbunatatire continua se
gaseste clientul. Alegerea unei orientari spre clie nt, a transformat Kinecto Permission
Marketing dintr-o agentie de email marketing cu un singur an gajat, intr-un furnizor de
consultanta si instrumente practice pentru sustiner ea vanzarilor, cu 15 oameni si peste
70 de clienti din domeniul business-to-business sau retaileri mijlocii si mari. Asta dupa
trei ani de activitate. Cariere , prima revista de capital uman din Romania, are o astfel de
orientare. Publicul tinta al publicatiei il costitu ie managerii actuali si potentiali,
conducatori ai organizatiei, ai echipei sau ai proi ectelor, in general oameni care stiu ce
vor si cum sa obtina ceea ce vor.
©Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta
80
Orientarea spre client este un concept care apartin e de managementului
marketingul modern si popularitatea lui a inceput p rin anii '70-'80 odata cu diversificarea
pietelor, cresterea concurentei si formarea primelo r comunitati de consumatori..
[Sursa un articol din www.bizwords.ro ]
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Copyright 2017_M.V. Bedrule-Grigoruta [611803] (ID: 611803)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.