Copyright © 201 6 – Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996 , cu… [623578]

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific

Student: [anonimizat]
2016

LUCRARE DE LICENȚĂ

ANALIZA M OTIVAȚIE ÎN MUNCĂ

Coordonator științific

Student: [anonimizat]
2016

Copyright © 201 6 – Toate drepturile privind lucrarea de față aparțin autorului acesteia și sunt
protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996 , cu modificările și completările ulterioare .
Folosi rea conținutului sau a unor părți din acesta fără acordul autorului se pedep sește conform
legilor in vigoare.

Analiza motivației în muncă
6

CUPRINS

Plan de licență ………………………………………………………………………………………………………. ……7

1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 8

2. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 8

3. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 15

8. Concluzii…………………………………………………………………………….. ……… …………………….. ..38

9. Listă bibliografică……………………………………………………………………. ………………………… ..50

Facultatea 7

PLAN DE LICENȚĂ

Argumentare:

Într-o lume în schimbare caracterizată prin criza acută a resurs elor, se impune ca necesitate
regândirea resursei umane, singura care este practic nelimitată și regenerabilă în timp.
Reconsiderarea omului, „o constantă” ce oferă siguranță înnoirii permanente,
dobândește o importanță crescândă, căci, deși pe ansamblu, disponibilul de resursă umană este
în creștere, fiecare om rămâne o valoare unică, irepetabilă cu sensibilitățile, aspirațiile și
temerile ei.
Pentru a ajunge la o valorificare tot mai bună a potențialului omului, el trebuie motivat
să-și folosească pe de plin capacitățile. Motivarea presupune pe de -o parte cunoașterea
nevoilor și aspirațiilor, iar pe de altă parte, inventarea de noi motivații.
În această lucrare sunt prezentate noțiuni legate de motivația și satisfacția muncii,
trecând în revistă principa lele teorii referitoare la acestea, propunând și un set de modele de
evaluare a motivației. Pe lângă modelele clasice, sunt prezentate și modele de evaluare mai
recente(AB factorial), elaborate pentru cuantificarea nevoii de motivare. A fost abordată
problematica politicii de motivare, sugerând atât tehnici clasice, cât și altele mai recent
elaborate.

Analiza motivației în muncă
8

1. Introducere

Satisfactia este considerata reacția pe care cineva o are față de slujba sa ,o stare emoțională
plăcută sau pozitivă ce rezultă din aprecierea propreiei slujbe.
Satisfacția în muncă “se referă la o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii față de
munca lor”. Este un aspect foarte important al activității profesionale deoarece o mare parte
din viața noastră este d edicată muncii, ea având consecințe atât în plan personal, cât și asupra
organizației în care se desfășoară activitatea
Trebuie sa stii ca satisfactia in munca este influentata de expectatiile tale legate de
locul de munca. Ceea ce oamenii cauta la un loc de munca este: stabilitate, salarizare crescuta,
recunoastere si independent. Insa daca aceste asteptari sunt nerealiste (desi tu nu le percepi ca
fiind nerealiste), insatisfactia in munca nu va intarzia sa apara odata ce aceste expectatii nu
sunt indepli nite.
Daca tipul de munca pe care il depui vine in contradictie cu valorile tale, credintele si
abilitatile tale, cel mai corect lucru fata de tine si fata de angajator, ar fi sa -ti schimbi locul de
munca, deoarece nu vei fi aproape niciodata productiv fa cand o munca pe care o detesti.
Daca conditiile de munca sunt cele care contribuie la insatisfactia ta in munca atunci
poti face urmatorii pasi pentru a remedia situatia:
• Mentine -ti asteptarile fata de munca, realiste;
• Asuma -ti responsabilitatea pen tru munca depusa;
• Invata sa comunici eficient cu angajatorul si colegii;
• Negociaza asertiv cu seful si ceilalti angajati;
• Enumera -ti mai des satisfactiile intrinseci decat cele extrinseci.

Printre cele mai importante sfaturi pentru a obtine satisfa ctie in munca putem enumera
urmatoarele:
Importanta jobului
Jobul de vis este cel obtinut intr -un domeniu care te intereseaza si care e important pentru
tine. Asadar, importanta pe care o acorzi jobului si activitatii pe care o desfasori sunt elemente
cheie in satisfactia in munca.
Realizarile
Este bine sa iti alegi o cariera in care sa ai realizari, sa evoluezi, sa inveti. E bine sa te

Facultatea 9

mandresti cu realizarile tale si sa le sarbatoresti, pentru ca asta ajuta la crestrea respectului de
sine.
Optimismul
Nimic nu face mersul la serviciu mai placut decat gandul ca acolo te vei intalni cu colegii tai,
care sunt niste oameni minunati si cu care ai o relatie foarte puternica, aproape de prietenie.
Incearca sa fii mereu optimista, pozitiva si gata de actiune. Pe c at posibil, evita sa cazi in
capcana barfelor, intrigilor sau micilor gasti. Exista deja studii care arata ca relatiile cu colegii
sunt o sursa mare de satisfactie in munca
Echilibrul
Chiar daca ai o cariera de succes si te simti multumita, daca viata ta g raviteaza numai in jurul
muncii, va veni un moment cand lucrurile se vor schimba. Un loc de munca bun iti va permite
sa petreci timp cu familia si prietenii si sa practici hobby -uri care nu au nici o legatura cu
jobul. Oamenii care sunt nefericiti la locul de munca se simt obositi, au insomnii si simt ca
jobul le consuma tot timpul si energia; multi dintre acestia aleg sa isi dezvolte o cariera in alt
domeniu, mai flexibil si mai echilibrat, desi pentru asta fac anumite compromisuri (bani mai
putini, acces dificil la promovari ).
Putem deosebi cel puțin două aspecte ale satisfacției:
Satisfacția de fațetă – reprezintă tendința unui angajat de a fi mai mult sau mai puțin
satisfăcut de diferitele fațete ale muncii sale.
Satisfacția generală – reprezintă un indicator general, însumat al satisfacției unei persoane
față de munca sa, care traversează diferitele fațete. O exemplificare a acestei satisfacții
generale ar putea -o constitui afirmația: “În general, îmi place munca mea, deși asupra a două
aspecte aș avea de propus niște îmbunătățiri ”. Satisfacția generală este o medie sau un total al
atitudinilor pe care le au indivizii față de diferitele fațete ale muncii lor. De aceea doi lucrători
pot exprima același nivel de satisfacție generală din motive diferite .
Cele mai import ante conditii care stau la baza satisfactiei in munca se impart in
diverse categorii :
-Facilitati economice : posibi litatea de castig in comparatie cu alte institutii
-Facilitati socio -profesonale: posibilitatea promovarii in munca, obtine rii unui statut
profesionist super ior
-Orarul de lucru
-Departarea locuintei de institutiile publice , precum si de mijloacele de transport

Analiza motivației în muncă
10

Relatiile umane la locul de munca : sunt o sursa da satisfac tie sau insatisfactie in
munca. Importante pentru sat isfactia in munca sunt relatiile cu colegii, respective cu seful
ierarhic direct
Capacitatea de a lucra in echipa si de a te intelege bine cu colegii de serviciu cat si cu
superiorii constituie un element important pentru o viata plina de satisfactii si implin ire
profesionala.Indiferent de cat de placuta este munca desfasurata este greu sa se pastreze un
entuziasm fata de serviciu atunci cand nu exista intelegere in colectiv.Pe de alta parte, o buna
intelegere intre angajati poate face ca pana o slujba de rutina sa devina placuta.Caltatea
acestor relatii are o importanta esentiala.
Cadrul organizational al muncii: cadrul general al institutiei afecteaza in mod direct
munca: relatile dintre diferite compartimente, circulatia informatiilor si aprovizionarea cu
materii prime.
Sunt angajati care, indifferent de aceste conditii, ajung sa puna suflet in ceea ce fac, gasindu –
si o vocative in profesia pe care o au, considerandu -se astfel satisfacuti professional.Acestia se
identifica cu domeniul de activitate si p rofesia, iar astfel, performanta lor profesionala
evolueaza.Prin activitatile desfasurate ei reusesc sa gaseasca satisfactia in munc a si sa
depaseasca cu brio momentele profesionale dificile.

Satisfactie prin motivatie
Din perspectiva psigologi ei muncii motivatia este definita ca suma a energiilor int erne
si externe care ne dirijeaza si sustine un efort orientat spre un obiectiv al organizatiei, care va
satisface simultan si trebuintele individuale. Din aceasta definitie rezulta trei elemente c heie:
– efortul
-obiectivele organizationale
-trebuintele
Efortul este o masura cantitativa a intensitatii , astfel un angajat puternic motivat depune o
activitate intensiva la locul de munca. Totusi ori ce efort duce la performanta in munca.

Facultatea 11

Cu cat obiectiv ele personale sunt mai apropiate de cele organizationale cu efortul depus v a
aduce o contributie mai mare c a rezultatele a steptate de organizatie . Dupa cum nealinierea
acestor obiective va conduce la rezultate slabe la locul de munca.
Motivarea constituie una dintre responsabilitatile cele mai importante ale managerilor, acestia
trebuind sa gaseasca cele mai bune modalitati pentru a face ca subalternii lor sa obtina
performante in munca. Un lucru important in mediul organuzational este acela ca angajatul
singur este capabil a se motiva, pentru ca procesele motivationale sunt declansate si
coordonate din interiorul fiintei umane. Rolul managerului este de a identifica si a preciza in
ce mod atingerea obiectivelor organizatiei asigura si satisface propriile ne voi ale angajatilor.

CAPITOLUL I
SATISFACȚIA MUNCII, MOTIVAȚIA ȘI MOTIVAREA

1.1. Satisfacția – insatisfacția muncii

Finalitatea unei acțiuni propuse trebuie în mod normal să se materializeze într -o
satisfacție de ordin material sau moral, funcție de scopul avut în vedere. Astfel, putem afirma
că și motivarea are ca scop final producerea unei anumite satisfacții la nivelul participanților
la acțiune.
Satisfacția muncii poate fi definită ca fiind evaluarea pozitivă a unei situații specifice
de munc ă. Aspectele care trebuie avute în vedere atunci când se discută acest subiect sunt:
 Cantitatea de muncă.
 Siguranța
 Compensațiile
 Condițiile de muncă
 Statutul și prestigiul postului
 Procedurile de evaluare manageriale și ale organizației
 Relațiile interpersonale
 Oportunitățile de dezvoltare
 Autonomia și responsabilitatea
 Posibilitatea de a folosi calitățile și cunoștințele personale.
Factorii care influențează satisfacția muncii sunt: vârsta, sexul, ocupația, nivelul
devenit efectiv și gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului, respectiv
presiunile organizației pentru obținerea performanțelor.
Surse posibile de satisfacție pot fi: mândria, acumularea, recunoașterea, avansarea,
provocarea, prestigiul organizației, ore le lucrate, beneficiile, siguranța postului.
Încercând o definire a conceptului de satisfacție, se poate spune că „satisfacția este o
stare subiectivă, rezultată din împlinirea necesităților, lipsa de tensiuni, de anxietate”.(C.
Zamfir).

Analiza motivației în muncă
12

În momentul în c are eficacitatea participării și satisfacția rezultată din ea nu există,
apare starea de insatisfacție ce se răsfrânge atât asupra indivizilor, cât și asupra grupului și
firmei în ansamblu, producând fenomenul de frustare.

NEVOI BLOCAJ SCOP

Frustrare

Fig. 1.1

Fig 1.1 Modelul de bază al frustrării
* Mullins L.J. Managment and organization behavoir , Editura Pittman Publishing

În figura 1, în calea satisfacerii nevoii apare un blocaj. Cele trei situații posibile sunt:
1. Se înlătură blocajul, problema se rezolvă și scopul inițial va fi atins.
2. Se găsesc scopuri alternative.
3. Apare frustrarea ce se poate m anifesta ca agresivitate sau anxietate excesivă,
obsesivitate și apatie. În primele două cazuri putem vorbi despre comportament
constructiv.
Din perspectiva psihologică, satisfacția muncii apare ca rezultat al diferenței dintre
ceea ce indivizii umani obț in ca recompensă a muncii depuse și ceea ce ei estimează că ar
trebui să obțină.

Estimată sintetic, satisfacția muncii este dată de relația :

Or-Eo
Sm =
Or
În care:
Sm = satisfacția muncii
Or = ceea ce indivizii umani obțin în mod real din muncă
Eo = ceea ce indivizii umani estimează că ar trebui să obțină din participarea la muncă.
În cazul în care Or=Eo, se poate vorbi de existența satisfacției depline, când Or<Eo, se
instalează o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică, cu cât diferența este mai
mare. În cazul în care Or>Eo, indivizii umani trăiesc o stare de disconfort, de culpabilitate,
pentru că oamenii, contrar simțului comun nu caută o recompensă cât mai mare, ci o
recompensă echitabilă în majoritatea cazurilor. În teoria echității J.S.Adams arată că în Rezolvarea
problemei
Restructurare
scopuri
alternative Agresivitate
Anxietate
Obsesivitate
Apatie Comportament
constructiv

Facultatea 13

aprecierea echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru munca depusă, oamenii iau ca
sistem de referință alți oameni cu care intră în interacțiune.
Un test de măsurare al satisfacției va fi prezentat în Capitolul III, paragraful 3.2.4.

1.2. Motivația și conținutul ei

În general, relația dintre starea de satisfacție -insatisfacție este pusă în legătură cu
nevoile umane. Nevoile sau trebuințele umane sunt stă ri interne de necesitate, care se
manifestă prin apariția unui dezechilibru în sistemul organic sau de personalitate, care impune
luarea de măsuri pentru înlăturarea sa.
Astfel, în sens general, motivația exprimă o modificare intervenită în starea de
echilibru a organismului uman, care îl determină să acționeze într -un anumit mod până la
reducerea sau eliminarea dezechilibrului apărut.
Termenul de motivație a fost lansat în anul 1930 și a cunoscut o foarte rapidă
acceptare și utilizare a sa în diverse dom enii. Motivația umană se structurează și evoluează
sub influența activității conștiente, prin intermediul proceselor cognitive.
Ideea de motivație se bazează pe o presupunere fundamentală, și anume, că oamenii se
comportă în așa fel încât să aibă cât mai multe satisfacții și cât mai puține neplăceri. Mai mult,
pentru ca motivația să influențeze comportamentul, trebuie considerat că indivizii au
posibilitatea liberului arbitru. Pe scurt, atunci când pot alege, oamenii se pot comporta astfel
încât să sporea scă satisfacțiile și să reducă insuccesele. În cadrul situațiilor de muncă,
angajații pot opta între anumite limite de comportament: limite ale satisfacțiilor profesionale
obținute și limite ale potențialelor satisfacții. Presupunerile managerilor referit oare la
motivațiile angajaților le influențează modul de conducere, satisfacțiile pe care le pot oferi și
neplăcerile ce pot apărea în cazul unor reacții necorespunzătoare.
Studiindu -se comportamentul omului în muncă, s -a ajuns la concluzia că motivarea
este alcătuită din două mari categorii de factori:
Motivele -resimțite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale, intime și creează
anumite tensiuni.
Stimulentele sau factorii motivaționali. Acestea sunt interne persoanelor și fac parte din
mediul de muncă creat de management în scopul orientării și încurajării salariaților spre o
muncă performantă.
Deplina înțelegere a motivației la nivelul de bază al firmei, al proceselor este esențială
pentru înțelegerea dinamicii firmei. Managementul și buna organ izare nu pot fi realizate fără
motivarea forței de muncă, de aceea trebuie să înțelegem de ce oamenii se comportă într -un
anumit mod în muncă.
Care sunt cauzele unei performanțe înalte sau joase ? De ce salariații evită munca sau
părăsesc compania ? Pentr u a răspunde la aceste întrebări este nevoie de o aprofundată
cunoaștere a nevoilor salariaților.
Cuvântul „motivație” provine din latinescul „movere” care înseamnă „ a mișca”. În
sens strict, această definiție poate fi inadecvată, dar o abordare mai larg ă definește motivația
ca ceva ce energizează, direcționează și susține comportamentul uman.
Această definire mai completă subliniază trei aspecte importante ale motivației:
Motivația reprezintă o forță care îi conduce pe oameni către un anumit comportamen t.
Această direcționare este îndreptată către un anumit scop.
Ideea de motivație este mai bine înțeleasă privită din perspectivă sistemică.
Pentru a înțelege motivația umană, este necesar să se examineze forțele din interiorul
individului și cele ale med iului care generează feedback -ul și care îi sporește intensitatea.

Analiza motivației în muncă
14

Fig.1.2. Modelul general al motivației
*March J, Simpson H., Les Organization, Editura Dunod, 1964

Există patru componente de bază ale procesului:
1. Nevoile/așteptările.
2. Comportamentul.
3. Scopurile.
4. Feedback -ul.

Într-un moment oarecare, un individ are o mulțime de nevoi, dorințe, așteptări. Odată
cu apariția acestora, starea interioară a individului se află într -un dezechilibru care poate
cauza un comportament motivat spre anumite scopuri. Realizarea acestor scopuri facilitează
întoarcerea la o stare de echilibru. Comportamentul rezultat activează din partea organizației o
serie de reacții, aluzii car e transmit mesajele înapoi. Acest feedback poate servi la liniștirea
salariaților dacă comportamentul e corect sau le poate spune că acțiunea este incorectă și
trebuie modificată.
Motivația are de asemenea o natură ciclică. Indivizii se află într -o contin uă stare de
dezechilibru datorită numărului foarte mare de nevoi; odată una satisfăcută, apare alta,
stimulând alte acțiuni viitoare.
Experiența a demonstrat că oamenii tind să -și atribuie motivații de un nivel mai înalt
decât cele pe care le atribuie per soanelor care lucrează pentru ei, pe care înclină să le declare
egoiste, interesate doar de câștigul ilicit.
Motivația este în fapt o problemă foarte individuală. Este resortul de bază al
personalității, iar factorii care o determină într -un mod sau altul sunt alții pentru fiecare
individ. Motivația variază în funcție de circumstanțe și ea este puternic influențată de grupul
căruia îi aparține individul.
Managementul are un rol primordial în realizarea unui cadru motivațional optim.
Compania care foloseșt e pe deplin potențialul angajaților săi va prospera, iar cea care nu va
face nimic în această direcție, va stagna. Este necesar a se crea pentru fiecare salariat
posibilitatea potențării talentului individual astfel încât să poată contribui la dezvoltarea
organizației, fie în postul lor actual, fie în cele viitoare.
Unul din sloganurile cele mai de succes a fost „Nu manipulați, motivați și veți ajunge
la concluzia că toată lumea are de câștigat”.
Katz și Kalm în lucrarea „Psihologia socială a organizației ” menționează că există trei
cerințe comportamentale pentru salariați:
Oamenii trebuie ademeniți să se alăture firmei și să rămână în ea.
Oamenii trebuie să -și îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați. Nevoi,
aspirații, dorințe Comportament și
acțiune Scop
Feedback Satisfacție/
Insatisfacție

Facultatea 15

Oamenii trebuie să depășească atitudinea d e dependență și să acționeze pentru creșterea
creativității, spontaneității și variației în muncă.
Evoluția motivațională a unei persoane este însoțită și de evoluția gradului de
conștientizare a motivelor. Conștientizarea motivelor, a proceselor motivați onale, nu privește
doar elaborarea unor acțiuni care să asigure satisfacerea acestora sau alegerea acelor obiective
care le pot satisface cel mai deplin, ci ea constituie un factor de generare a unor noi motive și
a unor noi relații între motivele existent e.

Individul Organizația

Fig.1.3. Influențele asupra motivației

Practic, este evidentă importanța pe care acest cuplu, motivare -motivație, cauză -efect
îl are în activitatea organizațiilor și în special a firmelor. Practic area unei politici de
recompense materiale și nemateriale corecte, organizarea unui cadru stimulativ pentru
creativitate și inovație, asigurarea siguranței salariaților și multe altele sunt factori care
contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivar e a salariaților.
Un management preocupat permanent de motivarea angajaților și un personal motivat
și responsabil reprezintă premisa certă a performanței în cadrul unei companii.

1.3. Trunghiul magic: satisfacția, motivația și performanța

În principal , relația dintre performanța participării la activitatea grupului și satisfacția a
fost motivul pentru care în ultimele decenii s -au întreprins o serie de cercetări asupra
satisfacției/insatisfacției participanților, a cauzelor care determină sau influențe ază satisfacția,
a măsurilor și soluțiilor care s -ar putea lua pentru realizarea și creșterea satisfacției, pentru
creșterea ponderii acesteia, ca factor care acționează nemijlocit asupra sporirii performanței.

1.3.1. Primele cercetări. Ipoteza Toshiwo Do ko.

În perioada de început, cercetările privind motivația, satisfacția și legăturile acestora
cu performanța obținută, au evidențiat în mod corect că între acestea există o relație direct
proporțională, în consecință, ușor de manipulat. S -a crezut că sat isfacția este cauza directă,
imediată și nemijlocită a performanței obținute.
Pe parcursul efectuării unor cercetări empirice au rezultat o serie de concluzii
contradictorii, demonstrându -se că între satisfacție, motivație și performanță nu există o
relație simplă și solidă. Motivația
personală
Motivația
colectivă

Mediul
extern

Analiza motivației în muncă
16

De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constată existența unei corelații pozitive între
nivelul motivației și nivelul productivității muncii. Dintre cele nouă grupuri investigate, șapte
dintre cele caracterizate printr -o productivitate ri dicată înregistrau și o motivație ridicată și
numai două, având o productivitate scăzută, dispuneau totuși de o motivație ridicată. La alte
nouă grupuri satisfacția era inversă, adică la șapte dintre grupurile care înregistrau o
productivitate scăzută moti vația era de asemenea scăzută și numai la două din cele cu
productivitatea ridicată s -a întâlnit o motivație redusă.
Din cercetările întreprinse s -a ajuns la concluzia că, un nivel scăzut de satisfacție
constituie un factor cu acțiune negativă asupra perf ormanței fără a fi însă valabile și afirmația
că un nivel ridicat de satisfacție constituie un factor motivator pentru o înaltă productivitate.

1.3.2. Modelul lui Jean March și Henry Simon

Evidențierea caracterului mult mai complex decât se crezuse iniț ial, al relației dintre
satisfacție, motivație și performanță, a impus necesitatea formulării unui model mult mai fin
pentru a descrie această complexitate.
Una dintre cele mai interesante și elaborate cercetări este cea întreprinsă de Jean
March și Henri Simon.
Modelul pleacă de la niște enunțuri ce pun în evidență faptul că procesul motivațional
generator de satisfacție -insatisfacție nu se desfășoară în „cerc” ci în „spirală”, starea spre care
se tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poartă în ea germenii unui nou dezechilibru.
Existența unei insatisfacții declanșează căutarea unor programe de acțiune, care sunt eficace,
elimină starea de insatisfacție inițială, ducând însă concomitent la creșterea nivelului de
aspirații. Aceasta din urmă det ermină deblocarea unei noi clase de necesități, având ca rezultat
o nouă stare de insatisfacție.
Autorii menționează necesitatea îndeplinirii a două condiții suplimentare pentru ca
modelul să poată intra în funcțiune și anume:
 Indivizii umani să percea pă mediul ca fiind primitor, căutarea de
programe mai bune fiind considerată în general ca urmată de succes.
 Comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv, în caz contrar modelul
neputându -se aplica.
Problema de bază este stabilirea unui optim motivațional ce reprezintă un echilibru
între sarcinile de realizat și presiunea exercitată de variate motive.

1.4. Motivarea și demotivarea

Motivarea reprezintă acțiunea de a motiva, în sens general, ea desemnând aplicarea în
practică a metodelor și te hnicilor utilizate în sensul realizării acestei acțiuni.
A motiva înseamnă a facilita emergența resurselor persoanei. Aceasta îi permite de a fi
în acord și de a realiza acordul dintre nevoile și scopurile colective. Aceasta dă sens unei
activități: repre zintă acțiunea de a ridica obstacolele, formele de a crea un mediu și o
organizare care să faciliteze atingerea obiectivelor personale și colective.
A fi motivat înseamnă a orienta acțiunea spre anumite obiective și a angaja o parte a
energiei și a resurs elor la realizarea acestor obiective.
Demotivarea este un proces negativ care afectează performanța în cadrul
organizațiilor.
Factorii care duc la apariția demotivării pot fi: lipsa de informații suficiente, lipsa de
respect și confidențialitate, lipsa d e sprijin din partea colegilor sau a superiorilor, lipsa de
atenție acordată nevoilor individuale, lipsa de feedback,etc.

Facultatea 17

Etapele demotivării sunt:
1. „Confuzia”. În această fază începe să scadă productivitatea, crește nivelul de stres,
persistă dorința de a realiza ceva, dar acest lucru nu va fi dus la bun sfârșit, mesajele
pot fi recepționate și interpretate greșit.
2. „Supărarea”. Durează cam o săptămână, persoana devine defensivă sau ofensivă,
direcția nu mai este clară, se încearcă diverse variante.
3. „Speran țe în subconștient”. Durează cam o lună, se caracterizează prin pasivitate,
scade nivelul de stres, apare teama de imprevizibil, superiorii sunt evitați, se dezvoltă
dorința de „ a reuși indiferent de condițiile care stau împotrivă”.
4. „Deziluzia”. În aceast ă etapă, productivitatea scade dramatic, apare mentalitatea, „de
la 9 la 5”, inițiativa nu se mai manifestă aproape deloc, apare bârfa și atitudinea de
genul „să vedem ce se întâmplă, dar…”
5. „Lipsa de cooperare”. Atitudine cinică: „ La ce bun ?”
6. Ultima fa ză: permite celor care au trecut prin procesul demotivării să aleagă: sau își
dau demisia, sau se resemnează și vor continuă „ să se târască” în cadrul organizației.
La nivelul de management, dacă se ajunge la acest ultim stadiu, în general echipa
pleacă, fiind înlocuită.
La diferite nivele și în diferite situații, ciclul demotivării poate fi scurtat sau reluat. S -a
constatat că factorul cel mai semnificativ în declanșarea demotivării este șeful direct. De
aceea este important ca persoanele care îndeplines c funcții manageriale să fie la curent cu
modalitățile prin care se pot motiva angajații pentru a evita declanșarea procesului
demotivării.

1.5. Motivarea echipei între știință și artă

Atunci când vorbim de constituirea unei echipe trebuie să avem în ve dere că ea este
alcătuită în primul rând din oameni diferiți și care au de îndeplinit o varietate de roluri care
pot contribui la realizarea obiectivelor echipei prin: creativitate, pragmatism, aptitudini,
calitate, seriozitate, punctualitate.
Echipa are avantajul de a crea solidarități noi în cadrul firmei.
Este absolut necesară prezența unui sistem de interacțiuni, reglat în funcționarea lui de
norme, valori și reguli, comportamentale. Multiplele și variatele interacțiuni din cadrul
grupului, pentru a n u afecta negativ activitatea și pentru a asigura evoluția progresivă a
acesteia, se suprapun și corelează reciproc, dând naștere la o structură internă a echipei, la o
structură integratoare a mai multor substructuri care au rolul de a organiza jocul varia telor
interacțiuni dintre membrii grupului.

Aceste substructuri sunt:
a) Substructura funcțională este considerată ca fiind de bază întrucât în funcție de
obiectivul său are loc constituirea și organizarea grupului. Această substructură
este definită prin regulamente, dispoziții și statute formale care formulează
drepturile și obligațiile.
b) Substructura statusurilor și a rolurilor.
c) Substructura preferențială: totalitatea relațiilor interpersonale de ordin afectiv –
preferențial care se manifestă. Aceste r elații între membrii pot fi relații de atracție,
de respingere sau de indiferență.
d) Substructura ierarhică.
e) Substructura comunicațională.

Analiza motivației în muncă
18

f) Substructura cognitivă: în timpul activității membrii echipei reușesc să se cunoască
relativ reciproc și să -și cunoască imaginile care s -au format și circulă despre ei.
Echivalentul relațiilor psihosociale din grup pe plan cognitiv îl reprezintă procesul
de intercunoaștere care are două laturi:
– Transparența prin care se precizează cât de bine este cunoscut un membru al
echipei de către ceilalți.
– Transpătrunderea prin care se determină gradul în care un membru al grupului
reușește să cunoască caracteristicile și relațiile intrepersonale ale tuturor celorlalți membrii.
g) Substructura spațială și mărimea echipei sunt str âns legate de timpul de muncă
desfășurat de grup, de durata afectată, respectivei munci și de condițiile
psihosociale existente.
Se poate evidenția o substructură a grupului dependentă de caracteristicile personale
care îl compun și anume: sex, vârstă, ve chime, trăsături de personalitate.
Toate aceste caracteristici trebuie luate în considerare în perioada constituirii echipei și
a funcționării ei, precum și în cazul restructurării grupului.
De această structură globală depind în mare măsură posibilități le de motivare a
echipei.
Motivarea echipei presupune în primul rând integrarea membrilor, stimularea
materială și morală, implicarea și participarea lor.
Când vorbim de motivarea unui grup, nu trebuie să privim echipa doar ca o sumă de
membri, ci ca un întreg, deoarece într -o echipă , pe lângă motivațiile a priori se învață și altele
legate de viața grupului respectiv.

CAPITOLUL II
TEORII REFERITOARE LA MOTIVAȚIE

Teoria motivației angajaților a preocupat de foarte multă vreme atât manageri ,
cât și psihologi și sociologi. A existat o perioadă destul de îndelungată în care abordarea
managerială a diferit de cea a psihologilor, în ultima vreme însă, opiniile, teoriile referitoare
la motivație atât ale conducătorilor de mari companii cât și ale cercetătorilor psihologi sau
sociologi au devenit convergente. Pentru a înțelege o asemenea mutație este necesară
parcurgerea cronologică a modelelor și teoriilor referitoare la motivație.
Principalele studii psihologice care au vizat această temă au par curs
următoarele stadii:
– Hedonismul.

Facultatea 19

– Teoria instinctelor.
– Teoria întăririi(reinforcement theory)
– Teoria cognitivă.

2.1. Hedonismul

Primele studii datează de pe vremea vechilor greci. Acestea au fost dezvoltate în sec.
al XVIII -lea și al XIX -lea de către filosofi ca Lacke, Bentham și Mill. Esența hedonismului
constă în principiul: „oamenii se află permanent în căutarea plăcerii și evită permanent
durerea, în consecință oamenii fac lucruri care le dau satisfacție și le evită pe cele care le oferă
un grad r edus de satisfacție”.

2.2. Teoria instinctelor

O primă teorie psihologică referitoare la motivație a apărut în anul 1890, fiind
rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud și McDougllas. Contrazicând ipoteza
hedonistă a comportamentului uman, a ceștia au afirmat că o mare parte a acestui
comportament nu este determinată de rațional, conștient, ci de instinct definit ca fiind o
tendință biologică susținută, îndreptată spre anumite obiecte, acțiuni. Acest instinct cuprinde
mersul, curiozitatea, dra gostea, frica, gelozia, simpatia, fiind principalii factori de influențare
a motivării.
După o perioadă în care această teorie a fost acceptată unanim, începând cu anul 1920,
ea a fost atacată pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid la aproape 6000 ceea
ce pentru unii teoreticieni reprezintă un număr inacceptabil de mare de variabile care să
explice comportamentul uman. Au existat psihologi care au susținut de asemenea că
instinctele nu sunt moștenite și că acestea reprezintă de fapt com portamente învățate. Acest
curent a fost cel care a creat teoria întăririi(reinforcement theory).

2.3. Teoria ranforsării (Reinforcement theory)

Reinforcement -ceea ce determină un comportament să devină repetiție/inhibiție.
Această teorie, apărută în 1920, a avut principali reprezentanți pe: Thorndike,
Woodworth, Hull. Ipoteza acestei teorii este că oamenii iau deciziile aferente
comportamentului lor curent în funcție de consecințele, recompensele, unui comportament
anterior. În cazul în care acțiunile trecute au generat consecințe/recompense pozitive,
comportamentul uman devine repetitiv. De asemenea, în cazul în care aceste acțiuni trecute au
generat pedepse, rezultate negative, oamenii le vor evita în viitor. Ideea de bază este că în
comportamentul u man, un rol deosebit îl ocupă acțiunea de învățare.

2.4. Teoria cunoașterii

A început în anul 1940 și reprezintă una dintre cele mai recente abordări ale motivației
din perspectiva psihologică. Elementul de bază al teoriei cognitive este accentul pus pe
așteptările și pe credințele, speranțele viitoare. Oamenii sunt prezentați ca fiind ființe
raționale, care iau decizii conștiente în comportamentul lor prezent și viitor bazându -se pe
ceea ce ei cred că se va întâmpla, folosindu -și practic cunoștințele și gândurile. Influența
comportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului că relația strictă de tip cauză –

Analiza motivației în muncă
20

efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul e văzut deci ca un scop, bazat pe
intențiile individuale.

2.5. Modelul relaț iilor u mane concentrat pe oameni și productivitate

Odată cu revoluția industrială a apărut absolut necesară pentru cadrele de conducere
redefinirea conceptelor care se referă la natura muncii și la relațiile dintre oameni în procesul
muncii. Modelul astfel conc eput în acea perioadă(modelul X) susține că muncitorul de nivel
mediu este prin definiție leneș și nu e motivat decât prin stimulente materiale. În acest caz s -a
ajuns la concluzia că varianta ideală este de a plăti angajații în funcție de cantitatea de p roduse
obținute și de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul..
Într-o concepție evoluată oamenii încep să dorească a fi utili în muncă, ei doresc să fie
recunoscuți ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca și banii. Practic ,
caracteristica acestei abordări manageriale este puternicul accent social. Omul nu mai este
perceput în termenii „individ -mașină”, ci în termenii unei ființe sociale pentru care prezintă o
foarte mare importanță relațiile interpersonale și de grup. Manag erii au început să
conștientizeze că este vital să -și facă salariații să se simtă importanți și implicați.
În modelele contemporane care privesc motivații în termeni mai complecși, subliniind
mai mulți factori care influențează comportamentul, cum ar fi:
– Sistemele de stimulare.
– Influențele sociale.
– Natura postului.
– Necesitatea și sistemele de valori ale salariaților.
– Percepția individuală a mediului.
În acest concept forța de muncă devine o resursă: resursa umană; o resursă pe care
managementul trebuie să o capaciteze în așa măsură încât să asigure realizarea optimă a
obiectivelor individuale ale salariaților.

2.6. Modelul de om economic rațional și teoria X

Modelul de om economic rațional are ca origine filozofia hedonistă. Aplicat la grupuri,
organizații, acest model implică următoarele supoziții asupra participanților:
a) Omul este motivat în mod primar de stimulentele economice și va acționa în
așa fel încâ t să obțină câștigul economic maxim.
b) Din moment ce stimulentele sunt la dispoziția organizației, omul apare ca un
agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat și controlat de organizație.
c) Afectivitatea, sentimentele, sunt esențial iraționale. Din această cauză trebuie
să se prevină și elimina influența lor asupra calculului rațional care duce la
realizarea unui câștig maxim.
d) Organizațiile trebuie astfel constituite încât aceste sentimente să fie
neutralizate și controlate, eventual să se elimine orice mani festare umană
impredictibilă.
Corespunzător modelului de om economic rațional ce se baza pe principiul homo
economicus din teoria clasică a organizării și conducerii, a principiului muncii simplificate și
„one best way”, un sociolog american, Douglas McGr egor elaborează o teorie devenită
celebră -teoria X -care afirmă, în completarea supozițiilor modelului de om economic rațional
că:
a) Omul este în mod natural leneș și de aceea trebuie motivat cu stimulente
exterioare.

Facultatea 21

b) Scopurile individuale ale omului sunt div ergente în raport cu scopurile
organizației.
c) Datorită sentimentelor sale iraționale omul nu este capabil de autodisciplină și
autocontrol.
d) Oamenii sunt divizați în două categorii diferite: cei cărora li se potrivesc aceste
caracteristici menționate și cei care, dimpotrivă, sunt caracterizați prin
automotivare și autocontrol, fiind mai puțin dominați de sentimente. Acest din
urmă grup trebuie să -și asume responsabilitatea de conducere.
Conform modelului, participarea la muncă este prețul pe care muncitorul trebuie să -l
plătească pentru satisfacerea interesului său individual. Această concepție s -a dovedit a fi una
familiară.

2.7. Modelul de om social

Deși ca urmare a aplicării în practica managerială a modelului de om economic
rațional și a teoriei X, mo delul productivității a crescut până la o anumită limită, prețul
creșterii acesteia fiind plătit în unități de insatisfacție umană. Având în vedere acest fapt,
căutările unui nou model nu puteau avea loc decât în sfera motivației.
Modelul de om social, a părut ca urmare a unei noi teorii -teoria relațiilor umane(E.
Mayo, R. Lickert, Lippitt, White, H. Simon, Moreno) se întemeiază pe următoarele supoziții:
a) Omul este fundamental motivat de nevoi sociale, având sentimentul esențial
de identitate numai în relaț iile cu ceilalți.
b) Ca rezultat al specializării și rutinizării muncii, sensul uman a părăsit definitiv
activitatea productivă propriu -zisă, el putând fi găsit doar în relațiile sociale,
interpersonale.
c) Omul răspunde mai mult la forțele sociale ale grupului din care face parte
decât la stimulentele și la controlul conducerii.
d) Omul răspunde pozitiv la cerințele organizației în măsura în care aceasta și cei
care lucrează nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoile
sociale ale muncitorilor, deven ind astfel acceptați psihologic de către aceștia.
Dacă muncitorul arată astfel în concepția conducătorului, acesta își va fundamenta
activitatea de conducere pe o cu totul altă strategie managerială, el devenind mai mult
facilitator și suportor simpatetic , acționând ca un intermediar între oameni și patronat.
Ca urmare a aplicării acestui model s -au obținut o serie de rezultate în special în ceea
ce privește îmbunătățirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de muncă, însă munca
în sine a rămas a ceeași, modelată fiind în continuare de sistemul tazlorist al muncii
simplificate, de rutină, slab calificate.

2.8. Modelul de om care se autoactualizează și teoria Y

O serie de cercetători au demonstrat că pierderea sensului muncii nu este legat ă în
primul rând de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale omului, ci de nevoia mai profundă de

Analiza motivației în muncă
22

a folosi capacitățile și talentele sale într -un mod productiv. Cercetători ca E. Mayo, C.
Argyris, A. Maslow evidențiază incapacitatea organizatorilor de a ut iliza capacitatea creatoare
și inițiativa muncitorilor, întrucât muncile cerute erau înalt specializate și repetitive.
Modelul de om care se auto -actualizează a apărut odată cu adoptarea principiului
muncii îmbogățite și al grupurilor autonome de muncă.
Noul model se întemeiază pe următoarele supoziții:
a) Dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocupă locul cel mai înalt în
ierarhia motivațională sunt cele legate de auto -actualizare.
b) Omul caută să fie matur în munca sa; este capabil să fie astfel.
c) Omul este în mod primar automotivat și autocontrolat.
d) Nu există nici un conflict între auto -actualizare și performanța de grup,
dimpotrivă omul, în mod voluntar, încearcă să integreze propriile sale scopuri
cu scopurile organizației.
Corespunzător acest ui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nouă, teoria Y,
care mai adaugă la supozițiile modelului de om care se auto -actualizează următoarele:
a) Dacă munca este bine organizată și condusă poate să devină o activitate
plăcută, izvor în sine de satisfac ție, actualizând și realizând capacitățile și
talentele individuale.
b) În condiții favorabile, omul își asumă responsabilități.
c) Omul este capabil de a exercita la un nivel înalt imaginația și creativitatea. Este
capabil de autodisciplină și autocontrol, con trolul extern și stimulentele
exterioare nefiind singurele căi de a determina omul să muncească și să
performeze.
Managerul se concentrează deci pe nevoile de auto -actualizare, încercând să determine
ce este stimulativ pentru activitatea participanților, el fiind în același timp un delegator. De
asemenea, se modifică structural baza motivațională a participării de la a fi extrinsecă (câștig,
satisfacția contactelor social -umane) la a fi intrinsecă, provenind din însăși desfășurarea
activității productive.

2.9. Modelul de om complex și teoria Z

Pe măsura aplicării practice a modelului și teoriei Y s -a constatat că omul, ca ființă
socială extrem de complexă, caracterizat printr -o largă varietate de motivații, reacționează
diferit la diferite situații, ma nifestând fie un grad înalt de satisfacție, fie o accentuată stare de
frustrare, înstrăinare, insecuritate. A fost elaborat un nou model, modelul de om complex ce
are la bază următoarele supoziții:
a) Ierarhia motivațională este variabilă în funcție de contex tul socio -uman și de
timp.
b) Omul este capabil să învețe noi motive în cadrul experienței sale grupale.
c) Motivația omului plasată în grupuri diferite sau în sfere diferite ale aceluiași
grup sau organizații poate să difere.
d) Performanța și satisfacția maximă a omului în grup depinde de o mulțime de
factori personali și organizaționali luați în complexa lor interacțiune.
e) Omul răspunde în feluri foarte diferite la variatele strategii manageriale, în
funcție de motivația sa, de contextul uman, de natura sarcinii ș i de propriile
sale capacități și abilități.
Având la bază concluzia principală a modelului de om complex și anume că nu există
nici o strategie managerială valabilă pentru toate împrejurările și ca urmare, o strategie
managerială eficace trebuie să se fu ndamenteze pe un diagnostic concret al situației existente,
în urmă cu un deceniu a fost elaborată teoria Z, componentă a școlii sistemice.

Facultatea 23

Noua teorie, elaborată în anii 1980 de japonezul G.Ouchi, a cărui principiu de
funcționare este participarea, pune în prim -plan grupul -rețeaua care ia decizii, controlează și
coordonează activitatea. Astfel grupul, nu individul, apare într -o calitate nouă -ca modalitate a
participării.
Noua teorie are ca obiectiv principal creșterea productivității prin dezvoltarea
capacității de organizare și conducere a oamenilor, creșterea calității profesionale, crearea de
noi structuri nebirocratice și stimulente adecvate pentru a obține o atitudine cooperantă față de
muncă.
Organizațiile și grupurile de muncă de tip Z trebuie să p ună accentul pe:
– Angajarea pe termen lung.
– Evaluarea și promovarea lentă, aplicarea modelului de carieră
nespecializată.
– Luarea deciziilor prin participare largă.
– O preocupare permanentă din partea conducerii pentru ansamblul
problemelor membrilor organiza ției și a grupurilor componente.

2.10. Teoria ierarhizării nevoilor

Această teorie a fost elaborată de psihologul Abraham Maslow care și -a început în
anul 1940 cercetările. Studiile sale au fost utilizate în practica managerială începând cu anii
1960.
Au existat două premise ale acestei teorii:
a) Oamenii sunt motivați de dorința de a -și satisface diferite tipuri de nevoi.
b) Aceste nevoi sunt aranjate pe o scară ierarhică, oamenii și le îndeplinesc în
mod secvențial începând cu cele de la bază până spre cele din vârf.
Nevoile au fost împărțite de Maslow în două mari categorii:
a) Nevoi de bază, care trebuie satisfăcute în mod obligatoriu – sănătate, securitate,
nevoi fiziologice, sociale.
b) Nevoi de creștere, referitoare la dezvoltarea și realizarea personalului – stimă,
autoperfecționare.
Ierarhizarea nevoilor:
– Necesități fiziologice(mâncare, odihnă, necesități corporale).
– Nevoia de siguranță și securitate(confort personal, protecție față de
amenințări sau pericol, securitate materială).
– Nevoi sociale(acceptarea d in partea celorlalți, sentimente de
apartenență, dragostea).
– Nevoia de stimă(necesități de respect reciproc din partea comunității).
– Nevoia de autoperfecționare(nevoia de a crește, de a te dezvolta, de a te
simți împlinit și de a -ți valorifica potențialul) .
Dacă o anumită nevoie nu este satisfăcută, atunci acea nevoie va domina starea de
spirit a individului. Odată ce un anumit nivel de nevoi va fi îndeplinit, individul va trece la
nivelul superior pe scara ierarhiei sale personale.
În același timp sunt î nsă necesare patru nuanțări ale acestei teorii:
a) Ordinea necesităților în această ierarhie poate varia. Ea poate varia în timp
pentru același individ, poate de asemenea varia pentru diferite societăți,
modele culturale. În unele societăți pot fi mai importa nte necesitățile sociale
față de cele de stimă, în altele poate fi invers.
b) Anumite necesități trebuiesc satisfăcute permanent. Odată aceste necesități
satisfăcute, într -un mecanism bine reglat, orientarea imediată a indivizilor este
către acoperirea nevoil or imediat următoare în ierarhia individuală a acestora.

Analiza motivației în muncă
24

c) Persoane diferite, având aceleași nevoi, pot găsi sau alege căi diferite de a și le
satisface.
d) Structura motivațională a lui Maslow are implicații importante pentru
manageri. Aceștia conștientizați f iind de structura necesităților salariaților, pot
astfel concepe locurile de muncă și sistemele de apreciere încât să
recompenseze comportările individuale corespunzătoare.
O concluzie a fost că eșaloanele situate superior în ierarhia unei organizații pot să-și
îndeplinească nevoia de autoperfecționare mai bine și mai ușor decât managerii de la nivelul
de bază. Acest fapt este consecința gradului mare de autonomie, independența pe care munca
top-managerilor o implică, grad care permite exprimarea liberă a creativității, în timp ce la
nivelul de bază munca devine mult mai greu de realizat datorită perfecționării.

2.11. Modelul nevoilor personale

Această teorie a fost formulată pentru prima dată de Henry Murray în anii 1930 -1940.
Ulterior acest model a fo st îmbunătățit de David McClelland și John Atkinson. În viziunea
acestei teorii indivizii se grupează în funcție de intensitatea diverselor nevoi. Nevoia este
considerată ca fiind o „preocupare continuă pentru atingerea unui anumit scop”. Orice nevoie
prezintă două componente:
– Componenta calitativă -obiectivul, țelul către care se îndreaptă
– Componenta cantitativă -intensitatea cu care se dorește atingerea țelului.
Opinia lui Murray este că nevoile sunt mai mult învățate decât moștenite și sunt
stimulate de semnale provenite din mediu. În acest fel, prin intermediul acestor semnale,
nevoile devin manifeste sau latente.
Au fost definite astfel patru nevoi de bază, importante pentru înțelegerea
comportamentului uman în muncă:
a) Nevoia de realizare.
b) Nevoia de afi liere.
c) Nevoia de autonomie.
d) Nevoia de putere.

a) Nevoia de realizare
Este cea mai importantă nevoie din punct de vedere al comportamentului
organizațional. Este astfel definită: un comportament îndreptat spre competiție, caracterizat
printr -un nivel crescut de excelență. Principalele caracteristice ale unei nevoi puternice de
realizare sunt:
– Dorința mare de a -și asuma responsabilități pentru soluționarea
problemei.
– Tendința de a atinge obiective dificile și de a îndeplini sarcini riscante.
– Puternica dorință de a realiza feedback -ul în îndeplinirea sarcinii.
– Puternica stare de conștiință individuală în a îndeplini delegațiile.
Caracteristicile unei nevoi scăzute de realizare este preferința pentru nivele scăzute de
risc și tendința de a împărți responsabilit atea în îndeplinirea obligațiilor.
Nevoia de realizare este foarte importantă pentru a stabili un anumit nivel al motivației
individuale, ea influențează de asemenea definirea/nedefinirea posturilor.
Un studiu asupra corelației dintre nivelul de dezvolta re al unui stat și nevoia de
realizare, a fost efectuat de McClelland. Acesta a stabilit că nevoia de realizare este puternică
în țările puternic dezvoltate și scăzută în țările slab dezvoltate.
Nevoia de realizare se învață și este dependentă de tipul ed ucațional de care fiecare
individ a avut parte. Pentru indivizii învățați din copilărie să fie independenți și să -și asume

Facultatea 25

responsabilități, nevoia de realizare este foarte dezvoltată. În S.U.A. a fost implementată o
strategie de cursuri pentru creșterea a cestei nevoi, elaborată în patru trepte:
– Participanții trebuie învățați să gândească, să vorbească și să acționeze la fel ca
persoanele cu o nevoie de realizare puternică.
– Participanții trebuie stimulați pentru a atinge obiective înalte, importante pentru
ei.
– Participanților trebuie să li se dea cunoștințe despre ei.
– Participanților li se cultivă spiritul de grup, pentru ca fiecare membru al
grupului să recunoască speranțele, temerile, succesul celorlalți și pentru a avea o experiență
emoțională împreună.

b) Nevoia de afiliere
Este definită ca o atracție către o organizație care, în cazul apartenenței, afilierii la
acea organizație, să ofere individului siguranță, securitate. Principalele caracteristici ale
acestei nevoi:
– O puternică dorință de aprobare și de siguranță oferită de alții.
– Dorința de a se conforma operațiilor și normelor altora.
– Dorința de a se conforma aspirațiilor și normelor altora.
– Interes pentru sentimentele altora.
Oamenii cu o puternică nevoie de afiliere sunt indicați pentru posturi în d omeniul
relațiilor interpersonale, în domeniul relațiilor publice sau în consultanță.
c) Nevoia de autonomie
Reprezintă dorința de independență și libertate în fața oricărei constrângeri. Indivizii
care au o puternică nevoie de autonomie,preferă să muncească singuri, să nu fie supuși unui
control rigid sau unor reguli și proceduri stricte. Acești nu se conformează normelor grupului
decât cu mare greutate.
d) Nevoia de putere
Reprezintă dorința de a -i influența și controla pe ceilalți. Alfred Adler considera că
puterea este principalul obiectiv al activității umane. Astfel, dezvoltarea umană este un proces
prin care oamenii învață să controleze forțele care acționează asupra lor, deci satisfacția finală
constă în abilitatea de a schimba mediul.
Caracteristicile indivizilor cu o dezvoltată nevoie de putere sunt:
– Tendința de a influența pe alții în mod direct prin sugestii, opinii, evaluări.
– Caută poziția de lider în grup.
– Vorbesc fluent, sunt argumentativi.
McClelland arăta că la manageri există două tipuri de pu teri:
– Putere personală -dominația de dragul dominației, respingerea
responsabilităților instituționalizate.
– Putere instituționalizată -vizează problemele organizației, se caracterizează prin
responsabilitate față de obiectivele organizației.
Folosind aceast ă teorie, McClelland definea astfel managerul de succes „acela care -i
face pe subordonați să se simtă responsabili și puternici, care îi răsplătește corespunzător în
funcție de nivelul de performanță, care -i face să se simtă că știu ce trebuie să facă. El le
insuflă spiritul de echipă, mândria muncii bine făcute. Dacă un manager creează și încurajează
acest spirit, subordonații lui vor fi cu siguranță performanți”.
McClelland considera că nevoia care generează cele mai bune calități de manager este
cea de putere instituționalizată.
Managerii care înțeleg și aplică teoriile motivaționale potrivite în politica față de
angajați își asigură succesul companiei.

Analiza motivației în muncă
26

2.12. Teoria echității

Această teorie a fost elaborată de Adams și Weick. Ea se bazează pe do uă presupuneri
referitoare la comportamentul uman:
a) Indivizii apreciază mai mult relațiile sociale decât rezultatele obținute pe piață.
Relațiile sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii
participă și de la care așteaptă răsplata.
b) Indivizii nu apreciază echitatea fără un termen de comparație: ei compară
permanent situația lor cu a celorlalți, determinând o relativă balanță.
Un proces de comparație se bazează pe două variabile: intrările(I) și ieșirile(E).
În cazul de față:
I=experi ență, educație, nivelul și efectul muncii.
E=plată, recompensă, statut, poziție.
Condiții:
I și E să fie cunoscute de ambele părți implicate în proces.
I și E să fie relevante -să aibă o utilitate marginală.
Relația de bază a echității este:
Ep E l
Ip I l
p = o persoană oarecare.
l = persoana cu care se realizează comparația.
Inechitatea apare când raportul devine
Ep E l
Ip I l

sau
Ep E l
Ip I l
Echitatea și inechitatea sunt fenomene relative, constata rea lor se bazează pe percepția
individuală asupra intrărilor și ieșirilor. Salariații se pot acomoda unei situații dificile atât
timp cât pentru toți rezultatul este același. Astfel, în timp ce perceperea echității va genera
motivație, perceperea inechită ții va genera motivație pentru înlăturarea inechității constante.
Este deci vital modul în care angajații percep acest fenomen pentru că, chiar în situația în care
ei sunt plătiți peste nivelul muncii prestate, dar percepția lor este de inechitate, efectul acestei
constatări asupra motivației va fi unul extrem de nefavorabil.
Managerii trebuie să cunoască aceste lucruri ca și faptul că prin prisma acestui model,
motivația este determinată printr -un proces dinamic de comparație socială.
Este foarte importa ntă clarificarea criteriilor pe baza cărora se acordă recompensele.
Leventhal a identificat trei criterii importante:
– Sistemul de recompense bazat pe echitate(funcție de contribuție).
– Sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilității.

Facultatea 27

– Sistemul de recompense bazat pe egalitate(recompense egale tuturor
participanților).

2.13. Teoria definirii obiectivelor (goal setting)

Această teorie a fost elaborată de A. Locke și G. Latham. Ei consideră că scopurile
influențează motivația în pa tru moduri:
1. Definirea obiectivelor determină concentrarea atenției asupra îndeplinirii sarcinii.
2. Definirea obiectivelor determină creșterea efortului.
3. Definirea obiectivelor determină creșterea perseverenței în atingerea lor.
4. Definirea obiectivelor determ ină dezvoltarea unor noi strategii.
Un program pentru implementarea obiectivelor se realizează în mai multe etape.
Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunzătoare
Această primă etapă este foarte importantă și va avea ca rezultat faptul că salariații vor
știi cu exactitate ce se așteaptă de la ei, iar pierderile și eforturile se vor diminua. Este
necesară sublinierea că stabilirea unor obiective mai dificile determină performanțe mai bune
decât stabilirea unor obiective mai ușoare, însă aceste obiective tr ebuie să fie dificile și nu
imposibil de atins.
Este necesară de asemenea, pentru o creștere a performanței, stabilirea nivelului
calitativ în cadrul obiectivelor. În stabilirea obiectivelor pentru fiecare angajat este obligatoriu
să se ia în considerare premisa că nu toți indivizii pot fi la fel de performanți. De asemenea,
trebuie luați în considerare factorii stimulativi. Se va evita stabilirea unor obiective dificile
atunci când salariații trec la o sarcină nouă.

Etapa 2. Acceptarea deplină a obiectiv elor de către angajați.
Odată stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea să fie acceptate de
către cei care trebuie să le îndeplinească. Această acceptare trebuie aprofundată până la
situația în care angajații percep obiectivele ca fiind ale lor proprii și nu doar ale companiei.
Este necesară stimularea acestei acceptări prin acțiuni ca:
– Explicarea rațională a obiectivelor către angajați.
– Participarea directă a angajaților la procesul de determinare a obiectivelor.
– Recompensarea, răsplăti rea realizării, îndeplinirii obiectivelor.

Etapa 3. Asigurarea feedback -ului.
Angajații companiei trebuie să cunoască ce au făcut bine și ce nu au făcut bine pentru
că „motivația fără cunoaștere este degeaba”(Locke).
Practic, managerii trebuie să concea pă un program de stabilire a obiectivelor, să
urmărească participare celor direct implicați în acest program, să contribuie la determinarea
unor obiective juste, să constate cât de motivante sunt acele obiective pentru salariații firmei,
ce reacție au aceș tia față de ele. Stabilirea unor obiective prin excelență tehnice poate duce la
obținerea unor performanțe superioare, dar în condițiile unei satisfacții relativ scăzute în
muncă. Este absolut necesară luarea în considerare și a coordonatelor psihologice a le
indivizilor în determinarea unor obiective care să ducă la performanțe.

2.14. Teoria așteptării

Analiza motivației în muncă
28

A fost elaborată în anii 1930 -1940 de către K. Lewin și E. Tolinan. Esența ei consta în
afirmația că, comportamentul uman rezultă din interacțiunea dintre caracteristicile individuale
și modul de percepere al mediului. Pornind de la modelul de bază, oamenii sunt ființe
raționale care iau în mod conștient decizii referitoare la comportamentul lor prezent și viitor.
Concluzia a fost că nivelul motivației depi nde de particularitățile mediului de muncă în care
se află oamenii. În situația în care acest mediu este compatibil cu nevoile, scopurile și
așteptările lor, atunci oamenii sunt motivați.
O formulare sistematizată a acestei teorii este prezentată de Vict or Vroom în lucrarea
„Muncă și motivație”. Ea a fost extinsă de Porter și Lawler. Teoria așteptării răspunde la
două întrebări principale:
– Care sunt cauzele motivației?
– Care sunt cauzele performanței?
Teoria susține faptul că motivația este determinată d e doi factori: așteptările și
valențele. Așteptarea este credința asupra probabilității că un anumit comportament va genera
o anumită recompensă -efect.
Această credință poate varia pe o scală de la 0 la 10, între 0 – situația când nu există
nici o legătură între comportament și răsplată și 10 – situația când individul este sigur că un
anumit comportament va genera o anumită răsplată.
Valența arată gradul în care individul dorește ca efectul să aibă loc, ea poate fi
apreciată ca fiind 10 în situația când efe ctul este apreciat în mod deosebit și -10 când efectul
este negativ, nedorit, de exemplu concedierea salariatului. Valența indică practic importanța
care se acordă efectului scontat.
Așteptările au fost divizate în două categorii :
– Așteptări efort = perfo rmanță
– Așteptări performanță = recompensă
Așteptarea efort = performanță, reprezintă o credință individuală, că efortul depus va genera
un anumit nivel de performanță.
Așteptarea performanță = recompensă, reprezintă o credință individuală că dacă munca
depusă este performantă, recompensele vor fi pe măsură.
Valența devine astfel o evaluare individuală a locului în cadrul recompensei. Pentru ca
salariații să fie motivați ei trebuie să evalueze sistemul de recompense aplicat de firmă. De
exemplu, promovarea ca mod de recompensă nu este întotdeauna considerată ca atare de
individ pentru că ea implică în multe cazuri responsabilități suplimentare, program de muncă
mai încărcat, stres. Aplicarea acestui element din politica de recompense a unei companii este
deci diferită de la angajat la angajat și această concluzie se poate extrapola și pentru celelalte
elemente.
Răspunsul la întrebarea: Ce determină performanța? este dat de asemenea în cadrul
acestei teorii.
Este evident că motivația și performanța nu sunt s inonime pentru că în timp ce
motivația reprezintă dorința salariatului de a fi performant, performanța apare atunci când
individul poate să -și îndeplinească sarcinile și să -și atingă obiectivele cu succes. Performanța
nu înglobează doar rezultatele fizice, palpabile, ale muncii, ci și pe cele nepalpabile, gândirea
creativă, inventarea unui produs nou, rezolvarea unor conflicte. Performanța este de asemenea
criteriul decisiv după care este judecat un manager.
Pe lângă motivație există încă trei factori care influențează nivelul performanței:
a) Abilitățile și caracteristicile individuale. Aceste abilități dau individului capacitatea de
a fi performant, motivația reprezentând doar dorința de a fi astfel.
b) Definirea cu claritate a rolului și acceptarea lui. Este un lucru obligatoriu ca salariații
să înțeleagă și să accepte cu exactitate cerințele postului.

Facultatea 29

c) Oportunitatea – posibilitatea de a fi performant. Pentru a obține rezultate performante
atât angajaților cât și managerilor trebuie să li se creeze oportunitatea de a obține
asemenea rezultate.
Există mai multe căi de acțiune pe care managerii trebuie să le urmeze pentru a
contribui la o bună aplicare în practică a acestei teorii:
– Clarificarea așteptării de tip E  P: organizarea de traininguri, antrenarea
salari aților la luarea deciziilor.
– Clarificarea așteptării de tip P  R: conceperea unui sistem de recompense
bazat pe performanță.
– Echivalarea recompenselor: fiecare persoană își poate dori un alt tip de
răsplată; unii preferă avantajele materiale, alții promov area, alții un program mai flexibil
de lucru, de aceea managerii trebuie să conceapă un sistem variat de recompense, flexibil,
în funcție de aspirațiile indivizilor.
– Clarificarea exactă a rolurilor salariaților: evitarea sarcinilor neclare, ambigue,
a echi vocului.
– Asigurarea condițiilor pentru atingerea performanței: sarcinile date salariaților
trebuie să fie dificile, dar nu imposibile, trebuie să existe șansa ca acestea să fie
îndeplinite.

2.15. Teoria factorului dual al motivației

Reluând teoria lui M aslow, F. Herzberg și colaboratorii săi au întreprins o serie de
cercetări care au pus în evidență contribuția diferită a necesităților satisfăcute sau
nesatisfăcute la constituirea stării de satisfacție/insatisfacție.
Noua teorie elaborată de ei, denumit ă și teoria bifactorială (bidimensională) a pus în
evidență acțiunea a două categorii de factori:
a) Prima categorie cuprinde politica unității, salariul și alte câștiguri, natura relațiilor cu
întreprinderea, cu liderii grupului de muncă și cu colegii, condi țiile de muncă, toți
acești factori fiind de natură extrinsecă muncii depuse. Dat fiind faptul că se referea
la relațiile omului cu mediul sau relațiile de muncă, au fost denumiți factori de
ambianță, de igienă, de context. Din cercetările întreprinse s -a constatat că aceștia
produc o stare accentuată de insatisfacție atunci când iau valori negative, fără a
contribui prea mult la realizarea unei accentuate stări de satisfacție, când iau valori
pozitive.
b) A doua categorie cuprinde performanțele atinse, recun oașterea atribuției și a efortului,
promovarea, munca însăși ca posibilitate de autoexprimare și dezvoltare umană, toți
aceștia fiind factori intrinseci muncii depuse. Prezența acestora duce la obținerea de
satisfacții, din această cauză au fost denumiți f actori motivatori de valorizare sau de
conținut.
Aceste afirmații au fost aspru criticate de J.P. Campbell, R.J. House, H.D. Durmette,
care au arătat că în realitate stimulii, factorii de influență au valențe motivaționale foarte
diferite, dacă la acestea se mai adaugă și particularitățile situației de muncă și cele
psihoindividuale ale participanților, fiecare dintre factorii prezentați pot produce în egală
măsură atât satisfacție cât și insatisfacție.
O modalitate de a crește valoarea teoriei propuse de Herzberg ar putea fi utilizarea și
aplicarea concomitentă a principiilor acestor teorii cu cele ale teoriei lui Maslow, cu care de
altfel s -ar putea completa reciproc, generând o serie de rezultate benefice în ceea ce privește
cercetarea fenomenului și pr ocesului motivațional și explicarea stării de
satisfacție/insatisfacție.

Analiza motivației în muncă
30

8. Concluzii

Listă bibliografică

CĂRȚI
 Belbin R.M., Management teams: Why they succeed or fail, Editura Heinemann
Profesional Publishing, 1981
 Chelcea A. Si colab., Cunoasterea de sine și a celorlalți, Editura Stiinta și tehnic ă,
1997
 Fletcher D., Quality Circles at Wedgwood, Revista Industrial Participation, nr.
578/1982
 Herzberg F., Mausner B., Lynderman B., The motivation to work, John Willey &
Inc, 1959
 Pitariu H.D., Mana gementul resurselor umane, Editura All, 1994
 Taran N., Managementul inovatiel, Editura Amarcord, 1995


Facultatea 31

INTERNET
 http://www.scrigroup.com/management/resurse -umane/Teorii -referitoare -la-
motivati33511.php
 http://mail.documentareonline.ro/lucrare -de-licenta.php?lucrare=4044
 http://graduo.ro/referate/management/satisfactia -in-munca -in-administratia -publica –
466128
 http://www.scrigroup.com/management/resurse -umane/Ra portul -satisfactie –
performan64194.php
 http://biblioteca.regielive.ro/proiecte/economie/acordurile -europene -71748.html
 http://suntfericita.manager.ro/sfaturi -despre -cum-sa-obtii-satisfactia -in-munca –
1342.htm
 https: //oncadana.wordpress.com/2011/11/14/importanta -satisfactiei -in-munca/
 https://oncadana.wordpress.com/2011/11/page/4/
 http://documentareonline.ro/documente.php?lucrare=8890
 http://www.scrigroup.com/management/resurse -umane/Motivarea -si-demotivarea -in-
mu62448.php
 http://www.proiecte.ro/economie/satisfactia -muncii -12526
 http://psihointegrativa.ro/comportamentul -liderului -in-luarea -deciziei -si-satisfactia –
angajatilor