Coordonator științific: Șef l.dr.ing. D orina Sucal ă 2 MANAGERUL ȘI ECHIPA DE PROIECT Proiect de diplomă Absolvent: Savu Patricia -Gabriela… [628185]

1

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Absolvent: [anonimizat]: Șef l.dr.ing. D orina Sucal ă

2

MANAGERUL ȘI ECHIPA DE PROIECT

Proiect de diplomă

Absolvent: [anonimizat]: Șef l.dr.ing. Dorina Sucal ă

3

Cuprins

Introducere ………………………………………………………………………………………………….. ….. 5
Capitol I. Managerul de proiect. Echipa de proiect. Generalitati. ……………………….. 6
1. Managerul de proi ect ……………………………………………………………………………………. 7
2. Echipa de proiect ………………………………………………………………………………………….. 10
2.1 Aspecte privind lucrul in echipa ………………………………………………………….. 11
2.2 Natura echipelor …………………………………………………………………………………. 12
2.3 Tipuri de echipe …………………………………….. …………………………………………… 12
2.4 Elementele unei echipe ………………………………………………………………………… 16
2.5 Etapele parcurse de o echipă ……………………………………………………………….. 18
2.6 Avantajele și dezavantajele unei echipe ……………………………………………….. 20
3. Organizarea echipei de proiect ……………… ………………………………………………………. 22
4. Evoluția echipelor de proiect ………………………………………………………………………….. 32
5. Componența și coeziunea echipei de proiect ……………………. ……………………………… 36
Capitolul II.Studiu de caz. Managerul și echipa de proiect din firma S.C. Invest
Smart S.R.L. .. ………………………………………………………………………………………………. ..39
1. Descr ierea firmei …………………………………………………………………………………………… 39
2. Descrierea proiectului . Complex rezidențial P+4E …………………………………………. 4 1
3. Sarcinile fiecărui participant la proiect ………………………………………………………….. 4 3
3.1. Managerul de proiect …………………………………………………………………………….. 4 3
3.2. Managerul logistic ………………………………… ………………………………………………… 4 4

4

3.3. Managerul resurse umane ……………………………………………………………………….. 45
3.4. Asistent manager proiect ………………………………………………….. …………………….. 46
3.5. Administrator contract ……………………………………………………………………………. 47
3.6. Proiectantul pe structură …………………………………………………………………………. 47
3.7. Arhitectul ………………………………………………………………………………………………… 48
3.8. Responsabilul t ehnic cu execuția ………………………………………………………………. 49
3.9. Dirigintele de șantier ………………………………………………………………………………… 50
4. Problemele și rezolvarile ce au apărut în timpul lucrării ………………………………….. 52
Capitolul III. Concluzii ………………………………………………………………………………… 54
Bibliografie ………………………………………………….. ……………………………………………… 56

5

Introducere

Majoritatea proiectelor din viața de zi cu zi sunt foarte dificile și costisitoatre.
Executarea acestora în timp și în bugetul alocat este o sarcină dificilă. De obice i nu putem lua
alte proiecte dacă noi avem deja un proiect în desfășurare.
Proiectul este definit ca fiind un proces unic constând într -o mulțime de activități contolate și
coordonate, cu termen de începere și încheiere, care garantează realizarea unui obi ectiv
conform cerințelor specifice incluzând restricții de timp, cost și resurse.
Proiectele pot fi percepute ca fiind structuri organizatorice care sunt necesare pe o perioadă
definită pentru derularea proceselor de afacere cu un termen limitat. Proiectel e se exprimă prin
construcție și structuri organizatorice, valoare și relație mediu înconjurător, procese care sunt
specifice proiectelor și obiective specifice. Riscul dat de obiectivele care prezintă o noutate
cresc deoarece datele din experiențele anter ioare pe care le putem folosi sunt greu de accesat.
Proiectele variază semnificativ în ceea ce privește obiectivele, mărimea și scopul acestora.
Proiectele pot varia de la sume modeste și timp de execuție redus o lună, două până la sume
mari care depășesc uneori bugetul unei întreprinerei și care se pot extinde pe perioade de câțiva
ani.
Proiectele în cauză sunt executate de către o echipă care este coordonată de către un manager
de proiect care împreună cu o echipă de experți care folosind resuresele dispo nibile vor duce
la îndeplinirea sarcinilor.

6

Capitolul 1. Managerul de proiect. Echipa de proiect. Generalități.
1. Managerul de proiect
Managerul de proiect organizează, colaborează, programează și planifică realizarea proiectelor
de construcții, avâ nd responsabilitatea de realizare a lucrărilor în condițiile de stabilitate,
calitate, termen și costuri. Managerul de proiect are ca responsabilitate principală asigurare a
succesului proiectului prin minimizarea riscurilor. Pentru a -și duce sarcinile la bun sfârșit cu
succes, managerul de proiect trebuie să aibă abilitați eficiente de comunicare cu colaboratorii
săi.
Pentru ca echipa selectată să fie eficiență una dintre premisele importante este administrarea
resurselor umane.
Managerul de proiect trebu ie să dețină cunoștințe din domeniul finanțelor precum și capacitatea
de a motiva membrii echipei pe care o coordonează. Tot el este cel care oraganizează,
direcționează și conformează activitatea celorlalți membri ai echipei. În același timp rezolvă
confl icte și probleme legate de proiect și dă directive pentru a finaliază proiectul eficient.
Managerul de proiect trebuie să dea dovadă în activitatea lui de multă concentrare
pentru a putea gestiona și finaliza proiectul. În cazul unor erori acesta are puțîn timp la
dispoziție pentru a rectifică greșeală.
Majoritatea managerilor din cadrul unei firme sunt specializați pe anumite domenii.
Aceștia conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate organizatorică destinată unei
funcții. În schimb managerul d e proiect este un generalist, el facilitează activitățile din cadrul
proiectului coordonat și ia decizi în limita acestuia. Există și excepetii în care unii manageri de
proiect sunt specializați pe un anumit domeniu. În această situație ei au rolul de a co ordona alți
speciliști și de a facilita contribuția individuală a fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerul de proeiect trebuie să fie dispus schimbăriilor și inovativ în timp ce
managerii firmei prioritizează reducerea riscurilor.

7

Coordonarea unui p roiect solicită din partea managerului, un set divers și unic de
competențe și calități.
Caracteristicile unui manager de proiect
• Integritate
• Entuziasm
• Abilități de a lucra sub presiune
• Inovativ
• Abilități de co municare
• Team player
• Eficientă
• Abilitatea de a structura proiectul în funcție de priorități
• Abilități de lider
• Să utilizeze resursele alocate proiectului pentru a maximiza beneficile proiectului
Sarcinile mana gerului de proiect sunt uneori dificile și epuizante, are timp să se
relaxeze doar când așteaptă un alt proiect sau când din cauze care nu ține de echipa pe care
acesta a coordonat -o, proiectul eșuează.
Managerii de proiect exercită o influență puternic ă asupra succesului și al orientării
proiectului. Pentru a avea succes aceștia trebuie să dețînă câteva abilități pentru:
• A motiva echipa condusă de acesta, furnizorii și subcontractanții
• A negocia soluțiile eficiente pentru a atenua situaț ii conflictuale cauzate de contradicții ce
pot apărea între cerințele proiectelor și cerințele beneficiarilor
• A conduce o echipa de persoane cu capacități deosebite
• A avea o relație activă și a comunica cu persoanele implicate în proiect
A fi manager de proiect înseamnă asumarea conștientă a unui funcții care nu poate
oferi o situație stabilă, ci o situație tensionată dată de faptul că acest rol implică exercitatea

8

unor atribuții manageriale într -un mediu într -o continuu schimbare în c are nu este loc de
greșeală. În același timp trebuie acceptat faptul că această dificultate este temporară și
determinată doar de către responsabilitatiile aferente proiectului respectiv. De aceea, trebuie
creeat un echilibru între cererile și necesitățile beneficiarului proiectului, întreprinderii și
echipei de proiect.
Un manager de proiect trebuie să se implice 100% pentru realizarea cu succes a
proiectului. Acesta trebuie să conștientizeze că întreprinderea și oamenii care urmează să fie
coordonați de e l pot manifestă reticent față de modul său de a conduce proiectul. În același
timp dacă echipa sau întreprinderea nu este de aceași pare cu managerul de proiect pot apărea
conflicte și în anumite cazuri excepționale sabotaje ale proiectului. Toate aceste m anifestări
negative vor putea fi contracarate într -o anumită măsură prin păstrarea calmului și o atitudine
pozitivă. Principala diferență față de funcțiile manageriale dintr -o întreprindere considerată
stabilă, cu o ierarhie fixată pe un interval de timp m ai mare, constă în faptul că funcția de
manager de proiect este doar o funcție temporară, doar pe perioada cât se derulează proiectul,
urmând că apoi acesta să se reîntoarcă la funcția de bază sau implicarea în alte proiecte eventual
cu alte echipe.
Astfe l, prin comparația cu managerul unei subdiviziuni organizatorice dintr -o ierarhie
dată, rezultă o serie de caracteristici precum:
• Managerul de proiect trebuie să stabilească anumite responsabilități și să
dirijeze membrii echipei pentru asimilarea de cuno ștințe noi
• Membrii echipei de proiect au datoria de a raporta progresul proiectului
direct managerului de proiect și nu managerului ierarhic
• Frecvența și manieră de efectuare a controlului sunt determinate nu doar de
condițiile concrete ale muncii în echip a, dar și de angajarea unor persoane
în alte acțiuni de acest fel
• Normele și regulile de lucru trebuie stabilite împreună cu echipa
• Constituirea încrederii și respectului în echipa și față de această

9

• Încurajarea dezvoltării fiecărui membru al echipei și schimbului de
informații , opinii, idei în folosul echipei
• Crearea unei identități pentru echipa de proiect
• Utilizarea creativității membrilor echipei și stabilirea unor țeluri personale
pentru fiecare membru
Îndeplinirea acestei funții dificile necesită o s erie de abilități, experiențe și cunoștințe
pe care le -am identificat și grupat generic sub denumirea „descriptorii managerului de proiect”.
Astfel, se confirmă faptul că managementul este în același timp artă și știință. Un manager de
proiect trebuie să d ețînă cunoștințe asimilitate prin programe de instituire, dedicate acestui
domeniu, dar și abilități dobândite din experiențe acumulate în timp. La toate acestea trebuie
să se adauge și o serie de calități native.
Din momentul începerii și până la finaliz area proiectului, managerul de proiect este
responsabil pentru:
• Monitorizarea și actualizarea evoluției proiectului
• Respectarea termenelor și bugetului alocat
• Îndeplinirea obiectivelor
• Configurarea și distribuirea rezultatelor proiectului
• Controlul costuri lor aferente derulării activității proiectului
• Indentificarea și managementul factorilor interesați în derularea proiectului
(informarea acestora cu privire la progresul proiectului obiținerea unor
acorduri de sprijin și garanții din partea lor etc.)
• Manag ementul perfomanței membrilor echipei de proiect
• Selectarea nucleului echipei de proiect împreună cu sponsorul proiectului
• Creearea unui climat de lucru prin care responsabilitatea să fie clar definită
și acceptată

10

• Angajarea și alocarea de resurse
• Monitiz area și actualizare evoluției echipei
• Asigurarea calității și manieră raporturilor
• Rezolvarea problemelor ce afectează progresul

2. Echipa de proiect.
Termenul de echipă este un termen comun, având diverse sensuri. Echipa este definită
prin un grup de oam eni care, sub conducerea unui șef, îndeplinesc în același timp o muncă sau
o acțiune comună (dex)
Grupul reprezintă un ansamblul de persoane reunite, în mod stabil sau temporar, pe
baza unei unități de concepte, interese comune. Noțiunea de echipă nu es te aceeași cu cea de
grup.
Într-un grup o persoană acțiunează în funcție de propriile interese care pot coincide cu
cele ale altor persoane. Membrii echpei acționează în mod unitar și colectiv urmărind obținerea
unor rezultate așteptate . În cadrul întrepri nderilor , grupurile de muncă au un puternic caracter
funcțional . Acestea au de regulă un singur lider, iar acesta este stabilit în mod oficial. Echipele
din cadrul întreprinderilor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puți n formală. Rolul de lider poate să revină succesiv mai
multor membrii în funcție de faza în care se află reazlizarea sarcinilor și implicarea membriilor
în proiect. Ședințele echipei i -au forma unei dezbateri deschise, libere, atente pe soluționarea
proble melor. Cu toate acestea există și situații în care echipele nu funcționează la nivelul
așteptărilor. Acest lucru apare atunci când nu sunt utilizate în situații ineficient conduse,
inadecvate sau când inițiativa membrilor echipei este inhibată. În ciuda ac estor neajunsuri,
echipele sunt des utilizate în cadrul întreprinerilor și în cadrul proiectelor deoarece echipa
reprezintă unul dintre cele mai flexibile și eficiente mijloace de a conferi angajațiilor libertate
de acțiune și de a îi responsabiliza.

11

2.1 Aspecte privind lucrul în echipă
În zilele noastre individualitatea și originalitatea personală au pierdut teren în față
muncii în echipă, în deosebi în cazul sarcinilor complexe. Toate companiile bazate pe
informații care practică tehnologii de vârf, serv icii profesionale și un management modern și
eficient, solicită din partea personalului abilități superioare de comunicare și lucrul în echipa.
Membrii echipei acționează ca un tot unitar pentru realizarea unui obiectiv propus.
În managementul resurselor u mane, termenul de echipă este cel mai des folosit, chiar
dacă și cel de rețea tinde să îl înlocuiască. Adesea îl informăm pentru a ne referi la întreaga
întreprindere, deoarece scopurile propuse nu pot fi atinse decât prin colaborarea forțelor
angrenate în proiect. Este complicat să motivezi, să pregătești, să unești și să conduci o echipă
formată din membrii cu trăsături diferite. O înterprindere poate fi structurată pe un număr mare
de echipe care lucrează în strânsă armonie.
Pe măsură ce gândir ea resurselor umane a evoluat, necesitatea muncii în echipă a
devenit mult mai importantă deoarece înterprinderile au început să țină cont de nevoia
angajațiilor de a comunica și de valoarea susținerii reciproce. Membrii unei echipe dintr -o
întreprindere a jung să se cunoască mai bine, conlucrând la depășirea dificultăților
curente. Diversitatea și varitatea soluților oferite cresc cu fiecare membru. Lucrul în echipă
poate fi extrem de motivant pentru că fiecare proiect aduce cu sine experiența c ontactului cu
ceilalți și menținerea de a beneficia de sprijinul acestora.
Pe de altă parte muncă în echipă poate avea și unele dezavantaje în cazul în care echipa
de lucru a fost construită pe fugă și nu s -au luat în calcul criterii exacte de selectare a membrilor,
existând riscul astfel de a apărea divergente între membrii echipei. Faptul că trebuie să depinzi
de cineva uneori poate deveni frustrant, mai ales când partenerii nu își respectă angajamentele
luate și termele sunt depășite succesiv, întârziere a fiind continuuă .
Pirncipalele calități ale unui bun coechipier sunt capacitatea de a interacționa eficient,
comunicarea, de a răspunde operativ cerințelor altora, de a fi creativ și de a oferi sprijin
celorlalți . Alte calități ale unui bun coechipier sun t răbdarea și toleranța . Disponibilitatea
privind munca în cadrul echipei este o cerință curentă a angajatoriilor.

12

2.2 Natura echipelor de lucru
Echipa reprezintă un mijloc de a ajunge la o finalitate, o abordare pentru a atinge un
scop, indiferent dacă s copul îl reprinzintă creșterea moralului, creșterea producției,
îmbunătățirea calității, etc.

Fiecare echipă are un lucru în comun acesta fiind, nevoia de un set de reguli pentru a
putea funcționa conform. Regulile joacă un rol important în succesul sau i nsuccesul unei
echipe. Acestea sunt deobicei stabilite la începutul dezvoltării unei echipe și odată stabilite sunt
dificil de corectat sau chiar îmbunătățite. Orice schimbare de reguli necesită o perioadă de timp
îndelungată și deobicei cauzează divergent e între membrii echipei. Liderul echipei are cel mai
important rol în stabilirea setului de reguli. În același timp liderul trebuie să conducă prin
exemplu, orice nerespectare a reglulilor din partea sa va lăsa impresia echipei că respectarea
acestora nu e ste obligatorie.
Echipele îi judecă deobicei pe membrii lor prin prisma cadrului în care respectă regulile.
Cu cât membrii echipei muncesc mai mult împreună pentru a stabili regulile echipei, cu atât se
vor înțelege mai bine unii cu alții. O echipă care dorește să creeze reguli, este o echipă care
dorește să fie autodisciplinată și asumată pentru comportamentul ei. Când o echipă nu are reguli
sau ele nu sunt clare, nu deține controlul asupra membrilor săi. Regulile ajută la egalizarea
puterii tuturor membr ilor echipei.
2.3 Tipuri de echipe
În funcție de scopul pentru care sunt create, putem avea următoarele tipuri de echipe:
• Cercuri de calitate
• Echipe de îmbunătățire
• Echipe de lucru autunome
• Grupuri operative
• Echipe de îmbunătățire a proceselor
• Echipe operative

13

Cercurile de calitate sunt constituite din grupuri de angajați aparțînând tuturor
nivelurilor dintr -o întreprindere care se reunesc periodic în mod voluntar pentru a discuta și a
emite recomand ări cu privier la diverse probleme, cum ar fi referitor la modificarea practicilor
de lucru.
Caracteristicile operaționale ale cercurilor de calitate sunt următoarele:
• Membrii cercului sunt cei care selectează probleme ce trebuie dezbătute și prop un
proiectele pentru soluționarea acestora
• Asocierea membriilor la cercurile de calitate are loc voluntar, aceștia putând opta
oricând pentru a se putea retrage
• Pentru a găsi soluțiile problemelor considerate, membrii cercurilor de calita te
folosesc cele 7 instrumente ale controlului de calitate:
• Histograma
• Diagramă cauze efect
• Diagramă de dispersie
• Diagramă Parreto
• Fișa de control
• Graficul
• Fișa de înregistrare
Soluțiile sunt evaluate în termen de eficența a costurilor. Descoperirile, s oluțiile și
recomandările cercurilor de calitate sunt prezentate managementului superior pentru
comentarii și aprobare. Dacă sunt aplicabile, recomandările cercurilor de calitate, sunt
implementate. Dacă acest lucru nu este posibil, departamentul responsa bil pentru punerea în
aplicare a recomandărilor, vor menține un dialog cu membrii cercului priviind progresul obținut
în posibilitatea implementării acestuia. Odată implementate aceste soluții, cercul de calitate va
monitoriza efectele acestora și se va gâ ndi la alte îmbunătățiri viitoare. În ultimul timp
popularitatea cercurilor de calitate a scăzut la nivel global.

14

Echipa de îmbunătățire este compusă din membrii unui departament care sunt
subordonați aceluași manager. Mai este denumită și echipa de lucru obișnuită.
Echipele de îmbunătățire încep deobicei pentru a efectua o analiză a activității
departamentului pentru a formula o misiune, pentru a stabili cine sunt benefiaciarii
compartimentului în cauză și indicatorii ce vor fi utilizați în cazul evaluări i.
Echipa de îmbunătățire are tendința să se concentreze doar asupra acelor categorii de
probleme pentru rezolvarea cărora dispune de informațiile, experiențele, cunoștiintele și sursele
necesare fiind autorizată să folosească soluții cu un număr redus de aprobări din afară sau chiar
fără a cere vreo aprobare.
Această echipă este condusă deobicei de managerul de departament sau de un
supraveghetor. Echipa se adună pentru o ora odată pe săptămâna pentru o perioadă de timp
nedeterminată. Sunt stabilite proble me departamentale și se va alcătui o lista de priorități care
vor fi rezolvate.
Echipe de lucru autonome sau denumite și autoconduse. Echipa de lucru cu
management propriu este o echipă care după cum reiese și din numele sau este o echipă ce se
gestionează singură, fără intervenția conducerii superioare. Aceasta răspunde de propriul buget
sau de angajarea și concedierea personalui propriu.
Echipa de lucru autonomă nu funcționează în orice condiții. Pentru succesul acestor
echipe sunt vizate diferite mecanis me de sprijin, natură sarcinii și compoziția grupului. În ceea
ce privește natura sarcinii, experții recomandă că sarciniile acesteia să fie complexe și
simulatoare care să solicite un grad ridicat de interdependență între membrii echipei pentru a
putea fi realizate. Pentru a ajunge la înțelegerea și încrederea de care are nevoie, apartenența la
grup trebuie să fie stabile.
O echipă autonomă trebuie să aibă un număr cât mai redus de membrii, pentru a
minimiza probleme date de coordonare și climat social.
Membrii unei astfel de echipe trebuie să aibe un nivel ridicat de cunoaștere, referitor la
sarcina de îndeplinit și să dispună de abilități sociale pentru a comunica eficace și a rezolva
conflictele.

15

Pentru ca echipa autonomă să devină și să își mențină efi cacitatea are nevoie de sprijin
managerial. Suportul conducerii superioare se poate concretiza într -o instruire extensivă,
asigurată membrilor echipei și încurajarea acesteia în acțiunile de observare, evaluare și
consolidare a propriului comportament îndr eptat spre scop.
Grupul Operativ are sarcina de a se ocupa de probleme importante . Membrii săi se
întâlnesc în ședințe cu o durată lungă de timp, depășind uneori 12 ore în fiecare zi pe o perioadă
relativ scurtă de timp. Acestor echipe li se încredințează în general, rezolvarea unor probleme
de importanță majoră și de mare urgență. Deobicei activitatea grupului are prioritate față de
celelalte activități desfășurate în întreprindere. Grupurile operative se formează atunci când
procesul de producție este înt rerupt pe o perioadă mai lungă de timp din cauza unor probleme
privind siguranța în exploatare. Grupul operativ este format din manageri, participarea fiind
obligatorie, iar liderul și membrii grupului sunt selectați pe baza experienței pe domeniul
respect ive.
Echipe de îmbunătățire a proceselor sau denumită și multifuncțională. Sunt grupuri de
lucru care adună împreună oameni de specialitate din diferite domenii pentru a inventa, livra
sau a proiecta mai bine un produs sau un serviciu. Membrii echipei sunt aleși de conducere,
sau de persoanele implicate profund în procesul de îmbunătățire. În unele cazuri se organizează
scurte ședințe pe perioade de timp mai îndelungate de 1 sau 2 ore pe săptămâna timp de
jumătate de an sau uneori mai mult.
Echipa de îmbună tățire a proceselor identifică problemele de proces care urmează să
fie corectate cu ajutorul unei echipe operative. În timp ce echipa de îmbunătățire a procesului
funcționează în continuare, echipa operativă se întrunește doar până se rezolvă problema de
proces ce a fost semnalată.
O echipă operativă are sarcina de a rezolva o problemă, după care ea se va dizolva.
Managerii aleg membrii ce vor formă echipa operativă care vor fi selecționați pe baza
experienței pe care o au în domeniul respectiv. Problema d e rezolvat nu necesită deobicei o
intervenție urgentă . Echipa poate organiza întruniri scurte pe parcursul unor perioade lungi de
timp, sau dacă problema este mai presantă, ședințele pot fi mai lungi și pe o perioadă mai scurtă
de timp.

16

2.4 Elementele une i echipe
Educația formală de care toți avem nevoie nu este îndeajuns pentru dezvoltarea
anumitor abilități necesare conlucrării în echipa împreună cu alți membri. Pentru că muncă
individuală o să piardă mult mai mult teren în detrimental muncii în echipa, soluția pentru un
viitor mai bun este de a reeduca toți membrii în acest domeniu. Dar nu cu o lecție plicticoasă,
teoretică, obișnuită și ruptă de realitate, ci una practică.
Prejudiciile datorate performanțelor scăzute ale unei echipe precum și a liderilo r care
conduc echipe este o problemă reală care atrage după sine nemotivarea angajatiilor și scăderea
profiturilor.
Nu toți membrii unei echipe vor fi deschiși la noutate, considerând că jocurile sunt
specifice copilăriei și nimic mai mult. Consider că la orice vârstă o bună modalitate de a ne
dezvolta în gândire și nu numai este prin joacă. Pentru a avea o echipă eficientă nu este nevoie
numai de oamneii cu inteligență ridicată deoarece în ziua de astăzi se pune accent pe inteligență
emoțională. Pentru că indiferent de pregătirea pe care o ai dacă lucrezi individual nu o să
asigure rezultatele pe care le dorim.
Echipele pot fi alcătuite în diferite scopuri și pot lua mai multe forme. Pocesul de for-
mare a echipelor se bazează pe cele patru elemente importan te:
• liderul echipei
• promotorul echipei
• echipa executive de îmbunătățire căreia îi aparține inițiative organizării diferitelor
tipuri de echipe
• membrii echipei.
Liderul echipei, este aceea persoană care conduce echipa . Câteva datorii ale leaderului
de echipa sunt:
• să încurajeze participarea membrilor la activitățile echipei fără ai obliga;
• integratorul sau coordonatorul.
• conducătorul de ședința;

17

• specialistul în activități de gru p;
În unele întreprinderi promotorul este un membru complet al echipei. Alte întreprinderi
au tendința să creadă că promotorul trebuie să fie un expert sau să dispună de cunoștințe vaste
în cee ace privește locul de muncă. Există trei tipuri de promotori:
• să-i învețe pe membrii echipei cum să procedeze.
• să coordoneze ședințele și activitățile echipei;
• să ajute echipa să -și monitorizeze și să -și evalueze rezultatele;
• să asigure continuitatea lucrului în echipa;
• să ducă la îndeplinire misiunile discutate în ședințe;
Specialistul în activități de grup este aceea persoană care joacă rolul promotorului pro-
priu-zis. Acesta nu este un membru permanent al echipei. Rolul specialistului în activități de
grup este acela de a antrena, susține și instrui echipa.
Conducătorul de ședința este aceea persoană care conduce o ședința de instruire sau un
seminar unde nu este nevoie de prezența unui promotor tradițional. În domeniul dezbătut în
ședința el este un expert.
Integrat orul sau coordonatorul poate fi asistentul liderului. Îndatoririle acestuia sunt
acelea de a coordona activitățile echipei și în comunicarea cu persoanele aflate în afară sferei
de acțiune a acesteia.
Echipa executivă de îmbunătățire este echipa managerial ă care este responsabilă pentru
procesul de îmbunătățire care va stabili ce fel de echipă va fi create pentru rezolvarea
problemelor. Această echipa, aprobă și identifică sarcina pe care va trebui să o îndeplinească
echipa, alege un lider, de obicei pe cin eva care are cunoștințe în domeniul de activitate și cu
ajutorul liderului stabilește membrii echipei. După aceea va determina obiectivul echipei. Obi-
ectivul trebuie formulat concis și astfel încât să ofere membrilor echipei o idee clară asupra
obiectivulu i pentru care ea a fost formată.
Componenta echipei . Managementul participativ are la baza ideea de a permite an-
gajaților să le ofere ajutorul lor manageriilor pentru a putea lua decizii bune. Întregul concept

18

de sinergie are la baza ideea că fiecare membr u oricât de nesimnificativ ar părea că are capac-
itatea să își aducă aportul în modul în care echipa o să fie coordonată. Dacă liderul are rolul de
a coordona activitatea echipei, membrii acesteia trebuie să -și asume responsabilitatea de a fi-
naliza proiectu l cu succes și în termenul propus.
Datoriile membrilor echipei sunt:
• Gândirea creatoare
• Ascultarea cu atenție
• Disponibilitatea de a -și exprimă opiniile
• Participare activă
• Curajul de a solicită o pauză atun ci când este necesar
• Evitarea discontinuităților în comunicare
• Protejarea drepturilor celorlalți membri
2.5 Etapele parcurse de o echipă
Educația pe care toți o primim până la absolvirea școlii nu este suficientă pentru dez-
voltarea ace lor abilități necesare conlucrării în echipă alături de alți membri. Deoarece muncă
individuală pierde din ce în ce mai mult teren în detrimentul muncii în echipă, cheia către un
viitor mai strălucit este educarea tuturor pentru a -și dezvoltă aptitudini c ătre muncă în echipa.
Dar nu cu o școlarizare obișnuită, plicticoasă, teoretică, sedentaristă, ruptă de realitate. Ci o
educație interactivă care să facă elevul/studentul, copilul/adolescentul să își dorească să afle
lucruri noi și la rândul sau să le împ artă și altora pentru a putea progresa împreună.
Un alt pas important spre a perfecționa echipa este evidențierea individuală a fiecărui
membru și punerea sa în valoarea de către liderul echipei pentru a maximiza efiența echipei.
În etapa de învățare treb uie să se pună accent pe jocul de echipă în așa fel încât viitorii
membrii ai unei echipe să aibe noțiuni legate de ce reprezintă munca în echipă și ce înseamnă
să faci parte dintr -o echipă. În acest fel se pot construi strategii de acțiune și relații într e mem-
brii echipei. Jocul în echipă indiferent de jocul în sine este unul din principalele instrumente de

19

a creea un spirit de echipă de la vârste încă fragede. Aceasta este doar o primă etapă care trebuie
urmată de analizarea activităților, atitudinilor și rezultatelor.
În capacitatea unei echipe de a -și atinge obiectivele propuse putem vorbi în momentul
în care avem un țel bine definit pe care echipa îl poate atinge doar prin efortul comun depus de
toți membrii echipei și când managementul întreprinderii oferă echipei sprijinul de care această
are nevoie în etapele formării ei. Din experiența cursurilor de pregătire, dimensiunea optimă a
echipei este între 5 și 8 membri în funcție de sarcinile pe care aceștia le au de îndeplinit și
perioada de timp disponi bilă. Un număr mai mare de persoane decât cel menționat este mai
dificil de coordonat în etapele intiale de lansare a ideilor, de rezolvare a scopului, se poate
creea o senzație de dezordine, confuzie, supraîncărcare, care poate da naștere la stări conf lict-
uale neproductive. Reversul medaliei este atunci când vorbim de un grup format din mai puține
persoane. În acest caz există riscul să ne confruntăm cu un grad scăzut de creativitate și dedi-
care. Când facem parte dintr -un grup mare a cărui coordonare și funcționare devine din ce în
ce mai dificilă se poate ajunge împărțirea grupului în sub -grupuri pentru a armoniza munca în
echipă.
Formarea este etapa întrebărilor și a răspunsurilor. Liderul are rolul important de a in-
staura un climat de încredere și de a deschide drumul care să faciliteze munca în echipă. La
formarea echipei, nivelul de maturitate al grupului este precum al unui copil de școală, tocmai
de aceea membrii sunt precauți, dar în același timp curioși. Informațiile care trebuie clarificate
în această etapă sunt:
• Criteriile de evaluare și recompensare
• Așteptările din partea membrilor și a echipei
• Structura echipei și rolurile fiecărui membru
• Stabilirea regulilor de lucru în echipă
• Cultură organiza țională
• Obiectivele de atins și sarcinile de îndeplinit
• Care este viziunea, misiunea organizației

20

• Scopul formării echipei și direcția acesteia
În primele etape este important să dezvoltăm un sentiment de apartență la grup. Lid erul
echipei este cel ce trebuie să puncteze seriozitatea scopului echipei, să menționeze care a fost
rolul pentru care fiecare membru al echipei a fost ales, ceea ce se așteaptă de la feicare membru
pe parcursul desfășurării proiectului și care sunt moti vele pentru care și alte persoane și -ar dori
să facă parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat și onorat în același timp datorită
apartenenței la echipă. Momentul în care liderul îți arată încredere și îti oferă suport pentru a –
ți demon stra contribuția ta la rezultatele echipei, angajamentul tău față de obiective și față de
echipa din care faci parte crește proporțional
2.6 Avantajele și dejavantajele unei echipe
Formarea echipelor începe cu o decizie luată de conducerea întreprinderi, p rin care se
încurajează și chiar se cere angajaților să lucreze în echipe. Majoritatea echipelor care eșuează
în finalizarea proiectului o fac de cele mai multe ori din cauza lipsei sprijinului din partea
managementului întreprinderi.
Lucrul în echipă are ca și toate celelalte moduri de a lucra, atât avantaje cât și
dezavantaje. O parte din acestea ar fi:
Avantaje:
• Deținerea și responsabilitatea comună asupra sarcinii
• Delegarea eficace a sarcinilor de muncă
• Răspunsul rapid la s chimbările tehnologice
• Angajamentul comun față de obiective și valori
• Clasificări ale locurilor de muncă mai puține și mai simple
• Asigură un mediu puternic motivat și un climat de muncă mai bun
• Mai bună apreciere de sine
• Decizii mai bune
• Flexibilitate crescută în atribuirea sarcinilor

21

• Sisteme de atenționare rapidă asupra problemelor
• Dezvoltarea aptitudinilor personale
• Creșterea eficienței comunicării
Dezavantaje:
• Pot cauza confuzii ale rolurilor
• Par confuze, dezordonate și scăpate de sub control
• Necesită transformarea oamenilor
• Necesită timp îndelungat(3 -5 ani) pentru a aduce rezultate
• Pot fi consumatoare de timp; uneori nu lasă timp pentru muncă obișnuită
• Sunt văzute negativ de către oamenii de școală veche cărora le place ordinea și
controlul
Studiile demonstrează că eficacitatea unei echipe este influențată de atitudinea lor față
de întreprinderea din care fa c parte.
3, Organizarea echipei de proiect
Managerul de proiect acționează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor și părților im-
plicate în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreagă răspundere privind proiectul,
fiind adesea nevoit să ia e l inițitivă și să ia decizii pe loc și bine fundamentate, este necesar să
i se confere o autoritate sporită asupra proiectului.
Numărul de membri ai echipei de proiect diferă de la proiect la proiect în funcție de
complexitatea acestuia. Totodată, există câteva roluri cheie, subordonate managerului
proiectului, ale căror atribuții se regăsesc în majoritatea proiectelor.
Managerul de proiect trebuie s ă fie liderul în jurul c ăruia orbiteaz ă echipa si este cel care
trebuie s ă fie o punte între membrii echipe i, determinând -ui pe aceștia să se implice într-un
efort comun pentru terminarea proiectului.
Pentru proiectele care necesită o echipă cu un număr mare de membri este numit, de
obicei, un manager de priect care este membru în conducerea întreprinderii, car e realizează

22

această activitate cu normă întreagă. Managerul de proiect poate fi ajutat de o echipă de proiect,
care va dispune de un birou pe șantier, sau de către angajați care lucrează în diferite departa-
mente, în sediul central al firmei.
Există și caz uri în care proiectul este independent față de întreprinder e. Deobicei în aceste
cazuri organizarea echipei de lucru este mai puțin complicată. În cadrul întreprinderi i se crează
un departament de proiect coordonat de managerul de proiect. Acest departamen t este format
din angajați permanenți sau temporari din alte departamente din cadrul aceleași întreprinderi i
sau partener terțiar. Departamentul de proiect interacționează atât cu clienții din mediul exte-
rior, dar și cu celelalte departamente din cadrul întreprinderi . Mai jos regăsim o lista de reco-
mandări pe care managerii pot să le folosească:
• Să elaboreze o listă cu principalele activități de proiect corespunzătoare fiecărui
obiectiv și să se identifice departamentele funcționale în a căror re sponsabilitate va cădea fie-
care activitate
• Să realizeze o listă cu obiectivele proiectului
• Să separe activitățile de proiect în procese de muncă simple și să creeze așa numite
“pachete de sarcini”
• Să elaboreze o listă a cheltu ielilor și premiselor proiectului;
• Să determine unitățile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilitățiilor
“pachetului de sarcini”
• Să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect și să stabilească poziția acesteia
în cadrul structurii organizatorice a firmei
Managerul de proiect trebuie să atragă persoane din diverse departamente ale organizației
cu aprobarea managerilor respectivelor departamente funcționale. În cazul în care este necesar
în realizarea proiectului să fie implicate mai multe departamente funcționale, este nevoie de
aprobare a managerului general.
Managerul de proiect trebuie să nu uite că obiectivul final al proiectului este realizarea
lui în timpul alocat, respectarea bugutului și a specificațiilor tehnice. Organizarea echipei de
proiect nu va fi una dintre sarcinile ușoare ale unui manager de proiect, dacă există așa ceva.
Secretul stă în flexibilitate, iar principiul de bază este acțiunea în cadrul structurii formale a

23

firmei. Managerul de proiect trebuie să transmită formal și informal membrilor echipei de
proiect și a celor implicați în proiect responsabilitățile ce le revin și să le facă cunoscut rolul.
fiecărui membru în cadrul proiectului. Pe urmă trebuie să repartizeze rolurile concrete ce rev in
persoanelor din cadrul echipei și să stabilească termenele lucrărilor ce trebuie atinse.
Pentru proiecte care nu necesită un număr mare de membri în echipa, o singură persoană
poate ocupa locul de manager de proiect dar trebuie să posede trei caracteri stici esențiale:
• Să aibă o experiență vastă (minim 5 ani) în domeniul construcțiilor, astfel încât să fie
familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri și ‘se-
cretele’ ramurii.
• Să dețină, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care dețin competențe și
experiență în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea programarea și controlul
lucrărilor de construcțîi. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dis-
pune de un suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoștințe în dome-
niul utilizării programelor disponibile.
• Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate și competențe în do-
meniul comunicării și managementului resureselor umane, care să îi permită să lucreze ar-
monios cu partenerii și subordonații, chiar în circumstanțe încordate și dificile.
Pe timpul desfășurării activității, șeful de șantier monitorizează activitatea, supraveghează
livrarea materialelor, aplic area normelor de siguranță și trebuie să confrunte și să rezolve orice
problemă ar putea să apară. Acesta trebuie să țînă constant legătura cu membri echipei sale și
să comunice în permanență cu arhitecții, inginerii, supraveghetorii și planificatorii. În atribuția
lui intră și asigurarea implementării normelor de construcții, a normelor de siguranță și
sănătate, dar și a oricărei alte prevederi legale.
Înainte de începerea activității, șeful de șantier trebuie să recruteze personalul, să
pregătească șantie rul de lucru, să planifice cu meticulozitate etapele construcției și să instaleze
birouri personale pentru personal.
Șeful de șantier lucrează direct cu șefii de echipă și subcontractanții, conduce realizarea
lucrărilor de construcții și veghează că acest a să progreseze conform planurilor. El prezintă, la
intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.

24

Colabratorii managerului de proiect au următoarele atribuții:
Șeful de șantier lucrează direct cu șefii de echipa și subcontra ctantii, conduce realizarea
lucrărilor de construcții și veghează că acesta să progreseze conform planurilor. El prezintă, la
intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.
Înainte de începerea activității, șeful de șantier t rebuie să recruteze personalul, să
pregătească șantierul de lucru, să planifice cu meticulozitate etapele construcției și să instaleze
birouri personale pentru personal.
Un șef de șantier trebuie să țînă mereu clientul la curent cu stadiul construcției. Ia r în final,
el reprezintă prima persoană de legătură pentru subcontractori sau pentru public.
Este responsabilitatea șefului de șantier de a se asigura că se respectă termenul limită de
finalizare a construcției și va răspunde măcar parțial pentru accident ele petrecute pe șantierul
său.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiec-
tului de construcții. Acesta ține evidență livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându -și ac-
tivitatea cu șeful de șantier.
Adminis tratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ține
evidența modificărilor solicitate de client, a factorilor emise, a reclamațiilor și aspectelor legale
ale contractului de antepriză. De asemenea, poate fi utilizat și că arhiv ar al documentelor pro-
iectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forței de muncă necesare pro-
iectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recru-
tarea personalului din afară acesteia ( d acă specificul proiectului sau situația încadrării cu per-
sonal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuțiile sale pot fi preluate
de managerul proiectului.
Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor de construcții este o activitate com-
plexă și dinamică datorită specificului procesului de producție și al forței de muncă care ac-
tivează în această ramură, cât și datorită particularităților induse de utilizarea managementului
prin proiecte.

25

Managementul resurselor umane cons tituie complexul de activități orientate către utiliz-
area eficientă a personalului unei organizații, urmărindu -se atât realizarea obiectivelor acesteia
cât și satisfacerea nevoilor angajaților .
Procesul de management al resurselor umane constă în asigurar ea, formarea și per-
fecționarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Departamentul de resurse umane are grijă de fiecare persoană din cadrul companiei, de
rezultatele și abilitățile sale, dar reprezintă și partea companiei care se ocupă de recrutarea,
angajarea și instruirea angajaților.
Managerul de resurse umane comunică în mod activ cu toate departamentele companiei,
cunoaște în mod constant oameni noi, cercetează, dezvăluie și stimulează calitățile lor bune, îi
ajută să depășească obstacole și să a tingă realizări. În final, se bucură de o atmosferă în care
angajațîi sunt mulțumiți și foarte motivați, iar compania are succese în afaceri.
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relațiile cu subantreprenorii,
procesarea informațiilor leg ate de proiect și realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte
de dimensiuni mai mici, atribuțiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.
În afară acertor posturi de conducere se vor adaugă altele, corespunzătoare inginerilor,
tehni cieniilor, funcționarilor și muncitorilor flati în subordinea acestor manageri

.

26

Figura 1. Organigrama echipei de proiect

Managementul proiectelor constă în crearea unor echipe în cadrul orga nizației, acestea vor
fi compuse din specialiști din diferite departamente funcționale. Echipele de proiect au că și
scop realizarea proiectului prin respectarea termenului de execuție, a bugetului de cheltuieli și
a specificațiilor tehnice. În construcții , aceste elemente sunt precizate prin contractual de an-
trepriză și proiectul tehnic. Existența și funcționarea unor astfel de echipe implică două
probleme organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei de
construcții și crearea unei structuri organizatorice pentru proiectul în sine.
Mai jus puteți regăsi câteva forme de organizare care permit integrarea proiectului în struc-
tura organizatorică a firmei.
Organizarea functuională presupune integrarea proiectului în organizar ea funcțională a
firmei de construcții. În acest caz, proiectul este subordonat departamentului funcțional, care
poate avea cel mai important rol în implementarea lui. În firmele de construcții se recurge cel
mai des la subordonarea proiectului directorulu i tehnic.
MANAGER PROIECT
SEF DE
SANTIER MANAGER
LOGISTICA ADMINISTRATOR
CONTRACT MANAGER
RESUSE UMANE ASISTENT MANAGER
PROIECT

27

Figura 2. Organizarea functionala
Această formă de organizare reprezintă o serie de avantaje și dezavantaje, pe care le
prezentăm cum urmează:
Avantajele și dezavantajele organizării funcționale
Avantaje
• Stabilitate sporită
• Disponibilitatea forței de muncă
• Standarde profesionale ridicate
• Centralizarea resurselor similar
• Experții pot fi utilizați în cadrul mai multor proiecte
• Flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experții pot să își ofere suportul
temoprar în proiect, apoi să revină la muncă lor obișnuită
• Experții implicați în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul depar-
tamentului funcțional din care provin pentru a face schimbări de informații și

28

experiență, ceea ce poate genera o sursă de soluții creative și utile pentru rezol-
varea problemelelor proiectului
• Experții pot fi utilizați în cadrul mai multor proiecte
• Permite utilizarea în cadrul proiectului a acelorași proceduri tehnic e și mana-
geriale folosite și în cadrul organizației
• Posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performanțe de ultima generație care
pot fi folosite pe viitoar și de către alte departamente sau pentru alte proiecte
• Specializare în cadr ul funcțiilor
• Menține parcursurile normale de evoluție în carieră din cadrul organizației
Dezavantaje
• Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului
implicat.
• Departamentul funcțional tinde să fie orientate către realizarea și controlul ac-
tivităților tehnice, și nu către problemele globale ale proiectului.
• Nu i se acordă unei singure persoane întreagă responsabilitate pentru proiect.
• Număr mare de niveluri ierarhice.
• Clientul nu este în centrul preocupărilor. Departamentul funcțională căreia îi
este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat și acestea preval-
ueaza de obicei față de cele ale proiectului.
• Poate favoriza apariția rivalității și co mpetiției neloiale între echipele de proiect
în lupa acestora pentru acces la resursele organizației.
• Rezistență în față schimbării
• Succesul este totdeauna însușit, iar eșecul nu aparține nimănui.
• Proces lent de luare a decizi ei.

29

Chiar pentru proiecte simple de construcții pot există mai mulți manageri de proiect:
unul din cadrul firmei de construcții și altul în organizația -client, care supraveghează că inter-
esele beneficiarului să fie respectate. Uneori datorită faptului că b eneficiarul nu este expert în
construcții, poate recurge la serviciile unei organizații care se ocupă cu managmentul proiec-
teleor pentru a -i reprezenta interesele.
Chiar pentru proiecte simple de construcții pot există mai mulți manageri de proiect:
unul d in cadrul firmei de construcții și altul în organizația -client, care supraveghează că
interesele beneficiarului să fie respectate. Uneori datorită faptului că beneficiarul nu este expert
în construcții, poate recurge la serviciile unei organizații care se ocupă cu managmentul
proiectelor pentru a -i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari pot apărea situații în care există mai mulți con-
tractanți pentru diferite părți din proiect sau când contractorul general realizează anumite lu-
crări c u ajutorul unor subcontractori. Și în aceste situații poate există câte un manager de proiect
în fiecare organizație implicată.
Asemenea multor altor domenii sau proiecte ce se doresc a fi implementate, și în con-
strucții este nevoie d e o persoană care să se asigure de bunul mers al lucrurilor și de colaborarea
eficientă dintre părțile care colaborează la realizarea proiectului. Managerul de proiect este
aceea persoană care supraveghează derularea construcției dinainte de începerea ei ș i până la
finalizare.
Prin urmare, rolul principal al managerului de proiect este să se asigure de executarea
tuturor fazelor ce țîn atât de etapă de preconstrucție a clădirii, cât și de etapă construcției efec-
tive. În intervalul alocat anterior derulării construcției, acesta identifică și elimină potențialele
riscuri, propune reduceri de cost și plănuiește activitățile specifice proiectului.
În ceea ce privește etapa construcției, managerul de proiect supraveghează și se asigur ă
că bugetul alocat proiectul ui va fi respectat la fel calitatea lucrării trebuie să fie de cea mai
înaltă calitate, asigurându -se totodată că proiectul este funcțional.

30

Responsabilitățile managerului de proiect diferă și includ aspecte caracteristice mai
multor arii de activitate pre cum managementul costurilor, timpului, calității, siguranței și ad-
ministrarea contractului. În consecință, orice manager de proiect are următoarele sarcini de
lucru:
• supraveghează realizarea construcției de la început până la finalizarea ei;
• se asigură că documentația proiectului este completă;
• contribuie la planificarea proiectului de construcție și bugetului;
• identifică resursele necesare execuției construcției;
• constată aspectele de design și construcție care nu sunt adecvate proiectului;
• gestionează bug etul și asigură respectarea standardelor de calitate și siguranță;
• creează echipele de lucru și alocă sarcini individuale;
• supraveghează procesul de construcție conform planificării;
• colaborează cu persoanele responsabile de realizarea fiecări etape a cons trucției;
• coordonează părțile implicate în proiect: arhitecți, consultanți, contractori, sub -contrac-
tori, muncitori;
• monitorizează activitățile de construcție și organizează întâlniri periodice cu echipele
implicate în proiect.
Poartă întreaga răspundere p rivind proiectul și trebuie să acționeze adesea din proprie inițiativă.
4.Evoluția echipelor de proiect
Dezvoltarea resurselor umane înseamnă asigurarea pentru angajați a oportunităților de:
• învățare
• instruire
• creșterea abilităților
Scopul acestui proces este de a dezvoltă personalul într -un cadru strategic.
Avantajele procesului de dezvoltare a resurselor umane se referă la:

31

• Creșterea satisfacției muncii.
• Pregătirea angajațiilor pentru a putea face față schimbărilor, aceștia devenind
mai creativi și inf ormați;
• Îmbunătățirea performanței angajatului, respectiv a echipei din care acesta face
parte.
Elementele esențiale ale dezvoltării resurselor umane sunt:
• învățarea – definită că schimbarea relativ permanentă a comportamentului apărută
că urmar e a unei experiențe;
• educația – dezvoltarea cunoșțînțelor, valorilor și a înțelegerii necesare în toate
domeniile vieții;
• dezvoltarea – sporirea sau împlinirea potențialului și abilităților unei persoane
(pentru a deveni din ce în ce ma i complexă, mai elaborată și care se distinge de
ceilalți, prin nivel intelectual și maturitate);
• instruirea – modificarea planificată și sistematică a comportamentelor, prin activ-
ități și programe de învățare ce permit individului să dobândeasc ă nivelul de cu-
noșțînțe, aptitudini și competențe necesare pentru a -și îndeplini sarcinile în mod
eficient.
Prima întâlnirea membrilor echipei are și rolul de a demara procesul de formare a
echipei. Este un proces gradual, de transformare a unui grup într -o echipă coezivă, flexibilă și
productivă. Acest proces necesită o perioadă de timp mai îndelungată sau mai scurtă. Indivizii
trec succesiv de la faza de participare distantă la întrunirile echipei la faza de conflict apoi la
faza de acceptare a regulilor comune echipei. Evoluția echipei parcurge etapele :
1. Coagularea
2. Agitarea
3. Normalizarea
4. Etapă performanței

32

5. Destrămarea
Coagularea – cunoașterea reciprocă a membrilor echipei și identificarea regulilor de bază a
interacțiunii d in cadrul echipei.
Agitarea – este marcată de conflicte naturale și inevitabile între membrii echipei care permit
soluționarea divergențelor de opinii între indivizii care formează echipa.
Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalitățile de acțiune și cu normele
comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru în desfășurarea procesului de muncă.
Performanța – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a normelor com-
portamentale, facilitând muncă în echipă.
Destrăm area – membrii echipei se eliberează de angajamentul față de echipă. Cel mai adesea
această etapă coincide cu momentul finalizării proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluție particulară a fiecăreia. O mare
parte din procesul d e dezvoltare a echipei are caracter informal și constă în cunoașterea reci-
procă a membrilor echipei, în determinarea calităților și slăbiciunilor celorlalți și în identifi-
carea căilor de a muncii împreună. Procesul de evoluție al echipei se desfășoară conc omitent
cu desfășurarea activității de muncă. Acest proces se desfășoară mai bine și mai rapid dacă
distanța fizică este redusă. Ușile, pereții pot împiedica acest proces. Echipele trebuie să bene-
ficieze de un spațiu de lucru comun, special destinat.
O atenție specială trebuie să se acorde soluționării conflictelor apărute în cadrul echipei.
Conflictele nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în procesul de formare a unei echipe. Una
din cauzele lor este că indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece e i au atitudini, așteptări
diferite. Aceste conflicte sunt determinate de dorința membrilor de a face ceea ce este mai bun
pentru echipă. Conflictele nu sunt ușor de controlat. Adesea membrii echipei pot ridică tonul
vocii, se pot genera sentimente negative . Cunoașterea conflictelor este o necesitate. Dacă
înăbușim sau ignorăm existența unor conflicte, ele pot răbufni în cele mai neașteptate momente
și cu mare violență. Principala metodă de atenuare a lor este comunicarea. Discuțiile sincere
pot răni sentime nte sau crea ostilități. Totuși ele sunt necesare pentru formarea unei echipe. Ele
vor constitui fundamentul încrederii reciproce și al intercorelării acțiunilor membrilor echipei.

33

Astfel, conflictele pot fi transformate dintr -un factor negativ de dezvolta re a echipei într -un
instrument constructiv de identificare de noi soluții la problemele echipei.
Atunci când lucrează cu echipe, managerii trebuie să știe că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente:
a. Constituirea . Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orientează, se fa-
miliarizează unii cu alții. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confruntă, exigențele la
care trebuie să răspundă, tipul de autoritate manifestat în echipă, persoană care dispune de au-
toritate, caracter isticile echipei. Etapă de constituire a echipei se caracterizează, de regulă, prin
incertitudine și stres. Știind că membrii echipei se străduiesc să se adapteze, atât la nouă lor
situație de lucru cât și unii cu alții, managerii trebuie să fie toleranți față de discuțiile informale
lungi în care se explorează elementele specifice ale echipei și să nu le privească ca pe o pierdere
de timp.
b. Furtună. După ce se constituie, echipele intră în această fază – caracterizată prin
conflicte și neînțelegeri legat e de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se con-
testă în permanență modul de funcționare și echipei pare să -i lipsească unitatea. Pentru a ajuta
echipa să treacă de etapă de furtună, managerii trebuie să -i încurajeze pe membrii acesteia să
se simtă liberi, să critice orice problemă care privește echipa și să -și prezinte punctele lor de
vedere, complet și corect. Mai mult decât atât, managerii trebuie să favorizeze armonizarea
punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel încât să fie po sibilă atingerea obiectivului
(obiectivelor).
c. Normalizarea . În această etapă, membrii echipei ajung să -și înțeleagă și să -și accepte
rolurile, să respecte regulile și să adopte comportamente adecvate lucrului în echipă. Acum se
rezolvă conflictele apăru te în faza anterioară. În această etapă normele, valorile și comporta-
mentele stabilite în cadrul echipei se transferă în organizație și pot fi decisive pentru succesul
acesteia. La nivelul echipei, realizările obținute acum pot favoriza productivitatea să viitoare.
d. Suspendarea . Această etapă marchează încheierea misiunii echipei și pregătește
desființarea sa. Suspendarea apare numai în cazul echipelor create pentru o perioadă limitată
de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, î n general, dezamăgiți că
echipa se destramă, întrucât acest lucru înseamnă pierderea unor relații pe plan personal și/sau

34

a unor situații plăcute de muncă. Managerii trebuie să cunoască starea de spirit a membrilor
fostelor echipe și să facă eforturi pentr u a-i integra în noi echipe sau activități care să fie la fel
de stimulative și atractive.
Managerii consideră eficiente acele echipe care își îndeplinesc obiectivele, vin cu idei
novatoare și se adaptează la schimbare atunci când este necesar. Preocupați de creșterea efi-
cienței echipelor pe care le coordonează, managerii desfășoară mai multe tipuri de acțiuni:
a. Acțiuni legate de oameni . În acest sens, managerii acționează astfel încât muncă
echipei să fie plină de satisfacții; favorizează dezvoltarea în crederii reciproce între membri,
între echipă și management; favorizează o bună comunicare în interiorul echipei și între man-
agement și echipă; minimizează conflictele nerezolvate și luptele de putere din cadrul echipei;
minimizează amenințările îndreptate împotriva echipei sau manifestate în interiorul ei; favor-
izează percepția că locurile de muncă ale membrilor echipei sunt sigure.
b. Acțiuni legate de organizare. În această direcție, managerii constituie structuri sta-
bile care să ofere membrilor echipei sentimentul de siguranță; se implică în evenimente legate
de echipă; manifestă interes față de progresul și funcționarea echipei; recunosc și recom-
pensează realizările echipelor.
c. Acțiuni legate de sarcini. În acest domeniu, managerii se ocupă de stabili rea unor
obiective, direcții, planuri și proiecte clare pentru echipă; oferă îndrumare și asistență tehnică
adecvată echipei; selectează personal experimentat și calificat care să facă parte din echipă și
acordă autonomia necesară îndeplinirii sarcinii; în curajează învățatul în echipă. În multe
întreprinderii, învățarea în echipă pare să aibă efecte evidente în raport cu formulele clasice, și
această pentru că, în cele mai multe cazuri, ea pune preț pe dialog – pentru a identifica punctele
de vedere ale cel orlalți; pe argumentare – pentru apărarea opiniilor și pentru a ajunge la o
concluzie; pe evaluare – pentru a aprecia progresul echipei și pe creativitate – pentru a favoriza
apariția de idei noi.

35

5..Componența și coeziunea echipei de proiect
Componenț a
Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei clădiri de
locuinte va cuprinde un inginer specilizat în construcții civile, un inginer de structură, un
specialist în instalații electrice, sanitare, un specialist în sisteme de ventilație. Este nevoie să se
acorde atenție mare componenței pe specialități a echipei. Unii manageri de proiect, fără
experiență consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiți ca și specialiștii din echipă, acest
lucru nefiind absolut necesar. Este i mportant ca managerul de proiect să știe să coordoneze și
sa se folosească de cunoștințele specialiștilor.
Componența grupului este una polivalentă și în multe situații membrii echipei lucrează
împreună pe o perioadă de timp limitată. În acest context, pro vocarea mare este dată de faptul
că indivizi cu o experiență relativ diferită, trebuie să livreze un produs la un nivel ridicat făcând
față de cele mai multe ori unor termene limită destul de strânse. De aici apare și amploarea
rolului pe care îl are grup ul, iar dezvoltarea cu succes a unei solu ții depinde de modul în care
indivizii colaborează.
Coeziunea
“Coeziunea de echipă este văzută ca un mixt de caracteristici precum atracție interper-
sonală, mândria apartenenței la grup și angajament pentru realiz area sarcinillor” ( Mullen &
Copper, 1994 ). Pe de altă parte, pentru a crea o echipă cu o coeziune ridicată este esențială
încrederea și facilitarea relațiilor solidare. Prin încredere se înțelege ca un membru să se simtă
bine în preajma colegilor și să si mtă că este susținut de către colegi.
Coeziunea este poate cea mai intâlnită și cea mai comună metodă prin care performanța
unui grup este ridcată. În cadrul multor companii se încearcă închegarea echipei prin deter-
minarea oamenilor să se apropie unii de ceilalți, să se aprecieze și de asemenea, să creeze acea
mândrie a apartenenței la grup. Probabil atunci când coeziunea este puternică, grupul este mo-
tivat să performeze bine și are abilități mai bune de coordonare a activităților spre o perfor-
manță de suc ces. ( Cartwright , 1968; Davis, 1969)

36

Comparând componenta care joacă un rol important în creșterea coeziunii grupului, și
anume încrederea, cu siguranța psihologică se poate observa că între cele două există o serie
de similarități, dar pot fi identifica te și destul de multe diferențe. Ce nu reușete să surprindă
încrederea este o dimensiune particulară a experienței interpersonale, mai exact cât de apreciat
și confortabil se simte un angajat în mediul in care își desfășoară activitatea.
O diferență foarte importantă între cele două concepte, siguranța psihologică și încre-
derea, este dată de punctul pe care este centrată atenția: asupra propriei persoane versus asupra
celorlalți.
O a doua diferență este ceea ce este conceptualizat ca fiind nivelul de anali ză al grupului. După
cum reiese din literatura de specialitate, siguranța psihologică caracterizează mai degrabă
grupuri și nu diferențe individuale sau temperamentale. Este văzută ca o proprietate emergentă
a colectivului, care descrie nivele ale siguranț ei interpersonale trăite de către membri unui grup
particular.
Managerul trebuie să urmărească menținerea și creșterea coeziunii echipei sale. Sunt
identificați 8 factori care măresc coeziunea grupului:
• atitudini și obiective comune – cu cât atitudinile și obiectivele membrilor echipei
sunt mai apropiate cu atât este mai mare probabilitatea ca și coeziunea echipei să fie
mai mare
• succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creștere direct proporțional cu
statutul echipei în comparație cu alte ech ipe.
• disponibiltatea resurselor – coeziunea crește când există resurse suficiente.
• soluționarea diferendelor – coeziunea echipei crește cu cât diferendele dintre
membrii sunt rezolvate mai rapid.
• scop superior – coeziunea echipei crește în cazul existențe i scopului superior la care
aderă toți membrii.
• existența unui inamic comun – coeziunea crește atunci când membrii echipei percep
o amenințare.
• interacțiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu impune
interacțiuni frecvente între memb rii echipei, există șanse mari ca între ei să se dezvolte,

37

pe lângă relațiile strict profesionale și relații personale. Ele sunt benefice: cu cât echipa
va fi mai unită, cu atât persoanele ce o formează vor dori să -și păstreze calitatea de
membru și ca urm are vor accepta obiectivele și sarcinile echipei.
Nu toți acești factori acționează în același timp sau în circumstanțe comune. Analizarea
concretă a particularităților unor situații permite identificarea factorilor ce pot fi utilizați în
vederea dezvolta rii coeziunii echipei.
În ultimele decenii, psihologii si cercetatorii si -au indreptat atentia si inspre legatura dintre
gradul de coeziune al echipelor si performantele lor. Numeroase studii au demonstrat ca atunci
cand un grup e coeziv, acesta e motivat sa aiba rezultate bune si isi poate coordona activitatile
pentru a munci in mod performant (Cartwright, 1968; Davis, 1969 citat din Beal et al., 2003).
Dar ce este coeziu nea? Coeziunea echipei se refera la cât de mult își doresc membrii să rămână
în echipă. (Cartwright, 1968). Factorii care asigura coeziunea sunt:
• atracția interpersonală (cât de atașați sunt unii de alții)
• angajamentul față de obiectivele echipei (în ce m asură grupul își dorește să finalizeze
propriile sarcini)
• mândria apartenenței la grup (în ce masură membrii se indentifică cu statutul său
ideologiile grupului său cât de mult contează că fac parte din grup) – (Mullen and
Cooper, 1994 citat din Beal et al., 2003)
Ce puteți face pentru a crește gradul de coeziune al unei echipe?
• Asigurați -vă că toți membrii echipei (subalterni și superiori inclusiv) pot comunica într –
un mod rapid, eficient și u neori chiar informal.
• Petreceți timp cu echipa și în afară biroului. Organizați ieșiri în oraș, teambuilding -uri,
excursii.
• Gășiți o metodă prin care toți membrii echipei să poată contribui la proiectele compa-
niei.
• Setați un obiectiv general și măsurabil p entru întreagă echipa. Țineți toată echipa la
curent cu progresul înregistrat în timpul procesului.

38

• Lăudați -va colegii și recunoașteți -le meritele.
• Susțineți -va și încurajați -va reciproc.
Acestea sunt câteva tehnici prin care poți crește gradul de coeziune și fericire al angajaților.
Desigur, cel mai important este să adaptatezi aceste sugestii în funcție de nevoile și
dorințele echipelor tale. Ascultă -ți colegii și găsiți împreună un sistem care să funcționeze
pentru echipa ta. Funcționând că o echipa uni tă, șansele să va atingeți obiectivele cresc.

39

Capitolul II. Studiu de caz. Managerul și echipa de proiect din firma S.C. Invest
Smart S.R.L.
1.Descrierea firmei
Denumire: S.C. INVEST SMART S.R.L.
Sediul administrative: Bistrița, Stradă Bulevardul Independ enței, nr 12, Jud Bistrița -Năsăud
Cod poștal: 420091
Tel/fax: 0363 832 543
Cod CAEN: 4120
Înregistrată la camera de comerț: J13/2276/1998
Cifra de afacere: 20187.486.372 RON
INVES SMART a fost infintata în anul 1998, cu o activitate dedicată domeniului con strucțiilor,
domeniu în care s -a specializat și a reușit să atingă cele mai înalte standarde de calitate și profe-
sionalism.
Începând cu anul 2005 compania a dezvoltat proiecte imobiliare, atât rezidențiale cât și comer-
ciale.
Acordă o importantă aparte calității, a obținut certificarea Sistemului de management al cali-
tății, Sistemului de management de mediu și a Sistemului de management al sănătății și secu-
rității în muncă.
Tendințele de creștere a pieței au determinat compania că începând cu 2006 să acorde o im-
portantă aparte domeniului construcțiilor și astfel și -a consolidat un departament propriu spe-
cializat în lucrări de construcții civile și industriale,
Serviciile integrate oferite de companie, preocuparea continuă pentru perfecționarea și pregăti-
rea continuă a personalului precum și calitatea aparte a lucrărilor efectuate au făcut că INVEST
SMART să treacă succes peste perioada dificilă prin care a trecut sectorul construcțiilor.
Serviciile firmei includ mai multe tipuri de construcții, de la cele mai complexe proiecte, cum
ar fi clădirile înalte și până la proiecte de dimensiuni medii și mici cum ar fi construcția de case
particulare.

40

INVEST SMART este coechipierul de încredere pentru orice investitor care își dorește realiz-
area de construcții reziden țiale la cele mai înalte standarde de calitate și siguranță, iar porto-
foliul firmei de lucrări dovedește din plin acest lucru.
Echipele firmei stau la dispoziție cu tot ceea ce înseamnă realizarea unei case, de la proiectare
și până la finisaje, să oferin d servicii integrate și personalizate pentru nevoile fiecărui client în
parte.
Firma este conlucratorul ideal pentru cei care doresc realizarea de construcții comerciale la cele
mai înalte standarde de calitate și siguranță, iar experiență lor o demonstrea ză pe deplin.
INVEST SMART construiește hale prefabricate cu aplicații industriale variate. Construcțiile
sunt executate din structuri metalice , de beton și lemn, cu posibilități nelimitate de person-
alizare.
INVEST SMART execută lucrări de proiectare și e xecuție a infrastructurii de drumuri, apă,
canalizare, gaze naturale, etc.
• proiectare și execuție rețele canalizare
• proiectare și execuție rețele de apă
• proiectare și execuție rețele de gaz
• proiectare și execuție rețele energie electrică
2. Descrierea pro iectului. Complex rezidențial P+4E
A fost desemnat un manager de proiect pentru realizarea unui complex rezidențial care
a inclus 10 blocuri cu câte un parter și 4 etaje. La parter este o parcare amenajată pentru loca-
tarii blocului iar pe fiecare etaj sun t câte 4 apartamente.
Clădirile proiectate sunt destinate spațiilor de locuit. Formă în plan a celor 10 tipuri de
imobil propuse este relative dreptunghiulară.
Construcția propusă este amplasată pe un teren liber de construcții, cu eventuale rețele
subter ane ce au fost reglementate înainte de a începe realizarea fundațiilor. De asemenea, există
clădiri învecinate cu clădirile executate. Pe timpul realizării săpăturilor pentru fundații, au fost
adopte soluții pentru evitarea oricăror influențe asupra constr ucțiilor de pe parcelele învecinate.

41

Compartimentările interioare au fost realizate prin utilizarea unor pereți despărțitori din
plăci de gipscarton, cu placare dublă, pe schelet metalic. Planșeul a fost realizat în varianta cu
grinzi pe două direcții reze mate de stâlpi. Blocurile sunt o structura în cadre de beton.
Pardoselile au fost realizate cu sape cât mai ușoare și cu termoizolații și fonoizolatii
corespunzătoare.
De asemenrea au fost realizate și rețele de alimentare cu apă și canalizare, fiind nec esară
și mutarea unui canal de scurgere. Au fost realizate instalațiile sanitare, electrice , de ventilație
și termice.
Din punct de vedere al accesibilității rutiere este amplasat exact lângă o arteră principala
de circulație la nivelul orașului. În privi nța mijloacelor de transport în comun complexul resi-
dential este foarte bine astezat lângă rețeaua urbană, zona fiind străbătută de mai multe linii de
autobuze.
Pe lângă parcările amenajate la parterele blocurilor au fost realizate și parcări pe latura
din față blocurilor. Fiecare proprietar beneficiază de 2 locuri de parcare, unul înăuntru blocului
iar celălalt în afară lui.
A fost realizat și un mic părculeț cu spațiu de joacă pentru copii.
Organizarea execuției lucrărilor. Execuția lucrărilor a fost fa cta numai de către un an-
treprenor specializat în execuția acestui tip de lucrări în baza unui proiect tehnic de execuție.
Organizarea de șantier a fost efectua în locul stabilit de către executant și beneficiar de
comun accord. S -a recomandat că organizare a de șantier să fie efectuată numai în spațiul ex-
istent, fără a fi afectate spațiile publice, cum ar fi trotuarele, carosabile, etc.
Prepararea materialelor a fost realizată în instalații centralizate, autorizate în acest scop.
Transportul materialelor pe șantier a fost realizat numai pe măsură punerii lor în opera.
Întocmirea proiectului de execuție pentru organizarea de șantier a căzute în sarcina ex-
ecutantului, în cadrul acestei documentații au fost prevăzute și măsurile lucrărilor, în cadrul
lucrărilor de oraganizare de șantier au fost luate toate măsurile de semnalizare și dirijare a
circulației pietonale și auto, pe timpul execuției.

42

Proiectul a fost realizat în decursul a 2 ani. În proiectul au fost parcurse toate etapele
unei construcții. A fost gând ită și desenată de către arhitectul firmei, a fost proiectată și verifi-
cată de către proiectantul structurist al firmei, au fost realizate planșele de desen pentru in-
stalațiile sanitare, electrice, termice și de ventilație de către instalatorii specializaț i ai firmei.
Iar pe partea de execuție a fost realizată de către echipa specială de executanți din cadrul firmei.
Tot proiectul a fost condus de către un manager de proiect care a inpartit sarcinile tu-
turor participanților din cadrul echipei de proiect.
Membrii echipei de proiect au fost începând de la managerul de proiect, managerul de
logistică, managerul resurselor umane,asistentul managerului de proiect, administrator con-
tract, proiectanții structuristi, arhitectul responsabilul tehnic cu ehecutia și d irigintele de
șantier.
3. Sarcinile fiecărui participant la proiect
3.1 Managerul de proiect.
Managerul de proiect a avut sarcina de a transformă un grup de specialiști în diferite
discipline tehnice într -o echipă bine sudată, bine motivată, capabilă să so luționeze diferitele
probleme și să pună interesele colective mai presus de cele personale, în urmărirea unui obiec-
tiv unic. Comunicarea cu membrii echipei care au pregătiri diferite, a fost realizată prin modul
în care a știut să formuleaze și să transmit ă mesajul.
La începutul lucrării membrii echipei s -au ferit să ofere managerului o informație defa-
vorabilă, însă acest lucru a fost profund greșit. Fară să ajungă chiar la minciuni, oamenii au
încercat totuși să -și prezinte activitatea într -o lumină pozit ivă, sperând că lucrurile să se im-
bunătățeasca. Managerul de proiect a trebuit să știe să pună întrebări de clarificare într -o ma-
nieră neostilă, că să -și formze o imagine adevarată despre stadiul proiectului.
Managerul de proiect a avut următoarele atribu ții:
• să răspunda de elaborarea și existența la punctul de lucru a planului calității pentru lucrare;
• a avut obligația de a verifică modul de efectuare a înregistrărilor calității de către
responsabilul de contract și modul de înregistra re a acestora în planul calității;

43

• a verificat calitatea lucrărilor executate de subcontractori și respectarea detaliilor de
execuție;
• a răspuns de aplicarea corectă și întocmai a procedurilor tehnice de execuție de către res-
ponsabilul de contract, de respectarea documentației tehnice de execuție și a normativelor teh-
nice, asigurând împreună cu directorul tehnic și directorul de producție, toate condițiile teh-
nico-materiale pentru executarea în bune condiții a lucrării;
• a întoc mit și transmis zilnic comenzile de betoane la stația de betoane
• a întocmit și transmis săptămânal și lunar necesarul de materiale, forța de muncă, utilaje și
transport
• a răspuns de respectare programului lucrărilor pentru fiecare cont ract
3.2 Managerul logistic
Managetul logistic a integrat managementul producției, managementul operațional și
managmentul achizițiilor și al distribuției. Soluția managementului logistic în cadrul
întreprinderii a fost componentă decizătoare de succes pri n integrarea tuturor proceselor
funcționale și operaționale. Logistica în multe cazuri la fel ca și în cel prezentat aici, joacă un
rol crucial și definitoriu în realizarea proiectului la termen.
Managerul logistic ales de către managerul de proiect a fost un om cu o experență vastă
în achiziții și transporturi și in lunga sa activitate în departamentul logistic a ajuns să învețe
psihologia omului și în acest fel să reducă cât de mult posibil timpul de transport și în unele
cazuri mai fericite și prețul ach iziției. Mare parte din succesul proiectului se datorează ingen-
iozități de care acesta a dat dovadă in momentele cheie.
Managerul de logistică a fost responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare
proiectului de construcții. Acesta a ținut eviden ță livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coor-
donându -și activitatea cu dirigintele de șantier.
3.3 Managerul resurelor umane
Managerul de resurse umane a comunicat în mod activ cu toate departamentele firmei,
a cercetat, dezvăluit și stimulat calitățile, m embrilor echipei, bune i -a ajutat să depășească

44

obstacole și să atingă realizarea proiectului. În final, s -a bucurt de o atmosferă în care angajații
au fost mulțumiți și foarte motivați, iar firma a aut succes.
Departamentul de resurse umane a avut grijă d e fiecare persoană din cadrul firmei, de
rezultatele și abilitățile sale, dar a reprezint și partea firmei care s -a ocupt de recrutarea, an-
gajarea și instruirea angajaților.
Procesul de management al resurselor umane constă în asigurarea, formarea și per-
fecționarea, motivarea și menținerea resurselor umane.
Managementul resurselor umane a constituit complexul de activități orientate către uti-
lizarea eficientă a personalului firmei, a urmărit atât realizarea obiectivelor acesteia cât și sat-
isfacerea nevoilor angajaților
Managementul resurselor umane în cadrul proiectului de construcțîi este o activitate
complexă și dinamică datorită specificului procesului de producție și al forței de muncă care
activează în această ramură, cât și datorită particularităților induse de utilizarea managemen-
tului prin proiecte.
3.4 Asistent manager proiect
A avut rolul de a asista managerul de proiect în desfășurarea activităților și a coordonat
și organizat activitățile.
Asistentul managerul de proiect l -a asistat pe managerul de proiect în toate problemele
ce țîn de managementul de proiect. A fost omniprezent la diversele activități ale proiectului în
scopul de a asigura diverse activități specifice componenței de secretariat și administrare a
proiectului. În funcție de situaț ie angajatul a îndeplinit orice alte sarcini primite de la șeful sau
direct, managerul de proiect, corespunzătoare competențelor sale profesionale.
A organizat și coordonat diverse activități din proiect la nivel zonei de care răspunde.
A participat în cad rul Comitetului de Coordonare și Monitorizare a proiectului, răspunzând de
realizarea acțiunilor repartizate cu rezultate așteptate , în timpul alocat și cu resursele prevăzute.
A fost responsabil pentru managementul operativ al activitatiilor din zona de care răspunde. A
organizat, coordonat și controlat activitatea persoanelor care au lucrat în cadrul proiectului în
zona să de responsabilitate. A participat la toate evenimentele proiectului, asigurând pregătirea

45

și desfășurarea adecvată a acestora. A înto cmit periodic rapoarte de activitate pentru sine și a
asigurat realizarea unora similare de către personalul din subordine. A răspuns de implemen-
tarea cu succes a proiectului sub toate componentele sale la nivel de zona. A răspuns de
păstrarea confidențial itățîi informaților și datelor cu care a venit în contact pe timpul
îndeplinirii sarcinilor sale și a asigurat respectarea acestei cerințe de către toți memnbri echipei
de proiect.
Asistentul managerului proiectului a fost responsabil de relațiile cu suban treprenorii,
procesarea informațiilor legate de proiect și realizarea sarcinilor de secretariat.
Abilitățile și aptitudinile asistentului managerului de proiect:
• atenție sporită acordată obiectivelor alese și temelor impuse
• are bune abi lități de comunicare
• cunoșțînțe operare PC
• are capacitate de organizare
• are capacitatea de a lucra în echipa
• rezistență la stres
• are capacitatea de a îndeplini responsabilități repetitive
• orientarea spre detaliu și analiză
• are capacitatea de a lucra într -un mediu solicitant

3.5 Administrator contract
Administratorul contractului a răspuns de întocmirea tuturor documentelor oficiale, a
ținut evidență modificărilor solicitate de cl ient, a factorilor emise, a reclamațiilor și aspectelor
legale ale contractului de antepriza. De asemenea, a fost și arhivar al documentelor proiectului.
3.6 Proiectantul pe structură
Activitatea inginerului constructor proiectant de structuri a fost cupri nsã în cadrul ocu-
pațiilor din domeniul consultanței și proiectãrii construcțiilor civile, din beton, și materiale

46

auxiliare și a fost atestatã profesional în baza diplomei de absolvire a unei Facultãți de Con-
strucțîi Civile. Ocupația a presupus o sferã lar gã de competențe pentru activitãți de birou și de
teren cu un grad diferit de complexitate. Datorită experienței pe care a acumula -o în firma,
inginerul proiectant de structura a acumulat un nivel înalt de cunoșțînțe teoretice și pactice în
urmă proiectelo r pe care le -a realizat. El, la fel că și ceilalți manageri și membrii ai echipei, are
capacitate de dezvoltare și perfecționare profesională. Pentru a promova treaptă de competență
a fost necesar să dobândească atât cunoașterea și rezolvarea problemelor d e poriectare cu grad
ridicat de complexitate cât și o bună capacitate de lucru și coordonare individuală și în echipa.
Pentru acest proiect inginerul proiectant de structure a realizat calculul și a dimensionat
structura, a elaborate, condus și verificat c omponentele tehnice ale proiectului, a urmărit
aplicarea soluțiilor pe șantier, precum și întocmirea și verificarea contractelor de proiectare cu
beneficiarii și subproiectantii.
Atribuțiile inginerului proiectant pe structure au fost:
• a realizat documentația tehnică, proiectul tehnic, detaliile de execuție și caietele de sarcini
ale construcției, în vederea obținerii autorizației de construire și a execuției acesteia ;
• a realizat calcule structurale, de rez istență;
• a oferit la finalizarea proiectului date referitoare la sarcinile maxime ce se pot aplică asupra
construcțiilor, pentru evitarea unor utilizări necorespunzătoare a spațiilor proiectate, sau, dacă
este cazul, pentru schimbarea destinației inițiale a construcției
• a programat și organizat verificările în șantier
• a participat la recepția lucrărilor și a întocmit documentațiile care revin în sarcina să
• a planificat și a invitat participanțîi la recepția lucrărilor
3.7 Arhitectul
Muncă arhitec tului este cunoscută într -o oarecare măsură de majoritatea oameniilor. Puțîn
însă știu exact cât de esențial este acesta în realizrea unui proiect de genul. Acesta constă în
desenarea planurilor de construire a clădirii, designul apartamentelor de locuit ș i găsirea unei
armonii între exteriorul clădirii și locația aleasă de client.

47

Atribuțiile unui arhitect au fost:
• să deseneze, proiecteaze, redacteaze pe calculator proiectul încredințat
• să întocmeasca documentațîi de proiectare care țî n de specificul firmei
• să p articipe, în cazul în care este solicitat, la antemasuratori și măsurători
pentru relevare a construcțiilor existente și terenurilor, precum și verificarea pe șantier a cotelor
și dimensiunilor de execuție
• să coordoneaze activitatea de concepție a designului general în activitatea de proiectare și
execuție a elementelor de construcție.
• să asigure punerea de acord a obiectivelor ce constituie tema de proiectare cu planul ur-
banistic general.
3.8 Respons abilul tehnic cu execuția
Responsabilul tehnic cu execuția autorizat a răspuns, conform atribuțiilor ce le revin,
pentru:
1. realizarea nivelului de calitate corespunzător cerințelor fundamentale aplicabile lu-
crărilor de construcțîi pentru care sunt angajați, precum și în cazul neasigurării din culpă
lor a realizării nivelului calitativ al lucrărilor prevăzut în proiect, caiete de sarcini și în
reglementările tehnice în construcțîi în vigoare la momentul executării lucrărilor.
2. Problemele ascunse care pot apăre a după o perioadă mai lungă de timp de la finalizarea
și predarea proiectului, pentru pentru problemele structurii de rezistență rezultate din
nerespectarea normelor de execuție în vigoare.
Responsabilul tehnic cu execuția lucrărilor de construcțîi, în exe rcitarea dreptului de prac-
tică, a trebuit:
a) să permită execuția lucrărilor de construcțîi numai pe baza proiectului și detaliilor de
execuție verificate de specialișți verificatori de proiecte atestați;

48

b) să verifice și să avizeze fișele și proiectele t ehnologice, procedurile de realizare a lu-
crărilor, planurile de verificare a execuției, proiectul de organizare a execuției lucrărilor, pre-
cum și programele de realizare a construcțiilor referitor la lucrările aferente exigențelor esen-
țiale;
c) să pună la dispoziția autorităților de reglementare și de control în construcțîi, la solicita-
rea acestora, documentele întocmite în exercitarea obligațiilor ce îi revin;
d) să întocmească și să țînă la zi registrul electronic de evidență a activitățîi pentru lucrăril e
de construcțîi pe care le coordonează tehnic și de care răspunde, conform modelului din anexă
nr. 6;
e) să se supună procedurii de supraveghere a activitățîi persoanelor autorizate;
f) să se supună prevederilor legale privind perfecționarea profesională continuă a special-
iștilor în construcțîi, pentru domeniile pentru care este autorizat;
3.9 Dirigintele de șantier
Dirigintele de șantier a lucrat direct cu șefii de echipa și subcontractantii, a condus realiza-
rea lucrări de construcțîi și a vegheat că aces ta să progreseze conform planurilor. El a prezentat,
la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de proiect.
Înainte să fi început activitatea, dirigintele de șantier a trebuit să recruteze personalul, să
pregătească șantierul de l ucru, să planifice cu meticulozitate etapele construcției și să instaleze
birouri personale pentru personal.
Pe timpul desfășurării activitățîi, dirigintele de șantier a monitorizat activitatea, a suprave-
gheat livrarea materialelor, a aplicat normele de s iguranță și a trebuit să confrunte și să rezolve
orice problemă care a apărut pe parcursul realizări lucrării. Acesta a trebuit să țînă constant
legătura cu membri echipei sale și să comunice în permanență cu arhitecțîi, inginerii, suprave-
ghetorii și plani ficatorii. În atribuția lui a intrat și asigurarea implementării normelor de con-
strucțîi, a normelor de siguranță și sănătate, dar și a oricărei alte prevederi legale.
Dirigintele de șantier a trebuit să țînă mereu clientul la curent cu stadiul construcție i. Iar în
final, el a reprezentat prima persoană de legătură pentru subcontractori sau pentru public.

49

A fost responsabilitatea dirigintelui de șantier de a se asigura că se respectă termenul limită
de finalizare a construcției și a răspuns măcar parțial pe ntru accidentele petrecute pe șantierul
său.
Atribuțiile dirigintelui de șantier:
• a studiat proiectul, caietul de sarcini, tehnologia și procedurile prevăzute pentru realizarea
lucrării în corelație cu oferta tehnică a constructorului;
• a răspuns pentru realizarea nivelului de calitate conform cerințelor ;
• a predat constructorului împreună cu beneficiarul, pe baza de proces verbal, amplasamen-
tul lucrări.
• a urmărit execuția lucrărilor în conformitate cu contractul de luc rări, proiectul tehnic, cai-
etul de sarcini și cu reglementările tehnice în vigoare
• a participat și efectuat recepția calitativă a lucrării pe categorii de lucrări și a semnat pro-
cesele verbale de recepție calitativă împreună cu constructorul;
• a participat la recepția lucrărilor și a semnat actele de recepție;
• a răspuns tehnic și juridic pentru documentele semnate conform atribuțiilor ce i -au revenit;
• a urmărit soluționarea eventualelor obiecțîi cuprinse în anexe la procesul verbal de recepție
la terminarea lucrărilor și recomandărilor comisiei de recepție, în perioada legal stabilită.

50

4. Problemele și rezolvările ce au apărut în timpul lucrării.
În timpul acestui proiect, din fericire, numărul problemelor a părute a fost unul redus și
experiență echipe le -a soluționat suficient de repede încât să nu prelungească termenul de fina-
lizare. Nu toate aceste probleme au fost grave, dar au apărut și unele situațîi în care se riscă
amânarea lucrării sau suspendarea ei .
Printre primele probleme apărute a fost diferența dintre planșe și spațial alocat. În această
perioada de început, proiectantul structurist petrecea mai mult timp pe teren decât în birou
încercând să găsească soluția.La una dintre întâlnirea de pe șanti er avute de către managerul de
proiect, proiectantul și șeful de șantier au decis executarea unor noi măsurători topografice. Că
urmare a acestora poiectantul a refucat planșele.
Tot în perioada de incipit a proiectului, arhitectul ales a întâmpinat unele probleme mai
serioase din motiv că acesta și clientul nu putea să cadă de acord asupra designului clădirii. A
existat și un moment în care beneficiarul a droit să renunțe la proiect și să caute o altă firma
care, credea el o să încalce anumite paragrafe d in lege și o să îi îndeplinească dorința. Arhitectul
împreună cu managerul de proiect au căzut de acord să aibe o discuție mai detaliată cu benefi-
ciarul pentru a putea cădea de acord asupra unui design care să și respecte normele în vigoare.
Arhitectul i -a prezentat proiectul beneficiarului acesta și -a exprimat dorința despre cum ar vrea
să arate produsul final. Unele dintre cerințele acestuia din păcate nu puteau fi îndeplinite. Atât
arhitectul cât și managerul de proiect au dat dovadă de profesionalism și totodată empatie și
cei 3 au ajuns la un compromis care să aproprie proiectul de dorințele clientului și în același
timp să rămână în limitele legale.
O altă problema apărută a fost lipsa de comunicare dintre unii membrii ai echipei. Mai
exact a existat o situație în care din cauza necomunicarii dintre inginerii proiectanți și cei in-
stalatori, când cei din urmă au ajuns pe teren au realizat cu neplăcere că nu putea execută planul
stabilit în birou. A urmat o ședința convocată de managerul de proiect în c are acesta și -a expri-
mat nemulțumirea față de situația penibilă în care echipa a fost pusă. A cerut echipelor mai
multă seriozitate și bineintele a explicat tuturor membrilor echipei de proiect cât de importantă
este comunicarea și cum o astfel de eroare p oate întârzia proiectul. După această dojeneala,

51

specialiștii din cele 2 echipe, ceea de proiectare și ceea de instalație au găsit o soluție și au
reușit să continue proiectul fără mari întârzieri.
După o perioada liniștită și destul de avansați în proiec t, membrii echipei s -au lovit
iarăși de o problema mai “serioasă”. Același beneficiar care a fost cu greu convins de către
architect și managerul de proiect să facă unele compromisuri de la viziunea să asupra caldirii,
a mai găsit un motiv de nemulțumire. Din acest motiv echipa s -a văzut nevoită să daramane
câțiva pereți tocmai zidiți pentru a arată mai bine în ochii clientului. După cum toți știm, lucrul
care contează, este să îi placă clientului, dar și aici a trebuit să facă un compromise deoarece
ingine rii nu puteau renunta așa ușor la peretele de rezistență al clădirii. Iarăși după o muncă de
convingere, de această dată, nu foarte lungă au soluționat și această problema.
Restul problemelor apărute au fost mici și maj de oridin logisitic. Probabil nu to ate au
fost mici, dar experiență managerului logistic și a echipei sale au făcut că ele să fie trecute cu
vederea.

52

Capitolul III. Concluzie

După cum se poate observă din teorie și studiul de caz prezentate anterior atât
managerul de proiect cât și echipa coordonată de acesta au un rol crucial în realizarea cu success
a proiectului propus.
Chiar dacă muncă în echipa nu este întotdeauna ușoară și plăcută, putem observă că
dacă membrii echipei au experiență necesară și dau dovadă de profesion alism pot depașii situ-
atile dificile ce apar pe parcursul unui proiect.
Managerul de proiect, cel care coordonează și pune bazele echipei, trebuie să fie în-
crezător în reușită acesteia și bineînțeles să aleagă pe criteri obiective specialiștii de pe fieca re
poziție. Un manager care nu respectă criterile de baza prezentate mai sus nu va reuși să facă o
echipa nou formată să coexiste și să ajungă la randament maxim. Acesta trebuie să urmeze
anumiți pași în alegerea echipei și bineînțeles încredere că membrii aleși pot soluționa proiectul
în termenul stabilit.
La rândul sau echipa formată de manager trebuie să fie formată din membrii care își
doresc participarea la proiect și nu sunt forțați pe scară ierarhică să facă parte din echipa. Un
individ forțat să fa că un anume lucru pe care este specializat nu va avea același zel cu un spe-
cialist care alege să facă parte din aceea echipa, bineînțeles la invitația managerului. Membrii
echipei trebuie să aibă încredere atât în managerul de proiect cât și în ceilalati m embri ai
echipei. Doar în acest fel poate există o armonie în care mediul de lucru să fie propice și echipa
să își desfășoare activitatea la randament ridicat.
După cum ați citit și în studiul de caz, în majoritatea proiectelor apar unele probleme.
Aceste a sunt testele pe care managerul și echipa de proiect trebuie să le treacă pentru a dovedi
că alegerea făcută de managerul de proiect a fost ceea corectă și modul sau de conducere este
cel agreeat de echipa. Dacă la apariția problemelor nu există o încrede re reciprocă în abilitățile
fiecărui membru se poate ajunge într -un impas în care echipa să încerce diferite abordări fără
a ține cont de alte aspect alte proiectului care nu ar fi în conformitate cu alte departamente (ex.
În studiul de caz – problema întâ lnită de echipa de inginerii instalatori pe teren – ).

53

Așadar pentru reușită unui proiect este nevoie de compromisuri din ambele părți și de
o gândire deschisă care să permită implementarea de idei venite din mai multe departamente
care se ocupă de proiec t. În acest fel proiectul este făcut de o echipa condusă de un manager de
proiect care are mai multe subgrupe conduse de managerii de departament și care au linii
deschise de comunicare între ele și nu de “mai multe echipe” conduse de “manageri” care ei și
nu echipele lor sunt conduși de managerul de proiect, în acest caz din urmă comunicarea dintre
departamente este redusă și apar diferite probleme.
Bineteînteles fiecare manager de proiect își va formă și coordona echipa după bunul
plac, din păcate nu tot timpul este și soluția bună.

54

Bibliografie
1. T Hossu – Managementul lucrărilor de construcții, ed. Dacia, 2001
2. Radu V. Petrescu – Managementul proiectelor
3. Radu Victor, Doru Curteanu – Managementul proiectelor de construcții, Ed. Economică,
2016
4. Ion Șerb ănoiu – Management operațional în construcții, ed. Societății Academice Mateiu –
Teiu Botez, 2003
5. Radu Victor, Doru Curteanu – Managementul proiectelor de construcții, Culegerea de teste și
studii de caz 2015
6. Tot ce trebuie să știți pentru a lucra că șef de șantier, articol publicat în scțiunea Muncă pe
dată 16 februarie 2015
7. Organizarea pentru managementul de proiect, publicat pe 8 Octombrie 2009 de Marian
Ghionu, în Opinii despre fin anțări
8. Formarea echipei performanțe în managementul de proiect, Administrarea Publică, nr. 4,
2014
9. Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 -2013, Program
mulți -regional integrat de stagii de practică pentru s tudenți în vederea creșterii gradului
acestora de angajabilitate, editat sub egida Adecco Resurse Umane, Noiembrie 2013
10. Managementul Resurselor Umane, manualul profesionistului, Adrian Bădescu, Codruța
Mirci, Gabriela Bogre, Realizat în cadrul proiec tului Phare 2005/017 -553.04.02.02.01.529,
“Întărirea rolului funcției de resurse umane în organizații ”
11. Drepturile, obligă țiile și răspunderile responsabilului tehnic cu execuția, 30 iunie 2017,
CONSTRUCȚII, CONSULTANȚĂ
12. Memoriu ethnic de reziste nță, faza D.T.A.C., întocmit de ing. Dipl. Ion CANȚÎR
13. Siguranța psihologică și coeziunea de echipă, articol TSM ( Today Software Magazine), nr.
44
14. Coeziunea echipei conduce spre performanță?, Angajați Fericiți/10.2016, autor Trifan Ana –
Maria – PR & Events Coordinator
15. “Ce face managerul de proiect?” – Business Academy, Școala oamenilor de afaceri, by
LINKgrup
16. Managementul resurselor umane – Georgeta Pânișoară, Ion -Ovidiu Pânișoară, 2016, Ed. a
III-a, revizuită și adaugită, editura POL IROM
17. Managerul neoficial de proiect – James Wood, Kory Kogon Adam Merrill Leena Rinne,
Suzette Blakemore, editural ALL , 2018