Coordonator științific: Echipa : Liță Bianca Prof. Univ. Dr. Cristinel Vasiliu Luca Diana Cojocaru Andreea Drăghici Andreea Grupa 396, Anul I… [607941]

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
MASTER BUSINESS

MANAGEMENT UL OPERAȚIONAL
AL COMPANIEI KAUFLAND

Coordonator științific: Echipa : Liță Bianca
Prof. Univ. Dr. Cristinel Vasiliu Luca Diana
Cojocaru Andreea
Drăghici Andreea
Grupa 396, Anul I

București 2018

CUPRINS

Capitolul 1: Considerații generale privind managementul întreprinderii

Capitolul 2: Managementul aprovizionării întreprinderii
2.1. Conducere
2.2. Organizare și proces
2.3. Indicatori de performanță

Capitolul 3: Gestiunea stocurilor întreprinderii
3.1. Tipuri de stocuri
3.2. Metode de gestiune
3.3. Indicator ii de performanță în gestionarea stocurilor
3.4. Costuri le cu privire la stocuri

Capitolul 4: Managementul vânzării
4.1. Valoarea vânzărilor
4.2. Analiza și dinamica vânzărilor

1. CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL
ÎNTREPRINDERII
Managementul reprezintă aplicarea metodelor științifice, a tehnicilor și a
intrumentelor în rezolvarea problemelor ce presupun operații de sisteme, încât să ofere celor
care conduc operația soluțiile optime. Reprezintă aplicarea metodelor științifice la st udiul
funcționarii activitatilor complexe.
Managementul întreprinderilor este stiința care studiază procesele și relațiile d e
management pentru a decoperi legile, principiile care le guvernează, procesele de concepere a
unor noi sisteme, tehnici, metode ș i modalități de conducere pentru a asigura obținerea și
creșterea competitivității.
Managementul operațional se ocupă cu studierea proceselor și relațiilor de
management corespunzatoare particularității actvităților care aparțin funcției de producție a
organizației, fundamentând astfel sistemul metodologic necesar operaționalizării elementelor
creatoare de bunuri sau servicii.
În cadrul unei organizații există cinci funcții importante și anume: de cercetare –
dezvoltare, comercială, financiar contabilă, ope rațională și de personal. Funcția operațională
se află în conexiune directă cu celelate patru funcții, bazâ ndu-se pe atribute de organizare,
previziune, coordonare, control -evaluare și antrenare.
Managementul operațional este principalul factor de producț ie ce asigură o eficientă
utilizare atât pentru muncă, dar și pentru capital la creșterea productivității.
Kaufland România
Kaufland este un lanț de hipermarketuri înființat pentru prima oară în Germania în
anul 1984. Compania face parte d in grupul Schwarz, care deține ș i retailerul de discount Lidl.
În anul 2014, grupul Schwarz a fost cel mai mare grup de retail din Europa, deținând afaceri
de aproape 80 mld. euro.
În prezent, Kaufland deține mai mult de 1200 magazine, cele mai multe (650) fiind
situate în Germania, iar restul î n țări din Europa Centrală și de Est (Cehia, Polonia, Croația,
Slovacia, România și Bulgaria ). În România , Kaufland este prezent pe piață din anul 2005.
Acesta are o strategie diferită de cea a competitorilor săi direcți, f iind primul lanț de
hipermarketuri care a intrat în orașele mici din România, cu 25 .000-40.000 locuitori.
În ceea ce privește principiile după care funcționează, Kaufland ține cont de
principiile școlii contextuale dar și a celei clasice. În cadrul școlii contextuale, fiecare
manager trebuie să identifice contextul în care evoluează firma pe care o conduc e și să
respecte principiile și regulile compatibile cu situația în care se află. Un exemplu, menționat
mai sus, este decizia companiei de a ieși din tipar ul hipermarketurilor existente deja pe piață,
acela de a nu intra in orașe cu mai puțin de 100 .000 de locuitori, deschizând astfel magazine
în orașe cu 25 .000-40.000 de locuitori.

De asemenea, conform școlii clasice, Kaufland, dorește p erfecționarea calit ății și
cuno știntelor angajaților. Compania dorește repartizarea aproape egal ă a muncii executate în
companie și reali zarea cooperarii între oameni.
Teoria de conducere pe care se bazează organizația Kaufland a fost elaborată de
Henry Foyal, care are la ba ză organizarea la nivel de întreprindere. Aceasta teorie are la bază
mai multe principii, precum diviziunea muncii, autoritatea și răspunderea, disciplina,
remunerearea corectă a personalului etc.
Stilul de conducere din cadrul compania Kaufland este sti lul democratic -participativ,
care se bazează pe atașamentul față de or ganizație. Liderul este un medi ator-organizator și al
procesului de discuție. Astfel, angajații sunt informați întotdeauna și încurajați să -și expună
ideile, să vină cu sugestii și propu neri de îmbunătățire. În acest mod, se încurajează
capacitatea creativă a tuturor și ajută la creșterea acestora în cadrul companiei. Acest stil de
conducere crează un ambient de muncă favorabil în care comunicarea este eficientă.

Fig. 1. Organigrama centrală a companiei Kaufland

2. MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ÎNTREPRINDERII

2.1. Conducere
Firma S.C. Kaufland S.C.S. îl are ca și reprezentant legal în rolul de Director General
pe Marco Hößl , magazinele din țară având la rândul lor directori de magazin. Marco Hößl a
venit în urmă cu șapte ani în România, pentru a conduce vânzările naț ionale ale Lidl pe plan
local. După trei ani a trecut pe partea de vânză ri interna ționale în cadrul Kaufland ș i de doi
ani este director general al companiei. Fiecare hipermarket este structurat pe următoarele
departamente:
– Departamentul de gestiune
– Departamentul „food”
– Departamentul „non – food”
– Departamentul produse proaspete
– Departamentul de merchandising
– Lucrăt orii comerciali.
Directorii de magazine au responsabilitatea de a asigura o comunicare eficientă între
magazinele avute în subordine și sediul central. Departamentul de gestiune, format în
principal de gestionari și manipulanți, cupri nde ca și activități p rincipale: recepția mărfii,
repartizarea acesteia pe departamente în funcție de tipologia ei, verificarea permanentă a
stocurilor și a desfășurării transporturilor.
Fiecare departament este coordonat de un director de departament, care are în
subordine as istenții de vânzări și lucrătorii comerciali, cei din urmă trebuind să asigure o
bună informare a clienților în legătură cu produsele expuse la raft.
Fig. 2. Organigramă departament aprov izionare Kaufland

2.2. Organizare și proces
Managementul constă în evaluarea proceselor și relațiilor din cadrul unei organizații,
având scopul de a descoperi noi metode, tehnici, dar și modalități de conducere astfel încât să
se obțină profitul.
Aprovizionarea este o componentă a funcțiunii comerciale a unei întreprinder i, ce
asigură echilibrul între necesitățile și disponibilul de resurse materiale, fiind esențială în orice
întreprindere. Obiectivul aprovizionării se referă la la procurarea tuturor materiilor prime și
materialelor ce sunt necesare, la un preț corespunzăt or, în cantitatea și la calitatea cerute, la
un moment dat. Pentru a fi realizabil acest obectiv este necesar ca o serie de atribuții să fie
respectate și calculate, cum ar fi:
 Identificarea și stabilirea volumului și structurii material e necesare;
 Consolidarea planului și programelor de aprovizionare materială și energetică
a unităților;
 Măsurarea consumurilor materiale și energetice;
 Elaborarea bilanțurilor care contribuie la evidențierea modului de folosire a
resurselor;
 Alegerea resurselor materiale și a echipamentelor tehnice care respectă cel mai
bine cererile pentru consum și prezintă cele mai rentabile condiții de livrare;
 Alegerea furnizorilor a căror ofertă asigură livrarea produselor conform
contractelor;
 Elaborarea unor strategii de cumpărare raportate la oferta internă, dar și
externă;
 Organizarea spațiilor de depozitare, dotarea cu mobilier adecvat, alegerea unor
sisteme eficiente de depozitare;
 Controlul sistematic al evoluției stocurilor efective, raportate la limitele
estimate al e acestora;
 Selectarea și angajarea unui personal de specialitate în structura specifică.

Funcția de aprovizionare este astfel regăsită în toate subdiviziunile unei firme. Unele
articole, ca de exemplu, materiile prime sunt achiziționate de către departamentul tradițional,
în timp ce alte articole sunt achiziționate de către managerii de fabrică, de birou sau chiar de
către directorul general.

Departamentul de aprovizionare a hotărât alegerea unui depozit specializat pe anumite
tipuri de produse și anume băuturi alcoolice și răcoritoare. Pentru un depozit se iau în
considerare următoarele criterii:
 Capacitatea de depozitare;
 Suprafața de depozitare de aproximativ 2.500 de metri pătrați;
 Echipament special;
 Intrare individuală în depozit;
 Paza asigur ată și în afara programului de lucru;
 Supraveghere video;
 Posibilitatea de a depozita produse la temperatur i scăzute.

Kaufland oferă o varietate de aproximativ 60.000 de produse clienților. La nivel
internațional, compania operează în 7 centre logistice și deține 4 fabrici de carne. Principalul
obiectiv pe care se bazează compania este aprovizionarea cu alimente proaspete cum ar fi
fructele și legumele, lactatele, carnea și peștele. Datorită t ermenului redus de valabilitate,
pâinea, mezelurile și produsele lactate sunt distribuite direct de către furnizori. Din cauza
numărului considerabil de magazine existente pe plan internațional, Kaufland și-a depășit
puterea de aprovizionare a punctelor de desfacere. Astfel, pentru o mai bună raționalizare a
produselor și a distribuției acestora, Kaufland a apelat la compania Blue Yonder, companie ce
ajută retailerii să-și transforme inteligent operațiunile comerciale și pentru a lua mai multe
decizii profitabile ce vor aduce rezultate financiare mai bune și o optimizare a experienței
consumatorilor.
O mare parte din produse și anume băuturile, produsele congelate, țigările, produsele
non-food vin de la depozitul central aflat la Pitești.
Activitatea logistică începe din momentul în care clientul plasează o com andă, iar
aceasta este preluată de către agenții de vânzări, introdusă în baza de date, iar ulterior se
întocmesc facturi pentru fiecare comandă în parte.
În următoarea etapă, depozitul va primi instrucțiuni legate de ambalarea și expedierea
mărfurilor solicitate. În cazul în care se constată o lipsă a produselor din stoc, acestea vor fi
resolicitate. Mărfurile expediate sunt însoțite atât de documentele de transport, cât și de
factură. Kaufland utilizează un sistem computerizat de înregistrare a comenzilor, astfel,
comanda efectuată către furnizor se face pe baza comenzii optime realizată de calculator,

analizând vânzările pe fiecare produs în parte, pe ultimele 3 luni și estimează astfel un stoc
optim necesar pentru perioada stabilită, de regulă aproximativ 25 de zile.
Asigurarea resurselor ce sunt necesare desfășurării activității de comerț a retailerului
Kaufland din România depinde de alegerea furnizorilor de mărfuri adecvați. Aceștia
reprezintă veriga centrală a întregii afaceri. Astfel, tipul și numărul furnizorilor companiei
Kaufland se axează pe alegerea a două categorii de produse: alimentare și nealimentare. În
general, furnizorii dețin un renume, iar produsele sunt cunoscute de consumatori pe plan local
dar și internaț ional.
În momentul în care Kaufland dorește să colaboreze cu un anumit furnizor, se
analizează o serie de aspecte referitoare la:
 Respectarea termenelor și condițiilor de livrare;
 Negocierea prețurilor de vânzare a produselor;
 Discounturile sau promoțiile oferite firmei la achiziționarea produselor;
 Cota de piață, imaginea firmei pe piață, promovarea produselor.
O analiză de acest tip a potențialilor furnizori reprezintă o metodă prin care firma
stabilește cât de important este fiecare colaborator, dar și rolul fiecăruia, a ceste date fiind
necesare atât în etapa de audit, cât și în stabilirea unor relații viitoare, de termen lung.
Această colaborare cu furnizorii se bazează în mod principal pe avantajul reciproc al
părților implicate, însă atunci când firma impune anumite prețuri și cantități care nu
corespund cu cele ale companiei, aceasta suspendează comenzile și întrerupe activitatea cu
acest furnizor.
Kaufland este al doilea importator de produse agroalimentare din România, cu toate
că peste 50% dintre produsele existen te pe rafturile magazinelor sunt fabricate local. Astfel,
100% din produsele de panificație, 90% din categoriile de ouă și aproximativ 60% din
produsele pe bază de miere sunt produse în țara noastră.
Furnizorii Kaufland sunt împărțiți în două categorii: fu rnizori pentru magazine, care
fac livrări în rețelele de magazine și furnizori pentru companie, de la care Kaufland
achiziționează produse și servicii destinate angajaților și bunei funcționări ca entitate
economică.
Clasificarea furnizorilor urmărește tre i categorii și anume: „Alimente”, „Produse
proaspete” și „Produse nealimentare”. Drogheria, hrana pentru animale, țigările, băuturile și

produsele congelate sunt incluse în categoria denumită „Alimente”, iar legumele, fructele și
plantele sunt incluse în c ategoria produselor proaspete.
Fig. 3 și fig. 4. Distribuția furnizorilor pe departamente și totalul investițiilor
Sursă: https://media.kaufland.com/images/PPIM/AP_MarketingDocument/rum/13/46/Asset_2361346.pdf

Furnizori:
1. SC M -LUCIANO SRL – Domeniul de activitate:
Construcții/Amenajări/Mobilier, Hidroizolații. Prestator de servicii.
2. SC LOFTREK SRL – Domeniul de activitate:
Construcții/Amenajări/Mobilier,Mobilier urban. Distribuitor.
3. SC MAXCOLOR SRL – Domeniul de activitate: Textile/Încălțăminte, Produse
textile de uzcasnic. Distribuitor.
4. SC TOP CENTER EXIM SRL – Domeniul de activitate:
Artă/Bijuterii/Cadouri, Jucării de plus. Importator.
5. Alțifurnizori – Dulciuri: Heidi, Kandia, Joe.
Băuturi: Coca Cola, Pepsi, Timbark, European Drinks etc.
Drogherie: Nivea, Colgate, Hankel, Procter&Gamble, Interbrand.
Alimente: Fuchs, Unilever.
Lactate: Napolact, Parmalat, Danone.
Congelate: Agro alim.
Pește: Macromex.

2.3. Indicatori de performanță
În primii 2 ani de activitate retailerul a înregistrat pierderi în valoare de peste 100
milioane RON, și a avut o cifră de afaceri de aproximativ 900 milioane RON.
Din 2007, de când a venit la conducerea Kaufland Adrian Vitman, întrepri nderea a
realizat profit, astfel că în 2017 a atins suma de 670 347 865 RON și o cifră de afaceri de
aproximativ 10 miliarde RON (Tabelul 1.)
În primul an de existență pe piața românească, Kaufland avea 500 de angajați. În
următorul an, numărul acestora a crescut până la 2 904 persoane, iar în prezent întreprinderea
numără peste 13 000 de angajați în 1 20 magazine deschise în țară.

Tabel1 – Evoluția datelorfinanciare și a numărului de angajați, 2005 -2017
Sursă : https://www.listafirme.ro/kaufland -romania -scs-15991149/

Tabel 2 – Evoluția cifrei de afaceri și a profitului net în perioada 2008 -2017
Sursă: https://www.listafirme.ro/kaufland -romania -scs-15991149/

Această creștere constantă a indicatorilor de performanță ai companiei se datorează,
printre altele, și investițiilor susținute și considerabile făcute de către gigant în deschiderea de
noi magazine dar și în modernicarea celor noi. Conform spuselor manage rului de relații
publice, Loredana Samoilă, compania Kaufland are alocat un buget de 200 milioane Euro
pentru investițiile din țara noastră, dublu față de anul precedent. În anul 2019 este planificată
deschiderea a 10 magazine, iar investiția medie pe maga zin poate să ajung și la 10 milioane
Euro.
3. GESTIUNEA STOCURILOR ÎNTREPRINDERII

3.1. Tipuri de stocuri
După cum am precizat anterior, Kaufland operează o mare varietate mare de produse,
operate în principal pe următoarele categorii:
– Fructe și legume;
– Produse l actate;
– Produse din c arne;
– Produse din p ește;
– Produse de panificație;
– Electronice și electrocasnice ;
– Produse t extile;
– Papetărie;
– Jucării;
– Articole sezoniere.

3.2. Metode de gestiune

Conducerea firmei trebuie să optimizeze stocurile, luând astfel în considerare
costurile pe care le -ar produce un stoc mai mare, vânzările și veniturile obțiunte ulterior.
Volumul stocurilor influențează în mod direct nivelul de satisfacție al clientului.
Kaufland România urmărește să diminuez e costurile cu livrarea produselor, cât și ca
transportul acestor produse către cliențți să fie optim, iar produsele să fie în cea mai bună
stare. Condițiile de depozitare se stabilesc în funcție de categoria produselor. Acestea
presupun o umiditate scăzut ă, cât și o temperatură care să depășească 50C.
În ceea ce privește sistematizarea mărfurilor pe paleți, aceasta se realizează în funcție
de mai multe elemente: formă, rezistența ambalajului și natura produselor. Produsele
alimentare sunt astfel stocate d iferit de produsele nealimentare, cât și în alte condiții. Pentru
mărfurile ce presupun a fi ținute la temperaturi scăzute, se folosesc lăzi frigorifice aflate în
incinta depozitului.
Pentru stocurile de mărfuri, Kaufland pune la dispoziție două depozite, unul aflat în
Turda, iar celălalt în Ploiești, fiind depozitate aproximativ 20 000 de produse. În depozitul
din Ploiești sunt stocate aproximativ 1 400 de articole food și non -food. În fiecare zi se
livrează peste 6 500 de paleți către punctele de lucru, coordonându -se peste 200 de livrări/zi,
astfel furnizând consumatorilor produse proaspete și variate.
Centrele de depozitare sunt dotate cu spații speciale pentru stocarea legumelor și a
fructelor, cât și pentru produsele proaspete, congelate sau uscate . Circa 100 de feluri de
legume și fructe sunt depozitate pe o suprafață de aproape 1 200 m2, la o temperatură de 8 –
120C. Bananele sunt depozitate separat, într -o încăpere de 200 m2, la o temperatură de 12 –
140C, iar salata la 2 -40C. Depozitele folosite de compania Kaufand nu sunt închiriate, acestea
se află în proprietatea lor, astfel, întreaga logistică fiind coordonată mult mai ușor.
Compania folosește un sistem computerizat pentru a înregistra comenzile de mărfuri.
Calculatoru l analizează vânzările din ultimile trei luni și estimează un volum de mărfuri
optim pentru o perioadă de aproximativ 25 zile. În acest fel se eficientizează procesul de
recepționare a comenzilor, de livrare a mărfurilor, cât și de elaborare a documentelor
necesare.
Kaufland se folosește de metoda JIT pentru a controla stocurile de produse. Scopul
acestei metode este acela de a păstra o cantitate necesară de material la timpul și locul
portivit, realizându -se astfel o cantitate corespunzătoare de produse. Metoda JIT se
caracterizează prin relații puternice între un număr relativ mic de transportatori și furnizori, o

frecvență mare a achiziționării și livrării unor cantități mici de produse, conducând astfel la
un nivel minim al stocurilor și la eliminarea o ricăror incertitudini ale acestora. Atât
consumatorii, cât și furnizorii se folosesc de aceleași informații, obiectivul acestei metode
reliefând o calitate înaltă.
Compania își planifică cu exactitate data la care să sosească mărfurile, diminuând
astfe l procesele de manipulare și stocuri rămase.

3.3. Indicatori

Performanța în gestionarea stocurilor poate fi măsurată cu ajutorul mai multor
indicatori, cei mai specifici fiind numărul de rotații ale stocului mediu și viteza de circulație a
acestuia.
Viteza de circulație a stocului mediu măsoară perioada de timp în care mărfurile stau
pe stoc. Aceasta se calcule ază ca raport între stocul mediu și vânzări, înmulțit cu timpul de
aprovizionare, astfel:

V2015 = 772776982 u.m
9173630241 u.m* 365zile= 30,75 ≈ 31 zile
V2016 = 709750018 u.m
9691424899 u.m* 365zile = 26,73 ≈ 28 zile
V2017 = 812788720 u.m
10086636311 u.m * 365zile = 29,41 ≈ 29 zile

Sursă: Întocmit de autori în baza informațiilor preluate de pe Ministerul Finanțelor
26272829303132
2015 2016 2017Viteza de circulație a stocului mediuV =𝑆𝑡𝑜𝑐 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢
𝐷𝑒𝑠𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑒 *timp de aprovizionare

Am calculat viteza de circulație a stocului mediu pe o perioadă de 3 ani (2015 -2017) .
După cum se poate observa și di n graficul de mai sus, cel mai bun an din acest punct de
vedere este anul 2016, când marfa a stat cel mai puțin pe stoc.
Numărul de rotații ale stocului mediu indică de câte ori într -o anumită perioadă de
timp se preschimbă stocul mediu. Acest indicator se calculează ca raport între desfacere și
stoc mediu, i ar obiectivul companiei este a cela de a crește cât mai mult numărul de rotații.

N2015=9173630241 u.m
772776982 u.m= 11,87 ≈ 12
N2016 = 9691424899 u.m
709750018 u.m= 13,65 ≈ 14
N2017 =10086636311 u.m
812788720 u.m= 12,40 ≈ 12

Sursă: Întocmit de autori în baza informațiilor preluate de pe Ministerul Finanțelor

Anul în care se produc cele mai multe reînnoiri ale stocului mediu este 2016,
comparativ cu anii 2015 și 2017. Acest an este cel mai favorabil, atât din punct de vedere al
numărului de rotații, cât și din prisma vitezei de circulație a stocului, ceea ce indică că
strtegiile de vânzare din acel au fost mult mai avantajoase .
1111,51212,51313,51414,5
2015 2016 2017Numărul de rotații ale stocului mediuN= 𝑆𝑡𝑜𝑐 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑢
𝐷𝑒𝑠𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑒

3.4. Costuri
Costurile cu privire la stocuri pot fi divizate în costuri legate de păstrarea mărfurilor
stocate și costuri aferente lansării comenzilor.
Costul cu păstrarea stocurilor este format din:
 Costul de imobilizare a capitalului ;
 Costul depozitării;
 Costul de depreciere a stocului .
Acesta este proporțional cu stocul mediu și cu perioada de timp în care a fost păstrat
acel stoc și se calculează ca produs între stocul mediu și rata de păstrare.

Costul de lansare a comenzilor este reprezentat de o valoare fixă din acea comandă și
este direct proporțional cu numărul de comenzi ce se emite anual. Se calculează ca produs
între numărul de comenzi și costul aferent lansării acelei comenzi. Acest cost cuprinde:
 Cheltuieli de personal ;
 Cheltuieli forfetare de livrare;
 Cheltuieli de comunicare;

4. MANAGEMENTUL VÂNZĂRII
4.1. Valoarea vânzărilor
Așa cum putem observa și în figura de mai jos, anul 2016 a însemnat pentru retailerul
german Kaufland o evoluție în ceea ce privește valoarea veniturilor încasate, astfel observăm
o creștere față de anul 2015, unde veniturile erau de 9,4 miliarde de lei.

Sursă: https://media. kaufland.com/images/PPIM/AP_MarketingDocument/rum/13/46/Asset_2361346.pdf
Lanțul german de hypermarketuri Kaufland este liderul comerțului alimentar din țara
noastră și a încheiat anul 2017 cu afaceri de peste 10,1 miliarde lei, cu 4% mai mult decât în

anul precedent. Astfel, devine singurul jucător din acest domeniu care a reușit să obțină
afaceri ce depășesc pragul de 10 miliarde. Conform datelor publicate de Institutul Național de
Statistică, luna ianuarie a anului 2018 a fost cea de -a șaptea lună în care cifra de afaceri a
crescut cu peste 10% față de anul 2017.
De asemenea, Kaufland România a investit aproximativ 700 de miliane de lei pentru a
moderniza și pentru a extinde rețeaua de magazine, deoarece compania dorește ca viitori
consumatori ce trec pragurile magazinelor să aibă totul bine organizat și o experiență de
cumpărături cât mai plăcută și simplificată.
În ceea ce privește profitul net al anului 2017, acesta a depășit 670 de milioane de lei,
potrivit Ministerului de Finanțe, fiind majorat c u aproape 1% față de anul 2015. Nivelul
ridicat al investițiilor este generat de dorința de expansiune, astfel, numărul magazinelor se
află într -o continuă creștere, retailerul german având până în momentul de față 1 20 magazine
în România.
Kaufland, magaz inul clasat pe primul loc în topul preferințelor consumatorilor, are de
câștigat și datorită existenței rotiseriilor situate în afara magazinelor. Produsele gătite în acest
loc sunt la mare căutare, gustul, prospețimea și rapiditatea cu care este servit cl ientul fiind
foarte importante.
4.2. Analiza și dinamica vânzărilor
Românii tind să aloce un procent destul de mare din salariu pe alimente și băuturi,
fapt susținut de majorarea recentă a salariului mediu pe economie, care în vara anului 2017 a
fostîn val oare de 3.329 lei brut. Kaufland este singurul lanț de retail care nu a avut de suferit
pe perioada crizei, ci din contră, a avut de câștigat în urma aplicării politicii de discount,
românii devenind mult mai economi și atenți la modul în care își cheltuie sc veniturile.
De asemenea, conform Economist Intelligence Unit, lanturile de magzine situate în
Europa de Sud -Est au pondere a profitului net de 11 -14%, valoare dublă sau chiar triplă în
comparație cu cele din Europa Centrală, respectiv Europa de Vest.
De la intrarea sa pe piața româneasca, Kaufland a declanșat un „război” de prețuri,
competiția simțindu -se amenințată de prețurile foarte mici practicate de către „noul venit”.
Astfel retailerul german își formează prețurile în funcție de prețurile practica te de concurenții
principali. Gigantul german practică prețuri „Keep -out”, marcate în magazin cu eticheta „cel

mai bun preț” și prețuri psihologice , de forma x,99 lei. În cazul în care consumatorul găsește
în alt magazin preț mai mic decât cele practicate de Kaufland, compania garantează
returnarea diferenței de 3 ori. Pentru asigurarea „celui mai bun preț”, reitalerul compară zilnic
prețurile a aproximativ 300 dintre cele mai vândute produse astfel asigurându -și practicarea
celui mai scăzut preț de pe piaț ă.
Succesul vânzărilor companiei este rezultatul aplicării conceptului „totul sub un
singur acoperiș”, concept ce își propune să aducă în fața consumatorului o gamă extrem de
variată de produse care să satisfacă cât mai multe nevoi și dorințe .
Pe lângă Kaufland, Grupul Schwarz deține și brandul Lidl. Atât vânzările Kaufland,
cât și Lidl au înregistrat în anul 2018 față de 2017 creșteri semnificative.
Fig.4.1. Procentul de creștere a vânzărilor Grupului Scwarz din anul 2018 raportat la anul
2017
Sursa: https://www.retail -fmcg.ro/retail/kaufland -a-doua -piata -in-2018.html

4.2. Analiza și dinamica vânzărilor
Pentru a face o analiză cât mai detaliată a vânzărilor, am calculat indicatorii absoluți,
relativi și medii, după cum urmează în tabelele următoare:

1. Indicatorii absoluți:

 Modificarea absolută cu bază fixă:
Dt/1 = Yt – Y1
 Modificarea absolută cu bază în lanț:
Dt/t-1 = yt – yt-1

Anul Valoarea vânzărilor
(lei) Dt/1 Dt/t-1
2013 7 260 679 847 0 –
2014 7 998 129 244 737 449 397 737 449 397
2015 9 173 630 241 1 912 950 394 1 175 500 997
2016 9 691 424 899 2 430 745 052 517 794 658
2017 10 086 636 311 2 825 956 464 3 951 412

2. Indicatorii relativi:

 Indicele de dinamică cu bază fixă:
It/1 = yt/y1 * 100
 Indicele de dinamică cu bază în lanț:
It/t-1 = yt/yt -1 * 100
 Ritmul de creștere/scădere cu bază fixă:
Rt/1 = It/1 – 100
 Ritmul de creștere/scădere cu bază în lanț:
Rt/t-1 = It/t -1 – 100

Anul Valoarea vânzărilor
(lei) It/1 It/t-1 Rt/1 Rt/t-1
2013 7 260 679 847 100 – 0 –
2014 7 998 129 244 110,16 110,16 10,16 10,16
2015 9 173 630 241 126,35 114,70 26,35 14,70
2016 9 691 424 899 133,48 105,64 33,48 5,64
2017 10 086 636 311 138,92 104,08 38,92 4,08

3. Indicatorii medii:

 Nivelul mediu:
y = Σyi/n = (7 260 679 847+ 7 998 129 244 + 9 173 630 241 + 9 691 424 899 +
10 086 636 311 )/5 = 8 842 100 108,4
 Sporul mediu (modificarea medie absoluta):
D = yn -y1/n-1 = (10 086 636 311 – 7 260 679 847 )/4 = 706 489 116
 Indicele mediu al dinamicii:
I = √yn/y1 * 100 = √(10 086 636 311 /7 260 679 847 )*100 = 117,86%
 Ritmul mediu de crestere/descrestere :
R = I – 100 = 117,86% – 100% = 17,86%

 Interpretare indicatori:
Dt/1: În anul 2017, valoarea vânzărilor s -a modificat cu aproximativ 2,8 miliarde lei
față de anul 2013.
Dt/t-1: În anul 2017, valoarea vânzărilor a cunoscut o creștere de aproximativ 4
milioane lei față de anul 2016.
Rt/t-1: În anul 2017, valoarea vânzărilor a crescut cu 4,08% față de anul 2016.
Y: Nivelul mediu al vânzărilor este de aproximativ 9 miliarde lei.
D: Valoarea vânzărilor a crescut cu aproximativ 700 milioane lei/an.

I: Valoarea vânză rilor a crescut în medie de 117,86 ori/an.
R: Valoarea vânzărilor a crescut în medie cu 17,86%.

 Previzionarea evoluției vânzărilor pentru următorii 3 ani prin metoda
indicelui mediu de dinamică:

Ecuatia de trend este: yti = y 1 * Iti

Anul ti yti
2018 5 14 076 844 609,84
2019 6 16 610 676 639, 62
2020 7 19 600 598 434,75

 Pentru t=5 rezultă yt5= 7 260 679 847 * 1,184 = 14 076 844 609,84 lei
 Pentru t=6 rezultă yt6 = 7 260 679 847 * 1,185 = 16 610 676 639, 62 lei
 Pentru t=7 rezultă yt7 = 7 260 679 847 * 1,186 = 19 600 598 434,75 lei

Această previziune estimează valori mult mai mari ale vânzărilor în următorii 3 ani,
comparativ cu anii precedenți. Cea mai mare valoare se estimează în anul 2020, de
aproximativ 20 miliarde lei. Acest fapt, considerăm că se datorează unei mai bune strategii de
atragere a consumatorilor, ceea ce va conduce implicit la vânzări mai mari.

BIBLIOGRAFIE
1. Dobrea, Mihaela ; Vasiliu , Cristinel (2014): “Managementul operațiunilor în
comerț”. Editura ASE, București
2. http://www.biblioteca -digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=475&idb
3. https://www.blueyonder.ai/sites/default/files/success_story_kaufland_optimizes_its_r
eplenishment_process.pdf
4. https://conspecte.com/Management/stiluri -de-conducere.html
5. https://despre.kaufland.ro/despre -kaufland/istoric.html
6. https://despre.kauf land.ro/presa/comunicate -de-presa/presse –
detail.y=2018.m=05.n=rezultate -financiare -2017.html
7. https://www.forbes.ro/kaufland -si-majorat -afacerile -locale -cu-4-pana -la-101-mld-lei-
romania -va-deveni -doua -cea-mai-mare -piata -pentru -retailer -2018 -116236
8. https://media.kaufland.com/images/PPIM/AP_MarketingDocument/rum/13/46/Asset_
2361346.pdf
9. http://www.mfinante.ro/infocodfiscal.html
10. https://www.retail -fmcg.ro/retail/kaufland -a-doua -piata -in-2018.html
11. https://www.scribd.com/docume nt/265820944/Proiect -Kaufland -Brb
12. https://www.scribd.com/doc/21333205/Managementul -Operational
13. http://www.scritub.com/management/Evolutia -managementului –
Scolil9516211922.php#
14. http://www.scritub.com/management/CONDUCEREA -MODELE -SI-TEORII –
AL75686.php
15. https://seenews.com/companies/company_profile/kaufland -romania -scs-3877
16. https://www.wall -street.ro/articol/Companii/232673/kaufland -lider-retail -carrefour –
lidl-mega -image -auchan -profi -rewe -cifra-afaceri.html -amp
17. https://ro.wikipedia.org/wiki/Kaufland
18. https://www.zf.ro/wikizf/kaufland -romania -s-c-s-10093230