Coordonator științific: Absolventă: Prof. univ. doctor: Lucian Ionel CI OCA Alina Silvana MOISE (Șerbăncea) Sibiu 2019 Universitatea „Lucian Blaga”… [628562]

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Inginerie
Master Managementul Calității

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator științific: Absolventă:
Prof. univ. doctor: Lucian Ionel CI OCA Alina Silvana MOISE (Șerbăncea)

Sibiu
2019

Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu
Facultatea de Inginerie
Master Managementul Calității

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Importanța culturii organizaționale
în eficientizarea procesului
de management

Coordonator științific: Absolventă:
Prof. univ. doctor: Lu cian Ionel CIOCA Alina Silvana Moise (Șerbăncea)

Sibiu
2019

1 Cuprins

INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 2
CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ………………………….. ………………………… 3
1.1 Conceptul de cultură oganizațională ………………………….. ………………………….. …………….. 3
1.2 Componentele culturii organizaționale ………………………….. ………………………….. …………. 5
1.3 Tipuri de culturi organizaționale ………………………….. ………………………….. …………………. 7
CAPITOLUL II – SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ ………………………….. ………………………….. …… 11
2.1 Conceptualizare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 11
2.2 Teoriile satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. …………………….. 12
2.3 Dimensiunile satisfacției în muncă ………………………….. ………………………….. …………….. 15
2.3.1 Satisfacția privind munca în sine ………………………….. ………………………….. …………….. 16
2.3.2 Satisfacția privind salariul ………………………….. ………………………….. ……………………… 17
2.3.3 Satisfacția privind posibilitățile d e promovare ………………………….. ………………………. 18
2.3.4 Satisfacția privind relațiile interpersonale ………………………….. ………………………….. … 19
CAPITOLUL III – MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII ………………………….. …………….. 21
3.1 Definirea conceptului de management ………………………….. ………………………….. ……….. 21
3.2 Funcțiile managementului ………………………….. ………………………….. ………………………… 22
3.3 Ti puri de management ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 23
CAPITOLUL IV – METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. ……………………….. 26
4.1 Planul de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 26
4.1.1 Tema cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 26
4.1.2 Întrebările de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. 26
4.1.3 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 26
4.1.4 Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 26
4.1.5 Universul populației ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 27
4.1.6 Eșantionarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 27
4.1.7 Operaționalizarea conceptelor ………………………….. ………………………….. ………………… 27
4.1.8 Metoda de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 28
4.2 Analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 28
CAPITOLUL V – CONCLUZII ………………………….. ………………………….. …………………………. 61
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 62
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 66
Lista graficelor și a tabelelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 71

2 INTRODUCERE

În literatura de specialitate a managementului organizațional, factorii culturali sunt tot
mai analizați, datorită dorinței de a cunoaște cât mai bine comportamentel e individuale și cele
de grup în cadrul unei organizații. Cultura organizațională presupune sistemul de norme și de
valori care fundamentează dinamica organizației, fiind necesar a ș ti ce implicații are aceasta
în cultivarea satisfacției muncii managerilor . Există o mare legătură între cultura
organizațională și factorul uman, deoarece una fără alta nu ar exista. Comportamentele,
valorile, atitudinile și managementul resurselor umane redau mai exact cultura unei anumite
organizații, aceasta putând fi una pu ternică sau una slabă, în funcție de modul în care sunt
împărtășite aceste valori, comportamente sau atitudini.
Prezenta lucrare are ca scop identificarea modului în care acționează și importanța
culturii organizaționale în eficientizarea procesului de management , din cadrul unei
organizații , din j udețul Sibiu.
În conținutul lucrării voi aduce în discuție anumite aspecte cu privire la înțelegerea
conceptului de cultură organizațională, mai exact în capitolul 1, prin teorii și curente în
analiz a acesteia care au fost formulate de -a lungul timpului, prin istoria, precum și prin
structura și conținutul acesteia.
Capitolul 2 face referire la satisfacția în muncă; satisfacția în muncă are implicații serioase
asupra comportamentului angajaților la locul de muncă dar constituie și un punct de interes
pentru manageri, deoarece gradul de satisfacție la locul de muncă are repercursiuni importante
asupra perfomanței în muncă, a absenteismului, a fluctuației sau a deciziei de a părăsi locul de
muncă, toate acestea având un efect direct asupra întregii organizații.
Este absolut necesar a aduce în discuție și noțiuni teoretice cu privire la înțelegerea
conceptului de management în organizații, mai exact în capitolul 3, și a preciza care sunt
funcți ile și tipurile de management în cadrul organizațiilor.
Ultimele două capitol e conțin planul de cercetare pe care l -am elaborat pentru
identificarea obiectivelor și testarea ipotezelor, analiza datelor și formularea concluziilor.

3 CAPITOLUL I – CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1 Conceptul de cultură organizațională
Cultura organizaționala este ansamblul credințelor, valorilor, aspirațiilor, așteptărilor și
comportamentelor conturate în fiecare organizație în decursul timpului, care predomina și îi
delimitează funcționalitatea și performanțele. Valorile sunt prezente în toată organizația sau
doar într -o parte a ei și reprezintă modul în care se comportă membrii organizației.
Altfel spus, cultura poate fi văzută ca un „termen codificat pentru parte a subiectivă a vieții
organizaționale” (Meyerson și Martin 1987). Indiferent de cum este, cultura poate avea o
influență majoră asupra modului de comportare a oamenilor în organizații.
Numeroase definiții au fost date culturii organizaționale astfel, cultura: se referă la
configurația singulară de norme, valori, convingeri și moduri de comportare ce caracterizează
maniera în care se combină grupurile ș i indivizii pentru a determina realizarea lucrurilor; este
un sistem de reguli inform ale care explică cum treb uie să se comporte oamenii în mod
regulat ; este dată de convingerile, atitudinile, valorile susținute colectiv în cadrul unei
organizații; este un sistem de valori și convingeri comune desp re ce anume este important,
despre comportamentele accepta te, despre sentimente le și relațiile interne și externe ale
oamenilor.
Cultura organizațională presupune setul de credințe, comportamente, modele de muncă cât
și sistemele comportamentale expresive și simbolice învățate, dezvoltate, cultivate de cătr e
actorii unei organizații în scopul impunerii și dezvoltării puterii acesteia într -un mediu social.
Cultura îi stabilește o identitate unică organizației cât și anumite reguli de comportare și nu în
ultimul rând îi dă valoare acesteia. Aceasta cuprinde o serie de simboluri cu elemente vizibile
și invizibile, care se află în interdependență. Elementele vizibile, de obicei sunt cele ce dau un
accent mai „profund” culturii organizaționale.
În opinia lui Strati (1998: 1380) cultura organizațională „este un ansamblu de convingeri,
simboluri și modele de comportament învățat și recreat de oameni care își dedică energia și
munca vieții unei organizații. Este exprimată în proiectarea organizației și a muncii, în
manifestările construite ale culturii și în se rviciile pe care organizația le produce”. Astfel
putem spune că aceasta cultură organizațională este influențată de comportamentul membrilor
organizației și de activitățile pe care aceștia le efectuează repetitiv în cadrul acesteia.
Sistemul de relații și raporturi stabilite între membrii organizației, cât și între membrii și
organizație pot fi sub forma unor : relații interorganizaționale (ca și sistem de relații a
organizației cu alte organizații), relații organizaționale (în și despre organizație) sau ca și

4 relații în afara organizației. Toate aceste relații no rmative, reglează coercitiv și determinist
comportamentele membri lor organizației, tipurile de activități permise sau interzise în mediul
organizaț ional, statusurile cât și regula mentele de funcțion are a oricărei organizații.
Potrivit lui Furnham și Gunter (1993) „cultura este liantul social care generează un
sentiment colectiv, eliminând astfel diferitele procese de diferențiere care în viața unei
organizații sunt aproape imposibil de evitat. „Cultura organizaționala oferă un sistem colectiv
de semnificații, care este baza pentru comunicare și înțelegere reciprocă. Dacă aceste funcții
nu sunt îndeplinite, cultura organizațională riscă să diminueze în mod semnificativ eficiența
unei organizații” (Armstrong 2009: 251).
Schein în lucrarea sa „Organizational Culture and Leadership” definește termenul de
cultură organizațională ca totalitatea valorilor pe care le au în comun membrii unui grup.
Acesta afirmă ca managerii și leaderii organizațiil or își stabilesc grupuri de oameni cu scopul
atingerii obiectivelor propuse de aceștia. Succesele pe care le obțin aceste grupuri, validează
ipotezele și valorile leaderilor, modelând astfel modul în care cultura organizațională
definește conducerea pentru generațiile următoare. Deși cultura este abstractă, forțele pe care
le pune în mișcare sunt puternice și reale (Schein 1985: 9 -19).
Totalizând diferitele definiții ale culturii, Furnham și Gunter (1993), afirmă faptul că
există o serie de elemente î n ceea ce privește acest concept, astfel cuprinde multe elemente
diferite la toate nivelurile organizației, este foarte greu de definit, se află într -o continuă
evoluție și necesită atât timp pentru promovare cât și pentru schimbarea unei culturi
corporati ve.
Așa cum sublinează Deal și Kennedy (1982) „cultura este un sistem de reguli informale care
explică cum trebuie să se comporte oamenii”, pe când Purcell (2003) afirmă faptul că aceasta
„este un sistem de valori și convingeri comune despre ce anume este important, despre
comportamentele acceptate, despre sentimentele și relatiile interne și externe ale oamenilor”.
Există o serie de factori și variabile care influențează cultura organizațională, astfel încât
aceasta diferă de la o organizație la alta . Principalii factori externi care determină o influență
asupra culturii organizaționale sunt mediul economic, mediul juridic cât și cultura națională.
Dacă facem referire la factorii interni care au o influență asupra culturii organizaționale
amintim: dim ensiunea organizației, starea economică, obiectivele și misiunea organizației cât
și stilul de management. Este absolut necesar a determina cultura unei organizații, mai ales în
contextul schimbărilor constante ale mediului extern, care influențează putern ic reușitele și
performanțele unei organizații.

5 Managerii sunt cei care creează cultura, oamenii identificându -se cu liderii vizionari și
percepându -i ca adevarate modele. În concluzie, putem afirma că cultura se formează și se
învață în timp, se ma nifestă în moduri diverse, astfel că nu se poate spune că există o cultură
ideală, ci doar o cultură specifică și potrivită fiecărei organizații.

1.2 Componentele culturii organizaționale
Cultura organizațională reprezintă liantul social care generează un sentiment al
colectivității și oferă totodată un sistem colectiv de semnifi cații bazat pe comunicare și
înțelegere reciprocă.
Cultura organizațională se creează de către conducătorii organizației, în jurul unor incidente
critice și evenimente importante din care se trag învăță minte despre comportamentul dezirabil
și cel indezirabil, și evoluează din necesitatea de a întreține relații de muncă eficace între
membrii organizației, fiind totodată influențată de mediul organizației.
Cultura organiza țională presupune câteva elemente definitorii, astfel putem aminti: normele și
comportamentele din cadrul organizației, valorile promovate de aceasta, filosofia și politi ca
organizațională a acesteia, spiritul ș i climatul specific organizației în mediul e i intern cât și în
cel extern.
Prin studiul elementelor culturii organizaționale, putem observa întregul comportament
uman în organizație cât și realitatea specifică acesteia, concludentă în menținerea și
funcționarea organizației. Cultura este astfe l elementul care face legătura între caracteristicile
mediului extern și nevoia de integrare internă prin implicarea întregului personal în
îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizației.
Dacă facem referire la componentele culturii, aceasta poate fi descrisă în termenii valorilor,
normelor, artefactelor, stilurilor manageriale și de leadership, sistemului de relații și raporturi
stabilite între membrii organizației, mijloacele de control, sistemul de recompense, modelul
de sancțiuni, formele și tip urile de evaluare a obiectivelor și performanțelor, organigrama
organizației, puterea, mijloacele de comunicare, simboluri, istoria organizației, tradițiile și
ritualurile, atașamentul cât și vestimentația membrilor organizației.
Termenul de cultură înglobează totalitatea normelor, valorilor, credințelor pe care le -au
dobândit indivizii de – a lungul timpului astfel: valorile sunt convingeri privind ceea ce este
bun sau optim pent ru organizație, ce trebuie realizat sau ar fi bine să se întâmple și pot fi
exprimate implicit și explicit prin performanță, muncă în echipă, competență, competiv itate,
inovare, calitate, grijă și preocupare față de oameni. Acestea se împart în „valori interne”,

6 bazate pe cooperare și aspecte morale și „valori externe” care sun t legate de aspecte privind
inovația și productivitatea.
Din perspectiva lui O’Reilly, Chatman și Caldwell (1991, apud Erdogan, Liden și Kraimer
2006: 397) există șapte dimensiuni ale valorilor, însă doar trei au o semnificație mai
accentuată pentr u cultura organizațională. Acestea sunt: respectul față de oameni, orientarea
în echipă și agresivitatea.
Făcând referire la normele impuse de cultura organizațională, acestea permit stabilirea a ceea
ce este dezirabil sau indez irabil, comportamentele agr eate sau nedorite într -o organizație, în
lipsa lor fiind grav afectată funcționarea în condiții optime a organizației.
Potrivit lui Schein (1996) artefactele ca și element al culturii organizaționale, sunt cele
mai semnificative și reprezintă aspecte le vizibile și palpabile ale organizației, pe care membrii
acesteia le văd sau le simt, le aud, cum ar fi: mediul de muncă, limbajul, amabilitatea,
obiceiurile, povestirile, ritualurile, codul vestimentar cât și anumite aspecte ce țin de
amenajarea și desi gnul clădirii.
Povestirile și miturile culturii organizaționale contribuie semnificativ la conturarea imaginii
unei organizaț ii. Spre exemplu, o singură întâ mplare ce poate arăta spriji nul organizației
pentru membrii săi, are mai mult impact asupra unui no u angajat, decât niște simple reviste
sau afirmații privind relațiile bune dintre conducere și angajați. Putem spune, că oamenii își
formează o părere cu privire la o anumită cultură organizațională, raportându -se la o singură
întâmplare. Din acest motiv, cultura organizațională are efecte benefice asupra membrilor săi,
prin promovarea și încurajarea unei forme de stabilitate , și dezvoltarea unui sentiment de
identitate și identificare la nivelul fiecărei organizații.
Dacă ne referim la termenul de cu ltură din punct de vedere simbolistic, regăsim
semnificații bazate pe simboluri materiale și o multitudine de semne cum ar fi: medalii le,
diplome le, titluri le cu caracter onorific.
O altă componentă importantă a culturii este stilul de leadership. Acesta se referă la
abordarea adoptată de manageri în relațiile cu echipele lor. Pe de al tă parte stilul de conducere
folosit implică atât calitățile intrinseci, specific e managerului sa u grupului condus, cât mai
ales factorii d eterminanți de variabilele gen erale: climatul organizațional, structura
organizației , mediul economic și social. Putem aprecia astfel că managerul trebuie să se
inițieze în practicarea unui stil de conducere specific „identității ” organizației și să acționeze
în sensul dezvoltării aces teia.
Fiecare cultură își stabilește relațiile între membrii și cele organizaționale, în funcție de
sex, statut, vârstă, prestigiu . Astfel relațiile normative reglează comportamentul membrilor

7 organizației și determină statusul fiecărei organizații, regulamentul de funcționar e cât și tipul
de activități per mise sau interzise în mediul organizațional.
Mijloacele de control reprezintă o altă modalitate din perspectiva căreia putem analiza
cultura. Acestea mențin ordinea și asigură respectarea norm elor în interiorul organizației.
Controlul formal este asigurat prin norme scrise și sancțiuni prevăzute în documente scrise pe
când controlul informal are la bază norme nescrise, și se bazează pe moralitatea și feedback -ul
celorlalți.
Ca și caracteristică a culturii amintim și comunicarea și limbajul organizației, acestea fiind
regăsite în sistemul de comunicare specific organizației și poate fi, verbal sau nonverbal.
Chiar dacă există numeroase forme ale comunicării verbal e, limbajul și semnificația gestu rilor
diferă de la o cultură la alta.
Puterea reprezintă un alt element al culturii și este o formă extremă de exercitare a
influenței unei părți. Aceasta reprezintă sistemul de relații între membrii organizației în care o
parte a acestora impun mode le comportamentale altei părți împotriva voinței acestora.
Organigramele redau structura relațiilor de putere și reflectă structura posturilor care se
concretizează în rolurile fiecărui post. Acestea sunt verticale și proiectează forma de
reprezentare a st ructurii organizatorice.
Cultură organizațională contribuie la identitatea fiecărui individ , prin toate elementele
amintite mai sus și are o mare importanță pentru viața unei organizații și succesul acesteia.

1.3 Tipuri de culturi organizaționale

Puterea unei culturi organizaționale constă în capacitatea acesteia de a -i aduce
împreună pe membrii acesteia, de a crea echipe puternice și de a obține avantaje
competitive.
O cultură organizațională slabă este generată de stilul de conducere al managerilor,
caracterizat prin lipsa de viziune și strategie, a sentimentului de identificare cu organizația
și prin performanțe scăzute.
Cultura organizațională slabă reprezintă o cultură cu semnificații, reprezentări și raportări
limitate, în mod dom inant recunoscând că e atrasă de către alte culturi organizaționale
decât să fie ea însăși atractivă și provocatoare. Aceasta rezistă prin semnificația
posibilității de dominație pentru alte culturi organizaționale puternice, prin simboluri
specifice care nu pot pieri, fiind acaparate de către alte culturi datorită sistemelor de valori
pe care le reprezintă.

8 În cazul culturilor puternice , indivizii împărtășesc aceleași valori, principiile și
strategii, fiind clare și explicite. Existența unei culturi puternice nu presupune și existența
unei performanțe înalte, aceasta depinzând și de compatibilitatea strategiei cu valorile
organizației. S -a plecat de la ipoteza potrivit căreia, cu cât angajații unei organizații
împărtășesc și se familiarizează cu acest e valori, cu atât cultura este mai semnificativă și
are un efect mai puternic asupra lor. O astfel de organizație cu o cultură puternică și foarte
influentă este Toyota (Popescu 2010: 78). O cultură organizațională puternică este o
cultură care exercită in fluențe, tipuri de relații, atracții, reprezentări față de alte culturi
organizaționale. Aceasta reprezintă o semnificație prin care alte culturi organizaționale se
raportează la ea, ținând cont de semnificațiile acesteia, preluând și abordând funcțional
multe semnificații, funcții, simboluri ale unei asemenea culturi.
Cultura organizațională pozitivă este acceptată în mediul social în care funcționează
în funcție de obiectivele, performanța, principiile și modelele pe care le cultivă. Aceasta
este ca racterizată de omogenitatea valorilor, de motivări pozitive, încredere și comunicare.
Cultura organizațională negativă este percepută dezapreciativ, o recunoaștere
minima, fără semnificații pentru societatea dominantă chiar dacă organizația e
recunos cută prin concepții, modele comportamentale și istoria sa ca reprezentativă.
Culturile pozitive și negative provoacă schimbări în percepția unor valori, norme din
mediul social, tentative de înțelegere și explicare a funcțiilor unor asemenea construcții
sociale; trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă se poate realiza prin identificarea
și valorificarea unor lideri carismatici.
Cultura organizațională tradițională e tipul de cultură care e înțeleasă și acceptată
prin semnificația succesiunii repetate sau alternative ale unor culturi reprezentând
obiceiuri, tradiții specifice unui mediu social. „Orice comunitate are disponibilitatea să
înțeleagă și să accepte autoritatea unei culturi organizaționale în situațiile în care aceasta
se impune și f ără de care comunitatea nu poate avea o evoluție” (Weber 1968: 212).
Cultura organizațională birocratică, ca respondent a puterii specifice, este
corespunzătoare unor opinii, convingeri, legi, principii rezultate ale recunoașterii mediului
social . Cultura organizațională birocratică conține norme, valori impuse și acceptate ca
urmare a unor decizii și opțiuni dominante social. Potrivit lui Weber (1968: 219), aceasta
cultură se bazează pe „raționalitatea – încrederea dată de legile existente și dreptul celor
care sunt într -o poziție de autoritate să dea ordine și comenzi”.
Cultura de tip carismatic este acel tip de cultură care se impune și influențează alte
culturi organizaționale prin trăsăturile de personalitate ale acesteia, pe care celelalte

9 culturi organizaționale fie nu le identifică, fie nu le înțeleg sau nu le pot descrie. Weber
sugerează că aceasta are la bază fidelitatea și încrederea supremă în santitatea, eroismul
sau caracterul exemplar al conducătorului și față de normele și regulile instituite de acesta
(Weber 1968: 215).
Handy (1981) a identificat pe baza unei analize în unitățile școlare din Marea Britanie,
patru tipuri de culturi organizaționale, aceasta fiind una dintre cele mai importante
descrieri privind cultura organizațional ă.
Cultura concentrată pe putere este specifică oganizaților mici de tip antreprenorial,
conducerea și controlul realizându -se centralizat de către persoane -cheie, alese conform
unui număr restâns de reguli și proceduri. Ca și diagramă reprezentativă Handy a ales
pânza de păianjen, în care liniile care pornesc din centrul acesteia reprezintă funcțiile și
departamentele organizației, pe când autoritatea și puterea sunt reprezentate de liniile
concentrice. Astfel puterea unei persoane în cadrul organiza ției constă în apropierea sau
depărtarea acesteia de centrul structurii reprezentative. O asemenea cultură este
reprezentată de putere, control, concurență, membrii acesteia fiind învățați să respecte și
să îndeplinească toate cerințele impuse de către ace asta.
Cultura concentrată pe rol, este asociată ca și structură unui templu grecesc, fiind
specifică organizațiilor mari, de tip birocratic. Este o cultură bazată pe reguli și proceduri,
rolul fiind mai important decât persoana care îl îndeplinește. Valorile promovate sunt
stabilitatea, disciplina, predictibilitatea, respectarea regulilor. Puterea este dată de poziția
din structură, și nu de omul care o ocupă. Climatul organizațional este caracterizat de o
atmosferă caldă, care asigură fiecărui m embru posibilitatea specializăr ii profesionale.
Cultura concentrată pe sarcină este specifică organizațiilor de tip matriceal (rețea) , și
se caracterizează prin distribuirea sarcinilor în funcție de potențialul angajaților, munca în
echipă, atmosferă caldă și prietenoasă, creativitate, autodirijare, încredere în oameni.
Influența este dată de puterea expertului , competența profesională fiind cea mai
importantă în orice situație. Deși este o cultură ideală pentru anumite tipuri de organizații
(firme de consultanță, de publicitate), aceasta implică un cost ridicat privind instruirea și
învățarea continuă.
Cultura concentrată pe persoană, este o cultură în care indivizii ocupă locul central,
fiind cei mai importanți, managerii av ând doar rolul de a le coordona activitatea.
Organizațiile cu o astfel de cultură, îi susțin și îi servesc pe membrii din interiorul ei, și
promovează valori ca performanța, individualismul și indiferența față de organizație.
Denumite și organizații de tip „roi”, datorită str ucturii, acestea nu pot diponibiliza

10 indivizii, în mod independent de voința lor, aceștia la rândul lor fiind liberi să părăsească
organizația oricând doresc.
Toate aceste tipologii arată că, cultura este un element important al performanței
organiza ționale, cunoașterea unui anumit tip de cultură fiind necesară pentru stabilirea
unei strategii de conducere a oricărei organizații.

11 CAPITOLUL II – SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

2.1 Conceptualizare
În studiul comportamentului organizațional, probabil, atitudinea care este de cel mai
mare interes pentru cercetare este atitudinea față de muncă sau satisfacția în muncă.
Satisfacția în muncă se referă la reacția emoțională a angajaților față de post și de
activitatea desfășu rată. Performanțele angajaților nu sunt urmarea exclusivă a satisfacției
în muncă, dar sunt în mare măsură influențate de ea.
În opinia altor autori satisfacția în muncă este „o colecție de atitudini pe care le au
lucrătorii referitoare la munca lor” (Johns 1998: 128). Totodată satisfacția este un rezultat
al percepțiilor angajaților referitoare la gradul în care slujba furnizează lucruri considerate
ca importante sau sentimentul unui lucrător legat de experiențele anterioare, aștepările
actuale și al ternativele viitoare.
O altă definiție operațională a satisfacției în muncă găsim la Zamfir (1980: 231) unde
satisfacția apare ca fiind rezultat al diferenței dintre ceea ce indivizii obțin ca recompense
a muncii și ceea ce ei estimează că ar trebui să obțină. Dacă ceea ce obțin indivizii în
urma muncii prestate va corespunde întocmai estimărilor lor va rezulta o stare de
satisfacție deplină. Însă dacă ceea ce obțin ei în mod real este mai puțin decât ceea ce au
estimat că vor obține se va instala o stare de insatisfacție, care este cu atât mai puternică,
cu cât diferența este mai mare. Chiar și atunci când ceea ce angajații obțin în mod real în
urma activității de muncă este mai mult decât estimau ei, acest lucru va avea tot efect
negativ ducând la u n sentiment de discomfort și de culpabilitate.
Cu cât contribuția oamenilor în muncă este mai mare (sub aspectul calitativ, cantitativ
al efortului de perfecționare și al nivelului de calificare) cu atât compensația așteptată va fi
mai ridicată. În a precierea echitabilității sau inechitabilității recompensei pentru muncă
oamenii își iau ca sistem de referință alți oameni sau alte grupuri umane. Când proporția
contribuției, compensației în muncă este diferită în raport cu alții, se produce o stare de
tensiune, de insatisfacție generată de absența echității.
Nota comună a acestor definiții este aceea că satisfacția este încadrată în categoria
reacțiilor emoționale plăcute, pozitive. Totodată satisfacția este definită ca: „atitudinea”
sau „rezultatu l percepțiilor” față de muncă, iar diferențele ce apar la nivel individual în
ceea ce privește starea de satisfacție sau de insatisfacție se datorează tocmai acestor
„atitudini” diferite.

12 Atitudinea față de muncă este dependentă de obiectivele cuprin se în normele scrise și
nescrise ale societății privind munca. În funcție de acestea, sunt fixate așteptări privind
valoarea muncii pentru individ și pentru ceilalți, rezultate dorite, preferințe pentru anumite
tipuri de activități, cu un mai mare sau mai mic prestigiu. Alte elemente importante care
contribuie la formarea acestor atitudini sunt veniturile obținute prin muncă (bani și alte
recompense materiale) și competența. Importanța tuturor acestor elemente la formarea
atitudinii față de muncă și influen ța lor asupra satisfacției în muncă vor fi desprinse din
numeroasele teorii existente în literatura de specialitate cu privire la teoriile motivației și
satisfacției în muncă.

2.2 Teoriile satisfacției în muncă
Teoria bifactorială a lui Herzbe rg presupune că există două tipuri de factori: factorii
de igienă (care au un efect demotivator, absența lor blocând performanța) și factorii
motivatori care influențează în sens invers, prezența lor constituie un stimulent, dar
absența lor nu blochează pe rformanța.
Teoria a rezultat în urma unei cercetări efectuate de către Herzberg, Mausner și
Snyderman în 1959. Studiul a fost realizat cu ajutorul metodei incidentului critic: 200 de
ingineri și contabili au fost rugați să descrie perioadele cele mai satis făcătoare și cele care
generau insatisfacție la locul de muncă, durata acestor perioade și dacă aceste perioade le
influențau comportamentul sau nu. În urma acestui studiu autorii au grupat informațiile în
cele două mari categori i de factori: de igienă/de mediu (supravegherea, salariul, condițiile
de muncă, relațiile cu colegii, politicile organizaționale) și factorii motivatori/de conținut
(recunoașterea, responsabilitatea, promovarea, r ealizarea și munca în sine). S -a observa t
că prima categorie de factor i produce efecte de mai lungă durată, antrenează modificări
mai profunde în plan atitudinal și comportamental decât cea de -a doua categorie, care
produce efecte mai scăzute și de mai s curtă durată. Totodată cele două categorii de factori
sunt independente una în raport cu cealaltă, fiecare producând efecte specifice: factorii din
prima categorie produc satisfacție, cei din a doua înlă tură insa tisfacția. Factorii din cea de –
a doua categorie de fapt nu au nici un rol în producerea satisfacției, asigurarea lor
suprimând insatisfacția, dar nu asigură automat o stare de satisfacție.
Zlate (1981) identifică două categorii de probleme ale acestei teorii: probleme de ordin
teoretic care se referă la faptul că Herzberg nu a ținut cont de complexitatea fenomenel or
motivaționale, de caracterul lor situațional, nu a luat în considerare fenomenele de natură
psihosocială, cum ar fi percepția socială și prin care teoria sa a intrat în contradicție cu

13 teoria motivațională a lui Maslow, care afirmă că fiecare factor poa te deveni o sursă a
satisfacției sau insatisfacției. A doua categorie de probleme sunt cele de ordin metodic,
care se referă la dubla subiectivitate implicată (a subiectului care povestește evenimentele
și ale cercetătorului care trebuie să aprecieze acesț i factori, să -i încadreze într -o anumită
categorie) și la faptul că Herzberg studia declarațiile verbale ale indivizilor, și nu
comportamentele reale ale acestora. Cu toate aceste observații, menționăm această teorie
întrucât are o valoare deosebită deoare ce până la apariția acesteia satisfacția era
considerată a fi unidimensională, ceea ce înseamnă că același factor poate produce
satisfacție la un pol și insatisfacție la celălalt.
Teoria proceselor contrare . Landy a propus în 1978 o teorie a satisfac ției total
diferită. El afirmă că bazele cauzale ale satisfacției sunt fiziologice, implicând sistemul
nervos central. Nivelul satisfacției unui individ se va modifica în timp, chiar dacă munca
rămâne aceeași. De exemplu, un loc de muncă tinde să fie mai i nteresant în primele
săptămâni decât după câțiva ani de lucru. Înainte se considera că această reacție apare din
cauza plictiselii, fără a i se da însă nici o explicație sau interpretare acesteia. Landy
sugerează că indivizii au mecanisme care îi ajută să -și mențină echilibrul emoțional.
Astfel, teoria proceselor contrare se referă la apariția unor procese opuse care să mențină
un echilibru emoțional și în acest mod să protejeze indivizii de emoțiile extreme (pozitive
sau negative). Când un stimul, este int rodus, el produce o reacție emoțională pozitivă sau
negativă. Odată ce emoția atinge un anumit nivel, intervine în mod automat un proces
contrar pentru a restabili echilibrul. Când stimulul dispare, dispare și emoția, iar procesul
contrar se retrage. Teore tic, cu fiecare activare procesorul contrar devine mai puternic,
astfel încât el reușește să reducă din ce în ce mai mult emoțiile puternice, individul
devenind din ce în ce mai neutru la stimul. Teoria proceselor contrare sugerează că
stimularea rămâne n eschimbată, dar procesul contrar devine mai puternic.
Astfel, munca nu este plictisitoare ea însăși, dar expunerea repetată a indivizilor la aceeași
formă de muncă duce la un răspuns fiziologic puternic care îndepărtează plăcerea. Landy
sugerează că motivu l pentru care indivizii au grade diferite de satisfacție în muncă este că
funcțiile lor fiziologice de protecție au stadii diferite. Nu există date care să valideze
această teorie. Ea oferă o explicație pentru fenomenul plictiselii, dar nu reușește să expl ice
de ce în anumite cazuri gradul de satisfacție crește, sau de ce uneori oamenii sunt într -o
perioadă mai mare de timp fie foarte satisfăcuți, fie foarte nesatisfăcuți de către aceeași
muncă.

14 Teoria comparației intrapersonale , este co nsiderată a fi cea mai larg acceptată. Gradul
satisfacției rezultă din discrepanța dintre standardele individului și rezultatele care se
percep a fi obținute. Se compară astfel ceea ce își dorește o persoană cu ceea ce primește.
Cu cât diferența este mai mică cu atât se ntimentul satisfacției este mai mare. Această
teorie este numită intrapersonală deoarece comparația apare în interiorul fiecărui individ.
Teoria comparației interpersonale, la baza ei stă credința că satisfacția apare în urma
comparării oamenilor cu ceilalți. Comparația nu se mai bazează pe nevoi sau valori
proprii, ci este făcută în cadrul unui sistem social, devenind astfel interpersonală.
Individul îi observă pe alții aflați în posturi asemănătoare și deduce nivelul lor de
satisfacție. Persoana res pectivă se compară apoi cu acești oameni, iar de aici derivă
propriile sentimente de satisfacție bazate pe modul în care ea își privește munca (Salancik
și Pfeffer 1977 apud Muchinsky, 1987).
În ceea ce privește satisfacția în muncă au fost formulate multe alte teorii: teorii bazate
pe cunoașterea rezultatelor și fixarea scopului. Cunoașterea rezultatelor este foarte
importantă și putem obține efecte benefice în ceea ce privește satisfacția în muncă atunci
când feedback -ul este: pozitiv pe ansamblu ( recompensa este mai eficientă decât
pedeapsa), bine temporizat (oferit cât mai curând posibil), controlat (feedback -ul trebuie
să păstreze controlul asupra comportamentului individului), specific și nu general, la
vedere și nu bazat pe destăinuiri secrete, senzitiv. Locke (1968) oferă teoria fixării
scopului ca mijloc al motivației. Conform acestei teorii, scopurile direcționează efortul
astfel încât să poți decide cât de mult efort să depui în fiecare activitate atunci când există
mai multe scopuri. Partic iparea la stabilirea scopului mărește sentimentul de control și
corectitudine la fiecare individ în parte.
În literatura de specialitate sunt menționate încă două teorii privitoare la satisfacția în
muncă:
Teoria variației se bazează pe o idee subiectivă simplă: dacă dorești un anumit lucru
de la munca ta, atunci ești satisfăcut doar în măsura în care munca pe care o desfășori îți
oferă acel lucru. După cum se poate observa, problema majoră a acestei teorii este de a
defini ceea ce oamenii dores c de la munca lor.
Modelul caracteristicilor postului (Hackman și Oldham 1980, apud Johns 1998: 191)
sugerează că locurile de muncă diferă în măsura în care ele implică cinci dimensiuni de
bază: varietatea muncii, identitatea muncii, semnificația munci i, autonomia și feedback -ul.
Autorii afirmă că dacă posturile au fost proiectate într -o așa manieră încât să crească
prezența acestor caracteristici de bază, atunci trei situații psihologice critice pot apărea la

15 angajați: experimentarea însemnătății, sens ului muncii, responsabilitatea resimțită pentru
rezultatele muncii și cunoașterea rezultatelor reale ale muncii. Conform acestei teorii,
când aceste situații psihologice sunt experimentate, atunci motivația și satisfacția în
muncă vor fi ridicate.

2.3 Dim ensiunile satisfacției în muncă
Satisfacția în muncă generează sentimente plăcute, pozitive, în urma evaluării muncii
depuse. Efectul advers este insatisfacția , care apare atunci când aștepările individului
privind munca sa nu sunt întrunite. Satisfa cția în muncă are mai multe dimensiuni, care
pot include salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura
organizațională. Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de
satisfacție a muncii. Satisfacția în munc ă depinde atât de caracteristicile individului, cât și
de cele ale postului. Efectele satisfacției pot fi încrederea în organizație, pe când efectele
insatisfacției pot lua forma absenteismului și a fluctuaț iei de personal.
Dacă inițial psihologii au considerat că satisfacția în muncă a oamenilor este un
sentiment general , care variază de la foarte scăzut la foarte înalt, mai târziu s -a constatat
că la modul în care se raportează individul la muncă contribuie numeroși factori. În acest
sens, oamenii își pot privi în mod diferit colegii și salariul, dar ambele contribuie la
sentimentul general al satisfacției în muncă.
Odată acceptat că satisfacția în muncă are mai multe fațete, s -a pus problema
numărului lor. Studiile au arătat că există între c inci și douăzeci de fațete care contribuie
la satisfacție, unele dintre acestea fiind comune tuturor tipurilor de muncă, iar altele
specifice. Se constată astfel că satisfacția generală devine un indicator general, însumat al
satisfacției unei persoane faț ă de munca ei, care traversează diferitele fațete.
Unii autori au împărțit principalii factori ai satisfacției în trei categorii: factori
organizaționali, factori de grup și factori personali.
Factorii organizaționali se referă la aspecte particulare în cadrul mediului organizațional
(promovarea, munca în sine, condițiile de lucru), factorii de grup se referă la coeziune,
moralul grupurilor, relațiile cu colegii, iar factorii personali se referă la aspecte legate de
caracteristicile individului (vârst a, sexul, etnia, naționalitatea, nivelul de educație, studiile,
tipul de muncă desfășurată, vechimea în muncă).
Toți acești factori au fost larg studiați, în urma cercetărilor, s -au observat diferențe, dar ele
nu sunt atât de pregnante, astfel încât unii a utori le consideră mici și inconsistente. Se
remarcă totuși că în general vârstnicii și cei cu un nivel de instruire mai ridicat tind să fie

16 mai satisfăcuți decât tinerii și cei cu un nivel mai scăzut de instruire, că bărbații sunt mai
satisfăcuți decât fe meile, la fel cum managerii, profesioniștii și cei cu salarii mai mari tind
să fie mai satisfăcuți decât inversul lor.
Deși satisfacția în muncă nu conduce direct la o performanță ridicată, așa cum se
credea inițial, ea este deosebit de importantă pe ntru organizații. Unul dintre motive rezultă
din faptul că satisfacția reprezintă un efect al experienței în muncă, și astfel nivelele înalte
de insatisfacție pot constitui un instrument diagnostic important pentru management în
identificarea aspectelor or ganizației care necesită atenție. Corelat, insatisfacția în muncă a
fost legată clar în urma studiilor de absenteism, revoltă, fluctuație de personal. Se observă
cu ușurință că pentru angajații puternic nesatisfăcuți este mai probabil să absenteze de la
locul de muncă și chiar să îl părăsească pentru un alt angajament. Ori aceste
comportamente sunt deosebit de costisitoare pentru organizații. De exemplu, costurile
referitoare l a fluctuația de personal cuprind nu numai cheltuielile cu angajarea, instruirea
și dezvoltarea expertizei noului angajat, ci și alte costuri cum ar fi deranjarea activității
grupului sau pierderea unor angajați care au asimilat o serie de informații informale în
cursul activității lor în cadrul unei anumite organizații.

2.3.1 Satisfacția privind munca în sine
Munca în sine este una dintre cele mai importante dimensiuni ale satisfacției în muncă.
Conform teoriei bifactoriale a lui Herzberg privind satisfacția în muncă, munca în sine
face parte din categoria factorilor m otivatori, a celor cu efect stimulator asupra angajaților.
Schein (1998: 88) ne îndeamnă să revedem teoria satisfacției bazată pe modul de
concepere al posturilor pentru a înțelege mai bine cum contribuie munca în sine la
satisfacția în muncă. Hackma n și Oldham, analizând un număr foarte mare de posturi au
identificat existența a cinci caracteristici esențiale care pot fi aplicate oricărui post.
Conform acestei teorii, munca în sine este dătătoare de satisfacții în măsura în care locul
de muncă implic ă:
(1) Diversitatea aptitudinilor, adică posibilitatea de a efectua o varietate de activități
pentru realizarea muncii, implicând folosirea unui număr de aptitudini și talente
diferite.
(2) Identitatea sarcinii, ceea ce presupune realizarea unei activități complet e, de la început
și până la sfârșit.
(3) Importanța sarcinii și anume munca realizată are un mare impact asupra altor oameni.

17 (4) Autonomia, ceea ce înseamnă că angajatul are o libertate substanțială, independență și
putere în ceea ce privește programarea propriil or activități de muncă și dezvoltarea
procedurilor ce trebuie folosite pentru îndeplinirea acestora.
(5) Feedback, ceea ce se raportează la măsura în care îndeplinirea sarcinilor de muncă
solicitate de post oferă individului informații directe despre eficacita tea activității lui.
(Johns 1998: 193).
Acestea sunt aspectele cele mai relevante privitoare la satisfacția generată de natura
muncii în sine. Ne -am referit doar la acele aspecte instrinseci și dimensiuni ale muncii
independente de contextul ei. În continuare vom descrie dimensiunile satisfacției în muncă
privitoare la alte aspecte, legate de contextu l organizațional – salarizare, sistemul de
promovare și relațiile interpersonale.

2.3.2 Satisfacția privind salariul
Potrivit lui Schein (19 98: 52) angajații sunt motivați în mare parte de câștig, de
salariul pe care îl primesc în schimbul mucii lor, acest fapt fiind susținut și de primele
teorii ale satisfacției în muncă.
Banii pe care îi primesc angajații în schimbul apartenenței la o rganizație au o valoare
deosebită pentru că oferă o recunoaștere imediată a valorii muncii dar și o considerație
pentru locul de muncă. Deși după Maslow și Alderfer, salariul ar trebui să aibă un efect
motivațional mai ales asupra celor angajați cu nevoi p reponderent de ordin inferior, banii
nu asigură numai un adăpost și hrană, ci reprezintă și grija pe care șeful o are pentru
angajat, acordă salariatului un anumit prestigiu în cercul de prieteni sau în familie și îi
recunoaște competența ca lucrător. Din aceste motive, salariul poate satisfice și nevoile de
ordin superior cum sunt nevoile sociale, de stimă, de statut și nevoile de autorealizare.
Acest lucru sublinează faptul că salariul are un potențial deosebit ca motivator, dar
problema care rămâne, est e cum poate fi atins acest potențial. Conform teoriei așteptărilor,
dacă salariul poate îndeplini o varietate de nevoi, atunci el are o valoare mare pentru mai
toți angajații și ar trebui să fie un motivator bun în măsura în care este în strânsă
concordanț ă cu performanța. De aceea programele de salarizare au încercat prin diverse
modalități specifice fiecărui domeniu de activitate în parte să unească salariul de
performanță (Johns 1998: 180 -188). Astfel s -au evidențiat în practică programe de
stimulare sal arială și renumerații după merit, precum și anumite programe salariale pentru
a motiva munca în echipă (participarea la profit, împărțirea câștigurilor, salarizarea pe
baza calificării).

18 Studiile recente privind modul în care recompensele materiale o ferite de organizație
duc la satisfacerea angajaților au demonstrat că salariații sunt mai satisfăcuți atunci când
simt că au fost recompensați corect pentru munca pe care au prestat -o. Recompensa va
trebui să fie dată luându -se în considerare mai mulți fa ctori ca: volumul de muncă,
cerințele postului, efortul depus și responsabilitățile angajaților. S -a constatat, totodată că
angajații care sunt recompensați corect de către organizație experimentează un nivel
scăzut de stres.

2.3.3 Satisfacția privi nd posibilitățile de promovare
Promovarea este un factor important al satisfacției în muncă întrucât de ea depinde în
mod fundamental motivarea muncii. Promovarea poate fi efectivă sau simbolică, prin
intermediul ei putându -se manipula motivația pent ru muncă în sensul ajustării unor nevoi
de bază sau în sensul creșterii interesului pentru nevoi superioare.
Promovarea se înscrie într -un cadru mai larg, de ordin psihosocial, care, dincolo de
aspectul său preponderent personal, face apel direct la ansamblul interacțiunilor umane în
cadrul activității de muncă și ierarhiile organizației. Astfel promovarea face apel la
valorile umane, la stilul de conducere, la cultura organizației (în acest sens, apar
fenomenele de identificare cu competențele aflate într-o continuă transformare, de imitație
a conduitelor performante, de nevoia solidarității pentru realizarea unor interese comune).
Promovarea competențelor se constituie așadar într -o nevoie psihologică de nivel
superior, pe care mediul intern și exter n de muncă o poate manipula în folosul fiecărui
salariat și al tuturor, într -o lume a competivității și a concurenței.
În organizații, promovarea este considerată o formă de recompensare a valorii la nivel
individual sau colectiv. În prezent, pe plan mondial, se discută necesitatea redefinirii
politicii de renumerare prin luarea în considerare și a elementelor de renumerare
complementare, prin promovare (Commisariat General du Plan 1989). Acest lucru se
datorează faptului că pentru un număr important de oameni, promovarea este privită chiar
mai bine decât salariul sau alte venituri, deoarece ea constituie un etalon sigur al valorii și
oferă prestigiu și recunoaștere socială.
Dacă facem referire la manipularea satisfacției în muncă prin intermediul poli ticilor de
promovare, acest lucru poate conduce și la efecte mai puțin dorite cum ar fi crearea în
rândul angajaților a unor sentimente de injustiție. Aceste lucruri se întâmplă însă numai
atunci când aceste acțiuni de promovare elimină practicile moderne de negociere sau când

19 promovările nu sunt pregătite printr -o informare completă și o cunoaștere clară a
criteriilor.
În general, s -a constatat că atunci când angajatul are posibilități de promovare,
promovările sunt suficient de frecvente și criterii le de promovare sunt unele obiective și
clar cunoscute de către toată lumea, atunci constatăm o creștere a satisfacției în muncă și a
satisfacției legate de promovare în special.

2.3.4 Satisfacția privind relațiile interpersonale
Primele stud ii care au demonstrat importanța relațiilor interpersonale pentru
satisfacția în muncă au fost realizate de Mayo și de colegii săi la uzinele companiei
Western Electric din Hawthorne. Aceste studii stau la baza modelului „omului social”
(Schein 1998: 56 -57). Acest model presupune că omul este motivat în primul rând de
nevoile sociale, de dorința de a obține sensul fundamental al existenței în aceste relații.
Omul este mai sensibil la forțele sociale ale grupului său de egali decât la controlul
superiorilor și e sensibil și la superiori doar în măsura în care aceștia îi satisfac nevoile
sociale de stimă și de statut.
Relațiile interpersonale de muncă au întotdeauna legătură cu conținutul slujbei, chiar
dacă munca unui individ este mai mult sau mai puțin independentă de ceea ce fac ceilalți.
Aceste relații vizează comunicarea în grup în relațiile de pe orizontală și au o contribuție
specifică la satisfacția în muncă, ele experimentând nevoia de comunicare și
autoexprimare prin grup în privința conținutulu i muncii.
Conform teoriei lui Mc Clelland, angajațiii vor fi mai satisfăcuți la locul de muncă în
măsura în care ei își vor satisfice în mediul de lucru nevoile de interacțiune socială,
afecțiune, companie și prietenie. De asemenea locurile de muncă ce oferă posibilitatea de
a comunica frecvent cu ceilalți vor contribui la creșterea satisfacției în muncă în general în
cazul celor care prezintă o puternică nevoie de afiliere.
În ceea ce privește modul în care relațiile interpersonale contribuie l a satisfacția în
muncă, Locke (1976 apud Muchinsky, 1987: 398) consideră că indivizii vor fi satisfăcuți
de acei colegi care îi ajută să obțină recompense și de cei care văd lucrurile în aceeași
manieră în care le văd ei.
Această dimensiune a fost lu ată în considerare și de autorii Indexului Descriptiv al
Posturilor care presupun că există o satisfacție crescută la angajații ce consideră că
interacționează cu colegi stimulatori, ambițioși, responsabili inteligenți, activi și un nivel

20 mai scăzut compar ativ cu cei care au parte de colegi plictisitori, lenți, indiscreți, cu
interese înguste.
În concluzie, putem afirma că relațiile sociale sunt cele mai importante în cadrul unei
organizații, deoarece prin interacțiunile dintre indivizi se realizează sarnicile de muncă și
obiectivele organizației, cât și cultura acesteia, însă acestea nu s -ar putea îndeplini fără
procesul de comunicare între membrii organizației.

21 CAPITOLUL III – MANAGEMENTUL ÎN ORGANIZAȚII

3.1 De finirea conceptului de management
Conceptul de management este considerat în literatura de specialitate modernă, ca
fiind un concept cu o abordare destul de diversificată, care prezintă un număr semnificativ
de definiții. Așa cum reiese din spiri tul american, prin management înțelegem, o stare de
spirit, un mod de a vedea și de a întâmpina problemele, o modalitate clară de a coordona
într-o viziune dinamică anumite activități, această practică îndreptându -se către un scop
bine definit, cu alte cuv inte spre succesul în cadrul oricărei activități. În momentul de față,
managementul constituie unul dintre cei mai importanți factori ai dezvoltării economice,
prezentând aceeași importanță ca și o tehnologie avansată, mai mult, că o anumită
tehnologie, or icât de avansată ar fi, nu -și dezvăluie întregul randament decât dacă dispune
de o conducere și o modalitate de organizare corespunzătoare nivelului său (Dumitrescu
2006: 3 -4).
Activitatea de conducere ia amploare odată cu evoluția umanității, trecân d de la o
conducere empirică, bazată pe simțul comun, la o conducere științifică, fundamentată
teoretic și susținută de metode indicate. Aplicabilă la orice subsistem al sistemului social
global, teoria conducerii, este esențială pentru desfășurarea optimă a oricărui tip de
activitate socio -umană. De la jocurile copiilor și până la războaiele mondiale funcția
conducerii reprezintă o condiție absolut necesară.
Organizația industrială, la rândul ei, este alcătuită din grupuri de oameni, iar
coordonarea și direcționarea acestora spre atingerea obiectivelor fixate constituie o parte
însemnată a activității de conducere. Acesta reprezintă principalul motiv pentru care
managerii trebuie să -și aleagă un comportament adecvat și să înțeleagă natura conducerii.
La începuturile umanității conducerea nu a fost exercitată după anumite cerințe, cu un
caracter riguros, ci în mod empiric, spontan, bazându -se, în principal, pe observarea
neorganizată, pe decizii ad -hoc. Mircea Malița (1971), considerând că majorit atea
îndeletnicirilor omenești au fost la început arte, opinează că trecerea de la artă la știință
este echivalentă cu substituirea vocației, experienței, talentului și intuiției de către reguli
fixe și tehnici bine elaborate.
Peterson și Plowman, în lucrarea lor Business Organization and Management (1985:
33) arată că „în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o
tehnică sau o metodă dezvoltată datorită tendinței proprii a omului de a crea grupe”. În
acest sens, aceșt ia spun că „managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu

22 ajutorul cărora se determină, se clarifică și se realizează scopurile și sarcinile unui anumit
colectiv”.
Potrivit opiniei lui Mackensie (1969) „managementul este procesul în care manage rul
operează cu trei elemente fundamentale -idei, lucruri și oameni, realizând obiectivul prin
alții”, iar Heyel (1963: 148) definește managementul ca o „disciplină distinctă și
determinantă, care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul
cel mai eficient potențialul uman și material”.
Managementul a cunoscut o evoluție rapidă și a reușit să devină astăzi una din foarte
puținele instituții necontestate de nimeni. Succesul unei organizații depinde de mulți
factori, dar nu mai puțin important este impactul managementului. Stilul managerial
constituie o problema esențială pentru realizarea cu succes a activității de conducere.
Soluționarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ține nu
numai de aptitudin ile tehnice și conceptuale, strict necesare conducătorului într -o
organizație dar și de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoștințe. Totalitatea
acțiunilor managementului, reflectă imaginea organizației, mai ales cultura acesteia.
Astfel acțiunil e întreprinse trebuie să impună armonia între munca socio -umană și cea
tehnico -economică printr -un sprijin reciproc, iar activitatea organizației să se înscrie pe o
traiectorie de creștere continuă a eficienței și eficacității.

3.2 Funcțiile manage mentului
Dupa natura sarcinilor și modul lor de realizare, procesul de management se poate
delimita în funcții și atribute. Fayol (1996) a delimitat cinci funcții principale:
previziunea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
În conc epția lui Fayol, cel mai eficace instrument al prevederii este programul de
acțiune și presupune analiza următoarelor elemente: resursele disponibile, rezultatele
activității, situația actuală și scopurile activității. În esență, funcția de previziune con stă
în: stabilirea obiectivelor organizației și perioada de desfășurare a acestora, analiza
activității anterioare și a factorilor perturbatori, determinarea condițiilor de incertitudine și
a factorilor de risc, stabilirea strategiei și a modului de măsura re a rezultatelor.
Funcția de organizarea , stabilește procesele de muncă, componentele lor cât și
delimitarea acestora în scopul realizării obiectivelor organizației. Rolurile sunt atribuite,
autoritatea și responsabilitatea fiind determinate prin in termediul coordonării.

23 Funcția de comandă cuprinde totalitatea deciziilor și acțiunilor stabilite în etapele
anterioare, respectiv, prevedere și organizare. Comanda, decizia implică întreaga
organizație în realizarea sarcinilor și stabilește evoluția viitoare a acesteia.
Funcția de coordonare reprezintă capacitatea managerului de a îndruma și de a
conduce activitatea propriilor angajați spre realizarea obiectivelor. Fundamentul
coordonării îl reprezintă motivarea, capacitatea managerului de a -i inspira pe ceilalți prin
strategii derivate de aici precum mentoratul sau coachingul în raport cu obiectivele culturii
organizaționale.
Funcția de control presupune un proces continuu prin măsurarea rezultatelor,
compararea acestora cu obiectivele or ganizației și adoptarea unor soluții eficiente.

3.3 Tipuri de management
Literatura de specialitate în domeniul managementului cuprinde o multitudine de teorii
despre conducere. Teoriile despre conducere ne pot ajuta să înțelegem de ce unii manageri
sunt mai buni decât alții, și de același stil managerial poate fi eficient într -o situație și total
neindicat în altele.
În cadrul teoriilor clasice , reamintim cercetările de la începutul secol ului al XX -lea al
inginerului Henry Fayol . Acesta intenționa să elaboreze o „doctrină administrativă” aplicabilă
tuturor fenomenelor de cooperare umană organizată. El formulează astfel principiile generale
ale conducerii întreprinderii (diviziunea muncii, autoritatea, disciplina, ierarhia, ordinea,
stabilitatea etc.) și enunță șase funcții esențiale ale acestora: tehnică (de producție),
comercială (aprovizionare, vânzare, schimb), financiară, contabilă, de securitate,
administrativă. Critica ce i s -a adus că el scapă di n vedere omul, pe care caută să îl adapteze
mașinii.
Îndreptarea atenției specialiștilor în managementul organizațiilor asupra resurselor umane
a apărut prin anii 1920 -1930, ca o reacție la consecințele determinate de teoriile
managementului științif ic. Criticile vehemente aduse specializării și standardizării excesive a
muncii, raționalizării și depersonalizării organizațiilor au culminat cu faimoasele experimente
Hawthorne care au condus la apariția unei noi școli manageriale, aceea a relațiilor uma ne.
Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici îmbunătățirea
condițiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra productivității muncii.
Cercetările lui Elton Mayo au privit în special influența oboselii și odihnei angajaților asupra
productivității muncii, gestionarea conflictelor interumane, raporturile dintre relațiile formale
și informale la locul de muncă și diagnosticarea sistemulul social al organizațiilor.

24 Răspunsurile angajaților la schimbările din me diul de muncă pot fi înțelese numai prin
atitudinile lor, respectiv prin semnificația pe care aceste schimbări o au pentru ei. Toate aceste
percepții nu sunt strict logice, ele depind de contextul social în care s -a dezvoltat individul și
de tipul de satis facții umane pe care le oferă participarea în procesul muncii.
Așadar, productivitatea a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătățirilor
introduse, a ameliorării condițiilor de muncă, ci datorită satisfacției și mulțumirii pe care
participa nții la experimente le -au simțit prin atmosfera caldă create cu prilejul desfășurării
acestora. Totuși, așa cum se întâmplă ori de câte ori apare o nouă teorie, mulți dintre adepții
relațiilor umane au exagerat importanța conceptelor și ideilor dezvoltate în cadrul acestei
orientări, oferind chiar interpretări abuzive.
La jumătatea secolului trecut s -au conturat tot mai multe preocupări pentru depășirea
limitelor teoriei relațiilor umane. Aceste preocupări au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca
munca să le ofere și altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman
sau o viață socială bogată. S -a argumentat că dincolo de necesitățile fizice și sociale, omul
aspiră la recunoașterea socială și împlinire, la o muncă ce oferă posibilita tea exprimării
potențialității și capacității sale. În consecință ar trebui reconsiderat raportul manageri –
angajați, cât și modul în care sunt utilizate resursele umane. S -a formulat astfel, una dintre
teoriile majore ale organizației, cea a resurselor uma ne, având ca teoreticieni de frunte pe
Rensis Likert și Douglas McGregor.
Rensis Likert a efectuat studii experimentale privind atitudinile și comportamentul
conducătorului, respectiv influențele pe care le au diferitele stiluri de conducere asupra
productivității muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării pe producție,
rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni. Principiul centrării
pe oameni este definit de Linkert ca fiind al relațiilor suportive, desc ris în termenii următori:
conducerea trebuie să asigure posibilitatea maximă ca în toate interacțiunile și în toate relațiile
cu organizația, fiecare membru să vadă în lumina valorilor și așteptărilor sale, experiența ca
suportivă.
Al doilea reprezen tant al orientării resurselor umane este Douglas Mc Gregor, celebru în
teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of Entreprise (1960). Acesta considera că
la baza deciziilor și comportamentelor manageriale stau două tipuri de abordări. Prima,
numit ă teoria X, o viziune pesimistă asupra resurselor umane, o abordare tradiționalistă și
oarecum rigidă. Cea de -a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere „optimist” este mai
atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează pe o abordare modern ă în care
munca este privită ca principala motivație.

25 Teoria X pre supune că oamenii evită responsabilitățile, au ambiții reduse și le displace
munca, din această cauză vor lucra eficient doar într -un mediu controlat în care managerii iau
deciziile și ceilalți primesc ordine. Se consideră că oamenii ar face orice pentru a evita munca
și că managerii nu trebuie să facă altceva decât să îi controleze, să îi manipuleze astfel încât să
își îndeplinească obiectivele.
Teoria Y este opusul teoriei X și presupune că oamenii nu resping instinctual munca, ci
acceptă ca aceasta este o parte importantă a vieții lor și muncesc pentru a -și atinge niște
obiective. Aceștia acceptă responsabilitatea și au un potențial mare care trebuie identificat și
pus în valoare de către manageri.
În concluzie, putem afirma că nu există un ti p de management universal valabil, noile
curente existente în teoria managerială arată că managementul, în general trebuie să răspundă
noilor provocări determinate de frecvența spectaculoasă a schimbărilor sociale și să inițieze
răspunsuri adecvate fiecăre i situații în parte.

26 CAPITOLUL IV – METODOLOGIA CERCETĂRII

4.1 Planul de cercetare
4.1.1 Tema cercetării :
Tema cercetării este intitulată „ Impor tanța culturii organizaționale în eficientizarea
procesului de managemen t”. Se dorește a se identifica elementele din cultura
organizațională care pot influența satisfacția în muncă a managerilor. Aceste aspecte ar
putea fi: valorile organizației, istoria, simbolurile, anumite tipuri de comportamente
promovate de către organiz ație cât și respectarea normelor.

4.1.2 Întrebările de cercetare :
 Care sunt elementele culturii organizaționale de care managerii țin cont când vor
să-și evidențieze satisfacția muncii?
 Cum acționează elementele culturii asupra gradului de satisfacție? D e ce cred că
aceste elemente nu creează satisfacție?

4.1.3 Obiectivele cercetării :
 Identificarea elementelor culturii organizaționale care pot crea satisfacție în
muncă.
 Identificarea rolurilor elementelor culturii organizaționale în crearea unor
satisfa cții ale muncii.
 Analiza legăturilor între elemente ale culturii organizaționale care creează
satisfacție și elemente care creează insatisfacție.

4.1.4 Ipotezele cercetării :
 Cu cât elemente ale culturii organizaționale care influențează activitatea
manage rilor sunt mai clar cunoscute, cu atât managerii le înțeleg rolul în creșterea
satisfacției muncii lor.
 Dacă rolul unor elemente ale culturii organizaționale este cunoscut și evaluat corect
atunci managerii pot să înțeleagă influența acestui rol asupra sat isfacției muncii lor.
 Cu cât satisfacțiile produse prin funcții ale elementelor culturii organizaționale sunt
mai multe cu atât putem identifica mai puține insatisfacții. (Gradul ridicat de
mulțumire provoacă un grad limitat de nemulțumire).

27
4.1.5 Universul populației :
Aria de cercetare: 35 manageri
Cercetarea s -a desfășurat în cadrul companiei X din orașul Mediaș. Compania X este un
producător și furnizor de gaze naturale, cu o experiență vastă în domeniul explorării și
producer ii de gaze naturale de mai bine de 100 de ani. Organigrama companiei arată modul în
care este structurată conducerea, în cazul acesta fiind o structură piramidală, de tip ierarhic
funcțional. Managerii și angajații acestei companii acționează în așa fel în cât serviciile să se
ridice la cel mai înalte standarde calitative, astfel reușiind să devină astăzi una din companiile
europene de top.

4.1.6 Eșantionarea :

Eșantion teoretic, care cuprinde 35 de manageri de la toate nivelele ierarhice superioar e
ale organizației: șefi de formație, șefi de ateliere și secții, șefi de servicii, cât și directori de
sucursale.

4.1.7 Operaționalizarea conceptelor
Definiția nominală:
Schein (1990: 111) a definit cultura ca fiind „un model de ipotez e de bază, inventat,
descoperit sau dezvoltat de un anumit grup, în timp ce învață să facă față problemelor sale de
adaptare externă și integrare internă, cultură care a funcționat suficient de bine pentru a fi
considerată valabilă și, prin urmare, trebuie să fie predate noilor membrii ca modul corect de a
percepe, gândi și simți în legatură cu aceste probleme”.
Cultura poate fi definită ca un ansamblu de „credințe predominante, valori, atitudini,
comportamente și practice, care sunt caracteristice u nui grup de oameni” (Warrick 2017:
396).
Definiția operațională:
Cultura organizațională este definită ca „modul în care membrii unui organizații se
raportează unul față de celălalt, la munca lor și la lumea exterioară în comparație cu al te
organizații” ( Hofstede 1991).
Definiția operațională propusă de mine este următoarea: cultura organizațională este
dată de modul în care interacționează membrii unei organizații, de regulile pe care aceasta le
impune și de relațiile profesiona le care se stabilesc între membrii organizației pe baza acestor

28 reguli și comportamente redate de persoanele care se află în vârful organigramei, ceea ce face
ca o anumită organizație să se diferențieze de alte organizații.

4.1.8 Metoda de cercet are
Metoda de cercetare folosită este ancheta pe bază de chestionar, instrument utilizat fiind
chestionarul prin aplicare directă.
Potrivit lui Chelcea (1975 apud Morândau 2010) chestionarul este „o succesiune logică și
psihologică de întrebări scrise sau de semne grafice cu funcția de stimul în raport cu ipotezele
cercetării, care prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare,
determină, din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal care va fi
înregistrat în s cris”.
Chestionarul construit cuprinde douăzeci de întrebări și se adresează persoanelor cu
funcții de conducere din organizație. Întrebările sunt formulate în așa fel încât din
răspunsurile oferite de către manageri să reiasă impactul culturii or ganizaționale asupra
muncii desfășurate de către aceștia.

4.2 Analiza datelor

Au fost chestionați:
 7 femei și 28 de bărbați , respectiv 20% dintre manageri sunt de gen feminin, iar 80%
dintre aceștia sunt de gen masculin.

Grafic 1 : Genul managerilor 20%
80% Gen
femei barbați

29  15 manageri cu o vechime între 10 -15 ani (43%), 10 manageri cu o vechime de peste
15 ani (29%), 7 manageri cu o vechime de mai puțin de 5 ani (20%) și 3 manageri cu o
vechime între 5 -9 ani (8%).

Grafic 2 : Vechimea în activitatea managerială

 18 ingineri, 5 economiști, 2 consilieri juridici, 2 sondori, 1 traducător, 1
electromecanic auto, 1 maistru sondor, , 1 operator extracție, , 1 inspector resurse
umane, 1 subinginer, 1 contabil, 1 geolog .

Grafic 3 : Profesia de bază a managerilor

mai puțin de
5 ani
20%
5-9 ani
8%
10-15 ani
43% peste 15 ani
29% Vechime
mai puțin de 5 ani 5-9 ani 10-15 ani peste 15 ani
024681012141618
1 18
1 1 2 1 5
1 1 1 1 2 Profesia tehnică

30 Pentru prima ipoteză formulată la partea de metodologie, privind elementele culturii
organizaționale care influențează activitatea, comportamentul și satisfacția managerilor la
locul de muncă, am obținut următoarele date:
La întrebarea „Credeți că identitatea companiei, prin istoria, personalitatea, simbolurile
sale, vă creează un atașament față de aceasta?” am obținut următoarele procente: managerii au
fost de acord cu aceasta 63% „într -o foarte mare măsura ”, 31% „într -o mare măsură”, iar 6%
„într-o oarecare măsură”.

Grafic 4 : Acord ul managerilor în ceea ce privește atașamentul față de istoria, personalitatea,
simbolurile companiei

În urma aplicării chestionarului, am observat că persoanele cu fun cții de conducere, au un
atașament în ceea ce privește simbolurile, personalitatea și istoria companiei, acestea reușiind
să exprime în imagini puține și simple, valorile fundamentale ale organizației. Un procent
ridicat privind acordul managerilor în ceea ce privește aceste elemente ale culturii, arată faptul
că acestea în calitate de componente majore ale organizației, oferă semnificații și înțelesuri
comune tuturor membrilor săi, și le permite să comunice și să se armonizeze.

31 La întrebarea privind „simbolurile companiei care creează cele mai multe satisfacții”,
54,29 % dintre manageri au răspuns că sunt satisfăcuți de sigla companiei, 34,29% dintre
aceștia au cele mai multe satisfacții privind logo -ul organizației, iar 11,43 % dintre manage ri
acordă o importanță, culorilor care r eprezintă afișele de promovare.

Grafic 5 : Aprecierile managerilor privind simbolurile companiei

Rezultatul mare privind sigla companiei, ca și simbol reprezentativ pentru majoritatea
managerilor, arată f aptul că o imagine simplă poate exprima concepții și valori care sunt
recunoscute de către toți membrii organizației, care întărite de comportamentul managerilor
sunt extrem de influente.
În ceea ce privește „tipurile de comportamente promovate de către companie ca modele
pentru angajați”, managerii au fost de acord cu aceasta afirmație în următoarele procente:
49% „într -o foarte mare măsură”, 37% „într -o mare măsură”, iar 14% „într -o oarecare
măsură”.

Grafic 6: Acordul managerilor în ceea ce pr ivește modelele de comportamente promovate de
către organizație

intr-o foarte mare
masura 49%
intr-o mare masura
37%
intr-o oarecare masura
14%
intr-o mica masura
intr-o foarte mica
masura

32 Un procent ridicat în rândul managerilor privind modelele comportamentale, care pot
include atât vestimentație cât și atitudini fizice, arată faptul că această organizație reușeste s ă
furnizeze o serie de modelele de comportamente pentru membrii săi.
La întrebarea privind „factorii care motivează, în cea mai mare măsură managerii
organizației”, am obținut următoarele rezultate: 16 dintre aceștia se declară motivați de
salariu l pe care îl primesc potrivit acestei funcții, 8 manageri admit că rangul dobândit de
această poziție, îi motivează cel mai mult, 7 din 35 de manageri admit că autoritatea data de
puterea acestei funcții este cel mai bun motivator, doar 3 dintre aceștia au ales ca și principal
motivator, posibilitatea de a avansa, iar 1 manager din 35 este satisfăcut de climatul
organizațional și atmosfera locului de muncă.

Grafic 7: Aprecierile managerilor privind factorii motivatori

La întrebarea privind res pectarea normelor de către angajații din companie, am obținut
următoarea distribuție: 25 de manageri consideră „într -o foarte mare măsură” că respectarea
normelor în cadrul companiei este o nevoie absolută pentru a menține stabilitatea și ordinea,
iar 10 d intre aceștia „într -o mare măsură” împărtășesc aceeași opinie.
Ca și factor pentru reglarea activităților procesului tehnologic, avem următoarele rezultate:
16 manageri au ales „într -o mare măsură”, iar 19 dintre aceștia „într -o oarecare măsură”.
Răspun sul potrivit căruia respectarea normelor în organizație reprezintă un criteriu pentru
controlul managerilor, îl împărtășesc „într -o foarte mare măsură” un număr de 20 de
manageri, „într -o mare măsură” 13 manageri iar „într -o oarecare măsură” doar 2 dintre
aceștia.
Ca și condiție pentru acordarea unor recompense, „într -o mare măsură” doar 11 manageri
sunt de acord cu această afirmație, „într -o oarecare măsură” 4 dintre aceștia și „într -o foarte

33 mică măsură” 20 de manageri. Ultima varianta aleasă de către m anageri în legătură cu
respectarea normelor din organizație, este cea care le creează satisfacții și mulțumiri, 17
manageri fiind de acord cu aceasta „într -o foarte mare măsură”, 16 manageri „într -o mare
măsură”, iar doar 2 dintre aceștia „într -o oarecare măsură”.

Grafic 8: Acordul managerilor în ceea ce privește normele companiei

În ceea ce privește „propunerile unor colaboratori de a introduce și folosi în procesul
tehnologic invenții, inovații, modele noi de organizare a activitațiilor”, am obținut
următoarele rezultate: 66% dintre manageri, le supun unor faze experimentale, iar dacă sunt
avantajoase, le adoptă; 17% sunt deschiși, acceptă și sunt mulțumiți de fiecare propunere care
ar putea aduce o inovație tehnologică, 9% cred că nu orice s chimbare inovativă poate aduce
un progres, iar 8% împărtășesc ideea potrivit căreia dacă introducerea unor modele noi,
invenții sau inovații în procesul tehnologic, necesită costuri în plus pe care compania nu le
acceptă, aleg să le refuze.

34
Grafic 9: Aprecierile managerilor privind introducerea invențiilor și inovațiilor în procesul
tehnologic

La întrebarea privind „provocările din partea angajaților din subordine față de informații
și mesaje neclare, imprecise fără o sursă sigură”, am obțin ut următoarea distribuție:

Grafic 10 : Aprecierile managerilor privind mesajele imprecise venite din partea angajaților

La afirmația „ încerc să lămuresc comunicarea prin mesaje veridice”, 18 manageri au răspuns
„într-o foarte mică măsură”, 4 man ageri au ales „într -o mică măsură”, 5 manageri „într -o
oarecare măsură”, 7 dintre aceștia au ales „într -o foarte mare măsură”, iar doar un singur
manager alege „într -o mare măsură” aceasta varianta de a soluționa problema.

35 Răspunsul „nu abordez asemenea di scuții”, a fost ales „într -o foarte mare măsură” de
26 de manageri, „într -o mica măsură” de către 7 manageri, iar „într -o mare măsură” de 2
dintre aceștia.
„Caută sursa acestor mesaje false”, este împărtășită „într -o mare măsură” de către 7
manageri, „într -o oarecare măsură” de un singur manager, „într -o mică măsură” de către 5
manageri, iar „într -o foarte mica măsură” această idee este acceptată de 22 dintre manageri.
„Las liber fiecare angajat să credă ce vrea” este afirmația potrivit căreia „într -o foart e
mare măsură” 25 de manageri o acceptă, „într -o mare măsură” 3 manageri sunt de acord cu
ea, iar „într -o foarte mica măsură”, aceasta este acceptată de 7 dintre aceștia.
Pentru a testa ipoteza potrivit căreia „Cu cât elemente le culturii organizaț ionale care
influențează activitatea managerilor sunt mai clar cunoscute, cu atât aceștia le înțeleg rolul în
creșterea satisfacției muncii lor” vom corela aprecierile managerilor privind inovația
tehnologică și provocările venite din partea angajaților di n subordine față de informații,
mesaje neclare, imprecise fără o sursă sigură. Astfel a m obținut următorul tabel:

i16 Pearson Correlation -.002 -.141 .073 .048 1
Sig. (2 -tailed) .992 .419 .678 .786
N 35 35 35 35 35
Chi-square (sig.) 0.397 0.880 0.557 0.726

Tabel 1: Corelație între frecvența inovației tehnologice și mesajele neclare din partea
angajaților

În situația prezentată putem constata că nivelul de semnificație Chi -square este de
0.397(respectiv 0.880, 0.557, 0.726) deci este mai mare de cât 0.05 (pragul ctitic pentru a
considera o relație semnificativă) deci între cele două variabile există o asociere
seminificativă din punct de vedere statistic.

Crosstab
i16 Total
16a 16b 16c 16d
i9a într-o foarte mare masura Count 4 1 1 0 6
% i9a 66.7% 16.7% 16.7% 0.0% 100.0%
% i16 18.2% 16.7% 25.0% 0.0% 17.1%
%Total 11.4% 2.9% 2.9% 0.0% 17.1%
într-o mare masura Count 0 0 1 0 1
% i9a 0.0% 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%

36 % i16 0.0% 0.0% 25.0% 0.0% 2.9%
%Total 0.0% 0.0% 2.9% 0.0% 2.9%
într-o oarecare masura Count 4 0 0 1 5
% i9a 80.0% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0%
% i16 18.2% 0.0% 0.0% 33.3% 14.3%
%Total 11.4% 0.0% 0.0% 2.9% 14.3%
într-o mica masura Count 4 2 0 1 7
% i9a 57.1% 28.6% 0.0% 14.3% 100.0%
% i16 18.2% 33.3% 0.0% 33.3% 20.0%
%Total 11.4% 5.7% 0.0% 2.9% 20.0%
într-o foarte mica masura Count 10 3 2 1 16
% i9a 62.5% 18.8% 12.5% 6.2% 100.0%
% i16 45.5% 50.0% 50.0% 33.3% 45.7%
%Total 28.6% 8.6% 5.7% 2.9% 45.7%
Total Count 22 6 4 3 35
% i9a 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
% i16 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
%Total 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
Tabel 2: Asociere între provocările privind mesajele neclare și inovația tehnologică

Potrivit asocierilor din tabel cât și a graficului de m ai jos, putem o bserva că în situația
încercării lămuririi comunicării prin mesaje veridice, 18,2% dintre manageri înainte de a lua o
decizie privind procesul tehnologic, supun modelele noi unor faze experimentale, iar în
măsura în care sunt avantajoase le adoptă.
Dintre manageri 45,5% încearcă „într -o foarte mică măsură” să lămurească comunicarea prin
mesaje veridice, înainte de a lua o decizie privind procesul tehnologic. Sumarizând aceste
situații, 62,9% dintre manageri încearcă să lămurească comunicarea privind mesajel e neclare
înainte de a introduce noi modele în activitate, pe care le adoptă doar în măsura în care le sunt
avantajoase.

37 Grafic 11: Frecvența dintre comunicarea prin mesaje veridice și provocările colaboratorilor

Urmărind atât tabelul de asocieri înt re inabordarea unor discuții privind mesajele false din
partea angajaților și provocările privind inovația tehnologică, putem observa că 14,3% dintre
manageri înainte de a lua o decizie privind procesul tehnologic, care necesită costuri în plus
pentru comp anie, aleg să nu abordeze astfel de discuții.
Dintre manageri 2,9% încearcă „într -o foarte mică măsură” să nu abordeze astfel de discuții,
privind introducerea unor modele noi de organizare a procesului tehnologic, care dacă
necesită costuri în plus, pe ca re compania nu le acceptă, pur și simplu le refuză. Astfel,
17,1% dintre manageri încearcă să nu abordeze asemena discuții, iar în măsura în care o fac și
procesul tehnologic, supus inovației, necesită costuri în plus pe care compania nu le acceptă,
pur ți simplu refuză aceste modele noi de organizare a activității.

38 Crosstab
i16 Total
16a 16b 16c 16d
i9b intr-o foarte mare masura Count 15 5 3 3 26
% within i9b 57.7% 19.2% 11.5% 11.5% 100.0%
% within i16 68.2% 83.3% 75.0% 100.0% 74.3%
% of Total 42.9% 14.3% 8.6% 8.6% 74.3%
intr-o mare masura Count 2 0 0 0 2
% within i9b 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% within i16 9.1% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7%
% of Total 5.7% 0.0% 0.0% 0.0% 5.7%
intr-o foarte mica masura Count 5 1 1 0 7
% within i 9b 71.4% 14.3% 14.3% 0.0% 100.0%
% within i16 22.7% 16.7% 25.0% 0.0% 20.0%
% of Total 14.3% 2.9% 2.9% 0.0% 20.0%
Total Count 22 6 4 3 35
% within i9b 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
% within i16 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
Tabel 3: Asocierea între inabordarea unor mesaje false și inovația tehnologică

Grafic 12 : Frecvența dintre inabordarea unor discuții și provocările colaboratorilo r

39 Dacă facem referire la asocierea între provocările veni te din partea angajaților față de
mesajele neclare, imprecise, respectiv varianta căutării sursei acestor mesaje false, și procesul
tehnologic al inovațiilor, regăsim următoarea distribuție de frecvențe: 2,9% dintre manageri
aleg să caute sursa acestor mesaje fa lse, „într -o foarte mare măsură”, pe când „într -o foarte
mica măsură” doar 8,6 % dintre aceștia.

i16 Total
16a 16b 16c 16d
i9c intr-o foarte mare masura Count 4 1 1 0 6
% within i9c 66.7% 16.7% 16.7% 0.0% 100.0%
% within i16 18.2% 16.7% 25.0% 0.0% 17.1%
% of Total 11.4% 2.9% 2.9% 0.0% 17.1%
intr-o oarecare masura Count 1 0 0 0 1
% within i9c 100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% within i16 4.5% 0.0% 0.0% 0.0% 2.9%
% of Total 2.9% 0.0% 0.0% 0.0% 2.9%
intr-o mica masura Count 5 0 0 2 7
% within i9c 71.4% 0.0% 0.0% 28.6% 100.0%
% within i16 22.7% 0.0% 0.0% 66.7% 20.0%
% of Total 14.3% 0.0% 0.0% 5.7% 20.0%
intr-o foarte mica masura Count 12 5 3 1 21
% within i9c 57.1% 23.8% 14.3% 4.8% 100.0%
% within i16 54.5% 83.3% 75.0% 33.3% 60.0%
% of Total 34.3% 14.3% 8.6% 2.9% 60.0%
Total Count 22 6 4 3 35
% within i9c 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
% within i16 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
Tabel 4: Asocierea între căutarea unor mesaje false și inovația tehnologică

40 Grafic 13 : Frecvența dintre căutarea mesajelor false și provocările colaboratorilo r

Putem afirma, astfel că un procent de 11,4 dintre manageri aleg să caute sursa unor mesaje
false venite din partea angajaților , care au o influență în procesul tehnologic al inovațiilor,
invențiilor, modelelor noi de organizare a activităților, aceștia afirmând că sunt deschiși și îi
mulțumește orice propunere care aduce o ionvație tehnologică.
Ultima varianta, privind a ceste două variabile, se regăsește în situația în care 2,9%
dintre manageri, „într -o foarte mare măsură” lasă liber fiecare angajat să creadă ce vrea, în
ceea ce privește mesajele false, care au o influență asupra procesului tehnologic inovativ.
Același pr ocent regăsim atât „într -o mare măsură”, cât și „într -o foarte mica măsură”,
respectiv 2,9% dintre manageri care aleg libertatea angajaților privind mesajele false cu o
implicație asupra modelelor noi de organizare a activităților.
Un procent de 8,6 caract erizează aceasta situație, în care managerii acceptă provocările din
partea angajaților liber exprimate, dar care nu acceptă că orice schimbare inovativă poate
aduce un progres.

41

Crosstab
i16 Total
16a 16b 16c 16d
i9d intr-o foarte mare masura Count 13 5 3 1 22
% within i9d 59.1% 22.7% 13.6% 4.5% 100.0%
% within i16 59.1% 83.3% 75.0% 33.3% 62.9%
% of Total 37.1% 14.3% 8.6% 2.9% 62.9%
intr-o mare masura Count 4 0 0 1 5
% within i9d 80.0% 0.0% 0.0% 20.0% 100.0%
% within i16 18.2% 0.0% 0.0% 33.3% 14.3%
% of Total 11.4% 0.0% 0.0% 2.9% 14.3%
intr-o foarte mica masura Count 5 1 1 1 8
% within i9d 62.5% 12.5% 12.5% 12.5% 100.0%
% within i16 22.7% 16.7% 25.0% 33.3% 22.9%
% of Total 14.3% 2.9% 2.9% 2.9% 22.9%
Total Count 22 6 4 3 35
% within i9d 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
% within i16 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 62.9% 17.1% 11.4% 8.6% 100.0%
Tabel 5: Asocierea între libertatea mesaje lor false și inovația tehnologică

Grafic 14 : Frecvența dintre libe rtatea mesajelor false și provocările colaboratorilo r

42 i7a i7b i7c i7d i7e
i9a Pearson Correlation .024 -.148 .100 -.092 .253
Sig. (2 -tailed) .889 .396 .568 .600 .143
N 35 35 35 35 35
i9b Pearson Correlation -.262 .281 -.350* .377* -.427*
Sig. (2 -tailed) .129 .102 .039 .025 .011
N 35 35 35 35 35
i9c Pearson Correlation .104 -.289 .164 -.239 .320
Sig. (2 -tailed) .551 .093 .347 .167 .061
N 35 35 35 35 35
i9d Pearson Correlation -.099 .174 -.229 .212 -.321
Sig. (2 -tailed) .570 .317 .185 .221 .060
N 35 35 35 35 35

Tabel 6 :Corelație provocări și respectarea normelor

Pentru testarea ipotezei potrivit căreia „dacă rolul unor elemente ale culturii
organizaționale este cunoscut și evaluat corect atunci managerii pot să înțeleagă influența
acestui rol asupra satisfacției muncii lor” vom corela întrebările privind provocările venite din
partea angajaților față de mesajele neclare, imprecise fără o sursă sigură și respectarea
normelor în organizație. Observăm în tabelul 5, ca valoarea coeficientului Pearson este
negativ, respectiv -,350 iar semnificația lui Sig. este cu mult peste pragul de 0,05 în cazul
nostru acesta fiind de ,039 de unde rezultă că nu există relații de interdependență între cele
două întrebări, iar mod elul ales nu este semnificativ din punct de vedere statistic, astfel
testarea ipotezei pe care am formulat -o nu se confirmă în cazul eșantionului pe care l -am ales
pentru demersul cercetării. La fel putem urmări în tabelul de mai sus, o altă corelație nega tivă,
luându -ne după Coeficientul Pearson (de -,427), iar nivelul de semnificație al modelului ales
este foarte scăzut (Sig=0.011).

Tabel 7 : Corelație mesajele neclare și respectarea normelor

43 Urmărind tabele de asociere de mai jos, putem totuși observa că există o relație de dependență
atât între provocările privind mesajele neclare, imprecise din partea angajaților și respectarea
normelor în organizație.

i9b * i7c Crosstabulation
i7c Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarec are
masura
i9b intr-o foarte
mare masura Count 14 10 2 26
% i9b 53.8% 38.5% 7.7% 100.0%
% i7c 66.7% 83.3% 100.0% 74.3%
%Total 40.0% 28.6% 5.7% 74.3%
intr-o mare
masura Count 0 2 0 2
% i9b 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%
% i7c 0.0% 16.7% 0.0% 5.7%
%Total 0.0% 5.7% 0.0% 5.7%
intr-o foarte
mica masura Count 7 0 0 7
% i9b 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% i7c 33.3% 0.0% 0.0% 20.0%
%Total 20.0% 0.0% 0.0% 20.0%
Total Count 21 12 2 35
% i9b 60.0% 34.3% 5.7% 100.0%
% i7c 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
%Total 60.0% 34.3% 5.7% 100.0%

Tabel 8: Asocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normelor prin
controlul managerilor

Putem astfel afirma că atât cei care abordează (100%) cât și cei care care nu abordează (3.8%
într-o foa rte mare măsură, 38.5% într -o mare măsură, 7.7% într -o oarecare măsură) asemenea
discuții consideră într -o foarte mare măsură că respectarea normelor, a principiilor de către
angajații companiei constituie un criteriu pentru control al managerilor.
Se poate stabili și o legătură între managerii care nu abordează asemenea discuții și
respectarea normelor ca și condiție pentru acordarea unor recompense. Observăm în tabelul
de mai jos, asocierea acestora.

44
i7d Total
intr-o
foarte
mare
masura intr-o
mare
masura intr-o
oarecare
masura intr-o
foarte
mica
masura
i9b intr-o foarte
mare masura Count 1 8 4 13 26
% i9b 3.8% 30.8% 15.4% 50.0% 100.0%
% i7d 100.0% 80.0% 100.0% 65.0% 74.3%
% Total 2.9% 22.9% 11.4% 37.1% 74.3%
intr-o mare
masura Count 0 2 0 0 2
% i9b 0.0% 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% i7d 0.0% 20.0% 0.0% 0.0% 5.7%
% Total 0.0% 5.7% 0.0% 0.0% 5.7%
intr-o foarte
mica masura Count 0 0 0 7 7
% i9b 0.0% 0.0% 0.0% 100.0% 100.0%
% i7d 0.0% 0.0% 0.0% 35.0% 20.0%
% Total 0.0% 0.0% 0.0% 20.0% 20.0%
Total Count 1 10 4 20 35
% i9b 2.9% 28.6% 11.4% 57.1% 100.0%
% i7d 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% Total 2.9% 28.6% 11.4% 57.1% 100.0%

Tabel 9: Asocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normelor prin
acordarea unor recompense

Astfel putem spune, că doar 50% dintre cei care care nu abordează (într-o foarte mare
măsură) asemenea discuții consideră î ntr-o foarte m ică măsură că respectarea normelor, a
principiilor de către angajații companiei const ituie o condiție pentru acordarea unor
recompense, în timp ce toți cei care abordează asemenea discuții (100%) consideră același
lucru.
Făcând referire la inabordarea unor discuții ale managerilor observăm că 42,3% dintre
cei care abordează „într -o foarte mare măsură”, 50% „într -o mare măsură” și 7% „într -o
oarecare măsură” asemenea discuții, consideră că respectarea normelor este și un factor care
să creeze mulțumiri, satisfacții managerilor.

45
i7e Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i9b intr-o foarte
mare
masura Count 11 13 2 26
% i9b 42.3% 50.0% 7.7% 100.0%
% i7e 61.1% 86.7% 100.0% 74.3%
% Total 31.4% 37.1% 5.7% 74.3%
intr-o mare
masura Count 0 2 0 2
% i9b 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%
% i7e 0.0% 13.3% 0.0% 5.7%
% Total 0.0% 5.7% 0.0% 5.7%
intr-o foarte
mica
masura Count 7 0 0 7
% i9b 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% i7e 38.9% 0.0% 0.0% 20.0%
% Total 20.0% 0.0% 0.0% 20.0%
Total Count 18 15 2 35
% i9b 51.4% 42.9% 5.7% 100.0%
% i7e 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% Total 51.4% 42.9% 5.7% 100.0%
Tabel 10: Asocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normelor

Pentru a testa ipoteza potrivit căreia „cu cât elemente ale culturii organizaționale care
influențea ză activitatea managerilor sunt mai clar cunoscute cu atât aceștia le înț eleg rolul în
creșterea satisfacției muncii lor” , am ales să corelăm întrebarea privind satisfacția tipurilor de
comportamente din organizație și respectarea normelor de către angajaț ii din subordine.
Astfel după cum se poate observa, în tabelul de mai jos, avem o corelație directă între
întrebarea 5, privind tipurile de comportamente și respectarea normelor: ca o nevoie de
menținere a ordinii din companie, un criteriu pentru control a l managerilor și un factor care să
creeze mulțumiri.

Correlations
i5 I7a I7b I7c I7d I7e I5
Pearson Correlation .423* -.054 .404* -.213 .525** 1
Sig. (2 -tailed) .011 .756 .016 .219 .001
N 35 35 35 35 35 35
Chi-square (sig) 0.013 0.279 0.026 0.128 0.007

Tabel 11: Corelație între comportamente și respectarea normelor în organizație

46 Astfel observăm că managerii care acceptă respectarea normelor ca un factor care să le creeze
mulțumiri sunt în procent de 51,4% „într -o foarte mare măsură„ satisf ăcuți de tipurile de
comportamente pe care organizația le promovează, 42,9% „într -o mare măsură, iar 5,7%
„într-o oarecare măsură”.

Crosstab
i5 Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i7e intr-o foarte mare masura Count 14 1 3 18
% within i7e 77.8% 5.6% 16.7% 100.0%
% within i5 82.4% 20.0% 23.1% 51.4%
% of Total 40.0% 2.9% 8.6% 51.4%
intr-o mare masura Count 3 3 9 15
% within i7e 20.0% 20.0% 60.0% 100.0%
% within i5 17.6% 60.0% 69.2% 42.9%
% of To tal 8.6% 8.6% 25.7% 42.9%
intr-o oarecare masura Count 0 1 1 2
% within i7e 0.0% 50.0% 50.0% 100.0%
% within i5 0.0% 20.0% 7.7% 5.7%
% of Total 0.0% 2.9% 2.9% 5.7%
Total Count 17 5 13 35
% within i7e 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%
% within i5 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%

Tabel 12: Asocierea între comportamente și respectarea normelor prin satisfacția
managerilor

Dacă facem referire la satisfacția managerilor prin respectarea normelor ca și condiție pentru
acordarea unor recompense , vom observa distribuția din tabelul de mai jos, astfel: 2,9% dintre
manageri care consideră că respectarea normelor este o condiție pentru acordarea unor
recompense, sunt satisfăcuți „într -o foarte mare măsură”de tipurile de comportamente pe care
compania le promovează; 28,6% sunt satisfăcuți „într -o mare măsură”, 11,4% „într -o oarecare
măsură”.

47
Crosstab

i5 Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i7d intr-o foarte mare masura Count 1 0 0 1
% within i7d 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% within i5 5.9% 0.0% 0.0% 2.9%
% of Total 2.9% 0.0% 0.0% 2.9%
intr-o mare masura Count 3 3 4 10
% within i7d 30.0% 30.0% 40.0% 100.0%
% within i5 17.6% 60.0% 30.8% 28.6%
% of Total 8.6% 8.6% 11.4% 28.6%
intr-o oarecare masura Count 0 1 3 4
% within i7d 0.0% 25.0% 75.0% 100.0%
% within i5 0.0% 20.0% 23.1% 11.4%
% of Total 0.0% 2.9% 8.6% 11.4%
intr-o foarte mica masura Count 13 1 6 20
% within i7d 65.0% 5.0% 30.0% 100.0%
% within i5 76.5% 20.0% 46.2% 57.1%
% of Total 37.1% 2.9% 17.1% 57.1%
Total Count 17 5 13 35
% within i7d 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%
% within i5 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%

Tabel 13: Asocierea între comportam ente și respectarea normelor prin acordarea unor
recompense

48 Cei care consideră că respectarea normelor în companie, este un criteriu pentru control al managerilor
se declară în procent de 60 mai satisfăcuți de tipurile de comportamente pe care compani a le
promovează, 34,3% „într -o mare măsură” iar 5,7% „într -o oarecare măsură”.

Crosstab
i5 Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i7c intr-o foarte mare masura Count 14 1 6 21
% within i7c 66.7% 4.8% 28.6% 100.0%
% within i5 82.4% 20.0% 46.2% 60.0%
% of Total 40.0% 2.9% 17.1% 60.0%
intr-o mare masura Count 3 4 5 12
% within i7c 25.0% 33.3% 41.7% 100.0%
% within i5 17.6% 80.0% 38.5% 34.3%
% of Total 8.6% 11.4% 14.3% 34.3%
intr-o oarecare ma sura Count 0 0 2 2
% within i7c 0.0% 0.0% 100.0% 100.0%
% within i5 0.0% 0.0% 15.4% 5.7%
% of Total 0.0% 0.0% 5.7% 5.7%
Total Count 17 5 13 35
% within i7c 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%
% within i5 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%

Tabel 14: Asocierea între comportamente și controlul managerilor

49
În ceea ce privește respectarea normelor ca și factor pentru reglarea activităților procesului
tehnologic, managerii sunt mai satisfăcuți cu privire la tipuril e de comportamente în procent
de 54,3 „într -o oarecare măsură” și 40% „într -o mare măsură”.

Crosstab
i5 Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i7b intr-o foarte mare masura Count 2 0 0 2
% within i7b 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% within i5 11.8% 0.0% 0.0% 5.7%
% of Total 5.7% 0.0% 0.0% 5.7%
intr-o mare masura Count 4 3 7 14
% within i7b 28.6% 21.4% 50.0% 100.0%
% within i5 23.5% 60.0% 53.8% 40.0%
% of Total 11.4% 8.6% 20.0% 40.0%
intr-o oarecare ma sura Count 11 2 6 19
% within i7b 57.9% 10.5% 31.6% 100.0%
% within i5 64.7% 40.0% 46.2% 54.3%
% of Total 31.4% 5.7% 17.1% 54.3%
Total Count 17 5 13 35
% within i7b 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%
% within i5 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%

Tabel 15: Asocierea între comportamente și reglarea activităților tehnologice

50
Ca și o nevoie pentru menținerea ordinii în companie, aceasta creează satisfacție privind tipurile de
comportamente promovate în companie în procent de 71,4 „într -o foarte mare măsură„ și 28,6% „într -o
mare măsură”.

Crosstab
i5 Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i7a intr-o foarte mare masura Count 16 2 7 25
% within i7a 64.0% 8.0% 28.0% 100.0%
% within i5 94.1% 40.0% 53.8% 71.4%
% of Total 45.7% 5.7% 20.0% 71.4%
intr-o mare masura Count 1 3 6 10
% within i7a 10.0% 30.0% 60.0% 100.0%
% within i5 5.9% 60.0% 46.2% 28.6%
% of Total 2.9% 8.6% 17.1% 28.6%
Total Count 17 5 13 35
% wi thin i7a 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%
% within i5 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 48.6% 14.3% 37.1% 100.0%

Tabel 16: Asocierea între comportamente și menținerea ordinii în companie

Având în vedere datele obținute până în acest moment al cercetări i, potrivit eșantionului ales,
vom testa în continuare tot ipoteza potrivit căreia „cu cât elementele culturii organizaționale
care influențează activitatea managerilor sunt mai clar cunoscute, cu atât aceștia le înțeleg
rolul în satisfacția muncii lor”, v om corela în continuare întrebarea privind factorii motivatori
ai acestei funcții și valorile asociate acesteia.

51 Astfel, putem observa în graficele următoare și tablele de asociere, cum influențează acești
factori motivatori, în exercitarea funcției manage riale, respectiv cum influențează aceștia
valorile fiecărui manager.

Crosstab
i13a Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i1 salarul Count 7 7 4 18
% within i1 38.9% 38.9% 22.2% 100.0%
% within i13a 53.8% 46.7% 57.1% 51.4%
% of Total 20.0% 20.0% 11.4% 51.4%
rangul Count 1 3 3 7
% within i1 14.3% 42.9% 42.9% 100.0%
% within i13a 7.7% 20.0% 42.9% 20.0%
% of Total 2.9% 8.6% 8.6% 20.0%
autoritatea Count 3 3 0 6
% within i1 50.0% 50.0% 0.0% 100.0 %
% within i13a 23.1% 20.0% 0.0% 17.1%
% of Total 8.6% 8.6% 0.0% 17.1%
avansarea Count 2 1 0 3
% within i1 66.7% 33.3% 0.0% 100.0%
% within i13a 15.4% 6.7% 0.0% 8.6%
% of Total 5.7% 2.9% 0.0% 8.6%
climatul Count 0 1 0 1
% within i1 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13a 0.0% 6.7% 0.0% 2.9%
% of Total 0.0% 2.9% 0.0% 2.9%
Total Count 13 15 7 35
% within i1 37.1% 42.9% 20.0% 100.0%
% within i13a 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 37.1% 42.9% 20.0% 100.0%

Tabel 17: Asocie rea între factorii motivatori ai managerilor și valoarea „cinstea”

Potrivit asocierilor și corelațiilor putem afirma faptul că cei care sunt în această funcție
managerială sunt motivați de factori ca și salariul, autoritatea dată de funcție, posibilitatea de
a avansa cât și de climatul organizațional, și țin cont în exercitarea funcției de valori precum
dreptatea, răspunderea personală și legile juridice.

52
Grafic 15: Factorii motivatori asociați „ cinstei” managerilor

Cei care de când sunt în această funcț ie managerială s -au gandit la salar, „într -o foarte mare
măsură”, la rangul și autoritatea dată de funcție, „într -o mare măsură” au asociate ca și
valoare în exercitarea funcției manageriale – cinstea.

53 Crosstab
i13b Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i1 salarul Count 7 7 4 18
% within i1 38.9% 38.9% 22.2% 100.0%
% within i13b 53.8% 46.7% 57.1% 51.4%
% of Total 20.0% 20.0% 11.4% 51.4%
rangul Count 1 3 3 7
% within i1 14.3% 42.9% 42.9% 100.0%
% within i13b 7.7% 20.0% 42.9% 20.0%
% of Total 2.9% 8.6% 8.6% 20.0%
autoritatea Count 3 3 0 6
% within i1 50.0% 50.0% 0.0% 100.0%
% within i13b 23.1% 20.0% 0.0% 17.1%
% of Total 8.6% 8.6% 0.0% 17.1%
avansarea Count 2 1 0 3
% within i1 66.7% 33.3% 0.0% 100.0%
% within i13b 15.4% 6.7% 0.0% 8.6%
% of Total 5.7% 2.9% 0.0% 8.6%
climatul Count 0 1 0 1
% within i1 0.0% 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13b 0.0% 6.7% 0.0% 2.9%
% of Total 0.0% 2.9% 0.0% 2.9%
Total Count 13 15 7 35
% within i1 37.1% 42.9% 20.0% 100.0%
% within i13b 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 37.1% 42.9% 20.0% 100.0%

Tabel 18: Asocierea între factorii motivatori ai managerilor și valoarea „omenia”

Cei care de cand sunt in aceasta functie s-au gandit la autoritate, posibilitatea de avansare,
climatul organizațional afirmă că țin cont în exercitarea funcției managerial de valori precum
dreptatea, răspunderea personală, legile juridice.

54
Grafic 16: Factorii motivatori asociați valorii „omen iei”

O parte din cei care s -au gandit la salar, rang cât și poziția data de funcție, consideră doar în
oarecare măsura importante valori omenia. Acesția nu se identifică în totalitatea cu variabila
analizată de noi, în acest moment respectiv, cinstea.

55 i13c Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura intr-o oarecare
masura
i1 salarul Count 9 8 1 18
% within i1 50.0% 44.4% 5.6% 100.0%
% within i13c 56.2% 44.4% 100.0% 51.4%
% of Total 25.7% 22.9% 2.9% 51.4%
rangul Count 1 6 0 7
% within i1 14.3% 85.7% 0.0% 100.0%
% within i13c 6.2% 33.3% 0.0% 20.0%
% of Total 2.9% 17.1% 0.0% 20.0%
autoritatea Count 3 3 0 6
% within i1 50.0% 50.0% 0.0% 100.0%
% within i13c 18.8% 16.7% 0.0% 17.1%
% of Total 8.6% 8.6% 0.0% 17.1%
avansarea Count 2 1 0 3
% within i1 66.7% 33.3% 0.0% 100.0%
% within i13c 12.5% 5.6% 0.0% 8.6%
% of Total 5.7% 2.9% 0.0% 8.6%
climatul Count 1 0 0 1
% within i1 100.0% 0.0% 0.0% 100.0%
% within i13c 6.2% 0.0% 0.0% 2.9%
% of To tal 2.9% 0.0% 0.0% 2.9%
Total Count 16 18 1 35
% within i1 45.7% 51.4% 2.9% 100.0%
% within i13c 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 45.7% 51.4% 2.9% 100.0%
Tabel 19: Asocierea între factorii motivatori ai managerilor și dreptatea

Cei care deți n această funcție managerială și care s -au gandit la salar, ca factor principal
motivator al satisfacției în muncă, consideră doar în oarecare măsură importante valori
precum dreptatea.

56
Grafic 17: Factorii motivatori ai managerilor asociați valorii „dr eptate”

Managerii care de când sunt în această funcție s -au gandit la salar, rang cât și la poziția data
de funcție, consideră doar în oarecare măsura importante dreptatea. Aceștia se identifică în
exercitarea funcției manageriale cu alte valori.

57 Mangerii care s -au gândit la autoritate, putere și rangul dat de funcția managerială, afirmă că
țin cont în exercitarea acesteia, de valori precum răspunderea personal, asa cum reiese și din
tabelul de mai jos.

Crosstab
i13d Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura
i1 salarul Count 15 3 18
% within i1 83.3% 16.7% 100.0%
% within i13d 50.0% 60.0% 51.4%
% of Total 42.9% 8.6% 51.4%
rangul Count 5 2 7
% within i1 71.4% 28.6% 100.0%
% within i13d 16.7% 40.0% 20.0%
% of Total 14.3% 5.7% 20.0%
autoritatea Count 6 0 6
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13d 20.0% 0.0% 17.1%
% of Total 17.1% 0.0% 17.1%
avansarea Count 3 0 3
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13d 10.0% 0.0% 8.6%
% of T otal 8.6% 0.0% 8.6%
climatul Count 1 0 1
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13d 3.3% 0.0% 2.9%
% of Total 2.9% 0.0% 2.9%
Total Count 30 5 35
% within i1 85.7% 14.3% 100.0%
% within i13d 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 85.7% 14.3% 100.0%
Tabel 20: Asocierea între factorii motivatori ai mangerilor și răspunderea personală

58
Grafic 18: Factorii motivatori ai managerilor asociați răspunderii personale

Având în vedere dinamica organizațiilor, și nevoia permanentă de a fi la curent cu
schimbarea, managerii țin cont în exercitarea funcției manageriale, pe lângă alte valori și de
răspunderea personală, care ține atât de prestigiul personal cât și de cel profesional.

59

Crosstab
i13e Total
intr-o foarte
mare masura intr-o mare
masura
i1 salarul Count 15 3 18
% within i1 83.3% 16.7% 100.0%
% within i13e 50.0% 60.0% 51.4%
% of Total 42.9% 8.6% 51.4%
rangul Count 5 2 7
% within i1 71.4% 28.6% 100.0%
% within i13e 16.7% 40.0% 20.0%
% of Total 14.3% 5.7% 20.0%
autoritatea Count 6 0 6
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13e 20.0% 0.0% 17.1%
% of Total 17.1% 0.0% 17.1%
avansarea Count 3 0 3
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13e 10.0% 0.0% 8.6%
% of Total 8.6% 0.0% 8.6%
climatul Count 1 0 1
% within i1 100.0% 0.0% 100.0%
% within i13e 3.3% 0.0% 2.9%
% of Total 2.9% 0.0% 2.9%
Total Count 30 5 35
% within i1 85.7% 14.3% 100.0%
% within i13e 100.0% 100.0% 100.0%
% of Total 85.7% 14.3% 100.0%
Tabel 21: Asocie rea între factorii motivatori și legile juridice

Raspunderea juridică reprezintă pentru mangerii de azi, una dintre principalele valori de care
aceștia țin cont în exercitarea funcției manageriale, Dacă acesteia îi este asociată și diverși
factori motivat ori precum salariul sau puterea dată de funcție, aceș tia, managerii , consider ă că
au găsit stilul managerial perfect atât pentru organizație cât și pentru satisfacția lor personal ă.

60
Grafic 19: Factorii motivatori ai managerilor asociați legilor juridice

Cei care sunt în această funcție managerială, și sunt influentați atât de autoritate, de
posibilitatea de a avansa cât și de climatu l organizațional, țin cont în ex ercitarea funcției de
valori precum leg ile juridice. Acestea din urmă le asigură o integr itate perfectă în cultura
organizațională a oricărei organizații.

61 CAPITOLUL V – CONCLUZII

Cultura organizațională are un rol important în stabilirea satisfacției în muncă a
managerilor, întrucât aceasta este strâns legată de istoria, pe rsonalitatea, valorile, simbolurile,
normele și tipurile de comportamente specifice unei organizații.
Un prim aspect care influențează și determină satifacția în muncă a managerilor ar fi
renumerația financiară, date fiind și rezultatele obținute în part ea de analiza a lucrării. Astfel,
managerii sunt motivați în mare parte de câștig, de salariul pe care îl primesc în schimbul
mucii lor, acest fapt fiind susținut și de primele teorii ale satisfacției în muncă.
Banii pe care îi primesc aceștia în s chimbul apartenenței la organizație au o valoare deosebită
pentru că oferă o recunoaștere imediată a valorii muncii dar și o considerație pentru locul de
muncă.
Un alt aspect pe care cultura îl scoate în evidență privind satisfacția managerilor est e
atașamentul acestora față de simbolurile, istoria, personalitatea, modul de amenajare a
birourilor cît și față de comportamentele agreate de către organizație. Majoritatea managerilor
se declară atrași de acestă parte a culturii organizaționale, având un sentiment al recunostinței
și apartenenței locului de muncă.
Referitor la ipotezele formulate, și afirmațiile anterioare, putem spune că ipoteza potrivit
căreia „ cu cât elemente ale culturii organizaționale care influențează activitatea manageril or
sunt mai clar cunoscute, cu atât aceștia le înțeleg rolul în creșterea satisfacției muncii lor”,
putem spune că aceasta se confirmă, cunoașterea elementelor culturii organizaționale mai ales
de către cei din managementul superior ducând la atingerea sco purilor propuse și la obținerea
eficienței maxime. Raportându -ne la celelalte ipoteze formulate, putem spune că aceste nu se
confirmă, dar rămân ca subiect al unei viitoare cercetări prin redefinirea elementelor cât și a
întrebărilor de cercetare.
În concluzie putem spune că la nivelul organizației studiate de mine există o legătură
între elementele culturii organizaționale și munca managerilor. Altfel spus cultura
organizațională are un efect pozitiv asupra satisfacției muncii aceastora, dovadă fi ind
corelațiile și frecvențele descrise în partea de analiză a lucrării.

62 Bibliografie:

1. Armstrong, Michael. 2009. Managementul Resurselor Umane. București: Editura
Codecs.
2. Batâr, Dumitru, 2003. Sociologie general ă. Sibiu: Editura Psihomedia.
3. Cameron, Kim S. și Sarah J. Freeman.1991. Cultural Congruence, Strenght And Type.
Research in Organizational Change and Development 5 (2): 23 -58.
4. Cannon, Walter, 1932. The Wisdom of the Body. New York: Norton.
5. Chelcea, Septimiu. (coord). 2006. Psihologie. Teorie ș i aplicatii. București: Editura
Economică.
6. Chelcea, Septimiu. 2004. Metodologia cercetă rii sociologice. Metode cantitative ș i
calitative. (ediția a -II-a). București: Editura Economică.
7. Chelcea, Septimiu. 1975. Chestionarul în investigaț ia sociologic ă. Bucur ești: Editura
Științifică și Enciclopedică.
8. Colvard, James. 2003. Managers vs leaders. Government Executive . 35 (9): 1 -3.
9. Crossman, Alf și Harris Penelope. 2006. Job satisfaction of secondary school teachers.
Educational Management Administration and Leade rship.
10. Cuin Charles Henry și Gresle Francois. 2003. Istoria sociologiei . Institutul European.
11. Deal, Terrence E. și Allan A. Kennedy. 1982. Corporate Culture: The Rites an Rituals
of Corporate Life . Reading, Mass: Addison -Wesley.
12. Delic, Alisa și Senija Nuha novic. 2010. The organizational Structure and
Organizational Culture Interdependence Analysis with a Special Reference to Bosnian
and Herzegovinian Enterprises. Economic Analysis 43 (3): 70 -86.
13. Dima, Constantin Ioan, Dan Anghel Constantinescu, Mariana Man și Marinica
Dobrin. 1999. Economia și Gestiunea Firmei . Bucureș ti: Editura Economica.
14. Dumitrescu, Luigi. 2006. Managementul comerc ial. Sibiu: Alma Mater.
15. Durkheim, Emile. 1974. Educație ș i sociologie , Editura Științifică: București.
16. Erdogan, Berrin, Rob ert C. Liden și Maria L. Kraimer. 2006. Justice and leader
member exchange: The moderating role of organizational culture. Acade my of
Management Journal 49 (2): 395 -406.
17. Granovetter, Marck. 1982. The strenght of weak ties: A network theory revisited.
Bever ly Hills: Sage Publications.
18. Greenwald, Harold Putnam 2007. Organizations: Management Without Control .
Thousand Oaks: Sage.
19. Giddens, Anthony. 2000. Sociologie . Editura All: București.

63 20. Handy, Charles 1976. So you want to change your organizations? Then firs t identify
its culture. Management education and development , 7 (2): 67 -84.
21. Heyel, Karl. 1963. Encyclopedia of Management. Reinhold publishing corporation .
(148). New York.
22. Hofstede, Geert. 1991. Cultures and organizations. Intercultural cooperation and it s
importance for survival. Software of the mind . London: Mc Iraw -Hill.
23. Ionescu Ion și Stan Dumitru. 1997 -1998. Elemente de sociologie . vol I -II. Iasi: Editura
Universității.
24. Ionescu, Gheorghe și Andrei Toma. 2001. Cultura organizațională ș i managementul
tranziț iei. București: Editura Economică.
25. Jehiel, Philippe. 1999. Information Aggregation and Comunication in Organization.
Management Science 45 (5): 659 -669.
26. Johns, Gary. 1996. Organizational Behavior: Understanding and Managing Life at
Work , Fourth Editio n, Harper Collins College Publisher.
27. Kilmann, Ralph H., Mary J. Saxton și Roy Serpa. 1986. Issues in understanding and
changing culture. California Management Review 28 (2): 87 -94.
28. Koontz, Harold și Weihrich Heinz. 1990. Essentials of Mangement . Mc Graw -Hill:
Fifth Edition.
29. Lang, Frieder R. și Laura L. Carstensen. 2002. Time counts: future time perspective,
goals, and social relationships. Psychology and aging 17 (1): 125 -139.
30. Liebler, Joan Gratto și Charles R. McConnell. 2016. Management principles for
health professionals . United States of America: Jones and Bartlett Publishers.
31. Locke, Edwin. 1976. The nature and causes of job satisfaction
32. Mainela, Tuija. 2007. Types and functions of social relationships in the organizing of
an international joint venture . Industrial Marketing Management 36 (1): 87 -98.
33. Mackensie, Alec. 1969. Harw ard Business Review .
34. Muchinsky, Paul. 1989. Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial
and Organizational Psychology . California: Brooks Cale Publishing Company, Pac ific
Grove.
35. Morândău, Dorel. 2010. Metodologia cercetării sociale . Sibiu: Editura Universității
„Lucian Blaga”.
36. Nicolescu, Ovidiu și Verboncu Ion. 2001. Managementul organizației . București:
Editura Economică.

64 37. O’Reilly, Charles A., Jennifer Chatman și Dav in F. Caldwell. 1991. People and
Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assesing Person
Organization Fit. The Academy of Management Journal 34 (3): 487 -516.
38. Otara, Alfred. 2011. Perception: A guide for managers and leaders. Journal of
Management and Strategy 2 (3): 21 -24.
39. Peters, Thomas și Richard Waterman. 1982. In Search of Excellence: Lessons from
America’s Best Runs Companies . New York: Harper and Row.
40. Petersen, Elmore și Plowman Grosvenor. 1958. Business Organization and
Management . (33) Illinois.
41. Popescu, Doina. 2010. Comportament Organizaț ional . București: Editura ASE.
42. Răulea, Ciprian. 2012. Curs Teorii ale conducerii și leadershipului.
43. Schein, Edgar. 2004. Organizational Culture and Leadership . San Francisco: Jossey
Bass.
44. Schein, E dgar. 1996. Three cultures of management: The key to organizational
learning. Sloan Management Review 38 (1): 9 -21.
45. Schein, Edgar. 1990. Organizational culture . American Psychological Association 45
(2): 109 -119.
46. Schein, Edgar. 1985. Organizational Culture and Leadership . San Francisco: Fourth
Edition.
47. Sonea, Eugenia și Adrian Sonea. 2006 . Evoluț ia culturii organi zaționale, probleme de
competență și structura. Management ș i marketing 1 (3): 71 -86.
48. Strati, Antonio. 1998. Organizational Symbolism as a Social Construction: A
Perspective from the Sociology of Knowledge. Human Relations 51 (11): 1379 -1402.
49. Tajfel, Henri. 2010. Social identity and intergroup relations . Cambridge University
Press.
50. Tsui, Anne S., Hui Wang și Khaterine R. Xin. 2006. Organizational Cu lture in China:
An Analysis of Culture Dimensions and Culture Types. Management and
Organization Review 2 (3): 345 -376.
51. Vlăsceanu, Mihaela. 2003. Organizații și comportament organizaț ional . Iași: Editura
Polirom.
52. Warrick, David. 2017 What leaders need to k now about organizational culture.
Business Horizons 60 (3): 395 -404.
53. Zamfir, Cătălin. 1980. Dezvoltarea umană a întreprinderii .

65 54. Zaleznick, Abraham. 2003. Clinical leadership and management review: the journal
of CLMA 18 (3): 171 -177.
55. Zorn, Theodore și Miche lle Violanti. 1996. Communication abilities and individual
achievement in organizations. Management Communication Quarterly 10 (2): 139 –
167.

66 Anexe:
Anexa 1: Chestionar

Chestionar

În vederea realiz ării unui studiu privind impactul culturii organizaționale asupra
satisfacției muncii managerilor, vă rugăm să aveți amabilitatea de a răspunde sincer la
următoarele întrebări.
Răspunsurile sunt confidențiale.

1. De când sunteți în această funcție managerială, la ce factori care vă motivează pentru
această funcție v -ati gândit cel mai mult?
2. Ați avut exemple la care v -ați raportat în desfășurarea activității manageriale și care v –
au impulsionat?
3. Credeți ca identitatea companiei prin istoria, persona litatea, simbolurile sale, vă
creează un atașament față de aceasta ca loc unde vă desfășurați activitatea?
Într-o foarte
mare măsură Într-o mare
măsură Într-o oarecare
masură Într-o mica
masură Într-o foarte
mica masură
1 2 3 4 5

4. În discuții cu partener i, cu colaboratori din alte companii urmăriți să promovați
numele companiei dumnevoastră raportată la realizările sale în decursul existenței,
prin exemple concrete? Ce exemple concrete puneți în discuție?
5. Vă satisfac anumite tipuri de comportamente pe car e compania le promovează ca
modele pentru angajații săi?
Într-o foarte
mare măsură Într-o mare
măsură Într-o oarecare
masură Într-o mica
masură Într-o foarte
mica masură
1 2 3 4 5

67 6. Ce simboluri ale companiei dumnevoastră vă creează cele mai multe satisfa cții atunci
când vă gândiți la activitățile pe care le desfășurați în cadrul companiei:
a. Sigla, stema
b. Logoul
c. Culorile care reprezintă afișele de promovare
d. Figuri reprezentative din istoria companiei
e. Decorații, premii obținute de lucătorii din companie pen tru investiții, inovații,
cercetări științifice.
7. Respectarea normelor, a principiilor de către angajații companiei dumnevoastră
constituie:
Într-o
foarte
mare
măsură Într-o mare
măsură Într-o
oarecare
masură Într-o
mica
masură Într-o
foarte
mica
masură
O nevoie
pentru
menținerea
ordinii în
companie
1 2 3 4 5
Un factor
pentru
reglarea
activităților
procesului
tehnologic
1 2 3 4 5
Un criteriu
pentru
control al
managerilor 1 2 3 4 5
O condiție
pentru
acordarea 1 2 3 4 5

68 unor
recompense
Un factor
care să creeze
muțumiri,
satisfacții
managerilor 1 2 3 4 5

8. Modul de amenajare a birourilor, mobilierului în birouri vă poate crea o stare de
satisfacție, comfort în timpul activităților desfășurate?
Într-o foarte
mare măsură Într-o mare
măsură Într-o oarecare
masură Într-o mica
masură Într-o foarte
mica masură
1 2 3 4 5

9. Cum răspundeți de cele mai multe ori unor provocări din partea angajaților din
subordine față de informații, mesaje neclare, imprecise fără o sursă sigură?
Într-o
foarte
mare
măsură Într-o mar e
măsură Într-o
oarecare
masură Într-o mică
măsură Într-o
foarte
mica
masură
9.a. Încerc să
lămuresc
comunicarea
prin mesaje
veridice 1 2 3 4 5
9.b. Nu
abordez
asemenea
discuții 1 2 3 4 5
9.c. Caut
sursa acestor
mesaje false 1 2 3 4 5

69 9.d. Las liber
fiecare
angajat să
creadă ce
vrea 1 2 3 4 5

10. Vestimentația abordată de către companie pentru lucrători vă inspiră încredere,
recunoaștere asupra identității companiei?
a. Prin culoarea vestimentației
b. Prin modelele de confecții
c. Prin modul de asortare cu alte el emente care atrag privirile: panouri
publicitare, sigle ale departamentelor
d. Nu îmi provoacă nici o semnificație
11. Credeți că procesele tehnologice specifice produselor companiei dumnevoastră se
ridică la standardele tehnice dintre cele mai superioare în comp arație cu alte companii:
a. Prin echipamentele și utilajele performante
b. Prin produse și servicii de calitate
c. Prin analiza sistematică a proceselor
d. Prin dezvoltare durabilă
12. Modul de amenajare a mijloacelor de producție în spațiile lucrative (ateliere, secții) vă
face să vă simțiți mulțumiți de modul în care este folosit spațiul productiv?
a. Prin condiții de operare ridicate
b. Prin îndeplinirea condițiilor de siguranță
c. Prin monitorizare continua
13. Care sunt valorile de care țineți cont în exercitarea funcției manager iale?
Într-o
foarte
mare
măsură Într-o mare
măsură Într-o
oarecare
masură Într-o mică
măsură Într-o
foarte
mica
masură
13.a. Cinstea 1 2 3 4 5
13.b. Omenia 1 2 3 4 5
13.c. Dreptatea 1 2 3 4 5
13.d.
Răspunderea
personală 1 2 3 4 5

70 13.e. Legile
juridice 1 2 3 4 5

14. Deciziile pe care le luați în spațiul activității pe care îl coordonați vă conduc spre
sentimente de împlinire și mulțumire sufletească:
a. Prin obținerea produselor specifice
b. Prin costurile reduse
c. Prin performanțele calitative ale serviciilor
d. Prin modul în care deciziile sunt acceptate și receptate de către colaboratori
e. Prin realizarea sarcinilor în termenele prevăzute
f. Prin climatul de muncă indus prin aceste decizii(fără stres, tensiuni,
precipitații)
15. Cum apreciați nivelul tehnic al procesului tehnologic în spațiul de producție pe care îl
manageriați?
a. Este necesară continuarea modernizării
b. Este recomandată îndeplinirea condițiilor de siguranță și de protecția mediului
c. Necesită implementarea unor noi tehnologii
d. Absolut necesară optimizarea proc edurilor și a politicilor companiei
16. Cum vă provoacă propunerile unor colaboratori pentru a introduce și folosi în procesul
tehnologic invenții, inovații, modele noi de organizare a activitățiilor?
a. Le supun unor faze experimentale în masura în care sunt av antajoase, le
adoptăm
b. Dacă introducerea acestora necesită costuri în plus pe care compania nu le
acceptă, le refuzăm
c. Sunt deschis și mă mulțumește fiecare propunere care aduce o noutate
tehnologică
d. Nu orice schimbare inovativă poate aduce un progres
17. Tip de studii: scoala de maiștri liceu
facultate master doctorat altele
18. Vechimea în funcția managerială: mai puțin de 5 ani 5 -9 ani
10-15 ani peste 15 ani
19. Sexul: feminin masculin
20. Profesia tehnică:………………………………………..
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

71 Lista graficelor și a ta belelor :

Grafic 1 – Genul managerilor
Grafic 2 – Vechimea în activitatea managerială
Grafic 3 – Profesia tehnic ă a managerilor
Grafic 4: Acordul managerilor în ceea ce privește atașamentul față de istoria, personalitatea,
simbolurile companiei
Grafic 5: Aprecierile managerilor privind simbolurile companiei
Grafic 6: Acordul managerilor în ceea ce privește modelele de comportamente promovate de
către organizație
Grafic 7: Aprecierile managerilor privind factorii motivatori
Grafic 8: Acordul manageril or în ceea ce privește normele companiei
Grafic 9: Aprecierile managerilor privind introducerea invențiilor în procesul tehnologic
Grafic 10: Aprecierile manageri lor privind mesajele imprecise venite din partea angajaților
Grafic 11: Frecvența dintre comun icarea prin mesaje veridice și provocările colaboratorilor
Grafic 12: Frecvența dintre inabordarea unor discuții și provocările colaboratorilor
Grafic 13: Frecvența dintre căutarea mesajelor false și provocările colaboratorilor
Grafic 14: Frecvența dintre libertatea mesajelor false și inovația tehnologică
Grafic 15: Factorii motivatori asociați cinstei managerilor
Grafic 16: Factorii motivatori asociați valorii „omeniei”
Grafic 17: Factorii motivatori ai managerilor asociați valorii „dreptate”
Grafic 18: Factorii motivatori ai managerilor asociați răspunderii personale
Grafic 19: Factorii motivatori ai managerilor asociați legilor juridice
Tabel 1 : Corelație între frecvența inovației tehnologice și mesajele neclare venite din partea
angajaților
Tabel 2: Asociere între provocările privind mesajele neclare și inovația tehnologică
Tabel 3: Asocierea între inabordarea unor mesaje false și inovația tehnologică
Tabel 4: Asocierea între căutarea unor mesaje false și inovația tehnologică
Tabel 5: Asocierea în tre libertatea mesajelor false și inovația tehnologică
Tabel 6: Corelație provocări și respectarea normelor
Tabel 7: Corelație între mesajele neclare și respectarea normelor
Tabel 8: Asocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normel or prin
controlul managerilor

72 Tabel 9: Asocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normelor prin
acordarea unor recompense
Tabel 10: Ascocierea între inabordarea mesajelor angajaților și respectarea normelor
Tabel 11: Corelație între comportamente ți respectarea normelor în organizații
Tabel 12: Asocierea între comportamente și respectarea normelor prin satisfacția
managerilor
Tabel 13: Asocierea între comportamente si respectarea normelor prin acordarea unor
recompense
Tabel 14: Asoc ierea între comportamente și controlul managerilor
Tabel 15: Asocierea între comportamente și reglarea activităților tehnologice
Tabel 16: Asocierea între comportamente și menținerea ordinii în companie
Tabel 17: Asocierea între factorii motivatori și „cin stea”
Tabel 18: Asocierea între factorii motivatori ai managerilor și valoarea „omenia”
Tabel 19: Asocierea între factorii motivatori ai managerilor și dreptatea
Tabel 20: Asocierea între factorii motivatori ai managerilor și răspunderea personal
Tabel 21: Asocierea între factorii motivatori și legile juridice

73 Anexa 2

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE INGINERIE
DEPARTAMENTUL: Inginerie Industrială și Management
Prog ramul de studii : Master – Managementul Calității
Anul universitar:
2018-2019

R E F E R A T
de aprec iere a lucrării de disertație
Absolvent: Coordonator științific:
Tema lucrării:

Conținutul lucrării:

Contribuții originale:

Aspectul grafic al lucrării:

Alte aspecte:

Nota propusă: Data întocmirii:
Semnătura coord onator științific:

74 Anexa 3

75