Coordonator științific Absolvent Prof.univ.dr.Cristina Teodora Roman Niculai Gavrilovici Iași 2019 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI… [616160]

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat].univ.dr.Cristina Teodora Roman Niculai Gavrilovici

Iași
2019

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea Management

Tehnici de analiză în
managementul strategic

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat].univ.dr.Cristina Teodora Roman Niculai Gavrilovici

Iași
2019

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 4
Partea I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 6
Capitolul I: Introducere în Managementul Strategic ………………………….. ………………………….. ………….. 6
1.1 Conceptul de strategie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 6
1.2 Geneza procesului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 6
1.3 Definții ale conceptului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 7
1.4 Etapele și aspectele managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………… 8
1.5 Domeniile de aplicare ale managementului strategic ………………………….. ………………………….. 10
1.6 Importanța managementului strategic ………………………….. ………………………….. ………………….. 10
Capitolul II: Elemente cheie în managementul strategic ………………………….. ………………………….. …… 11
2.1 Definirea instrumentelor și tehnicilor de analiză în managementul strategic ………………………. 11
2.2 Descrieri succinte a celo r mai importante tehnici implimentate de organizații ……………………. 12
2.2.1 Analiza SWOT ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 12
2.2.2 Analiza rezurselor interne. Cadrul de analiză VRIO ………………………….. ………………………….. .. 14
2.2.3 Matricea BCG (Boston Consulting Group) ………………………….. ………………………….. ……………. 15
2.2.4 Analiza mediului extern. Analiza PEST ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
2.2.5 Analiza comparativă. Benchmarkingul ………………………….. ………………………….. ………………… 17
2.2.6 Analiza segmentării strategice a întreprinderii ………………………….. ………………………….. …….. 18
2.2.7 Analiza segmentării strategice externe ………………………….. ………………………….. ……………….. 19
2.2.8 Analiza costurilor strategice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 20
2.3 Rolul și Contribuția tehnicilor de analiză în managementul strategic ………………………….. …….. 21
Partea II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 22
3.1 Influența analizei SWOT în managementul strategic. Prezentarea studiilor ………………………… 22
3.1.1 Utilizarea analizei SWOT în mediul organizațional ………………………….. ………………………….. .. 22
3.1.2 Avantajele utilizării analizei SWOT în organizații: ………………………….. ………………………….. …. 24
3.1.3 Dezavantajele și limitele analizei SWOT ………………………….. ………………………….. ………………. 25
3.2 Prezentarea studiilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 26
3.2.1 Studiul 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 26
3.2.2 Studiul 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 29
3.3 Influența analizei SWOT în industria ospitalității ………………………….. ………………………….. ……. 31
3.4 Descrierea sectorului hotelier la nivel global și national ………………………….. ………………………. 32
3.5 Managementul strategic în sectorul hotelier ………………………….. ………………………….. ………….. 33
3.6 Rolul analizei SWOT în managementul strategi c al sectorul hotelier ………………………….. …….. 34

Partea III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 36
4.1 Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 36
4.2 Problema de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 36
4.3 Scopul cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………….. 37
4.4 Obiectivele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 37
4.5 Ipotezele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 37
4.6 Metodologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 38
4.7 Colectarea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 39
4.8 Activități desfășurate ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 39
4.9 Analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 39
4.10 Interpretarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 40
4.11 Limitele cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 49
4.12 Concluziile cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 50
Concluzii finale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 51
Propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 51
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 52
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………… 54

4

INTRODUCERE
" Factorii – cheie ai succesului reprezintă acea categorie de elemente ale mediului
intern care diferențiază competențele și capabilitățile strategice ale organizației față
de cele ale organizatiilor similare și au ponderea decisivă in crearea unui avantaj com-
petițional."
Bogdan Băcanu
De la utilizarea pentru prima dată în istorie, în forțele armate din antichitate a conceptului
de strategie, omenirea a cunoscut o dezvoltare continuă și a trecut prin numeroase etape ale
evolu ției umanității, de la perioada Antică la Evul Mediu, la revoluția Agrară, la cea tehnico –
industrială, Renașterea, Modernismul, Socialismul, ca să ajungă la perioada înflorii Capital-
ismului, prin urmare a spiritului anteprenorial și a domeniului afacerilo r. Astfel adoptarea
termenului de strategie în mediul afacerilor și anume în cadrul conducerii adică mangementului
organizațiilor a reprezentat în majoritatea cazuilor un succes în gestionarea organizațiilor în
etapă contemporană. Cu alte cuvinte putem spune ca în prezent utilizarea procesului de man-
agement strategic îmbrățișat pe larg de toate întreprinderile la nivel global, cu diverse domenii
de activitate este considerate una dintre abordările de conducere a unui business cu cele mai
multe avantaje ș i cele mai bune rezultate pe termen lung. Iar toate aceste rezultate înseamnă
într-un final deținerea unui avantaj competitiv,îmbunătățirea performanței companiei, creșterea
productivității și dezvoltarea unei poziții de piață mai bune.
Principala motivaț ie la alegerea acestei teme de licență “Tehnici de analiză în managemen-
tul strategic ”, este bazată pe dorința noastră de a decoperi și a studia acest proces complex,
totalitatea caracteristicilor, factorilor, etapelor instrumentelor și tehnicilor de anal iză precum și
felul în care influențează acestea mediul afacerilor contemporan. Totodată am dorit să atragem
atenția asupra faptului că managementul strategic nu trebuie să fie tratat cu superficialitate sau
ezitare de către conducerea unei organizații, de oarece beneficiile acestuia sunt și pe plan intern
și pe plan extern pentru toate companiile. De asemenea ne propunem să identificăm și să evi-
denție principalele tehnici de analiză utilizată în cadrul managementului strategic și influența
acestora asupra p arcursului unei firme. Înt -un final efectuăm această lucrare de licență pentru
că dorim să evidențiem faptul că alocarea unor resurse suficiente departamentului de manage-
ment care operează pe baza strategiilor contribuie la asigurarea unei activități efici ente a organ-
izațiilor.
În prima parte a acestei lucrări, capitolul 1, ne propunem să definim și să descriem semnifi-
cația conceptului de strategie,apariția și utilitatea acestuia. Vom continua cu explorarea con-
ceptului de management strategic și geneza proc esului, vom interpreta principalele definiții ale
acestuia oferite de autori cu renume, după vom trece necontenit la descrierea celor 3 etape ale
managementului strategic și anume formularea strategiei, implementarea strategiei, și evaluarea
strategiei și vom enumera pașii detaliați pe care îi are fiecare etapă. La finalul capitolului vom

5
exemplica principalele avantaje ale managementului strategic pe plan intern și extern și cum
influențează acesta performanța unei organizații. În cadrul celui de -al doile a capitol al primei
părți vom vorbi în general despre principalele tehnici de analiza atât pentru mediul intern cât și
pentru mediul extern al organizației în cadrul procesului efectuînd o scurtă inițierea la început
a acestora în managementul strategic du pă care vom efectua o scurtă prezentare și descriere a
analizei SWOT, a cadrului de analiză VRIO, a matricei Boston Consulting Group (BCG),a an-
alizei PEST, a Benchmarkingului, a analizei segmentării strategice (interne și externe)și a ana-
lizei costurilor strategice.Iar spre finalul capitolului 2 al primei părți vom prezenta care este
importanța și utilitatea acestor tehnici de analiză în cadrul managementului strategic.
În partea II a lucrării ne vom axa e prezentarea specifică a unei tehnici de analize se lectate
– si anume SWOT, vom opta pentru această analiză deoarece este foarte cunoscută, utilizată și
poate prezenta concomitant o analiză a factorilor de mediu intern și extern a unei întreprinderi.
Așadar vom purcede la descrierea componentelor după care se efectuează analiza SWOT
(puncte tari, puncte slabe, oportunități și amenințări), vom exemplifica avantajele și dezavantaj-
ele utilizării acestui instrument în organizații, vom prezenta studii efectuate la nivel global în
care s -a cercetat impactul anali zei SWOT asupra îmbunătățirii performanței și obținerii unui
avantaj competitive. După prezentarea rezultatelor acelor studii vom purcede la prezentarea
backround -ului propriei cercetări prin przentarea generală a industriei ospitalității, sectorului
hotel ier la nivel global și național, a managementului strategic în sfera hotelieră, precum și rolul
analizei SWOT în industria facilităților de cazare , sfera hotelieră.
Ca încoronare a acestei lucrări În ultima parte, pentru a a putea observa influența anali zei
SWOT în sectorul hotelier din Iași, asupra obținerii avantajului competitiv de către aceste in-
stituții vom efectua cercetarea propriu zisă, iar rezultatele pe care le vom obține ne vor ajută în
formularea propunerilor referitoare la utilitatea aceste tehnici de analize pentru sectorul hotelier
local. Astfel, sperăm ca această lucrare de licență va putea furniza informații calitative și utile
pentru toți cei ce vor decide să exploreze valoroasele componente ale managementului strategic.

6
PARTEA I
CAPITOLUL I: INTRODU CERE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC
1.1 Conceptul de strategie
Conceptul de strategie, esențial în apariția și dezvoltarea conducerii strategice a unei or-
ganizații a fost utilizat pentru prima dată în Grecia Antica în arta militară, de unde provine și
etimologia cuvântului: “stratos” însemnând arme și “argos” având semnificația de conducere.
De aici, se observă că proveniența abordării strategice în management rezidă din domeniul
strategii militare. Dicționarul enciclopedic Larousse, definește în 1988 strategia, în sens militar
ca “arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate in conducerea
unui conflict sau in pregatirea apărarii unei națiuni sau unei comunități de națiuni”.
Printre primii oa meni de știință care au evidențiat rolul strategiei în contextul a fost Peter
Drucke care în 1954 a concluzionat că în managementul organizației strategia răspunde la 2
întrebări de bază: “În ce constă afacerea?” și “Care ar terbui să fie obiectul de activ itate al
afacerii?”. Prima definiție temeinică a acestui concept (subiect) a fost propusă în 1962 de către
Chandler D. Alfred în lucrarea “Strategy and Structure” definind conceptul este determinarea
scopurilor si obiectivelor organizației pe termen lung, adoptarea politicilor determinate și alo-
carea resurselor pentru atingerea acestor scopuri. Prin intermediul acestei definiții Chandler
reușește să evidențiezele cele mai importante problemele organizaționale la care managementul
strategic oferă soluții, și anume:
• Spre ce tinde și în ce direcție se întreaptă compania?
• Care sunt parametrii prin care se evaluează scopurile organizației?
• Ce tehnici de analiză și politici vor implica aceste scopuri?
• Ce politici particulare vor implica aceste scopuri?
• Ce mijloace umane si financiare vor fi necesare?
Prin urmare, putem observa că definirea, explicarea și înțelegerea importanței principalului
concept cu care se operează în managementul strategic, a permis și a contribuit la apariția, im-
plementarea și evoluți a procesului de conducere strategică, care în perioada contemporană este
absolut fundamentală pentru toate întreprinderile.
1.2 Geneza procesului
Luând în calcul că viitorul este imprevizibil iar companiile devin tot mai constrânse de
numeroasele restric ții impuse de stat, în prezent, o întreprindere poate supravietui doar prin
crearea propriilor valori. Aceastea din urmă contribuie la transformarea companiei dintr -un obi-
ect influențat de mediul exterior, un subiect ce poate influența acest mediu, astfel punându -se
bazele unei noi științe economice, managementului strategic.

7
Ca metodă de gestiune, managementul strategic a apărut în urma instabilității post -indus-
triale ale economiei de la mijloculul secolului XX. Ritmul dinamic de dezvoltare a antrepreno-
riatului, schimbarea în permanență a mediului extern (creșterea inflației Impunerea unor noi
restricții de către stat, lipsa satisfacției consumatorilor, dezvoltarea intensivă a tehnologiei),
precum și introducerea noilor ramuri economice ca industria turism ului, a serviciilor și a pro-
ducerii mărfurilor de lux, au creat necesitatea de implementare a acestui model de gestionare a
afacerii. Pentru prima dat acest sistem a fost utilizat în SUA, care era superputerea economică
a secolului XX, urmând să se raspân deasca mai târziu în Europa de Apus, apoi și în Japonia.
Termenul de management strategic a fost pentru prima dată utilizat în contextul economic
în anii ’50 ai secolului XX iar între anii 1960 -1970 s -a bucurat de o adevărată popularitate în
rândul marilor corporații. De a lungul acestor ani, planificarea strategică era considerată răspuns
la toate problemele de ordin administrativ, organizatoric și decizional. După “boom -ul” din
acești ani procesul de planificare strategică a fost mai curând ignorat în per ioada anilor ’80 ai
secolului trecut, deoarece diferite modele ale managementului strategic implimentate în acea
perioadă nu s -au soldat cu rezultatele așteptate.
Uneori, termenul de management strategic este utilizat ca sinonim cu termenul planificare
strategică , care este folosit în special în domeniul afacerilor. Alteori același termen este utilizat
ca referire la crearea, implementarea și evaluarea strategiei, pe când planificarea strategică
vizează doar prima etapă și anume crearea strategiei. Indife rent de aceasta, atât scopul principal
al managementului strategic cât și a planificării strategice este de a explora și de a crea noi
oportunități pentru viitorul organizației, de a a crea și planifica obiective pe termen lung și de a
optimiza trendurile organizationle.
1.3 Definții ale conceptului
De-a lungul timpului au existat diferite păreri ale specialiștilor despre Managementul stra-
tegic, numeroși autori definind acest proces după viziunea lor proprie prin studierea amănunțită
a acestuia. În cele c e urmează vom enumera cateva dintre cele mai importante definiții ale con-
ceptului.
O. Leslie W.Rue și Phyllis G.Holland considera că conducerea strategică reprezintă “pro-
cesul cu ajutorul căruia conducerea de vârf stabilește direcția și performanța organiz ației pe
termen lung, după care are loc formularea minuțioasă, implementarea adecvată și evaluarea
continuă a strategiei”. Definiția dată pune în lumină faptul ca luarea deciziilor de către con-
ducere pe termen lung este esențială pentru elaborarea și menți nerea strategiei.
O a altă enunțare a managementului strategic este data de E. Hrișcev după care “manage-
mentul strategic este fundamentarea și fixarea obiectivelor de dezvoltare a firmei și a activi-
tăților interdependente, prevăzute în planurile de perspec tivă și programele cu destinație spe-
cială, în stare să contribuie la atingerea unor priorități concrete pe termen lung de activitate pe
piață”. Definiția constă în faptul că, crearea obiectivelor pe termen lung ale unei organizatii sau
intreprinderi determ ină obținerea succesului managerial.

8
Schendel și Hatten gândeau că managementul strategic reprezintă„un proces de definire și
legătură a organizației cu mediul său, format din realizarea ideilor alese și dorința de a forma
relații cu mediul, cu ajutorul re surselor care pot permite ca organizația și subdiviziunile ei să
acționeze cu efect”. Prin această definiție autorii consideră că alegerea corectă a ideilor și
resurselor conduce la buna eficiență a companiei.
După Higgins, „conducerea strategică este un proces de conducere care își are scopul să
realizeze misiunea organizației cu mediul său”. Această definiție evidențiază tendința spre
Tinde spre optimizarea relațiilor companiei cu mediul intern si extern imbunătățindu -și în
același timp performanța.
Prin urmare sintetizând definițiile autorilor mai sus enunțate putem conchide că manage-
mentul strategic ca proces poate fi defini ca o combinație dintre acțiunile și deciziile mnageriale
care determină perfornanța pe termen lung a unei întreprinderi. Iar com ponentele distincitve ale
acestui proces prin intermediul cărora se asigură conducerea strategică sunt observarea de me-
diu, planificarea strategică, formularea, implementarea evaluarea și controlul strategiei.
1.4 Etapele și aspectele managementului strate gic
Managementul strategic consistă din trei etape principale: Formularea strategiei, implemen-
tarea strategiei și evaluarea strategiei. În cele ce urmează vom enumera și detalia pașii necesari
pentru realizarea fiecărei etape.
1. Formularea strategiei
Aceas ta cuprinde:
• Crearea viziunii, misiunii și definirea activității companiei;
• Determinarea amenințărilor și a oportunităților organizației;
• Identificarea punctelor forte si slabe din interiorul intreprinderii prin analizaa mediului or-
ganizațional;
• Fixarea pentru un timp a obiectivelor strategice într -o companie Se creează atât obiective
interne cât și externe;
• Introducerea unei strategii ce urmează a fi implementată într -un timp relativ scurt și crearea
unei strategii de rezervă.
Primul pas în formularea strategiei depinde de buna definire a misiunii și a scopului or-
ganizational. Din privința naturii afacerii, misiunea unei companii poate fi descrisă ca obiectul
întregii operațiuni, și scopul întregii activități a compa niei. Pentru realizarea celui de -al 3-lea
pas este extreme de important efectuarea analizei mediul unei organizații, deorece mediul intern
și extern de afaceri mereu influențează procesul de luare a deciziilor. În utlima parte a pro-
cesului de formulare a s trategiei se cuprind următoarele : extinderea domeniului de activitate,

9
lansarea pe piață a unui nou produs sau serviciu, crearea unui nou model de înteprindere, dis-
tribuirea corecta a resurselor, acapararea de piețe noi, ripostarea sau alianța cu alte co mpanii
impotriva amenințărilor concurențiale.
Într-o companie managerii strategici trebuie să selecteze cele mai bune decizii pentru com-
panie deoarece nici o întreprindere nu are acces la resurse nelimitate. În cele mai multe cazuri
conducerea organizației deține cele mai corecte imformații pentru a lua decizii dificile în scopul
implimentării strategiilor de succes. \
2.Implementarea strategiei
Se referă la:
• Crearea unor obiective globale anuale are organizației;
• Creșterea gradului de dedicare și intere s al personalului la locul de muncă;
• Asigurarea unei distribuții corecte a resurselor pentru implementarea strategiilor create;
Etapa de implementare a unei strategii de management este foarte importantă la nivelul
organizatiei și poate include: dezvoltare a unei culturi, politici a organizatiei in sprijinul realiz-
arii strategiei alese; dezvoltarea unei structuri organizationale eficiente, redirectionarea unor
eforturi ale departamantelor functionale, pregatirea bugetului; dezvoltarea si utilizarea sis-
temelo r informatice ale organizatiei. Aceasta etapa este deseori numita etapa de actiune in man-
agementul strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implicadisciplina membrilor or-
ganizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din partea acestor a. Deoarece deseori chiar și
cele mai bine proiectate strategii pot da greș, adaptabilitatea strategiilor și procesul de imple-
mentare trebuie menționate clar chiar de la formularea strategie. Succesul acestei etape depinde
in mare masura de abilitatea mana gerilor in motivarea salariatilor.
3.Evaluarea strategiei
Reprezintă etapa finală a procesului de managementul strategic. Managerii trebuie să cu-
noasca modul în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări pe-
riodice ale stra tegiei și prin utilizarea feed -back -ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul
prin care departamentul de management obțin feedback -ul. Totodată, toate strategiile care au
fost implementate, în urma evaluării vor suferi modificari ulterioare pentru că factorii externi
și interni ai organizației sunt în permanenta schimbare, mai ales in sectorul construcțiilor. Există
3 activități fundamentale caracteristice etapei de evaluare :
• reevaluarea factorilor interni si externi ce au constituit fundamentul pent ru alegerea strate-
giei curente;
• măsurarea rezultatelor și performanțelor ;
• acțiuni de corectare, ajustare;

10
De asemenea în etapa de evaluare a strategiilor implementate, persoană însărcinată cu
această funcție, trebuie să evalueze separate fiecare strategie implementată. Această evaluarea
trebuie săvârșită pentru a determina dacă se poate minimiza costul sau maximiza porfitul pentru
atingerea obiectivelor pe termen lung.
1.5 Domeniile de aplicare ale managementului strategic
Implementarea management ului strategic în cadrul organizațiilor poate fi util pentru diverse
domenii de activitate din cadrul întreprinderii și poate aduce beneficii în diferite departamente
și aspecte. În cele ce urmează vom enumera principalele aspecte cu care se operează în ca drul
unei organizații recurcând la managementul strategic.
Luarea strategică a deciziilor în interiorul companii cu ajutorul planificării strategice și
instrumentelor de control management;
• Politica companiei precum și strategia coroporativă și responsabi litatea socială;
• Competențele de bază și etapele de dezvolare ale întreprinderii;
• Modernizarea, diversicarea și integrarea strategică;
• Cultura corporativă, cultura organizațională;
• Capacitatea corporativă și evaluarea corporativă;
Aceste component cheie, c are sunt definite și stabilite de practice fiecare organizație cu
ajutorul managementului strategic sunt totodată cele mai importante aspecte care determină cât
de puternică este compania în materie de valori, și cultură, resurse umane, capacitate de inova re
și poziție pe piață.
1.6 Importanța managementului strategic
Cu siguranță managementul strategic este unul dintre cele mai importante concepte din do-
meniul afacerilor. În ultima perioada efectele sale pozitive în mediul organizațional au fost tot
mai re cunscute și preluate atât de mangeri ai companiilor mici, cât și de directori executivi,
președinți și manageri generali atît din domenii de activitate cu profit cît și cele non -profit. Dar
care este totuși importanța și eficiența acestui tip de conducer e pentru întreprrindere și ce ben-
eficii/îmbunătățiri aduce acest proces în raport cu mediul organizație?
Pe plan intern , modelul de conducere strategică este indispensabil pentru o companie care –
și planifică viitorul sub forma unui parcurs proactiv în de trimentul celui reactiv, permițându -i
companiei să inițieze activități și să îndplinească obiective exercitând controlul total asupra
propriului destin. În primul rând implementarea managementul strategic de către administrația
unei companii este o bună mo dalitate de a motiva angajații și angajatorii dedicați companiei.
Acest model contribuie la îmbunătățirea comunicării din interiorul companiei; angajații încep
să gândească analitic, să înțeleagă mai bine cum funcționează compania, cum își efectuează
activ itățile cum să -și atingă obiectivele, astfel implicându -se mai mult și oferind un angajament
mai mare ce contribuie la creșterea performanței și productivității companiei. Această dedicare

11
la locul de muncă îmbunătățește relația dintre manageri și angajați , gradul de înțelegere dintre
ei, determinând dezvoltarea creativității întregului personal ți creând conexiuni, care nu atârnă
doar de remunerare financiară.
De asemenea o altă utilitate a managementului strategic este în procesul de luare a deciziior.
În special, în acest caz, de implementarea acestui process beneficiază directorul executiv al
companiei care este persoana principală în înzestrată cu capailitatea de a lua decizii. Cu ajutorul
managementului strategic, “CEO” poate selecta cea mai bună stra tegie și sub -strategii, direc-
tionând conducerea companiei în direcția corectă. Un alt avantaj pe care îl are procesul de man-
agement strategic este controlul costurilor. Pentru a obține mai mult profit întreprinderile ar
trebui să se concentreze pe controlu l costurilor și tehnicilor de reducere a costului. Astfel anume
acest control al costurilor este unul dintre obiectivele principale ale acestui process.
Pe plan extern managementul strategic oferă suport organizațiilor în identificarea avanataj-
elor competi tive pentru a face față unei concurențe acerbe. Prin urmare întreprinderile benefi-
ciază de definirea obiectivă a problemelor manageriale și de analiza directă prin intermediul
căreia eforturile personalului sunt catalizate in activitățile exacte necesare m enținerii sau
îmbunătățirii performanței. De asemenea acest tip de conducere strategică ajută la identificarea
cererii de inovare a companiei și la descoperirea tehnicilor de aplicare a unor noi mijloace de
ameliorare a strategiilor implementate. De aseme na odată implement acest model contribuie la
o mai bună înțelegere a strategiilor concurenței, evidențiind diferențele de aceasta, recuno-
așterea în rândul clienților și amenințărilor ce vin din mediul competițional.
Cu toate că managementul strategtic și -a dovedit rolul major în creșterea nivelului de per-
formanță al companiilor în prezent acest model se confruntă cu câteva provocări printre care:
orientarea spre globalizare, dezvoltarea e -comerțului și a culturii online, diversificarea,
compeție acerbă, act iviști ai mediului și protecției consumatorului. De asemenea este știut fap-
tul acest proces prezintă și o serie de dezavantaje precum coosturile ridicate, perioada de
gestație foarte lungă iar uneori strategia aleasă poate să dea greș, ceea ce provoacă fru strarea
managerilor. Totodată, deseori, anagajații manifestă rezistență la schimbare iar managementul
strategic este un proces ce implică un grad ridicat de risc și incertitudine, deoarece în mare parte
acest proces depinde de rezultatele obținute pe terme n lung.
Totuși în ciuda existenței acestor împediemente, managementul strategic ca metodă de con-
ducere își menține pozițiile cu fermitate, fiind recunoscut în continuare ca procesul -model cu
cele mai eficiente și vizibile rezultate.
CAPITOLUL II: ELEMENTE CHEIE ÎN MA NAGEMENTUL STRATE-
GIC
2.1 Definirea instrumentelor și tehnicilor de analiză în managementul strategic
Analiza strategică oferă oportunitatea organizațiilor de a revedea procesele actuale și de a
lua decizii bine definite cu privire la direcția companiei. Uni manageri de afaceri nu înțeleg pe
deplin elementele principale care stau la baza managementului strategic sau motivul pentru care

12
ar trebiu introduse acestea în mediul lor de organizare. Înțelegerea detaliată a conduceri strate-
gice poate ajuta compania la obținerea unui avantaj competitiv în cadrul sferei lor de industrie,
inclunzând neapărat examinarea unor tehnici de analiză în managementul strategic care sunt
create pentru a imbunătăți procesul de conducere strategică ș i pentru a susține creșterea organ-
izațională. Un studiu a literaturii ce susține managementul stategic afirmă că unele dintre cele
mai imprtante elemente cheie denumite și tehnici de analiză: analiza SWOT, analiza VRIO,
segmentarea strategică(internă și ex ternă), analiza costurilor strategice, Analiza comparativă
(Benchmarketingul), matricea “Boston Consulting Group”. Aceste tehnici oferă o privire în
ansamblu a performanței companiei, contribuie la creșterea valorii în fața concurenței și sunt
utile pentru a determina punctele slabe, punctele forte ale întreprinderii, a cererii și mediului
care pot pune în pericol dezvoltarea companiei.
Cu ajutorul acestor tehnici de analiză managerii pot examina și amenințările ce provin de
la “noii veniți”, să afle ce put ere de negociere au furnizorii, să identifice și putera de negoiere
pe care o poate avea un cumpărător, să fie lucid în fața amenințărilor cu înlocuitori și să fie
conștienți de rivalitatea pentru conurenți existenți. Amenințarea venită de la noii veniți r e-
prezintă confruntarea noilor întreprinderi ce încearcă să părtrundă pe piață. Aceste informații
sunt importante pentru o companie deoarece pot cerceta amenințările la intrarea pe piață ce
pot impiedica extinderea companiei la nivel național sau internațio nal. Ca exemplu putem lua
existența unor piețe pentru care intrarea companiei este amenințată de rate marite ale in-
vestițiilor, de angajamentul ferm față de mărcile industriale sau de căile de livrare conduse de
concurenții din industrie. Liderii organizaț ionali trebuie să recunoască faptul că nu numai cli-
enții, ci și furnizorii pot influența întreprinderile dintr -o industrie prin utilizarea cerințelor
privind prețurile, valoarea sau cantitatea unui produs sau serviciu. În cele ce urmează vom
purcede la des cierea fiecărei tehnici de analiză în parte
2.2 Descrieri succinte a celor mai importante tehnici implimentate de organizații
2.2.1 Analiza SWOT
Această metodă de analiză a fost inițiată și implementată pentru prima dată în anii ’60 ai
secolului precedent de către un profesor de la Universitatea Stanford pe nume Alfred Humph-
rey. Alți scriitori precum Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews and
William D. Book în lucrarea acestora “Business policy, Textes and Cases” au explicat apro-
fundat acest instrument de analiza in managementul strategic. În 2010, Edward Blocher, a
definit analiza SWOT ca: “o procedură sistematică utilizată de către întreprindere pentru iden-
tificarea propilor factorilor critici ai succesului: la nivel intern (puncte fo rte, puncte slabe), la
nivel extern (oportunități și amenințări) ”(Blocher, 2010) .
SWOT provine din limba engleză și este acronimul pentru “Strengths, Weaknesses, Op-
portunities, Threats” tradus în limba română ca “Puncte tari, Puncte slabe, Oportunități
Amenințări”. Obiectivul primar al acestei tehnici de analiză este de a ajuta o compania să
înțealeagă și să conștientizeze în întregime toți factorii care sunt luați în considerare în luarea

13
unei decizii. Datorită faptului ca este simplă de înțeles, ușo r de urmărit, și minimizeaza canti-
tatea de date pentru ajuta în gestionarea strategică, analiza SWOT este instrumental principal
care este utilizat în abordarea unor condiții strategice dificile. Această metodă oferă manager-
ilor unei organizații stuctura necesară pentru rezolvarea problemlor , îmbunătățirea punctelor
forte, măsurarea oportunităților evitarea amenințărilor și micșorarea punctelor slabe.
▪ Puncte forte
➢ Punctul forte 1;
➢ Punctul forte 2;
➢ Punctul forte 3; ▪ Puncte slabe
➢ Punctul slab 1;
➢ Punctul sl ab 2;
➢ Punctul slab 3;
▪ Oportunități
➢ Oportunitatea 1;
➢ Oportunitatea 2;
➢ Oportunitatea 3; ▪ Amenințări
➢ Amenințarea 1;
➢ Amenințarea 2;
➢ Amenințarea 3;
Figura 2.1 Diagrama SWOT
Puncte tari
Una dintre componentele fundamentale pentru o companie în procesul de conducere stra-
tegică este identificarea punctele forțe ale afacerii. Punctele tari ale unei organizații sunt re-
prezentate de examinarea internă a capabilităților, serviciilor, produselor procedurilor realizate
de companie. Un punct forte poate fi o caracte ristică la care o organizație se pricepe mai bine
decât concurenții, sau căreia îi oferă organizația îi oferă o importanță deosebită în desfășurarea
activității (Thompson și Strickland, 1989). Odată, ce aceste puncte tari sunt indentifcate din
aceste depa rtamente ale întreprinderii, ele sunt plasate în cadranul din stângă -sus a diagramei
SWOT. (vezi Figura 2.1)
Punctele slabe
Ca și punctele tari, punctele slabe sunt parte component a analizei interne a organizației, dar
acestea sunt identificate în special în ariile în care este inhibat progresul companiei, iar con-
curența este mai productivă și mai înaintată. Prin intermediul punctelor slabe se identifică
părțile interne ale întreprinderii în care predomină ineficiența, risipa, și co sturile înalte de
producție. Odată, înregistrate, ele se plaseasă în cadranul dreapta -sus a diagramei SWOT. (vezi
figura 2.1

14
Oportunități
Oportunitatea reprezinta un element al analizei externe al companiei definită ca ”combinația
dintre circumstanțe, t imp , loc, care dacă ar fi însoțite de o anumită acțiunea , s -ar succede într –
un rezultat cu efecte benefice ale companiei” (DeSilets, 2008) Oportunitățile reprezintă arii
potențiale pe care conducerea companiei i -ar putea utiliza pentru a câștiga și a su sține avantajul
competitiv în domeniul de activate. Oportunitățile sunt înregistrate în cadranul stânga -jos al
diagramei SWOT. (vezi figura 2.1)
Amenințări
Un al element de analiză externă al afacerii sunt amenințările. Aceastea pot veni din partea
cumpără torilor, furnizorilor, presiunilor din parte mediului social, economic, guvernamental.
Un mijloc simplu de identificare a ameninințărilor este prin examinarea industriei în care ope-
rează compania și concurența cu care se confruntă.
2.2.2 Analiza rezurselor interne. Cadrul de analiză VRIO
Mediul intern al companiei este format dintr -o mulțime de elemente asupra cărora întreprin-
derea are un control total.În diferite lucrări, pentru aceste elemente se utilizează noțiuni ca
resurse, capabilități sau competențe . Aceste resurse acestea pot fi tangibile (capital uman,
finaniar, fizic, organizațional) și intangibile(numele de marcă, reputația firmei, cultura organi-
zațională). Cadrul de analiză VRIO este cel mai renumit model de analiză bazată pe resursele
interne ale companiei. Acest model a fost dezvoltat în special de Barney în 1991 a cărui princi-
pal interes era studierea instrumentelor de analiză concentrate pe efectele resurselor. VRIO este
acronimul pentru valoare, raritate, inimitabilitate și organizație . Iar analiza care urmează a fi
efectuată trebuie să evaluaeze resursele în funcție de atributele enumerate mai sus răspunzând
la urmăoarele întrebări:
• Resursa vizată oferă companiei posibiliatea de a explora oportunitățiile mediului extern și
contribuie la rentabilizarea amenințărilor sale? Valoare
• Controlul asupra acestei reusurse este exercitat de un număr relativ mic de competitori?
Raritate
• Are firma puterea necesară pentru a suporta diferența de costuri imperativă pentru a crea și
a dezvolta resursa lipsă? Inimtabiliate
• Dispune compania de toate elementele organizaționale, politicile și strategiile necesare
pentru a utiliza propriile resurse valoroase, rare și inimitabile? Organzizație
Valoarea resursei se identifică, atunci când aceasta perm ite o poziționare avantajoasă a
companiei față de oportunități și amenințări. Evidențiarea unei resurse valoarase necesită o an-
aliză aprofundată a a proceselor de producție a întreprinderii analizate. Resursa este considerată
valoroasă, sau aducătoare de v aloare atunci când aceasta generează un profit suplimentar și mai
mare decât cel al concurenților.

15
Raritatea resursei ca atribut general, se identifică prin faptul că este deținută de un număr
mic de concurenți. Cel mai bun caz de raritate este atunci câ nd o resursă este dețintă de doar o
singură firmă .
Inimitabilitatea resursei este o problemă cuprinde două caracteristici diferite: subtituibil-
itatea și imitația propriu zisă. O resursă poate fii considerat inimitabil în cazul în care concuren-
tul nu este c apabil de a o obține într -o perioadă scurtă de timp sau necesită costuri suplimentare
pentru achiziționarea, iar nonsubstituibilitatea se referă la faptul cum un concurent încearcă să
obțină același avantaj dar prin alte resurse. (Carpenter și Sanders, 200 7)
Organizarea resursei reprezintă modul în prin care o companie își folosește resursele pe
care le deține pentru a le atribui corect în scopul de a fi cât mai eficiente și ușor de accesat.
Poate influența și structura organizațională, procesele de control , modul în care este structurată
motivarea și salarizarea personalului, mijloacele de alocare internă și bugetare, precum și alte
aspecte din cadrul unei companii.
2.2.3 Matricea BCG (Boston Consulting Group)
Matricea Biston Consulting Group mai este denum ită și matricea de creștere a cotei dezvol-
tată de grupul Boston Consulting in anii 1970 si ca diferenta de celelalte instrumente de analiză
"ajută marketerii să identifice potențialele unități sau produse de afaceri potențiale" (McDonald
& Roberts, 1992, p . 55). În procesul de creare a acestei matrice, conducerea strategică a grupului
Boston Consulting Grup au încercat să înțeleagă în ce mod pot să efectueze diverse activități,
oferind produse multiple și uneori o companie implicată in diverse afaceri, pent ru a continua
cresterea economică.. La apariție matricea BCG a fost considerată a fi în general o analiză a
portofoliului de afaceri care se bazează pe o rețea de analiză a tuturor liniilor de afaceri în
dependență de cele patru forme de produse principale : produse de tip stea, copii cu probleme,
vaci de muls și pentru câini. Această matrice ajută la gruaprea activităților (produselor) care
sunt existente în cadrul unei firme în cele patru categorii, după două criterii: rata de creștere a
pieței produselor care diferențiază o piață ce se află în creștere lentă, de stagnare sau în declin
de o piață cu creștere rapidă și cota relativă de piață pe care o deține compania în cadrul unei
piețe,care face diferența dintre lideri și non -lideri.
Produse de tip stea
Aceste tip stea semnifică produsele ce se află pe o piață în rapidă creștere, fiind în poziție
de lider. Aceste produse ia parte la marirea cifrei de afaceri a companiei. În general, un produs
ce se află îm faza de crestere se regăseste îm acest cadru.
Vaci de muls
Se refera la produsele care au o poziție de lider pe piață dar cu o crștere lentă, satatică sau
în scadere. Ele cuprid cea mai mare parte a venitulu brut din partea lor de piață și au nevoie de
puțien investiții. De obicei le crează profit susți nând produsele de tip stea și copii cu probleme.
Produsele ce se află in faza de maturitate se incatrează îm această grupă.

16
Copii cu probleme
Reprezintă produsele ce se află pe o piață în creștere rapidă. Ele avand nevoie de lichidități
pentru a contribui la dezvoltarea companiei chiar dacă dezvoltarea lor este inexactă. Aceste
produse sunt mai mult pentru faza de lamsare pe piață, nestiind sigur dacă vor avea succes sau
nu.
Pentru caini
Acest gen de produse se află pe o piață ce creste lent, este oprită sa u în scădere dar nu
reusesc să ia poziția de lider. Nu contribuie la imbunătățire pentru imaginea companiei, și nici
de obținere a unui profit pentru companiei. Chiar daca au nevoie de lichidități pe ia in calcu
problema menținerii lor sau abandonării, doa r după o studiere amănunțită a tuturor caracteris-
ticilor economico -financiare. In general produsele ce se află în faza de declin se încadreaza în
acest tipar.

Figura 2.2 Reprezentarea grafică a matricii Boston Consulting Group
• Rata de creștere cu prag de diferențiere de 5%
• Cota relativă de piață cu prag de diferențiere de 1,00
2.2.4 Analiza mediului extern. Analiza PEST
Analiza PEST, utilizată astăzi larg în planificarea strategică, a fost pentru prima dată
enunțată în romanul “Scanarea mediului de afaceri” publicat în anul 1967 de către profesorul
american de la Harvard Francis J.Aguilar, creditat prin urmare ca fondator al acestei tehnici de
analiză (Kiesha Frue, 2017). La început a purtat numele de ETPS, un acronim pentru cei 4
factori importanți ai mediului extern care pot influența parcursul unei întreprinderi: mediul eco-
nomic, mediul tehnic, mediul politic și cel social. Datorită faptului ca se dădea greu la pro-
nunție, denumirea a fost modificată prin inversarea literelori în una mai clară și mai ușoară –
PEST. În prezent analiza PEST, este un instrument util pentru înțelegerea și măsurarea dez-
voltării sau declinului pieței, precum și pentru determinarea potențialului unei companii, atrac-
tivitatea pieței și direcției spre care se înd reaptă compania. De asemenea analiza PEST poate fi
utilizat pentru dezvoltarea, promovarea afacrii și evaluarea rezultatelor. Totodată această

17
tehnică și -a dovedit utilitatea în luareare deciziilor, în încurajarea gândirii proactive, în detri-
mentul sprijin irii asupra reacțiilor uzuale sau instinctive.
În unele cazuri companiile optează pentru modelul extins al analizei PEST, adăugând la cei
4 factori de mediul de bază, încă 3 și anume: mediul ecologic, mediul legislativ sau legal și
analiza industriei în c are activează organizația vizată, astfel acest model capătă și un acronim
mai extins, adică PESTELI. Mulți consideră ca extinderea acestui model nu este necesară de-
oarece mediul ecologic poate fi descris în toate cele 4 medii principale, mediul legislativ poate
fi acoperit de mediul politic, iar cel al analizei industrie poate fi identificat în cadrul mediului
economic, prin urmare majoritatea specialiștilor optează pentru păstrarea lucrurilor simple și
utilizarea modelului mai scurt a acestei tehnici de an aliză.
Analiza PEST
➢ Mediul Politic
• Problemele ecologice și de mediu;
• Legislație națională și internațională
curentă;
• Politicile guvernamentale și de tran-
zacționare;
• Finanțare, granturi și inițiative ➢ Mediul social
• Tendințele demografice și stilul de
viață;
• Atitudinea consumatorului;
• Patternurile în cumpărare;
• Evenimente majore și influența lor;

➢ Mediul Economic
• Situația economică la nivel național
• Tendințele economice naționale și in-
ternaționale;
• Dobânzile și cursurile de schimb;
• Piețele și trendurile în distribuție; ➢ Mediul tehnologic
• Finanțarea cercetărilor;
• Problemele de proprietate intelectuală;
• Accesul tehnologic, licențierea;
• Legislația tehnologică și potențialul de
inovare;
Tabelul 2.3: Principalele caracteristice ale mediului extern identificate în Analiza PEST
(www.k4health.org , 2018)
2.2.5 Analiza comparativă. Benchmarkingul
Benchmarkingul ca instrument de analiză în managementul strategic, cunoscut și ca tehnică
de compare a fost creat la începtul anilor ’60 a secolului precedent de către firma Xerox care se
afla în căutarea unor practici de management care determină o peromanță mai bună decât cea a
concurenților. Firma creatoare definește Benchmarkingul ca: “un proces continuu de com-
parare a produselor, serviciilor și practicilor cu cele ale concurenților celor mai puternici sau
ale companiilor recunoscute la lideri în îndustrie” (Wheelen și Hunger, 2006). În publicația de

18
management “Business: The Ultimate Resource” din 2006, ben chmarkingul este privit ca un:
“process structurat de identificare, înțelegere și adaptare a practicilor inovatoare ale liderilor
din industrii care să ajute compania să -și îmbunătățească performanța și să -și păstreze avantajul
concurențial” Ambele formul ări evidențiază aspectele cele mai importante care susțin această
tehnică de analiză și anume modul de compare și dorința de dezvoltare al avantajului con-
curențial. De -a lungul anilor, fiind larg utilizat de diverse companii mari, Benchmarkingul a
fost cla sificat în mai multe categorii:
• Benchmrkingul intern – presupune compararea a două elemente din cadrul aceleiași
întreprinderi (produse, procese, servicii, practici);
• Benchmarkingul funcțional – compară un element din cadrul organizației vizate cu un
eleme nt din cadrul unei întreprinderi cu domeniul de activitate de diferit, non -concurentă
cu firma vizată;
• Benchmarkingul concurențial – se bazează pe compararea unui element din cadrul com-
paniei de interes cu un element asemănător al unui concurent ce activ ează în aceeași in-
dustrie;
• Benchmarkingul generic – constă în comparea unui element al întreprinderii de interes cu
un element similar al celul mai important concurent din aceeași sferă de activitate.
De asemenea Benchmarkingul ca process presupune patru m ari faze:
1. Planificarea – presupunea stabilirea elemntului care va fi comparat, și se alege modul de
comparare
2. Analiza – reprezintă colectarea datelor, masurarea prelucrarea lor și trasnformarea în re-
zultate specifice pentru a fi operaționalizate de companie
3. Integrarea – prespune trimiterea rezultatelor comparație, întreprinderii vizate
4. Acțiunea – ține de luarea măsurilor ți efectuarea unor activități care vor îmbunătăți perfor-
manța companiei.
În funcție de obiectivele companiei, comparațiile efectuate pot avea diferite grade de de-
taliere, fiind măsurate pe o anumită scară de detaliere de la strategie corporativă, strategie busi-
ness, strategie funcțională, politici, programe, procese, proceduri, până la cela mai specifice
operați.În afară de m anagementul strategic, Benchmarkingul poate fi concentrat să furnizeze
informații valoroase și managementului financiar, resureselor umane, informațiilor și
tehnologiilor, operațiilor ți managementului inovației.
2.2.6 Analiza segmentării strategice a într eprinderii
Analiza segmentării strategice a companiei, cunoscută și sub denumirea de segmentarea
strategică internă, presupune împărțirea sarcinilor, și totalul activitătiților unei firme între de-
partamentele acesteia. Prin urmare observăm ca acest concept de “business segmentation” face

19
referire doar la mediul intern al unei întreprinderi. Efecturea segmentării strategice la nivel or-
ganizațional, este perindat cu apariția unor grupuri strategice pe diferite nivele cunoscute în
lumea afacerilor ca unitate strategică de afaceri.
Scopul final al acestei tehnici de analiză în managementul strategic este creșterea perfor-
manței companiei, fiind înfaptuit în urma grupării activităților asemănătoare în acele unități
strategice de afaceri, care sunt entități organ izaționale independente ce determină și conribuie
ca managementul întregului ansamblu organizațional să fie superior managementului activi-
tăților în particular. Succesul unei strategii corporative la nivel de organizație depinde rezultate-
lor obținute de se gmentarea strategică. Spre de deosebire de segmentarea de marketing care se
bazează în special pe un anumit element de diferențiere și anume c ererea (comportomentul de
cumpărare și consum, evoluția pieței, a competiției), segmenttarea strategică se bazează pe mai
multe criterii cum ar fi :
• Comportamentul și psihologia consumatorilor ce cumpără produsele/serviciile
întreprinderii;
• Mijloacele, metodele și circuitele de distribuție a produselor;
• Activitatea concurenței din același domeniu de activitatea;
• Dezv oltarea tehnologiei și impactul inovației (know -how-ul);
• Determinarea structurii costurilor;
• Zona geografică în care își desfășoară activitatea organizația de interes.
2.2.7 Analiza segmentării strategice externe
Segmentarea strategică externă, sau mai d es utilizat în managementul strategic ca analiza
mediului înconjurător concurențial al unei companii, a fost public introdusă la sfârșitul anilor
’80 ai secolului XX prin intermediul lucrărilor renumitului profesorul de la Harvard, Michael
Porter, care au reprezentat pilonii, implimentarii acestei tehnici de analiză de către managerii
diferitor companii. În general segmentarea strategică externă presupune divizarea și analiza ar-
iei de interes din exteriorului organizației, care a o semnificației deosebită p entru firma în cauză.
Această arie se echivalează în majoritatea cazurilor cu conceptul de industrie din care face parte
compania. În cazul în care conceptul de industrie este tratat în sens larg, în procesul de analiză
a segmentării strategice se iau în c alcul totalitatea companiilor cu diferit nivel de tehnlogizare
care reprezintă concurent direct cu firma de interes. Iar dacă conceptul de industrie este percep-
tul în sens restrâns obiectul analizei îl poate reprezintă un segment concurențial sau chiar și o
singură întreprindere din acea industrie.
Pentru a face parte parte din aceeași industrie firmele trebuie să se încadreze în același timp
în următoarele categorii:
• Trebuie sa realizeze produse similiare, în dependență de caracteristicile tehnice;

20
• Trebuie sa utilizeze tehnologii aproximativ la fel, sau materie primă principală să fie
relativ aceeași;
• Trebuie să se adreseze, aceluși grup de clienți, care folosesc produse asemănătoare;
• Trebuie să creeze produsele cu aplicații relativ omogene.
Prin urmare obs ervăm că principalele trei criterii de segmentare de care se ține cont în
analiza strategică externă (a industriei) țin de existența similitudinilor în: tehnoologia utilizată,
aplicația și consumatorul. Totodată pentru divizarea firmelor concurente în gru puri strategice
se ia în considere și localizarea geografică a pieței țintă, lanțul de distribuție, gama de produse,
specificațiile tehnologice și comerciale ale acestora , precum și tipologiile clienților. Întrepre-
tarea rezultatelor acestei tehnici de ana lize și luarea unor decizii promte, corecte în funcțiile de
rezultatele obținute poate ajuta compania să -și îmbunătățească poziția în cadrul grupul strategic,
în raport cu alți concurenți, să -și îmbunătățească profitabilitatea, prin acțiuni asupra costului și
prețului și ocuparea unui “loc liber pe harta strategică a unei industrii”.

2.2.8 Analiza costurilor strategice
Analiza costurilor strategice, reprezintă o serie de tehnici de analiză care au scopul final de a
reduce costurile unei anumite caracteristici/variabile/resurse din cadrul unei firme. Planificarea,
controlul costurilor și deținerea de informații pentru deciziile ce pot fi luate veridic financiar
sunt cele mai esențiale caracteristici pentru o firmă în obținerea succesului. Manageri i, pentru
a efectua toate aceste acțiuni au nevoie de informații concrete și obținute într -un timp cât mai
scurt pentru a le pune în aplicare. Caracteristicile care pot fi influențate de creșteri ale prețurilor
pot fi: procesul de producție intr -un timp sc urt, majorarea catalogului de produse, dimensiunea
producției, volumul de producție, multiplicarea liniilor de producție pentru produse. Fe-
nomenele ce pot ajuta compania la diminuarea costurilor pot fi următoarele:
• Identificarea de mixuri de produse și dim ensiunilor de producție;
• Luarea de decizii pentru externalizare;
• Micșorarea costurilor;
• Investirea și creșterea de venit pe piețe diferite;
• Rezultate la acțiunile concurenților și furnizorilor;
• Schimbări aduse cererii pentru consumatori

21
2.3 Rolul și Co ntribuția tehnicilor de analiză în managementul strategic
Desigur, toate aceste tehnici de analiză în mangementul strategic enumerate și decrise mai
sus aduc contribuție deosebită în dezvoltarea și evoluția companiei. În continuare vom aminiti
câteva punct e forte ale acestor metode de analiză pentru a sublinia importanța lor.
Tehnicile de analiză în managementul strategic pun la dispoziția companiilor o privire în
ansamblu asupra amenințărilor referitoare la problemele ce pot aparea în cadrul afacerilor, aj ută
firmele în descoperirea punctelor forte, punctelor slabe și asupra oportunităților, pentru a ana-
liza gama de produse în detrminarea dacă creează profit sau ajută la creșterea pieței, să de-
scopere activități ce pot crea valori ce pot fi descoperite în c adrul unei afaceri care pot oferi
avantaje în fața concurenței, să analizeze performanța, reacții de la concurenți și obiectivele, la
indeplinirea obiectivelor financiare, satisfacția clienților, instruirea și dezvoltarea în cadrul unei
firme.
Aceste tehni ci diferite au parte de o organizare în diferite moduri, stabilirea de nevoi con-
crete pentru companie este foarte bine determinată de managerii organizaționali cu consultații
de management strategic instruiți în funcție de instrumentele utilizate de o anum ită întrreprin-
dere pentru a le ajuta să se dezvolte. În secolul al XXI -lea pe masură ce companiile au evoluat,
menținerea avantajului sau caștigarea în fața competiției sunt necesare pentru a avea un impact
major referitor la cotei de piață. Aceste tenici de analiză nu reprezintă doar o investiție bună,
ele oferă și o pespectivă de viitor pentru modul de a conduce o afacere cănd piața mondială
evoluează încontinu.

22
PARTEA II
3.1 Influența analizei SWOT în managementul strategic. Prezentarea studiilor
3.1.1 Utilizarea analizei SWOT în mediul organizațional
Managementul strategic reprezintă procesul continuu de creare, implementare și evaluare
a deciziilor care permite organizațiilor să -și îndeplinească obiectivele. (David, 2003) P rin ur-
mare,reluând informațiile prezentate anterior, putem afirma că managementul strategic consistă
din analize, decizii și acțiuni, pe care le înfaptuiesc firmele pentru a obține un avantaj competitiv
durabil (Dergisi, 2017). Dobândirea unei poziții supe rioare în fața concurenței, este scopul final
pentru care companiile implementează procesul de mangement strategic și pentru care tind de
la etapa de crearea a viziunii companii până la implementarea și evaluarea strategii. (Vezi figura
1)

Figura 1. Repr ezentarea grafică a etapelor managementului strategic
Una dintre cele mai importante etape a implementării managementului strategic, pe care
compania se bazează în alegerea strategiei este analiza internă și externă a întreprinderii. De la
sfârșitul anilo r ‘90 ai secolului XX, marile companii, încep să utilizeze pentru această etapă
analiza SWOT, un instrument revoluționar, pentru acea perioadă, care permitea studierea con-
comitentă atât a mediului intern cât și a mediului extern al întreprinderii. (vezi f igura 1) Această
tehnică de analiză este foarte simplu de realizat dar în același timp are un impact foarte puternic
asupra planificării strategice și deciziilor luate de conducerea companiei. Ca element primar în
planificarea strategică, analiza SWOT a în ceput să fie utilizată în dezvoltarea companiilor mici,
medii, precum și la crearea planurilor de business și marketing la sfârșitul anilor ’80 ai secolului
trecut. La începutul anilor ’90 analiza SWOT a fost tot mai des utilizată pentru luarea deciziilor
la formularea proiectelor, în marketing social și dezvoltarea regională a organizațiilor.

Figura 2. Analiza SWOT
Analiza SWOT
Factori interni
• Puncte tari
• Puncte slabe Factori externi
• Oportunități
• Amenințări

23
De la introducerea acestui instrument de analiză în conducerea strategică a organizațiilor,
tehnică,diverse acronime au fost utilizate, dintre care cele mai renumite sunt: “SOFT”, în care
“punctele slabe” (Weaknesses) erau înlocuite cu „greșeli” (Faults), „SO RF” (strenghts, oppor-
tunities, realities, facts) în traducere desemnând punctele tari, oportunitățile, realități, fapte În
prezent, acronimul contemporan “SWOT” decodifcându -se ca “Strengths, Weaknesses, Oppor-
tunities Threats”, determină analiza punctelor forte ale unei întreprinderii, punctelor slabe ale
acesteia, oportunitățile și amenințările care vin din mediul exterior. Deși, aceste părți compo-
nente ale analizei SWOT au fost descrise în partea teoretică a lucrării, vom reaminti pe scurt
semnificațiile fiecăreia.
Factorii interni organizaționali. Puncte tari, Puncte Slabe
O organizație poate fi considerată puternică, medie și slabă în comprație cu piața con-
curenților în funcție de 5 criterii: resursele financiare, capacitatea tehnică și de producție, po-
tențialul de dezvoltare și cercetare, resursele umane disponibile și eficacitatea managemen-
tului,În funcție de aceste caracteristici se efectuează analiza internă a companiei, indenti-
ficându -se primele 2 componente ale analizei SWOT care țin de performanța organizației –
punctele tari și punctele slabe. Punctele tari ale organizației se definesc ca acele caracterisitici,
capabilități și situații în care o companie este mai eficientă și efectivă în comparație cu firmele
concurente. Punctele slabe reprezintă o caracteristică la care o organizație este ineficientă, sau
care în general lipsește, în desfășurarea activității companiei, creându -i un dezavantaj în com-
parație cu concurenții. Punctele tari și slabe pot fi identificate în special din caracteristicile
următoarelor departamente (Power, 1986):
➢ Marketing : Calitatea produsului, diferențierea între produse, politica de prețuri,
canalele de distribuție, publicitatea, serviciul de asistență clienți, promovarea, cercetarea
de marketing;
➢ Conducerea organizației: Abilități, spiritul de echipă, experință, coordonarea efortului;
➢ Finanțe: nivelul financiar al organizației, relația cu acționarii, situația taxelor, rapoartele
privind bilanțul contabil.
➢ Cercetare și Dezvoltare: capacitățile de dezvoltare și implementar e a produselor noi,
capacitate de inovare;
➢ Resursele umane: Capacitățile de angajare, dezvoltarea angajaților, etica angajaților
Pentru obținerea succesului și menținerea pe piața, orice organizație trebuie să -și cunoască
punctele tari și punctele sale sla be. Odată cunoscute , pot fi rezolvate problemele interne, pot
fi luate măsuri de combatere a ineficienței și ineficacității, de îmbunătățire a performanței și de
stabilire a strategiilor pe termen lung.

24
Factorii externi de mediu. Oportunități și Amen ințări
Cu siguranță, pentru asigurarea eficienței organizaționale orice companie trebuie să cuno-
ască și să cerceteze mediul extern al întreprinderii, referindu -ne în acest sens la oportunitățile
care pot fi descoperite în urma acestei analize, cât și la am enințările care pot afecta în direcție
negativ parcursul organizației. Oportunitățile sunt niște condiții în mediul extern care permit
unei organizații să profite de avantajele organizaționale (punctele tari), trecând peste punctele
slabe și pericolele din partea mediului extern (Harrison și St. John, 2004). Spre deosebire de
punctele tari și slabe ale companiei care țin de situația economică a acesteia în prezent, opor-
tunitățile și amenințările reprezintă posibilități și primejdii care pot surveni în viito r, în urma
influențelor din partea mediului economic, social, guvernamental, politic, legal, tehnologic,
sau cultural. Opportunitățile și amenințările pot fi ușor identificate analizând următoarele as-
pecte ale mediu extern unei firme:
• Schimbările sociale: Tendințele populației – impactul asupra distribuției, cererii pieței,
schimbarea preferințelor consumatorilor;
• Schimbările guvernamentale: Apariția noilor legi – impactul asupra costului produselor
impactul investițiilor, noile priorit ăți de executare;
• Schimbările la nivelul furnizorilor: schimbarea numărului furnizorilor, impactul asupra
costului, disponibilitații, procesul de producție;
• Schimbarile la nivelul pieței: noi utilizări ale produsului, impactul asupra cererii, capac-
ității d e utilizare, apariția noi pieți, ieșirea din uz a produselor;
• Schimbările economice: impactul dobânzilor, schimbarea veniturilor personale, ratele
de schimb, progresul economic;
• Schimbările la nivelul concurenței: Adoptarea unor noi tehnologii, apariția un or noi
concurenți, schimbarea prețurilor pieței, dezvoltarea unor noi produse de concurenți
(Power 1986).
Descoperirea acestor factori externi care pot influența performanța companiei, reprezintă o
pas important în desfășurarea unui management strategic e fficient al organizație. Prin urmare,
putem conchide că SWOT reprezintă un instrument de analiză indispensabil în conducerea
strategică a organizației.

3.1.2 Avantajele utilizării analizei SWOT în organizații:
Se poate de menționat un șir de caracterist ici care influențează utilitatea și preferabilitatea
întreprinderei pentru analiza SWOT, în efectuarea analizei externe și interne. În cele ce urmează
vom enumera acele caracteristici care reprezintă și principalele avanataje ale acestei tehnici:

25
1. Anali za SWOT ajută conducerea organizațiilor să descopere oportunițătile care implementate
corespunzător îi pot oferi avantaj competitiv, iar prin ințelegerea slăbiciunilor, pot fi gestionate
și eliminate amenințările, prin urmare examinând o organizație și con curența sa prin intermediul
analizei SWOT, se poate crea și implimenta strategii care contribuie la diferențierea companiei
de alți competitori.
2. Analiza SWOT este o tehnică interactivă de analiză care permite evaluarea la nivel macro a
organizației. Ea poate fi ajustată cu alte teorii și instrumente pentru luarea deciziilor strategice
(modelul Porter cu 5 forțe sau Panelul Delphi) și furnizează informații care ajută în concen-
trarea pe aspectelor pozitive și negative ale mediuli intern și extern organiza ției, aducând plus
sau minus de valoare, facilitând pentru manageri luarea decziilor.
3. Ajută managementul organizației în discuțiile privind parcursul companiei, viitorul acesteia
stabilind obiective care vor contribui la depășirea problemelor organizați onale zilnice și la
îmbunătățirea situației actuale.
4. Poate fi utilizată pentru diferite nivele de analiză: nivel individual, organizațional, național
și internațional. Are utilizare în diferite domenii de activitate, demonstrând utilitatea și pentru
instituții educaționale, organizații non -profit, țări, guverne, proiecte multicultarale.
5. Promovează discuțiile interne cu privire la problemele strategice ale companiei și dezvoltarea
sa strategică. Iar folosind în continuare tehnici creative pri n participare activă a personalului
cum ar fi brainstorming -ul, întâlnirile de grup, se vor adopta soluții eficiente pentru dezvoltarea
companiei;
3.1.3 Dezavantajele și limitele analizei SWOT
Desigur că pe lângă avantaje, analiza SWOT are și o serie de dezavantaje și limitări care
contraargumentează utilitatea aceaste tehnici pentru organizații. În continuare vom enumera
câteva dintre cele mai importante aspect:
1. Este o tehnică de analiză, care are limite în stabilirea exactă a canității și calității, de seori
aceastea 2 fiind confundate. Identificarea priorității factorilor din analiza SWOT este
practic imposibilă, la fel și concentrarea pe detalii specifice, soluționarea conflictelor
în difertie dimensiuni și includerea opiiinlor și sugestiilor, bazate de datele furnizate.
2. Are costuri ridicate, dar oferă puține beneficii, în comparație cu costurile de analiză.
Totodată, efectuarea analizei, nu întotdeauna conduce spre identificarea unui avantaj,
deoarece capacitățile și punctele forte ale întreprinderii cât de impresive și unice nu ar
fi, uneori pot să nu asigure un avantaj competitiv. Prin urmare, efectuarea analizei
SWOT poate însemna doar pierderea timpului pentru manageri și consultanții strategici;
3. De cele mai multe ori categorisirea variabilelor în unul dintre cele patru cadrane este o
provocare. Uneori un factor poate fi inclus în 2 categorii de variabile. Un factor poate
fi în același timp și punct forte și punct slab. De multe ori daca un punct forte nu este
menținut, acesta poate deveni un punc t slab al companiei, iar oportunitățile de care nu

26
se beneficiază pot deveni amenințări.Iar clasificarea variabilelor în diferite depinde de
multe ori de scopul efectuării analizei.
4. În efectuarea analizei SWOT lipsește compararea companiei propriu -zise cu con-
curenții. Lipsa indiceluil cantitativ care să furnizeze un criteriu operațional pentru
benchmarking, împiedică analiza concurențială, în special în evaluarea mărimii decala-
jelor competitive, iar pentru menținerea pe piață , o companie trebuie neapăr at să cu-
noască nivelurile de performanță ale concurenților.
5. Una dintre slabiciunile principale ale analizei SWOT este evaluarea statică a organi-
zației. Esența acestei tehnici de analiză este doar un studiu al unei singure imagini,
atenția organizației nefi ind canalizată pe schimbarea și mișcarea caracteristicilor.
În ciuda tuturor dezavantajelor enumerate mai sus, incontestabil, analiza SWOT rămâne a
fi un instrument de analiză foarte util pentru managementul strategic al organizațiilor. Totdată,
este foar te importantă ca punct de plecare în planifcarea strategică, contribuind la îndeplinirea
obiectivelor pe termen lung ale companiilor. Prin urmare, in ciuda tuturor limitărilor și
dezavantajelor, această tehnică de analiză oferă o bază bună pentru formulare a strategiei și re-
prezintă o sursă pentru descoperii capacităților interne care pot furniza un avantaj competitiv.
În perioada contemporană majoritatea companiilor din toate domeniile de activitate (din indus-
tria grea, ușoară, textilă, constructoare de maș ini, industria produselor alimentare turism, ser-
vicii, etc) atât la nivel mondial cât și național utilizeză la etapa de analiză externă și internă,
analiza SWOT. În cele ce urmează vom prezenta 2 studii în care se cercetează impactul analizei
SWOT în mana gementul strategic al companiilor din domeniul bancar și al celor din domeniul
ospitalier (hotelier).
3.2 Prezentarea studiilor
Deși, de -a lungul anilor au fost efectuate mai multe studii cu referire la rolul analizei SWOT
în managementul strategic, cu părere de rău, nu am identificat studii în domeniu efectuate la
nivel național (în România), prin urmare, am determinat și selectat doua studii recente (din 2018
și 2017) unul pentru sistemul bancar, altul pentru industria ospitalității (dome niul hotelier) efec-
tute în alte regiuni ale globului pământesccare corespund cu acest subiect și prezintă interes
pentru lucrarea în cauză. Totodată analiza și descrierea acestor 2 studii reprezintă și un punct
de pornire pentru cercetarea care urmează să o realizăm.
3.2.1 Studiul 1
“Impactul analizei SWOT în obținerea avantajului Competitiv: Demonstrație pe baza în indus-
triei bancare din Iordan” Acest studiu a fost publicat în noiembrie 2018 de către cercetătorii
univerrsității “Jadara” Mahmoud al Rousan și Farid Qaeasmeh.
În parte de introducere a acestui studiu, autorii vorbesc despre faptul că sistemul bancar
din Iordan se confruntă cu amenințări tot mai mari și mai puternice din partea concurenței
străine (bănci internaționale precum “Audi Bank”, “ Lebanon Blom Bank”), totodată ei evi-
dențiază faptul că chiar și între cele 28 de bănci prezente pe piață, competiția a devenit tot mai

27
agresivă. În aceste condiții, este evident faptul că toate organizațiile financiar -bancare tind să –
și îmbunătățească per formanța și să obțină poziții mai bune de piață. De asemenea ei subliniază
faptul că pentru realizarea acestor obiective, băncile, încearcă să -și stabilească strategii durabile
în funcție de punctele forte ale companiei și oportunițile accesbile la acel mo ment. În acest
context, cercetorii evidențiază necesitatatea înțelegerii relației dintre atributele competitive și
formularea strategie organizaționale. Într -un final, Rousan ți Qaeasmeh, accentuînd rolul ana-
lizei SWOT în planificarea și crearea startegiei , îți propun pentru acest studiu să identifice
relația dintre analiza SWOT și avantajul competitiv al organizației, un subiect foarte rar pus în
lumină de către cercetărori până în acest moment.
În următoarea parte a studiului, autorii definesc și explică principalele concept teoretice
necesare pentru această cercetare. Astfel, aceaștia văd avantajul competitiv ca abilitatea de re-
aliza produse finite și dea oferi serviicii diferite sau/și superioare de ceea ce oferă piața con-
curenților utilizând punctel fo rte pe care le posedă, și aducând plus valoare într -un mod dificl
de imitate de către concurenți (Pitts, Lei, 1968). Totodată aceastia descriu cele mai importante
4 dimensiuni competitive pe care lo vor lua în calcul în efectuarea cercetării ca: costul, ca litatea,
timpul și flexibilitatea. În cele din urmă, cei doi purced la descrierea celui de -al doilea element
supus studierii – analiza SWOT, evidențiind principalele trăsături, apariție, componență și im-
portanță.
1. Scopul cercetării
Determinarea influenței analizei SWOT în managementul strategic asupra obținerii
avantajului competitiv al organizațiilor din sistemul bancar din Iordan, luând ăn special în cal-
cul relația dintre factorii interni SWOT și factorii externi cu cele 4 dimensiuni competitive (cost,
timp flexibilitate) Cercectarea fiind în soecial realizată cu scopul de a ajuta și ghida companiile
locale din acest sector spre dobândirea unei poziții de piață mai bune.
2. Obiectivele cercetării
• Măsurarea celor 4 dimensiuni ale avantajului competitiv și dete rminarea asemănărilor
și deosebirilor acestor variabile la nivelul întregii pieții;
• Identificarea celor mai importanți factori incluși în analiza SWOT, pe care organi-
zațiile bancare le consideră cele mai importante pentru menținerea și îmbunătățirea
perfor manței.
• Determinarea legăturii (corelării) dintre factorii organizaționali și factorii de mediu ai
tehnicii de analiză SWOT și avantajul competitiv al bancilor supuse cercetării.
3. Ipoteze
• H1. Există o legătură smnificativă între procesul de analiză internă al companiei și
toate cele 4 dimensiuni ale avantajului competitive

28
• H2. Există o legătură smnificativă între procesul de analiză externă al companiei și
toate cele 4 dimensiuni ale avantajului competitive
4. Metodologie
Din totalul de 28 de bănci, care opere ază în Iordan în acest studiu, a fost investigat un eșan-
tion alcătuit 7 cele mai importante bănci, din regiunile de nord și sud a regatului: Anman, Irbid,
și Zarqa. Pentru colectarea datelor primare, în cadrul cercetării s -a optat pentru metoda cantita-
tivă-ancheta, pe bază de chestionar, care a fost furnizat pentru completate managerilor execu-
tivi ai filialei. Chestionarul a fost alcătuit din 12 itemi ce aveau intenția de a măsura dimensi-
unile avantajului competitiv și 13 itemi ce țineau de procesul inter n și extern de analiză
(SWOT).În total au fost distribuite 38 de chestionare dintre care, au fost îndeplinite 35,
obținând o rată de răspuns de 95%. În cadrul chestionarului respondenții trebuie să noteze pe
o scară de la 1 la 5 importanța, gradul de imp lementare a variabilelor și caracteristicilor legate
de avantaj competiv, cât și importanța pentru managementul oganizației analiza factorilor săi
interni, precum și a celor externi.
5. Analiza și rezultatele cercetării
Măsurându -se în prima parte a chestionarului dimensiunile avantajului competitiv s – a de-
terrminat că 3 dintre caracteristicile care definesc timpul precum viteza de executare a ser-
viciilor, punctulitatea, viteza și ușurința în oferirea serviicilor clienților, au o medie statistică
ridicată de 3,6, doar disponibilitatea serviciilor are o medie de 3,3, ceea ce înseamnă că acestei
caracteristici i se acordă o importanță mai mică, în cadrul companiilor. În privința itemilor ce
de dimensiunea – calitate pentru amabilitatea cu clienții, prec izia și lipsa erorilor în operare s –
a înregistrat o medie statistică ridicată de 3,6 și 3,8, majoritatea companiilor chestionate ba-
zându -se pe acești itemi pentru oferirea unor servicii calitatite clienților. Totodată, aspectul și
design -ul băncii (3,3), precum și viteza de notificare a clienților (3,4) au o importanță pentru
dimensiunea calitate. La capitolul flexibilitate, diversitatea serviciilor pentru diferite necisități
și diversitatea serviciilor pentru a răspunde schimbărilor cererii au obținut o medie statistică
general ridicată de 3,6. Iar pentru dimensiunea cost, itemii -reducerea costului și realizarea unui
nivel ridicat de productivitate, au obținut un scor moderat de 3,5 și 3,3 . Media generală al
tuturor dimensiunilor a fost de 3,5 de und e rezultă, sistemul bancar din Iordan posedă un
oarecare avantaj competitive .
Cea de -a doua parte a chestionarului a furnizat informații despre scorurile obținute de fac-
torii interni și externi ai analizei SWOT. Prin urmare, pentru importanța factorilor externi,
media general a fost ridicată de 3,6 ceea ce înseamnă ca organizațiiele efectuează în mod reg-
ulat analiza externă luând în calcul impactul mediului politic, legal, tehnologic, cultural, și în
deosebi mediul economic (4,2) și concurențial (4,3), o ptând și pentru obținerea oportunităților
în urma analizei lor și diagnosticarea amenințărilor. În ceea ce privește componentele interne
ai analizei SWOT au fost luați în considerare 6 factori: marketing, capacitățile financiare, ca-
pacitățile de producție, resursele umane, precum și definirea punctelor forte și slabe ale

29
întreprinderii. Rezultatele au demonstrat că cel mai mare impact în analiza internă este deținut
de capacitățile finanicare (4,5). Iar media generală destul de ridicată (3,7) demonstrează i m-
portanța analizei interne pentru sistemul bancar. Pentru identifcarea relației dintre analiza
SWOT și avantajul competitv, s -a efectuat o corelația bivariata între factorii interni și externi
SWOT și intre dimensiuni avantajului competitiv, în urma cărei a s-a identificat că coeficienții
Person au fost 0.27, 0.37, 0.29, 0.26, la u nivel de semnificație < 0.05. În același valorile de
corelație au fost între 0,41 și 0,51 pentru un nivel de semnificație de 0.01. Într -un s-a determinat
că relația dintre avant ajul competitv și analiza SWOT este puternică și pozitivă (0,54)
6. Concluzii și recomandari
În urmare efectuării acestei cercetări s -a demonstrat că sistemul bancar din Iordan, a
dovedit că deține un oarecare avantaj competitiv. De asemenea rezultatele stud iului au arătat că
există corelație semnificativă între analiza SWOT (factori interni, externi) și cele 4 dimensiuni
ale avantajului competitiv (timp, calitate, flexibilitate, cost). Prin urmare acest studiu reco-
mandă ca sistemul bancar din Iordan să const ruiască și să mențină în continuare avantajul lor
concurențial, și să fie pregătit pentru orice schimbare reformelor privitor piața Totodată, băncile
sunt sfătuite să caute și să gestioneze strategii și tehnici noi în competiție și risk management.
În cel e din urmă, recomandarea de bază a cercetărilor este următoare: pentru a deține și a susține
un avantaj competitiv, băncile iordaniene ar trebui să aibă grijă să efectueze analize SWOT în
mod continuu.
3.2.2 Studiul 2
“Efectele analizei SWOT asupra performanței firmelor de producție”. Acest studiu a fost pub-
licat în august 2017 în Jurnaul internațional al finanțelor inovatoare și cercetărilor în domeniul
Economiei. Autorii studiului sunt Nikiru Peace, Raymond Ezejiofor și Ada Kanu.
În introducere autorii acestui studiu descriu ideea conform căreia o organizație nu -și des-
fășoară activitatea în prezent în izolare, sau independent de sprijinul unei varietăți de instituții,
factori și variabile, iar toate deciziile de business sunt luate în funcție de ana liza eficientă a
mediului organizație, care în cele mai multe cazuri se afla la începtul apariției oportunităților,
amenințărilor și problemelor companiei. Prin urmare, autorii, evidențiază importanța și rolul
crucial al efectuării analizeii interne și ext erne ale mediului organizației pentru determinarea
direcției în care merge organizația, scopul său, precum, și realizarea obiectivelor sale.Părerea
celor trei cercetători converge, în continuarea introducerii, asupra constatării, evaluare com-
prehensivă gl obală a poziției curente a companie poate fi obținută cel mai des utilizând analiza
SWOT. Prin urmare autorii studiului purced la definirea și descrierea celor 4 caracteristici după
care este efectuată analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități, amnenințări), identi-
fică importanța analizei SWOT, din cercetările ulterior efectuate conform cărora SWOT con-
tribuie la determinarea avantajului competitiv al unei organizații (Sagagi 2010, citat de Abuka-
bar, 2010) ajută la planificarea strategică, la fo rmarea strategiei de succes și la îmbunătățirea
performanței organizațiilor.

30
În cea de -a doua parte a introducerii Peace, Kanu, Ezejiofor, se concentrează pe descrierea
conceptului de performanța a organizației, delimitarea căreia este caracterisitică în s pecial ori-
entate spre profit. Totodată aceștia evidențiază faptul că performanța poate fi măsurată cantita-
tiv, bazându -se pe metode statistice sau calitativ utilizând diverse raționamente Iar.spre final,
sunt enumerate principalele dimensiuni care fac part e din metodologia prin care este identifi-
cată, măsurată și performanța organizației (performanța financiară, serviciile oferite clienților,
responsabilitatea socială, ingineria organizațională, etc.).
1. Scopul cercetării
Identificarea relației dintre efectu area analizei SWOT ca parte componentă a managemen-
tului strategic și performanța firmelor de producție din Nigeria.
2. Obiectivele cercetării
• Determionarea naturii relației dintre analiza mediului extern și intern al organizației și
performanța companiilor de producție selectate;
• Identificarea influenței analizei SWOT asupra obținerii avanatajului competitiv de către
firmele analizate;
• Delimitarea rolului analizei SWOT în creșterea puterii financiare a organizațiilor;
• Identificarea contribuției analizei SWOT a supra determinării gradului de competență a
organizației.
3. Ipoteză
• H1. Există o relațoe pozitivă între analiza SWOT și performanța companiilor de
producție selectate pentru efectuarea cercetării.
4. Metodologie
Populația țintă a acestei cercetări este alcătui tă din 40 de angajați ai companiei de
îmbuteliere Coca -Cola din Nigeria și 31 de angajați ai companiei PZ Nigeria., excluzând echipa
de Securitate. Metoda de selecție a populație țintă, precum și metoda de eșantionare a fost ale-
atorie. În cadrul cercetării s-a optat pentru metodat cantitativă -ancheta Informațiie au culese
prin intermediul unui chestionar administrat respondeților de la aceste 2 organizații, Din 71 de
chestionare distribuite, au fost completate 69, adică 97% din întreaga populație. Întrebări le a
fost structurate și aranjate sub forma unei scale Likert continua de la 1 la 5 cu opțiunile de
Acord total, Acord, Neutru, Dezacord, Dezacord total. Datele culese au fost analizate cu aju-
torul Pachetului Statistic pentru Științe Sociale versiunea 20.0 , ipotezele fiind testate cu ajutorul
coeficientului de corelație Pearson.
5. Rezultatele cercetări

31
În urma analizei datelor culese efectuarea corelație cu ajutorul coeficientului Pearson s -a
identificat că între analiza SWOT și performanța companiei există o legătură puternic, pozitivă,
coeficientul pearson fiind aproape de 1. De asemenea acest studio a aratat că utilizarea analizei
SWOT permite organizației să profite de oportunitățile externe (30 respondenți manifestându –
și acordul total cu această afirmați e și să evite amenințările care apar (38 și -au manifestat acordu
total). Totodată s -a demonstrate că punctele forte ale firmei sunt dependente de resursele finan-
ciare ale organizației, iar punctele slabe survin din relația companiilor cu mediul extern al
afacerii. În consecință, analiza externă examinează oportunitățile și amenințările care există în
mediul înconjurător, în timp ce analiza internă analizează punctele forte și punctele slabe din
cadrul afacerii, în vederea utilizării acestora pentru a comba te forțele externe.
6.Concluzii și recomandări
Acest studiu, efectuat pe baza companiilor de producție in Nigeria, a reușit să demonstreze
influența pozitivă a analizei SWOT asupra performanței organizației și asupra obținerii
avantajului comeptitiv Până î n prezent, s -a observat că SWOT este un proces sistematic de
determinare a poziției unei organizații prin selectarea unor factori și probleme -cheie relevante
și apoi luarea în considerare a punctelor forte, punctelor slabe, oportunităților și amenințărilor
pentru organizație și poziția sa în raport cu concurenții și / sau mediul general.Astfel, princi-
palele recomandări oferite de autorii acestul studiu sunt utilizarea corectă și eficientă a
resurselor organizațiilor pentru a -și menține și îmbunătăți perfo rmanța, precum și pentru a nu
fi acectați de factorii externi și concurenți

3.3 Influența analizei SWOT în industria ospitalității
Din partea teoretică a aceastei lucrări, precum și din studiile prezentate mai sus, am deter-
minat că analiza SWOT este un instrument eficient utilizat în managementul strategic al organ-
izațiilor din toate domeniile de activitate, atât cu profit cât și non -profit, de la educație, sănătate,
producție, recreere, turism până la conducere și întreprinderi guvernamentale. P rin urmare
pentru efectuarea cercetării ulterioare pe un anumit tip de business, dintr -un domeniu de activ-
itate, am o avut o multitudine de opțiuni. Optarea pentru studierea impactului analizei analizei
SWOT în industria ospitalității și în special în sect orul hotelier a fost influențată de următoarele
aspecte:
1. Existența unei multitudini de organizații din această industrie a contribuit la apariția
unei concurențe acerbe, prin urmare găsirea unui avantaj competitiv reprezintă scopul
principal al întreprind erilor, iar determinarea legăturii dintre analiza SWOT și avantajul
competitiv este un subiect care a stârnit mereu interesul cercetătorilor.
2. Totodată în lipsa studiilor efectuate anterior cu scopul de a identifica impactul analizei
SWOT asupra obțineri i avantajului competititv și creșterii performanțelor din domeniul
hotelier a contribuit la creșterera interesului propriul pentru derulara acestui studiu la
nivel local, pe hotelurile din județul Iași.

32
3.4 Descrierea sectorului hotelier la nivel global ș i national
Industria ospitalității, ca activitate, își trage bazele din Evul Mediu, atunci când în Europa
mănăstirile erau considerate și “case de oaspeți” pentru pelerinii creștini (Jenny, 2011). Dez-
voltându -se, această activitate a căpătat amploare și s -a extins în hanuri de călători și hoteluri,
așezate de -a lungul principalelor centre urbane. Astazi, existând în fiecare colt al globlui
pământesc”hospitality industry” este una dintre principalele ramuri ale sectorului serviciilor,
care este definită de O rganizația Mondială a Turismului (WTO) ca multitudinea întreprinderilor
ce prestează în prim plan serviciul de alimentare și cazare atât pentru populația rezidentă cât și
pentru turiști. Din această afirmație observăm, divizarea acestui sector în special î n 2 domenii
de activitate care de multe ori interfereză una cu cealaltă și anume întreprinderi ce oferă facil-
itați de cazare și întreprinderi în domeniul culinar(restaurante, pizerii, cafenele etc.).
În perioada contemporană, la nivel mondial există mai multe tipuri de facilități de cazare:
hoteluri clasice + tip apartament, pensiuni, vile, cabane, bungalow -uri, sate de vacanță, mote-
luri, vagoane de dormit, campinguri, navele fluviale, maritime și oceanice de pasageri. La nive-
lul României, în prezent exis tă 8453 facilități dintre care 1616 sau aproximativ 20% sunt ho-
teluri (INSSE, 2018), prin urmare dintre toate tipurile de cazare enumerate mai sus a 5 parte
este reprezentată de sectorul hotelier. În județul Iași își desfășoară activitatea 82 de facilită ți de
cazare care asigură agrementul, găzduirea, confortul și securitatea clienților, dintre care 29 sunt
hoteluri (INSSE, 2018) adică aproxomativ 35%, depășind media generală înregistrată la nivelul
țării. Prin urmare datorită faptului că hotelurile repr ezintă cea mai mai parte din totalitatea
unităților de cazare, și totodată sunt o îmbinare armoniasă a unei facilități de cazare și a minm
unei întreprinderi în domeniul restaurație (restaurant), ele reprezintă cea mai frecventă alegere
pentru găzduire și agrement atât a turiștilor cât și a localnicilor. Astfel, datorită faptului că ho-
telurile sunt practic imaginea industriei ospitalității, pentru a prezenta informații și rezultate
concrete, specifice, în cercetarea pe care o vom efectua, vom analiza în spe cial influența tehnicii
de analiză selectată SWOT, în managementul strategic din sectorul hotelier.
În lume, prima forma a unei facilități de cazare asemănătoare cu un hotel sub numele
“Nishiyama Onsen Keiunkan” a apărut în Japonia în 705 fiind așezat în j urul unui izvor
tămăduitor, care chiar și până în prezent este inspirația a mii de hoteluri din tot globul pământesc
(Hoeller, 2014). Primul hotel propriu -zis în forma sa modernă percepută de noi astăzi, a apărut
în Londra în anul 1769 cu numele de “Royal Clarance Hotel”, de la care a începtul sa fie utilizat
cuvântul francez “Hotel” ( Drury:The Guardian, 2016). În România, tradiția hotelieră a fost
răspândită din orașul Sibiu, în care, în 1773 a apărut primul hotel din România, denumit
“Împăratul românilo r” (Sibiu.ro, 2007). Conform definiției actuale oferite de Business Diction-
ary, 2019, un hotel reprezintă un stabiliment comercial care asigură găzduire, hrană și alte
servicii pentru clienți precum divertisment, recreere și agrement.
Caracteristica principală a unui hotel este cazarea contra unui anumit cost pe perioade scurte
de timp. De asemenea, în afara serviciului de cazare, hotelurile de obicei oferă și alte facilități
ce îi poate asigura un avantaj competitiv cum ar fi săli pent ru conferințe și reuniuni, restaurante,
piscine, saune, centre spa și de masaj și săli de sport. O altă caracteritstică a hotelurilor este că

33
acestea pot fi clasificate dupa gradul de servicii oferite și confort, iar clasificarea poate
diferenția de la o ț ară la alta si se pot evalua prin stele (de la 1 pană la 5), litere (de la E pana la
A) sau clase (de la 4 la 1). De obicei hotelurile sunt clasificate pană la 5 stele dar exista în lume
și hoteluri cu 7 stele, cele mai multe, găsindu -se în Dubai. În perio ada contemporană sunt o
diversitate enormă de hoteluri de la subacvatice, la cele în junglă, sau la cele din închisori,
fiecare dintre ele căutând din ce în ce mai mult unicitatea și luptându -se pentru obținerea
avantajului competitiv.

3.5 Managementul s trategic în sectorul hotelier
Odată cu accentuarea globalizării, la fel ca și firmele din domeniul producției,
întreprinderile din sectorul serviciilor au resimțit efectele pozitive ale utilizării managementului
strategic. Nici sectorul hotelier nu face e xcepție de la “regulă”. Pentru menținerea stabilității
unei companii din această sferă de activitate, sau pentru îmbunătățirea performanței acesteia,
departamentul de conducere apelează la metode, tactici și strategii care pot să le asigure succe-
sul în ind ustrie. Iar, odată cu intensificarea competiției în acest sector, mangerii acestor organ-
izații au devenit tot mai preocupați de planificare strategică și de procesul decizional intern,
care pot permite hotelului pe care -l gestionează menținera poziției pe piață (Olsen, Ching -Yick
Tze and West, 1998).
De asemenea, nu trebuie de uitat, scopul principal al echipei de conducere este de a obține
cât mai bune rezultate cu cât mai puține surse financare și investiții. Însă aceste rezultate pot fi
atinse doar dacă managerii vor alege să implementeze cele mai eficiente strategii, iar acelea se
vor solda la rândul lor cu obținerea avantajului concurențial în fața competiției.După Phillips,
în 1999, avantajul competitiv poate fi obținut atunci când toate intrările, pro cesele, ieșirile, și
caracteristicile mediului de afaceri corespund cu principalele obiective ale companii. De aceea
majoritatea managerilor hotelieri, sunt doritori de a dezvolta și de a implementa cea mai bună
strategie pentru realizarea acestor obiectiv e și pentru a susține un nivel ridicat al performanței
hotelurilor în care activează. Principalele 3 strategii identificate de Michael Porter în 1980 care
pot servi înreprinderilor din domeniul hotelier care pot contribui la creșterea poziție în raport
cu concurenții sunt costul de conducere strategică, strategia de focalizare și strategia de
diferențiere:,
Un studiu efectuat anterior în Marea Britanie pe un eșantion de manageri din sectorul ho-
telier a arătat că utilizarea managementului strategic oferă un nivel mai ridicat de satisfacție în
comparație cu alte metode. Tot în același studiu, 81% din persoanele intervievate au afirmat că
utilizează planificarea strategică îm mod regulat pentru îndeplinirea activităților organizațiior
(Rigby, 2001) De asemenea un alt studiu efectuat pe hotelurile din regiunea Angliei, a evidențiat
faptul că există o legătură pozitivă între performanța unui hotel și planificare strategică pe care
o realizează departamentul de managament al acelei facilități de cazare. Un studiu mai recent
efectuat pe 114 hoteluri din regiunea Alicante din Spania, a avut ca scopt determinarea princi-
palelor strategii și surse ale avantajului competitiv al acestor hoteluri, investigând relația dintre
mai multe variabile strategice ca (mărimea, tipul și categoria de hotel) și rezultatele financiare

34
(Cortez, Azorin, Moliner, 2007). În urma cercetătării s -a descoperit că hotelurile de dimensiuni
medii și mari care aparțin unui lanț hotelier, au performanțe mai bune decât decât hotelurile
mici care nu su nt parte componentă a unui lanț hotelier. De asemenea rezultatele aceluiași
studiu au arătat că cu cât performanța unui hotel este mai mare cu atât aceștia sunt capabili să
se concentreze pe strategii care le permit să -și îmbunătățească procesele.
La niv el național, un studiu a fost efectuat de Anca Borza și Ovidiu Niculae Bordean în
2014 pentru a determină principalele probleme manageriale pe care le întampină hotelurile din
regiunea de Nord -Vest a României, în timp de evaluează practicile strategice ut ilizate (cele 3
strategii enunțate mai sus), referindu -se în special la identificarea importanței metodelor pla-
nificării strategice, inclusiv cercetând analiza strategică, considerată fundamentul managemen-
tului strategic ca proces (Harrison, 2003). În urm a efectuării acestei cercetări s -au identificat
faptul că principala problemă cu care se confruntă hotelurile din Romania reprezintă resursele
umane și anume lipsa personalui calificat. De asemenea s -a determinat că managerii acelor
hoteluri favorizează ma i mult strategia de diferențiere în detrimentul celei de focalizare și de
cost.pentru creșterea performanței hotelurilor, managerii au optat mai mult pentru strategia de
inovare și plainifcarea strategică prin și efectuarea unei analizei interne și externe periodice al
hotelului și mediului de afaceri. Și aici desigur ca unul dintre principalele instrumente de analiza
internă și externă în managementul strategic al companiei își face resimțită din nou prezența
analiza SWOT.

3.6 Rolul analizei SWOT în manag ementul strategic al sectorul hotelier
Considerată o tehnică de analiză importantă pentru determinarea situației curente a unei
organizații precum și pentru obținerea infromațiilor utile în măsurarea resurselor și capacităților
în cadrul unei piețe compe titive (Pahl & Richer (2007), analiza SWOT este pe larg utilizată și
în managementul strategic al întreprinderilor din domeniul hotelier. Este bine știut faptul că
industria hotelieră este un secotr foarte vast care la nivel mondial, valoarează trilioan e de dolari
americani, prin urmare cunoașterea punctelor tari, punctelor slabe, amenințărilor și opor-
tunităților în urma efectuării analizei SWOT este absolut imperativă pentru acele hoteluri care
doresc să se mențină pe piață. Principala sa atracție const ă în faptul că poate ajuta la nivel
național și global hotelurile de a dezvolta în cadrul pieței competitive și de a implementa strate-
gii de afaceri solide și robuste (Soeg Jobs, 2016) Cu ajutorul informațiilor obținute prin inter-
mediul analizei SWOT din c adrul planificării strategice, hotelurile își pot fixa obiective speci-
fice care realizate corespunzător vor contribui în timp la creșterea productivității,
îmbunătățireea performanței, creșterea satisfacției clienților, diferențerea din ce în ce mai ac-
centuată față de concurenți și obținerea într -un final al avantajului competitiv.
Punctele forte al industriei hoteliere variază de la o regiune la alta dar cele mai principale
general valabile pentru întregul sector sunt: furnizează securitate și confort de parte de casă,
contribuie la economia locală, oferă marje de profit mare. La celălalt capăt cele mai des puncte

35
slabe pe care le au hotelurile sunt: tarife mari de hotel, politica de impozitare nefavorabilă De-
terminarea și depășărea punctelor slabe este ac ea componentă care are are cel mai mult potențial
în obținerea avantajului competitiv.
De asemenea un rol crucial au și componentele mediului extern al companiei oportunitățile
și amenițările care la fel diferă în funcție de oizuția economico -geografică a hotelui. Prin urmare
putem spune că analiza SWOT a industriei hoteliere în acest sens poate oferi o perspectivă
aprofundată asupra faptului dacă industria contribuie sau nu la realizarea obiectivelor sale și
dacă într -adevăr are un adevărat impact asupra dezvoltării continue al sectorului hotelier. În
cele ce urmează vom efectua o cercetare în care ne vom propune să determinam la nivel local
dacă analiza SWOT exercită influența asupra obținerii avantajului competitiv de către hotelurilr
din Județul Iași.

36
PARTEA III
4.1 Introducere
În perioada contemporană, din cauza varietății opțiunilor de cazare precum și intensificarii
extreme a concurenței pe piață, pentru satisfacerea și creșterea loialității clienților, sectorul
hotelier ac ordă o importanță deosobită în obținerea succesului, departamentului de conducere
și anume celui mai util și eficient process dovedit de numeroși cerecetători – managementului
strategic. Iar deoarece industria ospitalității, în special domeniul facilităț ilor de cazare, este in-
fluențat puternic de factorii mediului intern și extern, iar concurența joacă un rol cheie pentru
asigurarea, efectuarea frecventă a analizei interne și externe este imperativă pentru asigurarea
poziției pe piață. Astfel, de cele ma i deseori întreprinderile din sectorul hotelier recurg pentru
acest studiu, la una dintre cele mai utilizate tehnici de analiză din managementul strategic, și
anume analiza SWOT, instrumentul principal în planificarea strategică care oferă posibilitatea
de a studia concomitent influența factorilor externe, grupându -le în oportunități și amenințări și
influența factorilor interni, determinând punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii.
În cadrul acestei cercetări vrem să determinăm anume impactul utilizarii analizei SWOT ca
tehnică de analiză a managementului strategic în sectorului hotelier din Județul Iași, deoarece
nu am fost efectuate studiila nivel loca care să studieze acest fapt, prin urmare datorită faptului
că în majoritatea studi ilor de caz am identificat cercetarea interrrelației dintre SWOT în bținerea
avantajului competitiv și creșterea performanței comapaniilor, observând că sectorul hotelier
este unul competitive, am considerat, important de identifica această interrelație an ume pentru
acest domeniu, Prin urmare intenționăm să determinăm daca într -adevăr analiza SWOT își
păstrează utilitatea pentru managementul hotelurilor din Județul Iași, dacă este eficientă pentru
planificarea strategică, dacă contriubuie la luarea deciziil or de către manageri care duc spre
creșterea performanței hotelurilor, precum și dacă are un impact pozitiv asupra conturării celor
4 dimensiuni ale avantajului competitiv, și dacă acesta poate fi obținut în urma efectuării ana-
lizei SWOT și utilizării rezu ltatelor oferite de acest instrument în configurarea strategiei și
luarea deciziilor.
4.2 Problema de cercetare
Problema de cercetare pentru acest studiu constă în obținerea informațiilor necesare pentru
identificarea influenței tehnicii de analiză SWOT în managementul strategic, asupra dobândirii
avantajului competitv de către hotelurile din Județul Iași. Determinând dacă analiza Swot are
impact pentru a obține un avantaj competitiv. După colectarea datelor, ne porpunem să de-
scoperim și să analizăm inform ațiile pentru a afla dacă analiza SWOT este într -adevăr o tehnică
de analiză utilă și eficientă în conducerea startegică din sectorul hotelieri, dacă oferă într -adevăr
soluții în planificarea strategică și crearea de strategii de diferențiere față de conc urență,
În același timp ne propunem să obținem date pentru a determina dacă efectuarea analizei
SWOT la nivelul fiecărui hotel prin definirea și valorificarea celor 4 factori (Puncte tari, puncte
slabe, Oportunități și Amenințări) au un impact pozitiv as upra parcursului sectorului hotelier
din Județul Iași, contribuind la îmbunătățirea statului actual în raport cu competiția și la

37
creșterea performanței la nivelul întregii întreprinderi. Informațiile adunate și interpretate vor
arăta rolul acestei tehnici de analiză în mediul organizațional contemporan și vor evidenția ex-
istența/ inexistența legăturii dintre SWOT și dimensiunile conceptului de avantaj competitiv,
răspunzând la întrebarea dacă această analiză este într -adevăr eficientă pentru sectorul hotel ier.
4.3 Scopul cercetării
Scopul acestei cercetări ține de studierea impactului tehnicii de analiză SWOT utilizată în
managementul strategic al organizațiilor din sectorul hotelier, care -și desfășoara activitatea în
Județul Iași, asupra obținerii avantaju lui competitiv. Astfel dorim să determinăm influența și
utilitatea instrumentului de analiză SWOT asupra planificării strategice a companiei, asupra
deciizilor luate de manageri pentru desfășurarea actitvității hotelului pe care -l gestionează,
asupra creșt erii performanței și îmbunătățirii poziției pe piață în raport cu concurența. Totodată,
ne propunem să identificăm avantajele și dezavantajele acestui instrument, principalele carac-
teristici ale factorilor interni și externi, specifice sectorului hotelier din Județul Iași și modul lor
de valorificare, precum și relația dintre analiza SWOT și cele 4 dimensiuni ale avantajului com-
petitiv.
4.4 Obiectivele cercetării
• Determinarea puterii economice (numărul de angajați, cifra de afaceri, vechimea în do-
meniu) a h otelurilor din Județul Iași care utilizează analiza SWOT în managementul
strategic al acestora;
• Identificarea gradului de eficiență al analizei SWOT în planificarea strategică a ho-
telurilor din Județul Iași;
• Identificarea principalelor puncte tari, slabe, oportunități și amenințări caracteristice
sectorului hotelier și aflarea influenței admiterii existenței acestora asupra deciziilor lu-
ate de managerii din domeniul hotelier din Județul Iași
• Aflararea principalelor avantaje și dezavantaje ale efectuării ana lizei SWOT ca parte
integrantă a procesului de managementului strategic în sectorul hotelier din Județul Iași
• Determinarea utilității analizei SWOT în obținerea avantajului competitiv de către ho-
telurile din Județul Iași
• Determinarea influenței rezultatelo r analizei SWOT asupra celor patru dimensiuni ale
avantajului competitiv (calitate, flexibilitate, cost, timp);
4.5 Ipotezele cercetării
H1: Există legătură între identificarea oportunităților mediului extern în urma efectuării ana-
lizei SWOT ca tehnică de analiză în management strategic și obținerea unui avantaj competitiv
a companiilor din sectorul hotelier;
H2: Există asociere între înlăturarea punctelor slabe ale companii descoperite în urma efectuării
analizei SWOT și îmbunătățirea poziție pe piață;

38
H4:Există diferențe semnificative între eficența analizei SWOT în planificarea strategică a ho-
telului și eficiența analizei SWOT în obținerea avahnajului competitv.
H3: Îmbunătățirea calității, serviciilor oferite de către hotelurile din Județul Iași, (prima di-
mensiune a avantajului competitiv) obținută în urma efectuării analizei SWOT depind de
frecvența utilizării acestei tehnici de analiză în cadrul managementul strategic hotelier;
4.6 Metodologie
În cadrul cercetării pe care urmează să o derulăm, p entru a îndeplini obiectivele propuse
precum și pentru obținera de rezultate specifice am optat pentru cercetare cantitativă. Ca metoda
de cercetare am ales ancheta, deoarece această metodă este cea mai utilizată pentru culegerea
datelor primare în cadrul unui studiu, instrumnetul său de bază – chestionarul este ușor de ges-
tionat iar codificarea, analiza și interpretarea rezultatelor pot fi realizate mai ușor în comparație
cu metodele calitative. În cadrul acestui studiu am optat pentru ancheta online, care are costuri
mult mai mici de efectuare, și implementare iar platforme precum Google Forms cu ajutorul
cărora se creează anchete online sunt accesibile oricui și oferă multe posibilități cu privire la
crearea chestionarului.
Instrumentul utilizat pentru re alizarea anchetei este chestionarul structurat. Acesta este
alcătuit din 15 întrebări dintre care primele 6 sunt întrebări filtru introduse pentru a identifica
corect populația țintă pentru această cercetare. În cadrul chestionarului au fost incluse diferi te
tipuri de întrebări de la întrebări structurate cu o singură variantă de răspuns, cu mai multe
variante de răspuns, precum și întrebări nestructate deschise și închise, utilizând mai multe
scale, (nominală, interval, likert). Pentru a obține răspunsuri cât mai reprezentative, în alcături-
rea întrebărilor s -a ținut cont de claritate, inteligibilitate și capacitatea de răspuns a
răspondenților. Deoarece chestionarul se adresează unei categorii familiriazată cu limbajul de
specialitate pentru această cerceta re s-a ținut cont de păstrarea acestuia în desfășuarea anchetei.
Populația țintă a acestui studiu este alcătuită din câte un angajat al departamentului de
managementul (asistenți manageri, junior manager sau manager executiv) ale întreprinderilor
sectorulu i hotelier din Județul Iași, prin urmare, deoarece conform datelor INSSE din 2018
obținute de pe site -ul www.insse.ro în Județul Iași își desfășoară activitatea 29 de hoteluri, astfel
populația țintă va fi alcătuită din 29 de angajați în departamentul de management al acestor
hoteluri. Am optat pentru acest grup, deoarece ei sunt cel mai bine familiarizați cu acest dome-
niu, ei utilizează această tehnică de analiză în procesul de conducere și gestionare a hotelului și
tot ei iau decizii cu privire la parcursul și dezvoltarea întreprinderilor în care activează.
Cadrul de eșantionare este format din angajații deparatamentul de management ho-
telurilor, a căror adresă electronică (e -mail) a fost posbil de găsit pe site -urile hotelurilor sau pe
alte platforme ce prezintă informații despre aceste organizații ( www.listafirme.ro ,
www.risco.ro ). Astfel din cele 29 hoteluri care oferă servicii de cazar e în Județul Iași, am
identificat doar 25 de e -mailuri ale hotelurilor, disponibile pentru relația cu publicul.

39
Metoda de eșantionare utilizată pentru această cercetare este eșantionarea probabilistică ale-
atorie, adică fiecare element din cadrul populație i țintă poate fi inclus în componența chestionar-
ului. Volumul total al eșantionului este alcătuit din 25 de de angajați ai departamnetului de
management a hotelurilor din Județul Iași. Ceea ce înseamnă că eșantionul este alcătuit din 83%
din întreaga popul ație țintă. Prin urmare se observă ca vom analiza un eșantion reprezentativ,
care întrunește toate caracteristicile populației țintă.
4.7 Colectarea datelor
După distribuirea chestionarului prin intermediul adresei electronice întreprinderilor din
sectorul hotelier din Iași, datele obținute în urma derulării anchetei online au fost colectate
printr -un e-mail-răspuns din partea respondenților din cadrul eșantionului la e -mailul inițial. Ca
platformă de distribuire s -a ales e -mailul, deoarece este cea mai bună metodă de a găsi și inter-
acționa cu reprezentanții hotelurilor din Județul Iași de la distanță, este comod, și are costuri
reduse în termen de timp și alocări de resurse financiare. Durată totală de colectare a datelor a
fost de 10 zile (1 iunie – 10 iunie 2019).
4.8 Activități desfășurate
Înainte de a recurge efectiv la efectuarea cercetării, în perioada 23 -26 mai am formulat
problema de cercetare, scopul, obiectivele, ipotezele, am ales metoda de cercetare și intrumen-
tul pe care se va opera, precum și populația țintă, mărimea eșantionului. În următoarele 3 zile,
în perioada 27 -29 mai am creat chestionarul propriu zis. Acesta a fost creat cu ajutorul plat-
formei google.forms care oferă o varietate de posibilități pentru formul area unui chestionar
online cât mai interesant, eficient și inteligibil. Am efectuat pre -testarea chestionarului pe 2
cunoscuți, angajați în sectorul hotelier din județul Iași. Iar după efectuarea modificărilor finale
sugerate de feedback -ul pre -testerilor , am distribuit chestionarul prin intermediul platformei de
mesagerie e -mail. Adresele electronice valide au fost identificate și extrase de pe site -urile ho-
telurilor care își desfășoară activitatea în județul Iași. Totodată, în cadrul e -mailului am specif i-
cat că chestionarului se adresează doar angajaților din departamentul de mangement al ho-
telurilor ieșene. Acest fapt a fost efectuat pentru a asigura că răspunsurile la chestionar au fost
oferite doar de respondenții din populația țintă.
Colectarea datel or a fost realizată timp de 10 zile în perioada 1 -10 iunie 2019. Iar după
obținerea răspunsurilor, datele au fost codificate și introduse în programul SPSS (pachetul de
programe statistice aplicate științelor sociale), cu ajutorul acestuia am analizat t imp de 3 zile
(15-17 iunie 2019) răspunsurile respondenților. Iar interpretarea rezultatelor ne -a permis să
înțeleg dacă analiza SWOT este într -adevăr un instrument util în managementul strategic din
sectorul hotelier, și daca efectuarea ei influențează în tr-un oarecare mod obținerea avantajului
competitive de către firmele în domeniul hotelier.
4.9 Analiza datelor
În urma colectării datelor am observat că rata de răspuns la chestionarul pe care l -am distribuit
a fost de 89 %. Prin urmare, informațiile obținute de la cei 22 de angajați din departamentul de

40
management în sfera hotelieră obținute prin intermediul anchetei online pe platforma e -mail
vor fi în continuare prelucrate cu ajutorul programului statistic SPSS de la IBM, versiunea
24.0.0. Iar în funcție de obiectivele și ipotezele mai sus enunțate, rezultatele vor fi prezentate
mai jos.
4.10 Interpretarea rezultatelor
Primele 4 întrebări ale chestionarului au fost întrebări filtru. Aceste întrebări au fost formu-
late și introduse în cadrul chestionarului pen tru identificarea concretă a populației ținte din ca-
drul cercetării, și anume persoanele angajate în departamentul de management al hotelurilor din
Județuț Iași. Astfel din cele 25 de chestionare distribuite pe adresele electronice extrase de pe
site-urile hotelurilor, au fost validate 22 de chestionare, în care respondenții îndeplineau prin-
cipalele criterii de selecție: calitatea de angajat în departamentul de management al sectorului
hotelier și desfășurarea activității hotelului de care aparțin în limit ele teritoriale ale județului
Iași. De asemenea au fost selectate și considerate valide doar chestionarele în care pentru a treia
întrebare care se baza pe aflarea dacă departamentul de management utilizează ca tehnică ana-
liză, SWOT, respondenții au oferit un răspuns pozitiv.
Obiectiv 1: Determinarea puterii economice (numarul de angajați, cifra de afaceri,
vechimea în domeniu) a hotelurilor din Județul Iași care utilizează analiza SWOT în man-
agementul strategic al acestora.
Pentru realizarea acestui obiect iv vom analiza întrebările 3, 4, 5 și 6 în care s -au identificat
principalele caracteristici economice ale fiecarui hotel supus cercetării (numărul de angajați,
cifra de afaceri și vechimea în domeniu) și frecvența de utilizare a analizei SWOT în cadrul
managementului strategic. Rezultatele obținute pentru aceste 4 întrebări sunt următoarele:
După prelucrarea datelor am constatat că 11 hoteluri respectiv 50% din total specifică că
au utilizat de mai multe ori analiza SWOT, 7 hoteluri respectiv 31,8% au uti lizat o singură dată
analiza SWOT și 4 hoteluri respectiv 18,2% utilizează întotdeauna analiza SWOT ca tehnică
de analiza în cadrul managementului hotelier. Prin aceste rezultate putem concluziona că 68%
din numărul hotelurilor din județul utilizează și ap eleazi frecvent la analiza SWOT în cadrul
managementului său startegic pentru efectuarea analizei mediului intern și extern al companiei.
Grafic 1 – Durata perioadei de activitate a hotelurilor

9%
18%27%23% 14%
9%cel puțin un an
cel puțin 10 ani
cel puțin 20 ani
cel puțin 30 ani
cel puțin 40 ani
cel puțin 50 ani

41

În urma prelucrării datelor au rezultat următoarele: 6 hoteluri au o vechime de cel puțin 20
de ani (27,3%), 5 hoteluri au o vechime de cel puțin 30 de ani (22,7%), 4 hoteluri au o vechime
de cel puțin 10 ani (18,2%), 3 hoteluri au o vechime de cel puțin 40 ani (13,6%), 2 hotelur au o
vechime de cel puțin 50 ani (9,1%) și 2 hotelui au o vechime de cel puțin un an (9,1%). În
funcție de aceste rezultate putem constata că cele mai multe hoteluri din Județul Iași au o
vechime de cel puțin 20 de ani, ceea ce înseamnă că cele mai multe hoteluri nu au o perioadă
foarte mare de activitate.
Grafic 2 – Numarul total de angajați al hotelurilor

Pentru această întrebare am obținut următoarele rezultate: 8 hoteluri au sub conducere între
11 și 20 de angajați (36,4%), 7 hoteluri au sub conducere între 21 și 30 de angajați (31,8%), 4
hoteluri au sub conducere mai mult sau egal de 30 de angajați (18,2) și 3 hoteluri au mai puțin
sau egal de 10 angajați (13,6%). În concluzie putem specifica că cele mai multe hoteluri din
Județul Iași consideră că un numar de anga jați cuprins între 11 și 20 este suficient pentru buna
funcționare a hotelului și obținerea unei productivități adecvate.
Grafic 3 – Cifra de afaceri a hotelurilor din Județul Iași

Dintre toate cele 22 de hoteluri din Județul Iași, 7 au avut cifra de afac eri cuprinsă între 6 și
10 milioane lei (31,8%) în anul 2018, 6 au avut cifra de afaceri cuprinsă între 11 și 15 milioane
lei (27,5%) în anul 2018, 5 hoteluri au avut cifra de afaceri peste 15 milioiane lei (22,7%) în
anul 2018, 2 hoteluri au avut cifra de afaceri cuprinsă între 1 și 5 milioane lei (9,1%) în anul
2018 și 2 hoteluri au avut cifra de afaceri sub 1 milion lei (9,1%) în anul 2018. După analiza
14%
36%32%
18%10 angajați
11-20 angajați
21-30 angajați
Peste 31 de angajați
9%
9% 32%27%23%Sub 1 milion lei
1-5 milioane lei
6-10 milioane lei
11-15 milioane lei

42
acestor rezultate putem deduce că mare parte dintre hoteluri (13 respectiv 59,3%) au avut un
venit co nsiderabil în anul 2018 cuprins într 6 și 15 milioane lei.
Prin urmare putem observa că hotelurile ce utilizază analiza SWOT în proporție de 50% au
în majoritatea cazurilor o vechime de cel puțin 20 de ani (27,3%), de asemenea cele mai multe
hoteluri au un număr de angajați cuprins între 11 și 20 (36,4%) și o mare parte au avut un ventit
considerabil în anul 2018 cuprins între 6 și 15 milioane lei (59,3%). Acest fapt denotă că ho-
telurile ce utilizează analiza SWOT au o poziție mai bună pe piaț ă și o performanță mai mare.
Obiectivul 2: Identificarea gradului de eficiență al analizei SWOT în planificarea strate-
gică a hotelurilor din Județul Iași;
La realizarea acestui obiectiv au servit întrebarea nr 7 și 12. În urma analizei răspunsurilor
privi nd eficiența analizei SWOT în planificarea strategică a managementului sectorului hotelier
au ajuns la următoarele rezultate: 22,7% din numărul total de respondenți (dintre 4,5% au optat
pentru lipsa completă a eficienții, iar 18,2 au considerat ca aceast ă analiza are eficență scazută)
au considerat că analiza SWOT nu este utilă în cadrul planificării strategice pentru hotelul în
care aceștia activează, 9,1% din totalul respondenților au păstrat o poziție neutră față de această
întrebare, iar 67% dintre ac eștia (dintre care 27,3% consideră că analiza SWOT este eficientă
în planificarea strategică, iar 40,9 % sunt de părerea ca această tehnică este foarte eficientă în
efectuarea planificării strategice) și -a exprimat atitudinea pozitiva față de utilizarea an alizei
SWOT pentru a furniza informații utile etapei de planificare strategică, considerând -o o analiză
destul de eficentă pentru formularea strategiilor, aplicării lor și planificării activităților din
viitorul întreprinderii.
Graficul 4 – Gradul de efic iență a analizei SWOT în planificarea strategică în cadrul man-
agementului sectorului hotelier

De asemenea, după ce am analizat a 13 întrebare am ajuns la următoarele, am determinat că
majoritatea, adică, 86, 4 % din totalul respondenților consideră că an aliza SWOT este utilă
pentru hotelurile din Județul Iași în crerea și implementarea strategiilor de diferențiere față de
concurenți, prin urmare putem deduce de aici că într -adevăr în cadrul sectorului hotelier din
Județul Iași este recunoscută eficiența tehnicii de analiză SWOT.
5%
18%
9%27%41%Deloc eficientă
Puțin eficientă
Neutru
Eficientă
Foarte eficientă

43
H3: Pentru a determina dacă există diferențe semnificative între eficiența analizei SWOT în
planificarea strategică internă a unui hotel și eficiența analizei SWOT în obținerea de către
același hotel a unui avantaj competitiv am r ealizat un Test T Paired Samples (de împerechere)
pentru a compara medii dintre cele două variabile enumerate mai sus, în urma caruia am ajuns
la următoarele rezultate: în urma efectuării acestui test în SPSS, în condiții de normalitate,
având o probabili tate de garantare a rezultatelor de 95%, am determinat valoarea testului de
1,204, iar nivelul de semnificație de 0,242 ≥ decât valoarea pragului de semnificație de 0,05,
ceea ce denotă că ipoteza nulă nu se respinge (se acceptă), adică nu există diferenț e semnifica-
tive între mediile acestor 2 variabile ceea ce demonstrează că respondenții considera analiza
SWOT relativ la fel de eficientă în sectorul hotelier atât pentru efectuarea planificării strategice
cât și pentru obținerea avantajului competitiv.
Obiectivul 3 – Identificarea principalelor puncte tari, slabe, oportunități și amenințări ca-
racteristice sectorului hotelier și aflarea influenței definiri acestora asupra deciziilor luate
de managerii din domeniul hotelier din Județul Iași
Pentru acest obiec tiv au fost colectate raspunsurile de la întrebările 8, 9, 10 și 11 referitoare
la identificarea principalilor factori ai mediului intern și extern caracteristic sectorului hotelier
din Județul Iași, determinate prin intermediul analizei SWOT și aflarea in fluenței admiterei
existenței acestora asuprala deciziile luate de manageri din acest domeniu.
După modul de selectare al respondenților la întrebările 10 și 11 referitore la identificarea
principalelor puncte tari, slabe, oportunități și amenințării am ob ținut următoarele opinii.
Referitor la punctele tari și punctele slabe am obținut: în proporție de 81,8% adică 18 re-
spondenți au considerat că calitatea serviciilor oferite este un punct tare al hotelurilor în care
activează, în proporție de 68,2% adică 1 5 respondenți au considerat că accesibilitatea prețurilor
este un punct tare al hotelurilor în care activează, 63, 6 % adică 14 respondenți au specificat că
nivelul de instruire al angajaților este un punct tare în hotelurile în care activează, un procenta j
de 72,7% adică 16 respondenți au considerat că varietatea serviciilor oferite este un punct slab
al acestor hoteluri, iar durata de așteptare a clienților este considerată un punct slab al hotelurilor
cu un procent de 59,1% respectiv 13 respondenți și î n proporție de 68,2 % respectiv 15 re-
spondenți consideră că capacitatea de inovare este un punct tare al hotelurilor în care activează.
Prin urmare am determinat 4 puncte tari: calitatea serviciilor oferite, accesibilitatea prețurilor,
nivelul de instruire al angajaților și capacitatea de inovare și 2 puncte slabe: varietatea ser-
viciilor oferite și durata de așteptare a clienților din sectorul hotelier în Județul Iași.
Referitor la oportunități și amenințări am obținut: un procent de 72,7 % respectiv 16 re-
spondenți consideră că nivelul de dezvoltare economică al Județului Iași este o oportunitate
pentru hoteluri, în proporție de 68,2 % respectiv 15 respondenți consideră că capacitatea de
atragere turistică a Municipiului Iași este o oportunitate pentru hote luri, iar apariția noilor con-
curenți este caracterizată ca o amenintare pentru hoteluri cu un procentaj de 59,1% respective
13 respondenți, în proporție de 54,5% respective 12 respondenți consideră că creșterea

44
numărului de furnizori este o amenințare pen tru hoteluri, un procentaj de 72,7% respective 16
respondenți consideră că optarea pentru prețuri cât mai mici pentru un serviciu de cazare este o
oportunitate pentru hoteluri și într -un procentaj de 59,1% respective 13 respondenti au specifi-
cat că reducer ea TVA cu 5% pentru setorul hotelier este o oportunitate pentru hoteluri. În con-
cluzie putem specifica că avem 4 oportunități: nivelul de dezvoltare economică al Județului
Iași, capacitatea de atragere turistică a Municipiului Iași, optarea pentru prețuri cât mai mici
pentru un serviciu de calitate și reducerea TVA la 5% pentru sectorul hotelier și 2 amenințări:
apariția noilor concurenți și creșterea numărului de furnizori în sectorul hotelier din Județul
Iași.
După descrierea factorilor interni și externi analizați mai sus am observat că în întrebarea
numărul 8 și 9 persoanele din populația țintă au afirmat că determinarea amenințărilor mediuui
extern, poate ajuta hotelurile în care activează să micșoreze punctele sale slabe și la faptul că
punerea în valo are a punctelor tari ale hotelului contribuie la menținerea pe piață, obținând
următoarele rezultate:
Grafic 5 – Determinarea amenințărilor mediului extern, ajută hotelul în care activez să
minimizeze punctele sale slabe

Datele de la 7 respondenți respen tiv 31,8% au fost specificat acord la această afirmație, 6
respondenți respectiv 27,3% au specificat acord total la acestă afirmație, 6 respondenți respectiv
27,3% și -au exprimt parerea față de această afirmație ca fiind neutru, 2 respondenți respectiv
9,1% au specificat că sunt în dezacord cu această afirmație și o persoană respectiv 4,5% a fost
în dezacord total cu această afirmație. Prin urmare putem specifica că un procentaj considerabil
de 59,1% respectiv 13 respondenți au avut o atitudine pozitivă faț ă de această afirmațe refer-
itoare la determinarea amenințărilor mediului extern pentru a minimiza punctele sale slabe în
hotelurile din Județul Iași în care activează.

5%
9%
27%32%27%Dezacord total
Dezacord
Neutru
Acord
Acord total

45

Grafic 6 – Punere în valoare a punctelor tari ale hotelui contribuie la menținerea
poziției pe piață.

După obținerea răspunsurilor de la cele 22 de hoteluri am observat că 54,5% adică 12 per-
soane și -au exprimat acordul referitor la această afirmație, 4 persoane respecriv 18,2% au con-
siderat această afirmație fiind neutru, 13 ,6% respectiv 3 persoane sunt în acord totoal cu această
afirmație, într -un procent de 9,1% respectiv 2 respondenți au fost în dezaord și o persoană
(4,5%) a fost în dezacord total. Prin aceste rezultate putem afirma că un procent de 68.1% adică
15 persoan e au spcificat că punerea în valoare a punctelor tari contribuie la menținerea pe piață
a hotelurilor din Județul Iași.
H1:Pentru determinarea legăturii sau gradului de asociere dintre identificarea oportunităților
din partea mediului extern și obținerea u nui avantaj competitiv în urma valorificării sau imple-
mentării acestora în sectorul hotelier am efectuat o corelației bivariată (vezi anexa2 ). În urma
efecturării acestei analize în SPSS, am obținut următoarele rezultate: pentru un nivel de sem-
nificație (sig.)< 0,01 coeficientul de corelație Pearson are o valoare = 0,733, cee ce denotă în
primul rând că legătura este puternică, (înaltă), strânsă între aceste două variabile continue iar
semnul plus evidențiază o legătură pozitivă, directă. Prin urmare pent ru a descrie rezultatele
obținute putem spune că oportunitățile implementate pot aduce un avantaj competitiv hoteluril-
lor anchetate datorită faptului că extistă asociere puternică între identificarea anumitor opor-
tunități ale mediului extern de către depar tamentul de mangament prin efectuarea analizei
SWOT și obținerea avantajului competitiv pentru hotelurile din Județul Iași.
H2: În scopul delimitării gradului de asociere dintre definirea punctelor slabe a unui hotel prin
intermediul analizei SWOT cu inte nția de a le elemina și îmbunătățirea poziției de piață în
cadrul sectorului hotelier am efectuat o analiza bivariată (vezi anexa 2) , în urma căreia am
ajuns la următoarele rezultate: la un nivel de semnificație (sig.) < 0,01, coeficientul de corelație
Pearson are o valoare de = 0,572, acest fapt indică că între aceste două variabile interval anali-
zate există o corelație rezonabilă, medie, iar deoarece coeficientul Pearson este > 0 putem con-
cluziona că legătura este directă, pozitiva. Prin urmare la intepr etarea acestor rezultate, putem
spune că între definirea punctelor slabe al hotelurilor analizate cu ajutorul tehnicii de analiză
SWOT și îmbunătățirea poziție de piață al înteprinderilor din sectorul hotelieri există asociere
4%
9%
18%55%
14%Dezacord total
Dezacord
Neutru
Acord
Acord total

46
destul de proieminentă, prin urmare respondenții și -au arătat atitudinea pozitivă față de ideea
că odată ce punctele slabe ale hotelului sunt descoperite și eliminate, acesta se poate bucura de
o îmbunătățire a poziției pe piață.

Obiectivul 4: Aflararea principalelor avantaje și dez avantaje ale efectuării analizei
SWOT ca parte integrantă a procesului de managementului strategic în sectorul hotelier
din Județul Iași
Pentru realizarea acestui obiectiv au fost întocmite întrebările 12 și 13 prin intermediul
cărora respondenții din popu lația țintă și -au exprimat opinia cu privire a avantajele și
dezavantajele utilizării analizei SWOT ca parte integrantă a managementul strategic din sfera
hotelieră. În urma efectuării analizei rezultatele obținute au sugerat că principalele avantaje ale
acestei tehnici de analize sunt: utilitatea analizei SWOT în luarea deciziilor a fost apreciată și
considerat avantaj de către 86,4 % din totalul respondenților, utilitatea SWOT pentru adoptarea
unor soluții eficiente de dezvoltare, a fost percepută ca ava ntaj de către 63, 6% din respondenți,
utilitatea în crearea și implementarea strategiilor de diferențiere față de concurenți a fost con-
siderată avantaj de către 86,4 %, iar utilitatea tehnicii în obținerea avantajului competitiv de
către 68, % din totalul persoanelor anchetate. Prin urmare putem observa ca majoritatea au
considerat ca caracteristicile enumerate mai sus sunt într -adevăr avanteje ale analizei SWOT,
pentru sectorul hotelier
La polul opus, principalele dezavantaje ale acestei tehnici de analiz ă au fost identificate ca
fiind costurile ridicate de realizare, opțiune selectată de către 95,5 %, din responenți, adică
practic de întregul volum al eșantionului. Generalitatea și lipsa furnizării informațiilor specifice
a fost considerată dezavantaj de către 86,4 % din totalul respondenților, totodată, 77,3 din to-
talul respondenților au considerat că analiza SWOT oferă mai puține avantaje și beneficii în
managementul strategic hotelier în comparație cu alte tehnici cunoscute de aceștia. Prin urmare,
putem concluziona ca prinicipalele beneficii obținute în urma efectuării acestei analize sunt:
utilitatea în luarea deciziilor, în adoptarea unor soluții eficiente de dezvoltare, în implementarea
strategiiilor de diferențiere și obținerea avantajului competi tiv, iar principalele limite
(dezavantaje) sunt costurile ridicate de implementare, generalitatea informațiilor furnizate și
numărul mic de beneficii oferite în comparație cu celelate tehnci de analiză, utilizate în sectorul
hotelier.
Obiectivul 5: Determi narea utilității analizei SWOT în obținerea avantajului competitiv
de către hotelurile din Județul Iași
Pentru a realiza acest obiectiv, au fost colectate și analizate răspunsurile respondenților la
întrebărea 13 cu privire la nivelul de eficiență a analiz ei SWOT în obținerea avantajului com-
petitiv pentru hotelurile din Județul Iași. Astfel am obținut următoarele rezultate:

47
Graficul 7: Gradul de eficiență a analizei SWOT în obținerea avantajului competitiv de
către hotelurile din Județul Iași

9,1% din to talul respondenților, au infirmat eficiența analizei SWOT în obținerea
avantajului competitiv, 13,6% dintre angajații în departamentul de management consideră
această tehnică puțin eficientă în oferirea acestui avantaj, iar aproximativ 18% dintre aceștia și-
au manifestat neutralitatea față de această afirmație. Totodată în cadrul aceleiași întrebări, circa
31,8% dintre persoanele intervievate consderă acest instrument de analiză în managementul
strategic eficient pentru descoperirea și dezvoltarea de către hotelurile în care activează un
oarecare avantaj competitiv (dobândit prin îmbunătățirea calității, sau diversificarea serviciilor,
reducerea costurilor sau micșorarea timpul de așteptare). De asemenea mai mult de un sfert
dintre cei care au completat che stionarul online au specificat că analiza SWOT este un instru-
ment foarte eficient în cadrul managementului strategic, ajutând hotelurile în care activează să
realizeze un avantaj competitiv. Prin urmare putem observa ca 69,1% din totalitatea re-
spondențil or consideră că într -adevăr această analiză este eficientă pentru sectorul hotelier în
obținerea avantajului competitiv.
Obiectivul 6: Determinarea influenței rezultatelor analizei SWOT asupra celor patru di-
mensiuni ale avantajului competitiv(calitate, fle xibilitate, cost, timp);
Pentru realizarea acestui obiectiv au fost analizate răspunsurile respondenților la întrebarea
nr. 15 din cadrul chestionarului, care evidențiază dacă respondenții consideră că deciziile luate
de departamentul de mangement din cad rul unui hotel din Iași în urma efectuării analizei SWOT
influențează calitatea serviciilor prestate, varietatea facilităților oferite, costurile interne, sau
timpul de prestare a serviciilor. După efectuarea analizei în SPSS am obținut următoarele re-
zulta te:

48
Graficul 8:Îmbunătățirea calității serviciilor hoteliere datorită deciziilor luate după efec-
tuarea analizei SWOT

Din acest grafic putem observa că cea mai mare parte dintre participanții la această ancheta
76,3% și -au exprimat acordul la această afirmație (40,9% au ales opțiunea acord, iar 36% au
ales opțiunea acord total), și doar 18,1% și -au arătat atitudinea negativă pentru această afirmație
(13,6 au ales opțiunea dezacord și 4 % au ales dezacord total) Din aceste rezultate ne dăm
seama că marea majoritate a respondenților consideră deciiziile luate în urma efectuării analizei
SWOT contribuie la îmbunătățirea calității serviciilor în sfera hotelieră. De asemenea re-
spondenții au împărtășit opinia cu privire la afirmația care spune că deciziile luate în urma
efectuării analizei SWOT contribuie la creșterea varietății sau diversficare serviciilor hoteliere
oferite. La această întrebare 68% dintre persoanele anchetate și -au manifestat acordul și acordul
total, 18% și -au păstrat poziția n eutră și doar 14% dintre participanții la această cercetare și
arătat dezacordul și dezacordul total cu afirmația de mai sus.
Graficul 9: Deciziile luate în urma efectuării analizei SWOT determină o creștere a
costurilor interne.

La această afirmație 14% din respondenți au afirmat că sunt de acord cu faptul că costurile
companiilor din sectorul hotelier pot crește în urma unor decizii luate pe baza analizi SWOT
însă în același timp majoritatea respondenților adică 61% din totalul lor și -au manifestat
dezacordul și de dezacordul total, ceeea ce înseamnă că aceștia cred că deciziile managerilor
fondate pe analiza SWOT nu generează activități care duc la marirea costurilor companiilor din
sectorul hotelier. De asemenea, mai mult de jumătate din totalul re spondenților 72% au afirmat
dezacordul în legătură cu idee că efectuarea analizei SWOT duce la creșterea timpul de

49
așteptare și de deservire a clienților. Prin urmare aceste rezultate denotă că respondenții con-
sideră analiza SWOT un instrument avantajos p entru cele 4 dimensiuni ale avantajului compet-
itiv (calitatea, flexibilitatea, costul, timpul), care poate fi obținut de hotelurile din Județul Iași.
H4: Pentru a preciza dacă îmbunătățirea calității serviciilor oferite de către hotelurile din județul
Iași (prima dimensiune a avantajului competitv) depinde de frecvența utilizării analizei SWOT
în cadrul managementului hotolier am efectuat un test Anova, în care frecvența utilizării ana-
lizei a fost variabila categorială independentă iar îmbunătățirea calităț ii serviciilor oferite în
urma efectuării analizei SWOT în domeniul hotelier, variabila dependentă. După ace am efec-
tuat acest test în SPSS am obținut rezultatele: la un nivel de semnificație al testului de omogen-
itate Levene cu valoarea de 0,414 a fost d e 0,667 ceea ce este ≥ 0,05 prin urmare se trece la
interpretarea testului Anova (Fisher), unde sig =0,382, adică mai mare decât pragul de semnifi-
cație de 0,05 ceea ce indică faptul că nu se respinge ipoteza nulă (se admite), si anume faptul
că îmbunătăți rea calității serviciilor oferite nu depinde de frecvența de efectuare a analizei
SWOT ca tehnică de analiză a mangementului startegic hotelier.
4.11 Limitele cercetării
În timp ce am efectuat această cercetare ne -am confruntat cu câteva dificultăți:
• Din cauza calității slabe sau lipsa internetului, unii respondenții nu au primit e -mailul ce
conținea linkul către ancheta online, impiedicându -i să ia parte la cercetare. Calitatea slabă
la internet îi poate determina pe unii respondenți să abandoneze che stionarul. Din aceste
motive rezultă că accesibilitatea la ancheta online a fost redusă pentru unele personae din
departamentul de management al hotelurilor din Județul Iași.
• Lipsa adreselor electronice ale unor hoteluri necesare pentru a distribui și a colecta date
de la piața țintă din cadrul cercetării din a fost un împiediment pentru buna desfășurare a
cercetării, deoarece ancheta online a fost distribuită prin e -mail. Prin urmare, hotelurile din
Județul Iași ce nu oferă în datele de contact a sitelu i o adresă de e -mail sau dacă aceasta nu
a putut fi identificată în mediu online, nu au putut lua parte la ancheta online.
• Nu toate hotelurile din Județul Iași oferă informații referitoare la contactarea directă a per-
soanelor din departamentul de manageme nt, limitănd legătura directă cu aceșta. În acest caz
contactarea persoanelor din departamentul de management al hotelurilor nu a fost posibila,
impiedicându -i să ia parte la ancheta online.
• Lipsa timpului personalului din departamentul de management din j udețul Iași a influențat
validarea rezultatelor. Cu toate că chestionarul nu durează mai mult de 10 minute, unii re-
spondenți se grăbesc sau sunt nerăbdători și pot abandona chestionarul online în plină des-
fășurare sau pot completa chestionarul în grabă făr ă a citi toate variantele de respuns poate
oferi răspunsuri irelevante sau nepotrivite.

50
• Deoarece ancheta are caracter anonym (respondentul nu este obligat să confirme sau să lase
date referitoare la identitatea acestuia), majoritatea nu sunt foarte sinceri influențând astfel
rezultatele obținute.Iar acest comportament poate afecta veridicitate răspunsurilor.
4.12 Concluziile cercetării
După ce am efectuat cercetarea cantitivă pe baza unei anchete online, în care ne -am dorit să
determinăm impactul analizei SWOT în managemntului strategic asupra obținerii avantajului
competitiv a hotelurilor din Județul Iași, am tras mai multe concluziile. Cele mai importante
dintre acestea le vom prezenta in cele ce urmează:
În primul rând în urma colectării, codificării și prelucrării datelor obținute de la cei 22 de
respondenți din cadrul pieței, am izbutit să îndeplinim toate obiectivele și să testăm toate ipo-
tezele pe care le -am stabilit la începutul cercetării. Prin urmare, am determinat profilul eco-
nomic al hotelurilor care utilizează analiza SWOT în cadrul managemnetului strategic, identi-
ficând că cele mai multe dintre acestea activează în industrie de cel puțin 20 de ani, au număr
de angajați cuprins între 11 -20 și o cifra de afaceri în anul precedent în valoare de 6 -15 milioane
lei, demonstrând o poziție fermă pe piață. Totodată am ajuns la concluzia că analiza SWOT este
considerată eficientă în efectuarea planficării strategice (stabilirea strategiei și planificarea ac-
tivității pentru viitorul companiei) în cadrul org anizațiilor din sectorul hotelier.
Tot datorită acestei cercetări am stabilit principalele puncte tari ale sferei hoteliere din
județui Iași, sunt: calitatea serviciilor oferite, accesibilitatea prețurilor, instruirea angajaților,
spiritual inovativ al în treprinderii, principalele puncte slabe sunt: lipsa diversificării serviciilor
oferite și durata de asteptare a clienților. Am cocluzionat ca este importantă cunoașterea aces-
tora, deoarece punctele tari pot contribui la menținerea poziției pe piață iar min imizarea punc-
telor slabe la îmbuntățirea poziției de piață.Am realizat de asemenea că valorificarea principale-
lor oportuniăți descoperite pentru sfera hotelieră ca dezvoltarea economică a județului iași, ca-
pacitatea sa de atragere turistică, reducerea TVA, reprezintă o modalitatea de a obținer un
avantaj competitive, iar recunoașterea amenințărilor din mediul extern ajută hotelul să -și
elimine slăbiciuniule.
Am delimitat de asemenea că cele mai importante avantaje ale analizei SWOT caracteristice
sectorulu i hotelier sunt după părerea respondenților utilitatea în luarea deciziilor, în adoptarea
unor soluții eficiente de dezvoltare, în implementarea strategiilor și obținerea avantajului com-
petitiv, iar principalele dezavantaje au fost identificate ca generali tatea informațiilor furnizate
și costurile ridicate de realizare. În final am determinat că analiza SWOT utilizată în manage-
mentul strategic al sectorului hotelier este într -adevăr eficientă în obținerea avantajului com-
petitiv, iar respondenții considerat că cele 4 dimensiuni ale avantajului competitiv (calitatea,
flexibilitatea, costul și timpul) sunt influențate pozitiv de efectuarea analizei SWOT în man-
agementul strategic hotelier din Județul Iași.

51
CONCLUZII FINALE
În urmă explicării amănunțite a proce sului de management strategic, a tehnicilor sale de
analiză și scoaterii în evidență a importanței analizei SWOT în mediul afacerilor am reușit să
și realizăm cercetarea care susține informațiile prezentate în prima și a doua parte a lucrării.
Prin urmare vom prezenta ma jos câteva concluzii importante la care am ajuns după efectuarea
acestei lucrări.
În prima parte definind conceptual de strategie și identificând geneza sa, am observant că
acest termen nu a fost pentru prima data utilizat în lumea afaceril or, ci mai degrabă este împru-
mutat și adaptat pentru mediul organizational din dorința de a asigura o conducer și manage-
ment mai structurat și performant. După explicarea și descriea procesului de management stra-
tegic am ajuns la concluzia, că deși este u n fenomen modern, apărut abia la sfârșitul anilor 50
ai secolului XX, a căpătat o dezvoltare amplă, asigurându -și prezența astăzi în majoritatea
firmelor. De asemenea am ajuns la concluzia că majoritatea tehnicilor de analiză sunt relative
simple de efect uat, nu necesită foarte multă pregătire pentru înțelegera mecanismului și se ba-
zează fie pe studierea mediului intern fie pe cel extern, fie reprezintă un cumul între cele 2. Am
determinat că managementul strategic este cu adevărat util pentru o companie proactivă, care
tinde spre performanță și spre o bună comunicare cu personalul.
În partea a 2 a lucrării, am ajuns la concluzia că analiza SWOT este un instrument complex,
ușor de formulat, amplu în realizare și posibil de utilizat pentru toate organizațiile atât pentru
firmele care tind spre obținerea unui profit cât și pentru cele non -guvernamentale. De asemenea
în urma prezentării studiilor anteriori efectuatea cu referire la influența analizei SWOT în me-
diul organizational, am concluzionat ac easta, gestionată correct, poate contribui la creșterea
performanței companiei și obținerea unei poziții mai bune pe piață în comparație cu concurenții.
Iar în partea III a lucrării în urma realizării cu cercetării cu scopul determinării influenței ana-
lizei SWOT asupra obținerii avantajului competitiv pentru organizațiile din secotrul hotelier,
am ajuns la concluzia că această tehnică de analiză oferă o serie de avantaje hotelurilor din
Județul Iași, estte considerate utilă de către respondenți în luarea de ciziilor, iar respondenții
cred că deciziile luate în urma acesteia, contribuie la îmbunătățirea serviciilor oferite în materie
de calitate, cost, flexibilitate și timp. Iar la final după interpretarea rezultatelor am concluzionat
această analiză este cu a devărat eficientă și poate oferi avantaje față de competiție pentru or-
ganizațiile care o îmbrățișează.
PROPUNERI
• În rezultatele obținute în urma acestei cercetări am observat că unele hoteluri au următoarele
puncte slabe: durata de așteptare a clienților ș i varietatea serviciilor oferite, astfel pentru
hotelurile ce au aceste probleme, propun să redirecționeze o parte din resurse pentru dimin-
uarea acestor puncte slabe deoarece minimizarea acestora poate îmbunătăți poziția pe piață
a hotelului.

52
• Pentru a avea performanțe căt mai înalte, hotelurile trebuie să pună cât mai bine în valoare
oportunitățile din partea mediului exterior deoarece le pot aduce un avantaj competitiv în
sectorul hotelier din Județul Iași.
• În urma cercetării influenței analizei SWOT în ma nagementu strategic al organizațiilor din
secturul hotelier asupra obținerii avantajului competitiv, am observat că această tehnică de
analiză este eficientă în Județul Iași, prin urmare propun pentru cercetările ulterioare să se
realizarea acest tip de s tudiu și la nivel național pentru toate hoteluile din Romania, cu
scopul de a demonstra la nivelul țării dacă această tehnică este utilă pentru obținerea
avantajului competitiv.
• Totodată propun și extinderea acestei cercetari in diferite industrii pentru a se observa dacă
această tehncă de analiză poate fi utilizată pentru a obține un avantaj competitiv.
• În viitor, propun să realizeze o cercetare referitoare la o comparație între tehnica de analiza
SWOT și alte tehnici de analiză (analiza VRIO, segmentar ea strategică(internă și externă),
analiza costurilor strategice, Analiza comparativă (Benchmarketingul), matricea “Boston
Consulting Group”) în sectorul hotelier determinând impacvtul acestora obținerii unui
avantaj competitiv pentru a observa care dintre acestea este mai eficientă.

BIBLIOGRAFIE

1. Alexandru -Mircea Nedelea, (2017), Cercetarea de marketing;
2. Bogdan Bacanu, (2007), Tehnici de analiza in managementul strategic;

Webografie
1. IRINA LAPTEDULCE, ’’MANAGEMENT STRATEGIC’’ Note de curs, Tema 1
[https://www.academia.edu/11381183/MANAGEMENT_STRATEGIC_Note_de_curs ]
2. Nwakoby, Nkiru Peace, Raymond A. Ezejiofor and Ajike, Ada Kanu, (2017), ’’Effect of
SWOT Analysis on Performance of Manufacturing Firms in Nigeria’’ [ https://www.re-
searchgate.net/publication/327100400_Eff ect_of_SWOT_Analysis_on_Perfor-
mance_of_Manufacturing_Firms_in_Nigeria ]
3. Emet GÜREL, Merba TAT, (2017), ’’SWOT ANALYSIS: A THEORETICAL REVIEW’’
[http://www.sosyalarastirmalar.com/cilt10/sayi51_pdf/6iksisat_kamu_isletme/gu-
rel_emet.pdf ]
4. Mahmoud al -Rousan and Farid Qawasmeh, (2009), ’’The Impact of SWOT Analysis on
achieving a Competitive Advantage: Evidence from Jordanian Banking Industry’’
[https://www.researchgate.net/profile/Farid_Qawasmeh/publication/238096070_The_Im-

53
pact_of_SWOT_Analysis_on_Achieving_a_Competitive_Advantage_Evi-
dence_from_Jordanian_Banking_Industry/links /5befd5cd299bf1124fd83b04/The -Impact –
of-SWOT -Analysis -on-Achieving -a-Competitive -Advantage -Evidence -from -Jordanian –
Banking -Industry ]
5. ’’Process of Strategic Management’’
[https://www.ikbooks.com/home/samplechapter?filename=169_Sample -Pages.pdf ]
6. Pamela McClinton ’’Strategic Management Analysis Tools’’ [ https://www.aca-
demia.edu/7055342 /Strategic_Management_Analysis_Tools ]
7. ADRIAN LEWIS, (2015), ’’Importance of Strategic Management in Business’’
[https://thebizmanagementguide.com/importance -of-strategic -management -in-business/ ]
8. ’’Measure performance and set targets’’ [ https://www.nibusinessinfo.co.uk/content/swot –
pestle -and-other -models -strategic -analysis ]
9. ’’PLANIFICAREA STRATEGICA’’ [ http://www.stiucum.com/management/manage-
ment -strategic/Planificarea -strategica34791.php ]
10. ’’Strategic Ma nagement’’ [ https://businessjargons.com/strategic -management.html ]
11. ’’Conceptele de strategie, management strategic si politica a organizatiei’’
[http://www.rasfoiesc.com/business/management/Conceptele -de-strategie -manage25.php
12. Colin Drury, (2016), ’’Which one of England’s ‘oldest hotels’ is actually the oldest?’’
[https://www.theguardian.com/travel/shortcuts/2016/nov/06/royal -clarence -which -one-of-
englands -oldest -hotels -is-oldest ]
13. ’’What is PEST Analysis?’’ [ https://www.k4health.org/sites/default/files/mi-
grated_toolkit_files/Handout%20PEST%20Analysis.pdf ]
14. ’’Larousse’’ [ https://www.larousse.fr/portail/ ]
15. ’’Institutul Național de Statistică’’ [ http://www.insse.ro/cms/ ]

54
ANEXE
Anexa 1

CHESTIONAR
Bună ziua, mă numesc Niculai Gavrilovici, sunt student la Facultatea de Economie și Ad-
ministrarea Afacerilor, din Iași, specializarea Management. Realizez o cercetare pentru lucrarea
de licență, cu privire la influența analizei SWOT în managementul strategic al organizațiilor
din sectorul hotelier din Județul Iași asupra obținerii avantajului competitiv. Aș fi foarte recu-
noscător dacă ați oferi câteva minute pentru a completa chestionarul de mai jos. În același timp,
vă asigur că informațiile oferite de dumneavoastră sunt stric t confidențiale și vor fi utilizate
doar în scop didactic. Durată maximă de completare a chestionarului este de 10 minute.
1. Sunteți angajat în departamentul de management din sectorul hotelier?
o DA;
o NU;
2. Hotelul în care activați își desfășoară activitatea în județul Iași?
o DA;
o NU;
3. Ca membru al departamentului de management al hotelului, utilizați analiza SWOT
pentru analiza internă și externă a companiei?
o Da, întotdeauna
o Da, de mai multe ori
o Da, o singură dată
o Nu, niciodată
4. Hotelul în care activați prestează s ervicii de cazare și alimentare de:
o Cel puțin un an:
o cel puțin 10 de ani;
o cel puțin 20 de ani;
o cel puțin 30 de ani;
o cel puțin 40 de ani;

55
o cel puțin 50 de ani;
5. În ce categorie se încadrează numărul de angajați al hotelului?
o ≤ 10 angajați;
o 11-20 angajați;
o 21-30 angajați;
o ≥ 31 de angajați;
6. În ce categorie se încadrează cifra de afaceri anuală a hotelului?
o Sub 1 milion lei ;
o 1-5 milioane lei;
o 6-10 milioane lei;
o 11-15 milioane lei;
o Peste 15 milioane lei;
7. Pe o scală de la 1 la 5 cât de eficientă consid erați că este această analiză în planificarea
strategică a companiei?
Deloc efi-
cientă 1 2 3 4 5 Foarte efi-
cientă
8. În conformitate cu următoarele afirmații referitoare la rolul determinării factorilor externi
(Oportunități și Amenințări) ai analizei SWOT în managementul strategic al sectorului ho-
telier, exprimați -vă gradul de acord sau dezacord.

Afirma ția Dezacord
total Dezacord Neutru Acord Acord
total
Hotelul în care activez, întotdeauna
efectuează diagnotiscul posibilelor
amenințări ale mediul extern,
pentru a fi capabil de a le înfrunta. 1
Hotelul în care activez mereu caută
oportunități noi cu scopul de a le
valorifica.
Determinarea amenințărilor medi-
ului extern, ajută hotelul în care ac-
tivez să minimizeze punctele sale
slabe. 1 1

56
Identificarea și implementarea
corespunzătoare a oportunităților
din mediului extern oferă hotelului
un avantaj competititv.

9. În conformitate cu următoarele afirmații referitoare la rolul determinării factorilor intern
(Puncte tari și Puncte slabi) ai analizei SWOT în managementul strategic al sectorului ho-
telier, exprimați -vă gradul de acord sau dezacord.
Afirmația Dezacord
total Dezacord Neutru Acord Acord
total
Hotelul în care activez își definește
mereu punctele forte pentru a le
pune în valoare.
Hotelul în care activez își definește
mereu punctele slabe cu scopul de
a le depăși.
Punere în valoare a punctelor tari
ale hotelui contribuie la menți-
nerea poziției pe piață. 1
Înlăturararea puncteleor slabe ale
întreprinderii contribuie la
îmbunătățirerea poziției pe piață.

10. Exprimați -vă opinia și bifați fiecare parametru din cele doua categorii enumerate mai
jos precum Puncte tari/ Puncte slabe în funcție de performanța acestora înregistrată la
nivelul hotelului în care activați.
Parametru Punct tare al hotelului Punct slab al hotelului
Calitatea serviciul oferit
Accesibilitatea prețurilor
Nivelul de instruire al angajaților
Varietatea serviciilor oferite
Durata de așteptare a clienților
Capacitatea de inovare

11. Exprimați -vă opinia și bifați fiecare parametru din cele doua categorii enumerate mai
jos precum Oportunități/Amenințări în funcție de influența acestora pentru hotelul în
care activați.
Parametru Oportunitate pentru
hotel Amenințare pentru ho-
tel

57
Nivelul de dezvoltare economica
al judetului;
Capacitatea de atragere turistică
al municipiului Iași;
Apariția noilor concurenți;
Creșterea numărului de furnizori;
Tendința clienților de a opta
pentru prețuri cât mai mici ale
serviciilor de calitate;
Reducerea TVA la 5 % pentru
sectorul hotelier

12. Ca tehnică de analiză în managementul strategic al sectorului hotelier, analiza SWOT
este în special utilă pentru:
▪ crearea și implementarea strategiilor de diferențiere față de concurenți;
▪ luarea deciziilor cu privire la parcursul viitor al organizației;
▪ adoptarea soluțiilor eficiente pentru dezvoltarea companiei ;
▪ pentru îmbunătățirea performanței întreprinderii;
▪ pentru obținerea unui avantaj competitiv;
▪ Altele…………………………………………………….;
(întrebare cu variante multiple de răspuns)
13. Utilizarea analizei SWOT în managementul strategic al organizațiilor hoteliere are
următoarele dezavantaje:
• Costuri ridicate de realizare;
• Este o analiză generală la nivelul firmei, nu oferă informații specific;
• Oferă mai puține avantaje în comparație cu alte tehnici de analiză;
• Nu este cea mai eficientă solutie în manage mentul strategic al sectorului hotelier;
• Nu asigură progresul companiei;
(întrebare cu variante multiple de răspuns)
14. Pe o scară de la 1 la 5, cât de eficientă considerați că este analiza SWOT ca modalitate
de analiză internă și externă al hotelului în obținerea avantajului competitiv.

58
Deloc eficientă 1 2 3 4 5 Foarte eficientă
15. În conformitate cu următoarele afirmații referitoare la influența analizei SWOT în manage-
mentul hotelier asupra obținerii avantajului competitiv, exprimați -vă gradul de acord sa u
dezacord.
Afirmația Dezacord
total Dezacord Neutru Acord Acord
total
Deciziile luate în urma rezultatelor
obtinute din efectuarea analizei
SWOT au contribuit la îmbunătăți-
rea serviciilor hoteliere;
Deciziile obținute au determinat
creșterea timpului de servire a cli-
enților;
Deciziile luate din rezultatele ana-
lizei SWOT au contribuit la
creșterea varietății servicilor
oferite de hotelul propriuzis;
Deciziile luate în urma rezltatelor
analizei SWOT au determinat o
mărire a costurilor interne, prin ur-
mare și o creștere a facilităților de
cazare;

Anexa 2

Tabel 1: Durata perioadei de activitate a hotelurilor

Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid cel puțin un an 2 9,1 9,1 9,1
cel puțin 10 de ani 4 18,2 18,2 27,3
cel puțin 20 de ani 6 27,3 27,3 54,5
cel puțin 30 de ani 5 22,7 22,7 77,3
cel puțin 40 de ani 3 13,6 13,6 90,9
cel puțin 50 de ani 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0

59

Tabel 2: Numarul total de angajați al hotelurilor
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid 10 angajați 3 13,6 13,6 13,6
11-20 angajați 8 36,4 36,4 50,0
21-30 angajați 7 31,8 31,8 81,8
Peste 31 de angajați 4 18,2 18,2 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 3: Cifra de afaceri a hotelurilor din Județul Iași
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Sub 1 milion lei 2 9,1 9,1 9,1
1-5 milioane lei 2 9,1 9,1 18,2
6-10 milioane lei 7 31,8 31,8 50,0
11-15 milioane lei; 6 27,3 27,3 77,3
Peste 15 milioane lei 5 22,7 22,7 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 4: Eficiența analizei SWOT în planificarea strategică
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Deloc eficientă 1 4,5 4,5 4,5
Puțin eficientă 4 18,2 18,2 22,7
Neutră 2 9,1 9,1 31,8
Eficientă 6 27,3 27,3 59,1
Foarte eficientă 9 40,9 40,9 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 5: Observarea diferențelor semnificative între eficiența analizei SWOT în planificarea
strategică internă a unui hotel și eficiența analizei SWOT în obținerea de către același hotel a
unui avantaj competitiv
Paired Samples Statistics
Mean N Std. Deviation Std. Error Mean

60
Pair 1 Eficiența analizei SWOT în
planificarea strategică 2,82 22 1,296 ,276
Eficienta anailizei SWOT
asupra obtinereii avantajului
competitiv 3,23 22 ,869 ,185

Paired Samples Correlations
N Correlation Sig.
Pair 1 Eficiența analizei SWOT în
planificarea strategică &
Eficienta anailizei SWOT
asupra obtinereii avantajului
competitiv 22 -,046 ,839

Paired Samples Test
Paired Differences
t df Sig. (2 –
tailed)
Mea
n Std.
Deviation Std. Error
Mean 95% Confidence Interval
of the Difference
Lower Upper
Pair
1 Eficiența analizei SWOT în
planificarea strategică – Eficienta
anailizei SWOT asupra obtinereii
avantajului competitiv -,409 1,593 ,340 -1,116 ,297 -1,204 21 ,242

Tabel 6: Determinarea amenințărilor minimalizează punctele slabe
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Dezacord total 1 4,5 4,5 4,5
Dezacord 2 9,1 9,1 13,6
Neutru 6 27,3 27,3 40,9
Acord 7 31,8 31,8 72,7
Acord total 6 27,3 27,3 100,0
Total 22 100,0 100,0
Tabel 7: Valorificarea punctelor tari contribuie la mentinerea pozitiei pe piată
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Dezacord total 1 4,5 4,5 4,5
Dezacord 2 9,1 9,1 13,6
Neutru 4 18,2 18,2 31,8
Acord 12 54,5 54,5 86,4
Acord total 3 13,6 13,6 100,0
Total 22 100,0 100,0

61

Tabel 8: Determinarea legăturii sau gradului de asociere dintre identificarea oportunităților din
partea mediului extern și obținerea unui avantaj competitiv în urma valorificării sau imple-
mentării acestora în sectorul hotelier
Correlations
Identificarea
noilor
oportunități în
scopul
valorificării Implementarea
oportunităților
oferă
hotelurilor un
avantaj
competitiv
Identificarea noilor
oportunități în scopul
valorificării Pearson Correlation 1 ,733**
Sig. (2 -tailed) ,000
N 22 22
Implementarea
oportunităților oferă
hotelurilor un avantaj
competitiv Pearson Correlation ,733** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 22 22
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Tabel 9: Determinarea gradului de asociere dintre definirea punctelor slabe a unui hotel prin
intermediul analizei SWOT cu intenția de a le elemina și îmbunătățirea poziției de piață în
cadrul sectorului hotelier
Correlations
Definierea
punctelor slabe
cu scopul de a
le depasi Înlăturarea
punctelor slabe
contribu ie la
îmbunătățirea
poziției pe piață
Definierea punctelor slabe cu
scopul de a le depasi Pearson Correlation 1 ,572**
Sig. (2 -tailed) ,000
N 22 22
Înlăturarea punctelor slabe
contribuie la îmbunătățirea
poziției pe piață Pearson Correlation ,572** 1
Sig. (2 -tailed) ,000
N 22 22
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2 -tailed).

Tabel 10: Eficienta anailizei SWOT asupra obtinerea avantajului competitiv
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Deloc eficientă 2 9,1 9,1 9,1

62
Putin eficientă 3 13,6 13,6 22,7
Neutră 4 18,2 18,2 40,9
Eficientă 7 31,8 31,8 72,7
Foarte eficientă 6 27,3 27,3 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 11: Efectuarea analizei SWOT contribuie la îmbunatatirea serviciilor
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Dezacord total 1 4,5 4,5 4,5
Dezacord 3 13,6 13,6 18,2
Neutru 1 4,5 4,5 22,7
Acord 9 40,9 40,9 63,6
Acord total 8 36,4 36,4 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 12: Deciziile luate în urma SWOT au contribuit la marirea costurile interne
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid Dezacord total 6 27,3 27,3 27,3
Dezacord 8 36,4 36,4 63,6
Neutru 5 22,7 22,7 86,4
Acord 1 4,5 4,5 90,9
Acord total 2 9,1 9,1 100,0
Total 22 100,0 100,0

Tabel 13: Pentru a preciza dacă îmbunătățirea calității serviciilor oferite de către hotelurile din
județul Iași (prima dimensiune a avantajului competitv) depinde de frecvența utilizării analizei
SWOT în cadrul managementului hotolier.
Test of Homogeneity of Variances
Efectuarea analizei SWOT contribuie la îmbunatatirea
serviciilor hoteliere
Levene Statistic df1 df2 Sig.
,414 2 19 ,667

ANOVA
Efectuarea analizei SWOT contribuie la îmbunatatirea serviciilor hoteliere
Sum of Squares df Mean Square F Sig.
Between Groups 1,666 2 ,833 1,014 ,382
Within Groups 15,607 19 ,821

63
Total 17,273 21

Robust Tests of Equality of Means
Efectuarea analizei SWOT contribuie la îmbunatatirea serviciilor
hoteliere
Statistica df1 df2 Sig.
Welch 2,117 2 10,459 ,169
Brown -Forsythe 1,204 2 14,601 ,328
a. Asymptotically F distributed.