Coordonator științific Absolvent Prof. Univ. Dr. Teodora Roman Valentina Bîrnat Iași Anul 2016 2 UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI FACULTATEA… [600083]

1

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea Management

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat]. Univ. Dr. Teodora Roman Valentina Bîrnat

Iași
Anul
2016

2
UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI
FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA
AFACERILOR

Specializarea Management

Managementul relațiilor cu
clienții

Coordonator științific Absolvent: [anonimizat]. Univ. Dr. Teodora Roman Valentina Bîrnat

Iași
Anul
2016

3

Cuprins
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 4
Capitolul 1 Conținutul și rolul managementului relațiilor cu clien ții – cheia succesului în afaceri …. 5
1.1 Definirea conceptului CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 5
1.2 Păstrarea clienților – o activitate necesară ………………………….. ………………………….. …………. 6
1.3 Obiective și aspecte CRM ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 8
1.4 Strategii, avantaje și dezavantaje CRM ………………………….. ………………………….. …………… 10
Capitolul 2 Criterii de clasificare, costuri și orientarea spre fidelizarea clienților ……………………….. 12
2.1 Importanța abilităților manageriale asupra angajaților și a clienților ………………………….. .. 12
2.2 Clasificarea clienților ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 13
2.3 Costurile efortului comercial ………………………….. ………………………….. …………………………. 16
2.3.1 Atragerea de noi clienți ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 17
2.3.2 Fidelizarea clienților existenți ………………………….. ………………………….. ………………………. 17
2.4 Raportul CLTV:CAC (Customer life time value : Costumer aquisitio n cost) ………………. 19
2.5 Orientarea spre fidelizarea clienților ………………………….. ………………………….. …………………… 21
Capitolul 3 Managementul relațiilor cu clienții în firma SC Maf Force SRL ………………………….. … 24
3.1 Prezentarea firmei și obiectivul de activitate ………………………….. ………………………….. ………… 24
3.2 Concurența firmei și matricea SWOT ………………………….. ………………………….. …………………. 27
3.3 CRM în cadrul firmei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 29
3.3.1 Orientarea către client ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 29
3.3.2 Categorii de clienți M amma Mia ………………………….. ………………………….. ………………….. 29
3.3.3 Strategiile managementului relațiilor cu clienții în cadrul firmei ………………………….. ……… 30
3.4 Metode de menținere și atragere de n oi clienți ………………………….. ………………………….. ……… 32
3.5 Influența sistemului informațional asupra clienților ………………………….. ………………………. 34
3.6 Atribute esențiale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 35
Capitolul 4 Analiza satisfacției clienților în cadrul firmei SC Maf Force SRL ………………………….. . 36
4.1 Justificarea studiului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 36
4.2 Ipotezele și obiectivele studiului ………………………….. ………………………….. ……………………. 36
4.3 Metodologia utilizată ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 37
4.3.1 Interpretarea rezultatelor studi ului din primul chestionar aplicat ………………………….. 37
4.3.2 Interpretarea chestionarului II ………………………….. ………………………….. …………………. 42
Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 47
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 50

4
Introducere

Rapiditatea și adaptabilitatea la schimbare sunt cuvinte cheie ale afacerilor mileniului III.
Pentru a face față concurenței din ce în ce mai puternice, firmele se folosesc de informațiile
transmise în timp real, care le permit să anticipeze nevoile clienț ilor lor și mai ales evoluțiile pieței
mondiale. Peter Drucker a făcut următoarea afirmație : “Scopul marketingului este să știe și să
înțeleagă clientul așa de bine încât produsul/serviciul să i se potrivească și să se vândă singur de la
sine ” . De aici se înțelege că în centrul strategiei oricărei firme se află clientul. Pentru a rezista pe
piață, noua economie impune relații puternice și durabile cu clienții, modul de gestionare și
satisfacere a acestora cu ajutorul tehnologiei avansate și a informațiilor , reprezentând un factor
major al creșterii competitivității firmelor.
Sistemele informatice de management al relațiilor cu clienții oferă o analiză a datelor
despre clienții firmei și o previziune a comportamentului clienților pe baza unui nivel specif ic al
suportului acordat de către centrele de contact. Deși în România se creează confuzii privind acest
concept de implementare, o rganizațiile , în general, investesc pentru acest lucru sume importante în
colaborări cu firme specializate pe IT, pentru crea rea unor infrastructuri de gestiune informatizată a
relațiilor cu clienții. Dezvoltarea tehnologiilor informatice și a programelor destinate
managementului relațiilor cu clienții a dus la apariția unor soluții eficiente care presupun utilizarea
unor sistem e de automatizare a activităților de marketing și sisteme de gestiune a bazelor de date cu
informații referitoare la clienți, care permit companiilor să răspundă prompt la nevoile clienților.
Prin implementarea strategiilor de acest tip, companiile își pot transfo rma treptat clienții, în funcție
de atașamentul față de marcă, de la suporteri la promoteri ai firmei și în final partenerii acestora.
Comparativ cu evoluția altor concepte de marketing, istoria conceptului de management al
relațiilor cu clienți i este relativ recentă. În anii ” 90, a intrat în limbajul decidenților și specialiștilor
de marketing, pe plan internațional, acronimul CRM, corespunzător sintagmei din limba engleză
“customer relationship management ”. Acesta reprezintă o modalitate prin car e o firmă depozitează
într-un singur loc toate informațiile despre clienți precum și eficiența vânzărilor, la aceste informații
având acces toate persoanele din cadrul organizației.
De-a lungul timpului, majoritatea lucrărilor de management și marketing au suferit
modificăr i și adaptări la cerințele piețe i economice de astăzi, cu privire la importanța focalizării
strategiilor de afaceri asupra clienților. Astfel s -a estimat o explozie a numărului de cărți care
prezintă strategii de management al relațiilo r cu clienții dar și alte concepte asemănătoare utilizate
de specialiști .
Există un paradox care spune că un servici de bună calitate nu va asigura vinderea unui
produs de care nimeni nu are nevoie, însă un serviciu de proastă calitate va fac ca un produ s dorit să
nu fie cumpă rat. Se spune că din 27 de clienți nemulțumiți doar unul face reclamație, restul nu își
exprimă părerea și pleacă la concurență . Totodată , fiecare din acești clienți nesatisfăcuți, va povesti
experiența despre serviciile de proastă c alitate la încă cel puțin 9 -13 oameni. Astfel că “valoarea
unui produs sau a unui serviciu nu este dat ă de ceea ce investești în el ci de ceea ce clientul obține
de la el ” (Peter Drucker).

5
Capitolul 1 Conținutul și rolul managementului relațiilor cu clienț ii – cheia
succesului în afaceri

1.1 Definirea conceptului CRM

Managementul relațiilor cu clienții (CRM -Customer Relationship Management) s-a
dezvoltat într -un element major al strate giei de afaceri a numeroase firme și se bazează pe crearea și
dezvoltarea unor relații personalizate cu clienții în scopul creșterii profitabilității acestora1. Acest
proces se realizează prin utilizarea de tehnologii avansate care organizează și integrează automat
toate datele referitoare la marketingul vânzărilor și serviciil e oferite clienților. Obiectivul acestor
corelări este păstrarea lor pe o perioadă îndelungată și întreținerea unor relații cât mai bune, pentru
ca în timp sa se ajungă la crește rea vânzărilor și a profitului firmei. O strategie de tip CRM permite
unei fi rme o adaptare rap idă a comportamentului organizaț ional la schimbările apă rute pe piață și
astfel firma va putea satisfa ce mult mai bine cerințele și exigențelor clienților săi.
O formă simpla și concisă de a înțelege necesitatea acestui conce pt CRM este u rmătoarea
figură2:

Figura 1.1 Procesul managementului relațiilor cu clienții

1Popescu Ana -Alexandrina, Popescu Petru (2011), Managementul relațiilor cu clienții , Editura Bren, București.
2 În engleză în original Relationship
building –
Construirea de
relațiiManagement –
Administrarea
acestoraCustomer
focus –
Orientarea
către client
Cost ridicat de
achiziție Preocuparea principală
a oricărei afaceri
Generarea de venituri Livra rea produselor
– satisfacție
Măsurarea și
gestionarea
profitabilității
clienților Cost redus de
retenție
Câștiguri pe
termen lung

6
Atât datele interne cât și cele externe (informațiile) referitoare la clienți reprezintă elementul
de legătură în vederea dezvoltării unor relații b une cu aceștia. În cadrul organizațiilor , dezvoltarea
tehnologiei informației a cons tituit o dinamizare impresionantă pentru CRM.
Orice afacere are la bază un element foarte important si anume : oamenii și în mod special
când avem de -a face cu oamenii vorbim de fapt despre relații. Există relație între furnizori, relație
între patroni, relație între patroni și angajați și relație între firmă și clienți, aceasta din urmă fiind una
din cele mai importante într -o afacere, ea definind de fapt conceptul de CRM.
În afacerile actuale tendința majoră este constituită de orientarea firmelor spre client.
Orientarea spre client înseamnă ca tot ceea ce face un manager trebuie sa se întemeieze pe grija de
a-i îndeplini acestuia toate exigențele, indiferent dacă e ste un client intern sau extern, indiferent dacă
este vorba de sectorul public sau de o organizație non profit.3 Din această afirmație rezultă că toate
activitățile firmei – elaborarea deciziilor, stabilirea priorităților, discuțiile despre problemele firm ei
– trebuie sa aibă în vedere și solicitările și pretențiile clienților. Organizațiile care pun în aplicare
aceste procedee au șanse mai mari să supraviețuiască în perioadele dificile și să prospere în
perioadele de creștere.
Un studiu efectuat în Marea Britanie de Strategic Planning Institute, arată că organizațiile
care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienților , și-
au mărit cota de piață rapid și au obținut profituri semnificativ mai mari decât cei lalți concurenți.
Mai mult decât atât, pierderea a 2/3 dintre clienții companiilor a fost cauzată de lipsa atenției asupra
acestora; numai 9% dintre clienții pierduți au avut ca motiv alegerea altor furnizori care ofereau
prețuri mai reduse.
Așadar neaten ția față de cerințele consumatorilor sunt costisitoare având în vedere că în
cele mai multe cazuri ale reclamațiilor se cere repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu
defecte , dar fără obținerea unui venit suplimentar de către firmă. Rezolvarea re clamațiilor clienților
necesită mult timp prețios al celor care conduc compania dar și deteriorarea stării de spirit a celor
ocupați cu respectiva activitate, toate acestea afectând negativ una din cele mai importante piese ale
companiei și anume personalu l. O reputație pro astă căpătată de organizație de -a lungul timpului,
aduce asupra sa o atitudine critică a clienților afectând angajații care se află în contact direct cu ei.
Toate acestea sunt aspecte negative care duc către stres și creșterea fluctuației forței de muncă.

1.2 Păstrarea clienților – o activitate necesară

Clientul, în trecut, era tratat cu destul de multă indiferență și nu era considerat o piesă
importantă în bunul mers al unei afaceri din varii motive: fie din cauza faptului ca producătorii ș i
furnizorii erau puțini, iar consumatorii erau limitați la alegeri puține, fie că furnizorii competitori
prestau servicii la fel de slabe, fie că piața se dezvolta foarte rapid iar firmele nu erau pr eocupate de
acest aspect întrucâ t dacă o companie pierde a lunar o suta de clienți , dar câștiga alți o sută, afacerea

3 Olaru A. (2003), Managementul afacerilor , Editura Academica, Gala ți.

7
era considerată optimă. O ri acest aspect nu reflectă decâ t o bună circulație a masei clienților însă
profitabilitatea se datorează păstră rii celor o suta de clienți i nițiali fără a mai câștiga ne apărat alții.
Mijloacele prin care se realizează păstrarea clienților sunt eficiente dacă se analizează și
reactualizează periodic în funcție de rezultate. Unele dintre acestea pot fi:
 Contabilizarea reclamațiilor de la clienți având în vedere că doar 5% d in clienții nemulțumiți
fac reclamații ;
 Acordarea de garanții ;
 Motivar ea angajaților pentru a -i servi cât mai bine pe clienți:
 Clientul este stăpânul nostru .
 Clientul este scopul muncii noastre .
 Este datoria noastră să ne ocupăm de dorințele clientului în tr-un mod profitabil
pentru toți .
 Bonusuri și targete de vânzare .
 Promovare în fun cție de perfecțiunea tratării clienților .
Manag erii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucerești un client
decât să menții unul existent ”, iar în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind costurile
implicate de aceste doua situații;4 cele determinate de cucerirea unui nou client sunt de la 3 la 15 ori
mai mari în funcție de ramură și produs decât cele implicate de fidelizarea unui cli ent existent. De
asemenea s -a constata că 1 USD investit în publicitate va aduce pe termen lung 5 USD, în timp ce 1
USD investit în strategii CRM, în special în fidelizarea clienților, va ajunge pe termen lung la 60
USD.5
În ziua de astăzi clienții au la dispoziție o gamă tot mai largă de opțiuni când vorbim despre
cumpă rarea unor servicii. Ei își bazează alegerile pe perce pția lor de calitate și valoare a serviciilor.
Dar fiecare client are un comportament specific, iar compa niile doresc întotdeauna să cun oască o
perspectivă asupra comportamentului consumatorului , scopul fiind de a controla într -un final acest
comportament. A avea un impact asupra comportamentului consumatorului înseamnă că firma
trebuie sa fie capabilă să schimbe percepția consumatorului despre produsul sau serviciul oferit,
pentru ca astfel să se poată stabili o relație între companie și clienții săi.
În lumea afacerilor moderne, clienții sunt jucători cheie; dacă aceștia sunt sa tisfăcuți,
afacerea se menține . Fiecare om de afaceri trebuie sa se implice și sa se concentreze asupra relației
cu clientul său, care la rândul său atrage noi clienți. Serviciile oferite clienților trebuie să fie
evaluate , iar în caz de o reclamație sau problemă aceasta trebuie rezolvată. Datorită faptului că acum
din ce în ce mai mult, preferințele și gusturile clienților se schimbă constant din cauza concurenței
existente pe piață, se definește o nevoie clară de a cuno aște exigențele clienților si ne voile lor.
Înainte de a stabili satisfacția și fidelizarea clienț ilor drept obiective de bază ale firmelor,
managerii trebuie să știe că preferințele și percepțiile clienților sunt rezultatul unui proces de
învățare. Principalul factor care stimulează creșterea exigenței clienților este progresul tehnologic,
care face posibilă realizarea unor produse superioare calitativ și oferirea unor servicii adiționale care

4 Frederick R. (2002), L’Effet Loyaute, Editura Dunod, Paris.
5 Studiu realizat de www.creativeg ood.com

8
sporesc valoarea percepută. Dezvoltarea tehnologiilor informaționale și globalizarea au contribuit la
creșterea așteptărilor și exigențelor în contextul actual deoarece acești factori le oferă clienților
posibilitatea de a -și alege serviciile pe care le consideră cele mai avantajoase. Firmele trebuie să își
apere în primul rând portofoliul de clienți în fața atacurilor de la competitori în condițiile în care
medi ul actual de afaceri se concretizează printr -o concurență agresivă pe toate tipurile de piețe.
Păstrarea clienților se poate baza pe crearea programelor de fidelizare cu acumulare de puncte de
loialitate, personalizare de oferte și website -uri, e -mailuri p romoționale sau alte strategii aplicate de
organizație.

1.3 Obiective și aspecte CRM

Obiectivele managementului relațiilor cu clienții sunt cele care definesc activitatea de
marketing a unei fi rme. Câ teva dintre acestea ar f i: reducerea costurilor, crește rea veniturilor,
actuali zările situațiilor în timp real, scăderea ratei de migrare a clienților prin creșterea lor de
satisfacție, motivarea clienților de a deveni fideli prin oferte care să le furnizeze și chiar să
depășească valoarea așteptată, atragerea de noi clienți prin mod alități de comunicare on -line și
îmbunătățirea serviciilor acordate clienților.

Figura 1.2 Alcătuirea managementului relațiilor cu clienții

În urma realizăr ii acestor obiective apare întrebarea: De ce ar trebui totuși sa se inve stească
mai mult în păstrarea clienților decât în atragerea altora noi? Răspunsul poate fi dat compar ativ prin
prisma celor doua două situații. În cea de -a doua situație, atragerea de noi clienți presupune într –
adevă r un profit , dar pe termen scurt spre de osebire de prima situație în care pă strarea clienților
existenți aduce un profit pe termen lung, de asemenea ciclul de viață al clienților noi atrași este mai
scurt decât cel al clienților existenți iar costul de atragere a noi clienți este mult mai mare d ecât cel

9
de păstrare a celor actuali. Așadar clienții profitabili ai unei firme sunt cei care aduc venituri ce
depășesc costurile de producție ale acesteia.
Firmele trebuie sa -și concentreze activitatea pe afaceri profitabile și nu neapă rat pe atragerea
de clienți cu orice preț. Nu trebuie negat faptul ca totuși trebuie câștigați si clienți noi pen tru a-i
suplini pe cei pierduți. Ș i cum se întâmplă de fapt acest lucru? Concurența pe piață este mare și în
momentul în care se încearcă atragerea unor clienți noi acest lucru ar însemna ca aceștia să fie
stimulați să renunțe la loialitatea pe care o au față de firma concurentă. Acest pas ar însemna mult
mai multă munca de persuasiune decât în cazul clienților care sunt deja loiali firmei.
Market ingul ofensiv este mult mai costisitor decât marketingul defensiv întrucât implică
acest efort adițional de cheltuieli pe măsură pentru “a-i fura” concurentului clienții satisfăcuți.
Conform unui studiu efectuat recent, prin încercarea micșorării pierderii de clienți cu măcar 5%,
firmele și -ar putea crește profitul cu 25 -45%. Astfel, deși marketingul modern pune accent pe
strategiile care impulsionează vânzările și atragerea de noi clienți, cea mai bună armă de apărare a
firmei rămâne totuși păstrarea clien ților, iar cea mai bună abordare pentru atingerea acestui obiectiv
constă în satisfacerea clienților ceea ce aduce de la sine fidelizarea acestora.
De aceea se spune ca succesul este per isabil. Nu se poate considera că afacerea va merge de
la sine fă ră a i nvesti în sursa de venit a afacerii și anume consumatorii. Ei reprezintă cel mai
important “element patrimonial” al unei firme. Succesul unei afaceri nu este determinat de
producător, ci de client.
Orice întreprindere, conform modelului general de organiza re, este constituită din doua
zone: cea de Front -Office vizibila pentru client, concretizată în vânzarea de bunuri și prestare de
servicii și zo na Back Office care este invizib ilă pentru client, dar aici au loc activitățile de
aprovizionare, stocare și con tabilitate.
Principalele cerințe ale Front -Office -ului sunt6:
 Gestiunea clienților;
 Gestiunea relațiilor cu clienții;
 Gestiunea agenților de vânzare;
 Gestiunea rețelei de agenții;
În prezent, procesarea tranzacțiilor dintre cele doua este mult mai simplă prin intermediul
tehnologiei și a informaticii, formându -se astfel o zonă de mijloc (Middle Office) prin care se
gestione ază activitățile ambelor interfe țe.
În ceea ce privește aspectele CRM, acestea sunt trei și anume: aspectul funcțional, aspe ctul
colaborării și aspectul analitic.
Aspectul funcțional cuprinde suportul front office în afaceri, înr egistrarea istoricului
contactă rilor cu clienții, excluderea oricărui decalaj în comunicare și call center -ul pentru acces
direct la informații privin d clienții. Aspectul colaborării se referă la capacitatea firmei de a oferi o
comunicare directă cu consumatorii, reducerea costurilor deduse din acest aspect și îmbunătățirea
serviciilor prin intermediul personalului . Iar cel de -al treilea aspect, cel analitic face referire la

6 www.ecr -uvt.ro

10
analiza datelor fiecărui client, la luarea deciziilor de producere și prestare a serviciilor în cele mai
bune condiții și la deciziile luate de departamen tul de management al clienților.

1.4 Strategii, avantaje și dezavantaje CRM

O strategie CRM reprezin tă planul sau modalitatea prin care managerii hotărăsc sa acționeze
pentru a interacționa mai ușor cu clienții și a l e cunoaș te nevoile și cereril e. Una dintre strategii
folosită astăzi frecvent de către companii este cea legată de So cial Media, un termen tot mai
răspândit în mediile de afaceri. Platformele de socializare online sunt cele care prin intermediul
internetului au cunoscut o explozie în ultimii ani, devenind un catalizator de interacțiune atât la
nivel individual cât și în organizațiile de afaceri. Din ce în ce mai cunoscute au devenit sistemele
software care analizează istoricul și interacțiunile cu clienții, fiind incluse instrumente mai avansate
de gestiune a relațiilor cu clienții.
Câteva dintre aspectele p ozitive ale acestei strategii sunt: 7
 colectarea ușoară a informațiilor despre consumatori – majoritatea platformelor de
socializare oferă informații primare despre utilizatori în mod public (vârsta, sex, arii de interes)
 promovarea rapidă a produselor, s erviciilor și a brandului – prin intermediul internetului
oricine poate promova diverse evenimente, produse sau servicii, pentru furnizori fiind o promovare
cu viteza luminii .
 acces la o audiență uriașă – platformele social media oferă întreprinderilor să acceseze
milioane de oameni implicați în discuții pe diverse teme care își exprimă în mod liber opiniile în
mediul virtual.
 interacțiunea mai bună cu clienții – mediul online oferă o modalitate de interacțiune directă
și personală între companii și clienț ii acestora, as tfel înțelegându -se nevoile reale ale
consumatorilor.
 platformă deschisă pentru discuții – prin acest mod oamenii, potențialii clienți , își pot
exprima liber punctele de vedere, opiniile, sugestiile și nemulțumirile. Practic cel mai importan t
avantaj pe care îl oferă aceste platforme este posibilitatea de primire a feedback -ului direct din
partea clienților. Astfel se centralizează și analizează informațiile și se elimină lipsurile,
repoziționându -se produsele și serviciile oferite în funcție de nevoile consumatorilor.
Așadar strategiile de tip social CRM cresc în popularitate și oferă posibilități superioare de
conectare cu clienții actuali și potențiali. Totuși aceste procedee online oferă informații și cunoașteri
suplimentare dar în niciun caz nu trebuie să înlocuiască strategiile offline și cele de management al
relațiilor cu clienții.
Făcând referire la avantajele CRM -ului în general putem face o enumerare a acestora și
anume:
 Pentru servicii impecabile oferite clienților, CRM -ul ajută pri n utilizarea tuturor canalelor de
informații și comunicații la o alegere mai bună a deciziei.

7 Soluții și sisteme ERP www.charisma.ro

11
 O solu ție bună CRM ajută companiile să achiziționeze clienți noi, sa î și mulțumească
clienții vechi și sa crească valoarea fideliză rii clienților.
 Un management b un al relațiilor cu clienții oferă o vedere de ansamblu excelentă asupra
comunicării din companie.
 Determină eficientizarea call -center -ului, care nu poate fi eficient fără o strategie CRM.
 CRM crește capacitatea de păstrare a clienților și înțelegerea mai bună a nevoilor acestora.
 Soluțiile CRM au din ce în ce un rol mai important în contextul economic actual , acestea
fiind necesare în depă șirea crizelor frecvente.
Deși CRM reprezintă suficiente avantaje, în anumite condiții acesta poate fi și neatractiv
pentru firme din anumite motive:
 preț mare, timp îndelungat de implementare și adaptabilitate la condițiile din firmă;
 costuri ascunse semnificative, incertitudini privind responsabilitățile sporite încredințate
angajaților;
 investiția în CRM pe anumite pie țe subdezvoltate;
 concentrarea activităților mai mult pe prezent decât pe viitor.
În concluzie managementul relațiilor cu clienții poate fi definit ca un proces iterativ ce se
derulează în 4 etape și care se bazează pe dezvoltare a în timp a rel ațiilor cu c lienții:8

Figura 1.3 Etapele managementului relațiilor cu clienții

8 Kaufman M. (2001), Customer Relationship Management : The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM ”,
Editura Amacom, Aprilie.
Etapa I
Culegerea și
prelucrarea
datelor despre
comportamentul
clienților și
veniturile generate
de aceștia în trecutEtapa a II -a
Actualizarea
continuă a
profitului nevoilor
și exigențelor
clienților .
Etapa a IV -a
Urmarirea
Feedback -ului
provenit de la clienți
și analiza eficienței
strategiei CRMEtapa a III -a
Adaptarea și
îmbunătățirea
permanentă a
serviciilor oferite
clienților .

12
Capitolul 2 Criterii de clasificare, costuri și orientarea spre fidelizarea
clienților

2.1 Importanța abilităților manageriale asupra angajaților și a clienților

“Cel mai bu n minut pe care îl petrec este cel pe care îl investesc în oameni” este unul din
citatele cărții “Manager la minut” scrisa de Dr. Kenneth Blanchard și Dr. Spencer J ohnson care face
referire la eficiența managerială și succesul în motivarea angajațilo r. Sig ur, nu are legă tură direct ă
cu subiectul acestei lucrări însă este foarte interesant modul în care motivarea angajaților firmei este
un pilon important în desfășurarea managementulu i relațiilor cu clienții întrucâ t prin intermediul
personalului firma reușe ște sa își atingă obiectivele propuse. De aceea cartea propune trei secrete
pentru orice manager sau orice persoană ca re vrea să conducă mai eficient după cum relatează și
urmă torul citat: “Mă consider manager la minut pentru că îmi ia foarte puțin să obți n rezultate bune
de la oamenii mei”, și anume: stabilire a obiectivului la minut, mustrările la minut și laudele la
minut9. Aceste secrete pot transpuse și în CRM astfel:
 Stabilirea obiectivului
 Presupune stabilirea exactă, de comun a cord pe doua foi a res ponsabilităților angajatului,
care intră în contact direct cu clienții, astfel încâ t, atât managerul cât si anga jatul să țină evidența
concomite nt asupra respectării și îndeplinirii lor. Potrivit principiului Pareto s -a constata t că 80%
din realizările importante în cadrul firmei și activitatea ei depinde de 20% din clientela sa.
 Este ca o filozofie a lipsei de surpri ze – fiecare ș tie de la bun început ce se cere.
 Se pun e în practică prin metoda priori tizării – de exemplu dacă un primar , la începutul
manda tului împarte orașul în patru părți și în fiecare an toarnă asfalt de o calitate foarte bună pe
fiecare parte stabilită as tfel încât la sfâr șitul mandatului să fie tot oraș ul asf altat la o calitate
superioară, durata de rezistență a acestuia prelungindu -se si după terminarea mandatului, a utilizat o
metodă mult mai eficientă decât dacă investea toate fondurile în primul an pentru drumurile
întregului oraș dar la o calitate inferioară, iar la sfâ rșitul mandatului acestea deja sa numai fie deja
funcționale.
 Mustrările
 Reprezintă atenționările într -un mod cât mai decent oferite de către manager, pentru ca
angajatul să simtă în continuare că e competent în ciuda faptului că a avut un moment mai slab și a
greșit din neatenție. Este foarte important ca persoanele mustrate să nu se simtă jicnite sau
amenințate pentru că astfel numai dau randament și își pot descărca furia pe clienți, iar în as tfel de
situații firma pierde atât clienții respectivi cât și imaginea bună căpătată în ochii celorlalți clienți
fideli.

9 Spencer Johnson (2009), Manager la minut , Editura Curtea V eche, Colecția Cărți -cheie, București.

13
 Laudele
 Oamenii, pentru a da randament trebuie surprinși și în timp ce fac un lucru bun pentru că de
obicei toți sunt surprinși câ nd fac ceva greșit sau un lucru rău. Dacă se pune accentul pe lucrurile
pozitive și apare din când în când și o laudă, crește st ima de sine a angajatului și astfel crește și
motivația de a se comporta și de a trata cât mai bine clienții.
În aceste trei secrete, sintagma “la minut” face referire la faptul că dacă există voință și
abilitate managerială nu este nevoie mai mult de un m inut pentru a realiza fiecare tehnică în parte
ceea ce înseamnă că mă car un minut, pentru fiecare angajat subordonat, investit în bunul mers al
firmei, aduce garantat rezultate satisfăcătoare.

2.2 Clasificarea clienților

Ce sunt clienții și c ine sunt clien ții? sunt două întrebări cu răspunsuri destul de diferite.
Definiția clienților este destul de ușoară : persoane sau companii care cumpără bunuri și servicii de
la alte companii. Cl ienții nu trebuie tratați ca niș te factori inutili din jurul unor portofele pentru că nu
portofelul face decizia de achiziție ci clientul. Și de aici se ajunge la cea de -a doua întrebare și
anume: Cine sunt clienții?10
În primul rând clienții sunt de fapt cei care plătesc salariile, pentru că fără ei acestea nu ar
putea fi plătite . În acest context este foarte bun exemplul cu un om de afaceri care a întrebat într-o
sală de conferință cine lucrează în vânzări. Inițial doar câțiva din sală ridicaseră mâna, însă după
câteva secunde, întrebarea fiin d repetată de către acest individ, to ată sala a ridicat mâna. De ce?
Pentru că orice persoană, indiferent de domeniul în care activează lucrează în vânzări, adică orice
companie lucrează în mod direct sau indirect cu clienții.
În al doilea rând, clienții pot fi considerați ca și parteneri pentru că prin tot procesul de
câștigare și fidelizare a clienților, companiile creează o relație asemănătoare cu partenerii de afaceri,
fiecare depinzând de celălalt reciproc. Uneori acest lucru nu este considerat important de companii
însă consumatorii împ ărtășesc constant si altor potențiali consumatori experiențele cumpărării
serviciilor dintr -o anumita firmă și de cele mai multe ori experiențele negative se răspândesc cel mai
des. De aceea companiile trebuie să descopere mereu noi soluții și strategii de a gestiona milioanele
de relații, într -un mod optim.
În realitate, chiar dacă clientul este ,,zeificat ” în majoritatea afirmațiilor , există și probleme
ridicate de aceștia care nu pot fi rezolvate, dar este exact ca într -un parteneriat, nu contează modul în
care se ajunge la un consens însă cel mai important lu cru este ca acești clienți sa îș i dorească o
continuare a parteneriatului pentru ca astfel firma să fie motivată să investească în dezvoltarea
serviciilor și produselor care satisfac doleanțele clien ților.
Pentru ca o întreprindere sa își stabilească prioritățile în ceea ce privește clienții, care
reprezintă ținta vânzărilor unei afaceri și pentru a înțelege cât mai bine comportamentul lor , este
foarte bine să fie făcută o clasificare exactă a acesto ra, pentru a fi mai ușor de rezolvat toate

10 Tudorgalos.ro – blogul unui manager de la Microsoft

14
problemele care apar din partea fiecărui client. Gruparea clienților ajută companiile să -și ajusteze
produsele și serviciile astfel încât să poată răspunde cât mai bine nevoilor clienților.
În tabelul care urmează sunt prezentate pa tru criterii generale de segmen tare a clienților și
anume :11

Geografice Demografice
Regiune
Urban/Rural
Densitatea populației
Tipul de gospodă rie
Climat Vârstă
Sex
Ocupație
Educație
Venit
Rasă
Comportamentale Psihologice
Motivul cump ărării
Rata de utilizare și volumul
Avantajele căutate
Loialitatea față de brand
Sensibilitatea la preț Stil de viață
Personalitate
Aspirații sociale
Aspirații psihologice

Tabel 2.1 Criterii generale de clasificare a clienților

Din acest tabel reiese c ă factorii care determină comportamentul consumatorului sunt:
 factorii individuali care includ: personalitatea, stilul cognitiv, stilul de viață și riscul
perceput;
 factorii mediului care se referă la: factorii socio -demografici (curba vieții de familie, clasele
sociale), grupuri de referință, familia, mediul economic.
 factori culturali reprezentați de: cultură, subcultură și clasa socială;
 factori sociali care includ: grupuri de referință, familia, roluri și statusuri;
 factori personali care se referă la: vârsta și stadiul din ciclul de viață, ocupația, stilul de viață,
circumstanțele economice, personalitatea și părerea de sine;
 factori psihologici desemnați prin: motivație, percepție, învățare, convingeri și atitudini.
Se pot distinge de asemenea și patr u tipolo gii de clienți în funcție de gra dul de deschidere
personală (axa verticală) și timpul de decizie (axa orizontală) :

11 Extras din articol plandeafacere.ro

15

Indecisul (extro vertit) Sociabilul (extrovertit)

Gânditorul (introvertit) Directorul (introvertit)

Figura 2.1 Tipologii de clienți î n funcție de gradul de deschidere personala

 Clienții sociabili sunt persoane ener gice, extrovertiți, spontani care iubesc viața și caută să
fie în centrul atenției. Ei prețuiesc prietenia și nu pierd prea mult timp în luarea unei decizii.
Companiile tre buie să adopte pentru acești clienți un comportament și o atitudine identică bazată pe
umor si pe o atmosferă energică în care clientul să se simtă bine.
 Clienții de tip director sunt persoane mai pragmatice cărora le place să dețină controlul .
Întotdeaun a acest tip de clienți vor avea pretenția celui mai bun produs, la prețul cel mai mic și livrat
în timpul cel mai scurt. Pentru acești clienți întreprinderea trebuie să prezinte beneficiile serviciilor
clar, concis, scurt și la obiect, evitându -se conversa țiile banale. De asemenea nu trebuie contraziși
pentru că nimeni nu îi poate împiedica în atingerea obiectivelor propuse.
 Clienții gânditori sunt persoanele pentru care toate informațiile, datele și caracteristicile
despre produse contează având profesii c a ingineri, programatori sau co ntabili. Practic ei analizează
și cântăresc toate detaliile înainte de luarea unei decizii. De obicei, firma trebuie sa ofere acestor
clienți o prezentare a produselor logică și detaliată.
 Clienții indeciși sunt persoanele m ai sensibile dar extrovertite pentru care pă rerea celor din
jur contează foarte mult în luarea unei decizii de aceea pentru acest tip de clienți trebuie prezentate
anumite povești de succes și testimoniale pentru a le câștiga încrederea.

Un a l treilea criteriu de cl asificare ar fi criteriul potenț ialului profitabilității clienților în
cadrul firmei12:
 Clienți star – au un potențial ridicat de profitabilitate și o valoare ridicată care necesită să
fie abordați diferit de către firmă și de asemen ea o strategie focalizată pe fidelizare.

12 Manfred Bruhn (2003), Relationship Marketing: Management of customer relationships , Editura Pearson Education .

16
 Clienți productivi – au o valoare ridicată dar au în vedere o durată relativ redusă asupra
relațiilor de afaceri. Fidelitatea acestora poate fi câștigată prin intermediul cluburilor și grupurilor de
afaceri.
 Clienți semn de întrebare – sunt clienții star în devenire, adică au un grad ridicat de
profitabilitate și o valoare în creștere.
 Clienți problematici – sunt cei care nu aduc venituri sesizabile în firmă iar perspectivele de
dezvoltare la adresa lor nu sunt favor abile.

Din punctul de vedere al concepț iei clienților față de firmă aceștia pot fii clasificați în cinci
categorii13:
 Clienți i loiali sunt cei care reprezintă 20% din clientela firmei, dar mai mult de 50 % din
vânzări. Cu aceștia, în mod specia l trebuie menținută o legătură constantă, să li se ceară părerea, să
li se satisfacă nevoile noi apărute, să se țină cont de punctul lor de vedere pentru ca astfel să fie
motivați să re comande firma și altor persoane din jurul lor.
 Clienții de reduceri sunt aceia care cumpără frecvent de la firmă dar care de obicei sunt
vânători de reduceri. Această categorie de oameni sunt genul care vor avea mereu critici la adresa
firmei, ca de exemplu nerespectarea raportului calitate -preț. Așadar în anumite situații ac eștia pot fi
nocivi pentru că îi pot influența și pe alții într -un mod negativ. Totuși trebuie motivați tot timpul și
păstrată o relație cât mai pozitivă cu ei.
 Clienții impulsivi sunt cei care nu cumpără în mod frecvent produsele dar există momente
când a cționează rapid pe baza instinctului. Aceștia pot fi transformați foarte ușor în clienți fideli
dacă sunt mulțumit i de serviciile oferite. Ei reprezintă practic un grup țintă vital pentru o companie.
 Clienți ai nevoii sunt aceea care cumpără doar atunci câ nd au nevoie. Pentru acest tip de
clienți firma trebuie să fie pregătită sa ofere produsul cerut în acel moment și nu altul.
 Clienții hoinari sunt cei care nu au nicio nevoie însă se află întâmplător în zona de
desfacere și cumpără serviciile companiei. De obicei acest gen de persoane intră într -un magazin
sau pe un site online doar pentru vedea ce mai este nou fără o dorință de cumpărare. Pe aceștia ,
firma se poate baza întrucât reprezintă o voce puternică în ochii celorlalți. Având în vedere că
procedeaz ă astfel cu orice firmă, ei sunt cei care își formează o opinie justificată. Trebuie făcut tot
posibilul ca aceștia să fie transformați în cumpărătorii propriei firme pentru că există șanse mari ca
promo varea să vină direct de la ei.

2.3 Costurile efortului comercial

F. Reicheld24 consideră că “pentru a gestiona clienții ca niște active, trebuie valorificați ca
adevărate active, adică să poată fi previzionată durata relațiilor cu ei și profitul pe care îl vor genera
în fiecare etapă a ciclului lor de viață ”. Ciclul de viaț ă al clienților constă în următoarele etape:
atragerea de noi clienți, fidelizarea clienților existenți și dezvoltarea relațiilor cu clienții. Valoarea de
viață a clienților reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienții unei firme, în urma

13 Portal Management.ro – Tipuri de clienți

17
fluxului de tranzacții din perioada în care achiziționează produsele sau serviciile unei anumite
firme.14
2.3.1 Atragerea de noi clienți

Succesul unei firme se bazează pe capacitatea de extindere a sectorului de activitate și a
bazei de cli enți. Eșecul unei firme de a atrage noi clienți reprezintă factorul care poate conduce
firma în faza de declin. Pentru atragerea de noi clienți firmele trebuie să fie capabile să propună
pentru cea mai reprezentativă țintă, cea mai bună ofertă pentru și l a cel mai optim moment. Pentru
această etapă firmele au la dispoziție mai multe posibilități cum ar fi: conceperea de reclame și
plasarea acestora în mijloacele de informare care vor ajunge la clienții potențiali, trimiterea de oferte
prin poștă, contactar ea telefonică și reducerea prețului. Valoarea aportată de clienți în faza de
atragere se bazează pe costurile și veniturile direct legate de cucerirea de noi clienți sau recucerirea
celor pierduți.
Această valoare se calculează după formula15:
Venituri= P x RA x VA x MBA
Costuri= P x COA unde:
P = numărul de clienți potențiali contactați
RA = rata de acord netă
VA = venitul pe vânzare netă
MBA = marja brută a produsului/serviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv
Astfel valoarea aportată de clienți în etapa atragerii acestora se poate determina ca o
diferență între veniturile aportate de clienți și costurile acțiunilor de atragere de clienți ale firmei.
Exemplu:
Numă rul clienților potențiali contactați = 300
Rata de acord netă = 3 0%
Venituri pe vân zare = 10.000 lei
MBA = 5%
Costul unui contact = 100 lei
Valoarea aportată de clienți în etapa atragerii este = 45.000 – 30.000 =15 000 lei
2.3.2 Fidelizarea clienților existenți

În companii 70% din bugetele de marketing sunt destinate atragerii de noi clienți în timp ce
90% dintre venituri provin din relațiile cu clienții fideli. De aceea efectul creșterii profitabilității
firmei este mai mare în etapa fidelizării clienților decât în atragere. O companie își poate considera
clienții fideli atunci când rezistă ofertelor tentante ale concurenților cu certitudinea că loialitatea le
va fi întotdeauna răsplătită. Migrarea clienților către firme concurente reprezintă un proces existent

14 Popescu Ana-Alexandrina , Popescu Petru (2011), Managementul relațiilor cu clienții , Editura Bren, București.
15 Idem

18
pe toate piețele, dar care poate fi prevenit prin implementarea unor prog rame de fidelizare
complexe .

În cele ce urmează sunt prezentați c âțiva in dicatori și raporturi care îi oferă responsabilului
cu clientela o apreciere mai bună a costurilor contactărilor. Acestea sunt16:
a. prețul de cost a unei contactări;
b. suma investită per client;
c. profitul comercial net per client.

a. Prețul de cost a unei contactări
Există mai multe mijloace de contactare a clienților, dintre care cele mai remarcate sunt:
Vizitarea clientelei
Prin această modalitate firma vizitează clientul și nu invers ( valabil de exemplu, în cazul
unor firme mari care sunt pe rând furnizor și client). Atunci când tipul de contactare este mereu
același, calculul nu este dificil . Astfel se adună: s alariu l (brut, prime diverse incluse, concediile
plătite) + costuri persona le + cheltuieli de transport și deplasare (hoteluri, prânzuri și cine,
indemnizații) + cheltuieli diverse (instruire, informatică etc.) și rezultă un total de costuri. Acesta va
fii apoi împărțit la numărul de vizite efectuate în aceeași perioadă într -un an.
Exemplu:
Costul total 10000 lei
Numărul de viz ite 450 vizite
Rezultat 22,3 lei
Dar pentru ca o vizită să fie în folosul întreprinderii , aceasta trebui e să fie ob ligatoriu
eficientă și eficace pentru ca nu cumva un client sa ofere o ocazie mai buna de vizită și firma să fie
în dezavantaj. Formulele celor doua situații favorabile vizitelor sunt:
Eficiență = 𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑏ț𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒
𝑂𝑏𝑖𝑒𝑐 𝑡𝑖𝑣𝑒
Eficacitate = 𝑅𝑒𝑧𝑢𝑙𝑡𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑏ț𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑢𝑟𝑖 𝑎𝑛𝑔𝑎𝑗𝑎𝑡𝑒
Contactarea prin telefon
În cazul contactărilor prin telefon se procedează aproximativ în aceeași măsură și se va ține
evidența tuturor apelurilor telefonice pentru a putea fi diferențiate cele primite (apeluri care intră în
cheltuielile clienților) de cele efectuate (apeluri care intră în cheltuielile firmei cu clienții). Formula
se adaptează după caz și anume: s alariu + costuri personale + suma facturii telefonice care intră în
cheltuiala firmei (apeluri efectuate) + cheltuieli diverse. Contactarea prin telefon este una din
modalități care în general are un cost aproximativ de cinci ori mai mic decât vizitele la sediu.
Primirea la agenție
Aceasta este modalitatea prin care clientul este cel care se deplasează . Prețul acestei se
calculează astfel: s alariu + costuri personale + suma cheltuielilor pentru structura primirii clientului

16 Căpățână Alexandru – “Managementul relațiilor cu clienții”

19
(chirie, lumină, amortizarea amenajărilor, impozite, salarii ale personalului de pri mire în afara
comercianților) + cheltuieli diverse (instruire, informatică, telefon) .
b. Suma investită per client
Pentru a afla costul investit pe fiecare client se dă următorul exemplu: d acă un client a fost
contactat într -un an de 45 de ori la prețul de cost unitar de 200 de lei, atunci înseamnă că managerul
de clienți al firmei a investit numai pe acest client un cost de 9000 lei .
Astfel managerul care se ocupă de gestionarea clienților are misiunea de a calcula anual
suma pe care o investe ște în fiecare din clienții săi, la sfârșit comparându -se această sumă cu profitul
brut obținut de pe fiecare client și se va obține profitul comercial net.
c. Profitul comercial net per client
Așa cum am menționat și mai sus, se calculează din diferența cost urilor sumei contactărilor
alocate clienților și profitul brut produs de aceștia în firmă .

2.4 Raportul CLTV:CAC ( Customer l ife time value : Costumer aquisition cost)

Două dintre modalitățile strategiei de achiziție a noilor clienți și estimare a costurilor d e
marketing cu aceștia este reprezentată de CLTV ( customer life time value), ceea ce înseamnă
calcularea valorii duratei de viață a unui client și CAC (cutomer aquisition cost) – costul de achiziție
a clienților. Acestea sunt cele mai importante doua valor i ale oricărei firme atât în mediul online cât
și în comerțul cu amănuntul deoarece orice activitate realizată de întreprindere trebuie să aducă și un
profit pe termen scurt sau lung. Raportul dintre aceste două valori este important întrucât exprimă cu
exactitate legătura dintre valoa rea clienților și câ t de mult costă achiziționarea acestora.
De exemplu, afacerea nu are cum să aibă succes dacă CAC este mai mare decât CLTV.
Pentru a înțelege acest aspect se consideră trei situații pentru a evalua raportul CLTV : CAC
(valorile sunt date de la 1 la 4 în funcție de importanță):
 Raportul 1:1 – în acest caz dacă ambele valori sunt la fel se vor pierde bani la fiecare noua
achiziție de clienți;
 Raportul 3:1 – este nivelul de valori considerat perfect deoarece cl ienții cu o durată de viață
mai mare în firmă aduc mai mult profit decât cei pentru care se investesc costuri de achiziție. Acest
model de acționare duce în general la o afacere solidă și în continuă creștere.
 Raportul 4:1 – este una din situațiile în care pe de o parte este în regulă că valoarea ciclului
de viață al clienților este foarte mare , însă pe de altă parte , dacă nu se mai investește în achiziția de
noi clienți s -ar putea ca firmele concurente să aibă de câștigat mai mult întrucât toți clienții no i sunt
“furați”.
Exemplu studiu de caz Teo’s Café
Teo’s cafe este un brand care s -a răspândit în ultimii patru ani foarte rapid în aproximativ
toate orașele din țară. S -a plecat de la ideea că oamenii sunt mereu pe fugă și g răbiți către servici,
astfel că numai au timp să stea și să savureze o cafea bun ă într -un local. De aceea, dezvoltatorii
micilor cafenele T eo’s cafe , au rezolvat problema ș i au venit pe piață cu oferta lor de cafea bună
pentru care procesul de montare și savurare este destul de scurt . În aces t scurt studiu de caz se arată

20
cum se calculează durata de viață a clienților și care este pragul investițiilor pentru achiziț ionarea de
noi clienți.

Pentru a trece la pasul doi se vor stabili câteva constante care vor fi folosite în formulele de
calcul ce urmează. Constantele sunt doar orientative și nu reflectă realitatea actuală a valorilor Teo’s
Cafe.
a. Media duratei de viață a clientului (măsurată în ani) – reflectă, în medie, cât timp o perso ană
rămâne client loial. În acest caz se stabilesc aproximativ 5 ani.
b. Rata de păstrare a clienților – reflectă cât la sută din clienți revin la serviciile firmei. În acest
caz se stabilește un procent de 80% .
c. Marja de profit pentru fiecare client – gândită ca o diferență între costul alocat achiziției de
clienți și veniturile aduse de ei prin frecventarea serviciilor. În acest caz se va lua un profit marginal
de 25% pe client.
d. Rata de actualizare – reprezintă rata dobânzii utilizată în analiza de cash flow (flux de
numerar) actualizat, pentru a determina v aloarea din prezent a cash flow -ului viitor. În general
această valoare se situează între 8% și 15%. Pentru Teo’s Cafe se va da valoarea 11% .
e. Marja brută medie pe durata de viață a clientului – reprezintă produsul dintre marja de profit
pentru fiecare clie nt (c.) și rezultatul din prima metodă de calcul. Astfel Teo’s Cafe are marja brută
medie de pe du rata de viață a clientului de 0.25 x 6 198 = 1 550 .

21
Urmează pasul 2 în care se vor prezenta cele trei metode diferite de calcul al CLTV, cele
mai folosite de majoritatea companiilor pentru a se stabili bugetul de marketing și costul de achiziție
pentru clienți.

Valo area calculata finala de 3 925 lei reprezintă estimativ costul maxim de achiziție a unui
nou client. Potrivit acestui exemplu Teo ’s Cafe ar treb ui sa nu cheltuie, cu atragerea unui client nou
mai mult de 3 925 lei. Daca totuși cheltuielile de achiziționare pe parcursul celor 5 ani, vor fi mai
mari, firma va ieși în pierdere .

2.5 Orientarea spre fidelizarea clienților

Managementul relațiilor cu clienții este în st rânsă legătură cu departamentul de marketing în
cadrul unei firme. Se spune că istoria marketingului a parcurs trei mari perioade, demarcate între ele
printr -o filozofie proprie asupra afacerilor17: 1 concentrarea asupra producției, 2 co ncentrarea asupra
vânzărilor și 3 concentrarea asupra consumatorului, aceasta din urmă constituind adevăratul concept
contemporan de marketing. Pe o piață a consumatorului, caracterizată prin abundența ofertei, decât
să te strădui a vinde ceea ce ai produs , este mai inteligent să investighezi întâi nevoile
consumatorilor, pentru a proiecta apoi acea ofertă care să se vândă de la sine, pur și simplu pentru că
e compatibilă cu ceea ce piața cere.

17Articol realizat de HCS Advanced People Strategies

22
Marketingul începe și se termină cu clienți, astfel că , manage mentul firmei urmărește
concomitent realizarea propriilor obie ctive de profit pe termen lung. Profesorul Theodore Levitt, de
la Harvard Business School, a propus și impus sintagma miopia în marketing , care desemnează
greșeala managementului unei firme de a -și defini scopul propriei afaceri prin orientarea către
produs, pierzând din vedere orientarea către consumator. Așadar satisfacerea clienților este un factor
decisiv mai ales pentru manifestarea fidelității lor. Această fidelizare rezultă de obicei din c alitatea
produselor oferite de firmă, a comunicării cu clienții și a acțiunilor de marketing directe.
O definiție oferită de Diller O vermann spune ca fidelizarea clienților cuprinde ansamblul
măsurilor unei întreprinderi prin care se urmărește orientarea pozitivă a intențiilor comportamentale
ale clienților actuali și ale clienților viitori față de un ofertant și/sau oferta/prestările acestuia pentru
a obține o stabilizare, respectiv o dezvoltare a relațiilor cu acești clienți.
De precizat este că fidelita tea unui client nu este identică cu satisfacția acestuia deoarece
clienții pot ape la la anumite servicii, nu neapă rat că sunt satisfăcuți, ci pentru ca nu au de ales în acel
moment. De asemenea, nu doar dintr -o cumpărare sau două rezultă fidelizarea clienț ilor, ci fiecare
cumpărare reprezintă un pas din procesul de fidelizare care se realizează pe parcurs. Se spune că
dacă un client este mulțumit de serviciile oferite de fiecare dată când apelează la acestea, el atrage
cel puțin cinci clienți noi , pentru ca re există șanse de 80% ca și aceștia să devină loiali.
Satisfacția clientului depinde de performanța percepută a produsului și de așteptările
consumatorului. Dacă performanța și calitatea unor pr oduse nu se ridică la nivelul aș teptărilor
clientului, acest a va fi n emulțumit, iar dacă depășesc aș teptările acesta va fi mulțumit.

Insatis facție Destul de
satisfăcut Complet
satisfăcut Foarte satisfăcut
– clienții vor denigra firma
– clienții vor abandona firma și
vor alege alte variante mai
satisfăcătoare – clienții nu vor refuza o ofertă
mai bună din partea altei firme – clienții vor deveni fideli
– se creează o legă tură afectivă
între clienți și firmă
Tabel 2.2 Influența gradului de satisfacție a clienților asupra firmei

Majo rarea satisfacției clienților s e poate realiza prin : îmbună tățirea prod uselor și serviciilor
furnizate, sporirea serviciilor, scăderea prețurilor , livrarea întregii comenzi și la termen , asigurarea
satisfacției angajaților firmei întrucât conduce la realizarea de produse de calitate sup erioară.
Fidelitatea unui client satisfăcut, trebuie întreținută de către firmă prin introducerea
periodică de produse noi, pentru a fi prezentă pe o perioadă cât mai îndelungată. În faza de decizie,
la orice client, există c âte un moment de retenție (opri re), de răgaz dedicat pentru a analiza
concurența pe piață și dacă firma la care va apela îi oferă tot ceea ce îș i dorește și anume: raport
calitate -preț, siguranță, respect și încredere. Astfel că siguranța este unul din factorii decisivi pentru
clienți. Iar fidelitatea lor față de o firmă, marcă sau produs influențează atât profitul firmei cât și
evoluția vânzărilor.

23
Mai jos sunt câteva exemple de companii care investesc în fidelizarea clienților și anume18:
 e MAG , unul dintre cele mai mari magazine onlin e, a alocat un buget de 200000 de euro
pentru promovarea companiei de vânzări din luna decembrie 2015. Compania a precizat că se
așteaptă la o mărire a vizitatorilor cu circa un milion.
 UPC România, investește peste 30.000.000 de euro în modernizarea rețel elor, pentru a putea
oferi produse și servicii de calitate și pentru a lansa noi produs e pentru clienți (în prezent fiind peste
2 milioane de clienți în peste 200 de orașe).
 Compania aeriană Wizz Air pune la dispoziția clienților săi, cardul de credit BCR Wizz Air
care facilitează accesul la călătorii prin reducerile atractive oferite la cumpărarea biletelor. De
exemplu, dacă un client cu venit mediu de 2000 lei c heltuiește 30% cu cardul acesta de credit lunar,
într-un an de zile adună puncte suficiente pe ntru două bilete dus -întors la Roma.

Procesul de fidelizare a clienților față de întreprindere, produs sau marcă, parcurge
următoarele etape:
1. Prima cumpă rare – după prima experiență dacă clientul este satisfăcut va trece la urmă toarea
etapă, iar d acă est e insatisfă cut nu v -a mai achiziționa produsul respectiv.
2. A doua cumpărare (reluarea cumpărării) – în această etapă satisfacția se mărește însă există
riscul ca în caz de insatisfacție, clientul să op teze pentru serviciile unei firme concurente.
3. Retenția – dacă în acest moment clientul este satisfăcut atunci se va transforma în client
loial, în caz contrar va alege altă firmă și nu va mai reveni la cea inițială.
4. Loialitatea – în această etapă a procesului de fidelizare, clienții fideli devin încântați și po t fi
catalogați ca și clienți fideli .
5. Exclusivitatea – oficial se încheie procesul de fidelizare iar firma se poate baza pe acești
clienți care aduc un profit sigur lunar.
Câteva din cele mai utilizate instrumente aplicate în fidelizarea clienților sunt: b onusuri de
fidelitate, carduri de client, revistele clienților, marketing telefonic sau online si direct mail-ul.
Totuși un studiu recent scoate în evidență caracterul nedeterminist și aleator al fidelității , de unde și
recunoașterea implicită că un consum ator 100% fidel este foarte rar întâlnit.

18 www.eumark.ase.ro

24
Capitolul 3 Managementul relațiilor cu cl ienții în firma SC Maf Force SRL

3.1 Prezentarea firmei și obiectivul de activitate

Cu o experie nță de peste 10 ani pe piața ieș eană, Mamma Mia este recunoscută printre
consumator i pentru calitatea serviciilor ș i profesionalismul de care dă dovadă. În prezent, Mamma
Mia deține 3 locații, o unitate de catering/banqueting și două restaurante situate în centrul Iașului.
Unitatea de catering / banqueting deține o bucătărie de 300 mp, utilată la cele mai înalte
standarde europene în domeniu, un laborator de cofetărie – patiserie și gelaterie și 35 de autoturisme
destinate livrări lor. Astfel, Mamma Mia poate livra in cele mai bune condiții, în medie, 800 de
comenzi și peste 2000 de porții pe zi, t impul de livrare a unei comenzi fiind de maxim 50 de minute.
Restaurantele au în comun o capacitate de 17 5 de locuri la care s e adaugă ș i peste 230 de
locuri la terasele deschise pe toată durata sezon ului estival. Mamma Mia face faț ă cu succes cererii
în continuă creștere de pe piața ieș eană.
Mamma Mia îș i propune să -i surprindă pe clienți cu preparatele sale delicioase. Meniul
conține peste 200 de preparate și este special gândit pentru a satisface cele mai variate gusturi. Atât
preparatele tradițional e, cât și preparatele din bucătă ria internațională (italiană, mexicană, indiană)
aduc cu ușurință diversitatea în preferințele cu linare ale clienților.
Mamma Mia își definește astfel misiunea, es te orientată către întrecerea așteptărilor
clienț ilor săi și investește permanent în instruirea personalului de pe toate nivelele ierarhice.
Spațiul de servire este compartimentat a stfel înc ât clienții să se poată bucura de calitatea produselor
comandate.
Promovată constant de calitatea produ selor, seriozitatea staff -ului ș i reacția prom ptă la
cerințele piețe i, Mamma Mia vine în întâmpinarea nevoilor clienților săi cu un departament
specializat pentru office , catering și banqueting. Definindu -și astfel misiunea, compania este
orientată către satisfacerea așteptărilor clienților săi, încercând în permanență să își perfecționeze
modul de servire și serv iciile pentru îndeplinirea obiectivelor propuse. Respectul clienților a fost
câștigat ș i păstrat datorită profesionalismului de care dă dovadă, atenției în servire și pasiunii
depuse de bucătari în prepararea feluri lor de mâncare ș i, nu în ultimul rând, da torită prețurilor
corecte pe care le practică.
Obiectul de activit ate îl reprezintă furnizarea de servicii de restaurație: comercializarea si
prepararea de produse culinare, servicii de catering, produse de patiserie, cofetărie si gelaterie,
activități de bar, organizarea de evenimente etc., toate acestea menite să satisfacă exigențele
clienților/cons umatorilor. Misiunea firmei este de a surprinde în permanența consumatorii,
oferin du-le mereu mai mult decât se aș teaptă.
În firmă managerul general este cel care stabileș te angajamentul său pentru dezvoltarea și
implementarea unui program, pentru îmbunătățirea continuă a eficacită ții acestuia prin:
 Comunicarea în cadrul organizației a importanței satisfacerii cerințelor clienților inclusiv
în ceea ce privește siguranța alimentului, precum și a cerințelor legale și de reglementare

25
aplicabile domeniului de activitate, prote cția mediului, asigurarea sănătă ții și securității în
muncă.
Aceasta comunicare se realizează prin:
 instruire generală sau specifică;
 reinstru ire când și unde apar disfuncționalități;
 afișarea cerințelor în zone intens frecventate de personal;
 accentuarea cerințelor în documentația de lucru;
 întâlniri periodice pentru comunicări, ședințe de calitate.
 stabilirea politicii referitoare la programul dezvoltat;
 stabilirea o biectivelor programului;
 numirea unui reprezentant al managementului cu atribuții, responsabilitate și autoritate
bine definite pentru acest program;
 conducerea analizelor de management;
 asigurarea disponibilității resurselor;
 demon strarea faptului că siguranța alimentului este susținută de obiectivele de afaceri ale
organizației.
Datorită faptului că cererea este destul de mare ș i zi de zi apar noi clienți, firma are
nevoie de per sonal cât mai mult și cât mai conștiincios . În momen tul de fața firma asigură locuri
de muncă pentru peste 500 de an gajați care își oferă serviciile pentru ca Mamma Mia să poată
funcționa non stop atâ t în restaurant câ t și pentru livră rile la domiciliu. Personalul este împă rțit
pe departamente astfel încâ t lanțul serviciilor să se îmbine câ t mai bine pentru oferirea unor
servicii de calitate clienților fideli si nu numai. Acesta este în proporție de 60% calificat și în
proporție de 40% necalificat. Personalul care nu este calificat pentru domeniul î n care es te
angajat , beneficiază la î nceput de o perioada de 1 luna de instruire si de training , prin care este
ajutat sa înț eleagă și să învețe atribuț iile spec ifice postului in care acesta își desfă șoară
activitat ea, chiar daca nu este calificat în domeniu.
De asemenea firma pune la dispoziție și menține infrastructura necesară pentru a realiza
totul în conformitate cu cerințele necesare realizării produsului/serviciului. Infrastructura
include: spațiu de lucru și utilități speciale, echipamente adecvate conform necesităților pentru
realizarea, monitorizarea, verificarea produselor și evaluarea proceselor (hardware și software
specializat), și servicii speciale cum sunt cele de deratizare, mentenanță și spălătorie pentru
mașinile de transport de produse alimentare .
Organizarea si funcț ionarea întreprinderii sunt orientate spre realizare a obiectivelor sale
în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acț iune t rebuie sa corespunda unor cerințe
clar definite reieșite din obiectivele acesteia. Structura organiza torică este definită ca ansamblul
persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relațiilor dintre acestea astfel constituite încât
sa asigure premisele organizatorice adecvate realiză rii obiectivelor prestabilite. Funcțiile și
relațiile dintre servi cii sunt cel mai bine definite în organigrama firmei. În cele ce urmează
aceasta este reprezentată într -un mod strategic și minuțios:

26

Administrator
Director restaurant pizzerii
Șefi sală
Femei
de
serviciu
Bucătar
șef
Bucătari
Femeie de
spălat vasele
Barmani
Ospătari
Paznic
Director economic
Contabil
Șef
secție
invent
are
Manager
marketing
Director
administ
rativ
Manager
de
calitate
Inspector
resurse
umane
Respon
sabil
Micros
Director restaurant catering
Manageri
tură
Șef tura agenți
comerciali
Ajutori șefi tură
agenși comerciali
Agenți
comerciali
Șefi
dispeceri
Dispeceri
Bucătar
șef
Bucătari
Ajutori de
bucătari
Cofetar
șef
Patiseri
Femeie
de
serviciu
Agent
cumpărări
Magazi
oner șef
Magazioneri
Muncitori
în
construcții
Electricia
n

27
3.2 Concurența firmei și matricea SWOT

Concurenț a pe p iață este foarte puternică, obiec tivul firmei fiind de a găsi nișa prin care să
penetreze piața, fără a renunța la exigențe în ceea ce privește calitatea, prețul și seriozitatea în
relațiile de afaceri cu partenerii.
Ca și în cazul clienț ilor, mediul concurenț ial se află într -un moment de restructurare în faza
de m aturitate a ramurii de colectare și prelucrare a produselor finite. În urma a cestui proces vor
rămâne pe piaț ă firme puterni ce cu produse optime, vor fi puțini la număr ș i va fi greu să i ntre noii
veniți, concurența fiind extrem de dură (piață stabilă și r elațiile bine stabilite), creșterea pe piață în
detrimentul concurenț ilor asigurâ ndu-se prin produse de calitate la prețuri scăzute și condiț ii
favorabile de livrare. Când concurența este puternică, eforturile pentru fidelizar ea și atragerea
clienților se măresc, de aceea managerul trebuie să cunoască bine firmele concurente și să
structureze amenințările și oportunitățile într -un document pentru a ști exact ce decizii trebuie luate
și în ce direcție.
În tabelul următor sunt prezentați ce i mai importanți co ncurenți din punct de vedere al
satisfac ției clientelei:
Denumire concurent Amenințări Oportunități

Pizzeria Alila
-meniu variat;
-fidelizarea clienților prin card
de fidelitate;
-prețuri mici pe majoritatea
categoriilor de produse. -site web structur at greșit,
neergonomic și învechit;
-lipsa unei unități de
prezentare;
-număr restrâns de mașini
pentru livrare.

Dopo Poco

-site web bine structurat,
intuitiv;
-extinderea pe domenii conexe
prin deschiderea de covrigării
și un restaurant (Petru și
Trattoria) – ceea ce duce la
aprecierea brandului de către
clienți;
-varietate mare de produse și
posibilitatea de a alege la
aceleași produse diferite
cantități;
-raport preț -calitate -cantitate
corect evaluat;
-dezvoltare la nivel teritorial
ceea ce duce la câștigarea
parțială a clienților din acele -posibilități de livrare destul de
limitate;
-solicitarea unei taxe
suplimentare pe ntru livrări în
anumite zone ale orașului;
-la unele produse rețetarul
conține produse ieftine în
cantități mari astfel încât se
creează o disproporție în
produsul finit.

28

Dopo Poco

zone;
-flexibilitate sporită la
comandarea produselor prin
posibilitatea de adăugare de
produse extra.
Dionisos King + Berlin
Doner Kebab -produse de bună calitate;
-prezentare foarte bu nă;
-restaurant elegant (Dionisos)
-factorul wow. -departamentul de delivery
slab prezentat;
-prețuri ușor peste medie;
-adresabilitate relativ redusă;
-senzația de fast food
(Donner).
Tabel 3.1 Identificarea și evaluarea competitorilor pe piață

Pentru a pune în lumină mai multe caracteristici ale firmei sau pentru proiectarea unei
viziuni de ansamblu asupra firmei se folosește analiza SWOT (Strengths, Wea knesses,
Opportunities,Threats ), o metodă foarte folosită în mediul de afaceri. Ideea de bază a acest ei metode
este evaluarea unor factori de influență atât interni cât și externi ai organizației/firmei, asociați cu
oportunitățile și amenințările existente la un moment dat pe piață ( tabelul 3.1 ). Punctele tari și
punctele slabe se referă la produsele și serviciile firmei, la calitățile intrinseci ale acestora, la
resursele umane, materiale și financiare (factorii interni), în timp ce oportunitățile și amenințările
analizează mediul exterior, d in afara firmei ( factorii externi ). Astfel se examinează toț i factorii din
interiorul și exteriorul firmei care influențează profitul și succesul acesteia.

Figura 3.2 Analiza SWOT a firmei SC Maf Force SRL

29
3.3 CRM în cadrul firmei

Înaintea prezentării unei oferte sau a a cceptării unei come nzi sau contract, ofertă/comandă
sunt analizate toate detaliile pentru a se asigura că:
 Toate condițiile sunt definite și documentate în mod adecvat;
 Sunt soluționate diferențele apărute pe parcurs între condițiile contractului/comenzii și
condițiile inițiale formulate în ofertă;
 SC Maf Force SRL are capabilitatea de a satisface cerințele clientului.
Prin controlul proceselor ulterioare, funcțiile responsabile din cadrul SC Maf Force SRL
înregistrează și analizează orice observație, recla mație, sugestie privind produsul livrat, formulate d e
către clienți, pentru a îndepă rta sau preveni eventualele deficiențe.
În urma analizei celor de mai sus, funcțiile responsabile din cadrul SC Maf Force SRL
stabilesc măsuri necesare pentru a veni în înt âmpinarea necesităților clienților.
3.3.1 Orientarea către client

Noțiunea de piaț ă este privită din perspectiva a mai multor viziuni; prima viziune ș i cea
comună definește piața ca „acel loc întins ș i deschis dintr -o localitate unde se întâlnesc sau se
întretaie mai multe străzi”; în sens comercial este un loc spec ial amenajat unde se face comerț cu
mărfuri.
O a doua viziune este cea a persoanelor care au studiat discipline de teorie economică.
Astfel, potrivit viziunii lor, piața este locul unde se întâl nește cererea și oferta sau piața circulaț iei
mărfurilor. În fine, cea de -a treia viziune vine din partea celor cu educație și experienț ă în domeniul
afaceril or care definesc piaț a ca un grup de cumpărători sau consumatori.
Din prisma consumatorului, calit atea serviciilor în firma SC Maf Force SRL se măsoară prin
următoarele metode:
– Gestiunea reclamanților – înregistrarea tuturor clienților care si -au exprimat nemulțumirea
și furnizarea de răspunsuri precise;
– Clientul misterios – este un angajat al firmei c are în secret, verifică condițiile reale în care
clienții sunt serviți;
– Chestionare – după un anumit număr de comenzi un manager verifică calitatea serviciilor
firmei prin interogarea directa sau prin telefon a clienților.
3.3.2 Categorii de clienți Mamma Mia

Managerul , prin resp onsabilii de procese, se asigură că cerinț ele clientului sunt
determinate, satisfăcute și evaluate conform chestion arului de satisfacție atât în forma fizică cât
și a celor online.
Procesele referitoare la orientarea către client sunt:
a) Identificarea clienților și clasificarea lor pe categorii ;
Clienții Mamma Mia sunt perso ane din mediul urban cu educație medie și peste medie
care prefer ă mâncarea preparată, livrată la domiciliu sau consumată în unități tip restaurant.

30
Având în vede re faptul că există mai multe vari ante prin care consumatorii pot achiziționa
produsele Mamma Mia, ei se pot clasifica astfel:
 În funcție de modalitatea prin care preferă să consume produsele:
 clienții care preferă comanda telefonică – sunt foarte mulți cl ienți care aleg varianta mai
comodă și își comandă la serviciu sau la domiciliu mâncare ;
 clienții virtuali – această modali tate de a plasa o comandă este și mai la îndemână pentru
cei care dispun de internet întrucât site -ul este foarte bine structurat și pe înț elesul tuturor fiind
ușor de utilizat – de asemenea este și o modalitate mai rapidă;
 clienții care își fac timp pentru o plimbare și doresc sa servească masa într -un mediu
propice și plăcut, așa cum reușesc să ofere cele doua restaurante situate în c entru.
 În funcție de modalitatea de plata:
Având în vedere că firma dispune de POS -uri mobile clienții pot plăti atâ t cash cat și cu cardul
bancar.
 În funcție de vâ rsta și educație:
– Clienți tineri studenți în proporție de 50%;
– Clienți adulți cu servici în proporție de 40%;
– Clienți peste 50 de ani în proporție de 10%.
b) Definirea piețelor cu care concure ază organizația.

3.3.3 Strategiile managementului relațiilor cu clienții în cadrul firmei

Opțiunea strategică de marketing, concretizată în decizia echipei manageriale exprimă “ a
face ceea ce trebuie” dar pentru a face cel mai bine ceea ce trebuie este nevoie și de
implementarea acesteia, adică de “a face cum trebuie”, pentru a îndeplini obiectivele propuse.
Implementarea strategiei de marketing este un pro ces dificil, ce se rea lizează printr -un complex
de acț iuni practice , ce reflectă viziunea organizației cu privire la modalităț ile concrete de atingere
a obiectivel or stabilite, concentrată în noț iunea de mix de marketing. Concept esenț ial al teoriei
modern e a marketingului, mixul de marketing reprezintă ansamblul de instrumente tactice de
marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacț ia dorită.
Mixul de marketing reunește proprietățile caracteristice ale organiz ației, elementele pe care
aceasta l e poate folosi pentru a influenț a cererea pentru produsul său în gene ral, vânzările în mod
special, ș i anume: produsul însuși, nivelul prețului, activitatea promoțională și distribuț ia sau
plasarea produsului.
Obiectivele strategice pe care orice firma trebuie sa și le stab ilească trebuie să îndeplinească
cerința de a fii cuantificabile, coerente , cu c aracter realist, ierarhizabile si clare. F irma SC Maf
Force SRL îndeplineș te toate aceste condiții și încearcă să le respe cte din ce în ce mai bine.

31

Figura 3.3 Mixul de marketing

Firma Mamma Mia investește foa rte mult în promovare numelui fir mei, a produselor și
serviciilor oferite și a actualizării con tinue a informațiilor care se cu nosc deja în r ândul clienților
fideli. În cele ce urmează sunt enumerate pentru fiecare element în parte a mixului de marketing,
strategii le folos ite de firmă pentru a f i mereu la zi cu pr ocedurile actuale de marketing și
management al relațiilor cu clienții. Astfel există :

Strategii de produs :
 Black board săptămânal de luni până joi în restaurante – două produse cu 50% discount;
 Promovarea produselor pe materialele publicitare de pe mese (cuburi de carton);
 Plasarea produselor în revistă și în meniu în funcție de preferința pentru vânzare;
 Oferte promoționale pentru lansarea noilor produse (de exemplu câte o cupă de înghețată
gratis timp de 3 luni pentru fiecare fel principal comandat – atunci când s -a lansat înghețata Fantasia
di Mamma Mia).

Strategii de preț:
 La fiecare campanie (la fiecare schimbare de meniu) se analizează raportul
vânzărilor/produs;
 Se stabilește GP -ul produselor ce urmează a fi introduse în noul meniu și se aplică cota
unică de profit.

Strategii de promovare:
 Reclame radio și TV;
 Reclame stații de autobuz; Piața țintă
StakeholdersProdus
Promo
vare
DistribuțiePreț

32
 Bannere în oraș ;
 Sponsorizări pentru diferite evenimente (baluri);
 Facebook.

Strategii de distribuție:
 Se distribuie reviste în tot Iașiul – în fiecare scară de bloc sau la fiecare apartament;
 Se duc reviste noi odată cu livrarea fiecărei comenzi.
3.4 Metode de menținer e și atragere de noi clienți

Chiar dacă nu există un departament special de manage ment al relațiilor cu clienții,
satisfacerea cerințelor acestora este pe primul loc. Practic de la directori generali, bucătari șefi,
manageri de tură și dep artamentul de marketing, toți i au decizii pentru satisfacția clienților, de unde
derivă bunul mers al firmei.
„Clientul este stăpânul nostru” este mo tto-ul firmei care se reamintește angajaților în fiecare
dimineață la ședința de careu. În fiecare zi, înaintea încep erii p rogramului de lucru se adună to ți
angajații de pe toate sectoarele și se discută toate reclamațiile clienților din ziua anterioară și ce
trebuie făcut pentru ca astăzi să fie prevenite și de asemenea se dă cuvântul tuturor angajaților care
doresc să își exprime nemulțumirea în legătură cu un eveniment petrecut în ziua anterioară. Practic
toate problemele se discută și se caută soluții optime pentru ca toate serviciile care ajung la client să
fie satisfăcătoare și pe placul acestora. De aceea pentru o mai bună organizare în ceea ce privește
„stăpânii firmei” firma Mamma Mia (atât restaurantul pentru livrări la domiciliu cât și celela lte două
din centru cu servire) folosește câteva metode importante de atragere de noi clienți și menținere a
celor fideli și anume: cardul de fidelitate, desertul bonus la comenzile online, oferta zilei , cafea
gratuită la mic dejun , oferta pizza și periodic concursuri interactive prin care se câștigă diverse
premii.

Cardul de fidelitate – este unul din cele mai utilizate me tode de fideliz are a clienților și de
atragere a altora noi. Ideea cardului de fidelitate a venit acum aproximativ patru ani din partea unui
manager al firmei și a fos t implementată cu succes în urmă toarele zile. Cu toate că pornirea a fost
grea, acest car d a atras după el profituri mari pentru firmă, deschizându -se astfel oportunitățile de
extindere a pieței acestora.

33
Acesta reprezintă o idee al managementului firmei foarte bună și practică care a atras
nenumă rați cli enți si de asemenea mulți dintre aceștia au rămas fideli.
Beneficiile acestui card de fidelitate constau în următoarele:
– se acordă fiecărui client care servește masa în restaurant sau efectuează comandă la
domiciliu, dacă acesta dorește ( i se prezintă de fiecare dată avantajele și dacă este de acord i se cer
datele personale ca numele, ziua de naștere și e -mailul );
– 10% din valoarea fiecărei comenzi se alocă pe acest card și se transformă în puncte, un
singur punct fiind echivalentul unui leu. De exemplu dacă un client a comandat de 120 de lei, 12 lei
i se transferă pe acest card sub forma a 12 puncte;
– toate punctele acumulate pot fi fol osite de către client, atunci câ nd acesta dorește, să achite
parțial sau integral o comandă. Dacă acesta are 5 comenzi a câte 120 lei, înseamnă că a acumulat pe
card 60 de puncte, echiv alentul a 60 de lei, iar dacă o masa servită valorează 60 de lei ea poate fi
achitată de către client integral cu aceste puncte, deci beneficiază de o masă gratis; este o strategie
foarte bun ă de management al marketingului întrucât clienții sunt stimulați să aibă cât mai multe
comenzi pentru a putea beneficia, de exemplu, de o masa gratis sau cu preț redus într -o seară cu
prietenii;
– pe lângă aceste puncte acumul ate, fiecărui client care dețin e acest card de fidelitate i se
înregistrează automat ziua de naștere, în momentul în care cardul este întocmit și dacă acesta
plasează o comandă de ziua lui de naștere firma îi oferă un tort gratuit sau felii de tort gratuite în
funcție de comanda efectua tă. Pentru acest aspect clientul este informat că trebuie să facă rezervare
cu cel puțin 24 ore înainte de ziua lui pentru a se putea da comandă de tort la patiseria din cadrul
firmei;
– este ușor de utilizat și fiecare client își poate ține evidența punctel or prin e -mailurile primite
cu informațiile despre acestea la fiecare comandă plasată.

Desertul bonus la comenzile online – Pentru a încuraja clienții să facă cât mai multe
comenzi online și nu doar telefonice (în cazul comenzilor la domiciliu),conducerea a hotărât ca la
fiecare comandă să se ofere un desert gratis la fiecare produs peste 10 lei. Acesta este de regulă un
ecler sau o cupă de înghețată, în funcție de sezon. Este o metodă bună de a arăta aprecierea firmei
față de clienți și a -i stimula să mai facă astfel de comenzi.

Oferta zilei – în fiecare zi, pentru clienții care servesc masa la restaurant, două produse din
meniu se dau la ofertă cu 50% reducere, acestea schimbându -se o dată la trei zile. Ace astă metodă
se aplică de regulă pentru produsele care nu sunt foarte des comandate fiindcă sunt la un preț mai
ridicat iar clienții sunt astfel stimulați să încerce și alte rețete pe care nu le -au mai încercat până
acum, ca pe viitor să se adauge la lista lor de preferințe. De asemenea clienții sunt atr ași și de simplu
fapt că acel preparat este la ofertă și că nu știu unde să servească masa în altă parte.

Cafea gratuită la mic dejun – este una din metodele de atragere a clienților adăugată recent
prin care aceștia sunt stimulați să apeleze la servicii le firmei si pentru produsele din categoria mic

34
dejun între orele 7 -12. Așadar clienții primesc o cafea gratuită dacă aceștia comandă oricare produs
din această categorie și servesc masa în restaurant.

Oferta pizza – aceasta este o ofertă valabilă doar pe ntru comenzile cu livrare la domiciliu.
Ea constă în faptul că la oricare 4 pizza XXL sau XL comandate, clientul mai primește una gratis de
dimensiune inferioară celor comandate. Astfel , de exemplu , dacă un client este hotărât să comande
trei pizza mari și i se prezintă această ofertă de către dispeceră, cel mai mult probabil acesta se va
răzgândi și va com anda 4 ca să poată primi acea pizza gratis. De obicei clienții optează pentru
această ofertă atunci când sunt deciși să efectueze o comandă mai mare.

Concursuri – se organizează periodic astfel de concursuri prin care se acordă premii
câștigătorilor. De exemplu, de Valentine ’s day s -a organizat un concurs pe facebook prin care
utilizatorii puteau comenta la o postare despre cea mai bună parte a faptului că ești singur/ă.
Câștigătorul pentru cel mai bun comentariu a fost premiat cu o pizza mare la alegere. De asemenea
un concurs mai recent care se atașează bonului de comandă în cazul unei livrări la domiciliu, se
referă la completarea unui talon care se d epune în urnă pentru tragere la sorți, prin care se poate
câștiga un sejur de 7 zile pentru două persoane la Ierusalim sau Dublin. Concursul este valabil până
pe 15 august când va fi anunțat câștigătorul. Practic orice client care comandă de la Mamma Mia î n
această perioadă, cel puțin o dată, poate completa acest talon și astfel participă la tragerea la sorți.

3.5 Influența sistemului informațional asupra clienților

Firma SC Maf Force SRL dispune de un sistem informațional b ine gândit și ușor de
utilizat pent ru ca personalul care intră în contact direct cu clienții să poată manevra ușor cererile
și exigențele acestora. Programele care se utilizează pentru eficientizarea muncii în sectorul
dispecerat (locul unde se preiau comenzi telefonice pentru livrările la domiciliu) sunt:
 Programul Micros – este un program foarte accesibil, programat astfel încât meniul să
fie foarte ușor învățat de către personal. Este structurat pe categorii, ceea ce facilitează foarte
mult găsirea produselor pe care clientul le spune în tr-un mod mai rapid în telefon. De asemenea
este dotat cu imagini pentru a fi ușor de vizualizat .
 Programul Egenda – este un program implem entat pe internet și se aseamănă cu o bază
de date în care figurează fiecare client care este în posesia unui card de fidelitate. Prin
intermediul acestui progrm se poate verifica daca un client a mai avut comenzi anterioare, deci
daca este fidel sau unul nou.
 Programul de programări 191 – este o platformă pe internet un de se pot vedea
comenzile făcute de clienți cu o zi sau două înainte si de asemenea unde se postează și se ține
evidența tutu ror reclamațiilor, sugestiilor sau anumite observații ale clienților. Datorită acestui
program managerii reușesc sa acorde atenție fiecă rui client în parte și sa reuș ească sa îi rezo lve
nemulțumirea astfe l încât sa nu -i piardă și să fie câștigați și alții noi.

35
 Programul de preluare a comenzilor online – este site -ul pe care se primesc comenzile
făcute online de către cli enți. Aceste comenzi se marchează la râ ndul lor, de către o dispe ceră tot
în programul Micros.

3.6 Atribute esențiale

 Calitate – preparate gătite cu gust din ingrediente de calitate, consistența proporțiilor, servire
ireproșabilă, transport în conformitate cu normele de igienă și sănătate în vigoare;
 Dedicație – derivă di n pasiunea bucătarilor pentru o mâncare făcută cu dra goste, dedicarea
pentru consumator și orientarea permanentă către cerințele pieței;
 Profesionalism – personal pregătit, amabil și prompt, capabil să dea plus valoare experienței
din restaurantele Mamma M ia sau de la evenimentele unde Mamma Mia oferă catering;
 Confort – Restaurantele Mamma Mia au o cap acitate de peste 150 de locuri, aer condiționat
și terase răcorite vara;
 Diversitate – Mamma Mia oferă o gamă variată de produse culinare și băuturi care să
satisfacă gusturile tuturor tipolo giilor de clienți (meniuri vegetariene, de post, pentru copii, preparate
din pește, tradiționale, din bucătăria românească și internațională, mâncăruri picante, de tip fast food
sau restaurant)
 Ambient prietenos, plăcut – muzică plăcută și un spațiu creat cu stil, în care clienții să se
simtă bine alături de prieteni și familie;
 Receptivitate – voința de a -i ajuta pe clienți și a presta cu prom ptitudine serviciul cerut;
 Empatie – eforul de a acorda o atenție sinceră și pers onală fiecărui client în parte.

36
Capitolul 4 Analiza satisfacției clienților în cadrul firmei SC Maf Force SRL

4.1 Justificarea studiului

În ziua de astăzi , piața oricărui produs este complexă și invadată de concurenți , iar
consumatorii sunt asaltați , prin nenumărate metode de manipulare ale marketing ului, folosite de
firme le și companii le de pe piața res pectivă . Se cr eează astfel un mediu derutant în care clientul
numai știe încotro să se îndrepte, de aceea fiecare consumator în parte își st abilește câteva standarde
și criterii de care țin e cont la alegerea serviciilor unei anumite firme.
Privind astfel situația și din partea consumatorilor, se explică nevoile si exigențele variate
ale acestora, competiția fiind mare atunci când vine vorba ca acestea să fie satisfăcute de diferiți
concurenți. De obicei consumatorii sunt atra și de competitorii care ridică ș tacheta și care
interacționează și comunică în timp real cu aceștia.

4.2 Ipotezele și o biectivele studiului

Ipoteze:
– Majoritatea clienților Mamma Mia sunt tineri, atât studenți cât și salariați;
– O mare parte din clienții existenți pe piața culinară, apelează des la serviciile oferite de
diverse restaurante;
– Restaurantul Mamma Mia este un brand foarte cunoscut de majoritatea celor care urmează
să fie interogați;
– În comparație cu principalii concurenți de pe această piață, Mamma Mia este în topul
preferințelor majorității celor interogați ;
– Aproape toți dintre cei care vor fi chestionați au apelat cel puțin o data la serviciile acestui
restaurant;
– Motivele principale pentru care, majoritatea dintre cei care apelează la serviciile Mamma
Mia, sunt calitatea înaltă a prod uselor și gama variată de produse;
– O mare parte dintre cei nesatisfăcuți de serviciile acestui restaurant se datorează raportului
calitate -preț scăzut;
– Strategiile de promovare a brandului influențează în decizia clienților;
– Majoritatea clienților Mamma Mia sunt satisfăcuți de calitatea produselor și serviciile
prestate de per sonal.

Obiective:
– identificarea criteriilor principale de selecție a serviciilor de către consumatori;
– identificarea categoriilor de clienți a acestei firme;
– identificarea competitorilor firmei pe piață ;
– frecvența cu care apelează consumatorii la serviciile firmei;
– evaluarea satisfacției clienților firmei după ce aceștia au consumat produsele acesteia.

37
4.3 Metodologia utilizată

În scopul verificării ipotezelor stabilite și atingerii obiectivelor propuse în studiul de față s –
au folosit ca instrumente necesare doua chestionare. Justificarea pentru care s -au folosit dou ă și nu
doar unul este , că s-a urmă rit întâi analiza prin întrebări din afara strategiei folosită de firmă în
special , atât a potențialilor clienți cât și a celor care sunt clienți fideli, aplicând strategia din interior
folosită de manageri pentru a ident ifica gradul de satisfacție al acestora . Astfel p rimul chestionar
vizează identificarea numărului de consumatori din cei chestionați care apelează de obicei la
serviciile restaurantului Mamma Mia, iar cel de-al doilea, aplicat direct cl ienților firmei, viz ează
gradul de satisfacție a acestora după ce au apelat și au beneficiat de serviciile firmei. Scopul celui
din urmă es te și de a prezenta efectiv una din metodele de CRM ale firmei. Prin ultimul chestionar
prezentat firma își poate extrage informațiile n ecesare pentru a cunoaște potențialul firmei în relația
cu clienții.
4.3.1 Interpretarea rezultatelor studiului din primul chestionar aplicat

Chestionarul prezentat mai jos a fost aplicat pe un eșantion de 80 de subiecți, iar scopul
acestuia a fost de a realiza un sondaj de opinie în rândul studenților și nu numai privind imaginea
oferită acestora de firma SC Maf Force SRL, adică restaurantul Mamma Mia din Iași.
În urma centralizării datelor s -au obținut următoarele informații preze ntate pe fiecare item în
parte:

Item 1 : Cât de des obișnuiți să luați masa în oraș ?

Din răspunsurile oferite de cei 80 chestionați rezultă că mai mul t de jumă tate dintre
aceștia ap elează ocazional la serviciile unui rest aurant, un sfert ap elează foarte des și 12.5% se
întâln esc foarte rar cu astfel de servicii oferi te de restaurantele din Iași; există și o mi noritate de
8.8 % c are iau zil nic masa în oraș. Așadar, rezultatele chestionarului se bazează în principal pe
opiniile celor care apelează ocazional la serviciile unui re staurant și au o opinie formată în mare

38
despre acestea. De asemenea prin acestă întrebare se verifică parțial a doua ipoteză , așteptările
fiind ca cei interogați să răspundă peste 50% cu foarte des.

Itemul 2 : Care din restaurantele din Iași este în topul preferințelor dumneavoastră?

Scopul acestei întrebări a fost de a vedea câți dintre cei chestionați preferă Mamma Mia
în loc ul celor mai importanți concurenți ai acesteia. În urma rezultatelor se observă că
majoritatea de 53.8% preferă Mamma Mia, ur mătorul concurent , în funcție de importanță, fiind
Dopo Poco cu 12.5%. Se observă totuși că există și alți concurenți impo rtanți care la un loc
reprezintă 27.5% din preferințele celor chestionați cum ar fi: Papilon, Vivo, Oscar, Fenice, Podu
Verde, Kompakt , Pizza Smile. Restul de 10% preferă Alila și Berlin Doner Kebab, ceea ce
înseamnă că aceștia nu reprezintă o amenințare foarte mare pentru firmă. Se verifică astfel a
patra ipoteză care spune că Mamma Mia este în topul preferințelor celor interogați.

Item 3 și 4
Din rezultatele întrebării “Cunoașteți produsele restaurantului Mamma Mia? ” s-a
centralizat că 90% dintre ac eștia cunosc, iar 10% nu, iar de la urmă toarea întrebare “Obișnuiți să
apelați la serviciile acestui restaurant?” s -au obținut 73.8% răspun suri pozitive și 26.2%
răspunsuri negative. Din rezultatele celor două întrebări rezultă că foarte mulți au auzit de
brandul Mamma Mia, iar 82% din cei care au auzit au și apelat la serviciile acestea (cu aceasta
verificându -se ipoteza trei și cinci) ceea ce înseamnă că strategiile de promovare și atragere de
clienți sunt foarte bune.

39
Item 5 : Dacă obișnuiți să apelați la serv iciile oferite de Mamma Mia precizați câteva din
motivele care vă determină să faceți acest lucru!

În grafic răspunsur ile afe rente literelor sunt urmă toarele:
A. Calitatea înaltă a produselor
B. Prețuri avantajoase
C. Gamă largă de produse
D. Servire impecabilă
E. Ambient plăcut
Din cele prezentate în grafic rezultă ca la 62.9% din cei care apelează la serviciile
Mamma Mia (adică aproximativ 6 0 din cei chestionați), motivul principal care îi determină să
facă acest lucru este gama largă de produse oferite de acest restaurant , ver ificându -se astfel
ipoteza șase . Așadar satisfacția clientului începe dinaint e ca produsele să fie consumate, dacă
acesta se simte bine în ambientul oferit și i se prezintă multe produse de unde poate selecta ceva
după preferințele proprii. Următorul motiv de frecventare a restaurantului este calitatea înaltă a
produselor v(45.2% din cei care au răspuns). Satisfacția clie ntului continuă dacă produsele sunt
calitative din punctul de vedere al standardelor fiecăruia în parte. Ambientul plăcut și prețurile
avantajoase sunt aproximativ pe ace eași treaptă în ordinea importanței, de ele ținând cont
aproximativ 35% din cei care a pelează la aceste servicii.
De asemenea servirea impecabilă si alte motive precum: cardul de fidelitate, livrarea
rapidă la domiciliu, faptul că au program de funcționare non stop și locația centrală contează
pentru aproximativ 10% din cei care au răspuns.

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%Răspuns ARăspuns BRăspuns CRăspuns DRăspuns EAltele

40
Item 6 : Precizați motivele pentru care nu apelați la serviciile acestui restaurant!

În grafic răspunsurile aferente literelor sunt următoarele:
A. Calitatea produselor nu se ridică la standardele mele
B. Prețuri prea ridicate
C. Gamă limitată de produse
D. Servire care lasă de dorit
Conform rezultatelor prezentate , dintre cele aproximativ 20 de persoane care nu apelează
la serviciile Mamma Mia, 59.1% consider ă motivul principal al acestei alegeri prețurile p rea
ridicate (se verifică astfel ipoteza șapte, raportul calitate/preț fiind considerat scăzut de către
clienții nesatisfăcuți) . Având în vedere că pentru 32.3% care frecventează re staurantul, prețurile
li s-au pă rut de fapt avantajoase, rezultă că acesta poate fi atât motiv pozit iv cât și negativ,
ierarhizarea făcându -se în funcție de media de prețuri considerată ava ntajoasă de fiecare client în
parte.
De asemenea 31.8% din cei 20 consideră că produsele au o calitate proastă și 18.2% că
servirea este una care lasă de dorit. În con cluzie exigențele clienților și gradul de satisfacere a
acestora diferă în fu ncție de preferințele fiecăruia, de categorii și totodată de nevoile existente.

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%Răspuns ARăspuns BRăspuns CRăspuns DAltele

41
Item 7: Ați fost influențat să cumpărați produse datorită rec lamei și metodei de promovare
acestu i restaurant?
Din rezultatele acestui item se poate spune că strategiile de marketing pentru atragerea și
menținerea clienților sunt relativ bune dar există totuși meto de de promovare care nu atrag aș a de
mult atenția cum ar fi: logo -ul sau site -ul web. De asemenea, nu se verifică în totalitate ipoteza
care afirmă ca toți cei interogați sunt influențați în decizia de a alege un restaurant,de reclame și
metode de promovare.

Item 8: În opinia dumneavoastră, care sunt primele doua caracteristici pentru care ați opta pentru
serviciile unui anumit restaurant?

În urma rezultatelor prezentate în acest grafic se observă că pentru 81.3% din clienți,
produsele de calitate reprezintă cea mai importantă caracteristică în decizia d e a alege un anumit
restaurant. Așad ar, investiția firmei în calitatea produselor va fideliza clienții câștigați și va
atrage și alții noi aducând p rofit firmei. Se observă că urmă toarele două caracteristici în ordinea
importanței sunt servire a rapidă și promoțiile/ ofertele, și de asemen ea pentru aproximativ 25%
dintre aceștia contează și recomandarea unui prieten, prețurile mici și introducerea periodică de
noi produse.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
Produsele
calitativeIntroducerea
periodică de
produse noiPromoțiile și
ofertelePrețuri mici Servire rapidă Recomandarea
unui prieten

42
Item 9, 10 și 11
Pentru a afla ce categorii de clienți sunt interesați în special de această firmă s -a constatat
că majori tatea de 75% sunt tineri între 18 -25 ani și 25% între 25 -35 de ani, verificându -se asfel și
prima ipoteză .
De asemenea 76,3% din cei chestionați au fost de sex feminin, restul de 23.8% fiind de
sex masculin, iar în legătură cu ocupația acestora 52.5% au fo st studenți, 30% salariați, 15% și
studenți și salariați în același timp, iar restul altă ocupație. Din aceste rezultate se observă că
firma SC Maf Force SRL atentează în principal la publicul tânăr și informat care are acces la
toate metodele de promovare atât la afișele din oraș cât și la cele de pe rețelele de socializare și
site-ul web.
În concluzie, luând în considerare răspunsurile persoanelor din eșantionul de 80 de
persoane pe care a fost aplicat chestionarul, se poate spune că firma pune clientul p e primul loc
în fiecare activitate desfășurată, astfel încât satisfacția acestora să fie în creștere până la punctul
în care consumatorii vor deveni loiali și se realizează astfel fidelizarea acestora.
4.3.2 Interpretarea chestionarului II

Pentru obținerea unor date reale în legătură cu satisfacția clienților, s -a aplicat chestionarul
de mai jos, direct în cadrul firmei către clienții efectivi ai firmei. Chestionarul a fost aplicat de către
un manager de di specerat al firmei pe departamentul de catering, la sfâr șitul unei zile de lucru, către
clienții care au comandat în ziua respectivă.
Pentru acest chestionar au fost sunați 15 clienți, dintre care 3 erau clienți noi iar restul clienți
fideli, de la care s -au obținut urmă toarele informații prezentate mai jos:

43

Zece din clienții che stionați au fost foarte mulțumiț i de serviciile furnizate, iar 5 au fost doar
mulțumiți, observațiile fiind menționate cu referire la întârzierea comenzii sau încurcarea acesteia
de către agentul comercial.

Din cei 15 clienți , 14 au afirmat amabilitatea angajaților cu nota 5, iar unul a făcut o
observație cu referire la viteza prea mare de vorbire cu care dispecera i -a preluat comanda.

Toți cei 15 clienți au răspuns afirmativ. Managerii sunt interesați de părerea clienților cu
privire la acest aspect, datorită faptului că dispecerii sunt instruiți să repete comanda și suma pentru
a se evita eventualele greșeli î n com andă, provocându -se astfel neplăceri clienților.

Pentru a -i mulțumi pe clienți, agenții comerciali transport ă produsele în genți termice
care păstrează temperatura prod uselor as tfel încât acestea să ajungă calde la aceștia; este un
aspect important de urmărit de către manageri pentru a vedea dacă agenții respectă aceste
standarde și clienții vor fi mulțumiți de calitatea serviciilor.

44

Pentru a se verifica integritatea serviciilor oferite , clienții își pot exprima nemulțumirea și
pot suna înapoi la firmă pentru a face reclamație , doar că numărul ac estora reflectă gradul de
nemulț umire a clienților, însă faptul ca nu sună nu reprezintă neapărat satisfacția acestora. Adică
mulți clienți pot avea probleme cu o comandă însă preferă sa nu își exprime nemulțumirea.
Pentru aceștia se realizează acest e chestionar e cu scopul de a descoperi și greșelile din partea
firmei neîmpărtășite de clienți. La această întrebare 14 dintre clienți au răspuns afirmativ iar unul
a menționat că i s -a uitat sosul la pizza.

La această întrebare toți clienții au răspuns afirmativ, fiind satisfăcuți de produsele
primite.

Din cei 15 cli enți, 13 au răspuns afirmativ și 2 au menționat că li s -a uitat pâinea.

45

Toți clienții au fost satisfăcuți de temperatura produselor primite.

Pentru toți cei 15 clienți, ambalajul a respectat standardele acestora.

Toți clienții chestionați s -au decl arat satisfăcuți de timpul de livrare, doi dintre ei
menționând că uneori mai întârzie agentul comercial.

46
Cu referire la ultima întrebare au fost câteva observații și recomandări cu privire la
introducerea anumitor produse pentru copii (în special în ca tegoria produselor de pizza) și de
asemenea s -a atras atenția unui aspect și anume oferirea unei mai mari atenții pentru punctele
care se acordă pe cardul de fidelitate întrucât au fost câteva probleme legate de această metodă
de fidelizare. În urma rezult atelor acestui chestionar se verifica ultima ipoteză se referă la
satisfacția tuturor clienților care au beneficiat de serviciile Mamma Mia.
În concluzie, firma SC Maf Force SRL are un sis tem CRM bine pus la punct, feed backul
clienților având o importanță mare în evaluarea performanțelor firmei. Investiția în fidelizarea și
atragerea de noi clienți este astfel una profitabilă.

Calculele un ei strategii CRM defalcate pe două faze ale ciclului d e viață a clienților, atragere
și fidelizare:
1. Etapa de atragere a clienților
Firma Mamma Mia își propune ca , o dată cu venirea verii , să facă câteva modificări în
meniu și anume: să adauge un produs nou cu prețul de 23 lei . Ținta vizată pentru înștiințarea acestei
decizii este de aproximativ 2000 de clienți ai firmei, e xistenți în baza de date a acesteia. Specialiștii
pe departamentul de marketing realizează acest lucru pri n intermediul contactărilor telefonice și prin
distribuirea de reviste cu meniul actualizat la toți clienții firmei . Rata de răspuns se constată a fi de
78% adică 1560 de potențiali noi clienți. Rata de cumpărare a ofertei de 70% adică 1400 de clienți
efectivi. Costul mediu al realizării unei reviste este de 5 lei, iar costul mediu al unui apel este de 0.5
lei. Costurile operaționale și cele legate de infrastructură sunt de 25000 lei. De aici rezultă costurile
totale ale etapei de: (0.5 X 1560) + (5 X 200) + 25000 = 26780, iar veniturile de: 23 x 1400 = 32200
lei, rezultând un profit de 5420 lei.

2. Etapa de fidelizare a clienților
Pentru clienții care au apelat la noua rețetă dar și pentru cei fideli înaintea existenței acesteia,
firma le recompensează loialitatea prin beneficiile cardului de fidelitate, bonusuri la comenzi, oferte
săptămânale și alte metode care se încadrează într-un buget de investiție de 18000 lei lunar.
Veniturile generate de pe urma aplicării acestor strategii sunt mult mai mari față de cele din
etapa de atragere. Se consideră ca exemplu cazul cardului de fidelitate. Datorită beneficiilor acestuia
(de acumulare a 10% din totalul fiec ărei comenzi) s -a constatat că un client apelează de 3 ori mai
mult la serviciile firmei față de cel care nu posedă acest card (vezi ca pitolul 3).
Astfel în momentul actual din cei 2000 de clienți ai grupului țintă, 95% sunt în posesia unui
card de fideli tate adică 1900 de clienți efectiv i. Dacă în loc de o vizită pe săptămâ nă la restaurant
vor fi 3 vizite pe să ptămână de fiecare dintre aceștia, numărul serviciilor consumate va fi de 5 700
de comenzi pe săptămână. Iar dacă fiecare client consumă de cel puț in 20 de lei pe vizită, veniturile
vor fi de 5700 X 20 = 114000 lei , rezultând un profit de 96000 lei.

47
Concluzii

În concluzie , managementul relațiilor cu clienții, reprezintă în ziua de astăzi cheia succesului
în afaceri și este un domeniu de maxim inte res pentru cercetătorii din întreaga lume. Con struirea
relațiilor cu clienții reprezintă un proces îndelungat prin desfășurarea mai multor etape și investiții
din partea firmelor. Elementul de legătură în dezvoltarea relațiilor cu clienții este reprezentat astăzi
de fluxul informațional prin care atât datele interne cât și cele externe referitoare la clienți oferă
firmelor prilejul de a oferi o mai mare valoare acestora.
Conceptul CRM (customer relationship management), termenul acronim din engleză f olosit
pentru managementul relațiil or cu clienții, se relatează sub forma relației de interdependență între
orientarea către client, construirea de relații și ad ministrarea acestora prin măsur area și gestionarea
profitabilității acestora . În urma aplicării strat egiilor folosite de acest concept se obțin venituri mai
mari în urma investițiilor pentru orientarea către client decât pentru orientarea către vânzări propriu
zise.
Pentru a fi funcționa l, CRM este alcătuit prin combinarea a trei factori: persoane, proce s și
tehnologie , în urma cărora vor rezulta servicii de calitate, loi alitate din partea clienților, relații bune
cu aceștia și strategii ce generează servicii și suport de calitate. Facilitățile de pe urma combinării
acestor factori sunt reprezentați de op timizarea canalelor de comunicare în firmă și acces mai rapid
la informațiile transmise prin intermediul nevoilor și exigențelor de către client.
Un alt factor important în strategiile de orientare către client es te abilitatea managerilor
asupra angajațil or. În zadar se stră duiesc managerii să se apropie cât mai mult de clienți dacă nu au
abilități de motivare și in struire a angajaților, pentru că într -un final ei sunt cei care intră în contact
direct cu aceștia. Clienții își formează o părere despre firmă nu numai prin produsele primite cât și
prin modul în care acestea sunt primite , deci serviciile prestate de angajați.
Categoriile de clienți ai firmei influențează de asemenea deciziile managerilor. Cu cât
consumatorii sunt mai tineri și mai informați, sa u regiunea geografica este una urbană în care
accesul la in ternet este foarte ușor de utilizat, cu atât strategiile de promovare și orientare către client
vor putea fi mai ușor implementate și distribuite către populație. De asemenea contează și caracterul
sau comportamentul publicului țintă. În cercetarea de față, se poate afirma că există clienți din toate
cele patru categorii menționate în partea teoretica , adică clienți indeciși și sociabili sau gâ nditori și
tip director. Strategiile folosite urmăresc s atisfacerea nevoilor tuturor tipologiilor de clienți în
funcție de deschiderea personală. CRM face posibilă obținerea de feedback -uri din partea tuturor
categoriilor de clienți și facilitează obținerea de informați i necesare pentru îmbunătățirea
modalități lor folosite.
Referitor la costurile efortului comercial și LTV (life time value) exemplificate în partea
teoretică, firma SC Maf Force SRL investește anual în CRM aproximativ 10 400 lei în urma
calculelor estimative. Daca media duratei de v iață este de ap roximativ 4 ani, marja de profit
marginal de 20% și media valorilor aferente pe client este de 50 RON atunci LTV va fi 52 x 50 x 4
(ani) = 10 400 lei. Astfel marja brută medie pe durata de viață a clientului este de 20% x 10 400 = 2
080 lei.

48
La restaur antul Mamm a Mia, majoritatea clienților se situează în categoria clienților complet
satisfăcuți și foarte satisfăcuți (vezi tabelul 2.2). Astfel majoritatea clienților devin fideli și se
creează o legătură afectivă între clienți și firmă, iar pentru cei care apelează la serviciile altei firme
care vine cu o ofertă mai bună trebuie analizată cauza și îmbunătățite strategiile CRM. Piața
concurentă ajută la decizia de alegere a acestora și la aflarea metodelor car e ar trebui îmbunătățite în
cadrul firmei.
Pentru obținerea un ui feed back concret și real, calitatea serviciilor se măsoară prin gestiunea
reclamațiilor de către manageri , prin metoda clientului misterios care ajută la depistarea angajaților
care nu respectă cerințele impuse despre comportamentul și amabi litatea ce trebuie oferită clientului
în contactul direct sau telefonic cu acesta și de asemenea chestionarul numărul doi prezentat în
partea de cercetare prin care managerii se asigură că vor culege informațiile reale chiar de ei cu
privire la calitatea s erviciilor oferite de întregul personal al firmei.
Strategiile folosite la restaurantul Mamma Mia în corelație cu strategiile mixului de
marketing, ajută la partajarea concretă a unor obiective și responsabilități necesare pentru atingerea
acestora. De exe mplu black boardul săptăm ânal cu două produse la 50% disco unt este o strategie de
produs care urmărește atingerea obiectivului de păstrare sau atragere de noi clienți prin intermediul
departamentului de marketing care se ocupă de crearea materialului promo țional ce va fi afișat în
restaurante. Acesta este de obicei gândit și creat astfel încât să fie atractiv și interesant, iar culorile
folosite să fie aproximativ identice cu cele ale logo -ului firmei.
Pentru analiza raportului vânzări/produs se folosesc s trategiile de preț care implică
departamentul financiar și cel de contabilitate pentru calculul unor valori exacte și identificarea
punctelor din cadrul firmei ce prezintă pierderi sau supraprofit. Strategiile de promovare, așa cum
rezultă și din rezultate le chestionarelor aplicate sunt eficiente și contribuie la influențarea deciziilor
clienților. Prin modalitățile folosite se urmărește transmiterea mesajului dorit la un public cât mai
mare și mai vast.
Dintre modalitățile de atragere de noi clienți și de fidelizare a celor existenți, din rezultatele
obținute, cea mai apreciată s -a dovedit metoda cardului de fidelitate. Este o metodă gândită de către
managerii Mamma Mia, implementată cu ușurin ță și cu rezultate imediate . Metoda a atras cel puțin
încă jumă tate de clienți noi, raportați la numă rul de clienți deja existenți și a reușit să fidelizeze
majoritatea clienților care apelau des la serviciile firmei. Consumatorii sunt astfel atrași de faptul că,
cu cât apelează mai des la serviciile firmei cu atât se măresc șansele de a avea parte de un serviciu
gratuit sa u chiar mai multe din partea acesteia. În prezent metoda funcționează foarte bine, aproape
toți cei care apelează la servicii fiind convinși să își creeze un astfel de card și ajutați de ospătari l a
restaurant și de dispeceri la sediul de livrări la domiciliu.
Firma SC Maf Force SRL cercetată în documentul de față are preziceri promițăto are în
condițiile în care se vor aplica în continuare strategiile existente de CRM și de asem enea dacă
acestea se vor actualiza o data cu înaintarea tehnologiei informaționale. În cadrul firmei există și un
angajat pe domeniul IT care a implementat programele software pentru buna desfășurare a lanțului
de producție. Acesta rezolvă problemele care apar în timpul programulu i de lucru cu computerele

49
din întreaga firmă, iar în situațiile în care un program nu corespunde tuturor activităților desfășurate,
acesta este actualizat sau chiar înlocuit.
Scopul principal al strategiilor CRM aplicate în cadrul firmei este atragerea d e noi clienți,
menținerea și fid elizarea celor existenți și creș terea gradului de sati sfacție a acestora pentru fiecare
serviciu oferit. Totuși aceste strategii folosesc și la motivarea angajaților și crearea de relații
interpersonale între acestea , având un scop comun și anume mulțumirea tuturor clienților, indiferent
de exigențele și nevoile acestora.
Așadar, în urma rezultatelor obținute din cercetare , se constată că ipotezele enumerate se
verifică și sunt adevărate. Clienții Mamma Mia au un grad de satis facție ridicat în ceea ce privește
prestarea serviciilor și relațiile dintre firmă și aceștia.

50
Bibliografie

A. Cărți cu un singur autor

Română
1. Căpățână Alexandru (2010), Managementul relațiilor cu clienții , Editura Universită ții
“Dunărea de Jos”, Galați.
2. Ionescu Gr . Ion (2011), Managementul relațiilor cu clienții , Editura Ex Ponto, Constanța.
3. Ionescu Gr. Ion (2011), Comunicare și negociere comercială , Editura Ex Ponto, Constanța.
4. Olaru A. (2003), Managementul afacerilor , Editura Academica, Gala ți.

Străină
5. Bergeron B. (2002), Essentials of CRM – A Guide to Customer Relationship Management ,
Willey John and Sons, New York .
6. Blokdijk Gerard (2015), Customer relationship management , Editura Emereo Publishing,
Noiembrie.
7. Bennett Mi ke (2013), Customer relationship management 113 success secrets , Editura
Emereo Publishing, Iulie.
8. Frederick R. (2002), L’Effet Loyaute, Editura Dunod, Paris.
9. Kaufman M. (2001), Customer Relationship Management : The Ultimate Guide to
the Efficient Use of C RM”, Editura Amacom, Aprilie .
10. Manfred Bruhn (2003), Relationship Marketing: Management of customer relationships ,
Editura Pearson Education.

Traduse
11. Hsieh Tony (2011) , Cum să livrezi fericire – Calea către profituri, pasiune și scop , Editura
Publica, Mai .

B. Cărți cu mai mulți autori

Română
12. Popescu Ana-Alexandrina , Popescu Petru (2011), Managementul relațiilor cu clienții ,
Editura Bren, București .
13. Zaharia R ăzvan, Cruceru Anca (2002), Gestiunea forțelor de vânzare , Editura Unranus,
București.

Traduse
14. Blanchard Kenneth, Spencer Johnson (2009), Manager la minut , Editura Curtea Veche,
Colecția Cărți -cheie, București.

51

C. Articole
1) HCS Advanced People Strategies (2012), Cursuri de marketin g, Bucure ști.
2) Caraba Claudia publicat pe Portal Management (2014) ,Tipuri d e clienți, București.

D. Pagini Web
1) www.coursera.org
2) www.charisma.ro
3) www.creativegood.com
4) www.ecr -uvt.org
5) www.eumark.ase.ro
6) www.plandeafacere.ro
7) www.tudorgalos.ro
8) www.mammamia.ro