Coordonatoare : Masterandă: Lect. Univ. Dr. Adriana ȘTEFĂNEL Maria Andreea BÎRNAURE IUNIE 2017 Schimbarea în organizații în epoca digit ală…. [621207]

Universitatea din București
Facultatea de Jurnalism și Științele Comunicării

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonatoare : Masterandă:
Lect. Univ. Dr. Adriana ȘTEFĂNEL Maria Andreea BÎRNAURE

IUNIE
2017

Schimbarea în organizații în epoca digit ală.
Schimbări în redacți a Gândul offline generate de
schimbările online

1
CUPRINS

 INTRODUCERE / 3

 Capitolul I: Schimbarea organizațională – aspecte definitorii / 5
1.1 Delimitări conceptuale / 5
1.2 C auzele sc himbării organizaționale / 7
1.3 Schimbarea orga nizațională și angajații / 11
1.4 Strategii ale sch imbării organizaționale / 14

 Capitolul II: Rezistența la schimbare / 21
2.1 Tipurile r ezistenței la schimbare / 21
2.2 Gestionarea r ezistenței la schimbare / 24

 Capitolul III: Schimbarea în organizația media / 2 6
3.1 Ce este organizația media? Particularități a le instituției de presă / 27
3.2 Jurnali stul, un angajat aparte / 29
3.3 Organizați a media în era digitală / 31

 Capitolul IV: Metodologie / 3 6
4.1 Cercetare calitativă vs . Cercetare cantitativă / 36
4.2 Metodele calitative / 38

2
4.3 Metoda de cercetare aleasă – interviul de cercetare / 39
4.4 Argumentare metodologic ă / 42
4.4.1 Ipoteza cercetării / 43
4.4.2 Î ntrebările de cercetare / 44
4.4.3 Corpusul cercetării / 44
4.4.4 D ificultăți în cercetare / 48

 Capitolul V: Schimbări în redacția Gândul offline generate de schimbările online. Studiu
de caz / 4 9
5.1. Contextul și motivele schimbării / 49
5.2 Schimbarea și efectele ei din perspectiva angajaților . Analiza interviurilor / 52
 CONCLUZII / 66
 BIBLIOGRAFIE /
 ANEXĂ – Grila de interviu /
 ANEXĂ – Interviu ri /
 ANEXĂ CD

3
INTRODUCERE

„Timpurile se schimbă și noi ne schimbăm odată cu ele”
~ Publius Ovidius Naso

De-a lungul timpului, modificările în plan social, politic sau tehnolo gic au determinat schimbări
la nivelul comunităților și al elementelor constitutive ale acestora. Oamenii s -au schimbat, la fel și
mentalitatea și preferințele lor în diverse domenii. Astfel, toți cei care furnizează comunităților diferite
servicii sau pro duse au fost nevoiți să găsească mereu și mereu noi căi de a ajunge la nivelul cerut de
societate.
Organizațiile de orice tip sunt caracterizate de schimbare ca proces primordial în evoluția și
menținerea lor „în viață”, pe o piață extrem de competitivă.
În paginile următoare vom descrie procesul de schimbare organizațională în ansamblul său,
pornind cu definițiile schimbării, continuând cu motivele care generează acest proces și ajungând la
rolul angajaților în procesul de schimbare și strategiile schi mbării organizaționale. De asemenea, vom
face o trecere în revistă a conceptului de rezistență la schimbare și a modului în care acesta își face
simțită prezența în cadrul procesului de schimbare organizațională. Pe scurt, cum încearcă diverse forțe
implic ate în viața organizației să împiedice implementarea modificărilor propuse.
Făcând o trecere de la general la particular, completarea conceptelor teoretice de bază referitoare
la schimbarea organizațională, vom face un popas în zilele noastre și vom arun ca o privire asupra
schimbării majore care a marcat ultimele decenii, și anume, evoluția tehnologică și digitalizarea.
Trăim, în prezent, în era digitală, eră care a influențat organizațiile de orice tip. Schimbările la
nivelul tehnologiei influențează o rice fel de instituție, fie că vorbim despre o organizație din domeniul
bancar sau una din zona industrială și de producție. Fiind imposibil de analizat modul în care era digitală
a influențat fiecare tip de instituție în parte, lucrarea se va concentra as upra organizației media, ca fiind
una dintre instituțiile a cărei activitate a fost cel mai profund afectată de evoluția tehnologică, de apariția

4
internetului și de digitalizarea informației, aceasta din urmă fiind, materia primă a activității din
domeniul mass -media.
Astfel, în capitolul al III -lea vom vorbi despre schimbarea în organizația media, definind acest
tip de instituție cu particularitățile sale, dar și pionul principal al activității sale – jurnalistul – vorbind, în
final, despre organizația m edia în era digitală.
Aplicația practică pe care o propune lucrarea de față se concentrează asupra modului în care
schimbările organizaționale influențează angajatul din cadrul unei instituții, transpunând această idee
într-un domeniu specific, mass -medi a. Vom vorbi, deci, despre modul în care jurnalistul, angajat al unei
instituții de presă, este influențat de schimbările generate de era digitală care au loc în cadrul
organizației media. Studiul de caz va avea în vedere aceste aspecte raportate la situaț ia ziarului online
românesc Gândul, ziar care, în urmă cu un an, a trecut printr -un proces de schimbare a site -ului, tocmai
din dorința de adaptare a platformei de știri la noile cerințe ale presei online în era internetului și
digitalizării informației.

5
CAPITOLUL I: Schimbarea organizațională – aspecte definitorii

Schimbarea organizațională nu este diferită de alte tipuri de schimbări în ceea ce privește izvorul
ei. Aceasta apare atunci când este nevoie de o reacție la presiuni, fie ele intern e sau externe. Kurt Lewin
consideră schimbarea ca fiind „un echilibru dinamic al unor forțe care, pe de o parte, fac presiuni asupra
schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistență la schimbare” (K. Lewin apud P. Marinescu,
2003, p. 146).

1.1 Delimi tări conceptuale

Thomas Cummings definește schimbarea organizațională ca „o stare de tranziție între starea
actuală și o stare viitoare spre care tinde organizația” (T. Cummings apud. C. Tripon et al., 2013, p.5).
Aceste două definiții conduc către idee a existenței unui dinamism, caracteristic organizației.
Datorită faptului că aceasta funcționează într -un mediu aflat în continuă mișcare, fie că vorbim despre
mediul intern al acesteia sau despre mediul extern, ea nu poate sta în loc, ci trebuie să se ada pteze
continuu. Această adaptare este necesară pentru ca organizația să -și poată asigura în continuare
funcționarea la cele mai înalte standarde.
„Orice tip de organizație se caracterizează prin dinamism, prin schimbare. Este firesc acest lucru
dacă avem în vedere impactul exercitat asupra organizației de numeroase forțe din interiorul acesteia (…)
Organizația nu este izolată, ea ființează și funcționează într -un mediu social, economic și politic (…) Prin
interdependența dintre aceste medii se pot orga niza procesele care permit realizarea obiectivelor
organizației” (V. Cornescu, 2003, p.267)
Pornind de la explicațiile de mai sus, putem deduce că schimbarea este un proces de modificare a
unei organizații, la nivelul elementelor ei componente, cauzate de caracteristica dinamică a mediilor în
interiorul cărora funcționează sau de care depinde funcționarea acesteia.

6
Schimbarea reprezintă, deci, o înlocuire, modificare sau transformare în formă și/sau conținut a
unui obiect, proces sau fenomen, după cum arat ă Eugen Burduș și colaboratorii în lucrarea
Managementul schimbării organizaționale .
Potrivit lui John Naisbitt, există cinci tipuri principale de schimbări care au marcat societatea și,
implicit, viața organizațiilor de orice tip:
 Trecerea de la o societ ate industrială la o societate informațională
 Trecerea de la situația în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei la
utilizarea acestei tehnologii de vârf într -o manieră personalizată
 Trecerea de la o economie națională la o economie mondia lă mult mai independentă
 Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt la previziuni pe termen lung
 Trecerea de la o ierarhie organizațională la o rețea de muncă, prin partajarea ideilor,
informațiilor, resurselor
(J. Naisbitt apud. E. Burduș et al., 2008, p. 14)
Astfel, schimbarea poate lua mai multe forme, se poate realiza la unul sau mai multe niveluri,
poate fi o schimbare la nivel general sau o schimbare la nivelul unui anumit departament, a unei anumite
componente. „Schimbarea poate afecta o întreagă organizație dintr -o dată sau se poate concentra pe o
parte limitată a organizației, cum ar fi o singură echipă” (R. Newton, 2009, p. 4). Astfel, acest proces
poate fi sintetizat ca fiind o tranziție a unei organizații de la o stare la altă stare.
Desigur, schimbarea se realizează, la nivelul organizației, cu un anume scop. Richard Newton
evidențiază, în lucrarea Managementul schimbării pas cu pas , o listă a scopurilor care definesc hotărârea
demarării unui proces de schimbare. Astfel, „schimbarea se poate realiza având unul sau mai multe
dintre următoarele scopuri:
 Crearea unor procese sau proceduri avansate
 Îmbunătățirea sistemelor IT
 Modificarea infrastructurii, spre exemplu a clădirilor sau mașinilor
 Obținerea unei game novatoare și lărgite de produse sau servicii
 Reducerea costurilor de operare sau pentru servirea clienților
 Sporirea competențelor și capacității personalului

7
 Îmbunătățirea serviciilor pentru clienți
 Schimbarea structurii organizaționale, care poate include externalizarea
 Revita lizarea culturii organizaționale
 O fuziune sau o despărțire a organizațiilor
(R. Newton, 2009, p. 4)
Putem concluziona, deci, că schimbarea organizațională are la bază evoluția modurilor de
organizare a muncii și a felului în care activitățile sunt coordo nate în cadrul organizațiilor, ajungând, din
nou, la evoluția continuă a mediilor intern și extern și la necesitatea de adaptare a organizațiilor la
consecințele acestei evoluții.

1.2 Cauzele schimbării organizaționale

De ce apare nevoia de schimbare? Așa c um am spus și în subcapitolul anterior, organizația
trăiește într -un mediu dinamic, aflat în continuă evoluție, astfel că acest organism se găsește deseori în
situația de a fi nevoit să updateze una sau mai multe componente ale sale pentru a ține pasul cu evoluția
mediului.
Vorbim despre anumiți factori care produc schimbarea și care, potrivit Silviei Branea, pot fi de
natură internă sau externă, putând conduce la apariția unor schimbări de mică sau mare amploare.
Factorii externi au fost grupați de Far had Analoui în patru categorii: (a.) factori politici, (b.)
factori economici, (c.) factori tehnologici și (d.) factori socioculturali (F. Analoui apud. S. Branea,
2012, p. 71).
Din aceste categorii, potrivit Corinei Ilin și lui Zoltan Bogathy autori ai studiul ui „Schimbarea ș i
dezvoltarea organizațională”, între acești factori externi organizației se pot număra: (a.) creșterea
competiției, (b.) dezvoltarea tehnologiei, (c.) înnoirea legislației, (d.) presiunile făcute de cererile sociale
(Z. Bogathy et a l. apud. S. Branea, 2012, p. 71).
Chiar dacă toți factorii enumerați mai sus își găsesc o logică dacă stăm să ne gândim la însăși
evoluția societății în care trăim, aflată într -un proces de schimbare continuu, Viorel Cornescu și

8
colaboratorii răspund la î ntrebarea „Care sunt forțele care exercită presiuni asupra schimbării și cum
acționează acestea asupra organizației?”, afirmând că „ este dificil a răspunde cu precizie: de la etapă
istorică la etapă istorică se pot manifesta alte forțe, unele pot fi mai ac tive, alte forțe pot să dispară. De
asemenea, trebuie să avem în vedere tipul de organizație și mediul specific acestui tip” (V. Cornescu et
al., 2003, p. 267).
Și acești autori identifică aceleași două categorii principale de forțe care determină schimba rea și
anum e cele interne și cele externe, însă, în clasificarea lor, merg puțin mai în amănunt și numesc și
câțiva dintre potențialii factori interni aferent celor două categorii, alte forțe față de autorii amintiți mai
sus.
Astfel, factori externi care determină schimbarea sunt:
 Progresul tehnic și tehnologic
 Modificări în concurență
 Transformările care se produc în acțiunile guvernamentale
 Schimbările care se produc în comportamentul beneficiarilor activității organizației
 Modificările în climatul polit ic intern și internațional
De partea cealaltă, factori care își au originea în interiorul organizației pot fi:
 Strategia organizației
 Politica și stilul unor manageri
 Atitudinea și spiritul creativ al unor salariați
(V. Cornescu et al., 2003, p. 268)
Să luăm, de exemplu, progresul tehnic și tehnologic , ca factor extern. Este de la sine înțeles,
numai gândindu -ne la semnificația acestuia, că această forță va conduce la apariția unor schimbări la
nivelul organizației în ceea ce privește modalitatea de aprovi zionare cu resurse sau producția bunurilor
pe care le comercializează organizația, prin apariția unor mașinării noi, pe care compania este nevoită să
le achiziționeze, astfel încât să se alinieze la ultimele standarde de pe piața în care activează, să fie în pas
cu evoluția tehnologică și să ofere produse competitive, care să nu fie considerate învechite de către
client, asigurându -și, astfel, continuitatea pe piață.

9
Am vorbit în cadrul explicației de mai sus de competitivitate, de competiția căreia organ izația
trebuie să îi facă față . Astfel, ajungem să concluzionăm că un alt factor extern al schimbării în
organizație este concurența și modificările care apar la nivelul acesteia. Fiind în competiție directă,
organizația trebuie să fie atentă și să țină pa sul cu evoluția competitorilor, încercând să găsească soluții
pentru a rămâne la același nivel sau chiar a -i depăși pe aceștia.
Dacă ne gândim la acțiunile guvernamentale ca factor care determină schimbarea în
organizație, putem vorbi aici despre legile adoptate de Legislativ, care pot afecta, într -un fel sau altul
funcționarea companiei, astfel că aceasta trebuie să se adapteze noilor reguli pentru a -și putea continua
existența. Spre exemplu, dacă în legislația muncii se produc modificări în ceea ce priv ește conținutul
contractului de muncă, la nivelul organizației se va produce o adevărată avalanșă de sarcini și activități
care să conducă, în final, la modificarea tuturor contractelor și intrarea în legalitate.
Dacă procesul tehnologic este un factor c are generează schimbarea menită să păstreze
organizația la cele mai înalte standarde, modificări la nivelul organizațiilor sunt produse și de feedback –
ul primit de la beneficiarii direcți ai activității prestate de aceasta. Astfel, dacă clienții unei firme de
televiziune prin cablu locale nu sunt mulțumiți de serviciile oferite de această organizație, existând
posibilitatea ca ei să plece la concurență și, astfel, firma să își piardă clienții și să se îndrepte spre
faliment, conducerea acesteia din urmă va încerca să aducă modificări în ceea ce privește obținerea unei
calități mai bune a serviciilor, care să mulțumească și să ajute la păstrarea clienților.
Dacă vorbim despre climatul politic , avem un exemplu elocvent chiar în istoria României. Să ne
gândim la perioada comunistă și la modul în care „funcționau” organizațiile media în acea perioadă,
când publicații întregi au fost interzise și s -a ajuns în situația în care exista doar presa aservită Partidului
Comunist. Și, să privim în prezent, când, mulțumi tă schimbării regimului politic, putem vedea că există
multe publicații, unele dintre ele, bineînțeles, fiind fidele unui partid sau altuia, însă diversitatea și
manifestarea conceptului de libertate a presei fiind cele care contează.
În lucrarea „Manage mentul schimbării organizaționale”, Eugen Burduș și colaboratorii
realizează și ei o enumerare a cauzelor schimbării. Aceștia sunt de părere că schimbarea continuă a
mediului în care funcționează organizațiile este una dintre principalele cauze care determ ină modificările
apărute la nivelul organizațiilor. Astfel, „între principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică
necesitatea acesteia, pot fi menționate:

10
 Evoluția în domeniul tehnologiilor
 Explozia cunoștințelor
 Învechirea rapidă a produse lor
 Condițiile de muncă
 Schimbările în natura forței de muncă
(E. Burduș et al., 2008, p. 15)
Aceeași lucrare vine cu un exemplu referitor la factorul evoluție în domeniul tehnologiilor,
arătând ce schimbări pot interveni la nivelul organizației în moment ul în care este nevoie de
implementarea de noi echipamente tehnice într -o fabrică , evidențiind modul în care aceste schimbări
externe organizației reclamă schimbări la nivelul componentelor interne, respectiv la nivelul conducerii
organizației . Astfel, aut orii arată că, într -o astfel de situație, este nevoie ca managerii să posede anumite
cunoștințe tehnice și să fie capabili să înțeleagă modul în care se realizează corelarea între diferitele
sectoare care fac posibilă funcționarea organizației. Includem ai ci departamentele de producție, vânzări,
financiar sau resurse umane. De asemenea, managerii trebui să dețină aptitudini în zona relațiilor
interpersonale, să știe să ia decizii și să se schimbe și ei odată cu procesul de schimbare, adaptându -se
armonios l a noul mediu care se construiește, să înțeleagă noul mod de funcționare și să fie capabili să
mobilizeze angajații în așa fel încât aceștia din urmă să se adapteze și ei noului mediu și să dea
randament la locul de muncă.
Autorii vorbesc, de asemenea, de spre învechirea rapidă a produselor, care „este tot mai mai
accelerată în zilele noastre, dovadă fiind că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu
zece ani în urmă” (E. Burduș et al., 2008, p. 15). Așadar, „în timp ce durata de viață a p roduselor scade,
întreprinderile trebuie să facă proba supleței lor prin reducerea ciclului de producție și a perioadei de
proiectare” (E. Burduș et al., 2008, p. 16).
Astfel, putem concluziona că schimbarea apare, la nivelul organizațiilor, ca un răspuns pe care
această entitate îl dă unor stimuli, fie ei interni, fie externi, răspuns necesar pentru ca organizația să își
continue activitatea într -un mod competitiv, care să îi asigure continuitatea pe piață și păstrarea
statutului sau depășirea acestuia, a dică evoluția în piață.

11
De asemenea, dacă vorbim despre puterea de control pe care conducerea unei organizații o are
asupra celor două tipuri de factori identificate – interni și externi – managerii au foarte puțină putere de
control asupra factorilor ex terni și mult mai multă asupra celor interni.

1.3 Schimbarea organizațională și angajații

Organizația este o entitate care nu poate funcționa de una singură. Viața ei este influențată de
mediul în care funcționează, însă este dată de oamenii care o fac să f uncționeze – conducere și angajați.
Aceștia din urmă sunt veriga cea mai sensibilă când vine vorba despre inițierea unei proceduri de
schimbare organizațională. Ei sunt oamenii care lucrează în departamentele organizației, fiecare dintre
aceste departament e având un rol -cheie, indispensabil funcționării acestei entități. O schimbare reală,
funcțională ulterior, nu poate fi realizată fără ca angajații să fie și ei de acord cu această schimbare și să
se adapteze acesteia.
Astfel, înainte de startul procesulu i de schimbare organzațională trebuie realizată o analiză a
câmpurilor de forțe „pentru a vedea în ce manieră vor afecta trecerea la noua situație organizațională,
forțele favorabile schimbării, pe de o parte și forțele defavorabile, pe de altă parte. Acea stă evaluare
trebuie avută în vedere pentru descoperirea punctelor slabe ale forțelor defavorabile și pentru găsirea
unor modalități de contracarare a acestora” (F. Analoui apud. S. Branea, 2012, p. 69).
Farhad Analoui face o trecere în revistă a condiții lor necesare schimbării, care au legătură directă
cu componenta „angajați” a unei organizații.
 Presiunea în favoarea schimbării – în lipsa acestei condiții exercitate la nivelul intern
sau/și extern, este foarte puțin probabil ca o schimbare reală să aibă loc
 O viziune clară, cât mai larg împărtășită – dacă viziunea cu privire la situația dezirabilă
nu este împărtășită în cadrul personalului care va fi implicat în schimbare sau care va fi
afectat de ea, schimbarea va fi dificil de implementat
 Disponibilita tea departamentului de resurse umane și a altor departamente de a contribui
la schimbare – această contribuție este esențială, existența unor profesioniști care să aibă
un aport semnificativ fiind indispensabilă procesului. Trebuie accentuat faptul că, la

12
rândul lor, acești membri ai departamentului resurse umane au nevoie de informații și
instrumente din domeniul teoriei și practicii schimbării organizaționale
(F. Analoui apud. S. Branea, 2008, p. 69)
Mai mult, pentru ca schimbarea să fie una de succes, e ste necesar ca toate părțile implicate în
acest proces „să fie convinse că schimbarea este concordantă cu valorile lor” (S. Branea, 2008, p. 70). În
acest fel, angajații vor ajunge să accepte schimbarea și să se adapteze acesteia.
Același Farhad Analoui identifică trei moduri în care angajații pot să accepte schimbarea:
a. Acordul cu managementul – oamenii acceptă schimbarea pentru că „așa a spus managerul”; ei nu
cred în mod necesar în ceea ce fac; acest acord aparent va avea urmări negative asupra
sustenab ilității schimbării
b. Identificarea cu valorile managerului – se realizează atunci când există o similitudine între
valorile și comportamentele managerului și cele ale angajațior – în acest caz oamenii cred cu
adevărat în opiniile și acțiunile pe care le ado ptă
c. Interesele și satisfacțiile personale – schimbarea este acceptată pentru că situația dorită aduce
satisfacții sau pentru că este în acord cu propriul set de valori. Până la urmă, acest tip de angajați
se implică în schimbare mai degrabă pentru că ei cr ed că este în interesul lor să participe la
dezvoltarea organizației decât datorită faptului că altcineva vrea ca schimbarea să se producă
(F. Analoui apud. S. Branea, 2008, p. 70)
Analoui este de părere că cea din urmă situație este cea mai dezirabilă.
Nevoia de schimbare trebuie înțeleasă, în primul rând, de manageri. Aceștia din urmă au apoi
rolul de a transmite mesajul necesității schimbării mai departe, ajutând și celelalte componente umane
ale organizației să înțeleagă, la rândul lor, necesitatea m odificărilor care trebuie făcute la nivelul
companiei. Potrivit lui Paul Marinescu, personalul organizației trebuie ajutat să înțeleagă că actuala
structură organizatorică trebuie adaptată la noile cerințe ale pieței și îndeplinirea acestui fapt reprezintă o
condiție esențială a implementării schimbării – „crearea convingerii resurselor umane din organizație că
actualul sistem de management și actuala politică de personal nu sunt compatibile cu cerințele pieței” (P.
Marinescu, 2003, p. 147).

13
Angajații dev in un element cheie al schimbării, astfel că managerii trebuie să se asigure că
procesul de schimbare ajunge să fie unul în care întreg personalul organizației este implicat și susține
inițiativele de schimbare, potrivit lucrării „Management de la teorie l a practică”. Mai mult, angajații
trebuie să fie motivați să își dorească schimbarea, „schimbarea organizațională, în general, nu poate fi
realizată fără o motivație pentru schimbare. A crea motivele pentru schimbare, a le corela cu așteptările
personalului este un proces subtil și complex” (E. Burduș, 2008, p. 342). Managerul trebuie, potrivit
acelorași autori, să fie capabil să contureze un adevărat sistem motivațional pentru angajați, pentru a -i
convinge pe aceștia să contribuie la schimbare, să o accepte și să acționeze corect după implementarea
acesteia. Chiar dacă schimbarea sistemului motivațional este, în general, un element de sine stătător în
ceea ce privește managementul unei organizații, la un nivel mai mic, aceasta se regăsește și în procesul
de schimbare organizațională din punctul de vedere al modului de funcționare a unei companii.
Richard Newton plusează și afirmă că, din perspectiva schimbării, cel mai important lucru
privind o organizație constă în faptul că este formată din oameni. Acest proces devine dificil din cauza
faptului că implică mulți oameni și își manifestă efectele asupra multor persoane.
„Schimbarea de succes cere adaptarea felului în care lucrează și se comportă oamenii, a
cunoștințelor lor practice, a capacităților și chiar a felului de a gândi și a atitudinii lor. Oamenii nu sunt
toți la fel; fiecare individ are un alt nivel de cunoștințe, alte capacități, emoții și dorințe, alte puncte de
vedere și experiențe. A prevedea, a înțelege, a planifica și a răspunde la modalități le în care persoane
diferite interpretează și reacționează la schimbare reprezintă dificultățile esențiale ale managementului
schimbării” (R. Newton, 2009, p.6).
Este nevoie, deci, de o atenție deosebită acordată personalului organizației, pentru că fieca re
angajat va avea propria interpretare și va răspunde în modul lui propriu la schimbarea care se produce.
Angajatul devine un element de o complexitate mare în procesul de schimbare organizațională, el fiind
cel afectat cel mai repede de schimbare, dar și cel care poate afecta, fie pozitiv, fie negativ, schimbarea.

14
1.4 Strategii ale schimbării organizaționale

Când spunem schimbare organizațională, ne gândim automat la un proces. Și cum fiecare proces
are nevoie de o strategie de implementare, același lu cru se întâmplă și în cazul schimbării la nivelul
organizațiilor. Vorbim, deci, despre existența unor strategii ale schimbării organizaționale. Pentru a
ajunge la stabilirea și implementarea acestor strategii este nevoie să se treacă, potrivit lui Kurt Lew in,
citat de Paul Marinescu în lucrarea „Managementul instituțiilor publice”, printr -o succesiune de etape
premergătoare, între care definirea factorilor care generează schimbarea; recunoașterea, înțelegerea
nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implică schimbarea, abia apoi putând fi stabilite
metodele de implementare a schimbării.
„Pentru a acționa, managerul trebuie să cunoască foarte bine situația problemă care implică
schimbarea. Pentru aceasta este necesară parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a
problemelor” (P. Marinescu, 2003, p. 148).
Așadar, diagnosticarea devine principala etapă premergătoare stabilirii strategiilor schimbării. În
cadrul diagnosticării, potrivit autorului citat, se parcurg următorii pași:
 Identifi carea tipului de problemă – descoperirea tuturor problemelor cu care se confruntă
managerii și care, în fapt, determină schimbarea
 Formularea simptomelor pozitive și negative pe care generează problema – structurarea
clară a modurilor de manifestare poziti ve și negative ale problemei, posibilă datorită
pașilor întreprinși în prima etapă referitoare la tipul de problemă
 Stabilirea cauzelor care generează problema și a efectelor pe care situațiile de fapt le au
sau le pot avea penru fiecare tip de problemă – cauzele pot fi directe, indirecte, principale
sau secundare, în timp ce efectele pot fi imediate, pe termen mediu sau lung
 Precizarea modalităților prin care problemele pot fi soluționate, precum și a resurselor pe
care le implică acest proces
 Estimarea re zultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbării
(P. Marinescu, 2003, pp. 148 -149)

15
Odată parcurși acești pași, se poate recurge la implementarea unor strategii ale schimbării
organizaționale. De vreme ce nu toate organizațiile trec prin același ti p de schimbări și de vreme ce
fiecare organizație are specificul ei și are nevoie de schimbarea care să o ajute pe ea să funcționeze la
capacitate maximă, și strategiile schimbării organizaționale sunt diverse și pot fi aplicate în felurite
moduri.
O prim ă clasificare a strategiilor schimbării organizaționale o oferă Silvia Branea, în lucrarea
„Persuasiune și schimbare organizațională”, unde prezintă modelul lui Farhat Analoui, care pune
accentul pe rolul departamentului de resurse umane în procesul de sch imbare și pe implicarea angajaților
în acest proces. Astfel, cele trei strategii prezentate de Silvia Branea sunt:
 Educația și implicarea resurselor umane în procesul de schimbare organizațională
 Împrospătarea personalului
 Schimbarea structurii și a siste mului
(S. Branea, 2012, p. 72)
Educația și implicarea resurselor umane în procesul de schimbare organizațională
presupune costuri semnificative, însă este un pas esențial al dezvoltării organizaționale pe termen lung,
prin construirea unor angajați a căror principală calitate est e profesionalismul. Pregătirea personalului
presupune consiliere, training și o capacitate bună de comunicare.
Împrospătarea personalului este, în multe situații, o soluție necesară mai ales când o companie
recurge la o schimbare de tipul diversificării domeniului de activitate. Totuși, este nevoie de o mare
atenție în ceea ce privește modul de recrutare a personalului potrivit pentru a susține activitatea
companiei într -o astfel de schimbare.
Schimbarea structurii și sistemului presupune analiza unor aspecte precum performanțele,
sistemul de recompense și sancțiunile. Potrivit lui G.A. Cole, citat de Silvia Branea, schimbarea
structurală este posibilă prin existența a trei activități principale: analiza rolurilor angajaților de c ătre ei
înșiși și acționarea în consecință, re-definirea postului , care se poate referi la îmbogățirea postului, la
rotația posturilor sau la extinderea pe orizontală a postului și analiza organizației , care presupune
examinarea întregii sale structuri și reorganizarea sa pentru eficientizarea activității organizației.

16
Dincolo de aceste metode, Mihaela Vlăsceanu ne propune o altă serie de strategii de schimbare
organizațională. Între acestea, amintim:
 Reducerea mărimii (downsizing) – aceasta constă într -un set de activități centrate de
management pe dimensiunea organizației, scopul fiind îmbunătățirea eficienței,
productivității și/sau a competitivității. Reducerea mărimii poate afecta atât numărul
persoanelor care lucrează în organizație, cât și pe cel a l proceselor de muncă. Această
măsură este una decisă, deliberată, nu se întâmplă independent de management ci,
reprezintă, mai degrabă, un set de activități asumate. Între scopurile acestei strategii de
schimbare se numără limitarea costurilor, sporirea v eniturilor sau menținerea la nivelul
competitorilor. De asemenea, ea poate fi interpretată ca fiind o reacție defensivă față de
declinul organizației. Atrage după sine riscuri, cum ar fi acela al scăderii productivității
prin reducerea numărului de persoan e implicate în activitățile principale.
 Reconceperea (re -engineering) – reprezintă strategia prin care sunt regândite și
reproiectate radical procesele de afaceri pentru obținerea unor îmbunătățiri în standardele
de performanță contemporane, critice, cum a r fi costul, calitatea, serviciile și viteza, după
cum spun Michael Hammer și James Champy . Reconceperea unei companii este
caracterizată de aceiași autori ca fiind o călătorie dinspre familiar spre necunoscut și
necesită existența unor manageri sau direct ori executivi care să aibă capacitatea de a
gândi soluțiile înaintea identificării problemelor. Aceștia trebuie să știe să accepte niște
noi reguli și să reușească să găsească o explicație a implementării lor.
 Inovarea strategică – reprezintă „agregarea d e noi combinații de resurse care ar putea
crea oportunități productive pentru o perioadă durabilă de timp” (C. Baden -Fuller, J.
Stopford apud. M. Vlăsceanu, 2005, p. 135 ). Strategia inovării este aplicată cu succes în
aproape orice tip de organizație, fiin d foarte importantă de -a lungul existenței acesteia.
Astfel, atunci când o organizație are probleme în ceea ce privește cererea pentru
produsele sau serviciile oferite de aceasta, conducerea ar trebui să găsească acel declic la
nivel de imaginație, de inov ație, astfel încât să revigoreze și să relanseze compania.
Pentru ca această strategie să dea roade, este nevoie ca spiritul orientat spre performanță
să fie menținut treaz, pentru ca organizația să poată ține pasul cu schimbările și să nu fie
copleșită de amploarea acestora.
(M. Vlăsceanu, 2008, pp. 134 -136)

17
De cealaltă parte, Richard Newton vorbește despre abordări ale schimbării organizaționale.
Având în vedere multitudinea de schimbări care pot apărea, acesta concluzionează că există, „în esență”,
trei moduri principale de abordare a schimbării.
Prima modalitate este abordarea schimbării ca proiect . Astfel, după cum explică chiar
Newton, ideea de schimbare este planificată într -un proiect care va face ca schimbarea să fie mai ușor de
pus în practică, d e implementat, având o coerență specifică unui astfel de instrument de acțiune.
Cea de -a doua modalitate considerată esențială de către Newton este schimbarea prin comitete
de acțiune . Această abordare presupune cooptarea pentru implementarea schimbării a mai multor
grupuri de oameni, respectiv comitete de acțiune, compuse din angajații organizației. „Diferența dintre
un comitet de acțiune și un proiect nu este întotdeauna evidentă. Comitetele de acțiune pot iniția
proiecte, iar proiectele pot include comi tete de acțiune. Însă un proiect este definit în termenii unui set
de rezultate, care sunt menite să înfăptuiască un anumit obiectiv de schimbare. Odată ce acestea sunt
implementate, proiectul este complet. Prin contrast, un comitet de acțiune este în mod normal definit în
termenii unei îmbunătățiri a performanței care trebuie realizată într -un anumit interval de timp” (R.
Newton, 2009, p. 13). Comitetul de acțiune are, însă, un avantaj major, acela că este un organism flexibil
capabil să aibă o intervenție rapidă.
Cea de -a treia modalitate de implementare a schimbării este schimbarea integrată sau, așa cum
o numește Newton, îmbunătățirea continuă a performanței. „Schimbarea integrată se referă la personalul
care își indeplinește rolul obișnuit, făcând ada ptări continue oricărei componente a muncii lor și
îmbunătățind cu timpul performanța. Schimbarea integrată necesită ca personalul să aibă motivația,
autoritatea luării deciziilor și capacitatea de a face zilnic schimbări în felul în care lucrează” (R. New ton,
2009, p. 15).
De-a lungul istoriei, conceptul de schimbare organizațională a fost interpretat și teoritizat în
diferite moduri și de diferiți autori. Astfel, au luat naștere așa -numitele modele ale schimbării
organizaționale sau teorii ale schimbării , prezentate în lucrarea „Managmentul schimbării
organizaționale”, coordonată de Eugen Burduș. Aici sunt alese și explicate cinci astfel de modele ale
schimbării.
a. Modelul lui Kurt Lewin – Autorul consideră că procesul de schimbare este format din
trei eta pe: dezghețarea, mișcarea și înghețarea sau, altfel spus, deschiderea, modificarea și

18
închiderea. În prima etapă „se urmărește reducerea forțelor care mențin comportamentul
organizațional la un nivel dat, prin crearea unei stări de disconfort, relevând dis crepanța
dintre un comportament dorit și cel prezent în organizație, motivând astfel membrii
organizației pentru schimbare” (E. Burduș et al., 2008, p. 37). Cea de -a doua etapă
urmărește trecerea la un alt nivel al comportamentului în cazul departamentului sau
individului care este afectat de schimbare și, în fine, ultima etapă reprezintă o restabilire a
echilibrului în noile condiții create după procesul de schimbare.
b. Modelul acțiunii de cercetare – acest model propune, pentru procesul de schimbare,
următ oarele etape: identificarea problemelor, consultarea cu un expert în comportament,
culegerea datelor și un diagnostic preliminar, întoarcerea la client, identificarea și
analiza problemelor legate de schimbare, planificarea acțiunilor, desfășurarea
acțiuni lor, analiza datelor după desfășurarea acțiunilor . Acest model este aplicabil în
foarte multe și foarte diverse domenii.
c. Modelul adaptărilor la acțiunea de cercetare – acest model descrie procesul de
schimbare prin următoarele etape: alegerea aspectelor po zitive ale organizației,
înregistrarea informațiilor despre aspectele pozitive, analiza informațiilor și formularea
propunerilor de îmbunătățire, conturarea unei viziuni printr -o largă consultare,
elaborarea unui plan de acțiune și evaluarea noilor condiți i.
d. Modelul abordării sistemice – este modelul care are ca punct de plecare cinci variabile
care influențează organizația și care „se intercondiționează reciproc” (E. Burduș et al.,
2008, p. 40). Acestea sunt: personalul, sarcinile, tehnologia, structura ș i strategia .
„Orice modificare afectuată asupra unei variabile antrenează schimbări în una sau în toate
celelalte variabile” (idem.)
e. Modelul general de planificare a schimbărilor – dacă toate celelalte modele prezentate
mai sus se referă la un anumit trase u de trecere de la starea actuală a organizației la starea
dorită a acesteia, prin combinarea lor se poate ajunge la un model general de planificare a
schimbărilor, ale cărui etape sunt: declanșarea studiului și atragerea personalului,
diagnosticarea, plan ificarea și implementarea schimbărilor și evaluarea și
instituționalizarea schimbării .

19
Schimbarea în organizație nu presupune doar procedurile de inițiere și conducere a schimbării
propriu -zise. După implementarea schimbării, procesul nu se oprește în lo c, el continuă și este nevoie ca
toți actorii implicați în menținerea în viață a organizației să contribuie în mod pozitiv la această
continuitate.
În acest sens, Viorel Cornescu și coautorii prezintă, în lucrarea „Managementul organizației”, ce
trebuie să aibă în vedere acțiunile post -implementare a schimbării , care pot fi :
 Modificarea strategiei din noua perspectivă a schimbării
 Readaptarea sistemelor de gestiune a organizației, respectiv a sistemului informațional, de
programare, de bugete, a sistemul ui contabil, decizional etc.
 Promovarea unui stil de management care nu numai să favorizeze schimbarea, dar să -i și atragă
pe membrii organizației spre schimbare, spre manifestarea potențialului lor creativ. Ei trebuie
implicați în procesul decizional, tre buie atrași în a -și asuma responsabilități de conducere a
schimbării
 Acțiunea asupra resurselor umane ale organizației din perspectivele perfecționării și calificării și
recalificării membrilor organizației, regândirii poziției lor de organizație, paralel cu remodelarea
comportamentului acestora
 Modelarea unor noi calități ale organizației corespunzător schimbărilor aduse și care vor veni
 Regândirea sistemului de valori care trebuie să stea la baza orientării organizației
(V. Cornescu et al., 2003, p. 272)
Totodată, potrivit Vioricăi Păuș, o trăsătură a managementului modern este aceea ca decizia în
cadrul unei organizații să fie una participativă, în cadrul căreia „decidenții și executanții”, adică cei din
conducere și angajații, să găsească împreună modal ități de rezolvare a problemelor. „Decizia
participativă presupune ca decidentul să caute soluții și să adopte decizia împreună cu echipa sa. Deși
are avantajul că decizia va fi pe deplin acceptată, această procedură necesită mult timp, nefiind indicată
pentru situațiile în care trebuie luate decizii operative” (V. Păuș, 2006, p. 289).
Așadar, ca orice alt proces, schimbarea este și ea un element din viața unei organizații care
trebuie planificat și în planificarea căruia trebuie să se țină seama de toate entitățile implicate în viața

20
organizației . Numai în acest fel procesul de schimbare va fi unul încununat cu succes și va conduce la
perfecționarea și evoluția organizației.

21
CAPITOLUL II: Rezistența la schimbare

„Schimbarea înseamnă, î n esență, o transformare sau o modificare a status -quo-ului, o trecere de la o
stare de lucruri la alta, de la un set de condiții la altul. Schimbarea înseamnă, pentru mulți oameni,
nesiguranța sau lipsa de securtate cu privire la propriul viitor, la locul de muncă, la relațiile cu ceilalți.
De aceea este foarte posibil ca această teamă sau anxietate a oamenilor cu privire la schimbare să -i
conducă la încercarea de a bloca, de a rezista introducerii ei” (P. Marinescu, 2003, p. 153).
Astfel, se naște reziste nța la schimbare, un fenomen care poate genera conflicte puternice în
interiorul organizației care ajung să afecteze dezvoltarea organizației, împiedicând progresul. Personalul
organizației poate manifesta această rezistență la schimbare fie explicit, desc his, sub forma grevelor, a
diminuării productivității muncii, neglijențelor în muncă sau chiar a sabotajelor, după cum explică, în
lucrarea „Managementul schimbării organizaționale”, Eugen Burduș și coautorii. De asemenea, potrivit
aceleiași surse, reziste nța la schimbare se poate manifesta în mod implicit, ascuns, prin creșterea
absenteismului, întârzieri, demisii, pierderea motivării în muncă, scăderea moralului .
Totuși, rezistența la schimbare nu se manifestă doar de partea individului, ci poate cuprind e întreaga
organizație.

2.1 Tipurile rezistenței la schimbare

Când vorbim despre manifestarea rezistenței la schimbare, vorbim, de fapt, despre două paliere pe
care apare și se desfășoară aceasta. Așadar, potrivit literaturii de specialitate, rezistența la schimbare se
poate m anifesta fie la nivelul individului implicat în viața organizației , fie la nivelul organizației însăși .
În ceea ce privește individul, rezistența la schimbare se poate manifesta prin teama de necunoscut,
prin obișnuință sau din motive e conomice, pe când, la nivelul organizației, aceasta se manifestă prin
puncte de vedere critice, acorduri interorganizații sau resurse limitate.

22
Corina Ilin și Zoltan Bogathy au făcut clasificarea surselor individuale ale rezistenței la schimbarea
organiz ațională. Acestea sunt:
 Percepția selectivă
 Obiceiurile
 Dependența
 Teama de necunoscut
 Motivele economice
(Z. Bogathy apud. S. Branea, 2012, p. 36)
Percepția selectivă sau, după cum o denumește Eugen Burduș, atenția și memoria selective, se
explică prin f aptul că oamenii tind să perceapă selectiv acei factori care coincid cu imaginea pe care ei o
au despre lume. „Dacă un individ și -a format o anumită părere despre realitatea înconjurătoare, aceasta
rezistă la schimbare pentru că: oamenii nu citesc și nu as cultă decât informațiile compatibile cu
concepția lor; oamenii uită, atunci când îi deranjează, toate cunoștințele care i -ar determina să -și
schimbe punctul de vedere; oamenii se opun comunicațiilor care sunt incompatibile cu valorile lor
prezente” (E Burd uș et al., 2008, p. 21).
Obiceiurile , după cum explică autorii lucrării „Managementul schimbării organizaționale”, pot
deveni o sursă de rezistență la schimbare dacă individul simte că este în interesul lui să își modifice
comportamentul sau nu. Astfel, da că un angajat va afla că, odată cu schimbarea produsă în organizația
sa, salariul lui se va majora, este de așteptat ca el să accepte această schimbare, în caz contrar, există
posibilitatea ca el să nu accepte schimbarea și să nu accepte să își schimbe obi ceiurile pe care și le -au
format la locul de muncă.
Dependența se traduce prin faptul că unii oameni ajung să considere că anumite persoane le sunt
indispensabile și nu vor accepta schimbarea decât în momentul în care vor fi sigure că și respectivii
indiv izi sunt de acord cu aceasta.
Teama de necunoscut este diferită de la persoană la persoană. „În general, majoritatea
persoanelor este neliniștită sau chiar îngrozită, atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul, inclusiv
managerii. Această frică de necun oscut a managerilor îi face să nu promoveze măsuri care să antreneze
importante schimbări în responsabilitățile aferente postului pe care -l ocupă, în felul acesta opunându -se
schimbării” (E. Burduș et al., 2008, p. 21)

23
Motivele economice , indiferent de nat ura lor și de modul de reprezentare, sunt, de multe ori, o
sursă a rezistenței la schimbare. Orice reducere de venit cauzată de o schimbare va crea, în cazul
persoanei afectate, o sursă de nemulțumire și, bineințeles, un dezacord cu ideea de schimbare.
Dincolo de aceste surse, există mai multe modalități de exprimare a nemulțumirilor față de
procesul de schimbare organizațională. Acestea sunt identificate și explicate în lucrarea „Strategic
Human Resource Management” de Farhat Analoui și citate de Silvia B ranea în lucrarea „Persuasiune și
schimbare organizațională”. Astfel, celor cinci surse ale manifestării rezistenței la schimbare din partea
individului, se adaugă nouă modalități de exprimare a acestei rezistențe:
 Transparența – oamenii își exprimă deschi s nemulțumirile față de schimbare
 Punctele de vedere critice – resursele umane critică schimbarea înainte de a ști în ce va
consta
 Ascunderea – luarea de către angajați a unor măsuri indirecte, netransparente, cu scopul
stopării schimbării
 Simularea acordu lui – oamenii se comportă favorabil față de schimbare dar de fapt o
dezaprobă
 Deviere inconștientă – angajații își schimbă părerile în mod frecvent, dar acest lucru se
realizează într -o manieră inconștientă
 Acord pripit – la un moment dat se manifestă o ac ceptare a schimbării, iar apoi se
dezvoltă rezistența față de ea
 Negarea necesității schimbării – nu se acceptă nevoia de schimbare a situației prezente
 Nesiguranța – oamenii cer cer mai multe informații, dar nu avansează în procesul de
înțelegere a schimb ării
 Rezistența pasivă – adesea se confundă acest comportament cu acceptarea schimbării
(S. Branea, 2012, p. 99)

În ceea ce privește manifestările rezistenței la schimbare ale organizației însăși, acestea pornesc
de la definirea schimbării ca fiind o am enințare la adresa putrerii și influenței unor persoane din cadrul
organizației și merg până la existența unor acorduri interorganizații.

24
Dacă puterea și influența unor persoane sunt amenințate prin procesul de schimbare, aceste
persoane se vor manifesta ca o puternică sursă de rezistență la schimbare. De asemenea, dacă structura
organizatorică din cadrul unei organizații este extrem de formalizată, aceasta poate deveni un obstacol
în calea schimbării, din cauza imposibilității de depășire a limitelor imp use de respectiva structură. Mai
mult, resursele limit ate de orice fel, fie ele de timp, capital, personal calificat sau mijloace financiare,
disponibile în cadrul organizației pot fi o piedică în calea schimbărilor la nivelul acesteia din urmă. De
multe o ri, managerii ajung să renunțe la planul de schimbare din cauza resurselor insuficiente. Totodată,
imobilizarea capitalului în clădiri, mașini, terenuri sau alte bunuri imobile pe care le posedă organizația
poate deveni o limită în ceea ce privește impleme ntarea schimbărilor, deoarece aceste resurse nu pot fi
utilizate în toate demersurile pe care le presupun schimbările respective. „Un exemplu în acest sens îl
reprezintă dificultatea adaptării unor orașe vechi la noua intensitate a circulației, din cauza i nvestițiilor
uriașe în imobile vechi, în străzi adaptate unei altfel de circulații etc.” (E. Burduș et al., 2008, p. 23). Nu
în ultimul rând, rezistența de schimbare se manifestă la nivelul organizației atunci când există acorduri
interorganizații , convenț ii care au, în general, menirea de a limita rolul managementului. Managerul
devine, astfel, constrâns de aceste acorduri și nu se poate desfășura întotdeauna în modul în care
consideră că ar fi necesar, acordurile interorganizații devenind și ele o frână î n calea schimbării
organizaționale.

2.2 Gestionarea rezistenței la schimbare

Rezistența la schimbare poate fi înfrântă printr -o atitudine calmă, prin înțelegerea cauzelor care
au condus la manifestarea unui astfel de comportament și, în final, prin identifi carea mijloacelor care să
ajute la înăbușirea acestui tip de manifestare și implementarea armonioasă a schimbării.
Paul Marinescu face o trecere în revistă a celor mai eficiente metode de reducere a rezistenței la
schimbare. Între acestea se numără implic area oamenilor în planificarea schimbării . Acest lucru este
eficient datorită faptului că, prin implicarea directă în procesul de schimbare, oamenii reușesc, pe de o
parte, să înțeleagă ce presupune acest proces și, pe de altă parte, să -și învingă temerile legate de
schimbarea organizației.

25
O altă metodă de gestionare a rezistenței la schimbare este găsirea surselor de disconfort
apărute în cazul oamenilor care se tem de schimbare . În niciun caz nu trebuie să se recurgă la
sancțiuni pentru a convinge angaj ații că schimbarea este cea mai bună soluție pentru bunăstrarea
organizației.
În procesul de schimbare trebuie, de asemenea, să se acorde o deosebită importanță rutinelor
care s -au format în cazul muncilor prestate în organizație, dar și să se comunice cu angajații direct ,
explicânduli -se ce presupune schimbarea și cum vor fi ei afectați de acest proces.
O altă modalitate identificată de Paul Marinescu drept una care conduce la reducerea rezistenței
la schimbare este manipularea . Dacă managementul recurge la zvonuri false sau la deformarea unor
informații cu scopul de a -i convinge pe angajați să accepte schimbarea, vorbim despre manipulare.
Riscul apare în cazul în care oamenii își dau seama că au fost păcăliți.
În ceea ce privește rezistența manifestată de angajați cu privire la schimbarea organizațională,
Thomas Cummings și Christopher Worley, citați de Silvia Branea, consideră că „reliefarea
discrepanțelor dintre starea curentă a organizației și starea dezirabilă ar fi utilă pentru micșorarea
rezistențe i angajaților la schimbare”. Aceiași autori consideră că o altă posibilitate de diminuare a
rezistenței la schimbare poate fi reprezentată de crearea unor așteptări pozitive care să urmeze aplicării
schimbării. „Nu este de neglijat modul în care trebuie ex plicată implicarea angajaților în designul și
implementarea noilor proceduri și standarde. Dacă implicarea în planificarea/dezbaterea viitoarei
schimbări și în faza de implementare a ei va antrena grupuri majoritare din organizație, șansele ca
investirea e nergiilor în direcția reușitei procesului să fie încununate de succes sunt foarte mari” (S.
Branea, 2012, p. 100).
Astfel, a deține controlul asupra schimbării de vine un element de bază al procesului de
schimbare organizațională, iar înlăturarea oricărei forme de rezistență la schimbare, fie ea manifestată la
nivelul individului, fie la nivelul organizației, trebuie gândită și planificată cu calm și tact, astfel încât și
forța denumită resursă umană să devină o parte implicată în procesul de schimbare, car e să lupte pentru
implementarea cu succes a acestuia.

26
CAPITOLUL III: Schimbarea în organizația media

Dacă trebuie să vorbim despre un tip de organizație care a fost supus multor schimbări majore în
ultimii ani, acesta este, cu siguranță, reprezentat de organizația media. Dacă presa reprezenta, în trecut,
așa cum îi spune și numele, tipărirea informațiilor (știrilor) pe o foaie de hârtie cu ajutorul presei și
distribuirea ulterioară a acestora către public, în prezent, până și numele „presă” s -a îndepărt at de
definiția inițială. Astfel, vorbim, în secolul XXI, despre o scădere drastică a influenței presei tipărite și o
creștere a importanței pe care publicul o acordă presei audioviziuale și celei online.
Dacă organizațiile media dețineau, în trecut, un p rodus media, în forma ziarului zilnic,
săptămânal sau lunar, în zilele noastre organizațiile media au luat forma trusturilor, având în posesie atât
ziare în formă printată, cât și ziare online și posturi de televiziune și/sau radio. Organizațiile media au
devenit organizații multispecializate care, chiar dacă lucrează cu aceeași informație, reușesc să o
transmită în moduri diferite pe canale diferite și să se adreseze unor publicuri tot mai diverse.
Aceste schimbări au afectat, bineînțeles, și jurnalistul. Omul care are sarcina de a pune
informația într -o formă care să poată fi transmisă către public, iar acesta din urmă să o înțeleagă și să o
perceapă fără probleme, s -a schimbat de -a lungul timpului, devenind, în prezent un om care știe câte
puțin din toat e domeniile și este capabil să se adapteze mediilor diverse de transmitere a știrilor.
Jurnalistul contemporan nu mai seamănă deloc cu strămoșul lui, ci a devenit un individ adaptat
vremurilor marcate de evoluția rapidă a tehnologiei, de apariția și asaltu l internetului, de apariția și
dezvoltarea televiziunii.
Evoluția tehnologică a fost unul dintre motivele care au condus la apariția unor schimbări majore
în ceea ce privește modul de transmitere a informației, motiv pentru care organizațiile media s -au văzut
nevoite să se adapteze și să -și schimbe și ele atât modul de transmitere a știrilor, cât și modul de lucru cu
informația.

27
3.1 Ce este organizația media? Particularități ale instituției de presă

De vreme ce se numește organizație, am putea fi tentați să credem că organizația media nu este
cu nimic diferită de celelalte entități din această categorie. Totuși, obiectul de activitate este cel care
ajută la distingerea ei și așezarea ei într -o categorie special ă. Organizația media se ocupă cu transmiterea
informațiilor. Într -adevăr, aceasta are și ea departamentele clasice existente și în celeltate firme și
companii, însă, pe lângă acestea, ea se delimitează prin intermediul a ceea ce o ține în viață – informația
și transmiterea ei cât mai rapid, corect și coerent.
Organizația media este „o structură organizațională complexă, bazată pe o diviziune accentuată a
muncii, pe ierarhii clare, pe norme și proceduri standardizate” (M. Coman, 2007, p. 27). Cei care fac
psibilă existența ei, jucând rolul principal î n funcționarea acesteia sunt jurnaliștii, caracterizați de Mihai
Coman în lucrarea „Introducere în sistemul mass -media” ca fiind oameni specializați în căutarea și
procesarea informației, dar și în conceperea și fabricarea divertismentului. Aceștia activea ză în instituții
ramificate, unde producția se desfășoară după aceleași reguli ca în marile entități industriale.
În organizația media activitatea se desfășoară potrivit principiului „bandei rulante”, cele mai
importante aspecte de luat în calcul fiind eficiența și un rezultat cât mai rentabil al muncii, care să
asigure obținerea profitului. Organizațiile media se află în competiție directă unele cu altele. Rapiditatea
cu care acestea obțin informațiile este un punct cheie care face diferența. Exclusivitat ea și modul de
prezentare al subiectelor de interes au devenit piatra de temelie a succesului organizațiilor media.
„Producția de mesaje mass -media este deosebit de costisitoare: solicită concentrări importante de
resurse tehnice și umane și consumă canti tăți impresionante de materie primă, de energie electrică, de
substanțe chimice” (M. Coman, 2007, p. 27), dar reclamă și tehnologia de ultimă oră, cum este cazul
televiziunii și radioului.
Un alt aspect definitoriu pentru organizația media este numărul și diversitatea specialiștilor care
conduc la finalizarea un ui produs al industriei mass -media. „Spre exemplu, la realizarea unei singure
pagini de ziar contribuie mai mulți reporteri, fotorporteri și editori, un grafician, un secretar de redacție
(plus, eve ntual, un tehnoredactor), un comentator sau editorialist, numeroși tehnicieni (culegători pe
calculator sau dactilografi, tipografi, corectori), alături de care intervin reprezentanții serviciilor de

28
management (care asigură aprovizionarea cu materie primă și organizarea muncii) și de marketing (care
se ocupă de obținerea de publicitate și de promovarea ziarului)” (M. Coman, 2007, p.27).
Totodată, organizația media se bucură de statutul unei entități capabile să livreze o varietate de
bunuri culturale, cum ar fi informațiile, ideile și opiniile, divertismentul, mesajele cu conținut
educațional.
Un alt aspect care definește organizațiile mass -media este acela că ele pot fi clasificate după
criterii diverse. Clasificările instituțiilor de presă sunt trecute în revistă de Mihai Coman în lucrarea mai
sus citată, astfel că putem vorbi despre o diferențiere a organizațiilor mass -media:
 În funcție de scopul activității: instituții orientate către obținerea profitului și instituții
non-profit
 În funcție de poziția politică: instituții neutre sau instituții partizane
 În funcție de modului de abordare al subiectelor, aspect determinat de tipurile de public
pe care le vizează : presă de calitate și presă tabloidă
 În funcție de modalitatea de difuzare a mesajelor: presa scrisă și audivizualul
(M. Coman, 2007, pp. 34 -36)
De asemenea, presa scrisă și audiovizualul au ele însăși propriile ramificații în ceea ce privește
modalitatea de prezentare, tipul de informații transmise, format, arie de difuzare, momentul apariției, î n
cazul presei scrise, sau conținut, zona de acoperire, în cazul audiovizualului.
Pentru producerea unui bun de consum în sfera mass -media este nevoie, de asemenea, de o serie
de resurse costisitoare, care să asigure funcționarea organizației la cel mai înalt nivel:
 Materie primă (hârtie, cerneală etc.)
 Energie
 Echipamente / tehnologie
 Forță de muncă bine calificată
 Informații sau creații culturale
(M. Coman, 2007, pp. 46 -47)
Chiar dacă la o primă vedere și „cunoscând” instituția de presă doar prin prisma produselor pe

29
care aceasta le oferă publicului, acesta din urmă poate percepe munca din redacție ca fiind una
nonconformistă, mereu imprevizibilă și antrenantă, acest lucru nu este tocmai adevărat, putând fi
confirmat de orice jurnalist care a petrecut o perioadă suficient de lungă lucrând cu informația.
„Cine trece printr -o redacție nu poate să nu fie șocat de aerul ei „funcționăresc” – în birouri, în
fața calculatoarelor, a monitoarelor sau meselor de montaj, ziariștii produc sau refac texte ori
înregi strări, citesc diverse documente, dau telefoane, vorbesc în grup etc. Activitatea lor se reduce, cel
mai adesea, la o muncă standardizată, cu reguli bine precizate, o muncă desfășurată în colectiv, alături
de alți jurnaliști sau tehnicieni. O muncă de echi pă, în care informația apare nu atât ca rezultat al unei
acțiuni individuale, cât ca produs, de tip manufacturier, al unor procese sociale ce se desfășoară în
interiorul unei organizații complexe” (M. Coman, 2007, p. 263).
Așadar, putem caracteriza instit uția de presă drept o organizație aparte, în care lucrul cu
informația este primordial, care reclamă niște costuri de producție ridicate, atât din punctul de vedere al
materiei prime, cât și din punctul de vedere al resurselor umane, cu ramificații extrem de diverse și a
cărei activități se bazează pe colaborare, profesionalism și rapiditate.

3.2 Jurnalistul, un angajat aparte

Profesia de jurnalist a fost de -a lungul timpului un subiect extrem de disputat din punctul de
vedere al activităților care pot fi i ncluse în câmpul acestei ocupații. Referindu -se doar la conținutul
muncii sale, la marea varietate de sarcini pe care le are și la caracterul extrem de divers al atribuțiilor
sale, Mihai Coman construiește o definiție cuprinzătoare a acestui individ care l ucrează în organizațiile
media – jurnalistul.
„Jurnalistul ar trebui să fie căutător și distribuitor de informații (din cele mai variate sfere, de la
politică la știință, de la sport la faptul divers, de la economie la cultură), un pedagog care educă publ icul
în spiritul valorilor civice și al respectului față de cultura majoră, un lider de opinie care modelează
convingerile și atitudinile audienței, un animator care mobilizează și solidarizează colectivitățile, un om
de divertisment care oferă clipe de re laxare și de evadare imaginară pentru mii de oameni, un creator de
cultură care selectează și promovează valorile” (M. Coman, 2007, p. 235).

30
Astfel, deducem că, prin însuși conținutul muncii depuse, jurnalistul este un personaj care, în
activitatea sa, ar e de-a face cu alte tipuri de activități, între care liderul politic, cadrul didactic, actorul
sau artistul ori activistul social. Din acest motiv, jurnalistul nu se poate bucura de o definiție clară,
concisă, care să -l descrie din perspectiva muncii sale.
Jurnaliștii se diferențiază unii de alții prin intermediul diferitelor aspecte referitoare la munca
prestată de aceștia. Spre exemplu, așa cum arată Mihai Coman în lucrarea „Introducere în sistemul
mass -media”, fiecare tip de canal de transmitere a infor mațiilor prin mass -media generează o serie de
diferențieri între jurnaliștii care lucrează la respectiva istituție de presă. Astfel, jurnalistul care lucrează
cu știrile pentru audiovizual sunt mai obișnuiți cu presiunea timpului decât jurnaliștii care act ivează în
presa scrisă.
O altă diferențiere reiese din specificul funcționării fiecărei instituții media. Dacă vorbim despre
un ziar cu apariție zilnică, acesta impune un ritm de lucru mai alert, pe când un ziar cu apariție
săptămânală oferă mai mult timp pentru pregătirea materialelor.
Totodată, tematica abordată este și ea o sursă de diferențiere. Jurnalistul care lucrează la o
televiziune sau revistă cu orientare spre știință și tehnică, va presta o muncă diferită și se va distinge de
un jurnalist care activează la o publicație sau la un post de televiziune axat pe divertisment.
Nu în ultimul rând, poziția instituției de presă este un factor care generează diferențe majore.
„Specialiștii presei locale practică un ritm de lucru, activități, genuri și ti puri de scriitură adeseori radical
deosebite de cele ale jurnaliștilor de la marile cotidiene sau de la marile posturi de radio și televiziune”
(M. Coman, 2007, p. 236).
Teoreticienii care au analizat câmpul profesional jurnalistic au ajuns la concluzia c ă jurnalistul
suferă o criză de identitate, prin faptul că este extrem de greu ca activitatea sa să fie plasată într -una
dintre categoriile obișnuite de clasificare a activităților profesionale. Remy Rieffel, citat de Mihai
Coman, consideră că criza de ide ntitate a jurnalistului se explică prin prezența a patru factori:
 Fascinația pentru modelele exterioare – Acesta presupune că jurnalismul este perceput ca
fiind o trambulină de lansare către alte profesii, cum ar fi cele de avocat, scriitor, om
politic, pr in faptul că presa oferă vizibilitate și mai multe șanse de promovare

31
 Incapacitatea mediului jurnalistic de a realiza un autocontrol eficient și o autodefinire
convingătoare
 Eterogenitatea căilor de acces și a itinerarelor profesionale – Jurnalismul este u n domeniu
în care pot accede oameni cu viziuni despre lume și cu grade de cultură foarte diferite,
neexistând o limită în ceea ce privește, de exemplu, pregătirea profesională
 Decalajul dintre imaginea jurnaliștilor despre ei înșiși și imaginea publicului despre
jurnaliști – Cu toate că jurnaliștii se recomandă drept persoane independente și
profesioniște, studiile arată că publicul nu are aceeași părere despre cei de la care primesc
informațiile
(M. Coman, 2007, pp. 237 -238)

De asemenea, potrivit aceleia și surse, slaba identitate profesională a jurnaliștilor reiese și în
momentul în care anumiți r eprezentanți ai breslei ajung să îi respingă pe alții prin prisma rolului pe care
aceștia îl au în producția jurnalistică. Astfel, cei care crează conținutul din punctul de vedere al punerii
informației într -un text coerent sau al culegerii de informații, tind să îi excludă din câmpul profesional
pe cei care nu îndeplinesc frecvent sarcini de tip jurnalistic, pe tehnicienii din redacții, pe cei care
produc informa ții în afara unei instituții de presă, pe oamenii care mediază între organizațiile mass –
media și public, însă nu prin activități jurnalistice.
Așadar, vorbim despre jurnalist ca despre un individ care nu poate fi definit scurt , ale cărui
activități și cun oștințe depășesc și trebuie să depășească, să spunem, drept exemplu, limitele domeniului
pentru care a fost angajat să scrie, fiind pregătit și disponibil să preia, în momentele de criză și alte
atribuții. El nu se bucură de o specificitate proprie a activ ității sale și ajunge, de multe ori, să
îndeplinească roluri specifice altor domenii. Jurnalistul devine, astfel, un personaj „bun la toate”, gata
oricând să joace roluri diverse, de la analist politic, la om de divertisment sau „cadru didactic”.

3.3 Organiz ația media în era digitală

Așa cum am spus încă de la începutul acestui capitol, organizația media este una dintre cele care
au suferit cele mai mari schimbări în ceea ce privește organizarea și funcționarea ei în ultimii ani.

32
Evoluția tehnologică, boom -ul internetului și apariția a tot mai multe, mai sofisticate și mai interactive
dispozitive electronice care reușesc să țină oamenii conectați permanent la ceea ce se întâmplă în jurul
lor sunt elemente care au forțat organizațiile media să se adapteze la o nouă societate, la un nou tip de
public, publicul erei digitale.
Se vorbește despre „noile media”, noile modalități de transmitere a informațiilor. Astfel, „noile
media sunt un termen -umbrelă care înglobează tehnologii diverse. Unii specialiști sunt de părere că pot
fi considerate noi media atât blogurile, podcasturile, jocurile video, lumile virtuale, enciclopediile de tip
wiki, dar și orice dispozitiv mobil, televiziunile interactive și chiar site -urile și email -ul” ( D. Guțu –
Tudor , 2008, p. 21).
Autoa rea Dorina Guțu -Tudor identifică două caracteristici ale noilor media, extrem de
importante în ceea ce privește înțelegerea efectului apariției lor asupra presei și televiziunii:
 Difuzarea informației către un număr, teoretic, infinit de receptori, în modu ri
personalizate, în funcție de specificul categoriilor vizate
 Deținerea unui control egal asupra informației atât al emițătorilor, cât și al receptorilor
Noile media au ajuns să fie parte din viețile oamenilor, atât în sfera personală, cât și în sfera
profesională, astfel că toate domeniile din întreaga lume au fost nevoite să se adapteze acestor schimbări
care aveau loc la nivelul societății.
Un alt element care a contribuit la modificarea obișnuințelor de a primi informații ale publicului
este reprezent at de „social media”. „În linii mari, social media se referă la posibilitățile tehnice și la
practicile online care permit oamenilor să genereze conținut și să împărtășească informații, opinii,
experiențe etc. (…) Social media reprezintă, la rândul lor, un termen -umbrelă. În opinia unora, pot
îngloba aplicații și site -uri diverse (precum Facebook, Flickr, Wikipedia, YouTube), ații consideră că în
familia social media pot intra chiar și blogurile, deoarece, prin specificul lor (blogroll, permalink),
permit socializarea și crearea d e rețele online” (D. Guțu -Tudor , 2008, p. 22).
În aceste condiții, într -un mediu tehnologizat care atrage după sine rapiditatea răspândirii
informației, mijloacele mass -media clasice s -au văzut nevoite să se adapteze, să găsească forme
prietenoase cu noile media, prin intermediul cărora să ajungă mai repede la public, iar acesta să le
folosească drept principal mijloc de informare, știind că știrile ajung acolo, pe acel canal, aproape în

33
timp real, fără întârzieri, permitându -i să fie permanent la curent cu tot ceea ce se întâmplă în jurul lui,
atât în țara sa, cât și în întreaga lume.
Așa cum se arată în lucrarea „Changing Media and Communications”, evoluția electronică și
tehnologia digitală de comunicare au condus la transforma rea mijloacelor clasice de transmitere a
informației într -o extravaganță și la rămânerea în istorie a erei Guttenberg și la schimbarea preferințelor
publicului în materie de primire a informației.
Așa cum bine prevedea David Mol în capitolul „New informat ion technologies and the
consequences for journalism” din lucrarea „Changing Media and Communications”, spunând că
jurnalismul în modul său clasic de realizare va dispărea și că publicul va deveni cel care va dicta care
informații sunt sau nu demne să fie distribuite, în ziua de astăzi, atât modurile de realizare a actului
jurnalistic, cât și atribuțiile jurnalistului în sine s -au schimbat.
„Până acum, toți jurnaliștii erau de părere că rolul lor este aceea de a informa pe toată lumea cu
privire la ceea ce se întâmplă în lume. Dar, din ce în ce mai mult, consumatorul va fi cel care va decide
ce informații vor fi incluse în produsul jurnalistic” (D. Mol, apud Y. Zassoursky et al., 1998, p. 106).
Dacă în trecut rolul jurnalistului se reducea la culegerea, sel ectarea, editarea informației, fiind cei
care alegeau informațiile care considerau că merită să devină o știre, construind știrea atent, stabilind
interviuri, obținând mai multe păreri cu privire la subiect, redactând și transmitând informația într -o
formă cât mai complexă și mai detaliată, în prezent, jurnalistul nu mai are timp pentru toate acestea. El
trebuie să fie, în primul rând, rapid. Să fie primul care transmite informația pe care a obținut -o. Această
informație trebuie să fie livrată cât mai reped e, într -o formă cât mai simplă și mai concisă. Mediile
actuale de transmitere a informației nu sunt făcute pentru texte lungi, detaliate. Publicul din ziua de
astăzi s -a schimbat. Dacă, în trecut, cititorii presei clasice, pe hârtie, primeau informația oda tă cu apariția
ziarului de a doua zi, deci la multe ore după ce evenimentul avusese loc, în prezent, publicul este
obișnuit să primească informația în timp real. Cititorul nu mai are răbdare. Dacă deschide un ziar online,
citește un titlu care i se pare in teresant, dar când intră în articolul respectiv observă că acesta este extrem
de lung și de detaliat, cel mai probabil el va căuta să găsească informația respectivă în altă parte, undeva
unde să îi fie expusă cât mai concis, astfel ca lecturarea articolulu i să îi ocupe cât mai puțin timp.
De asemenea, odată cu apariția noilor tehnologii și dezvoltarea lumii digitale, jurnalistul a trebuit
să se adapteze modalităților de lucru tehnologizate. El a trecut de la a -și lua notițe pe hârtie la a

34
înregistra interv iurile pe reportofon, transcriindu -le apoi, sau la captarea imaginilor cu ajutorul camerei
video. Jurnalistul a învățat să își tehnoredacteze știrile, pe un computer. Rapiditatea caracteristică lumii
de astăzi nu mai permite știrilor să treacă prin toate f iltrele de corectură și editare din trecut, astfel că
ziaristul contemporan a devenit și propriul editor, cel care își analizează și își asumă textele de unul
singur, care a învățat să editeze fotografii, clipuri video, dar și să le suprindă de unul singur .
Era digitală constituie, deci, un pas important în ceea ce unii pot considera evoluție, iar alții
involuție a jurnalismului. Apariția tehnologiilor și a noilor media a condus la apariția unui nou tip de
public, fapt care, în cazul mass -media, a reclamat adaptarea și schimbarea modului de obținere și
producere a informației. Timpul a devenit dușmanul jurnalistului. Acesta din urmă a devenit o persoană
tot mai agitată, tot mai ocupată, căreia nu -i mai rămâne vreme de odihnă, care trebuie să fie tot timpul
„în priză”, gata să tasteze repede un titlu „breaking news” și să -l distribuie pe toate canalele media
digitale, sperând că va fi primul care va oferi publicului acea informație.
Jurnalistul secolului XXI este un om multispecializat, care știe să facă tot mai multe lucruri de
unul singur, fără echipe speciale. El știe să filmeze, să editeze fotografii și clipuri video, să își publice
singur știril e în softuri complicate, să lucreze cu un site web, să construiască informația asfel încât
aceasta să fie potri vită canalului de comunicare ales – ziar online, Facebook, Twitter. El a devenit, de
asemenea, o persoană care trebuie, tot mai mult, să fie în contact permanent cu cititorii săi, pe pagini
personale de Facebook sau Twitter, unde își atrage și își formează , practic, publicul.
De asemenea, organizația media a devenit și ea un dispozitiv multispecializat, care s -a ramificat,
ajungând ca numele ei să fie prezent în cât mai multe dintre mediile de transmitere a informației:
televiziune, online, print. Astfel, a u aparut trusturile media . Acestea s -au constituit atât din considerente
economice, cât și din perspectivele enunțate mai sus. Trustul de presă este procesul prin care instituții de
presă au fost integrate într -un conglomerat complex, potrivit lucrării „In troducere în sistemul mass –
media”.
„Procesul prin care grupurile de presă ajung să ia în stăpânire tot mai multe instituții de profil
poartă numele de concentrare: aceasta se poate realiza pe orizontală, prin asimilarea unor întreprinderi
care produc bunu ri de același fel (în cazul nostru, produse ale comunicării de masă, fie ele de presă
scrisă, de radio sau de televiziune, film etc.), sau pe verticală, prin integrarea unor unități care, prin
producția lor, asigură fie materia primă necesară industriei co municării de masă, fie distribuirea

35
produselor acesteia pe diferite piețe. Compoziția marilor trusturi de presă reflectă procesele de integrare
atât pe orizontală, cât ș i pe verticală” (M. Coman, 2007 , p. 51) .
Organizațiile media din zilele noastre sunt i nstituții complexe, în mare parte capabile să
distribuie atât informație scrisă (print sau online), cât și informație audio -video, fie pe posturile de
televiziune, fie pe canalele online, cum ar fi transmisiunile live pe rețeaua de socializare Facebook.
Așadar, putem concluziona că, atât organizația media, cât și jurnalistul în sine, s -au schimbat în
ultimii ani, sub influența modificărilor tehnologice și apariției internetului, odată cu care lumea a intrat
în ceea ce numim era digitală.

36
Capitolul IV: Metodologie

„Metodologia cercetării sociologice reprezintă o analiză a metodelor și tehnicilor aplicate în
realizarea și finalizarea cercetării sociale. Are un caracter normativ. Pe baza reflecției asupra experienței
trecute de cercetare, form ulează strategii de investigare, indică atât eventualele dificultăți și neajunsuri,
cât și căi de obținere a unor rezultate valide din punct de vedere științific. Metodologia cercetării este
astfel expresia conștiinței critice, autoreflexive și contructive a unei discipline” (C. Zamfir, L.
Vlăsceanu, 1993, pp. 353 -355).
Septimiu Chelcea notează faptul că, metodologia înseamnă, conform etimologiei, „știința
metodelor”. Astfel, aceasta reprezintă „știința integrată a metodelor, metoda fiind demersul rațional al
spiritului pentru descoperirea adevărului sau rezolvarea unei probleme” (Caude apud S. Chelcea, 2001,
p. 50).
Mai mult , metodologia are în vedere clarificarea înțelesului conceptelor, corectitudinea definirii
lor, analiza limbajului utilizat (S. Chelcea , 2001, p. 51).
În concepția lui Alex Mucchelli, „metodologia este reflecția prealabilă asupra metodei care se
cuvine a fi pusă la punct pentru a conduce o cercetare” (2002, p. 239).
Metoda , la rândul ei, reprezintă, după cum spune Septimiu Chelcea, „modul de cercetare,
sistemul de reguli și principii de cunoaștere și transformare a realității obiective” (2001, p. 48).

4.1 Cercetarea calitativă vs. Cercetarea cantitativă
Cercetarea socială poate avea mai multe obiective, însă cele mai întâlnite sunt:
– Explorarea: familiarizarea cercetătorului cu un subiect; studiile de explorare sunt potrivite
pentru fenomene mai persistente, dar sunt rareori definitve prin ele însele.
– Descrierea: un scop major e acela de a descrie situații și evenimente. Este vizată de multe
studii calitative.

37
– Explicarea: cel de -al treilea obiectiv al unei cercetări este acela de a explica lucrurile, de a
răspunde la întrebarea „de ce?” (E. Babbie, 2011, pp. 137 -140).
Inițial, orice tip de cercetare este calitativă; niciun lucru nu est e inerent numeric, însă convertirea
în această formă poate fi uneori utilă, făcând observațiile mai explicite și posibile analize statistice.
Așadar, în concepția lui Earl Babbie, datele cantitative au avantajul pe care îl au numerele în fața
cuvintelor at unci când se măsoară calitatea. Dezavantajul, în schimb, ar fi o potențială pierdere a
înțelesului cuvintelor .
O cercetare calitativă este un studiu empiric din științele socio -umane care se constituie din cinci
caracteristici:
1) Cercetarea este concepută d intr-o perspectivă comprehensivă,
2) Își abordează obiectul într -un mod deschis și amplu,
3) Include o culegere a datelor realizată prin metode calitative care nu implică nicio cuantificare,
4) Oferă prilejul unei analize calitative a datelor,
5) Se termină cu o poves tire sau o teorie, nicidecum cu o demonstrație (A. Mucchielli, 2002, p. 55).

Totodată, o cercetaere calitativă are niște atribute specifice, identificate tot de Alex Mucchielli. Ea
este „comprehensivă, holistă, inductivă, naturalist ă, ecologică, umanistă, ancorată empiric etc.” (A.
Mucchielli, 2002, p. 56).
La polul opus față de cercetările calitative se află cele cantitative, subsumate pozitivismului și
care preiau modelul cunoașterii din științele naturii (S. Chelcea, 2001, p. 62).
Dimensiuni Cercetări d e tip
CANTITATIV CALITATIV
1.Orientare generală
epistemologică Pozitivist -explicativistă,
nomotetică Fenomenologico -comprehensivă,
idiografică
2.Nivelul realității vizat Preponderent macrosocial, global,
formal Microsocial, local, contextual,
„concret -natural”
3.Natura realității vizate Statică și exterioară actorului
social Procesuală și con struită social de
actor
4.Relevanța punctului de vedere
în explicarea și înțelegerea
realității Al cercetătorului (abordarea etică) Al subiecților; lumea înțelesu rilor
și interpretărilor cotidiene
(abordare emică)

38
5.Relația dintre cercetător și
subiect Distanță, poziție „din exterior” Apropiată, pozitție „din interior”
6.Relația dintre teorie și
cercetarea empirică De verificare a teoriei prin
cercetarea empirică De emergență a teoriei pe
parcursul cercetării
7.Selecția unităților de cercetat
efectiv din populația vizată Preponderent prin eșantionare
statisticp Întreaga populație sau eșantionare
teoretică
8.Timpul afectat culegerii
datelor Perioadă scurtă, episo dică Perioadă lungă și continuă
9.Metode principale Experimentul, ancheta cu
chestionar standardizat, analiza
cantitativă a documentelor,
observația sistematică din exterior Observația participativă, interviul
intensiv, (auto)biografiile, analiza
calitati vă a documentelor
10.Natura datelor obținute „Tari”, valide, de mare fidelitate Complexe, bogate, de adâncime
11.Stilul raportului de cercetare Cifre, tabele, grafice, comentarii în
limbaj natural Limbaj natural, mataforic, cu
puține date statistice și r eprezentări
grafice
12.Preponderența disciplinelor
socioumane Sociologie (demografie),
psihologie socială Antropologie culturală
(etnografie), istorie
Tabel: P. Iluț, 1998, p. 63

4.2 Metodele calitative

„O metodă calitativă este o succesiune de operați i și de manipulări tehnice și intelectuale pe care
un cercetăror le aplică unui obiect sau unui fenomen uman în scopul de a -i extrage semnificațiile” (A.
Mucchielli, 2002, p. 36).
Operațiile și manipulările cuprind o serie de acțiuni , fie ele tehnice precu m transcrierile,
decupajele textelor, fotografiere sau intelectuale, ca regrupările intuitive, inductile generalizante,
transpuneri ale unor termeni în alți termeni etc . În cadrul metodelor calitative se pot distinge două faze:
cea de culegere a datelor și cea de tratament a acestora (A. Mucchielli, 2002, p. 36).
În general, obiectele sau fenomenele studiate prin intermediul metodelor calitative sunt
nereproductibile și privesc lucrurile produse de om (text, discursuri etc.) (A. Mucchielli, 2002, p. 36).
Acest tip de metode mai este caracterizat și de impli carea cercetătorului în tehnicilor folosite dar și de

39
aplicarea resurselor inteligenței pentru a percepe semnificațiile în utilizarea tehnicilor de analiză (A.
Muchelli, 2002, p. 37).

4.3 Metoda de cerc etare aleasă: interviul de cercetare

„Interviul, ca metodă de cercetare, este universal în științele sociale”, spunea Herbert H.
Hayman, citat de Septimiu Chelcea în lucrarea „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative
și calitative”. Inter viul s -a dovedit a fi o modalitate de culegere a datelor imposibil de înlocuit atât în
științele sociale (sociologie, drept, istorie), cât și în cele socioumane (psihologie, antropologie socială și
culturală, demografie) și în practica diferitelor profesii (jurnaliști, educatori, analiști politici etc.) (S.
Chelcea, 2001, p. 262).
„Interviul este o conversație față în față, în care o persoană obține informații de la altă persoană”,
spunea Denzin, citat de Septimiu Chelcea. Acest lucru ar însemna că în via ța noastră de zi cu zi trăim
într-o continuă serie de interviuri. Totuși, „nu orice întâlnire sau conversație echivalează cu un interviu
și cu atât mai puțin cu un interviu de cercetare științifică. Interviul este comparabil cu întrevederea,
conversația, d ialogul, interogatoriul, dar nu se confundă cu niciunul dintre acestea” (S. Chelcea, 2001, p.
263).
În lucrarea „Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative” sunt enunțate
distincțiile făcute de Robert Daval și coautorii în „Trai té de psychologie sociale” :
 Inverviul presupune întrevederea, dar nu se confundă cu aceasta. Oamenii se întâlnesc chiar și
fără scopul de a obține informații unii de la alții, ci pur și simplu pentru a se vedea, pentru
plăcerea de a fi împreună. Chiar dacă își vorbesc, nu înseamnă neapărat că schimbă informații.
Evident, interviul poate constitui un scop al întrevederii, dar întâlnirea dintre două sau mai multe
persoane adesea are cu totul alte scopuri.
 Nu există interviu fără convorbire, dar nu orice conve rsație constituie un interviu. Convorbirea
presupune schimbul de informații în legătură cu o temă sau alta. Persoanele care conversează

40
schimbă frecvent rolurile de emițător și receptor. Informația nu este direcționată într -un singur
sens, nu există un con ducător al discuției, așa cum stau lucrurile în cazul interviului.
 Interviul reprezintă mai mult decât un dialog, pentru că nu întotdeauna dialogul are drept scop
obținerea de informații.
 În fine, interviul nu poate fi confundat cu interogatoriul, deși ș i într -un caz și în celălalt există o
persoană care pune întrebări, care dirijează discuția. Obținerea informațiilor prin interogatoriu
evocă obligația de a răspunde, constrângerea exterioară. Din contră, interviul presupune
libertatea de expresie a person alității, chiar bucuria oamenilor de a -și spune cuvântul, de a -și face
publice opiniile.
(S. Chelcea, 2001, pp. 263 -264)

Același Septimiu Chelcea definește interviul de cercetare drept „o tehnică de obținere, prin
întrebări și răspunsuri, a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării
ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane” (S. Chelcea, 2001, p. 267).
Diferența fundamentală care apare între interviu și chestionar este aceea că cel din urmă primește
răspunsuri scrise, în timp ce răspunsurile primului sunt verbale. De asemenea, convorbirea este un
element fundamental al tehnicii interviului, acesta putând fi realizat și telefonic, fără ca interlocutorii să
se privească în ochi. Există, de asemen ea, posibilitatea organizării unor interviuri de grup.
Ca orice tehnică, interviul are anumite avantaje, dar și dezavantaje. Acestea au fost indentificate
de Kenneth D. Bailey. Astfel, între avantajele interviului de cercetare se numără flexibilitatea, r ata mai
ridicată a răspunsurilor, observarea comportamentelor nonverbale, asigurarea standardizării condițiilor
de răspuns, asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, colectarea unor răspunsuri spontane,
asigurarea unor răspunsuri personale, a sigurarea răspunsului la toate întrebările, precizarea datei și
locului convorbirii, dar și studierea unor probleme mai complexe (S. Chelcea, 2001, p. 271)
De cealaltă parte, dezavantajele acestei tehnici sunt: costul ridicat, timpul îndelungat necesar
pentru identificarea persoanelor incluse în eșantion, erorile datorate operatorilor de interviu,
imposibilitatea consultării unor documente, inconveninte legate de faptul că indivizilor li se cere să
răspundă, indiferent de dispoziția lor psihică, de starea de oboseală etc., neasigurarea anonimatului, lipsa

41
de standardizare, dificultăți în accesul la cei care sunt incluși în eșantion (S. Chelcea, 2001, pp. 271 –
272).
În linii mari, există două tipuri de interviu: structurat , semistructurat și nestructurat . Interviul
semistructurat, potrivit lui Septimiu Chelcea, conține întrebări deschise și întrebări închise. Cercetătorul
nu beneficiază de libertatea alegerii temelor sau de posibilitatea reformulării întrebărilor sau schimbării
succesiunii lor. Pentru realiza rea acestora este nevoie de o grilă/ghid de interviu. De partea cealaltă,
interviurile semistructurate abordează teme și ipoteze dinainte stabilite, dar întrebările și succesiunea lor
nu sunt prestabilite, la fel ca în cazul interviului nestructurat (S. Ch elcea, 2001, pp. 276 -277).
Serge Moscovici și Fabrice Buschini afirmă, în lucrarea „Metodologia științelor socioumane”,
despre interviul structurat sau directiv că „utilizând această tehnică de discuție, posibilitatea de manevră
oferită intervievatorului este redusă, chiar nulă. Acesta dispune de o listă de întrebări precise, a căror
formulare și ordine sunt prestabilite” (S. Moscovici, F. Buschini, 2007, p. 211).
În ceea ce privește interviul semistructurat sau semidirectiv, autorii menționați anterior apreciază
că acesta este cea mai utilizată tehnică de intervievare în științele socioumane. „Acest tip de tehnică,
foarte flexibil, se situează undeva la mijloc între discuțiile standardizate și cele non -directive, în măsura
în care nu este nici complet st ructurat, utilizând o listă de întrebări precise, nici pe deplin liber” (S.
Moscovici, F. Buschini, p. 213). În cadrul acestei tehnici, spun autorii, intervievatorul are o listă de
întrebări, pe care, însă, nu este nevoit să le pună într -o ordine strictă, ci îi servesc mai mult drept ghid.
Discuția curge, iar întrebările își găsesc ordinea în acel flux.
În fine, în cazul interviului liber sau non -directiv, singurul lucru care îi servește drept ghid
intervievatorului este reprezentat de tematicile abordate. Dinamica interacțiunii și fluxul conversțional
vor prima în cadrul acestei tehnici, conducând evoluția atitudinilor și întrebărilor.
Alte tipuri de interviu amintite de Moscovici și Buschini sunt povestea vieții, discuția
exploratorie și discuția centra tă.
Realizarea unui interviu are la bază mai multe etape. Acestea sunt prezentate de Fançois de Singly și
colaboratorii în lucrarea „Ancheta și metodele ei: chestionarul, interviul de producere a datelor, interviul
comprehensiv”. Etapele inițiale ale rea lizării unui interviu sunt: conceperea unui plan, alegerea
eșantionului, compunerea grilei de interviu (întrebările). În cadrul realizării propriu zise a interviului,

42
există, de asemenea, mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă intervievatorul: rupe rea ierarhiilor,
rolul activ al anchetatorului -analist, empatia, angajamentul, tacticile (F. De Singly et al., 1998, pp. 228 –
241).

4.4 Argumentare metodologică

Obiectivul principal al acestei lucrări este acela de a prezenta modul în care schimbările car e
survin la nivelul unei organizații ajung să producă schimbări la nivelul angajaților acelei organizații, prin
raportarea la cazul concret al ziarului românesc online Gândul, publicație al cărui site a fost modificat,
pentru a fi adus la cerințele actuale de pe piața media online și ai cărui angajați – redactori, reporteri – s-
au văzut nevoiți să suporte acest „upgrade” , cu toate că erau obișnuiți cu vechiul format, care ajunsese la
o vechime de 8 ani.
Prin intermediul interviului de cercetare, am cules o piniile angajaților ziarului Gândul care au
lucrat și în perioada vechiului site și lucrează, în continuare la această publicație, care au trăit toate
momentele schimbării, de la anunțul dorinței implementării acestei schimbări, la implementarea sa și la
adaptarea la noile cerințe intervenite la locul de muncă și cauzate de acest demers. Totodată, fiind vorba
despre opinii personale, am putut identifica și trăirile acestora în momentul în care s -au văzut nevoiți să
își schimbe, cât de puțin, modul de lucru, să se readapteze, să învețe lucruri noi sau să -și perfecționeze
anumite aptitudini. Totodată, am scos la iveală și modul în care angajații se raportează la schimbare la
un an de la implementarea ei, dacă ar mai fi de acord cu aceasta, în această formă și felul în care
publicația la care lucrează a evoluat, în sensul pozitiv sau negativ, de la implementarea schimbării
încoace.
Motivul alegerii acestui subiect este tocmai sublinierea faptului că schimbările organizaționale
produc schimbări la nivel individu al, în cazul oamenilor care le trăiesc și că modul în care o astfel de
schimbare este percepută diferă de la individ la individ, în raport cu unicitatea fiecărei persoane. Cum
noi nu suntem toți la fel, așa nici raportarea la evenimentele care se petrec în jurul nostru nu este aceeași.
Unii dintre noi sunt puternici și se adaptează, alții sunt mai slabi și cedează. Nu toți ne potrivim în

43
același loc și nu toți gândim la fel. Schimbările din jurul nostru ne schimbă și pe noi, poate și fără să ne
dăm seama, î nsă felul în care ne schimbăm diferă de la persoană la persoană.

4.4.1 Ipoteza cercetării

Ideea centrală de la care pornește această cercetare este aceea că schimbările organizaționale
generează schimbări și la nivelul indivizilor din organizații, concr et, faptul că o schimbare la nivel
general generează o schimbare la nivel individual .
Lucrarea de față își propune să abordeze subiectul schimbării org anizaționale , dorind să
stabilească modul în care schimbările înregistrate la nivelul unei organizații in fluențează modul de
comportare al angajaților în raport cu sarcinile zilnice, evidențiind cum schimbarea la nivel general
generează schimbări la nivel individual. Acest fapt va releva, totodată, interdependența între
particularitățile unei organizații și p articularitățile pe care trebuie să le aibă sau să și le însușească un
angajat în vederea îndeplinirii sarcinilor cerute la locul de muncă.
Particularitatea acestei cercetări este aceea că procesul de schimbare organizațională analizat este
unul produs în tr-o organizație media, respectiv un ziar online, și se încadrează în categoria schimbărilor
generate de necesitatea de adaptare a produselor media la era digitală, a internetului.
În centrul acestei cercetări se va afla ziarul românesc online „Gândul” ( www.gandul.info ),
publicație generalistă, care a trecut printr -un proces amplu: schimbarea site -ului ziarului, atât din punctul
de vedere al aspectului, cât și în ceea ce privește tipul de produse livrat pe acest site, în vederea alinierii
la cerințele pieței media în era digitală – conținut axat pe imagie, punerea accentului pe conținutul video,
dar și adaptarea acestui conținut la social media, iar perioada care va fi avută în vedere este aceea de un
an, respectiv mart ie 2016 – martie 2017, ca perioadă în care angajații au trăit, concret, sub influența
acestei schimbări.

44
4.4.2 Întrebările de cercetare

Pentru ca analiza să poată fi dusă la bun sfârșit, este necesar să fie formulate întrebările de
cercetare , menite s ă ne ajute să scoatem la iveală modul în care o schimbare organizațională la nivelul
„macro” schimbă comportamentul la nivelul „micro”, adică la nivelul indivizilor implicați în procesele
derulate în vederea atingeri obiectivelor companiei.

Cele trei într ebări de cercetare sunt:
1. Cum s -au modificat cerințele de lucru în redacția Gândul după schimbările ample realizate la
nivelul site -ului publicației?

2. Cum s -a resimțit această schimbare la nivel individual, evidențiind diferențele de percepție
ale aceluiaș i proces de schimbare de la un actor implicat la altul?

3. Cum s -a schimbat statutul jurnalistului în era digitală, prin raportare la cazul particular al
ziarului Gândul?

4.4.3 Corpusul cercetării

Elementele principale în realizarea acestei analize vor fi reprezentate de seria de interviuri
semistructurate cu jurnaliștii de la ziarul Gândul care au lucrat în perioada folosirii vechiului site, dar
lucrează și acum. Acestea sunt menite să ofere informațiile necesare identificării efectelor pe care le -a
produs schimbarea la nivelul organizației în rândul angajaților și a modului lor de raportare și de acțiune
la locul de muncă. Acest lucru va fi posibil prin i nterpretarea datelor obținute și va conduce, de
asemenea, la conturarea unor concluzii generale legate de modul în care schimbările din organizațiile

45
media influențează comportamentul jurnaliștilor și modul lor de raportare la munca pe care trebuie să o
depună la locul de muncă.
Pentru conturarea formei interviului și pentru stabilirea întrebărilor princip ale care vor conduce
discuția cu jurnaliștii, este, bineînțeles, nevoie să înțelegem care au fost motivele pentru care s -a ales
realizarea acestei schimbări organizaționale în cazul ziarului Gândul. Astfel, un alt element din seria
celor care ne vor ajuta să realizăm această cercetare este reprezentat de analiza făcută în cadrul
companiei care a condus atât la identificarea elementului care trebuie schimbat, cât și la luarea deciziei
implementării acestei schimbări. Tot din acest motiv, va fi analizat și pl anul aferent schimbării, pentru a
se vedea cum a fost stabilit acest plan și ce pași a urmat.
În ceea ce privește interviul semistructurat, acesta este aplicabil în acest caz având în vedere că
schimbările survenite în ceea ce privește activitatea unui in divid nu pot fi identificate mai bine de nimeni
altcineva decât persoana aflată în situația de schimbare. Mai mult, informațiile obținute prin intermediul
acestei metode, deși marcate de subiectivitate, sunt cele mai fidele care pot fi obținute în ceea ce privește
modul în care o schimbare organizațională conduce la apariția unor schimbări la nivelul angajaților și la
tipurile de schimbări survenite .
Toate aceste elemente ne vor ajuta să obținem o analiză de ansamblu asupra schimbării făcute,
dar și a modul ui în care această schimbare a condus la o altă schimbare, de această dată, nu la nivelul
organizației ca entitate, ci la nivelul indivizilor implicați în bunul mers al acestei organizații,
reprezentată în acest caz de redacția Gândul.
Gândul (www.gandul.info ) este un ziar online, care face parte din Mediafax Group S.A. Trustul
media a fost înființat în anul 2010 și cuprinde afacerile de print, online și agenție de presă deținute de
omul de afaceri Adrian Sârbu.
Ziaru l Gândul a apărut pentru prima dată în anul 2005, mai precis pe data de 4 mai 2005, atunci
când o parte importantă a redacției Adevărul a decis să demisioneze, iar Cristian Tudor Popescu alături
de Mircea Dinescu au fondat noul cotidian. La început, acesta a apărut doar în varianta print, urmând ca
mai apoi să -i fie asociată și varianta online și, în cele din urmă, publicația să rămână una exclusiv online.
În ceea ce privește redacția ziarului Gândul , ea funcționează ca o organizație de sine stătătoare
în interiorul trustului Mediafax Group. Gândul activează în domeniul presei online, având ca obiect de

46
activitate redactarea și difuzarea de știri prin intermediul canalelor media online, respectiv prin
intermediul site -ului web al ziarului – www.gandul.info .
Conducerea redacției Gândul a fost preluată , din iunie 2015, de Clarice Dinu, numită în funcția
de redactor -șef, avâ nd în subordine, în prezent, șapte angajați. Aceasta, respectând politica editorială a
trustului în c are se încadrează publicația pe care o conduce, coordonează tot ceea ce înseamnă preluarea
informației, producția de știri, activitatea fiecărui departament și alocă redactorilor sarcini precise.
Departamentul editorial cuprinde persoanele și activitățil e care se desfășoară în vederea creării
de conținut original pentru ziar, însemnând reportaje, editoriale, opinii, comentarii, articole, stroy -uri.
De aceste materiale se ocupă reporterii specializați pe domeniile politic, social, sport și un reporter
special.
Departamentul online este format din persoanele și activitățile care presupun preluarea de știri
și informații de la agenția de presă Mediafax sau de pe alte site -uri interne sau internaționale. Persoanele
care-și desfășoară activitatea în cadrul ac estui departament se numesc agregatori. De asemenea,
departamentul online este responsabil și de asigurarea calității site -ului, prin tot ceea ce ține de editare
web (online).

Eșantionul ales, respectiv persoanele intervievate , cuprinde cinci dintre anga jații Gândul,
inclusiv redactorul -șef, aceștia fiind singurii rămași de pe vremea fostului site.
 Clarice Dinu , redactor -șef, jurnalist specialist pe zona de politic și social, și-a început cariera în
presă pe vremea când, așa cum spune chiar ea „te duceai, stăteai prin Parlament sau la un mitting
și veneai în redacție, scriai pe hârtie cu pixul, pleca foaia scrisă de tine la culegere, după aceea la
corectură, după aceea ajungea la tehnoredactare, după aceea pe calc în tipografie și a doua zi
oamenii citeau ce ai scris tu ieri, ce ai văzut tu ieri acolo. Atunci era șansa noastră că nu existau
atât de multe televiziuni și nu aveau timp să dea atât de multe informații (…) Acum trebuie să le
dai direct, pentru că altfel dă altul repede înaintea ta, e concurența asta mare”. E unul dintre
jurnaliștii care s -au adaptat vremurilor și a făcut parte chiar din echipa care a propus schimbarea
și înnoirea site -ului ziarului Gândul.

47
 Adrian Macarie , redactor – agregator , departamentul online. Este unul dintre jurnaliștii care au
făcut parte din echipa fondatoare a ziarului Gândul, numărându -se printre cei care au părăsit
redacția Adevărul, alături de Cristian Tudor Popescu și au pornit noul proiect. Fost jurnalist
sportiv, Adrian Macarie se ocupă acum de partea de agregare , făcând parte din departamentul
online al ziarului Gândul.

 Andrei Popescu , reporter special , se ocupă în general de zona internațional, apărare, subiecte
exclusive, fiind specializat pe politică externă și relații internaționale. Este unul dintre jurnali știi
recunoscuți în România pentru calitatea opiniilor (editorialelor) sale, pentru care a primit
numeroase premii, printre care se numără cele obținute la Gala Superscrieri.

 Cristina Andrei , redactor , se ocupă de zona politică, dar și de subiectele inte rnaționale. Este
unul dintre tinerii jurnaliști din presa românească. Și -a început cariera în presă în urmă cu un an
și jumătate la ziarul Gândul.

 Raluca Pancu , redactor, afiliată tot pe zona politică, însă și pe subiecte legate de protecția
mediului med iu. Este, și ea, parte a noii generații de jurnaliști, având doi ani experiență la alte
două ziare online românești înainte de venirea la Gândul.

Bineînțeles, pentru realizarea interviurilor este nevoie de o grilă de interviu , adică, de întrebările
princ ipale care le vor fi puse persoanelor intervievate, printre care vor apărea, de asemenea, și întrebări
follow -up, desprinse din cursul discuției. În cadrul cercetării realizate am utilizat următoarea grilă de
interviu:
1. Cum vi s -a comunicat ideea schimbării ?
2. Cum vi s -a părut modul de comunicare ales?
3. Care au fost primele gânduri care v -au trecut prin minte la auzul acestei vești?
4. Au existat negocieri în privința schimbării în care ați fost inclus(ă)? Dacă da, cum au decurs
acestea?
5. Ați simțit că părerea dumn eavoastră a contat? Cât de mult a influențat această situație modul
dumneavoastră de raportare la schimbare?

48
6. Care au fost motivele schimbării expuse de conducere?
7. Care considerați dumneavoastră că au fost adevăratele motive?
8. Cum decurgea munca dumneavoastr ă în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?
9. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți odată cu această schimbare?
10. Ce lucruri noi ați învățat să faceți odată cu această schimbare?
11. Sunteți mulțumit de modul în care decurge în acest moment si tuația la locul dumneavoastră de
muncă? Atât din punct de vedere personal, cât și profesional? De ce?
12. Descrieți -mi atmosfera în redacție în urma schimbării.
13. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, după un an în care ați trăit această schimbare, ați mai
accep ta-o?
14. De ce ați acceptat să rămâneți aici în ciuda acestei schimbări?

4.4.4 Dificultăți în realizarea cercetării

Ca în orice demers, există anumite piedici pe care persoana care întreprinde acel demers trebuie
să le depășească. În cazul prezentei cercet ări, pot spune că dificultăți au existat în ceea ce privește
convingerea jurnaliștilor de a răspunde la întrebările pe care urma să le adresez. Deși oameni ai
comunicării, aceștia au fost, la început, reticenți în ceea ce privește acordarea interviurilor p e care urma
să le înregistrez cu reportofonul. În cele din urmă, după ce am explicat care este rolul acestei lucrări, că
răspunsurile nu vor apărea nicăieri și că totul este realizat în scop academic, patru dintre intervievați au
acceptat să fie înregistra ți, în timp ce unul dintre respondenți a dorit să îmi trimită răspunsurile în scris,
prin e -mail.
De asemenea, în multe momente, a fost nevoie să insist cu o întrebare pentru a obține răspunsul
clar și precis, probabil din cauză că angajații se temeau să fie sinceri în adevăratul sens al cuvântului,
mai ales atunci când în discuție era inserat un subiect sensibil, cum ar fi motivele expuse de conducere și
motivele considerate de ei ca fiind cele adevărate.

49
CAPITOLUL V: Schimbări în redacția Gândul offline generate de schimbările
online . Studiu de caz

Așa cum am menționat, cercetarea de față dorește să modul în care schimbările înregistrate la
nivelul unei organizații influențează modul de comportare în raport cu sarcinile zilnice al angajaților,
evidențiind cum schimbarea la nivel general genereaz ă schimbări la nivel individual, iar pentru ilustrarea
acestui fapt vom analiza în paginile următoare un astfel de caz înregistrat la nivelul unei organizații
media , pornind de la premisa că acest tip de o rganizații este unul dintre cele mai „afectate” de
numeroase schimbări în ceea ce privește producția și distribuirea de „bunuri” din ultimii ani.
În ceea ce privește cazul analizat, acesta aduce în prim -plan un ziar online românesc, Gândul și
pornește de la schimbarea designului site -ului, dar și a specificului produselor publicate pe
www.gandul.info , într -o eră a digitalului, în care, în aproape orice domeniu, se pune tot mai mult
accentul pe vizual, pe comunicarea au dio-video, pe online și rapiditate.
În urma discuțiilor avute cu membrii redacției Gândul, aceia care au activat în cadrul acestui ziar
și înainte de implementarea schimbării și activează în continuare, la un an după această schimbare, am
putut contura o descriere amănunțită asupra modului în care această schimbare a afectat colectivul
redacțional, având la îndemână răspunsurile celor mai importanți indivizi din cadrul organizației a căror
muncă a fost influențată de această schimbare, respectiv producător ii propriu -ziși ai conținutului
editorial, jurnaliștii, redactori și reporteri.

5.1 Contextul și motivele schimbării

Ideea de schimbare a fost generată de dorința de aliniere a publicației Gândul la tendințele
existente pe piața media online noile tendi nțe de accesibilitate pe web, cu un design modern și cât mai
simplu, ușor de digerat pentru cititori. De asemenea, s -a dorit promovarea conținutului foto -video,

50
conținut care, în contextul erei digitale, poate deveni o sursă de relansare pe piață și de atr agere a
publicului către canalele de distribuție a produsului, vorbind aici atât despre site -ul www.gandul.info ,
cât și despre pagina de Facebook a acestei publicații, ambele la fel de importante în ceea ce privește
bunăstarea companiei, prin creșterea traficului și atragerea de conținut publicitar pentru asigurarea
susținerii financiare a proiectelor editoriale.
Motivația acestei schimbări a fost, potrivit redactorului -șef, Clarice Dinu, una decisă la nivelul
întregii echipe de conducere, incluzând aici atât patronatul, cât și conducerea redacției Gândul. Chiar
dacă într -un astfel de caz, având în vedere că discutăm și despre presă , se poate crede că patronul unui
trust media este cel care „taie și spânzură”, redactoru l-șef al Gândul contrazice acest stereotip care se
propagă tot mai des în opinia publică.
„Motivele nu au fost expuse de conducere, pentru că nu a venit cineva din conducere și a spus
„Gata, de mâine schimbăm site -ul pentru că nu îmi mai place mie”. Nu. A fost o discuție. Ne -am gândit
dacă suntem adaptați timpului în care funcționăm, în care trăim. Ne -am dat seama că ar trebui să facem
niște modificări pentru că site -ul, platforma noastră era un pic cam bătrânicioasă față de cum se
comunică acum informații le în online. Și au fost multe multe luni de lucru. Am avut și un feedback, am
avut o variantă beta, a fost un feedback din partea cititorilor. Părerile au fost împărțite. Au fost mulți
cărora nu le -a plăcut, au fost mai mulți cărora le -a plăcut. Și, până la urmă, am luat deci zia să facem
această schimbare”, explică aceasta.
Aceeași idee este susținută și de redactorul Cristina Andrei: „În principiu, motivul principal a fost
raportarea la piața de media. În momentul schimbării, noi aveam o platformă care e ra consacrată prin
felul în care arăta, era un brand, clar. Dar, ne -am raportat nu doar la piața din România, pentru că, să
zicem, în momentul acela se situa pe același palier cu principalii competitori, din punctul de vedere al
aspectului și răspundea nev oilor românilor, să zicem. Motivele schimbării s -au dus undeva mai departe
de perimetrul autohton, pentru că am spus că au fost inspirate cumva din modelele internaționale la care
noi ne raportăm și pe care încercăm să le atingem. Ș i, concret, era vorba de o concentrare mai mult pe
vizual, în epoca în care trăim, în condițiile în care la noi predomina textul înainte , și pe conținut video,
pe materiale care pot să devină virale, pe noile tehnologii, care, cumva, depășesc aria scrisulu i”.
Pentru a depăși aria scrisului, site -ul ziarului Gândul avea nevoie să fie conectat cu publicul său
oriunde, oricând, în orice fel și pe orice suport. Or, în cazul site -ului acestei publicații nu se putea vorbi

51
despre un format prietenos cu orice fel de suport media și care să mulțumească toți utilizatorii de
internet. După cum remarcă redactorul Adrian Macarie, „s e considera că site -ul era destul de bătrân.
Avea vreo șapte -opt ani de când fusese creat. Nu era foarte prietenos cu mobilul și trendul ace sta era, că
lumea se va muta în curând pe mobil, pe tabletă, pe telefon, deci, trebuia să fie prietenos cu telefonul și
cu tableta și nu era în momentul acela. Și, existau deja site -uri mari foarte multe, cu trafic mare, cu
căutare, cu un look nou, modern, adică se simțea inovația. Apăruseră foarte multe facilități pe care noi
nu ne aveam și nu le puteam implementa în site -ul existent. Pur și simplu, trebuia un site nou cu
facilitățile de rigoare. Texte care se măresc și se micșorează, texte care curg unul după altul când dai
scroll și scroll și scroll. Adică, ideea de bază era să ții omul cât mai mult pe site și s -a considerat că un
site nou putea să facă as ta”.
Explicațiile date de jurnaliștii Gândul ne conduc la ideea că schimbarea a fost dorită, potriv it
teoriei lui Richard Newton, în vederea modificării infrastructurii necesare muncii organizației și pentru
îmbunătățirea serviciilor pentru clienți. Dacă ne uităm la teoriile expuse de Ilin și Bogathy,
concluzionăm că schimbarea în cazul site -ului Gândul a intervenit pentru că, în mediul în care
funcționează organizația, s -a resimțit o dezvoltare tehnologică la care acest organism trebuia să adere
pentru a face față concurenței. Angajați i pare că au înțeles necesitatea schimbării, fiind de acord cu
motive le expuse de conducere și, ajungând ei înșiși la concluzii referitoare la vechimea site -ului și
posibilitatea perfecționării sale în urma unei astfel de schimbări.
Cu toate acestea, au existat și păreri care duc cu gândul la posibilitatea existenței unei motivații
ascunse dincolo de pura dorință de aliniere la standardele presei online contemporane. Unul dintre
redactori, Andrei Popescu, este de părere că un motiv destul de important al acestei decizii de „aruncare
la coșul de gunoi” a vechiului site și d e lansare a unuia nou, cu o nouă siglă a ziarului, poate fi
determinată și de „cutremurul” care a zguduit redacția Gândul în primăvara anului 2015, când peste
jumătate din efectivul redacțional a demisionat, în frunte cu Cristian Tudor Popescu, o figură
emblematică a acestei publicații. „ Cu siguranță motivele au fost cele care țineau de design și
funcționalitate a siteului, d ar cred că o contribuție a avut -o și faptul că o mare parte din echipă și
conducerea ziar ului Gândul au părăsit redacția”, spune Andrei .
Astfel, concluzionăm că , în rândul redactorilor, una dintre ideile acestei schimbări a fost
considerată și dorința de „despărțire” de trecut și „intrarea” într -o nouă eră redacțională, cu jurnaliști noi,
cu un suflu nou și cu o imagine care să fie asoci ată acestui nou început și nu trecutului. Totodată, vedem

52
cum angajații nu se lasă convinși nici chiar de o argumentare pertinentă, cu care sunt de acord, ci
îndrăznesc să gândească dincolo de cuvintele pe care le aud și în care au credință deplină, încerc ând să
identifice și alte explicații.

5.2 Schimbarea și efectele ei din perspectiva angajaților. Analiza interviurilor

Orice proces de schimbare organi zațională este structurat în fun cție de anumite etape, pe care
conducerea și celelalte departamente im plicate în realizarea acestui obiectiv organizațional trebuie să le
parcurgă pentru ca rezultatul final să fie unul cât mai bun.
Una dintre cele mai importante, dacă nu chiar cea mai importantă etapă este aceea de
comunicare cu angajații , comunicare atât a ideii schimbării, cât și comunicare în ceea ce privește
implementarea schimbării, pentru ca aceasta din urmă să fie acceptată de veriga umană a organizației.
Dacă oamenii de care depinde funcționarea unei companii nu sunt convinși că această schimbare me rită,
ei pot opri producția, se pot revolta și pot aduce organizația într -o situație de viață și de moarte, astfel că
ei trebuie tratați cu respect și trebuie să li se acorde încredere și susținere în cadrul acestui proces.
În cazul de față, cel privitor la schimbarea site -ului ziarului Gândul, o parte a colectivului
redacțional, „tinerii redacției”, a aflat despre ideea de schimbare de la redactorul -șef, în timp ce
jurnaliștii „cu vechime” au participat și ei la ședințele în care s -au purtat discuțiile pr eliminare
referitoare la această idee .
„Ideea schimbării site -ului ne -a fost comunicată de șefa mea directă, care, la rândul ei a discutat –
o anterior cu patronul și cu conducerea. Pot să spun că nu a fost o comunicare radicală, adică nu a fost o
decizie ca re ne -a fost impusă, ci a fost comunicată ca o posibilitate, pe care urma să o discutăm și să o
negociem, astfel încât să a jungem la cea mai bună variantă”, este de părere Cristina Andrei.
„Comunicarea a venit, în primul rând, din partea redactorului -șef. Într-o zi, a venit la noi și ne -a
spus că site -ul va trece printr -o transformare substanțială, că va trebui să ne adaptăm unei schimbări care
vor veni la pachet cu noua imagine a site -ului și că procesul se va derula în scurt timp”, completează
Raluca Panc u.

53
După cum aminteam și mai sus, dacă „tinerii” au fost anunțați de șeful direct, jurnaliștii „cu
vechime” au avut privilegiul de a participa la ședințele premergătoare deciziei finale de pornire a
procesului de schimbare, cele în cadrul cărora s -a discuta t despre soluțiile existente la momentul
respectiv pentru aducerea site -ului în vremurile noastre. „Am participat la ședință cu patronul și acolo
am aflat. La ședință nu a participat tot colectivul de redacție, ceilalți colegi au aflat ulterior de intenție ”,
explică Andrei Popescu, fiind susținut și de Adrian Macarie.
Și de o parte și de alta, modalitatea de comunicare a intenției schimbării a fost una apreciată.
Dacă în cazul jurnaliștilor consacrați se poate vorbi despre o modalitate de comunicare la car e, să
spunem că se așteptau, jurnaliștii nou -veniți în redacție nu s -ar fi așteptat oricum să fie consultați în ceea
ce privește problemele de adaptabiliate a site -ului la noile cerințe de pe piață, astfel că au fost mulțumiți
cu felul în care li s -a dat v estea schimbării, dându -le senzația că totul avea să fie un avantaj pentru
ambele părți implicate. Avem de -a face, deci, potrivit teoriilor lui Ferhat Analoui, cu o viziune clară
asupra schimbării, împărtășită larg, în urma căreia angajații s -au identifica t, cumva cu valorile
managerului, acceptând și ei schimbarea.
„Din punctul meu de vedere a fost o soluție foarte bună, pentru că nu a venit ca o condiție sau ca
o constrângere. A fost, mai degrabă, o alternativă, care se voia a fi un avantaj, până la urmă , pentru toată
lumea, și pentru angajați, și pentru companie. Mi s -a părut că problema a fost pusă corect și față de noi
și pentru conducere”, spune Cristina.
De partea cealaltă, aflându -se în „posesia” mai multor informații referitoare la această decizie și
cum fusese ea luată, Andrei consideră că, la început, s -a mers „pe burtă”, fiind capabil să observe din
interior că „ nu exista o idee clară despre cum și ce trebuia schimbat la site ”.
Totuși, modalitatea de comunicare aleasă de conducere a fost una apr eciată de întregul colectiv
redacțional.

Cu toate acestea, vestea unei schimbări nu poate trece pur și simplu pe lângă un angajat. Acesta
din urmă se va arăta, cel mai probabil, încântat pentru primele câteva minute, după care, analizând
situația, începe să-și pună întrebări și să își construiască diverse scenarii, în care el, activitatea sa, dar și
viitorul companiei devin puncte cheie. Percepția angajaților asupra schimbării este, în general, una

54
axată pe senzația de teamă de necunoscut, de posibilitate a intervenirii unor noi cerințe, care să le
perturbe, cumva, activitatea și rutina zilelor de lucru.
În cazul schimbării apărute la publicația Gândul, regăsim, în rândul redactorilor, dar și în ceea ce
privește redactorul -șef, sentimentul de teamă, axat î n principal pe tema viitorului si te-ului și succesului
acestuia în forma nouă și în ceea ce privește modificările care aveau să intervină la nivelul activității
prestate de fiecare angajat în parte în urma schimbării.
Din răspunsurile obținute, reiese fap tul că angajații își cunoșteau drepturile și aveau curajul să
riposteze în cazul unei decizii a conducerii care urma să zdruncine acut specificul muncii depuse în
cadrul redacției.
„Inițial am avut puține emoții, pentru că, automat, era o schimbare care im plica probabil și un
proces de adaptare la niște tehnici noi sau la un alt stil de lucru la care, sigur, nu știam dacă aveam să fac
față sau nu. Erau de văzut și de discutat și cerințele și condițiile pe care le punea conducerea și, automat,
discutam și de spre modul în care urma să evolueze situația în raport cu piața și cu principalii
competitori, pentru că, automat, schimbarea aceasta putea să fie un avantaj sau, dimpotrivă, putea să fi e
un mare dezavantaj pentru noi”, mărturisește Cristina Andrei.
De p artea cealaltă, Andrei Popescu susține că nu s -a temut de această schimbare, pentru că site –
ul era neschimbat încă de la lansarea lui, „e ra învechit, nu mai corespundea grafic și funcțional cu ceea
ce se găsea în presă, mai ales cea din străinătate, pentru că în România mi se pare că nu există un accent
pe aspect la site -urile de presă, ci mai ales pe funcționalitate și ușurința accesului.
„M-am și temut și, în același timp, oarecum a fost și un soi de bucurie, pentru că orice lucru nou
atrage, în primul râ nd, curiozitatea. Mă gândeam că publicul care până atunci nu ar fi accesat site -ul
Gândul sau n -ar fi fost atât de interesat, odată ce ar fi văzut noul stil și noua prezentare a site -ului și
accentul pus mai tare pe imagini, poate că l -ar fi privit dintr -un alt unghi. Deci , a fost un mix între cele
două”, mărturisește Raluca Pancu.
Redactorul -șef, Clarice Dinu, explică teama ca fiind o parte a schimbării, un element fără de care
un astfel de demers nu poate exista: „Dacă nu te temi deloc, înseamnă că nu ți -ai pus toate întrebările pe
care ar trebui să ți le pui în momentul când te lansezi într -un astfel de demers. Normal că m -am temut și
m-am gândit cum va fi primit de către publicul nostru noul format, acest nou layout, această reprezentare

55
a site -ului în online. Normal că mi -a fost puțin teamă că nu va fi primit așa cum trebuie, dar, după mai
multe ana lize și focus -grupuri, inclusiv cu colegii din redacție am ajuns la concluzia că este cea mai
bună soluție în acel moment”.
Putem identifica aici și câteva urme ale manifestării rezistenței la schimbare, respectiv teama de
necunoscut și obiceiurile, adică faptul că angajații s -au temut ca nu cumva schimbarea să strice ceea ce
au construit și să nu îndepărteze prea mult munca lor de cea cu care se obișnuiseră, potrivit teoriei lui
Eugen Burduș.

„Inclusiv cu colegii de redacție” este sintagma care ne conduce către următorul pas al schimbării
identificat în cazul procesului de „upgradare ” a site -ului ziarului Gândul, și anume implicarea
personalului în procesul de schimbare sau, altfel spus, negocierea schimbării cu angajații.
Potrivit Vioricăi Păuș, o trăsătură a managementului modern este aceea ca decizia în cadrul unei
organizații să fie una participativă, în cadrul căreia „decidenții și executanții”, adică cei din conducere și
angajații, să găsească împreună modalități de rezolvare a problemelor. „Decizia participativă presupune
ca decidentul să caute soluții și să adopte decizia împreună cu echipa sa. Deși are avantajul că decizia va
fi pe deplin acceptată, această procedură necesită mult timp, nefiind indicată pentru situațiile în care
trebuie luate decizii operative” (V. Păuș, 2006, p. 289).
„Da, după cum spuneam mai devreme, am fost consultați cu privire la această schimbare.
Concret, am fost invitați la ședințe la care au participat întreaga echipă a site -ului alături de șeful direct,
aidcă redactorul -șef și de patronat. Acolo, s -au discutat, aplicat, toate schimbările care voiau să fie
introduse. Adică, am vorbit despre felul în care urma să arate site -ul propriu -zis, la felul în care urmau să
fie construite articolele în urma schimbării, am discutat despre fiecare componentă în parte, fiecare cum
urma să arate ca aspect și ca font. Au fost dezbateri de acest gen ale căror concluzii, ulterior, au și fost
puse în practică”, povestește, rezumând, practic mersul lucrurilor, redactorul Cristina Andrei.
Clarice Dinu își amintește că a existat un vot, „ca în orice sistem democratic”, în urmă căruia a
fost aleasă varianta finală a site -ului. „Da, am ținut cont de observațiile aduse, noi am luat o decizie
curajoasă, aș zice, pentru o platformă media online, cu multă imagine, cu mult conținut video, care nu
întotdeauna a fost foarte bine primit de cititor care este un pic mai conservator în România, cel puțin.

56
Dacă vă uitați pe site -urile ziarelor din străinătate sau ale agențiilor de presă, veți vedea foartă multă
imagine și totul este casetat, se pune accentul pe ceea ce transmite imaginea. Poate, nu întâmplător se
spune că o imagine face mai mult decât o mie de cu vinte”, mărturisește redactorul -șef.
Discuțiile pe tema noului aspect al site -ului gândul.info au fost o adevărată dezbatere civilizată,
în care fiecare persoană a avut șansa să își expună punctul de vedere și să conteste, argumentat, părerile
cu care nu era de acord.
„Eu am zis că mi -aș dori o modernizare a siteului, nu o înțepenire în trecut, și am dat câteva
exemple de siteuri de presă care îmi plac ca design și funcționalitate – Foreign Policy, The Guardian, și
unele care mi se par extrem de expirate, precum New York Times, pe care unii șefi îl doreau ca model
de urmat. Am explicat că site -ul New York Times rezistă și are succes din cauza tradiției și a
conținutului de forță pe care le are, nu din cauza designului. În mod neașteptat pentru mine, patron ul a
agreat ideea și a dat dispoziție șefului de la IT/siteuri să încerce o imitare a siteului Foreign Policy, care
seamănă de altfel cu multe alte pagini de știri ale televiziunilor din SUA, fiind foarte încărcat grafic și cu
imagini de impact”, își amint ește Andrei Popescu despre momentul „negocierilor” și despre intervenția
sa în cadrul acestora.
Dacă Andrei și ceilalți colegi au simțit că părerea lor a contat – „ne-au spus să ne expunem cu
toții ideile și, cumva, să ajungem la un numitor comun. În cele din urmă, forma finală a reușit să le
integreze, într -o oarecare măsură, pe toate” -, Adrian Macarie este de părere că „ a contat, în definitiv,
părerea patronului, fiind banii lui, investiția lui…”.
Vorbim aici și despre principiul transparenței, enunț at de Silvia Branea, care presupune ca
angajații să își poată arăta deschis nemulțumirile față de schimbare. În cadrul ședințelor, ei au putut să
își exprime, argumentat, nemulțumirile, fiind consultați de către management.
Totuși, implicarea activă în ca drul discuțiilor privitoare la aspectul pe care urma să -l aibă ziarul
Gândul odată cu finalizarea procesului de schimbare i -a făcut pe colegii săi să se simtă „importanți” și să
primească, în cele din urmă, cu mai multă căldură ideea schimbării.
Întrebată cât de mult a contat faptul că a fost implicată în aceste „negocieri”, Cristina nu s -a sfiit
să spună că acest element a contat categoric. „Într -un fel, mi -a creat sentimentul că e un lucru pe care l –
am construit împreună. Faptul că fiecare a venit cu opi nia proprie și că din toate părerile s -au făcut niște

57
ajustări și niște modificări în așa fel încât toată lumea a fost mulțumită, poate nu pe deplin, dar măcar în
mare. Da, m -a făcut cumva să fiu parte din această schimbare și m -a făcut să văd produsul ace sta ca
fiind și ceva propriu, adică, pe lângă conținutul pe care îl scriu, să știu că și modul în care a fost
implementată această schimbare a trecut cumva și prin filtrul gândirii mele”, a mărturisit aceasta.
„Părerea mea a contat chiar mai mult decât mă așteptam, iar asta inițial m -a măgulit, m -a făcut să
simt că și eu contez pe aici. Eram foarte deschis la această schimbare și mai ales abia așteptam să văd
rezultatul, adică un site modern, de mare impact grafic, care speram că ne va îmbunătăți priza la public
și deci traficul”, spune și Andrei Popescu.
Decizia conducerii de a manevra acest proces în felul expus și exemplificat mai sus este o
dovadă a faptului că departamentele care au coordonat schimbarea au știut despre importanța factorului
uman și au găsit o modalitate prin care să le transmită clar și precis angajaților faptul că această
schimbare este despre ei și despre munca lor și că ei sunt un factor cheie în viața organizației. „Am
apreciat, în primul rând, deschiderea”, sunt cuvintele prin care Raluca Pancu reușește să rezume cel mai
bine acest demers. S-a recurs, deci, la comunicarea directă cu angajații .

Iar această deschidere i -a făcut pe redactori să accepte o variantă de site cu totul și cu totul
neobișnuită pentru publicul din România, î n care imaginea, fie ea statică sau dinamică, devenea
elementul principal al site -ului gândul.info. Acest element avea să atragă după sine, bineînțeles, și
schimbări în ceea ce privește munca în redacție .
Astfel, după cum explică Cristina Andrei, înainte de schimbare, munca redactorilor era mult mai
concentrată pe text, pe conținut scris. Comparativ cu situația de acum, atunci aceștia puteau puteam
zăbovească mai mu lt la un material sau să gândească formulările puțin mai cu atenție. Acest lucru se
datora, în primul rând, faptului că nu era dezvoltată atât de mult componenta vizuală. „ În prezent, însă,
contează mult mai mult ilustrația, ce fotografii alegem, de video -uri încărcăm la articole și, încerc, pe cât
posibil să atașez un vizual care să fie valabil pentru orice material pe care îl scriu. Latura aceasta îmi
ocupă mult mai mult timp, mai ales pentru că implică nu doar găsirea lor efectivă, ci chiar realizarea lor
efectivă, mă refer la video sau la diverse colaje, fotografii pe teren pentru că e nevoie de imagini mult
mai sugestive”, susține Cristina.

58
Timpul petrecut pentru găsirea fotografiei potrivite și dificultățile care apar în acest demers sunt
o problemă și din punctul de vedere al lui Andrei. „ În pr actică, nu s -a respectat cerința concentrării p e
partea video , parte din cauza nepăsării angajaților, parte din cauză că patronatul nu ne asigură acces la
baze foto și agenții foto altele decât cea proprie – Mediafax, de unde să ne putem aproviziona”, susține
acesta, fiind capabil să admită faptul că a existat o oarecare superficialitate cu care redactorii au privit
această schimbare.
Redactorul -șef identifică o schimbare nu doar în interiorul redacției Gândul, survenită în urma
schimbării site -ului și punerii accentului pe partea video, ci în ceea ce privește jurnalistul și jurnalismul
în general. Clarice Dinu explică faptul că jurnalistul din ziua de astăzi nu mai este același cu cel din
urmă cu 10 ani, același lucru fiind valabil și în cazul jurnalismului.
„Adică, suntem un fel de roboței cu toții ș i nu numai noi, peste tot în lumea asta, care filmăm,
scriem, transcriem, fotografiem, suntem jurnaliști de 24 din 24. Dacă vedem că se întâmplă ceva pe
stradă, în autobuz sau pe unde mergem, toată lumea are tendința să scoată telefonul. Toți suntem
jurnal iști. Acum tehhnologia ne permite ca toți să fim jurnaliști. Ceea ce e ma important este cum
evaluezi informația și o tratezi. Da, poate e mai multă muncă și e mai multă muncă și pentru că sunt și
mai puțini jurnaliști. Ești, pur și simplu, bombardat de in formații din toate părțile și îți trebuie o
capacitate foarte mare și o atenție foarte mare în momentul în care îți selectezi subiectele, pentru că vezi
pe Facebook, pe Twitter și pe toate celelalte rețele de socializare tot felul de informații și trebuie să știi
dacă sunt relevante sau nu pentru publicul tău. E un efort mai mare, este mult mai mare”, explică
aceasta.
O altă schimbare identificată în ceea ce privește munca din redacție este aceea a modalității de
selecție a știrilor, reclamată tot de accent ual pus pe imagine. În urma adoptării noului format de site, cu
imagini mari, cu texte mobile, cu un corp de literă mai mare, se dorea evitarea infromațiilor „de
umplutură”, fapt care, nu a fost nici el respectat, după cum mărturisește chiar Andrei Popescu : „Unii
angajați nu au dorit sau nu au putut să facă față acestei schimbări”.

Și dacă tot vorbim despre adaptare sau dorință de adaptare, să ne referim și la învățarea de
lucruri noi pe care o reclamă, în mare parte, orice schimbare organizațională. În cazul prezentat în
această lucrare identificăm cerința de concentrare asupra vizualului, fapt care atrage după sine

59
dezvoltarea unor aptitudini în ceea ce privește designul, editarea foto -video și flerul, în vederea selecției
cât mai bune de imagine foto și video.
Aptitudinile legate de partea vizuală au fost amintite de toți angajații intervievați, incluzând aici
și redactorul -șef. Dacă înainte fotografia putea fi de orice tip, nefiind o constrângere legată de
dimensiunea ei, acum redactorii trebuie să fie atenți la rezoluția pozei, la calitatea ei, deoarece aceasta a
devenit un element central. De asemenea, în ceea ce privește componenta video, redactorii s -au găsit de
multe ori în situația de a descoperi singuri diferite programe pentru editarea filmulețe lor, pentru tăierea
lor sau efectuarea diverselor montaje.
„A fost nevoie să învăț cum să editez fotografii, de exemplu, chiar dacă înainte aveam cunoștințe de
bază, acum se impunea să știu ceva la un nivel mai detaliat. Adică, avem anumite dimensiuni ale
imaginii care trebuie încadrate în site în așa fel încât să arate bine, pentru că sunt multe fotografii și
trebuie să respecte un oarecare tipar. Așa că a fost nevoie să învăț cum să le manipulez, la modul de, nu
știu… poate decupat, poate făcut un cola j sau poate lipite anumite bucăți de vid eo pentru a crea ceva mai
mare”, mărturisește Cristina.
Și, cine te -nvață cel mai bine dacă nu… viața însăși. Sau, cel puțin, așa consideră Clarice Dinu,
redactorul -șef, care nu ezită să -și amintească ce însemna ju rnalismul în urmă cu 17 ani, când a intrat ea
în presă, și ce înseamnă acum.
„Viața te învață. Te înveți singur, că la început îți dă mama cu lingurița de mâncare și după aceea pui
tu mâna pe linguriță și mănânci. Cam așa este și în presă. Deci, dacă nu, mori de foame. Ca să îți
conserve job -ul, repet, trebuie ca publicul să fie servit cu ce vrea în momentul respective (…) Noi eram
obișnuiți să scriem cu pixul pe hârtie și, într -o viteză incredibilă pentru noi, a trebuit să ne adaptăm la
altfel de comunica re. Noi ne -am calificat la locul de muncă, pentru că nu am avut ce să facem”,
mărturisește Clarice Dinu.
Chiar dacă au reușit să învețe singuri, să se ajute între ei și, experiență de la experiență, să facă
față noilor cerințe, redactorii sunt de acord atu nci când vine vorba despre necesitatea unui training: da,
era necesar. „Trebuia să existe așa ceva. Și, chiar dacă nu au fost la început, înainte de lansare, ar fi
trebuit să existe ulterior, pentru că, până la urmă, trebuie să îmbunătățim produsul pe care îl livrăm
cititorilor”, crede Raluca Pancu.

60
Analizând răspunsurile, găsim, însă, o situație care crează confuzie. Adrian Macarie susține că s –
a discutat despre posibilitatea de a merge la training: „ Eu nu am fost, dar știu că, la un moment dat, s -a
spus că pentru cine dorește, se pot face niște întâniri, să li se explice, să învețe. A existat preocuparea
asta pentru training. Cine a dorit, cine nu a dorit. Nu știu dacă s -a și făcut, dar știu că, la un moment dar,
s-a spus asta, să învățăm să programăm, să edităm fotografii, să edităm video ”, povestește acesta. Totuși,
se pare că vestea ori nu a ajuns la toată lumea, ori s -a pierdut pe drum și conducerea a renunțat, până la
urmă, la această idee.
Astfel, în ceea ce privește stategiile schimbării care impl ică factorul uman, putem spune că, din
cele trei strategii enunțate de Ferhat Analoui s -a îndeplinit doar jumătate din prima dintre ele. Așadar,
resursele umane doar au fost implicate în procesul de schimbare pentru păreri și pentru o hotărâre
comună, însă ele nu au fost educate ulterior, personalul nu a fost reîmprospătat (echipa a rămas aceeași),
același lucru întâmplându -se și în cazul structurii și sistemului de lucru.

Imaginea „a luat fața” subiectului sau nu? Mai mult stres, mai multă agitație, mai puțin timp
pentru subiecte mari. Așa descriu, pe scurt, angajații Gândul atmosfera din redacție în urma
schimbării .
„Înainte e clar că toată lumea era concentrată pe ideea de subiect, pe ideea de material, pe ceea ce
trebuie să scrie, pe originalitatea pr opunerilor, era o atmosferă focusată exact în direcția asta, să vii cu
lucruri noi, cât se poate cu exclusivități, cu lucruri pe care alții nu le au. Imediat după schimbare a fost
cumva și puțină tensiune, pentru că, era clar ca odată implementată, era cla r că se vor schimba niște
lucruri. Evident că în momentul în care faci un asemenea pas te gândești și îți dorești ca avantajul să fie
de partea ta și să îți atingi scopul pe care ți l -ai propus și, normal, să duci compania la nivelul următor.
Pe de altă pa rte, te aștepți și la reversul medaliei, la faptul că toate lucrurile or să se întoarcă împotriva ta
și poate publicul nu o să primească foarte bine schimbarea, indiferent cât de bine ai gândi -o tu sau cât de
strategică ar fi ea. Și, clar, până am reușit s ă ne dăm seama cum stau lucrurile cu adevărat, a fost acolo o
oarecare tensiune, pentru că imediat ce aveam o performanță mai proastă într -o săptămână, ne gândeam
dacă o fi din cauza faptului că noi ne -am culcat pe o ureche, că nu am avut subiecte bune sau , dacă o fi
din cauza site -ului, din cauza schimbării ăsteia pe care oamenii nu au perceput -o cum ne -am dorit noi să

61
o perceapă. În momentele astea cred că fiecare ne -am gândit ce e de făcut în continuare și oare unde o să
se ajungă în felul acesta”, este descrierea Cristinei.
Agitația, presiunea și stresul sunt elemente cauzate și de momentele în care traficul, „regele”
vieții unui site, scade și se ajunge la o încercare de compensare venită din partea redactorilor, care sunt
considerați vinovați, deși ei sunt convinși că vina nu stă de partea lor, ci are legătură cu noua imagine a
site-ului. „ Conducerea nu e convinsă că numai site -ul e de vină… E o conjunctură în care nu te simți
foarte confortabil. Este mai stresant ca înainte, dar încă e OK”, explică Adrian Macarie.
În urma schimbării există mai mulți pași care trebuie urmați în procesul de redactare, editare,
publicare, lucru care atrage după sine un surplus de stres și de agitație.
În această situație se poate spune că cei de la conducerea public ației nu au urmat calea corectă și
potrvită, neavând un plan în ceea ce privește aducerea de oameni noi, de redactori care să ușureze munca
și să eficientizeze procesul. Faptul că un redactor este responsabil atât cu redactarea, cât și cu editarea și
publi carea materialului nu reprezintă un element de natură a eficientiza munca, ci, din contră, are darul
de a o încetini, de a o aduce la un nivel inferior.

Timpul tot mai îndelungat petrecut la locul de muncă, orele care depășesc cu mult programul
normal de lucru, ajung să fie un element negativ în ceea ce privește raportul dintre viața profesională
și viața profesională în cazul jurnaliștilor.
În această privință, era bine știut faptul că jurnalistul este unul dintre oamenii care găsesc tot mai
greu un echi libru în această privință. Și totuși, după 17 ani de presă, pentru Clarice Dinu asta -i încă „o
întrebare grea”, căreia îi găsește repede un răspuns scurt: „ Dacă sunt încă aici în meseria asta, zic eu că
sunt mulțumită”. Iar motivația stă în faptul că, după cum spune ea, Gândul este unul dintre singurele
ziare din România, din acest moment, în care intervenția patronului în ceea ce privește subiectele și
unghiurile de abordare este minimă, iar acest lucru este extrem de important pentru un jurnalist integru.
De partea cealaltă, acesta este unul dintre lucrurile de care se plânge Andrei Popescu. „ Un motiv
de nemulțumire este schimbarea de viziune a patronului în ce privește politica editorială – un
„intervenționism” din ce în ce mai agresiv, telefoane directe la redactori, solicitări absurde sau în totală
contradicție cu etica și profesionalismul care țin de jurnalism. Sau poate că nu este o schimbare, ci o

62
percep eu așa pentru că doar relativ de curând am cunoscut -o prin experiență directă – unii angajați mai
vechi susțin că așa a fost mereu, doar că „cei mici” nu știau”, mărturisește acesta.
Dacă în rândul oamenilor cu mai multă experiență, această schimbare nu modifică foarte tare
raportul personal – profesional, pentru cei nou intrați în presă diferențele se resimt mai acut. „ Pe deplin
mulțumită nu sunt, pentru că e clar că munca îmi ocupă mult mai mult timp decât ar fi un program de
lucru normal. Adică, nu știu dacă mi se întâmplă vreodată să vin la serviciu și să plec după opt ore.
Aproape niciodată nu se întâmplă lucrul acesta. Probabil este și consecința acestei schimbări, pentru că
avem mai multe lucruri de făcut, care ne iau mai mult timp și din cauza aceasta de prelungește și durata
de realizare a materialelor. Deci, cred că, pe undeva, balansul profe sional -personal, ar putea să fie
echilibrat. Adică, lucrurile să fie puțin mai lejere și să se disocieze puțin și activitățile pe care le avem de
făcut. În ceea ce mă privește, mie întotdeauna mi -a plăcut să scriu și, nu știu dacă treaba asta cu editarea
foto și video e ceva ce mi -aș dori să fac. O fac pentru că trebuie, fiindcă toți trebuie să facem asta. Dar,
mi-ar plăcea să fie cineva specializat care să facă asta și eu să am mai mult timp”, explică Cristina
Andrei.
Potrivit spuselor sale, consideră că ceea ce a ajuns jurnalismul în ziua de astăzi se îndepărtează
mult de ceea ce își imagina ea că însemnă jurnalismul atunci când s -a decis să urmeze această carieră.
Dacă înainte jurnalistul era omul care mergea pe teren, vorbea cu oamenii și scria, acum „j urnalistul e o
persoană și jurnalismul este o meserie mult mai complexă în ziua de azi. De asta știm că un jurnalist
poate și trebuie să fie și fotograf și cameraman în același timp și reportofon dacă se poate în capul lui și
să-și mai ia și notițe cu o mâ nă care -i mai rămâne liberă ”. Iar ideea îi este susținută, după cum am arătat
mai sus, și de redactorul -șef.
Și totuși, oamenii au ales să rămână în această meserie stresantă și în această situație care le cere
tot mai mult timp petrecut la locul de muncă , iar optimismul menține jurnalistul pe linia de plutire.
„Nemulțumiri este normal să existe. Totuși, ele sunt mici și, cred eu, pot fi retușate”, spune Raluca
Pancu.
Iar nemulțumirea se traduce și prin rezultatul pe care această schimbare l -a avut asupra site-
ului, asupra traficului și, implicit, efectul pe care l -a avut asupra percepției publicului față de publicație.

63
Gândul și -a asumat un risc, iar acel risc putea să producă efecte negative. Ceea ce s -a și
întâmplat. Traficul site -ului a scăzut cons iderabil, fapt care a condus la o mai mare presiune pusă asupra
colectivului redacțional.
„În cazul nostru a fost oarecare scădere la început, adică s -a văzut că brandul în loc să se
întărească, a slăbit un pic. Asta la început. Dar, te gândești că e cumv a ca un arc care mai târziu se
închide și lucrurile o să -și revină. Din păcate, timpul ne -a arătat că n -a prea fost așa. Concret, publicația
a scăzut destul de mult și, din nou, cred că e o chestiune care poate fi pusă pe seama acestei schimbări,
pentru că nu pot să zic că există o diferență foar te mare în materie de conținut”, explică Cristina Andrei.
Despre risc vorbește și redactorul -șef, care spune că formatul „extraterestru” este unul care i -a
prins nepregătiți pe mulți dintre cititori. Chiar dacă oame nii vor să vadă imagini, nu vor să le vadă „la
grămadă”, ci ordonate, cumva, într -un fel cât mai ușor de urmărit și de evaluat și selectat. „Drumul de la
vorbe la practică în ce privește realizarea siteului a dus la un rezultat absolut îndoielnic, detestat atât de
angajați, cât și de foarte mulți cititori, care au renunțat să mai acceseze siteul. Siteul cel nou se încarcă
foarte greu, este extrem de agresiv cu utilizatorii – reclame prost formatate, care nu pot fi închise sau
controlate în vreun fel, video -uri care pornesc singure fără ca utilizatorii să știe cum și de unde le pot
opri sonorul, player video cvasifuncțional. Parte din aceste neajunsuri se datorează echipei tehnice care a
realizat siteul cel nou și care eu consider că fie are un nivel de pregă tire foarte jos, fie este supraîncărcată
cu mentenanța tuturor siteurilor din companie, o parte se datorează încăpățânării sau incapacității
patronului de a pricepe anumite lucruri tehnice sau care țin de experiență a utilizatorului de site”,
întărește ide ea și Andrei Popescu.
Din spusele celui din urmă ne putem da seama cu ușurință de f aptul că, într -un astfel de mediu,
în care criticile curg ca un râu în fiecare zi, atât din partea conducerii, cât și din partea publicului,
jurnalistul nu se mai poate sim ți în largul său, i ar opinia privind forma „nefericită” pe care a u ajuns să o
asculte zi de zi, îi face pe redactori să spună, răspicat, că nu ar mai accepta această schimbare dacă
rezultatul ei ar fi un site cum este cel din prezent. Optimismul există, în să pare că acesta este inclinat
mai mult în direcția conducerii.
„Da, ne -a afectat trecerea asta și nu suntem singurii. Mă refer ca și trafic, pentru că noi, în online,
trăim din trafic, din câți utilizatori vin pe site. Au mai fost mutări din acestea în presă, în care
publicațiile au fost afectate din cauza layoutului. A fost la Gazeta Sporturilor de exemplu, în momentul

64
în care și -au schimbat layoutul, pentru că și ei îl aveau cam bătrânicios. Dar, în timp, îți revii, dacă ai
informație de calitate eu zi c că îți revii. Eu sper că vom reveni așa cum eram și poate chiar mai bine. Am
încrederea aceasta, încă… ”, spune Clarice Dinu, redactor -șef.
De partea cealaltă, angajații vorbesc despre eventuala a doua schimbare a site -ului, drept singura
șansă ca acesta să revină la nivelul care l -a consacrat.
Și totuși, cei care au vorbit, au ales să rămână, în ciuda rezultatului schimbării, în ciuda stresului
și felului în care le este afectată stima de sine. De ce? Pentru că au găsit în redacție oameni pe care se
pot baza, prieteni buni, un colectiv unde se râde când este o situație amuzantă și se muncește cât mai
mult și cât mai „în echipă” atunci când televiziunile titrează „BREAKING NEWS”. Pentru că
jurnalismul este o meserie în care echipa spune totul.
„Cred că s unt mai mult considerente personale, nu neapărat profesionale. Am acceptat să rămân
pentru că nu pot să spun că personal m -a afectat foarte mult această schimbare, a fost un efect resimțit la
nivel general, dar, personal, după cum am zis mai devreme, doar raportat la program și la activitatea pe
care o fac, dar în rest nu m -am simțit foarte afectată. Am acceptat să rămân și datorită colectivului,
pentru că, așa cum spuneam, am început să lucrăm mai bine împreună și să ne simțim mai apropiați și
aceasta este un lucru foarte important în orice loc de muncă ”, spune Cristina.
Au acceptat să rămână pentru că au o datorie încă de la înființarea acestui ziar, cum este cazul lui
Adrian Macarie, care este membru fondator și spune răspicat: „Nu plec până nu se închid e. Am crezut
de la început î n proiectul acesta. Eu consider că aceasta este evoluția. Că noi nu am ales bine pentru un
moment, consideră că la un moment dat se va schimba ceva. Poate că cineva realizează că, OK, nu e
chiar cea mai bună idee sau, cel puțin, nu e momentul. Poate că în câțiva ani vom reveni la site și vom
spune că am fost vizionari. Pentru moment, nu am fost vizionari, poate vom fi peste câțiva ani. Până
atunci… Poate vor mai evolua soluțiile, mentalitatea ”.
Au acceptat să rămână pentru că au fost parte la această decizie, iar sufletul le spune că se poate
și că există acea luminiță de la capătul tunelului .
„Păi, dacă plecam… cum adică? Am acceptat să rămân aici, am fost parte la această decizie. Știi
cum a fost? Ca și când mi -aș pune și e u o livadă. Aș planta pomi, aș investit în ei, i -am udar în fiecare zi,
dar unii s -au uscat. Păi, ce fac, plec acum? Dau foc la tot și plec? Și nu e vorba de a recunoaște faptul că

65
poate am greșit… Nu, eu chiar vreau să fac meseria asta. Și oamenii ăștia c are au rămas aici cred că toți
care suntem la Gândul eram și când s -a luat decizia asta și nu a plecat niciunul. Rămân pentru că eu cred
că se mai poate face treabă. Aici e o chestiune de formă și nu de fond. Dacă ar fi o chestiune de fond și
dacă ar fi al te elemente care mi -ar afecta munca, atunci nu știu dacă aș rămâne, dar aici fiind o chestiune
de formă, și aici mă refer strict la layoutul ziarului, cred că este cea mai mică problemă”, explică
redactorul -șef.
Au rămas pentru că nu s -a ivit nimic mai bu n, pentru că sunt comozi și nu au vrut să se zbată să
ajungă într -un loc mai bun, după cum spune Luca, vorbind plastic, „d in valorificarea pr incipiul ui că dacă
ești într -o situație pe care o cunoști, știi cum să te ferești și să te igienizezi cât de cât, fă ră să aibă rost să
faci schimbarea cu o altă situație pe care trebuie să înveți să o gestionezi. Cam asta e situația din presa
românească la acest moment. E nevoie de curaj sau poate de mai multă disperare ca să schimbi total un
domeniu care te -a pasionat și în care consideri că ești foarte bun și să o iei de la zero într -un domeniu cu
totul nou. Dar probabil că de fap t cuțitul nu a ajuns încă la os”.

Oricum ar fi, au ales să rămână, au rezistat și rezistă în continuare. Au ales să rămână și să arată
că jurn alistul este, poate, o specie aparte, un om care se adaptează repede, un om care a ales o meserie
schimbătoare, mutilată de -a lungul anilor de evoluția tehnologică. O meserie care poate părea ușoară,
dar nu e deloc așa. O meserie care îți fură puțin din vi ața personală, dar îți dă satisfacția că faci ceea ce -ți
place și că, cu ajutorul tău, oamenii află ce se întâmplă în toată lumea. O meserie ca oricare alta, dar
total diferită. O meserie marcată de schimbări, care -aduce neîncetat schimbări în viața celor care o
practică.

66
CONCLUZII

În urma efectuării cercetării, ipoteza care a stat la baza acesteia se confirmă. Respectiv, în urma
analizei interviurilor realizate cu redactorii ziarului Gândul, am putut observa, apelând la un caz concret,
cum schim bările organizaționale generează schimbări și la nivelul indivizilor din organizații, concret,
faptul că o schimbare la nivel general generează o schimbare la nivel individual.
Lucrarea de față și propus să abordeze subiectul schimbării org anizaționale , do rind să
stabilească modul în care schimbările înregistrate la nivelul unei organizații influențează modul de
comportare al angajaților în raport cu sarcinile zilnice, evidențiind cum schimbarea la nivel general
generează schimbări la nivel individual. Astf el, a relevat, totodată, interdependența între particularitățile
unei organizații și particularitățile pe care trebuie să le aibă sau să și le însușească un angajat în vederea
îndeplinirii sarcinilor cerute la locul de muncă.
Particularitatea acestei anal ize este aceea că procesul de schimbare organizațională analizat s -a
produs într -o organizație media, respectiv la nivelul unei redacții a unui ziar online și se încadrează în
categoria schimbărilor generate de necesitatea de adaptare a produselor media la era digitală, a
internetului.
Astfel, prin intermediul analizei interviurilor de cercetare realizate cu angajații ziarului Gândul
am descoperit modul în care angajații au primit vestea schimbării, respectiv vestea că site -ul ziarului va
suferi o modifica re substanțială, adoptând un nou aspect, un nou layout, urmând să se axeze mai mult pe
componenta foto -video. Faptul că angajații ziarului au fost anunțați de către șeful direct și invitați, mai
apoi, la ședințe săptămânale în care au fost lăsați să își ex pună părerile și să susțină, cu argumente
pertinente, anumite recomandări referitoare la aspectul viitorului site www.gândul.info , este un punct
forte al managementului schimbării și aduce, în rândul angajaților, o s tare de bine, calmul necesar pentru
acceptarea ușoară a schimbării și depășirea sentimentului de teamă.
Cu toate că au fost parte din proces, nu au anticipat în totalitate schimbările pe care avea să le
producă acest upgrade al site -ului în ceea ce priveș te activitatea lor, văzându -se nevoiți să învețe lucruri
noi, să petreacă mai mult timp cu editarea materialelor, să acorde mai multă atenție factorului vizual,
imaginilor și videoclipurilor pe care aveau să le folosească pentru a -și ilustra materialele și , ajungând să

67
regrete că nu mai au același timp la dispoziție pentru realizarea unor materiale ample, complexe. Au
învățat fără niciun ajutor, iar acest fapt poate fi considerat un punct slab al procesului de schimbare
organizațională în cazul ziarului Gân dul. În situațiile în care angajații se confruntă cu schimbări care
reclamă dobândirea unor abilități este de așteptat ca acești oameni să fie școliți cumva, să participe la
niște traininguri sau, cel puțin, să li se explice și arate cum să se descurce cu noile cerințe.
Totuși, unii dintre redactori, în special „cei cu vechime”, au puterea să recunoască faptul că
aceasta este situația jurnalismului în ziua de astăzi, situație cauzată, în mare parte, de evoluția
tehnologică și de apariția internetului și in trarea în era digitalului, în care oamenii își doresc SĂ VADĂ,
înainte de orice.
Cu toate că schimbarea nu s -a concretizat în niște rezultate pozitive pentru publicație, care a fost
marcată de o scădere acută a traficului, jurnaliștii au ales să rămână la Gândul, cu speranța că totul va
evolua într -un sens pozitiv. Întrebați dacă ar ma i accepta schimbarea, cu toții au spus că da, ar accepta -o,
dar sub o altă formă, ceea ce dovedește că ei au înțeles necesitatea unei astfel de schimbări pentru a se
adapta la cerințele unei lumi care se modifică în mod constant.

Dorința de adaptare la cerințele prezentului face din jurnalistul contemporan o persoană care se
pricepe la aproape orice – adună informații, filmează, face fotografii, scrie , editează fotografii, montează
video -uri, publică articole și le distribuie mai apoi pe rețelele de socializare. Din aceste motive,
redacțiile sunt tot mai goale și, așa cum spune chiar redactorul -șef al publicației, „rezistă cine se
adaptează”, iar după 17 ani, probabil că este omul potrivit care să spună așa ceva despre un domeniu în
care ea însăși a trecut de la notițele luate pe agendă la scrisul la calculator și, mai apoi, laptop sau telefon
și tabletă.
Schimbările sociale, tehnologice, politice gene rează schimbări la nivelul organizațiilor și, cum
organizațiile sunt formate din oameni, aceste procese generează schimbări și în ceea ce privește munca
angajaților, viața lor personală și profesională, randamentul lor și evoluția în profesie.

68
BIBL IOGRAFIE

Babbie, Earl, 2011, Practica cercetării sociale , Editura Polirom, Iași
Branea, Silvia , 2012, Persuasiune și schimbare organizațională, Editura Universității București,
București
Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbării organizaționale (ediția a
III-a), EdituraEconomică, București
Chelcea, Septimiu, 2001, Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative , Editura
Economică, București
Coman, Mihai (coord.) , 2009, Manual de jurnalism (ediția a II I-a), Polirom , Iași
Coman, Mihai , 2007, Introducere în sistemul mass -media (ed. a III -a), Polirom, Iași
Cornescu, V., Mihailescu, I., Stanciu, S., 2003, Managementul organizației , Editura ALL Beck,
București
Cornescu, V ., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S., 2003, Management: de la teorie la practică ,
Editur a Universității București, București
Ferreol, G., Neculau, A., 1998, Psihosociologia schimbării , Editura Polirom, Iași
Guțu -Tudor, Dorina, 2008, New Media , Editura Tritonic, București
Iluț, Petru, 1998 , Abordarea calitativă a socioumanului , Editura Polirom, Iași
Marinescu, Paul, 2003, Managementul Instituțiilor Publice , Editura Universității din București,
București
Moscovici, Serge, Buschini, Fabrice, 2007, Metodologia Științelor Socioumane , Editura Po lirom, Iași
Mucchielli, Alex (coord.), 2002, Dicționar al metodelor calitative în științele umane și sociale , Editura
Polirom, Iași

69
Newton, Richard, 2009, Managementul schimbării pas cu pas , Editura ALL, București
Rieffel, Remy , 2008, Sociologia mass media , Polirom, Iași
Păuș, Viorica -Aura, 2006, Comunicare și resurse umane , Polirom, Iași
Vlăsceanu, Mihaela , 2005, Organizația: Proiectare și schimbare , Comunicare.ro, București
Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr, 1993, Dicționar de Sociologie , Editura Babel, București
Zassoursky, Y., Vertanova, E., 1998, Changing Media and Communications , Publisher ICAR, Moscova

70
ANEXĂ 1 – Grila de interviu

1. Cum vi s -a comunicat ideea schimbării?
2. Cum vi s -a părut modul de comunicare ales?
3. Care au fost primele gân duri care v -au trecut prin minte la auzul acestei vești?
4. Au existat negocieri în privința schimbării în care ați fost inclus(ă)? Dacă da, cum au decurs
acestea?
5. Ați simțit că părerea dumneavoastră a contat? Cât de mult a influențat această situație modul
dumneavoastră de raportare la schimbare?
6. Care au fost motivele schimbării expuse de conducere?
7. Care considerați dumneavoastră că au fost adevăratele motive?
8. Cum decurgea munca dumneavoastră în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?
9. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți odată cu această schimbare?
10. Ce lucruri noi ați învățat să faceți odată cu această schimbare?
11. Sunteți mulțumit de modul în care decurge în acest moment situația la locul dumneavoastră de
muncă? Atât din punct de vedere pers onal, cât și profesional? De ce?
12. Descrieți -mi atmosfera în redacție în urma schimbării.
13. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, după un an în care ați trăit această schimbare, ați mai accepta –
o?
14. De ce ați acceptat să rămâneți aici în ciuda acestei schimbări?

71
ANEXĂ 2 – Interviuri

Interviu 1 – Clarice Dinu, redactor -șef Gândul
1. Cum vi s -a comunicat ideea schimb ării site -ului? Sau ați fost cumva parte din această decizie?
A fost o decizie colectivă, dacă pot să -i spun așa, pentru că era o mare problemă: î n general, ziarele de la
noi care erau online, erau replici ale ziarelor pe hârtie. Aveau un layout care aducea mai mult către ziarul
de hârtie. Lucruri care, în această epocă, dominată de rețelele de socializare, unde accentul se pune mult
mai mult pe ima gine, nu mai erau compatibile cu userul nostrum.
2. Care au fost primele gânduri care v -au trecut prin minte când ați auzit despre această
schimbare? V -ați temut cumva că lucrurile poate nu vor ieși atât de bine pe cât vă așteptați?
Dacă nu te temi deloc, îns eamnă că nu ți -ai pus toate întrebările pe care ar trebui să ți le pui în momentul
când te lansezi într -un astfel de demers. Normal că m -am temut și m -am gândit cum va fi primit de către
publicul nostru noul format, acest nou layout, această reprezentare a site-ului în online. Normal că mi -a
fost puțin teamă că nu va fi primit așa cum trebuie, dar, după mai multe analize și focus -grupuri,
inclusive cu colegii din redacție…
3. Chiar voiam să vă întreb asta, cum le -ați comunicat și dacă au fost și ei implicați…
A fost chiar un vot… cum a ieșit, cred că puteți să vedeți și voi dacă accesați gândul.info. Da, am ținut
cont de observațiile aduse, noi am luat o decizie curajoasă, aș zice, pentru o platformă media online, cu
multă imagine, cu mult conținut video, care nu întotdeauna a fost foarte bine primit de cititor care este
un pic mai conservator în România, cel puțin. Dacă vă uitați pe site -urile ziarelor din străinătate sau ale
agențiilor de presă, veți vedea foartă multă imagine și totul este casetat, se pune ac centul pe ceea ce
transmite imaginea. Poate, nu întâmplător se spune că o imagine face mai mult decât o mie de cuvinte.
4. Care au fost motivele schimbării expuse de conducere?
Nu expuse de conducere, pentru că nu a venit cineva din conducere și a spus „Gata , de mâine schimbăm
site-ul pentru că nu îmi mai place mie”. Nu. A fost o discuție, așa cum spuneam și mai devreme. Ne -am
gândit dacă suntem adaptați timpului în care funcționăm, în care trăim. Ne -am dat seama că ar trebui să

72
facem niște modificări pentru că site -ul, platforma noastră era un pic cam bătrânicioasă față de cum se
comunică acum informațiile în online. Și au fost multe multe luni de lucru. Am avut și un feedback, am
avut o variantă beta, a fost un feedback din partea cititorilor. Părerile au fo st împărțite. Au fost mulți
cărora nu le -a plăcut, au fost mai mulți cărora le -a plăcut. Și, până la urmă, am luat decizia să facem
această schimbare.
5. Cum decurgea munca în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?
Aici e vorba de puțin mai multă atenție în momentul în care selectezi o imagine. Și înainte era și fiecare
jurnalist caută să își ilustreze textul cu o imagine relevantă. Acum, accentul fiind pus pe imagine și fiind
imagini foarte mari, atenția este cu atât mai mare. Cât privește compon ent video, într -adevăr, este un
efort suplimentar, dar asta este presa lumii în care trăim. Adică, suntem un fel de roboței cu toții și nu
numai noi, peste tot în lumea asta, care filmăm, scriem, transcriem, fotografiem, suntem jurnaliști de 24
din 24. Dac ă vedem că se întâmplă ceva pe stradă, în autobus sau pe unde mergem, toată lumea are
tendința să scoată telefonul. Toți suntem jurnaliști. Acum tehhnologia ne permite ca toți să fim jurnaliști.
Ceea ce e ma important este cum evaluezi informația și o trat ezi. Da, poate e mai multă muncă și e mai
multă muncă și pentru că sunt și mai puțini jurnaliști. Pentru că nu numai la noi și, îmi pare rău că repet
lucrul acesta și mă raportez mereu la ceea ce se întâmplă și în afară, efectivele din redacții s -au diminu at
și este un efort în plus pentru cei care rămân și munca nu că e mai multă, e mult mai multă. Ești, pur și
simplu, bombardat de informații din toate părțile și îți trebuie o capacitate foarte mare și o atenție foarte
mare în momentul în care îți selectez i subiectele, pentru că vezi pe Facebook, pe Twitter și pe toate
celelalte rețele de socializare tot felul de informații și trebuie să știi dacă sunt relevante sau nu pentru
publicul tău. E un efort mai mare, este mult mai mare.
6. Ce aptitudini a fost nevoi e să vă îmbunătățiți atât dumneavoastră, cât și angajații, în urma
acestei schimbări?
Știi cum e, supraviețuiesc speciile care se adaptează, nu cele puternice. Adică, cu toții am fost jurnaliști
buni, pentru că dacă am rămas în presă atâta timp și nu am fă cut nimic altceva, însemnă că ne place
meseria asta și că publicul a confirmat că avem totuși o valoare. A trebuit să ne adaptăm cerințelor care
sunt acum: informație livrată super rapid, content video, la fel. Lumea vrea să vadă. Înainte, citeau în
ziarul pe care îl cumpărau azi ce s -a întâmplat ieri. Astăzi nu. Astăzi, citești în timp real ce se întâmplă
în momentul în care tu deschizi un ziar online. Tastezi WWW sau accesezi un agregator de știri sau te

73
uiți pe Facebook și aștepți să ai informația livrat ă pentru tine. Și, normal că trebuie să te adaptezi. Pentru
că dacă tu nu livrezi o informație atunci când consumatorul tău o vrea, el se va duce la altul. Și, absolut
firesc, tu vrei să îl servești, pentru că dacă s -a dus la altul, tu nu mai exiști, o să dispari de pe piață.
Înainte, când am intrat eu în presă, te duceai, stăteai prin Parlament sau la un mitting și veneai în
redacție, scriai pe hârtie cu pixul, pleca foaia scrisă de tine la culegere, după aceea la corectură, după
aceea ajungea la tehnored actare, după aceea pe calc în tipografie și a doua zi oamenii citeau ce ai scris tu
ieri, ce ai văzut tu ieri acolo. Atunci era șansa noastră că nu existau atât de multe televiziuni și nu aveau
timp să dea atât de multe informații. Atunci era și un fel de cenzură, să îi spunem așa, pentru că era doar
TVR -ul care, în general, era aliniat partidului care era la putere. Și oamenii mai cumpărau ziarul să vadă
ce ai văzut tu ieri și ei nu au văzut și ce ai mai aflat tu ieri și ei oricum nu au știut până atunci. Acum
trebuie să le dai direct, pentru că altfel dă altul repede înaintea ta, e concurența asta mare.

7. Ați fost cumva ajutați să învățați aceste lucruri?
Păi, viața te învață. Te înveți singur, că la început îți dă mama cu lingurița de mâncare și după ace ea pui
tu mâna pe linguriță și mănânci. Cam așa este și în presă. Deci, dacă nu, mori de foame. Ca să îți
conserve job -ul, repet, trebuie ca publicul să fie servit cu ce vrea în momentul respectiv.
8. Considerați că pentru adaptarea aceasta la selecția mai bu nă a imaginii, la un montaj video, ar
fi fost nevoie de niște traininguri?
Nu strică niciodată. Noi eram obișnuiți să scriem cu pixul pe hârtie și, într -o viteză incredibilă pentru
noi, a trebuit să ne adaptăm la altfel de comunicare. Normal că întotdeauna un training este mai bun.
Toți politicienii, pe la televizor, spun că au școala vieții. Noi avem școala… cum se spunea pe vremea
lui Ceaușescu: „te califici la locul de muncă”. Noi ne -am calificat la locul de muncă, pentru că nu am
avut ce să facem. Norma l că avem și ajutor, avem colegi care se ocupă, asta e meseria lor, asta fac, cu
video, dar și noi suntem niște cameramani de ocazie și, de multe ori, suntem foarte buni. Mai buni decât
cei care, până își trag cablurile, își pun camera pe umăr… Noi am scos telefonul, am filmat și avem

74
filmul. Și omul vede, vede ce se întâmplă, îl vede pe Iohannis că se împiedică, îl vede pe Dragnea că se
enervează când îi strigă unul în față că e hoț. Vede imediat, nu mai stai până te duci în redacție cu
camera, până transm iți, până se ingestează, până… Ai văzut deja peste tot.
9. Sunteți mulțumit de modul în care decurge acum situația la locul de muncă din punct de vedere
personal și profesional?
Ei, aici e o întrebare grea. Întotdeauna, ca și în viață, nu poți să le ai pe to ate. Nu ai cum să ai viață
personală… adică trebuie să faci un echilibru. Ce să spun, dacă sunt încă aici în meseria asta, zic eu că
sunt mulțumită. Dacă ne întâlnim peste două luni și -mi trece mulțumirea îți voi spune. Dar, deocamdată
sunt mulțumită…
10. Din ce puncte de vedere?
Păi, uite, vin și încă mai pot să fac un lucru pe care mulți nu mai vor să îl facă. Pentru că, atunci când am
intrat eu în presă, și nu am intrat foarte de mult așa, sunt doar vreo 17 ani, eu zic că nu e chiar mult
pentru un jurnalist, dar atunci eram foarte mulți, foarte mulți. Adică, țin minte că atunci când am lucrat
la Evenimentul Zilei, eram peste 100 în redacție. Acum cred că nicio televiziune nu are 100 de oameni.
11. Cum s -a schimbat situația în redacție față de cum era înainte de schimbarea site -ului?
Cam așa s -a schimbat… înainte eram foarte mulți în redacție și acum suntem puțini. Sunt mulți studenți
care fac jurnalism, dar nu îi văd în redacții. Nu știu unde se duc, poate își fac bloguri, transmit
informații, nu știu. Dar nu ști u din ce trăiesc. Supraviețuirea este o mare problemă în presă, economică.
Pentru că presa a fost foarte afectată, au trecut aproape 10 ani și nu ne -am revenit încă. Oamenii sunt din
ce în ce mai puțini și facem niște eforturi uriașe. Dacă nu e cineva care să te finanțeze din spate, din
umbră, nu prea poți să trăiești corect. Și, unii dintre noi alegem să trăim corect.
12. Descrieți -mi puțin atmosfera în redacție. Cum este acum și cum era înainte de schimbarea site –
ului?
Înainte era nebunia mult mai mare pentr u că eram mult mai mulți. Numărul de oameni era triplu. Nu o
să dau numere acum… Când am venit eu la Gândul erau de trei ori mai mulți oameni. Da, era bine, era
un haos total câteodată, mai ales când erau breaking news -uri. Toată lumea dădea telefoane, nu știa pe

75
cine să mai sune ca să mai afle o informație, să vină cu ceva în plus. Și acum e bine, dar suntem mai
puțini. Era mai bine atunci, cred…
13. Dar, în urma acestei schimbări a site -ului, cum îi vedeți pe angajați că se comportă față de cum
se comportau î nainte?
Oamenii își fac treaba. Acum, dacă eu m -am adaptat, se adaptează și ei. Și bănuiesc că le place. Adică,
sper eu, că dacă la anul mai suntem aceeași, îți promit să spun lucruri mai frumoase despre ei. Noi, fiind
și foarte mulți tineri acum, care abi a au terminat facultatea și mai au încă entuziasmul acesta pe care sper
să nu și -l piardă așa repede. Adică, și peste 17 -18 ani să fie la fel de entuziaști.
14. Cum a evoluat publicația în urma acestei schimbări?
A fost destul de riscant. Spuneam că înainte, formatul vechi replica oarecum variant pe hârtie. Acum
fiind așa mai „extraterestru”, între ghilimele, cred că e, sincer îți spun, nu toți cititorii noștri au fost
pregătiți pentru această schimbare și avem o rubrică în care ne trimit cititorii feedback -uri și le plac
imaginile, că și pe Facebook și pe Istagram ai văzut câte like -uri sunt acolo la imaginile frumoase, dar
parcă nu ar vrea să le vadă pe toate la grămadă, și uneori poate să fie obositor. Dar, încercăm să ne
adaptăm și să ținem cont de acest fe edback și să le oferim o variantă mai prietenoasă. Până la urmă, e un
fel de relație de prietenie, în sensul în care omul să se simtă bine și să rămână pe site în momentul când
intră. Tu îl agăți, ai diverse intrumente, din Facebook, dintr -o distribuire, o mul intră, e curios, dar trebuie
să-l și ții acolo, să vină și a doua oară. Și noi vrem să vină nu doar a doua oară și să rămânem prieteni în
continuare. Eu sper că până la urmă o să reușim să găsim varianta optimă.
Da, ne -a afectat trecerea asta și nu su ntem singurii. Mă refer ca și trafic, pentru că noi, în online, trăim
din trafic, din câți utilizatori vin pe site. Au mai fost mutări din acestea în presă, în care publicațiile au
fost afectate din cauza layoutului. A fost la Gazeta Sporturilor de exemplu , în momentul în care și -au
schimbat layoutul, pentru că și ei îl aveau cam bătrânicios. Dar, în timp, îți revii, dacă ai informație de
calitate eu zic că îți revii. Eu sper că vom reveni așa cum eram și poate chiar mai bine. Am încrederea
aceasta, încă…
15. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, ați mai accepta această schimbare?

76
Ți-am spus, în momentul în care iei o decizie, îți asumi anumite riscuri. Mă întrebai la început dacă mi -a
fost frică, normal că îți e frică, dar, acum, dacă am luat decizia asta mergem mai departe și încercăm să
optimizăm platforma.
Da, cred că aș mai lua -o. Nu știu dacă așa, dar aș schimba. Dacă nu încerci și dacă nu greșești, poate nu
înveți nimic. Poate, chiar și dacă rămâneam la forma veche, poate și atunci scădeam. Acum, ți -am spu s,
lumea stă pe Facebook, vede informație pe Facebook, vede titlul și ce mai scrie un prieten acolo și zice
că așa este. Viteza are și dezavantaje, pentru că, de multe ori, informația poate să ajungă distorsionat la
public, ceea ce nu e în regulă. Dar, cre d că, în timp, își va reveni presa.
Sunt foarte multe probleme la nivel global în presă.
16. De ce ați acceptat să rămâneți aici în ciuda rezultatelor acestei schimbări?
Păi, dacă plecam… cum adică? Am acceptat să rămân aici, am fost parte la această decizie . Știi cum a
fost? Ca și când mi -aș pune și eu o livadă. Aș planta pomi, aș investit în ei, i -am udar în fiecare zi, dar
unii s -au uscat. Păi, ce fac, plec acum? Dau foc la tot și plec? Și nu e vorba de a recunoaște faptul că
poate am greșit… Nu, eu chiar vreau să fac meseria asta. Și oamenii ăștia care au rămas aici cred că toți
care suntem la Gândul eram și când s -a luat decizia asta și nu a plecat niciunul. Rămân pentru că eu cred
că se mai poate face treabă. Aici e o chestiune de formă și nu de fond. Da că ar fi o chestiune de fond și
dacă ar fi alte elemente care mi -ar afecta munca, atunci nu știu dacă aș rămâne, dar aici fiind o chestiune
de formă, și aici mă refer strict la layoutul ziarului, cred că este cea mai mică problemă. Pentru că în
presa din R omânia problemele sunt,din păcate, de fond. Rar sunt puține situațiile în care mai găsești
organe mass -media, ziare, televiziuni, în care nu se implică patronatul. Ei, atâta vreme cât mai poți să îți
faci meseria așa cum crezi tu că e jurnalistic corect și să servești interesul publicului, eu zic că merită.
Forma ziarului este ultima problemă. Nu este o problemă.

Interviu 2 – Cristina Andrei, redactor
1. Cum v -a fost comunicată ideea schimbării?
Ideea schimbării site -ului ne -a fost comunicată de șefa mea di rectă, care, la rândul ei a discutat -o
anterior cu patronul și cu conducerea. Pot să spun că nu a fost o comunicare radicală, adică nu a fost o

77
decizie care ne -a fost impusă, ci a fost comunicată ca o posibilitate, pe care urma să o discutăm și să o
negoci em, astfel încât să ajungem la cea mai bună variantă.
2. Cum vi s -a părut acest mod de comunicare ales?
Din punctul meu de vedere a fost o soluție foarte bună, pentru că nu a venit ca o condiție sau ca o
constrângere. A fost, mai degrabă, o alternativă, care se voia a fi un avantaj, până la urmă, pentru toată
lumea, și pentru angajați, și pentru companie. Mi s -a părut că problema a fost pusă corect și față de noi
și pentru conducere.
3. Care au fost primele gânduri care v -au trecut prin minte la auzul acestei v ești?
Inițial am avut puține emoții, pentru că, automat, era o schimbare care implica probabil și un proces de
adaptare la niște tehnici noi sau la un alt stil de lucru la care, sigur, nu știam dacă aveam să fac față sau
nu. Erau de văzut și de discutat și cerințele și condițiile pe care le punea conducerea și, automat,
discutam și despre modul în care urma să evolueze situația în raport cu piața și cu principalii
competitori, pentru că, automat, schimbarea aceasta putea să fie un avantaj sau, dimpotrivă, p utea să fie
un mare dezavantaj pentru noi.
4. Au existat negocieri în privința schimbării la care ați participat? Dacă da, cum au decurs
acestea?
Da, după cum spuneam mai devreme, am fost consultați cu privire la această schimbare. Concret, am
fost invitați la ședințe la care au participat întreaga echipă a site -ului alături de șeful direct, aidcă
redactorul -șef și de patronat. Acolo, s -au discutat, aplicat, toate schimbările care voiau să fie introduse.
Adică, am vorbit despre felul în care urma să arate sit e-ul propriu -zis, la felul în care urmau să fie
construite articolele în urma schimbării, am discutat despre fiecare componentă în parte, fiecare cum
urma să arate ca aspect și ca font. Au fost dezbateri de acest gen ale căror concluzii, ulterior, au și fo st
puse în practică.
5. Ați simțit că părerea dumneavoastră a contat?
Da, pot spune că da.

78
6. Cât de mult a influențat această situație modul dumneavoastră de raportare la schimbare?
Faptul că părerile dumneavoastră au fost luate în considerare v -a ajutat să a cceptați mai ușor
ideea de schimbare?
A contat categoric. Într -un fel, mi -a creat sentimentul că e un lucru pe care l -am construit împreună.
Faptul că fiecare a venit cu opinia proprie și că din toate părerile s -au făcut niște ajustări și niște
modificări în așa fel încât toată lumea a fost mulțumită, poate nu pe deplin, dar măcar în mare. Da, m -a
făcut cumva să fiu parte din această schimbare și m -a făcut să văd produsul acesta ca fiind și ceva
propriu, adică, pe lângă conținutul pe care îl scriu, să știu că și modul în care a fost implementată această
schimbare a trecut cumva și prin filtrul gândirii mele.
7. Care au fost motivele schimbării expuse de conducere?
În principiu, că spuneam și mai devreme, a fost raportarea la piața de media. În momentul schimbă rii,
noi aveam o platformă care era consacrată prin felul în care arăta, era un brand, clar. Dar, ne -am raportat
nu doar la piața din România, pentru că, să zicem, în momentul acela se situa pe același palier cu
principalii competitori, din punctul de vede re al aspectului și răspundea nevoilor românilor, să zicem.
Motivele schimbării s -au dus undeva mai departe de perimetrul autohton, pentru că am spus că au fost
inspirate cumva din modelele internaționale la care noi ne raportăm și pe care încercăm să le a tingem.
Și, concret, era vorba de o concentrare mai mult pe vizual, în epoca în care trăim, în condițiile în care la
noi predomina textul înainte și pe conținut video, pe materiale care pot să devină virale, pe noile
tehnologii, care, cumva, depășesc aria scrisului.
8. Care considerați dumneavoastră că au fost adevăratele motive?
În principal, cred că despre asta a fost vorba. S -a dorit, cumva, întărirea brandului și individualizarea lui
pe piața din România. Practic, se dorea ca în branșa publicațiilor gener aliste site -ul nostru să devină,
cumva, lider, sau să ia fața celorlalți prin aspectul modern și mult mai actual.
Probabil că și întărirea de brand a fost o idee, pentru că au fost câteva perioade de testare, pretestare, în
care să zicem că am ajuns la con cluzia că a fost o variantă bună. Deci, probabil atunci se dorea și lucrul
acesta.
9. Cum decurgea munca dumneavoastră în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?

79
Asta e clar că înainte de această schimbare, pot să spun că munca mea era mult mai co ncentrată pe text,
pe conținut scris. Comparativ cu situația de acum, atunci puteam să stau mai mult la un material sau să
gândesc formulările puțin mai cu atenție. Asta datorită faptului că nu aveam atât de mult dezvoltată
componenta asta vizuală și, auto mat, textul era cel care atrăgea atenția și oamenii intrau pe site să -l
citească. În prezent, însă, contează mult mai mult ilustrația, ce fotografii alegem, de video -uri încărcăm
la articole și, încerc, pe cât posibil să atașez un vizual care să fie valabi l pentru orice material pe care îl
scriu. Latura aceasta îmi ocupă mult mai mult timp, mai ales pentru că implică nu doar găsirea lor
efectivă, ci chiar realizarea lor efectivă, mă refer la video sau la diverse colaje, fotografii pe teren pentru
că e nevoi e de imagini mult mai sugestive.
10. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți odată cu această schimbare?
Exact aptitudinile legate de vizual. A fost nevoie să învăț cum să editez fotografii, de exemplu, chiar
dacă înainte aveam cunoștințe de bază, acum se impunea să știu ceva la un nivel mai detaliat. Adică,
avem anumite dimensiuni ale imaginii care trebuie încadrate în site în așa fel încât să arate bine, pentru
că sunt multe fotografii și trebuie să respecte un oarecare tipar. Așa că a fost nevoie să învăț cum să le
manipulez, la modul de, nu știu… poate decupat, poate făcut un colaj sau poate lipite anumite bucăți de
video pentru a crea ceva mai mare.
11. Ați fost ajutat să învățați lucrurile acestea sau le -ați învățat singur?
În mare parte a trebuit s ă ne descurcăm cumva singuri din punctul acesta de vedere. Ținând cont de
faptul că nu trebuie să facem lucruri foarte complicate. Adică, la nivel de montaj și decupare, sunt puțin
peste medie, zic eu. Dar da, ne -am descurcat singuri în mare parte, cu exce pția ajutorului de la
departamentul de montaj, care lucrează și el, dar separat de noi.
12. Considerați că ar fi fost nevoie și de anumite traininguri, niște ședințe, în care să vi se explice
lucrurile acestea mult mai detaliat, mult mai aplicat pe subiect?
Cred că ar fi fost utile. Pentru că, automat, și noi am fi fost mult mai sigur pe modul în care ne
desfășuram munca. Ne -ar fi fost mai simplu, am fi fost și mai eficienți, evident, dacă am fi știut să
mergem la sigur și să facem lucrurile cum trebuie încă d e la început. Altfel, în momentul în care înveți
singur, te împotmolești încă de la început, mai și greșești, iar procesul e mult mai lent.
13. Ce lucruri noi ați învățat să faceți odată cu această schimbare?

80
În primul rând, am învățat să adaptez vizualul tex telor pe care le scriu. Pentru că, spuneam că înainte
poate că nu era chiar atât de important, dar acum, corelația este mult mai importantă, felul în care se
leagă textul cu imaginea trebuie să fie un tot care să convingă și să fie și sugestiv și relevant în același
timp. Mai departe, am mai pomenit și de abilitățile acestea de editare foto și video…
14. Sunteți mulțumit de modul în care decurge acum activitatea, situația la locul de muncă atât din
punct de vedere personal, cât și din punct de vedere profesio nal?
Pe deplin mulțumită nu sunt, pentru că e clar că munca îmi ocupă mult mai mult timp decât ar fi un
program de lucru normal. Adică, nu știu dacă mi se întâmplă vreodată să vin la serviciu și să plec după
opt ore. Aproape niciodată nu se întâmplă lucrul acesta. Probabil este și consecința acestei schimbări,
pentru că avem mai multe lucruri de făcut, care ne iau mai mult timp și din cauza aceasta de prelungește
și durata de realizare a materialelor. Deci, cred că, pe undeva, balansul profesional -personal, ar putea să
fie echilibrat. Adică, lucrurile să fie puțin mai lejere și să se disocieze puțin și activitățile pe care le
avem de făcut. În ceea ce mă privește, mie întotdeauna mi -a plăcut să scriu și, nu știu dacă treaba asta cu
editarea foto și video e c eva ce mi -aș dori să fac. O fac pentru că trebuie, fiindcă toți trebuie să facem
asta. Dar, mi -ar plăcea să fie cineva specializat care să facă asta și eu să am mai mult timp.
15. Considerați că schimbarea v -a îndepărtat puțin munca de aceea specifică a unui jurnalist? De
ceea ce vă imaginați că înseamnă meseria aceasta?
De ceea ce îmi imaginam eu că înseamnă meseria, cu siguranță. Pentru că atunci când spui jurnalist te
gândești că e un om care merge pe teren, vorbește cu oameni și scrie. În principiu, cam as ta e ideea. Dar,
de ceea ce înseamnă cu adevărat meseria de jurnalist în zilele noastre, cred că schimbarea ne -a apropiat
cumva puțin mai mult. Pentru că e clar că jurnalistul de azi nu mai e doar omul acela care stă cu pixul și
cu agenda în față și își ia notițe manual și apoi merge în redacție și scrie și, clar, nu mai vorbim despre
fax și poștă sau telegraf și mai știu eu ce. Jurnalistul e o persoană și jurnalismul este o meserie mult mai
complexă în ziua de azi. De asta știm că un jurnalist poate și tre buie să fie și fotograf și cameraman în
același timp și reportofon dacă se poate în capul lui și să -și mai ia și notițe cu o mână care -i mai rămâne
liberă. Și, din punctul acesta de vedere, cred că schimbarea ne -a apropiat puțin și ne -a făcut, poate, să ne
și dezvoltăm, chiar dacă nu ne -am dorit neapărat.
16. Descrieți -mi puțin atmosfera din redacție. Cum era ea înainte și cum este acum, după
schimbare?

81
Înainte e clar că toată lumea era concentrată pe ideea de subiect, pe ideea de material, pe ceea ce trebuie
să scrie, pe originalitatea propunerilor, era o atmosferă focusată exact în direcția asta, să vii cu lucruri
noi, cât se poate cu exclusivități, cu lucruri pe care alții nu le au. Imediat după schimbare a fost cumva și
puțină tensiune, pentru că, era clar ca odată implementată, era clar că se vor schimba niște lucruri.
Evident că în momentul în care faci un asemenea pas te gândești și îți dorești ca avantajul să fie de
partea ta și să îți atingi scopul pe care ți l -ai propus și, normal, să duci compania la nivelul următor. Pe
de altă parte, te aștepți și la reversul medaliei, la faptul că toate lucrurile or să se întoarcă împotriva ta și
poate publicul nu o să primească foarte bine schimbarea, indiferent cât de bine ai gândi -o tu sau cât de
strategică ar fi ea. Și, clar, până am reușit să ne dăm seama cum stau lucrurile cu adevărat, a fost acolo o
oarecare tensiune, pentru că imediat ce aveam o performanță mai proastă într -o săptămână, ne gândeam
dacă o fi din cauza faptului că noi ne -am culcat pe o ureche, c ă nu am avut subiecte bune sau, dacă o fi
din cauza site -ului, din cauza schimbării ăsteia pe care oamenii nu au perceput -o cum ne -am dorit noi să
o perceapă. În momentele astea cred că fiecare ne -am gândit ce e de făcut în continuare și oare unde o să
se ajungă în felul acesta.
Ulterior, cred că am început să colaborăm puțin mai bine datorită acestei schimbări și pe ideea asta că
trebuia să ne împărțim în mai multe locuri, să fim și cu un ochi la poză și cu un ochi la text, să mai
căutăm și niște video -uri. Aici mai intervine și ajutorul din partea colegilor, care poate au o fotografie
care ție ți s -ar potrivi sau primesc un video care merge atașat unei știri pe care o scrii tu. Și, din punctul
acesta de vedere, cred că ne -a unit un pic schimbarea asta pen tru că am reușit cumva să conlucrăm mai
bine.
17. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, după un an în care ați trăit această schimbare, ați mai
accepta -o?
Da, aș accepta -o, dar cred că aș schimba câteva lucruri la schimbare, ca să zic așa. Adică, ideea d la car e
a plecat totul, ideea de concentrare pe elementul vizual, cred că a fost foarte bună, doar că ar fi trebuit
adaptată puțin publicului românesc. E clar că în România nu exită același tipar de consum media pe care
îl vedem la nivel internațional. Și, poate că modul în care am implementat noi lucrurile astea a fost puțin
debusolant pentru cititor. Poate că l -am făcut cumva să se simtă dezorientat. În momentul în care ai ca
linie care să te ghideze în site doar un rând la un pătrățel de câțiva centrimetri, e mult mai greu să
ierarhizezi, e mult mai greu să găsești lucrul acela care te interesează, din moment ce toate sunt puse pe
aceeași poziție. Concret, aș păstra accentul pe vizual, dar în ecranele principale aș încerca să fac o

82
diferențiere și o ierarhizare din layout, din aspect, prin care să pun în valoare mai bine și imaginea și
textul în același timp.
18. V-ați gândit să propuneți asta șefului direct?
Am și discutat despre asta, și nu numai eu, cred că mai mulți dintre colegi, după schimbare am mai venit
cu niște sugestii. După ce am văzut cum merge, poate ne -am gândit, din experiența pe care am acumulat –
o, că altfel ar fi puțin mai bine. Am discutat cu șeful direct despre asta, dar e clar că nu e ceva care ține
doar de redactorul -șef și trebuie discutat și mai sus. Până la urmă este o chestiune de business și
redactorul -șef este șeful produsului, nu e șeful afacerii.
19. Cum a evoluat poziția pe piață a publicației în urma acestei schimbări?
În momentul în care implementezi așa ceva speri la ce e mai bine, dar poți primi ce e mai rău. În cazul
nostru a fost oarecare scădere la început, adică s -a văzut că brandul în loc să se întărească, a slăbit un
pic. Asta la început. Dar, te gândești că e cumva ca un arc care mai târziu se închide și lucrurile o să -și
revină. Din păcate, timpul ne -a arătat că n -a prea fost așa. Concret, publicația a scăzut destul de mult și,
din nou, cred că e o chestiune care poate fi pusă pe seama acestei schimbări, pentru că nu pot să zic că
există o diferență foarte mare în materie de conț inut. Adică, comparativ cu ce subiecte apăreau pe site
înainte de schimbare și nici comparativ cu piața media autohtonă. Deci, singurul motiv care rămâne
valabil este acela că publicul nu a primit foarte bine această schimbare. Dovadă e și faptul că trafic ul
nostru a scăzut și am asistat și la o scădere de brand, la modul că oamenii nu mai intră în căsuța de
Chrome să scrie numele site -ului nostru. Poate că ajung cumva din întâmplare la noi. Dar, direct, să se
gândească că vor să citească știrea aceea la no i, mai rar.
20. Ce ce ați acceptat să rămâneți aici în ciuda rezulatelor acestei schimbări?
Aici cred că sunt mai mult considerente personale, nu neapărat profesionale. Pentru că, din punct de
vedere profesional, activitatea pe care o desfășor aici aș putea -o desfășura și în altă parte cam la fel, să
zicem, pentru că majoritatea redacțiilor din România încearcă să pună accentul pe jurnalistul multilateral
dezvoltat, ceea ce s -a întâmplat și cu noi după schimbare. Am acceptat să rămân pentru că nu pot să
spun că personal m -a afectat foarte mult această schimbare, a fost un efect resimțit la nivel general, dar,
personal, după cum am zis mai devreme, doar raportat la program și la activitatea pe care o fac, dar în
rest nu m -am simțit foarte afectată.

83
Am acceptat s ă rămân și datorită colectivului, pentru că, așa cum spuneam, am început să lucrăm mai
bine împreună și să ne simțim mai apropiați și aceasta este un lucru foarte important în orice loc de
muncă.
De asemenea, pentru că simt că mă pot dezvolta cumva și dat orită schimbării, pentru că am învățat
lucruri noi pe care pot să le folosesc nu doar la lucru, ci și în viața de zi cu zi, să zicem și pentru că eu
sper la mai bine și sper că schimbarea aceasta ne va duce la o altă schimbare mai bună și lucrurile se vor
rezolva, cumva, favorabil.

Interviu 3 – Andrei Popescu, reporter special
1. Cum vi s -a comunicat ideea schimbării?
Cred că am participat la ședință cu patronul și acolo am aflat. La ședință nu a participat tot colectivul de
redacție, ceilalți colegi au aflat ulterior de intenție.
2. Cum vi s -a părut modul de comunicare ales?
Mi s -a părut că s -a mers inițial „pe burtă”, poate și pentru că nu exista o idee clară despre cum și ce
trebuia schimbat la site.
3. Care au fost primele gânduri care v -au trecut prin min te la auzul acestei vești?
M-am bucurat, siteul era neschimbat de la lansarea lui, adică avea o vechime de vreo 6 -7 ani dacă nu mă
înșel. Era învechit, nu mai corespundea grafic și funcțional cu ceea ce se găsea în presă, mai ales cea din
străinătate, pent ru că în România mi se pare că nu există un accent pe aspect la site -urile de presă, ci mai
ales pe funcționalitate și ușurința accesului.

84
4. Au existat negocieri în privința schimbării în care ați fost inclus(ă)? Dacă da, cum au decurs
acestea?
Eu personal a m fost inclus mai devreme în aceste „negocieri” care de fapt nu erau niște negocieri, ci
niște păreri pe care patronul le asculta, apoi decidea dacă e de acord cu ele sau nu. Deci practic se făcea
tot cum voia el, însă omul era sau părea deschis la idei. M ulți dintre șefii prezenți la ședințe nu emiteau
păreri în fața patronului, acesta fiind un „obicei” în firma la care lucrăm. De altfel, eu eram singurul care
nu deținea acolo o funcție, dar totuși probabil că patronul era interesat și de părerile mele.
Marea discuție inițială a fost dacă dorim o simplă „coafare” a variantei vechi de site, cu mici schimbări
de grafică, sau dacă dorim o redesenare și reorganizare totală a siteului. Șefimea dorea desigur să
schimbăm câte ceva, dar în mare nimic. Eu am zis că mi-aș dori o modernizare a siteului, nu o înțepenire
în trecut, și am dat câteva exemple de siteuri de presă care îmi plac ca design și funcționalitate – Foreign
Policy, The Guardian, și unele care mi se par extrem de expirate, precum New York Times, pe ca re unii
șefi îl doreau ca model de urmat. Am explicat că site -ul New York Times rezistă și are succes din cauza
tradiției și a conținutului de forță pe care le are, nu din cauza designului. În mod neașteptat pentru mine,
patronul a agreat ideea și a dat di spoziție șefului de la IT/siteuri să încerce o imitare a siteului Foreign
Policy, care seamănă de altfel cu multe alte pagini de știri ale televiziunilor din SUA, fiind foarte
încărcat grafic și cu imagini de impact.
5. Ați simțit că părerea dumneavoastră a c ontat? … Cât de mult a influențat această situație modul
dumneavoastră de raportare la schimbare?
Părerea mea a contat chiar mai mult decât mă așteptam, iar asta inițial m -a măgulit, m -a făcut să simt că
și eu contez pe aici. Eram foarte deschis la aceas tă schimbare și mai ales abia așteptam să văd rezultatul,
adică un site modern, de mare impact grafic, care speram că ne va îmbunătăți priza la public și deci
traficul.
6. Care au fost motivele schimbării expuse de conducere?
Din ce îmi amintesc, faptul că in terfața era foarte învechită, logoul considerat cam expirat, cu gânditorul
de la Hamangia.
7. Care considerați dumneavoastră că au fost motivele?

85
Cu siguranță cele care țineau de design și funcționalitate ale siteului. Dar cred că o contribuție a avut -o
și faptul că o mare parte din echipă și conducerea ziarului Gândul au părăsit redacția.
8. Cum decurgea munca dumneavoastră în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?
Nu sunt schimbări care să țină de modificarea siteului. S -a cerut o mai mare atenție l a fotografiile
folosite pe site, pentru că ele erau acum mai mari și mai de impact ca în versiunea veche. În practică, nu
s-a respectat această cerință, parte din cauza nepăsării angajaților, parte din cauză că patronatul nu ne
asigură acces la baze foto ș i agenții foto altele decât cea proprie – Mediafax, de unde să ne putem
aproviziona. O altă schimbare, de asemenea doar parțial respectată, a constat în selecția știrilor publicate
– era nevoie de știri care chiar să conteze, umplutura nu își mai avea rost ul. Și de această dată, unii
angajați nu au dorit sau nu au putut să facă față acestei schimbări.
9. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți odată cu această schimbare?
Schimbarea siteului nu mi -a necesitat mie, personal, vreo schimbare de aptitudine.
10. Ce lucruri noi ați învățat să faceți odată cu această schimbare?
Nimic nou. Poate o mai mare atenție la selecția fotografiilor pentru articole, însă consider că mereu am
acordat atenție acestui aspect, indiferent de versiunea siteului.
11. Sunteți mulțumit de modul în care decurge în acest moment situația la locul dumneavoastră de
muncă? Atât din punct de vedere personal, cât și profesional? De ce?
Nu sunt deloc mulțumit de situația actuală, iar schimbarea site -ului este poate printre cele mai mici
probleme, da r o să încep cu ea. Drumul de la vorbe la practică în ce privește realizarea siteului a dus la
un rezultat absolut îndoielnic, detestat atât de angajați, cât și de foarte mulți cititori, care au renunțat să
mai acceseze siteul. Siteul cel nou se încarcă fo arte greu, este extrem de agresiv cu utilizatorii – reclame
prost formatate, care nu pot fi închise sau controlate în vreun fel, video -uri care pornesc singure fără ca
utilizatorii să știe cum și de unde le pot opri sonorul, player video cvasifuncțional. P arte din aceste
neajunsuri se datorează echipei tehnice care a realizat siteul cel nou și care eu consider că fie are un
nivel de pregătire foarte jos, fie este supraîncărcată cu mentenanța tuturor siteurilor din companie, o
parte se datorează încăpățânări i sau incapacității patronului de a pricepe anumite lucruri tehnice sau care
țin de experiență a utilizatorului de site. La nemulțumirea profesională, care se transferă evident și în

86
plan personal, este faptul că echipa s -a micșorat constant, în timp ce sa rcinile de muncă au crescut
constant, ajungând să mă ocup de task -uri pentru care nu sunt nici plătit și nici nu mă interesează
profesional. Dintr -o echipă de aproximativ 25 de oameni la nivelul anului 2015, am ajuns în luna mai
2017 la recordul de 7 oamen i, cu tot cu redactorul șef. Cei mai mulți au plecat, câțiva au fost forțați să
plece. A lucra la limita de avarie este un overstatement în cazul acestui site, el practic supraviețuiește din
inerție. Pentru a înlocui resursa umană pierdută, nu s -au făcut e forturi, iar oamenii care au fost aduși,
deși unii dintre ei capabili și plini de entuziasm, au fost tineri începători, lipsiți de aproape orice
experiență jurnalistică reală, cărora li s -a aruncat în cârcă cam tot ce făcea, în urmă cu un an și jumătate,
o echipă plină de jurnaliști experimentați. În plus, nu există absolut nicio motivare din partea
patronatului, nici financiară, nici de altfel, pentru ca această echipă „reinventată” să ducă siteul mai
departe. Dacă ridici o problemă care ține de condițiile de muncă, ești întâmpinat cu ostilitate de
conducere, fără nicio explicație reală.
Un alt motiv de nemulțumire este schimbarea de viziune a patronului în ce privește politica editorială –
un „intervenționism” din ce în ce mai agresiv, telefoane directe la redactori, solicitări absurde sau în
totală contradicție cu etica și profesionalismul care țin de jurnalism. Sau poate că nu este o schimbare, ci
o percep eu așa pentru că doar relativ de curând am cunoscut -o prin experiență directă – unii angajați
mai ve chi susțin că așa a fost mereu, doar că „cei mici” nu știau.
Per total, filozofia de viață a acestei redacții a fost dintotdeauna să facem „cu cât mai puțin, dacă se
poate nimic, cât mai mult”. Cât a existat un spirit de echipă și motivare profesională, a mers, când aceste
lucruri au dispărut, lucrurile scârțâie.
12. Descrieți -mi atmosfera în redacție în urma schimbării.
E descrisă mai sus și, după cum am spus, nu are legătură cu modificarea siteului, ci mai ales cu
schimbările opțiunilor politice și a viziun ilor despre lume, viață și univers în general ale patronului. Și
cu condițiile de muncă din ce în ce mai precare.
13. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, după un an în care ați trăit această schimbare, ați mai
accepta -o?
Cu siguranță, schimbarea era necesară, dar nu în modul în care a fost implementată. Dacă mi -ar fi stat în
puteri, aș fi adus o altă echipă tehnică, să se ocupe de designul și conceperea noului site.

87
14. De ce ați acceptat să rămâneți aici în ciuda acestei schimbări?
Din lipsă de opțiuni mai bune, atât profesional, cât și financiar. Din comoditate și lene. Din valorificarea
principiului că dacă ești într -un rahat pe care îl cunoști, știi cum să te ferești și să te igienizezi cât de cât,
fără să aibă rost să faci schimbarea cu un alt rahat pe care tr ebuie să înveți să -l gestionezi. Cam asta e
situația din presa românească la acest moment. E nevoie de curaj sau poate de mai multă disperare ca să
schimbi total un domeniu care te -a pasionat și în care consideri că ești foarte bun și să o iei de la zero
într-un domeniu cu totul nou. Dar probabil că de fapt cuțitul nu a ajuns încă la os.
Interviu 4 – Adrian Macarie, redactor -agregator
1. Cum vi s -a comunicat ideea schimbării site -ului, cum ați fost anunțat despre această schimbare?
După numeroase ședințe în ca re ne -am întâlnit, patronul a decis că este momentul să „îl întinerim”, să îl
modernizăm, am făcut întâlniri după întâlniri cu programatorii, cu redactorii, cu șefii, cu marketingul, cu
toate departamentele…
2. Deci, ați fost implicat în procesul de schimba re?
Am fost consultat. Implicat e mult spus. Ni s -a spus tuturor, am fost întrebați, fiecare a avut o părere.
Până la urmă, a contat, în definitiv, părerea patronului. Fiind banii lui, investiția lui…
3. Dar ați simțit că părerea dumneavoastră a contat măca r un pic sau…?
Aaa, da, da, da. Cel puțin la nivel de declarații a fost ascultată. Cât a contat în decizia finală, cât din ceea
ce am spus a fost luat în considerare nu am de unde să știu, că poate au spus și alții ceea ce am spus eu,
pentru că nu am par ticipat chiar la toate ședințele. Câteva au fost doar cu redactorii, cele mai multe au
fost cu editorii și șefii de departamente, redactorul șef a avut cele mai multe întâlniri.
4. Cum vi s -a părut modul acesta de comunicare ales, faptul că au fost implicați , cât de puțin, și
membrii redacției?
Foarte important a fost, pentru că tu lucrezi acolo. La un moment dat, patronul poate să aibă o viziune,
să spună că îi place ceva, dar dacă tu îi spui că nu se poate tehnic, nu se poate editorial sau poate că
lumea nu crede că genul acesta de site prinde… Sunt câteva modele de site în momentul acesta din care
trebuie să alegi. Sunt site -uri conservatoare rămase și păstrate de ani de zile așa, sunt site -uri moderne.

88
Depinde ce îți dorești. Îți dorești să ai mai mult t rafic pe mobil decât trafic pe desktop, atunci te orientezi
pe un site prietenos cu mobilul, cu tableta. Dacă vrei trafic clasic, de pe calculatorul de acasă, faci altfel
de site.
Patronul și -a dorit un site, ne -a întrebat, ne -a oferit câteva alternative din care să alegem. A spus „Mie
îmi place acesta, dar voi uitați -vă și spuneți -mi de ce îți place ăsta, de ce nu îți place ăsta…”. Fiecare s -a
uitat, cine a vrut a spus. Dacă nu a vrut nimeni, nu a comentat nimeni. Nu am fost obligați să ne dăm cu
părere a, dar ni s -a oferit șansa. Ne -a spus să spunem ce ne place, ce nu ne place. Dacă nu ne place de ce
nu ne place, dacă ne place de ce ne place.
5. Care au fost motivele acestei schimbări pe care vi le -au expus cei din conducere?
Era vorba despre o înnoire. Se considera că site -ul era destul de bătrân. Avea vreo șapte -opt ani de când
fusese creat. Nu era foarte prietenos cu mobilul și trendul acesta era, că lumea se va muta în curând pe
mobil, pe tabletă, pe telefon, deci, trebuia să fie prietenos cu telefonul și cu tableta și nu era în momentul
acela. Și, existau deja site -uri mari foarte multe, cu trafic mare, cu căutare, cu un look nou, modern,
adică se simțea inovația. Apăruseră foarte multe facilități pe care noi nu ne aveam și nu le puteam
implementa în si te-ul existent. Pur și simplu, trebuia un site nou cu facilitățile de rigoare. Texte care se
măresc și se micșorează, texte care curg unul după altul când dai scroll și scroll și scroll. Adică, ideea de
bază era să ții omul cât mai mult pe site și s -a cons iderat că un site nou putea să facă asta.
6. Considerați că acestea au fost singurele motive sau au existat și alte motive ale acestei decizii?
Nu, acestea au fost singurele motive.Și -a dorit un site nou, un site care să atragă privirea, un site care să
atragă, automat și publicitatea, pentru că pe un site frumos oamenii altfel investesc banii de reclamă, de
promoții, pe un site care e tineresc și arată bine.
7. Cum decurgea munca dumneavoastră în redacție și cum decurge acum, având în vedere că îmi
vorbiți des pre accentul pus pe imagine, pe video?
Asta este singura schimbare. Felul în care faci textele nu s -a schimbat, felul în care le scrii, felul în care
le editezi nu s -a schimbat. Tot ce s -a schimbat este faptul că trebuie să fii mult mai atent la fotografii ,
trebuie să alegi o imagine expresivă, o imagine care să spună mai mult, o imagine care să aibă o calitate
mai bună, pentru că și rezoluția a crescut și nu mai poți să pui orice imagine, pentru că se vede urât. Și,
trebuie să fii atent la titlu. Nu îți ma i permite să fie titlul atât de lung, să spui multe în titlu, trebuie să

89
spui cam același lucru în mai puține cuvinte. A crescut corpul literei și cuvintele sunt mai puține în titlu.
Trebuie să fii puțin inventiv și să încerci să spui repede, încă din prim ele cuvinte despre ce e vorba în
știre.
8. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți sau să le câștigați?
Editare foto și editare video, pentru că și pe video se pune foarte mult accent. Nu pot să spun că a
trebuit să le învăț, poate doar să le perfec ționez. Le știam, pentru că și înainte foloseam imagini. Doar că
acum trebuie să găsim noi surse de imagini, să fim mai atenți cu filmările, să folosim mult video, pentru
că face bine, aduce trafic, crează altă imagine site -ului. Pe video poți ușor să pui reclame, reclamele
înseamnă venit pentru companie, venit înseamnă salarii și atunci totul e OK.
9. Ați fost ajutat de cineva prin niște traininguri, întâlniri, ședinte? Sau a fost nevoie să învățați
mai mult singur?
Eu nu am fost, dar știu că, la un moment da t, s-a spus că pentru cine dorește, se pot face niște întâniri, să
li se explice, să învețe. A existat preocuparea asta pentru training. Cine a dorit, cine nu a dorit. Nu știu
dacă s -a și făcut, dar știu că, la un moment dar, s -a spus asta, să învățăm să p rogramăm, să edităm
fotografii, să edităm video. Eu, pentru că știam suficient cât să mă descurc, nici nu am participat, nici nu
știu dacă s -au făcut.
10. Sunteți mulțumit de modul în care decurge acum situația la locul de muncă atât din punct de
vedere perso nal, cât și din punct de vedere profesional?
Din punct de vedere personal sunt bine, nu mă pot plânge. Din punct de vedere profesional, nu. Se pare
că nu a fost chiar atât de eficient pe cât ne așteptam. Ne doream mai mult. Se pare că România încă nu e
pregătită pentru acest site. Poate că e prea modern pentru noi. Cititorii ezită, evită, nu se grăbesc să intre
pe site ca înainte. Aveam cititori care intrau pur și simplu pe Gândul și se duceau pur și simplu pe site -ul
nostru din obișnuință. Acum nu mai int ră. Se pare că site -ul se încarcă mai greu. Din punct de vedere
grafic este bine, arată spectaculos, dar este greu de accesat. Dacă omul nu îl accesează repede, nu are
răbdare, nu stă. Dacă nu deschide știrea în 5 -10 secunde, nu mai are nicio dorință să in tre. Dacă e de
două -trei ori nemulțumit, nu mai intră deloc.
11. Descrieți -mi puțin atmosfera din redacție. Cum era înainte de schimbare și cum este acum?

90
E mai multă agitație, mai multă presiune, mai mult stres. În clipa în care ai pierdut puțin din trafic,
încerci să compensezi tu, ești considerat vinovat, deși o parte din vină o are, evident, noua construcție a
site-ului, nu felul în care se prezintă angajații. Conducerea nu e convinsă că numai site -ul e de vină… E o
conjunctură în care nu te simți foart e confortabil. Este mai stresant ca înainte, dar încă e OK.
12. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, după un an de la această schimbare, ați mai accepta -o?
Nu, în niciun caz. Aș păstra site -ul vechi și poate să perfecționez puțin din el, pe partea de video, să fie
mai evidentă, mai ofertantă și poate că aș mai lucra puțin la imagine, dar foarte puțin. În rest, aș păstra
site-ul, pentru felul în care se încărca, felul în care reacționa, felul în care era prezentat, nu aș mai
schimba. Și, recunosc că am fost pr o noul site. Am fost de părere că noul site ne va aduce beneficii. Așa
am crezut…
13. Considerați cumva că noul site a contribuit la îndepărtarea meseriei dumneavoastră de jurnalist
de adevăratul sens al acestei meserii?
Nu, schimbarea site -ului în sine nu. Site-ul, în sine, nu te -a schimbat, ci felul în care se face presa acum
te îndepărtează. Deja nu mai ești ziarist. Lumea nu mai are răbdare, nu te lasă să stai, să te gândești, să
scrii, să anchetezi. Lumea vrea repede, știri scurte, omul nu mai are răbda re să citească. Din trei scroll –
uri dacă nu s -a terminat articolul nu mai intră nimeni. Lumea vrea știri scurte și le vrea repede și de
oriunde. Nu o interesează că tu ai muncit pentru ele sau le -ai văzut la televizor și le -ai spus și lor, că
poate ei n -au văzut. Nu, cititorii din ziua de azi, în primul rând pentru că sunt foarte mulți tineri care nu
au răbdare din felul lor de a fi… Nu poți să convingi un tânăr să stra în metrou, între trei stații, să îți
citească ție o anchetă. Plus că anchetele sunt, î n general, articole grele, cu un public retrâns, de nișă.
Trebuie să te intereseze subiectul ca să citești o anchetă. Iar anchetele ce sunt? Viață politică, pe spitale,
pe social. Pe un tânăr care nu a intrat niciodată într -un spital nu îl interesează, de politică nu îl
interesează că nu votează… Și atunci, ce anchetă să faci să se uite un tânăr la ea? De ce e Cola 3 lei în
loc de 2? Habar nu am, nu îmi dau seama ce poți să faci ca un tânăr să se uite la ea.
14. Dar, există totuși un regret, pentru că presa s-a schimbat în modul acesta?
Nu cred că pot să îi spun regret. E o evoluție. În clipa în care imaginea, televizorul, te ucide, pentru că
presa s -a schimbat în momentul în care a apărut cablul TV, în momentul în care au apărut foarte multe
televiziuni, ce scriai tu într -un ziar pe print… Eu știu, 90% din subiectele pe care le scriai tu într -un ziar

91
și apăreau a doua zi de dimineață, omul le știa de o zi înainte, nu îl mai interesau. Atunci se făcea presă
pentru că erai obligat să vii cu anchete. Să vii cu opinii, cu interviuri. Dar, atât, știrea în sine nu mai
există. Dacă știrea este importantă, cu siguranță nu o citește nimeni într -un ziar, cu siguranță deja a fost
difuzată la o televiziune. Deci, orice știre importantă, care apare azi în ziarul print o știm de ieri. Nu
există o știre într -un ziar print care să apară prima dată într -un ziar. O anchetă, un editorial, un interviu,
se poate. Și, cum am spus, oamenii vor știri. Oamenii citesc știri și opinii. Iar pe opinii, deja sunt
blogurile.
15. De ce ați acc eptat să rămâneți aici în ciuda rezultatelor acestei schimbări?
Ținând cont că sunt membru fondator, nu plec până nu se închide. Am crezut de la început în proiectul
acesta. Eu consideră că aceasta este evoluția. Că noi nu am ales bine pentru un moment, co nsideră că la
un moment dat se va schimba ceva. Poate că cineva realizează că, OK, nu e chiar cea mai bună idee sau,
cel puțin, nu e momentul. Poate că în câțiva ani vom reveni la site și vom spune că am fost vizionari.
Pentru moment, nu am fost vizionari, poate vom fi peste câțiva ani. Până atunci… Poate vor mai evolua
soluțiile, mentalitatea. Cititorul din România nu e obișnuit să deschidă site -ul și să -i apară în față o
fotografie cu trei cuvinte. El nu întețege nimic. Nu, el vrea să deschidă site -ul și să vadă trei -cinci
rânduri de text. Pe român nu îl interesează imaginea. Foarte greu e să găseșt o imagine atât de bună încât
să nu aibă nevoie de text. Oamenii au nevoie de cuvinte ilustrate. Sper să își revină, sper să fie bine…

Interviu 5 – Raluca Pancu, redactor
1. Cum vi s -a comunicat ideea schimbării site -ului?
Comunicarea a venit, în primul rând, din partea redactorului -șef. Într -o zi, a venit la noi și ne -a spus că
site-ul va trece printr -o transformare substanțială, că va trebui să ne adaptăm unei schimbări care vor
veni la pachet cu noua imagine a site -ului și că procesul se va derula în scurt timp.
2. Cum vi s -a părut această modalitate de comunicare?
Era de așteptat. Ne -a consultat, ne -a întrebat cum ni se pare, dacă putem să îmbunătățim deja layoutul
care fusese ales. Da, atât timp cât a ținut cont și de părerea noastră într -o oarecare măsură în ceea ce a
însemnat rezultatul final, consider că a fost un mod de comunicare potrivit.

92
3. Care au fost primele gânduri care v -au trecut prin minte la au zul acestei vești? V -ați temut
puțin, a fost un gând că poate n -o să iasă bine?
Da, m -am și temut și, în același timp, oarecum a fost și un soi de bucurie, pentru că orice lucru nou
atrage, în primul rând, curiozitatea. Mă gândeam că publicul care până atu nci nu ar fi accesat site -ul
Gândul sau n -ar fi fost atât de interesat, odată ce ar fi văzut noul stil și noua prezentare a site -ului și
accentul pus mai tare pe imagini, poate că l -ar fi privit dintr -un alt unghi. Deci, a fost un mix între cele
două.
4. Au e xistat niște negocieri cu membrii redacției în ceea ce privește această schimbare? Au fost
consultați și aceștia?
Da, cum spuneam la început, în momentul în care redactorul -șef ne -a comunicat ideea schimbării ne -a și
consultat. Și, au existat și ședințe cu toată redacția și cu cel care deține ziarul și ne -au spus să ne
expunem cu toții ideile și, cumva, să ajungem la un numitor comun. În cele din urmă, forma finală a
reușit să le integreze, într -o oarecare măsură, pe toate.
5. Ați simțit că părerea dumneavoas tră a contat și cât de mult a influențat faptul că ați fost implicat
în acest proces de schimbare modul în care v -ați raportat, ulterior, la schimbarea respectivă?
Am simțit că a contat într -o primă fază, pentru că am fost întrebată. Ulterior, văzând cum a u decurs
discuțiile, dezbaterea și faptul că s -a supus la vot, m -am gândit că îi interesează foarte mult ceea ce
credem și acest lucru se va reflecta și în produsul final. De influențat, nu m -a influențat foarte tare. Am
apreciat, în primul rând, deschider ea și faptul că nu ni s -a prezentat rezultatul final fără să sufere
modificări.
6. Care au fost motivele schimbării pe care le -a expus conducerea?
În primul rând, vedem cum presa și, în general, tot ceea ce se întâmplă în mass -media este într -o
continuă schim bare și că, trebuie să ne aliniem și noi la schimbările care vin din exterior. Site -ul avea o
vechime accentuată din punctul de vedere al stilului și al modului în care erau distribuite materialele pe
pagină și, cum orice schimbare e binevenită întotdeauna , precum și o aliniere la noile tendințe, cam
acestea au fost motivele.

93
7. Care considerați dumneavoastră că au fost adevăratele motive? Sau sunteți de acord cu acestea,
expuse de patronaj?
Cred că au fost, clar, și motivele acestea. Dar, mă gândesc că au fo st, de exemplu, și anumite anumite
temeri referitoare la trafic, poate printr -o schimbare atât de mare și de importantă s -au gândit că poate și
traficul, normal, în sensul bun, va suferi modificări. Cred că și dorința de a atrage mai mulți cititori și să
modifice publicul țintă, să atragă și mai mulți tineri, tocmai prin dorința de a pune accent asupra
imaginii, asupra video -ului, accent pe care îl vedem și pe celelalte site -uri din ce în ce mai mult. Deci,
era cumva obligatoriu să sufere și site -ul nostru o schimbare în cele din urmă.
8. Cum decurgea munca dumneavoastră în redacție înainte de schimbare și cum decurge acum?
Înainte de schimbare pentru că nu era accentul atât de mare pus asupra imaginii și asupra conținutului
video, puteam să mă concentrez, să dedic mai mult timp materialului scris în sine, nu atât imaginii.
Acum, aș putea spune că sunt puse pe picior de egalitate. Calitatea imaginii trebuie să fie foarte bună, în
același timp, nu se procură foarte ușor imaginile de pe internet, trebuie mare gri jă să nu aparțină unor
agenții străine. La fel și cu video -urile, trebuie să nu avem erori, trebuie să le modificăm înainte de a le
publica. Toate acestea se adaugă la timpul și rapiditatea cu care urcă materialul pe site. Deci, au
influențat tot procesul per ansamblu.
9. Ce aptitudini a fost nevoie să vă îmbunătățiți odată cu această schimbare?
Editarea fotografiilor, a fost nevoie să acord mai multă atenție fotografiilor, cum spuneam, să fie de o
calitate bună, automat să mă uit și la rezoluție, să mă uit cu m se încadrează în pagină în momentul în
care le pun pe site. La fel și video -urile, să știu să le editez.
10. Ați fost cumva ajutată să învățați aceste lucruri sau a fost nevoie să le învățați singură?
Aș putea spune că 50% am învățat singură și 50% ne -am în trebat între noi colegii și ne -am ajutat între
noi. Am și descoperit de una singură, dar am și întrebat când am avut nevoie.
11. Credeți că erau necesare niște traininguri, având în vedere importanța pe care au ajuns să o
aibă aceste elemente foto -video? Nișt e ședințe în care să vi se explice cum să faceți anumite
lucruri, să folosiți anumite programe?

94
Da, total de acord, trebuia să existe așa ceva. Și, chiar dacă nu au fost la început, înainte de lansare, ar fi
trebuit să existe ulterior, pentru că, până la u rmă, trebuie să îmbunătățim produsul pe care îl livrăm
cititorilor.
12. Sunteți mulțumită de modul în care decurge, în acest moment, situația la locul dumneavoastră de
muncă atât din punct de vedere personal, cât și profesional?
Da, sunt mulțumită, pentru că a șa cum mi -am imaginat la început, când am venit aici, că vor decurge
lucrurile, așa au decurs. În unele momente poate au decurs mai bine decât m -aș fi așteptat și am fost
impresionată plăcut. Anumite nemulțumiri, mici, ce -i drept, e normal să existe. Cred că există în orice
redacție. Dar, nu sunt atât de importante încât să îmi creeze un disconfort și încât să mă gândesc că nu ar
trebui să îmi continui munca aici. Momentan, sunt niște lucruri care pot fi, zic eu, retușate.
13. Spre exemplu, această schimbare nu v-a făcut să vă gândiți să renunțați la locul de muncă?
De renunțat, nu, dar așa cum menționam la început a fost și o mică temere față de cum va fi primit, dar,
în același timp, este și un entuziasm pentru că este o imagine nouă, un suflu nou, proaspăt și , cumva, mai
mult a cântărit acest aspect.
14. Descrieți -mi puțin atmosfera în redacție după schimbare față de cum era ea înainte de
schimbare.
Mai multă agitație, clar. Trebuie, în primul rând, să termini foarte repede tot ce ai de scris și, la fel de
repede , trebuie să găsești și imaginea, la fel de repede să încerci să o și editezi. Cum spuneam, sunt mult
mai mulți pași în tot procesul de relizare și de postare, deci, clar, stresul este mai mare, direct
proporțional.
15. Dacă ar fi să vă întoarceți în timp, du pă un an în care ați trăit această schimbare, ați mai
accepta -o?
Da, aș accepta -o, dar poate că aș proceda altfel. Aș spune de la început că ar trebui să ne pregătim
înainte să lasăm noul site. Să știm de la bun început cum să ne descurcăm cu imaginile, cu video -urile și
să setăm niște pași premergători lansării.
16. Cum a evoluat situația publicației după această schimbare?

95
Din punctul de vedere al traficului, acesta a scăzut, dar această schimbare nu a fost singurul factor care a
contribuit la asta. Mai sunt și alți factori. Dar, cum am spus, era un risc care trebuia asumat. Și acest
lucru ne arată că publicul, până la urmă, vrea altceva. Nu este suficient să ne aliniem la tendințele din
exterior, poate trebuie să ne pliem pe ceea ce se cere la noi în țară. Es te clar că trebuie să mai facem o
schimbare, astfel încât să îl facem și mai bun și să progresăm și să creștem.
17. Totuși, în ciuda rezultatelor acestei schimbări ați ales să rămâneți aici, care sunt motivele?
Începând de la atmosfera din redacție, până la m odul în care îmi desfășor munca, oportunitățile care s -au
ivit pe parcurs și înțelegerea pe care am primit -o de fiecare dată când am avut nevoie, toate acestea au
cântărit mult mai greu decât schimbarea stilului de lucru care, până la urmă, nu afectează 10 0%… își
pune accentul, cum spuneam, stresul este la un nivel mult mai ridicat, dar încă nu cântăresc atât de mult
încât să mă gândesc să plec.