. Coordonate ale Mediului Extern al Companiilor de Shipping In Vederea Eficientizarii Managementu

UNIVERSITATEA “DIMITRIE CANTEMIR” CONSTANTA

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL CONSTANȚA

LUCRARE DE DIPOLMĂ

Coordonator științific

Absolvent

CONSTANȚA

2007

UNIVERSITATEA “DIMITRIE CANTEMIR” CONSTANTA

FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ȘI COMERCIAL CONSTANȚA

LUCRARE DE DIPOLMĂ

COORDONATE ALE MEDIULUI EXTERN AL COMPANIILOR DE SHIPPING ÎN VEDEREA EFICIENTIZĂRII MANAGEMENTULUI ACESTORA

Coordonator științific

Absolvent

CONSTANȚA

2007

INTRODUCERE

Obiectivul fundamental al transportului și comerțului maritim este asigurarea circuitului normal de mărfuri pe plan național și internațional în siguranță, la timp cu eficiență economică și în conformitate cu convențiile, legile și clauzele contractuale în vigoare.

Transportul este un element indispensabil vieții, deoarece oferă oamenilor posibilitatea de a cunoaște, de a percepe și de a asimila căt mai ușor din ceea ce oferă civilizația și cultura umană.

Existența și perfecționarea mijloacelor de transport au permis contactul între diferite țări și popoare fapt care a determinat viața economică, politică și culturală a omenirii.

Transporturile contribuie la apropierea zonelor geografice între ele, la dezvoltarea ramurilor economice, la repartizarea teritorială a producției și a desfacerii.

Nivelul de dezvoltare al transportului determină în mod direct, diviziunea socială a muncii care la rândul său determină specializarea precum și creșterea gradului de accesibilitate la bogățiile naturale și produsele muncii omenești.

Literatura economică scoate în evidență următoarele caracteristici ale transportului de mărfuri și persoane:

Definirea sa ca o continuare a proceselor productive în sfera circulației; deci este un proces de producție suplimentar, mijlocit de circulația bunurilor și persoanelor;

Specific proceselor de transport este deplasarea în spațiu a bunurilor și persoanelor care se realizează prin intermediul unor mijloace de transport speciale (mijloace de transport și infrastructură);

În transporturi nu se crează bunuri materiale ci servicii care adaugă o nouă valoare bunurilor;

Specific transporturilor maritime este faptul că producerea valorii de întrebuințare coincide în timp și spațiu cu consumul ei; prin urmare contravaloarea serviciului de transport se adaugă la valoarea mărfii transportate ca valoare suplimentară;

În vederea asigurării cererii neuniforme de transport, se impune asigurarea de rezerve de mijloace de transport ; acest aspect impune realizarea unor studii de fezabilitate;

Transportul este un mare consumator de spațiu; fapt ce determină o influență a infrastructurii asupra geografiei socio-economice.

Din analiza datelor furnizate de UNCTAD se desprinde tendința scăderii ponderii transportului în comerțul mondial de servicii ca urmare a următorilor factori:

diversificarea tipurilor de servicii;

schimbarea structurii nevoilor umane;

transformarea informației într-un bun și dezvoltarea explozivă a informației.

Totuși datorită structurii economiei mondiale, transporturile nu pot coborî în mod obiectiv sub un anumit prag, fapt care-i menține un rol important în cadrul acesteia.

Elementele de bază indispensabile realizării obiectivului fundamental al transportului sunt

navele ca mijloc de transport maritim a mărfurilor;

mărfurile ca obiect al transportului maritim;

porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mărfurilor;

cadrul economic și juridic specific pe plan național și internațional;

Aceste elemente vor fi analiza separat în cadrul capitolelor următoare.

Ele trebuie să se îmbine sinergic astfel încât să contribuie la realizarea funcției transportului.

Aceste elemente de bază ale transportului maritim trebuie analizate în corelație cu segmentul pieței muncii din sectorul maritim.

În contextul integrării în Uniunea Europeană se impune armonizarea cerințelor acestei entități suprastatale cu cele ale firmelor românești.

Cele două capitole tratează elemente ale mediului extern al companiilor de shipping care au o vocație internațională. În contextul oportunităților și amenințărilor mediului extern, companiile de shipping care urmăresc ca orice firmă, maximizarea profitului, trebuie să-și gestioneze eficient resursele umane, materiale, financiare prin practicarea unui management eficient care are o serie de particularități.

Din această perspectivă, studiile de caz prezentate într-o manieră intercorelativă își propun să cuantifice diverse variabile endogene de natură materială, financiară, umană ș.a.

CAPITOLUL I

INTRODUCERE ÎN PROBLEMATICA FIRMELOR DE SHIPPING

1.1 Evoluții ale elementelor de bază ale transportului maritim

În cadrul acestui subcapitol vom face o analiză succintă a evoluțiilor acestor elemente pe care le-am prezentat în introducere.

A. Navele – mijloc de transport maritim al mărfurilor

Evoluțiile, condițiile și caracteristicile specifice ale transportului maritim modern au un rol hotărâtor în construcția și dotarea navelor maritime.

Transportul maritim modern are următoarele caracteristici:

– volumul și diversitatea mare a mărfurilor;

– distanțele mari de parcurs;

– variația condițiilor climatice și hidrometeorologice

– confruntarea navelor cu pericolele și riscurile mării;

– durata relativ lungă a voiajelor;

– volumul mare de investiții;

– dependența rentabilității de fluctuațiile navlului pe diferite piețe maritime;

În anexa nr. 1 este prezentată structura transportului maritim în funcție de tipul de marfă.

Aceste caracteristici impun două categorii de condiții:

condiții tehnico-constructive;

condiții tehnico-economice.

a) Condițiile tehnico-constructive – sunt destinate să asigure navei rezistența la solicitările mării pentru zona de navigație corespunzătoare clasei sale și stabilită prin certificatul de clasă. Prin proiectarea navelor în general, se asigură aceste probleme.

Realizarea condițiilor tehnico-economice garantează în principal siguranța navei și implicit a echipajului. Din această perspectivă, ergonomia poate aduce un instrumentar prețios la realizarea acestora. Împreună cu alte condiții privind completarea echipajului și buna sa calificare profesională, cu asigurarea logistică se realizează așa numita bună stare de navigabilitate (seaworthiness), obligație personală a armatorului și condiție implicită pentru navă înainte de începerea voiajului. Realizarea bunei stări de navigabilitate a impus o serie de legiferări în domeniu:

Cele mai importante acte în domeniu sunt:

Convenția internațională pentru siguranța vieții umane pe mare, 1974 (SOLAS 1974) cu amendamentele ulterioare la aceasta (Protocoalele din 1978 și 1988 la această convenție cunoscute sub numele de SOLAS PROT 1978 respectiv SOLAS PROT 1988); aceste documente instituie reglementări care se referă la construcția corpului navei, mașinilor și echipamentelor montate pe navă cu obiectivul principal ocrotirea vieții umane pe mare;

Regulile internaționale pentru prevenirea coliziunilor pe mare, 1972 (COLREG 1972) și amendamentele la aceasta;

Convenția internațională pentru prevenirea poluării de la nave, 1973 (MARPOL PROT 1978) și amendamentele la aceasta (protocolul din 1978 la această convenție cunoscut sub numele de MARPOL PROT 1978);

Convenția internațională pentru liniile de încărcare, 1966 (LOAD LINES 1966) cu amendamentul la aceasta: protocolul din 1988 la această convenție (LOAD LINES PROT 1988);

Convenția internațională pentru măsurarea tonajului la nave, 1969 (TONNAGE 1969);

Convenția internațională pentru standarde de pregătire, certificare și serviciu de cart pentru navigatori, 1978 (STCW, 1978);

Codul internațional pentru managementul siguranței (ISM CODE) ;

Codul internațional pentru mărfuri periculoase (IMDGB CODE);

Codul internațional pentru construcția și echipamentul navelor care transportă mărfuri chimice periculoase în vrac (IBC CODE);

Codul internațional pentru construcția și echipamentul navelor care transportă gaze lichefiate (IGC CODE);

Codul pentru folosirea sigură a mărfurilor solide în vrac (BC CODE);

Convenția internațională pentru salvarea și căutarea maritimă, 1979 (SAR 1979);

Convenția internațională pentru prevenirea poluării marine prin aruncarea de reziduuri și alte substanțe, 1972 (LDC 1972) precum și amendamentele ulterioare la aceasta.

Codul Internațional pentru managementul siguranței (ISM Code). Acesta cuprinde:

I. Convenția Internațională din 1974 pentru ocrotirea vieții omenești pe mare (International Convention for the Safety of life at sea, 1994) – capitolul IX “Managementul pentru exploatare în siguranță a navelor”;

II. Codul International de Management pentru exploatarea în siguranță a navelor și prevenirea poluării – rezoluția I.M.O A 741 (18);

III. Linii directoare privind punerea în aplicare de către administrații a codului internațional de management al siguranței exploatarea în siguranță a navelor și prevenirea poluării – rezoluția I.M.O A 788 (19).

b) Condițiile tehnico-economice – se referă la ansamblul calităților constructive și caracteristicilor de exploatare din punct de vedere al performanțelor, care trebuie să asigure eficiența economică a fiecărei nave în parte, a firmei de shipping, a întregii flote.

Realizarea acestor condiții la nivelul navei se asigură în mod deosebit prin următoarele elemente:

realizarea de spații adecvate, amenajări corespunzătoare și instalații pentru stivuirea, protejarea și manipularea mărfurilor în raport cu tipul și destinația navelor;

realizarea unui coeficient deadweigh și viteză economică mare care să asigure navei posibilitatea efectuării unui număr cât mai mare de cicluri de transport (Prin coeficient deadweight vom înțelege raportul dintre capacitatea totală de încărcare (deadweight) a navei și deplasamentul său de încărcare; altfel spus cantitatea de marfă care revine pe tona de deplasament);

minimizarea consumurilor și cheltuielilor de exploatare;

creșterea eficienței investițiilor prin mărirea raportului dintre durata de funcționare a activelor fixe și termenul de recuperare al investițiilor.

Vom prezentata în capitolul nr. 3 un studiu de caz care permite în baza unei metodologii optimizarea varaibilelor tehnico –economice.

În anexa nr. 2 sunt prezentat principalele tipuri de nave.

Abordarea acestei componente fundamentale a transportului maritim ne permite să urmărim și o serie de evoluții ale flotei mondiale pe baza statisticilor oferite de organismele UNCTAD-

Să urmărim evoluțiile eficienței utilizării flotei mondiale în perioada 1990-2005.

Pentru aceasta vom face apel la câțiva indicatori care pot permite formularea de observații asupra diagnosticului eficienței utilizării capacităților de transport:

Productivitatea operațională este un indicator de eficiență care exprimă cantitatea de marfă exprimată în tone pe unitate de capacitate de operare- tdw.

Datele statistice care exprimă dinamica acestui indicator sunt prezentate în tabelul următor

Tabelul nr. 1.1. Mărfurile transportate și tone mile efectuate per dwt de întreaga flotă mondială, ani selectivi

Sursa: Flota mondială: Registrul Lloyd- Fairplay (informații de la sfârșitul anului perntru toți anii prezentați); Total mărfuri transportate: secretariatul UNCTAD; tone –milă; tone –milă: Fearnleys, Revizuire, diferite ediții. Informații prelucrate de secretariatul UNCTAD.

Indicii de evoluție ai variabilelor arătate în tabel în periada 1990 – 2005 este prezentată în histograma următoare:

Fig. nr. 1.1 Evoluția indicatorilor din tabelul 1.1 în perioada1990-2005

Sursa: Date calculate de autor pe baza datelor din tabelul nr. 1.1

Datele menționate în tabelul nr. 1. 1 și histograma nr. 1.1 ne permit să constatăm următoarele evoluții:

În anul 2000 față de 1990 flota mondială a cunoscut o creștere constantă în tonaj de 27,7% ; această creștere a tonajului a permis transportă creștere a tonajului a permis transportul unei cantități de marfă cu 46,8% mai mare .Aceste evoluții au permis creșterea productivității operaționale a flotei mondiale cu 19,67%;

În anul 2005 față de 2000 flota mondială cunoaște o creștere de circa 18,81%; această creștere a tonajului a permis transportul unei cantități de marfă cu 21,08%; creșterea productivității operaționale a fost de 1,36%.

Evoluția productivității operaționale a flotei mondiale combinată cu cele ale cererii și ofertei au condus la următoarele surplusuri de tonaj care semnifică de fapt eficiența utilizării navelor.

Tabelul nr. 1.2 Evoluțiile supraofertei de tonaj a flotei mondiale

Sursa: Prelucrate de secretariatul UNCTAD pe baza datelor de la Revizia Fearnley, ediții diferite; Comerțul Mondial cu Cargouri și Flota Mondială de Cargouri, diferite ediții și alte surse de specialitate.

Exprimat în procente surplusul de tonaj a avut următoarele evoluții:

Fig.nr.1.2 Evoluția supraofertei de tonaj

Din evoluțiile prezentate în histograma de mai sus se poate constata că supraoferta de tonaj cunoaște o scădere semnificativă. Pe de o parte datorită procesului de accelerare a ieșirii din uz a unor nave care au depășit termenele de navigație, iar pe de altă parte ca urmare a creșterii productivității operaționale.

Este interesant de văzut care este surplusul de tonaj pe diferite tipuri de nave.

Să prezentăm și evoluțiile surplusului de tonajul pentru diferite tipuri de nave:

Tabelul nr.1 .5 Supraoferta de tonaj pentru diferite categorii de nave

Sursa: Prelucrate de secretariatul UNCTAD pe baza informațiilor primite de la Economiști în Comerț pe mare Lloyd, diferite ediții.

Tabelul de mai sus ne permite să facem două categorii de observații:

Prima:

Să evidențiem ponderea acestor tipuri de nave în totalul flotei mondiale pe baza

următoarei histograme

Fig.nr.1.3 Evoluția supraofertei de tonaj la tancuri petroliere

Sursa: Calcule autor pe baza tabelelor 1.4 și 1.5

Se constată faptul că în structura flotei mondiale navele petroliere și vrachierele au cea mai mare pondere. Față de 1990, navele petroliere au cunoscut o scădere a ponderii de circa 7,84 % determinată mai ales de ieșirea din operativitate a unor nave.Navele vrachiere au avut în aceiași perioadă o creștere ușoară a ponderii de circa 0,68%.

Navele de mărfuri generale au cunoscut de asemenea scăderi în această perioadă de 4,92%. Navele specializate au cunoscut însă o creștere de 8,57%.

B. Mărfurile ca obiect al transportului maritim

Tranzacțiile cu mărfuri reprezintă indiscutabil factorul motor al transportului maritim. Ele sunt indisolubil legate de nevoile în continuă creștere și diversificare.Ele se găsesc în interdependență cu navele și porturile.

Cererea de un anumit tip de marfă din partea agenților economici a determinat evoluția tipurilor de nave și a tehnologiilor moderne de încărcare – depozitare –descărcare.

Dezvoltarea navelor și porturilor este determinată de marfă prin intermediul următorilor factori:

starea fizică;

cantitatea și regularitatea pe diferite relații de transport;

calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare și stivuirea;

navlul.

1. Economiștii din domeniul comerțului maritim modern împart mărfurile traficului naval după starea fizică și posibilitățile de manipulare în două mari clase:

mărfuri în vrac (bulk-cargo)- cuprinzând atât pe cele lichide cît și pe cele solide care, prin gradul lor de fluiditate (granule mici) sau prin posibilitatea fluidizării lor cu unele procedee tehnologice permit manipularea lor în flux continuu, cel puțin la încărcarea de nave; această categorie de mărfuri se transportă cu petroliere, metaniere, mineraliere, vrachiere, etc.

mărfuri generale sau discontinue (break –bulk cargo) – prin natura lor fizică, bucată cu bucată sau ambalate în pachete, lăzi, saci, colete, baloturi butoaie, legături nu admit manipularea în flux continuu; această categorie de mărfuri se transportă cu nave de viteză cum sunt navele container. La navele de mărfuri generale, durata staționării lor în porturi este mare și reprezintă după aprecierile specialiștilor două treimi din viața lor. Încasările însă se obțin numai prin transportul propriu-zis al mărfurilor de la portul de încărcare la portul de destinație. La navele care au la bază tehnologii moderne de construcție care sunt scumpe, deci care au încorporat volum mare de investiții se percep navluri ridicate și se acționează pe zone care asigură un flux cât mai complet de marfă pentru a asigura amortizarea investițiilor și implicit rentabilitatea – navigație tip sea-line. În același timp se apreciază că o perioadă de timp datorită costurilor mari cu investițiile, cargourile clasice adaptate vor acoperi încă o perioadă de timp nevoile de transport dar concomitent vor crește navele tehnologizate. Se apreciază de asemenea în acest context că navele care navigă în sistemul tramp vor deveni din ce în ce mai rare.

2. Cantitatea și regularitatea pe diferite relații de transport – determină utilizarea navelor pe anumite relații în sistemul transportului de linie (sea-line), unde se pot obține încasări mai mari prin practicarea unor navluri mai ridicate.

3. Calitatea, diversitatea, caracteristicile de manipulare și stivuire – impun în mod firesc o serie de restricții în dotarea tehnică a navelor cât și în amenajarea porturilor.

Gradul de exigență cerut de manipularea și stivuirea mărfurilor, conduc la prelungirea staționării mărfurilor în port, ceea ce generează contrastalii, care nu întotdeauna compensează pierderile suferite de armator pentru neutilizarea navei într-un transport de mărfuri.

4. Navlul – este factorul determinant în rentabilizarea navei. În vederea realizării obiectivului rentabilizării navelor s-au format asociații de armatori care prin politici concertate urmăresc realizarea stabilității navlului. Organisme internaționale precum UNCTAD caută soluții echitabile de evitare a fluctuațiilor și de asigurare a unei stabilități relative a navlurilor.

Între volumul de marfă transportată și proprietarii de flote comerciale se manifestă o corelație care este arătată în anexa nr. 4.

Datele din anexa nr. 3 scot în evidență următoarele:

țările cu economie de piață dezvoltată au cunoscut o scădere a ponderii în comerțul mondial de la 53,7% în 1980 la 48,5% în 2005; flota comercială a acestor state a cunoscut de asemenea o scădere de la 51,3% din total în 1980 la 26,9% în 2005;

pentru țările cu registru deschis nu avem date privind ponderea în comerțul mondial, dar flota maritimă înregistrează creșteri substanțiale de la 21,6% în 1980 la 45,1% în 2005; aceste evoluții se datorează reînregistrării unor nave în „paradisuri fiscale” multe și din zona țărilor dezvoltate;

țările în curs de dezvoltare au cunoscut evoluții relativ constante din 1980 până în prezent; ponderea în comerțul mondial s-a menținut cu ușoare variații în limire de circa 39%; ponderea flotei a crescut de la 10% în 1980 la 22,7% în 2005;

țările din Europa Centrală și de Est (inclusiv fosta URSS) a cunoscut în perioada analizată scăderi ale ponderii în comerțul mondial de la 4,7% în 1980 la 3,1% în 2005; ponderea în totalul flotei mondiale a scăzut de la 5,5% în 1980 la 1,5 în 2005;

Contribuția primelor 25 de țări ale lumii la comerțul mondial și la transportul mărfurilor cu capacitățile de transport naționale este prezentată în anexa nr. 4. Pe ansamblu ponderea în comerțul mondial a primelor 25 de țări a cunoscut o serie de schimbări: de la 78,8% în 2005 la 78,9% în 2006; ponderea flotei în totalul mondial a crescut de la62,3% la 76,9%.

C) Porturile ca noduri de afluire, transbordare, depozitare a mărfurilor

Porturile reprezintă centre de polarizare a activităților economice și sociale dintr-o anumită zonă geografică, care au ca scop desfășurarea de tranzacții în care sunt implicate navele maritime și fluviale.

Dezvoltarea porturilor maritime este influențată de o serie de factori de succes , care vor fi prezentați în continuare.

Traficul

Acesta prezintă următoarele caracteristici:

Oferta de infrastructură și suprastructură

Oferta de servicii portuare

Modelul instituțional și organizatoric

Sistemul de susținere a porturilor

Această prezentare a factorilor mai sus enunțați evidențiază că porturile sunt nevoite să aibă o vocație comercială la același nivel cu activitatea de comerț exterior, dar și cu activitatea de transport, ambele activități făcând apel la serviciile portuare”

Schema din anexa nr. 5 prezintă principalele funcțiuni operaționale, administrative și servicii prestate navelor.

Porturile moderne, mai ales cele maritime, trebuie să îndeplinească mai multe funcțiuni:

să servească ca interfață a transferurilor de mărfuri între uscat și mare;

să fie un loc de depozitare și transbordare;

să aibă, eventual o zonă liberă, industrială și comercială.

Un port modern este în acest moment un centru de servicii și o platformă logistică pentru comerț și transporturile internaționale.

În literatura de specialitate, au fost identificate trei categorii de porturi, pornindu-se de la următoarele criterii:

filozofia și strategia în privința amenajării portuare;

amploarea și extinderea activităților portului, în special în domeniul informației;

integrarea activităților portuare și a organizării portului.

Aceste categorii de porturi au fost denumite porturi din prima, a doua respectiv a treia generație.

Având în vedere corelația lor cu problematica pusă în discuție le vom prezenta succint:

Porturile din prima generație

Este tipul de port specific anilor 60 și asigură doar interfața dintre segmentul terestru și segmentul maritim al transportului de mărfuri. În zona portuară nu se imaginau decât activitățile de încărcare –descărcare și depozitarea lor și eventual câteva servicii de sprijin ale navigației. Investițiile se concentrează doar în infrastructura de la limita uscat-mare (dane, cheiuri, diguri etc.) fără a se identifica nevoile navelor și mărfurilor dincolo de cheiuri.

Din punctul de vedere al organizării, dat fiind caracterul limitat al activităților această filozofie va condamna portul la izolare pe trei planuri:

Izolarea portului față de activitățile de transport și comerț

Principala limită în această situație va fi lipsa preocupărilor pentru armonizarea intereselor tuturor actorilor care participă la activitățile din portul respectiv.

Izolarea portului față de municipalitatea vecină

Portul va fi considerat o entitate distinctă având același nivel cu municipalitatea.

Din acest motiv nu vor exista acțiuni de cooperare între port și municipalitate, fapt care va afecta efectele sinergice pozitive ale unei dezvoltări sistemice în zonă.

3. Izolarea unei activități față de alta sau a unei întreprinderi portuare față de alta

Din această perspectivă deciziile vor fi luate avându-se în vedere numai interesele structurii portuare propriu-zise, fără a se ține seama de cele ale celorlalți actori participanți la activitățile din cadrul portului.

Așadar lipsește abordarea globală a funcțiilor unui port.

Porturile din a doua generație

În cadrul acestor tipuri de porturi factorii decizionali (statul, administrația portuară, prestatorii de servicii portuare) au o abordare mai complexă asupra funcțiilor portului, acesta fiind considerat ca un centru de servicii în domeniile transportului, industriei și al comerțului.

Porturile din această generație, vor putea să se dezvolte având loc o extindere a câmpului de activitate către sfera industrială (ex. siderurgie, rafinării, industria chimică, activitățile agroalimentare etc.). precum și către cea comercială (de distribuție-desfacere a produselor etc.). Aceste porturi s-au extins după anii 60 o dată cu creșterea importurilor de materii prime de către țările industrializate. În cadrul acestor porturi s-a extins utilizarea navelor de mare tonaj pentru transportul mărfurilor și a mărfurilor în vrac uscat. Porturile din această generație mai sunt denumite și “porturi industriale”.

În cadrul acestui tip de porturi, există o legătură mai strânsă între diferiții actori participanți la activitățile din cadrul portului. În cadrul portului, diversele activități se integrează tot mai mult, pe măsură ce volumul mărfurilor operate în port crește iar mișcarea se accelerează. Integrarea unui port din a doua generație, se realizează totuși într-un mod spontan.

Porturile din a treia generație

Aceste tipuri de porturi au apărut în anii 80, în principal datorită extinderii la nivel mondial a containerizării și a transportului multimodal la care s-au adăugat exigențele sporite al comerțului internațional (extinderea rețelei de transport, sporirea vitezei de transport, creșterea securității transporturilor, optimizarea timpilor de livrare, frecvența deservirilor, asigurarea unui sistem informațional eficient, reducerea costului transportului și distribuției).

Portul devine un nod dinamic în rețeaua complexă a producției și distribuției internaționale.

Factorii decizionali urmăresc promovarea activităților de comerț și transport, care la rândul lor vor crea noi activități generatoare de profit. Din această perspectivă, portul s-a transformat într-un centru de transport integrat și platformă logistică în comerțul internațional.

E observă deci că serviciile unui port din generația a treia sunt specializate, variate și integrate.

Ele se pot clasifica în patru mari categorii:

a. Servicii portuare tradiționale

Alături de serviciile portuare tradiționale, un astfel de port asigură utilizatorilor

și servicii de logistică complexe. Toate serviciile portuare sunt integrate într-un sistem de organizare și gestiune portuară modernă care are ca scop optimizarea tuturor acțiunilor.

Servicii industriale

Un port din această generație oferă două tipuri de servicii industriale : primul tip vizează acele servicii industriale destinate mentenanței vectorilor de circulație (nave, echipamente tehnice, vehicule etc.); al doilea tip de servicii vizează mărfurile.

Obiectivul urmărit de port este de a furniza aceste servicii sau de a autoriza furnizarea acestor servicii către terți prin crearea unor sectoare industriale conexe în zona portuară. Prin intermediul portului, input-urile necesare proceselor industriale se importă pe calea navigabilă iar desfacerea produselor finite containerizate în port se exportă pe aceiași cale. Datorită complexității acestor procese, problema protecției mediului devine una de primă importanță. În contextul integrării în Uniunea Europeană în conformitate cu capitolul 22 din aquis-ul comunitar, problema managementului poluării devine una deosebit de delicată. Se apreciază că rezolvarea acestei probleme până în 2018 va costa România circa 30 miliarde euro.

Servicii administrative și comerciale

Datorită complexității activităților în cadrul unui port, se impune fluidizarea diferitelor procese de aprovizionare-producție-distribuție. Din această perspectivă, se impune sporirea eficienței administrative a unui port. Această eficiență este urmare a acțiunii asupra a două aspecte: primul documentație și reglementări, perspectivă din care se impune simplificarea documentației, compatibilizarea cu documentația comercială și cea a transportului, informatizarea sistemului de date; al doilea privește programul de operare al portului, urmărindu-se scurtarea timpului de operare al navelor.

În multe porturi moderne există bănci, societăți de asigurări, servicii de consultanță juridică, mijloace de comunicație modernă etc.

Servicii de distribuție

Ca parte componentă a logisticii, distribuția este o activitate care urmărește aplicarea sistemului “just in time” pe calea utilizării containerizării și a transportului multimodal. Sistemul JIT – “Just in time” – exact la timp – poate fi aplicat la orice tip de fabricație și asigură o corelare sistematică strict coordonată și sincronizată a ritmului și momentelor livrării de către furnizori a produselor cu cele ale primirii acestor resurse de către consumatori.

O astfel de metodă prevede printre altele stocuri tampon pentru a proteja sistemul de producție de apariția unor fenomene nedorite cum sunt: întreruperea livrărilor, opriri accidentale, calamități.

Deseori livrările de materii prime nu sunt sincronizate cu programele zilnice de fabricație ceea ce are ca efect mărirea stocurilor de materii prime și implicit de creștere a volumului fondurilor imobilizate.

Observațiile specialiștilor, au condus la concluzia că stocurile mari protejează întreprinderea numai în aparență fiind o sursă de cheltuieli suplimentare determinate de timpul de depozitare, pierderi degradări, capital imobilizat.

Ideal, o întreprindere trebuie să se aprovizioneze cât mai des și să dețină stocuri doar pentru realizarea producției solicitate de beneficiar, nu să realizeze produse în anticipație în ipoteza că va găsi un cumpărător iar până atunci materialele sau produsele să fie stocate.

Metoda JIT mai este cunoscută sub numele de “Zero stocuri” sau metoda “Kanban” (în japoneză).

Principial această metodă nu este nouă, ea fiind aplicată în 1914 la Uzinele Ford din Highland-Park -SUA unde în fiecare dimineață se descărcau 100 de vagoane de materii prime, care intrau în procesul de fabricație iar seara automobilele erau încărcate în aceleași vagoane.

Deși în aparență filozofia este simplă, în realitate metoda impune:o viziune nouă asupra procesului de producție;noi tipuri de relații cu furnizorii; alt mod de a răspunde cerințelor beneficiarului.

Aplicarea metodei necesită schimbări la nivelul programării producției și planificării cât și în fabricația propriu-zisă.

Folosirea acestei metode, impune existența unor avantaje cum sunt: reducerea la aproape zero a stocurilor și evitarea în acest mod a imobilizării unor resurse bănești; diminuarea timpului destinat conducerii acestor procese, deoarece se formează un sistem de interdependențe bine pus la punct; creșterea substanțială a calității; realizarea unei producții în flux continuu.

Portul devine un centru de distribuție urmărindu-se întrunirea următoarelor condiții:

asigurarea dispunerii depozitelor în apropierea terminalelor portuare și asigurarea lor cu echipamente care să satisfacă cerințele utilizatorilor (climatizare, depozitare pe sectoare, pe înălțime, sisteme de urmărire informatizată etc.);

capacitate și eficacitate a infrastructurii transporturilor interioare;

existența unui sistem informațional de date, care are menirea de a transmite informații necesare diverselor activități operaționale, tehnice sau administrative pentru a fi cunoscute în părțile ce-I privesc de actorii participanți la activitățile complexe din cadrul portului (administrația portuară, autoritățile vamale, societăți de asigurare, bănci, armatori, navlositori, operatori etc.

Prezentarea acestor evoluții spectaculoase ale fizionomiei porturilor fie și numai succintă, scoate în evidență necesitatea practicării unui management modern care să permită combinarea optimală a resurselor umane, materiale, financiare, informaționale într-o manieră sistemică, având ca scop creșterea efectelor pozitive asupra tuturor activităților zonale. Așadar prin organizarea și gestiunea portuară trebuie să se asigure un efect multiplicator asupra tuturor ramurilor și sectoarelor economiei naționale.

D) Cadrul economic și juridic al transportului maritim

Între participanții la tranzacțiile comerciale din cadrul transportului maritim participă o serie de agenți economici denumiți în literatura de specialitate și stakeholders. Conform literaturii de specialitate aceștia sunt:

părțile contractante : navlositorii și armatorii;

serviciile complementarte: brokerii, asiguratorii, finanțatorii, arbitrii, constructorii de nave, registrele navale.

Între acești participanți la tranzacțiile comerciale, au loc diverse forme de tranzacții.

Navlositorii se caracterizează prin următoarele:

– au o cantitate de marfă și doresc să transporte marfa dintr-un loc în altul;

– pot fi chiar companii de nave care mai caută o navă pentru transport.

Armatorii îndeplinesc următoarele condiții:

– au nave disponibile apte de încărcare;

– doresc să transporte marfă și din această perspectivă ei caută un contract pe

diferite termene.

Brokerul se caracterizează prin faptul că:

– este un intermediar care este agreat de navlositori și armatori să lucreze pentru ei;

– acesta identifică mărfurile și navele disponibile;

– el negociază afacerea pentru clienții săi în competiție cu alți brokeri. În vederea

realizării acestui scop ei pot folosi diferite forme de tranzacții

Managementul general al unei întreprinderi de transport maritime este realizat prin acțiunile realizate în diferite domenii.

1.2 Piața forței de muncă în sectorul maritim

Sectorul maritim reprezintă una din dimensiunile cele mai active în planul dinamicii de personal la nivel regional și internațional, cumulând toate tensiunile și provocările determinate de negocierea și armonizarea competențelor practice și teoretice din sarcina personalului recrutat și utilizat în exploatarea tehnicii navale aferente. Pornind de la extrateritorialitatea absolută, în condițiile exacerbării fenomenelor de integrare și globalizare economică, particularitățile legate de brevetarea personalului maritim ambarcat, sugerează eventuale demersuri probabile în toate domeniile care reglementează competențe, aptitudini sau profiluri de calificare ale forței de muncă în transportul naval.

a. Determinanții raportului cerere/ofertă de forță de muncă în domeniul naval

Din perspectiva deterministă a mediului economic extern, structura forței de muncă în domeniul maritim, respectiv pe piața transportului naval și a construcțiilor de nave, este în general influențată de următorii factori:

tendințele în dinamica generală a resurselor umane la nivel regional și global, implicit sensul și efectele vectorului de migrațiune;

evoluția particularizată a volumului și structurii personalului din țările riverane furnizoare de forță de muncă, funcție de regiunea geografică deservită;

evoluția construcțiilor de nave și raportul dintre cererea și oferta de capacități de transport;

tendințele în procesele de negociere internațională pe problema protecției mediului sau pe domeniul siguranței maritime și a ocrotirii vieții pe mare;

Grație caracterului profund internațional și global al activității de crewing, politicile și strategiile internaționale formulate cu privire la structura de personal brevetat și nebrevetat urmăresc îndeaproape dinamica resurselor umane la nivel mondial. Raportarea implicită la cadrul dinamic internațional are ca punct de plecare eterogenitatea țărilor europene, din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, în structura comunitară fiind cuprinse în momentul de față atât țării dezvoltate (membre ale grupului OCDE), cât și țări în dezvoltare (Portugalia, Grecia, Malta, Cipru etc.), respectiv țări proaspăt ieșite din tranziție (țările baltice și țările central și est europene). Acest fapt impune studiul integrat al resurselor umane din domeniul transporturilor maritime europene, în contextul internațional, grevat pe structura dezvoltării diferențiate a acestor țări.

Oferta europeană este parte din oferta globală iar particularizarea în raport cu contextul internațional nu ar face decât să limiteze posibilitățile de anticipare a evoluției reale a structurii de personal din domeniul vizat.

Referitor la dimensiunea ofertei globale de personal maritim, brevetat șii nebrevetat, cea mai recentă estimare se bazează pe centralizarea statisticilor naționale, furnizate de către autoritățile zonelor de proveniență semnificative în structura ofertei de forță de muncă în domeniul maritim. Oferta mondială a navigatorilor din anul 2007 a fost estimată a fi de aproximativ 466.000 de ofițerii și 721.000 de nebrevetați. Țările OCDE (America de Nord, Europa de Vest, Japonia etc.) rămân cel mai important catalizator al resurselor de personal brevetat, în relație cu personalul bine calificat și în creștere numerică, provenit din Europa Centrală și de Est. Orientul Îndepărtat și zona Indiei rămân în prezent principalele arii furnizoare de personal nebrevetat, creându-se însă în ultimii ani și premisele transformării acestora în viitorul apropiat (prin sistemul de trening implementat), în surse ale ofertei de personal brevetat.

Pentru estimarea cererii globale a fost folosit un model computerizat, dezvoltat de BIMCO/ISF.

Acest model implică deopotrivă verificarea numărului, mărimii și tipului de nave din flota mondială, precum și estimarea nivelului de personal anticipat a fi solicitat. Verificarea cifrelor de personal fundamentate a avut loc pe listele de echipaje din baza de date a Centrului Internațional de Cercetări în Navigație (SIRC).

Cererea inițială ce combină informațional mărimea și structura flotei cu informațiile referitoare la dimensiunile personalului, a fost etalonată ca fiind compatibilă cu oferta estimată.

Această etalonare se bazează pe raportul mondial cerere-ofertă derivat din oferta manifestată de peste 100 de companii maritime dintre cele mai relevante pe piața de profil. Cererea globală privind personalul navigant a fost estimată la 476.000 de ofițeri și 586.000 personal nebrevetat.

Baza de date conține de asemenea și informații referitoare la naționalitatea acestora, structura de vârstă și fluctuațiile datorate pierderilor de personal prin migrare spre alte domenii de muncă.

Estimările din tabelul 2.1 indică un deficit teoretic mic la nivel global, respectiv de 10.000 de ofițeri, reprezentând 2% din totalul forței de muncă din domeniul maritim. Se estimează un excedent global semnificativ în favoarea personalului nebrevetat, deși există dubii în ceea ce privește cât de mulți sunt disponibili să lucreze în serviciile internaționale.

Deficitul de ofițeri este mai puțin sever decât în anul 2000. Există câteva evoluții regionale marcante în sensul îmbunătățirii cererii de personal, respectiv în zona Indiei și a Orientului Îndepărtat, unde s-a înregistrat o creștere consistentă cel puțin în ceea ce privește nivelul de pregătire profesională din domeniul maritim.

Figura nr. 1.4 Oferta funcție de aria geografică (exclusiv personalul hotelier și de catering)

Mai mult decât atât, deși deficitul global al ofițerilor este mult mai scăzut decât în anul 2000 (când se cifra la aproximativ 10%), pentru câteva tipuri de nave specializate și anumite funcții de ofițeri brevetați, se resimte în continuare o criză de personal acută, sugerând prin analiza dată, o dinamică redusă a adaptării pieței de profil la cerințele tehnice și educaționale proprii industriei și comerțului maritim.

Tabelul nr. 1.6 Cererea și oferta de personal maritim în anul 2006

Sursa: evaluări BIMCO/ISF, decembrie 2006

Numărul total al navelor a crescut cu 1% pe an, în perioada 2000-2006, dar cea mai semnificativă creștere a avut loc la nivelul navelor de mare tonaj.

Cererea de ofițeri pe plan mondial este mai mare decât cea din 2000, pe când cererea de personal navigant este și mai mare, în tot acest timp oferta având o creștere semnificativă. În realitate însă, deficitul de ofițeri este mai mare decât cel estimat în procent de 2%. Barierele în calea liberei circulații a forței de muncă specializate, includ diferențele culturale sau lingvistice, lipsa de experiență internațională sau restricțiile impuse de anumite state de pavilion.Punctul de echilibru în raportul cerere-ofertă este reprezentat de trendul general al tendințelor de dezvoltare și de perspectivele evoluției structurale a posturilor executive în activitatea de shipping.

Acest lucru permite o creștere modestă, de aproximativ 1% pe an (rata de creștere din ultimul deceniu), a numărului de nave din flota mondială. Concluzia statistică sugerează faptul că deficitul de personal se va menține la același nivel ca și media ultimii 5 ani.

Tabelul nr. 1.7 Raportul cerere-ofertă de personal maritim în anul 2006

Sursa: evaluări BIMCO/ISF, decembrie 2006

În ciuda acestor ipoteze clasice de interpretare, apreciem că pe viitor, criza curentă de ofițeri brevetați se va adânci, mai ales în cazul în care, la scară regională și globală, programele de pregătire din acest domeniu nu se vor dezvolta și nu vor fi luate măsuri corespunzătoare privind limitarea pierderilor de personal prin migrație spre alte domenii mai bine remunerate sau care oferă condiții mai avantajoase de muncă. Prognoza este sensibilă la diverși factorii derivați din raportul principal cerere-ofertă pe segmentul brevetat-nebrevetat în relație cu stadiul dezvoltării flotei mondiale și a comerțului maritim, acest lucru fiind ilustrat sintetic în graficele din figurile 1.5, 1.6 și 1.7.

În reprezentările menționate, perspectivele pozitive de creștere a ofertei șii de diminuare a cererii de personal brevetat și nebrevetat în sectorul maritim, par ca fiind extrem de îndepărtate, deficitul reprezentând și pentru următoarea decadă, principala tendință în volumul și structura personalului specializat din domeniu.

Figura nr.1.5 Deficitul ofertă-cerere în asigurarea cu personal brevetat funcție de elasticitatea flotei

În figura nr. 1.5 se observă faptul că la o creștere a capacității flotei cu 1% pe an, în condițiile unei oferte constante de forță de muncă în domeniu, deficitul de personal specializat se adâncește cu peste 2,2% pe an (raportul cerere/ofertă de forță de muncă), conducând, în lipsa unor măsuri concrete, la o criză majoră a pieței maritime în planul exploatării comerciale a navelor. Lipsa resurselor umane, indiferent de calitatea acestora, poate afecta direct operativitatea flotei mondiale, condiționând în final dimensiunile și structura acestei flote.

În aceste condiții, urmărind graficul din figura nr. 1.6 putem adânci analiza până la nivelul activității la bordul navelor, anticipând o creștere a sarcinilor de serviciu, în același ritm, deficitul de personal conducând finalmente fie la asumarea unei fișe de post mai încărcate fie la modernizarea corespunzătoare a tuturor operațiunilor maritime, astfel încât, sarcina suplimentară de peste 10% să nu fie de natură a afecta calitatea serviciilor de transport naval.

Figura nr. 1.6 Evoluția cerere-ofertă privind personalul brevetat în raport cu

variația structurilor de personal la bordul navei

Figura nr. 1. 7 întărește de principiu ideea conform căreia, pentru evitarea adâncirii crizei de personal este nevoie pe de o parte de oprirea pierderilor de personal prin migrație spre alte domenii și pe de altă parte, de creșterea eforturilor concrete privind pregătire cadeților, brevetați sau nebrevetați. În mod concret, pe un orizont de 10 ani, oferta de forță de muncă poate fi ameliorată cu 19,2%, prin creșterea cu 7,4% a intensității programelor de training specializat.

Figura nr. 1.7 Evoluția cererii de personal brevetat în raport cu evoluția procesului de formare a ofertei

În altă ordine de idei, rezultatele din ultimul timp confirmă faptul că centrul de greutate al pieței forței de muncă pentru personalul maritim, s-a deplasat dinspre țările maritime din Europa de Vest, Japonia și America de Nord către Orientul Îndepărtat, India și Europa de Est.

În ceea ce privește oferta forței de muncă din domeniul maritim, China a prezentat o creștere semnificativă, cu toate că majoritatea forței de muncă excedentară, este în momentul de față folosită în mod indirect tot de către propria flotă, prin exploatarea unor nave sub pavilion de complezență. În ciuda eforturilor educaționale prezente, în cazul personalului asiatic, trebuie remarcată totuși persistența problemei comunicării multinaționale deficitare, rezultată din diferențele culturale, sociale sau lingvistice proprii acestor zone geografice particulare.

b. Relația dintre evoluția forței de muncă și modificarea structurii flotei mondiale

În ultimul deceniu, numărul navelor din flota mondială a crescut în medie, cu un procent de 1% pe an. Cererea la nivel global privind atât personalul brevetat cât și personalul nebrevetat a crescut datorită apariției navelor noi, de mare tonaj, bine dotate tehnic însă cu un echipaj de siguranță constant (a crescut gradul de tehnicitate în paralel cu dimensiunile navelor, variația de personal fiind nulă). S-a observat însă că pe măsură ce numărul de nave noi a crescut, pierderile de personal prin migrație spre alte domenii s-a redus, în special pe fondul ameliorării condițiilor de muncă la bord. Același efect a fost determinat șii de creșterea continuă a salariilor personalului angajat în domeniul naval, sporirea capacităților de transport determinând o îmbunătățire a randamentului economic și implicit un cost mai mic pe tonă marfă transportată, fapt care a permis expansiunea cheltuielilor cu retribuirea personalului.

În general, în perspectivă nu se manifestă nici o tendință de reducere a echipajelor, respectiv a personalului angajat, mai ales în condițiile în care restricțiile internaționale au cunoscut un angajament fără precedent, exemplu în acest sens fiind acordurile internaționale care reglementează în mod unitar programul de lucru, respectiv Codurile ISM și ISPS asociate cu noi restricții sau comportamente condiționate de acțiune la bordul navelor sau la dană. Așadar, indiferent de condițiile tehnice și de progresul tehnologic în viitorul apropiat, o eventuală creștere în numărul navelor va avea drept rezultat și pe mai departe, o cerere suplimentară de personal navigant, care va putea fi satisfăcută în mod coerent doar prin intensificarea recrutărilor și a programelor de instruire.

c. Influența variației negative a coeficientului de vârstă a navigatorilor din țările OCDE asupra structurii forței de muncă la nivel mondial

Flota mondială continuă să se bazeze foarte mult pe personalul brevetat din Europa de Vest, Japonia și alte țări OCDE. După cum se poate observa însă din figura nr. 1. 8, peste 25% din ofițerii angajați au o vârstă medie de peste 50 de ani iar aproximativ 50% au depășit media de 40 de ani.

Majoritatea dintre aceștia au funcții superioare la bordul navelor, respectiv de comandant, comandant secund sau șef mecanic. În aceste condiții, impactul pensionării acestora, în cazul în care nu există un număr corespunzător de înlocuitori bine pregătiți șii experimentați, ar putea avea consecințe severe cel puțin la nivel regional.

Figura nr. 1.8 Structura vârstei privind ofițerii OCDE

Sursa: evaluări BIMCO/ISF, decembrie 2006

Spre deosebire de personalul navigant al țărilor OCDE, mai puțin de 8% dintre ofițeri brevetați din Orientul Îndepărtat și din zona Indiei se mențin în serviciul navigant pe mare, peste vârsta de 50 de ani.

Aceasta este explicația pentru faptul că aceste naționalități rămân nereprezentate în funcțiile superioare, cazul ofițerilor europeni părând a fi unul privilegiat în acest sens. Dacă un număr substanțial de ofițeri care fac parte din UE se vor retrage de la bordul navelor înainte de vârsta de 50 de ani, atunci se poate presupune că ofițerii asiaticii (excedentari pe piața forței de muncă) vor fi cei care îi vor înlocui, fapt însă

nici pe de parte posibil, luând în considerare starea de fapt prezentată. Pe de altă parte, metodele de pensionare a ofițerilor est-europeni nu sunt încă foarte clare, așteptându-se ca în următorii 5 ani această problemă să fie rezolvată și implicit această zonă să furnizeze, cu prevalență și statut privilegiat față de statele asiatice, personal pentru funcțiile de conducere la care am făcut referire.

Din perspectivă concurențială, relația forței de muncă din estul Europei cu aceea din Orientul Apropiat și Îndepărtat în raport cu deficitul pe termen lung anticipat în funcțiile de comandă la bordul navelor, va fi în favoarea uneia sau a alteia dintre regiuni în primul rând în funcție de viteza de adaptare a proceselor educaționale și de instruire, care va face în final diferența.

Figura nr. 1.9 Structura vârstei privind ofițerii din Orientul Apropiat și îndepărtat

Sursa: evaluări BIMCO/ISF, decembrie 2006

d. Necesitatea creșterii volumului de recrutări în relație cu reducerea pierderilor de personal

Prin prisma reformulării standardelor internaționale de pregătire a navigatorilor, în mod îmbucurător, procesele de selecție-recrutare au cunoscut o revigorare vizibilă, în mod diferențiat pe zone geografice însă net pozitive la nivell global. Cu toate acestea, încă se resimte nevoia unor creșteri suplimentare a nivelurilor de recrutare, pentru a fi satisfăcute în perspectivă cererile anticipate venite din partea trendului privind majorarea capacității mondiale de transport pe mare.

În aceeași măsură, așa cum s-a mai enunțat pe parcursul acestui articol, pentru evitarea unei cereri excesive de resurse umane, dăunătoare politicilor de personal (prin scăderea calității pregătirii teoretice și practice a acestora), este necesară, pe cât posibil, reducerea personalului specializat care părăsește industria maritimă. Acest lucru este relevant mai ales pentru ofițerii stagiarii (cadeți), în cazul cărora s-a demonstrat faptul că, în medie, cel puțin 25% dintre aceștia eșuează în demersul corespunzător privind formarea competențelor șii definitivarea specializării, respectiv în completarea pregătirii necesare, cifrele fiind mai reduse în cazul Indiei și Africii/Americii Latine și mult mai ridicate pentru țările OCDE. Pentru a combate activ evoluția acestui trend, este necesară perfecționarea tehnicilor de selectare a personalului navigant și optimizarea percepției asupra carierei în industria navală (de exemplu în unele țări se pune deja un mare accent pe metodele de avansare pe funcții superioare, prin promovare la grad de ofițer, a personalului nebrevetat care întrunește calitățile, competențele și cunoștințele demonstrate prin stagiu practic).

e. Variabilele cererii și ofertei de personal maritim brevetat și nebrevetat

Principalele evoluții ale cererii și ofertei de personal maritim brevetat și nebrevetat la nivel european și global, se datorează unor factori externi sau interni impliciți ai industriei și comerțului maritim, dintre care exemplificăm:

uniformizarea competențelor și implicit a mediului educațional sau formativ-profesional, ca rezultat al implementării Convenției STCW 95;

intrarea personalului est-european pe piața comercială internațională ca urmare a declinului evident al propriilor flote;

dinamica pe funcții și vârste a personalului navigant complet diferențiată și disproporționată, resursele proprii țărilor OCDE lăsând loc deschis pentru forța de muncă mai motivată și mai lipsită de opțiuni a țărilor în curs de dezvoltare;

politicile sociale eterogene, cu consecințe directe în evoluția retragerilor de personal prin pensionare, pentru anumite categorii de personal brevetat și nebrevetat;

construcția unor flote noi în special pe seama economiilor în dezvoltare, cum ar fi economia Chinei sau a Indiei, a determinat implicit apariția unui segment suplimentar de cerere și ofertă pe piața muncii de profil;

libera circulație a forței de muncă în domeniul maritim este în continuare afectată de politicile economice ale statelor de pavilion, de diferențele culturale și sociale sau de alți factori de natură a afecta funcționalitatea echipajelor de pe nave;

integrarea europeană a furnizat un spațiu privilegiat și greu accesibil resurselor de muncă extracomunitare, oferind însă țărilor nou admise un avantaj comparativ substanțial.

Dezvoltarea flotei mondiale, combinată cu presiunile de specializare dinamică asupra echipajelor, sugerează așadar faptul că cererea de navigatorii brevetați și nebrevetați va continua să crească în următorul deceniu.

Această cerere va fi satisfăcută corespunzător însă, doar dacă se va menține un nivel ridicat de recrutare a personalului, iar pierderile vor fi simțitor reduse. Diminuarea personalului atras din țările OCDE va constitui o oportunitate fără precedent pentru țările în curs de dezvoltare, însă acest avantaj va fi în aceeași măsură folositor sectorului de transport maritim, doar dacă pregătirea resurselor umane din aceste țări va oferi o specializare suficientă și competențe reale la nivelul solicitat de transportatorii acestor țări.

Corelația armonioasă între dinamica nivelului tehnic al navelor, complexitatea proceselor manageriale de la bord și rigoarea competențelor personalului care încadrează funcțiile îmbarcate, reprezintă în consecință cheia unei relații de viitor fructuoase fără echivoc între sectorul social al forței de muncă al țărilor în dezvoltare și oportunitățile oferite de procesul internaționalizării și globalizării relațiilor maritime internaționale.

f. Evoluția actualizată a pieței de construcții navale în România și impactul acestei evoluții asupra forței de muncă în domeniul naval

Piața românească de construcții navale, bazată în proporție de 90% pe exporturi, s-a dezvoltat în acest an cu peste 25%, pe fondul creșterii la nivell mondial a comenzilor de nave fluviale și maritime. În sectorul construcțiilor navale, România ocupă în prezent locul al doilea în Europa, după Italia, (potrivit clasamentului pe anul 2006), cu o cifră de afaceri de 648,5 milioane de Euro.

Industria românească de construcții navale crește, de la an la an, în ritm susținut, cu 20% până la 30%. În anul 2007 se estimează o majorare cu 25% a cifrei de afaceri pentru toate șantierele din România în condițiile în care cererea s-a menținut la un nivel consistent în raport cu oferta. Piața românească este atât de atractivă în principal datorită unui raport optim preț-calitate, foarte competitiv pe piața regională și internațională de profil. Este practic o perioadă foarte importanta pentru constructorii de nave. existând comenzi fără precedent ca volum, fiind acoperite în final toate capacitățile de producție pentru următorii 2-3 ani. Există astfel o cerere importanta pentru toate navele produse în România și asta în primul rând, așa cum am menționat, datorită calității produselor livrate șii a prețurilor competitive. Șantierul Severnav a anunțat, de altfel, pentru anul 2007, o cifra de afaceri dublă, de 24,5 mil. Euro, față de 12 mil. Euro, în 2006.

Și ceilalți operatori din piață au anunțat și realizat cifre sensibil mai mari față de anul trecut. Daewoo Mangalia Heavy Industries S.A., unul dintre cei mai mari constructori navali de pe piața românească, estimează pentru 2007 o cifra de afaceri de peste 500 milioane de dolari (circa 370 mil. Euro) după ce, anul trecut a raportat o cifra de afaceri de 300 de milioane de dolari (circa 237 mil. Euro). Daewoo Mangalia a livrat, până in prezent, în cei 10 ani de existență, 120 de proiecte de construcții noi, de la pontoane, docuri plutitoare și barje până la portcontainere, petroliere, nave de aprovizionare și costiere.

Un alt producător important din domeniu, Șantierul Naval Orșova, a anunțat, pentru anul 2007, o cifra de afaceri de 27 milioane de Euro, în creștere cu 5 milioane de euro față de rezultatele din 2006. Producătorii de nave din România afirmă că cererea, pe piața internaționala, este mult peste oferta pe care o pot acoperi șantierele în prezent, fiind o perioadă în care majoritatea operatorilor își schimba flotele. Creșterea cererii este motivată și de noile standarde internaționale în privința transportului pe apă, ce impun restricții cumulative suplimentare pentru protecția mediului și siguranța navigației. Numai pentru transportul fluvial al petrolului, de pildă, au devenit obligatorii tancurile cu pereți dubli ceea ce a condus la o cerere agregată la nivel regional de 600 de nave noi. În aceste condiții favorizante din punct de vedere economic și financiar, constructorii de nave România ar putea avea un ritm chiar mai susținut de construcție de nave, daca nu s-ar lovi de piedicile legate de finanțarea producției, migrația forței de munca și lipsa materiei prime.Din această perspectivă, o problemă extrem de importantă ridicată de constructorii naval și implicit de sistemul economic aferent, este lipsa forței de munca calificată în domeniu. În cele 9 șantiere românești lucrează în prezent circa 16.600 de angajați, necesarul real în acest moment fiind de aproximativ 24.000 de lucrători (raportat la capacitățile de producție aflate în exploatare). Valul emigrației a determinat plecarea muncitorilor cu experiența spre șantierele vest europene care plătesc mai bine și care oferă condiții de muncă și trai mai bune. Numai în cursul anului 2006, în întreaga ramură a industriei navale, România a pierdut peste 1.800 de salariați. Varietatea în producție, reprezintă un avantaj competitiv real pentru România. Șantierele navele romanești pot acoperi in prezent aproape toata gama de nave fluviale si maritime cerute la nivel mondial.

Șantierul Naval Constanta si Daewoo Mangalia Heavy Industries, pe de o parte, sunt specializate in construcția de nave maritime, in timp ce la șantierele Galați, Tulcea, Brăila, Turnu Severin si Orșova se construiesc in principal nave fluviale, nave container, șlepuri si nave maritime de coasta.

Viitorul sună destul de bine în acest domeniu; în condițiile in care comerțul pe mare înregistrează un puternic reviriment și noile prevederi internaționale impun construcția unor noi nave, mai sigure și care sa protejeze mediul ambiant, piața este practic garantată.

Saturarea cu comenzi până în 2008 a șantierelor navale din Asia a determinat orientarea către șantierele europene, inclusiv cele romanești, a comenzilor pentru nave de alte dimensiuni si destinații necesare flotei mondiale.

Tendința șantierelor navale romanești de a construi într-o măsura tot

mai mare nave complete si mai puțin corpuri de nave cu diferite grade de saturare va avea un impact benefic si asupra producătorilor de echipamente si accesorii navale și întreprinderilor nou înființate (IMM-uri), prin externalizarea activităților conexe șantierelor navale.

Imperativul este însă legat nu atât de volumul investițiilor atrase cât mai ales de importanța adoptării unor măsuri coerente pentru pregătirea specialiștilor în domeniu și căutarea unor soluții pentru absorbirea nevoilor exprimate de lucrătorii navali, în scopul diminuării emigrației către vestul Europei. Randamentele superioare oferite de industria navală (circa 2-2,5%) pot contribui și sunt suficiente pentru remunerarea salariaților la nivelul mediei europene și pentru crearea unor condiții de educație și specializare avantajoase pe linia carierei personalului atras și menținut în acest domeniu.

CAPITOLUL II

CERINȚE ALE UNIUNII EUROPENE ÎN TRANSPORTURILE NAVALE

2.1 Acquis-ul comunitar în transporturile maritime

România nu are un singur Cod Maritim așa cum au alte țări care au transformat fiecare convenție internațională într-un capitol din Codul Maritim, adăugând prevederile necesare, ci are o serie de legi, ordonanțe, hotărâri, ordine, norme metodologice care necesită un demers dificil pentru găsirea corelațiilor logico-juridice în reglementarea diferitelor aspecte.

România este parte la o serie de Convenții internaționale în domeniul siguranței navigației, mare parte dintre acestea fiind adoptate sub egida Organizației Națiunilor Unite (UN), Organizației Maritime Internaționale (IMO), Programului Națiunilor Unite pentru Mediu (UNEP). În cadrul reglementărilor internaționale mai pot fi citate convențiile regionale și cele bilaterale referitoare la acest domeniu.O situație particulară o constituie acquis-ul comunitar al Uniunii Europene care fost deja adoptat de către România în cadrul procesului de aderare la UE.

Care sunt principalele reglementări în domeniu:

Prevenirea poluării și securitatea traficului maritim

După serie de acțiuni determinate de catastrofe navale cum a fost de exemplu cazul navei Amoco Cadiz, Consiliul European de la Copenhaga din aprile 1978, anunța atunci în mod oficial opinia că “Comunitatea trebuie să facă din prevenirea și lupta contra poluării un obiectiv important al acțiunii sale”. Prima traducere a acestei voințe a intervenit rapid prin intermediul adoptării unei rezoluții din 26 iunie 1978, instituind un program de acțiune a Comunităților în privința controlului și reducerii poluării cauzate de vărsarea de hidrocarburi în mare.

Consiliul european din Breme din 6-7 iulie 1978, va consacra, în sfărșit în mod oficial liantul care face legătura la nivel comunitar, între prevenirea poluării marine și securitatea traficului maritim. Dacă primele măsuri privind siguranța navigației au apărut într-adevăr în contextul relativ la mediul înconjurător, Comunitatea a încercat totuși să lege acțiunea sa în domeniul navigației de articolul 84 paragraful 2 (devenit art. 80.2 CE) al tratatatului de la Roma, acesta constituind fundamentul juridic al Politicii comune a transporturilor. Ea a adoptat astfel o serie de acte normative printre care propunerea unei directive în anii 80 prin care se impunea navelor care foloseau porturile Comunității aplicarea unor reguli internaționale, referitoare la securitatea transporturilor maritime și la prevenirea poluării lor.

Identificarea atât de delicată a navelor aflate sub diferite norme conducea în realitate această propunere.

Opoziții vehemente au fost atunci exprimate din partea britanicilor și danezilor care pur și simplu respingeau orice recunoaștere a competenței comunitare, în această privință.

Comisia a găsit atunci o modalitate de evitare,deplasându-și sfera de acțiune.

Ea a preferat astfel să transforme propunerea în cadrul unei cooperări interguvernamentale întinse, cadru care i-a fost oferit în decembrie 1980 de către Conferința regională europeană despre securitatea maritimă, Paris 1982. Aceasta va conduce de altfel la semnarea pe 26 ianuarie 1982, a Memorandumului de înțelegere privitor la controlul navelor de către statul portului, cunoscut apoi sub numele de Memorandumul de la Paris (Paris MoU).

În urma acestui Memorandum, în scopul de a face să progreseze strategia sa de siguranță maritimă, Comunitatea și-a multiplicat acțiunile în vederea protejării mediului său maritim.

În numele unui pragmatism ecologic ea a optat pentru un tratament diferențiat al mediilor marine. Ea va face distincție între mai multe mări comunitare: Marea Baltică, Marea Mediterană, Marea Caraibilor etc.

Pot fi citate ca astfel de acțiuni: Convenția de la Barcelona pentru protejarea Mării Mediterane contra poluării; Acordul de la Bonn privind cooperarea în privința luptei contra poluării Mării Nordului cu hidrocarburi și substanțe periculoase; Convenția de la Helsinki pentru protejarea Mării Baltice; Acordul de cooperare pentru protejarea coastelor și a apelor Atlanticului de Nord –Est contra poluării (Lisabona, 17 octombrie 1990).

În sectorul navigației maritime, unele convenții internaționale oferă un cadru similar de regionalizare. Convenția MARPOL pe care am amintit-o la începutul lucrării, conține elemente de regionalizare. În anexele sale, convenția prevede posibilitatea desemnării unor zone speciale, în care normele de deversare a apelor uzate sunt mai stricte decât în zone mai puțin fragile din punct de vedere ecologic. Mai multe mări regionale, asemenea Mării Mediterane, Mării Negre, Mării Roșii și Mării Baltice au fost astfel desemnate. Marea Nordului a obținut și ea recent statutul de zonă specială.Convenția internațională pentru securitatea traficului maritim pe mare (COLREG) este un alt exemplu edificator de regionalizare a normelor internaționale. Aceasta conține măsuri de gestiune a navigației pe mare și deschide, în paralel posibilitatea stabilirii unor sisteme de separare a traficului maritim. Stabilirea acestor sisteme este formulată în practică de către statele semnatare ale convenției și este stabilită tot pe baze regionale, cu consimțământul celorlalte state de coastă din regiune. Aceste norme de regionalizare nu contrazic regulile generale ale dreptului internațional referitoare la protejarea medului marin ci sunt complementare fiind în fapt norme de aplicare și aprofundare a normelor generale.

Acest lucru, nu permite o integrare directă a regulilor internaționale în aquis-ul comunitar dar prin adoptarea de norme juridice proprii, Uniunea Europeană face să fie aplicate efectiv

regulile Organizației Maritime Internaționale în spațiul maritim comunitar.În legătură cu aceasta, trebuie prezentat statutul de observator al Comunității pe lângă Organizația

Maritimă Internațională.

Conform aprobării date de serviciul juridic al Națiunilor Unite în calitatea pe care o au, reprezentanții Comisiei nu pot pezenta în calitatea pe care o au propuneri decât pentru statele membre.

Internaționalizarea măsurilor care favorizează pregătirea marinarilor înalt calificați

Internaționalizarea angajării de marinari este un fenomen care lovește de mulți ani țările dezvoltate, însă statele membre ocupă în mod evident primul loc în rândul victimelor. Armatorii preferă în mod logic să angajeze marinari originari din țările cu un nivel de viață mult mai scăzut.

Statisticile sunt foarte clare în această privință: diminuării efectivelor comunitare îi corespunde o creștere a numărului de navigatori din țările în curs de dezvoltare. Găsim astfel pe piață din ce în ce mai mulți cetățeni chinezi, taiwanezi sau correni. Dar mai sunt și marinarii filipinezi, care formează nucleul forte al echipajelor. De altfel,astăzi se estimează că în lume, un marinar din cinci este filipinez. Ca o comparație este edificator faptul că un marinar francez costă cât șase filipinezi. După estimările comitetelor naționale de armatori, în 1983,erau străini numai 14% din numărul marinarilor aflați sub pavilionul statelor membre. Confruntată cu acest fenomen, Comunitatea a înțeles că numai securitatea și calitatea puteau să dea o nouă strălucie blazonului navigatorilor europeni și să compenseze costul ridicat al angajării lor. Stimularea performanțelor marinarilor europeni în domeniul siguranței maritime este astfel aproape vitală.

Prima manifestare a acestei tendințe este întâlnită în politica de întărire a competivității sectorului comunitar al transporturilor maritime. Comisia estimează efectiv că numai angajarea marinarilor comunitari cu un grad de pegătire ridicată poate să salveze competivitatea flotelor europene și că numai calificarea înaltă a personalului comunitar poate oferi noi posibilități de anagajare.

Pentru a accentua mai bine nivelul actual al marinarilor și al nevoilor lor viitoare de pregătire, Comisia a ordonat un studiu al profesiunilor maritime în UE, alături de consultanți ai companiei britanice Teen Encon. Acest studiu se axează pe măsurile luate de către statele membre pentru a promova programele de pregătire maritimă.Comitetul de pilotare, creat în acest scop de căte comisie, a examinat astfel măsura în care statele membre au profitat de fondurile comunitare disponibile pentru învățarea, pregătirea și adaptarea personalului navigant. Cu pivire la rezultatele acestei anchete, reiese clar că cererile de finanțare ale proiectelor în comparație cu fondurile comunitare au fost până astăzi puține.

Comitetul nu a putut să inventarieze decât câteva cazuri de utilizare ale acestora. Aceste cazuri sunt totuși demne de luat în seamă și pot constitui niște exemple demne de urmat.

În Irlanda, numai câteva cursuri de pregătire maritimă au solicitat o cofinanțare comunitară din Fondul Social European (FSE).

În Țările de jos, FSE a participat la un proiect ce consta în plasarea unui grup mic, de 35 de tineri, ce nu au putut răspunde exigențelor de intrare la colegiile maritime, la bordul unor nave de coastă. Această plasare trebuia să permită acestor elevi să dobândească o experiență practică a meseriei, în scopul de a deveni ofițeri sau ingineri.Proiectul avea un buget de 936.000 de guldeni, 45% din acest buget reprezentând o cofinanțare din partea FSE.

Această experiență a permis unui număr de 16 candidați să treacă cu succes examenul final. FSE a fost în egală măsură folosit ca suport financiar pentru progamul NAUTISUD în Italia.

În acest caz era vorba să se contribuie la plata costurilor ocazionate de pregătirea cadeților la bordul navelor italiene.

Comitetul central al armatorilor francezi (CCAF) în parteneriat cu Organismul francez care girează fondurile pregătirii profesionale ale întreprinderilor de transporturi (OPCA), au solicitat recent, în ce le privește, o punere la dispoziție de fonduri europene FSE, în scopul de a susține renovarea filierelor de învățământ maritim francez, conform Convenției STCW. Un anumit număr de colegii și instituții maritime au beneficiat în această privință de o asistențăa Fondului European de dezvoltare regională (FEDER), dar suma totală este astăzi recunoscută. În fine, în Scoția, FEDER sponsorizează între 12 și 18 tineri pe an în cadrul progamului de pregătire folosind metode noi.

Dacă fondurile europene au fost mai puțin solicitate de căte anumite state, nu este și cazul diferitelor programe comunitare de pregătire și educație. Programele LEONARDO, YOUTHSTART și ADAPT nu au fost puse în aplicare decât într-o proporție considerată prea marginală de către însăși comisia. Explicarea acestui fapt insolit ar reieși din temerile resimțite în ceea ce privește complexitatea procedurilor și a amânărilor de punere în practică ce trebuiau respectate. În privința acestor rezultate, deja resimțite din cauza elaborării noii strategii maritime, Comisia propune exploatarea programului LEONARDO într-o proporție cu totul alta.El tinde mai ales să încurajeze calitatea și inovația sistemelor naționale de pregătire profesională, grație cooperări transnaționale și să dezvolte competențe lingvistice. Un ajutor financiar poate fi oferit în cazul a trei tipuri diferite de măsuri precum:

Proiecte piloți internaționale: până la 75% din cheltuieli și cu o cifră limită de 100.000 euro de proiecție pe an;

Programe transnaționale de plasări și schimburi: până la 5.000 euro de beneficiar pentru o plasarevîntre 3 și 12 luni sau pentru un schimb între 2 și12 săptămâni;

Studii și analize în scopul dezvoltării cunoștințelor în domeniul pregătirii profesionale; între 50-100% cheltuieli.

Este în acest sens interesant de subliniat măsura în care se realizează aceste măsuri din domeniul maritim. Docherii au profitat astfel cel mai mult de finanțarea comunitară primită cu ocazia progamului LEONARDO în scopul de a pune la punct o pregătire prin tehnologiile multimedia. Organisme profesionale franceze, portugheze, spaniole și finlandeze au creat efectiv un mijloc de pregătire portuară prin video și CD-ROM. Comunitatea finanțează acțiunea cu o cotă de 180.000 euro pentru trei ani și speră la un moment dat, la o difuzare generalizată a acestor instrumente în favoarea docherilor europeni. Pe lângă exploatarea programului LEONARDO, Comisia vrea să încurajeze punerea în practică de căte statele membre a unor programe naționale de pregătire în domeniul maritim. Acțiunile astfel sugerate vor fi fondate pe dispozițiile pertinente comunitare existente. Comisia dorește astfel ca:

Costurile de pregătire să fie absorbite de către sistemele de predare și de pregătire profesională națională (există prea multe cazuri în care cursanții sunt constrânși să recurgă la cheltuieli mari;

Oamenii mării să primească o asistență directă în timpul pregătirii și mai ales concesiunea de subvenții, pentru a le permite să se perfecționeze în anumite ramuri;

Statele membre să acorde un ajutor financiar companiilor maritime care dispun de infrastructuri de pregătire la bordul navelor pentru cursanții ofițeri;

Să fie adoptat un cadru de cerficare modulară conform convenției internaționale (STCW 95), în cadrul căreia fiecare modul să reprezinte norma de competență pentru exersarea unei funcții specifice la bordul unei nave;

Pomovarea schimburilor și crearea de rețele de învățământ și de proiecte strâns unite, de către centrele de pregătire maritimă europene. Aceste rețele ar trebui să favorizeze schimbul de informații și coordonarea acțiunilor care favorizează creșterea eficacității învățământului și pregătirii maritime.

Ridicarea în grad a navigatorilor sau cursanților în raport cu noile exigențe STCW și ISM trebuie să fie ușurată.

Anumite programe de cercetare și dezvoltare specifice transporturilor precum EURET sau APAS apar ca fiind pertinente pentru a facilita potențialul uman al transporturilor maritime comunitare. Pot fi în acest sens subliniate, rapoartele pozitive ale subprogamelor ATOMOS, MASIS și THAMES.

Aceste forme diferite de stimulare a performanțelor dedicate navigatorilor comunitari, ar tebui trebui în cele din urmă să confere o imagine în domeniul siguranței maritime. Calificările acestor marinari ar constitui un factor securizant și atractiv pentru încărcători. Și întradevăr cu fiecare zi tot mai mulți marinari investesc în securitate și eficacitate.

Preocupările ecologice și economice par deci să se unească într-o “mobilitate durabilă” exemplară. Pe lângă perfecționarea aptitudinilor navigatorilor comunitari trebuie să se întreprindă totul pentru a menține atractivitatea filierei maritime în favoarea tinerilor europeni.

Lupta contra erodării competențelor maritime

Marinarul comunitar ar fi “o specie pe cale de dispariție” la acest sfârșit de secol. Studiul

profesiunilor maritime realizat în 1996 pentru Comisie, arată într-adevăr că în 1995 numărul marinarilor angajați de către flotele statelor membre nu atingeau decât un total de 161.791 persoane, din care 33% ofițeri. Raportul scoate în evidență de o parte faptul că o scădere de efective de 31,5% s-a produs în ultimii zece ani. În 1985 erau într-adevăr 236.128 persoane. În 1990 numărul scăzuse cu 186.439 persoane. Un prim studiu efectuat Consulatul Maritim Baltic (BIMCO) și de Federația Internațională de Shipping (ISF), sublinia pe de o parte că forța de lucru maritimă a UE era din ce în ce mai în vărstă. În Marea Britanie, de exemplu ofițerii care aveau mai mult de 40 de ani reprezentau mai mult de 49% din efective și 15% aveau mai mult de 50 de ani. Situația din nefericire este aproape similară în celelalte state membre (60% din ofițeri UE au mai mult de 50 de ani. Grecia și Țările de Jos constituie o excepție: au recurs la recrutări considerabile în ultimii ani.

Guvernele și industriile maritime ale acestor state au făcut eforturi de înlocuire ale personalului în vârstă, dar este de observat că nivelul de recrutare a marinarilor comunitari rămâne insuficient pentru a completa plecările. Anumite state membre afirmă deja că numărul de noi recruți nu acoperă 25% din nevoile estimate.

Această situație are explicații. Dezvoltarea automatizării duce la micșorarea necesarului de personal. Atractivitatea foarte scăzută a profesiilor maritime explică pe de altă parte puținul entuziasm manifestat de tinerii europeni. Nici îmbunătățirea formării marinarilor din țările în curs de dezvoltare nu este străină de această situație. În fine, diminuarea mărimii flotei statelor membre concurează în paralel la reducerea oportunității lor de angajare în Comunitate. În pofida unei conjuncturi nefavorabile pentru angajarea marinarilor comunitari, este totuși indispensabilă menținerea unui anumit număr de marinari în Comunitate. Rațiuni de ordin strategic au luptat mai întâi în acest sens. Din punct de vedere militar este indispensabilă menținerea unei cote minime de marinari înrolați în marina comercială europeană. Participarea navelor comerciale la operațiuni, în care este implicat numai interesul național sau comunitar nu poate să fie luată în considerare decât cu aportul marinarilor naționali sau comunitari.

În egală măsură, unii se preocupă de consecințele pe care le poate avea diminuarea efectivelor de origine comunitară asupra sectoarelor situate la țărm ale industriei maritime.

Sectoarele tehnice și de armament ale companiilor, societățile de clasificare, companiile de asigurare și alte servicii de inspecție ale statelor pavilionului recurgând într-adevăr în mod coerent la capacitățile de expertiză ale navigatorilor naționali care și-au încheiat serviciul pe mare.

În ceea ce privește comisia aceasta este preocupată de viitorul infrastructurilor învățământului maritim în Comunitate. Din lipsă de studenți, anumite structuri de pregătie ar putea astfel să-și închidă porțile. Consecințele sunt din acel moment evidente: la piederile de angajare pe care aceasta le-ar ocaziona la nivelul cadrelor didactice și ale personalului administrativ, s-ar adăuga pierderile de expertiză și de competențe de cercetare pe care aceste instituții le-au acumulat de-a lungul anilor. Se sugerează de exemplu micșorarea perioadei de pregătire care astăzi atinge deseori 7 ani în Comunitate.

O penurie de mână de lucru calificată în statele membre ar pune deci probleme serioase atât pentru securitatea exploatării navelor, cât și pentru ansamblul activitățilo maritime conexe.

Iată de ce Comisia, în baza studiului său a desprins ideea esnțială a unui număr de linii directoare ce trebuie urmate pe termen dscurt. Acestea tind către necesitatea motivării generațiilor viitoare, în vederea asigurării unei ridicări a calității în Comunitate.

Această motivare poate lua diverse aspecte. Mai întâi pare indispensabil să se recurgă la folosirea unei mari campanii de sensibilizare a tinerilor în direcția carierelor maritime.

Scopul este acela de a estompa aspectele negative ale acestor profesii, în mod regulat vehiculate de către presă cu ocazia unor evenimente tragice pe mare (naufragiu, accidente, suiciduri etc.). O altă problemă de interes este aceea de a informa tinerii asupra poziției Consiliului în materie de oboseală fizică și morală. O problemă adiacentă este aplicarea convențiilor internaționale asupra condițiilor de muncă.

Este voba aici de o convenție între durata de lucru a oamenilor mării inclusă în convenșia nr. 147 referitoare la condițiile minimale pentru marina comercială adoptată în 1976. Acest text impune statelor care o ratifică, să recunoască că norma de durată a muncii este de 8 ore cu o zi de odihnă pe săptămână. Numărul maxim de ore de lucru nu trebuie să depășească 14 ore pe o durată de 24 ore sau de 72 ore săptămână. Pe 31 martie To Comisia a decis pe de oparte să consulte partenerii sociali înprivința conținutului eventual al unei directive comunitare care vizează activitățile actualmente excluse, printre care transportul maritim, din directiva privind timpul de lucru.

În ceea ce privește transportul maritim, Comisia estimează că o asemenea organizare privește 160.000 de persoane. Acest lung proces de consultare și de negociere cu partenerii sociali a ajuns în cele din urmă la adoptarea unui anasamblu complet de propuneri vizând protejarea muncitorilor excluși din directiva privimd programul de lucru. Măsuri sectoriale au fost prevăzute în mod specific pentru transportul maritim. Acestea constau în esență într-o propunere a unei diretive care reflectă acordul în privința timpului de lucru al oamenilor mării concluzionat de către Asociația Armatorilor Comisiei Europene – European Community Shipownwers Association (ECSA) și de către Federația sindicatelor de transportatori ai UE (FST) la 30 sept. To.

Aceste măsuri sectoriale prevăzute în mod specific pentru transportul maritim, constau de asemenea în propunerea unei directive care face ca dispozițiile Convenției 180 a OIT (adoptată cu ocazia celei de-a 84 –sesiune a OIT de pe 8 până pe 22 oct 1996) să poată fi aplicate navelor arborând pavilionul unei țări terțe și care operează în apele comunitare cât și într-o recomandare care invită statele membre să ratifice Convenția 180 a OIT și protocolul Convenției 147 a OIT din 1996 privind normele minimale aplicabile Marinei Comerciale.

Trecând peste rolul consultativ al Comitetului economic și social, CE a purtat așadar, în mod direct, o reală negociere sindicală cu partenerii sociali competenți. Acesta poate reprezenta un embrion de convenție socială europeană, ce pare să prevestească concretizarea unei politici sociale europene.

Pe de o parte, Comisia și-a anunțat intenția de a pune pe picior un program de ajutorarea corpurilor și instituțiilor de învâțământ maritim în statele membre, vizând să exploateze cât mai bine oportunitățile de anagajări cu valoare adăugate înaltă, oportuntăți ce sunt provocate de intrarea în vigoare a codului ISM și a Convenției STCW revizuite. Acest ajutor va lua bineînțeles o formă de ajutor financiar, dar și o formă de linii de conduite comunitare sau forma creării unei echipe de experți- consilieri europeni proveniți din instituții având o practică renumită.

După Asociația Franceză a Căpitanulor de Nave (AFCAN), este absolut necesar să li se proiecteze tinerilor ofițeri europeni o pregătire de viitori manageri, axată pe gestiunea resurselor umane.

Este deci vorba de a atrage tinerii spre o meserie foarte valoroasă, o meserie de conducător într-un context internațional.

Comisia trebuie să muncească, concomitent cu statele membre pentru a oferi pregătiri extinse și întreținute (pregătire continuă sau aducere la linia de plutire) în domeniile de vârf care sunt managementul resurselor umane și aplicarea normelor de calitate – securitate și protejarea mediului înconjurător.

În vederea multiplicării numărului viitorilor marinari, Comisia vrea să favorizeze dezvoltarea posturilor disponibile la bordul navelor arborând pavilionul unui stat membru.

Aceasta propune de asemenea ca periada de practică pe mare să fie prevăzută în cursuri, pentru a se asigura că tinerii stagiari au capacitățile de a suporta un serviciu maritim care-i pune adesea la încercare. Aceasta precauție ar permite astfel restrângerea costurilor de pregătire ocazionate de tinerii care abandonează profesia la sfârșiul pregătirii și acordarea acestor costuri persoanelor motivate cu adevărat.

În fine, pare indispensabil să se pună accentul pe posibilitățile de reconversie terestră oferite navigatorilor după un anumit timp petrecut pe mare. O difuzare mai largă a informației pe tema acestor cariere maritime “secunde” ar prezenta un atu sigur, în ceea ce privește viitorul profesional și continuitatea carierei. Acest aspect al prelungirii profesiei la țărm poate să se dovedească atractivă pentru tinerii confruntați cu criza angajării. Aceste forme diferite de sprijin la dezvoltarea echipajelor comunitare calificate sunt cu siguranță fundamentale, dar ele nu trebuie să ascundă nevoia de nave viabile, manifestată în același timp și de către armatori și de către încărcători.

Consiliul se punea de acord recent cu Comisia pentru a declara că trebuiau luate măsuri pentru întărirea angajamentului fiecăruia în favoarea calității și securității. Aceasta adaugă că pentru acest lucru trebuie să se urmărească ca transporturile maritime să joace un rol sporit în politica comunitară de cercetare și dezvoltare.

Promovarea acestei politici și transformarea sa rapidă în inovație sunt într-adevăr fundamentale pentru competivitatea flotelor statelor membre. Ultimul scop al acestei politici trebuie să fie la un moment dat dezvoltareaa unei flote cu o valoare tehnologică puternică, putând îndeosebi să concureze cu flota japoneză, care datorită sumelor considerabile investite de către constructorii săi, sare acualmente în fruntea pieței tehnologiei maritime.

Aceasta este calea pe care industria europeană a construcției navale trebuie să pornească.

Noua strategie a construcției navale, recent elaborată de către Comisia Europeană ar trebui să o ajute în această privință. Această flotă de calitate ar ușura atunci recâștigarea încrederii încărcătorilor și crearea avantajelor concurențiale pentru armatorii care au mizat pe navele ecologice.

Sistemul european de raportare al navelor

În vederea îmbunătățirii informațiilor privind mișcarea navelor a fost instituit un sistem European de raportare a navelor (EUROREP) care cuprinde un sistem general de raportare și un sistem pentru raportarea către serviciile de monitorizare a traficului de nave (VTS).

În conformitate cu acesta statele membre trebuie să desemneze autoritățile competente și serviciile de VTS care urmează să primească informațiile și rapoartele care sunt prevăzute de prezenta Directivă și să informeze Comisia în conformitate:

Obligația de a furniza informații privind transportul mărfurilor:

– Comandantul oricărei nave care transportă mărfuri periculoase sau poluante care participă la sistemul EUROREP trebuie să anunțe autoritatea competentă a Statului Membru interesat de intrarea sa în și de mișcările intenționate în zona Eurep și în fiecare sub zona Eurep în conformitate cu procedeurile în vigoare;

– Fiecare navă trebuie să-și raporteze numele, indicativul de apel, numărul de identificare OMI dacă este cazul, poziția, cursul și unde este cazul prezența la bordul navelor a mărfurilor periculoase sau poluante la serviciul VTS competent, la intrarea în zonă pentru care acel VTS este responsabil;

– Statele membre trebuie să se asigure că serviciul VTS competent din jurisdicția acestora sunt dotate în mod special cu sisteme corespunzătoare de supraveghere radar și facilități de comunicare și sunt operate în conformitate cu recomandările OMI privind serviciile de monitorizare a traficului, în vigoatre în mometul adoptării acestei Directive, în mod special acelea prevăzute în rezoluția OMIA 571(14).

Participarea la EUROREP este obligatoriu pentru orice navă care transportă mărfuri periculoase sau poluante care are ca destinație un port Comunitar sau intenționează să ancoreze în apele teritoriale ale unui Stat Membru; o intrarea în acel port sau acostarea în acele ape teritoriale este condiționată de această participare sau care arborează pavilionul unui Stat Membru Comunitar.

Aceste cerințe se vor extinde probabil și navelor în tranzit la intrarea în vigoare a amendamentelor la Convenția SOLAS privind raportarea obligatorie.

Nivelul minim de pregătire a personalului navigant

Pentru stabilirea unui nivel minim de pregătire a personalului navigant în Comunitate în vederea îmbunătățirii siguranței transportulu matitim a fost elaborată Directiva 2001/25/CE a Parlamentului European și a Consiliului din 4 aprile 2001 privind nivelul minim de pregătire a personalului navigant (Monitorul Oficial L 136, 18.5.2001).

Directiva determină standardele minime de pregătire, certificare și cart pentru personalul navigant care efectuează serviciul la bordul navelor comunitare. Ea se aplică personalului navigant care efectuează serviciul la bordul navelor maritime care abordează pavilionul unui Stat Membru cu următoarele excepții:

navele militare sau alte nave proprietatea unui stat Membru și angajate în servicii guvernamentale, non comerciale;

– navelor de pescuit;

ambarcațiunilor de agrement care nu sunt implicate în servicii comerciale;

– navelor din lemn cu consrucție rudimentară.

Directiva stabilește regulile privind pregătirea și standardele de competență care trebuie îndeplinite de navigatorii care sunt candidați la emiterea sau reconfirmarea certificatelor care le permit să efectueze funcțiile pentru care certificatele –profesionale relevante sunt emise. Aceste reguli sunt concordante cu prevederile Convenției.

Directiva stabilește pentru diferite categorii de navigatori, cerințele minime obligatorii pentru eliberarea certificatelor corespunzătoare diferitelor categorii.Categoriile de navigatori la care se referă aceste reguli sunt: comandanți, căpitani și ofițeri de punte și ofițeri mecanici, șefi mecanici și ofițeri mecanici secunzi, anumite categorii de personal navigant (de exemplu aceia care lucrează în sala mașini, care iau parte la serviciul de cart sau care efectuează serviciul pe anumite categorii de nave) și personalul responsabil cu radiocomumicațiile.

Pentru anumite categorii de nave cum ar fi navele tank și navele de pasageri, tip RO-RO, Directiva stabilește cerințe de pregătire speciale. Stabilește cerințe minime obligatorii privind pregătirea și standardele de competență ale navigatorilor care efectuează serviciul pe aceste categorii speciale de nave. Stabilește de asemenea reguli privind educația și pregătirea în managementul situațiilor de urgență, prevenirea incendiilor și prevederile privind ajutorul medical și pentru membrii de echipaj responsabili cu serviciile de furnizare a alimentelor.

Statele Membre trebuie să stabilească procesele și procedurile pentru investigarea imparțială a oricărei incompetenței, acțiuni sau omisiuni care pot reprezenta o amenințare directă la siguranța vieții omenești. Amenzile sau măsurile disciplinare trebuie să fie prevăzute și aplicate atunci când:

compania sau un comandant a angajat o persoană care nu deține un cerificat așa cum cere prezenta Directivă;

un comandant a permis îndeplinirea unei funcții pentru care este necesar un anumit certificat, să fie îndeplinite de o persoană care nu deține acel certificat;

persoana a obținut în mod fraudulos un contract de a executa o funcție pentru care este necesar un certificat.

Certificatul este un document valabil eliberat de, sau sub autoritatea unei autorități competente a unui Stat Membru care furnizează posesorul să efectueze serviciul așa cum este menționat în certificat sau așa cum este prevăzut de legislația națională.

Certificatele sunt întocmite în limba oficială a Statului membru Emitent. Directiva stabilește reguli privind emiterea certificatelor incluzând, în plus față de standardele de competență pentru fiecare categorie de personal navigant și standarde medicale.

Standardele medicale

Statele membre trebuie să stabilească standarde de stare medicală pentru personalul navigant în special în ceea ce privește vederea și auzul.Fiecare candidat la un certificat trebuie să facă dovada satisfăcătoare a identității sale și faptului că are cel puțin 18 ani, că este apt medical și că a efectuat pregătire în serviciul de transport maritim. În vederea prevenirii oboselii în rândul personalului care efectuează serviciul de cart care cel mai adesea cauza accidentelor pe mare, Directiva include prevederi privind perioadele minime de odihnă pentru personalul care efectuează serviciul de cart.

Toate persoanele cărora li se atribuie sarcini ca ofițeri responsabili pentru o perioadă de cart sau ca membru de echipaj care face parte din personalul care efectuează un cart trebuie să dispună de cel puțin 10 ore de odihnă într-o perioadă de 24 ore.

Orele de odihnă pot fi împărțite în nu mai mult de două perioade din care una trebuie să aibă cel puțin 6 ore.

Comunicările

În vederea sporirii siguranței maritime și prevenirii de vieți omenești și poluării maritime, comunicarea între membrii de echipaj ai navelor care navigă în ape Comunitare trebuie îmbunătățită.

Trebuie stabilită o limbă comună la bordul navelor de pasageri care arborează pavilionul unui Stat Membru și la bordul navelor de pasageri care începși /sau termină voiajul într-un port al unui stat membru.

Port State Control

Directiva permite statelor membre să supună navigatorii care efectuează serviciul pe orice navă care folosește porturile lor, indiferente de pavilionul pe care arborează, la controale pentru a verifica dacă toți navigatorii care trebuie să fie certificați în conformitate cu Convenția STCW fac acest lucru.

Statele membre trebuie să se asigure că prevederile relevate și procedurile prevăzute în Directiva 95/21/EC privind Port State Control sunt aplicate. În unele situații este necesarîă evaluarea abilității navigatorilor de a mențâine standardele de cart așa cum sunt cerute de această directivă. Aceasta este necesară atunci când o navă care utilizează n port comunitar arborează pavilionul unei țări care nu a ratificat Convenția STCW. În alte situații membrilor de echipaj li se poate cere să demonstreze pe loc competența lor.

Cerințe pentru navele care transportă mărfuri poluante sau periculoase

Directiva Consiliului 93/75/ECE din 13 septembrie 1993 stabilește cerințele minime pentru

navele care vin și pleacă din porturile Comunității și care transportă mărfuri periculoase sau poluant.Ele au fost preluate de Monitorul Oficial L 247 din 05.10.1993.

Directiva prezintă cerințele minime pe care Statele Membre trebuie să le impună armatorilor sau operatorilor de nave care sosesc sau pleacă dintr-un port al Comunității și care transportă mărfuri periculoase sau poluante sub formă de încărcături sau baloți.

Ea nu se aplică navelor de război sau altor nave oficiale, folosite pentru scopuri necomerciale sau navelor de bunkerare, proviziilor și echipamentelor de la bordul navelor.

Conform precizărilor nici o marfă periculoasă nu poate fi transportată sau luată la bord decât dacă a fost emisă o declarație care să conțină numele tehnic corect al mărfii, numărul Națiunilor Unite și unde se află, clasele de mărfuri periculoaee al OMI în concordanâî cu codul IMDG (Codul Internațional Maritim al Mărfurilor Periculoae), Codul IBC (reguli privind construcția și echipamentul navelor care transportă încărcătură de gsze lichefiate), cantitățile acestor mărfuri și în cazul navelor tanc sau containerelor de marfă, marca de identificare.

Obligația să furnizeze astfel de informații privind transportul unor astfel de mărfuri revine:

operatorului unei nave care pleacă dintr-un port al unui stat membru;

operatorului unei nave care intră într-un port din afara Comunității și care are ca destinație un port din interiorul Comunității sau o ancorare în apele teritoriale ale unui stat membru.

De asemenea navele care intră sau ies dintr-un port localizat într-un stat membru trebuie, să se folosească de de serviciile oferite de serviciul local de trafic al navelor (VTS) unde există sau săse folosească de piloți.

În cazul unui accident:

– trebuie informată autoritatea competentă a unui Stat membru implicat de orice incident sau circumstanță pe mare care reprezintă o amenințare pentru liniile de coastă sau pentru intersele care au legătură cu acestea;

– notificarea trebuie să fie emisă în concordanâî cu Rezoluția OMIA 648 și trebuie făcută cel puțin în toate circumstanțele stabilite în acea rezoluție.

2.2 Modelul instituțional și organizatoric al porturilor europene. Sistemul de susținere al porturilor europene

A. Modelul instituțional și organizatoric al porturilor europene

Analiza sistemului instituțional-organizatoric, factor determinant al succesului unui port, este ușor de înțeles dacă considerăm portul ca un sistem complex de relații industriale.

Devine astfel fundamental modul în care fiecare port reușește să împartă rolurile și funcțiunile în cadrul complexului portuar.

Analiza realității porturilor din nordul Europei evidențiază o clară repartiție de roluri și funcțiuni între administrația publică (la nivel local și național), Autoritatea Portuară și operatorii privați, în interiorul căreia diversele subiecte găsesc un mediu propriu specific de responsabilitate.

În interiorul acestui desen complex figura Autorităților Portuare arată ca o entitate cu o structură „lejeră” și neoperativă care intervine cu precădere în funcțiunile strategice de planificare și gestionare a suprafețelor, în câteva servicii comune de natura tehnică și în activitățile de promovare.

Se impun patru aspecte inerente ale sistemului instituțional și organizatoric:

– repartizarea instituțională a competențelor;

– rolul și structura Autorității Portuare;

– datele economico-financiare ale Autorității Portuare;

– impactul economic al portului.

Repartiția instituțională a competențelor

În cazul repartizării competențelor pot fi individualizate trei niveluri diferite de implicare în ceea ce privește realitatea portuară.

Fig. nr.2.1

nivelul general

nivelul portuar

nivel terminal

a) „Nivelul general”- privește spațiul regional și național, dar poate avea și o dimensiune comunitară în funcție de relevanța portului.

Acest nivel instituțional se ocupă de necesitățile și de așteptările comunității portuare în întregul său, luând în considerație aspectele sociale și economice.

b) „Nivelul portuar” analizează aspectele specifice de planificare și de regularizare/control al portului în întregul său, cu o atenție deosebită asupra problemelor de planificare teritorială, de gestionare a suprafețelor și de siguranța navigației.

c) „Nivelul terminal” urmărește gestiunea comercială și operativă a unui singur terminal specializat în mai multe tipuri de trafic și cu capacitate de condiționare definite.

În baza acestei diferențieri definite, datele furnizate individual de porturi permit reconstrucția cadrului competențelor la diverse niveluri în porturile din nordul Europei.

Rolul nivelului general este asigurat de autoritatea publică teritorială.

Structurile de acces sunt garantate în general de autoritatea publică regională sau națională, în timp ce municipalitatea participă la asigurarea finanțării infrastructurilor necesare unui port (în sens strict).

Intervenția autorităților publice locale garantează între 40 – 100 % din investițiile pentru infrastructurile portuare.

În ceea ce privește forma juridică, porturile din Europa de Nord au realități diferite.

Repartiția competențelor variază sensibil în funcție de semnificația atribuită portului.

Portul poate fi considerat ca:

– serviciu public

– mediu de oportunități de afaceri

În primul caz, Autoritatea Portuară tinde să opereze în condiții de monopol, asumându-și gestionarea tuturor activităților portuare (descărcare, încărcare, manipulare, depozitare).

A doua situație consideră portul nu numai un simplu serviciu public, ci un complex de activități și operatori, definit ca un port al firmelor.

În acest al doilea caz Autoritatea Portuară desfășoară o activitate de planificare/dirijare și de regularizare/control, în timp ce activitățile operative sunt gestionate de firme private.

O astfel de structură o au și porturile din nordul Europei.

Structura și rolul autorității portuare

Autoritățile Portuare ale porturilor nord europene se caracterizează printr-o structură flexibilă și neoperativă. Organigramele autorităților portuare sunt marcate de un grad diferit de complexitate, corelat în general cu dimensiunile portului și cu diversitatea serviciilor.

Împotriva diferențelor formale toate structurile organizatorice ale porturilor analizate prezintă caracteristici similare.

Organizarea autorităților portuare din Northern Range se inspiră dintr-un model funcțional articulat în următoarele sectoare fundamentale:

– Legăturile între direcții sunt garantate de direcția generală, care exercită un rol strategic de dirijare, coordonare și control;

– Direcția Generală e responsabilă în mod special de definirea și implementarea strategiilor de dezvoltare și promovare;

– Îndeplinește și un rol fundamental pentru legăturile, coordonarea și integrarea între toți operatorii interni și externi;

– Direcția Comercială coordonează activitatea de marketing și sectorul comercial în sens strict, asigură relațiile publice și imaginea portului, definește politicile de preț și păstrează contactele cu zona industrială a portului.

Atenția atribuită domeniului comercial subliniază importanța pe care Autoritățile Portuare o atribuie sistemelor de susținere a promovării portului și puternica orientare către piață.

– Direcția Financiară urmărește activitățile administrative și îndeplinește un rol cheie în programare și în controlul financiar;

În sfera direcției Financiar-Administrative intră în general și managementul resurselor umane.

– Direcția Operativă garantează siguranța navigației și gestionarea operațiunilor portuare cum ar fi: controlul mărfurilor, organizarea sosirilor, plecărilor, gestionarea danelor și ecluzelor și serviciul de poliție portuară.

– Direcția Tehnică se ocupă de întreținerea și repararea structurilor și mijloacelor portuare și garantează funcționarea instalațiilor electromecanice precum macarale, cabine etc.

Analiza bilanțurilor prezentate de Autoritățile Portuare – evidențiază că aceste entități urmăresc permanent nu numai obiective sociale și instituționale, dar își propun și principii economice de eficiență.

Bilanțurile Autorității Portuare evidențiază un rezultat economic pozitiv sau echilibrat.

Aceasta indică că Autoritățile Portuare îmbină măsurile instituționale și promoționale cu principiile economice de autosusținere și eficiență.

Impactul economic al portului

Portul este o incintă fizică de operatori și oportunități de afaceri care constituie o importantă sursă de bogăție.

În cazul porturilor nord europene este evident că la nivel național și local complexul portuar este unul din motoarele economiei.

Avantajele economiei pentru mediul portuar și pentru stat, care derivă din existența unui “port credibil” în măsură să-și impună pe piață serviciile, sunt extrem de relevante.

Porturile din nordul Europei demonstrează în mod evident puterea impactului economic al portului.

Spațiul portuar creează valoarea adăugată, în mod direct și indirect, datorită activităților efectuate de firmele și industriile colaterale (portul Amsterdam produce 16 % din P.I.B. regional).

P.I.B. al complexului portuar din Rotterdam este 2 % din totalul național și 20 % din P.I.B. regional, asigurând intrări semnificative fiscale.

Complexul portuar este o sursă de locuri de muncă, de exemplu în portul Gand lucrează 16 % din populația activă a orașului.

În spațiul portuar din Amsterdam lucrează 74.000 de persoane, dintre care majoritatea lucrează în companii private (agenții maritime, expeditori, agenții de distribuție).

Pentru Autoritatea Portuară din Rotterdam lucrează aproximativ 1100 persoane, dar spațiul portuar dă de lucru la peste 70000 de persoane. În mod indirect portul asigură o ocupare a forței de muncă de 300000 persoane care operează în bazinul portuar, în industriile și serviciile colaterale.

B. Sistemul de susținere al porturilor europene

Activitățile ce țin de sistemul de susținere constituie o variabilă critică în determinarea factorilor cheie pentru succesul unui port.

Eficiența sistemelor de susținere ale porturilor din nordul Europei depinde de patru aspecte fundamentale:

– atenția acordată activităților de promovare portuară;

– dezvoltarea serviciilor de training și consulting existentă pe piață;

– sensibilitatea arătată în confruntarea problematicii gestionării informațiilor;

– angajamentul în vederea garantării siguranței pe mare.

Promovarea portuară

Analiza elementelor furnizate de porturile nord europene evidențiază o acțiune promoțională puternică din partea celor mai multe dintre aceste porturi.

Porturile din nordul Europei au conștiința importanței activității promoționale care se desfășoară în mod sistematic și cu structuri și resurse coerente, în vederea realizării obiectivelor propuse.

Toate porturile riverane Mării Nordului, luate în considerare, desfășoară activități de promovare „instituțională” a prețurilor în mod sistematic.

Portul, văzut ca un complex articulat de oferta de servicii inerente activității portuare, este considerat un adevărat „produs” care trebuie să fie promovat pe piața internațională.

Porturile din Nordul Europei au o orientare puternică spre marketing și tind să utilizeaze, în promovarea imaginii portului, aceleași instrumente ca și produsele industriale.

Autoritățile portuare sau alte entități create în mod special sunt organismele destinate, în mod firesc, promovării datorită specificului lor instituțional reprezintă complexul portuar în întregime.

Comportamentul adoptat evidențiază o conștiință a necesității:

– de a face cunoscut portul și potențialul acestuia;

– de a valoriza imaginea portului, punând în evidența punctele forte și oportunitățile;

– de a menține un contact regulat cu „clienții” portului (existenți și/sau potențiali) și cu instituțiile implicate

Conducătorul activității de promovare portuară este responsabil cu definirea și implementarea activităților cu caracter informativ, al căror rezultat este răspândirea conștiinței potențialului portuar în contextul pieței vizate.

Promovarea portuară implică fie infrastructura și suprastructura, fie operatorii și legăturile existente, prezentând o imagine globală a portului văzut ca un tot unitar și complex.

Promovarea portuară nu trebuie să fie confundată cu activitățile comerciale care își propun obiective imediate și limitate.

Punctul cheie în realizarea unui sistem eficient de susținere face abstracție de activitatea comercială exercitată de toate porturile, în vederea considerării politicii de promovare portuară în sensul strict în care își propune ca obiectiv principal îmbunătățirea imaginii portului, mai mult decât câștigarea unui client.

Responsabilitatea dezvoltărrii acțiunilor de promovare poate fi atribuită unei entități constituite special sau unui colectiv.

În primul caz, persoanele ce operează în port s-au constituit într-un organism specific a cărui unică misiune este promovarea danelor.

Organismul constituit ad-hoc presupune participarea mai multor entități ale Comunității Portuare. În cazul în care promovarea portuară este rezultatul unei acțiuni colective, fără constituirea unei entități specifice, membrii grupului colaborează printr-o coordonare neoficială.

Unele porturi nord – europene au adoptat prima soluție, în timp ce altele au preferat o formă mai puțin structurată.

Conform acestui sistem, în fiecare port există una sau mai multe persoane care se ocupă în mod concomitent și exclusiv de promovare portuară.

Porturile Bremen, Rotterdam, Anvers, Gand au un organism special, în timp ce celelalte porturi se bazează pe acțiunea colectivă a unui grup de persoane.

Recensământul activităților promoționale desfășurate pe parcursul ultimilor ani permite reconstituirea „hărții” tipurilor de acțiuni și a piețelor vizate.

Diferențele existente nu permite stabilirea unui model de referință, specificul istoric și organizatoric al fiecărui port determinând dezvoltarea unor soluții de promovare diverse.

O trăsătură specifică este totuși atenția acordată sectorului de marketing care deosebește porturile din nordul Europei.

Activitățile de promovare sunt dezvoltate fie pe piețele specifice sau în curs de dezvoltare în ariile geografice care reprezintă deja o piață consolidată pentru porturile din Marea Nordului.

Modalitățile de intervenție sunt diverse în funcție de starea portului și de starea de pătrundere pe piață.Din punctul de vedere al organizării, inițiativele de promovare adoptate pot fi împărțite în două mari tipuri:

– gestionarea activităților de promovare prin vizite ale delegației comunității portuare;

– prezența instituțiilor reprezentative ale portului pe piețele de pe uscat sau de pe mare.

Pentru piețele tradiționale precum cele din Estul Europei sau Nordul Americii sunt organizate spectacole de promovare portuară, participări ale reprezentanților la recepții și conferințe, în timp ce pentru ariile vizate spre achiziționare, activitățile promoționale sunt mai intense. În țările în care prezența porturilor din Nord este încă în curs de afirmare, persoanele care desfășoară activități promoționale susțin inițiativele utilizate sistematic pe piețele consolidate de a organiza vizite pentru delegațiile și reprezentanții portului.

Acțiunile promoționale desfășurate în contextul primului tip analizat reprezintă:

– vizite ale delegațiile străine;

– organizarea și participarea la seminarii și conferințe specifice sectorului de transport

portuar;

– organizarea de întâlniri sistematice în vederea promovării dane destinate operatorilor

străini;

– publicații informative;

– trimiterea în străinătate a delegațiilor Comunității Portuare

Aceste inițiative împreună cu prezența delegațiilor portului pe piețele externe se concretizează în menținerea unor oficii de reprezentanță în țările de interes a căror sarcină este să garanteze legătura dintre port și operatorii de pe piața maritimă.

Nu toate porturile din nordul Europei au reprezentanțe stabile întrucât reprezintă o povară însemnată pentru complexele portuare care nu au o funcție de conducere.

Oficiile de reprezentanțe sunt concentrate mai ales în Europa și în țările din Orientul Indepărtat.

Punctele strategice ale traficului internațional sunt urmărite cu atenție deosebită de porturile din Nord prin oficiile de reprezentanță.

Porturile care au adoptat o modalitate de organizare care reunește inițiativele promoționale și prezența oficiilor de reprezentanță, au fost definite ca rezidente misiuni în timp ce porturile care nu dispun de oficii stabile pot conta numai pe ‘misiuni’.

Formarea și consultanța

Între factorii distinctivi ce determină succesul unui port trebuie să fie luată în considerare și capacitatea de a furniza servicii de consultanță și formare

În acest sens, este interesant de menționat că porturile mari din nordul Europei nu se limitează la a oferi un portofoliu complet de servicii tradiționale în ceea ce privește marfa și antreprenorii.

Gama serviciilor oferite se lărgește pentru a cuprinde și furnizarea „know-how”-ului, în special în ceea ce privește serviciile de formare și consultanță.

Toate porturile mari din nordul Europei dispun de structuri specializate în domeniul pregătirii și consultanței.

În cele 8 porturi analizate s-au identificat 26 de structuri care își propun să dezvolte activități de formare și consultanță pentru regiile și operatorii din domeniul portuar.

Persoanele care desfășoară activități de pregătire și consultanță înțeleg colaborarea sau participarea întreprinderilor sau a organismelor ca:

– organisme publice;

– sistem național de formare (universități și instituții publice);

– organisme internaționale (în special UNCTAD)

– autoritate portuară;

– operatori portuari

– firme implicate în consultanța (în special în ceea ce privește aspectele tehnice).

Din analiza numărului și a tipurilor de structuri de formare și consultanță, reiese că porturile cu funcție de conducere au o ofertă de „know-how” mai coerentă.

Hamburg, Rotterdam, Anvers și Le Havre sunt de fapt, porturile cu cel mai mare număr de structuri specializate.

Administrarea informațiilor

Un element ulterior de calificare ce contribuie la succesul unui port este oferit de atenția acordată problematicii administrării informațiilor.

Toate porturile la Marea Nordului sunt, în mod special, sensibile la necesitatea administrării informațiilor și au elaborat sisteme EDI (Electronic Data Interchange ) caracterizate de diverse niveluri de complexitate și în dezvoltare continuă.

EDI reprezintă un sistem de susținere a operativității portuare care, în marile porturi din nordul Europei este de mult timp “un fapt dat”.

Pentru a înțelege importanța acestei afirmații trebuie să definim EDI.

EDI (Electronic Data Interchance) este o rețea informatică ce face legătura între operatorii care acționează într-un port și acceptă schimbul sistematic în timp real de informații în scopul realizării unui sistem operativ – cognitiv integrat.

Progresul în acest domeniu nu este identic în toate porturile.

Porturile leader au deja o experiență de 10 ani în timp ce pentru porturile mai mici schimbul electronic de date reprezintă încă o noutate, într-o primă fază a dezvoltării.

Un semnal semnificativ în ceea ce privește concurența dintre porturile de nord, îl reprezintă constatarea că și porturile mai mici sunt dotate cu sisteme computerizate pentru schimbul de date.

Procesul de evoluție a durat mult (Hamburg și-a construit propriul sistem în 1982, iar Le Havre la numai un an după, 1983) dar nivelul atins în acest moment permite considerarea porturilor din nordul Europei ca fiind conexate în fluxul informatic.

Elementele datorită cărora porturile din Nord devin de referință pentru celelalte porturi sunt reunite astfel:

– porturile au un sistem de software bine stabilit sau în dezvoltare;

– există o rețea de conexiuni între sistemele diferitelor porturi care permite un contact permanent între principalele dane;

– există legături cu principalele porturi la nivel internațional în afara zonei;

– numărul operatorilor care utilizează EDI este semnificativ, schimbul de date reprezentând un serviciu generalizat;

Sistemul EDI din Hamburg se numește DAKOSY, este foarte sofisticat și administrează noul software de specialitate.

DAKOSY a fost proiectat de societatea cu același nume în 1982 și a fost adoptat de portul Hamburg din 1983 (anexa nr. 6).

Sistemul a suferit un proces continuu de dezvoltare adăugând celor două sisteme informative originare SEEDOS și TALDOS – alte sisteme software din ce în ce mai sofisticate care să răspundă exigențelor operatorilor. În 1992 s-au realizat primele contacte cu sistemul internațional EDI..

DAKOSY a fost prima societate din domeniul sistemelor de trafic de mărfuri care a obținut, în 1995, certificat de calitate conform regulamentului ISO 9001.

Sistemul de schimb electronic de date din Hamburg unește peste 200 de operatori care utilizează mai mult de 100 de configurații software și care sunt distribuite pe trei continente.

DAKOSY are legătură cu porturile: New York, Hong Kong și Singapore.

Majoritatea operatorilor sunt expeditori și agenți din Hamburg și din alte zone ale hinterlandului portuar. Analiza detaliată a configurațiilor software administrate de DAKOSY permite definirea necesităților specifice satisfăcute de fiecare dintre acestea.

Cele două software “tradiționale” sunt SEEDOS și TALDOS

SEEDOS furnizează informații administrative generale între care documentarea de import/export și facturarea; TALDOS permite, în schimb, ridicarea încărcăturii și realizarea planurilor de descărcare și păstrare a containerelor.

De-a lungul anilor s-au elaborat alte șapte pachete operative care oferă informații sectoriale, inerente problemelor specifice:

ZODIAC și DOUANE sunt două sisteme informative, primul aparținând portului și cel de-al doilea centrului vamal; acestea furnizează date referitoare la fazele de avansare a practicilor de vămuire și la pregătirea documentelor corespunzătoare.

SHIP elaborează planul plecărilor cu patru luni înainte și furnizează informații asupra navelor ce urmează să sosească.

HABIS permite integrarea între dana și rețeaua feroviară.

Legătura în timp real dintre economia portuară și feroviară permite optimizarea încărcăturilor formând trenuri complete de marfă și reducerea duratei.

GEGIS este un software informativ asupra mărfurilor periculoase care permite legătura cu politica portuară și cu pompierii, cu monitorizarea amplasării mărfurilor și cu prevenirea accidentelor. GEGIS oferă și o clasificare a mărfurilor periculoase și sugerează modalități de transport.

CONDICOS garantează monitorizarea deplasării containerelor în spațiul portuar.

ACTION este un software mai recent; a fost adoptat de la 1 aprilie 1992 și permite

organizarea transportului intermodal al containerelor.

DATA BRIDGE INTERNATIONAL a fost creat în 1992 și asigură legătura în timp real cu porturile: New York, Hong Kong și Singapore;

Numărul operatorilor reuniți prin DAKOSY este în creștere și include și instituții publice (poliția portuară, vama, pompierii, etc.) și private.

Chiar și cifra de afaceri a DAKOSY arată o creștere constantă în timp, punând în evidență validitatea investiției.

Sistemul EDI din Rotterdam a atins același nivel de dezvoltare ca Anvers și Le Havre.

Sistemul de schimb electronic de date din Rotterdam se numește INTIS și este un sistem complex capabil să gestioneze cele patru software specializate, dezvoltate recent de Autoritatea Portuară.

Sistemul EDI din Rotterdam funcționează așa cum arată anexa nr. 10.

Configurațiile software sunt conectate la INTIS dar nu au legătură între ele. Sistemul de poștă electronică a fost dat în funcțiune în 1994 și permite operatorilor afiliați la INTIS să transmită mesaje pentru care plătesc echivalentul unei francări postale.

INTIS face față unei eventuale lipse de computer din partea operatorilor interesați să se conecteze la sistem.

Complexul portuar Anvers a început să dezvolte un sistem EDI în 1996.

Complexul portuar Anvers este singurul care a dezvoltat două sisteme de gestionare a datelor, unul destinat gestionării portului și structurii portuare, și altul conectat la primul, destinat operatorilor privați.

Ambele sisteme au fost proiectate în 1986 și actualizate în permanență și puse în funcțiune în anii următori.

Sistemul original al Autorității Portuare gestiona numai documentația administrativă a mărfurilor, datele de sosire/plecare a navelor și furniza date statistice de referință. În 1989 acest sistem a fost abandonat în favoarea noului sistem EDI numit APICS.

Paralele cu apariția sistemului EDI s-a creat o cooperativă independentă pentru dezvoltarea schimbului de date și informații între diversele organisme.

Siguranța navigației

Siguranța navigației reprezintă de asemenea un factor principal pentru competitivitatea porturilor din nordul Europei, ce apare ca fiind în dezavantaj, din punct de vedere geografic, deși multe porturi nu au ieșire directă la mare, iar siguranța navigației nu este o problemă.

Exigența intervențiilor specifice în vederea garantării siguranței pe mare, se face simțită cu o mai mare intensitate în porturile cu acces indirect la mare, precum Hamburg, Rotterdam, Anvers și Bremen.

Toate porturile au dezvoltat o rețea de control al traficului, capabilă să garanteze siguranța în timpul deplasării navelor. Două porturi au elaborat un plan de investiții în vederea îmbunătățirii sistemelor de siguranța navigației.

Rotterdam a elaborat un sistem computerizat de control numit VTM (Vessel Traffic Management) care folosește un sistem radar foarte sofisticat capabil să garanteze monitorizarea întregii regiuni a Mării Nordului și să asigure accesul în port indiferent de condițiile atmosferice.

Sistemul VTM reprezintă un suport informativ indispensabil pentru responsabilul cu navigația și asigură comunicarea eventualelor probleme către operatori prin intermediul stației radio sau al canalelor din serviciul Autorității Portuare.

VTS are o mare importanță în condiții de vizibilitate redusă, responsabilul portuar nu numai că poate avea o privire de ansamblu asupra situației din interiorul portului dar poate să verifice și traficul și de asemenea poate intra în legătură directă cu operatorii pentru a le da informații asupra poziției navei și a situației în general.

După parcurgerea acestor elemente de strategie portuară specifice porturilor din nordul Europei putem emite unele concluzii:

Din analiza făcută asupra porturilor nord-europene reies câteva elemente care pot fi considerate fundamentale în dezvoltare unor strategii LINII DE COMPORTAMENT ALE PORTURILOR ROMÂNEȘTI PE TERMEN MEDIU.

Mai precis, se pot identifica trei puncte:

1. Favorizarea unei capacități de proiectare pe termen mediu care să fie coerentă în ceea ce privește dezvoltarea tehnologică a sectorului și acțiunile concurenților.

2. Susținerea dezvoltării unei “culturi” de marketing în interiorul industriei portuare.

3. Susținerea dezvoltării și consolidarea unui “portofoliu de servicii” atât amplu cât și consistent.

Să detaliem pe scurt cele trei aspecte identificate:

1. Favorizarea unei capacități de proiectare pe termen mediu care să fie coerentă în ceea ce privește dezvoltarea tehnologică a sectorului și acțiunile concurenților.

Experiența porturilor din nordul Europei arată că o abordare a portului ca “recipient de afaceri” – în interiorul căruia acțiunile operative reprezintă suma activităților desfășurate de operatori zi de zi – nu înseamnă renunțarea la “firul roșu” care reprezintă obiectivele și obligațiile pe termen mediu sau lung.

2. Susținerea dezvoltării unei “culturi” de marketing în interiorul industriei portuare

O lecție învățată din experiența porturilor din nordul Europei este că portul este “un produs care trebuie vândut”.

Acest lucru duce la un rezultat important: necesitatea de a dispune de un echipament care să permită monitorizarea evoluției pieței. Este indubitabil faptul că piața evoluează rapid și neactualizarea patrimoniului informativ, duce la învechirea sa.

a) Prima contribuție importantă care poate fi adusă o constituie activarea unui adevărat OBSERVATOR AL POZIȚIEI DE COMPETITIVITATE A PORTURILOR ROMÂNEȘTI care, la sfârșitul anului să facă analize precise și complete.

Observatorul trebuie să servească porturile la nivel teritorial.

b) Un al doilea element de care trebuie să ținem seama este că analizele făcute să ia în considerare toate regiunile geografice.

c) Un al treilea aspect care merită subliniat este analiza structurii și a proceselor de evoluție a ofertei de servicii.

De aici reies o serie de posibilități de intervenție în ceea ce privește “producătorii de analize și interpretări” care susțin LINIILE DE COMPORTAMENT PE TERMEN MEDIU.

În acest moment putem face următorul pas, ținând cont că experiența porturilor din nordul Europei arată că obiectivele, instrumentele și metodologia de marketing reprezintă uneletele indispensabile ale Comunității Portuare.

Acest lucru înseamnă o intervenție pe trei nivele diferite:

a. acțiuni de promovare “politico-industriale” a sistemului portuar românesc, în totalitatea sa, fie la nivel național, fie la nivel internațional. Aceste acțiuni presupun implicarea reprezentanților sistemului la nivel național și nu comportă utilizarea metodologiilor și a instrumentelor prestabilite.

b. acțiuni de promovare desfășurate la nivelul portului destinate piețelor vizate și predeterminate.

c. acțiuni cu caracter comercial desfășurate de operatori ce constau în definirea metodologiei – de exemplu – realizarea unui – manual de marketing – pentru a le pune la dispoziția altor operatori.

3. Susținerea dezvoltării și consolidarea unui “portofoliu de servicii” atât amplu cât și consistent

O ultimă considerație constă în conștiința că în porturile nord europene conceptull de “produs” oferit de port a luat amploare față de înțelesul tradițional.

“Produsul port” este reprezentat și de “know-how”, exprimat prin activități de formare și consultanță managerială tehnică.

CAPITOLUL III

PROBLEMATICA FIRMELOR DE SHIPPING

3.1 Compania de navigație maritimă – obiect al managementului

Notiuni introductive

Compania de Navigatie Maritimã este înfiintatã, organizatã si desfãsoarã o serie de activitãti pentru transportul mãrfurilor si pasagerilor, pe mãrile si oceanele lumii. Transporturile de mãrfuri sau pasageri pornesc de la necesitãtile economiei mondiale, dar scopul principal al înființãrii unei companii de navigație maritimã îl reprezintã eficiența economicã a investitței, adicã obținerea de profit, atît în prezent cât și în perspectivã.

În vederea obținerii eficienței economice trebuie sã fie cãutate o serie de metode intensive de rentabilizare și modernizare a transporturilor, metode care aplicate asupra mijloacelor existente sã conducã la reducerea pierderilor, la obținerea unui randament maxim.

Compania de Navigatie Maritimã este consideratã ca o componentã importantã a economiei unui stat datoritã faptului cã are un rol foarte important pentru realizarea exporturilor, cât și a importurilor de mãrfuri, pentru transportul cãlãtorilor și materialului rulant. Aceasta realizeazã o serie de legãturi între porturi diferite, între țara de origine a proprietarului navelor și o serie de țãri, din diferite pãrți ale lumii.

Din punct de vedere economic, o Companie de Navigație Maritimã este o societate comercialã care presteazã o serie de servicii, în domeniul transporturilor, adicã al circulației mãrfurilor, pentru beneficiari interni si externi, face legãtura între producãtori și consumatori, indiferent de tipul de marfã, cu ajutorul navelor maritime, pe rute, cãi navigabile, între porturi diferite.

Din punct de vedere juridic, Compania de Navigație Maritimã se constituie ca o firmã, societate comercialã sau intreprindere, care reprezintã asocierea intereselor unor persoane fizice sau juridice, funcționeazã în baza legilor statului național, dar și pe baza unor reglementãri internaționale din domeniul navigației.

Personalitatea juridicã este reglementatã prin lege, astfel în aceasta sînt prevãzute:modul de asociere; modul de înființare și obținere a personalitãții juridice; drepturile si obligatiile societãtii; drepturile si obligatiile actionarilor, conducãtorilor falimentul sau modul de desfiintare, etc.

Dupã modul de utilizare a navelor, Companiile de Navigație Maritimã pot fi împãrțite astfel: Companii de Navigație Maritimã de Linie; Companii de Navigație Maritimã Tramp; Companii de Navigație Maritimã Mixte.

a). Companii de Navigație Maritimă de Linie – au relații stabilite. Transportul maritim pe „linie“ înseamnã efectuarea voiajelor regulate, între anumite porturi, dinainte stabilite de cãtre armatori, navlositori, producãtori, beneficiari sau intermediari.

Prin contracte, aceste linii sînt pãstrate ca rute de navigație pentru perioade mari de timp.

Acestor contracte li se aplicã reglementãri speciale, juridice, dar și clauze economice specifice acestui tip de transport.

Particularitãțile acestui tip de transport maritim sînt urmãtoarele:

-Durata voiajului între porturi;

-Durata staționãrii navei în port, adicã timpul pentru: încãrcarea navei, descãrcarea navei.

-Starea tehnicã a navei;

-Buna stare de navigabilitate;

-Clauze speciale referitoare la: întîrzieri la încãrcare/descãrcare și penalitãțile, -întîrzieri pe timpul transportului și penalitãțile, etc.

– Modalitãțile de platã pentru serviciul prestat (navlul).

b). Companii de Navigație Maritimã Tramp-navele nu au o rutã stabilitã, sînt trimise pentru transport pe rute diferite, în funcție de marfa disponibilã aflatã într-un port sau altul. În acest tip de transport, rutele de navigație, navlul și eficiența economicã depind de bursa navlurilor, de cererea și oferta de transport de pe piața maritimã, de o serie de factori economici, politici sau de nivelul relațiilor dintre agenții economici sau chiar dintre state.

c). Companii de Navigație Maritimã Mixte- o companie de navigație nu poate fi înfiintatã numai pentru un anumit tip de transport. Chiar dacã tendința actualã este de supra-specializare a navelor, datoritã unei serii de avantaje considerabile, realitatea pieței maritime a demonstrat cã și cele mai ferme contracte se pot încheia dezastros, astfel cã navele pot ajunge ușor sã intre în categoria „tramp“.

De asemenea, sînt nave care dupã un anumit numãr de voiaje tramp, pot fi contractate pe o anumitã linie. De aceea, în cadrul unei Companii de Navigație Maritimã trebuie luate în considerare toate variantele, în funcție de evolutia pieței maritime.

Condițiile de bazã pentru înfiintarea companiei de navigatie

Pentru înființarea Companiei de Navigatie trebuie avute în vedere o serie de condiții specifice, datoritã unor caracteristici impuse de transportul maritim, care vor influența alegerea tipului de societate comercialã, deoarece acestea oferã, prin modul de organizare și funcționare, o serie de avantaje sau dezavantaje, sub aspect: managerial, financiar, fiscal, social, etc.

Conditiile de bazã pentru înființare și functionare sînt:

a). Existenta unui capital mare la început, nu pentru înființarea firmei, ci acesta este necesar pentru: construcția navei, cumpãrarea navei, armarea, dotarea, înzestrarea, etc.; angajarea personalului administrativ al firmei; angajarea echipajelor; plata combustibilului, lubrifianților, apei, etc.; asigurarea navei; plata taxelor portuare, de remorcaj portuar, cheiaj, etc.; asigurarea unui fond de rezervã pentru cheltuieli speciale (excepționale), de exemplu: avarii la marfã pe timpul voiajului, din vina armatorului; avarii comune; avarii particulare; remunerații de asistențã; remorcaj maritim; salvare, etc..

b).Rãspunderea pãrților la asocierea și înființarea firmei, dar mai ales pentru administrarea acesteia. În cadrul asocierii pe baza contractului de societate și a statutului se au în vedere atât limitarea, cât și dozarea corectã a responsabilitãților conducerii și apãrarea drepturilor asociaților.

Rãspunderea rezultã în primul rînd din valoarea mare a navelor, a dotãrilor aflate pe aceasta, dar și a mãrfurilor transportate, deoarece mãrfurile se aflã o anumitã perioadã de timp în responsabilitatea armatorului, fiind expuse riscurilor transportului pe mare.

c).Alegerea echipei manageriale, a personalului administrativ, dar și alegerea echipajelor.

Echipa managerialã trebuie sã fie formatã din persoane cu experiențã în funcții de conducere în domeniul maritim, ofiteri de marinã cu experientã, care cunosc problemele legate de nave, contracte de transport, relatiile cu intermediarii, etc.

Personalul administrativ este important pentru desfãsurarea normalã, legalã, a activitãtilor.

Funcțiile și numãrul acestora trebuie sã corespundã cu sarcinile care le revin, pentru îndeplinirea corectã și la timp a acestora.

În cadrul companiei de navigație activitatea se desfãsoarã permanent, astfel încât personalul de conducere și cel administrativ trebuie obișnuit sã lucreze în echipã, în ture, în condiții de stres, sã adopte hotãrîri rapide, sã rezolve urgent problemele firmei, dar mai ales pe cele ale navelor.

Problemele legate de echipaje sînt cele mai dificile, deoarece de la un voiaj la altul, de la o perioadã la alta, acestea se schimbã sau cel puțin o parte dintre membrii echipajului.

Aceasta înseamnã în primul rînd o fluctuație permanentã de persoane, apoi un numãr de persoane în așteptare pentru îmbarcare, organizarea schimburilor la intervale de timp și cu costuri cît mai mici pentru companie.

d).Relatiile si contactele cu producãtorii, vînzãtorii, consumatorii, intermediarii, brokerii, operatorii portuari, asiguratorii, autoritãtile portuare, etc.

De regulã, companiile de navigatie sînt înființate la aparitia sau dezvoltarea cererii pentru transport, a existenței partidelor de mãrfuri, a cererii beneficiarilor sau a producãtorilor, pentru extinderea piețelor pentru produsele acestora.

Organizarea companiei de navigație maritimã modernã

a) Proiectarea structurii organizatorice a unei companii de navigație maritimã

Aceasta este o activitate cãreia trebuie sã i se acorde o importantã deosebitã, datoritã faptului cã schema organizatoricã pe care o va adopta conducerea firmei, va fi “scheletul“ pe care se va sprijini întreaga activitate a companiei.

Pentru realizarea acesteia trebuie sã fie mobilizate toate forțele disponibile, sã se ajungã la soluția optimã, care trebuie sã rãspundã obiectivelor urmãrite. În activitatea de proiectare a structurii organizatorice a Companiei de Navigație Maritimã, se pot considera urmãtoarele etape: stabilirea obiectivelor activitãților; identificarea obstacolelor minore sau majore; elaborarea diferitelor variante de structurã; compararea beneficiilor pentru diferite variante ; alegerea structurii optime.

1).Stabilirea obiectivelor activitãții, constã în desfãșurarea urmãtoarelor acțiuni:

-Identificarea sectoarelor organizatorice care contribuie la îndeplinirea obiectivelor companiei, adicã: departamentele, secțiile, sectoarele, birourile, funcțiile, posturile;

-Culegerea tuturor informațiilor referitoare la domeniul respectiv, de naturã: legislativã ( internã și externã), tehnicã, fiscalã, etc;

-Stabilirea sarcinilor pentru fiecare secțiune organizatoricã;

-Stabilirea legãturilor ierarhice;

-Stabilirea legãturilor funcționale;

-Stabilirea principalelor direcții de actiune.

2).Identificarea obstacolelor presupune stabilirea obiectivã, a caracterului și a mãrimii obstacolelor minore, dar mai ales majore, care pot influența activitatea companiei. Aceasta este o etapã importantã și deosebit de complexã, deoarece cu cât sînt mai multe obstacole, cu atât este necesarã o atenție mãritã pentru identificarea acestor obstacole, pentru gãsirea acelor soluții, pentru evitarea sau depãșirea acestora, dar mai ales pentru gãsirea și alegerea acelor variante de organizare, care pot conduce la eliminarea sau micșorarea efectelor acestora.

În aceastã situație se impune dezbaterea sistematicã a acestor variante, deoarece este posibil ca adoptarea unei variante, care poate conduce la eliminarea unui obstacol, are ca efect însã, dupã o anumitã perioadã de timp, efecte negative la întîlnirea altui fel de obstacol.

3).Elaborarea diferitelor variante de structurã se efectueazã plecînd de la nivelul superior al conducerii, coborînd pe scara ierarhicã la nivelele care se subordoneazã direct conducerii superioare și apoi pânã la nivelele de executie.

Aceasta înseamnã cã nivelele inferioare, depind de deciziile luate la nivelele ierarhic superioare.

De aici trebuie avute în vedere analize la cât mai multe variante posibile și așezarea acestora pe nivele ierarhice optime, pentru cã de aceasta depinde viteza și eficiența transmiterii informațiilor, prelucrarea acestora, luarea deciziilor, rãspunsul la acestea, etc.

4).Compararea beneficiilor pentru diferite variante, pornește de la faptul cã o Companie de Navigație Maritimã trebuie sã urmãreascã: avantaje directe; profit; dezvoltarea afacerii; continuarea investițiilor; crearea de noi locuri de muncã și altele.

Principalul aspect, referitor la aceste comparatii, îl reprezintã faptul cã toate beneficiile urmãrite trebuie sã se realizeze în conditii optime, de deplinã legalitate.

5). Alegerea structurii optime, se efectueazã dupã ce au fost elaborate mai multe variante, aceastã structurã va fi implementatã încã de la începutul funcționãrii companiei, fiind cuprinsã în regulamentul de ordine internã sau de funcționare (R.O.I. sau R.O.F.).

Pe mãsura desfãșurãrii activitãților aceastã structurã poate fi: modificatã; îmbunãtãțitã, schimbatã complet.

b) Structura managerialã a unei companii de navigatie maritimã constituitã ca societate comercialã pe actiuni

Notiuni introductive

Conform legislatiei naționale actuale, Compania de Navigație Maritimã constituitã ca o societate comercialã pe acțiuni trebuie sã rãspundã caracteristicilor transportului maritim, scopului pentru care a fost înființatã, pentru desfãsurarea în condiții optime a activitãților la sediul acesteia, dar și la bordul navelor.

La societatea comercialã pe acțiuni indiferent de natura capitalului, Adunarea Generalã a Actionarilor (A.G.A.) este aceea care hotãrãște asupra urmãtoarelor aspecte:

-Direcțiile strategice de acțiune ale companiei;

-Verificarea si aprobarea bilanțului contabil;

-Stabilirea fondurilor companiei pentru: investiții, dezvoltare, rezervã, plata dividendelor;

-Alegerea Consiliului de Administratie sau a conducerii companiei.

Adunãrile generale pot fi ordinare sau extraordinare, cea ordinarã se întruneste în cel mult 3 luni de la încheierea anului financiar.

Conform contractului de societate si statutului, Adunarea generalã ordinarã este obligatã: sã asculte raportul administratorilor si al cenzorilor; sã discute, sã aprobe sau sã modifice Bilantul Contabil; sã fixeze suma dividendelor; sã adopte o hotãrîre în privinta gestiunii administratorilor; sã aleagã administratorii si cenzorii;

Adunarea generalã extraordinarã se întruneste ori de cîte ori este nevoie pentru: prelungirea duratei societãtii; schimbarea obiectului de activitate al societãtii sau adãugarea de noi activitãti; schimbarea formei de societate; mãrirea capitalului social sau micsorarea acestuia; dizolvarea anticipatã a societãtii; emisiunea de obligatiuni; -alte probleme care impun adoptarea unor hotãrîri deosebit de importante pentru viitorul companiei.

În practica transporturilor maritime, Companiile de Navigație pot fi administrate de cãtre unul sau mai multi administratori.

Când sunt mai mulți administratori se constituie un Consiliu de Administrație, iar atunci când este un singur administrator acesta este considerat Administrator Unic.

Consiliul de Administratie poate delega o parte din puterile sale unui Comitet de Direcție alcãtuit din membrii aleși dintre administratori. În Consiliului de Administrație deciziile se adoptã cu majoritatea de voturi, iar cele ale Comitetului de Direcție se adoptã pe baza majoritãții absolute a voturilor membrilor sãi.

În cadrul Consiliului de Administrație se alege un președinte, acesta poate sã fie și director general, care poate sã conducã și Comitetul de Directie.

Comitetul de Direcție are urmãtoarele atribuții:

-Sã prezinte la sedința Consiliului de Administratie registrul sãu de decizii;

-Sã rãspundã pentru toate deciziile luate de cãtre directori, toate actele înfãptuite de cãtre conducere sau angajați;

-Sã informeze Consiliul de Administratie despre toate abaterile constatate;

-Sã prezinte rapoarte despre operațiile executate si altele.

La sedintele Consiliului de Administratie este convocatã și Comisia de Cenzori care are urmãtoarele atribuții:

-Sã supravegheze modul de conducere și de gestionare a companiei;

-Sã verifice Bilanțul Contabil și Contul de Profit si Pierderi, dacã acestea sînt legal întocmite și corespund cu registrele de evidențã contabilã sau de gestiune;

-Sã verifice dacã a fost efectuatã corect evaluarea patrimoniului companiei pentru întocmirea bilanțului și a celolalte documente;

Membrii Comisiei de Cenzori au o serie de obligații astfel:

-sã efectueze în fiecare lunã, inopinant, inspecții ale caseriei;

-sã verifice existența titlurilor sau a valorilor care sînt în proprietatea companiei sau au fost primite de la terți sub forma de gaj, cauțiune sau depozite;

-sã convoace Adunarea generalã ordinarã sau extraordinarã dacã aceasta nu a fost fãcutã de cãtre administratori;

-sã urmãreascã aplicarea legii în toate acțiunile, demersurile și hotãrîrile companiei;

-sã urmãreascã îndeplinirea clauzelor sau a prevederilor contractului de societate de cãtre administratori.

Sã aducã la cunoștiința administratorilor orice fel de nereguli constatate în administrarea companiei sau despre încãlcarea dispozițiilor legale și statutare, iar atunci cînd situația o impune sã le aducã la cunoștiința Adunãrii Generale a Acționarilor.

Organigrama companiei de navigatie maritimã societate comercialã pe actiuni

Organigrama unei companii de navigație maritimã la nivelul superior se prezintã în varianta I (figura nr. 3.1.) , varianta a-II-a ( figura nr. 3.2.), varianta a-III-a (figura nr. 3.3.).

A).Varianta I este cea folositã la marile companii de navigatie maritimã între anii ’80-’90, care avea urmãtoarea structurã managerialã (organigramã): Adunarea Generalã a Actionarilor; Consiliul de Administratie; Comisia de Cenzori; Comitetul de Directie; Presedinte; Director General; Directori adjuncti; Director de Exploatare a Navelor; Director Tehnic; Director Economic; Director Comercial; Director de Resurse Umane.

Aceasta era o structurã deosebit de mare, greoaie, conservatoristã, de multe ori ineficientã, care reflecta o anumitã concepție managerialã, specificã acelei perioade.

Aceste funcții erau cuprinse în regulamentul de ordine internã sau de funcționare unde erau înscrise toate atribuțiile, obligațiile și rãspunderile, structura ierahicã și funcționalã.

Compania de Navigație Maritimã era structuratã pe urmãtoarele departamente: Exploatare; Tehnic; Economic; Comercial; Resurse Umane

Toate departamentele la rîndul lor fiind structurate pe: sectii; servicii; compartimente;birouri; posturi.

a).Directorul General are în subordine directã pe toti ceilalti directori. Prin modul de organizare, în statutul juridic sau în regulamentul de ordine internã erau prevãzute o serie de compartimente care erau obligate sã acorde ajutorul directorului general acestea erau: compartimentul juridic; compartimentul de previziune, strategie si resurse; consilierii, pe diverse probleme.

Oficiul juridic avea rolul de a reprezenta compania în fața instanțelor de judecatã, de a asigura legalitatea activitãții comerciale a companiei, prin participarea la:

-întocmirea contractelor de constituire a companiei;

-întocmirea contractelor de asociere;

-întocmirea contractelor de prestãri servicii;

-întocmirea protocoalelor de preluare-predare;

-întocmirea proceselor verbale de stingere a litigiilor;

-analizeazã și asigurã respectarea disciplinei contractuale în scopul prevenirii unor neînțelegeri, în faza precontractualã sau a unor litigii în faza de executare a contractelor.

b).Directorul de Exploatare a navelor era conducãtorul care rãspundea direct de situatia si starea operationalã a navelor. În subordinea acestuia se aflau: Sectiile de nave; Serviciul de exploatare; Serviciul de sigurantã a navigatiei; Serviciul de urmãrire, supraveghere sau dispecerat.

Fig. nr. 3.1 Varianta anilor ’80-’90

În cadrul acestor servicii se aflau o serie de birouri sau compartimente astfel:

-biroul întreținere,

-compartimentul radio-comunicații,

-biroul de prevenirea și stingerea incendiilor,

Secția de nave reprezintã o unitate economicã formatã dintr-un anumit numãr de nave, în funcție de tipul, mãrimea și numãrul acestora, tipul de navigatie pe care își desfãșoarã activitatea, de linie sau tramp.

Serviciul de exploatare are un rol foarte important în menținerea stãrii tehnice corespunzãtoare a navelor. Atribuțiile principale ale acestui serviciu erau:

-Programarea lucrãrilor de reparații parțiale sau capitale ale navelor, la șantierele din țarã sau din strãinãtate;

-Alegerea celor mai bune oferte pentru efectuarea reparațiilor, urmãrind corelațtia dintre costuri și calitatea lucrãrilor;

-Urmãrirea lucrãrilor efectuate la nave de cãtre șantiere, ateliere, etc., respectarea termenelor de reparare prevãzute prin contracte;

-Asigurarea documentației tehnice, de specialitate, referitoare la nave, instalații sau echipamente, o pune la dispoziția șantierelor de reparații;

-Menținerea legãturilor cu: Autoritatea Navalã; Registrul Naval; Șantierele Navale; Firmele prestatoare de servicii de întreținere și reparații;

-Controlul activitãții de întreținere și reparații efectuate cu mijloacele bordului, de cãtre echipaj, menținerea stãrii de navigabilitate a navelor, în conformitate cu regulile și convențiile internaționale;

-Propunea vânzarea navelor sau casarea acestora, la termenele prevãzute de legislația în vigoare, termenele de garanție sau de serviciu pe mare.

Serviciul de sigurantã a navigatiei avea urmãtoarele sarcini:

-Luarea tuturor mãsurilor de pregãtire a navelor pentru executarea voiajelor în deplinã sigurantã astfel: aprovizionarea cu materiale, combustibili, uleiuri, piese de schimb, alimente, apã, etc..

-Încãrcarea mãrfurilor în siguranțã;

-Stivuirea, amararea și protejarea corespunzãtoare a mãrfurilor;

-Îndrumarea și controlarea activitãții de pregãtire, pentru respectarea normelor de protecție a muncii la bordul navelor;

-Îndrumarea și controlul pentru respectarea normelor de protecție și stingere a incendiilor;

-Îndrumarea și controlul la bord, pentru prevenirea poluãrii marine;

-Întocmirea planului de muncã la bord si graficul activitãtilor, etc.

c).Directorul Tehnic conducea departamentul tehnic al companiei, care avea în subordine urmãtoarele servicii: Serviciul tehnic; Serviciul de investitii, modernizare, dezvoltare; Serviciul de aprovizionare, etc.

d).Directorul Economic (Financiar) rãspundea de activitatea financiar-contabilã a companiei. În cadrul acestui departament intrau urmãtoarele servicii: Serviciul financiar; Serviciul contabilitate; Serviciul decontãri valutare.

e).Directorul Comercial este cel care rãspundea de departamentul comercial al companiei. Acest departament era alcãtuit din urmãtoarele servicii: Serviciul navlosiri; Serviciul marketing maritim; Serviciul agenturare (agentii în strãinãtate).

Aceste compartimente aveau în compunere o serie de birouri sau sectii astfel: biroul de asigurãri maritime; biroul litigii maritime; biroul protocol.

Serviciul de navlosiri reprezintã unul dintre cele mai importante compartimente ale companiei. Acesta asigura angajarea navelor în contractele de transport maritim, încãrcarea, stivuirea, descãrcarea si alte operatii specifice.

f).Directorul de Resurse Umane (Administrativ) asigura îndeplinirea unei game largi de sarcini în urmãtoarele domenii: Serviciul resurse umane; Serviciul recrutare-angajare echipaje; Serviciul administrativ.

B).Varianta a-II-a, este cea folositã la sfârșitul anilor ’90. Aceastã variantã a fost impusã în primul rând de cãtre introducerea unor noi reglementãri în domeniul siguranței navei, prin obligativitatea implementãrii Codului de Management al Siguranței Navei. Acest cod a impus folosirea unor proceduri legate de siguranța navei și prevenirea poluãrii atât la nivelul navelor cât și la sediul companiei.

Dacã pănă la implementarea acestui Cod nu existau la sediile companiilor proceduri și rãspunderi orientate pe siguranțã și prevenirea poluãrii, în prezent acest fapt nu mai este posibil datoritã legislației restrictive, iar companiile au fost obligate sã facã eforturi de adaptare la aceastã situație, sã facã investiții în implementarea Codului la bordul navei și la sediu.

Din figura nr. 3.2. se observã urmãtoarele diferente:

-S-a renuntat la Comitetul de Direcție sau Consiliul Directorilor pentru a reduce nivelul piramidei ierarhice, aplatizarea acesteia contribuind la eliminarea unei verigi birocratice în efectuarea managementului;

-A fost desfințat postul de director tehnic fiind înlocuit cu directorul pentru siguranțã, o parte din atribuțiile compartimentului au fost transferate serviciului de exploatare și logisticã, iar alte servicii au fost externalizate;

-A fost desfințat postul de director comercial fiind înlocuit cu director de marketing și relații publice, fiind pãstrate doar serviciul de navlosire și de marketing. Unele companii folosesc serviciile unor brokeri și au renuntat la serviciul de navlosire propriu;

-A fost înlocuit postul de director economic cu cel de director financiar, ca persoanã specializatã în probleme de finanțare, la multe companii serviciul de contabilitate fiind de asemenea externalizat;

-A fost desfintat postul de director de resurse umane și întreg serviciul de personal, activitatea fiind externalizatã cãtre firmele de crewing, fiind pãstratã doar o persoanã care are atribuții de personal în cadrul compartimentului de exploatare a navelor;

-S-a redus schema de personal pentru reducerea costurilor legate de salarii si cresterea rãspunderii angajatilor.

Fig. nr. 3.1 Varianta anilor To-2002

C).Varianta a-III-a (figura nr. 3.3) este folositã în prezent la unele companii de navigație maritimã. Se observã eliminarea funcției de director general, președintele preluând și atribuțiile de director general.

Dupã acesta, cea mai importantã funcție este cea de director responsabil cu siguranța, care la unele companii este reprezentat de persoana desemnatã. Serviciul de exploatare și logisticã are în continuare un rol important, dar o parte dintre serviciile de logisticã au fost externalizate.

A fost introdusã funcția de responsabil cu securitatea companiei și a navelor conform Codului ISPS. În cadrul compartimentului financiar a fost preluat și serviciul contabil, iar auditul a fost externalizat. Serviciul de marketing este cel care se aflã în „ofensivã”, companiile de navigație maritimã acordând un sprijin deosebit realizãrii unui serviciu puternic, orientat spre cunoașterea pieței și a concurenței.

Rolul acestui serviciu va fi în crestere în viitor.

Fig. nr. 3.1 Varianta anilor 2003-2005

Elaborarea structurilor organizatorice, are ca scop să asigure o gestionare optimă a resurselor pe care firma de shipping le are la dispoziție.

3.2 Gestionarea resurselor îm cadrul firmelor de shippimg

Ca o continuare logică a subcapitolului anterior, ne propunem să analizăm gestionarea resurselor umane în companiile de shipping în vederea obținerii performanțelor dezirabile.

A. Gestionarea resurselor umane

În conformitate cu legea 681/2002 care a modificat si completat legea 85/1997 privind acceptarea de către românia a codului internațional de management pentru exploatarea în siguranță a navelor și pentru prevenirea poluării (codul internațional de management al siguranței – Codul I.S.M.), adoptat de către organizația maritimă internațională prin rezoluția a 741 (18) din 4 noiembrie 1993 si modificat cu rezoluția msc 104/2000, întregul personal care concura la bunul mers al companiei va trebui sa îndeplinească anumite prevederi:

Prezentăm cu titlul informativ partea care se referă la management și personal

1.1. Firma de shipping trebuie să se asigure, în privința comandantului, că acesta:

– deține calificarea necesară pentru comanda navei;

– cunoaște perfect sistemul de management al siguranței companiei;

– beneficiază de sprijinul necesar pentru executarea în siguranță a sarcinilor sale.

1.2 Firma de shipping, trebuie să se asigure că fiecare navă dispune de un personal navigant calificat și brevetat, având aptitudinile, din punct de vedere medical, cerute de prescripțiile internaționale și naționale relevante.

1.3 Firma de shipping, trebuie să stabilească proceduri, cu scopul de a se asigura că

personalul nou și personalul transferat în funcții noi, legate de siguranță și de protecția mediului, primesc instructajul necesar pentru executarea sarcinilor lor.

Instrucțiunile care sunt esențial a fi date înainte de îmbarcare trebuie identificate, stabilite în scris și transmise.

1.4. Firma de shipping, trebuie să se asigure că întreg personalul care este implicat în cadrul sistemului de management al siguranței companiei are un nivel adecvat de înțelegere a regulilor, reglementărilor, codurilor și liniilor directoare pertinente.

1.5 Firma de shipping, trebuie să stabilească și să mențină proceduri care să permită identificarea oricărei instruiri ce poate fi necesară pentru punerea în aplicare a sistemului de management al siguranței și să se asigure că această instruire este efectuată de întreg personalul implicat.

1.6 Firma de shipping, trebuie să stabilească proceduri care să asigure că personalul navei primește informațiile relevante privind sistemul de management al siguranței în limba de lucru sau în limbile înțelese de acesta.

1.7 Firma de shipping, trebuie să se asigure că membrii personalului navei sunt capabili să comunice eficient între ei la executarea sarcinilor legate de sistemul de management al siguranței.

1.8 Un element important pentru implementarea cu succes a sistemului managementului de siguranța este o selectare riguroasa a personalului care ocupă, funcțiile ce afectează performantele companiei.

1.9 Trebuie reliefat ca aceste funcții sunt precizate in “safe manning certificate”, iar funcțiile

prinse in acest certificat, ca de altfel toți navigatorii trebuie sa aibă deprinderi care trebuie demonstrate si certificate de administrația statului al cărui pavilion il abordează nava și aceste atestate sa fie recunoscute internațional.

1.10 Este cunoscut ca datorita reglementarilor imo in domeniu, ne referim la stcw 1995 fiecare navigator trebuie sa demonstreze ca si-a însușit deprinderile necesare pentru un navigator prin atestate recunoscute internațional.

1.11 Elementul principal îl constituie comandantul navei care trebuie sa posede certificate recunoscute internațional, sa fie perfecționat-antrenat corespunzător pentru tipul de nava pentru care face serviciul. este esențial ca el sa fie numit de companie numai după verificarea tuturor acestor calități.

1.11 Angajarea si motivația trebuie sa se instaleze in rândul echipajului de la bordul navei, astfel de abordare a muncii va conduce la aplicarea efectiva a sms la bordul navei. compania va trebui sa aibă in vedere următoarele considerații atunci când se adresează echipajului in contextul sms, zona de navigație si necesarul de munca cerut echipajului;

1.12 Îndemânarea/deprinderile cerute echipajului pentru efectuarea serviciului in siguranța, cat si in cazul unor acțiuni de urgenta disponibilitatea tuturor înregistrărilor , calificărilor si certificatelor medicale corespunzătoare.

Firma de shipping trebuie:

– să prevadă antrenarea în sistemul de management și principiile acestuia;

– să prevadă antrenarea în utilizarea echipamentelor de urgență și să susțină activ programul de antrenare;

– să asigure ca personalul sa fie corespunzător instruit și operativ în executarea sarcinilor ce le revin;

– sa mențină un program sistematic de antrenare, inclusiv antrenament de siguranță;

– sa prevadă un program de familiarizare cu mașinile, echipamentele și sistemele navei;

– sa trimită în avans către navigatori informații despre sistemul managementului de siguranță al firmei și detaliilor despre nava înainte de plecarea acestuia in voiaj, cu prevederea expresă, ca acestea sa fie confirmate în scris de luare la cunoștință și înțelegerea acestora;

– sa prevadă un program de familiarizare la navă, despre echipamente și instalații, despre sistemul de management al securității, imediat după sosirea la navă a noului angajat, sub directa îndrumare a ofițerului responsabil cu domeniul de activitate al angajatului;

– sa ceară navigatorului care se angajează să completeze un chestionar sau un ghid individual de familiarizare individuală cu nava și sistemul de management al securității, să se asigure că acest program este îndeplinit si înmânat comandantului sau ofițerului responsabil cu îndrumarea sa;

– să permită navigatorului o perioada de acomodare cu nava înainte de a prelua serviciul la bordul navei;

– să dezvolte o bibliotecă video care să prezinte sistemul de management al securității la uscat și la bordul navei, precum și principalele activități și exerciții de instruire și familiarizare cu o navă specifică și procedurile sale.

– să prevadă instruirea pentru echipamentele noi instalate;

– să se asigure ca personalul are o înțelegere adecvata a regulilor, regulamentelor si ghidurilor relevante pentru activitatea desfășurata;

– să se asigure ca personalul navelor este eficient in operarea mașinilor si echipamentelor din dotare.

In general la o companie la compartimentul personal se reunesc procesele prin care se asigură resursele umane necesare, utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.

Pentru realizarea acestui deziderat sunt necesare a se executa următoarele activități: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecționarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecționarea personalului; promovarea personalului; protecția salariaților (protecția muncii respectiv protecția socială).

Sintetic realizarea activităților din cadrul acestei funcțiuni implică o serie de atribuții:

In vederea analizării situației resurselor umane, deci, estimarea cerințelor de personal se va realiza o determinare analitica a locurilor de munca urmata de identificarea, evaluarea si clasificarea posturilor, cu mențiunea ca minimul de personal si de cerințe in managementul naval este dat de Codul ISM.

B Gestionarea resurselor materiale

Normarea consumului de materiale

Teoria normării este utilizată în două mari domenii:

– determinarea cantității de muncă într-o unitate de timp, necesară pentru efectuarea unei operații, produs sau cantități de produse, în anumite condiții tehnico-organizatorice;

– stabilirea cantității de materii prime, materiale, combustibili și uleiuri necesare pentru efectuarea unui produs sau serviciu.

Normarea constituie modalitatea de stabilire a unor limite maxime de utilizare a resurselor.

Scopul principal al normării îl constituie stabilirea unor norme care reglementează diverse domenii de activitate:

– in societate: – norme de comportare, norme juridice, etc.

– in industrie – norme de timp; norme de consum, norme tehnice, etc.;

– in domeniul financiar: normative de mijloace circulante.

Un normativ cuprinde sub formă scrisă un îndrumar cu caracter de reglementare.

Desigur este un domeniu vast care poate fi aprofundat din literatura de specialitate.

In viziunea managerului utilizarea normelor si normativelor îl va ajuta la previzionarea activității unității precum și la aprecierea efortului, muncii depuse de personalul din subordine pentru realizarea obiectivelor.

In domeniul managementului naval principalele zone in care intră normarea este cea a consumurilor de materiale, pentru care este indicat să se stabilească normative.

Dezvoltarea acestor normative a fost realizata pe secțiile cunoscute ale navei:secția punte; secția mașină; secția electrică.

Deși, tot mai mult, nava trebuie considerată un ansamblu unitar, în ultima perioada se practică tot mai mult aprovizionarea unitară a navei și aici prezentăm câteva exemple semnificative:

Aprovizionarea cu vopsea se va face prin secția punte, dar e normal ca vopselele se vor utiliza și în compartimentul mașini și la echipamentele electrice;

Aprovizionarea cu uleiuri și vaseline va fi făcută prin secția mașină, deși se vor utiliza aceste materiale și la punte și la electrică;

Aprovizionarea cu rulment se va face prin secția electrică sau mașină, utilizarea lor pe navă fiind făcuta după programul de mentenanță și necesități;

Materialele de curățenie vor fi aprovizionate prin secția punte.

Exemplele pot continua, însă, important este să se înțeleagă că trebuie să dispară ideea departajării navei in secții când se discută despre normarea consumurilor de materiale.

Un alt element important de care trebuie sa se țină cont este categoria în care intră aceste materiale si anume: piese de schimb; materiale de întreținere; materiale consumabile, etc.

Importanta ținerii unor stocuri corecte la nava ține de existența acestor norme bine precizate și fundamentate care trebuie sa tină cont de: cerințele societăților de clasificare; recomandările constructorilor de echipamente; buna practica marinărească; experiențe managerilor.

In continuare vom prezenta câteva idei care trebuie avute in vedere la stabilirea normelor in diverse sectoare de activitate ale navei, cu pondere mare in cheltuielile de exploatare.

SECTIA PUNTE

Siguranța – se vor include acele repere legate de valabilitatea “certificatului de siguranță echipament”, avându-se in vedere ca aceste articole trebuie sa fie în permanență la bord și să nu fie expirate sau intr-o vizibilă stare degradată. Aici facem referire la: inventarele bărcilor de salvare, ale echipamentului de salvare, ale echipamentului de lupta contra incendiilor, ale materialelor pirotehnice

Vopsele – va trebui sa țină cont de numărul de marinari de la bord, de zona de navigație și perioada/ anotimpul in care se efectuează voiajele, de necesități majore și importante, legate de vopsirea corpului și a magaziilor funcție de programul și previziunile legate de navă, în strânsă legătură cu departamentul tehnic;

Echipamentele de punte – necesită o corelare cu cerințele furnizorilor, prevăzute în cărțile tehnice ale echipamentelor, iar in cazul echipamentelor de ridicare și manevra-legare trebuie avut in vedere că piesele și materialele aprovizionate necesită certificate de calitate speciale cu viza unor societăți de clasificare, aici, fiind prinse sârmele si parâmele.

Inventar punte – mai ales cel legat de vopsire trebuie corelat cu normele de vopsire și cantitățile de vopsele preconizate a fi aprovizionate.

Apa tehnică – pare o problema soluționată, prin dotarea navelor cu instalații de producere apa tehnică, dar trebuie avute în vedere perioadele de staționare mai mari când aceste echipamente nu funcționează, deci trebuie făcute aprovizionări de la uscat mai ales in perioadele de andocare și staționare pentru reparații, sau in perioadele lungi de operare în porturi cu productivitate redusă la anumite categorii de mărfuri.

Echipament de lucru si protecție – unde trebuie avute în vedere reglementarile în domeniu, fluctuația de personal și durata de utilizare a acestora. Ideile sunt generale pentru întreg echipajul navei.

SECTIA MAȘINĂ

Chimicale – aici se includ cele utilizate pentru instalații frigorifice, degresanți, substanțe curățire tancuri și materiale de mentenanță la secția mașină, care trebuie dimensionate în funcție de activitățile prevăzute pentru perioada avută in vedere.

Inventar mașină – in care sunt incluse diverse materiale consumabile în funcție de activitatea desfășurată, care trebuie normate funcție de operațiuni și aici se au in vedere: vaseline, etanșări diverse, garnituri, scule si dispozitive, aparate de măsură și control, materiale abrazive, semifabricate din oțel și bronz, etc..

Combustibili și lubrefianți – constituie un domeniu în care normările corecte și urmarea îndeplinirii lor constituie elemente valoroase în mâna managementului pentru reducerea costurilor de exploatare. Ele trebuie făcute in funcție de echipamente și avut in vedere, mai ales in cazul uleiurilor, care, nu întotdeauna acestea se pot amesteca, deci aprovizionarea trebuie avută în vedere de posibilitățile de procurare în zona de voiaj.

SECȚIA ELECTRICĂ

Becuri cu incandescență și tuburi fluorescente – consumul lor trebuie bine fundamentat și existența rezervei necesare la bord, trebuie avută in vedere, deoarece, iluminatul este una din condițiile de bază pentru desfășurarea activității la bordul navei si controale.

Prin urmare stabilirea normelor de consum este esențială în activitatea navei și trebuie ca normativele să fie stabilite de managementul companiei, și împreună cu programul de aprovizionare și controlul stocurilor să constituie un obiectiv important al managerului.

Existența unor norme bine fundamentate va conduce la dispariția întreruperilor în activitatea navei datorate lipsei de materiale și piese de schimb.

În analiza resurselor materiale se analizează și problema stocurilor.

Din punctul acesta de veder se analizează și elemente de teoria stocurilor – utilizată în problemele de dimensionare a acumulărilor de resurse astfel încât cheltuielile de stocare și cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime.

Stocurile sunt cantități de resurse materiale care se acumulează în depozite și magazii ale organizației într-un anumit volum și o anumită structură, pe o perioadă determinată cu un anumit stoc.

Stocurile se pot clasifica în:

a) stocul curent – reprezintă cantitatea de materii prime și materiale noi și refolosibile, etc. care se acumulează în depozite și magazii în scopul acoperirii cererilor pentru consum în volumul, structura și ritmicitatea necesare în intervalul dintre două aprovizionări succesive;

b) stocul în curs de transport – reprezintă resursele materiale care se găsesc în mijloace de transport, pe timpul deplasării acestora de la sursele de furnizare la depozitele destinatarilor; se mai numesc de tranzit;

c) stocul de siguranță – reprezintă cantitatea de materiale, produse destinate pentru continuitatea consumului, când stocul curent a fost epuizat și întârzie reîntregirea sa ca urmare a unor dereglări în livrările de la furnizori;

d) stocul de pregătire sau condiționare – reprezintă cantitatea de materiale, produse destinată pentru aducerea la parametrii fizico-chimici în vederea utilizării în activitatea tehnico-materială;

e) stocul de iarnă – reprezintă cantitatea de materiale, produse destinată pentru aprovizionarea pe timpul intemperiilor.

De regulă folosim stocurile curente și cele de siguranță care include toate elementele prezentate mai sus (a–e). Pentru cei care lucrează practic în acest domeniu al aprovizionării tehnico-materiale stocurile curente au semnificația unor cantități de materii prime, materiale ce se găsesc în magazii, depozite în vederea acoperirilor cererilor din activitatea cotidiană tehnico-materială iar stocurile de siguranță au semnificația acelor cantități de materii prime, materiale ce se găsesc în baze de aprovizionare.

Ca modalitate de exprimare a stocurilor avem: unități naturale (tone, kg, buc); unități valorice (lei, mii lei, milioane lei); zile perioada de timp pentru care se acoperă stocul fizic.

În fundamentarea deciziilor privind achiziționarea de stocuri se pot utiliza metode ale statisticii și metode ale cercetării operaționale.

In activitatea navei trebuie ținut cont de specificul acesteia.

Nivelul stocurilor de materiale și piese de schimb trebuie să fie bine administrat și completarea lui realizată în acele porturi în care prețurile sunt mai mici.

De asemenea, trebuie instaurat un sistem de verificare fizică și periodică a stocurilor, precum și a modului de consum pentru a avea date certe asupra consumurilor în diverse perioade de timp.

Urmărirea și înregistrarea consumurilor în timp va crea o buna bază de date pentru stabilirea și optimizarea normelor.

Controlul stocurilor trebuie să aibă in vedere o bună magazinare a acestora, adică, magazii curate și condiții de păstrare corespunzătoare.

Aprovizionarea cu materiale este de importanță deosebită în bugetul navei, deci trebuie avute in vedere următoarele:

materialele vor ajunge la navă pe cel mai economic drum;

costurile cele mai mari sunt generate de combustibili și ulei, alimente și vopsele

prin urmare va trebui acordată o atenție deosebită acestora;

costurile de aprovizionare sunt influențate de posibilitățile de aprovizionare

regionale, prețuri și fluctuația valutelor, care trebuie avute in atenție.

În transportul maritim formarea stocurilor are anumite particularități:

pentru anumite produse: combustibili (motorină, păcură), apă potabilă, nu se poate pune problema lipsei de stoc, deoarece aceasta ar pune în pericol viața la bordul navelor și implicit toată activitatea de transport;

pentru alte produse: piese de schimb sau produse alimentare se poate pune analiza și cazul lipsei de stoc, deoarece anumite reparații pot fi executate și la bordul navei, iar lipsa de alimente este sesizată din timp și se evită lipsa totală prin diminuarea rațiilor.

În cadrul lucrării ne-am propus să prezentăm câteva modele de cuantificare a stocurilor de materiale

Activitatea de aprovizionare tehnico-materială reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de producție și altor factori de producție necesari realizării obiectivelor.

Pentru realizarea acestei activități se pot executa următoarele atribuții:

1) Elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

2) Corelarea necesarului și programului de aprovizionare, a comenzilor la furnizori, cu volumul structura și eșalonarea consumurilor de materii prime, materiale, combustibili.

Prin urmare in activitatea managerială vom urmări: indicele de utilizare a materialelor în perioadele analizate; situația limitelor stocurilor; situația stării bunurilor; situația plusurilor și minusurilor la stocuri, care va trebui reglementată; situația bunurilor fără mișcare sau cu mișcare lentă; situația pieței materialelor în zonele de navigație.

Prin analiza acestora și a corelărilor necesare, managerul va fi in măsură să ia măsurile cele mai economice pentru aprovizionarea navelor.

C) Gestionarea resurselor financiare

Funcțiunea financiar-contabilă, reunește ansamblul de activități prin care se asigură resursele financiare necesare obiectivelor firmei precum și evidența valorică a mișcării întregului patrimoniului.

Pentru realizarea acestei funcțiuni se pot executa următoarele activități:activitatea financiară; activitatea contabilă; control financiar de gestiune.

Activitatea financiară reunește procesele de muncă prin care se obțin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.

Pentru realizarea acestei activități se pot executa următoarele atribuții:

1) Participă la elaborarea strategiei și politicii globale a firmei;

2) Fundamentează politica financiară a firmei;

3) Elaborează bugetul de venituri și cheltuieli al firmei;

4) Solicită pentru nevoile suplimentare ce apar în cursul trimestrului, credite de la băncile la care au cont;

5) Efectuează studii și analize cu privire la cifra de afaceri, profituri, eficiența fondurilor de producție, evoluția acumulărilor bănești, structurii cheltuielilor materiale, altor indicatori financiari;

6) Recalculează periodic necesarul mijloacelor circulante și ia măsuri pentru încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;

7) Urmărește situația stocurilor de valori materiale și ia măsuri pentru încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;

8) Stabilește prețuri și tarife pentru produsele și serviciile oferite;

9) Asigură efectuarea la termen și în cuantumul stabilit a vărsămintelor cuvenite bugetului statului;

10) Repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale.

Activitatea contabilă reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și evidențiază valoric, resursele materiale, informaționale și financiare din cadrul firmelor.

Pentru realizarea acestei activități se pot executa următoarele atribuții:

1) Asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, produselor finite din magazii, obiectivelor de inventar de scurtă durată sau mică valoare, a echipamentelor de protecție ș.a.;

2) Asigurarea evidenței realizărilor și rezultatelor economice pe baza întocmirii bilanțului contabil și a situațiilor privind principalii indicatori economico-financiari;

3) Asigurarea evidenței mijloacelor fixe;

4) Organizarea lucrărilor de inventariere;

5) Participarea la efectuarea inventarelor;

6) Organizarea, clasarea, îndosarierea și păstrarea la arhivă a tuturor documentelor care stau la baza operațiilor contabile.

Controlul financiar de gestiune include ansamblul proceselor prin care se verifică, respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești cu care firma este dotată.

Pentru realizarea acestei activități se pot executa următoarele atribuții:

1) Organizarea controlului financiar-preventiv;

2) Executarea controlului financiar-preventiv;

4) Organizarea controlului financiar de fond;

5) Executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești.

În activitatea unei firme vom urmări o serie de indicatori de analiză financiar-contabilă a firmei

Indicatorii financiari au rolul de instrumente de planificare și de analiză financiară.

In domeniul planificării financiare, indicatorii financiari joacă cel mai adesea rolul de normative financiare, cu caracter de limită sau prag în ceea ce privește nivelul cheltuielilor sau al veniturilor:

cheltuieli la 1.000.000 lei producție marfă;

rata rentabilității;

viteza de rotație a mijloacelor circulante;

beneficii ce revin la 1.000.000 lei fonduri fixe.

In transporturile navale se utilizează:

cheltuieli la mila parcursă;

cheltuieli la tona mila transportată;

Vom analiza acești indicatori printr-un exemplu :

Două nave surori : vrachiere de 25.000 tdw care au următoarele realizări în trei luni:

Nava A, vrachier de 25.000 tdw realizează în trei luni 7 transporturi a 24.000 tone pe distanța de 1000 mile cu 5 USD/t și 7 drumuri de întoarcere în balast la primul port de unde ciclul se repetă;

Nava B, sora, realizează 23.000 t pe o distanța de 2.000 mile cu 8 USD/t și întoarcerea în balast realizând 5 turnusuri în trei luni

Cheltuieli pe zi: Marș 6.500 USD

Staționare 4.000 USD

Viteza de marș nava încărcata 13,5 Nd

Nava in balast: 14 Nd

Venituri 7 x 24.000 x 5 = 840.000 USD 5 x 23.000 x 8 = 920.000 USD

Tone transportate 7 x 24.000 = 168.000 t 5 x 23.000 = 115.000 t

Mile parcurse 7 x 2.000 = 14.000 5 x 4.000 = 20.000

Parcursul mărfurilor 168.000 x1.000 =168.000.000 115.000 x 2.000 = 230.000.000

Se remarca următoarele:

Deși nava B a transportat mai putina marfa dar pe un parcurs mai mare, veniturile si parcursul mărfurilor au depășit cele realizate de nava A.

Din perspectiva managementului în cadrul unei societăți din transportul maritime putem delimita următoarele forme de management:

a) MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII – urmărește realizarea unor structuri organizatorice care să asigure combinarea optimă a resurselor umane, materiale, financiare, informaționale în vederea maximizării efectelor utile (maximizarea profitului).Evoluția diferitelor structuri organizatorice prezentate în cadrul acestui capitol are rolul de a prezenta diferitele demersuri de combinare a resurselor aflate la dispoziția firmelor de shipping.

b) MANAGEMENTUL CAPITALULUI- se referă la: resursele de finanțare; tipuri de capital investit; costul procurării capitalului; structura capitalului; influența ratei dobânzilor și a cursului de schimb;analiza piețelor financiare și stabilirea avantajelor și dezavantajelor

oferite de resursele financiare internaționale și naționale; analiza riscurilor creditării.

c) MANAGEMENTUL NAVLULUI – se referă la : situația la zi a navlurilor practicate; stabilitatea pieței navlurilor; concurența pe relațiile de transport; tendințele navlului pe diferite piețe; prognozele de dezvoltare economică și mondială; găsirea firmelor producătoare viabile legate pe relații de export-import.

d) MANAGEMENTUL EXPLOATĂRII COMERCIALE- se referă la: stabilirea optimului de exploatare a navelor în condiții de linie sau tramp; stabilirea modalităților de navlosire avantajoase pentru armator; relațiile principale de transport pe care vor fi exploatate navele; susținerea negocierilor și încheierea celor mai avantajoase contracte de navlosire și transport; selectarea propunerilor analiștilor de navlu și marketing privind mărfurile și piețele aducătoare de navlu ridicat; stabilirea voiajelor fiecărei nave și căutarea de navlu astfel încât să se evite mersul în gol între anumite porturi; analiza raportului venituri-cheltuieli și eficiența pe relații de transport; asigurarea navelor în concordanță cu gradul riscurilor la care se expun la firme de asigurare de prestigiu; agenturarea navelor în diferite porturi ale lumii unde operează navele companiei;

e) MANAGEMENTUL ÎNZESTRĂRII ȘI AL EXPLOATĂRII TEHNICE- se referă la:

achiziționarea – vânzarea de nave și înzestrarea cu echipamente noi în funcție de performanțele companiei; planificarea reparațiilor conform specificațiilor tehnice; asigurarea cu piese de schimb; asigurarea logisticii adecvate în vederea realizării unor reparații la bordul navelor.

f) MANAGEMENTUL FINANCIAR –CONTABIL se referă la: evidența veniturilor și cheltuielilor companiei și întocmirea balanței corespunzătoare; analiza eficienței și rentabilității firmei; efectuarea plăților și decontărilor pentru diferite cheltuieli; asigură relația companiei cu instituțiile financiar – bancare și administrația financiară.

g) MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE se referă la: încadrarea navelor cu personal brevetat nebrevetat și auxiliar; asigurarea compartimentelor companiei cu specialiști și personal potrivit cerințelor documentelor de formalizare a structurii organizatorice; stabilirea standardelor de performanță pentru fiecare loc de muncă; încheierea contractelor individuale și colective de muncă.

h) MANAGEMENTUL LITIGIILOR MARITIME

Acesta asigură rezolvarea problemelor apărute ca urmare a avariilor la nave și mărfuri respectiv a conflictelor apărute ca urmare a nerespectării clauzelor contractuale de către una din părți.

Am prezentat într-o manieră pe cât posibil cât mai sintetică problematica managerială a firmelor de shipping și conexiunle sale cu alte elemente ale transportului maritim.

CAPITOLUL IV

ANALIZE ECONOMICO –MANAGERIALE ÎN CADRUL FIRMELOR

DE SHIPPING

4.1 Studiu de caz privind relația dintre caracteristicile tehnico –constructive ale navelor și performanțele economice

O problemă importantă cu implicații asupra performanțelor economice ale firmelor de shipping o reprezintă găsirea acelui punct critic care asigură optimizarea resurselor financiare respectiv a resurselor tehnice ale navei.

Să analizăm următoarele aspecte pe baza unui studu de caz:

A. Determinarea vitezei optime a navei

Așa după cum scoate în evidență, literatura de specialitate, viteza optimă a navei este determinată de următorii factori: prețul de bunkerare a combustibilului/tonă;mărimea navlului dictat de piață; lungimea voiajului.

Pentru nave cu timpi de staționare de ordinul orelor (nave portcontainer, RO-RO, Lash, petroliere) se poate determina viteza optimă, măsurată în noduri cu ajutorul relației:

unde: Q – cantitatea de marfă transportată; D – distanța; Nv – cota navlului; Kc – coeficientul de consum, determinat cu relația:

În relația de mai sus s-au utilizat următoarele simboluri: Cznom – consum zilnic nominal; Pbunk/t – preț bunkerare pe tonă; Vnom-viteza nominală a navei.

Determinarea cifrei de afaceri zilnice (CAZ) corespunzător vitezei optime costului total zilnic (CTZ) profitului brut maxim (PB), respectiv a

; CTZ=; unde:

Costurile sunt formate din:

a) Ck – running cost – costurile care apar numai dacă nava este în serviciu și cuprind:

cheltuieli cu echipajul: salarii, pensii, cheltuieli de școlarizare, locații, asigurări;

protecții împotriva plângerilor, despăgubiri pentru pierderi determinate de greve; cantină;

întreținerea corpului navei și a echipamentului PSI, echipamente de salvare a vieții;

cheltuieli cu mărfurile consumabile pentru curățenie;

piese de schimb;

cheltuieli pentru alimente și antidot;

reparații și întreținere pentru a păstra clasa navei;

administrație: solicitare de supervizare, personal managerial sau agenți.

Cheltuielile cu combustibilul C comb sunt date de relația:

unde Kc – este cunoscut

Exemplu:

O navă de 30.000 tdw are o încărcătură la bord de Q = 25.000 tone pe care o transportă pe o rută cu distanța D = 10.000 Mm. Consumul zilnic corespunzător unei viteze nominale de Vnom = 17 Nd este de Cznom = 19 tone/zi. Prețul de bunkerare al combustibilului pe tonă este Pbunk/t = 260 dol/tonă. Cota navlului este Nv = 14 dol/tonă. Running costs este Ck = 7.000 dol/zi. Timpul de staționare în porturi este neglijabil.

Calcularea vitezei optime a navei

Coeficientul de consum este:

Viteza optimă este:

Cifra de afaceri zilnică, costurile totale zilnice și profitul brut zilnic

Ck-7000 dol/zi; Ccomb-

Costurile totale zilnice sunt: CTZ=7.000 +4937, 565=11.937,565

Sensibilitatea profitului și a elementelor sale aferente la diferite viteze situate în afara zonei de lângă viteza optimă sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr. 4.1 Valorile profitului pentru diferite mărimi ale vitezei navei

Calculele scot în evidență faptul că profitul în funcție de diferite viteze considerate optime variază după o parabolă conform figurii de mai jos:

Fig.nr. 4.1 Variația profitului brut în funcție de viteza navei

B) Determinarea navlului pe baza cheltuielilor portuare și a timpului de staționare a

navelor în porturi

Considerându-se timpul de staționare al navelor (Ts) și cheltuielile portuare se poate determina navlul din egalitatea de mai jos:

Considerând timpul de staționare Ts=3 zile în condițiile datelor de mai sus, navlul are valoarea:

4.2 Studiu de caz privind cuantificarea stocurilor în transportul maritim

Pentru aceasta vom lua următorul exemplu:

Pentru depozitarea combustibilului necesar bunkerării navelor, o firmă înregistrează următoarele cheltuieli:

amortizarea depozitului – 900.000 u.m.; amortizarea utilajelor – 200.000 u.m.; salariile a 20 muncitori – 300.000 u.m; cheltuieli cu energia termică- 3500 u.m./lună;

cheltuieli cu energia electrică- 3000 u.m/lună;cheltuieli cu întreținerea – 5000 u.m

Firma și-a stabilit un necesar de aprovizionat anual de 1500.000 tone combustibil necesar pentru a acoperi o cerere relativ uniformă constantă în timp.

De aprovizionarea cu combustibil se ocupă un compartiment care este compus dintr-un economist care primește un salariu lunar de 4.000 u.m. și trei agenți de aprovizionare care primesc fiecare un salariu lunar de 25.000 u.m. Pentru lansarea unei comenzi de aprovizionare economistul lucrează 2 ore iar agenții economici 8 ore. La aceste cheltuieli se adaugă cele cu poșta, telefonul și deplasarea agenților de aprovizionare la furnizor în valoare de 100 u.m.

Prețul unei tone de combustibil este de 150 u.m.

Pe baza datelor de mai sus se pune problema stabilirii lotului optim de aprovizionare, a elementelor asociate (frecvența aprovizionărilor, intervalul între două aprovizionări succesive, costul anual al aprovizionării).

Rezolvare:

Cheltuielile de stocare anuale sunt:

deci cheltuielile de stocare pe tonă și an vor fi:

Cheltuielile de lansare :

salariul pe oră al economistului este de:

salariul pe oră al unui agent de aprovizionare este de:

se determină cheltuielile de lansare pe comandă:

Lotul optim va fi:

Număr de aprovizionări:

Intervalul optim între livrări va fi:

Costul minim pe ansamblul perioadei de gestiune va fi:

Așadar cantitatea de 71,892 tone asigură acoperirea cererii de combustibil și minimizarea costurilor de gestiune.

4.3 Analiza eficienței utilizării resurselor financiare

Mergând pe linia analizei resurselor continuăm cu un studiu de caz pe problematica analizei resurselor financiare.

Prezentarea firmei;

Analiza activității de transport.

Analiza cifrei de afaceri.

Analiza situației generale a cheltuielilor firmei.

Analiza puterii financiare a firmei.

Analiza rentabilității firmei.

1. PREZENTAREA FIRMEI

Denumirea societății este “ALPHA COMPANY” S.R.L., persoană juridică română cu răspundere limitată, asociații fiind S.C. NAVROM S.A. Constanța și I.M.M.S. Cipru.

Societatea comercială “ALPHA COMPANY” S.R.L. a fost înființată la data de 02.04.1993, cu un capitalul social de 100.000 lei, care a fost majorat la valoarea de 2.000.000 lei.

Societatea comercială “ALPHA COMPANY” S.R.L. are următorul obiect de activitate:

transport naval intern și extern, maritim și fluvial, de mărfuri și/sau persoane;

servicii de aprovizionare nave;

servicii de crewing pentru compania proprie sau pentru alte companii;

servicii de brokeraj pentru navele proprii și/sau pentru alte nave;

activități de comerț exterior: import-export;

servicii de reparații navale;

activități de turism și agrement, debarcader;

construcții în regie proprie sau în antrepriza pentru necesități proprii și pentru terți.

Societatea comercială “ALPHA COMPANY” S.R.L. a achiziționat în anul To nava “A1” , cu o valoare contabilă de 800.000.000 lei., iar în anul T1 nava “A2” , cu o valoare contabilă de 2.500.000.000 lei., astfel că la sfârșitul anului T1 compania avea în patrimoniu trei nave din clasa cargou 8700 TDW.

Structura organizatorică a companiei este următoarea:

Fig. nr. 4.2 Structura organizatorică a companiei Alpha Company

Numărul total de personal navigant este 60, cu următoarea structură:

comandant : 3; șef mecanic :3; ofițeri maritimi : 21;personal certificat de punte: 18;

personal certificat de mașină: 9;personal de restaurant: 6.

Problemele cu care se confruntă firma sunt simptomatice pentru o bună parte din întreprinderile de transport românești în această perioadă: concurența puternică pe piața de navlului și a shippingului, dimensiunea mică a societății, uzura echipamentelor, subutilizarea capacităților de transport, costul ridicat al capitalului împrumutat față de rentabilitatea exploatării, capacitatea redusă de a genera cash-flow, volumul semnificativ al cheltuielilor, lipsa de experiență pentru desfășurarea pe piața mondială, etc.

Nomenclatorul de transport cuprinde următoarele categorii de mărfuri:
A. Tablă și produse laminate; B. Bușteni și cherestea; C. Fier vechi; D. Ciment;E. Îngrășăminte; F. Utilaje și piese de schimb.

Acest capitol își propune să analizeze din punct de vedere economico-financiar activitatea societății comerciale “ALPHA COMPANY” s.r.l., punând în evidență aspectele care interesează pe managerul general.

Cu toate acestea, beneficiarii (utilizatorii) informației oferite prin analiză pot fi și:societățile de valori mobiliare; instituțiile financiar-bancare;acționarii;clienții;furnizorii ș.a.

Surse informaționale utilizate sunt:Bilanțul contabil;Contabilitatea financiară;Contul de profit și pierderi;Contabilitatea de gestiune;- Informații externe privind piața muncii, piața capitalului etc.

ANALIZA ACTIVITĂȚII DE TRANSPORT

Activitatea de transport reprezintă principalul obiectiv al societății comerciale “ALPHA COMPANY” S.R.L.

Pentru dimensionarea și analiza activității de transport se folosește un sistem de indicatori valorici, care, prin conținut, pot caracteriza anumite aspecte ale activității unei firme.

Astfel:

cifra de afaceri (CA) – reprezentând suma veniturilor din vânzări (de mărfuri, de produse lucrări și servicii) – în contabilitate rulajul creditor al conturilor din grupa 70.

b) pentru nevoile de diagnostic ale managerilor se poate determina din contabilitate și cifra de afaceri încasată , respectiv, pentru agenții economici cu activități de producție, producție, producția marfă vândută și încasată.

c) de asemenea, pentru agenții economici cu activități de producție, se poate stabili și utiliza în analiză producția marfă fabricată (Qf), respectiv valoarea bunurilor (produse finite și semifabricate) destinate vânzării, a lucrărilor executate și serviciilor prestate.

d) producția exercițiului (Qe) – reprezentând dimensiunea întregii activități a firmei , respectiv suma producției vândute )CA), a variației producției stocate (Qs) și a producției imobilizate (Qi) – producția de mijloace fixe realizată în regie proprie.

e) valoarea adăugată (Qa) – reprezentând bogăția nou creată de un agent economic pe parcursul unui exercițiu financiar, altfel spus capacitatea firmei de a produce avere. Prin urmare, dacă din rezultatul întregii activități a firmei (producția exercițiului ) deducem consumurile provenind de la terți – M – (consumul de materii prime , materiale auxiliare , combustibil, energie, apă, etc.) obținem valoarea adăugată.

Scopul analizei : rezultatele analizei activității de transport stau la baza fundamentării programului de transport pentru perioada următoare, precum și la baza stabilirii unor obiective strategice pentru dezvoltarea firmei.

Probleme de analiză:

Analiza situației generale a activității de transport pe baza dinamicii indicatorilor valorici.

Analiza raportului static și dinamic dintre indicatorii valorici.

Analiza situației generale a activității de transport pe baza dinamicii indicatorilor valorici

Analiza situației generale a activităților de transport pe baza dinamicii indicatorilor valorici utilizează o serie de corelații, considerente normale între dinamica acestor indicatori.

Astfel:

ICA > IQf

Această corelație reflectă asigurarea desfacerii întregii producții marfă realizată de către o

societate comercială, inclusiv reducerea volumului stocurilor existente în perioada anterioară.

Când ICA = IQf imobilizările în stocuri își mențin proporția din perioada anterioară.

IQf >IQc

Inegalitatea marchează reducerea stocurilor de producție neterminată și a consumului intern, dar până la limita în care se asigură desfășurarea normală a procesului de producție.

IQa > IQe

Situația aceasta exprimă reducerea ponderii consumurilor provenind de la terți (cu implicații directe asupra costurilor, deci și a profitului firmei), în rezultatul întregii activități a firmei (Qe).

În aceste condiții agenții economici prezintă o situație favorabil economică, cu rezerva că această reducere nu va afecta calitatea produselor, lucrărilor sau a serviciilor.

Prin urmare, orice agent economic reușește să respecte corelațiile economice sus menționate are o situație economico-financiară corespunzătoare.

Pentru prezentarea metodologiei de analiză se folosesc date din tabelul nr. 4.1

Tabelul nr. 4.2 Valorile profitului pentru diferite mărimi ale vitezei navei

Notă: valorile indicatorilor valorici au fost corelate cu indicele de preț.

Din analiza datelor rezultă că programul de transport este bine fundamentat, pentru că față de realizările perioadei precedente, firma și-a propus o creștere cantitativă și calitativă la toți indicatorii valorici.

Cu alte cuvinte dinamica prevăzută (planificată) de companie pentru indicatorii valorici respectă corelațiile normale, în sensul că:

– și-a propus o creștere mai rapidă a cifrei de afaceri față de a producției marfă fabricate, ceea ce presupune că prin programul de transport a prevăzut crearea condițiilor favorabile asigurării navlului pentru navele proprii;

– și-a propus un ritm superior de creștere la valoarea adăugată față de ritmul producției exercițiului, ceea ce presupune că sunt create condițiile necesare prin program să scadă ponderea consumurilor intermediare, cu implicații favorabile asupra costurilor și profiturilor;

Efectiv, aceste corelații normale dintre indicatorii valorici nu s-au respectat la toți indicatorii(deși , din punct de vedere cantitativ ritmurile efective sunt superioare celor prevăzute, calitativ ele sunt necorespunzătoare).

Astfel dacă s-a prevăzut o corelație normală ICA>IQf , efectiv ICA< IQf ( 110,65<112,21),

însă s-a prevăzut IQa > IQe, ceea ce s-a întâmplat (244,45 <112,21).

Nerespectarea corelației normale dintre indicatorii valorici ai cifrei de afaceri și producției marfă fabricată, demonstrează o activitate necorespunzătoare calitativ din punct de vedere al cantității de marfă comercializată, implicit al nivelului navlului pentru aceasta, chiar dacă s-a înregistrat o depășire a planului (programului) la toți indicatorii valorici.

Urmărind situația îndeplinirii programului prevăzut constatăm că deși s-au realizat

depășiri la toți indicatorii valorici, calitativ activitatea este cvasicorespunzătoare , ea situându-se la nivelul posibilităților reale. Astfel s-a înregistrat o reducere cu 1,30% (98,70 – 100) la producția exercițiului, în timp ce la producția marfă fabricată s-a înregistrat o scădere a stocurilor de producție neterminată (a imobilizărilor).

De asemenea , în timp ce programul de producție a înregistrat o scădere de 1,30%, cifra de afaceri a înregistrat o scădere mai mare de 3,86%; aceasta presupune că nu întreaga producție marfă fabricată a avut asigurată desfacerea, înregistrându-se o creștere a stocurilor.

Însă, în cazul corelației dintre ritmul de depășire al valorii adăugate și ritmul de depășire al producției exercițiului se observă o depășire netă a celui de-al doilea de către primul (cauza fiind înregistrarea scăderii ponderii consumurilor intermediare).

Concluzia care se desprinde este aceea că firma a realizat și chiar a depășit prevederile la toți indicatorii valorici din punct de vedere al aspectelor calitative ale activității, obiectivele realizate sunt sub nivelul prevăzut din punct de vedere cantitativ, fapt ce atestă unele mici necorelații la nivelul managementului firmei.

Analiza raportului static și dinamic dintre indicatorii valorici

Raportul static dintre indicatorii valorici permite caracterizarea evoluției elementelor care-i diferențiază.

Spre exemplu, raportul dintre cifra de afaceri și producția marfă fabricată (CA/Qf) exprimă modificările intervenite în stocurile de produse finite și alte venituri (exclusiv cele financiare și cele excepționale); raportul dintre valoarea producției marfă fabricate și valoarea producției exercițiului (Qf/Qe) caracterizează evoluția stocurilor și a consumului intern.

Raportul static dintre valoarea adăugată și producția exercițiului (Qa/Qe), evidențiază modificările intervenite în ponderea consumurilor intermediare de la terți.

Situația raportului static dintre indicatorii valorici ai activității de transport este prezentată în tabelul nr.4.3 .:

Se constată că, doar în cazul raportului static dintre cifra de afaceri și producția marfă fabricată față de perioada precedentă ponderea cifrei de afaceri era de 101,41%, s-a prevăzut o îmbunătățire a acestei ponderi (102,67 %), dar s-a realizat numai 100%, ceea ce din punct de vedere calitativ reprezintă o situație nefavorabilă, întrucât se înregistrează o creștere a ponderii stocurilor.Nu același lucru se constată și în cazul celorlalte raporturi statice dintre indicatorii valorici.Raportul dinamic se stabilește pe baza indicilor indicatorilor valorici și caracterizează evoluția modificărilor intervenite în indicatorii valorici față de un anumit criteriu (în cazul respectiv față de perioada precedentă – criteriu de referință).

În cazul societății comerciale “ALPHA COMPANY” S.R.L. situația raportului dinamic dintre indicatorii valorici se prezintă astfel:

Și raportul dinamic evidențiază același concluzii, întrucât evoluția previzionată față de perioada precedentă sesizează modificări favorabile ale elementelor care-i diferențiază, iar în perioada curentă se înregistrează o evoluție necorespunzătoare.

Acest lucru impune din partea conducerii unele măsuri pentru reglarea unei asemenea situații nefavorabile.

3. ANALIZA CIFREI DE AFACERI

Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor rezultate din livrările de bunuri, executarea de lucrări și prestările de servicii și alte venituri din exploatare, mai puțin drepturile , remizele și alte reduceri acordate clienților (Legea contabilității nr. 82/1991).

În industrie , cifra de afaceri este formată din veniturile realizate prin vânzarea producției (ct. 701), la care se pot adăuga veniturile din vânzări de mărfuri (ct. 707) și veniturile din prestări servicii (ct. 704), în cazul în care întreprinderea desfășoară și o activitate de comerț și prestări servicii.

Cifra de afaceri poate fi abordată ca: cifră de afaceri totală; cifră de afaceri medie; cifră de afaceri marginală; cifră de afaceri minimă (critică)

Scopul analizei: cifra de afaceri vizează cunoașterea dinamicii vânzărilor unei firme, a factorilor care condiționează evoluția lor, în vederea elaborării strategice de piață și fundamentării previziunilor principalilor indicatori economico-financiari.

Probleme de analiză:

Analiza dinamicii cifrei de afaceri;

Analiza structurală a cifrei de afaceri;

Analiza factorială a cifrei de afaceri.

Analiza dinamicii cifrei de afaceri

În “Contul de profit și pierderi” cifra de afaceri este evaluată în unități monetare curente, pentru o apreciere corespunzătoare a performanțelor comerciale ale firmei în timp este necesară folosirea prețurilor comparabile. În acest scop se utilizează indicele prețurilor proprii sectorului de activitate. În prețurile curente rezultă o creștere semnificativă a vânzărilor (peste 71%), din care partea principală este determinată de sporirea cantităților vândute, respectiv aproape 74%, acest lucru atestând poziția pe care o deține pe piață și perspectivele de amplificare în continuare a vânzărilor. (tabelul nr.4.4 )

Analiza structurală a cifrei de afaceri

Structurarea cifrei de afaceri poate fi făcută în funcție de mai multe criterii, fiecare având o semnificație și importanță în adoptarea unor măsuri privind strategia firmei. Astfel:

Structurarea pe produse sau grupe de produse;

Structurarea pe principalii clienți;

Structurarea în funcție de piață (internă și externă);

Structurarea pe tipuri de activități (industrie, construcții, etc.).

Concentrarea transportului pe un număr restrâns de mărfuri determină un risc semnificativ legat de:

creșterea puterii concurenților la transportul acestor mărfuri;

intrarea de noi concurenți pe piețele shippingului ale acestor mărfuri;

tradiționalitatea relațiilor cu producătorii și beneficiarii mărfurilor;

ciclul de viață al mărfurilor transportate – maturitate, declin.

Din analiza transportului de mărfuri nu rezultă schimbări semnificative.

Totuși, trebuie reținută scăderea ponderii transporturilor cu tablă și produse laminate, a celor cu îngrășăminte și a celor cu ciment. Acest fapt se datorează atât orientării transporturilor spre alte categorii de mărfuri cât și scăderii cererii și ofertei la intern a acestor mărfuri.

Or, în aceste condiții menținerea pe piață poate fi realizată prin îmbunătățirea calității serviciilor de transport maritim și fluvial, pentru a fi competitive cu celelalte companii de shipping din țară și străinătate.

Creșterea ponderii transportului celorlalte mărfuri față de anul precedent demonstrează condiții de piață optime, o calitate a serviciilor de transport în creștere, respectiv faptul că se pot afla în faze de avânt, maturitate ale ciclului lor de viață.

Metodologia de analiză structurală a cifrei de afaceri cuprinde și calculul unor coeficienți sintetici de concentrare (GINI – STRUCK), de diversificare a activității (HERFINDHAL) pe baza modelelor:

în care “g” reprezintă ponderea fiecărui produs în totalul cifrei de afaceri (calculată la unitate),iar „n” numărul de termeni ai seriei, respectiv numărul de poziții (mărfuri transportate).

Scăderea valorii coeficientului confirmă concluzia stabilită anterior, în sensul că față de anul precedent s-a accentuat procesul de redistribuire a transportului de mărfuri. Acest lucru poate fi remarcat și prin calculul celui de al doilea coeficient ; pe baza relației

Rezultă o creștere a cifrei de afaceri cu 15.404.506 mii lei care se explică prin:

Influența numărului mediu de personal:

respectiv

= + 6.365.331,7 mii lei.

Influența gradului de înzestrare tehnică:

= + 5.236.943,537 mii lei.

Influența compoziției tehnologice:

= + 49.242.495,7 mii lei.

Influența randamentului activelor fixe productive:

= – 45.010.817,27 mii lei.

Influența gradului de valorificare a producției exercițiului:

= – 429.447,6579 mii lei.

Rezultatele relevă eficiența investirii în activele fixe active, realizându-se o creștere semnificativă a compoziției tehnologice. O asemenea situație este urmarea efectuării unor investiții directe, prin achiziționarea de noi mijloace de transport și angajarea acestora cu contracte de transport în permanență.

Scăderea gradului de valorificare a producției exercițiului pune în evidență mai mica preocupare a firmei pentru satisfacerea cererii clienților și intensificarea într-o oarecare măsură a preocupărilor pentru reducerea stocurilor.

Influența cu semnul plus a creșterii numărului de personal trebuie să fie considerată un efect al creșterii productivității muncii, determinată de sporirea gradului de înzestrare tehnică. De astfel, trebuie remarcat faptul că mărirea parcului de nave vizează creșterea numărului de personal ambarcat, dar și a celui TESA (de exemplu, la majorarea parcului de nave de la două nave la trei nave, numărul de personal TESA s-a mărit cu două persoane: un inspector pentru noua navă și un tehnician).

4. ANALIZA SITUAȚIEI GENERALE A CHELTUIELILOR FIRMEI

Aprecierea evoluției în timp a principalelor categorii de cheltuieli se realizează cu ajutorul indicilor. În acest sens se utilizează datele cu caracter financiar-contabil incluse în cadrul contului de rezultate. Accentul primordial în procesul de diagnoză trebuie să cadă asupra cheltuielilor cu caracter operațional dată fiind ponderea dominantă pe care o dețin acestea în total.

Analiza evoluției în dinamică a cheltuielilor firmei

Scopul acestei aplicații este de a analiza evoluția în dinamică a cheltuielilor

Pe baza datelor din tabelul nr. 4.5 . se realizează diagnosticul comparativ al dinamicii principalelor categorii de cheltuieli operaționale în T1 față de To:

Utilizând metoda indiciilor au fost determinate variațiile relative ale cheltuielilor operaționale, variații sintetizate în tabelul nr. 4.6 . După cum se poate constata se înregistrează evoluții diferite atât în cazul aceleiași firme între diferitele categorii de cheltuieli.

Identificarea unor ritmuri diferite de evoluție a cheltuielilor în T1 față de To poate fi explicată printre altele:

Modificarea structurii și ponderii mărfurilor transportate determină prin particularitățile proceselor de transport, încărcare-descărcare, amarare, manipulare, etc. – un alt consum de energie electrică, combustibil, forță de muncă, etc.;

Destinațiile și mărfurilor transportate funcție de tipul contractului angajat de către companie și funcție de oferta de pe piață;

Nivelul diferit de tehnologizare al fiecărei nave în parte;

Majorarea parcului de nave a companiei și implicit al numărului de angajați, a numărului de contracte în derulare, a numărului de reparații și revizii, etc.;

De evoluția pieței navlului, a indicilor prețurilor materialelor, pieselor de schimb și respectiv a tarifelor la energia electrică, combustibil, etc.;

De modul concret de cointeresare materială a personalului propriu practicat de managementul celor trei firme;

De schimbările survenite în cadrul structurii companiei ca efect al adaptării la cerințele piesei etc.

Pentru identificarea categoriilor de cheltuieli care au contribuit decisiv la această evoluție este necesară determinarea structurii cheltuielilor de exploatare.

Analiza structurală a cheltuielilor firmei

Pe baza analizei structurale se identifică categoriile principale de cheltuieli operaționale fapt ce este de natură să ajute managementul companiei de shipping la focalizarea eforturilor în vederea încadrării în normativele de consum, în respectarea prevederilor ITF privind salarizarea personalului ambarcat, etc.

În condițiile economiei bazate pe concurență, încadrarea în nivelul planificat al cheltuielilor constituie baza asigurării competitivității unei societăți de shipping, având în vedere limitele existente în negocierea prețului transportului pe mare.

Organizarea activității pe centre de costuri reprezintă adesea instrumentul cel mai eficient de urmărire și gestionare a consumurilor angajate de societatea comercială.

Datele prezentate în cadrul tabelului anterior, constituie suportul delimitării structurii cheltuielilor de exploatare. Rezultatele obținute sunt sintetizate în tabelul nr. 4.7.

Așa după cum se poate constata, evoluțiile ponderilor categoriilor de cheltuieli pun în evidență măsurile manageriale adoptate în anul T1.

Analiza eficienței economice cu ajutorul indicatorului cheltuieli la 1000 lei venituri

Aprecierea eficienței economice se realizează prin intermediul indicatorilor cheltuieli la 1.000 lei venituri. Mărimea acestuia se poate determina atât la nivelul global de activitate al firmei – cheltuieli la 1.000 lei venituri totale, cât și pe fiecare tip de activitate în parte; exploatare, financiară și respectiv excepțională.

Determinarea valorilor indicatorului cheltuieli la 1.000 lei venituri pentru societatea comercială ALPHA COMPANY S.R.L., realizată cu ajutorul formulei prezentate mai sus a condus la rezultate expuse în cadrul tabelului nr.4.8

După cum se poate constata, la nivelul global de activitate, firma a înregistrat o evoluție favorabilă în termeni de eficiență economică în perioada analizată., nivelul cheltuielilor angajate pentru a genera 1.000 lei venituri fiind inferior în T1 celui din anul precedent. Astfel, nivelul profitului obținut la 1.000 lei venituri fiind de cca. 88 lei, adică o rată medie de 8,8% în anul T1, față de 4,7% în anul To.

ANALIZA PUTERII FINANCIARE A FIRMEI

Presupune analiza lichidității și solvabilității firmei.

Lichiditatea reprezintă proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face față obligațiilor bănești, respectiv de a-și onora plățile la termenele scadente.

Având în vedere definițiile celor două noțiuni, lichiditatea patrimoniului constituie premisa asigurării solvabilității.

Pe baza experienței se apreciază că disponibilitățile bănești pot satisface cerințele de plată imediată dacă dețin 3 – 5 % din activele circulante sau 1-5% din total activ.

Scopul analizei lichidității și solvabilității îl constituie identificarea stării societății comerciale la un moment dat, pentru a preveni insolvabilitatea acesteia și a adopta măsurile necesare pentru a asigura stingerea obligațiilor.

Indicatori utilizați:

Se folosesc în special de către bănci, în cadrul studiilor de bonitate, și se apreciază că valoarea minimă acceptată este de 0,5.

Ca valori considerate normale în unele lucrări figurează 1,2 – 1,8, iar în altele 2 – 2,50.

Ca valori minime se recomanda 0,65 – 1

În literatura de specialitate se întâlnește denumirea de “testul acid” , stabilit pe baza raportului:

>1.

Elementele necesare calculului ratelor de solvabilitate sunt extrase din bilanțul contabil și prezentate în tabelul nr. 4.9

Nivelul ratelor de solvabilitate a societății comerciale ALPHA COMPANY S.R.L. la sfârșitul exercițiilor financiare To și T1, când se are în vedere achiziționarea unei noi nave sunt prezentate în tabelul următor:

În ambele exerciții financiare, nivelul ratelor solvabilității imediate și patrimoniale se încadrează în limitele considerate a fi normale, iar rata solvabilității generale nu se află în limitele normale în nici un exercițiu, și, mai mult, în perioada curentă se înregistrează o rată a solvabilității patrimoniale ușor sub limita inferioară acceptată. De aceea se poate spune că firma dă semnale de apropiere de starea de insolvabilitate. De altfel, trebuie remarcată și scăderea puternică a disponibilităților bănești de la 20,10% din total activ în anul To, la 3,99% în anul T1. O asemenea situație exprimă o stare de pericol față de capacitatea firmei de a putea achita obligațiile și de a rambursa împrumuturile.

Trebuie remarcată creșterea creanțelor medii zilnice de la 11,28 mil. lei la 16,42 mil. lei, precum și a obligațiilor, care se majorează de la 25,66 mil. lei/zi la 26,73 mil. lei/zi.

Analiza gradului de îndatorare a firmei

Gradul de îndatorare al firmei caracterizează gradul de participare al creditului la finanțarea activelor circulante. În același timp însă, acest indicator reflectă capacitatea firmei de a se îndatora, respectiv care sunt posibilitățile firmei de a primi credite.

Studierea gradului de îndatorare se impune în cadrul gestiunii interne pentru asigurarea unei utilizări eficiente a creditelor și asigurarea condițiilor necesare pentru rambursarea la termen a ratelor scadente și a dobânzilor aferente.

În analiza gradului de îndatorare sunt operabili următorii indicatori:

a) , adică RG = ÎT/Kpr

b) Rata datoriilor financiare sau rata de îndatorare la termen

c) Rata de îndatorare a activelor de exploatare

Pentru această rată, care caracterizează gradul de participare a creditului la finanțarea activelor circulante, nu se poate stabili o mărime optimă, întrucât mărimea ei este influențată de factori ca: viteza de rotație a activelor circulante, rentabilitatea costurilor, nivelul ratei dobânzii la credite etc.

e) Rata capacității de rambursare a datoriilor financiare

=

Acest indicator exprimă perioada în care urmează a fi rambursate creditele contractate. Un asemenea indicator prezintă importanță în faza de contractare a împrumuturilor pentru stabilirea duratei optime a acestora.

Scopul : analiza gradului de îndatorare al firmei are un dublu scop funcție de solicitantul sau beneficiarul lucrării.

Dacă solicitantul este managementul firmei scopul analizei gradului de îndatorare va fi fundamentarea politicii financiare, bineînțeles o politică financiară care să asigure independența necesară.

Dacă solicitantul este banca sau creditorul scopul acestei analize va fi stabilirea capacității de îndatorare a firmei, mai precis care este nivelul creditului pe care îl poate primi firma și tipul de credit (la termen sau pe termen scurt).

Din analiza datelor se observă creșterea gradului de îndatorare global de la 25,86% la 102,42%.

Modificarea nefavorabilă a gradului de îndatorare global are loc mai ales pe seama îndatoririlor la termen, și mai puțin pe seama creditelor pe termen scurt.

Nivelul indicatorilor reflectă o situație financiară proastă, deci societatea nu mai are în capacitate de îndatorare.

6. ANALIZA RENTABILITĂȚII FIRMEI

Rentabilitatea, ca formă sintetică de exprimare a eficienței economice, reprezintă capacitatea întreprinderii de a obține profit, în scopul remunerării capitalurilor, dar și al extinderii activității acesteia. Managementul firmei, băncile, acționarii, creditorii, investitorii sunt interesați să cunoască nivelul și evoluția indicatorilor de rentabilitate ai unei întreprinderi.

Rentabilitatea poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori: profitul (ca indicator de volum) și rata rentabilității (indicator al mărimii relative a rentabilității), care exprimă gradul în care capitalul sau folosirea resurselor întreprinderii aduc profit.

Scopul analizei: determinarea rentabilității firmei în corelație cu producția, costurile și capitalurile, stabilirea rezervelor de creștere a rentabilității în scopul asigurării viabilității firmei.

Analiza structurală a rentabilității

Obiectul analizei: caracterizarea situației generale a rentabilității firmei în perioada analizată presupune calculul principalilor

Indicatorii utilizați sunt:

Rata rentabilității rezultatului exploatării

Rata rentabilității rezultatului brut

Evoluțiile indicatorilor din tabelul anterior se prezintă în tabelul următor:

Din situația prezentată se constată că pe întreaga perioadă analizată s-a înregistrat profit din ce în ce mai mare la nivelul societății, de la 1.053,764 mil. lei în anul To la 3.354,596 mil. lei în anul T1. Dacă urmărim situația rezultatului exploatării, constatăm că s-a înregistrat profit (de 1.062,403 mil. lei în anul To și de 4.020,271 mil. lei în anul T1). Rezultă de aici că atât cheltuielile financiare (au crescut de circa 1,74 ori), cât și cheltuielile excepționale au acționat în sensul scăderii substanțiale a pierderilor. Cauza principală provine de la dobânzile plătite. În privința veniturilor din exploatare se constată o creștere de 171,42 % într-un ritm superior creșterii cheltuielilor (160,71%).

CONCLUZII ȘI PROPUNERI PRIVIND OPTIMIZAREA ACTIVITĂȚII ECONOMICE DE TRANSPORT MARITIM

La simpla analiză a avantajelor pe care le oferă un studiu amănunțit, profund și extins asupra indicatorilor tehnico-economici specifici sau generali enumerați pe parcursul lucrării și nu numai, propuși pentru a fi utilizați în analiza activității de transport maritim, putem concluziona că nu este suficientă o simplă contabilizare a actelor cu caracter patrimonial pentru a orienta activitatea întreprinderii spre obținerea de profit; instrumentele cele mai performante sunt oferite de analiza economico-financiară care nu oferă de cele mai multe ori numai date statistice ci prin interpretări fundamentate oferă și soluții viabile pentru asigurarea rentabilității activității de transport maritim.

Din punct de vedere economico-financiar, situația-sinteză a societății comerciale “Naval Shipping Company” S.R.L. se prezintă astfel:

ponderea cheltuielilor cu materialele consumabile a crescut de la 26,89% la 33,2% pe fondul lărgirii activității de transport prin achiziția unei nave noi și mărirea capacității de transport;

volumul de activitate al întreprinderii a crescut cu 71,3% în T1 față de To. Pentru a face față plăților, întreprinderea a contractat noi credite ce au atras cheltuieli suplimentare cu dobânzile aferente. Se constată creșterea ponderii cheltuielilor cu dobânzile de la 10,4% în 2006 la 13,1% în T1;

pentru creditele curente primite, în anul To s-au suportat dobânzi de 126 mil. lei, iar în

anul T1 dobânzi de 277 mil. lei;

cheltuielile cu amortizarea, la fel ca și cheltuielile cu provizioanele, s-au modificat în sens negativ economic, respectiv au crescut;

creșterea cifrei de afaceri, achiziționarea de noi mijloace fixe precum și dezvoltarea activității firmei au determinat o creștere a cheltuielilor cu amortizarea la 1000 lei cifră de afaceri;

comparând indicele cheltuielilor de exploatare (1,61) cu cel al cheltuielilor materiale (1,97) putem aprecia că ritmul de creștere mult inferior al cheltuielilor de exploatare este dat de ponderea cheltuielilor materiale dependente de activitatea de operare a navelor, care cresc odată cu lărgirea activității într-un ritm inferior însă creșterii veniturilor;

se observă că activitatea este eficientă, în condițiile unui indice al veniturilor de 1,71 și al vânzărilor de 1,74, ambele superioare celui al cheltuielilor de exploatare de 1,61;

pe perioada analizată constatăm creșterea cheltuielilor cu salariile și bineînțeles a cheltuielilor cu personalul consecință a achiziției unei nave noi și a măririi volumului de activitate;

creșterea cheltuielilor cu salariile (cu 31% în T1 față de To) are loc paralel cu creșterea numărului mediu de salariați (cu 39% în T1 față de To) și se va concretiza în micșorarea salariului mediu anual pe întreprindere și în creșterea productivității muncii;

productivitatea medie anuală a crescut cu 23% în T1 față de To, având ca efect majorarea justificată a cheltuielilor cu personalul cu 542.108 RON;

indicele de corelație este subunitar în anul T1 față de To (0,76);

a fost redus nivelul cheltuielilor variabile la 1000 lei cifră de afaceri, acest aspect având un efect pozitiv asupra profitului înregistrat, veniturile fiind într-o dinamică mai ridicată decât costurile pe tonă marfă transportată;

se observă creșterea desfacerilor valorice a capacității de transport cu 71,3%, creșterea creanțelor cu 45,6% și a obligațiilor cu 4,2%;

a crescut ponderea creanțelor în raport cu obligațiile, de la 44% în anul To la 61% în anul T1;

a fost redusă durata de imobilizare a creanțelor, a fondurilor financiare la clienți de la 67,64 zile în anul To la 57,5 zile în anul T1 și a duratei de rambursare a obligațiilor de la 153,88 zile în anul To la 93,6 zile în anul T1;

a crescut gradul de îndatorare global în anul T1 de la 25,86% la 102,42%.

În urma evidențierii acestor elemente legate activitatea economico – financiară a societății, putem trage următoarele concluzii:

creșterea sumei cheltuielilor cu amortizarea demonstrează o creștere a gradului de înzestrare tehnică, prin achiziția unor nave noi, ceea ce influențează pozitiv productivitatea muncii. Mai mult, deoarece navele sunt folosite intensiv, investițiile se vor recupera ca valoare în termenul prevăzut sau mai repede;

cheltuielile materiale înregistrate se încadrează în condițiile de eficiență, societatea reușește să facă economii relative pe fondul creșterii activității;

la sporirea cheltuielilor cu salariile au contribuit în mai mare măsură salariile aferente personalului direct productiv (ambarcat) decât cele ale personalului auxiliar;

se observă o creștere justificată a cheltuielilor cu salariile în întreprindere în condițiile folosirii corespunzătoare a forței de muncă;

binfluența modificării structurii cifrei de afaceri în sensul creșterii ponderii unor mărfuri cu niveluri ale cheltuielilor prevăzute mai mari decât cel mediu previzionat, a determinat creșterea nivelului cheltuielilor variabile. Această influență se apreciază ca fiind justificată în condițiile în care modificările de structură au fost determinate de cererea pieței și nu de unele disfuncționalități apărute în activitatea firmei analizate;

influența prețului navlului a determinat diminuarea cheltuielilor variabile ca urmare a oscilațiilor pieței internaționale a navlului;

creșterea CA într-un ritm mai mare decât al creanțelor și al obligațiilor înregistrate, se apreciază favorabil întrucât această situație reflectă evoluția pozitivă a fluxului de disponibilități și creșterea gradului de încasare a creanțelor din activitatea de bază;

devansarea ritmului de creștere al obligațiilor, de către cel al creanțelor reprezintă un aspect favorabil economic, întrucât obiectivul oricărei întreprinderi este de a realiza un procent cât mai mare din producție, indiferent de resursele utilizate, aceasta fiind premisa creșterii profitului;

se observă preocuparea managementului întreprinderii pentru reducerea duratei de

imobilizare a fondurilor financiare la clienți și a duratei de rambursare a obligațiilor.

Accelerarea circuitului financiar asigură premisa creșterii sumei profitului. De

asemenea, un aspect foarte important pentru asigurarea echilibrului financiar este

existența unui decalaj în favoarea duratei de imobilizare a creanțelor între cei doi

indicatori. O astfel de întreprindere poate face față plăților la scadență chiar în condițiile

unui fond de rulment negativ, dacă necesarul de fond de rulment nu este mai mare de

60% din volumul obligațiilor;

durata de imobilizare a creanțelor a avut o evoluție favorabilă; avem o reducere a

numărului mediu de zile în care se efectuează recuperarea creanțelor cu 10 – 14 zile.

Accelerarea circuitului financiar conduce la majorări ale profitului. Prin urmare

societatea poate acționa pentru îmbunătățirea situației fie prin creșterea cifrei de afaceri,

fie prin reducerea volumului creanțelor;

rezultatele relevă eficiența investițiilor realizate în activele fixe productive, realizându-

se o creștere semnificativă a compoziției tehnologice. O asemenea situație este urmare a

efectuării unor investiții directe, prin achiziționarea de noi mijloace de transport și

angajarea acestora în operarea unor contracte de transport;

scăderea gradului de valorificare a producției exercițiului, pune în evidență mai mica

preocupare a firmei pentru satisfacerea cererii clienților și intensificarea într-o oarecare

măsură a preocupărilor pentru reducerea stocurilor;

influența cu semnul plus a creșterii numărului de personal trebuie să fie considerată un

efect al creșterii productivității muncii, determinată de sporirea gradului de înzestrare

tehnică. De astfel, trebuie remarcat faptul că mărirea parcului de nave vizează creșterea

numărului de personal ambarcat, dar și a celui auxiliar;

pentru perioada următoare, date fiind relațiile cu principalii clienți și gradul de solvabilitate al acestora, există premisele necesare pentru a prognoza în continuare o evoluție favorabilă a activității de transport maritim;

existența unor litigii în relațiile cu clienții au impus constituirea provizioanelor pentru clienți în litigiu;

variația provizioanelor pentru pierderi din schimb valutar are la bază mărimea datoriei externe și a cursului valutar la sfârșitul, exercițiului financiar. În încercarea de a menține și chiar extinde piața externă deservită, întreprinderea acordă facilități clienților săi; aceasta este justificarea constituirii provizioanelor pentru garanții de bună execuție. Creșterea ponderii acestora este și consecința sporirii volumului de activitate;

modificarea nefavorabilă a gradului de îndatorare global are loc mai ales pe seama îndatoririlor la termen, și mai puțin pe seama creditelor pe termen scurt;

nivelul indicatorilor reflectă o situație financiară nefavorabilă, deci societatea nu mai are capacitate de îndatorare.

În urma a ceea ce am prezentat mai sus și ținând cont de particularitățile transportului de mărfuri pe mare, se impun adoptarea următoarelor măsuri pentru îmbunătățirea activității firmei “Naval Shipping Company” S.R.L.:

încheierea de contracte de transport maritim avantajoase fie pe navă, cum este contractul tip lumpsum (se acordă o sumă fixă pe voiaj indiferent de gradul de încărcare al navei), fie pe timp, cum este contractul tip time-charter, cu specificația ca aparatura și instalațiile navei să funcționeze în parametrii constructivi, iar echipajul să fie bine instruit.

Exemplu: contractul tip time-charter este avantajos pentru armator deoarece îl

scutește pe acesta de a mai căuta marfă, de a plăti cheltuielile cu taxele portuare, cu marfa și cu agenturarea navei. Toate aceste elemente înseamnă economii pentru armator, în condițiile asigurării unei bune stări de navigabilitate a navei, a respectării condițiilor de derulare a contractului de transport maritim.

creșterea veniturilor firmei, respectiv a cifrei de afaceri prin:

– îmbunătățirea calității serviciilor.

Exemplu: îndeplinirea condițiilor de calitate în transportul mărfurilor pe mare implică, printre altele, deplasarea în timpul cel mai scurt a mărfii la destinație, ajungerea la destinație la momentul hotărât prin contractul de transport maritim și neproducerea de avarii la marfă pe durata încărcării, amarării, deplasării și descărcării acesteia. Orice deficiență apărută, referitoare la condițiile de mai sus, impune plata de penalizări și/sau majorarea polițelor de asigurare și/sau încheierea de reasigurări suplimentare, ceea ce, în ultimă instanță înseamnă creșterea cheltuielilor firmei. O parte din aceste cheltuieli se prevăd prin contracte inițiale cu clauze de renegociere.

extinderea activității de transport.

Exemplu: dacă în loc de trei nave compania de shipping analizată ar fi avut patru nave, iar acestea ar fi fost exploatate la fel, atunci am putea afirma că profitul obținut la sfârșitul anului ar fi fost mai mare cu cel puțin 30%.

combinarea și încărcarea mărfurilor pentru a satisface ambele capacități: de încărcare și cea volumetrică.

Exemplu: la o navă de 8700 capacitate dwt, unde capacitatea de încărcare este de cca. 8100 tone marfă, se va încerca încărcarea sa astfel: 6000 tone mărfuri laminate ( 1t = 1u de navlu) la un preț mediu de 19$/t, ceea ce înseamnă 6000 u. de navlu, și 2007 t mărfuri ușoare (cherestea, fibre sintetice) care se plătesc la m3 (1m3 = 1 u. de navlu) cca. 21$, iar 1m3 cherestea de brad = 0,65 t, ceea ce înseamnă 3075 m3 marfă, deci în total 9075 u. de navlu, față de 8100 u. de navlu dacă am fi încărcat numai laminate. Dacă am fi încărcat numai laminate, am fi obținut un preț al navlului de cca. 153.900$, iar dacă am adopta formula de încărcare de mai sus, atunci prețul navlului ar fi 178.585$, rezultând o creștere a veniturilor cu 24.675$. În plus, se asigură o foarte bună stabilitate a navei, în condițiile respectării normelor de încărcare și stivuire (cargoplanul).

menținerea unui consum optim de combustibil, prin:

aparatura, agregatele și instalațiile în stare de funcționare și realizarea de revizii la timp, în conformitate cu prescripțiile tehnice. Se va încerca, pe cât posibil, funcționarea motoarelor la turația nominală cu un consum minim;

alegerea de rute de navigație favorabile (curenți, vânturi, anotimpuri, tipul de marfă, etc.).

Drumul cel mai scurt este acela care, dacă l-ai urmat obții cele mai mari câștiguri în condițiile îndeplinirii cerințelor I.M.O. privind siguranța navei, a echipajului și mărfii.

Exemplu: în situația deplasării unei nave de 8700 tdw în Atlanticul de Nord, iarna, având de transportat marfă din Europa spre Statele Unite ale Americii, trebuind să realizeze o traversadă de la Canalul Mânecii la Coasta de Est a S.U.A., este de preferabil să se coboare pe latitudinea de 35ºN și apoi să se facă traversada pe acest paralel, având și curentul Golfului favorabil, decât să se traverseze la latitudini mari (45º-50ºN) și să fii obligat să mergi cu viteză redusă datorită timpului nefavorabil permanent. Printr-o asemenea rută de marș, distanța parcursă se mărește cu cca. 1000 Mm, însă, chiar și așa, se câștigă timp și se reduce consumul de combustibil, astfel: considerând că pe ruta ocolitoare se navigă cu o viteză medie de 12 Nd, iar pe ruta directă cu o viteză medie de 6 Nd (distanța directă este de aproximativ 2007 Mm), rezultă o economie de timp de cca. 83 ore; știind consumul zilnic de combustibil de 14,5 t, se obține o economie de aproximativ 50,1t combustibil, adică aproximativ 3,5 zile de marș, deci o reducere a cheltuielilor datorate economiei de combustibili. În plus, dacă este vorba despre un contract tip time-charter, navlositorul poate acorda o primă pentru ajungerea, mai devreme, cu marfa întreagă și fără avarii, în portul de destinație.

scăderea cheltuielilor cu echipajul, prin:

– reducerea personalului ambarcat.

OBSERVAȚIE: Această măsură se practică de către majoritatea armatorilor, însă reducerea personalului ambarcat poate duce la scăderea calității serviciilor și a siguranței navei pe termen mediu și lung, deoarece se încarcă foarte mult fișa postului (ex: supraîncărcarea ofițerilor cu sarcini specifice G.M.D.S.S.).

Pe termen scurt există o soluție și anume reducerea cu un ofițer la punte, un ofițer la mașini, un ospătar și un marinar ceea ce înseamnă la nivelul unei nave o economie de cca. 2.900 USD/lună , iar pe an de cca. 34.800 USD – această economie reprezintă la nivelul anului financiar 2007 o creștere de cca. 51% a profitului firmei.

– micșorarea salariului pe perioade scurte de timp funcție de situația navei. Astfel, în cazul staționării navei în Portul Constanța, se pot reduce la jumătate drepturile salariale în valută ale întregului personal ambarcat (dacă nava este în operare), cât și trimiterea unei părți a acestuia în concediu de odihnă (dacă nava este în așteptare).

În cazul reducerii la jumătate a drepturilor salariale în valută se obține o economie la nivelul unei nave de cca. 24.300 USD, echivalentul a 0,401 miliarde lei, iar la nivelul firmei o economie de cca. 1,203 miliarde lei (am considerat staționarea medie a unei nave în țară de trei luni/an).

În total, printr-o politică coerentă a resurselor umane în limita respectării prevederilor internaționale privind siguranța navei, a echipajului și mărfii, se pot economisi cca. 2,9 miliarde lei (la nivelul anului 2000) din nivelul cheltuielilor, ceea ce implică majorarea profitului (într-o formă grosieră) cu cel puțin 85%, situație care ar crea premisele pentru o dezvoltare puternică a firmei, chiar și pentru o nouă investiție, odată cu scăderea gradului de îndatorare și creșterea solvabilitatea firmei.

utilizarea eficientă a creditelor, astfel încât să se poată realiza noi investiții

(solicitându-se acordarea unui credit bancar atunci când în condițiile scăderii ratei îndatorării, rata dobânzii este inferioară ratei rentabilității economice);

scăderea la maxim a parcursului în gol al navelor printr-o politică adecvată de

brokeraj.

Este ideal ca o navă să meargă la capacitatea maximă de încărcare, însă în shipping este aproape imposibil acest lucru. De aceea, trebuie găsit portul de încărcare cât mai apropiat de ultimul port de descărcare, pentru a fi reduse la minim cheltuielile care înregistrate prin deplasarea navei în gol (3.500 USD/zi).

evitarea staționării neoperative a navelor, mai ales din cauze imputabile lor, printr-o politică adecvată de navlosire.

Exemplu: dacă din 5 cranice unul nu funcționează (este defect), iar armatorul a încheiat un contract tip time-charter în care se prevăd folosirea tuturor cranicelor la încăcat-descărcatul mărfurilor, atunci se va scade proporțional din valoarea chiriei (20%). Dacă admitem că valoarea chiriei acoperă întreținerea zilnică a navei (3500$), atunci va apare o reducere a veniturilor cu 700$ ( aprox. 11,5 milioane lei).

realizarea de studii de marketing și utilizarea acestora în procesul decizional privind:

negocierea contractului de transport maritim în funcție de nivelul cheltuielilor de

escală (unde se impune acest lucru).

Exemplu: în porturile spaniole în week-end prețurile serviciilor de escală se dublează, de aceea se preferă, dacă situația permite, ca pe durata week-end-ului nava să stea în rada portului, plata manevrelor de ieșire din port făcându-se vineri și de intrare în port luni.

– prețurile la combustibili, apă, alimente, etc.

Exemplu: se va alege acel port care este cel mai apropiat de ruta aleasă și care va avea cel mai mic preț al combustibilului (la prețul de bază trebuie însumat costul barjei dacă alimentarea se face în radă sau trebuie însumate costurile serviciilor de remorcaj, pilotaj, acostare, etc. dacă alimentarea se face în port).

ANEXE

Anexa nr.1

Structura transportului maritim după tipul de marfă transportată

Anexa nr. 2 Tipurile de nave utilizate în transportul mărfurilor pe mare

Anexa nr. 3

Comparație între eficiența utilizării flotei comerciale și proprietarii de flote comerciale pe grupuri de țări

Sursa: Prelucrate de secretariatul UNCTAD pe baza informațiilor primite de la Economiști în Comerț pe mare Lloyd, diferite ediții.

Anexa nr. 4.

Contribuția primelor 25 de țări ale lumii la comerțul mondial și la transportul mărfurilor cu capacitățile de transport naționale în 2005 respectiv 2006

Sursa: Prelucrate de secretariatul UNCTAD pe baza datelor oferite de Organizația Comercială Mondială

Anexa nr. 5

Principalele funcțiuni operaționale, administrative și servicii prestate navelor

Anexa nr. 6

Sistemul EDI din portul Rotterdam și legăturile specifice

Anexa nr. 7

Strategia în domeniul transporturilor navale

Strategia în transportul naval vizează următoarele componente:
– folosirea avantajului competitiv al Dunării (coridorul VII european) în condițiile integrării în Uniunea Europeană;
– dezvoltarea capacităților de operare și depozitare în porturile de la Dunăre;
– dezvoltarea și intensificarea traficului de mărfuri în tranzit prin porturile maritime și fluvio-maritime;
– dezvoltarea turismului de croazieră pe Dunăre;
– modernizarea și dezvoltarea flotei fluviale de mărfuri și pasageri;
– stimularea inițiativei private în crearea unei flote maritime sub pavilion românesc, adaptate la cerințele economiei naționale în corelație cu acordarea de facilități de pavilion atât pentru reintrarea României în circuitul internațional de transport maritim, cât și pentru a folosi condițiile deosebite de care dispune țara noastră în pregătirea și instruirea personalului navigant marin.

Politici pe care Guvernul României le va promova pentru realizarea acestei strategii sunt:
– asigurarea condițiilor de navigație permanentă pe Dunăre la un pescaj de minim 2,5 m;
– preluarea unei părți din traficul rutier (poluant și cu risc major de accidente) în trafic fluvial;
– dezvoltarea capacităților de operare și depozitare a mărfurilor;
– reducerea taxelor pe canalul Sulina și pe canalul Dunăre-Marea Neagră în vederea stimulării traficului de mărfuri din și spre porturile maritime de la Dunăre și Marea Neagră;
– crearea unui sistem de echilibrare a cheltuielilor portuare între porturile maritime de la Dunăre și portul Constanța;
– asigurarea și garantarea liberului acces pe infrastructurile feroviare și rutiere în porturile cu mai mulți operatori și beneficiari de transport pentru stimularea concurenței ofertelor de servicii portuare;
– stimularea armatorilor privați români în dezvoltarea și modernizarea navelor fluviale și construcția de nave autopropulsate;
– stimularea armatorilor români pentru construirea de nave maritime adaptat la cerințele și posibilitățile de comerț oferite de economia României în perspectiva integrării europene;
– construcția și dezvoltarea pontoanelor hotel cu facilități de clasă în Delta Dunării corelate cu nave de transport pasageri de mică capacitate și cu viteză mare de deplasare;
– masuri de protecție a navelor fluviale sub pavilion român, în competiție cu navele sub pavilion european pe o perioadă determinată impusă de modernizarea navelor fluviale la condițiile tehnice europene;
– asigurarea liberei circulații canalelor fluviale pe Dunăre prin eliminarea timpilor de staționare pentru control și revizie în punctele de frontieră a țărilor riverane;
– trecerea în folosință deplină a infrastructurii portuare către operatorii portuari;
– dezvoltarea de “crewing” pentru utilizarea forței de muncă calificată în formele de învățământ specifice în pregătirea personalului navigant maritim și fluvial și garantarea protecției sociale a acestora;
– dezvoltarea traficului de containere în tranzit și circuit intern pe Dunăre în corelare cu asigurarea transportului acestora în zonele din interiorul țării prin folosirea eficientă a porturilor fluviale;
– asigurarea în porturile fluviale și fluvio-maritime a condițiilor tehnice pentru bunkerarea navelor fluviale și maritime.

Măsurile organizatorice și administrative pe care Guvernul României le are în vedere pentru realizarea politicilor în domeniul transporturilor navale sunt:
– îmbunătățirea sistemului de pilotaj maritim în portul Constanța și pe Dunărea maritimă și fluvială;
– trecerea Autorității Navale Române în regim de finanțare bugetară și instituirea unui sistem de taxe care să permita dezvoltarea traficului maritim și fluvial, concomitent cu creșterea siguranței navigației;
– trecerea porturilor maritime și fluviale în administrarea autorităților locale cu condiția stabilirii unei politici tarifare stabilită unitar;
– asigurarea unui sistem de supraveghere și control a traficului maritim și fluvial printr-o singură autoritate de stat;
– dezvoltarea și perfecționarea învățământului de specialitate;
– asigurarea liberei concurențe între operatorii privați de flotă și porturi prin liberul acces al acestora la infrastructura navală și terestră la porturile maritime și fluvio-maritime;
– asigurarea protecției mediului marin și fluvial prin crearea infrastructurii necesar pentru controlul și preluarea reziduurilor petroliere de la nave;
– acordarea de facilități sporite pentru utilizarea traficului combinat care utilizează Dunărea și porturile de la Dunăre ca parte finală a acestui transport;
– asigurarea unor acorduri de liberă trecere prin zonele de frontieră a țărilor riverane de pe Dunăre, în corelare cu crearea unui sistem eficient de control și supraveghere sa traficului.

BIBLIOGRAFIE