Coordonat or stiintific: [612023]

1
UNIVERSITATEA DIN PITESTI
FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
SPECIALIZAREA: Organizare și conducere în sport

LUCRARE DE DISERTAȚIE

Coordonator stiintific:
Lector univ. dr Ștefănică Valentina

Absolvent: [anonimizat]
2016

2

UNIVERSITATEA DIN PITESTI
FACULTATEA DE EDUCATIE FIZICA SI SPORT
SPECIALIZAREA: Organizare și conducere în sport

Optimizarea managementului unui club sportiv prin
utilizarea metodelor de management specifice

Coordonat or stiintific:
Lector univ. dr Ștefănică Valentina

Absolvent:
C ă lug ă ru Lauren ț iu

Pitesti
2016

3

Cuprins

Introducere ……………………………………………………… …..… pag.5
CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI
I .1 .Știința managementului și manag ementul științific. …………………. . pag.8
I. 2 . Funcțiile manageme ntului ………………………………………………pag.10
I. 3 . Sistemul de management și subsistemele a cestuia …………………. pag.18
I.4. Sisteme, metode și tehnici de management utilizate în managementu l
operațional al structurilor sportive …………………………………………………………….pag.27

CAPITOLUL II. CADRUL METODOLOGIC OPERAȚIONAL AL
CERCETĂRII
II .1.Demersul operațional al c ercetării………………………………………pag. 35
II .1 .1. Premisele cercetării
II .1.2.Ipotezele de lucru
II .1.3.Scopul, obiectivele cercetării
II .2.Metode de cercetare utilizate în lucrare……………………………. …pag.37
II .3.Contextul cercetării……………………………………………..… ………….. … pag.39

CAPITOLUL II I . EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI
OPERAȚIONAL AL UNUI CLUB SPORTIV, VIZÂND CUNOAȘTEREA
MEDIULUI INTERN – EXTERN PRIN UTILIZAREA METODEI DE
MANAGEMENT SPECIFIC – DIAGNOSTICARE A
III . 1. Structura organizatorică a clu bului sportiv …………………………pag.44
III .2 . Con ceperea, completarea și utilizarea diagnosticării în managementul

4
clubului sport iv ……………………………………………………………pag.52
III.3. Matricea puncte forte / puncte slabe rezultată în urma cercetării mediului
intern. ……………………………………………… ………………………………………..pag.59

Concluzii ………………………………………………………………… pag.60
Bibliografie ……………………………………………………………… pag.62

INTRODUCERE
Sportul s – a răspândit cu rapiditate în întreaga lume. Încă din 1936, A.B. Stiven
( citată de K.H. Batte și A. Rutten, 1995), constată că termenii tehnici legați de

5
domeniul sportului au devenit o zestre comună a tuturor națiunilor, asemănător
termenilor tehnici italieni din domeniul muzicii: „e puțin probabil ca o piesă a culturii
să mi greze, cu atât de puține modificări, de la o țară la alta”.
În România, concepția de practicare a ramurilor de sport a început să se dezvolte
la începutul secolului al XX – lea, în școli și facultăți, prin practicarea unor sporturi
consacrate în Europa și î n lume, dar și prin promovarea sportului nostru național, oina.
În această perioadă, se înființează o serie de structuri organizatorice, sub forma
cluburilor sportive, care cuprindeau toate păturile sociale, nu numai elitele.
Concepția privind practicarea sportului în țara noastră a suferit modificări
substanțiale după al doilea război mondial și până în anul 1990, conform ideologiei
dominante, care lansa sloganuri de tipul „sportul pentru popor”, „sportul ca factor de
pregătire pentru muncă și apărare”, „primii în sport, primii la învățătură”.
În această perioadă, s – au concretizat structuri organizatorice (înființarea de cluburi și
asociații sportive, la toate nivelurile și pentru toate categoriile sociale), confirmând
existența unui sistem de educație fi zică și sport, care a condus la afirmarea României,
mai ales în ceea ce privește performanța. Au apărut primii campioni olimpici, mondiali
și europeni, România devenind un participant cu pretenții la medalii în competițiile
internaționale. Pe de altă parte , pentru mulți tineri, practicarea sportului de
performanță a devenit un mijloc de evadare din constrângerile sociale caracteristice
acelei epoci. Numeroasele acte normative emise pentru organizarea educației fzice și
sportului, incluzând și o lege special ă, evidențiază organizarea și funcționarea
sistemului național de educație fizică și sport, preocupări constante pentru dezvoltarea
sportului. De exemplu, enunțul: „educația fizică și sportul sunt activități de interes
național” apare în numeroase document e, fiind o declarație de mare profunzime, dar
care a rămas adeseori la nivel de declarație, măsurile concrete de realizare fiind
minime. După 1990, o dată cu acceptarea ideii de sport profesionist, concepția despre
sport s – a modificat din nou, materializân du – se în „Legea educației fizice și sportului”
care, cu privire la organizarea și functionarea sistemului national de educatie fizică și
sport, îi reglementează locul și rolul în societate, formele de organizare, statutul de

6
structuri sportive de drept pri vat (federații, cluburi, asociații), sportul fiind recunoscut
ca factor de civilizație și de integrare socială.
România, membră a Consiliului Europei, aderă la recomandările acestuia
privind educația fizică și sportul ca factori de formare socială, este p arte semnatară a
Cartei Europene a Sportului și a altor documente specifice, orientându – se spre
civilizația europeană a sportului, care subliniază că:
• Sportul trebuie să devină un bun al tuturor . Sintagma „Sport pentru toți” se
referă la accesibilitatea practicării lui, la diferite niveluri, în funcție de interese și
aptitudini. El este un drept al fiecărui om, indiferent de culoarea pielii, de sex, de
statutul socio – profesional.
• Sportul este un factor de cultură , un mijloc de dezvoltare a omului, un factor
de întărire a sănătății.
Globalizarea a devenit o forță majoră, schimbând modalitățile clasice de
producție și consum a serviciilor sportive. Astfel, între marile puteri economice, între
producători și consumatori s – a dezvoltat o comunicare rapidă și variată și unul dintre
sectoarele care beneficiază din plin de această schimbare este sportul. Consumatorii
evenimentelor sportive și a competițiilor de elită, precum Jocurile Olimpice, Liga
Campionilor, Liga Intai din Anglia (English Premier League Fo otball), Asociatia
Nationala de Baschet (The National Basketball Association) și turneele de Grand Slam
la tenis se bucură de o nemaiîntâlnită distribuție a produsului sportiv. În afara celor
care participă în mod direct la eveniment ca spectatori, fanii pot viziona cu acces liber,
cu plată sau prin televiziune prin cablu; pot asculta la radio sau internet; pot citii
despre analiza jocului, jucătorii preferați și echipele favorite în ziare sau reviste; să
primească scorul live, comentarii și vizualizare pe telefonul mobil; si se pot abona
utilizând e – mail – ul la articole on – line sau forumuri. Piața sportivă globală a devenit
foarte aglomerată și managerii sportivi în căutare de o nișă, au nevoie să înțeleagă
mediul global în care sunt obligați sa acționeze.

Documentarea noastră a evidențiat că încă se manifestă inadvertențe și confuzii
în ceea ce privește cunoașterea instrumentelor managementului științific și a

7
posibilităților de aplicare în conducerea organizațiilor sportive, încă nu este cunoscut și
valo rificat noul cadru juridico – normativ și, în consecință, se manifestă rezerve privind
aplicarea noutăților științifice în actul de conducere, iar promovarea valorilor se face
pe baza empirică sau / și de multe ori întâmplătore.
Perfecționarea profesională i ndividuală continuă a managerului și perfecționarea
proceselor manageriale la nivelul organizațiilor sportive constituie atuuri și necesități
ale promovării unei conduceri științifice îndreptată spre îndeplinirea cu eficiență
sporită a obiectivelor organiz aționale.
Noutatea teoretică a lucrării este constituită de abordarea conducerii unei
structuri sportive pe baza unui management științific, prin utilizarea unei metode
specifice de management, ca sursă de informare concisă, riguroasă, relevantă, aplicați e
netratată încă în literatura de specialitate.
Noutatea științifică a lucrării este constituită de conceperea, completarea și
utilizarea metodelor de management specifice unui club sportiv de drept public,
exemplu concret neîntâlnit în literatura de manag ement în sport.
Însemnătatea teoretico – științifică a lucrării este constituită de utilizarea
metodelor de management specifice ce pot reprezenta un model de abordare și în alte
activități ale managementului unității sportive, precum și în alte domenii de activitate.
Însemnătatea practică a lucrării constă în posibilitatea utilizării metodelor de
management specific in unităț i sportive, de către alți m anageri sportivi , subdiviziuni,
etc. în scopul informării riguroase și reale despre situația actuală a dom eniului de
activitate.

CAPITOLUL I. FUNDAMENTE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI

I.1. Știința managementului și managementul științific.
Sportul are ca angajați milioane de oameni din întreaga lume, este jucat sau

8
privit de majoritatea populației a planete i, și la nivel înalt, s – a dezvoltat de la un trecut
amator la o industrie semnificativă. Creșterea și profesionalizarea sportului au
determinat schimbări în modul de consum, producție și management al evenimentelor
și organizațiilor sportive la toate nivel urile.
Gestionarea organizațiilor sportive de la începutul secolului al 21 – lea
presupune aplicarea unor tehnici și strategii utilizate în majoritatea afacerilor moderne,
guverne și organizații non – profit. Managerii sportivi elaborează planificări strate gice,
au sub conducere un număr mare de resurse umane, negociază contracte de difuzare a
transmisiilor evenimentelor sportive de miliarde de dolari, se ocupă de averea atleților
de elită, care uneori câștigă de 100 de ori mai mult decât un salariu mediu pe economie
și lucreză cu rețele globale ale federațiilor internaționale de sport, organizații sportive
naționale, agenții guvernamentale, corporații mass – media, sponsori și asociații
comunitare. De ceea, cei ce studiază managementul sportiv trebuie să înțel eagă
trăsăturile speciale ale sportului și ale industriilor aliate, mediul în care sportul
acționează și tipul organizațiilor sportive în care își desfășoară activitatea în sectoarele
de stat, non – profit și privat.
O serie de autori consideră că manageme ntul reprezintă un ansamblu organizat
și coerent de cunoștințe (concepte, principii, metode și tehnici) prin care se explică și
se atinge, în mod sistematic, obiectivele propuse, care vizează conducerea
organizațiilor și toate nivelurile organizatorice. Cu unele nuanțe diferite, alți autori
consideră că managementul este știința tehnicilor de conducere și de gestiune a
organizației.
Un punct de vedere interesant este exprimat de autori în Enciclopedia Educației
Fizice și Sportului (2002), care consideră c ă managementul în educație fizică și sport
reprezintă o „ramură a științei educației fizice și sportului care studiază și aplică
eficient soluțiile de proiectare, de organizare, de administrare, de gestionare și
conducere a activităților din acest domeniu” .
În Dicționarul Explicativ al Limbii române (DEX) știința este definită ca un
„ansamblu sistematic de cunoștințe veridice despre natură, societate, gândire” sau
„ansamblu de cunoștințe dintr – un anumit domeniu al cunoașterii”. Cunoștințele,

9
dintr – un domeni u se pot constitui într – o știință numai atunci când sunt reunite într – o
teorie specifica închegată pe baza unor principii și legi specifice , în condițiile
existenței unei terminologii proprii, a unor metode adecvate. Din punct de vedere
funcțional știința poate fi definită ca o cunoaștere generală, ca o cunoaștere absolut
adecvată și ca o explicație cauzală. N Mărgineanu evidențiază următoarele
caracteristici fundamentale ale științei:
 raționalitatea, care se definește prin funcția de cercetare și prin fun cția de
interpretare și explicare a faptului prin factori determinanți;
 obiectivitatea, manifestată prin corespondența datelor despre lume și
imaginea ei în mintea noastră;
 completitudinea, însemnând lipsa de contradicție, unitatea în
multiplicitate, conti nuitate în discontinuitate;
Componenta principală a unei științe este teoria, care încheagă într – un sistem
cunoștințele domeniului, reflectă generalizat realitatea sub forma abstracțiilor
noțiunilor, urmărind descoperirea și studierea legilor care determin ă faptele ș.
fenomenele, pe baza acestor legi fiind posibile previziunile științifice. Celelalte
componente ale științei sunt rezultatele, faptele, informațiile care provin din
cercetare (observare și experimentare), metodologia generală și specifică de
in vestigare a realității, ipotezele care se formulează în legătură cu posibilele reiați,
dintre două sau mai multe evenimente, obiecte, fenomene și nare urmează să fie
verificate, practica, terminologia, specialiștii domeniului.
Profesorii V Cornescu, I. Mih ă ilescu, S. Stanciu consideră că m anagementul
în zilele noastre are două abordări: ca activitate practic ă si ca proces de
raționalizare si eficientizare a muncii si ca știința. Aceștia arata ca știința
managementului reprezintă „un ansamblu d e concepte, me tode si mijloace de
soluționare a problemelor de conducere in toate domeniile de activitate din
societate, cuprinzând si nivelurile organizatorice ale acestora”.
Constituirea științei managementului a fost însoțită de un proces de
proliferare a managemen tului științific, în antiteză cu modul de conducere empiric,
bazat pe experiența conducătorului, pe un sistem informațional scăzut, concretizat prin

10
lipsa de obiective, prin aplicarea principiului „văzând și făcând”, si de conceperea
evoluției viitoare pe baza celei trecute. Profesorii O. Nicolescu și I. Verboncu
consideră că managementul științific reprezintă „ansamblul proceselor prin care
elemente teoretico – metodologice din știința managementului sunt operaționalitate în
practica socială” . Practic, manag ementul științific constă în activitatea de zi cu zi a
conducătorilor la toate nivelurile ierarhice, fundamentată pe cunoașterea și
aplicare elementelor teoretice și metodologice puse la dispoziție de știința
managementului.
Practicarea unui management ști ințific la nivelul unei organizații
sportive presupune existența unor condiții, dintre care credem că mai importante sunt
următoarele:
– existența , pentru fiecare organizație și subsistem al acesteia a unor obiective
bine conturate;
– organizarea rațională a organizației în întregimea sa, a subsistemelor executive
și structurii aparatului managerial;
– consultarea specialiștilor , crearea cadrului organizatoric pentru o
conducere participativă;
– elaborarea variantelor decizionale , alegerea și adopt area deciziei optime pe
baza unor metode cât mai moderne, transpunerea în viață a deciziilor;
– controlul permanent la toate nivelurile și în toate compartimentele, a modului
de realizare a deciziilor;
Caracteristice managementului sunt: diversitatea și e terogenitatea, în sensul că
unul și același principiu managerial sau una și aceeași metodă managerială se aplică în
modalități diferite ca urmare a condițiilor variate existente în organizațiile sportive.
Materialul informațional p entru fundamentarea eleme ntelor de știința
managementului sunt furnizate de practica managementului științific, care, la rândul
lui , validează principiile, metodele și celelalte elemente oferite de știința
managementului.

I. 2. Funcțiile managementului

11
În evoluția proceselor man agementului științific și a științei managementului
mai mulți specialiști au analizat conținutul acestora și au identificat funcții ( sau
atribute ) ale managementului. Henry Fayol a fost cel care a analizat și divizat pentru
prima dată procesele de manage ment în funcții, regăsind în cadrul acestora cinci
funcții: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea,control.
Profesorii V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu consideră că în delimitarea
conținutului procesului de management în funcții trebuie lua te în considerație „ natura
sarcinilor implicate, modul de realizare a lor, precum și omogenitatea activităților „.
Aceeași autori apreciază că o funcție a managementului trebuie să cuprindă mai multe
elemente care îi determină formă de manifestare și anum e:
a. grupul de activități integrate, ce se pot separa;
b. natura asemănătoare și interdependența acestor activități;
c. importanța activităților în ansamblul procesului de management;
d. repetitivitatea acțiunii desfășurată în cadrul fiecărei activită ți.
În opinia specialiștilor români O. Nicolescu și I. Verboncu opinie regăsită și la
alți autori ( V. Cornescu, I. Mihăilescu, S.Stanciu, D. Colibaba – Evuleț) și la care
subscriem și noi, conținutul procesului de management încorporează următoarele
funcți i: de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control – evaluare.
După prof. I. Ceaușu scopul și misiunea funcțiilor conducerii sunt cele
prezentate în următoarea figura.3.

12

Fig. Nr. 3. Scopul și misiunea funcțiilor con ducerii ( după I. Ceaușu, 1998) Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Con trol Stabilirea
colectivelor
Organizarea
conducerii

Organizarea
munci i
Conducerea
acțiunilor
Realizarea
acțiunilor
Verificarea
îndeplinirii În funcție de resurse,
Condiții de dezvoltare
Structuri
Organizarea sistemului infor mațional Organizarea capacității
Organizarea pe compartimente

Corelare, sincronizare, decizii pentru
conducerea acțiunilor
În funcție de programe, termene,
resurse, cerințe
Urmărirea abater ilor și măsuri de
remediere

13

14 Funcția de previziune cuprinde orientări în direcția aprecierii unităților sportive. Prin
intermediul previziunii se stabilesc obiectivele sportive urmărite și bineînțeles resursele
(umane, materiale, financia re și informaționale) și mijloacele necesare realizării lor.
Ca obiective ale previziunii se pot reține:
a) stabilirea rezultatelor finale care urmează să se realizeze;
b) previzarea și repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment;
c) conceperea polit icii de orientare și coordonare,
d) prevederea disfuncționalităților și adaptarea măsurilor colective;
e) conturarea și amplificarea sistemului de control în organizare;
Deci previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendințe, obiective, politici,
pro grame, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune și dezvoltare,
control, ameliorări etc. acestea se realizează prin intermediul diagnozei, prognozei,
planificării și programării.
Funcția de organizare cuprinde ansamblul de activități prin intermediul cărora se
stabilesc și se delimitează procesele de activitate fizică și intelectuală, componentele
acestora ( lucrări, sarcini, mișcări) realizându – se gruparea lor pe compartimente, formații
de lucru, posturi. Se combină rațional toate ele mentele funcționării normale ale unităților
sportive respectiv resursele materiale, de muncă, mijloacele financiare etc. asigurându – se
dispunerea potențialului material și uman într – un mod eficient.
Realizarea acestei funcții implică punerea în valoare a u rmătoarelor concepte:
autoritatea, responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea și descentralizarea.
Funcția de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizației, unității
sportive la condițiile existente în fiecare moment al evoluției sale și în același timp
asigurându – se sincronizarea acțiunilor manageriale, a deciziilor emise la diferita eșaloane
ale structurii organizatorice în vederea unei eficiente organizări a obiectivelor
prestabilite.
Și la această funcție este necesară realiza rea continuității, deci o acțiune de
coordonare fără întrerupere la nivelul unității sportive între diferitele ei unități structurale
și toate acestea presupunând receptivitate în acest sens la toate modificările ce se impun
în sistem.
Funcția de antrenare , de o importanță deosebită și datorită faptului că se

15 concentrează asupra factorului uman, are drept scop de a – l determina pe individ să
participe activ la realizarea integrală a sarcinilor și a obiectivelor stabilite de fiecare
unitate sportivă.
În struc tura acestei funcții de antrenare delimităm două momente: comanda și
motivarea.
Primul moment al comenzii presupune următoarele :
– formularea unor dispoziții simple și directe care să se concretizeze prin claritate;
– dispozițiile (ordinele) să nu depășea scă competența sau capacitatea de exercițiu a
subordonaților;
– ridicarea gradului de conștiinciozitate,
– promovarea unei discipline reale în muncă;
– îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială și morală cu cel al
răspunderii;
Al doilea moment este motivarea care reprezintă modalitatea prin care se
integrează satisfacerea necesităților și intereselor individuale ale salariaților cu realizarea
obiectivelor unității sportive.
Funcția de control constă din ansamblul de activități prin care se verif ică
performanțele realizate de unitatea sportivă sau de diferite compartimente ale ei, la un
moment dat, în comparație cu obiectivele prevăzute.
Deci controlul contribuie activ la realizarea obiectivelor unității sportive, la
elaborarea direcțiilor de acți une. În același timp se realizează evaluarea rezultatelor prin
cuantificarea realizărilor, compararea lor cu obiectivele stabilite și surprinderea
elementelor elementelor pozitive și negative.
De asemenea, organizarea controlului vizează toate compartiment ele unității
sportive de la cele mai simple structuri la nivelul sistemului global.
În final se poate spune că funcțiile managementului nu trebuie privite ca entități
diferite, distincte, intre ele existând o intercondiționare reciprocă.
Din acest punct de vedere, procesul de management trebuie abordat in
ansamblul sau tratând funcțiile conducerii în interdependența, intercondiționarea și
complementaritatea în care acestea se manifestă, aspect ce pune în valoare toate
valențele procesului de management. Fun cțiile managementului au un caracter

16 complementar, se întrepătrund organic, între ele funcționează multiple conexiuni
(Fig. Nr.4).
Această abordare interdependentă a funcțiilor managementului, precum și
caracterul sistemic al structurii asupra căreia se e xercită procesele și relațiile de
management determină afirmația că atributele conducerii alcătuiesc un ansamblu
unitar, în care variația uneia dintre componente se reflectă pe cale de consecință prin
mutații și determinări în cadrul celorlalte, cu influen țe pozitive sau negative asupra
rezultatului final.
Credem că un management performant promovat la nivelul activității
sportive trebuie să se evidențieze prin următoarele caracteristici principale:
a) Dinamism, în sensul că derularea procesului de manageme nt într – un
domeniu ca activitatea sportivă, ce are o mobilitate deosebită din punct de vedere
concepțional și al acțiunii, decizii eficiente luate la timp, acțiune dinamică încadrată în
timp dat.
b) Flexibilitate, înțelegând că, pornind de la specificitate a activității
sportive, managementul domeniului trebuie să fie caracterizat de suplețe, agilitate, să
aibă capacitatea de adaptare rapidă la condițiile concrete în care aceasta se
desfășoară, caracterizate de un mediu efervescent, în schimbare, cu suficien te
elemente de instabilitate și incertitudine.

17

Fig. Nr4.. Interdependenta funcțiilor managementului (după O. Nicolescu)
Promovarea unui management flexibil presupune calități personale din partea
managerilor și salariaților, cunoștințe manageriale și deprinderi de adaptare și este un
semn de profesionalism în domeniu; c) Ciclicitatea, cunoscut
fiind că activitatea sportivă are o dublă specifici tate: una generală, caracteristică
tuturor domeniilor activității economico – sociale și una specifică, proprie domeniului:
cicluri de pregătire, cicluri anuale, cicluri olimpice, cicluri între două etape de
campionat, etc.
În cadrul activității sportive procesele de management variază pe mai multe
coordonate. Un prim aspect pe care îl eviden țiem este acela al variației
procesului de management pe verticală din punctul de vedere al amplorii
acestuia, comparativ cu procesele de execuție, așa după cum reiese și din
Fig. Nr.5.
Ca pondere și conținut, funcțiile managementului sunt diferite în raport cu
nivelul ierarhic la care ele se exercită: la nivelul managementului superior funcțiile de
previziune și organizare au o pondere considerabilă, în timp ce pentru nivelurile de
conducere ierarhic inferioar e crește importanța și ponderea funcțiilor de coordonare
și antrenare, în timp ce funcția de control își păstrează importanța majoră indiferent de
nivelul la care se exercită. PREVIZIUNE
FUNCTIILE
MANAGEMENTULUI CONTROL ORGANIZARE
COORDONARE ANTRENARE

18
Legenda:
P.M. = procese de management
P.E. = proc ese de execuție
Fig. Nr.5 Variația amplorii procesului de management pe verticala si a
proceselor de execuție.

Funcțiile managementului evoluează și pe orizontală având ca rezultantă o evoluție
a procesului de management ciclică, ondulatorie, în care intensitățile maxime
corespund încheierii și începerii principalelor subdiviziuni folosite în previzionarea
activităților structurii.
Cu cât diviziunea temporală este mai mare, cu atât amplitudinea variației este
mai marcantă, în condițiile în care s e constată o tendință de intensificare a procesului
de management în ansamblul său.
În evoluția pe orizontală și în interiorul procesului de management, funcțiile
acestuia au o evoluție ciclică, caracteristică, ce decurge din conținutul și
particularități le fiecărei funcții.

I. 3. Sistemul de management și subsistemele acestuia

O imagine cuprinzătoare și dinamică asupra organizației și a proceselor care au
loc în cadrul el este dată de abordarea acesteia, considerând întregul, managerial
ca un sistem de finit printr – un ansamblu unitar și coerent de elemente, aflate într – o
continuă interacțiune și interdependență în spațiu și timp raportat la mediul in care
ființează si obiectivele urmărite.
P M
PE
PE
PE PM
PM Managementul de nivel superior (de top)
Managementul de nivel mediu (funcțional)
Managementul de nivel inferior (ope rațional)

19 Abordarea sistemică a procesului de management in organizațiile sportive
permite desprinderea și analiza multiplelor legături existente între părțile
componente, între acestea și subsistemele de același rang, precum și a relațiilor cu
sistemele supraordonate și subordonate.
Funcționarea organizației este dependentă de modul în care subsistemele își
realizează obiectivele, de interacțiunea dintre ele și de modul cum se asigură
reglajele. În același timp, funcționarea sistemului organizației este condiționată de
acțiunea factorilor de mediu, economico – sociali , politici , tehnologii, etc.
Toate acestea presupun un ansamblu coerent și unitar de activități care
evidențiază existența subsistemelor și a relațiilor dintre acestea, dar și conexiunile cu
mediul și cu alte subsisteme.
În acest context, organizația spor tiv ă își definește personalitatea prin o serie de
caracteristici.
Astfel, aceasta este un organism complex întrucât reunește într – un tot unitar
factori obiectivi și subiectivi specifici activității, stabilesc legături multiple și stabile
care as igură funcționalitatea ei (activitate sportivă, prestări servicii sportive,
amenajări și modernizări baze, etc).
Organizația sportivă este un organism dinamic, întrucât receptează modificările
în evoluția fenomenului sportiv și a celorlalte domenii cu influențe, își adaptează
necontenit funcțiile în vederea realizării obiectivelor și satisfacerii nevoilor sociale.
Organizația sportivă este și un organism stabil în sensul că dispune de o structură
de conducere și de execuție, de mijl oace materiale și financiare, are obiective
proprii și este capabilă să funcționeze în anumite limite.
Organizația sportivă este și o structura cu reglare proprie in sensul că
îndeplinind funcțiile conducerii, își organizează activitatea, se auto conduce , se
autofinanțează integral sau parțial, etc.
Indiferent de caracteristicile organizației sportive, sistemul de
ma nagement cuprinde mai multe componente așa după cum sunt evidențiate in Fig.
Nr. 6.
a. sistemul organizatoric;
b. subsistemul informațional;

20 c. subsistemul decizional;
d. subsisteme metodologico – managerial;
e. cultura organizațională și alte elemente de management;

Fig. Nr.6 Componentele sistemului de management (Sursa:
MANAGEMENT, ed . III, O.Nicolescu,I.Verboncu

Subsistemul organizatoric reprezintă ansamblul elementelor de natură
organizatorică prin care managementul asigură organizației o arhitectură în
concordanța cu scopurile urmărite și o procesualitate adecvată, astfel încât
org anizația sportivă să – și poată realiza misiunea declarată.
Din aceasta perspectiv ă dimensiunea de organizare a subsistemului
organizatoric se refera la organizarea structurata si la organizarea procesuala.
Organizarea structurală se concentrează pe proiect area și definirea
configurației interne a organizației, principala expresie a organizării structurale fiind
structura organizatorică.
Structura organizatorică este cel mai adesea definită ca ansamblul
persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel co nstituite încât să
asigure premisele organizatorice pentru stabilirea și realizarea obiectivelor
previzionate.
În ansamblul structurii organizatorice deosebim două componente:
structura managerială care se referă la ansamblul funcțiilor manageriale prin a căror Sistemul
organizatoric Sistemul
informațional Sistemul
decizional
Sistemul metodologico – managerial
Cultura organizaționala si alte elemente de management

21 decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, tehnice, de personal, etc. necesare
desfășurării activității compartimentelor și structura de producție, alcătuită din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice în cadrul cărora se desfășoară ac tivitățile
operaționale. În literatura de specialitate sunt descrise trei tipuri clasice de
structuri organizatorice: ierarhice, funcționale și ierarhic – funcționale.
O a doua diviziune a organizării, cea procesuala relevă sistemul în dinamica
sa. Consta in stabilirea proceselor necesare realizării ansamblului obiectivelor
organizației si care are ca rezultat funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.
În delimitarea acestora se se pornește de la sistemul de obiective
specific organizațiilor sporti ve, pe ansamblu si pe comportamentele
organizaționale cu care se afla in corelație sistemica ( Fig. Nr7.)
Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene asemănătoare
sau complementare care contribuie la realizarea obiectivelor de gradul I.
La r ândul ei fiecare funcțiune este constituită din mai multe activități ce
cuprind procese de muncă cu un grad de omogenitate mai mare și concura ia
realizarea obiectivelor derivate de gradul II.
În cadrul activităților regăsim atribuții, ce presupun un proc es de muncă conturat
precis, care necesită specializare, concură la realizarea unui obiectiv/ specific.

22
Fig. nr.7 Corespondenta dintre elementele organizării procesuale si
obiectivele organizaționale.
O atribuție se poate divid e în mai multe sarcini, care reprezintă o
componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, contribuie la
realizarea unui obiectiv individual și se atribuie, de regulă, unei singure
persoane.
Subsistemul organizatoric al organizației sportive îndeplinește următoarele
funcții:
a. Stabilește principalele componente ale organizației;
b. Interconectează subdiviziunile organizatorice;
c. Combină resursele organizației;
d. Asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților.
Î n elaborarea structurii organizatorice trebuie parcurse următoarele etape:
1. identificarea activităților și stabilirea conținutului lor;
2. determinarea volumului de lucru specializat pe fiecare activitate și număr de
posturi;
3. grupare posturilor pe compartiment e, după unitatea structurală și de
specialitate;
4. gruparea și dispunerea compartimentelor, a sistemului de legături între
compartimente, grupe de compartimente, nivele ierarhice, fluxuri informaționale; Elementele
organizării
procesuale Categoria de obiective
componente
Funcțiunea
Acti vitatea
Atribuții
Sarcini
Operații specifice Obiective principale (Gr. I)
Obiective secundare (Gr. II)
Obiective specifice
Obiective individuale

23 5. definirea structurii, elaborarea organigramei și a R.O.F.;
6. evaluarea constructivă și funcțională a structurii stabilite.
Subsistemul informațional poate fi definit ca ansamblul datelor, informațiilor,
fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor meni te să
contribuie la stabilirea ți realizarea obiectivelor.

Fig.nr.8. Conținutul sistemului informațional
La baza conceperii și funcționării subsistemului informațional al organizației
se află următoarele elemente conceptual e:
a. identificarea necesităților de informații;
b. identificarea modalităților de realizare a acestora;
c. abordarea utilizării informațiilor intr – o viziune concomitent strategică si
pe eficientă;
Din punctul de vedere al specialiștilor români în management, subsi stemul
informațional este alcătuit din patru elemente componente: date și informații ,
circuite și fluxuri informaționale , proceduri informaționale si mijloace de tratare a
informațiilor ( Fig. Nr. 8 ).
În accepțiunea dată de teoreticienii români în management, datele reprezintă
descrierea cifrică (sau printr – un set de cifre, litere, etc.) a unor acțiuni, procese,
fapte, fenomene referitoare la organizație, ori la fenomene din afara sa, care
influențează managementul acesteia, iar informațiile sunt a cele date care aduc
managementului un spor de cunoaștere (direct sau/și indirect) privind organizația Conduce la:
– Contribuie la:
– stabilirea si realizarea
obiectivelor organiza ției
satisfacerea SISTEMUL
INFORMATIONAL
CONTINUT
Ansamblul datelor,
informațiilor,
fluxurilor si Procedurile si mijloacele
tratare a informației

24 respectivă, furnizându – i elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin
respectivei organizații.
Din acest punct de vedere, T. A. Mobley arată că datele singure, luate ca
atare, furnizează puține informații dacă nu sunt combinate în anumite moduri care să
corespundă unor întrebări ridicate de specificul activității structurii.
Specialiștii în domeniu au ajuns la concluzia că „ inform ațiile au valoare și
generează eficiență ", iar din punct de vedere al managementului organizațional
informațiile evidențiază unele aspecte importante și anume: sunt o materie primă, sunt
implicate în toate componentele și nivelurile structurii, este un pr oces care
contribuie si se exprima prin actul decizional și nu în ultimul rând, că informația
oferă posesorului putere.
Legat de circulația informației trebuie să vorbim de circuite si fluxuri
informaționale. D upă opinia autorilor A. Androniceanu și O. Nicolescu circuitul
informațional se referă la drumul pe care informația îl parcurge de la emițător la
destinatar, iar fluxul informațional este reprezentat de cantitatea și
caracteristicile (viteză de transmisie, lungime, cost, fiabilitate, grad de încărcare)
informației.
Este de preferat ca circuitele informaționale în cadrul sistemului de
management al organizației sportive să fie cât mai directe, cât mai scurte, cu o viteză
de circulație cât mai crescută și să fie ferite de posibile deformații.
P rocedurile informaționale se referă la ansamblul elementelor prin care se
stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare
a unor categorii de informații. Prin aceasta se stabilesc operațiunile de efectuat și
succesiunea lor, suporți informațiilor (hârtie, magnetic, electronic), formulele,
modelele și mijloacele de tratare a informațiilor.
Subsistemul informațional este în strânsă dependență cu celelalte subsisteme ale
managementului organizațional.
Cu subsistemul decizi onal influențarea este în dublu sens: subsistemul
informațional există (sau nu) ca urmare a unei decizii, în același timp
subsistemul informațional influențează major subsistemul decizional, informația fiind
aceea care stă la baza deciziei.

25 Subsistemul m etodologico – managerial influențează subsistemul
informațional, în sensul că acesta din urmă este dependent de metodele și tehnicile
manageriale care sunt operaționalizate în cadrul subsistemului informațional, în
timp ce acesta din urmă, prin intermediu l calității și cantității datelor și
informațiilor, influențează subsistemul metodologico – managerial.
De remarcat că un subsistem organizatoric funcțional și judicios constituit
asigură funcționalitatea subsistemului informațional, componenta organizator ică
asigurând suportul pentru componenta informațională prin intermediul unor
manageri sau persoane care au o pregătire în acest domeniu ( cultură
organizațională ) și care trebuie să asigure transmiterea la timp și în condiții
calitative și cantitative co respunzătoare a datelor, informațiilor.
În același timp, subsistemul informațional oferă date despre funcționalitatea
componentei organizatorice, date ce pot determina modificări în structură.
Managementul organizației sportive este confruntat permanent c u o
multitudine de probleme care se cer rezolvate la timp și în condiții optime. în marea
majoritate a situațiilor, pentru rezolvarea unei probleme există mai multe soluții,
dintre care managementul trebuie să aleagă cea mai avantajoasă soluție pentru
orga nizație.
Acest proces de a alege soluția cea mai bună reprezintă decizia de
management, înțelegând că fără decizie nu exista management. Din acest
punct de vedere, se poate aprecia ca principalul conținut al activității de
management îl constituie procesu l de luare a deciziilor.
De altfel, subsistemul decizional constă în ansamblu deciziilor adoptate și
aplicate în cadrul organizației de către manageri. Prin intermediul subsistemului
decizional se exercită toate funcțiile managementului, o pondere superioa ră
înregistrând funcția de previziune, care nu lipsește din nici un act sau proces
decizional.
În același timp subsistemul decizional, deși este puternic condiționat de
celelalte subsisteme, este partea cea mai activă a sistemului de management,
determina nt pentru îndeplinirea scopului și realizarea obiectivelor.
Majoritatea specialiștilor sunt de acord că decizia este definită ca fiind o linie

26 de acțiune aleasa intr – un mod conștient dintr – un număr de posibilități cu scopul de a
ajunge la rezultatul dorit.
Decizia de management se referă la acea linie de acțiune aleasă în cadrul
organizației, care are implicații directe cel puțin asupra unei alte persoane,
influențându – i acțiunile comportamentale (Fig. Nr.9 ).
Subliniem deci că decizia managerială se ref eră la organizație și influențează
acțiunile comportamentale ale altor persoane, deosebindu – se de decizia obișnuită,
personală, prin care o persoană se poate autoconduce.
Fiind o emanație a managementului, decizia constituie un act de
autoritate , un act no rmativ cu caracter obligatoriu pentru toate persoanele la care
se referă, rezultând din totalitatea atribuțiilor, competențelor și
responsabilităților cu care au fost investiți managerii.
Decizia managerială se referă și activează întreg personalul salar iat al
organizației, este prezentă în toate funcțiile managementului și pe toate treptele
ierarhice de management.
Prin înlănțuirea de decizii specifică proceselor decizionale din cadrul
activității de management, managementul organizației își poate îndep lini menirea, iar
procesul decizional se constituie ca cel mai important element al sistemului de
management .
Procesul decizional managerial este un proces socio – uman, caracteristică
ce decurge din esența relațională a procesului de management și are ca
e lemente constitutive un număr de trei factori (vezi Fig. Nr . 9).

Fig. Nr.9 Factorii constitutivi ai procesului decizional.
Primul factor, decidentul, este constituit din organele și persoanele investite
cu autoritatea deciziei pe nivele ierarhice și sfere de competențe.
Capacitatea de decizie crește odată cu angrenarea unui număr mai mare de
specialiști, cu pregătirea corespunzătoare a managerilor pe problemele PROCES
DECIZIONAL ELEMENTE
CONSTITUTIVE 1. Decidentul
2. Pe rsonalul salariat
3. Cadrul sau mediul ambiant

27 conducerii, precum și prin utilizarea unor metode adecvate, moderne , în luarea
deciziilor.
Ce de – al doilea factor, personalul de execuție , are menirea de a pune în
practică decizia, acțiune ce este influențată, pozitiv sau negativ, de o serie de
elemente specifice: nivelul de pregătire generală și de specialitate, gradul de
receptivitate și motivație, stabilitatea sau instabilitatea în profesie, etc.
Cel de – al treilea element, respectiv cadrul ambiant, face referire atât la
mediul intern specific organizării de ordin tehnic, economic, social .etc., mediu ce
poate fi influe nțat direct prin acțiune managerială, dar și prin influențele mediului
extern ce țin de situația economico – socială, cadrul juridic general.
Un obiectiv activ al actului managerial este acela al creierii mediului ambiant
necesar îndeplinirii deciziilor.
Sub sistemul decizional îndeplinește sintetic, următoarele funcții
principale: a) direcționează dezvoltarea de ansamblu a organizației, previziunile
prin care se fundamentează activitatea acesteia fiind, de fapt, decizii strategice sau
ansambluri de decizii st rategice. Prin acestea se stabilesc atât obiectivele principale
urmărite, căile de acționare, cât și resursele umane, informaționale, materiale,
financiare alocate;
b) declanșează acțiunile personalului din cadrul organizației și a
componentelor acest eia, întrucât fiecare persoană, fiecare compartiment trece la
realizarea sarcinilor de serviciu ca urmare a unei decizii, prin care se stabilește
concret ce este de făcut, cum și când se face, cu ce mijloace, în ce condiții, etc.
c) prin decizie se asigură armonizarea activităților și a personalului .
Un model dinamic de luare a deciziilor este cel presupus de V. Cornescu, I.
Mihăilescu și S. Stanciu și prezentat de noi în fig. Nr.10 .

I.4 . Sisteme, metode și tehnici de management utilizate în managementul
operațional al structurilor sportive

Managementul organizațiilor sportive contemporane nu mai poate să permită
cunoașterea și aplicarea eficientă a legităților obiective, utilizarea eficientă și rațională

28 a resurselor, stimularea și utilizarea creativită ții personalului salariat și a managerilor,
aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a
tuturor funcțiilor managementului ( V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu).
Vizând conceptele de bază ale acestui subsistem al s istemului managerial,
O.Nicolescu și I. Verboncu definesc subsistemul metodologico – managerial ca: „
ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și
exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organ izații“, iar metoda de
management ca „acea modalitate managerială ale cărei faze și concepte sunt precis
conturate și riguros structurate într – un ansamblu funcțional ce facilitează exercitarea
unor componente ale procesului managerial cu implicații asupra conținutului și
eficacității muncii sau mai multor manageri ”.
O modalitate de sistematizare a subsistemului metodologico – managerial este
cea prezentată de noi în figura nr 11 .
În contextul mai larg al componentelor metodologice ce pot fi utilizate în
managementul operațional al activităților sportive regăsim atât metodele generale de
cunoaștere, metode de creativitate, metode asimilate managerial de alte domenii, dar și
metode tipic manageriale.
Din acest ultim punct de vedere, metodele tipic manageri ale pot fi metode
generale de management și metode specifice da management.
Elementele metodologice tipic manageriale se caracterizează, în opinia prof. V.
Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, prin câteva trăsături principale:
• cuprind întreaga orga nizație și se integrează în sistemul de management alături

29

de celelalte elemente (principii, reguli);
• au un caracter științific;
• utilizarea lor este subordonată obiectivelor; Tipic
manageriale METODE GENERALE
(COMPLEXE)
– prin sistem, obiective,
rezultate, bugete,
excepții, proiecte,
METODE SPECIFICE
– ședința
– delegarea
– diagnosticarea Asimilate
managerial Tipologia
componentelor
metodologice
Metode de creativitate METODE GENERALE DE CUNOAȘTERE
– inducția
– deducția Metode generale
– istorică,
– matematică,
– statistică,
Metode de investigație
– observația,
– experimentul
Metode de
interpretare
– logică
Fig. nr.11 Tipologia sistemului metodologico – managerial Brainstorming, Delphi, sinectica, matricea
descoperirilor, Philips

30 • sunt în consens cu principalele valori și norme sociale și politice;
• sunt în consens cu tendințele de democratizare a activității de management;
• pot fi aplicate în condițiile concrete ale fiecărei organizații;
• țin seama de complexitatea organiz ației și pot fi perfecționate.
Metoda generală de management( metoda complexă) este o construcție
managerială coerentă, riguroasă, complexă, prin intermediul căreia se exercită
ansamblul proceselor și relațiilor de management dintr – o organizație (sau o par te a
acestora) în cadrul căreia se acționează cu metode și tehnici manageriale specifice.
În sinteză sistemul metodelor manageriale generale (complexe) este prezentat în
figura următoare.(12)

Fig. 12.Sistemul metodelor manager iale complexe
Metoda managerială specifică este o construcție managerială riguroasă,
coerentă ce încorporează faze, componente, reguli prin intermediul căreia se exercită
un segment din organizație. Metoda managerială este o unitate primară care nu mai
poa te fi descompusă fără a – și pierde identitatea.
Metodele specifice de management care se folosesc în managementul
operațional al structurilor sportive sunt: ședința, delegarea, diagnosticarea, analiza
SWOT, tabloul de bord etc.
Utilizarea metodelor moderne de management trebuie făcută respectându – se
unele cerințe și metode și anume:
a) să fie integrate într – o concepție generală justă despre activitatea de Metode
generale
(complexe) Prin excepții
Prin proiecte
Participativ Prin produs Prin sistem
Prin obiective
Prin rezultate
Prin bugete

31 management, rezultată din cunoașterea temeinică a legilor dezvoltării sociale;
b) scopurile și obiectiv ele organizației să fie formulate clar;
c) sistemul decizional să fie organizat optim;
d) să existe concordanță între conținutul metodei și situația în care sa aplică;
e) utilizarea unei metode să ușureze munca managerului, nu să o perturbe;
f) aplicarea m etodei să fie bine pregătită;
g) să existe preocupare a managerilor pentru cunoașterea noilor metode și a
particularităților de aplicare;
h) utilizarea metodelor să fie eficientă, în sensul că rezultatele valorice obținute
să fie mai mari decât cheltuielil e prilejuite de aplicarea ei.
Metodele și tehnicile manageriale sunt utilizate în cadrul celor cinci funcții ale
managementului ( previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și controlul) și în
toate subsistemele sistemului de management ( organizato ric, informațional,
decizional și metodologico – managerial )
Sistemul metodologico – managerial are mai multe caracteristici ce – i oferă
specificitate ți eficacitate, dintre care prezentăm în continuare următoarele:
1. Pronunțat caracter formal însemnând c ă principalele sale componente sunt
complet și explicit definite sub formă de metodologii, instrucțiuni și reguli de aplicare.
2. Este pluridisciplinar , având înglobate metode și tehnici din alte științe.
3. Este eterogen presupunând, din cauza complexită ții și diversității, o varietate
de cunoștințe și eforturi pentru aplicare.
4. Are un caracter integrator ce decurge din utilizarea majorității
componentelor, dar și prin sistemele de management practicate (obiective , produs)
într – o viziune sistemică.
5. Prezintă un ritm accelerat de uzură a metodelor și tehnicilor manageriale,
mai ales în planul modalităților de folosire, datorită evoluției organizaționale,
modificărilor în planul resurselor, dar și în mediul ambiant.
6. Are o puternică specificitate orga nizațională datorită dependenței selectării
și utilizării instrumentarului managerial de către resursele fiecărei organizații.
Aplicarea elementelor specifice subsistemului metodologico – managerial în
activitatea organizațiilor sportive trebuie să contrib uie la creșterea funcționalității și la

32 progresul operațional. Reușita acestui deziderat este condiționată de eficiența și
eficacitatea metodelor manageriale, a actului managerial în general. În mod normal nu
poate fi concepută funcționarea unei organizați i sportive fără folosirea frecventă a
unor metode și tehnici manageriale cum ar fi ședința, delegarea, diagnosticarea,
analiza SWOT, tabloul de bord sau a unor metode complexe ca managementul prin
sistem, prin obiective, prin rezultate prin bugete.
Eficac itatea se referă la conceperea, promovarea și utilizarea acelor instrumente
și metodologii manageriale care contribuie la realizarea obiectivelor și satisfac
exigențele managerilor și executanților. Acestea ar trebui să aibă eficiență numai în
măsura în ca re efectele lor sunt superioare eforturilor reclamate pentru utilizarea lor.
Între subsistemele sistemului de management există o strânsă interdependență și
intercondiționare.
Raportându – se la relațiile funcționale dintre subsistemul metodologico –
manager ial și subsistemul decizional menționăm pe scurt, că funcționarea sistemului
metodologico – managerial este rezultatul unei decizii, dar și că la baza fiecărei decizii
se află o activitate metodologică.
Din punct de vedere al relației cu subsistemul infor mațional este cunoscut
faptul că metoda asigură cadrul necesar de culegere, prelucrare și transmitere a datelor
și informațiilor și, la rândul ei metoda nu poate exista fără informație.
Subsistemul organizațional asigură structura de manifestare a metodei, în timp
ce sistemul metodologico – managerial potențează funcționalitatea sistemului
organizatoric.
Relații de condiționare se manifestă și între sistemul metodologico –
managerial și cultura organizațională, o metodă nouă presupunând și provocând
modifi cări în cultura organizațională, în timp ce un sistem sau o metodă nu poate fi
aplicabilă cu rezultate profitabile fără o cultură organizațională corespunzătoare.
Aspecte privind conținutul metodelor complexe de management
Cele mai frecvent utilizate metod e de conducere operativă sunt:
1. metode de conducere pe bază de sistem
2. metode de conducere pe bază de rezultate
3. metode de conducere pe bază de obiective

33 4. metode de conducere pe bază de bugete
1. Metodele de conducere pe bază de sistem se întemeiază pe elemente de
istoria și analiza sistemelor, constând în analiza detaliată a tuturor structurilor care
formează sistemul unităților sportive, în vederea stabilirii celor mai potrivite căi în
scopul realizării obiectivelor propuse.
Ac eastă metodă prezintă o serie de avantaje privind operativitatea în
management prin faptul că facilitează exercitarea funcțiilor procesului de
management, stabilește priorități, înlătură subiectivismul în aprecierea unor
compartimente, oferă posibilități d e simplificare a structurilor organizatorice și de
reducere a costurilor de conducere.
2. Metoda de conducere pe bază de rezultat se bazează pe aspectul final,
creator al conducerii, fiecare manager fiind răspunzător de anumite rezultate pe care la
poate o bține prin valorificarea capacităților sale personale și a unor resurse din
unitatea sportivă respectivă.
Această metodă, pentru a fi eficientă, trebuie aplicată în anumite condiții și
anume: stabilirea precisă și realistă a obiectivelor, a rezultatelor de obținut, rezultate
urmărite de diverși manageri , condiții de control permanent asupra rezultatelor
intermediare și nu în ultimul rând asigurarea integrării rezultatelor obținute pe termen
scurt cu obiectivele pe termen mediu sau lung.
Această metodă se r ecomandă a fi utilizată de unități sportive mari, puternice,
cu un potențial material, uman și financiar dezvoltat.
3. Metodele de conducere pe bază de obiective se bazează pe stabilirea de
către fiecare unitate sportivă, indiferent de mărime sau profil, a unor anumite
obiective, adică scopuri sau deziderate ce urmează a fi realizate într – un termen stabilit.
Această metodă pretinde anumite condiții și anume:
– scopul pe termen lung să fie clar;
– pe termen scurt să fixeze obiective realiste;
– formulare a obiectivelor să se facă printr – o largă participare a specialiștilor;
– obiectivele să fie cuprinse în planuri clare și precise;
– răspunderile să fie precis stabilite;
– obiectivele se defalcă pe nivele ierarhice;

34 – să se acorde în credere și libertate de acțiune subordonaților;
– controlul permanent, bine organizat; accentul trebuie pus pe ajutor și nu pe
critică;
– capacitatea de autocontrol a lucrărilor;
Metoda de conducere pe bază de obiective permite o serie de avantaje, dint re
care subliniem: favorizează conducerea colectivă, facilitează o structură organizatorică
mai rațională, permite o delimitare mai clară a sferelor de atribuții, evită paralelismele,
contribuie la descentralizarea conducerii operative, permite valorificar ea potențialului
creativ al managerilor ș.a.m.d.
4. După O. Nicolescu, managementul prin bugete este un sistem de
management care asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților
organizației și a principalelor sale componente, structurale și p rocesuale, cu ajutorul
bugetelor. Rezultă că managementul prin bugete are un profund caracter economic,
urmărind în detaliu aspectele legate de cheltuielile și veniturile structurii și ale
componentelor sale. Tehnicile specifice în conducerea prin bugete s e bazează pe
unitatea procedeelor comune planificării bugetare și raportării datelor în domeniul
costurilor, veniturilor și rezultatelor.
Avantajele metodei prin bugete sunt acelea că asigură o disciplinare economică
a componentelor structurale și procesua le și creează premise favorabile pentru
întreținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și
efective a salariaților la atingerea obiectivelor.

35 CAPITOLUL II. CADRUL METODOLOGIC OPERAȚIONAL AL
CERCETĂRII

II .1.Deme rsul operațional al cercetării
II .1.1. Premisele cercetării
Sportul contemporan reprezintă un fenomen de maximă amplitudine, capabil să
mobilizeze resurse materiale și financiare ce pot fi greu comparate cu cele din alte
domenii ale existenței sociale. Evo luția sa din ultimul sfert de veac a transformat
treptat și în măsură din ce în ce mai mare, sportul dintr – o alternativă de petrecere a
timpului liber într – o industrie complexă cu efecte economice și sociale, clar
conturabile, asupra comunității umane.
Pen tru a face față concurenței, a cererii mereu în schimbare a consumatorului
de sport, a schimbărilor demografice si a multor altor amenințări venite din mediul
extern, dar și pentru o îmbunătățire continuă a produsului sportiv, a performanței,
managerul une i organizații sportive trebuie să stăpânească în mod aprofundat
instrumentele managementului științific.
Posibilitatea de extrapolare și adaptare a instrumentelor managementului
științific la specificul activității sportive și la cel al managementului o perațional în
cadrul unui club sportiv se axează pe abilitățile managerului, dar mai ales pe volumul
de cunoștințe de management și de specialitate care îl deține.
Creșterea calității si eficienței managementului în activitatea sportivă este
accentuată p rin utilizarea instrumentarului metodologico – managerial,în care se găsesc
metodele de cercetare, metodele generale și specifice de management etc.
În lucrarea noastră considerăm că o posibilitate de operaționalizare practică a
elementelor specifice științ ei managementului, a viziunii strategice și a promovării
managementului în cadrul clubului sportiv o constituie utilizarea unui instrument
specific metodologico – manageri al și anume metoda diagnosticarii , ca metodă de
cercetare .

36 II.1.2.Ipoteza de lucru
Avâ nd în vedere tema cercetării noastre cu privire la dete rminarea mediului
intern a activitătii unui club sportiv prin utilizarea și implementarea unui managemen t
performant, emitem următoarea ipoteză :
1 . Considerăm că dacă în organizarea și conducerea activ ită ții vom promova
gândirea manageriala bazata pe metoda diagnosticarii , atunci vom putea determina
științific starea prezenta în măsură sa stabileasca si să conducă la realizarea
obiectivelor organizaționale în condiții de eficiență și eficacitate.
Aplic area metodei diagnosticarii asupra domeniului de interes ale activității
sportive conduce la stabilirea punctelor tari, punctelor slabe, ce pot fi întrebuințate în
combinații strategice diferite, determinate situațional și comparativ, pentru
fundamentarea și elaborarea direcțiilor strategice de organizare și dezvoltare a
activității. Conducerea pe baza delimitării direcțiilor strategice constituie un element
de raționalizare și optimizare a proceselor de management și un instrument al
conducerii științifice performanțiale.
2.1.3.Scopul, obiectivele și sarcinile cercetării
Scopul lucrării noastre decurge din titlul său si a determinat orientarea
investigațiilor și demersurilor științifice spre elaborarea și aplicarea în practică a unui
proiect de îmbunătățire a activității manageriale specifice unui club sportiv, persoană
juridică de drept privat. Investigațiile și demersurile noastre științifice au avut drept
scop :
1.să asigure :
– o prelucrare, sistematizare și o prezentare a conceptelor instrumentelor și
t ehnicilor cu care operează știința managementului, cu aplicabilitate în domeniul
conducerii activităților sportive și care au ca obiect optimizarea activităților umane de
organizare și de conducere la nivelul cluburilor sportive;
– modelarea elementelor sp ecifice managementului științific cu privire la abordarea
strategică, la utilizarea instrumentarului metodologico – managerial (metode generale și
specifice de management) în funcție de particularitățile activității organizațiilor
sportive și de condițiile m ediului în care acestea iși desfășoară activitatea;
2.să conducă la:

37 – determinarea unor modalități practice de aplicare a elementelor teoretice specifice
subsistemului metodologico – managerial, adaptate la particularitățile activității
sportive la nive lul unui club sportiv privat;
– declanșarea formării de comportamente manageriale, raționale, performante la
nivelul compartimentelor și domeniilor activității sportive.
Determinate și derivate din scop, obiectivele cercetării noastre au fost următoarele:
1. studiul apariției, dezvoltării și consolidării managementului ca știință a
conducerii, în general și în domeniul culturii fizice și sportului;
2. efectuarea unui studiu prealabil cu privire la posibilitățile de extrapolare și
aplicare a elementelor știi nței managementului în domeniul activității sportive și, în
mod particular, cluburilor sportive private.
3. explorarea mediului organizațional, determinarea punctelor forte, punctelor
slabe ;
În strânsă legătură cu obiectivele cercetării prezentate mai sus ne – am atribuit
rezolvarea următoarelor sarcini:
1. stabilirea stadiului actual de cunoaștere si cercetare în domeniu pe baza
documentației științifice;
2. analiza elementelor specifice managementului organizațional și a modalităților
posibile de aplicare a acestora în cadrul conducerii unităților sportive;
3. elaborarea unui program managerial de îmbunatațire continuă a conducerii
a ctivității pe baza metodei de management specifice – diagnosticarea , în vederea
aplicării în practica conducerii;
4. formularea concluziilor și a direcțiilor pentru activitatea viitoare.

II .2. Metode de cercetare utilizate în lucrare
Metoda documentării, a studierii literaturii de specialitate
Orice activitate are la bază transmiterea de informații ca element esențial al
procesu lui, pornind de la premisa că informația este o verigă indispensabilă în
activitatea de producere a valorilor socio – umane. Informarea ca ansamblu de date
ordonate rațional în legătură cu scopul lucrării noastre a fost realizată la începutul
cercetării și a fost continuată și completată pe parcursul acesteia. Sursele de informare

38 utilizate în redactarea lucrării se prezintă sub forma documentelor, dintre care
menționăm următoarele:
– publicații neperiodice tradiționale: cărți, manuale, dicționare, broșuri;
– pub licații neperiodice speciale prilejuite de diferite evenimente: publicații
ale sesiunilor științifice, teze de doctorat, referate;
– publicații periodice, respectiv reviste științifice editate la intervale de timp
ritmic;
– alte documente: legi, hotarâri de gu vern, documente ale organismelor
internaționale, alte acte normative.
Am utilizat metoda documentării pentru fundamentarea teoretică și formularea
premisei cercetării, iar bibliografia cuprinde titluri / lucrări cu referire la domeniul de
interes, cercetat e în întregime sau selectiv în funcție de seminificația pentru tema
lucrării.
Observația directă și indirectă
Observația noastră a fost:
– sistematică – intenționată, structurată, provocată;
– sistemică – a cuprins mai multe variabile în interacțiune;
– t ransversală – au fost cercetate simultan mai multe variabile;
– longitudinală – s – a urmărit evoluția variabilelor pe o anumită perioadă.
Am utilizat atât formele de observare directă, cât și cea indirectă în condițiile
parcurgerii următorilor pași:
– sta bilirea faptelor necesare spre a fi observate;
– informarea / documentarea teoretică asupra faptelor ce vor fi supuse
observației;
– realizarea observației propriu – zise și consemnarea rezultatelor;
– interpretarea rezultatelor pe principiul legăturilor cauza le și integrarea în
contextul lucrării.
Sondajul de opinie ( chestionar)
Prin utilizarea metodei ne – am propus să descoperim adevăruri legate de tema
lucrării noastre prin discuții directe și sub formă scrisă. S – a procedat prin realizarea
unei succesiuni lo gice de întrebări determinate de scopul cercetării, adresate

39 subiecților selecționați cu respectarea unor reguli: pregătirea subiecților ( persoane cu
atribuții manageriale, antrenori etc.) cu privire la necesitatea cunoașterii realității,
crearea atmosfer ei de încredere, de conlucrare și asigurarea anonimatului opiniilor,
folosirea unui limbaj și a unor formulări adecvate scopului și accesibile, iar
cercetătorul nu și – a manifestat propriile opinii; prelucrarea și interpretarea datelor s –
au bazat numai pe informații oferite de subiecții investigației.
Metoda diagn ostică rii ca metodă de cercetare a mediului organizațional, a
cărei descriere o vom face în capitolul 3.
Metoda cazului a fost utilizată pentru studierea unor situații reprezentative
pentru acti vitatea clubului sportiv. În aplicarea metodei au fost parcurse următoarele
etape: determinarea fenomenelor supuse studiului, culegerea și ordonarea datelor
despre fenomenele supuse studiului și sintetizarea acestora sub forma unui
diagnostic, elaborarea u nor concluzii asupra fenomenelor sub forma unor direcții
strategice, efectuarea concluziilor.
Metoda statistică, logică, grafică și tabelară
Au fost metode utilizate în lucrarea noastră ca instrumente auxiliare
indispensabile oricărei lucrări prin intermed iul cărora s – au prelucrat, ordonat și
interpretat date și au fost prezentate în forma care a permis evidențierea aspectelor
relevante în vederea formulării unor concluzii pertinente.
II .4. Contextul cercetării
II .4.1. Clubului sportiv din persp ectiva organizațională
Clubul sportiv luat în considerare în cercetarea noastră face parte din categoria
structurilor sportive persoane juridice de drept privat, fără scop lucrativ, a cărei
activitate de bază este orientată pe o singură ramură de sport, r espectiv fotbal. Pentru
susținerea activității, clubul și – a propus să desfășoare activități economice aducătoare
de venituri, organizate sub forma unor servicii sportive. În viziunea noastră aceste
servicii sportive vor avea un rol dublu:
– vor asigura se rvicii sportive cerute de piață pentru un segment de populație;
– beneficiile rezultate vor fi îndreptate spre susținerea activității de bază a
clubului, respectiv celor din domeniul fotbalului.

40 În descrierea organizării clubului am pornit de la premisa că aceasta presupune
operaționalizarea a două concepte: organizarea structurală și organizarea procesuală .
Organizarea structurală are ca efect determinarea structurii organizatorice, respectiv
structura managerială și structura de execuție și se concretiz ează în elemente precum
postul, funcția, compartimentul, ponderea și nivelul ierarhic, relațiile organizatorice.
Organizarea procesuală constă în stabilirea proceselor de muncă necesare realizării
obiectivelor clubului și are ca rezultate determinarea func țiilor, activităților,
atribuțiilor și sarcinilor.
Organigrama – ca finalitate a organizării structurale – are trei nivele ierarhice
prin care se delimitează structura managerială, formată din: managerul clubului,
managerii celor trei compartimente și str uctura de execuție, care cuprinde persoanele
cu astfel de atribuții din compartimentul de bază (sport), cât și din cele de susținere și
deservire (financiar – contabil și bază materială), vezi fig. 2.3.
Analiza caracteristicilor organigramei, evidențiază c ă aceasta este de tip
ierarhic – funcțional, în care sunt cuprinse trei categorii de relații organizaționale:
ierarhice, funcționale, de cooperare/parteneriat.
Resursele organizaționale, care formează mediul intern al clubului sportiv, sunt:
resursele umane, resursele financiare, resursele materiale, resursele informaționale.
Resursele umane reprezintă cele mai importante resurse ale organizației sportive. Din
perspectiva conținutului activității desfășurate resursele umane se împart în două
categorii: resur sele manageriale și resursele de execuție .
Posturile, determinate pe baza statutului clubului, regulamentului intern (prin
care se caracterizează în mod deosebit sarcinile personalului, se asigura legătura și
respectarea legislației muncii și a dreptului o mului) și a regulamentului de organizare
și funcționare, sunt ocupate de persoan e cu pregătire corespunzătoare:
– manager club sportiv deține un nivel optim de pregătire și capacitate de
acțiune ;
– administrator bază materială și contabil, reprezentând p ersonalul de susținere
și deservire;

41 – antrenor fotbal, preparator fizic, instructor de aerobic sunt resurse umane
aferente funcțiunii tehnice, de producție, care sunt suficiente din punct de vedere al
calității și al pregătirii profesionale.

– relație de colaborare
Fig.2.3. Structura organizatorica a clubului – relație ierarhică

Resursele umane reprezintă în această organizație un punct forte, axat pe
cunoș tințele vaste de specialitate ale personalului, precum și dorința de perfecționare și
de obținere a performanței din ce în ce mai crescută. Un instrument în menținerea și
îmbunătățirea calității oamenilor îl constituie: motivarea personalului legată direct de
realizarea obiectivelor organizației și oferirea unor posibilități de perfecționare
personală. Manager club sportiv
Compartiment sport Compartiment
bază materială Compartiment
financiar –
Resurse
materiale Personal de
susținere, de
deservire
Fotbal
Fitness / aerobic

42 Resursele financiare se referă la fondurile financiare necesare organizării și
desfășurării activităților sporitve. Din perspectiva abordării manageriale co nsiderăm
necesară evidențierea a două aspecte: primul aspect și cel mai important, se referă la
acțiunile desfășurate pentru asigurarea fondurilor financiare necesare organizării și
desfășurării activității sportive, ceea ce presupune un management activ, performant.
Aceste fonduri în cadrul cercetării noastre, se realizează din:
– autofinanțare pe baza activității auxiliare de susținere fitness – aerobic;
– sprijin financiar din partea persoanelor fizice;
– sponsorizări obținute din partea persoanelor juridice ;
– sprijin financiar din partea administratiei publice, Primăria, etc.
Al doilea aspect se referă la necesitatea utilizării eficiente a fondurilor, ceea ce
impune angajarea responsabilă a sumelor și, în unele cazuri, respectarea unor naturi de
cheltuieli ș i baremuri stabilite prin acte normative. Pentru îmbunătățirea acestui aspect
este necesară urmărirea permanentă a raportului produs – cost, precum și activitatea de
control evaluare atât intermediară cât și finală.
Resursele informaționale reprezintă catego ria de resurse cu cea mai mare
dinamică, căreia i se acordă o importanță din ce în ce mai mare. Este cunoscut faptul
că informația stă la baza deciziei (care este principalul instrument de management) și
recunoscut aspectul că cine deține informația deține puterea.
În cadrul cercetării noastre avem următoarele aspecte ale resurselor
informaționale:
– existența unui sistem informațional care cuprinde categorii de date și
informații, surse, mijloace și metode de obținere și prelucrare, suport tehnic, persona l
specializat;
– utilizarea permanentă a informației în fundamentarea deciziilor.
Resursele materiale, din cadrul clubului nostru, sunt constituite din mijloace
specifice constând din:
– baza sportivă aflată în folosință: o sală de sport cu dimensiuni u tile de
30/20m; sala are tribune cu 50 locuri, anexe formate din două vestiare, grupuri
sanitare, dușuri. Sala nu are posibilități de refacere (saună, bazin, masaj);

43 – dispune de centrală termică proprie, iluminatul este arificial și nu corespunde
din punc t de vedere al luminozității(este mai redusă decât nivelul optim);
– în sală se află panouri regulamentare (omologate internațional), iar pe partea
laterală a sălii sunt 4 panouri de baschet utile în procesul pregătirii;
– din punct de vedere al altor mate riale specifice: are posibilități limitate de
lucru pentru forță, are un număr corespunzător de mingi, aparatele ajutătore în
pregătire sunt uzate atât moral cât și fizic.

II .4.2. Etapele cercetării
1. Stabilirea temei care urmează a fi cercetată (vezi intro ducerea lucrării), făcând
referire la motivația alegerii temei, reflectarea temei în literatura de specialitate,
importanța teoretică și practică a acesteia;
2. Formularea judicioasă a ipotezelor de lucru , care urmează a fi verificate (vezi
capitolul 3);
3. Sta bilirea metodelor de cercetare si a metodelor de management ce vor fi
utilizate, (vezi capitolul 3);
4. Indicarea obiectului cercetării – clubul sportiv, persoană juridică privată,
indicarea problemelor din mediul intern și extern pe care se aplică cercetare a –
5. Stabilirea etapelor operaționale ale cercetării
6. Strângerea materialului faptic și organizarea evidenței lui în cadrul matricei
puncte forte / puncte slabe și a matricei oportunități / amenințări ;
7. Formularea concluziilor .
8. Redactarea lucrării.

44 CAPITOLUL III . EFICIENTIZAREA MANAGEMENTULUI
OPERAȚIONAL AL UNUI CLUB SPORTIV, VIZÂND CUNOAȘTEREA
MEDIULUI INTERN – EXTERN PRIN UTILIZAREA METODEI DE
MANAGEMENT SPECIFIC – DIAGNOSTICARE

Ca metoda de management, dignosticarea asigura investigarea firmei si a
componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in
vederea depistarii cauzale a principalelor puncte f orte si slabe si, pe aceasta baza,
formularea de recomandari de amplificarea a potentialului de viabilitate al ace steia.
Din aceasta definitie rezulta ca:
* diagnosticarea vizeaza firma in ansamblul sau ori componente procesuale /
structurale majore ale acesteia;
* investigarea se realizeaza cu ajutorul unor metode si tehnici specifice, care
permit patru nderea in intimitatea fenomenelor si proceselor economice si de alta
natura;
* diagnosticarea faciliteaza depistarea cauzala a principalelor puncte f 353i88d
orte si slabe specifice domeniului investigat.
* diagnosticarea permite determinarea potentialului de viabilitate economica si
manageriala prin luarea in considerare a punctelor forte si slabe. Asadar, poate fi
definit DIAGNOSTICUL FIRMEI .
* finalul diagnosticarii il reprezinta prezentarea celor mai
importante recomandari , de natur a strategica si tactica, orientate pe atenuarea sau
eliminarea cauzelor generatoare de puncte forte;
* diagnosticarea poate fi asociata cu alte metode sau tehnici manageriale (vezi
SWOT) ori poate sa fie integrata in sisteme de management (precum ma nagementul
prin obiective, managementul prin bugete, s.a.m.d.)
Aspectele la care ne – am referit scot in evidenta caracteristicile diagnosticarii , ca
metoda manageriala:
* caracterul post – operativ, marcat de faptul ca diagnosticarea este asociata cu f aza
postoperativa a derularii proceselor de management, cu functia de control – evaluare a

45 acestora. In principal, se compara rezultatele obtinute cu obiectivele previzionate
pentru aceeasi perioada sau cu rezultatele inregistrate in anul (anii) precedent(i) .
* caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandarile cu care se incheie
un studiu de diagnosticare, prin intermediul carora se preconizeaza o amplificare a
potentialului de viabilitate economica si manageriala;
* multidisciplina ritatea diagnosticarii, data de faptul ca realizarea unui studiu de
diagnosticare este "produsul" unei echipe multidisciplinare de specialisti (ingineri,
economisti, etc.), din cadrul firmei sau din afara acesteia;
* complexitatea deosebita a diagno sticarii si a studiilor de diagnosticare,
argumentata atat de complexitatea domeniului investigat, cat si de aspectele multiple –
economice, manageriale, socio – umane, tehnice si tehnologice etc. – abordate de
acestea;
* dimensiunea participativa a d iagnosticarii evidentiata de implicarea activa si
responsabila a managerilor si executantilor, atat in ceea ce priveste furnizarea de date
si informatii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare, cat si in legatura cu
definirea p rincipalelor pu ncte f orte si slabe, a cauzelor generatoare, a recomandarilor
de amplificare a potentialului de viabilitate al firmei;
* abordarea cauzala a punctelor forte si slabe situatie ce permite conturarea de
"solutii" (recomandari) ce iau in considerare ase menea cauze (vezi fig. nr. 3 )

46

Fig. nr 3. Abordarea cauzala a punctelor forte si slabe
2. TIPOLOGIA STUDIILOR DE DIAGNOSTICARE
Literatura de specialitate este foarte generoasa in acest domeniu, evidentiind o
varietate de diagnosticari, delimitate dupa cr iterii diverse * . Ne referim, in continuare,
la cele mai importante.
Nr.
crt. Criteriul de
clasificare Tipuri de
DIAGNOSTICARI Caracteristici
0 1 2 3
1. Sfera de
cuprindere Globala – se refera la firma in ansamblul sau
– prefateaza demersuri strategico – tactice de
anvergura
– antreneaza resurse variate
Partiala – vizeaza una sau mai multe componente
procesuale si structurale ale firmei
– este consec inta diagnosticarii globale
– urmareste depistarea cauzala a unor puncte
forte si slabe particularizate pe domenii distincte

47 2. Pozitia
elaboratorilor Autodiagnosticare – realizata de o echipa de specialisti din
interiorul firmei investigate
– grad superi or de fundamentare a punctelor
forte, slabe si a recomandarilor
– subiectivism ridicat in abordarea problemelor
specifice diagnosticarii
Diagnosticare propriu –
zisa – se realizeaza de specialisti din afara firmei
investigate
– grad ridicat de obiectivita te
– fundamentarea mai putin riguroasa a punctelor
forte, slabe si a recomandarilor
Diagnosticare mixta
(eterogena) – realizata de o echipa multidisciplinara de
specialisti din interiorul si din afara firmei
investigate
– posibilitatea abordarii complex e a problemelor
supuse investigatiei
– calitate deosebita a studiului de diagnosticare,
valorificabil ca atare in fundamentarea de
strategii si politici realiste
3. Obiectivele
urmarite  Diagnosticare de
rezultate (de sanatate)
– are caracter predominant postoperativ
– se refera la rezultatele obtinute intr – o perioada
precedenta
– evidentiaza, prin intermediul rezultatelor
obtinute, starea de sanatat e a firmei
Diagnosticare de
vitalitate – evidentiaza potentialul firmei de a face fata
viitorului
– atesta capacitatea de redresare a firmei
Diagnosticare de
ambianta – abordeaza firma ca o componenta a unor
macrosisteme
– pune accentul pe interfata dintre firma
investigata si alte componente ale
macrosistemului, precum si pe interfata cu
mediul ambiant, national si international
Diagnosticare de
evaluare – evidentiaza gradul de realizare a obiectivelor
– este o sinteza a celor 3 tipuri enumerate m ai
sus

Tabel 1. Tipologia diagnosticărilor
Facem precizarea ca diagnosticarea globala poate declansa diagnosticari
partiale, ce aprofundeaza unele "zone" critice ori potente din punct de vedere cauzal,
asa cum rezulta si din figura de mai jos.

48 O aseme nea abordare este foarte necesara atunci cand se urmareste patrunderea in
intimitatea unor procese de munca, pentru a evidentia detaliat, unele puncte forte si
slabe si cauzele ce le genereaza.

Cand este necesara DIAGNOSTICAREA ?
Ca metoda manageriala cu caracter general, diagnosticarea poate fi utilizata de orice
manager – indiferent de pozitia sa ierarhica in structura organizatorica – in ipostaze din
ce in ce mai variate.
Diagnosticarea este necesara atunci cand:
* se doreste o analiza profund a a domeniului condus si, pe aceasta baza,
evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati si atu – uri;
* se impune fundamentarea si elaborarea strategiei globale sau a strategiilor
partiale (de cercetare – dezvoltare, comerciale, de productie, etc.)
* se preconizeaza schimbari manageriale profunde, circumscrise reproiectarii
(remodelarii) manageriale;

49 * se impune privatizarea firmei, pentru a evidentia critic situatia economico –
financiara si manageriala a acesteia;
* se dor este restructurarea firmei;
* managementul este pus in situatia de a derula demersuri strategico – tactice de
ansamblu sau partiale;
* se exercita functia de control – evaluare, atribut al muncii oricarui manager,
integrat in procesul de manageme nt. Finalizarea unui ciclu managerial si
pregatirea "terenului" pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare,
tratata in acest context ca interfata intre "ce a fost si ce va fi" in domeniul condus.
* se elaboreaza planuri de afacer i, diagnosticarea fiind o importanta componenta a
acestora;
* se finalizeaza exercitiul financiar si se elaboreaza raportul de gestiune al
administratorului. Acesta din urma prefateaza diagnosticari generala sau partiale
aprofundate, la solicitarea actionarilor;
* se elaboreaza studii de fezabilitate, ce exprima necesitatea si oportunitatea unui
demers investitional important pentru firma;
* se schimba echipa manageriala a firmei, orice "preluare de putere" fiind marcata
de o analiza cr itica a prestatiei managerilor inlocuiti, in principal prin intermediul
rezultatelor obtinute de acestia.

Fig.5 Fundamentareastrategiei
Asa cum am precizat, diagnosticarea poate fi abordata atat ca metoda generala
de management, cat si ca etapa premergatoare reproiectarii propriu – zise a
managementului .

50 In aceasta a doua ipostaza, este necesar sa evidentiem faptul ca diagnosticarea –
prin studiul de diagnosticare elaborat – reprezinta unul din fundamentele
STRATEGIEI , alaturi de studiul de piata, strategia economiei nationale si studiul
ecologic. Figura de mai jos este edificatoare in aceasta privinta .
Retinem ca importante urmatoarele aspecte:
* diagnosticarea prefateaza elaborarea strategiei, prin punctele forte, punctel e
slabe si recomandarile pe care le face managementului in legatura cu amplificarea
potentialului de viabilitate economica si manageriala;
* diagnosticarea permite determinarea potentialului de viabilitate, prin folosirea de
modele si metode variate ; pentru aceasta ia in considerare atat punctele forte si slabe,
cat si oportunitatile si amenintarile (pericolele) mediului ambiant, national si
international;
* diagnosticarea vizeaza deopotriva firma si mediul sau ambiant, national si
internation al; diagnosticarea interna (axata pe potentialul material, financiar si uman al
firmei, pe costuri, rentabilitate si patrimoniu) se cupleaza cu diagnosticarea externa, a
mediului contextual in care actioneaza firma (pozitia concurentiala absoluta si relati va
a firmei, factorii ce o conditioneaza, etc.);
* de aici si necesitatea unei analize SWOT cat mai detaliate, punctele forte,
punctele slabe, oportunitatile si amenintarile (pericolele) fiind elemente indispensabile
in fundamentarea nivelului poten tialului de viabilitate;
* diagnosticarea prefateaza orice demers managerial important, global (la nivel de
firma) sau partial (la nivel de componenta procesuala si structurala a acesteia). Nu pot
fi adoptate decizii de anvergura, decizii de importa nta pentru prezentul si, mai ales,
viitorul firmei, fara o cunoastere critica a situatiei domeniului la care se refera, a
aspectelor pozitive si negative, a cauzelor care le provoaca (vezi fig. nr.7)
* diagnosticarea precede schimbarea manageriala d e ansamblu sau la nivel de
componenta manageriala (metodologica, decizionala, informationala, organizatorica),
chiar si in situatia in care un astfel de demers este sporadic;
* diagnosticarea se realizeaza si pe parcursul implementarii unor formule
organizatorice noi, pentru a evidentia maniera in care acestea functioneaza si pentru a
aduce corectii unor solutii initiale;

51 * numai printr – o diagnosticare complexa pot fi depistate "cercurile vicioase"
si "cercurile virtuoase" in care se afla fi rma
* diagnosticarea trebuie corelata cu alte instrumente manageriale, tocmai pentru a
se amplifica valentele sale manageriale.

52 Poate fi utilizata ca atare sau in compunerea unor sisteme de management. Un
exemplu de astfel de legaturi este evid entiat de figura urmatoare.

III.2 . Conceperea, completarea și utilizarea diagnosticării în
managementul clubului sportiv
. Prima etapă în aplicarea ana lizei SWOT este aceea a întocmirii unor liste de
probleme referitoare la mediul intern și extern specific organizațional, acțiune care
facilitează aplicarea metodei. Listele de probleme trebuie să fie în concordanță cu
planurile strategice în vigoare, să o fere indicii despre judiciozitate sau despre
necesitatea reconsiderării acestora și să furnizeze răspunsuri adevărate privind
examinarea organizației sportive și a mediului acestora. Alcătuirea listei de probleme
presupune documentarea prealabilă care să ofere informații adevărate despre
domeniul de activitate și este necesară delimitarea strictă a responsabilităților pentru a
se evita suprapunerile și confuziile . În explorarea mediului intern al organizației am

53 operat cu următorii termeni: puncte forte, p uncte slabe, intensitatea și importanța
problemei.
Puncte forte sunt considerate elemente distinctive pe care organizația le
posedă la un nivel superior față de alte organizații, iar punctele slabe sunt
caracteristicile de nivel inferior sau sub nivelul o rganizațiilor concurente.
Intensitatea și importanța problemei sunt dimensiuni pe baza cărora va fi
analizată și evaluată fiecare problemă referitoare la mediul intern organizațional.
Stabilirea nivelului importanței și intensității fiecărei probleme pe b aza metodelor de
investigație specifice utilizate conduce la determinarea punctelor forte și a punctelor
slabe referitoare la mediul intern organizațional prin utilizarea matricei puncte forte /
puncte slabe și are ca finalitate delimitarea a patru casete de probleme, vezi
subcapitolul 3.3.
3. 2. Determinarea listei de probleme a mediului intern pe baza intensității
de manifestare și a importanței acestora
S – au identificat de către autor cu sprijinul unui colectiv de colaborare și
consultanți, urmatoarele probleme :
– 1. Personalul clubului sportiv are pregătirea corespunzătoare posturilor ;
– 2. Calitatea resurselor umane aferente funcțiunii tehnice ;
– 3. Calitatea resurselor umane aferente proceselor de execuție, de susținere și de
deservire ;
– 4. Atribuți ile resurselor umane sunt repartizate conform competențelor și
necesităților ;
– 5. Calitatea resurselor umane aferente componentei manageriale ;
– 6 . Motivarea personalului este făcută după rezultatele activității ;
– 7. Resursele financiare aferente funcțiu nii tehnice ;
– 8. Resursele financiare pentru asigurarea plății utilităților ;
– 9. Resursele financiare pentru plata salariilor ;
– 10. Funcționarea sistemelor instituționalizate cu privire la folosirea resurselor
financiare ;
– 11. Calitatea și dotarea baze i sportive în folosință ;
– 12. Sistem informațional intern definit, inclusiv suportul informatic ;

54 – 13. Bază de date și informații proprie constituită ;
– 14. Organizare structurală și procesuală funcțională, relații ierarhice
determinate conform activități i ;
– 15. Sistemul decizional este clar stabilit în partea de autoritate a clubului
sportiv ;
– 16. Utilizarea metodelor de management pentru eficientizarea activității și
conducerii ;
– 17. Elementele funcției de previziune sunt folosite pentru fundamentare a
strategiilor de dezvoltare;
– 18. Coordonarea eficientă a personalului pe parcursul desfășurării activității ;
– 19. Utilitatea controlului ca instrument de management ;
– 20. Atribuțiile personalului sunt clar definite prin fișa postului ;
– 21. Atribuțiile funcțiunii comerciale sunt realizate în sprijinul activității de
bază ;
– 22. Componenta financiară este organizată pentru a asigura mijloacele
financiare necesare și la timp – susținere – ;
– 23. Organizarea activității de contabilitate și CFP funcționează p entru
deservirea activității de bază ;
– 24. Atribuțiile funcțiunii de marketing conduc la cercetarea pieței, orientarea
activității, promovarea produsului și imaginii ;
– 25. Costurile și eficiența activității ; raportul produsul de bază – fotbal / efort ;
p rodusul auxiliar – fitness – aerobic/ efort ;
Pe baza listei de probleme a fost elaborat un chestionar, de opinie, cu răspunsuri
la alegere, autoadministrat. Obiectivele chestionarului au fost : stabilirea nivelului de
intensitate (impact) pe care îl are fi ecare problema din mediul intern asupra activitații
clubului sportiv, precum si determinarea gradului de importanță a acestora. Eșantionul
pe care s – a aplicat sondajul a fost format din subiecți, reprezentând membrii clubului
cu atribuții manageriale și p ersoane avizate din exteriorul organizației (presedinți de
club, directori unități sportive, antrenori) în număr de 25 .
În aplicarea metodei chestionarului s – a respectat următoarele reguli : crearea
atmosferei de încredere, de conlucrare și asigurarea an onimatului opiniilor, folosirea

55 unui limbaj și a unor formulări adecvate scopului si accesibile, iar cercetătorul nu și – a
manifestat propriile opinii ; prelucrarea și interpretarea datelor s – au bazat numai pe
informații oferite de subiecții investigați.
A ncheta prin chestionar a solicitat raspunsurile prin marcarea nivelului
intensității / importanței pe o scală valorică de la 1 – 5, în ordinea de rang a preferinței.

Rezultatele obținute în urma completării chestionarului de către cei 25 de
subiecți sunt prezentate în tabelul 3.1:

Tabelul 3.1.Lista rezulatelor problemelor mediului intern și determinarea
intensității și importanței acestora, întocmită în cadrul aplicării analizei SWOT la
nivelul clubului
Număr de subiecți
Nr.
pr. Intensitatea Importanța
f.
sla
b sla
b me
–
die Pu –
ternic
f.
puter
nic f.mică mi
că me –
die ma
–
re f.mar
e
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1. 1 7 16 1 – – – 17 4 4
2. – 2 4 14 5 – – 6 14 5
3. 4 11 7 3 – – 1 8 16 –
4. – – 6 17 2 2 7 10 4 2
5. 1 4 6 9 5 – 2 6 5 12
6. 3 15 6 1 – – 2 9 13 1
7. – 2 4 18 1 – 17 8 – –
8. – 16 9 – – 1 13 6 3 2
9. – – 6 18 1 – 15 10 – –
10. 3 12 7 2 1 – 2 19 4 –
11. 3 10 7 5 – 1 11 8 5 –
12. – 5 20 – – – 1 5 15 4
13. – – 5 4 16 – 2 5 17 2
14. 9 12 4 – – – – 6 – 5 14
15. – 4 2 14 5 – – 3 20 2
16. – – 8 1 7 – – 10 8 4 3
17. – 4 11 9 1 1 3 15 6 –
18. – 1 9 13 2 – 1 1 3 20
19. – 7 16 2 – – – 3 18 4

56 20. – 12 7 6 – – 3 6 14 2
21. – 3 4 10 8 – 11 8 6 –
22. – 13 4 8 – 4 13 6 2 –
23. – 9 16 – – – 8 7 9 1
24. 1 – 7 10 7 2 17 6 – –
25. 3 4 15 3 – – 1 19 5 –

În anexa 1, sunt prezentate media aritmetică, abaterea standard și coeficientul
de variabilitate privind fiecare problemă, așa cum au rezultat din cercetările noastre în
raport cu intensitatea și importanța problemei :
– Media aritmetică (Ma) a fost calcu lată după următoarea formulă :
(X) Ma = ∑x ,
n
în care :
– ∑x reprezintă suma valorilor obținută din înmultirea numărului de
răspunsuri de la fiecare alternativă cu nivelul intensității / importanței
determinate,
– n – numărul de subiecți (25) .
– Abaterea standard a fost calculată după formula:
S = √∑(x – X) ,
n – 1
unde :
– X – media aritmetică obținută mai sus,
– x – valoarea obținută prin înmulțirea numărului de răspunsuri de la fiecare
alternativă cu nivelul intensității / impo rtanței corespunzătoare,
– n – numărul de subiecți.
– Coeficientul de variabilitate a fost determinat după formula:
– CV = S • 100,
X
unde :
– S abaterea standard obținută mai sus,
– X media aritmetică.

57 Interpretarea coeficientului de v ariabilitate, care dă măsura gradului de
omogenitate a răspunsurilor la probleme a fost următoarea :
– 0 – 10% – răspunsurile au o omogenitate mare ;
– 10 – 20% – răspunsurile sunt relativ omogene ;
– peste 20% răspunsurile nu sunt omogene.
Cu cât coeficientul de omogenitate est mai mare, cu atât omogenitatea este mai
mică, cele două componente manifestându – se în raporturi invers proporționale.
În urma calculelor efectuate s – a obținut coeficientul de variabilitate mai mare
decât 20% în toate cazurile. Rezultatu l obținut ne indică faptul că răspunsurile nu sunt
omogene.
In graficele nr.3.2, 3.3 s – a reprezentat intr – un mod mai elocvent, soluțiile
considerate, în mod majoritar, optime de către eșantion. Pentru o reprezentare cât mai
detaliată și expresivă s – a fol osit câte o culoare pentru fiecare rang al scalei de valori cu
valoarea minimă 1 și cea maximă 5, ilustrând : numărul de subiecți care au ales
răspunsul majoritar și gradul de intensitate / importanță considerat corespunzător
problemei. Astfel avem următoa rea legendă valabilă pentru ambele grafice :
Legendă :
– problemă cu număr majoritar de răspunsuri la alternativa – intensitate /
importanță cu valoarea „ F. slabă” ;
– problemă cu număr majoritar de răspunsuri la alternativa – intensitae /
import anță cu valoarea „Slabă”
– problemă cu număr majoritar de răspunsuri la alternativa – intensitate /
importanță cu valoarea „Medie”
– problemă cu număr majoritar de răspunsuri la alternativa – intensitate /
importanță cu valoarea „Puternică”
– problemă cu n umăr majoritar de răspunsuri la alternativa – intensitate _
importanță cu valoarea „F. puternică”
Graficul 3.1. expune pe o scală de la 1 la 5, valoarea optată majoritar de
subiecți și considerată de noi optimă a intensității fiecărei probleme.Cel de – al doilea
graficul 3.2. expune pe o scală de la 1 la 5,valoarea optată majoritar de subiecți și
considerată de noi optimă a importanței fiecărei probleme.

58
număr de subiecti
număr problemă

Graficul 3.1. Răspunsurile majoritare ale subiecților raportat e la nivelul valoric
al intensității problemelor din mediul intern al clubului sportiv

număr subiecți

număr problemă
Graficul 3.2. Răspunsurile majoritare ale subiecților pentru stabilirea nivelului
valoric al importanței problemelor din mediul intern al clubului sportiv

0 5 10 15 20 25
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
0 5 10 15 20 25
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25

59 III.3. Matricea puncte forte / puncte slabe rezultată în urma
cercetării mediului intern.

Pe baza listei de probleme și a determinării intensității și importanței fiecărei
probleme s – a întocmit matricea puncte forte / puncte sl abe. În cadrul matricei
întocmite se delimitează trei categorii de probleme:
– problemele cu o intensitate de producere și o importanță mare, situate în caseta
din stânga – sus a matricei vor constitui punctele forte ;
– problemele cu o intensitate de prod ucere si o importanță mică, situate în pătratul
din dreapta – jos, vor constitui punctele slabe ;
– problemele aflate în pătratul din stânga – jos și dreapta – sus au fie o intensitate de
producere, fie o importanță mai mică și trebuie să fie în atenția ma nagementului întru –
cât pot deveni oricând sub acțiune managerială puncte forte, ori pot deveni puncte
slabe prin interacțiune managerială .

Centralizarea celor două categorii de probleme pe baza matricea analizei SWOT
se realizează în tabelul 3.2 .
Tabel 3.2. Tabel centrali zator cuprinzând punctele forte/slabe reieșite din
analiza SWOT
Puncte forte :
– 5) – Calitatea resursei umane aferente
componentei manageriale ;
– 18) – Coordonarea eficientă a personalului
pe parcursul desfășurării activității ;
– 13) – Baza de date si informații proprie
constituită ;
– 2) – Calitatea resurselor umane aferente
funcțiunii tehnice ;
– 15) – Sistemul decizional este clar stabilit
în partea de autoritate a direcției ;
– 4) – Atribuțiile resurselor umane sunt
repartizate co nform competențelor și
necesităților ;
– 12) – Sistem informațional bine definit,
inclusiv suportul informatic ;
– 19) – Utilitatea controlului ca instrument
de management . Puncte slabe :
– 8) – Resursele financiare pentru
asigurarea plății utilităților ;
– 11) – Calitatea și dotarea bazei aflate
în folosință ;
– 22) – Componenta financiară
organizată pentru a asigura mijloacele
financiare necesare și la timp.

60 CONCLUZII
Ipoteza de lucru referitoare la determinarea direcțiilor strategice în măsură să
conduc ă la creșterea eficienței activității și promovarea managementului
performant pe baza gândirii strategice fundamentată pe analiza SWOT in cadrul
clubului sportiv este confirmată și susținută de următoarele argumente prezente
în lucrarea noastră:
Am prez entat conceptul și sistemetizarea subsistemului
metodologico – managerial, stabilind în mod concis caracteristicile acestuia care îi
oferă specificitate și eficacitate;
2.2. S – a elaborat modelarea elementelor specifice managementului
științific cu privire la utilizarea instrumentarului metodologico – managerial
(metode generale și specifice de management), astfel putem spune că:
– prin utilizarea metodelor generale de management (management
prin bugete, prin obiective, prin rezultate, prin proiecte) se obține î n cadrul
clubului sportiv o viziune integrativă și unitară de determinare a
obiectivelor, de la cele fundamentale până la cele individuale,
determinarea proiectului de acțiune și efectuarea repartizarii resurselor
manageriale, în special a celor financiare , raționalizarea proceselor
manageriale în fazele de previzionare, de execuție și de evaluare a
activităților din cadrul proiectelor;
– prin utilizarea metodelor specifice de management avem
instrumente accesibile, relevante și economice de lucru în dir ecția
eficientizării actului de conducere, un exemplu edificator îl reprezintă mai
ales metoda de cercetare și de management aplicată în lucrarea noastră,
analiza SWOT;
– Analiza SWOT ca metodă specifică de management a condus la
determinarea punctelor f orte, punctelor slabe, oportunităților și
amenințărilor caracteristice contextului situațional al mediului intern și

61 extern al organizației sportive care au stat la baza elaborării direcțiilor de
acțiune, proiectelor de dezvoltare și direcțiilor strategice ;

3.1.Analiza SWOT este considerată metodă de cercetare ( se utilizează
pentru cunoașterea mediului intern și extern al clubului) și metodă specifică de
management ( determină direcțiile strategice de acționare), utilizată în lucrarea
noastră în ambele ipostaze.
3.2. Importanța și contribuția analizei SWOT în fundamentarea
elementelor de management strategic, privind operaționalizarea analizei SWOT
în cadrul demersului nostru științific în care se prezintă:
– un model privind operaționalizarea analizei SW OT în cadrul demersului
științific;
– contribuții la identificarea elementelor mediului care pot fi luate în
considerare la alcătuirea listei de probleme;
– analiza SWOT la nivelul clubului sportiv;
– determinare a patru direcții strategice reieșite din matricea MFSOA și
stabilirea acțiunilor de menținere și îmbunătățire a punctelor forte, de
fructificare maximă a oportunităților, precum și incursiunile de
ameliorare / evitare a punctelor slabe și a amenințărilor.

62 BIBLIOGRAFIE
1. BALAURE, V. – (2002) – Marketing, ediția a II – arevăzută și adăugită,
edit. Uranus, București;
2. BURDUȘ, E. ȘI COLAB. – (2003) – Managemntul schimbării
organizaționale, edit. Economică, București;
3. BURLOIU, P. – (1997) – Managementul resurselor umane – tratarea
globală inter disciplinară, edit. Lumina Lex, București;
4. CAPRARESCU, G. – (2005) – Managementul strategic al firmei de
comerț și turism, edit. Rosetti, București;
5. CHELCEA, S. – (2000) – Cum să redactăm un raport de cercetare, o
lucrare de licență, o teză de doctor at, un articol științific, o monografie, edit.
SNSPA, București;
6. COLIBABA – EVULEȚ, D. – (1996) – Proiectarea didactică științifică și
implementarea ei în activitatea sportivă de performanță, în Știința Sportului,
nr.2, București;
7. COLIBABA – EVULEȚ, D., BOTA, I. – (1998) – Jocuri sportive – teorie
și metodică, cap. IV – V, edit. Aldin, București;
8. COLIBABA – EVULEȚ, D., FRÎNCU, E., LARION, A. – (2002) –
Paradigma strategiei dezvoltării cluburilor sportive de performanță
(profesioniste), în Știința Sp ortului, nr.24, București;
9. CORNESCU, V., MIHĂILESCU, I., STANCIU, S., – (2003) –
Managementul organizației, edit. All Beck, București;
10. CRISTEA, GH., – (2002) – Teoria și metodica educației fizice și sportului,
edit. AN – DA, București;
11. CRISTEA, I. – (2000) – Management sportiv – compendiu, edit. Ex.
Ponto, Constanța;
12. CRISTEA, S., – (2005) – Managementul organizației școlare ediția a II – a
revăzută și adăugită, edit. Didactică și Pedagogică, RA București;

63 13. DRAGNEA, A., COLAB., – (2002) – Teori a educației fizice și sportului.
Edit. FEST, București;
14. DRAGNEA, A., TEODORESCU, S., – (2002) – Teoria Sportului, edit.
FEFS, București;
15. DRUCKER, P., – (2001) – Managementul strategic, edit. Teora,
București;
16. EPURAN, M., – (2005) – Metodol ogia cercetării activităților corporale –
exerciții fizice, sport, fitness, ediția a II – a, edit FEFS, București;
17. FRÎNCU, E., – (2003) – Managementul activității sportive, edit. Ex ponto,
Constanța;
18. HOFFMAN, A., – (2004) – Resursele umane în activitat ea de educație
fizică și sport, edit. Fundația România de Mâine, București;
19. LADOR, I.I., VIOCU, A. V. – (1996) – Elemente de management și
legislație sportivă, edit. Inter – Tonic, Cluj;
20. LADOR, I.I., – (2000) – Bazele teoretice ale managementului în sport,
edit. Universității Pitești;
21. LĂZĂRESCU, AL. – (1996) – Management, legislație, deontologie în
sport, edit. Fundația România de Mâine, București;
22. MIHALCEA, R., ANDRONICEANU, A., – (2000) – Management,
fundamente, interferențe, studii de caz, soluții, edit. Economică, București;
23. MIHĂILESCU, N., – (2004) – Posibilități de utilizare a elementelor
organizării structurale în managementul organizațiilor sportive, în Buletinul
Științific al Universității Pitești FEFS. Edit. Universității Pitești ;
24. MIHĂILESCU, N., – (2005) – Elemente de referință îm managementul
strategic performant al organizațiilor sportive, în revista Citius, Altius, Fortius,
edit., Universității Pitești;
25. MIHĂILESCU, N., – (2005) – Posibilități de utilizare a metodelor
s pecifice în managementul activității sportive, în Buletinul Științific al
Universității Pitești FEFS. Edit. Universității Pitești;

64 26. MIHĂILESCU, N., – (2006) – Management, marketing, legislație în
activitatea sportivă, edit. Universității Pitești;
27. NIC OLESCU, O., VERBONCU, I., – (1999) – Management ediția a III – a
revizuită, edit. Economică, București;
28. NICOLESCU, O., – (2000) – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale
organizației, edit. Economică, București;
29. OPRIȘAN, V., – (2001) – Marketing și comunicare în sport, edit. Uranus,
București;
30. RUSSU, C., – (1999) – Management strategic, edit. All Beck,
București;
31. SIMION, GH., – (1998) – Metodologia cercetării activității omului în
mișcare, edit. Universității din Pitești.
32. T. Zorl entan, E. Burdus, Gh. Caprarescu – Managementul organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998