Coordonarea activităților companiilor multinaționale [627229]

Coordonarea activităților companiilor multinaționale

Natura practicilor de coordonare între sediile și operațiunile de teren a fost mult timp o problemă
de o importanță considerabilă pentru gestionarea cercetării și dezvoltării (cercetare și dezvoltare). Când firma efectuează cercetare și dezvoltare în st răinătate, în locații străine, problema coordonării
crește semnificativ.
Întrucât activitățile de cercetare și dezvoltare industrială (R&D) au avut tendința să crească atât ca mărime cât și în importanță, o atenție considerabilă a fost acordată determ inării stilurilor
manageriale și structurilor organizaționale care facilitează cel mai bine desfășurarea acestor activități [Zaltman, colab.].
Prin urmare, nu este surprinzător faptul că, pe măsură ce problemele tehnice devin o problemă mai mare în det erminarea strategiilor concurențiale industriale pe piețele internaționale,
internaționalizarea cercetării și dezvoltării și a managementului și organizării sale a devenit, de asemenea, obiectul unui interes crescut. Potrivit observatorilor comunității de cercetare și
dezvoltare au ajuns la concluzia că un control strâns și coordonarea activităților de cercetare și dezvoltare este necesar pentru a realiza întregul potențial de cercetare și dezvoltare (Black).
Decizia firmei de a- și internaționaliza activitățile de cercetare și dezvoltare complică și mai mult
natura relației de control existente între sediul corporativ și C&D. Un motiv pentru aceasta este
introducerea distanței geografice, a variațiilor de piață și a diferențelor lingvistice și culturale ale
personalului. Acestea amplifică problemele care ar fi asociate chiar cu o relație simplă de
coordonare și control.
Acest studiu explorează relația dintre strategia unei companie multinațională definită ca alegerea sa de niveluri de integrare și dif erențiere între unitățile sale organizaționale dispersate geografic –
și mecanismele de coordonare, utilizate pentru a implementa acea strategie.
Corelațiile organizaționale ale acestor două cerințe strategice bine cunoscute sunt cele două concepte de i ntegrare și diferențiere. Cererea simultană de mai multă integrare și diferențiere în
companiile multinaționale necesită o nevoie sporită de coordonare în cadrul „rețelelor” lor interne [Ghoshal și Bartlett 1990] pentru a pune în aplicare strategiile lor internaționale.
Procesul de coordonare necesită instrumente administrative, acestea se numesc mecanisme de coordonare, care pot fi împărțite aproximativ în două grupuri: formală și mai puțin formală și mai subtilă, asemănătoare cu organizarea formală și informală a lui Barnard [1968].

Primul grup conține cinci mecanisme. Centralizarea este măsura în care locația luării deciziilor
se află în nivelurile superioare ale lanțului de comandă. Formalizarea este măsura în care politicile, regulile, fișele pos tului sunt notate în manuale și alte documente, conducând în general la stabilirea
rutinelor standard.
Planificarea se referă la sisteme și procese precum planificarea strategică, bugetarea, stabilirea programelor, stabilirea obiectivelor, care intenționează să ghideze și să canalizeze
activitățile și acțiunile unităților independente. În cele din urmă, controlul ieșirii și controlul comportamentului [Ouchi și Maguire 1975; Ouchi 1977] sunt două forme independente de exercitare a controlului în o rganizații. Controlul de ieșire se bazează pe evaluarea fișierelor,
înregistrărilor și rapoartelor transmise de unitățile organizaționale către managementul corporativ. Mintzberg [1979] îl numește „controlul performanței”, iar Blau și Scott [1962] „control
impersonal”. În schimb, controlul comportamental se bazează pe supravegherea personală directă a comportamentului subordonatului .
În mod similar, diferiți cercetători au investigat nivelul mecanismelor de coordonare personală pentru diferite rolu ri subsidiare. Având în vedere numeroasele definiții ale rolurilor subsidiare,
concluziile nu sunt clare.
Cu toate acestea, folosind un anumit grad de generalizare, se poate afirma că, în raport cu
filialele implementatoare, atât filialele care contribuie cât și cele inovatoare vor experimenta
coordonarea prin mecanisme personale. Acest tip de coordonare ar trebui să fie cel mai ridicat pentru filialele inovatoare (Nobel și Birkinshaw, 1998). În plus, nu se pare că niciun studiu nu a luat în considerar e coordonarea prin mecanisme electronice în legătură cu diferite roluri subsidiare.
Al doilea grup de mecanisme, care va fi numit „subtil”, este format din trei tipuri de instrumente manageriale. Relațiile laterale sunt împărțite pe structura verticală și includ contactul direct între
managerii diferitelor departamente care împărtășesc o problemă; grupuri de lucru temporare sau permanente; echipe, comisii, integrarea rolurilor și departamente de integrare.
Comunicarea informală suplimentează comuni carea formală prin crearea unei „rețele de contacte
informale și personale între manageri din diferite unități ale companiei, întâlniri și conferințe corporative, excursii de management, vizite personale, transferuri de manageri etc.

Dacă efortul de coordonare depinde de strategie (așa cum este prezentat în acest studiu) și
diferite filiale joacă roluri diferite în cadrul aceleași companii multinaționale, rezultă că efortul de
coordonare poate varia pentru fiecare filială din cadrul unei firme. Sediul central nu va folosi aceleași mecanisme de coordonare sau le va folosi diferit, pentru a face față unei filiale foarte active, precum și a celei pasive. Din acest motiv, relația dintre strategie și mecanismele de coordonare trebuie studiată la nive l subsidiar.
Descentralizarea luării deciziilor a fost mecanismul de coordonare structurală care prezintă cel mai mare interes în cercetarea privind coordonarea relațiilor mamă între companie și filiale (Martinez și Jarillo, 1989). În cadrul cercetărilor efectuate pe organizații multinaționale, descentralizarea corporativă -filială a fost în mare măsură operaționalizată la nivel diadic al relației
întreprinderii- mamă cu o filială specifică prin măsurarea controlului relativ exercitat de către
compania -mamă în procesul decizional al filialei. Cu alte cuvinte, descentralizarea corporativă –
filială este o măsură a autonomiei subsidiare.
Pe lângă mecanismele de coordonare structurală, cum ar fi descentralizarea luării deciziilor, organizațiile sunt coordonate prin mecanisme de comunicare (Martinez și Jarillo, 1989). Coordonarea prin mecanisme de comunicare implică, de obicei, forme de socializare și include astfel de mecanisme precum participarea managerilor subsidiari la grupurile de lucru
internaționale și munca în echipă, transferul personalului, înființarea comitetelor și reuniunilor.