CONTROLUL ȘI MONITORIZAREA PERFORMANȚEI ENTITĂȚII ECONOMICE Coordonator de disciplină: Conf. univ. dr. Carmen Scorțe Student: Molnar (Hegedus) Agnes… [600669]

UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: ID
SPECIALIZAREA: CIG
ANUL: III
CONTROLUL ȘI MONITORIZAREA PERFORMANȚEI
ENTITĂȚII ECONOMICE
Coordonator de disciplină:
Conf. univ. dr. Carmen Scorțe
Student: [anonimizat]
2016

CUPRINS
CAPITOLUL I
ABORDĂRILE CONCEPTUALE ALE CONTROLULUI DE GESTIUNE ȘI PERFORMANȚA
I.1 Noțiunea de control al unei organizații……………………………………………………………………………….. 3
I.2. Definirea controlului de gestiune………………………………………………………………………………………. 4
I.3.Performanța……………………………………………………………………………………………………………………….5
CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE CONTROLULUI DE GESTIUNE……………………………………………………………6
CAPITOLUL III
CONTROLUL PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERILOR PRIN SISTEMUL DE BUGETE
III.1. Bugetul……………………………………………………………………………………………………………………………8
III.2. Conceptul și principiile bugetarii……………………………………………………………………………………..9
III.3. Tipologia bugetelor………………………………………………………………………………………………………..10
III.4.Etapele și mecanismele demersului bugetar……………………………………………………………………..11
III.5. Bugetul vânzărilor…………………………………………………………………………………………………………12
III.6. Bugetul de producție……………………………………………………………………………………………………..14
CONCLUZIE………………………………………………………………………………………………………………………..16
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………………………………………………………17
2

CAPITOLUL I
ABORDĂRILE CONCEPTUALE ALE
CONTROLULUI DE GESTIUNE ȘI PERFORMANȚA
I.1 Noțiunea de control al unei organizații
Controlul de gestiune, contabilitatea, managementul, marketingul formează acea parte a
științelor sociale numite științe de gestiune.
Controlul organizațional este definit ca un proces care înainte de o acțiune orientează, în cursul
desfășurării acțiunii ajustează și, odată acțiunea realizată, evaluează rezultatele sale pentru a trage
concluzii și dispune pentru aceasta de un ansamblu de mecanisme menit să asigure calitatea deciziilor
și acțiunilor sale (Boisselier 1999).
Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplică la toate deciziile și la toate
acțiunile care se derulează, de unde rezultă necesitatea unei structurări a controlului organizațional.
După câmpul de acțiune al controlului, respectiv în funcție de nivelurile de decizie și de acțiune care
intervin într-o întreprindere, distingem:
Controlul strategic – “se ocupă de procesele și mijloacele ce permit managerilor să-și fixeze și
ajusteze opțiunile strategice (în sfera controlului strategic intră stabilirea principiilor de elaborare a
planurilor strategice, verificarea concordanței între planificarea strategică și celelalte dimensiuni ale
funcționării întreprinderii, verificarea adaptării strategiei firmei la ipotezele reținute privind evoluța
mediului extern etc.)” . Este orientat către mediul extern organizației și operează cu decizii strategice
cu efecte pe termen lung (între momentul deciziei și apariția consecințelor ei existând un decalaj de
până la 4-5 ani): obținerea unui nou segment de piață, achiziția unei firme concurente, diversificarea
activității etc.1
Controlul de gestiune – “permite direcției întreprinderii să se asigure dacă deciziile de pilotaj
(ale căror consecințe apar la cel mult un an), luate în diferite entități ale firmei sunt coerente între ele și
că, pe termen scurt, acestea concură la îndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru aceasta, controlul de
gestiune se bazează pe tehnici de planificare pe termen scurt (anuale), pe un sistem de colectare și
prelucrare a informațiilor și pe o procedură de măsurare a performanțelor”. Este liantul între strategie și
execuție, fiind garantul trecerii de la termenul lung la cel scurt și invers.2
Controlul operațional – “constă în asigurarea faptului că operațiileelementare se derulează
conform regulilor prestabilite și vizează activitățile de producție (de exemplu dacă este respectată rețeta
de fabricație a unui produs alimentar), politica comercială (existența unui barem privind reducerile de
preț acordate clientelei, în funcție de valoarea vânzării), activitățile administrative etc.”Este orientat
către interiorul organizației și operează cu decizii curente. Controlul operațional vizează deciziile
operaționale ale căror consecințe apar la un interval foarte scurt, de la 1-6 luni.
La nivelul unei întreprinderi, exceptând formele de control formalizate (controlul strategic, de
gestiune și operațional), pentru care există planuri pe termen lung, bugete anuale, proceduri scrise
privind execuția operațiilor elementare, un departament de control intern etc., există și o serie de factori
care influențează deciziile și acțiunile (ex: educația, cultura, experiența profesională, trăsăturile de
personalitate etc.), factori care determină existența unui control “invizibil”. “Controlul invizibil face ca
indivizii să aibă comnportamente diferite față de aceeași situație de gestiune, să accepte sau să respingă
un anumit mod de conducere, să adere la anumite obiective ale administrației firmei sau să le considere
innacceptabile”.3
1 Ion Ionașcu , Control de gestiune, Ediția a II-a, Edirura București, 2002, op. cit. p. 12
2 Ion Ionașcu , Control de gestiune, Ediția a II-a, Edirura București, 2002, op. cit. p. 12
3 Ion Ionașcu , Control de gestiune, Ediția a II-a, Edirura București, 2002, op. cit. p. 12
3

I.2. Definirea controlului de gestiune
În literatura de specialitate, controlul de gestiune (management control,eng;contrôle de gestion,
fr.) este definit ca procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obținute și utilizate cu
eficiență, eficacitate și pertinență pentru realizarea obiectivelor organizației.
Obiectivele organizației sunt: lansarea unui nou produs, achiziția unui concurent, accesul pe o piață
nouă, realizarea unei fuziuni etc. Aceste obiective,fixate cu ocazia formulării strategiei, reprezintă
elemente date pentru controlul de gestiune. Totuși, achiziția de noi experiențe ca urmare a acțiunilor
corective cât și evoluția permanentă a contextului îi pot conduce pe manageri la reformularea acestor
obiective.
Termenul de eficiență (efficiency, eng. l’efficience, fr.) semnifică modul de utilizare al resurselor,
adică rezultatul obținut pe unitate de resurse angajate (efect/efort).
Resursele întreprinderii se referă la toți factorii antrenați în circuitul economic al întreprinderii
(active fixe, stocuri, resurse financiare, informații, resursele umane).
Eficacitatea (effectiveness, eng.; l’efficacité, fr.) reprezintă capacitatea organizației de a-și atinge
obiectivele fixate. Un centru de responsabilitate devine eficient atunci când își realizează obiectivele cu
consumul cel mai redus posibil.
Corelarea obiectivelor întreprinderii cu mijloacele ridică problema pertinenței, adică obiectivele
(ca volum și calitate) trebuie să fie fixate în raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un
termen scurt.
“ Controlul de gestiune caută să conceapă și să elaboreze instrumentele de informare destinate să
permită responsabililor de a acționa, realizând coerența economică globală între obiective, mijloace și
realizări. El trebuie considerat un sistem de informare util în pilotajul întreprinderii, deoarece el
controlează eficiența și eficacitatea acțiunilor și mijloacelor pentru atingerea obiectivelor”(Grenier,
citat de Boisselier, 1999).
În vederea elaborării unui sistem de control de gestiune, managerii folosesc diverse instrumente
de informare, care pot orienta acțiunea și luarea deciziilor :
informațiile privind planurile pe termen mediu și lung;
statistici extracontabile, care privesc de regulă operațiile curente;
contabilitatea financiară și analizele financiare;
contabilitatea de gestiune;
tablouri de bord;
sistemul de bugete al întreprinderii.4
Scopul “clasic” al controlului de gestiune este să colecteze, să analizeze, să difuzeze informații,
în scopul luării deciziei. În general, decizia reprezintă transformarea informațiilor primite de un
decident în acțiuni, în cadrul unei organizații sau al unei părți a organizației. Calitatea deciziei și
obținerea performanței depind însă de calitatea informației furnizată de controlul de gestiune. Astfel,
pentru a fi utilă în actul decizional, informația furnizată de controlul de gestiune trebuie să
îndeplinească următoarele caracteristici:
-să fie fiabilă ( să dea o reprezentare cât mai bună a realității);
-să fie actuală (furnizată în timp util);
-să fie completă (să indice toate elementele care să permită luarea deciziei);
-să fie pertinentă ( să fie adaptată problemei vizate);
-să fie accesibilă pentru decidenți.
4 Ion Ionașcu , Control de gestiune, Ediția a II-a, Edirura București, 2002, op. cit. p. 15
4

Producerea de informații de către controlul de gestiune destinate deciziilor manageriale trebuie
să fie condiționată de raportul dintre costul informației și valoarea acestei informații pentru gestionari
( valoarea trebuie să fie superioară costului). Astfel, “controlul de gestiune poate fi privit ca un
instrument care permite managerului să adopte un comportament bazat pe o raționalitate procedurală,
adică un instrument care permite gestionarului sa-și construiască un ansamblu de opțiuni și să aleagă o
soluție satisfăcătoare, în funcție de un anumit context”.5
I.3.Performanța
Performanța nu este un scop în sine, ci vectorul care duce la rezultate. Rezultatele depind de
nivelul de performanță la care evoluează angajații oricărei entității. Folosit de mulți specialiști ca
termen alternativ pentru sistemul tradițional de ,,evaluare”, termenul de ,,management al performanței”
este procesul de creare a unui mediu în care oamenii se simt motivați să-și pună cât mai bine în valoare
abilitățile și calitățile.
În consecință, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor constituie bază pentru promovarea
performanței, a creșterii eficienței și eficacității în cadrul structurilor publice și printre managerii
acestora.
Abordarea pe bază de rezultate urmează să răspundă la întrebări de genul : „Care este
performanța? “, “Ce rezultate au fost obținute? “, “S-au îndeplinit cerințele și obiectivele programului
sau activității?” Acest tip de abordare are ca scop principal evaluarea performanțelor realizate, respectiv
în ce măsură au fost îndeplinite cerințele privind economicitatea, eficiența și eficacitatea implementării
și derulării unui program sau a unei activități.
Pornind de la acest tip de abordare, se formuleazăobservații în legătură cu modul în care au fost
respectate și îndeplinite „normele” (obiective, ținte, standarde și reglementări) sau criteriile de analiză
stabilite, în faza de elaborare a planului. În cazul în care stabilirea criteriilor constituie o activitate
complexă, se poate apela la anumiți experți în domeniile analizate, astfel încât săfie în măsurăsă
elaboreze și să stabilească criterii relevante, care în aplicarea lor să fie obiective rezonabile și tangibile.
Ținând cont de criteriile stabilite, se examinează și evaluează activitățile entităților identi fi când
constatările (disfuncționalități, abateri și deficiențe), pe baza cărora se trag concluzii și se formulează
recomandări, având ca scop eliminarea unor slăbiciuni și îmbunătățirea performanței.
Analiza obiectivelor/standardelor de performanță urmează să se bazeze pe fapte, și nu pe
presupuneri sau judecăți de valoare. Această secțiune nu presupune analiza cunoștintelor sau
abilităților, ci doar a rezultatelor. Comentariile făcute trebuie să reflecte opiniile despre
succese/realizări și să ofere explicații pentru situațiile în care obiectivele nu au fost atinse sau au fost
doar parțial atinse. Ca de exemplu, angajatul evaluat agreează cu managerul direct minimum trei
obiective (standarde de performanță analizabile și măsurabile).
Aceste ținte se stabilesc pentru anul ce urmeazăși vor fi supuse unei analize intermediare cel
puțin odată pe trimestru. Atunci când stabilirea de obiective nu este posibilă, standardele de
performanță vor fi stabilite pe baza sarcinilor și responsabilităților din descrierea postului ocupat.
Obiectivele/standardele de performanțăce vor fi definite:
-Să expună clar care sunt rezultatele/performanțele așteptate din partea angajatului în perioada™
următoare, ținîndu-se cont de sarcinile/responsabilitățile prevăzute în descrierea postului;
™-Să indice măsurile care trebuie luate pentru a îmbunătăți performanța curentă;
™-Să exprime clar legătura existentă cu obiectivele departamentale de zonă;
™-Să constituie baza care să permită monitorizarea și evaluarea performanței;
™-Să reflecte atât aspecte cantitative, cât și calitative ale performanței.
5 Ion Ionașcu, Control de gestiune, Ediția a II-a, Edirura București, 2002, op. cit. p. 15
5

Obiectivele/standardele de performanță nu trebuie să se refere strict la o perioadă de un an
(îndeplinirea lor poate să fie prevăzută pentru termene mai scurte). Cel mai larg utilizat sistem de
planificare, luare de decizii și control îl reprezintă Managementul prin obiective.
Sistemele de măsurare a performanței constituie premisa și baza procesului de Management al
Performanței. Acestea vor facilita măsurarea și îmbunătățirea activității la nivel de Top Management.
Prin definirea obiectivelor și a mecanismelor de Controlling se formează un sistem de conducere bazat
pe indicatori care permit analiza cauzelor creării deviațiilor și găsirea timpurie a soluțiilor pentru
combaterea acestora.
În cadrul dezvoltării conceptului și a implementării unui sistem de indicatori de performanță
există conform experienței acumulate, următoarele provocări care trebuie luate în considerare și
totodată și înlăturate:
•Înlăturarea dominanței indicatorilor financiari: indicatorii financiari formează cu siguranță
rezultatul activității organizației dar totodată nu reprezintă premisa succesului;
•Focus asupra informațiilor importante:din multitudinea de informații cu care se confruntă
fiecare organizație și care provin din surse diferite, trebuie selectați și identificați doar acei
indicatori relevanți activității și transformați în indicatori de măsurare a performanței (KPI).
•Crearea legăturii între controlul strategic și cel operativ: indicatorii de măsurare a performanței
(KPI) trebuie să faciliteze măsurarea obiectivelor fixate în cadrul strategiei companiei și
totodată să facă legătura cu sistemul de control operativ.
•Standardizare și sistematizare:pentru asigurarea existenței unor informații transparente și
prezente în cadrul întregii organizații definirea indicatorilor trebuie armonizată. Pentru a
conduce spre obiective strategice, indicatorii trebuie să fie unificați și transpuși într-un Sistem
cauză-efect integrat.
•Reportare directă către adresanți: indicatorii de măsurare a performanței, relevanți pentru
conducerea prin obiective, constituie baza elementară unei raportării manageriale axată pe
adresanți. Pentru a crea o astfel de raportare este necesarăformarea legăturii între indicatorii
definiți și un Sistem IT complex și integrat.
Cele trei roluri principale sunt definite prin formule de tipul următor: eu comand, tu muncești, el
măsoară și tu vei fi sancționat/răsplătit dupărezultate.
Într-un context stabil, raționamentul nu este real criticabil. Dacăse muncește în fluxuri împinse, cu
puține perturbații, se poate axa pe gestiune, planificare și proceduri. În acest caz, performanța ar putea
fi estimată în termeni exclusiv productiviști și financiari.
Obiectiv: creșterea producției și diminuarea costurilor. Astăzi, chiar dacăcontextul nu mai este
același, numeroase entități nu își mai modifică obișnuinț ele de aplicare a schemei clasice : planificare,
control și sancțiune.
Sistemul este total inadaptat noilor configurații economice, caracterizate de schimbări rapide și
imprevizibile. Trebuie săexiste o evoluție de la o logicăde planificare a prioriși de constatare a
posteriori,la o logică dinamică și reactivă: măsură/acțiune/reacție.
CAPITOLUL II
INSTRUMENTELE CONTROLULUI DE GESTIUNE
Pentru exercitarea misiunii sale, controlul de gestiune are nevoie de instrumente specifice cum
sunt: contabilitatea de gestiune, bugetele, tabloul de bord, prețurile de decontare internă (sau de cesiune
internă).
6

a) Contabilitatea de gestiune
Cu ajutorul ei se realizează calculul și analiza costurilor, care sunt necesare previziunii,
măsurării și controlului rezultatelor. Ea pune la dispoziția conducătorilor întreprinderii informații utile
luării deciziilor și contribuie la ameliorarea performanțelor organizației.
Costurile pot fi calculate a priori în vederea urmăririi lor pe parcursul desfășurării activității sau
a posteriori în intenția de a controla nivelul lor efectiv.
Metodele de calcul ale costurilor se pot grupa în:
– metode bazate pe costuri complete care încorporează ansamblul cheltuielilor de producție și desfacere
în costul produselor, activităților sau centrelor de responsabilitate. Metoda costurilor complete este
folosită în stabilirea unui deviz (produs – lucrare – serviciu);
– metode bazate pe costuri parțiale care încorporează numai o parte a cheltuielilor (variabile și/sau
directe). Alegerea metodei costurilor parțiale este apropiată de elaborarea unei politici de prețuri și
tarife pentru o clientelă segmentată.
b) Bugetele
Un buget este o afectare (atribuire cifrică) previzională și cuantificabilă a obiectivelor centrelor
de responsabilitate și a mijloacelor de realizare ale acestora pe o perioadă scurtă de timp. Bugetul
decurge dintr-un demers previzional mai larg și constă în a transfera strategia pe termen lung și mediu
în plan operațional. Bugetele sunt instrumente de coeziune și coordonare între diferite centre de
responsabilitate. Ele permit realizarea procesului de descentralizare și introduc noțiunea de angajament
(contract) între direcția generală și responsabilii cărora le sunt delegate deciziile.
Controlul bugetar evaluează performanța centrelor de responsabilitate comparând realizările cu
previziunile. Această performanță prezintă dezavantajul că este numai de natură financiară.
c) Tabloul de bord
Tablourile de bord sunt instrumente de pilotaj pe termen scurt orientate spre acțiune. Ele
cuprind un număr de indicatori pertinenți, conciși, obținuți rapid și care exprimă factorii de
competitivitate ai întreprinderii sau ai unui centru de responsabilitate.
Prin aspectul lor sintetic, tablourile de bord atrag atenția responsabililor asupra punctelor cheie
din gestiunea lor și ameliorează astfel luarea deciziilor. Indicatorii pot fi financiari, fizici sau
calitativi .Tablourile de bord trebuie să fie adaptate fiecărui nivel ierarhic. Alegerea indicatorilor
comuni între nivelele ierarhice favorizează dialogul și comunicarea între superiori și colaboratorii
subordonați acestora.
d) Scorecardul
Este un instrument al managementului strategic de performanță – un raport structurat susținut
prin instrumentele de automatizare care pot fi utilizate de către manageri pentru a urmări gradul de
realizare a activităților de către personalul de control din cadrul companiilor și să monitorizeze
consecințele care decurg din aceste acțiuni.
Caracteristica de bază a Scorecardului este prezenta unui amestec de date financiare și non-
financiare fiecare, comparativ cu valoarea de o "țintă", într-un raport concis. Raportul nu este menit să
fie un înlocuitor pentru rapoartele financiare tradiționale sau operațională, ci este un rezumat succint,
care surprinde cele mai relevante informații pentru cei care citesc aceasta.
7

d) Prețurile de cesiune internă
Prețurile de cesiune internă (sau costurile de decontare internă) sunt prețurile la care se
evaluează tranzacțiile între centrele de responsabilitate. Ele permit măsurarea contribuțiilor centrelor de
responsabilitate la realizarea rezultatului global al întreprinderii. Un sistem de prețuri de cesiune internă
are ca obiectiv transmiterea în interiorul întreprinderii a restricțiilor pieței în scopul dinamizării și
motivării responsabililor de centre. Prețurile de cesiune internă pot corespunde prețurilor pieței cu
condiția să existe pe piață bunuri sau prestații de același tip cu cele oferite în interiorul întreprinderii.
Alegerea unei metode de fixare a prețurilor de cesiune este complexă și provoacă deseori
conflicte interne. O politică de preț de cesiune internă realistă trebuie să țină cont de un anumit număr
de parametri care trebuie să fie în convergență cu strategia întreprinderii.
CAPITOLUL II I
CONTROLUL PERFORMANȚELOR ÎNTREPRINDERILOR
PRIN SISTEMUL DE BUGETE
III.1. Bugetul
Dictionarele de specialitate definesc bugetul ca fiind totalitatea veniturilor si cheltuielilor unei
familii, intreprinderi, stat, etc. prevazute pt. o perioada de timp determinata.Bugetul se referă în general
la o listă cu toate veniturile si cheltuielile.
Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si
care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv,
scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii.
Bugetul reprezinta previziunea cifrata a afectarilor de resurse si de responsabilitati pe centre de
activitati, in vederea realizarii cat mai eficiente a obiectivelor strategice ale intreprinderii.
Bugetul reprezinta un plan anual fundamentat in baza unor realizari, estimari, premise si
proiectii ale strategiei de dezvoltare, avand ca finalitate situatia contului de profit si pierdere. Ca
urmare bugetul vizeaza toate elementle care concura la realizarea de venituri si/sau cheltuieli,
intocmindu-se la nivel de fabrica, in general la nivelul entitatii la care se intocmesc balante contabile.
Bugetul guvernamental este o însumare sau un plan al veniturilor si cheltuielilor planificate de
guvern. În tari ca și Statele Unite ale Americii, bugetul este stabilit de puterea legislativă, în alte tări
acesta este stabilit de guvern. În Marea Britanie bugetul este stabilit de către ministrul de finanțe,
membru al guvernului aflat pe locul doi ca importanță, și trebuie să fie votat de parlament.
Bugetul unei companii este stabilit anual.Un buget terminat cere, de obicei, un efort
considerabil și poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar.
În timp ce în mod traditional departamentul de finante stabileste bugetul companiei, softul
modern permite sutelor si miilor de oameni din diferite departamente (resurse umane, IT) să contribuie
prin veniturile si cheltuielile așteptate, la bugetul final. De obicei o companie va produce două tipuri de
bugete: un buget static si un buget flexibil. Bugetul static este cel proiectat.
Bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt
si ceea ce ar fi trebuit să se intample, bazându-ne pe mărimea vânzărilor. Cu un buget flexibil costurile
fixe ar trebui să rămână constante, iar costurile variabile ar trebui să se modifice în funcție de
vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decât a fost proiectat.
8

Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea și diferențele dintre ceea ce a fost planificat și
ceea ce s-a întamplat de fapt sunt calculate și desemnate a fi favorabile sau defavorabile.
Dacă cifrele actuale ale anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, aceasta va
demonstra faptul că o companie întelege cum se fac afacerile si are succes în conducerea acestora în
directia pe care și-a planificat-o la inceput. Pe de altă parte, dacă cifrele actuale deviază foarte mult de
buget, acestea transmit un semnal al "ieșirii de sub control", iar, ca rezultat negativ, prețul acțiunilor
poate avea de suferit. Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu
previziuni complementare sau lunare. Previziunile lunare asigură realizarea de planuri financiare mai
proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
•Proiectarea structurilor organizatorice;
•Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
•Planificarea tuturor activitatilor;
•Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare
centru de responsabilitate.
Elaborarea și funcționarea eficientăa sistemului bugetar presupune respectarea următoarelor
principii:
– principiul totalității presupune bugetarea tuturor activităților întreprinderii, prin asigurarea echilibrului
între diferitele compartimente funcționale și operaționale ale întreprinderii;
– principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din întreprinderi în vederea
asigurării responsabilității privind realizarea lui (directorul comercial răspunde de bugetul vânzărilor
etc.). Deci este necesar ca bugetul săse identifice cu o persoană responsabilă;
– principiul solidarității între departamente și al implicării lor pentru realizarea în condiții de eficiență
a obiectivelor întreprinderii;
– principiul adaptabilității(supleții) impune adaptarea sistemului bugetar la modificările mediului sau
previziunilor imperfecte;
– principiul motivației și adeziuniipersonalului pentru bugetarea activităților, pentru a se asigura
realizarea obiectivelor din buget, controlul realizării lor și responsabilitatea acestora. 6
III.2. Conceptul și principiile bugetarii
O componenta importanta a controlului de gestiune o constituie bugetarea, deoarece gestiunea
previzionala presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale intreprinderii si a controla
respectarea prevederilor bugetelor. Bugetul este o expresie cantitativa a unui plan de actiuni si un ajutor
pentru coordonarea si implementarea obiectivelor previzionale. Inscrierea in bugete a datelor rezultate
in urma previziunilor constituie bugetarea.
Folosirea bugetelor in gestiunea intreprinderilor prezinta urmatoarele avantaje:
impune folosirea planificarii in conducerea afacerilor;
reprezinta cadrul pentru judecarea performantelor, deoarece indica parametri pe care firma trebuie sa ii
realizeze in timp pentru atingerea obiectivelor stabilite;
promoveaza comunicarea si coordonarea in vederea angrenarii si echilibrarii tuturor departamentelor
si functiunilor intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor preconizate;
obliga responsabilii centrelor de responsabilitate de a prevedea consecintele deciziilor luate sau de
luat, bugetele constituind un instrument de referinta in luarea deciziilor
permite existenta unui sistem contabil eficient;
asigura conducerea prin exceptie;
asigura participarea la activitatea de planificare atat a conducerii, cat si a executantilor.
6 Carmen Mihaela Scorțe –Co ntrol de gestiune, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010; modulul 4
9

Controlul bugetar urmareste desfasurarea efectiva a gestiunii in vederea atingerii obiectivelor
strategice. El presupune compararea permanenta a rezultatelor reale cu previziunile cuantificate ce
figureaza in bugete, in vederea stabilirii abaterilor, informarii conducerii de la diferite niveluri
ierarhice, luarii masurilor corective necesare, aprecierii activitatii responsabilului de buget etc.
Elaborarea si functionarea eficienta a sistemului bugetar presupune respectarea urmatoarelor
principii:
principiul totalitatii presupune bugetarea tuturor activitatilor intreprinderii, prin asigurarea
echilibrului intre diferitele compartimente functionale si operationale ale intreprinderii;
principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere in vederea
asigurarii responsabilitatilor privind realizarea lui (ex. directorul comercial raspunde de bugetul
vanzarilor)
principiul solidaritatii intre departamente si a implicarii lor pentru realizarea in conditii de
eficienta a obiectivelor intreprinderii;
principiul adaptabilitatii impune adaptarea sistemului bugetar la modificarile mediului sau
previziunilor imperfecte;
principiul motivatiei si adeviziunii personalului pentru bugetarea activitatilor, pentru a se
asigura realizarea obiectivelor din buget, controlul realizarii lor si responsabilitatea acestora.
III.3. Tipologia bugetelor
Studiul tipologiei bugetelor contine trei criterii de baza, si anume:
criteriul temporar
criteriul obiectului activitatii bugetate
criteriul functional
Criteriul temporar tine cont de perioada de timp pentru care sunt proiectate bugete, acestea
putand fi:
bugetele previzionale prezinta estimarile facute pe o perioada mai mare (5ani) in vederea atingerii
obiectivelor strategice;
bugetele exercitiului prin care se transpun annual prevederile din bugetele previzionale
bugetele operationale defalca pe perioade mici, bugetele exercitiului.
Criteriul obiectului activitatii bugetate in functie de care se cunosc urmatoarele tipuri de bugete:
bugete comerciale estimeaza prevederile privind vanzarile unei firme si activitatea de aprovizioare ale
acesteia;
bugete ale activitatii de exploatare proiecteaza annual volumul fizic si valoric al activitatii sectiilor
principale de fabricatie si a celor auxiliare;
bugete de costuri antecalculeaza costurile directe si indirecte de productie, pe locuri generatoare de
costuri si purtatori de costuri
bugete ale rezultatelor prin care in baza bugetelor pe activitati si a celor de costuri se estimeaza
situatia de ansamblu patrimoniala si monetara, sub forma contului de rezultate si a bilantului
previzional si a bugetului de trezorerie.
Criteriul functional tine cont de functiile bugetelor, in gestiunea intreprinderii, si acestea pot fi:
bugete determinante sunt acelea care au ca obiect activitatile functiunilor de baza ale intreprinderii
bugete rezultante au ca obiect estimarea rezultatelor economico –financiare degajate de activitatile de
baza proiectate prin bugetele determinante.
10

III.4.Etapele și mecanismele demersului bugetar
Maximizarea eficientei procesului bugetar, adica reducerea cat mai mare a termenului de
elaborare a unui buget, este direct proportionala cu calitatea actiunii de bugetare propriu-zisa.
Managerii sau cei care sunt insarcinati cu elaborarea bugetelor trebuie sa tina seama de
urmatoarele cerinte:
sa adopte o viziune practica pe parcursul elaborarii, ceea ce implica evaluarea realista a veniturilor si
utilizarii capacitatilor productive, costurilor directe si a celor indirecte, alichiditatilor etc.;
sa stabileasca obiective realizabile, deoarece un buget ce prevede indicatori nerealizabili este posibil
sa fie respins de catre personalul implicat in realizarea lui;
resursele limitate sa fie distribuite in functie de necesitati, productie, investitii, cercetare, marketing
etc.
sa cunoasca faptul ca intre bugete exista o legatura, ele se conditioneaza reciproc;
sa participe la discutie in scopul stabilirii obiectivelor si al formularii strategiei necesare atingerii
obiectivelor;
sa stabileasca angajatilor responsabilitatile privind executia fiecarui buget, tehnica cunoscuta sub
denumirea de control prin responsabilitati;
sa urmareasca periodic (lunar) modul de executie a bugetelor.
Parcursul demersului bugetar se poate comprima in trei segmente principale:
previziune
bugetare
control
Tehnica previziunii si simularii
Previziunea porneste de la colectarea informatiilor, fie ele interne sau externe, pe baza carora se
realizeaza un program de actiuni si norme de gestiune cu valoare de referinta pentru activitatea
economica, pe o anumita perioada de timp.Analiza mediului in care functioneaza intreprinderea
constituie un complex de factori care fac din previziunea financiara o actiune ce nu poate anticipa
intotdeauna cele mai bune variante in care se
desfasoara activitatea. Astfel, imperfectiunea previziunii financiare, si deci a bugetelor ca mijloace de
realizare a acesteia, impune elaborarea mai multor scenarii de functionare a intreprinderii in perioada
urmatoare.
Modalitatea de a intocmi mai multe variante de fundamentare a bugetelor intreprinderii este
cunoscuta sub denumirea de simulare. Simularea inseamna a construi mai multe ipoteze de lucru pentru
a valida o anumita strategie. Aceasta presupune existenta unei baze sau banci de date permitand
elaborarea de scenarii alternative, care sa exprime si sa fie cat mai apropape de situatiile concrete in
care se desfasoara activitatea intreprinderii.
Bugetarea.
Intr-o acceptiune generala bugetul este previziunea unui ansamblu de venituri si cheltuieli.
Bugetele din cadrul intreprinderilor prezinta numeroase caractere specifice, dar comparabile, ceea ce
faciliteaza regruparea lor intr-un buget general.
Bugetul poate fi definit prin prisma urmatoarelor coordonate:
atribuire de obiective si de mijloace;
echilibru macroeconomic;
atribuire de responsabilitati;
reflectare a evolutiei economice;
model economic.
11

Controlul
In sens matematic sau contabil, termenul de control poate fi definit ca o comparare intre
previziuni si realizari.
In planul aplicarii, controlul pune un anumit numar de probleme tehnice:
-stabilirea diferentelor;
-trierea si comunicarea diferentelor;
-explicarea diferentelor.
Prima faza, stabilirea diferentelor, pune doua probleme:
-comparabilitatea intre previziuni si realizari;
-operativitatea cunoasterii.
Comparabilitatea intre previziuni si realizari.Pentru a compara, este necesar ca aceste categorii
bugetaresi contabile sa fie comparabile, structurarea lor contabila sa fie identica cu cea bugetara.
Aceasta inseamna ca bugetul trebuie sa se calculeze in functie de organizarea contabila. Implantarea
unui sistem bugetar risca sa bulverseze in parte planul contabil utilizat de catre intreprindere, fiecare
avand optica sa particulara. Astfel, in ceea ce priveste cheltuielile cu personalul, contabilitatea este
interesata din punct de vedere fiscal si social. Controlorul este interesat de probleme de repartizare si de
probleme de comportament de cheltuieli.
Operativitatea cunoasterii. Diferenta care rezulta poate indica o eroare de gestiune. Pentru ca
informatia sa ii fie utila celui interesat ea trebuie obtinuta la timp. Daca previziunile sunt cunoscute
dinainte, realizarile pot sa nu se stabileasca decat cu intarziere.
A doua faza o constituie explicarea diferentelor. Diferentele constatate nu pot fi analizate de a
celasi responsabil. Este necesara trierea acestei mase de informatii pe baza urmatoarelor reguli:
-a nu se comunica informatia decat celui pe care il priveste;
-a nu retine decat informatiile necesare.
In materie de bugete, exista deja un principiu consacrat: buget pe responsabil, un responsabil pe
buget. Informatia trebuie comunicata numai aceluia pe care il priveste direct.
Foarte adesea exista atatea diferente cate categorii de cheltuieli sau de produse sunt. Trebuie
deci retinute numai diferentele importante, care au o influenta majora asupra fenomenului cercetat. De
aici necesitatea calcularii lor si in valoare relativa. Explicarea diferentelor ca ultima faza consta in a le
intelege si a lua deciziile in consecinta.
Un control poate fi represiv sau incitativ. Daca controlul este represiv, el se materializeaza sub
forma unei cereri de explicare de catre responsabil a principalelor diferente. Concret, aceasta inseamna
ca documentul trebuie completat de catre responsabil si returnat controlorului intr-un timpprestabilit.
In acesta situatie, responsabilul va trebui sa “acopere” fata de acesta si o va face in diferite
feluri:
-incercand sa arunce asupra unui alt serviciu responsabilitatea pusa in evidenta;
-incercand sa trucheze pentru a obtine rezultate si diferente concrete;
-incercand intr-o maniera generala sa explice mai mult decat sa amelioreze.
Daca controlul este incitativ, el se materializeaza sub forma aceluiasi document comunicat
responsabilului. Explicarea diferentelor nu este ceruta sub forma ierarhica si imediat. Obiectivul este de
a conduce responsabilul, printr-o informare rapida, la ameliorarea gestiunii sale. In acest caz,
responsabilul pune problema intr-o reuniune bugetara prin analiza concreta a cauzelor reale sau a
certitudinii previziunilor la care a participat nu intotdeauna suficient de documentat.
III.5. Bugetul vânzărilor
În economia de piata, cifra de afaceri reprezinta indicatorul dominant al activitatii economice a
unei intreprinderi, deoarece in functie de vanzari se regleaza productia, aprovizionarea, numarul si
12

structura personalului si investitiile necesare.
Bugetul vânzărilor (desfacerilor), are drept scop optimizarea politicii comerciale pe care o
practică fiecare agent economic, prin el se previzionează vânzările cantitativ și valoric, pe perioade
scurte de timp (până la un an), pe produse, zone de desfacere, tipuri de clienți și magazine, pornind de
la vânzările perioadei precedente și studii de marketing. De asemenea, se determină cheltuielile
variabile și fixe, directe și indirecte, ocazionate de procesul de vânzare.7
Bugetul vânzarilor prezinta cantitativ si valoric vanzarile ce urmeaza a fi realizate pe perioade,
produse si destinatii. In elaborarea lui se disting doua etape:
1.previziunea vanzarilor cantitativ si valoric si a cheltuielilor de desfacere;
2.defalcarea prevederilor anuale bugetare, pe trimestre, luni, produse sau grupe de produse, beneficiari
Previziunea vanzarilor constituie cea mai importanta etapa, incluzand totalitatea studiilor si
evaluarilor pietei potentiale de desfacere si a partii pe care firma intentioneaza sa o mentina si sa o
cucereasca.Din acest motiv, la elaborarea unei previziuni a vânzărilor trebuie să se țină seama de o serie
întreagă de factori, dintre care cei mai importanti ar fi:
1.date despre vânzările trecute: experiența trecută combinaă cu date despre vânzările de
produse, pe regiuni geografice și pe tipuri de clienți, pot ajuta la previziunea vânzărilor viitoare;
2.estimări realizate de centrele de vânzări: centrele de vânzări ale unei întreprinderi sunt adesea
cea mai bună sursă de informațiidespre dorințele și planurile clienților;
3.condiții economice generale: previziuni ale unor indicatorimacroeconomici importanți (ca, de
exemplu, produsul intern brut,produsul intern brut pe cap de locuitor, salariul mediu etc.) sunt
publicate în mod regulat. Ei pot să influențeze evoluția vânzărilor;
4.acțiuni ale concurenților: vânzările depind și de forța și acțiunileconcurenților. Pentru a
previziona vânzările, o întreprindere trebuie să aibă în vedere și strategiile probabile ale competitorilor
(cum ar fi, de exemplu: schimbările de prețuri, politicile de calitate și de service ale competitorilor);
5.schimbări în prețurile practicate: vânzările pot să crească prin scăderea prețului și invers. O
întreprindere trebuie să aibă în vedereefectul schimbărilor de prețuri asupra cererii;
6.schimbări în gama de produse: prin modificarea structurii produselor vândute se modifică și
marja globală. Identificarea celormai profitabile produse și găsirea pârghiilor de creștere a vânzărilor
acestora este unul din secretele managementului de succes;
7.studii de marketing: anumite întreprinderi angajează experți în marketing pentru a obține
informații cu privire la condițiile existente pe piață și la preferințele clienților. Aceste informații sunt
apoi utilizate în previziunea vânzărilor.
8.planuri de publicitate și de promovare a vânzărilor: o previziune a vânzărilor trebuie să ia în
considerare și efectele anticipate aleactivităților promoționale.
Rezultatele previziunii vanzarilor se vor concretiza in estimari privind:
1.volumul fizic al vanzarilor posibile (Qv) care rezulta din relatia:
Qv=Si+Qf –SfQf –productia ce urmeaza a fi fabricata
Stocul final este influentat de politica de stocaj a intreprinderii, care la randul ei, este in functie
de raportul dintre volumul fizic al vanzarilor si gradul de utilizare a capacitatii instalate.
2.valoarea vanzarilor determinata cu ajutorul pretului de vanzare unitar
CA = Qv * pv 
Intre cei doi indicatori exista o stransa corelatie, un volum mare de vanzari face posibila
reducerea pretului de vanzare unitar si invers. De aceea, previziunea vanzarilor se face prin simulari
succesive intre diferite volume de vanzari si pretul unitar de vanzare.
O problema importanta o constituie separarea cheltuielilor de desfacere in:
cheltuieli variabile: ambalaje, materiale de ambalat, salariile distribuitorilor, cheltuieli de transport;
cheltuieli semivariabile: salariile personalului din compartimentul comercial;
7 Carmen Mihaela Scorțe –Control de gestiune, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010; mod.5
13

cheltuieli fixe: amortizarea, incalzirea si iluminatul depozitelor etc.
In ultima etapa a elaborarii bugetului vanzarilor, prevederile privind vanzarile si cheltuielile de
desfacere anuale si globale pe intreprinderi se defalca pe produse sau grupe de produse si pe perioade
scurte de timp (trimestre, luni)
III.6. Bugetul de producție
Gestiunea productiei are ca misiune previziunea, optimizarea si controlul fluxurilor de materii
prime, subansamble si piese care traverseaza sistemul de productie pentru a fi transformate in
semifabricate si produse finite.
Bugetul de productie constituie reprezentarea globala, cifrata, a activitatii de productie anuale,
dar acesta nu exprima decat finalitatea procedurii de gestiune a productiei. Astfel, organizarea
productiei trebuie controlata si optimizata de o maniera continua si cotidiana cu ajutorul catorva
metode si tehnici simple.
Bugetul producției alături de bugetul vânzărilor constituie bugetele principale, care determină
dimensionarea celorlalte bugete rezultante. 8
Gestiunea productiei are ca finalitate are ca finalitate o organizare eficace a procesului
productiei de bunuri si servicii. Definirea cererii ce urmeaza sa fie satisfacuta, a gamei de produse, a
procedurilor de fabricatie sunt considerate elemente ce nu tin de gestiunea productiei.
Planificarea productiei porneste de la confruntarea ansamblului previziunilor de vanzari cu
anumite constrnageri interne legate de productie, cum ar fi:
-capacitatile de productie sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;
-resursele umane disponibile sunt limitate;
-anumite costuri de productie nu trebuie depasite;
-trebuie respectate anumite termene.
Organizarea traditionala a productiei este legata de previziunile facute asupra cererii finale.
Pornind de la aceste previziuni, trebuie facuta o planificare a resurselor umane, a materiilor prime, a
gradului de incarcare a capacitatilor de productie. Este vorba despre o optimizare a mijloacelor de
productie prin reglarea fluxurilor.
In cadrul unei asemenea organizari a productiei, se disting doua tipuri de fluxuri:
-un flux de informatii;
-un flux fizic de bunuri.
Indiferent de logica dominanta adoptata de intreprindere in politica sa de productie, sistemul de
gestiunenecesita parcurgerea anumitor etape:
-elaborarea unui plan director
-fabricarea sau aprovizionarea cu componente
-planificarea incarcarii capacitatilor de productie
-controlul si urmarirea obiectivelor
In elaborarea planului director trebuie sa se aiba in vedere orizontul pe termen lung asupra
productiei. De aceea, sunt necesare o serie de simulari care vor permite confruntarea ansamblului de
previziuni ale vanzarilor cu constrangerile tehnice, economice, comerciale, financiare si umane.
Concret, aceste constrangeri se refera la capacitatile productiei, la termenele ce trebuie respectate, la
imposibilitatea gasirii unui personal calificat.
Aceasta confruntare obliga cadrele de conducere din intreprindere sa faca un effort de coerenta
si va conduce la elaborarea unui program de productie, adaptat la posibilitatile intreprinderii la un
anumit termen. Astfel, pornind de la programul de vanzari determinat, conducerea intreprinderii va
controla folosirea optima a capacitatilor de productie.
8 Carmen Mihaela Scorțe –Control de gestiune, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010; mod 6
14

Odata determinat programul de productie, cu ajutorul nomenclatoarelor si a fiselor de fabricatie
se va calcula necesarul pe componente, folosind un sistem de pilotaj in amonte.
Fiecare produs se compune din ansamble, subansamble si piese. Acestea constituie
componentele de baza, pe care serviciile de productie trebuie sa le fabrice. Programul previzional al
vanzarilor, exprimat in numar de produse trebuie sa fie tradus in componentele de baza, astfel incat
capacitatile de productie sa poata fi incarcate in mod optim in timp si spatiu.
Ansamblul elementelor constitutive ale unui produs, precum si natura si durata fiecarei operatii
la care acesta este supus formeaza un nomenclator. Acesta permite definirea unor nevoi dependente si a
unor nevoi independente.
Nevoile independente se refera la piesele si produsele cumparate din exteriorul intreprinderii.
Previziunea consumului unor astfel de nevoi depinde in mod exclusiv de o buna previzionare a
vanzarilor. O parte din aceste nevoi depind si de procesul de productie, de modul in care acesta este
organizat si de functionalitatea sa.
Din ansamblul cheltuielilor de productie o atentie deosebita trebuie acordata cheltuielilor cu
personalul. Datorita importantei lor multe intreprinderi elaboreaza un buget special, denumit bugetul
resurselor umane, care transpune valoric politica intreprinderii din acest domeniu.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul ridica probleme complexe legate in special de:
mutatiile intervenite in structura personalului;
numarul de parametri ce trebuie previzionati (in special cheltuielile sociale legate de salarii)
Astfel, bugetarea cheltuielilor cu personalul trebuie sa porneasca de la analiza structurilor
existente. Acestea trebuie impartite in direct productive si indirect productive si, in functie de acest
criteriu si corelat cu programul de productie, se va determina necesarul pentru anul urmator.
In stabilirea numarului si a structurii personalului trebuie sa se aiba in vedere si eventualele
mutatii de pot sa intervina din diverse motive:
concedii pe termen lung;
formare profesionala;
promovari, pensionari, decese etc.
Chiar daca nu se poate face o previziune exacta acesti factori trebuie luati in considerare prin
intermediul analizei statistice a datelor din trecut.
Bugetarea cheltuielilor cu personalul este un proces complex si complicat, care presupune
parcurgerea urmatoarelor etape:
previzionarea cheltuielilor cu personalul;
ajustarea cheltuielilor cu eventuale cresteri salariale;
ajustarea datelor cu incidenta mutatiilor prevazute;
luarea in calcul a cheltuielilor sociale.
15

CONCLUZIE
Controlorul de gestiune are ca misiune stabilirea unui diagnostic cu privire la nevoile
controlului de gestiune și crearea instrumentelor și procedurilor cu privire la aceste nevoi.
El trebuie să supervizeze funcționarea tehnică a instrumentelor previzionale (de ex. bugetul)
analizând coerența cifrelor transmise și să supravegheze respectarea directivelor primite de către
responsabilii centrelor de gestiune.
Controlorul de gestiune mai are ca funcție și explicarea formării rezultatului analizând în
retrospectivă costurile, rezultatele și performanțele întreprinderii. Practic, el compară previziunile cu
realizările în scopul determinării abaterilor semnificative și justifică metodele de calculație utilizate. În
final, el întocmește raportul de gestiune (reporting-ul) în care se vor transmite conducerii informații de
natură financiar-contabilă.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite în această etapă
și obiectivele organizaționale, precum și de a se asigura că obiectivele sunt suficient de greu de atins
pentru a-l motiva pe subaltern să depună efort pentru atingerea lor. Pe de altă parte, aceste obiective nu
trebuie să pară nerealizabile subalternilor. Redactarea obiectivelor reprezintă al treilea pas în stabilirea
obiectivelor și are rolul de a le face verificabile.
Obiectivele vor fi scrise în așa fel încât la sfârșitul unei perioade stabilite de timp, atât
managerul, cât și subalternul să poată verifica în ce măsură au fost atinse rezultatele dorite.
De-a lungul timpului, practicienii au întocmit următoarea listăde reguli utile: obiectivele să fie
precise și măsurabile; în declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal;obiectivele să fie
clare și lipsite de ambiguități; săconstituie o provocare, dar să nu depășească posibilitățile
subalternului; să fie orientate spre rezultat; să fie în acord cu obiectivele și politicile organizației; lista
să cuprindă cel mult cinci obiective, ordonate în funcție de prioritate.
Stabilirea a ceea ce trebuie realizat; definirea principalelor activități menite să sprijine
obiectivele;stabilirea relației dintre activități; clarificarea rolurilor și a legăturilor și desemnarea
principalelor responsabilități pentru fiecare acțiune;estimarea termenelor pentru încheierea fiecărei
activități principale și a activităților secundare;identificarea resurselor necesare pentru îndeplinirea
fiecărei activități; verificarea termenelor limită și modificarea planului de acțiune, în așa fel încât să
existe suficientă flexibilitate pentru eventualele modificări.
16

BIBLIOGRAFIE
-Nadia Albu, Cătălin Albu -Instrumente de management al performanței, Editura Economică,
București,2003;
-Titus Aslău –Controlul de gestiune dincolo de aparențe, Editura Economică, București, 2001;
-Sorin Briciuși c.a. Contabilitatea și controlul de gestiune, instrumente pentru evaluarea performanței
entității, Editura Aeternitas Alba Iulia, 2011;
-Sorinel Căpușnenu –Elemente de management al costurilor, Editura Economică, București 2008
-Chirața Caraiani, Mihaela Dumitrana -Contabilitate și control de gestiune, Editura InfoMega,
București 2004;
-Paul Diaconu și ca –Contabilitate managerială aprofundată, Editura Economică, București, 2003
-Klaus Ebbeken, Ladislau possler, Mihai Ristea –Calculația și managementul costurilor, Editura
Treira, București, 2000;
-Flavius Andrei Guinea, Creativitate versus frauda in controlul de gestiune, Editura ASE, București
2010
-Horvath&Partners –Controlling. Sisteme eficiente de creștere a performanței firmei, Editura CH Beck,
București 2007
-Ion Ionașcu, Andrei Filip, Mihai Stere -Control de gestiune, Editura Economică, București 2003
-Didier Leclere și ca -Control de gestiune, Editura Economică, București, 2000
-Mihail Epuran, Valeria Babaită și Corina Grosu –Contabilitate si control de gestiune, Editura Mirton,
Timisoara, 1999;
-Carmen Mihaela Scorțe –Contabilitate de gestiune, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010;
-Carmen Mihaela Scorțe –Con trol de gestiune, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2010;
-Viorel Scurtu, Corneliu Russu și Ioan Popescu, Benchmarking: Teorie și aplicații, Editura Economică,
București 2006
-Neculai Tabără și Sorin Briciu coordonatori, Actualități si perspective în contabilitate și controlul de
gestiune, edituta TipoMoldova Iasi 201 2
-Rodica IVORSCHI Promovarea performanței și a creșterii eficienței entităților publice, management
prin obiective, EdituraAcademia de Studii Economice, București, 2012
-IONAȘCU, Ion Informația contabilă și controlul de gestiune, Economistul nr. 285/16 febr. 1999
-NICULESCU, Maria Diagnostic global strategic, Editura Economică, 1997.
17