CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE [600487]

UNIVERSITATEA CREȘTINĂ „DIMITRIE CANTEMIR“ – BUCUREȘTI
FACULTATEA DE FINANȚE, BĂNCI ȘI CONTABILITATE

LUCRARE DE LICEN ȚĂ
CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL
BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

CONDUCĂTOR ȘTIINȚIFIC:
Conf. univ. dr. CĂPUȘNEAN U SORINEL

ABSOLVENT: [anonimizat]
2015

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

2
APRECIEREA LUCRĂRII DE LICENȚĂ
Lucrarea de licență este/nu este unitară, are/nu are o structură corespunzătoare, rezolvă/nu rezolvă
problemele enunțate în temă, este/nu este de nivel științific ridicat/mediu/satisfăcător/ nesatisfăcător,
conține/nu conține contribuții și interpretări personale, nu este/este copiată după o altă lucrare similară,
și în consecință poate/nu poate fi susținută în fața comisiei de licență.
Nota acordată are la bază următoarele criterii de apreciere:
Nr.
crt. Criterii de apreciere Calificative / Note acordate*
Foarte bine Bine Satisfă –
cător Nesatis –
făcător
10 9 8 7 6 5 4
1. Actualitatea, complexitatea și originalitatea temei lucrării
de licență
2. Documentarea din literatura națională și internațională

3. Documentarea practică pentru realizarea studiului de caz

4. Utilizarea unor surse statistice din țară și din străinătate

5. Prelucrarea și sistematizarea informațiilor din literatura de
specialitate
6. Prezentarea informațiilor și rezultatelor în tabele statistice
și sub formă grafică
7. Elaborarea și fundamentarea economică a propunerilor

8. Concluziile finale ale lucrării și contribuția personală a
autor ului
9. Utilizarea surselor bibliografice și modul de trimitere la
sursele bibliografice
10. Modul de tehnoredactare a lucrării și utilizarea diacriticelor
Suma pe coloană a notelor acordate pe criterii:
Suma totală a notelor ac ordate:
Nota acordată**:
Semnătura conducătorului științific:

* Pentru fiecare criteriu de apreciere se trece semnul X, corespunzător calificativului și notei acordate.
** Nota acordată de conducătorul științific se calculează cu relația: Suma totală a notelor acordate / 10

Declarația pe proprie răspundere privind autenticitatea lucrării de licență

Subsemnata STANCIU A. M ĂDĂLINA ANDREEA declar pe proprie răspundere, sub rezerva
sancțiunilor legale și morale, că la redactarea lucrării mele de lice nță nu am folosit decât sursele
bibliografice menționate în text și în bibliografia de la finalul lucrării de licență. Declar că nu am mai
prezentat această lucrare în fața unei alte comisii de examen de licență.

Semnătura absolvent: [anonimizat]:

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

3
CUPRINS
I N T R O D U C E R E ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. .4
CAPITOLUL 1 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 5
TRASĂTURI CARACTERIS TICE INSTITUȚIILOR P UBLICE ………………………….. …………………….. 5
1.1 OBIECTIVUL CONTABILITĂȚII PUBLICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 5
1.1.1 Conducerea contabilității instituțiilor publice ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 7
1.1.2 Ordonatorul de credite ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 7
1.2.3 Contabilul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 11
1.2 FINANȚAREA INSTITUȚIILOR PUBLICE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 13
1.2.1 Noțiuni generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 13
1.2.2 Elaborarea și aprobarea bugetului instituțiilor publice ………………………….. ………………………….. ………………… 14
CAPITOLUL 2 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 18
FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND CONTROLUL DE GESTIUNE ………………………….. ……… 18
2.1 PREMISELE APARIȚIEI ȘI DEZVOLTĂRI I CONTROLULUI DE GESTIUNE ………………………….. ……………………. 18
2.1.1 Definirea Controlului de gestiune sau Controllingului ………………………….. ………………………….. ………………… 20
2.1.2 Instrumentele controlului de ges tiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 22
2.2 APLICABILITATE A TEORIILOR ÎN VEDEREA CONTROLULUI DE GESTIUNE ………………………….. ……………. 24
2.2.1 Dispoziții generale ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 27
2.2.2 Domenii de aplicare și modul de desfășurare a controlului ………………………….. ………………………….. ………….. 29
2.3 ADMINISTRAREA ȘI GESTIONAREA PATRIMONIULUI PUBLIC ………………………….. ………………………….. ……….. 31
2.3.1 Noțiunea de gestionar ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 31
2.3.2 Accep țiuni privind conceptul de gestiune ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 32
CAPITOLUL 3 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 33
CONTROLUL PERFORMANȚ ELOR ENTITĂȚILOR PRI N SISTEMUL DE BUGETE …………… 33
3.1 SISTEMUL DE BUGETE AL ENTITĂȚII – INSTRUMENTUL DE BAZĂ AL CONT ROLULUI DE GESTIUNE .. 33
3.1.1 Demersul privind configurația și definirea sistemului bugetar al instituțiilor publice ………………………….. …… 33
3.1.2 Elabo rarea și principiile organiz ării sistemului bugetar ………………………….. ………………………….. ………………. 34
3.1.3 Reglementări privind etapele procedurii bugetare ………………………….. ………………………….. ………………………. 36
CAPITOLUL 4 ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 38
STUDIU DE CAZ PRIVIN D ANGAJAREA CREDITEL OR BUGETARE LA CENTR UL
NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI ………………………….. ………………………….. ……………………….. 38
4.1 PREZENTAREA CENTRULUI NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI ………………………….. ………………………….. . 38
4.2 ANGAJAREA CREDITELOR BUGETARE LA CENTRUL NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI ……………… 42
4.3 ANALIZA SI CONTROLUL P ERFORMANTELOR VENITURILOR ȘI CHELTUIELILOR CENTRULUI
NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………………. 44
4.4 EVIDENȚA ȘI ANALIZA PRIVIND RAPOTAREA ABATERILOR DE LA BUGETUL INIȚIAL ………………………. 46
CONCLUZII ȘI PROPUNE RI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 61
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 63

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

4

I N T R O D U C E R E

Controlul este un proces de măsurare a performanței, de inițiere și întreprindere a unor
acțiuni care să asigure rezultatele dorite. Privit prin prisme diferite controlul este considerat:
funcție a managementului – prin el fiecare manager vrea să se asigure că activitatea decurge
conform programului prestabilit , că resursele sunt utilizate conform destinației stabilite și că în
final performanța reală va atinge sau va depăși obiectivele fixate inițial; atribut al conducerii –
mijloc de perfecționare a activității entităților publice și private, exercitat sub for me diferite de
structuri organizate piramidal, cu responsabilități și obiective clar precizate de lege; metodă de
verificare a modului de gestionare a resurselor.
Realizarea unei bune gestiuni financiare este de altfel o obligație a tuturor persoanelor
care gestionează fonduri publice, ele acționând pentru „asigurarea legalității, regularității,
economicității, eficacității și eficienței în utilizarea fondurilor publice și în administrarea
patrimoniului public“ .
Prezenta lucrare este construită pe fundame ntul controlului de gestiune și a sistemului
bugetar al institu țiilor publice și este structurată pe patru capitole după cum urmează: Capitolul I
,,Trăsături caracteristice institu țiilor publice ”, Capitolul II ,, Fundamente teoretice privind
controlul de ge stiune”, Capitolul III ,,Controlul performan țelor entităților prin sistemul de
buget e”, Capitolul IV ,,Studiu de caz privind controlul performanțelor prin sistemul bugetar la
Centrul Na țional al Dansului Bucure ști”.
În prima parte a lucrării am încercat s ă cuprind o mulțime de definiț ii legate de trăsăturile
caracteristice contabilității instituțiilor publice.Capitolul I și Capitolul II abordează problematica
elaborării și aprobării bugetului instituțiilor publice respectiv a controlului de gestiune, defin irea
și modul de desfășurare, noțiunea de gestionar și accepțiunile privind conceptul de gestiune.
În cea de a doua parte a lucr ării am încercat să fac o sinteză a evoluț iei bugetare a unei
entități în perioada 201 1 – 2014 mai exact am prezentat angajarea creditelor bugetare, am analizat
controlul performanțelor veniturilor și cheltuielilor la Centrul Național al Dansului București și
totodată am pus accent și pe evidența și analiza abaterilor de la bugetul inițial .
La sfârși tul lucrării am evidențiat cele mai importante concluzii și am elaborat opinia
personală privind rezultatele obținute .

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

5
CAPITOLUL 1
TRASĂTURI CARACTERISTICE INSTITUȚIILOR PUBLICE

1.1 OBIECTIVUL CONTABILITĂȚII PUBLICE

Instituțiile publice au obligația să organizeze și să conducă conta bilitatea proprie ,
respectiv contabilitatea financiară, și după caz, contabilitatea de gestiune.
Contabilitatea, ca activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și
controlul activelor, dato riilor și capitalurilor proprii , precum și a rezultatelor obținute din
activitatea instituțiilor publice , trebuie să asigure înregistrarea cronologică și sistematic ă,
prelucrarea , publicarea și păstrarea informațiilor c u privire la poziția financiară , performanța
financ iară și fluxurile de trezo rerie, atât pentru cerințele interne ale acestora , cât și pentru
utilizatorii externi: Guvernul, Parlamentul , credito rii, clienții, dar și alți utilizatori.
Potrivit reglementărilor existente în domeniul finanțelor publice și a contabilității,
contabilitat ea publică cuprinde:
a) contabilitatea veniturilor și cheltuielilor bugetare, care să reflecte încasarea veniturilor și
plata cheltuielilor aferente exercițiului bugetar;
b) contabilitatea trezoreriei statului;
c) contabilitatea generală bazată pe principiul consta tării drepturilor și obligațiilor, care să
reflecte evoluția situației financiare și patrimoniale, precum și a excedentului sau a
deficitului patrimonial;
d) contabilitatea destinată analizării costurilor programelor aprobate.
Contabilitatea instituțiilor pub lice asigură informații ordonatorilor de credite cu privire la
execuția bugetelor de venituri și cheltuieli, rezultatul execuției bugetare, patrimoniul aflat în
administrare, rezulta tul patrimonial , calculul costului programelor aprobate prin buget cât și
informații le necesare pentru întocmirea contului general anual de execuție a bugetului de stat , a
contului anual general a bugetului asigurărilor sociale de stat și fondurile speciale.1
În sensul prevederilor Legii finan țelor publice nr. 500/2002, instituț iile publice reprezintă
denumirea g enerică ce include Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte

1 Legea contabilit ății nr. 82/1991, republicată în Monitorul Oficial nr. 454 din 18.06.2012, art. 2

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

6
organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice
autonome, precum și instituțiile din sub ordinea acestora, indiferent de modul de finanțare a
acestora.
În sensul prevederilor Ordonanței de urgență a Guvernului, privind finanțele publice
locale, nr. 45/2003, aprobată cu modificări și completări, institu țiile publice reprezintă denumirea
generi că ce includ comunele, orașele, municipiile, sectoarele municipiului București, județele,
municipiul București, instituțiile și serviciile publice din subordinea acestora, cu personalitate
juridică, indiferent de modul de finanțare a activității acestora.
Instituțiile publice au obligația să conducă contabilitatea în partidă dublă cu ajutorul
conturilor prevăzute în planul de conturi general. În cadrul claselor există mai multe grupe de
conturi, iar grupele sunt dezvoltate pe conturi sintetice d e gradul I și II. Conturile sintetice pot fi
dezvoltate în conturi analitice în funcție de specificul activității și de necesitățile proprii de
informare.
Cu ajutorul acestor conturi, instituțiile publice înregistrează operațiunile economico –
financiare pe baza princi piilor contabilității de angajamente (figura 1.1), respectiv în momentul
creării, transformării sau dispariț iei/anulării unei valori economice, a unei creanțe sau unei
obligații.
Principalele obiective ale organizării contabilită ții cheltuielilor și venitu rilor sunt :
 fundamentarea cheltuielilor și veniturilor în bugetul de venituri și cheltuieli pe baza
informa țiilor din exerci țiul financiar precedent și a obiectivelor din perioada următoare ;
 separarea cheltuielilor și veniturilor din perioada curentă fa ță de cele aferente perioadei
viitoare ;
 gruparea cheltuielilor și veniturilor, după natura lor economică, în vederea stabilirii
rezultatului din exploatare, financiar și extraordinar.2
Contabilitatea financiar ă a entită ților economice este o contabilitate de angajamente.
Astfel, efectele tranzac țiilor și a altor evenimente sunt recunoscute atunci când tranzac țiile și
evenimentele se produc și nu pe măsură ce trezoreria (sau echivalentul său) este încasată sau
plătită. În acest fel, apari ția angajamentului (su ma de plată, suma de încasat) este înregistrată în
contabilitate într -o primă etapă, urmând ca decontarea lui să aibă loc într -o altă etapă.3

2 Lepădatu Gheorghe – Contabilitate financiară , Editura Pro Universitaria, București, 2013, pag. 358
3 Pântea Iacob Petre – Contabilitatea financiară românească conformă cu directivele europene , Editura Intelcredo,
Deva, 2011, pag. 25

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

7
1.1.1 Conducerea contabilității institu țiilor publice

Răspunderea pentru organizarea și conducerea contabilități i la instituțiile publice revine
ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligația gestionării unităț ii respective.
Fiecare institu ție pune la dispozi ția fiecărui actor financiar resursele necesare îndeplinirii
îndatoririlor sale și o fi șă cu descrierea detaliată a sarcinilor, drepturilor și obliga țiilor sale.4
1.1.2 Ordonatorul de credite

Ordonatorii de credite sunt conducătorii instituțiilor publice care au competențe și
responsabilități în elaborarea și executarea bugetului , cât și a mod ului de gestionare a
patrimoniului instituției. În funcție de competențele pe care le au în repartizarea și utilizarea
creditelor, ordonatorii de credite pot fi: principali, secundari sau terțiari (figura 1.2).5

Ordonatorii principali de cre dite ai bugetului de stat, bugetelor locale, bugetului
asigurărilor sociale de stat și ai bugetelor fondurilor speciale sunt:
miniștrii și conducătorii organel or centrale, care sunt ordonatori principali ai bugetului de
stat, bugetului asigurărilor social e sau bugetelor fondurilor speciale;

4 Regulament Comisiei (CE, Eurotom) nr. 2342/ 2002, privind Regulamentul financiar aplicabil bugetului gene ral al
Comunită ților Europene, publicat în Jurnalul Oficial al Comunită ților Europene, art. 44
5 Chițu Alberta – Contabilitatea și gestiunea instituțiilor publice , Editura CECCAR, București, 2003, pag. 37
Figura 1.1 – Tipuri de ordonatori de credie

ORONATORII
DE CREDITE
ORDONATORI
PRINCIPALI
ORDONATORI
SECUNDARI
ORDONATORI
TERȚ IARI

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

8

președinții consiliilor județene, primarul general al capitalei, primarii sectoarelor
municipiului București, și primarii municipiilor, orașelor, comunelor, care sunt ordonatori
principali de credite pentru bugetele lo cale.
Ordonatorii principali de credite pot delega această calitate înlocuitorilor de drept,
secretarilor generali sau altor persoane împuternicite în acest scop. Prin actul de delegare,
ordonatorii principali de credite vor preciza limitele și condițiile delegării. În cazurile prevăzute
de legi le speciale, ordonatorii principali de credite sunt secretarii generali sau persoanele
desemnate prin aceste legi. Conducătorii instituțiilor publice cu personalitate juridică din
subordinea ordonatorilor principali de credite sunt ordonatori secundari sau terțiari de credite,
după caz.6
Ordonatorii secundari de credite sunt conducătorii ai instituțiilor publice cu personalitate
juridică din subordinea ordonatorilor principali de credite, finanțați din bugetul de sta t, bugetele
locale, din bugetul asigurărilor sociale de sănătate și din bugetele fondurilor speciale, care au în
subordine alte instituții cu personalitate juridică pentru care repartizează credite bugetare, ai căror
conducători sunt ordonatori de credite terțiari. Ei aprobă efectuarea cheltuielilor din bugetele
proprii și a celor din bugetele fondurilor speciale.
Ordonatorii terțiari de credite utilizează creditele bugetare ce le -au fost repartizate pentru
nevoile propri i ale unității pe care o conduc, adică pentru realizarea sarcinilor instituțiilor, potrivit
prevederilor din bugetele aprobate și în condițiile stabilite prin dispozițiile legale. Nu au în
subordine alte instituții publice cu personalitate juridică.7
Diferențele dintre cele două reglementăr i, națională și comunitară, provin din concepția
diferită cu privire la încredințarea, de către autoritatea bugetară, a mandatului de a executa
bugetul. Deși această problemă excede aspectele care privesc gestiunea bugetară, din cadrul unei
instituții publ ice, sunt necesare unele precizări, în scopul evidențierii faptului că aceste
diferențieri nu sunt relevante pentru gestiunea internă.
Conform regulamentului comunitar, autoritatea bugetară încredințează mandatul de a
executa bugetul instituției în ansamb lul său, fapt pentru care aceasta apare în calitatea de
ordonator. Conducătorul instituției este titularul unei competențe delegate, responsabil față de
instituția sa cu executarea acestui mandat. Ordonatorul delegat poate delega competența sa unor
agenți din cadrul instituției care devin titularii unor competențe subdelegate.

6 Legea nr. 500/ 2002, privind finan țele publice, publicată în Monitorul Oficial nr. 597/13.08.2002, art. 20
7 Morariu Ana, Suciu Gheorghe – Contabilitatea institu țiilor publice, Editura Universitară, București, 2004, pag. 35

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

9
Deși la nivel de norm ă juridică a rămas concepția personalistă, în practică domină
concepția instituționalistă, reflectată de Regulamentul financiar nr. 1605/2002 al Consiliului.
În concret, orice instituție publică este organizată și funcționează după regulamente
administrative precise, iar natura mandatului este mai puțin importantă, esențial fiind conținutul
mand atului, adică al atribuțiilor ce conduc la îndeplinirea lui.
Pentru îndeplinirea mandatului său, ordonatorul stabilește o structură organizatorică,
raporturi ierarhice și de colaborare, sarcini de serviciu. Actul de delegare îl reprezintă
Regulamentu l de organizare și funcționare, fișele posturilor și, în unele cazu ri, ordine exprese de
a executa anumite operațiuni. Prin urmare, funcțiunile ordonatorului sunt îndeplinite de
compartimentele de specialitate, adică de instituția publică.
Între ordonatorii de credite există o ierarhie în plan administrativ, pe domeniul d e
activitate ți cu reflectare în finan țarea bugetară (figura 1.3).

1

2

1

Ordonatorii principali de credite repartizează creditele bugetare aprobate, pentru bugetul
propriu și pentru bugetele instituțiilor ierarhic inferioare, ai căror conducători sunt ordonatori
secundari sau terțiari d e credite. Ordonatorii principali repartizează creditele bugetare după
reținerea a 10% din prevederile aprobate acestora, pentru asigurarea unei execuții bugetare
prudente, cu excepția cheltuielilor de personal și a celor care decurg din obligații internațional e,
care sunt repartizate int egral.
Ordonatorii principali de
credite bugetare
Ordonatorii secundari de
credite bugetare
Ordonatorii terțiari de credite
bugetare
Figura 1.2 – Rela iile existente între ordonatorii de credite

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

10
Ordonatorii secundari de credite repartizează creditele bugetare aprobate pentru bugetul
propriu și pentru bugetele instituțiilor publice subordonate, ai căror conducători sunt ordonatori
terțiari de credite, în raport cu sarcinile acestora. O rdona torii terțiari de credite utilizează creditele
bugetare care le -au fost repartizate numai pentru realizarea sarcinilor .
instituțiilor pe care le conduc, potrivit prevederilor din bugetele aprobate și în condițiile
stabilite prin dispozițiile legale .
Ordona torii de credite au obligația de a angaja și de a utiliza creditele bugetare numai în
limita prevederilor și destinațiilor aprobate (dubla autorizare bugetară și justa imputare) pentru
cheltuielile strict legate de activitatea instituțiilor publice respect ive și cu r espectarea dispozițiilor
legale.
Ordonatorii de credite au următoarele responsabilități:
a) angajarea, lichidarea și ordonanțarea cheltuielilor în limita creditelor b ugetare repartizate
și aprobate ;
b) realizarea veniturilor ;
c) angajarea și utilizarea creditelor bugetare pe baza bunei gestiuni financiare ;
d) integritatea bunurilor încredin țate instituției pe care o conduc (integritatea patrimoniului
încredințat spre administrare);
e) organizarea și ținerea la zi a contabilității și prezentarea la termen a s ituațiilor financiare
asupra situației patrimoniului aflat în administrare și execuției bugetare ;
f) organizarea sistemului de monitorizare a programului de achizi ții publice ți a programului
de lucrări de investi ții publice ;
g) organizarea eviden ței programelor , inclusiv a indicatorilor aferen ți acestora ;
h) organizarea și ținerea la zi a eviden ței patrimoniului, conform prevederilor legale.8
Astfel, rezultă c ă, cele două reglementări sunt similare, în limita competențelor strict
bugetare, deoarece conducătorul ins tituției este responsabil pentru întreaga gestiune patrimonială
ți are obligația de a organiza și ține evidența contabilă, prin care se evidențiază situația l a un
moment dat a patrimoniului.

8 Legea nr. 500/2002, privind finanțele publice, publicată în Monitorul Ofici al nr. 597/13.08.2002, art. 22

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

11
1.2.3 Contabilul

Termenul de contabil desemnează una dintre c ele mai complexe categorii de agenți care
participă la gestiunea pub lică. Fără a se comite o eroare, se poate afirma că modul în care este
organizată instituția, contabilul definește organizarea de contabilitate publică dintr -o țară.
Aceste categorii de ag enți, prin termenul generic de contabil, își are originea în dreptul
public francez. Pentru eli minarea confuziilor ce pot apărea ca urmare a utilizării aceluiași termen
pentru funcțiuni foarte diferite și pentru o mai clară separare a atribuțiilor fiecărei categorii de
agenți ce iau parte la gestiunea publică, în România, încă din 1929, această categorie de agenți nu
a mai fost desemnată prin denumirea generică de contabil, ci prin cea de gestionar.
Aspectul menționat mai sus nu este de natură formală, deoa rece această concepție, mult
mai clară și explicită, a stat la baza dezvoltării tuturor normelor juridice ce alcătui esc sistemul de
gestiune public din România. Consecința imediată a acestui fapt este modificarea enunțului
principiului fundamental al gesti unii publice.
Prin urmare, acest principiu nu se mai enunță ca separare a ordonatorului de contabil, ci
ca separare a gestiunii creditelor, care aparține ordonatorului, de gestiunea fondurilor, care
aparține trezorierului, casierului, mânuitorului.
Ordona torul, în calitatea sa de gestionar al creditelor are dreptul de a dispune trezorierului
să plătească sau să încaseze, iar acesta are obligația să execute aceste ordine în limita fondurilor
afectate.
Linia de demarcație între cele două gestiuni, adică ges tiunea creditelor și gestiunea
fondurilor, este definită prin separarea competenței de a dispune de competența de a executa. În
situațiile în care demarca ția poate fi institu țională sau func țională, asupra agentului plătitor sau
încasator trebuie emis un o rdin de a plăti sau de a încasa. Acestea sunt documentele justificative
în baza cărora se analizează situația gestiunii fondurilor. Acest agent nu este desemnat prin
denumirea generică de contabil. Nu există nici un argument serios de a se reveni la un sis tem care
poate genera confuzii.
Contabilul este ales în mod obligatoriu de către institu ție, ținând seama de competen țele
sale speciale, dovedite cu ajutorul diplomelor de studii sau al experien ței profesionale
echivalente.9

9 Regulament Comisiei (CE, Eurotom) nr. 2342/ 2002, privind Regulamentul financiar aplicabil bugetului general al
Comunităților Europene, publicat în Jurnalul Oficial al Comunităților Europene, art. 55

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

12
Contabilul ob ține de la ordonat orul de credite toate informa țiile necesare pentru
întocmirea conturilor care oferă o imagine reală a activelor comunitare și a execu ției bugetare.
Înainte de a doptarea conturilor de către institu ție, contabilul le semnează, certificând astfel că este
suficient de sigur de exactitatea și corectitudinea situa ției financiare a institu ției.
În acest scop, contabilul se asigură că elaborarea conturilor a avut loc în conformitate cu
normele, metodele și sistemele contabile stabilite sub răspunderea sa, în ceea c e prive ște conturile
institu ției sale și toate veniturile și cheltuielile au fost contabilizate.
Contabilul este împuternicit să controleze informa țiile primite și să efectueze orice alte
verificări pe care le consideră necesare pentru semnarea conturilor. Acesta formulează rezerve și
furnizează explica ții cu privire la natura și sfera de aplicare a acestora. Contabilul este singurul
împuternicit să gestioneze echivalentul de numerar. Acesta este răspunzător pentru păstrarea în
siguran ță a acestora.10
Un co ntabil răspunde disciplinar pentru următoarele fapte ce antrenează răspunderea sa :
a) pierderea sau deteriorarea fondurilor, a activelor sau a documentelor aflate în păstrarea sa ;
b) modificarea nejustificat ă a unor conturi ;
c) recuperarea sau plata unor sume care nu sunt conforme cu ordinele de recuperare sau de
plată corespunzătoare ;
d) omiterea colectării veniturilor exigibile.11
Instituțiile publice organ izează și conduc contabilitatea, de regulă, în compartimente
distincte, conduse de către directorul economic, co ntabilul șef sau altă persoană împuternicită să
îndeplinească această funcție. Aceste persoane trebuie să aibă studii economice superioare și
răspund împreună cu personalul din subordine de organizarea și conducerea contabilității, în
condițiile legii.
Instituțiile publice la care contabilitatea nu este organizată în compartimente distincte sau
care nu au personal încadrat cu contract individual de muncă, potrivit legii, pot încheia contracte
de prestări de servicii, pentru conducerea contabilității și înto cmirea situațiilor financiare
trimestriale și anuale, cu societăți comerciale de expertiză contabilă sau cu persoane fizice
autorizate, conform legii.

10 Regulamentul nr. 16 05/ 2002, privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al Comunită ților
Europene, publicat în Jurnalul Oficial al Comisiei Europene, art. 61
11 Regulamentul nr. 1605/ 2002, privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al Comunită ților
Europene, publicat în Jurnalul Oficial al Comisiei Europene, art. 67

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

13
1.2 FINAN ȚAREA INSTITU ȚIILOR PUBLICE

În func ție de institu țiile publice și de eventualele venituri pro prii pe care le pot încasa în
condi țiile legii, distingem diferite abordări de finan țare. Astfel, institu țiile publice care î și acoperă
integral cheltuielile din veniturile proprii ob ținute în mod curent și nu se află în subordinea unei
institu ții publice poartă denumirea generică de institu ții publice autonome. Institu țiile publice
care nu ob țin venituri proprii în mod curent î ți asigură finan țarea, de regulă, prin deschideri de
credite bugetare din bugetul de stat sau cel local. Institu țiile publice care obțin venituri curente în
mod regulat, dar insuficiente în raport cu nivelul cheltuielilor, sunt insti țutii publice
subven ționate. Aceste institu ții primesc subven ția de la ordonatorul superior de credite bugetare
sau direct de la bugetul de stat .
1.2.1 Noțiuni generale

Contabilitatea bugetară trebuie să asigure reflectarea întregului proces al executării
bugetului de stat pe feluri de venituri și natura cheltuielilor, pe verigile sistemului bugetar (figura
1.4), precum și pe fiecare organ financiar ș i instituție bugetară în parte.

Contabilitatea bugetară ca instrument în procesul de executare a bugetului trebuie să
furnizeze datele necesare cu noașterii mijloacelor materiale, cât și a celor bănești aflate în
folosința instituțiilor publice, permi țând în acest fel exercitarea controlului asupra utilizării lor.
În scopul dezvoltării unor activități producătoare de venituri și a realizării unor acțiuni
proprii fără finanțare de la buget, instituțiile publice pot constitui mijloace de autofinanțare di n
veniturile realizate în u rma unor activități, cum ar fi : venituri din închirieri de bunuri, venituri din
taxe de intrare la muzee și taxe pentru vizitarea monumentelor istorice, veniturile cantinel or

Bugetul de stat
Bugetele
organelor locale
ale puterii de stat

Verigile
sistemului
bugetar

Figura 1.3 – Verigile sistemului bugetar

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

14
instituțiilor de învățământ, venituri din valorificări de produse rezultate din activități proprii,
venituri din valorificarea materialelor rezultate din casarea obiectelor de inventar, etc.
1.2.2 Elaborarea și aprobarea bugetului instituțiilor publice

Specific instituțiilor publice este faptul că ele își d esfășoară activitatea în sfera
neproductivă și nu realizează de regulă venituri, cheltuielile fiindu -le acoperite din resurse
bugetare. Activitatea de planificare financiară în aceste unități are ca principal obiectiv
determinarea necesarului de resurse fi nanciare de care au nevoie în perioada următoare, lucru ce
se realizează prin întocmirea bugetelor de cheltuieli. În cazul în care unitățile bugetare au
posibilitatea realizării de venitur i, atunci acestea trebuie avute în cadrul procesului de planificare
financiară prin cuprinderea lor în bugete de venituri ce se întocmesc la nivel ul fiecărei instituții
bugetare .
Procesul de planificare financiară este deosebit de complex, el depășește sfera de
activitate a compartimentului financiar -contabil care se ocupă în mod nemijlocit de întocmirea
buget ului de venituri și cheltuieli, în acest proces trebuie antrenat întregul colectiv de salariați,
din toate compartimentele, doar în acest fel fiind posibilă fundamentarea fiecărui indicator înscris
în buget, dimensiona rea optimă pe destinații a necesarului de fonduri și mobilizarea întregului
potențial de realizare a veniturilor în vederea creșterii gradului de autofinanțare a activității acolo
unde acest lucru este posibil.
Activitatea de planificare financiară trebuie privită ca un proces continuu, continuând pe
parcursul întregului an bugetar, dimensionarea și fundamentarea exactă a indicatorilor financiari
pe măsura cunoașterii rezultatelor execuției bugetare.
Bugetul este documentul prin care sunt prevăzute și aprob ate în fiecare an cheltuielile sau
veniturile sau, după caz, numai cheltuielile, în fu ncție de sistemul de finanțare. Legea care
stabilește principiile, cadrul general și procedurile privind formarea, administrarea , angajarea și
utilizarea fondurilor publi ce și care stabilește responsabilitățile instituțiilor publice este Legea nr.
500/2002, privind finanțele publice.
Bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de s tat, bugetele fondurilor speciale, buge tele
fondurilor nerambursabile se aprobă prin lege. Bugetele instituțiilor publice autonome se aprobă
de către organele abilitate în acest sens de legi speciale.
Bugetele instituțiilor publice finanțate integral din venituri proprii se aprobă de către
organul de conducere al instituției publice și cu acor dul ordonatorului de credite ierarhic superior.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

15
Sistemul informațional bugetar est e un ansamblu unitar, coordonat, care cuprinde mai multe
subsisteme de informare referitoare la întocmirea și execuția bugetului Administrației Centrale, a
bugetelor locale c a și întrega gamă de activități privind programarea financiară și finanțarea la
instituțiile publice.
Evidența bugetară face parte din evidența națională, obiectul său de activitate îl constituie
procesul bugetar și îndeosebi al executării bugetului de sta t cu multiple le sale aspecte : executarea
părții de cheltuieli, executarea părții de venituri, precum ți raport urile dintre verigile bugetare.
Evidența bugetară se organizează în cele trei forme de evidență: tehnic -operativă,
contabilă și statistică. Deoare ce există unele particularități în domeniul bugetar, sursa principală
de date, în sistemul informațional privind procesul bugetar, o constituie evidența contabilă. Ea se
ține folosind, de regulă, sistemul contabilității în partidă dublă.
La instituțiile pu blice de stat, noțiunea de evidență bugetară include toate cele trei forme
de evidenț ă: operativă, statistică și contabilă.
Evidența operativă furnizează informațiile primare ce stau la baza înregistrării în
contabilitate și statistică a unităților patrimo niale; este o formă a evidenței economice prin care se
înregistrează, se urmăresc și se controlează fenomenele economice în momentul și la locul
producerii lor.
Evidența operativă folosește pentru consemnarea fenomenelor economice documente
specifice cum sunt: condica de prezență, bonul de consum, cas a de marcat, apometre, contoare,
etc.
Sarcinile evidenței bugetare decurg din legi le țării, din reglementări ale G uvernului cu
privire la gestionarea ș i administrarea avutului . Dintre acestea sunt de reținut :
 evidența trebuie să servească drept instrument de conducere pentru a se asigura eficiența
folosirii diferitelor mijloace puse la dispoziția instituțiilor, oglindind în ce măsură acestea
se gospodăresc ;
 să se asigure o delimitare riguroasă a responsabilit ăților în gestionarea valorilor materiale
și bănești și în angajarea diferitelor cheltu ieli;
 să constituie un mijloc de control în ceea ce privește respectarea dispozițiilor legale în
activitatea instituțiilor bugetare, respectarea proporțiilor stabilite ș i a disciplinei bugetare;

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

16
 este menită să servească în procesul de planificare bugetară și financiară, în general,
furnizând date care să fie folosite la fundamentarea proporțiilor în bugetele de venituri și
cheltuieli.
În cadrul instituțiilor se întâlnesc cheltuieli operative (de întreținere și funcționare ) și
cheltuieli de dezvoltare și modernizare (investiții). Cheltuielile operative, precum și o parte din
cheltuielile pentru investiții, care se finanțează pe baza bugetului de venituri și cheltuieli , sunt
cuprinse în bugetul de cheltuieli al fiecărei instituții de stat care are asemenea operațiuni în planul
său, iar chel tuielile pentru investițiile de mare amploare se asigură pe baza unui plan separat, de
finanțare a investițiilor.
Evidența bugetară are menirea să asigure urmărirea executării bugetului la nivelul fi ecărei
instituții bugetare și la nivelul fiecărei unități administrativ –teritoriale, precum și pe verigile și
treptele sistemului bugetar trebuie să f ie organizate pe următoarele forme :
 evidenț a curentă ;
 evidența centralizatoare .
Evidența curentă sau proprie se organizează și se conduce la fiecare instituție de stat și are
ca scop să înregistreze toate fenomenele și procesele economico -financiare și să furnizeze
informațiile necesare pentru fund amentarea actului conducerii unității respective . Prin
intermediul evidenței se asigură urmărirea curentă și operativă a modului în care fiecare unitate
își îndeplinește sarcinile ce îi revin în domeniul bugetar. Din evidența curentă se obțin date pentru
întocmirea dărilor de seamă contabile și pe această cale se furnizează date și informații pentru
evidența centralizatoare.
Clasificarea bugetară asigură gruparea sistematică a părților bugetului, ușurează analiza
conținutului acestuia și efectuarea unui con trol riguros din partea organelor de decizie care au
sarcini în domeniul întocmirii, adoptării și executării lui. Ea asigură condiții pentru organizarea
evidenței bugetare în concordanță cu cerințele planificării financiar -bugetare , permițând
urmărirea ven iturilor și a cheltuielilor pe fiecare subdiviziune a bugetului în parte. Clasificația
bugetară se folosește la organizarea evidenței bugetare mai ales la organele financiare și la
instituțiile bugetare.
Prin urmare, în contabilitatea instituțiilor , clasif icația bugetară își găsește utilizarea atât în
organizarea evidenței cheltuielilor, cât și a veniturilor. Evidența analitică a cheltuielilor după
natura lor, se ține în simetrie cu structura bugetului de cheltuieli, pe articole, dacă o instituție

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

17
desfășoar ă mai multe acțiuni, cheltuielile vor fi grupate pe capitole, iar în cadrul acestora pe
subcapitole. Evidența veniturilor se ține de asemenea respectând gruparea lor.
Evidența plățilo r de casă (finanțării bugetare) se înființează după deschiderea creditelo r;
pe această bază și în limita creditelor deschise (repartizate) ordonatorii de credite bugetare dispun
plăți și cheltuieli din mijloacele bugetului republican sau a bugetului local, existente în bănci.
Aceste sum e pot fi cu numerar (de exemplu: ridicarea sumelor pentru plata salariilor, burselor,
diurnelor de deplasare etc.) sau fără numerar (virări de sume în conturile diferiților furnizori,
creditori etc.). Separat de evidența plăților nete de casă, în contabilitatea instituțiilor bugetare se
ține evide nța cheltuielilor efective. Pentru a exprima folosirea eficientă a mijloacelor bugetare se
folosește indicatorul „Cheltuieli efective” care se reflectă numai în cadrul contabilității
ordonatorilor de credite, fără a se mai oglindi în evidența băncii sau a organelor financiare. Pentru
instituțiile publice, documentul oficial de prezentare a situației patrimoniului aflat în
administrarea statului și a unităților administrativ -teritoriale și a execuției bugetului de venituri și
cheltuieli, îl reprezintă situați ile financiare, trimestriale și anuale. Acestea se întocmesc conform
normelor elaborate de Ministerul Finanțelor Publice.Întocmirea situațiilor financiare anuale
trebuie să fie precedată obligatoriu de inventarierea generală a elementelor de activ și de pa siv și
a celorlalte bunuri și valori aflate în gestiune, potrivit normelor emise în acest scop de Ministerul
Finanțelor Publice.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

18
CAPITOLUL 2
FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND CONTROLUL DE GESTIUNE

2.1 PREMISELE APARIȚIEI ȘI DEZVOLTĂRII CONTROLULUI DE GESTIUNE

Premisele care au condus la apari ția controlului de gestiune au fost determinate în general
de evolu ția gestiunii instituției.. Transformările sunt legate de interacțiunea dintre instituție și
mediul în care își desfășoară activitatea, presiunea evenime ntelor petrecute în exterior influențând
comportamentul operatorului economic. Dezvoltarea controlului de gestiune a avut loc cu
precădere în perioade de dificultăți și în situații de urgență, impuse de schimbarea bruscă a
strategiilor. Mutațiile economice tehnologice și politice au determinat necesitatea unei adaptări a
întreprinderii la mediu extern. Această adaptare înseamnă, în fond, un nou mod de abordare
conceptuală a conducerii și organizării interne.
Drept urmare, controlul de gestiune, prin natu ră să, trebuie să urmeze schimbările de
concepție ale întreprinderii și ale mediului acesteia, el având rolul de a gestiona informațiile care
sunt indispensabile procesului de adaptare. Creșterea economică antrenează la scară mondială
mobilitatea tehnologi că și a resurselor umane, tendința de a domină piețele financiare se
preocuparea pentru armonizarea și normalizarea contabilității. Acești factori fac necesară
aducerea în discuție a sistemelor de analiză și control al costurilor, bugetarea activităților ș i
controlul responsabilităților, adică lărgirea domeniului de a naliză și acțiune a gestiunii.
Direcțiile evolutive ale controlului de g estiune vizează creșterea rolul acestuia în procesul
de conducere al întreprinderii și organizarea funcționării lui, ast fel încât să furnizeze răspunsuri
pertinente cu privire la obiectivele strategi ce și căile de atingere a lor.
Controlul de gestiune a ap ărut ca raspuns la nevoile dezvoltării preocuparilor faț ă de
eficiența economică și asigurării unei conduceri performan te, care a devenit din ce în ce mai
complexă în condițiile tendințelor de descentralizare a responsabilităților.
Contabilitatea general ă a fost solicitată să informeze managerii asupra rentabilității
fiecarui produs, punându -se la punct un sistem de indi catori care să reflecte performanța
economică.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

19
La sfar șitul anilor 1920, la General Motors s -a încercat punerea la punct a primelor
mecanisme ale descentraliz ării, la nivelul ierarhic cel mai înalt pastr ându-se doar c âteva func țiuni
care privea u trezoreria, finan țările și cercetarea. Prin descentralizarea responsabilit ăților s -a
realizat astfel un sistem de evaluare perioadic ă a performan țelor fiec ărei structuri referitoare la
activele gestionate, stimul ându-se competi ția intern ă între component ele organizatorice.Dup ă cel
de-al doilea r ăzboi mondial a crescut interesul pentru dotarea întreprinderilor private cu strategii,
planuri opera ționale, bugete pe structurile descentralizate, acestea fac ând parte din metodele și
tehnicile de gestiune previz ional ă. În anii „60 se observ ă încercarea introducerii pe scara larg ă a
principiilor conducerii prin obiective, negocierea acestora și controlul prin intermediul
rezultatelor inregistrate constituind punctele de sprijin cele mai importante ale acestui deme rs.
În perioada crizei economice din tre anii 1929 -1933 și mai ales dup ă aceast ă perioad ă, atât
în SUA c ât și în Europa, no țiunea de control de gestiune a fost cunoscut ă sub denumirea de
control bugetar. De și compor tamentul american fa ță de controlul de ges tiune este mai rigur os
decat cel european, puternica tendin ța de aparare împotriva posibilelor lovituri ale piețe i, care
incepe sa se manifeste intens în ambele p ărti, nu stimuleaz ă în suficien ța masur ă dezvoltarea
acestuia.

Factorii, care au acționat în perioada postbelic ă asupra controlului de gestiune și care au
creat premisele conceptualiz ării și extinderii sale, concomitent cu elaborarea unui necesar de
instrumente pentru ac țiunile aplicative viitoare, sunt:
relansarea și cresterea economi că care au redat pie ței o anumit ă autoritate prin sporirea
exigen țelor cererii, în condi țiile unei oferte relativ mai ridicat ă;
presiunea concuren țială, care a determinat orientarea eforturilor spre rationalul economic
și utilizarea termenilor de minimaliz are a costurilor și maximizare a profitului;
crearea unui nou cadru al schimbarilor comerciale in partea vest – european ă, ca urmare a
înfiin țării în 1957 a Pie ței Comune;
dezvoltarea rel ațiilor economice cu firmele americane a pus marile întreprinderi eur opene
în situați a de a r ăspunde competitiv la concuren ța dură de pe pia ță.
Abordări conceptuale ale controlului de gestiune

Orice organiza ție dispune de un ansamblu de dispositive care au rolul de a oferi o
asigurare a calită ții deciziilor și acțiunilor d enumit control organiza țional.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

20
După câmpul de ac țiune al controlului, distingem:
 Control strategic care vizează deciziile și acțiunile strategice ale managerilor cu efecte pe
termen lung între momentul deciziei și apari ția consecin țelor ei existând un decalaj de
până la 4 -5 ani, fiind un control orientat spre mediul extern al întreprinderi.
 Control de gestiune care permite conducerii întreprinderii să se asigure dacă deciziile de
pilotaj luate în diferite entită ți ale firmei, sunt coerente între ele, i ar pe termen scurt, ajută
la îndeplinirea obiectivelor strategice.
Controlul unei întreprinderi a evoluat de la o formulă de tip control -sancțiune prin
controlul costurilor și bugetelor de către formă actuală de control de gestiune privit că un proces
prin care managerii îi influen țează pe al ți membri ai organiza ției pentru a realiză strategiile
întreprinderii.
Câmpul de ac țiune ale controlului de gestiune centrat pe două axe de ac țiune și de
responsabilitate: O axă prive ște utilizarea controlului de g estiune de către managerii opera ționali,
adică acei deciden ți care încorporează judecă țile și acțiunile lor în sistemul controlului de
gestiune adopta planuri de ac țiuni pentru atingerea obiectivelor și măsoară performan țele plecând
de la acestea. Cea de -a două axă pe care se situează managerii din direc ția generală a
întreprinderii ( direc ția financiară care colectează, rezumă și prezintă informa ții utile pentru
exerci tarea controlului de gestiune).
2.1.1 Definirea Controlului de gestiune sau Controllin gului

Conform Planului Contabil Francez, controlul de gestiune este “ansamblul de dispoziții
luate în scopul furnizării responsabililor, periodic, de date privind mersul întreprinderii.
Compararea cu datele trecute sau prevăzute trebuie să determine con ducătorii să declanșeze
măsuri corective necesare”.Această definiție descrie controlul de gestiune ca pe un proces de
reglare. Acest proces presupune o comparare sistematică cu un standard ideal tehnic care să
permită obținerea unui echilibru satisfacător. Modalitatea de determinare a acestui standard nu
este însă precizată în definiție.
Controllingul reprezintă un set de activități necesare pentru a conduce și coordona
activitățile unei entități și are rolul de a coordona toate procesele unei întreprinder i în scopul
scăderii costurilor, maximizării încasărilor și îndeplinirea obiectivelor strategice ale instituției.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

21

Controllingul are trei caracteristici principale:
1. Se adresează întregii entități – departamentul de controlling trebuie să fie unic pent ru
întreaga entitate și să aibă deschidere asupra tuturor activităților și proceselor ei;
2. Este orientat către viitor – controllingul trebuie să aibă în vedere îmbunătățirea
permanentă a proceselor și funcțiilor și să ofere un sistem de avertizare timpur ie asupra
problemelor care pot apărea în cadrul insituțiilor.
3. Este orientat spre decizie , dar nu va lua decizia – departamentul de controlling
lucrează ca un consultant pentru management: el pregătește decizia, pregătește toate informațiile
de care mana gementul are nevoie pentru a lua decizia, dar departamentul de controlling nu va lua
nici o decizie. Acesta este încă un motiv care vine în sprijinul ideii că departamentul de
controlling trebuie să fie unic și să aibă în vedere toate procesele și funcțiil e instituției .
„Controlul de gestiune este procesul prin care conducătorii se asigură că resursele sunt
obținute și utilizate cu eficacitate (în raport cu obiectivele și cu eficiența, în raport cu mijloacele
angajate) în scopul atingerii obiectivelor orga nizației” (R.N. Anthony, 1965);
După R.N. Anthony12 controlul de gestiune “este un proces prin care conducătorii
influențează membrii unei organizații pentru punerea în practică a strategiilor într -o manieră
eficace și eficientă”. Această definiție pare ma i pertinentă și prezintă controlul de gestiune ca
fiind o funcție care însoțește desfășurarea strategiei, oferind o viziune managerială și implicând
conducătorii în materie de control de gestiune. În viziunea anglo -saxonă controlul presupune o
formă evolua tă de management al organizației, adică un pilotaj eficient al gestiunii.
Controlul de gestiune este un proces destinat să motiveze și să incite resposabilii să
execute activități care să ducă la atingerea obiectivelor organizației. Această viziune a marca t
gândirea americană asupra managementului, controllingul fiind „ acea funcție care asigură că
organizația urmărește planul”. În acest model, controllingul acționează prin ajustări succesive
(model cibernetic), comparând previziunile cu realizările și dete rminând luarea de măsuri
corective.
În literatura de specialitate, controlul de gestiune sau controllingul (controlling, engl.;
contrôle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care managerii se asigura ca resursele sunt
obținute si utilizate cu efi cienta, eficacitate și pertinenta pentru realizarea obiectivelor

12 Burlaud A., Simon C. – „Controlul de gestiune” , traducere, Ed. Coresi, 1999 , pag,21

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

22
organiza ției. Din aceast ă defini ție rezult ă că un sistem de control de gestiune înglobeaz ă un
proces cât și o structur ă. Procesul const ă din ansamblul de ac țiuni întreprinse iar structura
privește adapt ările organiza ționale și construc țiile de informare care faciliteaz ă procesul.
Termenul de eficiență este utilizat în sens tehnic și semnifică modul cum sunt utilizate
resursele, adică rezultatul deținut pe unitate de resurse angajate. Eficacita tea reprezintă
aptitudinea organizației de a -și atinge obiectivele fixate.
Defini ția controlului de gesiune presupune explicitarea unor termeni care o compun.
Obiectivele organiza ției (cum sunt: lansarea unui nou produs, accesul pe o piata noua, achizitia
unui concurent, realizarea unei fuziuni etc.), fixate cu ocazia formularii strategiei, constituie
elemente date pentru controlul de gestiune. Totu și, achizi ția de noi experien țe ca urmare a
acțiunilor corective cât și evolu ția permanent ă a contextului îi p ot conduce pe manageri la
reformularea acestor obiective.
În definirea controlului de gestiune, termenul de eficien ță este utilizat în sens tehnic și
semnific ă modul cum sunt utilizate resursele, adic ă rezultatul ob ținut pe unitate de resurse
angajate (efe ct/efort). Astfel, o ma șina eficient ă este cea care produce o cantitate dat ă de utilit ăți
cu un consum minim de resurse sau cea care produce cel mai mare efect posibil cu o cantitate
dată de resurse. Prin resursele întreprinderii trebuie s ă întelegem to ți factorii antrena ți în circuitul
economic al întreprinderii: active fixe, stocuri, resurse financiare, informatii, capitalul ecologic
cât și resursele umane.
Eficacitatea reprezint ă aptitudinea organizaț iei de a -și atinge obiectivele fixate. Un centru
de re sponsabilitate este considerat eficient în masura în care î și realizeaz ă obiectivele cu
consumul cel mai redus posibil.
2.1.2 Instrumentele controlului de gestiune

Pentru exercitarea misiunii sale, controlul de gestiune are nevoie de instrumente specifice
cum sunt: contabilitatea de gestiune, bugetele, tabloul de bord, prețurile de decontare internă (sau
de cesiune internă).
a) Contabilitatea de gestiune
Cu ajutorul ei se realizează calculul și analiza costurilor, care sunt necesare previziunii,
măsurării și controlului rezultatelor. Ea pune la dispoziția conducătorilor întreprinderii informații
utile luării deciziilor și contribuie la ameliorarea performanțelor organizației.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

23
Costurile pot fi calculate a priori în vederea urmăririi lor pe parcursul desfășur ării
activității sau a posteriori în intenția de a controla nivelul lor efectiv.

Fig. 2.1 Reprezentarea metodei de calcul ale costurilor

Metode bazate pe costuri complete care încorporează ansamblul cheltuielilor de producți e
și desfacere în costul produselor, activităților sau centrelor de responsabilitate. Metoda costurilor
complete este folosită în stabilirea unui deviz (produs – lucrare – serviciu);
Metode bazate pe costuri parțiale care încorporează numai o par te a cheltuielilor (variabile
și/sau directe). Alegerea metodei costurilor parțiale este apropiată de elaborarea unei politici de
prețuri și tarife pentru o clientelă segmentată.

b) Bugetele
Un buget este o afectare (atribuire cifrică) previzională și c uantificabilă a obiectivelor
centrelor de responsabilitate și a mijloacelor de realizare ale acestora pe o perioadă scurtă de
timp. Bugetul decurge dintr -un demers previzional mai larg și constă în a transfera strategia pe
termen lung și mediu în plan oper ațional.
Bugetele sunt instrumente de coeziune și coordonare între diferite centre de
responsabilitate. Ele permit realizarea procesului de descentralizare și introduc noțiunea de
angajament (contract) între direcția generală și responsabilii căro ra le sunt delegate deciziile.
Controlul bugetar evaluează performanța centrelor de responsabilitate comparând
realizările cu previziunile. Această performanță prezintă dezavantajul că este numai de natură
financiară .
Metode de
calcul ale
costurilor
Metode bazate
pe costuri
complete
Metode bazate
pe costuri
parțiale

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

24
c) Tabloul de bord
Tablourile de bord sunt instrumente de pilotaj pe termen scurt orientate spre acțiune. Ele
cuprind un număr de indicatori pertinenți, conciși, obținuți rapid și care exprimă factorii de
competitivitate ai întreprinderii sau ai unui centru de responsabilitate.
Prin aspectul lor sintetic, tablourile de bord atrag atenția responsabililor asupra punctelor
cheie din gestiunea lor și ameliorează astfel luarea deciziilor. Indicatorii pot fi financiari, fizici
sau calitativi .
Tablourile de bord trebuie să fie adaptate fiecărui niv el ierarhic. Alegerea indicatorilor
comuni între nivelele ierarhice favorizează dialogul și comunicarea între superiori și colaboratorii
subordonați acestora.
d) Prețurile de cesiune internă
Prețurile de cesiune internă (sau costurile de decontare internă ) sunt prețurile la care se
evaluează tranzacțiile între centrele de responsabilitate. Ele permit măsurarea contribuțiilor
centrelor de responsabilitate la realizarea rezultatului global al întreprinderii. Un sistem de prețuri
de cesiune internă are ca obi ectiv transmiterea în interiorul întreprinderii a restricțiilor pieței în
scopul dinamizării și motivării responsabililor de centre. Prețurile de cesiune internă pot
corespunde prețurilor pieței cu condiția să existe pe piață bunuri sau prestații de acelaș i tip cu
cele oferite în interiorul întreprinderii.
Alegerea unei metode de fixare a prețurilor de cesiune este complexă și provoacă deseori
conflicte interne. O politică de preț de cesiune internă realistă trebuie să țină cont de un anumit
număr de param etri care trebuie să fie în convergență cu strategia întreprinderii.
2.2 APLICABILITATE A TEORIILOR ÎN VEDEREA CONTROLULUI DE
GESTIUNE

Robbins definește organizarea ca pe “un ansamblu de mijloace care constituie o unitate de
coordonare cu frontiere identi ficabile și care funcționează în scopul atingerii de obiective.
“Prin organizare se caută o combinație optimă a elementelor care compun firma. Prin urmare,
orice activitate economică este supusă organizării, adică divizării muncii și coordonării sale, în
scopul măsurării și controlului rezultatelor.”13

13 Nadia Albu, Cătălin Albu, Instrumente de management al performanței, vol. I, Contabilitate de gestiune, Editura
Economică, 2003, p. 54

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

25
Orice întreprindere, pentru a funcționa și a produce rezultatele scontate are la bază o
organizare care din punct de vedere al parametrilor care îi stau la bază poate fi:14
procesuală având drept parametrii fu ncțiile întreprinderii;
structurală având drept parametrii verigile organizatorice în care se realizează funcțiile
Funcțiile întreprinderii sunt următoarele:
cercetare – dezvoltare reunește activitățile prin care se estimează concepte,
implementează și org anizează introducerea de concepte noi, tehnici, tehnologii,
modernizări, retehnologizări etc ;
comercială cuprinde ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei, procurarea
nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor necesare act ivității precum și
vânzarea rezultatelor afacerii;
producție reprezintă funcția prin care o întreprindere se individualizează și se plasează în
domeniul de activitate în sfera căruia a fost gândită. Este reprezentată prin activități de
programare, lansare, fabricație, control de calitate, întreținere și reparare utilaje, activit ăți
auxiliare și prestări de servicii ;
financiar – contabilă reprezintă funcția care asigură resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor firmelor precum și toate lucrările de evidență necesare caracterizării poziției
și performan ței financiare a întreprinderii ;
resurse umane asigură resursele umane necesare activității întreprinderii, precum și
utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora.
Cunoașterea acestor funcții are un rol important în organizarea controlului de gestiune.
(Exemplu : Funcția comercială este cea care prin componenta de vânzări influențează întreaga
activitate a întreprinderii. Sarcina controlului de gestiune constă în estimarea vânzărilor pe baza
analize lor structurale și dinamice ale perioadelor de referință precedente corelate cu direcțiile
strategice conturate pe perioade lungi. Rezultatul este bugetul de vânzări în fun cție de care
controlorii de ges tiune de la nivelul fiecărei funcții și subfuncții co nstruiesc propriile planuri
financiare).
Structura organizatorică poate fi definită ca „„un ansamblu de misiuni și responsabilități ale și
între diferitele entități ale organizației și modurile de colaborare între ele ‟‟15.

14 Chirața Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordonatori) – Contabilitate de gestiune și control de gestiune, Ediția II – a
– Editura Universitară, București 2012 , p. 240

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

26
Organigrama este un element descri ptiv al structurii organizatorice și în special al
componentei sale ierarhice. Ea trebuie completată prin descrierea activităților subentităților,
precizarea limitelor decizionale ale responsabililor lor și a legăturilor formale (normale) sau
informale (în tâmplătoare) existente între verigi.
Factorii care influențează organizarea structurală a unei structurarea activ ităților pe de o parte și
organizarea ierarhică și funcțională pe de altă parte. Structurarea activităților depinde de gradul
de specializare a funcțiilor și de gradul de standardizare a procedurilor, rezultatelor și calificării.
Organizarea ierarhică și funcțională trebuie să țină cont de:
 modul de regrupare al activităților subentității ;
 numărul nivelurilor ierarhice și mărimea subentităților;
 legăturile formale (realizate prin comisii, comitete, grupuri de proiecte) și informale între
verigi și responsabili ;
 centralizarea sau descentralizarea puterii de decizie în planurile ierarhice și funcționale.
Demersul către un control de gestiune real și eficient începe cu explicitatea relației structură
organizatorică – strategie – pilotaj prin realizarea schemei de gestiune.
Schema de gestiune abordează următoarele aspecte: definește principiile pe care se bazează și
cadrul general de organizare, prec izează legătura dintre structura organizatorică și pilotajul
organizației sprijinindu -se pe cunoașterea strategiei, distribuie rolurile factorilor umani impli cați
în controlul de gestiune.
Rolul controlului de gestiune
Rolul controlului de gestiune în str ategia întreprinderii este vizibil la două niveluri:
 în momentul realizarii diagnosticului strategic când se stabilesc punctele tari si punctele
slabe, în special cele privind sistemul de informare; controlul de gestiune contribuie la
elaborarea planului d e actiune si la aplicarea lui, servind ca instrument de luare a
deciziilor;
 ca instrument de control, în timpul derularii planului strategic, el pune în evidenta
corectiile necesare, identificate în timpul supravegherii si realizarii programului‟‟16.

15 Chirața Caraiani, Mihaela Dumitrana (coordo natori) – Contabilitate de gestiune și control de gestiune, Ediția II – a
– Editura Universitară, București 2012 , op. cit p. 240
16 Ion Ionașcu (coordonator), Control de gestiune, Ediția a II -a, Editura București, 2002, pag. 19

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

27
2.2.1 Dispoziții generale

Activitatea de control financiar de gestiune se organizează în cadrul operatorilor economici
regiile autonome, înființate de stat sau de o unitate administrativ -teritorială;companiile și
societățile naționale, precum și societățile com erciale la care statul sau o unitate administrativ –
teritorială este acționar unic; societățile comerciale la care statul sau o unitate administrativ –
teritorială deține o participație majoritară ; societățile comerciale și regiile autonome la care
persoanele juridice de la regiile autonome, înființate de stat sau de o unitate administrativ –
teritorială si societățile comerciale la care statul sau o unitate administrativ -teritorială deține o
participație majoritară dețin direct sau indirect o participație major itară; institutele naționale de
cercetare -dezvoltare, altele decât cele care funcționează ca instituții publice , cu modificările
ulterioare, și are, în principal, următoarele obiective:
asigurarea integrității patrimoniului operatorului economic, precum și a bunurilor din
domeniul public și privat al statului și al unităților administrativ -teritoriale aflate în
administrarea, în concesiunea sau în închirierea acestora;
respectarea prevederilor legale și a reglementărilor interne, incidente activității
econo mico -financiare a operatorului economic;
creșterea eficienței în utilizarea resurselor alocate.
Personalul desemnat să exercite controlul financiar de gestiune are, în principal, următoarele
atribuții:
verifică respectarea prevederilor legale și a reglemen tarilor interne cu privire la existența,
integritatea, păstrarea și utilizarea mijloacelor și resurselor, deținute cu orice titlu, și
modul de reflectare a acestora în evidența contabilă;
verifică respectarea prevederilor legale în fundamentarea proiectulu i bugetului de venituri
și cheltuieli al operatorului economic și a proiectelor bugetelor de venituri și cheltuieli ale
subunităților din structura acestuia;
verifică respectarea prevederilor legale în execuția bugetului de venituri și cheltuieli al
operat orului economic și al subunităților din structura acestuia, urmărind:
 realizarea veniturilor și încadrarea în nivelul cheltuielilor aprobate;
 gradul de realizare a veniturilor, de efectuare a cheltuielilor și de obținere a rezultatului;
 realizarea indicato rilor economico -financiari specifici activității, la nivelul operatorului
economic și al subunităților acestuia;

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

28
 realizarea programului de investiții și încadrarea în sursele aprobate;
 respectarea programelor de reducere a arieratelor și a stocurilor;
 respectarea prevederilor legale și/sau a reglementărilor interne în efectuarea achizițiilor;
 utilizarea conform destinațiilor legale a sumelor acordate de la bugetul general consolidat;
verifică respectarea prevederilor legale și a reglementărilor interne cu p rivire la modul de
efectuare a inventarierii anuale a elementelor de natura activelor, datoriilor și capitalurilor
proprii;
verifică respectarea prevederilor legale și a reglementărilor interne cu privire la încasările
și plățile în lei și valută, de orice natură, în numerar sau prin virament;
verifică respectarea prevederilor legale cu privire la înregistrarea în evidența cont abilă a
operațiunilor economico – financiare;
verifică respectarea prevederilor legale și a reglementărilor interne cu privire la
întocmirea, circulația, păstrarea și arhivarea documentelor primare, contabile și a celor
tehnico -operative;
elaborează analiz e economico -financiare pentru conducerea operatorului econ omic în
scopul fundamentării deciziilor și a îmbunătățirii performanțelor.

Controlul financiar de gestiune aplică, în principal, următoarele metode de control:
a) control general, care constă în ac tivitatea de verificare a tuturor operațiunilor din cadrul
obiectivelor stabilite conform legii pentru întreaga perioadă supusă controlului;
b) control parțial, care reprezintă activitatea de verificare a uneia sau a mai multor operațiuni din
cadrul obiect ivelor stabilite pentru perioada controlată.

Controlul financiar de gestiune utilizează, în principal, următoarele instrumente specifice:
sistemul de bugete, care constă în controlul periodic al bugetului de venituri și cheltuieli
al operatorului economic și ale subunităților din structura acestuia, precum și pe
principalele activități, prin compararea permanentă a rezultatelor obținute cu previziunile
bugetare, cu scopul:
1. identificării factorilor și cauzelor abaterilor de la prevederile bugetare;
2. informăr ii conducerii și responsabililor de la diferite niveluri ierarhice;
3. fundamentării eventualelor acțiuni corective;

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

29
4. aprecierii activității diferiților responsabili de bugete.
costuri standard, care constă în compararea periodică a costului efectiv cu cel sta ndard la
nivelul operatorului economic și al subunităților din structura acestuia și a principalelor
activități, în scopul identificării ariilor de activitate eficientă sau ineficientă, factorilor și
cauzelor abaterilor și a fundamentării măsurilor corecti ve care se impun;
situațiile financiare;
sistemul informațional, care constă în totalitatea procedeelor, metodelor și mijloacelor
utilizabile la nivelul entității, în cadrul procesului informațional considerat ca un tot
organic al operațiilor de culegere, prelucrare, sistematizare, transmitere, valorificare și
stocare a datelor și informațiilor;
controlul reciproc, care constă în cercetarea și confruntarea la aceeași unitate a unor
documente sau evidențe cu conținut identic, însă diferite ca formă, pentru a celeași operații
sau pentru operații diferite, însă legate reciproc;
controlul sistematic, care constă în gruparea documentelor pe probleme și apoi controlul
acestora în ordine cronologică.
2.2.2 Domenii de aplicare și modul de desfășurare a controlu lui

Activitatea de control financiar de gestiune se desfășoară în baza unor programe de
activitate anuale, trimestriale și lunare, întocmite de către personalul cu atribuții de control
financiar de gestiune și aprobate de conducătorul operatorului economic.
Programele de activitate se elaborează, în principal, pe baza următoarelor criterii:
solicitarea conducerii operatorului economic;
rezultatele analizei de risc cu privire la activitățile specifice și impactul financiar al
acestora;
rezultatele controalelor anterioare;
perioada de la precedenta verificare de aceeași natură și cu aceleași obiective și până la
împlinirea termenului de prescripție.
Programul de activitate cuprinde subunitățile din structura operatorului economic, gestiunile
și activitățile opera torului economic ce urmează a fi controlate, obiectivele, perioada controlată și
cea stabil ită pentru efectuarea acesteia.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

30
Realizarea co ntrolului financiar de gestiune
Conducătorul operatorului economic prin proceduri interne stabilește:
modul de întocmir e și realizare a programului de activitate;
durata efectuării unei acțiuni de control;
tipurile de acte de control, circuitul și modul de evidență a acestora;
desemnarea persoanelor responsabile pentru ducerea la îndeplinire a măsurilor stabilite.
Constată rile înscrise în actele de control trebuie să fie precise, bazate pe date și documente,
eliminându -se orice elemente și descrieri personale, inutile și neconcludente. Pentru deficiențele
constatate se consemnează, în mod obligatoriu, prevederile legale sau reglementările interne
încălcate, consecințele economico -financiare, patrimoniale, persoanele răspunzătoare și măsurile
propuse.
Actele de control se prezintă conducătorului operatorului economic.Conducătorul
operatorului economic analizează, dispune și u rmărește ducerea la îndeplinire a măsurilor înscrise
în actele de control.
Conducătorul operatorului economic asigură, trimestrial sau ori de câte ori se impune,
informarea consiliului de administrație cu privire la exercitarea și rezultatele controlului f inanciar
de gestiune.
Persoana desemnată de conducătorul operatorului economic, cu atribuții de control financiar
de gestiune, participă la ședințele consiliului de administrație, atunci când se dezbat probleme
financiare, contabile și de control financiar de gestiune.
La solicitarea persoanelor cu atribuții de control financiar de gestiune, personalul operatorului
economic este obligat:
să pună la dispoziție actele, documentele și înscrisurile solicitate;
să furnizeze informații și explicații verbale și/sa u în scris, după caz, în legătură cu
obiectul acțiunii de control financiar de gestiune;
să prezinte valorile de orice fel pe care le gestionează sau pe care le au în păstrare, care
intră sub incidența controlului;
să elibereze, potrivit legii, documentele solicitate în original sau copii certificate;
să semneze cu sau fără obiecții actul de control.
Controlul financiar de gestiune se efectuează de către persoane cu studii superioare
economice și cu o vechime efectivă în domeniu de minimum doi ani. Prin exc epție, personalul cu

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

31
studii medii și cel cu studii superioare economice și cu vechime efectivă mai mică de doi ani,
încadrat cu atribuții de control financiar de gestiune la data intrării în vigoare a prezentei hotărâri,
își desfășoară în continuare activi tatea.17

2.3 ADMINISTRAREA ȘI GESTIONAREA PATRIMONIULUI PUBLIC
2.3.1 Noțiunea de gestionar

Este considerată gestionar, persoana încadrată la o institu ție publică, care are ca atribu ții
principale de serviciu primirea, păstrarea și eliberarea de bunuri afl ate în administrarea, folosin ța
sau de ținerea, chiar temporară, a unei institu ții publice, indiferent de modul de dobândire și de
locul unde se află bunurile. Pentru instituțiile publice, funcțiile prin a căror ocupare angajatul
dobândește calitatea de ges tionar sunt stabilite de ministere; celelalte organe centrale
ordonatoare. Ca atare, pentru ca o persoană să fie considerată gestionar, trebuie să aibă calitatea
de angajat și să exercite cumulativ trei categorii de atribuții (primirea, păstrarea și eliber area de
bunuri).
Calitatea de angajat o are persoana care a încheiat în scris cu instituția publică, un contract
individual de muncă. În instrucțiunile de aplicare ale conducatoriilor organizatiilor socialiste,
angajatii cu atributii de control financiar, precum si contabilii, cu exceptia acelora care sunt
incadrati in unitati mici determinate de ministere si celelalte organe centrale, nu pot face operatii
de primire, pastrare si eliberare de bunuri se prevede că în unitățiile mici care nu au în statul de
funcții postul de gestionar sau alți salariați cărora să li se poată încredința efectuarea acestor
operații pot face operațiuni de primire, păstrare și eliberare de bunuri.
Gestionarul de fapt nu dobândește însă, prin efectul asimilării sale sub aspectul
răspunderii integrale, calitatea de gestionar în în țelesul legii , singurul element comun este acela al
răspunderii integrale. Sub toate celelalte aspecte, cele două categorii se deosebesc, gestionarul de
fapt nefiind obligat să constituie garan ție. Este ind icat însă, ca în aceste cazuri speciale,
gestionarul de fapt să încheie cu institu ția publică un angajament scris privind răspunderea
materială.

17 Norme metodologice din 27 n oiembrie 2012 privind modul de organizare și exe rcitare a controlului financiar de
gestiune

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

32
Situa ții speciale privind atribuirea calită ții de gestionar
Pot să mai aibă calitate de gestionar, personalu l sezonier sau temporar, încadrat pe
perioadă determinată care au obligativitatea depunerii garan ției integrale în numerar.
2.3.2 Accep țiuni privind conceptul de gestiune

În dic ționarul enciclopedic român sunt prezentate două defini ții ale no țiunii de ges tiune:
totalitatea operațiunilor de primire, păstrare și eliberare a bunurilor materiale sau a
valorilor bănești, îndeplinite de o persoană încadrată în muncă în cadrul atribuțiilor sale
principale de serviciu;
totalitatea bunurilor încredințate uneia sau mai multor persoane în vederea păstrării și
mânuirii lor.
Se poate spune, deci, că gestiunea constituie totalitatea bunurilor încredin țate uneia sau mai
multor persoane, în vederea primirii, păstrării și eliberării acestora prin opera ții legale car e să
asigure integritatea lor.
Clasificarea gestiunilor :
Dupa natura bunurilor gestionate acestea se clasifică în:
 gestiuni de bunuri (valori materiale)
 gestiuni bănești
 alte valori
Gestiuni de valori materiale (bunuri) sunt gestiuni cu evidență cantitativă ; ele se
caracterizează prin aceea că eviden ța tehnico – operativă se ține p e fiecare produs în parte numai
cantitativ și cu indicarea tuturor specifica țiilor.
Gestiuni bănești reprezintă totalitatea valorilor bănești; e le se organizează în funcție de
specificul și complexitatea activită ții sub formă de casierii, ghișee s au puncte de încasări și plăți,
în baza reglementărilor legale.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

33
CAPITOLUL 3
CONTROLUL PERFORMANȚELOR ENTITĂȚILOR PRIN SISTEMUL DE
BUGETE
3.1 SISTEMUL DE BUGETE AL ENTITĂȚII – INSTRU MENTUL DE BAZĂ AL
CONTROLULUI DE GESTIUNE

Controlul prin bugete este o altă dimensiune a gestiunii unei întreprinderi. Gestiunea
bugetară este procesul prin care întreprinderea își definește atât obiectivele pe termen scurt cât și
mijloacele pentru obține rea acestora și care se realizează prin intermediul bugetelor.
3.1.1 Demersul privind configurația și definirea sistemului bugetar a l instituțiilor publice

Gestiunea bugetară vizează elaborarea unui model de gestiune care să permită coerența,
descentraliz area și controlul diferitelor subsisteme ale întreprinderii. '
Coerența prin intermediul bugetului, care este o previziune cifrică,se asigură coerența
între diferitele componente ale întreprinderii (de exemplu, bugetarea vânzărilor se corelează cu
programu l de aprovizionări și cu bugetul de fabricație, toate formând un ansamblu coerent).
Descentralizarea bugetul general reflectă opțiunile și obiectivele direcției generale. Însă
elaborarea și execuția lui necesită o descentralizare l a nivelul diferitelor c entre de responsabilitate
din întreprindere, devenind astfel un instrument al conducerii prin obiective .
Controlul descentralizarea (sau delegarea autorității și a responsabilităților) se face în
cadrul și în limita obiectivelor prestabilite, fixate prin bugete. Bugetele și controlul bugetar nu
suprimă structura ierarhică, ci o formalizează într -un sistem de obiective de realizat și abateri de
la acestea.
Din punct de vedere practic, gestiunea bugetară se realizează în trei faze:
 o fază de previziune strat egică, care corespunde stabilirii de previziuni privind diferite
obiective sau performanțe ale întreprinderii, pe diferite orizonturi de timp, de regulă pe
termen mediu, până la 3 -5 ani; rezultatul acestei etape este întocmirea unui plan strategic
al între prinderii;
 fază de bugetare, care constă în elaborarea bugetelor ținând cont de previziuni ;
 o fază de control al execuției bugetelor.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

34
În contextul controlului de gestiune, bugetul este un plan pe termen scurt, de regulă până
la un an, care prezintă alocar ea resurselor și asumarea responsabilităților de către diferiți
decidenți din cadrul unei organizații.
Pentru o urmărire mai bună a realizării obiectivelor prevăzute, bugetul anual poate fi decupat pe
intervale mai mici de timp, cum ar fi trimestre, luni, decade și, pe măsura execuției, chiar pe zile.
Prin intermediul bugetelor se realizează controlul bugetar, care constă în compararea
permanentă a rezultatelor obținute cu previziunile bugetare, cu scopul: de a identifica cauza (sau
cauzele) abater ilor de l a bugete, de a infor ma diferite niveluri ierarhice, de a lua eventuale măsuri
corrective, de a aprecia activitatea diferiților responsabili de bugete.
Bugetul este elaborat de controlorul de gestiune și este un plan care prezintă modul cum
vor fi realizate obiectivele strategice ale întreprinderii (cum ar fi creșterea cifrei de afaceri cu un
anumit procent, dezvoltarea internațională, reducerea costurilor, ocuparea unui anumit loc pe
piață etc.).
3.1.2 Elaborarea și principiile organiz ării sistemului bugeta r

Nevoia bugetării diferitelor componente ale unei întreprinderi este impusă de obținerea
performanței într -un medi u concurențial și în condițiile utilizării de resurse limitate (materiale,
financiare, umane e tc.). În acest sens, bugetul trebuie perceput ca un plan de acțiune voluntar și
un instrument de coordonanare a diferitelor entități ale unei organizații economice (secții,
departamente, activități, filiale etc.) pentru realizarea obiectivelor strategice. Construirea unui
buget rezultă din arbitrajul între obiectivele uneori divergente ale diferitelo r entități dintr -o
organizație, motiv pentru care un buget poate fi co nsiderat și ca un instrument de reglementare a
comportamentelor din interiorul unei organizații.
Elaborarea sistemului bugetar al un ei organizații se face având în vedere următoarele
principii :18
Principiul integralității sistemului bugetar: presupune ca bugetarea să ia în calcul toate
aspectele activității întreprinderii. Dacă există situații particulare care nu pot fi bugetate (datorită
lipsei de informații, reticenței personalului, costuri cu bugetarea ridicate și care nu se justifică în
raport cu efectele acesteia etc.), procedura bugetară se va limita la un sistem parțial de bugete.

18 Formulate plecând de la principiile bugetării prezentate de Michel Gervais, în Contrôle de Gestion, 5e édition, Ed.
Economica, 1994, p. 246 -252 și Belverd E. Nee dles, Jr.,Henry R. Anderson, James C. Caldwell, Principiile de bază
ale contabilității, ediția a Va, traducere, Editura ARC, 2000, p. 1048 -1052.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

35
Principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemu l de autoritate din cadrul firmei:
conform acestei convenții, delimitarea diferitelor bugete se face în funcție de repartizarea
autorității între diferiții decidenți din cadrul unei organizații. Altfel spus, sistemul bugetar se
construiește pe organigrama și funcțiile definite în cadrul întreprinderii, precizând obiectivele
și/sau mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Dacă partajul autorității se face pe servicii
funcționale (vânzări, cumpărări, fabricație, administrație generală etc.), pe produse , pe zone
geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe șantiere în construcții etc.), sistemul
bugetar se va proiecta pe această schemă de distribuire a autorității, deoarece „un buget este o
persoană responsabilă, plus descrierea contabilă a a utorității sale”. În consecință, fiecare buget
trebuie să includă doar elementele controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de
exemplu, șeful unei secții de producție este responsabilul bugetului de fabricație a unui produs,
elemente contro labile fiind randamentul mașinilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte
de fabricație etc., însă acesta nu poate controla costul de achiziție al materiilor prime, atâta timp
cât cumpărările sunt un atribut al compartimentului de aprovizionări). Delimitarea bugetelor pe
baza acestui principiu permite evaluarea și controlul performanțelor fiecărui responsabil din
cadrul unei organizații.
Principiul menținerii solidarității între diferite structure organizatorice: identifica rea clară
a responsabilit ăților nu trebuie să altereze spiritul de echipă și solidaritatea interdepartamentală
necesară. Dacă responsabilul unui buget va urmări doar realizarea obiectivelor prevăzute de
acesta, fără să țină cont de efectele acțiunilor sale asupra altor departamente , se ajunge ca suma
diferitelor „optime” locale să nu conducă la un „optim” global. Mai mult, la un nivel inferior al
ierarhiei, nu este întotdeauna ușor de delimitat responsabilitățile, de unde necesitatea unei
responsabilități colective. Pentru a funcț iona această solidaritate, responsabilitatea pentru anumite
obiective, cum sunt respectarea termenelor de livrare, calitatea produselor vândute, ameliorarea
continuă a fabricației etc., va fi partajată între toți cei implicați, indiferent de structura func țională
în care sunt plasați, asigurându -se astfel un echilibru între gestiunea ierarhică și solidaritatea
orizontală din cadrul unei organizații.
Principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii generale a întreprinderii:
sistemul bugetar, car e este o proiecție a obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie să contravină
obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii, indiferent dacă sunt sau nu formalizate.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

36
Principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a întreprinderii: politica d e
personal trebuie să fie conformă cu logica bugetară deoarece reușita sau eșecul activității de
bugetare depinde, în mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane în construirea și
execuția bugetelor. Identificarea responsabilului de buget și a p ersonalului corespunzător este
foarte importantă pentru eficiența sistemului bugetar. Un responsabil de buget trebuie să asigure
comunicarea cu diferite niveluri decizionale și să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare.
Elaborarea bugetelor trebuie fă cută cu implicarea personalului responsabil de prevederile
bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare participativă. Succesul gestiunii bugetare depinde
și de motivația personalului.
Principiul actualizării previziunilor bugetare: bugetele trebuie pri vite ca instrumente
orientative pentru acțiunile managerilor și nu ca adevăruri „absolute”. De aceea, un buget trebuie
actualizat atunci când circumstanțele avute în vedere la elaborarea lui s -au modificat de o
manieră semnificativă. Actualizarea unui buge t este subordonată gradului de incertitudine a
mediului aferent. În cazul întreprinderilor cu o structură organizatorică descentralizată, idea
revizuirii unor bugete aflate în curs de execuție este mai puțin agreată deoarece bugetele
corespund unor planuri de acțiune aprobate de conducere și sunt, în același timp, angajamente ale
responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice revizuire a previziunilor va fi
percepută ca o „rupere” de contract între diferitele niveluri de responsabilita te. În schimb, dacă
bugetele sunt actualizate ca urmare a modificării uneia sau mai multor variabile exogene
(modificarea legislației fiscale sau a celei care reglementează domeniul de activitate, evoluția
inflației etc.) revizuirea bugetelor se face autom at, fără „renegocierea” obiectivelor și a
mijloacelor pentru realizarea lor și fără să fie pus în discuție aspe ctul contractual al procedurii.

3.1.3 Reglementări privind e tapele procedurii bugetare

Un buget este o previziune cifrică a obiectivelor sau a mijloacelor pentru realizarea lor.
Datele previzionate pot fi exprimate monetar, ceea ce conferă o omogenitate sistemului bugetar,
dar pot fi exprimate și în etalon natural (ca de exemplu: cantitățile de vândut, timpul de lucru
pentru obținerea unei produ cții etc.) sau o combinare între acestea două. Orice buget trebuie să fie
o previziune realistă, care să țină cont de constrângerile la care este supusă întreprinderea, atât de
natură internă (cum ar fi capacitatea de producție disponibilă, calificarea per sonalului, sursele de
finanțare accesibile ) cât și de natură externă (situația concurențială, conjunctura). Elaborarea

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

37
bugetului trebuie să înceapă prin luarea în calcul a constrângerilor cele mai importante pe care
trebuie să le suporte întreprinderea.
Procedura bugetară se derulează în funcție de mărimea firmei, gradul de descentralizare,
specificul activității, modul de organizare a sistemului informațional etc., desfășurându -se pe o
durată de până la 4 -6 luni. Astfel, o procedură bugetară pentru exerciț iul financia r următor
(1.01. -31.12.N+1) poate începe în primăvara anului curent (lunile martie aprilie din exercițiul N)
și se desfășoară până toamna (lunile septembrie octombrie ale exercițiului curent, N), când sunt
elaborate bugetele definitive și tran smise centrelor de responsabilitate, pentru execuție în anul
următor.
O procedură bugetară poate fi etapizată astfel:
 stabilirea obiectivelor firmei pentru anul următor (adică a planului operațional) de către
direcția generală și transmiterea acestora și a informațiilor privind mediul de afaceri către
responsabilii centrelor de gestiune (se comunică informații cum sunt: evoluția pieței,
inflația așteptată, politica socială, cursul valutar, politica de preț .);
 elaborarea unor bugete provizo rii de către fie care responsabil al centrelor delimitate în
cadrul întreprinderii și alegerea unei variante considerată dez irabilă; verificarea coerenței
bugetare: în această fază, bugetele provizorii elaborate pentru fiecare centru de
responsabilitate sunt regrupate la nivelul conducerii generale pentru testarea coerenței
dintre diferitele componente ale ansamblului bugetar; responsabilii centrelor de gestiune
(de fapt, responsabilii de bugete) și comitetul bugetar (controlorul de gestiune și
managerii generali) dezbat o biectivele și mijloacele alocate pentru realizarea acestora,
realizându -se o adevărată „negociere” a obiectivelor și mijloacelor aferente fiecărui buget.
Controlorul de gestiune are un rol foarte important în această fază deoarece el verifică
realismul ip otezelor și obiectivelor inițiale, evaluează sensibilitatea rezultatelor la variabilele cele
mai incerte și se asigură de existența unei „rezerve” la nivelul direcției generale,utilizabilă în
cursul execuției bugetare în cazul unei conjuncture nefavorabile sau a unei situații de gestiune
neprevăzută la nivelul entităților bugetate. Elaborarea bugetelor definitive și transmiterea acestora
către centrele de responsabilitate (bugetele sunt detaliate în funcție de gestionarea lor în timp și în
spațiul organizaț ional) urmărirea execuției bugetelor și actualizarea lor în funcție de evoluția
mediului de afaceri și a realizării obiectivelor.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

38
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND ANGAJAREA CREDITELOR BUGETARE LA
CENTRUL NA ȚIONAL AL DANSULUI BUCURE ȘTI

4.1 PREZENTAREA CENTRULUI NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI

Centrul Na țional al Dansului Bucure ști este situat în Municipiul Bucure ști, pe strada
Nicolae Bălcescu, numărul 2, sector 1. Entitatea, instituție publică, este înființată prin Hotărâre a
nr. 1123 din 15 iulie 2004, privind înființarea Centrului Național al Dansului București, hotărâre
Publicată în Monitorul Oficial cu numărul 680 din data de 28 iulie 2004 .
La data intrării în vigoare a prezentei hotărâri intervine modificarea cum că, la capitol ul II
din anexa nr. 2 la Hotărârea Guvernului nr. 742/2003 privind organizarea și funcționarea
Ministerului Culturii și Patrimoniului Național , publicată în Monitorul Oficial al României,
Partea I, nr. 493 din 8 iulie 2003, cu modificările și completările ulterioare după nr. crt. 36 se
introduce nr. crt. 361 cu următorul cuprins:

"361. Centrul Național al Dansului venituri proprii și subvenții acordate de la bugetul
de sta t."
Centrul Național al Dansului Bucure ști, numit în continuare CNDB, este o instituție
publică de cultură, aflată în serv iciul societății, având următoarele obiective:
 susținerea creației artistice coregrafice românești independente;
 difuzarea creației coregrafice contemporane românești pe plan național și internațional;
 susținerea cercetării coregrafice și a formării profesionale a dansatorilor și coregrafilor;
 formarea și edu carea publicului pentru dansul contemporan prin cursuri, ateliere și
spectacole destinate copiilor, tinerilor și persoanelor adulte interesate;
 dezvoltarea de proiecte coregrafice internaționale în parteneriat cu centre coregrafice
similare și alte organizații de dans din străinătate.
În vederea at ingerii obi ectivelor sale, c entrul urmărește:
i. crearea de noi producții artistice, promovarea și prezentarea celor existente și difuzarea
dansului contemporan românesc pe plan național și internațional, prin:

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

39
 organizarea anuală a două selecții p entru programele și proiectele coregrafice care
vor fi produse sau coproduse de c entru, conform normelor metodologice aprobate
prin ordin al ministrului cultu rii și cultelor, la propunerea c entrului;
 organizarea anuală a unei stagiun i de dans contemporan;
 organizarea de turnee cu spectacolele proprii sau coproduse de dans contemporan
în municipiul București și în alte localități din România și din străinătate;
 organizarea de festivaluri internaționale de specialitate.
ii. organizarea de cursuri de dans, de ateliere și laboratoare coregrafice, cu profesori și
coregr afi din țară și din străinătate:
 crearea unei baze de resurse specifice și punct de ac ces al publicului la informații,
cărți, reviste, casete video și la alte materiale de informare din domeniu;
 publicarea de cărți, albume, reviste de specialitate și a altor materiale de
informare.
iii. colaborarea c u centre coregrafice similare și cu alte organizații din străinătate pentru
dezvoltarea și susținerea de programe și proiecte coregrafice în comun;
iv. informarea și sensibilizarea publicului prin:
 cursuri, ateliere și spectacole destina te publicului;
 prezentări și repetiții deschise publicului;
 accesul liber sau pe bază de abonament la baza de resurse specifice a c entrului;
 organizarea de seminarii, simpozioane și confe rințe pe teme de dans;
 editarea de materi ale de promovare a activității c entrului.
Centrul este cond us de un manager numit prin ordin al Ministrului C ulturii , în baza
concursului organizat în condițiile legii.
Orice opera ție patrimonială prin care se procură bunuri și valori, se obțin mijloace
disponibile, se deschi d finan țări, implică simultan și cu ace eași suma o obliga ție, recunoa șterea
sursei de finan țare, identitatea fondului din care s -au procurat acestea.
Oricare ar fi structura p atrimoniului, în bilan ț se reflectă prin dubla reprezentare un
echilibru stabil care verifică totdeauna rela ția fundame ntală . În orice condi ții, modificările
patrimoniale afectează simultan cel pu țin două elemente structurale distincte din bilan ț. Sensul,
valoarea și finalitatea modificărilor patrimoniale pe bază de bilan ț au totdeauna justificare, prin
relația de echilibr u stabil, care conservă principiul fundamental al dublei reprezentă ri. Totdeauna,

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

40
raporturile de schimb patrimonial sunt verificate cu argumente de cal cul matematic, ceea ce
justifică egalită ți, corela ții, dar și stabilitatea reprezentărilor adecvate despr e existen ța și starea
valorilor pentru un moment de timp determinat.
Regulamentu l de organizare și funcționare, organigrama (figura 4.1), precum și diagrama
relațiilor între compartimentele Centrului Na țional al Dansului Bucure ști (figura 4.2) sunt
aprobat e prin o rdin al Ministrului Culturii . Regulamentul de ordine interioară este aprobat prin
decizie inte rnă a ordonatorului de credite.

DIRECTOR
CONSILIUL DE
ADMINISTRAȚ IE
OFICIUL JURIDIC
DIRECTOR ADJUNCT
CONTABIL ȘEF
PROGRAME,
PROIECTE
CULTURALE ȘI
RELAȚ II PUBLICE
FINANCIAR –
CONTABILITATE ȘI
RESURSE UMANE

ADMIN ISTRATIV
Figura 4.1 – Organigrama Centrului Național al Dansului București

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

41

Relații de colaborare

Relații de colaborare

Relații directe
de subo rdonare

Relații ierarhice secundare de subordonare

Finanțarea Centrului Na țional al Dansului Bucure ști

Centrul Național al Dansului București este finanțat din venituri proprii și subvenții
acordate de la bugetul de stat . Subvențiile sunt asigurate de la Bugetul de Stat prin Ministerul
Culturii .
Veniturile proprii necesare realizării activităților specifice se pot realiza din:
 organizarea de platforme, festivaluri, gale ale dansului românesc;
 vânzarea biletelor de intrare la spectacole;
 vânzarea programelor de spectacol;
DIRECTOR
DIRECTOR
ADJUNCT
OFICIUL JURIDIC
PROGRAME, PROIECTE
CULTURALE ȘI RELAȚII
PUBLICE
FINANCIAR –
CONTABILITATE ȘI
RESURSE UMANE
ADMINISTRATIV
CONTABIL ȘEF
Figura 4.2 – Diagrama relațiilor între compartimente le Centrului Național al Dansului
București

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

42
 organizarea de cursuri și ateliere de dans săptămânale;
 prestarea unor servicii culturale;
 valorificarea bunurilor care fac parte din patrimoniul său;
 sponsorizări sau donații ale persoanelor fizice ori juridice, române sau străine;
 alte activități specifice, realizate de Cent ru, în conformitate cu atribuțiile sale legale.

4.2 ANGAJAREA CREDITELOR BUGETARE LA CENTRUL NAȚIONAL AL
DANSULUI BUCUREȘTI

Sumele aprobate prin buget, la partea de cheltuieli, în cadrul cărora se angajează, se
ordonan țeză și se efectuează plă ți, reprezi ntă limite maxime ce nu pot fi depă șite. Pentru ac țiunile
multianuale se înscriu distinct în buget creditele de angajament și creditele bugetare, ordonatorii
de credite încheie angajamente legale în limita creditelor de angajament aprobate în buget pentru
exerci țiul bugetar respective. Angajamentul juridic și angajamentul bugetar coexistă și sunt
inseparabile. Angajamentul juridic (tabelul 4.2 ) este un act juridic creator de drepturi și obligații ,
iar angajamentul buget ar (tabelul 4.3 ) este o rezervare de c redite.

Exemple de angajamente juridice derulate la Centrul Național al
Dansului București
Tabelul 4.2

Nr.
crt. Exemple de angajamente juridice Comentarii
1 Încheierea a două contracte, unul pentru achiziția
unor bunuri, iar celălalt pentru furnizarea de agent
termic. Contractele sunt acte juridice și, prin semnarea lor,
ordonatorul creează obligații de plată în sarcina
instituției.
2 Numirea unui angajat. Actul juridic este ordinul de numire. Prin el însuși
acest act juridic nu este creator de dreptur i și
obligații patrimoniale, ci de drepturi și obligații în
legatură cu exercitarea funcției. Totuși, se poate
afirma că prin acest act juridic s -au creat indirect
obligații de plată, întrucât angajatul trebuie plătit.
Odată cu ordinul de numire, în execut area în
concret a legii, ordonatorul emite ordinul de
încadrare. Prin acest act juridic ordonatorul
constată obligațiile de plată ce revin instituției.
3 Printr -o lege se majorează salariile angajaților. Prin acest act juridic autoritatea competentă
/Parl amentul creează obligații de plată majorate în

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

43
sarcina instituției. Ordonatorul trebuie să constate,
printr -un act juridic, această obligație de plată. În
consecință, va emite un act administrativ prin care
stabilește noul drept salarial. În general, astfe l de
acte juridice nu sunt emise de titularul de drept al
competenței, ci de ordonatorul titular al unei
competențe delegate, cum ar fi, spre exemplu,
directorul direcției de personal.
4 Angajatul este destituit.
Ordinul/decizia de destituire este un act
administrativ care are ca efect încetarea
raporturilor juridice constituite prin actul de
numire. Concomitent, încetează și raporturile
juridice ce s -au stabilit prin ordinul de încadrare.
Prin acest act juridic nu rezultă o obligație de
plată, dar ar put ea rezulta, dacă, prin decizia de
destituire, se încalcă un drept subiectiv al
angajatului. În acest caz, actul juridic creator de
obligații de plată este hotărârea judecătorească prin
care se angajează răspunderea juridică a instituției.
5 Ieșirea la pe nsie. Actul juridic constitutiv de drepturi și obligații este
legea pensiilor. Actul juridic prin care ordonatorul
constată obligația de plată este ,,decizia de
pensionare”.

Exemple de angajamente bugetare derulate la Centrul Național al Dansului
București
Tabelul 4.3

Exemple Explica ții Rezervarea creditului Obligații
rezultate
Angajamentul
bugetar privind
cheltuielile cu
salariile
personalului. Acesta acoperă, pe perioada exercițiului,
angajamente juridice individualizate (personal
angajat), dar și angajamente juridice
neindividualizate (care urmează a fi făcute).
Prin angajamentul bugetar se rezervă
creditele în baza cărora se pot dispune
plățile, în urma executării
angajamentelor juridice individuale. Obligații de
plată a
muncii
prestate.

Angajament
bugetar global
privind achizițiile
publice – PAA. Prin angajamentul bugetar global ordonatorul
rezervă creditele bugetare prevăzute la
diferitele subdiviziuni ale clasificației bugetare,
pentru a achiziționa bunuri, lucrări și servicii
prin procedu rile prevăzute la art. 9 din
Ordonanța Guvernului nr. 34/2006 privind
achizitiile publice, cu modificările și
completările ulterioare. Angajamentul bugetar global privind
achizițiile publice presupune rezervări
bugetare pentru angajamente juridice
în total itate noi, ale căror plăți
ulterioare se fac prin imputarea
creditelor prevăzute la diferite
subdiviziuni ale clasificației bugetare. Obligații de
plată a
achizițiilor
efectuate.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

44
4.3 ANALIZA SI CONTROLUL PERFORMANTELOR VENITURILOR ȘI
CHELTUIELILOR CENTRUL UI NAȚIONAL AL DANSULUI BUCUREȘTI

Analiza costurilor și cheltuielile de informare a publicului (tipărituri)

Tabelul 4.4

Indicatori Anul 2013 Anul 2014 Randament Creștere/Descreștere
economică
Venituri proprii 181.723 262.530 144.47% 44.47%
Venitur i din
subvenție 1.327.000 1.342.000 101.13% 1.13%
Total venituri 1.508.723 1.604.530 106.35% 6.35%
Cheltuieli tipărituri 15.475 52.882 341.73% 241.73%
Total cheltuieli 1.635.703 1.598.757 97.74% -2.26%
(Sursă: Legea bugetului de stat la CNDB pe anul 200 13 resp ectiv 2014 și contribuție proprie)

Analiza costurilor și cheltuielilor a publicului, privind tipăriturile (tabelul 4.4), ponderea
cheltuielilor (tabelul 4.5), precum și analiza indicatorilor de venit (tabelul 4.6) este făcută pe baza
bugetelor de venit uri și cheltuieli aferente anilor 2011 -2014.

Importanța cheltuielilor de tipărituri aferentă anilor 2012 respectiv 2014

Tabelul 4.5

Nr.
Crt. Ponderea cheltuielilor Anul 2012 Anul 2014
1. Ponderea cheltuielilor de tipărituri
în total cheltuieli 0.95% 3.31%
2. Ponderea cheltuielilor de tipărituri
în total venituri proprii 8.52% 20.14%

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

45
3. Ponderea cheltuielilor de tipărituri
în total venituri din subvenție 1.17% 3.94%
4. Ponderea cheltuielilor de tipărituri
în total venituri 1.03% 3.30%
(Sursă: Leg ea bugetului de stat la CNDB pe anul 2012 respectiv 2014 și contribuție proprie)

Fig. 4. 3 Structura cheltuielilor î n anul 2012

În figura de mai sus ponderea cheltuielilor de tip ărituri în total venituri proprii este de
8.52% resprezent ând o u șoara sc ădere.

0.95%
8.52% 1.17% 1.2% Ponderea cheltuielilor în anul 2012
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total cheltuieli
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri
proprii
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri din
subvenție
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

46

Fig. 4.4 Structura cheltuielilor î n anul 2014

Față de anii trecuti, anul 2014 aduce o cre ștere major ă în structura cheltuielilor. Ponderea
cheltuielilor de tip ărituri în total venituri proprii este de 20.14% .

4.4 EVIDENȚA ȘI ANALIZA PRIVIND RAPOTAREA ABATERILOR DE LA
BUGETUL INIȚIAL

Abaterile reprezintă depașiri sau economii în raport cu costurile standard. Având în
vedere că funcția principală a costurilor standard este aceea de etalon de masură și comparare a
cheltuielilor efective și prin aceasta e xercitarea unui control operativ asupra costurilor, metoda
impune folosirea unor reguli și norme bine conturate pentru compararea costurilor efective cu
cele standard în vederea stabilirii abaterilor și analizei acestora sub aspectul marimii și cauzelor
lor pentru fiecare subdiviziune tehnico -productivă, iar în cadrul acestora pe articole de calculație
specifice metodei standard – cost.

Abaterile de la bugetul inițial se stabilesc pentru fiecare secție avându -se în vedere
structura bugetului de costuri și efectuând diferența între cheltuielile conform bugetului și
cele conform datelor contabilității. Relația de calcul pentru aceste abateri este următoarea:
Avbi  Che Chs 3.31%
20.14% 3.94% 3.30% Ponderea cheltuielilor în anul 2014
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total cheltuieli
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri
proprii
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri din
subvenție
Ponderea cheltuielilor de
tipărituri în total venituri

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

47
unde:
Avbi – abaterea de volum conform bugetului inițial;
Che – cheltuieli efective;
Chs – cheltuieli standard sau conform bugetului inițial.
Astfel se pot cunoaște abaterile favorabile, adică economiile, sau nefavorabile, respectiv
depășirile, care se interpretează în raport cu factorii de influență. Anal iza abaterilor la cheltuielile
de regie se face pe secții, iar prin centralizare pe total instituți e.
Raportată la tabelul 4.8, respectiv tabelul 4.12 analiza abaterilor de la bugetul inițial
pentru anul 2014 este următoarea :
Avbi  Che Chs
Avbi 1.605.000 lei lei
Avbi lei

După calculul abaterilor pe secțiile de bază, acestea se centralizează pe întreaga instituție,
cu scopul de a se analiza la fiecare nivel de conducere și a se adopta deciziile optime în vederea
utilizării în întregime a capacității de producție pe ntru reducerea cheltuielilor fixe pe unitatea de
produs și sporirea productivității muncii. Pentru adoptarea deciziilor optime, trebuie studiată și
analizată activitatea sectoarelor la care s -au produs depășirile, trebuie identificate articolele de
calcula ție respective, precum și stabilirea cauzelor care au condus la depășiri.
În organizarea evidenței și analizei abaterilor de la co sturile standard, se ține seama de principiile
următoare:
 principiul urmăririi permanente și complete a abaterilor – potrivit acestui principiu, atât
evidența operativă cât și contabilitatea, trebuie astfel organizate încât abaterile să fie
reflectate în mod distinct de la identificare și până la momentul trecerii lor pe seama
rezultatelor financiare, relevându -se valoarea lor pe cauze.
 principiul informații prin excepție – presupune raportarea către organele de conducere
numai a acelor costuri care nu se încadrează în cele standard, adică asupra excepțiilor de
la standardele stabilite; trebuie relevate depășirile de costuri care afectează rezultatele
economice și financiare ale întreprinderii, cu scopul de a elimina cauzele care le -au
generat.
 principiul informării operative – implică transmiterea de informații privind abaterile
către factorii de conducere și celelalte organe inte resate, zilnic, sau la interval scurte de

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

48
timp, spre a fi luate decizii care să ducă la eliminarea rapidă a cauzelor care determină
abateri.
 principiul selectării și dirijării raționale a informațiilor – potrivit acestui principiu,
sistemul de informare b azat pe evidența abaterilor trebuie să selecteze și să dirijeze
rațional informațiile, în funcție de răspunderea fiecărui compartiment de activitate.

Analiza indicatorilor de venit în perioada 2011 până la 2014

Tabelul 4.6
Indicatori Sold ini țial Venituri proprii Subven ție Sponsorizare
2011 – 45.000 2.137.000 9.550
2012 14.000 93.000 1.488.000 –
2013 – 176.000 1.327.000 10.000
2014 – 247.000 1.346.000 16.000
Total venituri 14.000 561.000 6.298.000 35.550
(Sursă: Legea bugetului de stat la CNDB pe anii 2011 -2014 și contribuție proprie)

Veniturile proprii sunt în creștere continuă de la anul 2011 până la anul 2014 , iar în ceea
ce privește subvenția de la anul 2011 la anul 2014 a intrat pe un trend în scădere (grafic 4.1).
Dacă ne raportăm la sponso rizări, în anul 2014 au înregistrat o creștere semnificativă de
16.000 față de anul 2011 unde sponsorizările au fost de 9.550.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

49

Graficul 4.1 – Influența veniturilor aferentă anilor 2011 -2014

Analiza veniturilor realizate î n anii 2011 , respective 2014 sunt reflectate în tabelul 4.8.
În graficul 4.2, respectiv în graficul 4.3 s e observă în raportul 2014 /2011 , privind veniturile
proprii, o creștere de 5,49 ori la anul 2014 față de anul 2011 . Comparativ cu acest tip de venit,
subvenția înregistrează o sc ădere de 0,63 de la anul 2011 până la anul 2014 . Totodată
sponsorizarea a crescut cu 1,68 la anul 2014 față de anul 2011 . Per total analiză a ventu rilor se
înregistrează o scădere, dar factorul de influență este indicatorul „sub venție”. Deci, scăderea
venitu rilor se datorează în exclusivitate subvenției.

Analiza indicatorilor de venit aferenți anilor 2011 și 2014

Tabelul 4.8

Indicatori Buget 24.11.2011 Buget 18.12.2014 Creștere / Descreștere

Sold ini țial 0
0 –
Venitur i proprii 45.000 247.000
5.49%
Subvenție 2.137.000 1.342.000 0.63%
Sponsorizare 9.550 16.000 1.68%

Total venituri
2191550
1.605.000
0.73%
(Sursă : Legea bugetului de stat la CNDB pe anii 2011 respectiv 2014 și contribuție proprie)
05000001000000150000020000002500000
Sold inițial Venituri proprii Subvenție Sponsorizare2011
2012
2013
2014

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

50

Graficul 4.2 . Anali za comparativă între bugetele statului in anul 2011 respectiv 2014

Din figura de mai sus se observă că anul 2011 prezint ă o scadere fa ță de anul 2014 în care
veniturile proprii și sponsorizarile dep ășesc un procent de 50%.

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%
Sold inițial Venituri proprii Subvenție Sponsorizare18.12.2014
24.11.2011
0 45.000
9.550 0 247.000
0 16.000
050100150200250300350
Sold inițial Venituri proprii Subvenție SponsorizareInfluența bugetului de la 2011 la 2014
18.12.2014
24.11.2011
Graficul 4.3 – Influența bugetului de la 2011 la 2014

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

51
Analiza veniturilor și chel tuielilor aferente anilor 2011 și 2014 sunt reflectate în tabelul
4.9. Totodată se observă scăder ea cheltuielilor de la anul 2011 la anul 2014 , așa cum este
reflectată situația economică, au fost luate drastice măsuri de economisire a banului public.
Tabel ul 4.9

Analiza indicatorilor de venit uri și cheltuieli aferenți anilor 2011 și 2014

Indicatori Buget 24.11. 2011 Buget 18.12. 2014 Creștere /
Descre ștere
Sold ini țial 0 0 –
Venituri proprii 45.000 247.000 5.49%
Subven ție 2.137.000 1.342.000 0.63%
Sponsorizare 9.550 16.000 1.68%
Total venituri 2.191.550 1.605.000 0.73%
Cheltuieli de personal 177.310 302.000 1.70%
Bunuri și servicii 1.450.680 1.303.000 0.90%
Cheltuieli de capital 563.560 0
Total cheltuieli 2.191.550 1.605.000 0.73%
Sursă : Lege a bugetului de stat la CNDB pe anii 2011 respectiv 2014 și contribuție proprie)

Creșterea cheltuielilor de personal este susținută de actele normative în vigoare, însă la
nivel de indicatori economici este susținută și acoperită de creșterea în masă monetară a
veniturilor proprii (graficul 4.4).

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

52

Execu ția cheltuielilor bugetare reprezintă activitatea de efectuare a cheltuielilor prevăzute
și aprobate prin buget. Efectuarea cheltuielilor bugetare prive ște opera țiunile de angajare și casă,
cuprinzând sumele pe care trezoreriile teritoriale le eliberează numerar sau le virează în contul
altor unită ți de bază pe baza ordinelor de plată.
Execu ția cheltuielilor bugetare la Centrul Na țional al Dansului Bucure ști în 2011 față de
valorile inițiale propus e, instituția înregistrează o creștere masivă a veniturilor proprii (graficul
4.5).
0 100 200 300 400 500 600Total cheltuieliCheltuieli de capitalBunuri și serviciiCheltuieli de personalTotal venituriSponsorizareSubvențieVenituri propriiSold inițial
Crestere/Descrestere
Buget 18.12.2014
Buget 24.11.2011
Grafic 4 .4 – Raportul procentual venituri și cheltuieli
2014 /2011

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

53

nxx

În cursul anului 2011 , respectiv finalul anului față de inițial, veniturile proprii
înregistrează o creștere de 1,48%, mai mare decât subv enția (grafic 4.6).

Graf ic 4.6 Execu ția bugetară a anului 2012

0
500000
1000000
15000 00
2000000
2500000
3000000
3500000
buget
10.01.2011
buget
29.11. 2012

cheltuieli de capital
bunuri ș i servicii
cheltuieli de personal
sponsorizare
Subvenț ie
venituri proprii
sold iniț ial
buget

0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
11.01.2011
buget
24.11.2011
cheltuieli de capital
bunuri ș i servicii
cheltuieli de personal
sponsorizare
subvenț ie
venituri proprii
sold inițial

Grafic 4.5 Execuția bugetară a anului 2011

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

54
În cursul anului 2012 , respectiv finalul anului față de inițial, veniturile proprii
înregistrează o creștere de 1,42%, subvenția înregistrând o scădere de 0,97% (grafic 4.7).

Grafic 4.7 Execu ția bugetară a anului 2013

În cursul anului 2014 , respectiv finalul anului față de inițial, veniturile proprii
înregistrează o creștere de 1,22% , subvenția rămânând constantă (grafic 4.8).

Grafic 4.8 Execu ția bugetară a anului 2014

0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
Buget
15.01.2013
Buget
10.12.2013

cheltuieli de capital
bunuri și servicii
cheltuieli de personal
sponsorizare
subvenție
venituri proprii
sold inițial
0
500000
1000000
1500000
2000000
2500000
3000000
3500000
buget
13.03.2014
buget
18.12.2014

cheltuieli de capital
bunuri și servicii
cheltuieli de personal
sponsorizare
subvenție
venituri proprii
sold inițial

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

55

Ponderea categoriilor de venit realizate de Centrul Na țional al Dansului Bucure ști, în total
buget în perioada 2011 – 2014 , este reflectată în tabelul 4.10, iar bugetul aferent fiecărui an
financiar în graficul 4.9, pentru anul 2011 , în graficul 4.10, pentru anul 2011 , în graficul 4.11,
pentru anul 2012 , iar pentru anul 2014 bugetul este reflectat în graficul 4.12.

Tabelul 4.10

Ponderea categoriilor de venit realizate în total buget în perioada 2011 – 2014

Indicatori 2011 2012 2013 2014
Sold inițial
0.00% 0.88% 0.00% 0.00%
Venitur i proprii
2.05% 5.83% 11.63% 15.39%
Subvenție
97.51% 93.29% 87.71% 83.61%
Sponsorizare 0.44% 0.00% 0.66% 1.00%
Total 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Sursă : Legea bugetului de stat pe an ii 2011 respectiv 2014 și contribuție proprie )

Ȋn perioada 20 11-2014 veniturile proprii au avut o serie de fluctuații , atingandu -și
maximul in 20 15. Minimul veniturilor proprii fiind atins ȋn 2011 la o valoare de numai 2.05% din
totalul categoriilor de venit, iar în anul 2014 venituriilor proprii este de 15.39% reprezentând
valoarea maximă . Pentrul anul 201 5 se previzioneaz ă o creștere majoră a venit urilor proprii.
Subvențiile ating cote maxime în cei patru ani analizați, anul 2011 reprezentând valoarea
cea mai mare de 97.51% iar anul 2014 valoarea cea mai mică de 83.61%.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

56
Analiza bugetelor în perioada 2011 -2014 la Centrul Național al Dansului
București

O component ă important ă a controlului de gestiune o constituie bugetarea, deoarece
gestiunea previzional ă presupune a bugeta principalele domenii de activitate ale unei institu ții și a
controla respectarea prevederilor bugetelor.

Din figura de ma i sus putem observa că ponderea cea mai mare este de 97.51 % este
ocupată de subvenții, iar cea mai mică este reprezentată de soldul inițial cu un procent de 0.44 %.
0.44%
2.05%
97.51% 0.00% Buget 24.11.2011
Sold inițial
Venituri proprii
Subvenții
Sponsorizare
Grafic 4. 9 – Buget 24.11. 2011

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

57

Față de anul anterior s -a înregistrat o s cădere de 4.22 %, iar în ca zul veniturilor proprii s-a
obținut o cre ștere cu 5.8 %.

0.66%
11.63%
87,71% 0% Buget 1 0.12.201 3
Sold inițial
Venituri proprii
Subvenții
Sponsorizare

Grafic 4.10 – Buget 29.11.2012

Grafic 4. 11 – Buget 10 .12.2013

0.88%
5.83%
93.29% 0.00% Buget 29.11.2012
Sold inițial
Venituri proprii
Subvenții
Sponsorizare

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

58
În anul 2013 cea mai mare suprafață de 87.71% este acoperită așa cum a fost prezentată și
în anii anteriori de subvenții, iar restul de pon dere pâ nă la 100 % este ocupată de soldul in ițial de
0.66% și de venit urile proprii cu o pondere de 11.63%.

Dacă ne raportăm la subvenții observăm c ă în anul precedent ponderea a fost cu 4.1 %
mai mare fața de anul acesta .

Situația economico -financiară a instituției la 31.12. 2014

Execuția bugetară a perioadei rapor tate ( 2014 ):
 bugetul de venituri : subvenții/alocații, surse atrase/ve nituri proprii (tabelul 4.11);
 bugetul de cheltuieli: personal: contracte de muncă/convenții/contracte înc heiate în baza
legilor speciale, bunuri și servicii, cheltuieli de capital, che ltuieli de întreținere; chelt uieli
pentru reparații capitale (tabelul 4.12);

1.00%
15.39%
83.61% 0% Buget 18.12.2014
Sold inițial
Venituri proprii
Subvenții
Sponsorizare
Grafic 4.1 2 – Buget 18 .12.2014

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

59
Tabelul 4.11

Veniturile totale realizate în anul 2014

Venituri Anul 2014
(lei) (realizat)
Venituri totale, din care: 1.604.532
Venituri proprii (totalitatea surselor at rase):
– Bilete de spectacol
– Cursuri dans
– Servicii regie
– Coparteneriat
– Alte venituri (dobâ nzi bancare)
– Spon soriză ri 262.532
0
28.873
41.960
41.000
132.552
2.142
16.005
Subvenții M.C.C. 1.342.000

Tabelul 4.12
Cheltuieli totale din anul 2014

Cheltuieli Anul 2014
(lei)(realizat)
Cheltuieli totale, din care: 1.602.334
Cheltuieli de personal, din care: 717.746
– cheltuieli cu colaboratorii, din care:
servicii
drept autor
– cheltuieli cu salariile 417.850

165.233
252.617
299.896
Cheltuieli de întreținere și activită ți proprii 884.588
Cheltuieli de capital, din care: 0
– cheltuieli pentru reparații capitale: 0

 gradul de acoperire din surse atrase/venituri proprii a cheltuielilor instituției (%):
i. veniturile proprii realizate din activitatea de bază, specif ică instituției pe categorii de
bilete/tari fe practicate: preț întreg/preț redus, b ilet profesional/bilet onorific, abonamente,
cu menționarea celorlalte facilități practicate;
ii. veniturile proprii realizate din alte activități ale instituției;
iii. venituri real izate din prestări de servicii culturale în cadrul parteneriatelor cu alte
autorități publice locale;
 gradul de creștere a surselor atrase/veniturilor proprii în totalul veniturilor (%);

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

60
 gradul de acoperire a salariilor din subvenție (%), ponderea cheltuie lilor efectuate în
cadrul raporturilor contractuale, altele decât contractele de muncă : drepturi de autor,
drepturi conexe, contracte și convenții civile (tabelul 4.13 );

Tabelul 4 .13

Gradul de acoperire a cheltuielilor Centrului Na țional al Dansului Buc urești

Gradul de acoperire din
venituri proprii a cheltuielilor instituției
(%), din care: 16.38%
– veniturile proprii realizate din activitatea
de bază, specifică instituției pe categorii de
bilete/tarife practicate: preț întreg/preț
redus/bilet profes ional/bilet onorific,
abonamente, cu menționarea celorlalte
facilități practicate; 1.75%
– veniturile proprii realizate din alte
activități ale instituției; 6.36%
– venituri realizate din prestări de servicii
culturale în cadrul parteneriatelor 8.27%
Gradul de creștere a
veniturilor proprii în totalul veniturilor
(%) 16.36%
Ponderea cheltuielilor de
personal din totalul cheltuielilor (%) 44.79%
Ponderea cheltuielilor de capital din
buget total (%) 0
Gradul de acoperire a
salariilor din venituri pr oprii (%) 87.54%

 cheltuieli pe beneficiar, din care:
 din subvenție/alocație;
 din venituri proprii (tabelul 4.14) Tabelul 4.14

Cheltuieli pe spectatorii Centrului Na țional al Dansului Bucure ști

Cheltuieli Anul 2014
(lei)(realizat)
Cheltuieli pe specta tor, din care: 124.20 lei/spectator
– din subvenție (80.44%) 99.91
– din venituri proprii (19.56%) 24.29

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

61
CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Contabilitatea generală organizată în instituțiile publice, are la bază norme unitare privind
organizarea și conducerea ac esteia, care au caracter obligatoriu, având ca obiectiv principal
furnizarea informațiilor atât pentru necesitățile proprii, cât și în relațiile acestora cu alte instituții,
clienții, furnizorii, băncile și alte persoane fizice și juridice.
Statul trebuie să acopere necesitățile publice de bunuri și servicii, dimensionarea
cheltuielilor și apoi repartizarea lor pe destinații și beneficiari, trebuie să satisfacă tocmai aceste
necesități. Este știut însă că nivelul de satisfacere a nevoilor sociale depinde d e nivelul și volumul
fondurilor publice repartizate.
Lucrarea a fost structurată pentru o abordare pragmatic ă a controlului de gestiune în
institu țiile publice. Evoluția veniturilor și cheltuielilor publice este strâns corelată, dar se pare că
o scădere a acestora este consecința inevitabilă a scăderii veniturilor publice, generate la rândul ei
de scăderea capacității statului de a mobiliza resurse interne prin: micșorarea bazei de impozitare
și administrarea defi citară a sistemului de impozite .
În urma analiz ei veniturilor realizate în anii 2011 privind veniturile proprii, se remarcă o
creștere de 5,49 ori în anul 2014 față de anul 2011. Comparativ cu acest tip de venit, subvenția
înregistrează o scadere de 0,63 de la anul 2011 până la anul 2014. Totodat ă sponsorizarea a
crescut cu 1,68 la anul 2014 față de anul 2011. Per total analiză a ventuilor se înregistrează o
scădere, dar factorul de influență este indicatorul „subvenție”. Deci, scăderea venitu rilor se
datorează în exclusivitate subvenției.
Totodat ă se observă scăder ea cheltuielilor de la anul 2011 la anul 2014 , așa cum este
reflectată situația economică, iar pentru acest lucru au fost luate drastice măsuri de economisire a
banului public.
Cu ajutorul studiului realizat pe baza datelor puse la dispo ziție de către compartimentul
financiar -contabil al Centrul Național al Dansului București am analizat creșterea cheltuielilor de
personal care este susținută de actele normative în vigoare . La nivel de indicatori economici este
susținută și acoperită de c reșterea în masă monetară a veniturilor proprii deoarece privind analiza
lor în anul 2014 au înregistrat o ascensiune remarcabilă de 302.000 lei față de anul 2011 unde
cheltuielile de personal au fost de 177.310 lei.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

62
Prin urmare , controlul de gestiune este un proces care servește la orientarea gestiunii către
obiectivele organizației și un instrument pentru evaluarea performanței acesteia. Prin aceasta
trebuie să se înteleagă următoarele aspecte :
 controlul de gestiune este un mediu de transmitere a strategi ei;
 controlul de gestiune dezvoltă activități de planificare, control și diagnostic, pentru care
regulile de gestiune locale corespund cu strategiile trasate de instituție , cu un final
economic;
 controlul de gestiune este un proces de gestionare a schimbăr ilor comportamentelor și a
energiei colect ive către reușita obiectivelor entității.
Propuneri
În vederea îmbunătățirii controlului de gestiune în sistemul de bugete al instituțiilor
publice propunem aplicarea controlling -ului la nivel de entități, apel ând la modelul german de
implementare care s -a dezvoltat foarte mult pe plan european.

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

63
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache Gabriela, Pav el Belean, Trezoreria Statului – Organizarea, funcționarea și
sistemul contabil , Editura ECONOMICĂ, București, 2004
2. Bistriceanu Gheo rghe, Popescu Gheorghe – Bugetul de stat al României, Editura
UNIVERSITARĂ, Bucure ști, 2011
3. Boajă Mi nică, Radu Sorin -Claudiu – Control și audit financiar, Editura
UNIVERSITARIA, Bucure ști, 2012
4. Boulescu Mircea, Ghita Marcel – Controlul financiar și expert iză contabilă, Editura
EFICIENT, Bucure ști, 1996
5. Chirică Lefter, Bănu ț Alexandru – Finan țe publice, contabilitatea bugetară și de
trezorerie , Editura ECONOMICĂ, Bucure ști, 2002
6. Chițu Ghisberto Alberta – Contabilitatea și gestiunea instituțiilor publice , Editura
CECCAR, București, 2003
7. Drehu ță Emilian – Bugetul public și contabilitatea unită ților bugetare, Editura ANGORA,
Bacău, 2000
8. Ionescu Lumini ța – Bugetul și contabilitatea institu țiilor publice , Bucure ști, Editura
FUNDA ȚIA ROMÂNIA DE MÂINE , 2001
9. Ionescu Luminita – Reforma bugetului public si a contabilitatii publice în România,
Editura ECONOMICA, Bucure ști, 2006;
10. Lăzărescu Alexandru – Finan țe publice , Editura ECONOMICĂ, Bucure ști, 2000
11. Lepădatu Gheorghe – Contabilitate financiară , Editura PRO UNI VERSITARIA,
Bucure ști, 2012
12. Năstase Gabriel, Stoica Cosmin – Ghidul consultantului în afaceri, Editura PRO
UNIVERSITARIA, Bucure ști, 2014
13. Morariu Ana , Suciu Gh eorghe – Contabilitatea instituțiilor publice , Editura
UNIVERSITARĂ, București, 2004
14. Moșteanu Tat iana – Buget și trezorerie publică, Editura UNIVERSITARĂ, Bucure ști,
2011
15. Nicolaescu Eugen – Control și audit financiar , Editura PRO UNIVERSITARIA,
Bucure ști, 2011

CONTROLUL DE GESTIUNE ÎN SISTEMUL BUGETAR AL UNEI INSTITUȚII PUBLICE

64
16. Oprea Călin – Bazele contabilită ții, Bucure ști, Editura DIDACTICĂ ȘI PEDAGOGICĂ,
2003
17. Pânte a Iacob Petre – Contabilitatea financiară românească conformă cu directivele
europene , Editura Intelcredo, Deva, 2011
18. Popescu Niculae – Finan țe publice : finan țe, bugete și fiscalitate , Editura ECONOMICĂ,
Bucure ști, 2002
19. Stoica Emilia – Buget și trezorerie publică, Editura UNIVERSITARĂ, Bucure ști, 2012
20. Talpș Ioan – Finan țele Romaniei , Editura SEDORA, Timi șoara, 1997
21. Tiron Tudor, Gherasim Adriana – Contabilitatea instituțiilor publice , Editura DACIA,
Cluj-Napoca, 2002
22. Văcărel Iulian – Finan țele publice , Edi tura DIDACTICĂ ȘI PEDAGOGICĂ, București,
2003
23. Vâșcu Teodora – Bugetul statului și agenții economici, Editura DIDACTICĂ ȘI
PEDAGOGICĂ, București, 1997
24. Legea contabilită ții nr. 82/ 1991, publicată în Monitorul Oficial nr. 454/16.04. 2011
25. Legea nr. 500/ 2002, privind finan țele publice, publicată în Monitorul Ofi cial nr.
597/13.08.2002
26. Ordonan ța Guvernului nr. 119/ 1999, privind controlul intern și controlul financiar
preventiv, publicată în Monitorul Oficial nr. 799/12.11.2003
27. Regulament C omisiei (CE, Eurotom ) nr. 2342/ 2002, privind Regulamentul financiar
aplicabil bugetului general al Comunită ților Europene, publicat în Jurnalul Oficial al
Comunită ților Europene
28. Regulamentul nr. 1605/ 2002, privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al
Comunită ților Europene, publicat în Jurnalul Oficial al Comisiei Europene