Controlul Companiei Prin Bugete

Diverse

Controlul Companiei Prin Bugete

Byadmin ianuarie 1, 2024

=== CONTROLUL COMPANIEI PRIN BUGETE ===

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

Lucrare de licență

Coordonator științific

Conf. univ. Dr. Muțiu Alexandra

[anonimizat] Roxana

2016

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

Lucrare de licență

CONTROLUL COMPANIEI PRIN BUGETE

STUDIU DE CAZ LA SC PRINTMASTERS SRL

Coordonator științific

Conf. univ. Dr. Muțiu Alexandra

[anonimizat] Roxana

2016

CUPRINS

LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1 Tipuri de valori

Tabel nr. 2 Buget 2015

Tabel nr. 3 Buget 2016

Tabel nr. 4 Analiza abaterilor Ianuarie 2016

Tabel nr. 5 Analiza abaterilor Februarie 2016

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1 Figura acctivităților bugetare

Figura nr. 2 Figura abaterilor

Figura nr. 3 Organigrama firmei

Figura nr. 4 Procesul de producție

LISTA GRAFICELOR

Grafic nr. 1 Grafic Abatere

INTRODUCERE

„A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei, iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a sti să lucrezi cu informația”.

Astfel, controlul unei organizații este definit ca „un proces care înainte de o acțiune orientează, în cursul desfășurarii acțiunii ajustează și, odată acțiunea realizată, evalueaza rezultatele sale pentru a trage învățăminte utile”.

“În literatura de specialitate, controlul de gestiune sau controllingul (controlling, engl. Contrôle de gestion, Fr.) Este definit ca fiind procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obținute și utilizate cu eficiență, eficacitate și pertinență pentru realizarea obiectivelor organizației. Din aceasta definiție rezultă ca un sistem de controlling înglobează un proces cât și o structură. Procesul constă din ansamblul de acțiuni întreprinse iar structura privește adaptările organizaționale și construcțiile de informare care facilitează procesul.

Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplică la toate deciziile și la toate acțiunile care se derulează, de unde rezultă necesitatea unei structurări a controlului organizațional.

Problema controlului de gestiune este una actuală. Controlul a fost și este prezent în toate laturile realității economico-sociale. Prin control, managerii iși asigură informarea dinamică, reală, preventivă, care ridică valoarea concluziilor și calitatea deciziilor. Ca urmare, acesta a devenit un „limbaj comun tuturor managerilor”, fără el funcționarea optimă a întreprinderilor fiind de neconceput. Toate teoriile moderne ale organizării atestă conducerea intr-o manieră cvasi automatizată, ceea ce reprezintă chiar esența controlului de gestiune. Dar pentru a dobandi o asemenea stăpanire trebuie să se acționeze asupra structurilor, sau mai curand să se adapteze controlul de gestiune la diferitele forme posibile de organizare care depind de împărțirea puterii si responsabilităților.

Controlul de gestiune se poate exercita la toate nivelurile organizatorice, este prezent peste tot unde se exercită o activitate. Devine un factor esențial al funcționării și evoluției întreprinderilor. Așadar controlul de gestiune este pivotul procesului de control organizațional, iși asumă rolul de liant, asigurand luarea în considerare a factorilor cheie de succes, strategici ai gestiunii curente și furnizand managerilor mijloacele de adaptare a obiectivelor la realitățile și tendințele constante. Pentru realizarea obiectivelor sale, controlul de gestiune folosește un sistem de planificare pe termen scurt, un sistem informațional și o procedură de măsură a performanțelor. Privit în această perspectivă, controlul de gestiune, ca sistem informațional, influențează atat deciziile tactice cat si pe cele strategice ale întreprinderii. Ca parte integrantă a sistemului informațional, controlul de gestiune intervine, alături de alte componente ale sistemului informațional global al intreprinderii, în procesul de luare a deciziilor.

În prezent, mediul economic necesită numeroase schimbări în modul de gestionare și structurare a activității întreprinderilor. Acest lucru se datorează faptului că organizațiile acționează într-un mediu instabil, caracterizat prin evoluții în timp și spațiu rapide, numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informația să fie incertă. Pentru manageri este o adevărată provocare să identifice din avalanșa de indicatori, ce astăzi pot fi folosiți, pe cei mai importanți pentru a rămane pe linia de plutire.

În aceste condiții, controlul de gestiune trebuie să intervină pentru a permite desfăsurarea activității și luarea deciziilor astfel încat întreprinderile să-și atingă obiectivele. Totodată, a face gestiune înseamnă a previziona, mai exact a bugeta, principalele domenii de activitate ale unei întreprinderi, ulterior, a controla și verifica prevederile bugetare.

Operațiunile de bugetare stabilesc în ce măsură resursele și responsabilitățile pe fiecare centru de activitate în parte, sunt afectate. Din acest motiv, bugetul poate fi definit ca fiind previziunea cifrată a afectărilor de resurse și asigurărilor de responsabilități pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiții de profitabilitate.

Datorită concurenței intense, în continua creștere si dezvoltare, ale unei limitări a mijloacelor materiale și umane și ale cererii de produse și servicii stabilizate, întreprinderile sunt obligate să, prevadă viitorul’’ pentru a supraviețui. În aceste condiții, previziunea financiară este, poate, cea mai importantă activitate de planificare, iar instrumentele și mijloacele de realizare sunt cele mai importante. Previziunea financiară, se realizează, în cele mai multe cazuri, pe baza bugetelor întreprinderiilor.

BUGETE

Noțiuni introductive despre bugete

A planifica, a prevedea necesarul de finanțare și sursele de capital posibile de mobilizat, este esențial pentru piața unei întreprinderi. Întrepriderile occidentale nu întreprind nimic din punct de vedere economic, tehnic, organizatoric, fară a face o previziune, o bugetare a acestor acțiuni, indiferent de marimea și însemnătatea lor în activitatea generală a întreprinderii. Aceste preocupări sunt împărțite în mod firesc, de cele privind respectarea prevederilor propriului buget, evident până la limita când tocmai bugetul ar putea deveni o restricție în creșterea eficienței.

Procesul bugetar are rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelși obiectiv: rentabilitate, lichiditate, diminuarea riscurilor etc…

Toate deciziile tehnico-economice, organizatorice, adoptate la nivelul firmei au drept consecință afectarea echilibrului financiar existent și fac necesar un nou echilibru, angajând în acest scop modificări în nivelul și structura necesarului de fonduri și a resurselor de finanțare a acestora. Realizarea noii calitați a echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri și cheltuieli. În scopul realizării unei gestiuni clare a patrimoniului și controlului detaliat al alocarii resurselor se întocmesc o serie de documente care cuprind informații amănunțite despre modificările elementelor patrimoniale.

Bugetul este definit ca fiind un plan exprimat în termeni bănești, pregătit și aprobat inaintea unei perioade definite de timp, care indică, de obicei, venitul prevăzut a fi generat și/sau costurile care vor fi ocazionate în timpul perioadei respective, precum și capitatul angajat necesar pentru a se realiza un obiectiv dat.

După cum reiese din definire, dimensiunea financiară a bugetului este combinată cu cea de previziune. Nu este obligatoriu ca bugetul să aibă o dimensiune financiară, el putând fi întocmit și în unități fizice. Spre exemplu, bugetul de vânzare poate fi întocmit în diverse unități de măsură, cum ar fi bucăți sau în număr de servicii oferite.

Un buget reprezintă o afacere previzională, cuantificată, de obiective și mijloace, pentru o perioadă scurtă de timp la nivelul centrelor de responsabilitate. Ele reprezintă adaptări pe termen scurt ale obiectivelor pe termen mediu.

Prin urmare, un buget reprezintă un plan pentru viitor sau previziunea cifrată a afectărilor de resurse și responsabilități pe centre de activități, în vederea realizării cât mai eficientea obiectivelor strategice ale întreprinderii, în care sunt consemnate prin previziune resursele și mijloacele, constituidu-se într-o agendă de lucru.

Întocmirea unui buget este necesară deoarece prin intermediul lui se pot:

Stabili obiectivele care trebuie atinse.

Dacă scopul managementului este de a crește vânzările cu 5% în următoarele 6 luni față de media anului anterior, atunci bugetul de venituri va fi conceput astfel încât să reflecte prin valorile sale creșterea respectivă.

Defini activitățile care trebuie efectuate pentru a îndeplini obiectivele.

Pentru ca obiectivul să fie îndeplinit compania trebuie să efectueze anumite activități. De exemplu, managmentul consideră că obiectivul de creștere a vânzărilor poate fi atins dacă, printre altele, compania intră pe o nouă piață. Costurile implicate de pătrunderea pe o nouă piață vor trebui estimate în cadrul bugetelor de cheltuieli. Prin urmare, activitatea ce trebuie definită este cea de intrare pe o nouă piață.

Stabili care sunt resursele necesare pentru a realiza obiectivele.

Cu alte cuvinte, compania trebuie să evalueze ce are efectiv și ce ar mai trebui sa facă pentru a realiza obiectivul dorit. Spre exemplu, intrarea pe o nouă piață implică reclama în mass media, angajare de personal, găsirea unei locații optime pentru birouri în zona respectivă etc. Pentru a avea reclamă în mass media, compania are nevoie de lichidități suplimentare alocate pentru reclamă. Angajarea de personal poate fi o opțiune sau nu: dacă există pesonal disponibil, acesta poate fi detașat în zona respectivă, caz în care se evită o creștere semnificativă a cheltuielilor cu salariile. Cu toate acestea, detașarea personalului poate creea alte cheltuieli auxiliare, cum ar fi găsirea unei locuințe de serviciu, prime salariale suplimentare etc…

Corela activitățile cu obiectivele companiei.

Pe baza obiectivelor companiei se vor stabili care sunt activitățile care vor fi derulate precum și modul de organizare al lor astfel încât ele să genereze rezultatele dorite.

În activitatea bugetară un rol definitoriu în joacă convergența obiectivelor. O activitate bugetară bine organizată nu poate să aibă loc fără munca în echipă, iar scopul echipei este îndeplinirea obiectivelor companiei. În acest sens, trebuie să existe o consegvență.intre obiectivele fiecarui manager, obiectivele departamentelor și obiectivele companiei, ca întreg.

O situație tipică de conflict între departamente ce poate apare într-o companie ar putea fi descrisă astfel: managerul de vânzări dorește ca volumul vanzărilor să crească sau să modifice puțin ambalarea produselor. Pe de altă parte, managerul departamentului productiv nu este dispuns să producă mai mult și în niciun caz nu vrea să modifice ambalajele produselor. Situația poate degenera în cazul în care departamentul de vânzări acceptă mai multe comenzi pe care departamentul de producție nu le poate onora la timp. În acest caz, compania va fi pusă într-o situație neplăcută în fața clienților săi datorită conflictelor interne.

În alcătuirea unui buget, managerii trebuie să ia în considerare:

scopul companiei,

obiectivele lor specifice în cadrul acesteia,

interacțiunea și interdependența dintre departamentele companiei,

opiniile altor manageri,

activitatea trecută și viitoare,

finanțarea și resursele disponibile.

Toți acești factori formează un mix indispensabil unei bune bugetări. Odată stabilit scopul companiei, trebuie trasate obiectivele specifice fiecarui departament al companiei și corelate între ele. Acestă corelare se poate face doar prin interacțiunea departamentelor, prin intermediul managerilor de departamente. La baza deciziilor acestora stă activitatea trecută a companiei, fară a fi luată adliteram, și previziunile privind activitatea viitoare, toate acestea analizate și judecate prin prisma finanțării necesare și a resurselor disponibile.

Un buget nu reprezintă un plan închis, bătut în cuie. Unele aspecte ale acestuia pot suferi modificări în timp, fapt pentru care se impune nevoia analizării lui periodice. În plus, având în vedere că întocmirea bugetului s-a bazat pe previziuni microeconimice, este mai mult ca sigur că datele înscrise în buget nu vor verifica realitatea. Prin urmare, bugetul va suferi în timp acțiuni preventive sau corective, după caz.

Principiile fundamentale ale bugetării

Principiile bugetării au rolul de a trasa liniile directoare ale unei planificări eficiente.

În funcție de natura operațiuniilor pe care le vizează, ele se referă la:

obiective pe termen mediu și lung

obiective pe termen scurt

responsabilitățile și relațiile angajaților,

activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor

respectarea prevederilor bugetare

Principiile referitoare la obiectivele pe termen mediu și lung (5-10 ani) sunt:

Stabilirea obiectivelor companiei pe termen lung

Transformarea obiectivelor pe termen lung în planuri de activitate pentru produsele sau serviciile prestate și în planuri corespunzătoare de profituri, exprimate în termeni cantitativi generali.

Baza oricarui buget reprezintă stabilirea obiectivelor companiei pe termen lung. Acestea trebuie sa vizeze anumite nivele ale indicatorilor capabili să le măsoare. Exemple de obiective pe termen lung pot fi atingerea unei cote de piață de 15% în următorii 10 ani, creșterea cifrei de afaceri în următorii 5 ani cu 150%, etc.

Odată stabilit obiectivul, el trebuie transpus într-un plan de activitate pe termen lung. Acest plan trebuie să cuprindă o imagine de ansamblu a obiectivelor și nivelelor programate și să direcționeze eforturile companiei în vederea realizării obiectivelor. În fapt, planul de activitate cuprinde previziuni ale profiturilor, descrie noi servicii sau produse ce vor fi oferite, toate acestea în scopul atingerii obiectivului stabilit.

Principiile referitoare la obiectivele pe termen scurt (sub 1 an) sunt:

Transformarea planurilor pe termen lung în planuri pe termen scurt.

Întocmirea unui set de planuri de elaborare a bugetelor și de programare specifică în timp a activității pentru întrega perioadă.

Planul pe termen lung trebuie divizat în planuri pe termen scurt, ce se vor transforma în planuri operaționale, adică planuri pe care se va putea lucra efectiv. Planul pe termen scurt este mult mai detaliat decat cel pe termen lung, el cuprinzând planuri referitoare la cheltuieli, vanzări, profituri estimate, dezvoltarea producției, toate în cele mai mici detalii. Responsabilii de dezvoltarea producției, toate în cele mai mici detalii. Responsabilii de dezvoltarea acestor planuri sunt directorii de buger, ce pot fi managerii de departament.

Principiile referitoare la responsabilitățile și relațiiile angajaților sunt:

Indentificarea directorului de buget și a personalului corespunzător.

Indentificarea tuturor participanților implicați în procesul de eleborare a bugetului.

Aplicarea tehnicilor de bugetare participative

Obținerea sprijinului total al managerilor superiori și comunicarea acestui fapt participanților la procesul de bugetare.

Realizarea unei comunicări totale pe toată durata procesului bugetar.

Alegerea directorul de buget este foarte importantă din punct de vedere a eficienței sistemului bugetar.

Directorul de buget trebuie să fie o persoană cu abilități de comunicare foarte bune deoarece rolul său este pe de o parte de a menține legătura cu managerii de pe nivelele ierarhice superioare iar pe de altă parte de a coordona persoanele din subordine. Dacă există nivele cu probleme, ce nu pot realiza obiectivele dorite, directorul de buget va transmite managerilor superiori informații cu privire la acestea pentru a fi reevaluate, iar acest ciclu se continuă până la rezolvarea problemelor ivite.

Participanții la procesul de elaborare a bugetelor trebuie indentificați și informați cu privire la responsabilitățile pe care le vor avea în cadrul procesului. Acest proces are loc pe toate nivele ierarhice ale companiei. Prin urmare, elaborarea eficientă a bugetelor impune aplicarea conceptului de bugetare participativă, concept ce semnifică faptul că toate nivele ierarhice ale companiei se implică într-un mod activ și relevant..

Opțiunea sprijinului total al managerilor superiori implică dorința și disponibilitatea acestora de a se implica în procesul bugetar și de a soluționa orice problemă apare. Ideea de bază este că toți cei implicați în acest proces au dorința de a realiza impreună planurile necesare atingerii obiectivelor companiei. În acest cadru, comunicarea reprezintă un factor cheie al reușitei ce favorizează indentificarea oricărei eventuale probleme ce poate apărea.

Principiile referitoare la activitatea propiu-zisă de elaborare a bugetelor sunt:

Aplicarea unor raționamente realiste în cursul elaborării bugetelor.

Impunerea respectării tuturor termenelor limită stabilite.

Utilizarea unor procedee flexibile de aplicare.

Activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor implică respectarea a trei reguli de bază, și anume abordarea realistă, respectarea termenelor limită stabilite și utilizarea procedeelor flexibile.

Abordarea realistă a elaborării bugetelor pornește de la gradul de realism a obiectivelor stabilite. Dacă obiectivele par a fi desprinse din ficțiune, de exemplu dublarea serviciilor furnizate clienților în contextul în care numărul de angajați rămane același, va părea irealizabilă pe toate palierele ierarhice iar realizarea bugetelor, ținând cont de acest obiectiv, va fi făcută doar pentru că s-a impus acest lucru, fără ca vreun participant la acest proces să creadă în datele estimate. Abordarea realistă implică și furnizarea de informații realiste, fără a fi favorizat un departament anume. Spre exemplu un nivel al cheltuielior supraestimat din start va genera în lanț, informații nereale, cum ar fi valoarea profitului, a rentabilității companiei, etc.

Respectarea termenelor limită în elaborarea bugetelor nu este vitală. Procesul bugetar implică un angrenaj de bugete care dacă nu sunt definitivate la timp, nu mai sunt de folos nimănui.

Utilizarea procedeelor flexibile în alcătuirea bugetelor permite ca modificarea unei variabile să genereze automat modificări în tot bugetul.

Principiile referitoarea la respectarea prevederilor bugetare sunt:

Menținerea unui proces bugetar continuu și monitorizarea bugetului pe parcursul exercițiului.

Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performanțele, care să fie legate de responsabilitățile atribuite.

Analiza domeniilor cu probleme înaintea desfăsurării unor noi activități de planificare.

Deoarece bugetul conține date previzionate, este firesc ca acestea să nu fie validate de realitate. De aceea, monitorizarea permanentă a bugetelor este necesară în vederea asigurării unui control al operațiunilor companiei. Este necesar ca periodic să se compare rezulatele obținute cu previziunile efectuate, fapt ce se realizează printr-un sistem de rapoarte. În urma comparației pot apărea abateri generate fie de o poroastă estimare, caz în care responsabilul bugetului respectiv va fi răspunzător pentru situația creată fie ca urmare a apariției/modificărilor unor factori ce nu au putut fi prevăzuți.

În condițiile continuității procesului bugetar de la o perioadă la alta, probeleme cu care s-a confruntat compania în procesele bugetare anterioare reprezintă lecții învățate ce nu vor mai fi repetate în viitor. Anumite puncte sensibile ivite în trecut vor putea fi evitate în viitor prin noi abordări ale problemelor, a unor anumite situații etc.

Organzarea structurii bugetare

Dat fiind faptul că bugetul este principalul instrument de control managerial, instrument de previziune financiară, de altfel și cel mai utilizat pe scară largă, reprezentând o previziune pe termen scurt a unor rezultate dorite, efectuată în vederea stabilirii exacte și asumării responsabilităților de realizare a acestor rezultate, acțiunea financiară precede acțiuni tehnice, economice și organizatorice, asta însemnând întâietate pentru procurarea capitalului bănesc necesar realizării fluxului real de bunuri și servicii de către întreprindere prin compensarea acestuia cu un flux financiar în sens invers.

Pe baza lui se evaluează pe perioada de gestiune, obiectivele de realizat și cheltuielile necesare pentru înfăptuirea lor, veniturile de obținut sau resursele financiare alocate. Tot prin buget se stabilesc competențele și responsabilitățile cu privire la gospodărirea resurselor. În procesul de realizare a veniturilor și de efectuare a cheltuielilor, bugetul reprezintă un instrument de analiza si control a echilibrului financiar, acesta stă la baza utilizării corespunzătoare a resurselor asigurare. Complementar activității de bugetare, este organizată contabilitatea prin care se urmărește și se controlează în ce măsură realizările efective corespund cu cele previzionate și pe această bază se fundamentează decizia de corecție. În felul acesta prin buget, ca instrument de conducere se realizează integrarea activităților de previzionare, control și urmărire a cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor exercițiului.

O trăsătură distinctă a bugetului este și aceea ca pe baza lui se asigură coerența activităților și a structurilor organizatorice ale întreprinderii pe linia creșterii rentabilității și economisirii resurselor. Analizat din acest punct de vedere, bugetul leagă, pe plan financiar, verigile componente ale întreprinderii în vederea gospodăririi eficiente a resurselor materiale și bănești, respectiv a obținerii de rezultate favorabile cât mai mari.

Această capacitate a bugetului se întemeiază pe faptul că orice prevedere înscrisă în programul de producție, sau obiectiv angajat de către aceste verigi, inclusiv de întreprindere, în ansamblul sau, trebuie să asigure nivelul de exprimare a indicatorilor financiari, bugetul permite reflectarea sintetică a tuturor fenomenelor și proceselor economice, oricât de variate ar fi acestea.

Modalitatea prin care bugetul companiei Printmasters, realizează coerența activităților și structurilor organizatorice din cadrul întreprinderii, este aceea a descentralizării. Fiecare activitate a întreprinderii, se repartizează si este considerată un centru de venit și cheltuială sau un centru de gestiune, la nivelul căruia se evaluează pe o anumită perioadă obiectivele financiare, se alocă resursele necesare și se organizează controlul. Totodată, întreprinderea, în asamblul său, reprezinta un centru de venituri și cheltuieli care intră în relații economico-financiare cu mediul extern, mediul înconjurător, economico-social care poate influența pozitiv sau negativ previzionarea bugetară. Fiecare centru de venituri și cheltuieli este investit cu autoritatea și responsabilitatea necesare gestiunii resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor ce revin din bugetul general al întreprinderii.

Factorul care a impulsionat utilizarea bugetului ca instrument de conducere, l-a constituit necesitatea creșterii rentabilității diverselor activități sau structuri organizatorice în condițiile sporirii complexității procesului de obținere a profitului. Sau, prin bugetarea activității centrelor de venituri și cheltuieli se previzionează, se coordonează și se controlează mișcarea tuturor variabilelor structurale ale întreprinderii, în vederea potentării contribuției lor la creșterea rentabilității și la economisirea resurselor alocate.

În scopul facilitării activității de planificare dar și pentru a permite exercitarea unui control cât mai eficient, companiile își elaborează structurile de bugete pe baza structurii lor organizaționale. Astfel primul pas al organizării structurii bugetare îl reprezintă analiza structurii organizatorice.

Elaborarea și gestionarea unui buget

Elaborarea și implementarea lucrului cu bugetele implică parcurgerea unor etape ce formează ciclul bugetar. Etapele acestuia sunt:

Etapa de pregătire sau planificare

Etapa de întocmire și elaborare

Etapa de autorizare și control

Etapa de implementare

Fiecare dintre etapele enumerate mai sus sunt imporante, jucând un rol decisiv în activitatea viitoare a companiei.

Etapa de pregătire sau planificare a bugetului implică indentificarea tuturor managerilor departamentelor. Fiecare dintre aceștia trebuie să cunoască exact atribuțiile de serviciu de care sunt direct răspunzători și pe care trebuie să le îndeplinească cât și resursele necesare de care au nevoie pentru a putea îndeplini cu succes atribuțiile, în contextul îndeplinirii obiectivelor firmei.

Etapa de întocmire și elaborare a bugetului se bazează doar pe munca în echipă. Întocmirea bugetului se poate face doar prin activități de corelare și verificare între manageri. Luând drept exemplu compania obiect de studiu al acestei lucrări, Printmasters: ce s-ar fi întâmplat dacă managerul de producție ar fi stabilit de unul singur, un anumit nivel al producției ce poate fi realizat și i-ar fi cerut managerului de vânzări sâ-și întocmească bugetul pe baza datelor calculate de el? Implicațiile unei asemenea situații pot fi delicate: dacă managerul de vânzări și-ar întocmi bugetul în acest fel, probabil că vânzările previzionate ar fi foarte mici în raport cu așteptările asociaților, iar el ar fi catalogat ca un incapabil de către aceștia, deoarece nu vede potențialul extraordinar al afacerii. Dacă vânzările previzionate ar fi mari, probabil asociații ar fi mulțumiți de previziunile făcute, în primă fază. Dar dacă vânzările previzionate nu vor fi atinse, în contextul în care piața nu a suferit modificări sensibile, răspunzător de acest eșec va fi managerul de vânzări.

Tentația managerilor de buget, de a solicita resurse mai mari decât cele disponibile, determină revizuirea propunerilor inițiale.

Etapa de autorizare și control reprezintă etapa de negociere a bugetului având drept scop aprobaea acestuia. Această etapă implică calități de negociere din ambele părți, managerul de buget trebuind să-și convingă managerii ierarhinc superiori că resursele solicitate sunt cele mai potrivite și că au fost programate riguros iar obiectivele vor fi atinse cu siguranță. Dacă bugetul a fost verficat și autorizat acest fapt semnifică faptul că obiectivele sunt realizabile iar resursele au fost programate corespunzător.

Etapa de implementare presupune aplicarea bugetului sau punerea în practică a acestuia. Implementarea presupune compararea valorilor bugetate cu valorile înregistrate în urma desfășurării activităților companiei, explicarea diferențelor ce apar precum si indentificarea și implementarea măsurilor preventive sau corective, după cum este cazul. În acest sens, la nivelul companiei trebuie să existe un sistem de raportare care furnizează managerilor informațiile de care au nevoie pentru monitorizarea activităților și luarea deciziilor.

Bugetul ca instrument de control

Bugetul este definit ca fiind un intrument de planificare și control însă acesta nu este doar atât. Compania își desfășoară activitatea în scopul îndeplinirii obiectivelor dorite și anume obținerii de profit. În acest sens, managerii trebuie să-și monitorizeze în permanență progresul realizat și să măsoare performanțele activității derulate. Instrumentul care poate realiza monitorizarea activităților și măsurarea performanțelor este bugetul.

Înainte de toate, utilizarea bugetului în activitatea de control presupune efectuarea anumitor activiăți și anume:

Planificarea bugetului

Înregistrarea datelor reale

Explicarea diferențelor

Indentificarea și corelarea corecțiilor necesare

Transpuse în grafic, pentru a avea o vizualizare mai bună, activitățile se prezintă de forma:

1.2 Figura activităților bugetare

Termenul de control poate fi descris în diverse feluri într-un sistem bazat pe bugete. Ne-am oprit doar asupra aceluia dintre ele care are avantajul că permite o reprezentare grafică și conduce cu ușurință la studiul problemelor practice.

În faza incipientă se stabilesc obiectivele și resursele necesare derulării afacerii, într-un buget care este întocmit pentru o anumită perioadă de timp (caseta nr.1).

Desfăsurarea, derularea propriu-zisă a afecerii va determina obținerea unor rezultate diferite față de cele estimate, spre exemplu: veniturile realizate sunt mai mari decât cele estimate, costurile de comercializare inregistrate sunt superioare celor estimate etc. Punerea în practică a măsurilor luate, prin înregistrarea valorilor reale (caseta 2) indică managerilor ceea ce s-a întamplat efectiv.

Caseta numărul 3 indică faptul că managmentul companiei poate compara valorile planificate cu cele efective în vederea indentificării abaterii, a diferenței. Abaterile pot fi favorabile sau nefavorabile, după caz.

Prima reacție la apariția unei abateri este de a-i căuta explicația, caz ce este justificat în cazul unei abateri a cărei valoare este mare. Concluzia faptului că abaterea de valoare este mare,se datorează faptului că planificare nu a fost bine realizată ca metodologie sau datele de care s-a dispus în momentul bugetării nu au fost corecte din diverse motive. Datorită a acestor rezultate, se impune revizuirea bugetului inițial întocmit (caseta 5). În cazul unei abateri nefavorabile, pe lângă indentificarea cauzelor acesteia, se impune luarea unor măsuri corective (caseta 6). Implemetarea măsurilor corective este absolut obligatorie dacă se dorește înlăturarea abaterii.

Modificările legislative, cum ar fi creșterea accizelor la produsele importate, modificărie ale impozitului pe profit etc. sau modificarile generate de contextul economic (ex. Inflația) sau oricare alte evenimente sau situații în viața economică pot influența ulterior întocmirii bugetului. În acest caz, bugetele trebuie corectate în funcție de modificările apărute. Aceste corecții poartă numele de corecții preventive. Prin urmare obeservăm că există două tipuri de revizuiri ale bugetului: corective, efectuate în urma comparării datelor reale cu cele planificate și preventive, efectuate în scopul corectării previziunilor făcute.

Atribuirea responsabilităților în mod clar, concis și corect depinde de existența unei structuri organizaționale solide care ulterior ajuta utilitatea bugetului ca instrument de control. Fiecare manager trebuie să cunoască exact care sunt responsabilitățile sale precum și nivelul de autoritate de care dispune. Autoritatea și responsabilitatea fiecărui manager trebuie să fie clar definite iar managerii, indiferent pe ce palier ierarhic s-ar situa, trebuie să fie conștienți de răspunderea personală pentru performanțele departamentelor lor, în cadrul obiectivelor firmei. În plan practic, autoritatea și responsabilitatea managerilor, precum și a întregului personal angajat, sunt cuprinse în fișa postului, ce reprezintă parte integrantă a contractului de muncă.

În momentul în care atribuțiunile și responsabilitățile fiecărui manager sunt clar stabilite, aceștia sunt răspunzători de performanțele departamentului pe care îl conduc. Prin urmare, managerii sunt responsabili de cheltuielile și veniturile departamentului din subordine, adică ei au posibilitatea de a exercita o influență semnificativă asupra acestora. În practică apar tot felul de situații neprevăzute care necesită o altă abordare a problemei, cum ar fi situația în care un manager de departament nu poate controla, din diverse motive, un am’numit element de cheltuială sau venit. Dacă un manager nu poate controla un anumit element de cheltuială sau venit, acesta fie nu va fi inclus în bugetul managerului sau va fi clasificat separat. Acest tip de clasificare nu permite ca elementul respectiv să influențeze evaluarea performanțelor managerului.

ABATERI ALE BUGETELOR

Bugete statice și bugete flexibile

Bugetul flexibil este acel buget care se întocmește pe baza veniturilor și cheltuielilor bugetate (estimate) în baza nivelului efectiv de producție obținut în perioada bugetată. Bugetul flexibil se întocmește la sfârșitul perioadei bugetate pe baza cantităților efective produse/vândute în perioada bugetată luând în considerare valorile estimate ale elementelor de cheltuieli. Datele estimative utilizate în bugetul felxibil sunt preluate din bugetul static.

De obicei, o firma va avea două tipuri de bugete: un buget static și un buget flexibil.

Bugetul static este cel proiectat, estimat pe când bugetul felxibil este un buget special care se folosește pentru a compara ce s-a întâmplat de fapt și ceea ce ar fi trebui să se întâmple, bazându-ne pe mărimea vânzărilor. În bugetul flexibil costurile fixe ar trebui să rămână constante iar costurile variabile ar trebui să se modifice în funcție de vânzări, dacă acestea au fost mai mari sau mai mici decât a fost proiectat. Bugetul flexibil este atunci comparat cu realitatea și diferențele dintre ceea ce a fost planificat și ceea ce s-a întâmplat de fapt. Calculele de diferențe sunt atunci desemnate a fi favorabile sau nefavorabile. Dacă cifrele de la finele anului financiar se dovedesc a fi apropiate de buget, asta demostrează faptul ca firma înțelege pe deplin cum funcționează sistemul afacerilo și are succes în conducerea acestora în direcția pe care și-au planificat-o de la început. Pe de altă parte, dacă cifrele arată o deviație foarte mare față de buget, acestea transmit un semnal al faptului ca lucrurile nu funcționeză tocmai atât de bine precum credeam iar rezultatul negativ, prețul acțiunilor poate avea de suferit.

Bugetul static se întocmește la începutul perioadei bugetatepe baza cantităților estimate a fi produse/ vândute în cazul nostru, în perioada bugetată. Spre exemplu, un buget static va fi bugetul general al activității, buget ce este aprobat pentru o perioadă viitoare. Este firesc ca acest buget să cuprindă în totalitate valori estimate ce vizează o perioadă ulterioară.

Tipurile de valori, efective sau estimative, sintetizate pe fiecare situație mai sus indentificată:

Bugetul static și cel flexibil vor fi comparate cu datele efective înregistrate de companie: preț de vânzare efectiv, cantitate produsă/vândută, costruri unitare efective și cheltuieli generale. În urma comparării lor vor rezulta abateri, devieri, diferențe între valorile estimate și valorile efective.

Abateri

Abaterile reprezintă diferența dintre valoarea efectivă a unui element și valoarea estimată a acelui element. Abaterile reprezintă indentificarea unei diferențe între valorile efective și cele estimate și sunt utilizate de management pentru a înțelege elementele care nu funcționeză conform estimărilor.

Analizând tabelul prezentat mai sus, putem observa că pot exista abateri între: bugetul static și bugetul flexibil la nivelul cantităților numite și abateri imputabile vânzării/producției.

Bugetul flexibil și situația efectivă la nivelul prețului de vânzare și al costurilor, numite și abateri ale bugetului flexibil.

Bugetul static și situația efectivă, ce reunesc abaterile bugetului static și abaterile bugetului flexibil, numite și abateri ale bugetului static.

Redăm acest abateri, sub forma grafică de mai jos:

1.2. Figura abaterilor

CONTROLUL COMPANIEI PRIN BUGETE LA SC PRINTMASTERS SRL

Descrierea companiei, a structurii organizatorice, a pietei și a “procesului de producție”

Descrierea companiei

Serviciile reprezintă sectorul terțiar al economiei, si pot fi definite ca fiind utilizarea competențelor proprii pentru beneficiul altora, adică serviciile reprezintă o acțiune, o prestare sau o promisiune care este schimbată contra unei valori materiale. Calitatea serviciilor este în strânsă legatură cu clientul, și cu cât acel serviciu necesită un grad mai înalt de perfecționare a prestatorului sau un nivel mai ridicat de personalizare, în cazul Printmasters, cu atât procesul de prestare a serviciului respectiv depinde de client, indiferent dacă clientul trebuie să furnizeze forță de muncă, informații sau drepturi de proprietate . În acest mod sistemul serviciilor este format atât din contribuția prestatorilor de servicii cât și beneficiarilor acelor servicii.

Printmasters SRL este o companie ce presteză servicii, companie cu capital olandez cu sediul în Romania, specializată în decorarea și imprimarea produselor industriale și promoționale, fabrică de imprimare a cadourilor și articolelor promoționale, concentrându-se pe o gamă largă de tehnici de imprimare pentru toate tipurile de materiale. Aceasta este activă pe piața europeană începând cu anul 2008 desfășurând servicii de o calitate excepțională și valoare nelimitată, în funcție de cererea clienților din întreaga Europa. Compania are în prezent peste 180 de angajați calificați precum si peste 100 de mașini moderne de imprimare.

Datorită laboratorului propriu si centrului de testare, compania este capabilă să aplice decorațiuni și imprimeuri pe toate tipurile de suprafețe și produse. Echipa de graficieni, cu mai mult de 10 ani de experiență în domeniu, asigură un serviciu rapid și de inaltă calitate a serviciului de artwork (simulare) a comenzilor.

Datorită pieței externe pe care activează în principal, sediul central este situat în Cicarlau, Maramureș, în apropiere de granița cu Ungaria, plasată strategic pentru a avea un acces rapid la drumul european E58 și a face simplă livrarea către toți clienții din Europa. Combinația unică cu platforma de logistică atașată face ca Printmasters sa fie unul dintre cei mai competitivi furnizori de artă de pe piață. Cu un spațiu de producție și de depozitare de 17.000 mp, producția și livrarea se face în 3 zile oriunde în Europa.

Evoluând sub influența unei multitudini de factori de ordin tehnologic, economic sau de altă natură, oferta de servicii de personalizare prezintă o serie de tendințe care se caracterizează în concordanță cu cererea pieței. În același timp, anumiți factori generează frecvente și sinuoase modificări în componența și în formele de manifestare a ofertei, reclamând preocupări continue cu privire la adaptarea acestuia la specificul cererii de consum.

Dat fiind faptul că se adresează unei mase mari de consumatori și având în vedere piața externă pe care activează, Printmasters oferă mai multe tehnici de printare, cum sunt: tampografia, serigrafia, print-ul digital, broderia, transfer-ul, gravarea pe sticla și imprimarea cu laser care sunt atent realizate în fuctie de dorințele clientului.

Pentru a satisface cerințele clienților, firma, are în vedere sporirea permanentă a capacității de producție și a productivității muncii generate de frecvența ridicată, a noilor descoperiri în materie de materii prime, material de lucru si tehnologie. Creșterea gradului de aplicabilitate are drept rezultat sporirea continuă a volumului de comenzi, noi tehnici de printare care sunt puse la dispoziția consumatorilor.

Generată de perfecționarea continuă a tehnicilor de printare și a tehnologiilor utilizate, precum și de existența unor piețe deosebit de exigente, sporirea nivelului calitativ al serviciilor constituite, în actuala etapă de dezvoltare a economiilor naționale, mobilul tuturor activităților lucrative. Creșterea calității ofertei se materializează în două importante procese: diversificare producției prin apariția serviciilor de printare noi și îmbunătățirea parametrilor de calitate la produsele existente, superioare calitativ și accesibile.

Caracteristica esențială a ofertei prezentate de firmă este aceea că toate tehnicile de printare sunt bine definite, livrarea se face pe bază de contracte de livrări succesive iar modalitățile de plată se realizează mai puțin în numerar (clienți interni) și de regulă se realizează prin intermediul intrumentelor bancare (ordine de plată și bilete la ordin)

Descrierea structurii organizatorice

Înainte de toate, pentru a putea desfășura o activitate eficientă orice firmă trebuie să-și organizeze activitatea. Organizarea activității firmei este deosebit de importantă și se efectuează după principii științifice pentru că atrage dupa sine un întreg arsenal de fenomene și procese specific cu implicații majore asupra rezultatului final.

Funcționarea presupune o structură organizatorică (managerială) și o organigramă care se impun a fi respectate deoarece altfel se instalează anarhia și nu se pot realiza obiectivele propuse.

Structura organizatorică reprezintă împărțirea pe compartimente a activității firmei la care se adaugă responsabilitațile determinate de specificul domeniului.

Organigrama firmei prezintă în mod schematic, structura managerială a firmei sau posturile și competențele acestora.

Așadar organizarea unei societăți este punctul de plecare în desfășurarea obiectului de activitate a firmei indiferent de forma de proprietate, capital social, domeniu de activitate.

În mediul economic actual se impun termeni de competiție tot mai drastici în mod critic de capacitatea de a se diferenția de concurență printr-o preocupare continuă și consecventă atât pentru creșterea gradului de prosperitate a organizației și a tuturor factorilor cheie implicați în activitate acesteia.

Organigrama firmei Printmasters se prezintă sub forma schemei-bloc în care sunt reprezentate prin „căsuțe” toate verigile organizatorice ale firmei, așezate ierarhic, astfel încât să poată fi identificate „lanțurile de comandă”, rangurile ocupate de fiecare „căsuță”, căile posibile de aplicare a principiilor delegării sarcinilor.

Într-o firmă modernă, precum Printmasters, fiecare angajat este dator să cunoască locul ocupat de el în cadrul mecanismului de ansamblu al firmei și să lucreze conform funcției ocupate. Pentru conducătorii care au în subordine o grupare de personal, reprezentată în organigramă printr-o „căsuță”, organigrama le servește la identificarea numelui și rangului colaboratorilor în rezolvarea problemelor complexe ale firmei, la comunicarea interstructurală, etc.

Atunci când anumiți factori de conducere din organigrama firmei părăsesc, din diferite motive, compartimentul în care au lucrat, postul trebuie completat, iar organigrama va fi de urgență actualizată.

Fiecare manager are nevoie de un exemplar al organigramei spre a putea comunica cu ceilalți. Aceste modificari care urmează a se realiza în cadrul organigramei pot fi generate și de unii factori cum ar fi: restructurarea firmei, restrângerea activitaților, dezființarea unor secții și linii de producție sau reprofilarea firmei.

Pentru o corectă evidență a elementelor cuprinse în organigramă, precum și modificările intervenite, organigramele se elaborează și se „stochează” în calculator. Există programe informatice care execută și actualizează organigramele.

Organigrama este un document nelipsit dintr-o firmă, indiferent de mărimea și structura organizatorică. Ea face parte din Regulamentul de Organizare și Funcționare a Firmei.

Sarcinile implicate de funcționarea unei firme sunt de o mare utilitate. Organigrama le sistematizează pe grupe sau compartimente și le intercorelează prin intermediul structurii organizatorice.

Având în vedere complexitatea activităților desfășurate de societatea Printmasters, se impune alcătuirea unei organigrame analitice, care să cuprindă toate departamentele, secțiile și birourile. Fiecare compartiment al organigramei are atribuțiuni clare, înscrise în „fișa postului”, fișă existentă în cadrul departamentului de Resurse Umane.

Analizând organigrama Printmasters, prezentată mai jos, a firmei putem spune că structura ierarhică apare detaliat prezentată pe nivele, orizontal și vertical.

1.3 Organigrama Printmasters

După cum reiese din organigrama prezentată mai sus, nivele ierarhice pe orizontală sunt numeroase, fapt ce poate determia concluzia ca, birocrația nu definește sistemul de functionare al fimei deoarece este impusă de structura activitații fimei și de necesitatea luării deciziilor. Departamentele comunică în strânsă legatură ceea ce face grea luarea unei decizii interdepartamentale, cu toate acestea deciziile sunt luate și puse în aplicare de șefii fiecărei secții cu ajutorul și sub directa influență a direcțiunii care răspunde de îndeplinirea obiectivelor și atingerea scopurilor vizate.

Structura organizatorică a unei firme este definite, așadar, printr-un set de compartimete ce grupează sarcinile stabile alocate pe subcompartimente și pesoane și printr-o serie de legături de comandă și rapoarte între aceste elemente carateristice organizației.

Se consideră că structura reprezintă un factor major în asigurarea performanței organizației. O structură corectă o ajută în atingerea obiectivelor pe când o structură proastă duce în mod sigur la scăderea performanței. Potrivit definiției structurii, în proiectarea acesteia se pornește de la gruparea sarcinilor și întrucât sarcinile decurg din planuri, structura trebuie să fie în acord cu strategiile planificate ale evoluției firmei.

Pentru a efectua o grupare adecvată a sarcinilor este necesar sa fie avute în vedere acele diviziuni, pe orizontală și pe verticală, a muncii de conducere. Diviziunea pe orizontală implică specializarea, respectiv proiectarea posturilor în timp de diviziunea pe vertical implică probleme legate de lanțurile de comandă și decentralizare.

Structura firmei Printmasters are avantaje și dezavantaje, fiind similară unei construcții formate dintr-o mulțime coerentă de componente juxtapuse. Ca și o mașină, ea trebuie descrisă și dotată cu instrucțiuni privind alimentarea, pornirea, oprirea, monitorizarea, întreținerea și reparația spre a i se asigura o bună exploatare. Toate explicațiile și instrucțiunile referitoare la structura organizatorică se găsesc în Regulamentul de oganizare și funcționare care poate fi considerat, un manual al firmei’’.

Descrierea procesului de producție

Obținerea bunurilor materiale, ca rezultat al desfășurării procesului de producție industrial, constituie activitatea principală a întreprinderilor industriale. Activitatea de obținere a bunurilor materiale presupune existența unui ansamblu de materii prime și materiale, numite și obiecte ale muncii, preluate din natură sau reprezentând rezultatul altor activități. Prin prelucrarea lor cu ajutorul mijloacelor de muncă acționate sau supravegheate de om, acestea devin bunuri economice destinate satisfacerii nevoilor de consum ale societății.

Activitatea de producție cuprinde:

fabricația propriu-zisă a bunurilor materiale industriale, activitate realizată prin intermediul procesului de producție industrial;

lucrările de laborator, de cercetare și asimilare în fabricație a noilor produse, activități legate în mod direct de fabricația propriu-zisă.

fig. 1.4 Procesul de producție

Se constată că factorii care condiționează desfășurarea procesului de producție sunt:

acțiunile conștiente ale oamenilor, respectiv forța de muncă;

obiectele muncii, respectiv resursele naturale;

mijloacele de muncă, respectiv capitalul;

procesele naturale.

Sub raport tehnico-material, prin proces de producție se înțelege totalitatea proceselor tehnologice, a proceselor de muncă și a proceselor naturale ce concură la obținerea produselor sau la executarea lucrărilor și serviciilor ce reprezintă obiectul de activitate al întreprinderii. Rezultă că, în funcție de modul în care omul acționează asupra obiectelor muncii, în cadrul procesului de producție se disting următoarele tipuri de procese:

procese de producție;

procese tehnologice;

procese de muncă;

procese naturale.

Activitatea de producție se realizează prin intermediul procesului de producție, a cărui desfășurare este condiționată de diverși factori, conform reprezentării din figura 1.1.

Procesul de producție dintr-o întreprindere industrială exprimă totalitatea acțiunilor conștiente ale oamenilor care acționează cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectelor muncii, potrivit unui anumit flux tehnologic dinainte stabilit, în vederea transformării lor în bunuri materiale destinate consumului individual sau consumului productiv, dar și a proceselor naturale care au ca scop transformarea obiectelor muncii.

Procesul tehnologic este format din ansamblul operațiilor tehnologice prin care se realizează un produs sau reperele componente ale acestuia. Procesul tehnologic modifică atât forma, cât și structura și compoziția chimică a materiilor prime pe care le prelucrează.

Procesul de muncă este procesul prin care factorul uman acționează asupra obiectelor muncii cu ajutorul mijloacelor de muncă, în vederea transformării lor în bunuri materiale.

Procesul natural reprezintă acel proces în decursul căruia se produc modificări fizice, chimice, biologice ale materiilor prime, sub acțiunea factorilor naturali. Procesele naturale sunt specifice anumitor ramuri industriale, precum industria alimentară, industria de prelucrare a lemnului, industria chimică, industria farmaceutică.

Procesul de producție, în cadrul Printmasters, începe o dată cu primirea unei comenzi de la client care ajunge la departamentul de Servicii Clienți telefonic sau pe bază de email.

Departamentul de Serviciul Clienți este cel care centralizează comanda, filtrează datele, comunică clientului toate datele pentru a obține toate informațiile necesare și le transmie mai departe tuturor celorlalte departamente. Servcii Clienți este singurul department care comunică în mod obligatoriu cu toate departamentele. În primul rând comanda primită se transmite departamentului de Grafică, care se ocupă efectiv de crearea unei machete (simulări), care se trimite clienților pentru aprobare, prelucrearea și pregatirea logo-ului ulterior imprimat.

Odată ce simularea a fost facută și s-a primit acordul din partea producției că logo-ul poate fi imprimat, aceasta se trimite clientului pentru aprobare. De îndată ce se primește aprobarea simulării, comanda se transmite departamentului de Planning pentru a se face programarea comenzii pe mașini. Planning-ul comenzilor se face în funcție de deadline-ul impus de client, de cantitatea comenzii și de dificultatea realizării logo-ului deoarece un logo mai dificil impune un timp de realizare mai îndelungat. O dată comanda planificată, se transmite clientului informția legată de expediție după care se inițiază faza de prelucare a logoului prin imprimarea lui pe un film care ulterior este imprimat prin anumite tehnologii bazate pe raze UV. Tehnica are la bază aceelași procedeu ca și cel al developării filmelor în trecut.

Prelucarea logo-ului se face în funcție de tehnica cerută de client deoarece anumite tehnici nu implică imprimarea prin film, cum ar fi digital print-ul sau laser engraving unde logo-ul e prelucrat digital. După ce comanda a fost aprobată de client, acesta trimite produsele necesare imprimării care o dată ajunse la departamentul de Logistică, sunt pregătite și trimise spre departamentul de dezambalare. Odată marfa dezambalată, aceasta se predă departamentului care realizează imprimarea.

Înainte ca imprimarea efectivă sa se realizeze, produsul este supus testelor de laborator pentru a se vedea care este vopseaua potrivită suprafeței produsului după care, se realizează culoarea sau culorile pentru a imprima logo-ului. După ce acest procedeu s-a terminat, comanda este pregatită de imprimare care se realizează în maxim 3 zile pentru comenzile medii ca și cantitate.

Tot procedeul de imprimare efectivă se petrece sub atenta observație a șefilor de schimb, a CTC-ului cât și a directorilor de producție care ajută și contribuie la realizarea comenzilor cât mai corect din punct de vedere calitativ cât și încadrate în timpul de execuție. Finalizarea comenzii imprimate necesita buna verificare a speciliștilor companiei a aderenței, culorii, conformitații cu cerințele clientului realizate de catre departamentul de Calitate încât si a speciliștilor laboratorului de testing. Produsele neconforme nu vor fi expediate. După ce verificarea a fost facută iar comanda este conformă, acesta ajunge din nou la departamentul de Ambalare-Dezambalare unde se realizează împachetarea și reverificarea aleatorie.

Ca și un ultim pas din cadrul procesului, marfa se trimite la departametul de logistică care o pregătește pentru expediție. Informațiile legate de expediție ajung, din nou la departamentul de Servicii Clienți. Tot acest proces de realizare a comenzii se petrece sub atenta supraveghere a departamentului de Serviciu Clienți care este în stransă legatură cu clienții iar pentru ca majoritatea angajaților care fac parte din personalul Tesa au media de vârstă sub 30 ani, totul de petrece într-un mod și mediu plăcut.

Datorită bunei verificari, a devotametului fiecarui angajat, a implicării și suportului din partea managmentului de vârf, calitatea cu care comenzile sunt realizate și plângerile în proporție doar de 1% fac ca Printmasters sa fie una dintre cele mai competitive si mai influente firme de personalizare din împrejurimi și chiar din țară.

Prezentarea modului în care se raportează informația financiar-contabilă în cadrul companiei (rapoarte, ierarhie, control).

Infrastructura tehnică a sistemului informational reprezentată în mare parte de sistemul informatic depinde de concepția, structura funcțională dar și de nivelul calitativ al resurselor. Sistemul informational fundamentează activitatea de analiză și prognoză, permițând adoptarea rapidă și eficientă a măsurilor impunse de evoluția activității.

Sistemul financiar contabil cuprinde un ansamblu de elemente inerdependente orientat spre culegerea, prelucrarea, stocarea, analiza și transmiterea informațiilor privind starea și mișcarea patrimoniului. Elementele componente ale sistemului financiar contabil sunt: informațiile, suporturile de informații, fluxurile informaționale, mijlocele de prelucrare a datelor, metodele și procedeele.

Sistemul informatic evoluat caută să răspundă exigențelor diverselor categorii de utilizatori: productivi, specialiști informaticieni, decidenții de la diferite nivele.

Conducerea va urmări comunicarea “informatică” așteptând de la aceasta rapiditate, securitate și comoditate.

La fel ca majoritatea întreprinderilor ce dispun de echipamente informatice personalizate domeniului de activitate, care sa facă ca, comunicarea să se desfăsoare într-un mod ușor, simplist și eficient, Printmasters utilizează soft-uri dezvoltate special pentru a face acest lucru posibil.

În cadrul departamentului contabil, se folosește soft-ul ASIS PLUS 117/18.12.2014, SVPLUS 028/26.09.2014 (Alfa Software Integrated System) care este dezvoltat conform cerințelor, pentru a putea fi corelat cu comenzile Departamentului de Customer Service care utilizează împreuna cu toate celelalte departamente soft-ul Axapta – Microsoft Dynamics AX 2012 R3. Acest soft detine și o platformă care este utilizată de firma-mamă, din Olanda, care permite verificare statusului comenzilor fiecarui client.

Acesta permite utilizarea rapoartelor, situațiilor și evidențelor contabile conform cerintelor managmentului. Toate înregistrarile, la final de lună, sunt verificate de catre Directorul Economic. Pe baza bugetului lunar efectiv comparat cu cel estimat, se fac verificari de catre managmentul din Olanda, firma-mamă, după care se propun metode de îmbunătațiri.

Departamentul financiar contabil al Printmasters, coordonat în mod direct de către Directorul Economic care asigură organizarea și desfășurarea activității financiar contabile, are în subordine 4 persoane. Departamentul este foarte bine organizat și structurat pentru a obține rapid informații în funcție de cerințe. Un economist din cadrul departamentului este răspunzator de partea de clienți, facturare clienți, plăți-încasări, relația cu bancile. Acesta întomește săptămanal lista plăților și încasările care le prezintă Directorului General spre aprobare, totodată, zilnic prezintă, Directorului Economic, extrasele de cont care sunt ulterior operate. Al doilea economist al departamentului realizează partea de audit, verifică jurnalele de achiziții și vânzări, întocmește declarația Intrastat si alte situații și analize economice la cererea managmentului. O altă persoană se ocupă de facturarea unui client care reprezintă peste 70% din veniturile totale ale firmei și supervizează cheltuielile protocolare și organizatorice. A 4-a persoană întreține relațiile cu furnizorii, iar pe baza comenzilor primite, a stocului existent (cazul cel mai des) și a cerințelor producției, se întocmește săptamânal, necesarul de aprovizionare (ANEXA 1), pe fiecare gestiune în parte.

Gestiunea companiei este formată din 6 gestiuni numite și locuri de muncă sau centre de cost. Necesarul de aprovizionare conține date legate de prețuri, cantități, furnizori și dată. Odată întocmit ajunge la Directorul Economic și Directorul Tehnic pentru aprobare, mai apoi, comenzile se transmit furnizorilor. O data cu recepția comenzii se primește factura care ajunge la departamentul financiar și se face verificarea și înregistrarea acesteia. Săptamânal, Directorul General verifică si aprobă toate achizțiile de marfă și servicii cât și lista plăților și încasărilor (ANEXA 2) ce urmează a fi efectuate.

Analiza optimalitații metodei folosite și metode de îmbunătățire

Constrângerile înregistrate la nivelul pieței afectează puternic companiile, fie că este vorba de constrângeri provenite din intensificarea competiției la nivelul pieței specifice, fie că este vorba de înrăutațirea condițiilor mediului de afaceri, a condițiilor macroeconomice. Răspunsul companiilor la aceste modificari este de a mări gradul de monitorizare și control al afacerii. Printre primele măsuri care pot fi realizate se află construcția de bugete, dezvoltarea în mai mare detaliu a bugetelor construite în mod uzual sau adaptarea acestora la nevoile aflate deja în schimbare.

Modalitățile de construcție a bugetelor diferă considerabil la nivelul companiilor din Romania. Astfel, companiile cu experiență semnificativă în domeniu, cu o cultură organizațională dezvoltată puternic în timp utilizează deja metode complexe de bugetare, adaptate specificului de industrie si/sau companie. În această categorie întalnim frecvent numele marilor companii multinationale, numele companiilor cu experientă internatională, nivel unde se încadrează și compania Printmasters.

Tipurile de bugete construite în mod tradițional în acest tip de companie sunt bugetele realizate pe baza și pentru situațiile financiare pe care compania le va construi la sfârșitul perioadei fiscale (bugetul de bilanț – balance sheet, bilanțul contului de profit și pierdere…). Aceste bugete sunt dezvoltate pentru a conferi o imagine referitore la evoluția companiei în comparație cu estimarile și asteptările managementului în această privință.

Bugetul companiei Printmasters este întocmit anual, în luna Octombrie pentru anul viitor. Acesta este întocmit de firma-mamă, din Olanda, pe baza istoricului vânzărilor la care se adauga un procent de creștere în valoare de 10-15% față de anul precedent.

Tabel nr. 1 Buget 2015

Tabel nr. 2 Buget 2016

Tabel nr. 3 Analiza abaterilor Ianuarie 2016

Interpretare analiză:

Analiza abaterilor realizată mai sus implică bugetul companiei pe 2015 și 2016. În 2015, compania a realizat vanzări în valoare de 2,752,105 euro. Pentru a afla care este contribuția marginală, s-au scăzut din vânzările totale, costurile directe care sunt: costurile cu vânzarea marfurilor, costurile directe diferite de cele incluse în procesul de printare și anume materialele auxiliare, costurile cu depozitarea, împachetarea și manipularea comenzilor și costurile de producție directe care include și costurile cu materialele auxiliare. Contribuția marginală în anul 2015 a fost de 2,161,601 euro. Total cheltuieli cu personalul, in valoare de 1,243,461 euro, reprezentând un procent de 45% din total vanzâri. Cheltuielile de organizare, care cuprind cheltuielile administrative, generale, cu vanzarea, automatizarea, chetuieli cu deprecirea, cheltuieli cu masinile și consultanță au fost în valoare de 2,096,797 euro.

După cum bine știm, pentru a măsura rentabilitatea unei firme excluzând dobînda și impozitul pe venit avem nevoie de profitul brut sau venitul din exploatare.

VENITUL BRUT = VENITUL – CHELTUIELI DE FUNCȚIONARE.

Venitul din exploatare este diferența dintre venituri și cheltuielile de funcționare, dar uneori este folosit ca un sinonim pentru EBIT (Earning before interest and taxes) sau profit perațional.

EBIT-ul companiei in 2015 a fost de 64,804 euro. După scăderea taxelor și costurilor de interes, rezultatul net al companiei a ajuns la valoarea de -107,736 euro.

Bugetul pentru 2016, s-a întocmit pe baza situației actuale a anului 2015, la care s-a adăugat o creștere a veniturilor cu 17- 20%.

În acest fel, vânzările totale pentru anul 2016 ar trebui să ajungă la valoarea de 3,326,145 euro, contribuția marginală la 2,662,537 euro, un procent de 80% din total venituri. Deorece nu s-au planuit majorări sau diminuări de personal, valoarea bugetată este aproximativ la fel cu valoarea actuală a anului 2015 și anume 1,267,550 euro. Totalul costurilor de organizare bugetate sunt în valoare de 2,197,738 euro. EBIT-ul bugetat in valoare de 464,799 euro iar după scăderea costurilor de interes și a taxelor, rezultatul net ar ajunge la 219,687 euro. Rezultat net pozitiv.

După cum bine știm, bugetul static este bugetul proiectat iar bugetul flexibil este un buget special care este folosit pentru a compara ce s-a intamplat de fapt și ceea ce ar fi trebuit să se întâmple, bazându-ne pe mărimea vânzărilor. În cazul nostru, bugetul flexibil este în valoare de 2,804,192 euro în cazul vânzărilor ceea ce determină o contribuție marginală în valoare de 2,234,390 euro, costurile cu personalul de 1,189,418 euro, total costuri de organizare de 2,053,877 euro. În felul acesta, am înregistrat o abatere pozitivă în valoare de 574,040 euro a vânzărilor, prin urmare o abatere pozitivă a rezultatului net în valoare de 216,687 euro.

Analiza abaterilor pentru prima lună a anului 2016 arată o abatere pozitivă a vanzărilor în valoare de 7580 euro. Cu toate acestea, contribuția marginală înregistrează un minus în valoare de -7,399 euro. Costurile cu personalul înregistrează o scădere pozitivă în valoare de 2,804 euro. Costurile cu organizare inregistrează o scadere de 621 euro posibil datorate scaderii cheltuielior cu materialele de curațenie și birotică.

Cu toate acestea, EBIT-ul inregistrează o valoare de -6,788 euro, rin urmare, rezultatul net înregistrează o un minus de 6,647 euro. In luna Ianuarie compania a înregistrat vânzări de bunuri în valoare de 24,558 euro care nu au fost bugetate, aceasta inregistrând o abatere pozitivă cu 4% față de buget. Cu toate acestea, contribuția marginală înregistrează o scadere în valoare de 6,123 euro. Posibila explicație fiind scăderea vânzărilor clientului majoritar cu 15% față de buget. Costurile cu personalul și costurile de organizare ramân în line cu bugetul. Rezultatul net reprezintă o abatere negative în valoare de 5,371 euro.

Tabel nr.5 Analiza abaterilor Februarie 2016

Grafic nr. 1 Grafic Abatere

Pentru luna Februarie, firma înregistrează o abatere pozitivă în raport cu bugetul, a vânzărilor, de 381 euro, explicația fiind datorată faptului că vânzările de mafă nu au fost cuprinse în bugetul în momentul întocmirii acestuia. În realitate, vânzările effective către clientul majoritar au suferit o abatere negative în valoare de 23,580 euro.

Prin urmare, contribuția marginală a scăzut cu 30,776 euro. Restul cheltuielilor menținându-se aproximativ, în linie cu bugetul, excepție făcând costurile de consultanță deoarece firma a avut parte de un training de specialitate. Rezultatul net a înregistrat o abatere negative în valoare de 32,448 euro.

În sfârșitul fiecărei luni, managmetul firmei raportează managmentului din Olanda. Acesta, pe baza situației primite urmând sa propună metode de îmbunătațire dar și explicații pentru abaterile bugetare negative suferite. Pe baza ultimei raportări, managmentul olandez a propus ca și metodă de îmbunatățire realizarea unui studio de satisfacție a angajaților. În urma acestuia, o firmă specializată in HR a realizat că personalul este foarte prost motivat și acesta ar putea fi principala cauză a abaterilor bugetare negative, proasta motivație a personalului fiind un subiect foarte dificil de tratat. Ca și masură de remediere a situației, firma a realizat mariri de salariu pe baza unor grille de salarizare noi stabilite, bonusuri de performanță și de vechime.

Concluzii generale ale studiului

În procesul elaborării bugetelor, firma utilizează date realiste și conforme cu realitatea care se mobilizează în funcție de bugetul flexibil. Politica economică a firmei este parte din strategia care reflecta concepția managerului olandez în concordanță cu managerul român, opțiunile lor fiind în funcție de condițiile aleatorii existente la un moment dat. Polita firmei orientează managerii în asigurarea consecvenței deciziilor și în fundamentarea raționamentelor referitoare la dezvoltarea firmei.

În esență, polica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă la ansamblul activităților, fie la componente majore ale acestaia, împreună cu volumul și structura resurselor disponibile, acțiunile principale de întreprins, principalii responsabili și executanți, sursele de finanțare, termenele finale și intermediare, indicatorii de eficiență globali și potențiali.

După L.D Carlson, scopurile politicii firmei sunt:

Precizarea opiniilor și orientărilor conducerii asupra activității

Stabilirea unei scheme care să permit efectuarea rapidă și controlul delegării de autoritate

Fixarea domeniilor de activitate și a limitelor acestora, în cadrul cărora ersoanele autorizate pot lua decizii și întreprinde acțiuni

Anticiparea condițiilor și situațiilor și modul de abordare a lor

Menținerea unui climat favorabil, stimularea dorințelor de progress și funcționarea lucrărilor.

H.W Bunter considera că pentru fixarea politicii firmei, obiectivele următoare sunt hotărâtoare: asigurarea unei conjuncturi favorabile, restailirea echilibrului, elaborarea infrastructurii existente, folosirea deplină a capacității de lucru, creșterea economică, libertatea de concurență, stabilirea valutară. Pentru asigurarea prosperității firmei, managerul trebuie să antreneze salariații în realizarea obiectivelor stabilite. De asemenea, managerul trebuie să contureze o serie de principia pentru fiecare ajutor al său, sau pentru conducătorul secțiilor sau atelierelor.

După cum arată și metodele de îmbunătățire prezentate mai sus, compania pune accent pe anagajații săi în speranța realizării obiectivelor stabilite.

Recomandare: Întocmirea bugetului ar trebui realizată în funcție de numărul de comenzi pentru vizualizarea mai exactă a situației efective. Totodată, bugetul ar trebui întocmit pe fiecare loc de muncă, department în parte și nu cumulat având în vedere diferitele tipuri de printare care se realizaează în cadrul firmei, acestea generând cheltuieli de resurse diferite.

CONCLUZII GENERALE AFERENTE LUCRĂRII

Strategia principală a firmei presupune obiective ferme, temeinic analizate și îmbunătățire continua, alături de care sunt prevăzute și măsurile necesare a se lua sau care trebuie aplicate în vederea atingerii țintelor stabilite.

În concluzie, bugetul întreprinderii, în calitatea sa de instrument al conducerii activității economico-financiare, asigură realizarea urmatoarelor deziderate:

integrarea activităților de previzionare, evidență și control privind cheltuielile, veniturile și rezultatul exercițiului ;

descentralizarea procesului de conducere prin împarțirea activității întreprinderii pe centre interne de venituri și cheltuieli ;

investirea fiecărui centru cu autoritate și responsabilitate în gestiunea resurselor alocate pentru realizarea obiectivului de eficiență ce i-a fost defalcat ;

abordarea activității fiecarui centru prin prisma relației dintre venituri și cheltuieli și, pe aceasta bază, antrenarea lui în creșterea rentabilității întreprinderii sau în economisirea resurselor.

După cum reiese din bugetarea firmei și analiza abaterilor realizată, compania încearcă obținerea unei cifre de afaceri în continua creștere prin creșterea continuă a volumului producției și creșterea ratei.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Belvert el al, 2001:1050

Bodie, Z., Kane, A. and Marcus, A. J. Essentials of Investments, McGraw Hill Irwin, 2004, p. 452

Boisselier, 1999

Caraini, C., Dumitrana , M.: Contabilitate de gestiune și control de gestiune, Ediția a II a Editura Universitară, București 2008

Centrul pentru educație la distantă: Managment Financiar, București, 1995.

EPURAN, Mihail BĂBĂIȚĂ, Valeria GROSU, Corina Contabilitate și control de gestiune, Editura Economică, 1999.

Lusch, 2006

M. Jr. Harper

Muțiu Alexandra: Control de gestiune – Instrumente de măsurare a performanței, an universitar 2015-2016

Popescu, Stere – Politica și strategia economico-financiară a firmelor, București, 1996

Prof. univ.dr.Ioan Ionascu, Prep.univ.Andrei Filip, Control de Gestiune

Sampson și Froehle, 2006

Sgârdea F., Control de Gestiune, Ed Lucman, 2007

Sichigea N., Gestiunea financiară a întreprinderii, Editura Dova, Craiova, 1996

Tien și Berger, 2003

Vintilă, G.: Gestiunea economico-financiară a întreprinderii, București, (1997).

Zaharie D. și col. – Sisteme Informatice pentru Asistarea Deciziei, Editura Dual Tech, București

http://academiacomerciala.ro/cursuri/Contabilitate%20si%20Informatica%20de%20Gestiune/An%20III/Sem.%20II%20-%20Control%20de%20gestiune/Control%20de%20Gestiune.pdf

http://www.ensight.ro/newsletter/no39/articol3.html

=== Document 2 ===

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI”

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA AFACERILOR

CLUJ-NAPOCA

Lucrare de licență

CONTROLUL COMPANIEI PRIN BUGETE

STUDIU DE CAZ LA SC PRINTMASTERS SRL

Coordonator științific

Conf. univ. Dr. Muțiu Alexandra

[anonimizat] Roxana

2016

LISTA TABELELOR

Tabel nr. 1 Tipuri de valori

Tabel nr. 2 Buget 2015

Tabel nr. 3 Buget 2016

Tabel nr. 4 Analiza abaterilor Ianuarie 2016

Tabel nr. 5 Analiza abaterilor Februarie 2016

LISTA FIGURILOR

Figura nr. 1 Figura acctivităților bugetare

Figura nr. 2 Figura abaterilor

Figura nr. 3 Organigrama firmei

Figura nr. 4 Procesul de producție

INTRODUCERE

„A conduce bine o firmă înseamnă a fi stăpân pe viitorul ei, iar a fi stăpân pe viitor înseamnă a sti să lucrezi cu informația”.

Astfel, controlul unei organizații este definit ca „un proces care înainte de o acțiune orientează, în cursul desfășurarii acțiunii ajustează și, odată acțiunea realizată, evalueaza rezultatele sale pentru a trage învățăminte utile”.

“În literatura de specialitate, controlul de gestiune sau controllingul (controlling, engl. Contrôle de gestion, Fr.) Este definit ca fiind procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obținute și utilizate cu eficiență, eficacitate și pertinență pentru realizarea obiectivelor organizației. Din aceasta definiție rezultă ca un sistem de controlling înglobează un proces cât și o structură. Procesul constă din ansamblul de acțiuni întreprinse iar structura privește adaptările organizaționale și construcțiile de informare care facilitează procesul.

Controlul este universal la nivelul unei firme deoarece se aplică la toate deciziile și la toate acțiunile care se derulează, de unde rezultă necesitatea unei structurări a controlului organizațional.

Problema controlului de gestiune este una actuală. Controlul a fost și este prezent în toate laturile realității economico-sociale. Prin control, managerii iși asigură informarea dinamică, reală, preventivă, care ridică valoarea concluziilor și calitatea deciziilor. Ca urmare, acesta a devenit un „limbaj comun tuturor managerilor”, fără el funcționarea optimă a întreprinderilor fiind de neconceput. Toate teoriile moderne ale organizării atestă conducerea intr-o manieră cvasi automatizată, ceea ce reprezintă chiar esența controlului de gestiune. Dar pentru a dobandi o asemenea stăpanire trebuie să se acționeze asupra structurilor, sau mai curand să se adapteze controlul de gestiune la diferitele forme posibile de organizare care depind de împărțirea puterii si responsabilităților.

Controlul de gestiune se poate exercita la toate nivelurile organizatorice, este prezent peste tot unde se exercită o activitate. Devine un factor esențial al funcționării și evoluției întreprinderilor. Așadar controlul de gestiune este pivotul procesului de control organizațional, iși asumă rolul de liant, asigurand luarea în considerare a factorilor cheie de succes, strategici ai gestiunii curente și furnizand managerilor mijloacele de adaptare a obiectivelor la realitățile și tendințele constante. Pentru realizarea obiectivelor sale, controlul de gestiune folosește un sistem de planificare pe termen scurt, un sistem informațional și o procedură de măsură a performanțelor. Privit în această perspectivă, controlul de gestiune, ca sistem informațional, influențează atat deciziile tactice cat si pe cele strategice ale întreprinderii. Ca parte integrantă a sistemului informațional, controlul de gestiune intervine, alături de alte componente ale sistemului informațional global al intreprinderii, în procesul de luare a deciziilor.

În prezent, mediul economic necesită numeroase schimbări în modul de gestionare și structurare a activității întreprinderilor. Acest lucru se datorează faptului că organizațiile acționează într-un mediu instabil, caracterizat prin evoluții în timp și spațiu rapide, numeroase, dispersate, imprevizibile, care fac ca informația să fie incertă. Pentru manageri este o adevărată provocare să identifice din avalanșa de indicatori, ce astăzi pot fi folosiți, pe cei mai importanți pentru a rămane pe linia de plutire.

In aceste condiții, controlul de gestiune trebuie să intervină pentru a permite desfăsurarea activității și luarea deciziilor astfel încat întreprinderile să-și atingă obiectivele. Totodată, a face gestiune înseamnă a previziona, mai exact a bugeta, principalele domenii de activitate ale unei întreprinderi, ulterior, a controla și verifica prevederile bugetare.

Operațiunile de bugetare stabilesc în ce măsură resursele și responsabilitățile pe fiecare centru de activitate în parte, sunt afectate. Din acest motiv, bugetul poate fi definit

ca fiind previziunea cifrată a afectărilor de resurse și asigurărilor de responsabilități pentru realizarea obiectivelor întreprinderii în condiții de profitabilitate.