Control Si Supraveghere în Cadrul Fabricii Fordiste Contemporane

UNIVERSITATEA „BABEȘ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE SOCIOLOGIE ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ

SPECIALIZAREA RESURSE UMANE

Control și supraveghere în cadrul fabricii fordiste contemporane: Studiu de caz al unei multinaționale din județul Cluj

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Lect. Univ. Dr. Anca Simionca

Absolvent:

Paula Patricia Pop

Cluj-Napoca

2016

Acordul coordonatorului științific al lucrării

Consider că lucrarea întitulată, „Control și supraveghere în cadrul fabricii fordiste contemporane: Studiu de caz al unei multinaționale din județul Cluj”, scrisă de absolventul Paula Patricia Pop, sub îndrumarea mea, întrunește condițiile necesare pentru susținerea sa în cadrul examenului de licență la secția Sociologie a Facultății de Sociologie și Asistență Socială, Universitatea “Babeș-Bolyai” Cluj-Napoca.

Cluj-Napoca, 22.06.2016

Lect. Univ. Dr. Anca Simionca

Semnătura (în original)……………………………….

Declarație

Prin prezenta declar că Lucrarea de licență cu titlul „Control și supraveghere în cadrul fabricii fordiste contemporane: Studiu de caz al unei multinaționale din județul Cluj” este scrisă de mine și nu a mai fost prezentată niciodată la o altă facultate sau instituție de învățământ superior din țară sau străinătate. De asemenea, declar că toate sursele utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate în lucrare, cu respectarea regulilor de evitare a plagiatului:

– toate fragmentele de text reproduse exact, chiar și în traducere proprie din altă limbă, sunt scrise între ghilimele și sunt însoțite de referința precisă a sursei;

– reformularea în cuvinte proprii a textelor scrise de către alți autori sunt însoțite de referința precisă;

– rezumarea ideilor altor autori este însoțită de referința precisă la textul original.

Cluj-Napoca, data 22.06.2016

Absolvent Paula Patricia Pop

_________________________

(semnătura în original)

Introducere

Munca a avut întotdeauna un rol fundamental în viața indivizilor. Statutul acesteia a evoluat în timp trecând prin diferite forme de organizare. Prin intermediul muncii, indivizii sociali își pot asigura subzistența. Pentru a ajunge la momentul în care muncitorii să primească recompensa lunară aceștia trebuie să investească timp și resurse. Regulamentele unei organizații sunt elemente care conduc viața angajaților, aceștia ajungând să se identifice cu ele pentru a-și menține poziția în organizațiile în care muncesc. Angajații trebuie să îndeplinească aceste condiții pentru a se putea menține pe piața muncii

De-a lungul timpului s-a încercat implementarea unor mecanisme care să crească productivitatea muncii și eficiența angajaților. Așadar, pentru a maximiza rezultatele muncii industriale a avut loc diviziunea muncii, în care munca unui angajat era descompusă în sarcini precise și simple, sarcini care erau repetitive, având operațiuni cât mai mici pentru a putea fi realizate cât mai repede. Această muncă este organizată în jurul liniei de asamblare, unde muncitorii sunt așezați unul lângă celălalt, executând aceleași sarcini pe parcursul întregului program de muncă. Acest sistem este unul productiv și eficient pentru organizație, dar are implicații negative pentru muncitori prin producerea rutinei și lipsa creativități, muncă care nu solicita deloc intelectul pentru a fi realizată. Astfel, omul este o forță de muncă care trebuie să producă cât mai mult într-un timp cât mai scurt.

Societatea este un loc în care actorii sociali formează relații de interdependență. Acestea se formează și în interiorul organizațiilor între cei care dețin capitalul (capitaliștii) și forța de muncă care aduce capitalistului ceea ce îl interesează cel mai mult: plusvaloarea. Pentru a fi eficientă și a produce cât mai mult, forța de muncă trebuie disciplinată. Puterea și controlul au un rol extrem de important pentru disciplinarea individului. Aceasta are rolul de a-l poziționa în zona în care capitalistul dorește, o zonă care să îi aducă productivitate, eficacitate și capital, toate aceste elemente fiind produse de către muncitorul care se supune regulilor impuse de către sistem. Muncitorul este controlat la locul de muncă prin utilizarea unor tehnici de supraveghere care contribuie la disciplinarea acestuia pentru a fi cât mai eficient și productiv la locul de muncă. Acesta se supune întregului proces de supraveghere, control și disciplinare deoarece este dependent de salariul primit de capitalist pentru a-și putea asigura subzistența.

În studiul de caz pe care mi l-am propus, voi idenitifica formele de control și supravegherea existentă, precum și efectele acestora asupra angajaților la bandă din cadrul companiei Bosch. Pentru a înțelege mai bine care este sistemul controlului și supravegherii în această organizație voi explora dimensiuni din viața muncitorilor legate de relațiile care se formează între ei, conflictele existente și modalitățile de sancționare.

Mi-am îndreptat atenția asupra companiei Bosch, o companie care își desfășoară activitatea de muncă în patru orașe din România, filiala pe care am ales să fac studiul de caz fiind cea din localitatea Jucu, județul Cluj. În această companie se regăsește exemplul de muncă fordist, modalitatea de lucru predominantă fiind munca la bandă. Această muncă presupune o supraveghere îndeaproape, viața angajaților fiind controlată prin diferite modalități de supraveghere.

Pentru analiza acestui fenomen am realizat un eșantion format din 14 respondenți, reușind să descopăr formele de control și supraveghere existente în compania Bosch, precum și efectele acestora asupra angajaților. Pentru a realiza această cercetare am pornit în primul capitol de la considerentele teoretice. Astfel, am discutat despre formele de organizare a muncii: taylorismul, fordismul și post-fordismul. Am încercat să explic aceste forme de organizare a muncii, observând implicațiile care le au asupra indivizilor, cum s-a schimbat domeniul muncii de-a lungul timpului și ce elemente noi aduce fiecare. În continuare am discutat despre capitalism din perspectiva lui Marx, pentru a explica distincția dintre capitaliști și forța de muncă, elemente care se află într-o relație de dependență reciprocă. Acestea depind unul de celălalt pentru a putea exista, însă elemnetul de bază este plusvaloarea produsă de forța de muncă, și deținută de către capitaliști, lucru care duce la exploatarea muncitorilor. Pornind de la ideea formelor de organizare a muncii și a capitalismului, am ales să vorbesc despre organizații prin prisa metaforelor lui Gareth Morgan (2006) pe care le-a construit în lucrarea sa „Images of organization” ( Imagini ale organizării). Pentru analiza de față am ales să identific elemente din două metafore care consider că se potrivesc cu organizația Bosch. În continuare, în ultimul capitol al backgroundului teoretic am vorbit despre putere, supraveghere și disciplinare a angajaților avand ca bază teoretică lucrările lui Foucault și Weber.

În urma cadrului teoretic, o să descriu metodologia cercetării, iar în ultimul capitol voi prezenta prelucrarea și analiza datelor de teren, în care voi discuta pornind de la analizarea sloganului companiei, despre: istoria și descrierea companiei, atmosfera și relațiile de la locul de muncă, organizarea muncii la bandă, controlul și supravegherea precum și efectele acestora, conflicte și sancțiuni aplicate angajaților la bandă.

Pornind de la elementele explicate în cardul teoretic, voi încerca să construiesc argumentul central al acestei lucrări conform căruia în firma studiată, în care munca predominantă este la bandă, formele de control se regăsesc sub diverse forme, depășind poarta fabircii, propriu-zise. Diversitatea formelor de control exercitate în cardul firmei asupra angajatului, duc la constrângerea individului prin care acesta internaliză valorile, obiectivele, regulile organizației, impuse de firmă. Disciplinarea existentă în companie ghidează individul într-o zonă care este favorabilă acesteia: individul să fie eficient, astfel productivitatea este ridicată, reguile impunse de către sistem ghidându-i comportamentul. Toate formele de control și supravegherea existentă în companie au efecte asupra vieții indivizilor, o viață care este din ce în ce mai acaparată de acestea.

Partea I. Considerente teoretice

Forme de organizare a muncii: Taylorism, Fordism și Post-fordism

Pentru a înțelege modul în care munca a evoluat de-a lungul secolelor este necesar să ne întoarcem în timp pentru a vedea cum este organizată și care erau așteptările organizaților în ceea ce privește muncitorii și modul în care aceștia își desfășurau activitatea.

Prima formă de organizare a muncii despre care voi vorbi este taylorismul. La începutul secolului XX Frederick Winslow Taylor a pus bazele taylorismului. Acestă formă de organizare a muncii este un sistem de producție care a adus unele schimbări în ceea ce privește munca și productivitatea muncitorului. Taylorismul, cum a fost denumit managementul științific, este un sistem de producție care este destinat să maximizeze rezultatele industriale, care are un impact mare asupra organizării producților, a tehnologiei și a politicilor la locul de muncă. (Giddens, 702-703)

Principiul lui Taylor este următorul:

„Diviziunea muncii este determinată de gradul de standardizare în piața produsului.”

Taylor a încercat să schimbe relațiile de producție, susținând faptul că diviziunea muncii ajută la eficientizarea producție. Pentru a crește productivitatea și pentru a eficientiza munca angajaților acesta s-a gândit să descompună munca unui angajat în diferite părți pentru a scădea timpul în care este realizat un produs, iar în felul acesta angajații aveau sarcini fixe, care erau repetate ore înșir. Acest tip de muncă, manuală, este descrisă prin rutină. Munca la bandă este împărțită în sarcini specifice, simple, repetitive, care să aibă operațiuni cât mai mici pentru a putea fi realizate cât mai repede posibil. Angajatul nu trebuie să piardă timpul la bandă, aftfel pentru a exclude această posibilitate, Taylor a creat salarizarea și norma de muncă în funcție de performanța și eficacitatea fiecărui angajat.

„ Într-o organizație ideală, construită în conformitate cu principiile pe care Taylor le-a susținut, și care au fost dezvoltate ulterior, incertitudinea ar trebui eliminată, pentru ca oamenii să facă exact ce trebuia să facă.”

( Clegg și colab, 2006: 26)

Acest tip de muncă a fost unul care a devenit foarte eficient în ceea ce privește creșterea productivității organizației prin diviziunea muncii. Organizația diviza munca pe sarcini specifice și specializate pe un anumit element, astfel reducea costurile pentru pregătirea personalului permițându-și înlocuirea acestor ușor. Deși un sistem benefic pentru organizație, acesta a transformat muncitorii în mecanisme care puteau fi înlocuite oricând, având implicații negative pentru aceștia. Un sistem care avea o putere mare asupra muncitorilor, o putere repetitivă care le conducea viețiile.

„ Puterea- să pui pe alții să facă, ceea ce vor alții să facă- chiar împotriva voinței lor”

( Clegg și colab, 2006: 46)

În perioada taylorismului muncitorul era văzut ca o rotiță dintr-un mecanism bine pus la punct, deoarece nu mai era nevoie de muncitori calificați, munca în sine fiind compusă din sarcini simple și precise. Muncitorul era un produs care trebuie să se auto-reproducă, satisfăcându-și nevoile de bază. Acesta nu trebuia să cunoască întregul proces al producției, nu trebuia să vadă produsul final, ci doar să își facă cu exactitate părticica lui, care ajuta la realizarea produsului. Avea un program de muncă rutinier, îndelungat care îi aduce insatisfacție. Astfel prin implementarea acestui sistem de organizare a muncii care prevede deplasarea controlului asupra procesului de producție de la muncitor la manager, modalitate care produce o eroziune a autonomiei muncitorilor față de angajatorii lor, taylorismul este asociat cu degradarea și descalificarea muncii. (Giddnes, 2006: 703)

După cum spunea Taylor:

„ unii s-au născut pentru a gestiona și direcționa, în timp ce soarta altora a fost să fie gestionați și direcționați.”

( Clegg și colab, 2006: 46)

Pe baza principiilor taylorismului s-a creat fordismul, care a fost denumit după marele industriaș Henry Ford. „ Fordismul este numele dat sistemului de producție de masă, legat de crearea piețelor de masă”. (Giddens, 2006: 704).

Henry Ford a fost cel care a introdus linia de asamblare pentru a îmbunătăți producția.( pentru a economisi, timp, energie și bani). Acesta a realizat faptul că muncitorii vor devenii mai eficienți și productivi dacă vor sta pe loc realizând o singură sarcina. Linia de asamblare sau „banda de lucru”, termen folosit în zilele noastre este o linie rotativă, pe care se află elementele produsului. Muncitorii sunt așezați unul lângă celălalt, fiecare realizând propria sarcină, astfel că la finalul bandei de lucru se obține produsul final.

Este important să avem în vedere acest gen de producție și să înțelegem mersul acesteia deoarece și în ziua de astăzi, pe piața muncii există munci rutiniere, munci care nu solicită intelectul, care funcționează după modelul linie de asamblare (Simionca 2013).

Banda de asamblare este văzută ca un mecanism care duce la creșterea productivității și scăderea timpului de executare a sarcinilor, dar apare și ca o „ tehnologie non-umană care permite un control maxim asupra muncitorilor” ( Ritzer, 2010: 58). De asemenea, aceasta produce un mediu de muncă dezumanizat. Deoarece li se cer muncitorilor să facă aceeași muncă în fiecare zi, realizând operațiuni simple și repetitive, oamenii sunt constrânși să se compoarte ca niște roboți, negându-și umanitatea. ( Ritzer, 2010: 59). Deși produce dezumanizarea individului, prin munca în sine pe care o desfășoară muncitorul, linia de asamblare este folosită pe scară largă în fabricile din întreaga lume, datorită avantajelor sale de a îmbunătăți producția.

Din punct de vedere al fordismului, piața de desfacere a produselor este reprezentată de către muncitorii capitaliști. Viața personală a acestora devine un punct de atenție, nu doar sub aspectul autoreproducerii precum în taylorism, ci și acela al reprezentării masei de consum. Ford face legătura dintre producția în masă și piața de desfacere în masă. Astfel, dacă mărfurile standardizate( ex: un automobil) sunt produse pe o scară mare, trebuie să existe consumatorii care să aibă bani pentru a le cumpără. Ford a mărit salariile angajaților săi la 5 dolari, pe oră, lucru care le asigură un stil de viață care să le permită achiziționarea unui automobil, iar în cele din urmă aceasta a obținut un profit uriaș. (Giddnes, 2006: 703-704). Implementarea unor politici statale în era fordistă conduce la menținerea acestui sistem prin introducerea sistemului de sănătate și pensii, precum și mărirea salarilor la 5 dolari pe oră. încurajând consumul de masă. Se realizează aceste politici tocmai pentru ca oamenii să poată consuma, fără a fi îngrijorați de economiile pe care trebuie să le păstreze, pentru a avea un trai decent la bătrânețe. Având siguranța și salariul unei pensii la bătrânețe, indivizii se îndreaptă spre consumul imediat al economiilor (Simionca 2013).

Ford a susținut ideea lui Taylor, conform căreia muncitorul este productiv până la un anumit punct, iar după ce trece acel prag, randamentul muncitorului scade, de aceea Ford a încercat să pună accent pe timpul liber de care angajatul dispune, timp în care consumă produsele realizate. Salariul pe care muncitorii îl primesc nu este văzut ca o recompensă de care pot dispune pentru a-și petrece timpul liber, ci ca ca un venit pentru cumpărarea bunurilor realizate de organizații. Timpul de muncă a muncitorilor a fost scurtat(40 ore/ săptămână), însă acest nou proces nu a schimbat lucrurile. Modalitatea de lucru a rămas una rutinieră, angajații neavând cunoștințe despre sistemul de producție, munca în sine a rămas aceeași. Inițiativa și creativitatea angajatului au rămas la același stadiu de inexistență.

Astfel, chiar dacă epoca fordistă a încercat să aducă unele progrese pentru muncitori, această perioadă rămâne caracterizată prin lipsa autonomiei, creativității și inițiativei individuale a muncitorilor, lucruri care rămân în continuare neimportante pentru angajatori.

Se face trecerea de la fordism la o nouă formă de organizare: Post-Fordismul. Anii ‘60 au în prim plan nemulțumirea muncitorilor în ceea ce privește dezumanizarea acestora. Angajații care devin din ce în ce mai mecanizați de sistemele care îi controlează și incapabili de a-și exprima creativitatea. Această critică artistică a dus la apariția celei de-a doua Revoluții manageriale de la începutul anului 1970, o nouă retorică managerială care aduce schimbări în ceea ce privește angajatul. De asemenea, în această perioadă apar organizațiile post-birocratice, ideea de management al resurselor umane și apariția culturii organizaționale.

În procesul post-fordismului angajatului îi sunt atribuite elemente caracteristice precum: autonomia, inițiativa individuală și creativitatea. Este văzut ca un individ flexibil care se poate orienta spre viitor, care trebuie motivat și susținut în ceea ce privește munca sa. În această perioadă apare și o diviziune mare a naturii locurilor de muncă. Muncă devine realizată si coordonată de echipe, echipe care au ca și caracteristici flexibilitatea și concurența. Totodată, acestă organizare presupune faptul că locul de muncă și poziția pe care muncitorul o ocupă, trebuie devină o împlinire pe plan personal.

Noua formă de organizare pare să mulțumească muncitorul pe toate planurile, vechile perioade fiind diminuate, flexibilitatea, autonomia și creativiatatea devenind caracteristicile „noului muncitor”. Totuși acest nou sistem are ascunsă o parte prin care angajatorii pot controla angajații.

„ Puterea fără autoritate le permite liderilor să domine angajații negând legitimitatea dorințelor și nevoilor lor.”

( Sennett, 1998: 115)

Petrovici ( 2012) afirmă faptul că individul ajunge să nu mai recunoască o exploatare propriu-zisă. Acesta devine conștient de libertatea de care dispune, libertate în ceea ce privește alegerile sale, identificându-se un individ autonom care acționează conform unor principii pozitive în vederea auto-realizării și auto-perfecționării sale ca individ.

Disciplinarea, supravegherea și formele de control care caracterizează această perioadă post-birocratică introduc individul în sfera în care dorește să fie cât mai eficient și specializat la locul de muncă pentru a fi cel mai bun, acesta fiind adevăratul scop la organizației: un angajat eficient care să producă cât mai mult.

Astfel, am încercat să trec prin cele trei curente explicate anterior pentru a putea înțelege modul în care a evoluat organizarea muncii în diferite perioade ale timpului. Trecând de la o perspectivă tayloristă în care necesitatea primară a individului a fost satisfacerea nevoilor biologice, la perspectiva fordistă care reprezintă forța de producție și de consum, ajungând la post-fordism care caracterizează individul ca o resursă umană pe care o reprezintă și care este eminent necesară pentru bunul mers al companiei.

Este important să înțelegem formele de organizare a muncii, modul în care a evoluat organizarea muncii și relațiile de muncă pentru că ne situăm în era post-fordistă în care se prespune că rutina de la locul de muncă a dispărut, lăsând loc reinventării muncitorului, creativității și identificării cu meseria pe care muncitorul o face. Totuși, încă mai există fabrici de producție în care angajatul face munca rutinieră, lipsită de creativitate unde banda de lucru este elementul care pune bazele producției.

1.2 Capitalismul

În capitolul anterior am facut o scurtă prezentre a evoluției muncii pentru a putea înțelege cum s-a ajuns la tipul de muncă din capitalismul actual. Un capitalism care este identificat de Weber ca „ o putere ce domină inevitabil viața noastră modernă” ( Weber,: 8).

Capitalismul apare între secolele XVIII-XIX, apariția acestuia fiind legată de Revoluția Industrială și cea Franceză. Acestă nouă formă de organizare socială este total diferită de cea feudală, producându-se ruptura totală de aceasta. În cadrul acestui sistem se întâlnesc două dimensiuni: cea politică care este reprezentată de piața liberă și cea economică care are la bază celebrul slogan „egalitate, fraternitate, raționalitate”. Capitalismul face trecerea către individul liber și rațional (Simionca, 2012).

Marx definește capitalismul ca o luptă continuă a proletarilor împotriva burgheziei. Modul de producție este dat de relațiile de producție și de mijloacele de producție. Mijloacele de producție participă la apariția claselor sociale.

Funcționarea capitalismului este dependentă de existența unor indivizi care nu au capital și trebuie să își asigure subzistența. Marx vorbește despre diviziunea în interiorul societății, care determina poziția grupurilor sociale în raport cu mijloacele de producție, posesorii de capital (burghezii), care au un rol dominant și non-posesorii (proletarii), care nu au un rol dominant. Astfel, cei care nu au un rol dominant trebuie să își asigure traiul prin muncă, iar ca recompensă primesc salariul. Deci munca salarizată se referă la acel raport de muncă în care proletarilor le este atribuită cea mai joasă pătură a societății și cărora burghezia le ia orice drept și îi transformă, treptat, în niște robi ai mașinăriilor..

Cel mai important termen in capitalism este capitalul, iar cel mai simplu circuit pentru a-l explica este următorul:

Bani 1‐> Mijloace de producție + Forță de muncă ‐> Produs ‐> Bani 2.

Capitalul este diferența dintre Bani 1 și Bani 2. Prin această schemă vedem capitalul doar ca un lucru, echivalându-l cu cantitatea de bani. Acest lucru lasă la o parte modul în care s-a ajuns la producerea lui, care are un traseu complex alcătuit din termeni precum: forța de muncă, mijloacele de producție. (Petrovici, 2012).

După cum am menționat anterior capitalul este văzut ca un „lucru”, însă există și un alt mod de a vedea acest sistem. Astfel, capitalul poate fi văzut ca și o „relație socială” între cele două părți care fac posibilă existența capitalismului. Această relație se realizează între cei care dețin mijloacele de producție și cei care dețin capacitatea de muncă, relație care o putem observa și în studiul de caz analizat. Se crează o relație de dependență, deoarece capitaliști sunt dependenți de forța de muncă, iar forța de muncă este dependentă de venitul lunar care îi ajută să supraviețuiască. Însă, dependența dintre cele două este asimetrică deoarecere un angajator nu este dependent de un anumit angajat, iar angajații nu sunt dependenți doar de un anumit angajator. Trebuie să existe, în general, angajați și angajatori pentru ca relația să existe. (Petrovici, 2012) . Astfel, putem afirma faptul că acest sistem, capitalismul, nu ar putea exista fără dependența reciprocă dintre capitaliști și forța de muncă, o forță de muncă dispusă să muncească pentru a supraviețui.

Următorul termen esențial pentru capitaliști este plusvaloarea. Aceasta reprezintă diferența dintre valoarea de întrebuințare, cât produce muncitorul și valoarea de schimb, cât primește pentru forța de muncă. Deci, plusvaloarea este diferența dintre cât produce muncitorul și salariul pe care îl primește pentru activitățile sale. Toata plusvaloarea este deținută de către angajatori (cei care dețin mijloacele de producție), rezultând faptul că muncitorii sunt exploatați.

Pentru Marx capitalul înseamnă plusvaloare care este obținută la finalul ciclului de producție. Regimul de producție capitalist, a transformat produsele în mărfuri, banul devenind un mijloc între nevoi și satisfacerea acestora. Capitalistul, transformă în profit o parte din valoarea muncii prestată de producătorul direct, adăugând la acesta, profitul din surplusul de muncă, pe care producătorul îl execută în mod gratuit.

Circuitul de producție la Marx(1867):

B – FM/MP…P…M – B’. Procesul de producție înseamnă utilizarea unei sume de bani(B) de către capitalist pentru a cumpăra forța de muncă(FM) și mijloacele de producție(MP), urmând începerea procesului de producție(P). La finalul procesului se produce marfa, bunurile de consum aducând, prin vânzarea lor, o nouă sumă de bani capitalistului(M’). Acesta va folosi noua sumă de bani pentru a realiza următoarea producție. Scopul principal în acest proces, la Marx, fiind diferența dintre B și B’ care este capitalul sau plusvaloarea. (Petrovici, 2012)

Făcând referire la schema circuitului de producție, capitalistul, pentru a putea supraviețui pe piață și a obține profit va apela la schema prezentată anterior, care este folosită și în studiul de caz pe care l-am analizat. Va exista un moment de criză atunci când nu va mai fi forță de muncă disponibilă pentru acesta, forța de muncă care este indispensabilă în acest circuit, deoarece ea realizează plusvaloarea. Acest lucru este puțin probabil deoarece, întotdeauna, există persoane care acceptă să muncească oriunde, oricând pentru a-și păstra sau spori capitalul financiar.

Prin urmare, acest sistem economic aduce schimbări atât pe piața muncii cât și în organizații. Elementele care fac parte din acest sistem sunt într-o relație de dependență. Acestea se completează unul pe celălalt, iar în caz contrar nu ar putea exista. Capitalismul, la baza căruia stă capitalul are în centru obținerea plusvalorii de către capitaliști, fără să mai conteze mijlocul de producție sau forța de muncă, acest fenomen este prezent în societatea actuală din întreaga lume.

1.3 Organizațiile- în termeni de metafore

Organizațiile sunt locul în care se întâlnesc elemnte precum: forța de muncă, resursele, capitalul și indivizii care au ca și scop principal acumularea acestuia. Există o conexiune strânsă între acestea deoarece atât forța de muncă ( muncitorii), cât și cei care o conduc( patronii) au un scop comun: obținerea banilor, bineînțeles din perspective diferite. Pentru a atinge acest scop capitaliști se folosesc de tehnici care să atragă muncitorii în aria lor de desfășurare.

Am ales să folosesc metaforele lui Morgan, deoarece acestea transmit o cantitatea mare de informații, iar prin prezentarea unor idei sau situații în termeni de metafore se poate înțelege un mesaj mult mai bine. Ulterior o să aleg o metaforă pe care o consider potrivită pentru studiul meu de caz, o metaforă care să aducă un plus de înțelegere a organizației și a modului în care se desfășoară lucrurile.

„Metaforele- generează o imagine pentru a studia orice caz empiric, setându-ne „ochelari”, făcând din start invizibile unele lucruri.”

(Simionca, 2013)

Apare din ce în ce mai des conceptul specializării indivizilor pe poziții și diviziunii muncii, realizându-se treptat îmbunătățiri la nivel de personal. Se pune accentul pe individul uman, deoarece acesta este văzut ca și principala sursă de câștig, este cel care aduce plusvaloarea, după cum am menționat în capitolul anterior. Au loc diverse tehnici pentru perfecționarea individului, prin specializarea acestuia sau prin crearea unui climat cât mai familial la locul de muncă pentru ca acesta să se regăsească în ceea ce face și unde face. Aceste schimbări fac individul să își însușească dorința de succes, de ascensiune a organizației din care face parte, astfel acesta va vedea acest fenomen ca propriul său succes, reflectând definiția lui Morgan în ceea ce privește organizațiile: „organizațiile ca instumente de dominare” care se răsfrâng asupra inconștientului uman.

Morgan (1980: 611) este de părere că toate teoriile conducerii pornesc de la anumite metafore sau imagini ale organizațiilor, care ne pot ajuta să le înțelegem și mai ales, să le conducem mai bine. Acesta este cunoscut ca și creator al „metaforelor organizaționale”. Morgan este convins de faptul că, metaforele nu au doar un rol teoretic despre organizaților, ci acestea au și o semnificație practică. În viziunea lui Gareth Morgan, metaforele ne ajută să reflectăm asupra problemelor morale, pe care unele organizații le întâmpină. Autorul a propus opt tipuri de metafore care sunt cele mai utilizate, pentru a descrie sau a înțelege o organizație. Acestea sunt văzute ca:

O mașină/ un mecanism

Un organism

Un creier

Un sistem de guvernanță

Cultură

Închisoare psihică

Un instrument de dominație

Organizație ca flux și transformare

Fig. 2 Cele 8 metafore ale organizației

Raportând la tema aleasă, am ales două metafore care consider că se potrivesc cel mai bine cu organizația aleasă: metafora organizației ca un „mecanism” și metafora „închisorii psihice”.

În ceea ce privește metafora prin care organizația este văzută ca un mecanism, aceasta este compusă din elemente precum: rutină, adaptare, reciclare, evoluție, etc. Morgan afirmă faptul că mașinăriile ne influențează fiecare aspect al vieții noastre. Acestea au dus la creșterea activităților de producție, dar pe langă asta au făcut mult mai mult, au modelat aproape fiecare aspect al vieții noastre. Utilizarea mașinăriilor a lăsat un semn asupra gândurilor, sentimentelor sau imaginației noastre de-a lungul oamenilor, transformând radical natura activităților de producție.( Morgan, 1980: 614-615 ).

Aceste mașinării se află în societatea actuală, într-o mulțime de companii, mașinării care dirijează viața profesională a multor persoane. Viața într-o organizație în care sunt prezente mașinăriile este una prevăzută cu rutină, muncitorii fiind atenți mereu la ceas( când intră la muncă, când ies la pauză, etc. ). Oamenii trebuie să meargă la muncă la o anumită oră, să își înceapă activitățile, apoi ies la pauzele care sunt programate, se întorc din nou la muncă și își reiau activitățile până când li se termină tura. În ceea ce privește tura la locul de muncă, în foarte multe organizații o tură o înlocuiește pe alta. Acest lucru se întâmplă pentru ca producția să nu se oprească, muncitorii lucrând 24 de ore în fiecare zi a anului. Această muncă este de cele mai multe ori repetitivă și foarte mecanică, intervenind rutina care acaparează viața muncitorilor. Prin aspectele acestei metafore putem privi organizația pe care am analizat-o, în care munca la bandă și mașinăriile sunt elemente de bază. Muncitorii au un program în ture ajungând să muncească non-stop.

Urmează perspectiva prin care organizația este văzută ca o închisoare psihică. Gareth Morgan afirmă faptul că organizațiile descrise de metafora închisorii psihice sunt printre cele mai problematice. Acesta reușește să influențeze mintea individului. Treptat indivizii devin prizionierii proprilor gânduri și idei care se formează pe baza modurilor în care sunt manipulați și dominați de către cei care îi conduc, pentru a putea produce o cantitatea cât mai mare de profit. Metafora de față este centrată pe ideea că organizațiile sunt construite pe realități sociale, construcții care au ca și element de bază o putere. Prin această putere este exercitat controlul asupra indivizilor. Modurile acestea de control, induc indivizii într-un mod de existență nesatisfăcător. Prinși în activitățiile care se desfășoară în interiorul organizației și a modului în care sunt controlați, când ies din mediul birocratic nu mai sunt ei înșiși. În fabrici, la fel ca și în fabrica analizată, munca predominantă care există este munca la bandă, după cum am menționat anterior. Aceasta este una rutinieră, angajații fiind lipsiți de creativitate făcând același lucru pe tot parcursul programului de muncă. Muncitorii sunt presați de timp să asigure calitate, dar și cantitate, volumul de muncă fiind mare.

Prin intermediul metaforelor putem vedea organizațiile cu ajutorul unor „ochelari”, care ne ajută analizăm ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia. Consider că aceste metafore sunt o altă modalitate de a vedea organizațiile, care pot să ajute la descoperirea unor probleme, la găsirea unor modalități de a schimba anumite lucruri, sau pur și simplu de a vedea mai clar lucrurile dintr-o organizație. Metafora închisorii psihice și cea a mașinăriei, consider, că se potrivesc cel mai bine pentru studiul de caz analizat. Ele pot fi folosite pentru organizația studiată, încercând să observăm modul în care funcționează și impactul pe care îl au asupra angajaților săi.

1.4 Puterea disciplinării. Control și supraveghere.

„Luminile care au invenat libertățile, au inventat și disciplina”

(M. Foucault)

Puterea și controlul au jucat întotdeauna un rol important în ceea ce privește disciplinarea angajatului. Disciplinarea muncitorului are rolul de a-l poziționa în zona în care capitalistul dorește, o zonă care să îi aducă productivitate, eficacitate și capital, toate aceste elemente fiind produse de către muncitorul care se suspune regulilor impuse de către sistem. Toate conceptele de stat, organizațiile și birocrațiile duc într-o direcție sigură: puterea.

Tannenbaum ( 1962: 236) afirmă faptul că „organizațiile sunt caracterizate ca aranjamente ordonate din interacțiuni umane individuale în care elementul esențial este controlul”. Caracterizând o organizație în ceea ce privește modelele sale de control este pentru a descrie un aspect esențial și universal al organizatiei, un aspect al mediului organizațional pe care fiecare angajat trebuie să îl cunoască și să se plieze după modul în care acesta este organizat. Organizațiile implică control și asta e o caracteristică esențială. (Tannenbaum 238). Fiecare angajat este atins de „mâna” controlului care îl disciplinează pe tot parcursul programului de muncă. Disciplina este foarte importantă în organizații pentru a „transforma” muncitorul în ceea ce are ea nevoie. Angajatul trebuie să se identifice cu organizația din care face parte pentru a-și păstra locul de muncă, supunându-se controlului și disciplinării existente.

Foucault definește disciplina ca :

„ Mecanismul de putere prin care se poate controla corpul social până la elementele lui cele mai mărunte, prin care se poate ajunge până la atomii sociali înșiși, adică indivizii. Tehnici de individualizarea a puterii. Cum poate fi supravegheat cineva, cum i se poate controla comportamentul, aptitudinile, cum îi pot fi mărite performanțele, înmulțite capacitățile, cum poate fi pus la locul în care va fi cel mai util.”

(Foucault, 2005: 103)

Pentru a vedea cum se exercită puterea în organizații trebuie să înțelegem modul în care sunt organizate acestea, cele două părți având o legatură stransă, influențându-se reciproc. Asfel, Michael Focault a arătat că arhitectura unei organizații este direct legată de structura ei socială și de sistemul de autoritate (Focault, 1970, 1979). Birourile despre care Max Weber a vorbit sunt doar decoruri arhitecturale, încăperi care sunt separate de coridoare imense li care se află în interiorul organizațiilor. Apare principiul ierarhiei în marile organizații, principiul care este elementul de bază a birocrațiilor. Ca un exemplu, angajatul care are situat biroul la etaj este mai mare în funcție, decât cel care lucrează la parter, unde în cazul fabricilor este situată producția în care își desfășoară activitatea muncitorii la bandă.

Arhitectura organizaților au legătură cu modul în care este exercitată puterea asupra angajaților. De asemenea modul în care se face supravegherea( prin spațiile deschise, holurile care delimitează încăperile, poziționarea camerelor) poate să ne ofere o viziune îndreptată către sistemul în care operează „puterile” organizației. Există organizații industriale, de exemplu fabricile care produc cantități mari de marfă ca și în cazul companiei Bosch, și organizații unde se lucrează în colectiv, unde muncitorii lucrează toți în aceeași încăpere. În cazul fabricilor există o supraveghere continuă a angajaților, un control și o disciplinare care mențin ritmul de muncă, eficacitatea și productivitatea ridicată care este efectuată de către muncitor.

Munca industrială este o muncă repetitivă și rutinieră care necesită o supraveghere ridicată pentru ca angajații să mențină ritmul de muncă, dar și productivitatea. Acestă supraveghere se regăsește și în fabrica pe care am studiat-o. Foucault a pus accent pe modul în care vizibilitatea sau lipsa acesteia pot influența autoritatea existentă într-o organizație. Angajații pot fi supravegheați foarte ușor într-o încăpere atunci când vizibilitatea este mare. Organizațiile moderne au incluse un grad mare de supraveghere, făcând posibilă vizibilitatea muncitorilor, indiferent de gradul lor ierarhic. O persoană care este situată mai jos într-o organizație, este supravegheată mai îndeaproape. Există două forme ale supravegherii pe care Foucault le menționează: cea directă și cea indirectă. Supravegherea directă presupune urmărirea activităților muncitorilor de către superiori acestora. Cea de-a doua formă, indirectă sau subtilă conține documente, fișe, care conțin date personale despre indivizi. Aceste documente sau fișe conțin informații despre munca angajatului, care sunt folosite pentru a monitoriza comportamentul acestora.

Munca angajaților trebuie să se desfășoare într-un mod corespunzător pentru ca organizația să funcționeze eficient și producția să fie mare. După cum arată Weber( 1958), angajaților din organizații li se cere să respecte un program fix. Acest orar este realizat pentru a coordona activitatea muncitorilor în timp și spațiu. Aceste orare create, după cum spunea Foucault „distribuie corpurile în mod eficient” în interiorul organizației. Disciplina organizațională are la bază orarul care direcționează activitatea unui număr mare de oameni în direcții comune.

În ceea ce privește formele de disciplinare, Foucault spune că sunt tehnici care au ca și scop central ordonarea mulțimilor umane. Ceea ce au în comun aceste forme de disciplinare este faptul că toate urmăresc un exercițiu de putere cât mai ieftin, dar care să aibă un punct maxim de intensitate și să fie cât mai extinse posibil. Cum spune și Marx, în lucrarea sa intitulată „Capitalul” ideea că nu există mai multe puteri, ci mai multe forme ale acesteia, aceasta nu mai e văzută ca în trecut prin intermediul justiției sau a legii, ci puterile sunt „forme de dominație, forme de aservire care funcționează local (armata, atelierul)”. Astfel societatea este văzută ca o juxtapunere și o ierarhie de puteri „un arhipelag de puteri diferite”. În ceea ce privește relațiile de muncă, puterea este deținută de către angajator, chiar dacă relația dintre cele două părți adică angajat-anagjator este de dependență reciprocă, pentru a exista în continuare relațiile capitaliste, este și una de dominare și disciplină, în care puterea joacă un rol important.

Foucault folosește termenul de „tehnologie individualizată a puterii ”, o tehnologie care îi vizează pe indivizi până la nivelul corpului, al comportamentului, un fel de anatomie politică”, o anatomie care-i vizează pe indivizi până la a-i anatomiza. (Foucault, 2005:103). Aceste noi forme de putere îmbrăcate în tehnologie sunt formele care se regăsesc astăzi în organizațiile din întreaga lume, forme regăsite și în analiza studiului de caz.

Această disciplinare se face prin intermediul sistemele de disciplinare, care au impact asupra angajaților și prin care le este controlat comportamentul. Acestea au avansat o dată cu trecearea timpului. Tranziția prin care acestea au trecut le-a schimbat având forma pe regăsim astăzi. O formă tehnologizată, o putere care continuă să existe îmbrăcând o formă modernă, dar care are același impact asupra societății.

„ față de formele de putere tradiționale, rituale, costisitoare, violente, care, căzând în scurtă vreme în desuetudine, au fost înlocuite de o întreagă tehnologie fină și atent calculate de aservire. ”

( Foucault, 1990: 279)

Disciplinarea se face prin folosirea unor sistemele de control și supraveghere, astfel Foucault explică că aceste mecanisme sau procedee de putere, trebuie privite ca niște tehnici, sisteme care au fost inventate, perfecționate și care se dezvoltă permanent. Se caută un mecanism de putere care să controleze lucrurile și persoanele până a-i anatomiza. Pentru Foucault disciplina nu se poate identifica nici cu o instituție, nici cu un aparat, ea este un tip de putere, un mod de a o exercita și este constituită dintr-un ansamblu de instrumente, tehnici, procedee, niveluri de aplicare, ținte, este o „fizică” sau o anatomie a puterii, o tehnologie.

Mergând mai departe, Mathis (1997) înțelege prin disciplină: totalitatea regulilor de comportament impuse membrilor unui grup. Disciplina implică spiritul de ordine și presupune acceptarea liber-consimțită, de către membrii unui grup, a legilor și regulilor organizaționale, precum și a dispoziților luate de conducere pentru bunul mers al activităților. Disciplina muncii este în strânsă legătură cu drepturile, dar mai ales cu îndatoririle angajaților. Rolul de a preveni încălcarea disciplinei este de a cunoaște politica și regulile organizației. Caracterul care poate preveni o acțiune indiciplinară poate fi asigurat și prin acțiunea directă a superiorilor. Disciplina muncii poate fi privită din două perspective fundamentale: tehnologică și organizatorică.

În ceea ce privește disciplina tehnologică, tehnologia presupune cunoașterea metodelor și mijloacelor de efectuare a operațiunilor necesare pentru a realiza produsele, serviciile și lucrările necesare unui domeniu. Disciplina tehnologică presupune ca fiecare angajat în timpul îndeplinirii sarcinilor proprii să respecte conținutul și succesiunea operațiunilor care sunt prevăzute de tehnologie. În raport cu pregătirea profesională, unitatea în care își desfășoară munca și nivelul ierarhic acesta are o serie de îndatoriri pe care trebuie să le respecte. Astfel respectarea disciplinei tehnologice se reflectă în realizarea procesului de producere a bunurilor,a serviciilor fără incidente, având un nivel ridicat din punct de vedere al randamentului tehnic.

Cea de-a doua perspectivă este disciplina organizatorică, care reprezină latura a doua a disciplinei muncii. Aceasta presupune faptul toți angajați trebuie să respecte obligațiile pe care le au și relațiile de muncă stabilite, indiferent de nivelul ierarhic pe care îl ocupă.

În domeniul disciplinei muncii, politicile, procedurile și regulile organizației au un rol extrem de important pentru buna desfășurarea a activităților. Astfel, fiecare angajat trebuie să cunoască cu precizie regulamentul organizației din care face parte și să îl respecte. În cazul încălcării normelor din regulament persoana vinovată poate fi sancționată disciplinar sau i se poate desface contracutul de muncă. (Burloiu, 1997)

Conform lui Tannenbaum (1962: 240) controlul are două implicații asupra indivizilor: implicații pragmatice și simbolice. Din punct de vedere pragmatic controlul implică lucruri precum: ce trebuie să facă sau să nu facă un individ, restricțiile pe care le are, alegerile pe care le poate lua sau libertatea pe care o are. Aceste implicații pragmatice sunt foarte importante pentru a controla individul. În interiorul unei organizații acestea sunt identificate ca regulamentele stricte care prevăd sancțiuni pentru indivizii care încalcă mai mult sau mai puțin regulile organizației în care muncesc. Prin acestea este controlat comportamentul muncitorilor, fiind ținuți sub supraveghere constantă, disciplinându-i prin folosirea sancțiunilor menționate în regulament.

În continuare se poate face legătura între ideile lui Foucault care se referă la ordinea socială prin intermediul instituțiilor disciplinare, instituții precum fabrica, și ideile lui Max Weber despre birocrație în organizațiile de muncă și stat. Weber a fost interesat de modul în care disciplina poat fi menținută într-un stat capitalist în absența unor elemnete . El a sugerat faptul că disciplina în mănăstiri a furnizat un model pentru disciplina în fabrici. Practicile acestea disciplinare sunt baza spiritului capitalist care a fost rezumat ca un „calcul exact”. Administrarea rațională implică măsurarea performanței umane. O astfel de administrare a fost resumată de către organizările bicocratice, în care sarcinile sunt divizate în componente specializate, îndeplinirea lor fiind creată de reguli detaliate supuse supravegherii de către cei care ocupă unele posturi într-o ierarhie clar stabilite. La fel ca și Weber, Foucault vede controlul într-o societate capitalistă evidențiat de supraveghere, clasificare și măsurare a indivizilor prin intermendiul unor instituți

Întreaga artă a disciplinei este compusă din mecanisme care își manifestă controlul până în cele mai mici detalii asupra indivizilor. Activitățile sunt controlate prin orare, timpul necesar pentru îndeplinirea anumitor sarcini, sancțiuni, norme, reguli care trebuie respectate de către individul care produce capitalul. Disciplina presupune un efect de putere și un mijloc coercitiv asupra celor cărora se aplică.

Michel Focault și-a centrat atenția asupra organizațiilor, cum ar fi de exemplu închisorile, în care oamenii sunt separați unii de ceilalți pentru o perioada lungă sau scurtă de timp. Oamenii sunt încarcerați în închisoare, ținuți departe de mediul extern, social. Supravegherea dinăuntrul închisorii are ca scop controlul comportamentului fiecărui individ. Aceștia, odată supravegheați sunt mai ușor de controlat. Fiecare mișcare a lor este monitorizată. Focault a avut următoarea întrebare: ”Este oare surprinzător că închisorile seamănă cu fabricile, școlile, barăcile sau spitalele care seamănă la rândul lor cu niște pușcării?” ( Focault, 1979).

După părerea acestuia, închisoarea modernă își are originea în Panopticon, o organizație imaginată de către filosoful Jeremy Bentham, care își propune să obțină o supraveghere perfectă asupra celor închiși în celulele acestei construcții.

“Bentham a stabilit principiul conform căruia, puterea trebuie să fie vizibilă și cu neputință de verificat. Vizibilă: deținutul va avea neîncetat dinaintea ochilor înalta a turnului central de unde este pândit. Cu neputință de verificat: deținutul nu trebuie să știe niciodată dacă este efectiv privit, dar trebuie să aibă certitudinea că poate oricând să fie. Panopticonul este o mașină destinată să disocieze cuplul a vedea- a fi văzut: în inelul periferic ești văzut în întregime fără a vedea niciodată, în turnul central vezi totul fără a fi niciodată văzut. Dispozitiv important pentru că, automatizează și dezindividualizează puterea. De fiecare dată când va fi vorba de o mulțime de indivizi cărora trebuie să li se impună o sarcină ori un mod de comportare, schema panoptică va putea fi utilizată.”

(Foucault, 2005: 254)

Filosoful Bentham a dat numele „Panopticon” unei închisori ideale pe care el și-a imaginat-o. Acesta era un sistem de supraveghere inelar, clădirea fiind împărțită în celule care aveau două ferestre, una pe interior iar cealaltă pe exterior, lucru care permițea pătrunderea luminii, astfel încât aceasta să străbată celula dintr-o parte în alta. „Lumina zilei și privirea unui supraveghetor captează mai bine decât umbra, care, până la urmă proteja. Vizibilitatea este o capcană.”( Foucault, 2005:255). În centru se afla turnul cu ferestre largi, din care se realiza supravegherea, ferestrele acestuia fiind poziționate spre fața din interiorul inelului.Scopul acestei structuri era ca indivizii aflați în închisoare să poată fi supravegheați de către gardieni din față, în timp ce pereți laterali ai structurii îi împiedică să interacționeze.

Dacă privim deținuții ca muncitori, prin folosirea acestei structuri vor fi evitate certurile, asocierile care se crează între ei pe parcursul orelor de muncă, distracția , furtul, toate lucrurile care reduc randamentul și productivitatea muncitorilor sau crează accidente. (Foucault, 2005: 255).

Astfel, efectul principal al Panopticonului este de a induce o stare de supraveghere conștientă și permanentă care garantează funcționarea continuă și automată a puterii. Prizionerul trebuie să știe că este supravegheat, dar nu este nevoie să fie, efectiv, supravegheat.

Prin urmare, în societatea actuală Panopticonul poate fi asocitat cu marile organizații care iau forma acestui sistem de supraveghere. Chiar dacă folosesc tehnici moderne de control asupra angajatului, elemenetele caracteristice Panopticonului se regăsesc într-o mulțime de întreprinderi. Consire că tehnicile moderne care pot fi comparate cu elementele regăsite în acest sistem de supraveghere pot fi cartela de acces, cartela de pontare, ritmul benzii de lucru, tabele excel, birourile cu geamuri de striclă, transparente ale superiorului care observă totul, etc. Astfel, prin folosirea acestor elemenete muncitorul e constrâns să dea randament, fiind în aceeași măsură disciplinat, chiar dacă el nu conștientizează aceste aspecte.

Partea a- II- a. Coordonatele majore ale cercetării

Formularea scopului cercetării

Scopul acestei cercetări este de a identifica formele de control și supravegherea existentă în companie asupra angajaților, precum și efectele acestora asupra lor. Am vrut să explorez mai îndeaproape viața angajaților la bandă, din cadrul companiei Bosch. Astfel, am ales să îmi îndrept atenția asupra relațiilor formate între angajați, conflictele existente și modalitățile de sancționare care există în această companie.

Formularea obiectivelor cercetării

Lucrarea de față urmărește patru obiective care pun bazele acestei cercetări .

Primul obiectiv se referă descrierea relațiilor care s-au stabilit între angajații din cadrul companiei, din perspectiva acestora. Acest obiectiv se referă la modul în care angajații se înteleg la locul de muncă, la relațiile formate de-a lungul timpului între aceștia, dar și la atmosfera care este la muncă, aceasta fiind fundamentală în orice organizație pentru bunul mers al acesteia .

Al doilea obiectiv este identificarea formelor de control folosite de managementul firmei Bosch asupra angajaților, din perspectiva acestora. Acest obiectiv vizează modul in care angajații sunt controlați și supravegheați de către superiorii lor și mecanismele utilizate pentru a întării această supraveghere .

Al treilea obiectiv vizează descoperirea efectelor formelor de control asupra angajaților, din perspectiva acestora. Prin acest obiectiv se face referire la modul în care formele de control si supravegherea existente în companie au impact asupra vieții indivizilor ( dacă le afectează munca, dacă se simt stresați din cauza acestor mecanisme ).

Al patrulea obiectiv face referire la identificarea conflictelor existente și modalitățile de sancționare a angajaților în firma Bosch, din perspectiva acestora. Acest obiectiv are în centru descoperirea conflictelor existente si modul in care angajații sunt sancționați .

Formularea întrebărilor de cercetare

Prin prisma acestor întrebări se construiește întreaga lucrare, iar rolul acestora este de a defini scopul și natura ceretării. Prin urmare, pentru acestă lucrare am ales cinci întrebări de cercetare reprezentative pentru tema aleasă:

Care sunt relațiile dintre angajații firmei Bosch?

Care sunt formele de control existente în compania Bosch?

Care sunt efectele formelor de control asupra angajaților?

Care sunt conflictele existente și modalitățile de sancționare, la nivel de angajați?

Prezentarea metodei de cercetare

Pentru lucrarea de față am ales sa folosesc cercetarea de tip calitativ, deoarece aceasta îmi permite să analizez fenomenele dorite într-o manieră amplă și profundă care mă va ajuta ulterior la analiza rezultatelor. Cercetarea calitativă se pliază perfect pe tema alesă, aceasta punând accent pe informațiile obținute, de la persoane care nu sunt constrânse de anumite răspunsuri prestabilite, lăsând liberă imaginația acestora. De asemenea, această cercetare mă ajută să înțeleg mesajul transmis de respondenți ,,dincolo de cuvinte“ , prin înțelegerea atitudinilor și ideilor acestora, presupunând o abordare holistică.

Instrumentul de colectare a datelor

În ceea ce privește instrumentul de colectare a datelor, am ales un instrument calitativ, deoarece cercetarea are în componența sa obiective calitative. Cea mai potrivită metodă de colectare a datelor pentru această cercetare care vizează formele de control și supravegherea asupra angajaților este interviul semi-structurat. Datorită utilizării acestui instrument, se vor obține date profunde si descriptive, care sunt absolut necesare pentru această lucrare. Folosind interviul semi-structurat respondenții au timp de gândire și pot să își formuleze liber răspunsurile, concentrându-se asupra întrebării și dezvoltând noi concepte . Prin intermediul întrebărilor deschise și a relansărilor utilizate de-a lungul interviului, respondentul va oferi răspunsuri descripitive și detaliate care ajută la realizarea cercetării. De asemenea, în funcție de răspunsurile oferite, intervievatorul va putea formula întrebări cât mai specifice, pentru a ajunge la un nivel cât mai profund. Prin folosirea acestei metode, respondentului i se asigură confidențialitatea datelor. Deoarece are sentimenul de siguranță și intimitate, intervievatul se va deschide mult mai ușor și sincer față de intervievator, nefiind îngrijorat de posibile moduri în care ar putea fi afectat din cauza răspunsurilor.

Ghidul de interviu semi-structurat este construit în jurul a patru teme centrale:

Elemente care vizează activitatea de muncă

Elemente despre atmosfera și relațiile la locul de muncă

Elemente despre formele de control și supraveghere

Elemente despre conflicte și modul de sancționare

Eșantionarea

Această cercetare are drept eșantion angajații companiei Bosch, companie, care se află în Jucu, în apropierea orașului Cluj-Napoca. Persoanele alese sunt angajații la bandă(operatori) și line-setteri( șefi de linie ). Toate persoanele intervievate activează în această companie de minim 6 luni de zile, lucru de care este nevoie pentru cercetarea de față pentru a întelege mersul acestei firme, și pentru a descoperi formele de control folosite de managementul firmei Bosch .

Unul dintre criteriile de selecție a persoanelor este nivelul de educație. Acest criteriu este important, deoarece nivelul educației contează în ceea ce privește angajarea în acestă companie. Nivelul de educație a angajaților este important, pentru a avea acces la diferite perspective.

Un alt criteriu de selecție este vârsta persoanelor, care trebuie avută în vedere, deoarece, în funcție de vârstă, indivizii au păreri diferite despre cum ar trebui să funcționeze lucrurile, dar și perspectve diferite atât în ceea ce privește supravegherea și controlul într-o organizație, cât și modul în care funcționează relațiile din cadrul acesteia.

Criteriul următor folosit pentru alcătuirea eșantionului este ocupația. În funcție de locul pe care îl ocupă în companie angajații sunt repartizați pe diferite ramuri, având funcții diferite, lucru care poate crea opinii contradictorii.

Ultimul criteriu este genul. Deoarece atât femeile, cât și bărbații au poziții similare, am ales să intervievez ambele categorii pentru a mă asigura că nu există diferențe sistematice între răspunsurile lor.

Eșantionul este alcătuit din 14 persoane, 7 de gen masculin și 7 de gen feminin. Persoanele intervievate activează ca operatori și line-setter( șefi de linie ), munca în sine fiind la bandă. Dintre aceste persoane doar una are facultatea absolvită, celelalte persoane având terminate 8 clase sau liceul. Cei intervievați au vârste cuprinse între 22 și 45 de ani. Am ales să păstrez confidențialitatea respondenților pentru ca aceștia să se simtă confortabil încercând să răspundă cât mai sincer și detaliat la întrebări, de aceea voi utiliza în analiza datelor inițiala numelor acestora. De asemenea, am încercat să alcătuiesc un eșantion cât mai variat pentru a obține păreri cât mai diversificate din partea acestora, din punct de vedere al nivelului de educație, vârstei, ocupației și genului. Culegerea datelor s-a realizat în orașul Dej și Cluj-Napoca, iar durata interviurilor a variat între 30 și 80 de minute.

Partea a-III-a. Prezentarea și analiza datelor de teren

3.1 Istoria companiei Bosch

Am ales să îmi îndrept atenția spre compania Bosch deoarece este una dintre liderii globali din domeniul auto, al furnizării de servicii și tehnologie. Acestă companie aduce inovație în acest domeniu de peste 125 de ani. Bosch își prezintă cultura organizațională ca fiind caracterizată prin seriozitate, angajament față de clienții și angajații acesteia, și o puternică forță de muncă, valori care datează și sunt respectate încă de la înființarea companiei.

Sloganul companiei Bosch: ,,Invented for life”

Fig.1 – Sigla companiei Bosch

Conform acestui slogan „Invented for life”- „Tehnică pentru o viață” această companie promovează seriozitatea, credibilitatea și cel mai important, siguranța care o oferă clienților săi. Aceștia se autocaracterizează ca fiind o companie care pune preț pe lucrul „bine făcut”, un lucru făcut pentru o viață care să ofere siguranță și satisfacție clienților săi. Potrivit site-ului http://www.bosch.com.ro baza acestei firme, stă în inovație, performanță și tehnologie la cel mai înalt nivel, în eficiența muncii depunse de angajați și bineînțeles în eficacitatea văzută din perspectiva clienților. Angajamentul față de societate și forța inovatoare care caracterizează această companie au lansat-o pe culmile succesului pe care a ajuns astăzi.

Compania Bosch a fost înființată în data de 15 noiembrie, anul 1886 de către Robert Bosch(1861-1942), în orașul Stuttgart din Germania. Această companie a avut inițial numele ,,Ateliere de Mecanică fină și Electrotehnică”, fiind compusă la început doar din doi angajați( un mecanic și un asistent). Astăzi, Bosch și-a mărit imperiul la 350 de filiale si companii regionale care se află în peste 60 de țări, inclusiv în Statele Unite ale Americii, prima sucursală din SUA fiind înfințată în anul 1906, având un real succes : comezi de peste un milion de dolari.În ceea ce privește numărul de angajați, acesta crește semnificativ de la an la an, în anul 2010 fiind estimați pe plan global aproximativ 283.500 de angajați.

În anul 1898 aceasta își deschide primul birou extern în Marea Britanie, iar prima fabrică în afara Germaniei este deschisă la Paris în anul 1905. În 1928 aceasta a lansat prima sa mașină de tuns și prima scula electrică, iar cinci ani mai târziu, primul frigier electric, a cărui slogan a fost,, Practic, elegant, și plin de caracter”, model care a impresionat, inclusiv concurența, cu formele sale unice și a prețului neașteptat de mic. Odată cu acest frigider a început să creeze aparatura electronică Bosch. Ulterior, în anul 1932 aceștia au cumpărat sistemul de încălzire ,,Junkers & Co ”, moment care a însemnat începutul lor în producția de termotehnologie. În continuare Bosch uimește întreaga lume cu invențiile sale, având un an glorios, în 1951, când au prezentat sistemul de injecție pentru benzină Bosch, care a redus consumul de benzină cu aproximativ 20 %.

Potrivit site-ului https://www.bosch.com acestea sunt doar câteva dintre reușitele acestei companii, care are un real succes, dupa cum putem observa din prezentarea și modul în care face referire la sine. Încă de la început a creat o mulțime de inovații, mai ales în domeniul mașinilor, perioada 1960-1989 fiind evidențiată de acest domeniu, auto, descriindu-se în campania ,„sigur, ecologic, economic”, deschizându-și porțile în 1974. Bosch a facut autovehiculele mai eficiente, mai sigure și performante, atingând punctul culminant în anul 1995, prin invetarea sistemului ESP, un sistem care poate preveni deraparea autovechiculelor, salvând o mulțime de vieți. De asemenea, o altă inovație importantă este surubelnița electrică care are în componența sa litiu-ion „Ixo”, lansată în anul 2003.

O altă contribuție adusă societății, din punctul lor de vedere, este momentul în care Bosch a cumpărat furnizorul de soluții software „Health Hero Network”, în anul 2007, care este specializat în crearea unor soluții inovatoare pentru sănătatea la distanță. Bosch a fabricat echipamente medicale pentru cabinete și spitale, iar rețeaua „Health Hero”, este utilizată pentru a ține în evidență și a evalua informațiile care țin de sănătatea pacienților. (http://www.bosch.com.ro/ro/ro/our_company_12/history_12/history.html )

Compania Robert Bosch a avut o imensă contribuție în ceea ce privește inovația în aceste domenii, aceasta reușind mereu să surprindă într-un mod plăcut. Pentru extinderea și crearea succesului care îl are astăzi, aceasta a preluat alte companii care joacă un rol extrem de important în toate sectoarele de activitatea ale firmei, și anume: ,,Buderus”-producător de sisteme de încălzire, „Security Systems”- prin achiziția „Communication Security” de la Philips, „Telex Communications” și „CCT Extreme”, iar in 2008 a achiziționat „Ersol”-companie care produce celule fotovolaice formându-se filiala „Bosch Solar Energy” . (http://www.bosch.com.ro/ro/ro/our_company_12/history_12/history.html)

În ceea ce privește lansarea acestei companii în România, Grupul Bosch și-a început activitatea în anul 1994, existând în prezent companii în orașele Cluj, Blaj, Timișoara și București. Activează în cadrul acestor fime peste 2.700 de angajați, estimând în anul 2014 un număr de vânzări de aproximativ 210 milioane de euro.

3.2 Descrierea companiei Bosch

Analiza de față se bazează pe cercetarea filialei din localitatea Jucu, care se află în apropiere de orașul Cluj-Napoca. Am ales această filială deoarece am avut accesibilitate și este aproape de orașul în care locuiesc. În anul 2014 Bosch a inaugurat un centru de cercetare-dezvoltare, dar și o fabrică producătoare de tehnologie auto. Fabrica de la Jucu se ocupă cu producerea de componente electrice , în special pentru mașini, dar și pentru biciclete electrice sau scutere. Această fabrică este cea mai mare investiție greenfield relizată în județul Cluj în ultimele decenii. Este construită în parcul Tetarom din Jucu, în apropiere de locul în care activa Nokia. Are în prezent aproximativ 1200 de angajați și este repartizată în două mari sectoare, în ceea ce privește munca la bandă: asamblare inițială (MFO1) și asamblare finală (MFO2), având aproximativ 20 de linii de producție. Primul sector, asamblare inițială, este alcătuită din mai mulți tineri, o medie de vârstă de 25 de ani. În această secție angajații au mai multă activitate, stau în picioare pe toată durata programului și trebuie să aibă și un nivel minim de engleză, deoarece mașinăriile pe care lucrează au funcțiile în limba engleză

„Pe asamblare inițială, unde sunt eu, am mai multă muncă decât cei de pe asamblare finală, pentru că trebuie să mă mai mut de pe o linie pe alta, stau numai în picioare și ajung să fac și kilometri pe zi, chiar dacă munca în sine nu e obositoare, mă obosește statul în picioare”

(G.22 ani, operator.)

Cea de-a doua secție, asamblare finală este alcătuită din angajați cu o medie de vârstă de 35 de ani, secție în care majoritatea persoanelor sunt femei. Pe acest departament lucrurile sunt, oarecum, mai simple deoarece angajații nu trebuie să se deplaseze de pe linia pe care lucreză. De asemenea există o linie care este echipată cu scaune, deoarece așa cere tipul de muncă pe care angajații o prestează.

„La mine pe linie, mă pun jos și stau 8 ore pe scaun. Avem part-numebers și când termin piciorul, de exemplu, sunt 100 și ceva de piese într-un picior, și când îl termin îmi iau altul, acuma depinde ce urgență au și ce le trebuie. Si asta fac 8 ore, super rutina la mine pe linie”

25 ani, operator).

Cultura organizațională a acestei companii este una solidă, după cum se și autocaracterizează. Aceștia se prezintă pieței că fiind inovatori, având produse de calitate și siguranță. Au ajutat la dezvoltarea societății prin folosirea tehnologiei de înaltă calitate, cu ajutorul căreia au creat produse care oferă fiabilitate și performanță, satisfăcând nevoile oamenilor și oferind protecție mediului înconjurător. Bosch afirmă faptul că se ocupă din anul 1964 cu acte de caritate, prin Fundația Robert Bosch, lucru arată faptul că sunt interesați de societate și indivizii care fac parte din aceasta, acordând o atenție deosebită problemelor sociale și ecologice. După cum putem observa și din sloganul acestora, misiunea companiei este de a oferi oamenilor ceea ce au nevoie, de a îmbunătăți calitatea vieții prin produsle lor, atât în prezent cât și în viitor.

3.3 Atmosfera și relațiile de la locul de muncă

Atmosfera și relațiile de la locul de muncă sunt câteva dintre aspectele esențiale care se regăsesc în aproximativ toate domeniile de muncă. Acestea influențează modul în care angajații își desfășoară activitatea, motivația, performanța, dar și relațiile care se crează între muncitori. Un mediu degajat de muncă generează performanța angajaților, la fel ca și moralul acestora. Unul dintre lucrurile cele mai importante este faptul că atmosfera de la locul de muncă este strâns legată de relațiile care există între angajați, dar și de modul în care le este recunoscut meritul acestora. În acest subcapitol voi discuta aceste aspecte făcând referire la modul în care decurg lucrurile în compania Bosch.

Primul aspect pe care il voi lua în considerare este atmosfera de la locul de muncă. Viziunea respondenților în această privință este una pozitivă, cu mici excepții care aduc în prim-plan anumite tensiuni legate de volumul mare de muncă. Aceștia afirmă faptul că lucreză într-un mediu degajat, fapt care îi motivează să vină cu drag la locul de muncă.

„E foarte placută, degajată, oamenii sunt foarte sociabili, vin cu drag la muncă. Nu a fost linie pe care să lucrez, am vreo 10 linii pe care am lucrat și ca operator și ca line setter, și toată lumea e foarte bucuroasă că atmosfera e bună, bineînțeles sunt unele cazuri, dar atunci team-leaderul ia măsuri. Chiar știu pe cineva care mi-a zis că la celălat post a lui de muncă, înjura plecând de acasă, mai înjura de două ori și ajungea acasa plin de nervi, dar aici a zis ca vine relaxat. Eu unul mă simt apreciat, mi se multumește la fiecare schimb , vă mulțumesc pentru munca prestată, vă mulțumesc că va-ți atins targetul, să aveți o zi bună. Nu știu cum să zic, dar cred că mă motiveză chestia asta, mă simt împlinit că îi pasă cuiva de munca pe care o depun.“

( S. 23 ani, line-setter)

„Pe partea unde sunt eu, adică asamblare inițială sunt foarte mulți tineri, să zic o medie de 25 de ani, cam așa, fiind toți tineri ne mai și distrăm, râdem, bine lucrăm, dar în momentul când nu ai de lucru, nu se întâmplă prea des asta, dar…, mergi mai vorbești cu colegii, mai râzi mai schimbi o vorbă, e oke. Vai, dar și când volumul de muncă este mare, trebuie să lucrezi rapid și sunt momente când nu scoatem o vorbă ore întregi. Îți dai seama? Doamne feri. Mai este și când se strică mașina și atunci trece greu timpu, dar mai faci un Five S, care înseamnă curățenie pe lunie, mai citești o instrucțiune, ce să și faci, trebe să treacă cumva 8 ore. ”

( G. 22 ani, operator)

În urma analizării răspunsurilor pot afirma faptul că atmosfera de la locul de muncă, în compania Bosch este una pozitivă, angajații fiind mulțumiți de mediul în care lucrează. Aceștia „încearcă să combine utilul cu plăcutul” (A. 25 ani, operator), pentru a trece timpul mai repede și mai frumos și a nu resimți rutina muncii.

Cel de-al doilea aspect esențial sunt relațiile care s-au format la locul de muncă, între angajați. Relațiile care s-au format între angajați sunt strict profesionale, dar sunt relații bune, de colegialitate. Elementul central care îi menține într-o relație de interdependență este munca pe care o fac în companie. Relația acestora este strict profesională din cauza faptului că programul lor de muncă este foarte încărcat, iar mulți dintre aceștia nici un se cunosc deoarece se lucrează în patru schimburi.

,,În principiu plăcute, nu suntem prieteni, doar colegi. De multe ori se întamplă să avem contradicții, pentru că colegul are o altă părere, dar încercăm să facem în așa fel încât să ne respectăm. Trebuie să ne înțelegem bine să meargă treaba. Încercăm să ne ajutăm reciproc când apare ceva problemă. Nici nu poți să nu vorbești la lucru sau să nu fii acolo cu colegi tăi, că apoi rămâi singur.”

(V. 35 ani, operator)

,,Cu toată lumea cu care am lucrat am relatii foarte bune, acum am preluat o echipă nouă, și aici, văd că încet încet, încet să se obișnuiască cu mine, râdem, glumim , dar treaba o facem . Să îți zic ceva, persoanele pe care le coordonez, îmi poti fi părinti, și mai sunt afirmații din partea lor, că ,,eu iti sunt mama, și tu îmi spui mie ce sa fac “, dar mă impun, pentru că nu degeaba am ajuns aici, am avut ceva special, am demonstrat ce pot, și de aceea am fost pus pe post” .Sincer prieteni, prieteni nu putem fi, că nu avem timp. Când să mai am timp să ies și cu colegii că abia am vreme să îmi văd familia, și nu avem voie nici să avem soții, iubite pe aici, că astea îs regulile, ce să faci?, te supui, îs în fabrică. Oricum ne înțelegem fain, mai dăm unii după alții. Trebuie să ne înțelegem bine să facem munca, să comunicăm ca totul să meargă bine.”

(S. 23 ani, line-setter)

Astfel, atmosfera de la locul de muncă este una plăcută, iar relațiile create între angajați sunt bune. Aceștia comunică unii cu ceilalți la muncă, indiferent de poziția lor ierarhică. Se sprijină unul pe altul pentru ca munca să fie un productivă. Muncitorii se alătură „echipei” pentru a se putea acomoda la locul de muncă, sistemul creat de ei înșiși fac ca acestă relație să fie menținută. După cum afirmă Barker, indivizii trebuie să se indentifice cu echipa lor pentru a rămâne vrednici ca și coechipieri:

„ Muncitorii trebuie să investească o parte din ei înșisi, în echipă: trebuie să se identifice puternic cu valorile și obiectivele echipei lor, normele și regulile sale. Dacă se opun controlului echipei, trebuie să fie dispuși să riște demnitatea lor umană, fiind făcuți să se simtă nevrednici ca și „coechipier”. Capcana cuștii de fier este costul controlului concertat.”

(Barker, 2005: 239-240)

În legătură cu aceste aspecte stă și modul în care este recompensat și motivat angajatul pentru a se menține o relație profesională bună și pentru a-l ține cât mai mult timp în companie. În cadrul acestei firme sunt organizate o mulțime de evenimente pentru a ține uniți angajații și pentru a le crea un moment de relaxare. Printre aceste activități de care beneficiază angajații se număra: Chrismas Party, Family Day, campionate de fotbal, buisness trip, abonamente la sală, bilete la fotbal, tenis, volei, intershipuri, etc. Acestea sunt doar câteva dintre activitățile extra-muncă de care au parte. De asemenea, în cadrul companiei există cantina unde angajații pot lua masa, atunci când au pauză, dar și un spațiu de relaxare, elemente care aduc angajați împreună. Sunt recompense motivaționale pentru a unii echipa Bosch, angajații fiind conștienți de însemnătatea acestora: colaborare, întărirea echipei, motivare, cunoaștere.

„Avem campionate de fotbal, buisness trip, adică mers într-o zi la Felix cu angajatii, concursuri de tenis, de volei . Am avut petrecere de Crăciun, urmează Bosch Family acuma in Mai . Fiecare angajat are dreptul să vină cu persoanele din familie, sau cu prietenii . Fiecare departament are câte un maistru care organizează plecările, nu se fac foarte des pentru că o crescut volumul și avem nevoie de oameni în fabrică. Avem plecari și în Germania, Franța, Ungaria, chiar și în China o fost cineva , pentru că cei de acolo au mai multă experiență pe piață, am fost plecat în Ungaria de curand, am stat o lună , că cei de acolo sunt pe piață de 15 ani și o fost super. Ce mai avem…bilete la fotbal, volei, tenis la Cluj, avem beneficii, ne cumpără aștia ce să faci, da îi fain să știi. Mă bucur că avem momente de astea, că mă mai relaxez și eu, la câtă muncă bag.”

(R. 30 ani, line-setter)

,,Ne omogenizează grupul activitățile astea. Ne fac să fim mai apropiați într-o oarecare măsură. Poți să mai colaborezi cu colegii, să ai și alte subiecte, nu numa ce ai făcut acasă sau ce faci de mâncare mâine. Mai ies din sfera de lucru și casă de care, crede-mă, că m-am săturat. Îs foarte bine venite și chiar mă bucur când pot participa. Acuma îți dai seamă că îi și o strategie de-a lor să nu plecăm de la ei, să ne mai distragem de la muncă, să avem forțe proaspete, da-i fain.”

25 ani, operator)

Aceste activități sunt metode care stimulează angajații să rămână în companie, să aibă o muncă cât mai eficientă, dar și să lege relații profesionale plăcute cu colegii lor. Astfel, prin folosirea acestor activități, angajații rămân în companie, fiind mulțumiți de beneficiile pe care firma le implementeză pentru ei. În această companie aceste două elemente se completează unul pe celălalt menținând atmosfera de la locul de muncă și relațiile dintre angajați într-o alură pozitivă.

3.4 Organizarea muncii la bandă

Munca este unul dintre cele mai complexe activități pe care un individ îl realizează de-a lungul unei vieți. Aceasta reprezintă modalitatea de a trăi, prin câștigarea venitului necesar. Pe cât de plăcut este momentul când apare răsplătirea pentru munca depusă, pe atât de complex și dificil este procesul prin care se realizează, ocupând o mare parte a vieții noastre. Pentru a înțelege ce înseamnă munca în complexitatea ei, trebuie să avem în vedere timpul dedicat acesteia și modul în care este organizată.

Munca angajaților din această companie este la bandă. Muncă care este împărțită în sarcini precise, operațiuni mici, simple. Taylor afirmă faptul că aceste operațiuni mici pot fi realizate cât mai repede posibil, astfel crește productivitatea angajaților, diviziunea muncii ducând la eficientizarea producției. Fiecare angajat din această companie își are locul stabilit la bandă, unde face muncă repetitivă și simplă, ajungând să obțină la finalul zilei aproximativ 7000-8000 de piese/bandă.

Programul de muncă

Programul de muncă în ceea ce privește angajații la bandă în această companie este în schimburi. Există persoane care lucrează în trei schimburi sau persoane care lucrează în patru schimburi. Numărul de ore este egal la ambele schimburi, angajații desfășurându-și activitatea timp de 8 ore. Aceștia lucrează cinci zile pe săptămână, două zile avându-le libere. Programul acestora se desfășoară în următorul interval de ore : 06:00-14:00, fiind schimbul de dimineață 14:00- 22:00, este schimbul de după-masă, iar 22:00-06:00 este schimbul de noapte. Preferatul schimb al respondenților este cel de noapte deoarece se simt mai degajați, din cauza faptului că șefii nu sunt prin preajmă. ,,De noapte îmi place cel mai mult, clar. Nu vin ingineri să facă teste, nu te încurcă mai mult decât să te ajute, e mai mult control în turele de dimineață.” (S. 23ani, line-setter). Pentru a avea un exemplu clar a modului în care se desfășoară munca la compania Bosch, am ales două prezentări reprezentative din răspunsurile respondenților:

„ Avem un program fix, clar stabilit, nu trebuie să întârziem. Să-ți explic: eu lucrez de luni până vineri, in 3 schimburi, 8 ore pe zi . Am colegi, adică majoritatea, lucrează în 4 schimburi, 4 schimburi însemnand tot 5 zile lucrătoare si 2 libere, doar că nu le cad zilele libere in week-enduri, doar o data la 4 luni . În schimbul de dimineață, de exemplu, plecarea e la 5 și 10, foarte dimineață mă duc in stație, iau microbuzul, ajung la lucru pe la 6 fără 15, intru în curte, mă scanez, cam la fără 10 intru înăuntru, mă schimb la vestiar și undeva la fără 5 se intră să se preia schimbul. Îți preiei schimbul, în sensul în care întrebi dacă au fost probleme, ce avem de făcut, cum a trecut noaptea, cum a fost cu operatorii noi, daca au fost Scrap-uri și așa mai departe. Apoi la fix schimbul se duce și rămâne la ședință, de la fix până la și 5, de obicei îi asta, există anumite check-pointuri unde se adună operatorii cu line setterul și team-leaderul, și se vorbește despre schimbul care o fost . La fix începem să lucrăm, dăm drumul la linii.”

25 ani, operator)

„Din stația de autobuz, ajungem în vreo 40 de minute, deci chiar dacă încep lucru la 2, eu la 1 pornesc de acasă, ce să faci. Intru la lucru cu vreo 5 minute să începem să discut cu colegii și apoi la fix începem să dăm drumul la producție. Îi program fix, nu prea îi bine să întârzii, da dacă vii cu microbuzul nu prea ai cum, că și ăla îi fix la ora la care trebe în stație. Cam asta îi, 8 ore, program fix și nu întârziem că atunci întârzie și producția și îi bine.”

(C. 38 ani, operator)

Am văzut mai sus că programul de muncă propriu-zis a angajaților la bandă este unul fix, de 8 ore, însă din ceea ce au afirmat respondenții observăm faptul că aceștia trebuie să ajungă în stația de unde îi ia microbuzul cu aproximativ 1 oră mai devreme, față de când încep programul. Deci angajații muncesc 8 ore pe zi, dar acest program se mai completează cu încă aproximativ 2 ore, astfel în total sunt 10 ore pe zi. Acest lucru este destul de obositor, având în vede faptul că 8 ore stau în picioare, „Chiar dacă nu e muncă fizică, mă omoară statul în picioare” (R.30 ani, line-setter), „Îmi tremură picioarele efectiv, defapt asta e oboseală la mine, că dacă aș sta jos…” (G. 22 ani, operator).

Făcând referire la Weber, angajaților li se cere să respecte un program fix. Acest orar este realizat pentru a coordona activitatea muncitorilor în timp și spațiu. După cum spunea Foucault orarele „distribuie corpurile în mod eficient” în interiorul organizației, lucru pus în practică de această organizație prin crearea unui program fix de muncă în care angajații nu au voie să întârzie, pentru a nu întârzia producția, lucru care le poate scădea profitul.

Ore suplimentare

Practica orelor suplimentare în acestă organizație nu există. Nu se fac ore suplimentare pentru cei care lucrează în trei schimburi, dar pentru cei care sunt la patru schimburi lucrurile sunt diferite. Nici aceștia nu fac ore suplimentare la o primă vedere, dar la modul în care este organizat programul de muncă angajații care sunt la patru schimburi fac ore suplimentare, 2 zile pe lună. Aceste zile se plătesc dublu sau pot să își ia o zi liberă atunci când au nevoie, ceea ce reprezintă un avantaj pentru muncitori. Prin munca lor sunt obligați să facă ore suplimentare, chiar dacă acestea nu apar prezentate în programul de lucru.

„Da, când ești de dimineață, de exemplu, stai numai o zi acasă, și a doua zi iară mergi, cum ar veni să mergi seara, atunci se fac 8 ore. Așa îți pică programul, încât să le faci , oarecum că vrei suplimentare, că nu vrei, oricum le faci, da nu le simți cum le tot faci, așa îi programu.”

25 ani, operator)

„Acuma nu, se lucrează în 4 schimburi, în flux continuu și atunci nu mai faci. Adică mai sunt câțiva care lucrează și în 3 schimburi. Poți să faci ore suplimentare în astea 4 schimburi dacă depășești zilele de muncă într-o lună. De exemplu de luni până vineri îs 5 zile lucrătoare și atunci se calculează așa: pentru cei care lucrează 4 schimburi, lucrează 20 de zile lucrătoare într-o lună și ei fac 22, acele 2 zile sunt considerate suplimentare. Deci cred că da. Până la urmă cei care lucrează în 4 schimburi fac că vor, că nu vor ore suplimentare, acuma mă gândesc. Și au un week-end liber o dată la 3-4 luni.”

(M.45 ani, line-setter)

Orele suplimentare se fac indiferent de dorința angajaților. Prin sistemul de muncă creat, angajații care lucrează în patru schimburi trebuie să meargă 2 zile pe lună în plus la muncă.

La întrebarea „În ce condiții ați fi dispuns să stați peste program?”, toți respondenți au afirmat faptul că nu ar sta peste program, numai dacă s-ar reduce volumul de muncă. Aceștia consideră că nu au suficient timp pentru ei nici acum și să stea mai mult ar fi imposibil. „Nici în ruptul capului nu aș sta peste program sau poate dacă am avea mai puțin de muncă. Nu am auzit vreodată pe unul să zică că ar sta, poate numai cei care au nevoie mare de bani, oricum nici vorbă de stat peste program acum.” (I. 40 de ani, operator). Din cauza volumului mare de muncă și a faptului că nu au suficient timp liber, fiind la patru schimburi muncitorii nu ar sta pentru ore suplimentare. Aceștia sunt constrânși de regulile organizației și de modul în care este organizat programul de lucru, ajungând să facă ore suplimentare două zile pe lună.

„ Puterea- să pui pe alții să facă, ceea ce vor alții să facă- chiar împotriva voinței lor”

( Clegg și colab, 2006: 46)

Rutina la locul de muncă

Modul în care își desfășoară angajații munca la bandă este unul rutinier, datorită faptului că fac același lucru în fiecare zi. Aceasta face parte din procesul controlului asigurând o supraveghere bună a muncitorilor. Lucrul acesta se întâmplă deoarece au același post și fiecare are în îndatoririle sale o poziție la bandă. Aceste poziții se leagă între ele pentru a se realiza produsul final, deci muncitorii depind unul de celălalt la bandă, pentru a scoate produsul de care fabrica are nevoie.

„Eu sunt operator SMT-asamblare inițială, este o placă se numește panel de PSB-URI, care se populează cu componente, tranzistori, componente cilindrice, ceramice și pe panelul, PSB-URILE astea ar fi placa electrică a unor comezi la mașinii, de exemplu acuma s-a bagat airbagul la noi, la stergatoare mai sunt, la computerul de bord. Deci stau în picioare 8 ore și clasific niște chestii cu good sau not good, fain așa-i ?”

(G. 22 ani, operator)

„După ce vorbesc cu colegii mei să vad ce s-a întâmplat pe schimbul anterior, îmi preiau locul la bandă. După care mă uit, că este un sistem CAMBAN, care ne arată ce produs urmează la producție, și mergi și verifici, te uiți, îți scrii și mergi și le pregătești în funcție de ce trebuie. Probabil să ai linie pentru care nu iți trebuie nimica, că produce 48 de ore același produs. Sunt linii la care, ia câte 2 ore, trebuie să pregătești ceva, să schimbi…cam așa este treaba mea. Practic fac același lucru în fiecare zi și cred că aș putea să o fac și cu ochii închiși deja. Să-ți zic mai simplu, mă uit printr-un aparat cu o pereche de ochelari 8 ore, uneori îmi fuge privirea, înnebunesc…”

(V. 35 ani, operator)

Conform lui Henry Ford banda este elementul care face muncitorii să fie mai eficienți și mai productivi, deoarece stau pe loc și realizează același lucru în fiecare zi, deși rutina le acaparează viața. Acest proces de disciplinare, rutina muncii de la banda de asamblare care se regăsește în fabrica Bosch invadează încet spațiul în care muncitorul se află.

Părerile celor intervievați sunt similare, resimțind rutina zilnică care apare în munca lor. Acesta ajunge să știe ceea ce trebuie să facă fără a mai fi conștient de munca pe care o depune. Modul în care sunt create benzile și faptul că fiecare persoană are locul său, bine delimitat la bandă, este și o sursă a controlului și a disciplinei care au loc în organizație, control despre care voi vorbi în subcapitolul care urmează. Datorită acestei modalități de muncă, muncă repetitivă și care nu solicită intelectul, individul devine doar o ,,piesă” dintr-un sistem bine construit, pe care nu îl poate controla, la fel ca în perioada taylorismului „o rotiță dintr-un mecanism bine pus la punct.”

„Câteodată mă simt ca un robot de ăla din filme, știi ce zic? (râzând) .”

(G. 22 ani, operator)

Pauze

Unul dintre elementele importante care fac parte din circuitul de muncă sunt pauzele. Fiecare organizație are propriile sale reguli legate de acest aspect. În ceea ce privește această fabrică, din cele 8 ore de muncă a angajaților la bandă, aceștia primesc 2 pauze. O pauză de 10 minute și una de 30 de minute(pauza de masă). Aceste pauze au ca scop relaxarea angajatului, și pregătirea lui fizică pentru următoarele ore de muncă, pauze care sunt considerate a fi prea scurte pentru volumul și timpul de muncă, intervenind controlul asupra angajaților, aspect pe care îl voi discuta în subcapitolul următor.

„Avem 2 pauze, una de 10 minute, de relaxare și de cafea, si pauza de 30 de minute, pentru masă. Dacă intervine o problemă și e urget se mai poate pleca 5 minute. Ce să zic? Cam puțină pauză la volumul de muncă, dar ce să facem, dăm cât putem. Noi ca șefi de linie mai putem ieși, dar operatori nu.”

(S. 23 ani, line-setter)

„Avem o pauză de 10 minute si una de jumatate de oră, pauza de masă. Cea de 10 minute ni s-a dat din cauză că era exagerat de puțin 30 de minute, înainte numa aia de juma de oră o aveam. Mno..în pauză merg de obicei la cantină, unde avem mâncare caldă, Bosch-ul plătește jumate în fiecare lună și noi plătim cam 7 lei. Îi afară, deci trebuie să mă duc în vestiar, să mă dezbrac de halat și de papuci, și pe urmă mă îmbrac iarăși, nu prea apuc sa le fac pe toate. La 8 ore în picioare, numai stând în picioare, îi prea puțin, și la câtă muncă este. Da dacă trebuie să mă duc la baie și îi șefu de linie, mă cer și mă lasă sau nu mă lasă, asta depinde de cât îi de lucru, sau ce toane are el, ce să faci?, te mai și ții”

(V.35 ani, operator)

Pauzele constituie un element central în desfășurarea muncii. După cum au afirmat respondenții, acestea nu sunt suficiente. Cele două perspective, atât a operatorului, cât și a șefului de linie sunt similare. Cei doi intervievați au păreri asemănătoare, deși se află pe poziții diferite. Șefii de linie au mai multă libertate decât operatorii, dar nu suficientă. Aceștia consideră că 2 pauze în 8 ore de muncă, ore în care stai numai în picioare, nu sunt suficiente, intervenind printr-o abordare marxistă, gradul de exploatare a muncitorilor la bandă.

În urma celor analizate pot menționa faptul că munca pe care angajații companiei Bosch o desfășoară este una rutinieră care nu solicită intelectul sau creativitatea indivizilor. Banda de lucru divizează muncitorii ca fiecare să își realizeaze părticica de muncă, prin repetarea aceleiași operațiuni timp de 8 ore. Deși modul în care a evoluat munca presupune faptul că rutina de la locul de muncă a dispărut, sistemul post-fordist aducând inovație și creativitatea muncitorului, Simionca (2013) afirmă faptul că este important să ținem cont și de acest gen de muncă, muncă rutinieră care caracterizează activitatea muncitorilor din organizația analizată.

”Este important să avem în vedere acest gen de producție și să înțelegem mersul acesteia deoarece și în ziua de astăzi, pe piața muncii există munci rutiniere, munci care nu solicită intelectul, care funcționează după modelul linie de asamblare.”

3.5 Controlul și supravegherea în firmă

Făcând referire la cercetarea de față, am identificat diverse forme de control și supraveghere care au loc în interiorul firmei. În cadrul acestei companii, supravegherea se face prin monitorizarea angajaților și a activităților de muncă. Controlul și supravegherea în această companie începe din momentul în care angajații se urcă în microbuz și până se întorc din nou acasă.

Microbuzul

Primul element descoperit care face parte din circuitul de control și supraveghere existent la Bosch este microbuzul. Angajații beneficiază de mijloc de transport din partea firmei. Respondenții locuiesc în municipiul Dej, județul Cluj care se află la o distanță de 41 km față de fabrica Bosch. Acest lucru poate reprezenta un impediment pentru angajați să ajungă la muncă, de aceea s-au introdus microbuzele de la firmă, care sunt gratuite. Acesta este un mare avantaj pentru muncitori. Un alt avantaj este faptul că sunt asigurați medical din momentul în care ies din casă și până se întorc de la muncă. „Chiar dacă pic pe scări la bloc, sunt asigurat, că se consideră accident de muncă” (S.23 ani, line-setter). Astfel, angajatul evidențiază partea pozitivă în care compania dă dovadă de interes față de ei, făcând comparație cu locurile de muncă anterioare avute. Prin acestă politică de asigurare introdusă, compania „distrage” atenția angajaților de la toate sistemele care sunt create pentru ca aceștia să fie supravegheați.

Intervievații semnalează faptul că o dată cu urcarea în microbuz, trebuie să se ponteze cu ajutorul unui badge (card de acces), pentru ca șoferul să poată urmări dacă se urcă de pe ruta corectă și câți muncitori sunt în microbuz, fiind momentul în care începe controlul. Aceștia trebuie să se ponteze de fiecare dată când urcă, iar dacă își uită legitimația acasă nu pot urca.

„Da păi ne pontăm pe microbuz să vadă câți suntem și dacă ne-am urcat bine. Dacă nu avem legitimația nu ne lasă să urcăm, doamne feri să o uit acasă”

(D.45 ani, operator)

De asemenea, angajații menționează că trebuie să aibă un comportament și un limbaj la fel ca cel din fabrică, în caz contrar sunt sancționați. Chiar dacă sunt în afara orelor de muncă, trebuie să se comporte exact ca în interiorul fabricii, lucru care le îngrădește libertatea, după cum afirmă R.

„Păi noi și pe microbuz trebe să ne comportăm la fel ca în fabrică. Dacă ne certăm, sau vorbim urât ne sancționeză la fel ca în timpul programului. Nu se acceptă așa ceva, aici. Nu ne pontăm de lucru, da ne comportăm ca și la lucru. Ca să menținem o atmosferă civilizată. Acuma ce să facem, ne conformăm și pe bus, deși îi nașpa câteodată că mă simt forțat să mă comport ca în fabrică, da îi timpu meu liber.”

(R.30 ani, line-setter)

„Trebe să avem un comportament ca și la lucru. Gen nu avem voie să avem limbaj vulgar, să înjurăm, să ne batem(râzând), mna ce să zic același reguli ca în fabrică. Îi nașpa asta că suntem puși, gen, la respect încă de pe microbuz, dacă nu pac referat, nu mai poți avansa, la 3 ești dat afară. […] Singurul lucru care îmi place îi că avem asigurare de viață încă de când ies din casă, un lucru super, n-am mai avut așa ceva”

(O. 39 ani, operator)

Părerile respondenților sunt similare. Atât operatorul, cât și line-setterul afirmă faptul că se simt controlați încă de pe mjlocul de transport unde trebuie să respecte aceleași reguli care există în companie. Aceștia sunt constrânși de regulile acestei organizații începând cu momentul în care se urcă pe mijlocul de transport, situație care nu le convine, dar nu au ce face. Prin politica de asigurare introdusă, compania „distrage” atenția angajaților de la sistemele care sunt create pentru ca aceștia să fie supravegheați și disciplinați.

Sisteme de scanare

După pontarea care există pe microbuz, muncitorii mai trebuie sa treacă câteva etape pentru a ajunge în fabrică. Următorul pas este scanarea la casa-poartă pentru a se vedea câți muncitori ies și câți intră în fabrică. Următoarea scanare este în fabrică, aceasta fiind pontarea, pentru a ține evidența orelor lucrate. Urmează scanarea când intră în producție, printr-un turnichet care verifică dacă funcționează corect descărcarea electrică. De asemenea, la intrare există persoane care îi verifică pentru a fi siguri că nu s-a furat nimic din incinta fabricii. Acest proces se repetă și la ieșirea din fabrică, muncitorii respectând aceleași reguli.

„Avem mai multe sisteme de verificare, primul este ca să nu se urce alte persoane care nu lucrează la Bosch în microbuz, avem un scanner care înregistrează data la care urci în mașină, numele tău și stația din care te urci. După aceea este casa poartă, acolo gen la receptie, se vede câți operatori intră, numarul total de operatori. A-3-a scanare este în fabrică, la ce ora intru în fabrică. Eu ajung în fabrică, la fără 10 minute și m-am scanat. Asta este chiar pentru pontaj, cei de la HR urmăresc la cât ai intrat tu în fabrică și la cât ai ieșit. Mai trecem apoi chiar când intrăm în producție printr-un turnichet, ăla îi pentru descărcarea electrostatică, adică să ne scăpăm de curent. Cam 3 etape mari avem, pentru șoferi de la transport, pentru cei de la securitate și pentru cei de la HR când vine vorba de pontaj. Aaaa și, te controlează și la poartă de furt și ăla. Când ieși de la lucru, aceleași chestii, normal. Îi multă securitate și ne țin în frâu la fiecare pas, să nu furăm la orele lucrate și la pauze, crecă de aia îs așa de multe pontări, la început așa greu mi-o fost că mai uitam una alta, da acuma m-am obișnuit că le fac din instinct.”

(S. 23 ani, line-setter)

S. afirmă faptul că securitatea din această fabrică este un foarte ridicată. Angajații trebuie să treacă prin diferite sisteme de pontare pentru a putea să-și înceapă activitatea, mai mult decât atât sunt verificați și la ieșire pentru a nu se fura din fabrică. După cum și S. menționează angajații din această fabrică sunt controlați la fiecare pas.

Camerele de supravegheat

Supravegherea în cadrul acestei firme este la un nivel foarte ridicat. Pe lângă dispozitivele de scanare, există camerele de filmat care se află poziționate în fiecare colț al fabricii.

„Da, bineînțeles că avem camere, la fiecare colț, îs de alea cu 360 de grade. Îs peste tot, acuma nu știu dacă se uită tot timpu cineva la ele, da oricum mă simt stresat și așa lucrez întruna, nu stau că dacă mă vede șefu și zice că nu fac destul și mă dă afară? […] Tot timpu simt că mă vede cineva, îți dai seama că îi stresant, da așa știu ei sigur că muncim.”

(D. 43 ani, operator)

„Păi și camere avem, avem noi multe( râzând). Mă stresează că mă vede tot timpu cineva. Acuma ce să și faci, așa îi în fabrici, acuma camerele îs și pentru noi, da și pentru a nu se fura din fabrică, așa cred eu.

(C.38 ani, operator)

Angajații acestei companii afirmă faptul că prezența camerelor de supravegheat este un motiv de stres pentru ei. Știind că îi vede cineva aceștia muncesc fără a pierde vremea, de frica de a nu fi concediați. Putem afirma faptul că acestea sunt un mijloc de control pentru angajați, un control care produce eficiență, productivitate, dar și un nivel ridicat de stres.

Senzația de supraveghere a muncitorilor poate fi comparată cu efectul pricipal al Panopticonului, de a induce o stare de supraveghere conștientă și permanentă care garantează funcționarea continuă și automată a puterii. După cum spune Foucault (2005), prizionerul trebuie să știe că este supravegheat, dar nu este nevoie să fie, efectiv, supravegheat.

Camerele de filmat sunt un mod puternic de supraveghere și control, deoarece muncitorii cred că tot timpul sunt văzuți de către superiori lor și trebuie să muncescă, așa cum afirmă și respondenți. În cazul de față, Panopticonul ca sistem, are rolul de a le induce angajaților senzația ca sunt supravegheați continuu, pentru ca aceștia să muncească, chiar dacă în spatele sistemelor de supraveghere nu se află nimeni. Noile tehnologii exemplificate sunt un nou instrumet pentru control care fac posibilă supravegherea.

Prezența superiorilor

În această parte intervine supravegherea directă de care vorbește Foucault. Un alt mod de a ține sub control și supraveghere muncitorii fiind prezența superiorilor în fabrică. Supravegherea se face prin intermediul relațiilor ierarhice stabilite în companie. În ceea ce privește operatorii, aceștia sunt supravegheați de line-setterul și de team-leaderul lor care este în cea mai mare parte a timpului acolo, iar line-setteri sunt supravegheați de team-leaderul lor. Team-leaderul are un tabel cu care ține evidența muncitorilor săi, calculându-le la final de lună orele lucrate pentru a vedea dacă sunt la fel cu tabelul de pontare de la HR. Acesta trebuie să se asigure că totul merge bine, că angajați își fac treaba și că sunt eficienți în ceea ce fac.

„Sunt supravegheat de team-leaderul meu, de la el pornește, eu supraveghez operatorii, el mă supraveghează pe mine și el e supravegheat de altcineva, îi ca un circuit. El ne ține evidența și cu tabelu din Excel să vadă care suntem la lucru, cât lucrăm. Asta ca să verifice la final cu cei de la HR.”

(S. 23 ani, line-setter)

„Da, team-leaderul vine des pe acolo, și ne verifică, ne întreaba cum merge treaba, daca sunt probleme, să știe că muncim bine și nu pierdem vremea aiure la bârfe. La noi vine și line-setteru și toți șefi de pe acolo.”

(G. 22 ani, operator)

Angajații sunt supravegheați și de superiorii lor. Din răspunsurile acestora reiese faptul că cei mai supravegheați sunt operatorii, deoarece se află pe treapa cea mai jos ierarhică. Superiorii se asigură să le verifice munca constant, să fie eficienți și să producă cât mai mult. Făcând referire la Foucault, o persoană care este situată pe o poziție ierarhică mai jos, poate fi supravegheată mai îndeaproape. Conform supravegherii directe menționate de Foucault, superiorii dintr-o companie se asigură să verifice și să monitorizeze comportamentul muncitorilor, pentru ca aceștia să fie productivi și să dea randament cât mai mare.

„Angajați se află sub Ochiul-regulilor și în ochii regulilor.”

(Braker, 2005:238)

Controlul în viața personală

Controlul puternic din această companie apare și în ceea ce privește viața personală a angajaților. În cadrul Boschului, sunt interzise angajările între soț și soție pe același departament. Motivul cel mai solid pentru argumentarea acestui lucru, din perspectiva angajaților, este faptul că aceasta este politica firmei, nu sunt admise relațiile personale pentru că pot afecta munca și eficiența angajaților, dar și de a ține departe interpretările care pot apărea pe parcurs, în ceea ce privește munca.

„Pei nu avem voie să fim soț și soție pe același departament, mi-am tot depus CV 3 luni, că erau locuri libere numa pe asamblare initială unde îi soția și nu m-o luat. O zis că nu iau oameni căsătoriți că așa li politica firmei, cică.”

(H. 38 ani, operator)

„Da, nu îs acceptați doi oameni căsătoriți, că așa este politica lor, ni s-a spus de la început. Ne poate afecta munca, sau se poate să se interpreteze la avansare, de exemplu îi soția lui x și o avansat-o numa că el îi mare în firmă. Într-un fel îi mai bine așa, eu nu am nici o treabă cu chestia asta.”

(D. 43 ani, operator)

Controlul ajunge până în sfera personală a angajatului. Angajații semnalează faptul că politica firmei este existența unei bariere între viața profesională și cea personală pentru a nu le afecta munca, pentru a nu exista interpretări și pentru a nu le minimiza gradul de eficiență la locul de muncă. Muncitorii sunt de acord cu acest lucru, deoarece consideră că implicarea vieții personale în cea profesională le-ar putea afecta munca și avansarea.

Ședințele zilnice

În cadrul acestei companii există ședințe la începutul fiecărei ture. Participă line-setteri, team-leaderi și operatorii. Acestea durează între 5 și 10 minute și se discută lucruri organizatorice pentru a fi informată următoarea tură de ceea ce s-a întâmplat în schimbul anterior. Același lucru se întâmplă și la final de tură pentru a se menține o continuitate a informațiilor legate de muncă, pentru a se discuta activitatea care a avut loc pe schimbul anterior.

„Avem ședințe la început de tură și la final de câte 5-10 minute pentru a le zice colegilor ce am facut, de unde trebuie să înceapă munca. Cam așa păstrăm noi legătura […] Trebuie să știe dacă au fost probleme la linie sau dacă a avut loc ceva impediment. Cam așa păstrăm legătura între noi că altfel nu prea avem când să ne vedem, cum avem atâtea schimburi.”

(M.45 ani, line-setter)

„Păi cum, avem ședințe obligatorii să știe și colegii ce am făcut și de unde să înceapă treaba. Intrăm la lucru cu vreo 5 minute înainte să începem programul pentru a ne prelua schimbul, adică colegii ne spun informații, dacă au aparut ceva defecte noi, dacă s-a facut ceva nou în fabrică, sau este audit. Deci ne informează ce s-a intamplat la ei pe schimb, în alea 8 ore, și pe urmă noi începem lucru , este de obicei un target, care e atins sau nu e atins. În general, avem un FIFI, first in, first out, ce s-a făcut în primu schimb, de exemplu, de dimineață, noi trebuie să scoatem piesele care au rămas de la schimb, și pe urmă ce se scoate de la noi, deci de aia oarecum nu conteză targetul că oricum avem ce face, bine ar fii să teminăm, da dacă nu terminăm asta e, nu suntem nici noi roboți.” Așa crezi că stă treaba?.”

(O. 39 ani, operator)

În urma interviurilor am aflat faptul că atât line-setteri, cât și operatorii au obligația de a participa la ședințele zilnice când intră la muncă, dar și când ies. Acesta fiind principala modalitate prin care ei păstrează legatura. Angajații trebuie să își informeze colegii despre ceea ce s-a produs și ce s-a întâmplat pe schimbul lor, pentru ca ei să poată continua munca ;i pentru a se păstra ordinea organizațională. Ședințele zilnice sunt una dintre metodele de disciplinare pe care firma le utilizează pentru a controla angajații exercitându-și puterea asupra lor.

Conform lui Foucault (2005), aceste mecanisme de practici disciplinare, pot fi privite drept mecanisme de putere, care se dezvolta permanent și care au ca scop controlarea si anatomizarea indivizilor. Funcția principală acestei puteri, este de a urmări modalitațile prin care angajații pot fi exploatați și determinați și să fie cât mai performanți ți eficienți, în scopul productivității. “Disciplina este o tehnologie individualizantă a puterii, o tehnologie care îi vizează până la urmă pe indivizi, până la nivelul corpului și al comportamentului fiecăruia, este grosso modo, o anatomopolitica, o anatomie care-i vizează pe indivizi până la a-i anatomiza.” (Foucault, 2005: 103).

În cadrul acestei companii regăsim atât control și supraveghere directă( prezența superiorilor), cât și control și supraveghere indirectă( camerele de filmat care induc muncitorilor o stare continuă de supraveghere, sisteme de pontare, microbuzul, etc.). Putem observa faptul că există o mulțime de elemente care formează controlul și supravegherea la Bosch. Această companie se folosește de diferite forme de control care disciplinează muncitorii, disciplinare( ex: ședințele, programul fix, regulamente stricte, etc) care este regăsită la nivelul fiecărui angajat din fabrică, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Angajații sunt controlați prin modalitățile prezentate anterior, fiind supuși unui set de regului clar stabilite. „Aici toți suntem dresați încă din prima zi, cu regulile lor, nu ai voie să te abați de la nici o regulă” (A. 25 ani, operator).

Din punct de vedere al carierei la Bosch, aceștia se caracterizează ca având „O cultură corporatistă unică, muncă incitantă, peste tot în lume- munca pentru Bosch este deosebită.” Lucrurile nu sunt chiar așa. La fel cum afirmă Braker în „Tightening the Iron Cage”, aceștia se focusează prea mult pe dorința de ordine organizațională și pe raționamentul regulilor, indiferent de consecințele care au loc asupra indivizilor.

Sistemele de disciplinare din cadrul acestei companii îmbracă o față modernă care nu este conștientizată la fel de tare de către indivizi precum vechile modalități (supliciul), dar au același impact asupra societății. Forma lor tehnologizată o regăsim în compania studiată care îi vizează pe muncitorii la bandă, controlându-le comportamentul și munca.

„ față de formele de putere tradiționale, rituale, costisitoare, violente, care, căzând în scurtă vreme în desuetudine, au fost înlocuite de o întreagă tehnologie fină și atent calculate de asevire.”

( Foucault, 1990: 279)

3.6 Efectele controlului și supravegherii asupra angajaților la bandă

Controlul, supravegherea, dar și regulile dintr-o organizație au efecte asupra muncitorilor. Regulile și sistemele de supraveghere controlează munca și acțiunile angajaților. Prinși în rutina zilnică a modului de lucru și a traseului pe care îl parcurg, aceste sisteme au ajuns să facă parte din viața lor. Efectele controlului și supravegherii sunt cel mai adesea negative, provocând stres și conflicte la locul de muncă.

Scopul principal al celor două entități (companie – angajat) este comun: productivitatea. Din perspectiva companiei, aceasta crează politici și utilizează tehnici ca angajatul să se identifice cu principiile acesteia pentru a putea da un randament maxim și să creeze acumulare de profit. Din punct de vedere al angajatului, în urma productivității acesta trebuie să primească recompensarea muncii – adică salariul. Acest sistem capitalist nu ar putea exista fără relația dependentă dintre capitaliști și forța de muncă. Astfel, disciplinarea constă în urmărirea aceluiași scop comun văzut însă din perspective diferite. Tocmai prin prisma acestei explicații, controlul nu este resimțit de către anagajați într-o foarte mare măsură.

„ Mă mai stresează camerele, da oricum eu îmi fac treaba, poate dacă nu ar fi acolo m-aș simți mai liber. Avem o grămadă de reguli, dapei ce să faci, ne conformăm că avem nevoie de bani. Acuma m-am și obișnuit la început o fost mai stresant, și camerele și șefii și atâta pontare. Oricum față de unde lucram cred că îi bună supravegherea de la noi, nu o simt așa tare. La celălalt loc de muncă eram ca pe ace când venea șefu pe acolo, doamne feri…aici îs ok.”

(C. 38 ani, operator)

„Din partea mea, nu îi una foooarte stresantă. Mă mai simt presat că avem camere, că stă șefu acolo, am impresia că tot timpu mă vede cineva. Eram stresat la început cu atâtea pontări, da cu timpu te obișnuiești că nu ai ce face, ăsta-i sistemu. Îs chestii organizatorice care trebe să le faci. Să știi că avem reguli destule, da când te obișnuiești îi bine și trebuie să te obișnuiești că avem nevoie de salar, fac parte din munca ta(râzând). Unde am lucrat înainte era groaznic, de aia am și plecat de acolo, chiar dacă era mai aproape de casă, am preferat să plec. Aici e mult mai bine ca înainte. Ne verifică des, suntem supravegheați din diferite părți dar ne obișnuim și muncim..”

(M. 45 ani, line-setter)

În urma răspunsurilor celor intervievați am constatat faptul că atât operatorii, cât și șefii de linie sunt supravegheați în aceeași măsură. Părerile lor sunt similare, afirmând faptul că resimt o presiune din cauza controlului și a supravegherii existente în fabrică. Totodată, angajații mărturisesc faptul că s-au obișnuit cu supravegherea și controlul existent, deși la început le era greu. Aceștia semnalează că trebuie să accepte aceste sisteme din fabrică pentru că au un scop: au nevoie de bani.

Deși există o mulțime de reguli care trebuie urmate, angajații se autodisciplinează încercând să se identifice cu organizația din care fac parte pentru a-și putea îndeplini obiectivele, pentru a obține putere și pentru a fi productivi, lucruri care le aduce recompensarea lunară: salariul. Pentru a-și primi recompensa lunară aceștia acceptă regulile companiei, controlul și supravegherea având efecte relativ mici pentru muncitorii din această organizație. Majoritatea respondenților au muncit anterior la o altă fabrică din apropierea Dejului (F). Din discuții informale am aflat faptul că supravegherea și controlul de acolo era foarte mare, existând o presiune exagerată pe angajați. În comparație cu (F), aceștia resimt mult mai puțin, controlul și supravegherea care există la Bosch, tocmai pentru faptul că la celălalt loc de muncă era mult mai stresant, formele de control fiind resimțite mult mai tare.

3.7 Despre conflicte și sancționarea angajaților

„Organizațiile sunt permanent și în orice ipostază frământate și animate de conflict”, (Tripon, 2015). Starea de conflict este omniprezentă în orice organizație, având la bază factorii declanșatori. Așadar, în continuare voi menționa factorii care cauzează conflicte în cadrul companiei Bosch, menționați de intervievați.

Primii factori care stau la baza apariției conflictelor sunt volumul mare de muncă și stresul care se acumulează la locul de muncă.

„Acuma ne mai ciondrănim și noi la lucru, da nu să ne batem, suntem stresați, mai avem mult de lucru și ne mai aruncăm vorbe unu la altu. Nu ne-am batut până acuma(râzând) și sper să nu ajungem să ne batem nici de acum în colo. Mai avem neînțelegerile noastre ca orice oameni da trecem peste, că oricum nu avem voie să ne certăm că apoi ne dă afară.”

(D.43 ani, operator)

„Da, noi ne înțelegem super. Dar, inevitabil există situații neplăcute, că suntem mulți și fiecare are ceva de zi, dar se încearcă să se aducă la un comun acord, să se rezolve problema dintre ei. Team-leaderul îi ia pe fiecare dintre ei la check-point și va discuta cu fiecare în parte sau cu toți , asta depinde de problemă. De obicei nu sunt probleme grave, apar probleme când se acumulează multă oboseală sau când avem mult de lucru și suntem presați de timp. De exemplu când intră o comandă mare și avem puțin timp să o terminăm. Avem reguli legate și de comportament și ne sancționează dacă ne comportăm necivilizat. Nu îi permis așa ceva în fabrică și suntem avertizați de la început”

(M.45 ani, line-setter)

Cele două păreri, a operatorului și a line-setterului sunt similare. Conflictele care apar sunt minore și se declanșează atunci când volumul de muncă este mare și când apare stresul. Aceștia menționează faptul că relațiile dintre colegi sunt bune, dar mai apar neînțelegeri. Acestea sunt rezolvate de către superiori care aplică sancțiunile corespunzătoare.

Un alt factor descoperit din urma interviurilor, care stă la baza conflictelor între angajați, sunt greșelile care apar în timpul programului de lucru. Intervievații menționează că munca lor la bandă presupune o continuitate, o mică greșeală poate distruge o întreagă producție. Dacă se întâmplă acest lucru toată linia va fi trasă la răspundere, motiv care declanșează conflictele dintre angajați.

„Ne mai certăm când greșește unu că se dă peste cap tot și apoi trebe să răspundem. Dacă vezi că greșește îi zici,bun. Apoi după 10 minute iară greșește, te enervezi că ne încetinește producția și nu mai scoatem cum facem de obicei. Ne certăm din cauza asta, că dacă explici cuiva și chiar nu pricepe înseamnă că îi bătut în cap. Nu pot risca să fiu eu certată sau să îmi facă referat din cauza unui „deștept”.”

(A.25 ani, operator)

„Mai apar conflicte când apare o greșeală pe linie și începe lumea să se agite că nu scot la capăt producția. Faza îi că munca noastră se leagă, adică fiecare are ceva de făcut pentru a ieși produsul de care fabrica are nevoie. Trebe să fim foarte atenți, că o greșeală mică, care nu îi rezolvată la timp ne poate costa pe toți, adică ni se poate face referat, ne poate da afară, sau ne poate tăia din salar și îți dai seama că nu ne convine. Ne ajutăm unii pe alții, că ne înțelegem super, mai ales noi îi ajutăm când apare o problemă, dar se mai ceartă între ei și dau vina unii pe alții.[…] Greșeli mici, costuri mari, știi vorba aia.”

(M.45 ani, line-setter)

Angajații depind unii de ceilalți în ceea ce privește munca pe care o desfășoară, munca la bandă având o continuitate pentru a se obține produsul final. Muncitorii menționează faptul că greșelile care apar pe parcurs sunt motive de ceartă. Dacă apare o greșeală produsul final va avea defecte și o să fie trași la răspundere. Acest lucru nu le convine, deoarece nu mai pot avansa, li se poate tăia din salar sau pot fi dați afară. Totodată aceștia menționează faptul că se înțeleg bine și încearcă să se ajute între ei pentru ca munca lor să fie de calitate și să își primească salariul lunar.

În urma analizării interviurilor am constat faptul că la baza conflictelor existente în această companie stau elemente precum: stresul, volumul mare de muncă și greșelile apărute pe parcurs. Cele trei dimensiuni declanșează neînțelegerile între angajați. Conflictele din această organizație nu sunt majore, angajații întâmpinând neînțelgeri cauzate de factorii menționați anterior. Având și un regulament strict în ceea ce privește comportamentul la locul de muncă, angajații sunt constrânși de modul în care trebuie să se comporte.

Odată cu existența conflictelor apare și o serie de sancțiuni care sunt implementate ca o consecință a comportamentului neadecvat a angajatului. Politica acestei firmei are implementate o serie de sancțiuni pentru comportamentul neadecvat al angajaților, sancțiuni care sunt prezentate încă din prima lor zi de muncă. Angajații afirmă faptul că nu este acceptat un limbaj vulgar sau un comportament care să încalce regulile. Aceste reguli sunt puse în aplicare atât în interiorul fabicii cât și pe mijlocul de transport.

„Nu se acceptă un comportament vulgar în această firmă și de chestia asta suntem anunțați încă de la început. Avem voie la 3 referate, dacă ajungem la 3 referate, nu contează pentru ce sunt făcute, suntem da-ți afară. Nici măcar nu mai avem voie să intrăm în producție, trebuie să ne luăm lucrurile și să plecăm, ne comandă ei un taxi. Îi și foarte rușinos să te aflii în postura asta.”

(H.38 ani, operator)

„Avem un regulament foarte bine stabilit și cred că de aceea nu prea sunt multe scandaluri. Eu îs atent cum mă comport că mi frică de referate. Adică, consider că sancțiunile sunt destul de drastice. Trebuie să fii atent cum te comporți atât în fabrică, cât și pe microbuz că ești taxat foarte rapid. De exemplu un tip s-a plimbat noaptea cu o mașinărie, l-a văzut cine trebuie și i-a făcut referat, acuma vorba vine, depinde și cine te vede.[…] La 3 referate ești dat afară fără discuții. Aaaa da, și dacă ai un referat nu mai ai voie să avansezi 6 luni, ceea ce nu prea îți convine și atunci te comporți așa cum ți se cere…”

(R.30 ani, line-setter)

Din răspunsurile respondenților reiese că sunt avertizați încă din prima zi de muncă de faptul că nu este acceptat un comportament neadecvat. Li se amintește acest lucru destul de des, deoarece aceștia primesc referate atunci când apare o problemă, atât în interiorul fabricii, cât și pe mijlocul de transport. Sancțiunile asupra lor constau în primirea a 3 referate. Atunci când un angajat are un referat acesta nu mai poate avansa 6 luni, având un impact mare asupra lui. În momentul în care un muncitor are 3 referate acesta este dat afară, fără a avea dreptul la „replică”. Aceste referate sunt o tehnică de disciplinare din partea companiei, pe baza cărora angajatul, la rândul său, se autodisciplinează. Motivația principală a muncitorilor fiind menținerea locului de muncă, de care depinde asigurarea nivelului de trai.

Confrom lui Mathis, disciplina muncii este în strânsă legătură cu regulile, legile și regulamentele unei organizații. Astfel pentru bunul mers al lucrurilor angajații trebuie să cunoască regulamentul companiei Bosch, regulament prezentat din prima zi de muncă, pentru a nu comite acțiuni disciplinare. Regulamentul prevede sancțiunile stricte asupra angajaților și implică un spirit de ordine

Pot menționa faptul că din cauza regulamentului complex care are inclus o serie de sancțiuni disciplinare, angajatul se simte obligat să se încadreze în limitele impuse de sistem pentru a-și menține poziția în organizație. Acești resimt o presiune din cauza metodelor de sancționare. Muncitorii din această fabrică menționează că trebuie să aibă un comportament civilizat și un limbaj adecvat pentru a-și menține poziția pe care o au sau pentru a putea fi avansați.

3.8 Concluzii ale analizei și interpretării rezultatelor cercetării

Studiul de caz pe care am ales să îl analizez în această lucrare este o multinațională care își are rădăcinile în Germania. Aceasta s-a extins extrem de mult, ajungând să existe în peste 60 de țări din toată lumea, inclusiv în România. Grupul Bosch este prezent în țara noastră de peste 20 de ani.

Mi-am îndreptat atenția asupra acestei companii deoarece este un tip de organizație în care regăsim munca de tip fordist, munca predominantă fiind la bandă. Am ales filiala Bosch din localitatea Jucu, județul Cluj. Aria de interes asupra acestesi companii este faptul că aceasta activează pe piața din România de doar 3 ani, timp în care auzit foarte multe lucruri despre Bosch, atât de la cunoștințe, cât și din modul în care aceasta se promovează, auzind mereu faptul că Bosch angajează. Astfel, am decis să fac o analiză pentru a descoperi ce se află în spatele porților, fiind foarte curioasă de modul în care sunt supravegheați și controlați angajații la bandă din această fabrică. Am luat legătura cu un prieten care lucrează ca operator la Bosch pentru a afla mai multe detalii, lucru care m-a ajutat în munca de teren. Începând de la discuții informale, apoi continuând cu aplicarea interviurilor am reușit să îmi conturez o imagine despre cum decurg lucrurile la Bosch. Respondenții au fost deschiși, chiar mai mult decât atât, încântați că pot discuta despre munca pe care o fac în fiecare zi, acest lucru ajutându-mă mult în analiza de față.

Cercetarea calitativă a avut scopul de a mă ajuta să înțeleg modul în care decurg lucrurile în această fabrică la nivel de angajați. Astfel, în urma cercetării am reușit să îmi răspund întrebărilor de cercetare cu ajutorul discuților informale și analizarea în profunzime a celor 14 interviuri.

Consider că obiectivele și întrebările de cercetare propuse au fost îndeplinite, în urma celor aflate am constatat următoarele:

Relațiile formate între angajați sunt bune. Acestea se mențin doar la gradul de legături profesionale, din cauza faptului că angajații au un program de muncă foarte încărcat, lucru care nu le perminte să se întâlnească în afara locului de muncă. Singurul element care îi menține într-o relație de interdepentență fiind munca pe care o prestează.

Compania Bosch se folosește de o serie de tehnici motivaționale care îi determină pe angajați să rămână în companie( Bilete la fotbal, volei, tenis, Family day, Christmas Party, etc). Acestea sunt metode stimulative, prin care angajații companiei se relaxează, deoarece au un program foarte încărcat de muncă, reluăndu-și activitatea cu forțe proaspete de lucru, ceea ce duce la creșterea eficienței și implicit crește productivitatea firmei.

Norma de lucru a muncitorilor este de 8 ore/zi, 5 zile/săptămână. Angajații mai fac pe drumul către muncă și înapoi aproximativ 2 ore, ajungând să fie plecați la muncă timp de 10 ore. Lucrul acesta este obositor, la muncă stau în picioare timp de 8 ore( cu o singură excepție: o bandă care are incorporată scaune). Aceștia au un program fix creat de companie pentru a coordona activitățile angajaților. Muncitorii nu au voie să întârzie pentru a nu scădea producția.

Practica orelor suplimentare nu există, însă angajați care lucrează la patru schimburi fac indiferent de dorința lor 2 zile pe lună ore suplimentare, deoarece așa este făcut programul, aceștia fiind nemulțumiți de acest lucru.

Angajații sunt supravegheați îndeaproape în fiecare zi. Există supraveghere directă prin intermendiul spraveghetorilor ( team-leaderul, line-setterul) și supraveghere indirectă care se realizează din momentul în care angajații se urcă pe microbuz ( sistemele de pontare, camerele de supravegheat, regulamentele stricte, interzicerea relațiile personale pe același departament) și se termină în momentul în care coboară din mijlocul de transport pentru a ajunge acasă.

Supravegherea și controlul depășesc poarta fabricii, începând de la microbuz prin faptul că trebuie să se ponteze în momentul în care urcă, pentru a vedea șoferul dacă s-au urcat de pe ruta corectă, câți se află în microbuz, etc. De asemenea, muncitorii trebuie să adopte comportamentul și limbajul din fabrică, în caz contrar fiind sancționați. Pentru sancționarea pe micorbuz de folosesc aceleași reguli din fabrică, chiar dacă angajați nu și-au început activitatea.

Disciplina este un lucru foarte important în această companie. Aceasta se realizează prin formele de control menționate anterior, și prin existența ședințelor zilnice, la început și sfârșit de tură. Ședințele sunt obligatorii, angajații informând-și colegii de ceea ce s-a întâmplat pe schimbul lor, pentru ca ei să poată continua munca. Muncitorii trebuie să știe ce s-a întâmplat pe schimbul anterior pentru a putea menține producția pe linia de plutire.

Efectele controlului și supravegherii sunt apariția stresului în rândul muncitorilor la bandă. Efectele sunt relativ mici din două motive: 1. încearcă să se identifice cu regulamentele organizației pentru a-și menține locul de muncă și pentru a-și primi recompensa lunară: salariul. 2. La locul de muncă anterior, presiunea și stresul erau resimțite într-o mai mare măsură, decât în organizația actuală.

Conflictele din această companie sunt minore. La baza acestor stau elemente precum: stresul, volumul mare de muncă și greșelile apărute de-a lungul programului de muncă. Motivul pentru care conflictele sunt minore este faptul că angajații au un regulament complex care prevede sancțiuni stricte în ceea ce privește modul de comportament și vocabular, regulament care se pune în aplicare din momentul în care angajați se urcă pe mijlocul de transport.

Sancțiunile asupra angajaților constau în primirea unor referate. Dacă au 3 referate aceștia sunt dați afară fără să conteze explicațiile lor. La primirea unui referat angajatul nu mai poate avansa timp de 6 luni de zile. Acestea sunt o tehnică de disciplinare a angajaților prin care sunt constrânși să se comporte conform regulilor, resimțind o presiune asupra lor.

Rezultatele cercetării obținute în urma analizei relaților dintre angajați, a formelor de control și supraveghere, precum și a efectelor acestora, a conflictelor și sancționarea angajaților indică faptul că formele de supraveghere din această companie sunt atât directe, cât și indirecte, începând de pe mijlocul de transport, lucru care arată faptul că supravegherea și controlul din această companie depășește poarta propriu-zisă a firmei. De asemenea, zona controlului și a disciplinării ajunge până în zona vieții personale, deoarece sunt interzise relațiile pe același departament. Prin disciplinarea angajaților cu ajutorul orarelor, angajații sunt constrânși să lucreze 2 zile în plus pe lună, chiar dacă în această companie nu există practica orelor suplimentare la angajații care muncesc în patru ture. De asemenea, regulamentele stricte existente, plasează individul într-o zonă de constrângere. Ca și sancțiuni fabrica se folosește de 3 referate acordate muncitorului pentru comportamentul neadecvat la locului de muncă, după care este dat afară. De asemenea, dacă acesta primește un referat nu mai poate avansa 6 luni de zile, lucru care îl face să îți limiteze comportamentul la regulile sistemului. Acestea sunt un mod de disciplinare a angajatului, prin care muncitorul este constrâns să se identifice cu valorile și regulile organizației din care face parte.

Așadar, ca și o concluzie finală, în urma cercetării am reușit să îmi răspund întrebărilor de cercetare prin intermediul subiecților intervievați.

Concluzii

În lucrarea de față am avut ca studiu de caz o multinațională care în momentul de față activează în patru orașe din România. Mi-am îndreptat atenția asupra companiei Bosch deoarece munca predominantă este la bandă, în care este evidențiată controlarea și supravegherea angajaților prin diferite modalități. Pentru studiul acesta de caz am ales filiala Bosch din localitatea Jucu, județul Cluj. Ceea ce m-a determinat să analizez viața muncitorilor la bandă din această companie este faptul că mi-am dorit descopăr modul în care aceștia sunt supravegheați și controlați la locul de muncă și dacă aceste elemente au implicații asupra muncitorilor la bandă. Mi-am dorit să aprofundez această temă deoarece formele de control sunt resimțite din ce în ce mai des în organizațiile care au la baza munca la bandă, muncitorii fiind ghidați de regulamente stricte. Interesul personal asupra acestei compani și a acestei teme este faptul că am avut o discuție informală cu un prieten care mi-a povestit despre munca sa, descoperind faptul că gradul controlului este foarte ridicat. Acest lucru mi-a stârnit curiozitatea de a afla mai în detaliu cum este conturată viața angajaților la bandă din această cumpanie și modul în care sunt controlați și supravegheați.

În realizarea acestei lucrări am plecat de la formele de organizare a muncii în taylorism, fordism și post-fordismul. Cu ajutorul acestor concepte am reușit să îmi conturez o viziune despre muncă și sistemul în care aceasta este realizată, într-o manieră mult mai amplă. Am încercat să fac trecerea de la perspectiva tayloristă în care necesitatea primară a individului a fost satisfacerea nevoilor biologice, la perspectiva fordistă în care individul reprezintă forță de producție și consum, ajungând la post fordismm care caracterizează individul ca o resursă umană pe care o reprezintă și este necesară pentru funcționarea companiei. Prin intermediul acestor forme de organizare a muncii am reușit să identific faptul că fabrica studiată este una care are la baza munca fordistă prin folosirea liniei de asamblare care presupune rutină, lipsă de creatititate, muncă care nu solicită intelectul. Muncă în care indivizii fac sarcini simple, precise, repetitive, producând cât mai mult într-un timp cât mai scurt, ajungând să știe să facă doar acea părticică pe care o repetă întruna timp de 8 ore.

Următorul concept abordat a fost capitalismul pe care l-am discutat din perspectiva lui Marx. Funcționarea acestuia este dependentă de existența unor indivizi care nu au capital și trebuie să își asigure subzistența, în cazul de față fiind muncitorii la bandă. Am pornit de la diviziunea în interiorul societății care determină poziția indivizilor în raport cu mijloacele de producție: capitaliști (firma în sine), care are un rol dominant și proletarii (muncitorii care își desfășoară activitatea de muncă în această companie, cei care sunt dominați. De asemenea, am făcut referire la circuitul de producție a lui Marx, circuit care este folosit în fabrica studiată pentru a obține profitul. Am observat relația de dependență reciprocă care se formează în această companie între angajatori și angajați: angajatorii depind de forța de muncă pentru a putea produce, iar muncitorii depind de angajați pentru a-și asigura subzistența.

În continuare, am reușit să surprind implicațiile lui Gareth Morgan în ceea ce privește teoriile organizaționale și metaforele aferente. În cadrul acestei firme am identificat elemente din metaforele prin care organizația este văzută ca o mașină/mecanism și metofora conform căreia organizația este văzută ca o închisoare psihică. Prin intermediul metaforelor putem vedea organizațiile cu ajutorul unor „ochelari”, care ne ajută să analizăm ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia, reușind să îmi conturez o imagine clară asupra companiei. Prin aspectele metaforei, conform căreia organizația este un „mecanism” putem privi organizația pe care am analizat-o, în care munca la bandă și mașinăriile sunt elemente de bază. Munca acestora este acaparată de rutină, fiind și foarte mecanică, executând aceleași activități timp de 8 ore. Muncitorii au un program în ture ajungând să muncească non-stop, o tură înlocuind-o pe alta, transformându-se treptat ei înșiși în niște „mașinări”. În ceea ce privește metafora organizației ca „închisoare psihică” aceasta surprinde faptul că angajații sunt total prinși în sistemul în care lucrează. Muncitorii sunt presați de timp pentru a produce un volum mare de muncă care să asigure calitate, dar și cantitate, fiind prinși într-o realitate care le influnențează gândirea, iar odată ieșiți din această realitate nu mai sunt ei înșiși.

Mergând mai departe, am făcut referire la control, supraveghere și disciplină utilizând abordările lui Foucault și Weber. Cu ajutorul acestora am descoperit în organizația studiată elemente ale supravegherii directe și indirecte, supraveghere care trece de poarta în sine a organizației, începând cu urcarea angajaților în mijlocul de transport. De asemenea, Foucault a pus accent pe vizibilitate și cum prezența sau lipsa acesteia influențează elementele de autoritate. Vizibilitatea conduce la supraveghere, adică la modul în care munca angajaților este urmărită. Prin intermediul tehnicilor de disciplinare de care vorbește Foucault, am descoperit faptul că în această organizație au rolul de a controla muncitorul, care trebuie să respecte regulamentul și normele impuse pentru a-și menține locul în fabircă, fiind constrâns de modul în care trebuie să se comporte. Din literatura parcursă referitoare la Panopticon, am identificat starea de supraveghere continuă pe care o resimt muncitorii, prin care funcționează automat și garantat puterea. Controlul, supravegherea și disciplinarea angajatului au efecte asupra muncitorului, acesta resimțind presiune și stres la locul de muncă.

Pe parcursul lucrării am descoperit faptul că există diverse forme de control în organizația studiată. Supravegherea acestora se realizează direct și indirect, depășind poarta fabricii. Controlul, supravegherea și disciplinarea acestora începând de pe mijlocul de transport, continuând pe întrg parcursul de muncă, ajungând în sfera personală și terminându-se când muncitorii ajung acasă. Există forme de disciplinare stricte ( ședințele, regulamentul, sancțiunile) care conduc la „transformarea” individului în așa fel încât acesta ajunge să internalizeze valorile organizației, asociindu-se și identificându-se cu ele, pentru a-și păstra locul de muncă. Efectele acestor forme fiind resimțite de muncitorii care își desfășoară activitatea în compania Bosch.

Referințe bibliografice

Barker, J. R. (2005). Tightening the Iron Cage: Concertive Control in Self-ManagingTeams. În Grey C. și Willmott H. (Eds.), Critical management studies: a reader, (pp. 209- 243). Oxford: Oxford University Press

Bosch în România, www.bosch.com.ro (ultima accesare, 8 iunie, 2016)

Burloiu, P. (1997). Managementul resurselor umane, București, Editura Lumina Lex

Foucault, M. (2005). A supraveghea și a pedepsi., Pitești: Paralela 45

Foucault, M. (2005). Ochiurile Puterii, în Lumea e un mare azil. Studii despre putere, Cluj-Napoca: Ideea, pp.97-112

Gerth H. H. & Mills C. W. (1958). From Max Weber: Essays in Sociology. New York: Oxford

University Press.

Giddens, A. (2006). Sociologie. Bucuresti, Editura All 2010

Mathis, L.R ( 1997). Managementul resurselor umane, București, editura Economică

Marx, K. (1966). Capitalul vol. I, în Marx, K. & Engels, F., Opere vol. 23. București: Editura

Politică.

Petrovici, N. (2013). Suport de curs- Managementul muncii

Ritzer, G. ( 2010). Mcdonalizarea societății, București, editura Comunicare.ro, pp. 57-60

Sennett, R. (1998). The Work Ethic, în The Corrosion of Character: The Personal Consequences of Work in the New Capitalism, New York: W.W. Norton

Simionca, A. (2013). Suport de curs- Managementul muncii

Simionca, A. ( 2015). Panopticon, banda de asamblare și birourile: Disciplinare și controlul corpurilor, hand-out curs 12, Sociologia Organizațiilor.

Simionca, A. (2015). Perspectiva asupra organizațiilor, hand-out curs 1, Sociologia organizațiilor

Tannenbaum A. S. ( 1962) Control in Organizations: Individual Adjustment and Organizational Performance Administrative Science Quarterly Vol. 7, No. 2 (Sep., 1962), pp. 236-257

Taylor C. (2011) The use of Metaphor in Personal and Organizational Development

Tripon, C. (2012). Suport de curs-Managementul conflictelor și tehnici de negociere

Weber, M. (2007). Etica protestantă și spiritul capitalismului. București: Humanitas

Anexe

Ghid de interviu semi-structurat ( pentru angajați la bandă: line-setteri și operatori )

I . Întrebări introductive

De cât timp lucrezi la această firmă ?

Povestește-mi, te rog, cum ai ajuns să lucrezi pentru această companie ?

Care este programul tău de lucru ?

Descrie-mi, te rog, cum se desfășoară o zi de muncă, de când pornești către locul de muncă până te întorci acasă ?

Care este poziția pe care o ocupi ?

II. Întrebări despre atmosfera de la locul de muncă

Care este atmosfera de la locul de muncă ?

Care sunt relațile tale cu colegii ?

Obișnuiți să petreceți timp împreună în afara orelor de muncă ?

( dacă da ) – Cum vă petreceți timpul ?

Care este relația ta cu supraveghetorul tău ?

Există activități organizate de firmă pentru angajați ?

( dacă da ) Care sunt acestea ? ( exemple )

Cum se desfășoară ?

Care este părerea ta despre aceste activități ?

III. Întrebări despre formele de control

Descrie-mi, te rog, care sunt pași pentru a intra in firmă ?

Cum ții se pare acest proces?

De ce consideri ca e bun/ rău pentru tine ?

Povestește-mi, te rog, cum este organizată munca ta .

Care e procesul de a vă lua pauze ?

Consideri că sunt suficiente ?

Ești supravegheat/ă , direct, de cineva sau de ceva pe parcursul orelor de muncă ?

( dacă da ) În ce constă această supraveghere ?

Care este părerea ta despre despre această supraveghere ?

În ce mod influențează acest lucru, munca ta ?

Există posibilitatea de a face ore suplimentare ?

( dacă da ) Care este avantajul acestora ? Dar dezavantajul ?

În ce condiții a-i fii dispus/ă să stai peste program ?

Primiți bonificații la locul de muncă ?

( dacă da ) Cât de des sunt oferite ?

În ce constau ?

Care crezi că este scopul lor ?

Povestește-mi, te rog, cum se asigură supraveghetorii tăi că îți faci bine treaba.

IV. Întrebări despre conflicte și disciplină

Cunoști existenta unor situați tensionate care au apărut între colegii tăi la locul de muncă ?

(dacă da ) Cum s-au desfășurat lucrurile ?

Care au fost măsurile luate de către superiorii tăi in această situație ?

Consideri că decizia luată a fost corectă ?

Ai fost implicat/ă personal într-o situație neplacută ?

(dacă da ) Povestește-mi, te rog, ce s-a întâmplat .(dacă nu spune întâmplarea la întrebarea anterioară )

Cum s-a soluționat această situație ?

S-a schimbat ceva pentru tine după acest incident ?

(dacă da ) Ce anume s-a schimbat ?

În cazul unei situații neplăcute , care sunt sancțiunile pentru cei implicați ? ( vreau sa imi spună mai multe sancțiuni, daca mai există și nu le-a menționat mai sus )

Care este părerea ta despre aceste măsuri ?

Consideri că toți angajații sunt tratați la fel ?

( dacă nu) De ce consideri că nu sunt tratați la fel ?

Poți să îmi dai un exemplu, te rog ?

Au existat anumite conflicte din cauza acestor diferențe ?

(dacă da ) Cum s-au desfășurat lucrurile ?

Care a fost consecința acestei situații?

V. Încheiere

1. Ce părere ai despre schimbarea locului de muncă ? ( vreau să văd dacă îi place în acestă companie )

2. Care sunt aspirațile tale, pentru carieră , pe viitor ? ( vreau sa văd dacă dorește să rămână în firmă )

Date personale

Sex :

Vârstă :

Ocupație :

Studii :