Control Prin Sisteme de Bugete a Unei Intreprinderi de Productie

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND BUGETUL 3

I.1. Scurt istoric 3

I.2. Procesul de planificare și control 3

I.3. Gestiunea bugetară 4

I.3.1. Sistemul de bugete – delimitări conceptuale 5

I.3.2. Rolul bugetelor 6

I.3.3. Dificultăți de aplicare și inconveniențele controlului bugetar 7

I.3.4. Tehnica elaborării bugetelor 8

1.3.5. Componența sistemelor de bugete 8

I.3.6. Controlul bugetar 10

I.4. Principiile modelării sistemelor de bugete 11

I. 5. Clasificarea bugetelor 12

I.5.1. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de concepția care stă la baza bugetării veniturilor și cheltuielilor 12

I.5.2. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de obiectul activității bugetare 14

I.5.3. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de factorul timp 14

I.5.4. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de variația veniturilor și/sau cheltuielilor 14

I.5.5 Clasificarea rețelei de bugete în funcție de sfera de cuprindere a activității bugetare 15

I.5.6. Clasificarea rețelei de bugetelor după funcțiile bugetelor în gestiunea întreprinderii 15

I.5.7. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de modalitatea de gestiune a întreprinderii 16

Capitolul II. SOCIETATEA COMERCIALĂ „MOUNTAINSHOES” BACĂU- CADRUL ORGANIZATORIC AL ANALIZEI BUGETULUI ÎN CONTROLUL DE GESTIUNE AL FIRMEI 16

II. 1. Prezentarea societății comerciale „MOUNTAINSHOES” SRL 16

II.2. Structura organizatorică a SC„MOUNTAINSHOES”SRL 18

II.3. Organizarea compartimentului financiar-contabil 18

II.4. Organizarea compartimentului aprovizionare 19

II.5 Organizarea secției producție 20

II. 6. Tipologia de producție 21

II.7.Organigrama SC “MOUNTAINSHOES”SRL 22

Capitolul III. SISTEMUL DE BUGETE DIN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI ȘI TEHNICA ELABORĂRII LOR 24

III.1. Sistemul de bugete și politicile de întreprindere 24

III.2. Bugetele periodice și tehnica elaborării lor 26

III.2.1. Bugetul costurilor privind activitatea de producție 28

III.2.2 Bugetul costului unitar 34

III.2.3. Elaborarea de bugete pe exemplul societății comerciale „MOUNTAINSHOES ”SRL 34

III.3. Bugetul master 61

III.3.1. Bugetul de trezorerie 62

III.3.2. Contul de profit și pierdere previzional 63

III.3.4 Elaborarea bugetul master pe exemplul societății comerciale „MOUNTAINSHOES”.SRL 64

III.4. Informația privind bugetul și rolul ei în procesul decizional 67

Capitolul IV. POSIBILITATEA UTILIZĂRII MIJLOACELOR MODERNE DE CALCUL ÎN DOMENIUL ELABORĂRII BUGETELOR ÎNTREPRINDERII 69

IV.1. Delimitări conceptuale privind sistemul informațional 70

IV.2 Aspecte privind sistemul informațional contabil al întreprinderii 71

IV.3. Sistemul informațional contabil al Societății comerciale „MOUNTAINSHOES”SRL 72

IV.4. Propunerea unei aplicții informatice privind planul de calcul al costului unitar 74

IV.4.1 Mediul de programare Visual Basic 74

IV.4.2. Descrierea generală a programuluial „Costul unitar” 76

CONCLUZII 83

BIBLIOGRAFIE 86

Capitolul I. NOȚIUNI GENERALE PRIVIND BUGETUL

I.1. Scurt istoric

Noțiunea de buget este o noțiune foarte larg răspândită, de la nivelul administrației centrale, până la nivel local, regional, sau la nivelul tuturor organizațiilor de drept public și privat.

Sistemul de bugete, considerat ca o procedură de autorizare și control, a fost practicat în SUA din anul 1925, iar din 1930 metoda a fost promovată și în Europa, prin intermediul unei conferințe internaționale, care a avut loc la Geneva.

Începând cu anii, 1950, previziunile se realizau pe termen lung, 2-10 ani, urmând ca din anii ’60 să se țină cont de capacitățile firmei, conducerea acesteia, resursele mediului și rupturile ce pot apărea. Modelele bazate pe analiză strategică și orientarea spre piață, au culminat în anii 1970, cu ceea ce numim planificare strategică. Schimbările din următorii ani s-au datorat internaționalizării concurenței.

I.2. Procesul de planificare și control

Bugetul constituie o premisă a planificării, orientată spre o gestiune previzională profitabilă.

Informațiile din cadrul fiecărei organizații se află într-un proces continuu de mișcare. Acestea sunt folosite în formularea planurilor, în susținerea deciziilor și în atenționarea nevoii de control, dacă deciziile și planurile nu evoluează conform tendințelor previzionate.

Scopul acestui demers previzional îl reprezintă pregătirea întreprinderii pentru înfruntarea tuturor dificultăților ce vor apărea în viitor.

Tripticul planificare-decizia-controlul formează un tot, în care fiecare element interacționează cu celelalte:

panificarea formalizează căile de urmat, țintele de atins;

decizia înseamnă a alege din mai multe alternative;

controlul trebuie înțeles ca o monitorizare a tuturor acțiunilor care să asigure menținerea, atingerea obiectivelor stabilite prin planuri.

Procesul de planificare, pentru a putea fi complet trebuie să înceapă cu planificarea strategică, continuă cu planificarea operațională și se termină odată cu elaborarea bugetelor.

Planificarea strategică este un proces prin care întreprinderea își definește obiectivele sale generale, strategia concurențială și politicile în cadrul diferitelor activități funcționale. Această planificare, necesită de regulă, un număr redus de responsabili și conduce la stabilirea unor obiective generale, ce vor constitui baza de plecare a planificării operaționale.

Planificarea operațională este mai descentralizată decât planificarea strategică și este un proces prin care planurile de acțiune sunt definite, pe termen mediu și cu prezentarea resurselor ce vor fi utilizate. Această planificare pe termen mediu are obiective: cantitative și valorice, defalcate pe perioade de timp, corelate cu resursele necesare.

Bugetarea este un proces care urmează planificării operaționale și constă în: detalierea programelor pe un an de activitate și alocarea resurselor necesare pentru realizarea programelor,

Controlul este procesul prin care întreprinderea asigură o bună realizare a obiectivelor pe termen, lung, mediu și scurt. O întreprindere bine controlată presupune orientarea spre atingerea obiectivelor propuse de conducere.

I.3. Gestiunea bugetară

Gestiunea bugetară este un mod de gestiune pe termen scurt care înglobează toate aspectele activității întreprinderii într-un ansamblu coerent de previziuni: bugete.

Luate în mod cronologic, gestiunea bugetară este o a doua formă de exercitare a controlului de gestiune, după controlul de gestiune prin intermediul costurilor și a nivelului și structurii acestuia. Un plus al gestiunii bugetare îl reprezintă faptul că permite și controlul posterior al realizărilor cu aceleași previziuni prin punerea în evidență a abaterilor semnificative trebuie să antreneaze acțiuni corective.

I.3.1. Sistemul de bugete – delimitări conceptuale

Sistemul de bugete poate fi definit ca un sistem de pilotaj, în cadrul căruia se desfășoară activități de planificare, programare, control și planificare.

Un bun sistem de bugete are ca obiectiv obținerea de informații în scopul cunoașterii, planificării și înțelegerii evenimentelor importante care se efectuează în întreprindere.

Cerințele pentru ca acest scop să fie atins, dar care s-au transformat cu timpul în principii sunt următoarele:

un sistem bugetar trebuie să acopere toate activitățile întreprinderii. Acesta este principiul totalității prin care se precizează misiunile tuturor segmentelor operaționale;

un sistem de bugete trebuie să copieze întocmai structura întreprinderii. Principiul aferent cerinței este: « principiul supremației sistemului bugetar și sistemul ierarhic »;

sistemul de bugete trebuie să se înscrie în politica generală a întreprinderii;

sistemul bugetar trebuie aliniat politicii de resurse umane, întrucat orice buget are un responsabil, care trebuie să îndeplinească obiectivele bugetului;

previziunile din bugete trebuie să poată fi actualizate în cazul în care apar noi informații.

I.3.2. Rolul bugetelor

Ca sistem de conducere pe termen scurt, rolul gestiunii bugetare este foarte important, și anume:

de coordonare a diferitelor subsisteme deoarece rețeaua de bugete se referă la toate aspectele întreprinderii: comerciale, productive și financiare, ceea ce permite consolidarea acțiunilor cuprinse în bugetul general și prezentarea unor documente de sinteză previzionale coerente cu planul operațional;

de motivație a indivizilor deoarece acest tip de gestiune se bazează pe descentralizarea puterii și încrederea acordată conducătorilor centrelor de responsabilitate. Acest rol depinde de natura participării responsabililor la elaborarea bugetelor.

de simulare prin informatizarea procedurilor de elaborare a bugetelor, care permite testarea mai multor ipoteze. Acest aspect are o mare importanță față de incertitudinea și complexitatea piețelor actuale. Informatica permite o gestiune previzională în timp real și o ajustare posibilă a bugetelor în caz de necesitate.

Gestiunea bugetară va îndeplini aceste roluri în măsura în care rețeaua de bugete acoperă toată activitatea întreprinderii și respectă interacțiunea existentă între subansamblele care o constituie.

Bugetul și controlul bugetar constituie:

un ansamblu de previziuni coordonate care permit în special cunoașterea anticipată a condițiilor de exploatare;

apropierea sistematică a perioadelor fixe, a rezultatelor reale obținute cu cele prevăzute;

comunicarea rapidă a situațiilor corespunzătoare realizărilor

Rolul bugetelor reiese deasemenea și din funcțiile pe care acestea trebuie să le îndeplinească

acestea și anume: funcția de coordonare, previziune și simulare și funcția de delegare, motivare și evaluare.

a) Funcția de coordonare, previziune și simulare

Elaborarea unui ansamblu de bugete coerente este un mijloc de asigurare a compatibilității acțiunilor unităților descentralizate. Bugetele sunt instrumente de previziune care arată dificultățile ce trebuie depășite pentru realizarea armoniei între diferite funcțiuni.

b) Funcția de delegare, motivare și evaluare

Bugetul este o constrângere între Direcția generală și responsabilii cărora le sunt delegate deciziile. Această constrângere nu este doar o obligație formală, respectarea obiectivelor, mijloacelor și rezultatelor care le sunt fixate prin bugetul lor este un criteriu important în evaluarea performanțelor responsabililor.

I.3.3. Dificultăți de aplicare și inconveniențele controlului bugetar

Fazele executării procedurii bugetare sunt:

Faza 1: definirea marilor orientări de către direcția generală. Planul strategic fiind elaborat cu mulți ani înainte, trebuie revizuit dacă nu mai corespunde noilor restricții impuse de întreprindere.

Faza 2: propuneri de direcții operaționale sau funcționale. În această fază, sunt definite obiectivele pe termen mediu și scurt și mijloacele necesare realizării lor în funcție de orientările principale.

Faza 3: analiza coerenței de ansamblu. Acesta este făcută de unități funcționale apropiate de conducerea generală însărcinată cu elaborarea planului și programelor. Prin aceasta analiză se verifică armonia veniturilor și cheltuielilor și posibilitatea financiară de realizare a ansamblului de obiective.

Faza 4: în caz de incoerență sau imposibilitate dintre direcții și direcția generală se urmărește fiecare modificare efectuată.

Faza 5: decizia finală a direcției generale după eventuale arbitraje.

Acordul final al direcției generale permite elaborarea bugetelor definitive care constituie pentru fiecare direcție sau departament un ansamblu de obligații, mijloace și rezultate.

Gestiunea bugetară solicită în întreprindere o structură specială. Grupările de cheltuieli trebuie să corespundă delimitării responsabilităților, respectiv un responsabil pentru fiecare buget.

Aplicarea metodei bugetare prezintă dificultăți și este costisitoare. Costul trebuie compensat prin avantajele care se pot obține. Aceasta deoarece ea este aplicată unei părți a activității.

I.3.4. Tehnica elaborării bugetelor

Previziunea pe termen scurt face apel la elemente caîntre subansamblele care o constituie.

Bugetul și controlul bugetar constituie:

un ansamblu de previziuni coordonate care permit în special cunoașterea anticipată a condițiilor de exploatare;

apropierea sistematică a perioadelor fixe, a rezultatelor reale obținute cu cele prevăzute;

comunicarea rapidă a situațiilor corespunzătoare realizărilor

Rolul bugetelor reiese deasemenea și din funcțiile pe care acestea trebuie să le îndeplinească

acestea și anume: funcția de coordonare, previziune și simulare și funcția de delegare, motivare și evaluare.

a) Funcția de coordonare, previziune și simulare

Elaborarea unui ansamblu de bugete coerente este un mijloc de asigurare a compatibilității acțiunilor unităților descentralizate. Bugetele sunt instrumente de previziune care arată dificultățile ce trebuie depășite pentru realizarea armoniei între diferite funcțiuni.

b) Funcția de delegare, motivare și evaluare

Bugetul este o constrângere între Direcția generală și responsabilii cărora le sunt delegate deciziile. Această constrângere nu este doar o obligație formală, respectarea obiectivelor, mijloacelor și rezultatelor care le sunt fixate prin bugetul lor este un criteriu important în evaluarea performanțelor responsabililor.

I.3.3. Dificultăți de aplicare și inconveniențele controlului bugetar

Fazele executării procedurii bugetare sunt:

Faza 1: definirea marilor orientări de către direcția generală. Planul strategic fiind elaborat cu mulți ani înainte, trebuie revizuit dacă nu mai corespunde noilor restricții impuse de întreprindere.

Faza 2: propuneri de direcții operaționale sau funcționale. În această fază, sunt definite obiectivele pe termen mediu și scurt și mijloacele necesare realizării lor în funcție de orientările principale.

Faza 3: analiza coerenței de ansamblu. Acesta este făcută de unități funcționale apropiate de conducerea generală însărcinată cu elaborarea planului și programelor. Prin aceasta analiză se verifică armonia veniturilor și cheltuielilor și posibilitatea financiară de realizare a ansamblului de obiective.

Faza 4: în caz de incoerență sau imposibilitate dintre direcții și direcția generală se urmărește fiecare modificare efectuată.

Faza 5: decizia finală a direcției generale după eventuale arbitraje.

Acordul final al direcției generale permite elaborarea bugetelor definitive care constituie pentru fiecare direcție sau departament un ansamblu de obligații, mijloace și rezultate.

Gestiunea bugetară solicită în întreprindere o structură specială. Grupările de cheltuieli trebuie să corespundă delimitării responsabilităților, respectiv un responsabil pentru fiecare buget.

Aplicarea metodei bugetare prezintă dificultăți și este costisitoare. Costul trebuie compensat prin avantajele care se pot obține. Aceasta deoarece ea este aplicată unei părți a activității.

I.3.4. Tehnica elaborării bugetelor

Previziunea pe termen scurt face apel la elemente ca: planuri de acțiune, în care se stabilește maniera în care întreprinderea poate acționa pentru atingerea obiectivelor stabilite; bugetele, în care se estimează în termeni monetari, efectele planurilor prevăzute.

Procedura bugetară se derulează pe o perioadă mai mare de timp, în funcție de mărimea firmei, specificul activității și a altor factori.

Etapele parcurse sunt:

stabilirea obiectivelor (pentru anul pentru care se stabilesc bugetele);

construirea unor prebugete la nivelul centrelor de responsabilitate;

verificarea coerenței bugetare prin centralizarea bugetelor previzorii și elaborarea unui buget general;

construirea bugetelor definitive și transmiterea lor către centrele de responsabilitate;

urmărirea execuției bugetare și actualizarea lor permanentă la noile condiții.

1.3.5. Componența sistemelor de bugete

La nivelul fiecărei întreprinderi, sistemul de bugete are în componența sa următoarele bugete:

bugete operaționale;

bugete de investiții;

bugete de cheltuieli discreționare;

situațiile financiare previzionale de sinteză;

Bugetele operaționale

Se mai numesc și bugete ale exploatării, fiind legate de ciclul de exploatare (aprovizionare- producție-desfacere). Suma acestor bugete este în funcție de volumul de activitate al organizației. Activitatea întreprinderilor, poate fi limitată prin capacitatea lor de producție, insuficiența resurselor financiare. Există de asemenea constrângeri cu care se izbesc activitatea organizației, declanșate în general de piață (cererea clienților și presiunea cncurenței). Elaborarea bugetelor operaționale începe cu bugetul care are constrângerile cele mai importante, celelalte bugete fiind apoi elaborate în funcție de obiective.

Bugetele de investiții

Bugetele de investiții (bugetele de cercetare și dezvoltare) previzionează angajamentele pe termen scurt ale acțiunilor ale căror efecte nu se văd și nu se dezvoltă decât pe termen mediu și lung. Consecințe pe termen scurt, având numai asupra situațiilor financiare previzionate și asupra trezoreriei.

Pregătirea bugetului și urmărirea lui trebuie să delimiteze: data angajamentului cheltuielilor (ireversibilitatea investiției), data plății cheltuielilor (incidența asupra trezoreriei) și data recepției echipamentului (inideța asupra exploatării).

Bugetul de cheltuieli discreționare

Bugetele de cheltuieli discreționare (sau bugetul cheltuielilor generale) nu sunt în raport direct cu activitatea, ele privind în esență Direcția generală, Serviciul Resurse Umane, Informatica și cercetarea fundamentală. În lipsa relațiilor evidente între volumul cheltuielilor de administrație și utilitatea lor pentru întreprindere, aceste bugete sunt adesea stabilite în mod arbitrar.

Situațiile financiare previzionale

Situațiile financiare previzionale traduc consecințele financiare ale ansamblului bugetelor. Ele cuprind:

bugetul de trezorerie care previzionează soldurile de trezorerie la sfârșitul fiecărei luni, ținând cont de încasări și plăți și de termenele la care acestea se fac. Soldul final la sfârșitul anului este reportat la bilanțul previzional;

contul de rezultat previzional unde sunt reportate cheltuielile și veniturile rezultate din bugete. Soldul său este de asemenea reportat în bilanțul previzional;

bilanțul previzional este proiecția structurii financiare a întreprinderii la sfârșitul perioadei de execuție a bugetelor.

I.3.6. Controlul bugetar

Controlul bugetar presupune comparația permanentă a rezultatelor reale și previziunile din bugete având ca scop cercetarea cauzelor abaterilor, informarea diferitelor nivele ierarhice, luarea unor măsuri corective necesare și aprecierea activității responsabililor cu bugetele.

Printr-un control bugetar eficace controlul de gestiune trebuie:

să definească centrele de responsabilitate evitând pierderea autorității;

să servească de legătură și arbitraj între centrele de responsabilitate;

să decidă gradul de autonomie delegată centrelor și să facă respectate orientările de politică generală ale firmei;

să aplice unitățile de măsură ale performanțelor cunoscute și acceptate de responsabili.

În acest fel, controlul bugetar va fi înțeles pe deplin de responsabili ca un serviciu care să îi ajute să stăpânească și să amelioreze gestiunea.

Controlul de gestiune prin controlul bugetar trebuie:

să definească centrele de responsabilitate evitând pierderea autorității sau incoerența ierarhică;

să servească de legătură și arbitraj între centrele de responsabilitate, în special prin definirea clară a modalităților de cesionare dintre centre;

să decidă gradul de autonomie delegată centrelor și să facă respectate orientările de politică generală ale firmei;

să aplice unitățile de măsură ale performanțelor cunoscute și acceptate de responsabili.

Doar după ce vor fi îndeplinite condițiile, controlul bugetar va putea fi înțeles de responsabili, și le va fi de ajutor în stăpânirea și ameliorarea gestiunii.

Impactul crescut al tehnologiei conduce întreprinderile la aplicarea strategiilor de un alt ordin: relațional sau de alianță. Aceste noi comportamente afectează concurența dintre întreprinderile care sunt în același domeniu de activitate.

I.4. Principiile modelării sistemelor de bugete

Principiile care se au în vedere la elaborarea sistemelor de bugete sunt:

Principiile referitoare la obiectivele pe termen lung

Stabilirea de obiective pe termen lung. Aceste obiective stabilesc: proiecțiile pe o perioadă de 5-10 ani, cotele de piață, ratele de creștere, persoanele responsabile de obiective, etc.

Compilarea obiectivelor pe termen scurt într-un program master. Programul master prezintă o imagine completă atât asupra obiectivelor cât și asupra politicilor în realizarea lor.

Principiile referitoare la obiectivele și strategiile pe termen scurt

Convertirea obiectivelor pe termen lung în obiective și strategii pe termen scurt. Obiectivele și strategiile pe termen scurt: programe privind vânzările, serviciile, resursele umane, resursele materiale, regia.

Bugetul master se înscrie politicii generale a întreprinderii.

Principiile referitoare la interacțiunea buget – politic de personal

Identificarea managerului de buget, care trebuie să asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale și coordonarea activității bugetare;

Identificarea tuturor actorilor implicați în procesul de elaborare și execuție a prevederilor bugetare;

Favorizarea comunicării libere.

Principii referitoare la activitatea propriu-zisă de elaborare a bugetelor

Abordarea realistă în elaborarea prevederilor bugetare. Conducerea trebuie să stabilească obiective și nivele ce pot fi atinse, iar informațiile furnizate să fie realiste.

Respectarea termenelor limită în prezentarea informațiilor bugetare.

Flexibilitatea în procesul de implementare a bugetelor. Bugetele sunt instrumente orientative și nu adevăruri absolute, de aceea ele trebuiesc privite ca atare. Actualizarea prevederilor bugetare este subordonată gradului de incertitudine a mediului.

Principii referitoare la controlul bugetar

Monitorizarea prevederilor bugetare. Presupune compararea permanentă a estimărilor bugetare cu rezultatele efective obținute în vederea detectării și corectării erorilor;

Reconcilierea prin bugetul flexibil. Acest instrument de control al costurilor, bugetul variabil, se utilizează în analiza performanțelor;

Analiza abaterilor prin managementul selectiv. Reprezintă procesul de calcul al valorii și de identificare a cauzelor diferențelor dintre efectiv și buget;

Crearea unui sistem de rapoarte periodice privind performanța. Pe baza disfuncționalităților detectate, se identifică soluțiile și se ajustează datele din buget;

I. 5. Clasificarea bugetelor

I.5.1. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de concepția care stă la baza bugetării veniturilor și cheltuielilor

În raport cu această concepție bugetele de venituri și cheltuieli se clasifică în:

a)      bugetul de tip financiar  potrivit căruia veniturile reprezintă intrări în sistemul condus (S) în calitate de fonduri alocate în vederea acoperirii cheltuielilor care reprezintă ieșirile din sistemul condus; Bugetul este utilizat ca instrument de management jucând rolul de “regulator” sau de “feedback” a cheltuielilor în funcție de resursele bugetare alocate.

Ecuația matematică a acestui tip de buget se reprezintă astfel:

în care:

          DC – economii (+) sau depășiri (-) ale cheltuielilor bugetate;

      Fd.a – fonduri alocate;

       Ch.E – cheltuieli efective;

b)      bugetul de tip economic este bugetul potrivit căruia cheltuielile reprezintă întrări în sistemul condus (S) în calitate de consumuri de resurse necesare realizării veniturilor care reprezintă ieșiri din sistemul condus. Bugetul este utilizat ca instrument de management, jucând rolul de “regulator” sau “feedback” a maximizării rezultatelor economico – financiare calculate ca diferențe între venituri și cheltuieli.

Ecuația matematică a  acestui tip de buget se prezintă astfel:

în care:

          R  – profit (+) sau pierdere (-);

         V – venituri;

          Ch – cheltuieli;

c)      bugetul de tip bănesc conform căruia încasările reprezintă intrări în sistemul condus (S), iar plățile reprezintă ieșiri din sistemul condus.

Ecuația matematică a acestui tip de buget este:

în care:

         excedentul (+) sau deficitul (-) de trezorerie;

        I –  încasări;

        P – plăți;

I.5.2. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de obiectul activității bugetare

După obiectul activității bugetelor, se disting:
a) bugete comerciale, în care se estimează activitatea de vânzare și de aprovizionare a unei întreprinderi;

b) bugete ale activității de exploatare, în care se proiectează volumul fizic și valoric, pe o perioadă de un an, al activității secțiilor principale de fabricație și a celor auxiliare;

c) bugete de costuri, în care sunt antecalculate costuri directe și indirecte de producție detaliate pe locuri de cheltuieli și purtători de costuri;

d) bugete de rezultate, în care, bazându-se pe datele din bugetele pe activități și a celor de costuri, se previzionează situația de ansamblu a întreprinderii, sub forma situațiilor financiare.

I.5.3. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de factorul timp

După perioada de timp pentru care sunt proiectate, se disting:

bugete previzionale, ce reprezintă estimări făcute pe o perioadă mare de timp și vizează obiective strategice;

bugete ale exercițiului, în care sunt transpuse anul prevederile bugetelor previzionale;

bugete operaționale, în care sunt defalcate pe perioade mici de timp bugetele exercițiului.

I.5.4. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de variația veniturilor și/sau cheltuielilor

În raport cu variația veniturilor și/sau cheltuielilor în funcție de volumul activității programate se disting:

a) bugete statice, care se bazează pe structura veniturilor și/sau cheltuielilor în fixe și variabile

b) bugete flexibile, în care veniturile și/sau cheltuielile sunt dimensionate în funcție de
utilizarea capacităților de producție.

I.5.5 Clasificarea rețelei de bugete în funcție de sfera de cuprindere a activității bugetare

După sfera de cuprindere a activității bugetare se disting:
a) bugetul general, care se întocmește pe ansamblul activității unei unități patrimoniale;
b) bugete parțiale, care se întocmesc pe diferite segmente ale activității unei unități patrimoniale.

I.5.6. Clasificarea rețelei de bugetelor după funcțiile bugetelor în gestiunea întreprinderii

Având în vedere funcțiile bugetelor în gestiunea întreprinderii, se disting:

bugete determinate, în care se urmăresc activitățile funcțiunilor de bază ale întreprinderii care constituie premise ale rezultatelor acesteia (bugetul vânzărilor, bugetul producției);

bugete rezultante, în care se estimează rezultatele economico-financiare degajate de activitățile de bază, proiectate prin bugetele determinate (bugetul costurilor, bugetul de aprovizionare);

I.5.7. Clasificarea rețelei de bugete în funcție de modalitatea de gestiune a întreprinderii

După modalitățile de gestiune ale întreprinderii, se disting:

bugete impuse, în care fiecărui responsabil i se stabilește obiectivele și mijloacele necesare realizării bugetelor;

bugete negociate, între conducere și responsabilii operaționali privind propunerile de obiective, managerii asigurându-se că aceste obiective se înscriu în politica generală a întreprinderii.

Capitolul II. SOCIETATEA COMERCIALĂ „MOUNTAINSHOES” BACĂU- CADRUL ORGANIZATORIC AL ANALIZEI BUGETULUI ÎN CONTROLUL DE GESTIUNE AL FIRMEI

II. 1. Prezentarea societății comerciale „MOUNTAINSHOES” SRL

Societatea S.C. „MOUNTAINSHOES” SRL BACĂU a fost înființată în data de 04.05.2003 cu obiect principal de activitate producția de încălțăminte de munte.

Forma juridică de constituire este de societate comercială cu răspundere limitată, capital integral privat.  Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și statul ei.

Date informative despre societate:

Denumirea societății: S.C„MOUNTAINSHOES”S.R.L.

Sediul societății: Bacău, Str. M. Viteazu nr. 11,

Grupa CAEN: 1930, fabricarea încălțămintei

Nr. de înregistrare la Registrul Comerțului: J 04/604/2003

Cod fiscal: RO 15250216

Forma juridică: Societate cu răspundere limitată cu capital privat romanesc

Durata de funcționare este nelimiată.

În toate facturile, actele, anunțurile emanând de la societate, denumirea societătii va fi precedată sau urmată de inițialele “SRL”, sediul societății, capitalul social și numărul de înregistrare din Registrul Comerțului.

S.C„MOUNTAINSHOES”SRL nu are filiale sau sucursale în țară sau străinatate. 
Capitalul social al societății este de 1500 lei în numerar vărsat integral la autorizare, divizat în 30 părți sociale, în valoare nominală de 50 de lei fiecare.

Majorarea capitalului social se face prin decizia asociatului unic după depunerea lui integrală. Asociatul este beneficiar direct al profitului realizat și al pierderilor.

Dizolvarea societății se face în următoarele condiții:

falimentul;

micșorarea capitalului social sub minimum legal;

când decide asociatul.

După dizolvarea societății, administratorul nu mai poate angaja operațiuni în numele societății și acesta intră în lichidare. În urma încheierii operațiunii de lichidare și încheiere a bilanțului, lichidatorii vor solicita radierea societății de la Registrul Comerțului.

Litigiile societății cu persoane fizice și juridice române sunt de competența instanțelor judecătorești din România. Litigiile personalului societății, ivite în raporturile cu aceasta se pot soluționa în conformitate cu legislația muncii din România.

Secțiile întreprinderii în care se realizează produsele sunt dotate cu utilaje moderne, de mare productivitate care permit realizarea unei vaste game de sortimente de foarte bună calitate. Sistemul de confecție este de tip: I.L.(îndoit – lipit) și C.B. (cusut – branț).

Încălțămintea produsă este vândută pe piața românească în mod direct către clienții tradiționali sau prin distribuitori autorizați zonali.

Obiectul de activitate este fabricarea încălțămintei , activitate care este în grupa CAEN 1930.

Societatea produce încălțăminte pentru alpiniști și iubitori ai muntelui. Încălțămintea este produsă în două sezoane, sezonul de iarnă, când se produce încălțămintea pentru vară ( Sandale trakking, Sandale damă, Sandale ALL Mountains și Pantofi Trekking) iar în sezonul de vară se produce încălțăminte pentru iarnă (Bocanci AirPower, Bocanci Everest, Bocanci Săltăreți).

II.2. Structura organizatorică a SC„MOUNTAINSHOES”SRL

Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor și al relațiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere.

Structura organizatorică a S.C.„MOUNTAINSHOES” S.R.L. reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice și al relațiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii. Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii și reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii.

Proiectarea structurii organizatorice se face pe baza unor reguli, norme, principii și oficiale.

Structura organizatorică a firmei S.C.„MOUNTAINSHOES”S.R.L. se prezintă astfel:

Director general – asigură conducerea curentă și unitară a societății;

Director tehnic – se ocupă de planificarea, programarea și urmărirea producției, organizare

normare, salarizare, protecția muncii, investiții, proiectare;

Director economic – coordonator direct al tuturor activităților financiar – contabile din întreprindere;

Director comercial – are în subordine compartimentele: aprovizionare, vânzări, depozite.

Orice structură organizatorică este compusă din următoarele subdiviziuni organizatorice:

– postul;

– funcția;

– compartimentul;

– nivelul ierarhic;

– relațiile organizatorice.

II.3. Organizarea compartimentului financiar-contabil

Responsabilul compartimentului financiar-contabil al S.C.„MOUNTAINSHOES” S.R.L. este Directorul economic, acesta cordonează toate activitățile cu caracter economic.

Principalele responsabilități ale compartimentului sunt:

asigură organizarea și desfășurarea activității financiar contabil în conformitate cu dispozițiile legale;

asigură întocmirea documentelor de planificare financiară potrivit metodologiei în vigoare, în colaborare cu șefii serviciilor, birourilor și compartimentelor din cadrul instituției, urmărind utilizarea eficientă a mijloacelor financiare puse la dispoziție;

asigură plata integrală și la timp a drepturilor bănești ale personalului;

raportează, lunar, situația privind execuția bugetului de venituri și cheltuieli și situația efectivelor și a realizării fondului de salarii, pe elemente componente;

urmărește execuția contractelor comerciale semnate de instituție, la termenele și în condițiile contractuale stabilite;

propune efectuarea inventarierii la termenele stabilite și în conformitate cu dispozițiile legale;

asigură întocmirea, circulația și păstrarea documentelor justificative și contabile, precum și gestionarea, folosirea și evidența formularelor cu regim special în conformitate cu dispozițiile legale;

efectuează operațiunile de încasări și plăți în conformitate cu dispozițiile legale;

întocmește, ține evidența și asigură avizarea documentelor contabile primare privind existența și mișcarea bunurilor din patrimoniul instituției.

II.4. Organizarea compartimentului aprovizionare

Responsabilul acestui compartiment este Directorul comercial. Acesta are în subordine compartimentele aprovizionare, desfacere și depozite.

Principalele responsabilități ale compartimentului aprovizionare al S.C.„MOUNTAINSHOES” SRL sunt:

întocmirea și centralizarea necesarul de aprovizionat în funcție de solicitările secțiilor;

descompune planul de aprovizionare aprobat, încheind contracte cu grafice de livrare corespunzătoare asigurării continuității procesului de producție;

păstrează permanent legătura și negociază contractele cu furnizorii de materii prime, materiale, echipamente și utilaje;

urmărește și ia măsuri pentru reducerea cheltuielilor de aprovizionare;

verifică dacă produsele ce trebuie recepționate sunt în conformitate cu cerințele specifice în comenzile de aprovizionare, clauzele contractuale și documentele de referință ale produsului;

efectuează operațiunile specifice pentru materiile prime din import;

îndeplinește orice alte atribuții încredințate de conducerea societății.

Principalii clienți ai societății sunt: SC MetroCash&Carry România, SC “Carpați” S.R.L, SC. MORMOTALS.R.L., SC “OutDoor-Shop S.R.L.

Principalii furnizori ai societății sunt grupați în tabelul următor.

Furnizori

Tabelul nr. 2.1

II.5 Organizarea secției producție

Veriga structurală de producție de bază a unei întreprinderi o constituie secția de producție,

care reprezintă o unitate de producție bine determinată sub aspect administrativ, în cadrul căreia se

execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.

În funcție de rolul pe care îl au în procesul de fabricație a produselor incluse în programul de

producție, secțiile pot fi:

– de bază

– auxiliare;

– de servire.

În secția de producție de bază a S.C. „MOUNTAINSHOES”S.R.L. se realizează produsele de bază, și anume, producția de încălțăminte de munte. Din activitatea secției de bază reiese și profilul de producție al întreprindere și anume, fabricarea încălțămintei.

Secția activității auxiliare este aceea în care se realizează produse și servicii care ajută la realizarea producției de bază în condiții optime.

În secția de servire se execută servicii necesare secțiilor de bază și auxiliare.

Fiind o societate cu raspundere limitată, S.C. MOUNTAINSHOES S.R.L. are un număr de 50 de angajați care ocupă atât funcții de conducere cât și funcții de execuție. Având în vedere structura personalului, în societate activează 28 de femei și 22 de barbati. Vârsta angajaților este cuprinsă

între 20 și 52 de ani. 

Structura organizatorică a firmei este reprezentată de totalitatea persoanelor și a subdiviziunilor organizatorice care asigură realizarea obiectivelor planificate. Structura de conducere este constituită din cadrele de conducere care asigură desfășurarea activităților firmei, iar structura de producție este alcătuită din totalitatea elementelor organizatorice ale firmei. 
Politica societății S.C. MOUNTAINSHOES S.R.L. rămâne în continuare aceea de a asigura în funcție de posibilitățile financiare ale societății, o salarizare corespunzatoare a angajaților fără ca prin acest lucru să se facă rabat de la calitatea produselor sau să se reducă șansele ei de existență.
Funcțiile ocupate de angajați sunt grupate în funcții de conducere și funcții de execuție. Acestea sunt: administrator, manager, contabil, CTC-ist, maistru, mecanic, croitor, cusător, montator, căptușitor, îndoit mecanic și muncitori necalificați.

Locurile de muncă din structura de producție sunt grupate omogen pe locuri de muncă. Angajații secțiilor de producție sunt lucratori cu calificare superioară, aceștia au beneficiat de un curs de pregătire pentru a nu fi afectată calitatea producției.

Utilajele și mașinile folosite în producție sunt moderne, acestea permit realizarea sortimentelor de o foarte bună calitate. Capacitatea de producție a utilajelor este de 200 per/zi.

II. 6. Tipologia de producție

Sistemul de confecție a încălțămintelor din cadrul societății sunt: îndoit-lipit (I.L.) și cusut-branț (C.B.)

În cadrul societății, activitatea de bază este grupată în doua secții de producție, după cum urmează:

Secția prelucrări

În cadrul acestei secții sunt executate următoarele operații:

Decupare

Cusătură

Tratarea

Verificare

Secția montaj

În această a doua secție sunt executate următoarele operații:

Ansamblare

Îndoire

Lipire

Cusătură

Aplicare accesorii

Control calitate

Pe lângă activitatea de producție de bază funcționează și doua secții auxiliare de producție și anume:

Atelierul de întreținere și reparații (AIR) care își desfășoară activitatea pentru următoarele secții: Secția prelucrări, Secția Montaj și Secția Centrală Termică

Centrala termică (CT) furnizază energie electrică următoarelor secții: Secția Prelucrări, Secția Montaj și Administrația Generală.

II.7.Organigrama SC “MOUNTAINSHOES”SRL

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a întreprinderii.

Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor contemporane, se produc modificări importante în conținutul structurii organizatorice și implicit în cel al reprezentării grafice, și se accentuează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.

Relațiile ce pot apărea între compartimentele întreprinderii sunt:

relații de autoritate;

relații de cooperare;

relații de control;

relații de reprezentare.

După modul de ordonare a compartimentelor și după relațiile ce se stabilesc între acestea, organigramele pot fi: organigrame piramidale, organigrame circulare și organigrame orientate de la stânga la dreapta.

Organigrama societății comerciale „MOUNTAINSHOES” SRL, este o organigramă piramidală, in vârf situându-se Directorul General, iar la bază secțiile de producție, respectiv magazinul de desfacere, așa cum se poate observa și din figura prezentată.

Figura nr 2.1. Denumire: Organigrama SC „MOUNTAINSHOES” SRL

Capitolul III. SISTEMUL DE BUGETE DIN CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI ȘI TEHNICA ELABORĂRII LOR

III.1. Sistemul de bugete și politicile de întreprindere

Un sistem de bugete este un mod de gestiune previzională, pe termen scurt, ce cuprinde planuri și procese de control bugetar.

Un sistem de bugete cuprinde una sau mai multe unități de măsură care ajută la caracterizarea activități și numărul de unități de obținut, informații contabile referitoare la cheltuielile și veniturile perioadei alese ca bază și previzionarea lor și mărimi de referință ce vor permite aprecierea performantelor.

Pe lângă conceptele prezentate mai sus, un criteriu important este și calcularea indicatorilor care estimează eficiența activității, timpul de fabricație, randamentul utilajelor și performanța lor.

Pe termen mediu și lung un sistem de bugete trebuie să aibă următoarele funcții:

mobilizarea întreprinderii asupra strategiilor formulate, precum și asupra politicilor de urmat;

o cât mai bună planificare a alocării resurselor necesare;

angajarea responsabililor astfel încât acțiunile să ducă la îndeplinirea obiectivelor strategice;

determinarea performanțelor de atins ale întreprinderii;

determinarea cadrului de ansamblu pe care întreprinderea trebuie să îl urmeze și în care aceasta trebuie să se încadreze.

Un sistem de bugete permite de asemenea realizarea echilibrului între termenii financiari, resursele umane și capacitatea de producție a întreprinderii.

Sistemul de bugete cuprinde trei etape: planificarea strategică, planificarea operațională și bugetul.

Planul strategic se elaborează pe termen scurt la nivelul grupului și diviziilor în care este structurat. Planurile operaționale sunt elaborate pe termen mediu tot la nivelurile organizatorice superioare, inclusiv la nivelul direcțiilor din cadrul diviziilor. Bugetul este propriu tuturor nivelurilor organizaționale și se elaborează pe termen scurt.

Aplicarea acestor etape ale sistemului bugetar se concretizează într-un sistem unitar, care include alături de instrumentele de planificare, posibilitățile de urmărire și evaluare a performanțelor. Acest lucru este posibil cu ajutorul tablourilor de bord elaborate la diferite niveluri ierarhice.

Planul previziunii și planul urmăririi previziunii se întrepătrund, își furnizează reciproc informații și proceduri de lucru. Legăturile dintre cele două planuri în procesul elaborării unei politici coerente de întreprindere sau de grup se pot prezenta schematic astfel:

Fig 3.1. Relația planuri-politici de întreprindere

(Sursa: I. Ionascu, A.T.Filip, M Stere. Control de gestiune, Ed Economica, București, 2005, p258)

III.2. Bugetele periodice și tehnica elaborării lor

Pentru a putea face o previziune pe termen scurt cu ajutorul planificării bugetare trebuie să se folosească următoarele elemente: planurile de acțiune în care se va stabili modul în care întreprinderea își va atinge obiectivele stabilite și bugetele, în care sunt estimați termenii monetari și efectele planurilor prevăzute.

Bugetele întocmite pe diferite structuri ale întreprinderii servesc la dimensionarea volumului activității, pentru a stabili condițiile de alocare ale resurselor și utilizarea eficientă a acestora, precum și pentru a responsabilitățile celor implicați în gospodărirea mijloacelor și la realizarea obiectivelor.

Elaborarea sistemului bugetar al unei organizații se face având în vedere următoarele principii:

principiul integralității sistemului bugetar: presupune ca bugetarea să ia în calcul toate aspectele activității întreprinderii. Dacă există situații particulare care nu pot fi bugetate (datorită lipsei de informații, reticenței personalului, costuri cu bugetarea ridicate și care nu se justifică în raport cu efectele acesteia etc.), procedura bugetară se va limita la un sistem parțial de bugete.

principiul suprapunerii sistemului bugetar cu sistemul de autoritate din cadrul firmei: conform acestei convenții, delimitarea diferitelor bugete se face în funcție de repartizarea autorității între diferiții decidenți din cadrul unei organizații. Altfel spus, sistemul bugetar se construiește pe organigrama și funcțiile definite în cadrul întreprinderii, precizând obiectivele și/sau mijloacele fiecărui centru de responsabilitate. Dacă partajul autorității se face pe servicii funcționale (vânzări, cumpărări, fabricație, administrație generală etc.), pe produse, pe zone geografice sau pe proiecte (de cercetare, organizarea pe șantiere în construcții etc.), sistemul bugetar se va proiecta pe această schemă de distribuire a autorității, deoarece „un buget este o persoană responsabilă, plus descrierea contabilă a autorității sale”. În consecință, fiecare buget trebuie să includă doar elementele controlabile prin deciziile responsabilului acelui buget (de exemplu, șeful unei secții de producție este responsabilul bugetului de fabricație a unui produs, elemente controlabile fiind randamentul mașinilor, productivitatea muncii, cheltuielile indirecte de fabricație etc., însă acesta nu poate controla costul de achiziție al materiilor prime, atâta timp cât cumpărările sunt un atribut al compartimentului de aprovizionări). Delimitarea bugetelor pe baza acestui principiu permite evaluarea și controlul performanțelor fiecărui responsabil din cadrul unei organizații.

principiul menținerii solidarității între diferite structuri organizatorice: identificarea clară a responsabilităților a priori nu trebuie să altereze spiritul de echipă și solidaritatea interdepartamentală necesară. Dacă responsabilul unui buget va urmări doar realizarea obiectivelor prevăzute de acesta, fără să țină cont de efectele acțiunilor sale asupra altor departamente, se ajunge ca suma diferitelor „optime” locale să nu conducă la un „optim” global. Mai mult, la un nivel inferior al ierarhiei, nu este întotdeauna ușor de delimitat responsabilitățile, de unde necesitatea unei responsabilități colective. Pentru a funcționa această solidaritate, responsabilitatea pentru anumite obiective, cum sunt respectarea termenelor de livrare, calitatea produselor vândute, ameliorarea continuă a fabricației etc., va fi partajată între toți cei implicați, indiferent de structura funcțională în care sunt plasați, asigurându-se astfel un echilibru între gestiunea ierarhică și solidaritatea orizontală din cadrul unei organizații.

principiul înscrierii sistemului bugetar în cadrul politicii generale a întreprinderii: sistemul bugetar, care este o proiecție a obiectivelor pe termen scurt, nu trebuie să contravină obiectivelor pe termen lung ale întreprinderii, indiferent dacă sunt sau nu formalizate.

principiul cuplării sistemului bugetar cu politica de personal a întreprinderii: politica de personal trebuie să fie conformă cu logica bugetară deoarece reușita sau eșecul activității de bugetare depinde, în mare parte, de modul cum sunt abordate aspectele umane în construirea și execuția bugetelor. Identificarea responsabilului de buget și a personalului corespunzător este foarte importantă pentru eficiența sistemului bugetar. Un responsabil de buget trebuie să asigure comunicarea cu diferite niveluri decizionale și să coordoneze realizarea obiectivelor bugetare. Elaborarea bugetelor trebuie făcută cu implicarea personalului responsabil de prevederile bugetare, prin aplicarea tehnicilor de bugetare participativă. Succesul gestiunii bugetare depinde și de motivația personalului.

principiul actualizării previziunilor bugetare: bugetele trebuie privite ca instrumente orientative pentru acțiunile managerilor și nu ca adevăruri „absolute”. De aceea, un buget trebuie actualizat atunci când circumstanțele avute în vedere la elaborarea lui s-au modificat de o manieră semnificativă. Actualizarea unui buget este subordonată gradului de incertitudine a mediului aferent. În cazul întreprinderilor cu o structură organizatorică descentralizată, ideea revizuirii unor bugete aflate în curs de execuție este mai puțin agreată deoarece bugetele corespund unor planuri de acțiune aprobate de conducere și sunt, în același timp, angajamente ale responsabililor de a realiza anumite obiective. Drept urmare, orice revizuire a previziunilor va fi percepută ca o „rupere” de contract între diferitele niveluri de responsabilitate. În schimb, dacă bugetele sunt actualizate ca urmare a modificării uneia sau mai multor variabile exogene (modificarea legislației fiscale sau a celei care reglementează domeniul de activitate, evoluția inflației etc.) revizuirea bugetelor se face automat, fără „renegocierea” obiectivelor și a mijloacelor pentru realizarea lor și fără să fie pus în discuție aspectul contractual al procedurii.

III.2.1. Bugetul costurilor privind activitatea de producție

Bugetul de producție este un plan detaliat în care sunt stabilite produsele ce trebuie fabricate în funcție de vânzările estimate.

Gestiunea producției are ca misiune previziunea, optimizarea și controlul fluxurilor de materii prime, subansamble și piese care traversează sistemul de producție pentru a fi transformate în semifabricate și produse finite.

Întocmirea bugetului de producție presupune:

elaborarea unui plan de producție, adică previzionarea volumului de produse ce urmează a se realiza;

defalcarea previziunilor pe unități de exploatare și pe perioade de timp (trimestre, luni) pentru a facilita exercitarea controlului bugetar.

Planificarea producției se face plecând de la previziunile legate de vânzare, însă trebuie ținut constrângerile legate de producție ce pot să apară, și anume:

capacitățile de producție sunt considerate nemodificabile pe termen scurt;

resursele umane disponibile sunt limitate;

anumite costuri de producție nu trebuie depășite;

trebuie respectate anumite termene.

În cadrul unei organizări tayloriste a producției, sunt urmărite în permanență trei întrebări:

cât? trebuie să produc pentru a răspunde la cerere, ținând cont de constrângerile tehnice de producție?

câtă? materie primă trebuie să comand și să stochez pentru a răspunde la cererea previzionată?

Cum și cu cât? trebuie să încarc capacitățile de producție și resursele umane pentru a răspunde cerințelor?

În elaborarea bugetelor de producție trebuie parcurse următoarele etape:

elaborarea bugetului de cheltuieli ale secției;

elaborarea bugetului cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii;

elaborarea cheltuielilor de desfacere;

elaborarea bugetului general al cheltuielilor de exploatare.

III.2.1.1. Elaborarea bugetului de cheltuieli ale secției

Elaborarea bugetului de cheltuieli ale secției presupune elaborarea următoarelor bugete:

elaborarea bugetului cheltuielilor cu materii prime;

elaborarea bugetului cheltuielilor cu manopera;

elaborarea bugetului cheltuielilor pentru activitatea auxiliară;

elaborarea bugetului cheltuielilor indirecte ale secțiilor activității de bază.

Elaborarea bugetului cheltuielilor cu materii prime

Pentru a întocmi bugetul, centrul de responsabilitate utilizează un cost standard pentru materii prime. Responsabilii mai trebuie să aibă în vedere:

natura materiilor prime de folosit, această informație este luată din nomenclatorul aprovizionărilor;

cantitățile de utilizat, aceste cantități se calculează ca produs între standardele tehnice și cantitatea de producție ce trebuie asigurată;

valorificarea materiilor utilizate trebuie făcută la costul standard.

Totalul cheltuielilor cu materii prime pe fiecare produs se obține făcând produsul între norma de consum, prețul unitar și cantitatea de produs.

Unde:
Chmi – cheltuieli cu materii prime și materiale pe fiecare produs

Csij – norma de consum stabilită pe fiecare produs în parte

Pj – pretul unitar al materiilor prime

Qf – cantitatea de produse necesară

Totalul cheltuielilor de materii prime la nivelul întregii întreprinderii se obține prin însumarea totalurilor la nivel de produs.

Elaborarea bugetului cheltuielilor cu manopera directă

Cheltuielile cu manopera directă pe unitatea de produs se determină cu ajutorul timpului normat pe unitatea de produs și tarifele de salarii pe unitatea de timp.

Pentru a determina cheltuielile cu salariile se înmulțesc salariile pe unitatea de produs cu timpul prevăzut pentru realizarea produsului. Iar pentru a afla totalul cheltuielilor cu manopera directă se adună totalul cheltuielilor cu salariile de la fiecare produs.

Bugetul cheltuielilor cu activitatea auxiliară

Aceste cheltuieli ale secției sunt grupate pe locuri de ocazionare și pe purtători de costuri. Repartizarea lor se realizează asupra locurilor de ocazionare pe feluri de cheltuieli. Astfel, cheltuielile le regăsim în funcție de destinația lor, în bugetul cheltuielilor indirecte ale secțiilor activității de bază, în bugetul cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii sau în bugetul cheltuielilor de desfacere.

Bugetul cheltuielilor indirecte ale secțiilor activității auxiliare

Cheltuielile indirecte ale secțiilor activității de bază sunt urmărite în cadrul atelierelor, secțiilor, pe grupe de cheltuieli, grupele la rândul lor putând fi detaliate pe feluri de cheltuieli.

Bugetarea poate fi realizată fie după metoda globală, fie după metoda analitică.

Metoda globală presupune determinarea cheltuielilor indirecte sub formă globală pe locuri de cheltuieli în funcție de:

cheltuieli medii stabilite pe baza datelor din perioadele de gestiune anterioare (5-10 ani);

cheltuieli la nivelul bugetat din anul precedent.

Metoda analitică presupune bugetarea cheltuielilor pe centre și feluri de cheltuieli avându-se în vedere dependența acestora de volumul producției.

III.2.1.2. Elaborarea bugetului cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii

Bugetul cheltuielilor generale ale administrației prezintă cheltuielile necesare desfășurării activități generale de administrație, care contribuie indirect la procesul de producției, fiind grupe și feluri de cheltuieli.

Cheltuielile generale de administrație au de regulă un caracter fix și ar putea fi împărțite pe două categorii de cheltuieli: cheltuieli generale din activitatea propriu-zisă a funcției administrative și cheltuieli furnizate sub forma unor prestații auxiliare.

Cheltuielile generale prezintă tendința de creștere. Această afirmație poate fi susținută de o serie de factori precum:

componența cheltuielilor generale; acestea sunt compuse în general din cheltuieli de personal, cheltuieli al căror volum este practic de necomprimat atâta vreme cât volumul activității nu poate fi cuantificat fiabil. În plus, restul acestor cheltuieli decurge din utilizarea unor materiale din ce în ce mai sofisticate și, bineînțeles, mai scumpe;

gradul înalt de specializare al personalului utilizat în realizarea acestor servicii; utilizarea de echipamente specializate presupune angajarea de specialiști, apărând astfel o nouă sursă de creștere a cheltuielilor generale;

distanța culturală existentă între „furnizorii de servicii” și „utilizatori”; în cadrul oricărei întreprinderi, există între aceste două tipuri de salariați o stare de animozitate a cărei origine poate fi regăsită în diferențele culturale („furnizorii”, adică salariații serviciilor funcționale, sunt orientați în mod predilect către reflecție, în timp ce ceilalți către acțiune). Această neîncredere reciprocă antrenează în cea mai mare parte a timpului o slabă comunicare sau chiar lipsa acesteia. De aici rezultă faptul că atunci când un responsabil operațional solicită un serviciu funcțional, el nu are adesea nici cea mai vagă idee despre munca pe care serviciul respectiv o implică și invers, prestatorul serviciului funcțional nu cunoaște, în general, valoarea utilizării serviciului pe care îl furnizează.

tendința responsabililor funcționali de a nu solicita reduceri de personal la nivelul unui serviciu, rezultată din instinctul de protecție al acestora.

În concluzie, cheltuielile generale au o tendință naturală de creștere, fenomen foarte periculos care scapă tuturor formelor de control din cauza, pe de o parte, a diversității activităților pe care le reflectă și, pe de altă parte, a dificultății de a le evalua.

În procesul de elaborare a bugetului activității generale de administrație, în literatura și practica de specialitate s-au conturat unele tehnici de raționalizare a acestora cum ar fi:

Analiza valorii cheltuielilor generale

Analiza valorii cheltuielilor generale presupune cercetarea tuturor serviciilor care generează astfel de cheltuieli. Scopul acestei analize este de a găsi activitățile care dacă sunt reduse nu prezintă riscuri.

Bugetarea cu bază zero

Această tehnica presupune reconstrucția administrației pornind de la o bază nulă, ca și cum până atunci nu ar mai fi existat nici un buget. Obiectivele acestei tehnici sunt reducerea cheltuielilor generale de administrație, ameliorarea planificării, alocarea eficientă a resurselor existente, favorizarea schimbărilor în întreprindere.

III.2.1.3. Elaborarea bugetului cheltuielilor de desfacere

Bugetul cheltuielilor de desfacere programează cheltuielile de desfacere pe analitice pe grupe de cheltuieli și pe feluri de cheltuieli.

Cheltuielile de desfacere ar putea fi împărțite pe două categorii de cheltuieli: cheltuieli de desfacere interne și cheltuieli de desfacere externe.

Exemple de feluri de cheltuieli sunt: cheltuieli de desfacere cu energia și apa, cheltuieli de desfacere cu materialele consumabile, cheltuielile de desfacere cu salariile și contribuțiile aferente, alte cheltuieli, etc.

III.2.1.4. Elaborarea bugetului general al cheltuielilor de exploatare

Bugetul general al cheltuielilor de exploatare sau bugetul general al costurilor de producție al înreprinderii cum mai este numit, centralizează datele din bugetele elaborate anterior și anume, toate cheltuielile directe și indirecte cu defalcare pe feluri de cheltuieli.

În buget vor fi cuprinse: Bugetul cheltuielilor cu materiile prime și materialele directe, Bugetul cheltuielilor cu manopera directă, Bugetul cheltuielilor indirecte de producție, Bugetul cheltuielilor generale de administrație și Bugetul cheltuielilor de desfacere.

III.2.2 Bugetul costului unitar

Pentru a putea elabora acest buget trebuie identificate în primul rând cheltuielile directe de producție previzionate pe fiecare produs în parte, urmate de cheltuielile indirecte de producție, cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere. Aceste cheltuieli sunt repartizate pe purtători de costuri pentru a calcula costul de producție.

Utilitatea bugetului costului unitar:

se folosește atât la stabilirea prețurilor de vânzare cât și la efectuarea controlului bugetar pe structurile respective;

se întocmește pentru fiecare produs, lucrare, serviciu; dacă numărul produselor fabricate este foarte mare, atunci se poate întocmi pe grupe de produse omogene sau similare (costul stabilit este un cost mediu pe grupe de produse);

se elaborează pe articole de calculație, după structura costului de producție prevăzută de reglementările contabile.

Controlul bugetar permite analiza și controlul diferențelor constatate pe fiecare produs în parte, acțiunile ce sunt impuse pentru a fi corectate cât și compararea realizărilor cu prevederile.

Controlul bugetar poate fi de asemenea realizat și prin intermediul indicatorilor care pot fi calculați pe baza datelor din buget. Acest control se realizează în funcție de modul de organizare a sistemului informațional al întreprinderii dar și în funcție de modul de organizare a evidenței cheltuielilor de producție și a calculației costurilor.

III.2.3. Elaborarea de bugete pe exemplul societății comerciale „MOUNTAINSHOES ”SRL

SC „MOUNTAINSHOES”SRL fabrică încălțăminte de munte atât pentru sezonul de iarnă cât și pentru cel de vară.

Pentru producție societatea folosește mai multe piese (materii prime și materiale), unele din ele fiind fabricate în întreprindere (tălpile), iar altele achiziționate de la furnizori.

Produsele prevăzute pentru a fi fabricate sunt:

Sandale trakking (comanda 30);

Sandale damă (comanda 31);

Sandale AllMountains (comanda 32);

Pantofi trakking (comanda 33);

Bocanci AirPower (comanda 34);

Bocanci Everest (comanda 35);

Bocanci săltăreți (comanda 36).

Cantitățile ce urmează a fi produse sunt:

Sandale trakking: 150 perechi;

Sandale damă: 200 perechi;

Sandale AllMountains: 180 perechi;

Pantofi trakking: 300 perechi;

Bocanci AirPower: 200 perechi;

Bocanci Everest:290 perechi;

Bocanci Săltăreți: 380 perechi.

Costul cu tălpile, care sunt fabricate în întreprindere este de 8,5 lei/bucată. Acestea sunt produse în Secția Prelucrări și au un grad calitativ înalt. Necesarul de materii prime și materiale este prezentat în Bugetul Producției.

1. Bugetul producției

Tabelul nr. 3.1

Continuare Tabelul nr.3.1

Bugetul cheltuielilor cu materiile prime

În „Bugetul cheltuielilor cu materiile prime” sunt calculate cheltuielile ocazionate cu fiecare fel de materie primă, atât pentru fiecare produs în parte cât și pe total producție. Valoarea prețului pentru fiecare fel de materie primă se calculează ca produs între cantitatea necesară (q) și prețul unitar (p.

Tabelul nr. 3.2

Continuare Tabelul nr. 3.2

Cheltuielile totale cu materiile prime sunt de 204945 lei, dintre care cheltuielile aferente materiilor prime pentru „Sandale trakking” sunt de 11040 lei, cheltuielile cu materiile prime pentru „Sandale damă” sunt de 15000 lei, pentru „Sandale AllMountains” 17154 lei, pentru „Pantofi Trakking” 36480 lei, pentru „Bocanci AirPower” 29800 lei, pentru „Bocanci Everest” 47705 lei, iar pentru materiile necesare Bocancilor săltăreți se plătesc 47766 lei.

Tot în tabelul prezentat mai sus sunt calculate și totalurile pe fiecare fel de materie primă (tălpi, accesorii, etc).

3. Bugetul cheltuielilor cu manopera directă

SC„MOUNTAINSHOES” SRL, plătește contribuțiile aferente salariilor conform bazei legale, mai exact:

Legea nr. 11/2010 a Bugetului de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 60/27.01.2010;

Legea nr. 12/2010 a Bugetului Asigurărilor Sociale de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 61/27.01.2010;

Astfel, societatea plătește contribuții, după cum urmează:

CAS: 20,8%;

CASS: 5,2%;

Somaj: 0,5%;

Fondul de garantare a creanțelor salariale: 0,25%;

Comision ITM: 0,25%; (deoarece societatea își ține cărțile de muncă la Inspectoratul teritorial de Munca).

Contribuția aferentă concediilor și indemnizațiilor: 0,85%;

Contribuția de asigurare pentru accidente și boli profesionale: 0,25% (conform codului CAEN).

a) Cheltuieli cu salarii directe pe unitatea de operație

Tabelul nr.3.3

În tabelul „Cheltuieli cu salariile directe pe unitatea de operație” sunt calculate cheltuielile ocazionate de activitatea de producție pe fiecare operație în parte. Astfel, obținem cheltuielile pe fiecare produs pentru fiecare operație în parte, timpul necesar, dar și cheltuielile totale pentru fiecare produs.

În coloana „Cheltuieli cu salariile pe oră” calculăm cheltuielile cu salaiile pe o oră. De exemplu: în secția Prelucrări mecanice, pentru producția tălpilor timpul necesar este de 0,42 min, timp remunerat cu 6,94 lei.

În secția Montaj, fiecare produs are un ansamblu de operații la care este supus, și pentru care se aplică un tarif; cheltuielile fiind calculate ca produs între tariful pe operație și norma de timp necesară.

b) Cheltuieli cu salariile directe pe total producție

În acest tabel, sunt calculate cheltuielile cu salariile pe total producție, dar în fiecare secție separat. Pentru a obține acest lucru trebuie făcut produsul între cantitatea din fiecare produs și cheltuielile cu salariile pe unitatea de produs. În cadrul aceluiași tabel sunt calculate și contribuțiile aferente salariilor directe.

Tabelul nr.3. 4

c) Cheltuieli cu salariile directe și contribuțiile aferente pe total producție și pe unitatea de produs

În acest tabel sunt calculate cheltuielile cu salariile directe și contribuțiile aferente, atât pe total producție, cât și pe fiecare produs în parte.

Prin însumarea cheltuielilor totale cu salariile directe pentru fiecare produs obținem cheltuielile totale cu salariile și contribuțiile aferente.

Tabelul nr. 3.5

4. Bugetul cheltuielilor pentru activitatea auxiliară

Cele două secții auxiliare care își desfășoară activitatea în cadrul întreprinderii SC„MOUNTAINSHOES ”SRL sunt „Atelierul de întreținere și reparații” și „Centrala termică”.

Atelierul de întreținere și reparații își desfășoară activitatea pentru următoarele secții :

Secția prelucrări: 600 om-ore;

Secția Montaj: 1700 om-ore;

Centrala termică: 700 om-ore.

Centrala termică furnizează energie electrică pentru următoarele secții :

Prelucrări: 550 Gcal;

Montaj: 1200 Gcal;

Administrație generală: 300 Gcal.

Atelierul de întreținere și reparații

Tabelul nr. 3. 6

Centrala termică

Tabelul nr. 3.7

In tabelele „Atelier de întreținere și reparații” și „Centrala termică” sunt calculate cheltuielile secțiilor pe purtători de costuri și feluri de cheltuieli.

Cheltuielile ocazionate în Secția Atelierul de reparații și întreținere sunt în valoare de 5000 lei, și sunt echivalentul a 3000 om-ore, în timp ce la Secția Centrala Termică totalul cheltuielilor este de 10600 lei pentru 2050 Gcal.

5) Bugetul cheltuielilor indirecte ale secțiilor activității de bază

Cheltuielile indirecte ale secțiilor activității de bază sunt urmărite pe cele două ateliere ale societătii, și anume: Prelucrării și Montaj. În cadrul fiecărui atelier, cheltuielile sunt grupate în CIFU (cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor) și CGS (Cheltuieli generale ale secției). Iar cheltuielile generale ale secției sunt la rândul lor detaliate pe feluri de cheltuieli.

Tabelul nr. 3. 8

În centralizatorul cheltuielilor indirecte ale secțiilor activității de bază sunt însumate cheltuielile aferente celor două ateliere.

Totalul cheltuielilor indirecte ale secțiilor de bază este de 32300 lei, din care cheltuielile cu întreținerea și funcționarea utilajelor sunt în sumă de 12300 lei, iar cele aferente grupei Cheltuielilor generale ale secției sunt de 20000 lei.

6) Bugetul cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii

În tabelul cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii sunt cheltuielile necesare desfășurării activității generale de administrație, care participă indirect la procesul de producție. Aceste cheltuieli sunt împărțite pe grupe și feluri de cheltuieli, după cum sunt prezentate în tabelul următor.

Tabelul nr. 3.9

Continuare tabelul nr. 3.9

Cheltuielile ocazionate cu adminstrația întreprinderii la societatea comercială „MOUNTAINSHOES” SRL sunt de 13600 lei, acestea sunt împărțite în 3 grupe de cheltuieli: Cheltuieli cu protecția muncii, Chetuieli cu protecția mediului și Cheltuieli gospodărești care la rândul lor sunt împărțite în feluri de cheltuieli.

7) Bugetul cheltuielilor de desfacere

Cheltuielile de desfacere, sunt împărțite în general pe două categorii: cheltuieli de desfacere interne și cheltuieli de desfacere externe, care la rândul lore sunt împărțite pe grupe de cheltuieli și feluri de cheltuieli.

Tabelul nr.3. 10

Continuare tabelul nr.3. 10

În cadrul societății comerciale „MOUNTAINSHOES” SRL sunt înregistrate doar cheltuieli de desfacere la intern, care sunt prevăzute în sumă de 4200 lei, sumă repartizată pe feluri de cheltuieli, și anume: Cheltuieli materiale 757.10 lei, Obiecte de inventar 1430 lei, Energie și apă 150 lei, Lucrări și servicii executate de terți 230 lei, Impozite, taxe și vărsăminte 180 lei, Salarii 900 lei, Contribuții aferente 252.90 lei și amortizarea imobilizărilor 300 lei.

8) Bugetul general al cheltuielilor de exploatare

Bugetul general al cheltuielilor de exploatere cuprinde totalurile bugetelor de exploatere întocmite anterior.

Tabelul nr.3.11

Continuare tabelul nr.3.11

Suma totală a cheltuielilor de exploatare este de 310.558 lei. Acesta s-a obținut prin însumarea tuturor bugetelor, și anume, a Bugetul materiilor prime, Bugetul cheltuielilor cu manopra, Bugetul cheltuielilor indirecte, Bugetul cheltuielilor generale de administrație și a Bugetului cheltuielilor de desfacere.

9) Situația repartizării cheltuielilor indirecte

Pentru a repartiza chetuielile indirecte se utilizează ca bază de repartizare cheltuielile cu manopera directă. Prin raportul între cheltuielile indirecte de rapartizat și baza de repartizare se obține coeficientul de repartizare. Chetuielile sunt structurate pe grupe de cheltuieli și locuri (secțiile).

Tabelul nr. 3.12

După obținerea cheltuielilor pe fiecare produs în secții și pe grupe, se calculează cheltuielile indirecte unitare pe fiecare produs în parte. În expemplul nostru, cheltuielile indirecte unitare sunt: pentru „Sandale Trakking” 15.71 lei, pentru „Sandale damă” 16.95 lei, pentru „Sandale AllMountains” 17.02 lei, pentru „Pantofi Trakking” 17,71 lei, pentru „Bocanci AirPower” 19.82 lei, pentru „Bocanci Everest” 20.75 lei, iar pentru „Bocanci Săltăreți” 20.78 lei.

10) Situația repartizării cheltuielilor generale de administrație ale întreprinderii

Pentru a repartizarea cheltuielile generale de administrație avem ca bază de repartizare cheltuielile cu manopera directă însumate cu cheltuielile indirecte.

Coeficientul de repartizare se obține ca raport între cheltuielile generale de administrație și baza de repartizare calculată anterior, în cazul exemplului este 13600/83813.87, și este egal cu: 0.1622643126

Tabelul nr. 3. 13

Cheltuielile generale de administrație unitare pe fiecare produs în parte, care vor folosi ulterior la calcului Bugetului costului unitar pentru fiecare produs sunt: pentru „Sandale Trakking” 6.61 lei, pentru „Sandale damă” 7.14 lei, pentru „Sandale AllMountains” 7.17 lei, pentru „Pantofi Trakking” 7.88 lei, pentru „Bocanci AirPower” 8.34 lei, pentru „Bocanci Everest” 8.74 lei, iar pentru „Bocanci Săltăreți” 8.75 lei.

11) Situația repartizărilor cheltuielilor de defacere

Cheltuielile de desfacere sunt ultima categorie de cheltuieli ce va fi repartizată. Baza de rapartizare este suma dintre Cheltuielile cu materiile prime, Cheltuielile cu manopera și cheltuielile indirecte și Cheltuielile generale de administrație.

Coeficientul de repartizare se obține ca raport între cheltuielile de desfacere (4200 lei) și totalul abținut prin însumare (302358.87 lei), și este 0.1389078601.

Tabelul nr. 3.14

Cheltuielile de desfacere unitare pe fiecare produs în parte, care vor folosi ulterior la calcului Bugetului costului unitar pentru fiecare produs sunt: pentru „Sandale Trakking” 1.71 lei, pentru „Sandale damă” 1.78 lei, pentru „Sandale AllMountains” 2.07 lei, pentru „Pantofi Trakking” 2.51 lei, pentru „Bocanci AirPower” 2.02 lei, pentru „Bocanci Everest” 4.63 lei, iar pentru „Bocanci Săltăreți” 2.65 lei.

12) Costul unitar pe produse

Bugetul costului unitar se întocmește după ce au fost identificate cheltuielile directe previzionate pe fiecare produs în parte, urmate de cheltuielile indirecte de producție, cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere.

a) Planul costului unitar al produsului „Sandale trakking”

Tabelul nr. 3.15

Pentru produsul „Sandale trakking” s-a stabilit un preț de vânzare de 155 lei; Prin comparație cu costul ocazionat de producție avem situație favorabilă, diferența dintre preț și cost fiind de 30,38 lei.

Planul costului unitar al produsului „Sandale damă”

Tabelul nr. 3.16

Costul ocazioanat cu producția „Sandalelor damă” este de 129.33 iar prețul de vânzare al acestora este de 165 lei. Făcând diferența, obținem un rezultat pozitiv, de 35.67 lei.

Rezultatul este favorabil, deoarece totalitatea cheltuielilor efectuate cu producția nu depășesc beneficiile care se vor în urma vânzării produsului.

c) Planul costului unitar al produsului „Sandale AllMountains”

Tabelul nr.3.17

Costul ocazioanat cu producția „Sandale AllMountains” este de 150.83 iar prețul de vânzare al acestora este de 183 lei. Făcând diferența, obținem un rezultat pozitiv, de 32.17 lei.

Rezultatul este favorabil, deoarece totalitatea cheltuielilor efectuate cu producția nu depășesc beneficiile care se vor în urma vânzării produsului. În cazul unul rezultat negativ, când costul de producție ar fi depășit prețul de vânzare, societatea ar fi trebuit să ia măsuri, fie prin reducerea cheltuielilor indirecte, fie prin majorarea prețului de vânzare astfel încât să nu înregistreze pierderi.

d) Planul costului unitar al produsului „Pantofi trakking”

Tabelul nr.3 18

Prețul de vânzare al produsului „Pantofi trakking” este de 220 lei, și depășeste cu 38.15 lei costurile ocazionate cu producția acestuia, în valoare de 181.85 lei.

Rezultatul este favorabil. În cazul unul rezultat nefavorabil, când costul de producție ar fi depășit prețul de vânzare, societatea ar fi trebuit să ia măsuri, fie prin reducerea cheltuielilor indirecte, fie prin majorarea prețului de vânzare astfel încât să nu se înregistreze pierderi și fără să fie afectată calitatea produselor.

e) Planul costului unitar al produsului „Bocanci AirPower”

Tabelul nr. 3.19

În urma analizării tabelului Costului unitar al produsului „Bocanci AirPower”, putem observa că cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere au un impact mai mic asupra costului final al produsului.

Costul complet prevăzut este de 213.54 și este sub prețul de vânzare prevăzut, ceea ce pentru societate înseamnă o situație favorabilă. Rezultatul dintre diferența dintre preț de vânzare și cost complet este de 41.46 lei. Datorită rezultatului produsul este cel mai rentabil produs.

Planul costului unitar al produsului „Bocanci Everest”

Tabelul nr.3. 20

Prețul de vânzare al produsului „Bocanci Everest” este de 270 lei, și depășeste cu 34.72 lei costurile ocazionate cu producția acestuia, în valoare de 235.28 lei.

Rezultatul diferenței dintre prețul de vânzare și costul complet este favorabil. În cazul unul rezultat nefavorabil, când costul de producție ar fi depășit prețul de vânzare, societatea ar fi trebuit să ia măsuri, fie prin reducerea cheltuielilor indirecte, fie prin majorarea prețului de vânzare astfel încât să nu se înregistreze pierderi și fără să fie afectată calitatea produselor

g) Planul costului unitar al produsului „Bocanci Săltăreți”

Tabelul nr. 3. 21

În urma analizării tabelului „Planului costului unitar al produsului Bocanci săltăreți”, putem observa că cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere au un impact mai mic asupra costului final al produsului.

Costul complet prevăzut este de 193.59 și este sub prețul de vânzare prevăzut (235 lei), ceea ce pentru societate înseamnă o situație favorabilă. Rezultatul dintre diferența dintre preț de vânzare și cost complet este de 41.41 lei. Datorită rezultatului produsul este clasat printre cele mai rentabile, după bocancii AirPower.

III.3. Bugetul master

Bugetul master reprezintă procesul de previzionare cifrată a performanței și poziție financiare a întreprinderii prin modelarea rețelei de bugete periodice, departamente și/sau funcționale consolidate în Raportările financiare previzionale.

După întocmirea bugetelor previzionale, bugetul master se finalizează cu întocmirea Bugetului de trezorerie, Contului de rezultat și a Bilanțului.

III.3.1. Bugetul de trezorerie

Scopul întocmirii bugetului de trezorerie este acela de a proiecta intrările și ieșirile de lichidități ale întreprinderii, adică încasările și plățile, astfel încât să se realizeze o gestiune a trezoreriei, care să permită evitarea situațiilor de dificultăți sau chiar imposibilitatea de plată cât și un eventual excedent de trezorerie incorect gestionat.

Trezoreria întreprinderii este formată din lichidități și echivalente de lichidități. Lichiditățile întreprinderii se compun din numerarul aflat în casierie și depozitele la vedere (conturile curente la bănci). Echivalentele de lichidități sunt plasamente ale întreprinderii pe termen scurt, cu grad mare de lichiditate și a căror valoare nu riscă să se schimbe în mod semnificativ; ele sunt deținute pentru a face față plăților pe termen scurt și au o scadență de maximum trei luni.

Bugetul de trezorerie rezultă din alte bugete. El exprimă în încasări și plăți toate bugetele întreprinderii, ceea ce va garanta solvabilitatea și echilibrul fluxurilor monetare.

Elaborarea acestui bugetului presupune:

a) o etapă de previziune conform unui calendar (o lună), cu obiectivul de a echilibra încasările și plățile. În caz de dezechilibre sezoniere trebuie prevăzute ajustări.

b) un plan pe termen scurt (săptămână sau zi). Pentru ca aceste bugete să fie valabile trebuie avute în vedere perioade scurte (lună, trimestru).

În acest caz se are în vedere:

respectarea scadenței încasărilor și plăților;

contabilitate de angajamente, a încasărilor și plăților cu deosebirea dintre:

– încasare sau plată bugetată, respectiv simpla previziune;

– încasare sau plată angajată, stadiu de comandă sau ordonanțare la începutul realizării;

– încasare sau plată apărută în stadiul de creanță sau datorie;

– încasare sau plată în stadiul de reglare;

c) bugetul lunar permite reunirea mijloacelor indispensabile pentru asigurarea echilibrului de ansamblu. Trebuie repartizate mijloace de plată între diferiți clienți plătitori prin care se acoperă deficite momentane.

III.3.2. Contul de profit și pierdere previzional

Contul de profit și pierdere previziona se întocmește după ce a fost previzionată performanța firmei, cu ajutorul bugetului de trezorerie.

În Contul de rezultate previzional sunt sintetizate fluxurile de cheltuieli și venituri prevăzute să fie angajate prin diferite acțiuni proiectate în celelalte bugete. Acest cont de rezultate previzional explică modul de obținere a performanței așteptate, măsurată sub forma profitului previzionat al întreprinderii.

Cheltuielile și veniturile sunt structurate în contul de rezultate previzional după natura acestora (exemplu, în cazul cheltuielilor de exploatare: cheltuieli cu materiile prime, cheltuieli cu energia, apă, gaze, cheltuieli cu salariile și asigurări sociale, cheltuieli cu impozite și taxe, alte cheltuieli de exploatare) sau pe funcții ale întreprinderii (de exemplu: costul bunurilor vândute, aferente activității de exploatare; cheltuieli

de distribuție, aferente funcției comerciale; cheltuieli de administrare generală, aferente funcției de conducere etc.).

III.3.3. Bilanțul contabil previzional

Bilanțul previzional evidențiază cifric și în etalon monetar echilibrul financiar al întreprinderii prin previzionarea poziției financiare, a raportului dintre active, datorii și capitaluri proprii.

Pentru a întocmi acest bilanț se pleacă de la bilanțul inițial, de la posturile modificate conform evenimentelor bugetate și alte informații care permit obținerea unei imagini a poziției financiare.

Informațiile obținute după întocmirea bilanțului contabil previzional permit aprecierea poziției financiare și a fondului de rulment. Fondul de rulment reprezintă sursa de care are nevoie o întreprindere pentru a-si desfășura activitatea. Dacă fondul de rulment este pozitiv, capitalurile permanente permit finanțarea integrală a activelor imobilizate iar dacă fondul de rulment este negativ, rezultă un necesar de fond de rulment deoarece capitalurile permanente nu sunt suficiente pentru a putea finanța activele imobilizate.

III.3.4 Elaborarea bugetul master pe exemplul societății comerciale „MOUNTAINSHOES”.SRL

1.Bugetul de trezorerie

În bugetul de trezorerie sunt proiectate intrările și ieșirile de lichidități (numerar din casierie și depozite la vedere).

Acest buget asigură o gestiune a trezoreriei care să permită evitarea situațiilor de imposibilitate a plăților, dar și gestionarea corectă a excedentului de trezorerie

Tabelul nr.3. 22

Rezultatul bugetului, soldul final, ne arată valoare lichiditățile aflate în trezorerie.

Societatea comercială „MOUNTAINSHOES”SRL prevede că la sfârșitul perioadei va avea în trezorerie un sold final de aproximativ 64.500lei.

2 ) Contul de rezultate previzional

Contul de rezultat previzional este cel care măsoară performanța întreprinderii.

În acest cont, sunt sintetizate fluxurile de cheltuieli și venituri prevăzute să fie angajate prin celelalte bugete ale întreprinderii. Contul explică de asemenea modul de obținere ale performanței așteptate, sub forma profitului firmei.

Tabelul nr. 3. 23

În urma întocmirii Contului de rezultat previzionat pentru societatea prezentată s-au obținut următoarele rezultate: rezultatul brut, obținut ca diferență între cifra de afaceri previzionată și Costul bunurilor vândute, în valoare de 79451.97 lei.

La acest rezultat s-a aplicat cota unică de impozitare de 16% pentru a obține un rezultat net, acesta este de 66739.65 lei și s-a obținut prin diminuarea rezultatului brut cu suma de 12712,32 lei, sumă ce reprezintă valoare impozitului pe profit datorat de către întreprindere.

Cheltuielile și veniturile din cont au fost structurate după natura acestora și pe funcții ale întreprinderii.

3) Bilanțul contabil previzional

Bilanțul contabil pevizional ne arată echilibrul financiar al întreprinderii prin previzionarea poziției financiare, a raportului între active, datorii și capitaluri proprii.

Rezultatul obținut după întocmirea bilanțului contabil previzional permit aprecierea poziției financiare și a fondului de rulment.

Tabelul nr. 3. 24

III.4. Informația privind bugetul și rolul ei în procesul decizional

Orice managerul urmărește un obiectiv și vrea să realizeze un rezultat. Pentru a face aceasta, el trebuie să ia hotărâri pe baza informațiilor disponibile și să implementeze deciziile luate. Într-o lume ideală, managerul, cel care gestionează resursele, va fi capabil să definească obiective realiste și coerente, el va fi perfect rațional și capabil să ia decizia optimă. Rezultatele obținute vor corespunde întrutotul obiectivelor.

În realitate, informația este imperfectă, capacitatea de raționament a gestionarului este limitată, activitatea întreprinderii se derulează în mod necesar în cadrul unui mediu în care alți agenți socio-economici urmăresc obiective și desfășoară acțiuni opuse, adeseori în concurență. Orice control măsoară rezultatele unei gestiuni și le compară cu obiectivele fixate dinainte pentru a ști dacă există concordanță sau divergență.

Compararea situațiilor reale, a rezultatelor efective cu situația previzionată se face prin controlul bugetar. În procesul controlului bugetar dintr-o întreprindere sunt întâlniți: controlorul de gestiune, care exercită controlul bugetar și responsabilul unui buget, adică persoana controlată care trebuie să justifice abaterile de la bugete.

Actualmente, controlul de gestiune este considerat un sistem de informare, care captează și tratează în permanență informații trecute și prezente pentru măsurarea performanței activității întreprinderii. Introducerea dimensiunii strategice, dezvoltarea conceptului de monitorizare și orientare a gestiunii pe valoare au dus la apariția de noi metode și tehnici de control de gestiune.

Raportarea informațiilor contabile și ale controlului de gestiune se exprimă prin elaborarea unui dosar de sinteză, a unui tablou de bord care cuprinde rezultate financiare, indicatori fizici ai activității și analize economice de gestiune. Tablourile și documentele sunt prezentate de regulă și comentate în scopul de a clarifica managerii întreprinderii, comparând rezultatele reale cu previziunile. În acest mod se pun în evidență evenimentele esențiale cu scopul de a permite decidenților să utilizeze informațiile aflate la dispoziția lor.

Folosindu-se de controlul bugetar, managerul poate:

să definească centrele de responsabilitate evitând pierderea autorității;

să servească de legătură și arbitraj între centrele de responsabilitate;

să decidă gradul de autonomie delegată centrelor și să facă respectate orientările de politică generală ale firmei;

să aplice unitățile de măsură ale performanțelor cunoscute și acceptate de responsabili.

În acest fel, controlul bugetar va fi înțeles pe deplin de manageri ca un serviciu care să îi ajute să stăpânească și să amelioreze gestiunea

Pentru ca informațiile să fie relevante și să poată fi folosite în scopul cunoașterii și ințelegerii activității, managerul trebuie să se asigure că sistemul de bugete acoperă întrega activitate a întreprinderii, că sunt întocmai cu politica generală a întreprinderii și că astfel ajută la îndeplinirea obiectivelor și permit permanent actualizarea previziunilor în condițiile unor schimbări de mediu.

Deciziile sunt luate ținând seama de evoluția parametrilor interni (nivelul de calitate al produselor, trezoreria, rezultatul financiar etc.) și evoluția externă (evoluția piețelor, evoluția concurenței) în scopul de a îndeplini obiectivele fixate.

Capitolul IV. POSIBILITATEA UTILIZĂRII MIJLOACELOR MODERNE DE CALCUL ÎN DOMENIUL ELABORĂRII BUGETELOR ÎNTREPRINDERII

IV.1. Delimitări conceptuale privind sistemul informațional

Sistemele informaționale sunt o componentă esențială a oricărei întreprinderi. Sistemele pot juca un rol capital în succesul unei întreprinderi prin furnizarea informațiilor de care are nevoie atât conducerea cât și exploatare.

Sistemul informațional reprezintă un ansamblu de fluxuri informaționale, de mijloace și metode de culegere și prelucrare și transmitere a informațiilor, în vederea luării unor decizii pe toate treptele organizaționale ale conducerii și asigurarii unei bune funcționări a sistemului contabil.

Sistemul informațional are un rol deosebit de important în fundamentarea deciziilor. Informațiile pe care aceasta le oferă permit cunoașterea situției existente, a celei trecute și permit anticiparea evoluției viiotare, cu scopul de a atinge obiectivele întreprinderii.

Fluxul informațional este compus din informații strategice, tactice și operaționale.

La nivel strategic, sistemul informațional sprijină luarea deciziilor de către conducere. Informațiile privesc activitățile desfășurate în întreprindere și sunt luate pe termen lung. Informațiile pot face referire la: valoarea rezultatelor financiare necesare pentru a stabili modul de repatizare a profitului, situația financiară și modul de utilizare a capacității de producție.

La nivel tactic informațiile oferite de sistemul informațional ajută la planificarea activităților ce vor fi desfășurate de întreprindere pe termen mediu.

La nivel operațional sistemul informațional spijină luarea deciziilor luate pentru activitățile curente ale întrepirnderii, informații referitoare la: aprovizionare, desfacere, situația mijloacelor fixe, obligațiile de plată și termenele de scadență.

Elementele care compun un sistem informatic sunt: baza tehnică, sistemul de programe, baza

de date, resursele umane și cadrul organizatoric.

Baza tehnică care este denumită și hardware-ul sistemului informatic este alcătuită din totalitatea echipamentelor de culegere, transmitere, prelucrare și stocare a datelor și informațiilor, în

care locul central revine calculatorului electronic.

Sistemul de programe sau software-ul reprezintă ansamblul programelor care asigură funcționarea sistemului informatic, în concordanță cu funcțiile și obiectivele care i-au fost stabilite.

Acesta cuprinde atât programele sistemului de operare cât și programele aplicative. Programele

sistemului de operare asigură buna funcționare a sistemelor de echipamente, iar programele aplicative asigură prelucrarea datelor în funcție de cerințele utilizatorilor.

Baza de date cuprinde colecții de date stocate pe niște medii materiale (discuri magnetice,

bandă magnetică, etc.) capabile să le redea procesului de prelucrare automată în funcție de

instrucțiunile conținute în programele aplicative.

Resursele umane și cadrul organizatoric cuprinde personalul de specialitate și cadrul necesar

funcționării sistemului informatic. Personalul de specialitate include: programatori, analiști de sistem, ingineri, operatori ș.a., iar cadrul organizatoric este constituit din oficiul de calcul sau centrul de calcul, și compartimentele lor implicate în funcționarea sistemului informatic.

Se pot distinge: fluxuri informaționale pentru intrări de date, pentru ieșiri de date și pentru

prelucrarea datelor.

La nivel de întreprindere, fluxurile informaționale pot fi clasificate în conformitate cu

funcțiile întreprinderii, și anume: cercetare-dezvoltare, de producție, de resurse umane, comercială și

financiar contabilă. De altfel, însuși sistemul informațional al întreprinderii este constituit din

subsisteme informațional – decizionale în raport cu funcțiunile unităților economice.

IV.2 Aspecte privind sistemul informațional contabil al întreprinderii

Sistemul informațional contabil face parte din sistemul informațional, având o componență mare în acesta. Sistemul „poate fi definit ca fiind un set de resurse și de capital care se ocupă cu colectarea, procesarea, stocarea și accesarea și transmiterea datelor și informațiilor despre procesele contabile ce au loc în organizație.”

În cadrul întreprinderii sistemul informațional contabil poate fi structurat în funcție de cele două laturi ale contabilității, și anume:

subsistemul contabilității de gestiune care oferă informații contabile pentru utilizatorii interni;

subsistemul contabilității financiare care oferă informații contabile pentru utilizatorii externi.

Circuitele contabile întâlnite în cadrul întreprinderii sunt:

stocuri: achiziție, transfer, consum, vânzare, operații specifice;

terți-furnizori: recepție, plăți, transferări;

terți-clienți: încasări, facturări, transferări;

terți și personal: înregistrări datorii, operații specifice;

terți-bugetul statului: plăți, înregistrări datorii, operații specifice;

active imobilizate: investiții, cedare, vânzări, scoatere din gestiune;

amortizări și provizioane: constituire, diminuare, anulare;

operații de finanțare: aport acționari, datorii financiare contractate;

capitaluri proprii: capital, rezerve, provizioane reglementate.

IV.3. Sistemul informațional contabil al Societății comerciale „MOUNTAINSHOES”SRL

Programul informatic folosit de intreprindere este MENTOR, acest program permite gestionarea corectă și completă a activității financiar contabile, de la introducerea înregistrărilor primare până la obținerea raportărilor anuale.

Funcțiunile programului informatic:

1. Configurare societate:

programul este configurat cu setări standard și nu necesită configurări speciale;

se pot configura informațiile legeate de societate, coduri clienți și furnizori;

se pot configura detaliile legate de utilizatori, și de drepturile de acces ale acestora.

Culegeri de date:

permite ștergerea sau modificarea unei înregistrări în orice moment;

aplicația permite creearea de conturi în timpul culegerii;

există patru tipuri de culegeri specializate și un mod de culegere de date generale;

notele contabile se soldează automat;

se poate adăuga, modifica și căuta un cont după cod sau denumire.

Fișierele de bază:

Planul contabil: este integrat și poate fi importa, modificat sau exportat cu ușurință; opțiuni de culegere ce pot fi definite pentru fiecare cont în parte; opțiuni de blocare a anumitor conturi și numărul conturilor analitice se pot crea și gestiona nelimitat;

Terți: în fișierele clienți și furnizori se regăsesc câmpuri ca: adresă, cod fiscal, telefon, credit maxim, temen scadență, observații;

jurnale: Ciel Conta permite crearea unui număr foarte mare de jurnale; culegerea datelor este facilitată prin asocierea unui cont la un anumit jurnal contabil;

înregistrări: se pot vizualiza cu ușurință, existând deasemenea și multiple posibilități de sortare, filtrare și cautare a acestora.

Coduri bugetare:

Programul permite urmărirea activității companiei defalcate pe capitolele unui buget previzional;

Ciel Conta permite deasemenea repartizarea procentuală a unor bugete principale pe bugete secundare.

Prelucrări:

Posibilitatea de a lucra direct pe cont: stornare, soldare;

Cautare multicriterială;

Generarea noteleor de închidere a TVA-ului, nota de închidere a cheltuielilor și veniturilor

Listări:

Sunt disponibile pe ecran sau la imprimată;

Generarea balanțelor cu 4 sau 5 egalități;

Permite listarea diferitelor jurnale, a contului de profit și pierdere, Registre de casă, precum și diferite declarații și anexe la Situațiile financiare.

Transferul de date:

Pot fi importate date din celelalte module CIEL;

Posibilitatea de a transfera datele de pe un calculator pe altul sau dintr-o societate în alta;

Exporturile se pot obține în format RTF, HTM, DBF, EXCEL, TXT.

Securitate:

Datele pot fi portejate folosind functiile de salvare și restaurare de fișiere;

Drepturile de acces la funcții (definirea profilului utilizatorului) se pot gestiona în funcție de necesitățile fiecarei companii prin cod și parolă personală pentru fiecare utilizator;

Generare Jurnal de tranzacții în care sunt evidențiate operațiile principale realizate de fiecare utilizator;

Configurare intervalul de timp pentru mesajul de atenționare a salvarii datelor;

Posibilitatea generarii de salvari automate.

Societatea nu folosește un program informatic pentru gestiunea sistemului bugetar, ceea ce poate fi considerat un minus. Atât bugetele cât și controlul acestora fiind greu de întocmit și cu cheltuieli financiare majore, datorită timpului necesar pentru prelucrarea informațiilor.

IV.4. Propunerea unei aplicții informatice privind planul de calcul al costului unitar

IV.4.1 Mediul de programare Visual Basic

Visual Basic este un mediu de dezvoltare de înaltă productivitate, conceput pentru sistemul de operare Windows, cu ajutorul căruia într-un timp record se pot elabora diferite aplicații Windows. Aflat la versiunea 7.0 (beta 1), lansată în anul 2000, produsul reprezintă un vârf al sistemelor de programare sub Windows. Începând cu versiunea 3, Visual Basic a devenit instrumentul ideal pentru programatorii bazelor de date de pe tot mapamondul. La început a fost versiunea 3, cu DAO (Data Access Objects), apoi RDO (Remote Data Access) inclus în versiunea 4 și apoi capacitatea de a construi componente robuste cu ActiveX cu versiunile 5 și 6.

      Istoria sa începe cu ideea celor de la Microsoft de a crea un mediu de programare vizual, bazat pe limbajul de programare BASIC (Beginners All-Purpose Simbolic Instruction Code), creat în 1960 de Thomas Kurtz și John Kemeny. Totuși, limbajul utilizat în Visual Basic a evoluat mult față de concepția originală, la ora actuală conținând sute de instrucțiuni, funcții și cuvinte cheie; multe dintre ele se referă direct la interfața grafică a utilizatorului cu sistemul de operare Windows.

      Pentru a se potrivi cât mai bine diferitelor tipuri de utilizatori, Microsoft a elaborat trei ediții ale Visual Basic-ului, fiecare conținând ajutor software interactiv precum și comanda Books Online, prin care se poate afișa o documentație completă, prezentată într-un format ușor de parcurs.

      Argumentele pe care le aduce Microsoft pentru a-și încuraja potențialii clienți, sunt:

Integrare perfectă cu Windows 2000, 95,97, 7

Ușurință în crearea de aplicații cu baze de date

Efciență mărită cu Visual Database Tools

Posibilitatea de a folosi cunoștințele de Visual Basic pentru crearea de macro-uri pentru Microsoft Office folosind Visual Basic Applications Edition

      Aceste argumente împreună cu multe altele au reușit se pare să convingă o mulțime de programatori, Visual Basic fiind cel mai folosit mediu de dezvoltare.

Masa de lucru Visual Basic

      Masa de lucru Visual Basic este alcătuită din (în versiunea 7.0 au survenit unele modificări însă conceptele de baza au rămas aceleași) :

bara de titlu;

linia meniului principal;

bara de unelte standard;

paleta de controale standard;

fereastra formei (a obiectelor);

fereastra de gestiune a proiectului;

inspectorul de obiecte (fereastra de proprietăți);

      Ulterior se pot afișa și alte ferestre, dintre care cea mai importantă este fereastra de editare de cod.

Versiunile Visual Basic lansate:

Visual Basic 1.0 a fost lansat în luna mai a anului 1991 exclusiv pentru Window, ca un an mai târziu, în Septembrie 1992, să se lanseze și această versiune pentru DOS.

Visual Basic 2.0 a fost lansat în noiembrie 1992, mediul de programare fiind considerabil mai ușor și mai rapid.

Visual Basic 3.0 a fost lansat în vara anului 1993 venind în două versiuni: Standard și Professional. Acesta a inclus versiunea 1.1 a Microsoft Jet Database care putea citi sau scrie baze de date Jet.

Visual Basic 4.0 lansat în 1995 a fost prima versiune care putea crea programe pentru Windows atât pe 32 biți cât și 16 biți. De asemenea a introdus posibilitatea scrierii programelor non-GUI și a primelor controale ActiveX, denumite în acel moment OLE.

Odată cu introducerea lui Visual Basic 5.0 (1997) programatorii îl puteau utiliza numai pentru versiuni de Windows de 32 de biți. Acesta a oferit abilitatea de a crea controale personalizabile precum și abilitatea de a compila în coduri executabile Windows, mărind semnificativ viteza de execuție a codurilor.

Visual Basic 6.0 apărut în anul 1998 a fost îmbunătățit din mai multe puncte de vedere, abilitatea de creare a aplicațiilor web fiind cea mai importantă adiție. După apariția acestei versiuni Microsoft a renunțat din motive obiective la planuri pentru dezvoltarea unei alte versiuni de Visual Basic chiar dacă o importantă comunitate de programatori și-au arătat nemulțumirea.

versiunea 7.0 (beta 1), lansată în anul 2000, produsul reprezintă un vârf al sistemelor de programare sub Windows.

IV.4.2. Descrierea generală a programuluial „Costul unitar”

Programul informatic permite calcularea Bugetului de cost unitar, dar si calcularea diferenței dintre prețul de vânzare și costul total de producție. O altă funcție a cestuie este posibilitatea comparării a două produse precum si determinarea costurilor/chetuielilor care fac prețul să fie mai mare.

Programul are doua forme, una în care sunt tabelele unde se calculează costul unitar, diferențele dintre preț și cost; și a doua unde apar după ce apasăm butonul de comandă “Compara” căsuțele cu rezultatele comparării.

Prima forma se prezintă astfel (fig. 4.1.):

Figura nr. 4.1.

Prezentarea o voi face pentru un singur tabel, pentru cel de-al doilea fiind asemănător.

Pentru a adăuga căsuța text cu titlul produsului căruia urmează să i se calculeze costul, s-a scris următorul cod:

Private Sub t1_KeyPress(KeyAscii As Integer)

If (KeyAscii = 8) And (T1.Text <> "") Then

l = Len(T1.Text)

T1.Text = Left(T1.Text, l – 1)

Else

If KeyAscii >= 32 Then

T1.Text = T1.Text + Chr$(KeyAscii)

End If

End If

End Sub

Pentru marimile tabelului, dar și pentru a scrie capul de tabel respetiv denumirile coloanelor avem următorul cod:

Private Sub Form_Load()

'tabelul 1

T1.ColWidth(0) = T1.ColWidth(0) / 2

T1.ColWidth(1) = T1.ColWidth(1) * 4

T1.ColWidth(2) = T1.ColWidth(2) * 1.5

For j = 0 To T1.Rows – 1

T1.RowHeight(j) = T1.RowHeight(j) * 1.8

Next j

For j = 0 To T2.Rows – 1

T2.RowHeight(j) = T2.RowHeight(j) * 1.8

Next j

T1.TextMatrix(0, 0) = "Nr. crt"

T1.TextMatrix(0, 1) = "Categoria de cheltuieli"

T1.TextMatrix(0, 2) = "Cost pe unitatea de produs"

For i = 1 To T1.Rows – 1

T1.TextMatrix(i, 0) = i

Next i

T1.TextMatrix(1, 1) = "Cheltuieli directe"

T1.TextMatrix(2, 1) = "Cheltuieli cu materii prime :"

T1.TextMatrix(3, 1) = "~talpi"

T1.TextMatrix(4, 1) = "~accesorii"

T1.TextMatrix(5, 1) = "~ piele"

T1.TextMatrix(6, 1) = "~ captuseala"

T1.TextMatrix(7, 1) = "~ Ata"

T1.TextMatrix(8, 1) = "~ Abraziv"

T1.TextMatrix(9, 1) = "~ cuie"

T1.TextMatrix(10, 1) = "Salarii directe"

T1.TextMatrix(11, 1) = "Contributii"

T1.TextMatrix(12, 1) = "Cheltuieli indirecte de productie"

T1.TextMatrix(13, 1) = "Cost de productie"

T1.TextMatrix(14, 1) = "Cheltuieli general de administratie"

T1.TextMatrix(15, 1) = "Cheltuieli de desfacere"

T1.TextMatrix(16, 1) = "Cost complet"

T1.TextMatrix(17, 1) = "Pret vânzare"

În coloana “Cost pe unitatea de produs” sumele vor fi introduse de la tastatura pentru: tălpi, accesorii, piele, căptușeală, ață, abraziv, cuie, chetuieli indirecte, Cheltuieli generale de producție și cheltuieli de desfacere. Codul este:

Private Sub t1_KeyPress(KeyAscii As Integer)

If (KeyAscii = 8) And (T1.Text <> "") Then

l = Len(T1.Text)

T1.Text = Left(T1.Text, l – 1)

Else

If KeyAscii >= 32 Then

T1.Text = T1.Text + Chr$(KeyAscii)

End If

End If

End Sub

Pentru celelalte coloane, respectiv, cheltuieli directe, cheltuieli cu materii prime, Cost de producție, cost complet este câte un buton de comandă, pentru a le calcula.

Private Sub c1_Click()

T1.TextMatrix(1, 2) = Val(T1.TextMatrix(2, 2)) + Val(T1.TextMatrix(10, 2)) + Val(T1.TextMatrix(11, 2))

End Sub

Private Sub c2_Click()

T1.TextMatrix(2, 2) = Val(T1.TextMatrix(3, 2)) + Val(T1.TextMatrix(4, 2)) + Val(T1.TextMatrix(5, 2)) + Val(T1.TextMatrix(6, 2)) + Val(T1.TextMatrix(7, 2)) + Val(T1.TextMatrix(8, 2)) + Val(T1.TextMatrix(9, 2))

End Sub

Private Sub c3_Click()

T1.TextMatrix(13, 2) = Val(T1.TextMatrix(1, 2)) + Val(T1.TextMatrix(12, 2))

End Sub

Private Sub c4_Click()

T1.TextMatrix(16, 2) = Val(T1.TextMatrix(13, 2)) + Val(T1.TextMatrix(14, 2)) + Val(T1.TextMatrix(15, 2))

End Sub

Comanda denumită “Rezultat” ne dă diferența dintre prețul de vânzare și costul complet pentru a obțin produsul.

Rezultatul este calculat prin:

Private Sub Command2_Click()

Text3.Text = Val(T1.TextMatrix(17, 2)) – Val(T1.TextMatrix(16, 2))

If Text3.Text > 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este pozitiva rezultand Profit"

ElseIf Text3.Text < 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este negativa rezultand Pierdere"

ElseIf Text3.Text = 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este 0 rezultand Echilibru"

End If

End Sub

Iar rezultatul obținut este arătat în caseta text care se află sub buton:

If (KeyAscii = 8) And (T1.Text <> "") Then

l = Len(T1.Text)

T1.Text = Left(T1.Text, l – 1)

Else

If KeyAscii >= 32 Then

T1.Text = T1.Text + Chr$(KeyAscii)

End If

End If

End Sub

În momentul în care apăsăm pe butonul „Compara”, Forma 2 este vizibilă, și rezultatele sunt redate în căsuțele text (fig 4.2):

Figura nr. 4.2.

Codul este următorul:

Private Sub Command1_Click()

Form2.Visible = True

If Val(T1.TextMatrix(17, 2)) > Val(T2.TextMatrix(17, 2)) Then

Form2.Text1.Text = "Pretul de vanzare al " + Text1.Text + " este mai mare decat pretul de vanzare al " + Text2.Text + " din urmatoarele motive:"

End If

If Val(T1.TextMatrix(17, 2)) < Val(T2.TextMatrix(17, 2)) Then

Form2.Text1.Text = "Pretul de vanzare al" + Text1.Text + " este mai mic decat pretul de vanzare al " + Text2.Text + " din urmatoarele motive:"

End If

If Val(T1.TextMatrix(17, 2)) = Val(T2.TextMatrix(17, 2)) Then

Form2.Text1.Text = "Pretul de vanzare al" + Text1.Text + " este egal cu pretul de vanzare al" + Text2.Text + " din urmatoarele motive:"

End If

If Val(T1.TextMatrix(1, 2)) > Val(T2.TextMatrix(1, 2)) Then

Form2.Text2.Text = "Cheltuielile directe ale" + Text1.Text + " sunt mai mari decat cheltuielile directe ale " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(1, 2)) < Val(T2.TextMatrix(1, 2)) Then

Form2.Text2.Text = "Cheltuielile directe ale" + Text1.Text + " sunt mai mici decat cheltuielile directe ale " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(1, 2)) = Val(T2.TextMatrix(1, 2)) Then

Form2.Text2.Text = "Cheltuielile directe ale " + Text1.Text + " sunt egale cu cheltuielile directe ale " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(13, 2)) > Val(T2.TextMatrix(13, 2)) Then

Form2.Text3.Text = "Costurile de productie ale " + Text1.Text + " sunt mai mari decat costurile de productie ale " + Text2.Text + " "

End If

If Val(T1.TextMatrix(13, 2)) < Val(T2.TextMatrix(13, 2)) Then

Form2.Text3.Text = "Costurile de productie ale " + Text1.Text + " sunt mai mici decat costurile de productie " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(13, 2)) = Val(T2.TextMatrix(13, 2)) Then

Form2.Text3.Text = "Costurile de productie ale produsului 1 sunt egale cu cele " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(16, 2)) > Val(T2.TextMatrix(16, 2)) Then

Form2.Text4.Text = "Costurile complete pentru " + Text1.Text + " sunt mai mari decat costurile comlete pentru " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(16, 2)) < Val(T2.TextMatrix(16, 2)) Then

Form2.Text4.Text = "Costurile complete pentru " + Text1.Text + " sunt mai mici decat costurile complete pentru " + Text2.Text + ""

End If

If Val(T1.TextMatrix(16, 2)) = Val(T2.TextMatrix(16, 2)) Then

Form2.Text4.Text = "Costurile complete pentru " + Text1.Text + " sunt egale cu costurile complete pentru " + Text2.Text + ""

End If

End Sub

Private Sub Command2_Click()

Text3.Text = Val(T1.TextMatrix(17, 2)) – Val(T1.TextMatrix(16, 2))

If Text3.Text > 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este pozitiva rezultand Profit"

ElseIf Text3.Text < 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este negativa rezultand Pierdere"

ElseIf Text3.Text = 0 Then

Text5.Text = "Diferenta dintre pretul de vanzare si costul complet al produsului " + Text1.Text + " este 0 rezultand Echilibru"

End If

End Sub

Pentru o îmbunătățire a programului, pe viitor se dorește completarea acestuia cu diagrame care să prezinte situația produselor pe ultimii 5 ani, în funcție de modificările prețurilor și ale costurilor.

CONCLUZII

Dezvoltarea controlului de gestiune s-a efectuat în principal prin generalizarea folosirii bugetelor. Ele au devenit în câteva decenii principalul instrument de monitorizare a activității întreprinderilor. S-au elaborat bugete de cheltuieli pentru servicii, pe familii de produse sau tipuri de prestari, pe proiecte sau operațiuni. De asemenea s-au elaborat bugetul ce corespunde cifrei de afaceri.

Bugetele coordonează diferitele subsisteme, deoarece rețeaua de bugete se referă la toate aspectele întreprinderii: comerciale, productive și financiare, ceea ce permite consolidarea acțiunilor cuprinse în bugetul general și prezentarea unor documente de sinteză previzionale coerente cu planul operațional. Bugetele arată de asemenea și arată dificultățile ce trebuie depășite pentru realizarea armoniei între diferite funcțiuni.

Bugetele îi motivează pe indivizilor, deoarece acest tip de gestiune se bazează pe descentralizarea puterii și încrederea acordată conducătorilor centrelor de responsabilitate. Bugetul poate fi privit și ca o constrângere între Direcția generală și responsabilii cărora le sunt delegate deciziile. Această constrângere nu este doar o obligație formală, respectarea obiectivelor, mijloacelor și rezultatelor care le sunt fixate prin bugetul lor este un criteriu important în evaluarea performanțelor responsabililor.

Informatizarea procedurilor de elaborare a bugetelor, permite testarea mai multor ipoteze. Acest aspect are o mare importanță față de incertitudinea și complexitatea piețelor actuale. Informatica permite o gestiune previzională în timp real și o ajustare posibilă a bugetelor în caz de necesitate.

Orice proces de gestiune are ca finalitate controlul, deoarece fiecare manager urmărind un obiectiv dorește să obțină un rezultat. Pentru a ajunge la rezultatul dorit el trebuie să ia hotărâri pe baza informațiilor disponibile și să implementeze decizii.

Informațiile obținute în urma aplicării bugetelor îi ajută pe manageri să înțeleagă viitorul întreprinderii și să-l influențeze în consecință, deoarece:

sesizează, organizează și difuzează informația pertinentă pentru anticiparea, prin urmărirea indicatorilor semnificativi, a evoluției mediului, modelând relațiile dintre resursele necesare și finalitățile urmărite;

definește obiective, planuri de acțiune și alocarea de resurse pe perioade diferite de timp;

permite compararea în permanență a realului cu așteptările pentru a putea porni acțiuni corective necesare.

Un alt lucru de care trebuie ținut cont, pentru a avea rezultate pozitive, este compararea permanentă a bugetului de producție cu celelate bugete, respectiv aprovizionarea și vânzarea.

Pentru a aprecia corect o situație este necesară anticiparea consecințelor economice ale unei piețe cu o slabă creștere. Pentru asigurarea creșterii întreprinderii este necesară dobândirii unei noi clientele, respectiv mai mulți concurenți prin achiziție sau fuziune.

Actualmente, controlul de gestiune a devenit o metodă de căutare a unei finalități. Ameliorarea rentabilității întreprinderilor poate fi realizată prin aplicarea procedurilor acestei forme de control.

Într-o mare întreprindere care include mai multe unități și, la un alt nivel, într-un grup care controlează mai multe filiale, responsabilii nu pot fi prezenți peste tot și nu pot avea decât o imagine indirecta a situației sistemului de informații. Numai prin documente contabile, tablouri de bord si alte documente de raportare ei pot exercita un control. Pentru a putea dispune de informațiile necesare, trebuie investit în conceperea și introducerea unui sistem de informații. Procedurile contabile și bugetare joacă de cele mai multe ori un rol central în cadrul acestui sistem. În aceast sens, controlul bugetar apare din mai multe puncte de vedere ca unul dintre aspectele acestui sistem de informații.

Misiunea controlului bugetar, asigurarea interacțiunii dintre strategie și activitațile curente, conduce la asumarea sarcinii prioritare de a aduce siguranța că procesele de care depinde strategia sunt conduse în concordanța cu ea. Aceasta implică instalarea și menținerea în jurul managerilor a condițiilor care să le permita identificarea obiectivelor pertinente de maximizare a șanselor de a le îndeplini atunci când ele ramân pertinente (modificarea în timp util dacă nu mai sunt pertinente).

Strâns legat de riscul întreprinderii, controlul bugetar trebuie să selecționeze și să calculeze parametri specifici, să masoare pertinența informațiilor, să simuleze viitorul și traiectoria unității și proiectelor sale, să servească drept instrumente de dialog, de motivare și măsurare a performanței, să degaje elementele esențiale aduse la cunostința partenerilor firmei, salariaților, clienților, furnizorilor sau acționarilor, în scopul de a întări credibilitatea.

Studiul tehnicilor și evoluția contextului productiv au demonstrat extinderea și îmbogațirea permanentă a scopurilor controlului de gestiune. Modelul caută să verifice activitatea diferitelor module și să le compare. Pe masură ce evoluția și delimitarile structurale ale întreprinderii se complică, este dificilă corelarea acestora prin utilizarea unui model unic.

Decidenții nu caută numai controlul rezultatelor ci și măsurarea performanțelor de ansamblu ale sistemului. Aceasta înseamnă extinderea obiectivelor și instrumentelor controlului de gestiune, inclusiv integrarea lor în demersul strategic.

Creșterea varietății produselor oferite, reducerea duratei lor de viață, apariția de noi tehnologii de producție, ca și mondializarea economică multiplică numărul concurenților pe fiecare piață, fac din ce în ce mai efemer orice avantaj concurențial și extrem de riscant orice pariu privind viitorul.

Progresele extrem de rapide realizate de întreprinderi animate de noile principii, se bazează înainte de toate pe mobilizarea generală a tuturor factorilor externi precum și construirea unui sistem de animare sprijinit sistematic pe planuri de acțiune și previziuni ale ciclului de gestiune.

Aceasta ar implica în special, accentul pe performanțele previzionale în raport cu obiectivul și elaborarea unui buget lunar, al cărui obiectiv se bazează, în 60-70% din cazuri, pe o lista de acțiuni, cu responsabili, planuri de aplicare și resurse necesare identificate. Actualizarea lunară a previziunilor fără afectarea obiectivului anual, orientat spre calendarul reuniunilor de decizii ale întreprinderii și nu spre cel al obținerii de rezultate așa cum se petrece frecvent.

În final, controlul de gestiune devine un mijloc foarte eficace de organizare a delegarilor de putere. Se încredințează o anumită sumă unei persoane responsabile și periodic se întocmesc conturile de execție ale misiunilor. Este în fapt un mijloc de descentralizare a deciziilor. În acest mod controlul a permis urmărirea îndeaproape a operațiunilor și proiectelor, etc. Avantajele controlului de gestiune sunt evidente. Dintre acestea menționăm:

cunoasterea marjelor pe familie de produse;

analiza detaliată a cheltuielilor activității pe unitate;

controlul operativ al activității și urmărirea evoluțiilor economice;

capacitatea de a estima orientarea întreprinderii;

creșterea responsabilității managementului firmei;

urmărirea eficientă a operațiunilor, proiectelor, etc.

Toate elementele menționate au însemnat progrese indiscutabile, în funcționarea întreprinderilor, chiar daca uneori s-a constatat o tendință de îngreunare a procedurilor și o creștere semnificativa a timpului utilizat de management pentru stabilirea bugetelor.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

1. D. Budugan, Contabilitate și Control de gestiune, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2002;

2. B.Pătruț, Programarea calculatoarelor electronice. Îndrumar pentru laborator, Ed. EduSoft, Bacău, 2005;

3. Coord. C.Caraiani, M.Dumitrana, Contabilitate de gestiune & Control de gestiune, Ed. Universitară, București, 2008;

4. D.Botez, Expertiză și practici contabile: suport de curs, Editura Universității din Bacău, 2009;

5. E. Nechita, Programarea și utilizarea calculatoarelor, Ed. Plumb, Bacău, 2001;

6. F. Badea, C. Dobrin, Gestiunea bugetară a sistemelor de producție, Ed. Economica, București, 2006;

7. F.M. Sgârdea, Control de gestiune, Ed. ASE, București, 2009;

8. I.Ionașcu, A.T.Filip, M.Ster, Control de gestiune, Ed. Economica, București, 2006;

9. L. Șaradici, Fundamente ale cunoașterii economice, Ed. Alma Mater, Bacău, 2005;

10. M.Boulescu, M. Ghiță, V. Mareș, P.Popeangă, Controlul financiar de gestiune al agenților economic, Ed. Tribuna Economică, București, 2001;

11. M. Epuran, V. Băbăită, C. Grosu, Contabilitate și control de gestiune, Ed. Tribuna Economică, București, 1999;

12. M. Muntean, D.Păcurari, Fiscalitatea și contabilitatea întreprinderii:aplicații, teste și studii de caz, Ed. EduSoft, Bacău, 2006;

13. N. Tabară, Control de gestiune: delimitări conceptuale:metode:aplicații, Ed. TipoMoldova, Iași, 2009;

14. R. Adam, I.C.Pravaț, Sisteme informatice de gestiune:suport de curs, editura Universității din Bacău, 2007;

15. R. Aristița, D. Solomon, Analiza economico-fiananciară: lucrări aplicative, Editura Universității din Bacău, 2007

16. S. Gherghel, Control de gestiune, Ed Focus, Petroșani, 2004;

17. S. Sâmbotin, Finanțe:suport de curs, Editura Universității din Bacău, 2006

18. S.E. Tătaru, Control de gestiune:note de curs, Editura Universității din Bacău, 2008;

19. V. Pătruț, A Rotilă, D.Păcurari, Contabilitate financiară:note de curs, Editura Universității din Bacău, 2007

20. V.Pătruț, A.Rotilă, Contabilitate: note de curs, Editura Universității din Bacău, 2006;

21. V.Pătruț, A.Rotilă, Contabilitatea întreprinderii, Ed. Alma Mater, Bacău, 2002;

Reviste de specialitate:

1. Revista, Contabilitate, expertiză și auditul afaceri, Edițiile 2009-2010, București;

2. Tribuna Economică , Edițiile 2209-2010.

Reglementări contabile în vigoare:

1. Legea nr. 11/2010 a Bugetului de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 60/27.01.2010;

2. Legea nr. 12/2010 a Bugetului Asigurărilor Sociale de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 61/27.01.2010;

3. Legea 31/1990, privind societățile comerciale, republicată în Monitorul Oficial nr. 1066/2004;

4. Legea contabilității, 82/1991 republicată în Monitorul Oficial, nr. 454 din 18/06/2008;

5. O.U.G. nr 82/2007 pentru modificarea Legii 31/1990 privind societățile comerciale, publicată în M.O. nr 446/2007;

Site-uri web:

1. www.anaf.ro;

2. www.cnas.ro;

3. www.ceccar.ro;

4. www.contabilul.ro

5. www.de-contabilitate.ro

6. www.ro.wikipedia.org.

BIBLIOGRAFIE

Cărți:

1. D. Budugan, Contabilitate și Control de gestiune, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2002;

2. B.Pătruț, Programarea calculatoarelor electronice. Îndrumar pentru laborator, Ed. EduSoft, Bacău, 2005;

3. Coord. C.Caraiani, M.Dumitrana, Contabilitate de gestiune & Control de gestiune, Ed. Universitară, București, 2008;

4. D.Botez, Expertiză și practici contabile: suport de curs, Editura Universității din Bacău, 2009;

5. E. Nechita, Programarea și utilizarea calculatoarelor, Ed. Plumb, Bacău, 2001;

6. F. Badea, C. Dobrin, Gestiunea bugetară a sistemelor de producție, Ed. Economica, București, 2006;

7. F.M. Sgârdea, Control de gestiune, Ed. ASE, București, 2009;

8. I.Ionașcu, A.T.Filip, M.Ster, Control de gestiune, Ed. Economica, București, 2006;

9. L. Șaradici, Fundamente ale cunoașterii economice, Ed. Alma Mater, Bacău, 2005;

10. M.Boulescu, M. Ghiță, V. Mareș, P.Popeangă, Controlul financiar de gestiune al agenților economic, Ed. Tribuna Economică, București, 2001;

11. M. Epuran, V. Băbăită, C. Grosu, Contabilitate și control de gestiune, Ed. Tribuna Economică, București, 1999;

12. M. Muntean, D.Păcurari, Fiscalitatea și contabilitatea întreprinderii:aplicații, teste și studii de caz, Ed. EduSoft, Bacău, 2006;

13. N. Tabară, Control de gestiune: delimitări conceptuale:metode:aplicații, Ed. TipoMoldova, Iași, 2009;

14. R. Adam, I.C.Pravaț, Sisteme informatice de gestiune:suport de curs, editura Universității din Bacău, 2007;

15. R. Aristița, D. Solomon, Analiza economico-fiananciară: lucrări aplicative, Editura Universității din Bacău, 2007

16. S. Gherghel, Control de gestiune, Ed Focus, Petroșani, 2004;

17. S. Sâmbotin, Finanțe:suport de curs, Editura Universității din Bacău, 2006

18. S.E. Tătaru, Control de gestiune:note de curs, Editura Universității din Bacău, 2008;

19. V. Pătruț, A Rotilă, D.Păcurari, Contabilitate financiară:note de curs, Editura Universității din Bacău, 2007

20. V.Pătruț, A.Rotilă, Contabilitate: note de curs, Editura Universității din Bacău, 2006;

21. V.Pătruț, A.Rotilă, Contabilitatea întreprinderii, Ed. Alma Mater, Bacău, 2002;

Reviste de specialitate:

1. Revista, Contabilitate, expertiză și auditul afaceri, Edițiile 2009-2010, București;

2. Tribuna Economică , Edițiile 2209-2010.

Reglementări contabile în vigoare:

1. Legea nr. 11/2010 a Bugetului de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 60/27.01.2010;

2. Legea nr. 12/2010 a Bugetului Asigurărilor Sociale de Stat, publicată în Monitorul Oficial, Partea I, nr. 61/27.01.2010;

3. Legea 31/1990, privind societățile comerciale, republicată în Monitorul Oficial nr. 1066/2004;

4. Legea contabilității, 82/1991 republicată în Monitorul Oficial, nr. 454 din 18/06/2008;

5. O.U.G. nr 82/2007 pentru modificarea Legii 31/1990 privind societățile comerciale, publicată în M.O. nr 446/2007;

Site-uri web:

1. www.anaf.ro;

2. www.cnas.ro;

3. www.ceccar.ro;

4. www.contabilul.ro

5. www.de-contabilitate.ro

6. www.ro.wikipedia.org.