Control de Gestiune

Cuprins

Cap. 1 Controlul de gestiune

Definiție.

Obiectivele entității

1.3 Organizarea unui sistem de control de gestiune

1.4 Principalele activitati ale departamentului de Control de gestiune

Cap. 2 Instrumente de măsurare a performanțelor: ”balanced scorecard”

2.1

2.2

Cap. 1 Controlul de gestiune

Definiție

Controlul de gestiune este definit ca procesul prin care managerii se asigură că resursele sunt obținute și utilizate cu eficiență, eficacitate și pertinență pentru realizarea obiectivelor organizației.

Obiectivele entității

Controlul de gestiune folosește un sistem de planificare pe termen scurt, un sistem informațional și o procedură de măsură a performanțelor. Privit în această perspectivă, controlul de gestiune, ca sistem informațional, influențează atât deciziile tactice cât si pe cele strategice ale intreprinderii. Ca parte integrantă a sistemului informațional, controlul de gestiune intervine, alături de alte componente ale sistemului informațional global al întreprinderii, în procesul de luare a deciziilor.

Obiectivele organizației sunt fixate cu ocazia formulării strategiei, constituind elementele date pentru controllingul. Totuși, achiziția de noi experiențe ca urmare a acțiunilor corective cât și evoluția permanentă a contextului îi pot conduce pe manageri la reformularea acestor obiective.

În definirea controllingului, termenul de eficiență este utilizat în sens tehnic și semnifică modul cum sunt utilizate resursele, adică rezultatul obținut pe unitate de resurse angajate (efect/efort).

Astfel, o mașină eficientă este cea care produce o cantitate dată de utilități cu un consum minim de resurse sau cea care produce cel mai mare efect posibil cu o cantitate dată de resurse. Prin resursele întreprinderii trebuie sa înțelegem toți factorii antrenați în circuitul economic al întreprinderii: active fixe, stocuri, resurse financiare, informații, capitalul ecologic cât și resursele umane.

Eficacitatea reprezintă aptitudinea organizației de a-și atinge obiectivele fixate. Un centru de responsabilitate este considerat eficient în masura în care își realizeaza obiectivele cu consumul cel mai redus posibil.

Corelarea obiectivelor întreprinderii cu mijloacele ridică problema pertinenței, adică obiectivele (ca volum și calitate) trebuie sa fie fixate în raport cu mijloacele existente sau mobilizabile într-un termen scurt.

Sfera de aplicabilitate a controlului de gestiune este una vasta, deoarece acesta opereaza la nivelul ansamblului întreprinderii, pe două axe principale de acțiune și de responsabilitate:

– o axă privește utilizarea controlului de gestiune de către managerii operaționali, adică acei decidenți care încorporează judecățile și acțiunile lor în sistemul controlului de gestiune, adoptă planuri de acțiuni pentru atingerea obiectivelor și își masoară performanțele plecând de la acestea;

– o axa care se referă la managerii din direcția generala a întreprinderii, în special cei grupați în cadrul direcției financiare, responsabilă de echilibrele economice și financiare ale firmei. Acești manageri colectează, rezumă și prezintă informații utile pentru exercitarea controlului de gestiune. Calculele și analizele lor sunt supuse judecății managerilor operaționali. Drept urmare, controlul de gestiune asigură coerența între obiectivele strategice și deciziile operaționale.

1.3 Organizarea unui sistem de control de gestiune

In vederea elaborarii unui sistem de control de gestiune, managerii utilizeaza diferite instrumente de informare, care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:

 informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;

 studii economice punctuale;

 statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente;

 contabilitatea financiara si analizele financiare;

 contabilitatea de gestiune.

Un sistem de control de gestiune pentru a fi eficient si pentru a deveni operational trebuie sa cuprinda in continutul sau o serie de elemente strict necesare, care se refera la:

– cunoasterea exacta a situatiei intreprinderii in momentul inceperii elaborarii planului de actiune;

– definirea obiectivelor si programarea amanuntita a indeplinirilor;

– verificarea permanenta a realizarii prevederilor prin compararea lor cu rezultatele inregistrate;

– constatarea abateilor si decalajelor dintre evolutia normala a realizarilor si obiectivelor stabilite;

– cautarea si luarea masurilor necesare de inlaturare a erorilor si corectarea abaterilor.

Controlul de gestiune trebuie sa ofere garantia ca resursele sunt bine utilizate si in concordanta cu interesele generale ale organizatiei. Obiectivele pe care controlul de gestiune trebuie sa le indeplineasca se refera la:

1. asigurarea intocmirii unor scenarii compatibile cu constrangerile financiare ale intreprinderii, in asa fel ca suportul financiar sa fie garantul credibilitatii si coerentei proiectelor definite prin strategie. Aceasta inseamna ca intreprinderea isi pastreaza directia in raport cu liniile strategice, facandu-se comparatii periodice ciu previziunile de ansamblu, ceea ce antreneaza o corectie a devierilor.

2. urmarirea aplicarii alegerilor strategice nu numai din punct de vedere financiar, ci si pe baza indicatorilor de bord care au o caracteristica tehnica, observand daca inflexiunile strategice functioneaza in ansamblul lor pe baza factorilor cheie de succes.

Pentru elaborarea unui sistem de controlling, managerii utilizeaza diferite instrumente de informare , care pot orienta actiunea si luarea deciziilor:

– informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;

– studii economice punctuale;

– statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile curente;

– contabilitatea financiara si analizele financiare;

– contabilitatea de gestiune;

– tablouri de bord;

– sistemul de bugete al întreprinderii

1.4 Principalele activități ale departamentului de Control de gestiune

Daca activitatea si responsabilitatea controllerului a fost prezentata in paragraful precedent, acum vom dezvolta principalele activitati ale responsabililor din department.

1. Responsabil costuri standard:

a) administrarea costurilor standard:

 calculatia costurilor standard pe componente si pe produse

 calculatia costului standard pentru productie si vanzari;

 administrarea datelor privind costurile standard in sistemele informatice de gestiune a costurilor si preturilor

 administrarea costurilor standard si a preturilor de transfer pe produse, in cazul transferului acestora intre unitatilor unui grup industrial;

b) administrarea preturilor ale materialelor si componentelor cumparate sau

oferite spre vanzare:

 calcularea pretului materialelor directe pe fiecare cod, pe grupe si subgrupe de materiale (metalice, chimice, electrice) sip e furnizori;

 calculatia preturilor de vanzare pentru materiale si componente;

 rapoarte aferente administrarii preturilor materialelor;

c) analiza datelor sistemului de management ale preturilor:

 administrarea datelor pentru rapoarte;

 pregatirea listelor support pentru IT sisem;

 analiza rapoartelor

d) alte activitati:

 calculul impactului transferului fabricatiei (externalizarii) componentelor in costurile directe;

 asigurarea suportului pentru gestiunea stocurilor si efectuarii inventarelor

Persoana insarcinata cu aceaste activitati are o responsabilitate foarte mare eventualele erori in activitatea sa putand avea efecte fatale pentru fabrica. De asemenea trebuie sa fie o persoana foarte constiincioasa avand o activitate continua si cu conexiuni in toate departamentele intreprinderii. Postul solicita o pregatire economica si chiar tehnica deosebita, temeinice cunostinte IT, calitati de comunicare si informare promta a celor implicati.

2. Responsabil analiza economica:

a) elaborarea bugetelor pe centre de cost:

 definirea si codificarea centrelor de cost;

 dezvoltarea structuurii costurilor pe centre de cost;

 calculatia costurilor pe centre de cost;

 elaborarea bigetului pe centre de cost si administrarea in baza de date;

b) elaborarea bugetului fabricii:

 elaborarea structurii bugetului;

 definirea indicatorilor de buget;

 calculul indicatorilor si elaborarea bugetului

 intocmira formularelor de buget si preliminary (expected-uri);

c) urmarirea realizarii costurilor:

 urmarirea realizarii costurilor pe centre de cost;

 urmarirea realizarii costurilor pe elemente de cheltuieli

 analiza devierilor (abaterilor) de la standard si informarea factorilor de decizie

d) rapoarte operative (support de decizie):

 rapoarte le privind compararea costurilor realizate cu costurile standard;

 perzentarea devierilor pe cause;

 reconcilierea cu datele contabile;

 elaborarea Scorecardului sau a tabloului de bord;

 Informarea factorilor de decizie

Persoana insarcinata cu aceaste activitati are o responsabilitate foarte mare eventualele erori in activitatea sa putand duce la decizii incorecte ale conducerii la diverse nivele de organizare. Postul solicita o pregatire economica temeinica, o experienta si cunostinte temeineice de analiza si sinteza, temeinice cunostinte IT, calitati de comunicare si informare promta a conducatorilor.

3. Responsabil analiza investitii:

a) elaborarea cererilor de investitii si a circuitului de aprobare a lor:

 colectarea si verificarea cererilor de investitie de la nivelul diferitelor compartimente;

 elaborarea formularelor de cereri de investitii;

 urmarirea circuitului de aprobare si notificarea intiatorilor;

b) urmarirea realizarii obiectivelor de investitii pe cereri de investitii:

 centralizarea si intocmire rapoartelor (formularelor) privind realizarea obiectivelor de investieii comparative cu planul;

 controlul punerilor in functiune si a inchiderii cererilor de investitii;

 analiza eficientei investitiilor pe fiecare cerere de investitii (durata de recuperare, RIR, etc)

c) elaborarea cererilor de dez-investitii si a circuitului de aprobare a lor:

 colectarea si verificarea cererilor de dez-investitie de la nivelul diferitelor compartimente;

 elaborarea formularelor de cereri de dez-investitii si aprobarea lor;

 urmarirea valorificarii elementelor dezinvestite;

d) analiza make or buy (externalizarilor sau integrarii)

 analiza economica a eficientei externalizarii sau integrarii fabricarii unor componente, din punct de vedeare al necesitatii investitiilor;

 intocmirea de rapoarte operative

Responsabilul cu analiza investitiilor are nevoie de inseminate cuostinte tehnice si economice, inclinatii practice, capacitate de effort pentru controlul realizarii obiectivelor de investitii. Are contacte cu foarte diversi responsabili din toate domeniile de activitate, in special din productie, dezvoltare produse si tehnologii, IT.

4. Responsabil analiza factorilor de productie:

a) analiza eficientei fortei de munca (resurselor umane):

 calculul productiei echivalente si a productivitatii muncii;

 urmarirea realizarii programului de crestere a productivitatii muncii

 urmarirea realizarii eficientei directe (indicele de indeplinire a normelor) pe centre de cost si pe fabrica;

 urmarirea utilizarii timpului de lucru;

 analiza absenteismului;

 analiza lucrului peste program si eficienta acestuia.

b) analiza eficientei utilizarii materialelor:

 urmarirea si analiza rebuturilor

 urmarirea consumului specific de energie si utilitatii;

 analiza make or buy in consumul de materiale

 urmarirea stocurilor;

c) analiza utilizarii masinilor si instalatiilor;

 utilizarea capacitatii de productie si evidentierea locurilor inguste si a excedentului de capacitate;

 urmarirea fondului de timp disponibil pe utilaje

 analiza intreruperilor in procesul de productie pe cause;

d) Rapoarte operative:

 intocmirea de rapoarte operative pentru compartimentele interesate referitoare la utilizarea factorilor de productie;

 intocmirea formularelor de raportare aindicatorilor de eficienta a factorilor de productie si prezentarea lor in tabloul de bord.

Responsabilul cu analiza utilizarii factorilor de productie are nevoie de inseminate cuostinte tehnice si economice, de analiza si sinteza si de evidentiere a influentei factorilor asupra rezultatelor fabricii. Are contacte cu foarte diversi responsabili din toate domeniile de activitate, in special din productie si tehnic.

Cap. 2 Instrumente de măsurare a performanțelor: ”balanced scorecard”

2.2 Scorecardul

Este un instrument al managementului strategic de performanță – un raport structurat susținut prin instrumentele de automatizare care pot fi utilizate de către manageri pentru a urmări gradul de realizare a activităților de către personalul de control din cadrul companiilor și să monitorizeze consecințele care decurg din aceste acțiuni. Caracteristica de bază a Scorecardului este prezenta unui amestec de date financiare și non-financiare fiecare, comparativ cu valoarea de o "țintă", într-un raport concis. Raportul nu este menit să fie un înlocuitor pentru rapoartele financiare tradiționale sau operațională, ci este un rezumat succint, care surprinde cele mai relevante informații pentru cei care citesc aceasta.

Principalele elemente pe care trbuie sa le includa un scorecard sunt:

• Principalele fapte ale perioadei;

• Indicatorii macroeconomici;

• Indicatorii principali ai intreprinderii;

• Sa asigure comparabilitatea cu aceeasi perioada a anului precedent;

• Sa asigure istoricul anului curent (luna de luna);

• Sa arate dinamica, trendul indicatorilor;

• Sa prezinte ultimul preliminat comparat cu bugetul;

• Sa fie relevant pentru specificul fabricii;

• Sa fie simplu si inteligibil;

• Sa fie flexibil si ameliorabil.

2.3 Indicatori cheie de performanta (Key performance indicators – KPIs)

Indicatorii Cheie de Performanta sunt acei indicatori analitici selectati ca fiind cei mai

ilustrativi in privinta monitorizarii unor activitati si procese cheie pentru organizatii, oferind o privire de ansamblu asupra performantei. Utilizarea de KPIs faciliteaza invatarea la nivel organzational, imbunatatirea operatiunilor cheie, a capabilitatilor si a proceselor, permitand factorilor de decizie sa actioneze in directia obtinerii rezultatelor dorite.

Tabloul de bord si scorecard-ul de performanta sunt doua instrumente cheie care faciliteaza gruparea si monitorizarea de KPIs la nivel strategic, operational si individual. Majoritatea listelor de indicatori de performanta contin doar numele si definitia acestora, fara a oferi si alte detalii.

Indicatorii cheie trebuie astfel alesi incat sa defineasca performanta din principalele functiuni si domenii de activitate al companei. Indicatorii trebuie de asemenea prezentati atata comparativ cu planul sau bugetul cat si in dinamica respectiv comparativ cu perioadele anterioare corespunzatoare.

Fara a avea pretentia ca fiind obligatorii sau ca acopera tota baria de activitate, redam mai jos o posibila grupare de indicatori cheie de performanta ai unei companii:

A. Indicatori ce exprima volumele:

1. Cifra de afaceri

2. Volumul productiei

3. Volumul vanzarilor

4. Stocul de produse finite

5. Numarul de personal

B. Indicatori privind piata de desfacere:

1. Vanzarile pe piata interna

2. Vanzarile la export

3. Vanzarile pe principalele segmente de piata (clienti)

4. Pozitia companiei si a marcii (marcilor) pe piata

C. Indicatori privind utilizarea factorilor de productie:

1. Gradul de utilizare a capacitatii de productie

2. Intreruperi in procesul productie

3. Eficienta utilizarii mijloacelor fixe

4. Indicele de utilizare a timpului disponibil al salariatilor

5. Productivitatea muncii

6. Eficienta directa

7. Indici de realizare a costurilor variabile

8. Indicii de realizare a costurilor cu materialele directe

9. Indicii de realizare a costurilor cu salariile directe

10. Indicii de realizare a costurilor fixe

D. Indicatori ai gestiunii resurselor:

1. rate ale rotației capitalului;

2. rate ale rotației activelor circulante

3. rate ale rotației pasivelor pe temen scurt.

E. Indicatori ai situatiei financiare:

1.Durata medie a termenelor de incasari (Accounts receivable)

2. Durata medie a termenelor de plati (Acconutn payable)

3. Rata lichiditatii

F. Indicatori de rezultate:

1. Venituri

2. Cheltuieli

3. Profit

4. Rata profitbilitatii

G. Indicatori ai calitatii

1. Ponderea rebuturilor in cifra de afaceri

2. Rata chemarilor in service

H. Indicatori ai innoiri produselor

1. Numarul de produse (PNC) introduce in fabricatie

2. Ponderea produselor noi in totalul productiei

I. Investitii

1. Principalele obiective de investitii realizate

J. Mediu si securitatea muncii:

1.Ponderea locurilor de munca cu conditii grele sau nocive

2.Numarul accedentelor de munca

3. Imbolnaviri profesionale

Instrumente de măsurare

CAPITOLUL 11

Controlul intern

566. L (1) In intelesul prezentelor reglementari, controlul intern al entitatii vizeaza asigurarea:

– conformitatii cu legislatia in vigoare;

– aplicarii deciziilor luate de conducerea entitatii;

– bunei functionari a activitatii interne a entitatii;

– fiabilitatii informatiilor financiare;

– eficacitatii operatiunilor entitatii;

– utilizarii eficiente a resurselor;

– prevenirii si controlului riscurilor de a nu se atinge obiectivele fixate etc.

Ca urmare, procedurile de control intern au ca obiectiv:

– pe de o parte, urmarirea inscrierii activitatii entitatii si a comportamentului personalului in cadrul definit de legislatia aplicabila, valorile, normele si regulile interne ale entitatii;

– pe de alta parte, verificarea daca informatiile contabile, financiare si de gestiune comunicate reflecta corect activitatea si situatia entitatii.

(2) Scopul controlului intern este sa asigure coerenta obiectivelor, sa identifice factorii-cheie de reusita si sa comunice conducatorilor entitatii, in timp real, informatiile referitoare la performante si perspective. Indiferent de natura sau marimea entitatii, eforturile depuse pentru aplicarea unui control intern satisfacator sunt legate de aplicarea unor bune practici.

567. L Controlul intern se aplica pe tot parcursul operatiunilor desfasurate de entitate, astfel:

a) anterior realizarii operatiunilor, cu ocazia elaborarii bugetului, ceea ce va permite, ulterior realizarii operatiunilor, controlul bugetar;

b) in timpul operatiunilor, de exemplu, sub aspectul determinarii procentului de realizare fizica a productiei in curs de executie sau a procentului de rebuturi inregistrate;

c) dupa finalizarea operatiunilor, caz in care verificarea este destinata, de exemplu, sa analizeze rentabilitatea operatiunilor si sa constate existenta conformitatii sau a eventualelor anomalii, care trebuie corectate.

568. L In contextul situatiilor financiare anuale consolidate, aria controlului intern contabil si financiar se refera la societatile cuprinse in consolidare.

569. L Controlul intern cuprinde componente strans legate, respectiv:

L o definire clara a responsabilitatilor, resurse si proceduri adecvate, modalitati si sisteme de informare, instrumente si practici corespunzatoare;

L difuzarea interna de informatii pertinente, fiabile, a caror cunoastere permite fiecaruia sa isi exercite responsabilitatile;

L un sistem care urmareste, pe de o parte, analizarea principalelor riscuri identificabile in ceea ce priveste obiectivele entitatii si, pe de alta parte, asigurarea existentei de proceduri de gestionare a acestor riscuri;

L activitati corespunzatoare de control, pentru fiecare proces, concepute pentru a reduce riscurile susceptibile sa afecteze realizarea obiectivelor entitatii;

L o supraveghere permanenta a dispozitivului de control intern, precum si o examinare a functionarii sale.

570. L Activitatile de control fac parte integranta din procesul de gestiune prin care entitatea urmareste atingerea obiectivelor propuse. Controlul vizeaza aplicarea normelor si procedurilor de control intern, la toate nivelurile ierarhice si functionale: aprobare, autorizare, verificare, evaluarea performantelor operationale, securizarea activelor, separarea functiilor.

571. L Evaluarea controlului intern pleaca de la aspecte precum:

– existenta de ghiduri si manuale de proceduri;

– garantarea evolutiei sistemului de control intern;

– asigurarea posibilitatii accesului la sistem pentru controlul extern;

– asigurarea posibilitatii confruntarii descrierii teoretice cu realitatea.

572. L (1) In cadrul unui mediu informatizat, controlul intern pleaca de la aspecte precum:

– existenta unei strategii informatice formalizate, elaborate cu implicarea conducerii operationale;

– implicarea conducerii si sensibilizarea sa fata de riscurile crescute sau generate de informatica;

– alocarea de resurse care demonstreaza capacitatea sistemului informatic de a-si atinge obiectivele;

– recrutarea de personal cu un nivel de competenta adaptat tehnologiilor utilizate si existenta unui plan de formare continua care trebuie sa permita o actualizare a cunostintelor.

(2) Elementele de risc specifice, introduse de utilizarea informaticii, se refera la evaluarea unor aspecte precum:

– nivelul de dependenta a entitatii de sistemul sau informatic, cu influenta asupra continuitatii exploatarii, atunci cand dependenta este prea mare;

– nivelul de confidentialitate a informatiilor vehiculate de sistem;

– obligatia de respectare a dispozitiilor in vigoare referitoare la fiscalitate, protectia persoanelor, proprietatea intelectuala sau reglementari specifice anumitor sectoare de activitate.

573. L (1) In domeniul organizarii generale, trebuie sa existe:

– o documentare referitoare la principiile de contabilizare si control al operatiunilor;

– circuite de informatii vizand exhaustivitatea operatiunilor, o centralizare rapida si o armonizare a datelor contabile, precum si controale asupra aplicarii acestor circuite;

– un calendar al elaborarii de informatii contabile si financiare difuzate in cadrul grupului, necesare pentru situatiile financiare ale societatii-mama.

(2) Sunt necesare, de asemenea:

– identificarea cu claritate a persoanelor responsabile cu elaborarea informatiilor contabile si financiare publicate sau care participa la elaborarea situatiilor financiare;

– accesul fiecarui colaborator implicat in procesul elaborarii de informatii contabile si financiare, la informatiile necesare controlului intern;

– instituirea unui mecanism prin care sa se asigure efectuarea controalelor;

– proceduri prin care sa se verifice daca controalele au fost efectuate, sa se identifice abaterile de la regula si sa se poata remedia, daca este necesar;

– existenta unui proces care urmareste identificarea resurselor necesare bunei functionari a functiei contabile;

– adaptarea necesarului de personal si a competentelor acestuia la marimea si complexitatea operatiunilor, ca si la evolutia nevoilor si constrangerilor.

574. L (1) Controlul intern contabil si financiar al entitatii se aplica in vederea asigurarii unei gestiuni contabile si a unei urmariri financiare a activitatilor sale, pentru a raspunde obiectivelor definite.

(2) Controlul intern contabil si financiar este un element major al controlului intern. El vizeaza ansamblul proceselor de obtinere si comunicare a informatiei contabile si financiare si contribuie la realizarea unei informatii fiabile si conforme exigentelor legale. Ca si controlul intern in general, el se sprijina pe un sistem cuprinzand in special elaborarea si aplicarea politicilor si procedurilor in domeniu, inclusiv a sistemului de supraveghere si control.

(3) Controlul intern contabil si financiar vizeaza asigurarea:

– conformitatii informatiilor contabile si financiare publicate, cu regulile aplicabile acestora;

– aplicarii instructiunilor elaborate de conducere in legatura cu aceste informatii;

– protejarii activelor;

– prevenirii si detectarii fraudelor si neregulilor contabile si financiare;

– fiabilitatii informatiilor difuzate si utilizate la nivel intern in scop de control, in masura in care ele contribuie la elaborarea de informatii contabile si financiare publicate;

– fiabilitatii situatiilor financiare anuale publicate si a altor informatii comunicate pietei.

575. L Sub aspectul regulilor contabile, trebuie avute in vedere:

– existenta unui manual de politici contabile;

– existenta unei proceduri de aplicare a acestui manual;

– existenta de controale prin care sa se asigure respectarea manualului;

– cunoasterea evolutiei legislatiei contabile si fiscale;

– efectuarea de controale specifice asupra punctelor sensibile;

– identificarea si tratarea corespunzatoare a anomaliilor;

– adaptarea programelor informatice la nevoile entitatii;

– conformitatea cu regulile contabile;

– asigurarea exactitatii si exhaustivitatii inregistrarilor contabile;

– respectarea caracteristicilor calitative ale informatiilor cuprinse in situatiile financiare, astfel incat sa satisfaca nevoile utilizatorilor;

– pregatirea informatiilor necesare consolidarii grupului;

– definirea si distribuirea procedurilor de elaborare a situatiilor financiare anuale consolidate, catre toate entitatile de consolidat.