Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale [617518]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

7
CAPITOLUL 1
STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR PRIVIND SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITĂȚII ȘI DISPONIBILITATEA PRODUSELOR INDUSTRIALE

1.1. Calitatea produselor industriale , principal factor al competitivității industriale
1.1.1. Calitatea – definiții și interpretări
Calitatea este o noțiune definită în câteva variante. Astfel, discipline ca filozofia, economia și
cele tehnice dau un înțeles diferit acestui termen [91], [92].
Deși există o definițe în ISO 9000, poate părea surprinzător, dar este util să se expliciteze
conținutul noțiunii de „calitate” pornind de la modul cum este abordată ea în studiile filoso fice.
Termenul provine din limba latină, unde „qualis” [7] reprezintă „fel de a fi” .
În filozofie , calitatea este definită ca o categorie ce exprimă sinteza lucr urilor și însușirilor
existențiale ale obiectelor, precum și ale proceselor. Noțiunea de „calitate” a fost analizată de mulți
filosofi, începând cu Aristotel, trecând prin filosofia clasică germană și ajungând la curentele
filosofice conte mporane. Astfel , Heg el considera că „ceva este prin calitatea sa ceea ce este, și atunci
când își pierde calitatea încetează prin aceasta de a fi ceea ce este” [ 61]. În acest sens, schimbarea
calității înseamnă transformarea radicală a obiectului [112].
În logică, prin calita te se înțelege un criteriu de ordin logic, după care prejudecățile de predicție
se împart în afirmative și negative. Judecățile afirmative sunt acelea care enunță apartenența unei
însușiri la un obiect, iar judecățile negative enunță lipsa apartenenței une i însușiri la un obiect.
Afirmația și negația sunt considerate ca reprezentând mecanismul logic prin care, la nivelul judecății,
se exprimă adevărul sau falsul [144].
În ceea ce privește conceptul de calitate a produselor/serviciilor, în literatura de spec ialitate
[110], sunt formulate mai multe definiții; pe de altă parte, în practica economică se dau înțelesuri
diferite acestui concept. Astfel, calitate a este definită ca reprezentând ”satisfacerea cerințelor
clientului”, ”disponibilitatea produsului”, ”un demers sistematic către excelență”, ”conformitatea cu
specificațiile ”, ”corespunzător pentru utilizare” etc. [144].
Printre cele mai simple definiții ale conceptului de „calitate” sunt cele ale lui J. Juran (1973):
„Calitatea înseamnă potrivire cu utiliza rea dorită respectiv adecvare la scop” și P. Crosby (1979):
”Calitatea înseamnă atingerea specificațiilor” [60]. Desigur, aceste definiții au fost date la
începuturile cercetării în domeniul calității. A considera calitatea prin „a corespunde la standarde și
specificații” , generează multe inconveniente, întrucât standardele și specificațiile s -au născut în
interiorul organizației și au fost impuse în afară, respectiv clienților. Acest mod de definire a calității a
fost generat încă din secolul XIX, de dezv oltarea industrială. Se cunoaște că nu întotdeauna
conformitatea cu standardele și specificațiile înseamnă calitate, întrucât:

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

8
– nu se păstrează un dialog continuu cu clienții;
– standardele și specificațiile se învechesc;
– produsele și serviciile nu corespund întotd eauna dorințelor și așteptărilor clienților.
Acest tip de definiție a calității neglijează gândirea creativă orientată către client, cu toate că
este recunoscut faptul că respectarea standardelor și specificațiilor este primul pas în obținerea calită ții
produselor sau serviciilor oferite. Dacă încercăm să dăm o definiție specifică sau un mod de măsurare
a calității, este foarte dificil, având în vedere că „produsul sau serviciul de calitate” nu este ceea ce
spune producătorul sau furnizorul ci este ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definită diferit de
la un segment de piață la altul. Astfel, atenția oricărei organizații trebuie îndreptată spre satisfacerea
clienților. Aceasta înseamnă că fiecare organizație trebuie să -și definească segmentul de piață,
respectiv cerințele clienților pe acel segment, referitoare la calitate. Organizațiile care pun accentul pe
calitate, cunosc că cel mai important secret al calității este acela de a asculta și răspunde corect la
nevoile și dorințele consumatorilo r, respectiv a clienților săi.
A. Feigenbaum arată: „prin calitate nu trebuie să se înțeleagă cel mai bun produs/serviciu în
sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu în condițiile impuse de client, condiții izvorâte din modul
de utilizare și prețul de vânzare” [60]. Standardul industrial japonez – JIS 78101:1981 definea
calitatea astfel: „totalitatea caracteristicilor sau performanțelor unui produs/serviciu, care determină
aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinația dată de cătr e client, cu intenția de
utilizare a clientului” . Tot în acest context v echiul standard ISO 8402:1986, [164], definea calitatea:
„totalitatea trăsăturilor și caracteristicilor unui produs sau serviciu, care generează acestuia
posibilitatea de a satisface n evoile date, cunoscute, exprimate de către clienți precum și nevoile
implicite, potențiale” . Această definiție a fost reluată și în standardul SR EN ISO 9000:2006 care arată
„calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac ce rințele” . Există
autori care definesc calitatea în sensul depășirii așteptărilor și nevoilor clienților. Este un mod sensibil
de abordare a conceptului de calitate, având în vedere existența unor nevoi latente neexprimate ale
clientului, făcând dificilă ap recierea limitelor maxime pe care trebuie să le atingă calitatea.
Neîncadrarea în aceste limite determină clientul să perceapă depășirile ca fiind inutile, cu consecințe
neplăcute, clientul orientându -se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inc onvenient, N.
Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calității care ia în considerare două aspecte:
– primul se referă la trăsăturile și caracteristicile dorite și așteptate de client, care sunt
explicite și pot fi cunoscute cu exactitate (studii de piață);
– alt aspect este cel al „atractivității”, care ia în considerare o serie de trăsături și
caracteristici ale produsului/serviciului mai puțin explicite dar „îndrăgite”, pentru care
clientul nu și -a exprimat clar dorința.
Alt mod de abordare conside ră calitatea ca grad de excelență, în a răspunde nevoilor și
așteptărilor clienților. Aceasta înseamnă a face lucrurile bine de prima dată și de fiecare dată.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

9
G. Taguchi este cunoscut ca un specialist care combină tehnicile de inginerie cu cele de
statisti că pentru a obține ameliorarea rapidă a costurilor calității. El definește o altă parte inter esantă în
calitate: societatea „Lipsa de calitate reprezintă o pierdere pentru societate” . Din momentul în care
produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la clie nt, iar producătorul nu mai poate face nimic concret
pentru calitatea lui, generând o pierdere pentru societate de -a lungul ciclului său de viață, datorată atât
unor caracteristici care îi lipsesc sau învechirii acestora. El ajunge la concluzia că produsel e de calitate
generează cele mai mici pierderi pentru societate. Această teorie în problema calității prezintă
importanță în tratarea costurilor calității.
Dacă luăm în considerare, cronologic, diferitele concepte și mijloace folosite pentru
managementul calității, figura 1.1. [ 2], putem spune că aportul lui Taguchi se plasează la nivelurile 5
și 6. Nivelul calității și costul său de obținere rezultă din valorile def inite începând de la proiectare,
pentru dif eriții parametrii ai produsului.

Atât organiza țiile din lumea afacerilor cât și cele din alte domenii sociale, recunosc că cel mai
important aspect al calității este luarea în considerare a cerințelor clienților, ca o condiție a succesului
pe piață. J. Bank (1992) sugerează că măsurarea calității treb uie să se bazeze pe cinci criterii:
1. La ce trebuie să mă aștept de la produsul (serviciul dumneavoastră când îl cumpăr? –
destinația;
Figura 1.1. Cele șapte niveluri ale calității [2]
1. Inspecția finală
– Prelevări din produsele finite
– Activități de rezolvare a problemelor – cercurile calității
2. Asigurarea calității în producție
– Controlul statistic al proceselor
– Dispozitive de avertizare
3. Asigurarea calității în toate funcțiunile
– Proiectare, fabricație
4. Instruirea tuturor angajaților
– Modificarea atitudinii și comportamentelor
individuale
5. Calitatea începând cu faza de proiectare
– optimizarea parametrilor de funcționare
– funcționalitate sporită cu cele mai mici costuri
6. Funcția pierdere a calității
– cuantificarea calității în termeni fin anciari
7. Quality Function Deployment – QFD
– stabilirea din aproape în aproape a
dorinței clientului în termenii specificațiilor
Client
Ținte
Echilibru
economic
Firma
Individul, omul
Structuri
funcționale și
relațiile dintre ele
Procese de
fabricație
Produsul

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

10
2. Corespunde produsul/serviciul cerințelor mele? – conformarea la cerințe;
3. Produsul/serviciul va continua și în v iitor să -mi ofere ceea ce doresc de la el? – fiabilitatea;
4. Cât trebuie să plătesc? – prețul;
5. Când voi primi produsul/serviciul? – livrarea.
Potrivit criteriilor enunțate calitatea înseamnă „satisfacerea deplină a cerințelor
consumatorului la cel m ai scăzut cost intern” . Așa cum s -a arătat , pentru definirea termenului de
„calitate” există foarte multe definiții dar dicționarele de specialitate consideră că două sunt de
importanță maximă pentru manageri. Acestea se bazează fie pe caracteristicile pro dusului fie pe lipsa
deficiențelor .
Caracteristicile produsului influențează direct calitatea iar aceasta la rândul său influențează
volumul vânzărilor. Din acest punct de vedere calitatea mai înaltă costă de obicei mai mult.
Absența deficiențelor. În ochi i clienților cu cât produsul are mai puține deficiențe, cu atât mai
bună este calitatea. Deficiențele produselor influențează costurile, din acest punct de vedere, calitatea
mai scăzută costă de obicei mai puțin.
Caracteristicile calitative exprimă modul cum se realizează utilitatea . Aceasta implică, în
primul rând, cunoașterea valorilor caracteristicilor pe care produsul le are. Pentru specialiști însă,
aceste caracteristici nu sunt întotdeauna suficiente, astfel încât, se recurge și la cunoașterea
caract eristicilor procesului de producție, precum și la caracteristici ale comportării în timp –
disponibilitatea. Toate aceste caracteristici dau o imagine a produsului mai apropiată de realitate.
Produsele industriale, fie că sunt mijloace de producție, fie b unuri de consum, sunt realizate
pentru a satisface nevoi sau cerințe ale vieții. Se apreciază, în general, că diversele cerințe ale vieții
sunt de ordin material, spiritual, social și ecologic [61 ], produsele constituind un răspuns la cerințele
materiale, iar valorile caracteristicilor indică modul cum sunt satisfăcute anumite cerințe.
David A. Garwin a pus în evidență cinci orientări principale în d efinirea calității produselor:
transcendentă, spre produs, spre proces, costuri și spre utilizator [92], [144] :
a. Orientarea transcendentă
Potrivit acestei orientări, calitatea reprezintă o entitate atemporală, absolutul, fiind percepută de
individ în mod subiectiv. Această orientare nu permite definirea clară a calității produselor și nici
măsurarea ei.
b. Orientare a spre produs
Orientarea spre produs este opusă orientării transcendente, calitatea fiind considerată o mărime
care poate fi măsurată exact. Ea este considerată ca reprezentând ansamblul caracteristicilor de calitate
ale produsului.
c. Orientarea spre procesu l de producție
Potrivit acestei orientări, produsul este de calitate atunci când corespunde specificațiilor din
documentație . Orice abatere față de specificații înseamnă o diminuare a calității.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

11
d. Orientarea spre costuri
Potrivit acestei orientări, calitatea produselor este definită și prin intermediul costurilor și,
implicit, a prețurilor la care sunt comercializate. Un produs este de calitate atunci când oferă anumite
performanțe la un preț acceptabil.
e. Orientarea spre utilizator
Potrivit acestei orientări, calitatea produsului reprezintă aptitudinea de a fi corespunzătoare
pentru utilizare, concept introdus de Juran. Fiecare client are preferințe individuale, care pot fi
satisfăcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor.
În opinia lui Haist și Fromm [144], calitatea reprezintă corespondența cu cerințele clientului,
cerințe referitoare la funcționalitate, preț, termen de livrare, siguranță, fiabilitate, compatibilitate cu
mediul, service, costuri de utilizare, consultanță etc.
Totuși trebuie făcută observația că prețul nu este o caracteristică pentru calitate, așa cum lasă să
se înțeleagă J. Bank și Haist. Calitatea și prețul sunt variabile pentru competitivitate.
O altă definiție mai cuprinzătoare a calității este cea pe care o formulează Z ink, prin care acesta
formulează clar necesitatea de a se evidenția dimensiunea temporală a relației calitate – client:
”calitatea înseamnă îndeplinirea cerințelor pentru asigurarea satisfacției clientului pe termen lung”
[144].
Realizând o unificare a acest or puncte de vedere constatăm că ele aparțin celor trei actori
importanți ai pieței:
– producătorul – conformitatea produselor și serviciilor cu specificațiile ;
– consumatorul – confo rmitatea cu cerințele exprimate și satisfăcute ;
– societatea – micșorarea pierd erilor (Taguchi) și protecția (clientului, mediului, muncii).
În prezent, calitatea a devenit un element strategic al firmelor pentru că determină în gradul cel
mai înalt competitivitatea produselor și servic iilor pe plan intern și internaț ional. Putem afirma astfel,
că prin intermediul calității, clientul poate realiza o reglare a piețelor, alegând acele produse care îi
satisfac cel mai bine necesitățile și așteptările.

1.1.2. Evoluția conceptului de calitate și managementul calității
Deși noțiunea de calitate p redomină în management doar de un deceniu, conceptele sale au
început să se structureze după revoluția industrială, plasată de specialiști în jurul anului 1780 [4]. Până
atunci, în producția meșteșugărească, activitatea se desfășura în ateliere și exista o responsabilitate
unică [59], asupra proiectării, fabricației, aprovizionării, vânzării.
Dezvoltarea producției în a doua jumătate a secolului XIX -lea, apariția atelierelor cu zeci și
chiar sute de muncitori, a reprezentat începutul preocupărilor științif ice în domeniile conducerii,
organizării științifice a producției și mai târziu cel al supravegherii calității.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

12
Acest moment a reprezentat începutul unor preocupări științifice, sistematice, în domeniul
calității, a căror evoluție conturează mai multe eta pe caracteristice, conform tabel ului 1.1. [35]:
– inspecția;
– controlul calității;
– aigurarea calității
– calitate totală.
Tabel ul 1.1. Etapele evoluției conceptului de calitate [35]
INSPECȚIA

începutul sec. XX CONTROLUL
CALITĂȚII
1930 -1950 ASIGURAREA
CALITĂȚI I
1950 -1970
CALITATE
TOTALĂ
1980 -prezent

Obiectiv Identificarea
defectelor Controlul
calității finale Construirea
sistematică a calității
intermediare și
finale Management adecvat
strategiei calității
totale
Concepte
cheie Randament
Diviziunea
muncii Nivelul
acceptabil al
calității Fiabilitate
Încrederea clientului Excelență
Sens de
acțiune Reactiv Reglementare Prevenire Pro-acțiune
Metode
principale Supraveghere
Inspecție Metode statistice
Eșantionare
Metrologie Proceduri
organizaționale și
tehni ce Îmbunătățire continuă
Formarea și
motivarea
personalului
Abordarea proceselor
Factori
implicați Compartimentul
de inspecție Ingineri
caliticieni Cei stabiliți prin
proceduri Toți membrii
organizației
Personalități Taylor
Gantt Shewhart
Deming
Juran Crosby
Ishikawa
Feigenbaum

1. Etapa inspecției calității
La sfârșitul secolului al XIX -lea și începutul secolului XX, F.W. Taylor a formulat o serie de
principii de conducere și organizare științifică a activităților din întreprindere care separă activitățile
celor care proiectează de partea de execuție și control. Taylor a atribuit inginerilor și specialiștilor
sarcina de a proiecta activitățile și a lăsat muncitorilor și inspectorilor responsabilitatea execuției și
calității lucrărilor. Responsa bilitatea pentru calitatea produselor o au executanții, care trebuie să
execute produse conform cu specificațiile, iar aprecierea acestei conformități revine inspectorilor de
calitate. Calitatea era asigurată, în principal, prin control ul final al pieselor , respectiv al produselor,
urmărinde -se identificarea celor neconforme.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

13
Astfel, asigurarea calității cuprindea doar inspecția calității efectuată ”post -proces”, în scopul
de a stabili dacă este realizată conformitatea cu specificațiile pentru produse.
2. Etapa controlului calității
În anii 1920 începe o nouă etapă în a bordarea calității, caracterizată prin aplicarea tehnicilor
statistice de control. Încă din anul 1925, W. A. Shewhart a propus utilizarea ”diagramei de control
statistic al calității”, destinată controlul ui statistic pe fluxul de fabricație. Prin aplicarea tehnicilor
statistice la controlul proceselor de fabricație se pot observa în timp util abateri ale caracteristicilor de
calitate de la valorile impuse prin specificații, se pot identifica și se pot elimina cauzele care provo acă
aceste abateri.
În anii celui de Al Doilea Război M ondial, profesorul W. Edward Deming a întreprins
demersuri privind utilizarea metodelor statistice în industria de armament din SUA, introducând
conceptul de Nivel de ca litate acceptabil – AQL – Acceptable Quality Level care exprimă procentul
maxim al produselor defecte pentru care lotul se consideră acceptabil din punct de vedere al calității
produselor verificate în cadrul unui plan de control statistic.
Controlul stati stic s -a extin s rapid în toată Japonia prin utilizarea cu precădere a metodelor
simple, a graficelor, implicit a celor Ș apte instrumente ale calității, prin implementarea și aplicarea
metodelor statistice la locul de muncă.
În acest domeniu, japonezii au fost cei mai inventivi, ei punând bazele controlului total al
calității, reușind practic să înlocuiască experții în calitate cu oamenii din companie pentru a prelua
activitatea de control pe fluxul de fabricație. Acest nou climat a stimulat lucrul în echipă , activitate
care mai târziu avea să se transforme într -un instrument eficient al calității denumit ”cercurile calității”
al căror creator a fost Kaoru Ishikawa , în anul 1962 [69].
3. Etapa asigurării calității
A treia etapă esențială în evoluția preocupărilo r privind calitatea înce pe după anul 1950 și este
numită – asigurarea calității. În standardele internaționale, asigurarea calității este definită drept
”ansamblu activităților planificate și sistematice implementate în cadrul sistemului calității pentru
furnizarea încrederii că o entitate va satisface condițiile referitoare la calitate” [57].
Calitoligii americani Deming, Feigenbaum, Juran , au elaborat concept e noi în domeniul
asigurării calității, care și -au găsit aplicabilitate mai întâi în Japonia. Aces te concepte ale asigurării
calității au fost dezvoltate ulterior de Kaoru Ishikawa.
Noua abordare a calității pune accentul pe prevenirea defectelor, într-un larg domeniu de
activități , efectuate de perso ane și de compartimente specializate. Principiile fo losite sunt:
– controlul calității începe de la proi ectarea produsului și se termină cu livrarea acestuia către
client;
– controlul este efectuat atât de personal de control specializat, cât și de către fiecare persoană
implicată în procesul de fabricație;

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

14
– pentru a realiza obiectivele este necesară implicarea tuturor compartimentelor din organizație.
Transpunerea în practică a conceptului de asigurare a calității înseamnă că eforturile trebuie să
fie orientate spre eliminarea defectelor, urmărindu -se înlocuirea controlului cla sic, bazat pe constatare,
cu tehnici de verificare și autocontrol al operatorilor, utilizate în etapele realizării produsului.
4. Etapa managementului total al calității – TQM
A patra etapă și ultima fixează cadrul pentru MANAGEMENTUL TOTAL A L CALITĂȚII,
care introduce noi concepte precum ”zero defecte” , ”cercurile de calitate” și de asemenea principiul
japonez ”CWQC” (Company Wide Quality Control – cu înțelesul de ținerea sub control a calității la
scara întregii întreprinderi).
Conceptul de ”zero defecte” – introdus prin anii ’60, de compania M artin Marietta, a început
să înlocuiască ”nivelul acceptat de calitate”. Lucrul acesta este mai interesant din punct de vedere
economic, fig ura 1.2 .

Familia de standarde ISO 9000, este revizuită în m od continuu . Astfel, Standardul ISO
9001:2000 – Sistem d e management al calităț ii, promovează opt principii ale calității . Prin utilizarea
acestor principii, standardul ISO 9001:2000 reușește să se apropie foarte mult de modelul de abordare
Total Quality M anagement – TQM. ISO 9001:2008 a accentuat pe abordarea procesuală iar ISO
9001:2015 va pune accent pe dezvoltarea afacerilor.
Analiștii impactului calității în economie și în general în viața socială remarcă unele aspecte ce
se pot desprinde din studiul acestui fenomen. Calitatea este, în primul rând, o problemă de educație
Figura 1.2. Principiul Japonez – CWQC de ținere sub control al calității
1. ORIENTAREA SPRE PRODUS
Verificarea post fabricație = controlul calității tradiționale
2. ORIENTAREA SPRE PROCES
Controlul statistic al procesului, probabi lități de neconformanță de
un anumit ordin
3. ORIENTAREA SPRE SISTEM
Sistemul de management al calității – ISO 9000
4. ORIENTAREA SPRE PERSONAL
Prin educație și instruire de jos în sus
5. ORIENTAREA SPRE SOCIETATE
Produse sigure și robuste prin concepți e constructivă
și tehnologică
6. ORIENTAREA SPRE COSTURI
Metoda Taguchi: analiza rentabilității investițiilor
în domeniul calității prin amplificarea proceselor
7. ORIENTAREA SPRE UTILIZATOR
Satisfacerea cerințelor explicite și implicite
COMPANY WIDE QU ALITY CONTROL JAPONIA
TOTAL QUALITY
CONTROL

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

15
pentru că doar astfel se poate acționa cu profesionalism, se pot realiza lucruri bune de prima dată.
Apoi, calitatea este o problemă de cultură, lucru care permite înțelegerea necesită ții ei, dar și de
cunoaștere a ceea ce este mai bun pe plan mondial pentru a se putea realiza excelența atât de mult
dorită astăzi. În al treilea rând calitatea se poate considera o problemă de comportament, care implică
insistență î n activitate, reluare, revenire și tenacitate în muncă.
Primul impact al calității a fost unul difuz în societate, apărând de câteva mii de ani o relevare
a factorilor legați de aceasta, dar abordați mai ales sub aspect filosofic.
Al doilea impact , mult mai puternic, este cel as upra întreprinderilor. Problema a dus la
schimbări profunde în strategia întreprinderilor, a permis depășirea unor scheme tradiționale în
abordarea fabricației. Calitatea a devenit un factor inovator [17], recepționată în multe cazuri ca
obiectiv unic.
În această concepție , calitatea este o problemă generală a întreprinderii ce se abordează prin
prisma managementului. Dacă, odată productivitatea, flexibilitatea și calitatea erau considerate
concepte opuse ce se excludeau reciproc, ce nu puteau fi urmărite simultan, astăzi, productivitatea și
flexibilitatea au devenit elemente ale calității, noua strategie a întreprinderilor rupând restricțiile
generatoare de conflict între diverse componente.
Al treilea impact al calității este la nivelul individului. Astăz i, oamenii au devenit conștienți de
avantajele calității și cer produse și servicii care să le satisfacă pretențiile, tinzând chiar mai departe,
spre realizarea calității vieții. Aceasta impune însă câteva precondiții, dintre care amintim o necesară
stabil itate economică și chiar o oarecare bogăție. Ceea ce este de remarcat este faptul că prin calitate se
obțin câștiguri iar absența calității duce la pierderi [17]. În condițiile lipsei tot mai accentuate de
resurse, calitatea capătă caracter de factor de e conomisire.
Din cele prezentate rezultă că acest obiectiv, calitatea, nu este numai o problemă a
întreprinderii, ci este o problemă a omului, a societății și chiar o problemă internațională, o concepție
larg difuzată pe plan mondial, trebuind să existe o s iguranță că produsele sunt de calitate.
Adoptarea unei abordări a managementului bazat pe proces, implementarea și îmbunătățirea
eficacității sistemului de management al calității în scopul creșterii satisfacției clientului, implicarea
personalului, le adership, sunt obiective apropiate de conceptele TQM.

1.1.3. Orientarea către clienți și necesitățile acestora
La implementarea unui sistem de management al calității într -o organizație, o etapă deosebit de
importantă este aceea de identificare a necesităților clien ților și de stabilire a metodelor de răspuns și
de rezolvare a acestora în cadrul general al sistemului de management al calității. Pentru extinderea
sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale, sunt necesare o
multitud ine de etape, care solicită mult timp și efort de cercetare, și anume: de identificare a

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

16
necesităților clienților, de satisfacere într -un grad cât mai ridicat a cerințelor acestora, de identificare a
soluțiilor și nu în ultimul rând, de implementare a aces tora.
Un principiu de management al calității este o idee fundamentală și completă pentru
conducerea unei organizații, orientată către îmbunătățirea continuă a performanței pe termen lung prin
focalizare asupra clientului luând în considerare în același t imp, nevoile tuturor celorlalte părților
interesate Aplicarea principiilor de management nu furnizează numai beneficii directe, are și o
contribuție importantă în cadrul managementului costurilor și al riscurilor.
Necesitățile și așteptările clienților și a utilizatorilor finali trebuie transformate în mărimi
măsurabile pentru a putea face referire, în mod clar, la caracteristicile produselor/serviciilor realizate
de organizație. Caracteristicile principale care se regăsesc în topul preferințelor clienților sunt:
conformitatea cu cerințele ; disponibilitatea ; termenul de livrare; activități post -vânzare ; prețul și
costurile ciclului de viață ; securitatea produsului industrial ; răspunderea juridică; impactul asupra
mediului .
În această situație, organizația tr ebuie să implementeze și să mențină procese fiabile pentru
identificarea, colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor. Informațiile relevante sunt cele care
implică clientul și alte părți interesate în mod activ într -un sistem de comunicare iar cu aju torul
acestora se determină cerințele referitoare la produsul industrial.
Astfel, toate necesitățile și așteptările clienților se transpun în cerințe pentru organizație, atât în
ceea ce privește produsele industriale, cât și procesele. Acțiunea de impleme ntare a cerințelor
clienților începe cu analiza referitoare la produs înainte ca organizația să -și decline angajamentul de a
livra produse clientului și cu analiza proceselor, în sensul că organizația are capabilitatea să
îndeplinească cerințele definite.
Atât proiectarea cât și implementarea sistemului de management al calității depind de
produsele pe care le furnizează, de procesele pe care le guvernează și de structura organizației.
Sistemul de management al calității se dezvoltă concomitent și implicit cu dezvoltarea afacerii având
la bază două acțiuni complexe:
– identificarea/determinarea cerințelor clienților;
– analiza și monitorizarea satisfacției clienților.
Organizațiile funcționează eficace și eficient, în relațiile pe care le derulează cu clienții săi,
dacă acționează pe baza principiului de management Orientarea către client, prin intermediul căruia
se stabilesc două categorii importante de obiective. Îndeplinirea tuturor acestor obiective duce la
creșterea performanțelor economice globale ale orga nizației. În acest moment, organizațiile se
concentrează asupra tuturor proceselor interne și externe complexe cum ar fi: marketingul, cercetare –
dezvoltare, relațiile cu furnizorii, realizarea produsului, inspecții și încercări, ambalare și depozitare,
livrare, relațiile cu clienții, activități post -vânzare, în conformitate cu „ Spirala Calității ” a lui J. M.
Juran [76], figura 1. 3..

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

17
Atunci când abordăm principiul de management Orientarea către client trebuie să pornim de la
„ansamblul de activități corelate sau în interacțiune care transformă elementele de intrare în elemente
de ieșire” – Procesul .
Procesele conduc la creșterea performanțelor economice globale ale organizației. Ținând seama
de acest fapt, procesele au cunoscut o dezvoltare fără precedent în ultimele decenii, iar cele care au
adăugat valoare în mod constant au fost: marketingul, cercetarea -dezvoltarea și realizarea produsului.
Înregistrările obținute de la aceste procese constituie baza de date necesară pentru dezvoltarea
principiului de mana gement Îmbunătățirea continuă, cu ajutorul căruia se realizează, în mod constant,
satisfacerea clienților și eficacitatea organizației

Legile după care funcționează organizațiile sunt aceleași cu legile care guvernează procesele și
facem referire la pri ncipiul de management Abordarea bazată pe proces, care are următorul model
analitic de funcționare:
– date de intrare – cerințele clientului sunt cele mai importante date de intrare;
– procesul – trebuie să fie conceput, astfel încât, să conducă la îndeplini rea cerințelor
exprimate ale clientului, să fie în concordanță cu cerințele declarate și să respecte
specificațiile tehnice;
CERCETAREA
PIEȚEI
CERCETAREA
ȘTIINȚIFICĂ
CERCETAREA
PIEȚEI
CERCETAREA
ȘTIINȚIFICĂ
Efectuarea calculelor
tehnico -economice și comerciale
Proiectarea și întocmirea
documentației tehnice
Stabilirea tipodime nsiunilor
și a specificațiilor
Planificarea procesului
de fabricație
Asigurare resurse umane
Aprovizionare
Figura 1.3. Spirala calității [76]
Utilaje și aparate
Proces de producție
Controlul procesului tehnologic
Vânzare
Analize, încercări, prob e
Analize, încercări, probe
Operații de service
la cumpărători

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

18
– date de ieșire – produsul este rezultatul final al procesului, iar datele obținute în urma
monitorizărilor, măsurărilor și analizel or stau la baza acțiunilor de evaluare a satisfacerii
necesităților exprimate și/sau latente ale clientului;
– feed-back -ul are la bază informațiile privind nivelul de satisfacție al clientului;
– perturbații cauzate de factorii externi de zgomot.
După cum s e poate constata din Modelul Sistemului de Management al Calității Bazat pe
Proces, (similar cu ciclul PDCA) prezentat în standardul ISO 9001:2000 [159], clientul stă la baza
dezvoltării afacerii respectiv a dezvoltării organizației.
Modalitățile concrete de măsurare și analiză a satisfacției clienților reprezintă un exercițiu
dificil pentru organizație care ține seama, în special, de complexitatea produsului. Dacă în cadrul
relației de colaborare dintre client și organizație se face referire la calitatea u nui produs simplu,
acțiunile specifice de monitorizare, măsurare și analiză sunt relativ ușor de ținut sub control. Însă, când
facem referire la produse complexe, problemele care trebuie luate în calcul sunt dificile. În această
situație este necesar să s e evalueze nivelul calității în toate etapele de realizare ale produsului.
Producătorii trebuie să dezvolte, în mod adecvat, un sistem de management al calității cu scopul de a
planifica, a asigura resursele, a realiza produsul, a măsura și monitoriza prod usul în toate stadiile de
realizare, de la activitatea de proiectare, pregătire a fabricației, aprovizionare, producție, inspecții și
încercări, ambalare, depozitare până la livrare și trebuie să prezinte clientului dovezi că produsul are
calitatea conform nevoilor exprimate și implicite.
Managerii trebuie să înțeleagă că așteptările și dorințele clienților sunt într -o continuă
schimbare, produse care ieri erau excepționale, azi abia satisfac cerințele și probabil că mâine vor fi
inadecvate. De asemenea, de ciziile de cumpărare ale clienților implică o multitudine de rațiuni și
sentimente, pe care managerul trebuie să ajungă să le înțeleagă înainte de a încerca să le influențeze.
Înnoirea continuă a produselor trebuie să devină eficientă și trebuie adaptată c ontinuu la mediul de
afaceri.
În toate ramurile industriale există un decalaj între performanțele medii ale produselor și
așteptările clienților. Această situație se datorează faptului, așa cum arătam mai sus, că organizațiile
realizează produse în timp c e clienții doresc să achiziționeze „necesități/nevoi”. Organizațiile care vor
reduce acest decalaj vor obține un avantaj concurențial. De aceea, toți managerii trebuie să păstreze un
contact strâns cu clienții externi, să le înțeleagă dorințele și să cunoa scă orice tip de produse și servicii
pe care le oferă concurența.
Managerul de la cel mai înalt nivel trebuie să se ocupe personal de clienții importanți pentru a
cunoaște cerințele și pentru a putea răspunde prompt la orice sesizare sau sugestie a acestu ia. Tot mai
mult se accentuează ideea privind „obsesia satisfacției clientului” care trebuie să stea la baza
dezvoltării strategiei firmei, a structurii sale organizatorice, a proceselor, a conducerii manageriale și a
motivației angajaților. Trebuie asigur at, în mod regulat, la fiecare nivel de conducere feed -back -ul

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

19
direct care conține nemulțumiri și aprecieri referitoare la produs. De asemenea, trebuie urmărite
produsele după vânzare pentru a detecta tendințele negative înainte ca acestea să devină proble me
cronice. Practica arată că o persoană mulțumită transmite părerea sa altor trei persoane, pe când una
nemulțumită, la unsprezece [19]. Japonezii apreciază în schimb că raportul este de 7/30.
Utilizând principiul de management Orientarea către client într-un mod constructiv vom putea
determina care sunt eforturile de îmbunătățire pentru procesele și produsele industriale.
În acest moment, sistemul de management al calității din foarte multe organizații nu are
capabilitatea să facă acest lucru sau au fost concepute să evalueze raporturile cu clienții luând în calcul
coeficienți economici cum ar fi: număr de produse vândute, cota de piață, profitul, etc.
Organizațiile puternice de la nivel mondial care au impus o cultură a calității și au dezvoltat
sistemu l de management integrat utilizează metode și tehnici moderne pentru determinarea
necesităților clienților dar și pentru măsurarea gradului de satisfacție a acestora.

1.1.4. Abordări ale conceptului CVP, caracteristicile de calitate și identificarea acestora
Ciclul de viață al produsului – CVP, se referă la durata medie de viață a unui produs și
reprezintă perioada de timp în care produsul, se află pe piață, începând cu introducerea și sfârșind cu
retragerea acestuia de pe piață, aceste două etape putând fi iden tificate cu ușurință.
Definiția cea mai exactă este dată de standardul SR EN ISO 14040:2002 unde se afirmă că
ciclul de viață al unui produs este reprezentat de ”etape consecutive și intercorelate ale unui
sistem/produs, de la achiziția materiilor prime sa u generarea resurselor până la post -utilizare” [155].
Se poate spune că există două concepții majore privind ciclul de viață al unui produs. Prima
dintre acestea, și cel mai des răspândită, susține că un produs are patru etape ale ciclului de viață,
[125] :
1. Lansare
2. Creș tere
3. Maturitate
4. Declin.
În etapa de lansare a produsului, principalul obiectiv al oragnizației este să informeze clienții
în legătură cu apariția noului produs. Cheltuielile în această etapă sunt mari, vânzările mici, iar profitul
este neglijabil, chiar negativ. Produsul este prezentat în una, cel mu lt două variante constructive iar
distribuția, mai ales pentru produse scumpe, este limitată, selectivă.
Etapa de creștere este caracterizată de o creștere rapidă a vânzărilor și a prof itului,
producătorul urmărind maximizarea cotei de piață și crearea unei mărci puternice. Consumatorii sunt
numeroși dar apar și concurenți și imitatori. Producătorul trebuie astfel să -și diversifice gama de
produse, să -și extindă distribuția și să stimule ze preferința de marcă.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

20
În etapa de maturitate volumul vânzărilor se stabilizează. Producătorul încearcă să -și mențină
avantajul competitiv prin îmbunătățirea caracteristicilor de calitate ale produsului, prin extinderea
garanției și a serviciilor post -vânzare. Competiția este la cel mai înalt nivel iar promovarea este foarte
intensă și competitivă.
În etapa de declin vânzările scad pe măsură ce alte produse de substituție apar pe piață sau
interesul consumatorului față de produs se reduce. Producătorul ver ifică dacă mai sunt posibilități de a
realiza profit și urmărește momentul optim de abandonare a produsului. Linia de produse este
restrânsă la modelele cele mai căutate, distribuția devine din nou selectivă iar acțiunile promoționale
se limitează la recla ma de reamintire a produsului.
Cea de a doua concepție, figura 1. 4., afirmă că un produs are șase etape ale ciclului de viață,
[151]:
1. Studiu de piață
2. Ce rcetare, proiectare, dezvoltare
3. Lansare/introducere pe piață
4. Creștere
5. Maturitate (satura ție)
6. Declin și eliminare de pe piață.

Între curba volumului vânzărilor și cea a cheltuielilor și a profitului există o strânsă legătură în
toate cele șase faze ale ciclului de viață a produsului. Cheltuielile sunt foarte mari în etapa de
cercetare -dezvoltare, mai mici în etapele de creștere și maturitate, iar în faza de proiectare și lansare nu
există deloc profit, acesta crescând ușor începând cu etapa de creștere și de maturitate și scăzând în
perioada de declin.
Unic sau multiplu, simplu sau comple x, orice produs se dovedește a fi materializarea unei
informații. Informația este deja prezentă la originea produsului și cu mult în avans față de realitatea sa

Figura 1.4. Ciclul de viață al produsului [151]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

21
fizică. Formulând cerințele, specificând viitorul produs în funcțiile sale principale, informaț ia îl va
defini pas cu pas din ce în ce mai precis. Odată vândut, informația însoțește produsul asigurând o bună
utilizare a acestuia și mentenanța funcțională până la sfârșitul activității sale. Informația este deci o
componentă esențială pentru însăși ex istența unui produs. O informație prea bogată poate conduce la
frânarea creșterii produsului care se î nneacă într -un flux de elemente inutile uneori fără legătură cu
subiectul tratat, în timp ce o informație săracă poate conduce la un blocaj în dezvoltarea produsului
sau chiar la o deviație spre un rezultat final departe de cel propus inițial [127].
Etapa care face subiectul lucrării este de fapt etapa utilizării (exploatării sau etapa
operațională) adică durata de viață fizică care se întinde pe cea mai lu ngă perioadă de timp. Această
perioadă, în funcție de produs, poate varia de la câteva zile, săptămâni sau luni până la câțiva zeci de
ani. Pentru aceasta din urmă, problema calității în exploatare, se pune din ce în ce mai serios, deoarece
lipsa acestei c alități poate duce la scurtarea duratei de menținere în exploatare, comparativ cu normele
și standardele în vigoare, figura 1. 5.
Practic, durata de exploatare începe în momentul în care produsul industrial iese pe poarta
producătorului și se finalizează p rin dezasamblarea/casarea lui în condiții fixate de normative. Pe
parcursul cercetării vor fi identificați și analizați factorii principali care influențează durata de
exploatare.
Din cele prezentate anterior, elemente necesare în demersul pentru atingerea obiectivului tezei,
se desprinde faptul că situația produselor industriale depinde în general de:
– calificarea personalului care întreține, exploatează, repară produsul;
– modul în care este utilizat;
– modalitatea în care se planifică și execută intervențiile de mentenanță;
– soluții tehnice constructive și materiale utilizate în fabricație;
– vicii ascunse ale materialelor care nu au fost depistate pe parcursul fabricației.
Îmbunătățirea caracteristicilor de calitate, în etapa de maturitate a produsului industria l,
reprezintă o etapă importantă. Pentru stabilirea ansamblului caracteristicilor de calitate, prin
transpunerea necesităților exprimate și implicite ale clienților, se impune cunoașterea principalelor
categorii de caracteristici de calitate, care să permi tă identificarea acestora în vederea planificării,
proiectării, realizării și măsurării calității produselor.
În literatura de specialitate, există diferite puncte de vedere și criterii de clasificare și
prezentare a acestor caracteristici. Astfel, elabora rea problematicii caracteristicilor de calitate, în
ultimul timp, s -au manifestat două tendințe principale: prima tendință considera calitatea legată doar
de utilizarea produsului și aborda separat eficiența, a doua tendință considera eficiența cuprinsă în
calitate [148].
În prezent, având în vedere caracteristicile conceptului modern de calitate, problematica
caracteristicilor de calitate este privită sistemic, luând în considerație un număr mare de aspecte.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

22

Calitatea
unui
produs
Caracteristici specifice
ale produsului
Caracteristici impuse de
satisfacerea cerințelor societății
Caracteristic i referitoare la
aptitudinea de utilizare
funcționale
constructive
economice
ecologice
estetice
tehnologice
ergonomice
identificare
legi
regulamente

standarde
instrucțiuni
reglementări
securitate
dependabilitate
fiabilitate
performanța d e
disponibilitate
mentenabilitate
suport pentru mentenanță
factori de influență
durabilitate
conservabilitate
Figura 1.5. Caracteristici de calitate pentru produse de calitate (propus de autoare)

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

23
În figura 1.6. se prezintă principalele c omponente ale calității produselor [21]: caracteristici ale
produsului, servicii de livrare, termene de livrare și prețul produsului, la acestea autoarea propune spre
adăugare și: aspecte ale mediului și aspecte umane, acestea, formând un hexagon al calită ții produselor
industriale, concept modern al calității.

Pentru stabilirea principalelor categorii de caracteristici de calitate ale produselor, se impune
luarea în considerare și altor criterii, precum: natura caracteristicilor, importanța caracteristic ilor,
modul de exprimare și posibilitatea de măsurare.
Precizarea și definirea ansamblului caracteristicilor de calitate al produselor, ca și al altor
entități, pe baza căruia să se stabilească calitatea acestora, este și rămâne o problemă controversată.
Controversele se datorează abordării diferite a calității, din punct de vedere sistemic și sunt legate, în
principal, de proveniența caracteristicilor, considerarea eficienței și de definirea caracteristicilor în
raport cu diferite criterii.

1.2. Aspecte privi nd n oțiunea de d isponibilitate și element ele acesteia
Pe toată durata ciclului de viață, produsul trebuie să fie la dispoziția consumatorului, adică să
satisfacă cerințele acestuia, să contribuie la ridicarea standardului de viață, în limitele admisibile ale
performanței și proprietăților sale. Calitatea unui produs, în accepțiunea generală, poate fi analizată și
discutată doar în măsura în care acesta satisface cerințele pe o durată de timp cel puțin egală cu
perioada de durata normală de funcționare pent ru care a fost conceput și realizat.
Odată cu ridicarea nivelului tehnic al produselor dar mai ales cu creșterea gradului de
complexitate al acestora, anumite caracteristici, cum ar fi disponibilitatea , mentenabilitatea și
fiabilitatea au dobândit o import anță deosebită fiind urmărite cu prioritate pe întreg ciclul de viață al
produselor.
Calitatea
PRODUSULUI
PREȚUL
PRODUSULUI
TERMENE DE
LIVRARE
SERVICII OFERITE
CARACTERISTICI
ALE PRODUSULUI
Aspecte ale mediului
Aspecte umane
Figura 1.6. Hexagonul principalelor componente ale calității produselor (propus de autoare)

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

24
Conform s tandardului SR EN 62308:2007 [153] , disponibilitatea constituie ” aptitudinea
sistemului, sub aspect e combinate de fiabilitate, mentenabilitate și organizarea acți unilor de
mentenanță de a -și îndeplini funcțiile specific e la un moment dat sau într -un interval de timp impus ”.
Astfel, disponibilitatea unui produs va fi cu atât mai mare cu cât fiabilitatea sa este mai mare și
mentenabilitatea mai bună. În aceste condiț ii, disponibilitatea este afectată de două probabilități:
– probabilitatea funcționării fără căderi pe o anumită durată;
– probabilitatea căderii și restabilirii capacității de bună funcționare în decursul unui interval
de timp.
Noțiunea de disponibilitate a p roduselor industriale este reprezentată prin performanțele pe
care produsele le au la utilizarea de către consumator, [ 124]. Fenomenologic, disponibilitatea
reprezintă probabilitatea de funcționare la caracteristici normale, la un anumit moment.
Disponibi litatea este o caracteristică combinată, care cuprinde atât fiabilitatea cât și
mentenabilitatea. Se știe că funcționarea/utilizarea oricărui produs reparabil în perioada de exploatare
normală se caracterizează printr -o succesiune de stări, în care stările de funcționare alternează cu
stările de defecțiune sau cu stările de oprire planificată.
Disponibilitatea poate fi exprimată calitativ și ca sumă a celor două evenimente: evenimentul
de bună funcționare (fiabilitatea) și evenimentul de repunere în funcțiu ne (mentenabilitatea), prin
relația [34]:
D = R + (1 – R) M (1.1)
în care: D repezintă disponibilitatea, R – fiabilitatea și M – mentenabilitatea , iar toți parametrii
sunt adim ensionali.
Relația (1.1.) este deosebit de importantă deoarece scoate în evidență legătura dintre
disponibilitate, fiabilitate și mentenabilitate. Astfel, în cazul când un produs industrial are o fiabilitate
mai scăzută, disponibilitatea acestuia poate fi ridicată printr -o creștere c orespunzătoare a
mentenabilității, mai precis, prin aplicarea unor proceduri adecvate de întreținere (mentenanță), aspect
pe care se va axa și cercetarea de față. De asemenea, pe baza acestei relații se poate determina cu
ușurință raportu l de mărime dintre fiabilitate și mentenabilitate, în scopul obținerii unui anumit nivel al
disponibilității.

DISPONIBILITATE
FIABILITATE
MENTENABILITATE
CALITATE

Figura 1.7. Legătura disponibilitate – calitate (propus de autoare)

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

25
Pe baza analizei prezentată mai sus prin conceptul de disponibilitate, produsele trebuie să
funcționeze și să supraviețuiască un timp cât mai îndelungat, în condi țiile în care asigură nevoile
pentru care sunt realizate la un nivel calitativ admisibil.
De asemenea, prin disponibilitate se cere produselor industrial, să poată fi repuse în stare de
funcționare la apariția unor defecțiuni, în condiții calitative și can titative de eficiență economică.
Realizarea celor două deziderate se face apelând la concepte specifice precum fiabilitatea și
mentenabilitatea [124]. Legătura acesteia cu calitatea este evidențiată în figura 1. 7..
Prin conceptul de fiabilitate se înțeleg e aptitudinea unui produs de a -și îndeplini funcția
specificată, în condiții date de-a lungul unei durate prestabilite [7]. Conceptul de fiabilitate se
utilizează pentru:
– definirea ansamblului de caracteristici calitative ale unui sistem tehnic care determ ină
capacitatea acestuia de a fi utilizat în condițiile prescrise un timp cât mai îndelungat, la
nivel optim al performanțelor;
– definirea unei măsuri a probabilității de bună funcționare a unui sistem tehnic, în
conformitate cu normele prescrise;
– definirea unei mărimi care să caracterizeze siguranța în funcționare a unui sistem tehnic.
Conceptul de mentenabilitate reprezintă probabilitatea ca un sistem să fie repus în stare de
funcționare într -o perioadă de timp dată . De asemenea, prin mentenabilitate se în țelege proprietatea
unui produs de a fi întreținut și reparat într -o anumită perioadă de timp . Din acest concept se desprind
următoarele noțiuni:
– noțiunea de mentenanță , adică activitatea depusă în vederea restabilirii capacității de bună
funcționare a pro dusului, după ce s -a întâmplat o defecțiune funcțională ;
– noțiunea de defectare (cădere), adică încetarea aptitudinii unui produs sau subansamblu al
produsului de a -și îndeplini funcțiunea specificată ;
– noțiunea de accesibilitate , care constă în proprietatea unui sistem tehnic complex de a
permite demontarea cu ușurință și rapidă a oricărui subansamblu sau componentă .
Realizarea activității de mentenanță este condiționată, în general, de existența următorilor
factori:
– logistic , adică necesarul de piese de sch imb, piese de rezervă și materiale auxiliare pentru
restabilirea funcționalității;
– service -ul, adică personalul specializat, tehnologia și echipamentul tehnologic adecvat
produsului, în cazul general, sistemului tehnic.
Nu în ultimul rând, conceptul de dis ponibilitate reprezintă aptitudinea unui produs de a -și
îndeplini funcția specificată, într -un interval de timp dat, adică pe durata sa de viață . Dintre funcțiile
specificate de o importanță deosebită sunt cele legate de eficiență sau eficiență tehnico -economică.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

26
Ca și concluzie, putem afirma că disponibilitatea produselor industriale se poate obține prin
patru mijloace: fiabilitate, mentenabilitate, exploatare corespunzătoare precum și îmbunătățire
continuă.

1.2.1. Fiabilitatea produselor industriale și l egătura acesteia cu ciclul de viață al produselor
Fiabilitatea a apărut ca efect al importanței deosebite pe care au căpătat -o problemele
siguranței în funcționare a echipamentelor industriale, dispozitivelor și componentelor, constituind o
tehnică de vârf indisp ensabilă inginerilor. Funcționarea unui produs este limitată de apariția unei
abateri sau a unui defect. Din acest punct de vedere fiabilitatea poate fi privită ca o știință a
defectărilor. Fiabilitatea reprezintă, astfel, aptitudinea unui produs de a func ționa fără a se defecta o
perioadă determinată. Matematic, este posibil să se prevadă cu un anumit grad de certitudine,
comportarea unui produs în anumite condiții de utilizare sta bilite. Fiabilitatea este o car acteristică
esențială a unui produs industria l.
Noțiunea de fiabilitate se utilizează în sensurile:
– ansamblul caracteristicilor calitative care determină capacitatea de a fi utilizat în condiții
prescrise, un timp cât mai îndelungat, conform scopului pentru care a fost construit;
– mărime care caracter izează siguranța în funcționare ;
– măsură a probabilității de bună funcționare în conformitate cu normele prescrise.
O definiție des utilizată este aceea conform căreia fiabilitatea reprezintă ” caracteristica unui
produs exprimată prin probabilitatea îndepli nirii funcției cerute, în condiții date, pe o durată de timp
specificată ” [116].
Cu toate acestea, fiabilitatea este o noțiune de sine stătătoare, între noțiunea de calitate și
fiabilitate fiind legături foarte strânse. Dacă calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și
caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisfice necesitățile exprimate și
implicite, fiabilitatea este capacitatea ca produsul să -și păstreze calitatea pe toată durata de utilizare.
Noțiunea de fiabi litate este tot mai frecvent întâlnită în multe domenii. Fiabilitatea unui produs
reprezintă, deci, acea însușire care sugerează ideea de încredere că produ sul va funcționa. În
comparație cu un alt produs, se pot utiliza expresiile „mai fiabil” sau „mai pu țin fiabil” .
Noțiunea de fiabilitate poate fi privită sub două aspecte: calitativ și cantitativ [ 7].
Calitativ , fiabilitatea reprezintă aptitudinea unui produs de a -și îndeplini funcția specifică în
condiții date de -a lungul unei date impuse .
Cantitativ , fiabilitatea reprezintă caracteristica unui produs exprimată prin probabilitatea
îndeplinirii funcției impuse, pe o durată dată de timp, în condiții de funcționare specifice. Această
definiție conține cinci concepte fundamentale:

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

27
– conceptul de caracteristic ă – fiabilitatea este o caracteristică a unui produs, care poate fi
determinată și caracterizată, la fel ca și celelalte caracteristici te hnice, printr -o anumită
valoare;
– conceptul de probabilitate – fiabilitatea reprezintă o probabilitate și deci o valoar e cuprinsă
între 0 și 1. Fiind o probabilitate nu poate fi măsurată direct așa cum se procedează în cazul
altor mărimi fizice, ci se determină pe baza metodelor statistice matematic e și a teoriei
probabilităților;
– conceptul de funcție – fiabilitatea presup une satisfacerea unei funcții, a îndeplinirii unei
misiuni sau cerințe. Acest lucru implică definirea exactă a funcției pe care trebuie să o
realizeze și de asemenea precizarea în unele c azuri a stării de nefuncționare;
– conceptul de durată de funcționare – fiabilitatea presupune o durată de bună funcționare
exprimată în unități de timp (ore, zile, ani) sau un număr de cicluri, conectări, manevre etc.;
– conceptul de condiții de funcționare (de utilizare și de mediu) – reprezintă ansamblul
condițiilor de explo atare, pentru care a fost proiectat produsul. Se face observația că în mai
multe cazuri noțiunea de fiabilitate nu este interpretată corect, mai ales atunci când valoarea
fiabilității este abordată prin prisma unor încercări de laboratoar în care solicităr ile nu sunt
corelate cu cele din utilizarea normală.
Obiectul fiabilității il poate constitui [124]:
– studiul defecțiunilor;
– cercetarea și analiza fizică a defecțiunilor;
– evaluarea calitativă sau cantitativă a nivelului de comportare în timp a produselor în urma
acțiunii factorilor de solicitare internă și externă;
– elaborarea metodelor matematice, a metodelor de calcul și prognoză a fiabilității în urma
cercetărilor experimentale aferente asupra produselor în etapa de fabricației și de exploatare
la benefici ar;
– elaborarea unor modele noi constructive, tehnologice și de exploatare care să asigure, să
mențină și să conducă la creșterea fiabilității produselor industriale.
Prin sistem se înțelege mașina, aparatul, dispozitivul destinat să realizeze anumite funcț ii. Prin
element se înțelege o parte componentă a sistemului și care îndeplinește o anumită funcție în cadrul
acestuia.
În general, orice sistem poate să aibă în componența sa elemente mecanice, electrice, hidraulice
sau pneumatice. Realizarea de sisteme mecanice cu fiabilitate ridicată este posibilă numai în cadrul
unui sistem coerent de asigurare a fiabilității. Fiabilitatea se poate prezenta în mai multe moduri
(categorii). Diversele categorii de fiabilitate pot fi considerate ca niște estimatori ai ac eleiași fiabilități
reale dar necunoscute. Specialiștii și, în special, proiectanții trebuie să urmărească stabilirea unor
relații între acești estimatori în scopul precizării datelor de proiectare.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

28
Astfel, în fiecare etapă a ciclului de viață se efectuea ză evaluări succesive ale ni velului de
fiabilitate, figura 1. 8. și, dacă este cazul, se iau măsuri pentru mărirea acestuia.

Din această figură rezultă că fiecărei etape a ciclului de viață i se poate asocia câte o categorie
de fiabilitate [124] :
 în etapa de planificare a produsului se efectuează studii de marketing și de prognoze, privind
nivelul fiabilității produselor similare, realizate de firmele concurente, la data când noul produs
va fi lansat pe piață. În urma acestora se stabilește un nivel al fia bilității cerut de piață ;
 fiabilitatea nominală , stabilită prin temă, este cea pe care viitorul produs trebuie să o
evidențieze în funcționare și este inclusă în lista de cerințe care trebuie îndeplinite (în
numeroase cazuri fiind specificată în contracte) ;
 fiabilitatea previzională se estimează prin calcul, în faza de proiectare, pe baza structurii
sistemului și fiabilităților elementelor constructive componente care, la rândul lor, pot fi
determinate experimental sau prin calcul. Nivelul fiabilității prev izionale trebuie să fie mai
ridicat, decât cel stabilit prin temă, pentru a compensa erorile inerente de estimare a acestuia.
Determinările inexacte sunt cauzate, în principal, de diferența dintre modelul încărcării, adoptat
pe baza analizei sistemelor de același tip și încăr carea reală a viitorului produs;
 fiabilitatea experimentală este cea estimată prin prelucrarea datelor obținute prin observarea
defectărilor, obținute prin testări efectuate în laborator pe prototip sau pe seria zero. Condițiile
create în laborator, inclusiv solicitările, trebuie să fie similare cu cele din exploatare, să
producă "același mod sau mecanism de defectare și aceeași structură a defectelor". Încercările
pot fi executate:
– la solicitări normale, dacă acestea au niveluri aprop iate de cele din exploatare;
Fiabilitatea %
100
Marketing Stabilirea Proiectarea Realizarea Fabricația Exploatarea Casarea
temei prototipului
timp
Fiabilitatea
ideală
Fiabilitatea
previzională
Fiabilitate
experimentală
a prototipului
Fiabilitate
potențială la
punerea în
funcțiune
Fiabilitate
potențială
după
reparație
Fiabilitate
stabilită prin
studiul
produselor
similare de
pe piață
Fiabilitate
stabilită în
temă
Fiabilitate
operațională
Exploatare
efectivă
Reparație
Figura 1.8 . Evoluția nivelului de fiabilitate atins în diferite etape ale ciclului de viață [124]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

29
– la solicitări accelerate, dacă au niveluri și frecven țe mai mari decât în exploatare;
 fiabilitatea potențială este cea evaluată la punerea în funcțiune a produsului. Aceasta se
hotărăște încă din faza de proiectare (prin solu ția constructivă adoptată), iar fabricația nu face
decât să o realizeze la parametrii concepuți sau să o coboare prin abaterile tehnologice sau a
derogărilor obținute. Fiabilitatea potențială poate fi stabilită experimental pe componente,
extrase din fabri cația de serie. În general, nu se pot face determinări experimentale și de aceea
se utilizează fiabilitatea previzională. Dacă producția este în serie suficient de mare, se
efectuează încercări de laborator, în care se urmărește testarea omogenității fabri cației și
verificarea nivelului f iabilității produselor de serie;
 fiabilitatea operațională este cea determinată pe baza rezultatelor privind comportarea în
exploatare, pe o anumită perioadă de timp, a unui număr mare de exemplare identice, utilizate
efect iv de beneficiar. Aceasta reprezintă estimarea cea mai precisă a fiabilității produsului și se
compară cu valorile determinate în fazele anterioare, în scopul corectării și ameliorării
procedeelor utilizate. Datorită duratei mari pe care o necesită, prezin tă interes doar pentru
dezvoltările ulterioare de produse de același tip, deoarece generația de produse studiată ajunge
să se perimeze fizic și moral. Observațiile din exploatare sunt efectuate, în principal, de
societățile de asigurare și de serviciile d e service ale producătorului;
 în practica inginerească se mai utilizează noțiunile de fiabilitate intrinsecă – determinată pe
baza legăturii dintre solicitarea aplicată și rezistența elementului considerat – și extrinsecă –
stabilită pe baza prelucrării dat elor eșantionate sau analitic cu ajutorul indicatorilor de
fiabilitate.
Cu toate că fiabilitatea este o noțiune de sine stătătoare, între noțiunea de calitate și fiabilitate
există legături strânse . Dacă calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și car acteristici ale unei
entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesitățile exprimate și implicite, în schimb,
fiabilitatea reprezintă capacitatea produsului să -și păstreze calitatea pe toată durata de utilizare.

1.2.2. Defecte și defectări
Defectarea , denumită și defecțiune sau cădere , reprezintă evenimentul fundamental din teoria
fiabilității și anume încetarea aptitudinii unui produs de a -și îndeplini funcțiunea specificată, iar
defectul reprezintă efectul procesului. Dacă un produs trebuie să funcționeze pe o anumită durată, se
poate spune că îndeplinește o misiune, iar rezultatul poate fi un succes sau un eșec. Defectele pot fi
datorate unor diverse cauze: acciden tale, de uzură, suprasolicitare etc..
În figura 1.9., s-a încercat punerea în oglindă a criteriilor de clasificare a defectelor și tipul de
efecte – defecțiuni.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

30

O importanță deosebită o are clasificarea defecțiunilor în funcție de efecte, evidențiate sub
forma unei matrici pentru diferite defectele în funcție de eforturi și efec te defectărilor, figura 1. 10..
După modul de identificare
Vizibilă
Ascunsă
După cauze
Utilizare necorespunzătoare
Inerentă
Datorită uzurii
Critice
Majore
Minore
După consecințe defectării
Secundare
Bruscă
Progresivă
După viteza de apariție
Dependentă
Independentă
După dependența defecțiunilor
Totală
Parțială
După nivelul de defectare
Temporară
Intermitentă
Permanentă
După durata defecțiunii
Primare
Cauzale
După legătura cauzală
Unică
Sistematică
După frecvența de apariție
Simplă
Complexă
După complexitate intervenție
Critice
Majore
Minore
După riscuri
Figura 1.9. Clasificarea defectelor în funcție de efecte (îmbunătățire [170] )
C
R
I
T
E
R
I
I

D
E

C
L
A
S
I
F
I
C
A
R
E
E
F
E
C
T
E

D
E
F
E
C
Ț
I
U
N
I

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

31

În raport de consecințe, defectările pot fi:
– minore , dacă sunt remediabile ușor, neîmpiedicând funcționarea sistemului, ca de exemplu
zgârierea vopselei, dar pot influența costul vânzării produsului;
– majore , dacă întrerup î ndeplinirea funcțiunii de bază, însă nu au implicații legale;
– critice , dacă pot avea consecințe periculoase pentru om sau mediul ambiant, ca de exemplu
defectarea echipamentul ui de frânare al unui automobil .
Clasificarea defectelor s -a făcut considerând di ferite criterii. Produsele industriale pot fi
considerate reparabile sau nereparabile. Cele nereparabile sunt înlocuite la apariția defectului. În mod
CLASIFICAREA DEFECȚIUNILOR
Accidentări grave
Defecte de
funcționa re
Funcționare sub
parametrii
Funcționare
intermitentă
Scăderea duratei de
viață
Efort suplimentar
de instalare
Efort de finisare
Efect
Clasa defect
Critic
Major
Minor A
Minor B
PM
Posibil
NU
BI
PP
Se reduce
PU
Sigur
Probabil
NU
Sigur
Probabil
NU
Sigur
Probabil
PT
NU
Creștere
majoră/minoră
NU
Defecte
vizibile sau ascunse
DO
DN
Figura 1.10. Matricea defecțiuni -clasa de defecte [170]
PM-probabilitate mare
NU-nu este cazul
BI-defect brusc, imprevizibil
PP-defect progre siv, previzibil
PT-posibil în timp
DO-defect observat de utilizator
DN-defect neobservat de utilizator
PU-posibilitatea de utilizare

Legendă:

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

32
similar, se poate folosi denumirea sistem cu restabilire sau sistem fără restabilire pentru sistemul a
cărui funcție în urma defectării, poate fi restabilită sau nu.
Fiind rezultatul unei succesiuni de eșecuri, accidentul poate fi inițiat de o defecțiune tehnică,
umană sau organizațională. Pornind de la aceste evenimente, s -a elaborat o schemă logică a unui
accident, figura 1. 11..

O altă noțiune folosită este neconformitatea , care reprezintă alterarea unei funcțiuni a
produsului, fără ca el să fie considerat defect. Curba experimentală a ratei căderilor pentru orice
produs industrial are în general aceeași f ormă, figura 1 .12. și este denumită „cadă de baie” .
Modul de variație a ratei defectărilor delimitează trei perioade tipice din viața produsului
pentru care sunt specifice anumite defecte, astfel:
– perioada infantilă – a defectelor precoce;
– perioada maturi tății – a defectelor accidentale;
– perioada bătrâneții – a defectelor de uzură.
Perioada infantilă (a defectelor precoce, sau a mortalității infantile), este etapa în care rata
defectărilor are o valoare ridicată care crește permanent. Această etapă cuprind e defectele care apar la
Defecțiune
organnizațională
Defecțiune
tehnică
Defecțiune
umană
Situație periculoasă
Măsuri adecvate
DA
NU
Revenire
Incident
Măsuri adecvate
DA
NU
Figura 1.11. Schema logică a unui accident (propus de autoare)
ACCIDENT
Posibil accident

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

33
începutul punerii în funcțiune a produsului. Ele sunt datorate în cea mai mare parte unor defecte
ascunse de fabricație pe care un control oricât de riguros nu reușește să le îndepărteze. Aceste tipuri de
defecte nu trebuie să se p roducă în general la beneficiar și se caută să se elimine prin „punerea în
probe” a produsului sau printr -un rodaj. În cazul unui produs complex, conținând mai multe elemente,
componente și a cărui încercare ridică anumite probleme se poate efectua un roda j pe subansambluri
cu condiția stabilirii regimului corect de lucru. Durata perioadei respective definește perioada necesară
a rodajului.

Perioada maturității produsului (a vieții utile) este caracterizată numai de defectele
accidentale. Aceste defecte a vând aceeași probabilitate de a se produce în orice moment al acestei
etape, fără a le putea evita, determină o rată a defectărilor constantă. Durata vieții utile este cea mai
importantă în funcționarea unui produs. În cazul în care produsul este cu întreț inere, această etapă
corespunde perioadei economice de exploatare, fiind cea care caracterizează rata defectării unui
produs.
Perioada bătrâneții unui produs este acea etapă în care rata căderilor crește rapid din cauza
defectelor de uzură. Această etapă p oate fi subdivizată în două etape: o etapă la începutul bătrâneții
sau uzurii când se pot produce atât defecte de uzură cât și defecte accidentale și o altă etapă în care
materialul îmbătrânit are evidente semne de oboseală și defectele sunt provocate numa i de uzură.
Ca o concluzie, putem spune că i nterpretarea corectă a definiției fiabilității este deosebit de
importantă mai ales în proiectarea unor încercări determinative de fiabilitate. Anumite produse
necesită o serie de operații de întreținere sau de mentenanță . Ansamblul tuturor acțiunilor tehnice și
organizatorice efectuate în scopul menținerii sau restabilirii funcției specificate se numește
mentenanță . Proprietatea unui produs de a putea fi întreținut sau reparat mai ușor este prezentată de
caracter istica de mentenabilitate sau mai simplu mentenabilitate, redată de o probabilitate.
λ(t)
t
𝜆=1
𝑀𝑇𝐵𝐹
Etapa de
maturitate
Etapa
uzurii
Etapa
infantilă
Defecte
precoce
Defecte
accidentale
Defecte accidentale
și de uzură
Figura 1.12 . Caracteristica ratei căderilor „cadă de baie” [3]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

34
Mentenabilitatea reprezintă probabilitatea îndeplinirii funcției la un moment dat, luând în considerare
probabilitatea repunerii în funcțiune, în urma eliminării defectelo r.

1.2.3. Mentenabilitatea produselor industriale
Mentenabilitatea reprezintă aptitudinea de a fi menținut sau restabilit într -o stare în care își
poate îndeplini funcția cerută, atunci când mentenanța este executată în condiții date, utilizând
procedurile și mi jloacele prescrise și aplicabile la nivelul exploatării. Mentenabilitatea este un concept
asociat fiabilității. Din punct de vedere al etapelor în care se evaluează principalii indicatori ce
caracterizează mentenabilitatea produselor industrial e, figura 1. 13., se disting următoarele:
– mentenabilitatea proiectată sau previzională , „construită" în faza de concepție în funcție de
obiectivel e de disponibilitate;
– mentenabilitatea operațională determinată pe baza istoricului intervențiilor;
– mentenabilitatea int rinsecă calculată în faza de concepție pe baza unui caiet de sarcini care
cuprinde criteriile de mentenabilitate (modularitate, accesibilitate etc).

Mentenabilitatea este o caracteristică calitativă a unui produs privită din punct de vedere al
întreținer ii și reparării. La fel ca și noțiunea de fiabilitate, aceasta prezintă două aspecte:
– calitativ – mentenabilitatea reprezintă aptitudinea produsului de a putea fi supravegheat,
întreținut și reparat într -o anumită perioadă de timp și în condițiile date;
– cantitativ – mentenabilitatea reprezintă caracteristica unui produs exprimată prin
probabilitatea, la apariția unui defect, a repunerii în stare de funcționare, în limitele de timp
specificate și în condițiile date.
Pentru determinarea mentenabilității se c onsideră o diagramă a succesiunii stărilor de
funcționare și reparare, în limitele de timp specificate și în condițiile date, figura 1.14 . Duratele de
funcționare sunt notate cu t 1, t2, … t n iar duratele de reparație τ 1, τ2, …τ n-1.
Media timpului de bun ă funcționare este:
=
∑
[h], (1.2.)
MENTENABILITATE
OPERAȚIONALĂ
(efectuată la beneficiar)
PROIECTATĂ
(preliminară, previzională)
INTRINSECĂ

Figura 1.13. Clasificarea mentenabi lității din punct de vedere al CVP

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

35
iar rata defectărilor:
=
[1/h] , (1.3.)
Se introduce noțiunea de medie a timpului de reparație (de restabilire) pe baza expresiei:
=
∑
[h], (1.4.)

În mod similar rata reparațiilor este:
=
[1/h] , (1.5.)
Modelul matematic care este o repartiție exponențială cu μ constant.
În ipoteza că, rata reparațiilor este constantă probabilitatea de a nu se repara produsul scade cu
timpul, având forma:
= , (1.6.)
Mentenabilitatea crește cu timpul, fiind complementară funcției Q(τ), și are deci expresia:
= , (1.7)
cu valorile extreme M(0) = 0 și M( ) = 1.
În concluzie , mentenabilitatea nu t rebuie confundată cu mentenanța .
Inițial, mentenanța reunea doar activitățile de întreținere și reparare, însă abordările moderne
întregesc conceptul prin adăugarea tuturor activităților tehnico -organizatorice orientate spre creșterea
eficienței utilizării oricărui produs de ă folosință îndelungat ă.
În această situație, mentenanța devine un concept mai cuprinzător, care integrează conceptele
de fiabilitate, mentenabilitate, respectiv de disponibilitate a produselor industriale .

1.3. Activități și metode de m anagement al e mentenanței produselor industriale
1.3.1. Activitățile asociate conceptului de mentenanță
Termenul de mentenanță care va caracteriza cel mai bine și mai cuprinzător fenomenul studiat
va avea ca și componente de bază următoarele activități asociate [172]: control tehnic,
t1 t2 t3 tn-1 tn
τ1 τ2 τn-1

t, τ
funcționare
reparare
Figura 1 .14. Graficul succesiunii etapelor de funcționare și de reparare [34]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

36
testare/diagnosticare, întreținere, revizie, reparare, monitorizare, automentenanța , dar și pe cele
legate de managementul mentenanței, în întreaga lor complexitate.
Controlul tehnic – reprezintă totalitatea activităților efectuate în scopul evaluării nevoilor
imediate de lucrări de întreținere și reparare necesare pentru menținerea produsului industrial la
nivelul cerințelor operaționale. Se execută, de regulă, de către utilizator și reprezintă principala sursă
primară de informații p entru mentenanța preventivă a produsului industrial.
Testarea/diagnosticarea – reprezintă totalitatea activităților efectuate pentru determinarea stării
tehnice și de întreținere a produsului industrial și refacerea, după caz, a unor reglaje, în limitele
prevăzute în normele tehnice și instrucțiunile de utilizare, precum și pentru stabilirea nivelului de
mentenanță care trebuie executat. Se execută periodic de către personalul specializat în domeniul
mentenanței, ca urmare a constatărilor rezultate în urma controlului tehnic sau la încheierea
reparațiilor.
Întreținerea – reprezintă ansamblul de activități efectuate periodic, în scopul menținerii
parametrilor funcționali, la valorile impuse de documentația tehnică, pe toată perioada de utilizare și
până la sc oaterea din funcțiune. Prin această activitate se realizează: menținerea stării de utilizare a
produsului; siguranța în funcționare; evitarea defecțiunilor și avariilor; creșterea duratei de funcționare
între două reparații; îndepărtarea defecțiunilor și a eventualelor deteriorări apărute pe timpul utilizării;
consum redus de carburanți, lubrifianți, lichide speciale, piese de schimb și materiale.
Revizia – cuprinde ansamblul operațiunilor/lucrărilor executate în scopul eliminării uzurilor
sau efectelor îmb ătrânirii la anasambluri, subansambluri, mecanisme, piese sau materiale componente,
ca urmare a funcționării sau nu pentru o perioadă normată de timp.
Repararea – cuprinde totalitatea activit ăților pentru restabilirea funcț ionării, prin remedierea
defecțiu nilor la subansamblurile și piesele existente, sau prin înlocuirea cu unele noi sau bune.
Monitorizarea – cuprinde totalitatea măsurilor luate pentru urmărirea funcționării în exploatare
a produselor industriale, la utilizator, centralizarea și transmitere a la fu rnizor sau producător a
constată rilor privind neîndeplinirea condițiilor prevăzute în specificațiile tehnice, a gra dului de
fiabilitate și a defecț iunilor care apar. Există în principiu două căi de realizare a monitorizării:
monitorizare activă și pasivă.
Automentenanța – reprezintă obișnuirea utilizatorilor de a păstra în bune condiții
echipamentele, mașinile, instalațiile și utilajele din dotare, prin verificări zilnice, înlocuirea anumitor
piese și măsurarea corectă a parametrilor de funcționare.
Pe lângă aceste alemente, putem adăuga și pregătirea tehnică a personalului – care cuprinde
totalitatea măsurilor și activităților care se planifică, organizează și se execută pentru însușirea
cunoștințelor teoretice și formarea deprinderilor practice priv ind întreținerea și repararea, precum și
pentru păstrarea normelor de securitate și sănătate în muncă, de protecție a mediului dar și pentru
formarea deprinderilor necesare conducerii activităților specifice de mentenanță.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

37
1.3.2. Metode de management al mentenanț ei produselor industriale
Managementul ne pune la dispoziție o multitudine de metode care au ca obiectiv ameliorarea
continuă a mentenanței. Cum managementul este și artă, și știință în același timp, creativitatea
conduce la preluarea de metode din domeni i conexe și aplicarea acestora în mentenanță, ba chiar mai
mult, extinderea aplicabilității unora dintre ele din domeniile de înaltă tehnologie către întreprinderile
mici și mijlocii.
Aplicarea unei singure metode de management al mentenanței nu este sufi cientă. Obținerea
unui rezultat punctual nu poate să încânte dec ât pe moment un ment or sau un șef de serviciu.
Principalele metode de management ale mentenanței produselor industriale sunt evidențiate pe
scurt în cele ce urmează dar care au fost dezbătute pe larg în diferite lucrări de specialitate și teze de
doctorat.
A. Metoda PARETO
Obiectivul metodei: identificarea cauzelor principale de apariție a defecțiunilor și de a orienta
eficient resursele mentenanței spre înlăturarea acestora [34]. Principiul care stă la baza metodei este că
80% din defecțiunile de funcționare ale utilajelor sunt urmare a 20% din cauze. Aplicarea metodei:
1. Identificarea principalelor tipuri de defecțiuni
2. Clasarea tipurilor de defecțiuni funcție de timpul total de disponibilitate
Pe baza tabelului centralizator se vor scoate în evidență defecțiunile cu impact puternic asupra
timpului de indisponibilitate, realizând un clasament al defecțiunilor, grupate astfel:
– defecțiuni cu caracter repetitiv, cu pondere mare în timpul total de indis ponibilitate;
– defecțiuni cu apariție întâmplătoare, cu pondere moderată în influența indisponibilității;
– defecțiuni cu apariție întâmplătoare, cu influență mică asupra rezultatelor.
3. Interpretarea rezultatelor și măsuri de remediere
Fiind important un trata ment atent al defecțiunilor cu efecte majore asupra indisponibilității,
acestea vor fi analizate prin metoda AMDEC și prin metoda FTA. Prin acestea, se identifică cauzele
de apariție a defectelor, urmând ca acțiunile de mentenanță să urmărească eliminarea acestora.
B. Analiza modului de defectare, a efectului și a criticității – AMDEC
AMDEC, în engleză FMEA – Failure Mode and Effect Analysis , este o metodă de analiză, care
încearcă să elaboreze un plan de măsuri ce are ca scop creșterea nivelului calitativ al produselor,
proceselor de muncă și a mediilor de producție. Această analiză identifică condițiile unde defectarea
unei singure piese ar putea cauza căderea definitivă a unui sistem. AMDEC de produs se desfășoară în
mod normal în etapele incipiente de proie ctare, odată cu analiza preliminară a proiectării. Prin această
analiză se examinează toate modurile în care se poate produce defectarea unui component și anume:
defectare gravă, defectare parțială sau deteriorare prin uzură pentru fiecare component [177]. Analiza
modurilor de defectare și a efectelor acestora este o metod ă de analiz ă a probabilit ății de defectare a

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

38
unui produs, proces sau sistem te hnologic în scopul planificării acțiunilor corective și a m ăsurilor ce se
impun pentru prevenirea apari ției ac estora [17 8].
Obiectivele AMDEC sunt: determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic; căutarea
cauzelor inițiatoare ale disfuncționalității componentelor; analiza consecințelor asupra mediului,
siguranței în funcționare, valorii produsului; prevederea unor acțiuni de înlăturare a cauzelor de
apariție a defectelor; prevederea unui plan de ameliorare a calității produselor și mentenanței;
Etapele metodei AMDEC [34]:
1. Identificarea procesului , produsului sau mediului de studiat: se aleg mașinile cheie ale
proceselor tehnologice, a căror defectare poate implica pierderi importante de producție .
2. Constituirea echipei AMDEC : din echipa multi -disciplinară vor face parte reprezentanți ai
compartimentelor de producție, de asigurare a calității și de mentenanță.
3. Întocmirea dosarului AMDEC . Acesta cuprinde: analiza funcțiilor procesului de fabricație;
mediul (unde este amplasat, realizat, utilizat); obiectivele de mentenanță; istoricul funcționării
utilajelor; istoricul activităților de mentenanță realizate asupra ob iectivului studiat; alte informații
considerate necesare.
4. Stabilirea criteriilor de apreciere a frecvenței de apariție, a gravității și gradului de
detecție a defectelor .
Originalitatea metodei constă în posibilitatea ierarhizării defectelor în funcție de gravitatea și
frecvența de apariție, precum și de posibilitatea detectării lor. Frecvența de apariție (F) este dată de
probabilitatea de apariție a unui defect. Poate fi apreciată prin indicatorul MTBF.
Gravitatea (G) reprezintă o evaluare a efectului def ectării, resimțită de utilizatorul utilajului
respectiv. Se poate exprima în funcție de media timpului de staționare în reparații – MTSR.
Detectabilitatea (D) este dată de probabilitatea ca un defect să poată fi identificat, atunci când
cauza de apariție a acestuia există. Exprimarea lui se face pe baza calculelor probabilistice.
Metoda AMDEC descrie un defect pe baza unui indice de criticitate (C) luând în considerare
toate influențele amintite anterior:
DGFC
(1.8.)
Dificultatea con stă în aprecierea corectă a factorilor F, G și D, pentru aceasta trebuind consultat
întregul istoric de date al mentenanței.
5. Stabilirea fișei AMDEC . Analiza se va efectua pe un formular tip al metodei, care cuprinde
toate datele necesare identificării defe ctului, a cauzelor acestuia, precum și modalitățile de
ameliorare a situației existente.
6. Interpretarea fișelor AMDEC . Echipa analizează rezultatele obținute în vederea elaborării
ulterioare a unor măsuri de ameliorare a situației existente.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

39
7. Elaborarea pla nului de ameliorare . Se elaborează un plan de măsuri de ameliorare a
situației existente, interesul fiind de a reduce criticitatea defectelor, încercând reducerea, pe cât
posibil, a fiecăruia dintre indici.
Metoda AMDEC se poate aplica tuturor tipurilor d e utilaje, indiferent de ramura economică.
C. Arborele defectării – FTA
Arborele defectării FTA – Fault Tree Analysis , este o metodă de cercetare sistematică a
cauzelor și combinațiilor de evenimente care afectează funcționarea unui sistem [34].
Această met odă poate fi considerată ca o metodă complementară a aplicării metodei AMDEC.
Utilizând ca instrument reprezentarea grafică, se scot în evidență nivelurile succesive de evoluție a
fiecărui eveniment (defectare).
Procesul de descompunere în evenimente elem entare continuă până în stadiul în care cauzele
sunt independente între ele, proba bilitățile pot fi estimate sufi cient de precis, nu se poate face o
descompunere în evenimente mai simple.
Descrierea metodei:
Se pleacă de la general spre particular, începân d cu o primă segmentare, care se real izează la
nivel de funcții ale î ntreprinderii F1, F2, …Fi, urmată de identificarea se cțiilor/atelierelor componente.
Descompunerea în elemente primare conti nuă și se încearcă evidențierea principalelor
echipamente din d otarea secțiilor/atelierelor. La rândul lor, acestea îndeplinesc o serie de funcții.
Se continuă studiul, identificând subansamblurile care fac posibilă existența funcțiilor specifice
fiecărui echipament în parte. Analiza ajunge astfel la nivelul în care s e va încerca identificarea
modului în care fiecare subansamblu participă la declanșarea defectărilor .
O anumită cauză poate acționa asupra mai multor sisteme, metoda fiind eficientă în
identificarea cauzelor de defectare, problema care se pune fiind cea a limitării studiului. Este deosebit
de utilă corelarea cu o analiză AMDEC.
Obiectivele metodei: analiza și sinteza problemelor de funcționare ale sistemului; recenzarea
stărilor de disfuncționalitate; prevederea cauzelor și combinațiilor de cauze posibile d e defectare;
reprezentarea logică a acestora.
D. Matricea calitate – securitate – disponibilitate – CSD
Obiectivul metodei [34] este identificarea punctelor critice ale unui sistem tehnic, caracterizate
prin valori ale calității operațiilor efectuate, ale sec urității funcționării utilajului și disponibilității
acestuia.
Metoda este aplicată de o echipă multidisciplinară (similar echipei AMDEC), și se vor urmări:
– pentru criteriul “ calitate ”: procentajul de pierderi datorate funcționării necorespunzătoare a
utilajului; influența funcționării utilajului asupr a calității finale a produselor;

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

40
– pentru criteriul “ securitate ”: influența penelor asupra locului de muncă și persoanelor; dacă
regulamentele și normele de protecția muncii sunt cores punzătoare; experiențe nega tive;
– pentru criteriul “ disponibilitate ”: influența opririlor asupra rezultatelor firmei; existența
echipamentelor redundante; influența asupra altor echipamente în caz de pană; frecvența
penelor, pe cauze și situații excepționale; timpii de oprire datoraț i penelor și repunerii în
funcțiune.
Pentru fiecare din aceste trei criterii se vor acorda coeficienți conform următoarei metodologii.
Valorile de referință din matricea de criticitate sunt stabilite de echipe de analiză CSD. Pentru “C” și
“D” vor fi date în principiu următoarele note: “1” (inacceptabil), “0” (de controlat) sau “ -1”
(neglijabil). În privința securității, toate echipamentele a căror defectare pune o problemă de securitate
trebuie să fie plasate în clasa de criticitate “1”. În aceste condiții trebuie acționat în următoarele
direcții:
– dacă D=1 și C=1, toate eforturile trebuie să fie făcute pentru a evita producerea defectării
acestui echipament;
– dacă D=0 și C=0 această defecțiune va fi evitată prin inspecții regulate;
– dacă D= -1 și C = -1, defec tarea acestui echipament are consecințe neglijabile și nu se
produce frecvent.
Fiecare ehipament este clasificat după noțiunea de ”drum func țional” care va căpăta
următoarele aspecte de criticitate:
– drum critic de securitate (DCS), da că S=1; drum critic de producție (DCP), dacă D=1;
– drum critic de calitate (DCC), dacă C=1; drum sub -critic de producție (DSCP), dacă D=0;
– drum sub -critic de calitate (DSCC), dacă C=0;
– drum de defectare tolerată (DDT), dacă C= -1 și D = -1.
Plasarea acestora în matricea de criti citate se face conform tabelului 1.2.:
Tabel ul 1.2. Matricea de criticitate [34]

Disponibilitate
D Securitate S=1 Calitate C
Inacceptabil De controlat Neglijabil
Inacceptabil DCP/C DCP DCP
De controlat DCC DSCP/C DSCP
Neglijabil DCC DSCC DDT
Problema care se pune este de plasare a utilajului analizat în una din situațiile posibile
prezentate. Rezultatul trebuie să medieze părerile tuturor compartimentelor de muncă implicate în
stabilirea matricii CSD.
Pentru a crește eficiența analizei, utilaje le plasate pe drumuri critice inacceptabile, vor constitui
subiectul unor analize de tip AMDEC.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

41
E. Controlul statistic al funcționării utilajelor
Reprezintă o metodă de urmărire dinamică a nivelului parametrilor tehnici de funcționare a
utilajelor și a calității produselor obținute, pe bază de procedee statistice de eșantionare și analizei
mediei și dispersiei de valori [34].
Obiectivele sunt următoarele: determinarea momentului optim de intervenție pentru realizarea
unui reglaj, pe baza unui grafic de c ontrol; cunoașterea în orice moment a nivelului principalilor
parametri de funcționare; asigurarea că acest nivel nu va evolua în sens negativ; stimularea ameliorării
continue a calității produselor obținute și a unei bune mentenanțe a utilajelor și echipa mentelor .
Etapele de aplicare a metodei:
1. Observarea procesului : are drept scop cunoașterea variabilității naturale a procesului, prin
realizarea unui grafic de control. Pentru a urmări evoluția procesului, se măsoară cu
regularitate un eșantion al datelor de funcționare. În continuare se calculează media
caracteristicii de urmărit și se reprezintă grafic în raport cu valoarea centrală. Se continuă
cu calculul amplitudinii eșantionului, adică diferența dintre valoarea maximă și minimă și
se reprezintă grafic această valoare. Pe măsură ce se fac determinări și apar noi puncte în
grafic, va rezulta evoluția în timp a fenomenului.
2. Calculul valorii graficului : cunoscând variabilitatea procesului, se fixează limitele de
variație generate de cauze comune, utilizând mediile amplitudinii sondajelor observate în
etapa 1 (limita superioară și inferioară de control a valorilor medii).
3. Realizarea de acțiuni preventive : scopul etapei este de a preveni apariția defectelor și de a
desfășura acțiuni specifice de ameliorare a calității produsului.
4. Ameliorarea procesului : procesul poate fi ameliorat îmbunătățind valorile limitelor de
control.

O privire de ansamblu asupra metodelor prezentate anterior conduce la următoarele concluzii :
– obiectivele tuturo r metodelor pot exprima în terme ni de performanță a mentenanței,
respective calitate -securitate -disponibilitate;
– scopul principal este de a defini cauzele apariției disfuncționalităților;
– aplicarea metodelor se face de echipe multidisciplinare, care cuprind cel puțin la nivel
minim al, reprezentanți ai serviciilor de calitate și mentenanță;
– rezultatel e obținute servesc elaborării p lanurilor de ameliorare a mentenanței.
Considerăm că aplicabilitatea acestor metode trebuie încadrată într -un proces conti nuu de
ameliorare a mentenanței, acesta fiind și motivul pentru care s -a încercat descrierea pe etape a tuturor
metodelor prezentate. Abordarea se va face întotdeauna multidisciplinar, întărind astfel conlucrarea
dintre funcțiunile organizației . Pentru a fi cu adevărat eficienți în manage mentul mentenanței, este
necesară optimizarea aplicării globale a tuturor metodelor prezentate.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

42
1.3.3. Mentenanța productivă totală – TPM
Total Productive Mentenance – TPM – este un concept care se aplică în domeniul mentenanței
și a fost utilizat pentru prima d ată în Japonia [34]. Conceptul – TPM a fost u șor de aplicat în
organizațiile japoneze, deoarece aici există un personal disciplinat și o cultură organizațională potrivită
pentru implementare. La scurt timp de la apariție, acest concept a fost aplicat în ma joritatea
organizațiilor din Japonia, acum și în cele din Europa, iar succesul s -a datorat acțiunilor de implicare și
motivare a tuturor angajaților. Conceptul – TPM s -a dezvoltat având la bază conceptul PM –
mentenanță preventivă sau productivă, preluat d in SUA.
Etapele de dezvoltare a conceptului PM sunt următoarele [34]:
– Mentenanță preventivă – Preventive Mentenance – PM, a apărut în anul 1951, este o
activitate preventivă ce poate fi descrisă ca un control fizic al echipamentului înainte ca
acesta să se defecteze. Dacă facem o similitudine între creșterea speranței de viață a
oamenilor datorită progresului medicinii preventive, același lucru se poate realiza și în
cazul echipamentelor, adică creșterea duratei de lucru a echipamentelor poate fi prelungită
dacă sunt prevenite defectările accidentale.
– Mentenanța corectivă – Corective Mentenance – CM, a apărut în anul 1957, este o
activitate în care conceptul de prevenire a defectării echipamentului a fost extins către
acțiunea de îmbunătățire a componentelor , astfel încât, riscul defectărilor să fie eliminat.
Acest concept a putut fi aplicat cu succes datorită dezvoltării teoriei fiabilității, teorie pe
baza căreia s -a realizat creșterea fiabilității elementelor componente ale unui echipament. O
altă metodă, aplicată în cazul mentenanței corective , s-a bazat pe simplificarea
modalităților de întreținere a echipamentelor. Pentru aceasta a fost nevoie de o schimbare în
domeniul proiectării și realizării echipamentelor și utilajelor, astfel încât, intervenția asu pra
defectului să se facă într -un timp foarte scurt.
– Prevenirea mentenanței – Mentenance Preventive – MP, a apărut în anul 1960, se bazează,
în principal, pe activitatea de proiectare a unor echipamente și linii de producție care să
funcționeze fără întreț inere. Scopul acesteia este de a menține în funcțiune, fără întreținere,
echipamentul și linia de producție, în schimb, pentru a duce la îndeplinire acest lucru este
nevoie ca efortul fiecărui angajat să se canalizeze în direcția prevenirii mentenanței.
TPM înseamnă în linii generale, mentenanță productivă, activitate la care sunt solicitați să
participe toți angajații unei organizații și este prescurtarea de la Mentenanța Productivă Totală. Recent,
anumite personalități din domeniul managementului calități i consideră că „P” poate semnifica ideea de
„perfect” sau „productiv” iar „M” poate include ideea de „management” alături de „mentenanță”. De
asemenea „T” de la TPM provine de la cuvântul „total” cu următoarele semnificații:
– total – îmbunătățirea totală a productivității;

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

43
– total – întreg ciclul de viață al sistemului de producție;
– total – toate departamentele precum și participarea totală a angaja ților.
Competiția pe piața mondială locală și internațională este din ce în ce mai acerbă, în această
situație or ganizațiile trebuie să mențină o poziție stabilă pe piață fapt ce poate fi realizat numai dacă se
reevaluează continuu structura organizației. Reevaluarea structurii interne conduce la o întrebare
importantă: „ Care dintre modele va conduce organizația cătr e succes TQM, TPM sau TPS? ”:
– Managementul Total al Calității – TQM – deoarece pune în valoare calitatea produselor, a
proceselor, se focalizează pe client și implică personalul în toate activitățile organizației;
– Mentenanța Productivă Totală – TPM – deoare ce se concentrează pe funcționarea
echipamentelor fără defecțiuni, creșterea productivității și reducerea costurilor;
– Sistemul de Producție Total – TPS – deoarece își canalizează toate forțele către fluxul de
fabricație, limitarea stocurilor (conceptul JIT ) și reducerea timpilor de fabricație (conceptul
JIS). Acest model este aplicat la Toyota, fiind denumit Sistemul de Producție Toyota.
Aceste trei sisteme au generat cele trei principii „ Calitate – Preț – Termen de livrare ”, figura
1.15., care au stat la b aza principiului de management „ Orientare către client ”.

Mediul economic devine din ce în ce mai exigent, iar eliminarea totală a rebuturilor a devenit o
necesitate pentru a reduce costurile calității. Așa se explică și de ce, anumite pierderi care sunt
cauzate de opririle accidentale a echipamentelor sau de utilizarea materialelor necorespunzătoare
trebuie să fie în totalitate eliminate.
Pentru a supraviețui concurenței, organizațiile sunt obligate să recunoască necesitatea aplicării
conceptelor TPM pe ntru a reduce la zero cele „ 16 pierderi majore din organizație” .
Cele opt pierderi majore ale echipamentelor [34]:
– pierderi cauzate de defectarea echipamentelor;
– pierderi cauzate de setări și reglaje;
– pierderi cauzate de înlocuirea sculelor, dispozitivelo r, alimentarea echipamentului cu
materiale;
CALITATE
TERMEN
LIVRARE
PREȚ
Figur a 1.15. Orientare către client [67]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

44
– pierderi cauzate de regimurile tranzitorii de pornire – oprire;
– pierderi cauzate de întreruperi minore ale funcționării echipamentelor sau de funcționarea
în gol a acestora;
– pierderi cauzate de scăderea vitezei d e lucru;
– pierderi cauzate de remedierea defecțiunilor și recondiționări;
– pierderi cauzate de opriri (pauză de masă, pauză de cafea, odihnă, necesități f iziologice,
aniversări, ședințe etc).
Cele cinci pierderi majore care reduc randamentul forței de muncă :
– pierderi cauzate de management ( comunicare defectuoas ă);
– pierderi cauzate de transportul materialelor;
– pierderi cauzate de organizarea liniilor de producție;
– pierderi cauzate de manipulare;
– pierderi cauzate de măsurare și reglare.
Pierderi majore legate d e materiale, energie, echipamente învechite:
– pierderi de materiale;
– pierderi de energie;
– pierderi cauzate de echipamente, scule, dispozitive uzate.
De asemenea se mai recomandă evitarea la nivelul organizațiilor a celor „3D” :
– Difficult – dificil;
– Dirty – murdar;
– Dengerous – periculos.
În consecință, este necesară introducerea TPM pentru reducerea la zero a celor „1 6 pierderi
majore ” la nivelul: echipamentului, forței de muncă, materialelor, utilizarea energiei , pentru ca
organizația să supraviețuiască.
Decl arația de politică TPM trebuie să facă referire la:
– reducerea costurilor prin eliminarea rebuturilor;
– obținerea calității direct din procese;
– obținerea cunoștințelor în mod sistematic pentru toate activitățile;
– asigurarea instruirii personalului pentru a -și îmbunătăți atitudinea și etica;
– implementarea conceptului „5S” în spațiile de lucru.
Rezultatele urmărite de organizație și care influențează în mod real produ ctivitatea, costul și
calitatea :
– creșterea productivității cu 50%;
– micșorarea numărului de defe ctări ale echipamentelor: 1/100 – 1/150;
– scăderea numărului de produse defecte: 1/10;
– scăder ea reclamațiilor clienților cu 1/4 ;

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

45
– scăderea costurilor cu mentenanța cu 30 %;
– scăderea costului cu energia cu 30%;
– număr de accidentări: zero;
– poluare: zero;
– suges tii pentru angaj ați;
– angajați neinstruiți: zero.
În afara rezultatelor arătate mai sus, organizația va obține și rezultate importante care
îmbunătățesc cultura și dezvoltă comunicarea în cadrul organizației. Aceste rezultate sunt:
– adoptarea conceptelor „ zero opriri ” și „ zero accidente ” conduce la creșterea încrederii în
sine;
– crearea unui mediu curat, plăcut, prietenos, realizat prin eliminare a prafului, resturilor,
petelor etc.;
– comenzi noi pentru organizație prin creșterea încrederii clienților prin activ itățile de
mentenanță;
– o imagine bună în exterior prin crearea unei imagini bune în interior.
Scopul activităților TPM este de a remodela mentalitatea angajaților privind activitățile de
întreținere curentă a echipamentelor, utilajelor, mașinilor. De aseme nea, scopul activităților TPM
presupune ca toți cei care lucrează cu echipamentele să își îndeplinească propriile sarcini, iar prin
promovarea principiilor TPM să -și crească nivelul de calificare, tabelul 1.3.
Tabel ul 1.3. Bazele TPM
Bazele TPM Scop Activ ități
Kobetsu – Kaizen Creșterea productivității mașinilor
prin creșterea eficacității
muncitorilor Activități Kaizen asupra
echipamentelor
Jishu – Hozen
Mentenanța Realizarea conceptului „mașina
mea” 7 pași Jishu – Hozen

Planificarea Mentenanței „zero opriri” ale mașinilor Stabilirea Mentenanței Planificate
Mentenanța calității „zero defecte” Eliminarea pierderilor cronice
Faza inițială
echipament/produs Eliminarea pierderilor din faza
inițială Crearea arhivelor MP
Training Dezvoltarea aptitudinilor
operatorilor Programe de instruire
TPM în birouri Eliminarea pierderilor din muncă
în birouri Jishu – Hozen în birouri și Kobetsu
– Kaizen
Siguranță, Sănătate,
Mediu „zero accidente”, „zero poluare” Kaizen împotriva zonelor de risc
Activitățile TPM nu trebuie implementate numai de operatori. Activitățile TPM trebuie
implementate la nivelul grupurilor mici, formate din angajați care aparțin departamentelor care au
legătură directă sau indirectă cu activitatea de producție, incluzând aici și departamentul de planificare
și mentenanță a echipamentelor. De asemenea, acolo unde există organizații colaboratoare care ajută la
creșterea eficienței producției, trebuie să fie implicată în activitățile TPM.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

46
TPM are 8 piloni , fiecare av ând ca ținta de realizat “zero ” [179] :
1. Îmbună tățire punctuală (kobetsu -kaizen): pentru eliminarea risipei.
2. Întreținere autonomă (jishu -hozen): o peratorul este jucătorul cheie.
3. Întreținere planificată (keikaku -hozen): pen tru a obține zero opriri ale maș inilor.
4. Întreținere pe ntru calitate (hinshitsu -hozen): include cel mai eficace instrument al TPM
pentr u calitate: “poka -yoke”, al căru i scop este să realizeze zero re buturi, prin măsuri preventive.
5. Educație și training: pentru creșterea productivității.
6. Controlul sistemu lui din faza inițială: pentru reducerea risipei în timpul implementării unei
noi mașini sa u a producției unui nou produs.
7. Siguranță și securitate ocupațională , igiena, protecția mediului: pentru a obține zero
accidente de muncă și pentru protejarea medi ului.
8. TPM pentru munca de birou: pentru implicarea tuturor compartimentelor în TPM, deoarece
procesele din birou pot fi deasemenea îmbunătățite într -o manieră similară.
Mentenanța Productivă Totală este o strategie a fabricaței de clasa mondială (world class
manufacturin g) pentru optimizarea eficacităț ii echipamentelor de producție.
În ultimul timp, importanța activităților de mentenanță este din nou recunoscută, iar scopul este
supraviețuirea companiei într -un mediu competițional tot mai exigent.

1.4. Abordarea economică a calității și mentenabilității produselor industriale
1.4.1. Direcții de abordare economică a calității
Până nu de mult, problemele legate de calitatea produselor industriale erau studiate de cele mai
multe ori numai prin prisma strictă a proce sului de producție și a tehnologiei, aspectele economice ale
calității produselor fiind mai puțin studiate.
Abordarea economică a calității asigură un mod de tratare sistemic [42], al tuturor laturilor
calității, având ca finalitate evidențierea resurselo r de creștere a eficienței economice în condițiile
satisfacerii corespunzătoare a nevoilor sociale. Acest mod de abordare a calității are ca premisă f aptul
că domeniul economic al calității se interferează mai mult sau mai puțin cu toate aspectele, inclusi v
cele tehnice, tehnologice, de concepție, fabricație, ecologice etc.
O problemă de mare importanță teoretică și practică este punctul de vedere din care se studiază
economic calitatea produselor: la producător, la beneficiar sau la nivelul economiei. În d omeniul
calității nuanțele echilibrului producător – beneficiar – economie sunt extrem de complexe și greu de
reliefat. Evident, și în domeniul calității determinant este criteriul macroeconomic în virtutea căruia se
vor realiza produse potrivit exigențelo r progresului economic și social, ale afirmării revoluției tehnico –
științifice, ale cooperării economice internaționale etc. Î n același timp strategia calității nu poate face

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

47
abstracție de cerințele specifice ale producătorilor și beneficiarilor, foarte ad esea contradictorii între
ele ori divergente în anumite laturi față de normativele macroeconomice.
Corelația strânsă care există între calitatea unui produs și costurile realizării acestuia, nu trebuie
interpretată în sensul existenței unui raport proporți onal între cele două componente. Sintagma
“calitatea costă ” poate constitui un obstacol în hotărârea de a fabrica produse cu un nivel de calitate
comparabil cu cel al produselor de top reducându -și, astfel, competitivitatea atât pe piața internă cât și
pe piața internațională.

1.4.2. Costurile privind calitatea produselor industriale
Desfășurarea unei activități economice eficiente de către orice organizație , necesită cunoașterea
permanentă, în orice moment, a consumului de resurse ocazionat de producție în gener al, respectiv de
realizarea unui anumit produs. Calitatea unui produs ca și îmbunătățirea acesteia necesită un anumit
consum de resurse materiale și de muncă care trebuie cunoscut de factorii de decizie. În acest scop
trebuie să se aibă în vedere [ 73]:
– identificarea tuturor activităților desfășurate și a acțiunilor înfăptuite în vederea realizării
unor produse corespunzătoare pentru utilizare, indiferent de locul unde aceste activități și
acțiuni se realizează în cadrul organizației ;
– determinarea costurilor tuturor acestor activități și acțiuni;
– interpretarea acestor informații și punerea lor la dispoziția celor interesați;
– identificarea posibilităților de optimizare a costurilor calității la nivel de întreprindere;
– elaborarea unui grafic de urmărire evolut ivă a tendințelor pe care le manifestă costurile
calității.
În general, literatura economică pe tema calității produselor industriale se ocupă mai puțin de
definirea costului calității, insistând mai mult asupra elementelor acestuia, a implicațiilor practi ce ale
evaluării și controlului cheltuielilor impuse de asigurarea unui anumit nivel al calității.
O încercare de definire și analiză teoretică a costului calității o face A. Taverne [140] care
stabilește că ”între activitatea de transformare a obiectelor muncii (producția) și calitate există o
legătură directă ”. În consecință, potrivit acestei opinii, costul calității ar fi determinat de activitățile
de transformare a materiei prime în produs finit și nu de cele de tra nsport, depozitare, proiectare etc.
Evident, această delimitare este insuficientă pentru a stabili sfera costului calității, raportul
dintre costul produsului și al calității, dintre costul suportat de producător și cel suportat de beneficiarii
produsului.
Costul calității produselor industri ale poate fi privit în două sensuri: static și dinamic , [42]:
– costul static al calității se obține atunci când se identifică și se evaluează consumurile de
resursele ocazionate pentru un anumit nivel al calității produsului analizat. Din totalul

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

48
costurilor de producție la nivel de organizație sau produs, trebuie considerate acele
elemente care sunt variabile în raport cu nivelul calității, pornind de la faza de concepție –
proiectare, trecând prin cea de fabricație, respectiv controlul acesteia și ajungând la cele de
ambalare, depozitare și service. La aceste cheltuieli cu calitatea se adaugă cele negative,
evitabile, determinate de rebuturile și remanierile apărute în procesul de producție,
respectiv cheltuielile determinate de reparații, înlocuiri, transport al produselor contestate
sub aspect calitativ de beneficiari. Toate aceste elemente ar reprezenta costul calității
stabilit la producător. Dacă se ține seama de manifestarea produsului la beneficiar, atunci
trebuie să se includă și cheltuielile influențat e de calitate pe durata de viață a produsului.
Cu alte cuvinte, dacă la costul calității unui produs stabilit la producător se adaugă suma
costurilor ocazionate de calitate la beneficiar – cele de deservire tehnică și pierderile de
producție determinate de căderi ale produsului, din vina calității și nu a uzurii fizice, atunci
se obține costul calității la nivelul economiei;
– dacă se analizează eficiența economică a îmbunătățirii calității unui produs, atunci se
consideră drept cost al calității sporul chelt uielilor de muncă vie și materializată față de
nivelul lor de referință. În acest caz se vorbește de un cost dinamic al calității. La rândul
său, costul static al nivelului îmbunătățit al calității cuprinde două părți:
– costul static al nivelului calități i de referință;
– sporul cheltuielilor cu munca vie și materializată , ocazionată de îmbunătățirea
calității.
Ținând seama de cele arătate mai sus cost ul calității se poate defini [42 ] ca ”ansamblu
consumurilor de resurse variabile în raport cu calitatea, o cazionate de realizarea unui anumit nivel al
calității sau pentru realizarea unei îmbunătățiri ale acesteia ”.
Pentru delimitarea elementelor costului calității trebuie să se facă în primul rând distincție între
costurile variabile în raport de calitate și cele constante în funcție de aceasta. Între cele două categorii
există o strânsă legătură încât, separarea lor este foarte dificilă, deși ea se poate realiza practic. Se pot
considera costuri variabile ale calității cele ocazionate de înce rcări, probe, SDV -uri, rebuturi etc. Alte
elemente, precum costul proiectării și asimilării, al ambalajelor, al depozitării, retribuțiile, nu se
modifică esențial în timp, dar sunt totuși în dependență de nivelul calității. În marea lor majoritate
costurile constante ale c alității se realizează o singură dată, la asimilarea produsului în fabricație, fiind
însă diferite în funcție de nivelul calității, iar cele variabile sunt periodice, modificându -se pe intervale
mici de timp.
Între caracteristicile de calitate, costul prod usului și costul global al calității există o strânsă
corelație dar ș i o distincție clară, figura 1.1 6. [42].
Costurile calității, a căror pondere în cifra de afaceri a unei organizații se consideră că variază
între 5 și 40 % [118], sunt privite cu mare i nteres în literatura de specialitate, fiind cunoscute și sub

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

49
denumirea de gold mine (mina de aur) sau hidden factory (fabrica ascunsă). În realitate, nivelul lor
este și mai ridicat, dacă sunt luate în considerație toate costurile antrenate de slaba calit ate a
produselor – costurile invizibile, cum ar fi cele ale pierderii reputației unei organizații și a încrederii
clienților în produsele sau serviciile oferite de aceasta.

Costurile calității contribuie într -o proporție ridicată la costurile totale ale unei organizații,
importanța lor fiind cu atât mai mare cu cât ele nu pot fi reflectate în totalitate în contabilitate, multe
dintre acestea neputând fi comensurate în mod concret. Astfel, unele costuri se pot calcula, cum ar fi
de exemplu costurile antren ate în perioada de garanție, altele, datorate rebuturilor sau prelucrărilor
ulterioare pot fi regăsite în contabilitate, pe când altele nu pot fi practic măsurate (mersul în gol al
mașinilor).
În cazul în care există posibilitatea unor comparații între dif eritele seturi de date, costurile
calității pot fi privite ca un criteriu de performanță calitativă a unei organizații. Însă, pentru a efectua
asemenea analize trebuie avute în vedere diferitele categorii de costuri.
În realitate, aceste costuri se prezint ă sub forma unui aisberg , în care întâlnim costuri vizibile,
din care fac parte: returnări de mărfuri, reclamații, rebuturi, finisări și prelucrări ulterioare etc. și care
sunt mult mai puțin numeroase și mai reduse decât cele de la baza aisberg -ului – costurile ascunse, în
Utilitate
Performanțe tehnice și
de utilizare cerute
Indicatori economici: preț,
costuri de exploatare
CALITATE
Eficiență
Eficiență
Caracteristici
tehnice
Caracteristici
estetice
Caracteristici
sociale
Caract eristici
de utilizare
Caracteristici
economice
Însușiri
ergonomice
Fiabilitate
Mentenabilitate
Costul
produsului
Costul
mentenabilității
Politica de
întreținere
Costul global al
produsului și
calității
Pierderi de
nefuncționare
datorate calități i
Figura 1.16. Interdependența caracteristicilor de calitate și influența lor asupra costului
global al produsului și calității [42]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

50
categoria cărora se încadrează: livrări eronate, întârzieri în livrări, informații insuficiente, timp de mers
în gol sau staționări, clienți pierduți, ore suplimentare de lucru etc.
Polemicile generate de costurile calității s -au manifes tat de multă vreme, pe mai multe planuri,
și ele continuă și în prezent. Astfel, în legătură cu aceste costuri ale calității au existat opinii potrivit
cărora ar fi mai corectă formularea „costuri ale slabei calități” sau „costuri de neconformitate”. Cu
toate că argumentele formulei „costuri ale slabei calități” au fost destul de puternice, totuși s -a
convenit utilizarea formulei „costuri ale calității”, aceasta fiind mai cuprinzătoare și mai corectă pentru
că, în mod logic, costurile calității includ și co sturile de prevenire, care nu sunt câtuși de puțin costuri
ale unei calități slabe. Dimpotrivă, costurile de prevenire sunt implicate în realizarea de prima dată a
unui produs calitativ și în stabilirea unui program al calității totale.
De asemenea, există încă multe controverse referitoare și la sfera de întindere a acestor costuri.
Multe costuri excesive (supracosturi) apar în sfera producției/prestării ca urmare a incapacității de a
executa corect, de prima dată, produsul/operația respectivă. Însă reduce ri potențial considerabile pot fi
identificate nu numai în această zonă ci și prin examinarea costurilor calității operațiilor adiacente,
cum ar fi: inspecție, auditare, autorizare, certificare etc..
Sistemele de management al calității se pot prezenta sub forma unei game întregi , mergând de
la simpla inspecție , la sisteme ce includ toate funcțiile de management, cu efecte asupra calității
produsului sau serviciului .
Eșecurile în sisteme se pot manifesta sub forma stocurilor supradimensionate, stocuri lipsă ,
întârzieri în procesul de producție, produse cu deficiențe, contaminate, impurificate, deșeuri și
rebuturi, muncă de rectificare, întârzieri în livrări, costuri adiționale de transport, iar la nivel de
servicii: servicii de slabă calitate, întârzieri în prestare, muncă neglijentă, etichetare greșită etc.
Eșecurile de produs/serviciu se manifestă sub formă de: înlocuiri de produse în perioada de
garanție sau valabilitate , reclamații , retrageri de produse de pe piață ., costuri ale serviciilor adiționale
și sub forma pierderii încrederii în produs , cu efecte dramatice asupra imaginii de firmă .
În accepțiunea managementului total al calității , conceptul de eșec trebuie privit în cel mai larg
sens posibil . Astfel , se consideră eșec imposibilitatea unei organiza ții de a menține un anumit nivel al
satisfacției clienților (satisfacția totală a acestora ), eșec ce are ca efect reducerea cotei de piață a
acesteia , și implicit a profitului . Aceste costuri nu sunt evidențiate în bilanț , însă efectul se constată
prin mod ificarea profitului.
Incapacitatea departamentului de producție de a respecta specificațiile de produs poate fi
considerată un alt eșec . Ca efecte se pot înregistra următoarele : multe deșeuri , reparații ; haos în
producție ; reducerea drastică a productivită ții muncii ; activitate de inspecție intensă ; mai multe
reclamații ; pierderea încrederii în produs ; reducerea profitului .
Ca urmare , costurile calității nu sunt numai costurile de asigurare a calității , costurile de
inspecție și costurile datorate deșeurilo r și rebuturilor . Ele apar dintr -o gamă întreagă de activități

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

51
desfășurate în interiorul organizației și care influențează calitatea produsului sau serviciului , cum ar fi:
vânzări și marketing; proiectare , cercetare , dezvoltare ; aprovizionare , depozitare , manipulare ;
producție , planificare , control; livrare , instalare ; service . În realitate , nivelul costurilor calității este
influențat și de furnizori , subcontractanți , agenți intermediari și consumatori .
Costurile referitoare la calitate reprezintă, prin ur mare, un important instrument de valorizare a
calității, fiind o sursă potențială de maximizare a profitului organizațiilor. Costurile au devenit astfel
un instrument de optimizare a proceselor și activităților relevante pentru calitate. Prin intermediul
acestor costuri se pot identifica activitățile ineficiente, punctele critice în desfășurarea proceselor.
Acțiunile corective și acțiunile preventive pot fi analizate considerând ca indicator de performanță
costul calității perceput după implementarea acesto ra. De asemenea, costul calității poate reprezenta
un indicator important pentru evaluarea eficienței managementului din organizație.
Potrivit opiniei lui J.M. Juran, realizarea unor produse ”corespunzătoare pentru utilizare –
fitness for use”, presupune o serie de cheltuieli, pe care le grupează în 11 categorii:
– costurile implicate de studiul pieței – presupune identificarea cerințelor de calitate dorite de
client, determinarea atitudinii lor față de noile caracteristici de calitate a produselor;
– costurile datorate activităților de cercetare dezvoltare – presupune evaluarea costurilor de
cercetare și de determinare a caracteristicilor tehnico -funcționale ale acestora – fiabilitatea;
– costurile activității de proiectare , în vederea transpunerii concepției pro duselor în
specificații și costurile încercărilor;
– costurile activităților de planificare a fabricației – în vederea asigurării unor procese
tehnologice și echipamente capabile să satisfacă specificațiile referitoare la calitate;
– costurile de menținere preciziei de lucru a proceselor și echipamentelor;
– costurile datorate resurselor umane și materiale necesare pentru controlul procesului
tehnologic;
– costurile corespunzătoare activității de promovare, a desfacerii și serviciilor asociate ;
– costurile pentru eva luarea produsului , respectiv costurile de inspecție, calibrare, încercări
și alte forme de măsurare, inclusiv costurile pe care le implică aprecierea gradului de
conformitate cu specificațiile;
– costul prevenirii defectelor ;
– pierderile datorate nereușitelor în realizarea calității ;
– costurile informării permanente a întregului personal, în legătură cu desfășurarea
activității referitoare la calitate .
J.M. Juran consideră că primele trei categorii de costuri se referă la definirea și proiectarea
unor produse corespunzătoare pentru utilizare . Celelalte categorii se referă la asigurarea conformității
produselor industriale cu specificațiile tehnice . În opinia sa, scopul final rămâne realizarea acelor
caracteristici ale produselor care le fac corespunzătoare pentr u utilizare .

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

52
În standardele britanice, costurile calității cuprind două mari categorii de costuri , respectiv
costuri voluntare , pentru atingerea unui nivel dorit al calității și costuri involuntare , ale eșecurilor
înregistrate în atingerea acestui nivel. Aceste categorii de costuri au fost denumite „costuri ale
calității” (costuri de conformitate) și „costuri ale noncalității” (costuri de neconformitate) [182] . La
acestea, se mai poate adăuga și costul șanselor pierdute .
Această clasificare s -a realizat pe ntru a se face clar distincția între „costuri bune, necesare”,
care permit obținerea calității dorite și „costuri rele, inutile”, care sunt costuri de penalizare pentru
eșecurile înregistrate în atingerea calității dorite.
La rândul lor, aceste categorii d e costuri se subdivid în clase de costuri ale calității, figura
1.17.: costuri de prevenire ; costuri de evaluare ; costuri ale asigurării calității ; costuri ale eșecurilor
interne ; costuri ale eșecurilor externe ; costurile depășirii cerințelor clienților (exceselor față de
cerințele reale ); costuri ale șanselor pierdute .

Costurile de conformitate cuprind trei clase de costuri : costuri de prevenire ; costuri de
evaluare ; costurile de asigurare a calității .
Costurile de prevenire sunt costurile datorate orică rei activități întreprinse pentru a investiga , a
preveni sau a reduce defectele , erorile , deficiențele sau rebuturile , practic orice activitate/situație care
face ca produsul să nu respecte o anumită specificație . În general, aceste costuri sunt considerat e
investiții , având practic drept scop identificarea și controlarea cauzelor defectelor de calitate și altor
neconformități . Ele sunt antrenate de măsurile de corecție din cadrul managementului calității la
nivelul tuturor domeniilor unei organizații și se compun , în cea mai mare parte, din salarii și din
costurile activităților implicate de evitarea defectelor , de identificarea și controlarea cauzelor acestora .
Costurile de evaluare (inspecție ) sunt costurile generate de activitățile de evaluare a calităț ii
Costurile calității
Costurile de
conformitate
Costurile de
neconformitate
Costurile ale
șanselor pierdute
Costuri de
prevenire
Costuri de
evaluare
Costuri de
asigurare a calității
Costuri ale
eșecurilor interne
Costuri ale
eșecurilor externe
Costuri ale exceselor
față de cerințele reale
Figura 1.17. Categorii și clase ale costurilor calității [118]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

53
atinse (costurile datorate determinării conformității cu standardele de calitate ). Obiectivul principal al
activităților generatoare de asemenea costuri este acela de a identifica defectele deja existente sau de a
obține certitudinea atingerii unui anum it nivel al calității .
Costurile de asigurare a calității (costuri de prezentare ) cuprind costurile necesare furnizării
încrederii în rândul clienților că toate cerințele referitoare la calitate vor fi îndeplinite .
Costurile de neconformitate includ , la rândul lor , trei clase de costuri .
Prima clasă cuprinde costurile eșecurilor interne . Aceste costuri apar la organizațiile
producătoare din eșecurile atingerii calității specificate , ele fiind costurile de corectare a produselor
sau serviciilor care nu întru nesc prevederile cuprinse în standardele de calitate . Aceste costuri apar
când deficiențele/defectele de calitate sunt descoperite în interiorul organizației , anterior livrării
produselor către client (exemplul tipic fiind cel al costurilor de reprelucrare , de reparare etc.)
A doua clasă a costurilor de neconformitate o reprezintă costurile eșecurilor externe . Acestea
sunt costurile ce se înregistrează în afara organizației și sunt datorate eșecurilor în atingerea calității
specificate , când corectarea prod uselor sau a serviciilor are loc după livrarea acestora către client.
Descoperirea defectelor de către client antrenează apariția unor costuri ale reclamațiilor și de regulă ,
pierderea încrederii în produs și în organizație , pierderea clienților și reducer i ale profitului .
O mare parte a costurilor eșecurilor interne și externe ale calității sunt invizibile , unele sunt
imposibil de înregistrat , iar altele sunt înregistrate , dar incorect .
A treia clasă de costuri din această categorie este acea a costurilor unor excese față de cerințele
reale și apar ca urmare a unor excese înregistrate la nivelul cerințelor de calitate ale
produsului/serviciului peste așteptările clienților .
Categoria de costuri cel mai greu de cuantificat este însă aceea a costurilor șansel or pierdute .
Aceste costuri se datorează pierderilor clienților actuali , potențiali și încetinirii ritmului de creștere a
activității datorită unor livrări de produse sau servicii neconforme cu standardele de calitate .
Din clasificarea prezentată , se poate observa că împărțirea costurilor pe cele trei categorii nu
include și costurile invizibile .
O altă clasificare a costurilor calității este oferită de Graham W. Parker [118 ], în lucrarea sa
intitulată Costurile calității și care este următoarea :
– costuri e vitabile : costuri excesive datorate erorilor și ineficienței ;
– costuri inevitabile : costuri de bază ale produsului , la o eficiență de 100%;
– costuri controlabile : costuri care au fost planificate și destinate unui anumit scop ;
– costuri necontrolabile : costuri datorate erorilor , avariilor sau degradărilor .
O altă clasificare a costurilor calității [ 26] este propusă de Dahlgaard J.J., Kristensen K. și
Kanji G.P. în lucrarea intitulată Fundamentals of Total Quality Management, tabelul 1.4. .
Toate aceste de costur i pot fi asociate sectoarelor funcționale ale unei organizații și pot fi
puncte de pornire în elaborarea unui program de reducere a costurilor calității.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

54
Astfel, costurile calității sunt clasificate în patru categorii: costuri interne și externe, vizibile și
invizibile .
R. Tricker, [142] observă că standardele britanice introduc noțiunea de calitate economică –
pragul de la care costurile depășesc beneficiile . Această noțiune este mai acceptabilă decât aceea de
calitate optimă , care a pornit de la un aspec t corect , fiabilitatea optimă .
Tabel 1. 4. Categorii de costuri ale calității [26]
Categorii de costuri
ale calității Costuri interne Costuri externe Total
Costuri vizibile 1a. Deșeuri/costuri de reparații
1b. Costuri de prevenire 2. Costuri de garanție/co sturi
ale reclamațiilor 1+2
Costuri invizibile 3a. Pierderi de eficiență datorită
slabei calități sau
managementului defectuos
3b. Costuri de prevenire/evaluare 4. Pierderea reputației
datorate slabei calități sau
managementului defectuos 3+4
Total 1+3 2+4
În Anglia 1/3 din întreprinderi colectează date despre costurile calității . Tot aici se subliniază
că fiecare întreprindere trebuie să -și construiască propriul sistem de colectare a costurilor . În schimb în
S.U.A., la Texas Instruments [132 ] se spune : ”nu ne întrebați cât costă calitatea pentru că nu știm.
Noi suntem interesați doar în implicarea oamenilor ”. Însă și aici s-au făcut programe pentru reducerea
costurilor calității , ce sunt considerate utile, deoarece au atras atenția managerilor asupra c alității .
În Japonia însă se pare că întreprinderile nu s-au arătat interesate într -o astfel de activitate . Cu
toate acestea la Toyota s -a calculat costul calității care este de 4% din cifra de afaceri , jumătate din
aceasta este pentru instruire .
S-au emi s până acum multe soluții privind gestiunea costurilor calității , dar ele încă nu sunt
unanim acceptate . Aceasta , deoarece în calitate unele cheltuieli reprezintă , de fapt, investiții (de
exemplu cele pentru instruire).
Alți specialiști sunt și mai categor ici, considerând că întreaga activitate de asigurare a calității
trebuie văzută ca o investiție [87] și nu ca o cheltuială , deoarece ea influențează reducerea pierderilor
(rebuturilor ), reducerea imobilizărilor în stocuri , creșterea eficientei și producti vității , o imagine
comercială mai bună și asigură competitivitatea întreprinderii .
Din această cauză costurile trebuie administrate și nu constatate . Este drept însă că
contabilitatea actuală folosită în întreprinderi nu contribuie la cunoașterea costurilo r calității și , în
consecință , nici la îmbunătățirea ei .
În opinia lui Philip Crosby, ”calitatea nu costă – quality is free ”, ceea ce costă este
noncalitatea [ 25]. Philip Crosby propune o abordare simplificată delimitând două categorii de prețuri:
– prețul c onformității :
– cuantificabile;
– necuantificabile;
– prețul neconformității :

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

55
– cuantificabile;
– necuantificabile.
Acesta, preferă termenul de preț în loc de cost pentru a scoate în evidență că acest preț plătit nu
este inevitabil ci dimpotrivă, poate fi re dus sau chiar diminuat. În prețul conformității se includ toate
cheltuielile necesare pentru asigurarea conformității produsului cu cerințele, iar în cel al
neconformității se includ toate cheltuielile cauzate de faptul că produsul nu este conform cu cerin țele.
Organizația Europeană pentru calitate – EOQ definește costurile calității ca reprezentând
cheltuielile pe care le implică activitățile de prevenire și evaluare și pierderile cauzate de defectările
interne și externe .
Reducerea costurilor calității se realizează utilizând metodele, tehnicile și principiile specifice
funcției de îmbunătățire continuă prin intermediul proiectelor. Majoritatea proiectelor de îmbunătățire
a calității adoptă soluții specifice pentru ajustarea corespunzătoare a procesului.

1.4.3. Clasificarea costurilor activității de mentenanță
Activitat ea oricărui subsistem al unei fi rme presupune combinarea după anumite reguli și în
anumite proporții a factorilor de producție implicați: resursa umană, mijloace și obiecte ale muncii, în
scopul re alizării de produse și servicii [ 129]. Prin urmare și în compartimentul de mentenanță,
consumul de factori de producție este inevitabil.
Așa cum s -a arătat, nu întotdeuna, costurile pot fi regăsite în documentele contabile și nu toate
persoanele implicate în anumite servicii au abilitatea de a le folosi în situația în care acestea ar exista.
În plus, specificul activității face ca unele categorii de costuri ale mentenanței să fie adeseori
neprevăzute, datorită apariției defecțiunilor în funcționarea utilaje lor și instalațiilor după legi statistice,
nu întotdeauna cunoscute de specialiști [ 147].
Prin urmare, costul este definit ca fiind ”sumă de bani cheltuită pentru producerea sau
cumpărarea unu i bun, efectuarea unui serviciu etc., dar și ca un consum de res urse sau de valoare ”
[129]. Indiferent însă de semnificația pe care unii autori încearcă să o dea noțiunii de cost, cert este că,
din punct de vedere al activității de mentenanță, costul este o noțiune de o mare complexitate, iar
pentru exprimarea lui se i au în considerare, de cele mai multe ori, ipoteze simplificatoare.
Costurile activității de mentenanță le putem clasifica după m ai multe criterii, cum ar fi [147 ]:
– modul de evidențiere în timp;
– aria de extindere;
– modul de proveniență;
– tipul de sistem de mentenanță;
– destinație etc..

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

56
Pentru a face o delimitare a categorii lor de costuri implicate de men tenanță, în cele ce urmează
se vor dezvolta câteva din aceste clasificări.
1. Clasificarea costurilor activit ății de mentenanță după modul de evide nțiere în timp
Pentru evidențierea costurilor în timp, de -a lungul ciclului de viață al produsului industrial, se
folosește noțiunea de cost global [147] . Componentele acestui cost sunt costul direct, costul semidir ect
și costul indirect, figura 1 .18..

În costul global se regăsesc cheltuielile de mentenanță, pentru fiecare tip de utilaj în parte și pe
anumite perioade de timp [ 14]. Poate fi estimat cu o precizie destul de bună, însă el nu face diferențieri
pe structura diferitelor categorii de costuri.
Astfel, putem spune că, costul global al mentenanței este dat de suma a patru elemente
principale:
– costurile caracteristice antrenate de aplicarea mentenanței (resurse umane, utilaje, piese de
schimb, sub -contractare );
– costurile indirecte percepute de mante nanță, dar produse de alte servicii;
– costurile de non -eficacitate a echipamentelor, reprezentate de pierderile de produc ție ale
organizației , figura 1.1 9.;
– costurile de posesie a stocurilor, caracterizate de costurile financiare de imobilizare a
capitalulu i.
Analiza costurilor permite managerilor mentenanței să ia decizii importante, cum ar fi:
stabilirea unui buget previzionar anual; urmărirea cheltuielilor și respectarea bugetului; nivelul de
mentenanță preventivă de aplicat; verificarea eficienței activi tăților de mentenanță; apelarea la sub –
Cost global
Direct
Semidirect
Indirect
-manoperă
-piese de schimb
-subcontractări
-posesie de stoc piese de schimb
-costul activităților de mentenanță
efectuate de personalul productiv
-costul rebuturilor datorate non –
fiabilității
-nerespectarea volumului și a
termenel or
-investiții suplimentare
-cost stoc de siguranță
-pierderea de imagine a firmei
-insatisfacția clientului
Figura 1 .18. Componentele costului global [147]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

57
contractare și la manoperă externă; propunerea de investiții în utilaje, pentru a le înlocui pe cele
existente, recontrucție sau renovare.

Serviciul de mentenanță trebuie considerat ca o mică firmă în interiorul org anizației, prin
urmare, este necesară cunoașterea completă a costurilor.
Costul de non -eficacitate a echipamentelor se compune pe de o parte din pierderi de producție
consecutive unei mentenanțe necorespunzătoare, iar pe de altă parte, este dat de nivelul de
disponibilitate și de non -calitate produsă. Diagrama ilustrează că există numeroase alte costuri și
pierderi dificil de măsurat, dar reale, de care trebuie ținut cont măcar calitativ.
Cauzele de pierderi de producție pot proveni din următoarele disfuncț iuni: activități preventive
inadaptate; activități corective ineficiente prin termenele de realizare anormal de lungi; utilizarea de
piese de schimb neconforme sau defecte.
Astfel, trebuie excluse pierderile de producție datorate cauzelor exterioare: utili zarea
echipamentelor (condiții anormale încărcare); defecte de utilizare (nerespectarea regulilor de
funcționare de către operatori); utilizarea de materii prime neconforme; proces reglat necorespunzător
sau inadaptat condițiilor de exploatare.
2. Clasificare a costurilor activității de mentenanță după aria de extindere
Din acest punct de vedere se evidențiază următoarele costuri de mentenanță: costuri d e
mentenanță ale echipamentului, costuri de me ntenanță ale liniei tehnologice, costuri de mentenanță ale
secției, costuri de mentenanță ale organizației .
În această abordare, cheltuielile sunt diferențiate pe fiecare element ce ia parte la producție.
Din acest motiv, este necesar un sistem informațional bine structurat și eficient. Această clasificare
Avarii
grave
Avarii
durabile
Micro
opriri
Degradări,
disfuncțiuni,
încetiniri
Opriri pentru
mentenanța
preventivă
Schimb de
serie și de
instrumente
Pagube
materiale
Indisponibilitate
Pierderi de
randament
Non-calitate
Costul
pagubelor
Costul
măsurilor
paliative
Penalități
contractuale
Lipsa de
câștig
datorată
pierderii de
producție
Costul
stocurilor
intermediare
Costul
echipamentelor
în excedent
Cost de
non
calitate
Incidența asupra imaginii de marcă
Figura 1.19 . Costul de non -eficacitate a echipamentelor [147]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

58
prezintă av antajul constituirii unui istoric referitor la activitățile de mentenanță.
3. Clasificarea costurilor activității de mentenanță după defecte
Pornind de la cauzele indisponibilității echipamentelor, utilajelor și instalațiilor, se pot evidența
costurile ce apa r ca urmare a diferitelo r tipuri de defecțiuni, figura 1.20 . [147].

Din această clasificare rezultă clar proveniența costurilor mentenanței, însă nu toate sunt ușor
de evidențiat din documentele contabile. Mai mult, unele dintre ele, cum ar fi costurile pierderilor de
imagine, nu pot fi exprimate prin metode uzuale.
4. Clasificarea costurilor activității de mentenanță după tipul sistemului de mentenanță
În funcție de tipul sistemului adoptat [ 126], se întâ lnesc costuri ale activității de mentenanță
corectivă și preventivă. Aceste tipuri de costuri evidențiază gradul de competitivitate și nivelul
tehnologic, atât al firmei, cât și al comportamentului de mentenanță, precum și politica aplicată de
întreținere și reparații.
Având în vedere modul în care sunt chel tuite fondurile alocate compartimentului de
mentenanță, se vor întâlni costuri destinate: achiziționării pieselor de schimb; salarizării resursei
umane; stocării pieselor de schimb, a combustibililor, lubrefianților, a altor utilități; transportul
pieselor de schimb etc. Această exprimare a costurilor este cât se poate de sintetică, ușor de evidențiat
prin documente contabile, dar, dacă se vrea riguroasă, devine o activitate pentru specialiști .
În concluzie putem afirma că pentru minimizarea costurilor de m entenanță se pune în aplicare
conceptul de L.C.C – Life Cycle Cost (cost al ciclului de viață), care constă în evidențierea tuturor
proceselor, atât de cercetare, proiectare, fabricație, exploatare cât și de mentenanță pe întreaga durată
de viață a produsu lui industrial.
CLASIFICAREA COSTURILOR MENTENANȚEI
Avarii grave
Pene
Micro -defecțiuni
Non-calitate
Costul pierderilor
Costul asigurării
Efect asupra imaginii
de marcă
Penalizări
Costul măsurilor luate
Pierderi de producție
Cost echipamente
excedentare
Pierderi de micro –
randament
Pierderi de micro –
productivitate
Costul rebuturilor
Costul reclamațiilor
Costul detectării
Figura 1.20 . Clasificarea costurilor mentenanței în funcție de proveniență [147]

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

59
Spre deosebire de LCC, care exprimă o abordare economică a mentenanței, un alt concept care
trebuie pus în aplicare este cel de T.P.M. – Total Productive Maintenance (Mentenanța P roductiv ă
Totală), care reprezintă o abordare comportamentală a mentenanței. Acest concept are ca obiectiv
obținerea unui randament maxim pentru produsele industriale, prin implicarea tuturor
compartimentelor în activitatea de mentenanță, precum și prin creșterea autonomiei de acțiune a
resurselor umane din organiza ții.
Ca o concluzie putem afirma că marea majoritate a firmelor se găsesc într -o competiție fără
precedent pentru produse și servicii de calitate. Este bine să remarcăm că această confruntare
permanentă conduce la preocupări pentru excelență la toate nivel urile procesului de producție și
conducere, a întregii activități.

1.5. Sisteme de management al calității și creșter ea performanțelor organizaționale
Spre deosebire de anii ’90, conceptele în managementul calității au evoluat de la accentul pus
pe calitatea produsului, către un efort al întregii organizații pentru calitate, cu implicații în cercetare –
dezvoltare și inițiative strategice de afaceri.
Calitatea a luat amploare, și astfel au apărut noi inițiative în ceea ce privește îmbunătățirea
continuă. În anii ’80, mai multe țări au stabilit programe pentru a recuno aște inovația, dar și eficiența
practicilor de calitate. Prima țară care a făcut acest lucru, a fost Japonia, care a început premierea
acestor practici încă din an ii 1950. Criteriile întâlnite la maj oritatea premiilor încurajează inițiative le
strategice în abordarea și desfășurarea practicilor de calitate. Dar, ca și în cele mai multe inițiative de
calitate de succes, premiile s -au îmbunătățit continuu în conținut ul și administrare a criteriilor de
acordare .
Fiecare organizație ar dori să îmbunătățească modul în care își desfășoară activitatea, indiferent
dacă aceasta înseamnă cota de piață în creștere, o reducere a costurilor, gestionarea riscurilor mai
eficient sau îmbunătățirea satisfacției cliențilo r.

1.5.1. Sisteme integrate de management al calității
Sistemul calității are drept elemente: procedurile, oamenii, echipamentele, informațiile.
Standardul SR EN ISO 9000:2006 [156] definește sistemul calității ca fiind „ansamblul de
structuri organizatorice, re sponsabilități, proceduri, procese și resurse care are ca scop realizarea
conducerii calității” . Notele ce însoțesc definiția adaugă că sistemul calității trebuie să fie atât de
extins încât să atingă obiectivele stabilite pentru calitate.
Sistemul calită ții se aplică tuturor activităților care se referă la calitatea unui produs și
interacționează cu aceste activități. Un sistem al calității are ca scop stabilirea mecanismelor pentru

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

60
integrarea tuturor funcțiilor într -un sistem atotcuprinzător și trebuie s ă fie transparent astfel încât, atât
organizația, cât și clienții săi, să înțeleagă clar cum intenționează firma să se asigure că produsele sale
vor satisface toate cerințele calității.
Sistemul calității este un mijloc pentru un scop, nu un scop, prin car e conducerea organizației
atinge obiectivele sale și arată operatorilor ce să facă, când, cum și cu ce. Deci sistemul calității
trebuie să:
– prevină defectele mai curând decât să le corecteze ;
– fie activ, adică să corecteze o acțiune înainte să se facă, nu în mod reactiv, după ce s -a
făcut;
– asigure că acțiunile sunt făcute bine încă de la început.
Un sistem de management al calității trebuie să asigure îndeplinirea a două cerințe majore:
cerințele clienților și cerințele organizației . Se consideră că aceste cerințe sunt îndeplinite dacă se pot
furniza dovezi obiective bazate pe informații și date care să cuprindă atât furnizorii cât și clienții.
Pornind de la definiția procesului, figura 1. 21., se observă că pe lângă produsul intenționat,
rezultă și produse neintenționate: conform SR ISO 14001 și OHSAS 18001. Însă, cu cât
responsabilitatea socială a managerilor este mai mare cu atât scade șansa de a rezulta produse
neintenționate [144].
Aceste sisteme de management garantează că produsele și procesele din or ganizații satisfac cu
consecvență cerințele clienților, angajaților, comunității, societății și a celorlalte părți interesate.
Fiecare dintre aceste sisteme de management contribuie în mod esențial la procesul de îmbunătățire
fiind utilizate ca elemente de bază pentru a atinge în viitor, performanțele dorite.

Alături de aceste sisteme de management trebuie să se implementeze metode și tehnici
moderne care conduc la îmbunătățirea proceselor, la rezolvarea problemelor, figura 1.22:
 Metode mo derne: Six Sigma , TPM, 5S, SMED etc.

PROCES
X
Intrări
Y
Ieșiri
Figura 1.21. Reprezentare a unui proces [144]
Produs intenționat
SR EN ISO 9001:2008
Produs neint enționat
SR EN ISO 14001:2005
Managementul sănătății și securității
OHSAS 18001:2008

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

61
 Bunele practici: Bunele practici de fabricație – GMP; Bunele practici agricole – GAP;
Bunele practici de igienă – GHP; Bunele practici de distribuție – GDP; Bunele practici
de producție – GPP; Bunele practici de comerț – GTP.
Fiecare d intre aceste standarde au o formă de prezentare generală pentru a putea fi aplicate în
orice tip de organizație indiferent de mărime, produsul furnizat și specificul activităților.
Un sistem de management al calității oferă cadrul necesar unei organizații care trebuie să
monitorizeze și să îmbunătățească performanța în orice domeniu. Standardul SR EN ISO 9001:2008
este, de departe, cel mai bun cadru pentru acest lucru, fiind folosit în prezent de către aproximativ
897,000 de organizații din 170 de țări din întreaga lume, și stabilește norme nu numai pentru sistemele
de management al calității, ci în general pentru sistemele de management. Acesta ajută toate tipurile
de organizații să reușească, prin creșterea satisfacției clientului, motivarea personalului ș i îmbogățirea
continuă.

Potrivit Providence Business News, 2000, implementarea standardele din familia ISO 9000
oferă următoarele avantaje:
– asigură o funcționare mai eficientă a organizației ;
– crește satisfacția clientului și implicit păstrarea acestuia ;
– reduce numărul auditurilor ;
– îmbunătățește marketingul;
– îmbunătățește motivația angajaților, a moralului, precum și conștientizarea salariaților ;
– promovează comerțul internațional ;
– crește profitul ;
– se reduc pierderil e și crește productivitatea .

GP – Good Practice
GMP, GAP, GHP,
GDP, GPP, GTP
Metode moderne:
Șase Sigma
TPM
5S
SMED

Sisteme de
management
conform
standardelor ISO
sau alte
referențiale
TQM
Figura 1.22. Sisteme de management (propus de autoare)

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

62
O critică a standardului SR EN ISO 9001:2008 este datorată costului, timpului și documentelor
necesare pentru certificare. Potrivit [ 160], standardul SR EN ISO 9001:2008, promovează descrierea
detaliată, controlul și procedurile, mai degrabă decât înțelegerea și îmbu nătățirea. Se susține [150] că
standardul SR EN ISO 9001:2008 este eficace ca ghid, dar că utilizarea lui ca standard “ contribuie la
inducerea companiilor în eroare , crezând că certificarea înseamnă cal itate mai bună, … el împiedică
organizația să stabil ească propriile standarde de calitate ". Parafrazat, argumentul lui Wade este că
implementarea standardului ISO 9001:2008, nu garantează un sistem de calitate de succes.
Implementarea standardului duce la eșec atunci când o companie este interesată de certi ficare
înainte de calitate. De fapt, ISO chiar recomandă ca standardul ISO 9001:2008 să poată fi implementat
fără certificare, pur și simplu pentru beneficiile pe care le poate aduce în domeniul calității.
O altă problemă este concurența dintre numeroasele organisme de certificare, ceea ce conduce
la o abordare mai lejeră pentru a observa defecte în funcționarea sistemului de manage ment al calității
al unei organizații.
O dezbatere cu privire la eficacitatea standardelor ISO 9000, de obicei pune următoarele
întrebări:
1. Au valoare principiile de calitate din ISO 9001:2008? (data versiunii este importantă: în
versiunea 2000, standardul a încercat să răspundă multor probleme și critici din ISO 9000:1994).
2. Este utilă implementarea unui sistem de management al calității conform ISO 9001:2008?
3. Este utilă obținerea certificării ISO 9001:2008?
Standardul ISO 9001:2008 este potrivit pentru orice organizație care caută să îmbunătățească
modul în care își desfășoară activitatea și modul în care este condusă, in diferent de dimensiune sau
sector.
În plus, standardul ISO 9001:2008 este proiectat pentru a fi compatibil cu alte standarde pentru
sistemele de management și specificații, cum ar fi BS OHSAS 18001 pentru Sănătate și Securitate în
Ocupațională și ISO 1400 1 pentru mediu. Ele pot fi integrate perfect prin intermediul Sistemului
Integrat de Management. Realizarea unui sistem de management integrat poate oferi valoare pentru
organizație.

1.5.2. Modele de excelență în managementul calității și al afacerilor
Sistemul de management al calității implementat într -o organizație care își propune să devină
“model de excelență în afaceri” nu este descris într -un document. Sistemul este dezvoltat doar pe baza
unui cadru orientativ constituit dintr -un ansamblu de criterii corel ate. O parte a criteriilor exprimă
mijloacele și procesele manageriale, prin care trebuie să se obțină. Stadiul implementării sistemului de
management bazat pe calitatea totală – TQM se verifică prin evaluare în urma înscrierii organizației
într-o competiț ie.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

63
Tabel 1 .5. Comparație între cele cinci modele de excelență (propus de autoare)
Premiul
Malcolm Baldridge
(S.U.A.) Modelul
European de
Excelență Premiul
Deming
(Japan) Modelul Canadian
de Excelență Modelul
Australian de
Excelență

O
B
I
E
C
T
I
V
E – Acordarea de suport în
vederea îmbunătățirii
performanței, practicilor și
abilităților;
– Facilitarea comunicării și
distribuției celor mai eficiente
practici ale organizațiilor
americane;
– Funcționarea ca unealtă de
lucru în vederea înțelegerii și
admi nistrării performanțelor,
planificării, cursurilor de
formare și evaluării. – Stimularea și
asistarea organizațiilor
europene în vederea
îmbunătățirii
satisfacției angajaților
și clienților, impactul
asupra societății și
asupra rezultatelor
economice
– Acordarea de suport
managerilor europeni
în vederea obținerii
unui management de
calitate și unui avantaj
competitiv global – Evaluarea și
recunoașterea
metodelor control al
calității pentru
companiile din
Japonia – Încurajarea adoptării
de principii, practi ci și
procese bazate pe
calitate
– Îmbunătățirea
profitabilității,
răspunsului și eficienței
organizațiilor printr -o
continuă perfecționare.
– Îmbunătățirea
standardelor de viață ale
canadienilor – Impulsionarea
organizațiilor australiene
în vederea obține rii
celor mai bune practici
legate de calitate
– Consiliul Australian al
Calității ca principala
organizație din
Commonwealth care se
ocupă de calitate
– Bunăstarea națională

P
R
I
N
C
I
P
I
I
L
E
– Companiile trebuie să se
orienteze spre satisfacția
clienților;
– Calitatea și performanța sunt
judecate de clienți;
– Sunt cerute competențe
organizaționale și personale;
– Angajații și partenerii sunt
vitali pentru succesul
companiei;
– Crearea unei viziuni
și demonstrarea
implicării;
– Însușirea unei no i
filozofii
– Înțelegerea
importanței
evaluărilor ;
– Orientarea spre
decizii care implică
alte principii în afară
de obținerea
profitului
– Cooperare + echipă +
parteneriat = câștig de
ambele părți
– Leadership =
implicare+exemplu
– Ținta principală =
clientul
– Respectul și
încurajarea angajaților
duc la îmbunătățirea
performanțelor
– Strategiile ar trebui
orientate spre proces și
bazate pe prevenție
– Clientul dă definiția
calității;
– Toate procesele sunt
supuse schimbării;
– Îmbunătățirea
proceselor =îmbunătățire
a randamentului;
– Deciziile trebuie să
depindă de fapte reale;
– Procesul de ameliorare
trebuie planificat;

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

64
Tabel 1. 5. Comparație între cele cinci modele de excelență (continuare)

C
A
L
I
T
Ă
Ț
I
I – Succesul presupune
flexibilitate și capacitatea de a
opera schimbări
– Leadership -ul de piață cere o
nouă orientare;
– Schimbările majore cer
inovații;
– Management ul cere o
analiză reală;
– Responsabilitatea publică
este crucială;
– Măsurarea performanței ar
trebuie să se concentreze pe
rezultate
– Se impune o perspectivă
asupra sistemelor;

– Orientarea spre
clienți;
– Parteneriate cu
furnizorii;
– Evoluția și
implicarea angajaților;
– Perfecționare
continuă și inovație;
– Leadership și
consecvență în
îndeplinirea sarcinilor;
– Responsabi litate
publică;
– Orientare spre
rezultate;
– Îmbunătățire
continuă
– Instruire
organizațională
– Leadership
organizațional;
– Optimizarea
eforturilor echipelor
– Eliminarea cotelor
numerice și stabilirea
de obiective
– Încurajarea formării
și dezvoltării
personale – Companiile trebuie să –
și îmbunătățească mereu
metodele și rezultatele
– Deciziile trebuie luate
conform cu date reale
sau pe baza de
informații
– Companiile se supun
părților interesate și
societății în general – Oamenii muncesc într –
un sistem ;
– Oamenii sunt cei mai
importanți;
– Leadership = direcție
și suport;
– Dezvoltarea continuă
necesită învățare
continuă.

C
R
I
T
E
R
I
I
1. Leadership
2. Planificare strategică
3. Orientare spre client și
piață
4. Informare și analiză
5. Concentrare pe resursele
umane
6. Management al procesului
de afaceri
7. Rezultate economice 1. Leadership
2. Politica și strategie
3. Managementul
personalului
4. Resurse
5. Procese
6. Satisfacția clienților
7. Satisfacția
personalului
8. Impactul asupra
societății
9. Rezultate
economice

1. Politici
2. Organizare
3. Informare
4. Standardizare
5. Resurse umane
6. Asigurarea calității
7. Mentenanță
8. Valorificare
9. Efecte
10. Planuri de viitor. 1. Leadership
2. Planificare
3. Orientare spre client
4. Orientare spre
angajați
5. Management al
procesului
6. Orientare spre
furnizor
7. Performanța
organizațională 1. Leadership
2. Strategie, politici și
planificare
3. Informare și analiză
4. Personal
5. Orientare spre client
6. Calitatea procesului,
produselor și servicii lor
7. Performanța
organizațională

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

65
Calitatea, așa cum o știu multe organizații, s -a schimbat mult. Datorită succes elor obținute ,
industriile au început să descopere avantajele competitive pe are le poate aduce calitatea și că lipsa
unui sistem de calitat e ar putea însemna sfârșitul afacerilor.
Cu clienți care cer calitate și cu competiția care răspunde unor astfel de cereri, afacerile tind
spre Managementul calității totale – TQM ca o soluție pentru a îmbunătăți performanța. Pentru a
atinge acest lucru, o rganizațiile din toată lumea au apelat la criteriile premiilor de calitate nu doar
pentru recunoașterea pe care aceste a le-o poate oferi.
Criteriile pentru premiile calității, pot fi folosit e nu doar de cei pentru companiile care aplică
pentru acest premi u, dar și ca un ghid pentru cei interesați să implementeze inițiative dovedite de
performanțe de excelență. Criteriile pentru aceste premii continuă să se îmbunătățească, reflectând
schimbările din domeniul calității. Și așa cum criteriile unui premiu nați onal și regional, au un conținut
strategic actualizat, și o tendință de uniformizare, și modelul internațional al performanței calității
întregi i organizații evoluează .
Sunt cinci premii semnificative care evaluează gradul de implementare al TQM în organi zații:
Malcolm Baldrige National Quality Award din Statele Unite ale Americii, European Quality Award,
Deming Prize din Japonia, Canadian Quality Award și Australian Quality Award. Țările unde sunt
administrate aceste premii reprezintă o parte semnificativ ă din producătorii la nivel global de bunuri și
servicii, și în mod colectiv, reprezintă aproximativ 74% din producția internațională.
Când sunt comparate aceste premii, pot fi sesizate asemănări semnificative în criteriile folosite
pentru evaluarea aplic anților, așa cum sunt evidențiate și în tabelul 1.5..
1. Modelul național pentru calitate Malcolm Baldrige – MBNQA – SUA
Criteriile de evaluare sunt: leadership -ul (9,5%) , planificarea strategică (6%), orientarea către
client și către piață (30%) , informar e și analiză (7,5%) , orientare către resursele uman e (15%) ,
managementul proceselor (14%) și rezultatele afacerilor (18%) . Modelul Bal drige este s usținut de
informații și analiză , cu categoriile rămase care intră sub incidența strategiei de orientare către client și
piață [ 39].
Modelul include trei criterii de management (leadership, planificarea strategică, orientarea
către client și piață) și trei criterii pentru evaluarea rezultatelor (criteriile de evaluare a resurselor
umane, managementul proceselor ș i rezultatele afacerilor) , criterii ce asigură direcția strategică pentru
întregul sistem .
2. Modelul European pentru calitate – EFQM
Determinarea nivelului de performanță utilizând modelul de excelență EFQM se realizează
prin autoevaluarea organizației , acțiune ce include verificarea periodică și sistematică a activităților și
a rezultatelor acesteia . Modelul de excelență EFQM se împarte în două secțiuni importante :

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

66
– factorii determinanți , includ toate activitățile și procesele organizației : leadership (10 %),
angajați (9%), politică și strategie (8%), parteneriate și resurse (9%), sistemul calității și
procese (14%);
– rezultat e, se referă la performanțele organizației : rezultate referitoare la angajați (9%),
rezultate referitoare la client (20%), rezultate r eferitoare la societate (6%), rezultate
importante ale organizației (15%).
Aplicarea efectivă a modelului pe bază de criterii constă în evaluarea periodică a fiecărui
indicator de evaluare și în stabilirea ulterioară a strategiilor corespunzătoare de îmbun ătățire . În felul
acesta se inițiază un proces de îmbunătățire continuă , care conduce organizația către succes .
În cadrul autoevaluării în conformitate cu modelul EFQM pot fi realizate maximum 1000 de
puncte (100%) . Organizațiile performante obțin peste 600 de puncte pentru activitățile specifice
sistemului de management al calității și pentru rezultatele obținute . Organizațiile care îndeplinesc doar
cerințe minime , prevăzute de EN ISO 9001:2008, obțin în jur de 100 -200 de puncte .
3. Modelul japonez Deming
Premiul Deming, onorează organizațiile publice și private pentru implementarea cu succes a
activităților legate de controlul calității. Spre deosebire de alte premii de calitate naționale sau
regionale, Premiul Deming, nu oferă un model cadru de organiza re și prioritizare a criteriilor. În
schimb, evaluarea cuprinde 10 puncte care au aceeași pondere, pe care fiecare solicitant trebuie să le
abordeze. Cele 10 puncte implică următoarele criterii: politici, organizare, informare, standardizare,
resurse umane , asigurarea calității, mentenanță, îmbunătățire, efectele și planurile de viitor [50].
Membrii grupului de experți judecă performanța conform acestor puncte.
4. Modelul canadian de excelență
Ministerul canadian al Industriei a prezentat Premiul Canadian p entru Excelența în Afaceri în
1984, dar a revizuit programul în 1989, pentru a refl ecta conceptul MBNQA. Institutul Național
Canadian pentru Calitate continuă să utilizeze recompensa pentru a premia practica de îmbunătățire
continuă a calității în organiza țiile c anadiene.
5. Modelul australian de excelență
Scopul premiului este de a dezvolta și implementa un program cup rinzător și actualizat cu
principii de calitate și bune practici în Australia. Consiliul măsoară performanța calității prin șapte
categorii de criterii: leadership, strategie, politică și planificare, informație și analiză, oameni,
orientare către client, calitatea proceselor, produselor și serviciilor și performanța organizațională.
Conform modelului, oamenii, informația și an aliza, precum și strategia, politica, și criteriile de
planificare au cel mai mare efect asupra calității proceselor. Calitatea proceselor, la rândul lor,

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

67
afectează performanțele organizaționale. Orientarea către client și leadership -ul sunt elemente -cheie
care interacț ionează cu toate celelalte părți ale modelului.
6. Premiul român pentru calitate – Juran
Premiul Român pentru calitate – Juran, se adresează tuturor organizațiilor din țara noastră,
indiferent de domeniul de activitate și forma de capital. Principalul sco p al premiului este de “a
conștientiza faptul că promovarea calității de către organizații este factor determinant al creșterii
competitivității acestora pe piață și a produselor oferite de ele” [120].
Criteriile de evaluare au în vedere aprecierea modului în care firmele se preocupă de
realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității și se referă la următoarele aspecte:
1. Orientarea spre client
2. Stilul de management, ba zat pe date și informații reale
3. Implicarea tuturor angajaților la realizarea, men ținerea și îmbunătățirea calității
4. Flexibilitatea și răspunsul rapid la cerințele pieței.
Principalele puncte care se evaluează sunt:
1. Satisfacerea clienților
2. Motivarea personalului
3. Impactu l asupra societății și mediului
4. Management în folosul calității
5. Informare, analiză
6. Efectele rez ultatelor economice ale firmei
7. Managementul resurselor umane
8. Managementul de proces.
Așa cum este de așteptat, organizațiile care câștigă Premiul Național Juran pentru Calitate
benefici ază de o credibil itate sporită în afaceri, atât în țară cât și în străinătate.
Pentru o mai bună înțelegere s -a încercat punerea în evidență a unor similitudini existente între
premiile pentru calitate. Astfel, p remiile pentru excelență, modelele și criteriile acestora au multe
aspecte în comun. Fiecare program evidențiază nevoia unei analize și îmbunătățire continuă, cu
excepția Premiului Deming, care se referă la controlul calității în toată compania pentru producătorii
industriali, concentrându -se pe managementul calităț ii organizaționale. În mare, aceste pr ograme pun
accentul pe calitate, orientare pe relația cu clienții , pe procese , concepție de produse, leadership,
dezvoltarea resurselor umane și planuri strategice concentrate pe clienți. Rezultatele economice sunt
cele care cântăresc cel mai mult în cazul Premiului Malcolm Baldridge, satisfacția clientului pentru
Modelul Canadian de Excelență, iar personalul și procesul pentru Modelul Australian de Excelență,
tabelul 1.6. Toate punctele de reper regăsite în Premiul Dem ing sunt la fel de importante. Premiul
Deming este singurul premiu care are ca și criteriu distinct – mentenanța.

Contribuții privind extinderea sistemului de management al calității la disponibilitatea produselor industriale

68
Tabelul 1.6. Comparație între cele 5 Modele de Excelență pentru identificarea elementelor comune

Criteriu Modelul
American
pentru
Excelență
Malcolm
Baldrige Modelul
European
pentru
Excelență
EFQM Modelul
Japonez
pentru
Excelență
Deming Modelul
Canadian
pentru
Excelență Modelul
Australian
pentru
Excelență
Leadership x x x x
Planificare strategică x
Orientare către client x x x
Orient are către piață x
Informație și analiză x x
Orientare către RU x x x
Managementul
proceselor x x
Rezultatele afacerilor x x
Politici și strategii x x
Managementul
oamenilor x
Resurse x
Procese x
Satisfacția clienților x
Satisfacția oamenilor x
Impactul asupra societății x
Organizația x
Politici x
Informația x
Standardizare x
Asigurarea calității x
Mentenanță x
Îmbunătățire x
Efecte x
Planuri de viitor x
Plani ficare x x
Orientare către furnizori x
Performanța organizației x x
Oameni x
Calitatea proceselor,
produselor și serviciilor x
Rezultatele economice sunt importante atunci când se pune în aplicare un proiect care vizează
calitatea – un management al calității totale nu poate avea succes fără o evaluare a rezultatelor. Așa
cum se întâmplă în cazul evaluării oricărei inițiative de îmbunătățire, rezultatele sunt adevăratul
indicator al succesului.
Criteriile regăsite în premiile de mai s us reflectă importanța pe care o au rezultate , acestea fiind
unul din principalele puncte comune între cele cinci Modele de Excelență , atunci când este vorba de
avantajul competitiv.