Contributii Privind Evaluarea Programelor de Instruire a Resurselor Umane din Organizatii
CUPRINS
CONTRIBUȚII PRIVIND EVALUAREA PROGRAMELOR DE
INSTRUIRE A RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚII
Introducere
Motivația și importanța cercetării
Cap. 1. Managementul instruirii resurselor umane din organizații
1.1. Instruirea resurselor umane din organizații
1.2. Programele de instruire a resurselor umane
1.3. Evaluarea programelor de instruire a resurselor umane
1.3.1. Evaluarea programelor de instruire tradițională a resurselor umane
1.3.2. Evaluarea programelor de instruire prin e-learning a resurselor umane
1.4. Eficiența programelor de instruire a resurselor umane
1.4.1. Conceptul de eficiență
1.4.2. Programele de instruire a resurselor umane și eficiența acestora
1.4.3. Necesitatea măsurării eficienței programelor de instruire
a resurselor umane
Cap. 2. Modele de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane
2.1. Principalele modele de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane
2.2. Modelul ROI a lui Phillips de evaluare a programelor de instruire tradițională
2.2.1. Necesitatea măsurării randamentului investiției în instruire
2.2.2. Evoluția metodologiei de măsurare a ROI
2.2.3. Beneficiile și dificultățile implementării Modelului ROI
2.3. Modelul Kirkpatrick de evaluare a programelor de instruire prin e-learning
Cap. 3. Propunere de Model de Evaluare a Programelor de Instruire a
resurselor umane din organizații
3.1. Cadrul general al evaluării
3.2. Modelul de Evaluare a Programelor de Instruire a resurselor umane
din organizații (MEPI
3.2.1. Stabilirea obiectivelor programelor de instruire
3.2.2. Planificarea evaluării programelor de instruire
3.2.3. Identificarea indicatorilor economici relevanți în evaluare
-2-
CUPRINS
3.2.5. Analiza statistică a datelor
3.2.6. Determinarea costurilor programelor de instruire
3.2.7. Identificarea beneficiilor instruirii
3.2.8. Calcularea randamentului investiției în instruire (RII)
3.2.9. Raportarea rezultatelor programului de instruire
3.3. Model pentru Estimarea Eficienței Programelor de Instruire
a resurselor umane din organizații (MEEPI)
3.4. Concluzii
Cap. 4. Cercetări privind evaluarea programelor de instruire a resurselor umane
4.1. Obiectivul și scopul cercetării
4.2. Metodologia de cercetare
4.2.1. Ancheta pe bază de chestionar – metodă de colectare a datelor
4.2.2. Metode de eșantionare și necesitatea asigurării reprezentativității
eșantionului
4.2.3. Metode și indicatori de prelucrare a chestionarelor
4.2.3.1. Analiza orizontală și analiza verticală
4.2.3.2. Indicatori și metode statistice utilizate în prelucrarea datelor
4.3. Limite ale metodologiei de cercetare
4.4. Rezultatele cercetării
4.4.1. Stabilirea obiectivelor programelor de instruire
4.4.2. Evaluarea organizațiilor cuprinse în studiu din perspectiva
programelor de instruire implementate
4.4.2.1. Concluzii
4.4.3. Evaluarea programelor de instruire implementate în cadrul
organizațiilor supuse cercetării
4.4.3.1. Evaluarea reacției, învățării, comportamentului și impactului
programului de instruire e-learning
4.4.3.2. Evaluarea reacției, comportamentului și impactului
programului tradițional de instruire
4.4.3.3. Concluzii
legăturii și impactului indicatorilor de calitate asupra indicatorilor
financiari ai organizațiilor cuprinse în cercetare
4.4.5. Calculul costurilor programelor de instruire, a beneficiilor obținute
-3-
CUPRINS
în urma instruirii și a randamentului investiției în instruire
în organizațiile studiate
4.5. Concluzii
Cap. 5. Concluzii
5.1. Concluzii generale
5.2. Contribuții teoretice și practice proprii
5.3. Direcții viitoare de cercetare
Referințe bibliografice
Anexe
Anexa 2. Chestionare instruire tradițională……………………………………….….
Anexa 3. Analiza statistică S – Reacția …
Anexa 4. Analiza statistică S – Învățarea
Anexa 5. Analiza statistică S – Comportament
Anexa 6. Analiza statistică S – Impact
Anexa 7. Analiza statistică GR – Reacția
Anexa 8. Analiza statistică GR – Comportament
Anexa 9. Analiza statistică GR – Impact
Anexa 10. Analiza statistică VS – Reacția
Anexa 11. Analiza statistică VS – Comportament
Anexa 12. Analiza statistică VS – Impact
Anexa 13, Analiza statistică GR+VS – Reacția
Anexa 14. Analiza statistică GR+VS – Comportament
Anexa 15. Analiza statistică GR+VS – Impact
Anexa 16. Indicatori financiari și indicatori de calitate S..…………
Anexa 17. Indicatori financiari și indicatori de calitate GR
Anexa 18. Indicatori financiari și indicatori de calitate VS
Anexa 19. Relevanța indicatorilor de calitate (ACP, regresie)
Cuvinte cheie: resurse umane, programe de instruire, modele de evaluare a programelor de
instruire, randamentul investiției în instruire
-4-
REZUMAT
INTRODUCERE
Pentru a progresa și a rezista în competiția determinată de o piață din ce în ce mai selectivă și
mai dinamică, organizațiile trebuie să-și dezvolte continuu nivelul de pregătire a resurselor
umane. Procesul de Dezvoltare a Resurselor Umane, permite dezvoltarea organizației și
obținerea avantajului competitiv atât de necesar menținerii pe piață.
Dezvoltarea Resurselor Umane reprezintă un proces de definire, creare și asigurare a
oportunităților de învățare, dezvoltare și instruire pentru angajați, în vederea îmbunătățirii
performanțelor individuale, de echipă și organizaționale. Pentru a fi eficient, procesul de
Dezvoltare a Resurselor Umane trebuie reglementat corespunzător în cadrul organizației și
integrat cu celelalte procese de Resurse Umane.
Domeniul Dezvoltării Resurselor Umane este responsabil de dezvoltarea unor programe eficiente
de dezvoltare a resurselor umane în cadrul organizațiilor. Acest domeniu se confruntă cu o serie
de provocări printre care creșterea diversității forței de muncă, concurența într-o economie
globală, eliminarea lipsei de competențe, necesitatea învățării pe tot parcursul vieții [144],
facilitarea învățării organizaționale. Creșterea complexității locurilor de muncă determină o
nevoie din ce în ce mai mare de instruire la locul de muncă și o forță de muncă mai educată și
mai instruită.
Capacitatea organizațiilor de a acumula și aplica noi cunoștințe reprezintă un factor decisiv
pentru îndeplinirea noilor standarde competitive. Diversitatea în continuă schimbare la care se
adaugă nevoia de adaptare la modificările mediului extern accelerează ritmul evoluției și al
învățării. Nevoia de a supraviețui pe piață impune organizațiilor un ritm de învățare din ce în ce
mai mare. Noile tehnologii informaționale și de comunicații accelerează ritmul schimbării și
sporesc nevoia de învățare, supunând-o unui flux sporit de informații.
În prezent în cadrul organizațiilor se pune un accent deosebit pe un proces de învățare continuu
care poate aduce acele îmbunătățiri de care este nevoie pentru obținerea succesului dorit.
Învățarea trebuie să pătrundă la toate nivelurile organizației, aspect cu implicații importante în
ceea ce privește structura acesteia. Mediul intern trebuie să îngăduie libera circulație a
cunoștințelor prin structura funcțională a organizației, iar mediul extern (în special furnizorii și
clienții) trebuie să întrețină în cadrul organizației nevoia de învățare. De aici decurge importanța
deosebită care trebuie acordată creării unei culturi a învățării în cadrul organizației.
-5-
REZUMAT
Ca urmare, una dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizații este capacitatea sa de
învățare, aceasta fiind șansa sa de adaptare într-o lume în continuă schimbare. Instruirea
resurselor umane este o activitate sistematică și planificată subsumată acestui țel, menită să ducă
la dobândirea și perfecționarea competențelor și cunoștințelor angajaților.
Un sistem modern de instruire devine astfel o necesitate vitală pentru orice organizație în scopul
dezvoltării și menținerii standardelor profesionale ale propriilor sale resurse umane. De aceea,
organizațiile cheltuiesc o parte considerabilă din bugetele lor pentru instruirea cadrelor proprii.
Odată cu creșterea costurilor unor instruiri din ce în ce mai avansate, multe organizații încearcă
să determine valoarea instruirii pe baza performanței angajaților și a creșterii continue a
organizației. Acest lucru este, în general, evidențiat prin randamentul investiției în instruirea
resurselor umane. Totodată, pe măsură ce învățarea și dezvoltarea de abilități devin din ce în ce
mai necesare și mai integrate cu strategiile de afaceri, necesitatea de a evalua eficiența funcției de
învățare este tot mai importantă în perspectiva utilizării eficiente a resurselor umane și
îmbunătățirii performanțelor organizației. Acest proces de evaluare este generat de faptul că
potențialul uman constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice, iar
folosirea acestuia la întreaga lui valoare este mijlocul principal pentru sporirea eficienței
economice.
În contextul economic actual, în care funcția de resurse umane capătă tot mai mult statutul de
funcție strategică, iar costurile au devenit prioritare în stabilirea strategiilor, evaluarea eficienței
investiției în resurse umane devine un subiect important și de actualitate.
Decizia de a investi în resursele umane ale organizațiilor, cu menținerea sau creșterea bugetelor
alocate acestora în perioada actuală, va exista în cadrul organizațiilor dar, diferența față de
perioadele precedente, va fi dată de alegerea strictă a programelor cu impact imediat și maxim
asupra afacerilor organizației. În acest context, adoptarea unor metodologii de evaluare a
beneficiilor generate de inițiativele în resurse umane, va fi o soluție la programele de
eficientizare a activității, bazate pe mai buna administrare a costurilor.
-6-
REZUMAT
MOTIVAȚIA ȘI IMPORTANȚA CERCETĂRII
În perioada actuală există un interes în continuă creștere pentru dezvoltarea resurselor umane,
specialiștii în resurse umane din organizații urmărind, în cazul investițiilor în formare
profesională și dezvoltare atrase, să obțină în urma evaluării un nivel ridicat al pregătirii
resurselor umane instruite [1], [100], [102], [129]. În consecință, specialiștii în Dezvoltarea
Resurselor Umane care dezvoltă programe de instruire pentru angajați trebuie să abordeze
probleme care influențează eficiența și eficacitatea programelor de instruire a resurselor umane.
De aceea, sunt necesare studii cuprinzătoare asupra învățării în cadrul unor programe de instruire
derulate pe anumite perioade de timp și care sunt destinate determinării percepției, cunoștințelor
și competențelor învățate, performanței de locurile de muncă a cursanților precum și a impactului
organizațional. Concluziile unor astfel de studii pot fi utilizate în cercetarea din domeniul
Dezvoltării Resurselor Umane, în evaluarea programelor de instruire și în modul în care anumiți
indicatori de evaluare sunt transformați în diferite niveluri de performanță. Totodată, rezultatele
acestor studii pot fi utilizate pentru planificarea strategică viitoare a programelor de instruire.
Majoritatea managerilor și specialiștilor în resurse umane consideră că în contextul economic
actual, când cele mai multe dintre organizații vorbesc despre eficiență în cheltuirea bugetelor și
în restructurări de personal, investițiile în resursa umană și oferirea de programe de pregătire
profesională pot avea rezultate semnificative. Cu toate acestea, majoritatea organizațiilor
întâmpină dificultăți atunci când trebuie să decidă în ce programe de pregătire profesională să
investească, cât ar trebui să investească și dacă o anumită inițiativă în domeniul resurselor umane
va aduce plus valoare sau nu.
Din acest motiv, evaluarea resurselor umane și luarea de măsuri în urma unui astfel de proces de
evaluare ar trebui să fie prezente în orice organizație. Posibilitatea evaluării inițiativelor de
instruire a resurselor umane într-o organizație permite măsurarea profitabilității investiției în
astfel de proiecte.
Problematica măsurării randamentuiei nevoia de învățare. De aici decurge importanța
deosebită care trebuie acordată creării unei culturi a învățării în cadrul organizației.
-5-
REZUMAT
Ca urmare, una dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizații este capacitatea sa de
învățare, aceasta fiind șansa sa de adaptare într-o lume în continuă schimbare. Instruirea
resurselor umane este o activitate sistematică și planificată subsumată acestui țel, menită să ducă
la dobândirea și perfecționarea competențelor și cunoștințelor angajaților.
Un sistem modern de instruire devine astfel o necesitate vitală pentru orice organizație în scopul
dezvoltării și menținerii standardelor profesionale ale propriilor sale resurse umane. De aceea,
organizațiile cheltuiesc o parte considerabilă din bugetele lor pentru instruirea cadrelor proprii.
Odată cu creșterea costurilor unor instruiri din ce în ce mai avansate, multe organizații încearcă
să determine valoarea instruirii pe baza performanței angajaților și a creșterii continue a
organizației. Acest lucru este, în general, evidențiat prin randamentul investiției în instruirea
resurselor umane. Totodată, pe măsură ce învățarea și dezvoltarea de abilități devin din ce în ce
mai necesare și mai integrate cu strategiile de afaceri, necesitatea de a evalua eficiența funcției de
învățare este tot mai importantă în perspectiva utilizării eficiente a resurselor umane și
îmbunătățirii performanțelor organizației. Acest proces de evaluare este generat de faptul că
potențialul uman constituie elementul creator, activ și coordonator al activității economice, iar
folosirea acestuia la întreaga lui valoare este mijlocul principal pentru sporirea eficienței
economice.
În contextul economic actual, în care funcția de resurse umane capătă tot mai mult statutul de
funcție strategică, iar costurile au devenit prioritare în stabilirea strategiilor, evaluarea eficienței
investiției în resurse umane devine un subiect important și de actualitate.
Decizia de a investi în resursele umane ale organizațiilor, cu menținerea sau creșterea bugetelor
alocate acestora în perioada actuală, va exista în cadrul organizațiilor dar, diferența față de
perioadele precedente, va fi dată de alegerea strictă a programelor cu impact imediat și maxim
asupra afacerilor organizației. În acest context, adoptarea unor metodologii de evaluare a
beneficiilor generate de inițiativele în resurse umane, va fi o soluție la programele de
eficientizare a activității, bazate pe mai buna administrare a costurilor.
-6-
REZUMAT
MOTIVAȚIA ȘI IMPORTANȚA CERCETĂRII
În perioada actuală există un interes în continuă creștere pentru dezvoltarea resurselor umane,
specialiștii în resurse umane din organizații urmărind, în cazul investițiilor în formare
profesională și dezvoltare atrase, să obțină în urma evaluării un nivel ridicat al pregătirii
resurselor umane instruite [1], [100], [102], [129]. În consecință, specialiștii în Dezvoltarea
Resurselor Umane care dezvoltă programe de instruire pentru angajați trebuie să abordeze
probleme care influențează eficiența și eficacitatea programelor de instruire a resurselor umane.
De aceea, sunt necesare studii cuprinzătoare asupra învățării în cadrul unor programe de instruire
derulate pe anumite perioade de timp și care sunt destinate determinării percepției, cunoștințelor
și competențelor învățate, performanței de locurile de muncă a cursanților precum și a impactului
organizațional. Concluziile unor astfel de studii pot fi utilizate în cercetarea din domeniul
Dezvoltării Resurselor Umane, în evaluarea programelor de instruire și în modul în care anumiți
indicatori de evaluare sunt transformați în diferite niveluri de performanță. Totodată, rezultatele
acestor studii pot fi utilizate pentru planificarea strategică viitoare a programelor de instruire.
Majoritatea managerilor și specialiștilor în resurse umane consideră că în contextul economic
actual, când cele mai multe dintre organizații vorbesc despre eficiență în cheltuirea bugetelor și
în restructurări de personal, investițiile în resursa umană și oferirea de programe de pregătire
profesională pot avea rezultate semnificative. Cu toate acestea, majoritatea organizațiilor
întâmpină dificultăți atunci când trebuie să decidă în ce programe de pregătire profesională să
investească, cât ar trebui să investească și dacă o anumită inițiativă în domeniul resurselor umane
va aduce plus valoare sau nu.
Din acest motiv, evaluarea resurselor umane și luarea de măsuri în urma unui astfel de proces de
evaluare ar trebui să fie prezente în orice organizație. Posibilitatea evaluării inițiativelor de
instruire a resurselor umane într-o organizație permite măsurarea profitabilității investiției în
astfel de proiecte.
Problematica măsurării randamentului investiției în programele de pregătire profesională este
foarte dezbătută în ultima perioadă și stârnește multe controverse. Bugetele alocate
departamentelor de resurse umane, concurența, profitabilitatea, lipsa resurselor umane calificate
au crescut importanța evaluării efectelor măsurabile ale inițiativelor de instruire a resurselor
umane.
-7-
REZUMAT
În prezentă teză de doctorat se prezintă un model de măsurare în termeni cantitativi și calitativi a
impactului pe care îl au proiectele de pregătire profesională a resurselor umane asupra
indicatorilor economici ai unei organizații. Modelul propus presupune măsurarea și evaluarea
programelor de instruire a resurselor umane.
În prezent, peste 2 000 de organizații din întreaga lume folosesc diverse modele de evaluare a
randamentului investiției în instruire ca instrumente de evaluare a impactului programelor de
pregătire profesională a resurselor umane. În lume există peste 3 500 de practicieni în acest
domeniu, dintre care 34 sunt români [143].
Modelul propus în cadrul acestei cercetări presupune determinarea indicatorului randamentul
investiției în instruire, care reprezintă una dintre cele mai dificile și interesante probleme ale
formării profesionale a resurselor umane cu care se confruntă departamentele de resurse umane
din organizații, în vederea îmbunătățirii performanței acestora. Interesul pentru determinarea
randamentului investiției în instruire a crescut foarte mult în ultima perioadă, subiectul fiind
tratat în multe conferințe, cărți de specialitate, reviste de cercetare și articole, existând și firme de
consultanță care abordează această problematică critică și importantă.
Determinarea randamentului investiției în instruire a fost și este influențat de mai mulți factori.
Astfel, presiunea beneficiarilor programelor de instruire și a managerilor organizațiilor de a
demonstra rentabilitatea investițiilor în instruire este, probabil, elementul cel mai influent. De
asemenea, presiunile economice impun un control intens a tuturor cheltuielilor, inclusiv asupra
costurilor de pregătire profesională a resurselor umane din organizații. Managementul calității
totale [89] și reengineering-ul au determinat un interes sporit pentru măsurare și evaluare,
inclusiv pentru măsurarea eficienței instruirii resurselor umane. Tendința generală spre
responsabilitate a tuturor factorilor de decizie din organizații a impus departamentelor de resurse
umane să-și evalueze propria lor contribuție la îndeplinirea obiectivelor organizațiilor [15]. Toate
acestea au creat o cerere fără precedent ale aplicațiilor procesului de evaluare a randamentului
investiției în instruire.
Procesul de determinare a randamentului investiției în instruire pare a fi uneori neclar, necesitând
modele, formule și statistici, care de multe ori descurajează chiar și pe cei mai buni specialiști
din domeniu. La aceasta se adaugă și o serie de neînțelegeri cu privire la acest proces și la
aplicarea necorespunzătoare a unor tehnici de determinare a randamentului investiției în instruire
în unele organizații. Ca urmare, specialiștii au rețineri în aplicarea modelelor de determinare a
randamentului investiției în instruire, dar cunoașterea și aplicarea unor astfel de modele nu poate
fi ignorată. A transmite clienților și managerilor de organizații că impactul instruirii sau
îmbunătățirea performanței resurselor umane nu pot fi măsurate este ca și cum s-ar admite că
-8-
REZUMAT
instruirea nu creează plus valoare sau că procesul de perfecționare a resurselor umane nu ar
trebui să fie cuantificabil.
În practică, modele de determinare a randamentului investiției în instruire trebuie să fie luate în
considerare, explorate și în cele din urmă puse în aplicare în organizațiile care au înțeles
importanța pregătirii profesionale a propriilor angajați. Este necesară însă o abordare rațională,
logică, care poate fi simplificată și implementată în funcție de constrângerile și resursele
bugetare ale organizației [15].
Un astfel de model de determinare a randamentului investiției în instruire se adresează și poate
îndeplini cerințele mai multor grupuri importante de beneficiari:
specialiștii în resurse umane care folosesc și aplică în organizațiile lor astfel de modele de
evaluare a eficienței programelor de instruire a resurselor umane;
managerii organizațiilor care trebuie să aprobe bugetele de pregătire profesională și de
îmbunătățire a performanței resurselor umane și care urmăresc rezultate măsurabile, de
preferință exprimate ca randament al investiției în instruire;
consultanții și cercetătorii în evaluarea resurselor umane, care dezvoltă, explorează și
analizează noi procese și tehnici în domeniu;
specialiștii implicați în proiectarea și punerea în aplicare a unor programe de schimbare
organizațională [15], altele decât cele dedicate resurselor umane. Acest grup de specialiști
poate fi format din manageri de calitate, coordonatori în retehnologizare, specialiști în
tehnologia informației etc. care doresc să măsoare impactul unor inițiative de
retehnologizare, situații de implementare a unor noi tehnologii, modificări ale unor
proceduri, practici sau politici.
Modelul de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane din organizații propus este un
instrument de măsurare și evaluare sistematic, analitic și comprehensiv. Acest model ajută la
evidențierea modului în care programele de instruire a resurse umane contribuie la succesul
organizațiilor, dezvoltând în același timp abilități de analiză strategică și de luare a deciziilor.
-9-
REZUMAT
MANAGEMENTUL INSTRUIRII
RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚII
Instruirea resurselor umane în cadrul unei organizații este “un proces sistematic de schimbare a
comportamentului, cunoștințelor și motivației angajaților existenți în scopul îmbunătățirii
echilibrului între caracteristicile angajatului și cerințele locului de muncă” [82].
Este important ca activitatea de instruire să fie evaluată pentru a i se verifica eficacitatea [62],
adică măsura în care aduce rezultatele dorite prevăzute și pentru a se indica unde anume sunt
necesare modificări sau îmbunătățiri. Evaluarea trebuie să fie o latură obligatorie a instruirii. În
forma sa cea mai simplă, evaluarea constă în compararea obiectivelor (criterii de comportament)
cu consecințele (comportamentul obținut), pentru a se vedea dacă instruirea și-a atins scopul.
Procesul de evaluare a instruirii a fost definit de Hamblin ca fiind: "Încercarea de a obține
informații (feedback) privind rezultatele unui program de instruire și de stabilire a valorii
instruirii în lumina acestor informații" [2]. Gilley, Eggland, Gilley arată că "evaluarea este un
proces, nu un eveniment care implică toți factorii cheie de decizie și părțile interesate, și care ar
trebui să fie influențat de o înțelegere clară a performanței organizației și a necesităților mediului
de afaceri, precum și a scopurilor și obiectivelor sale strategice" [46]. Potrivit lui Caffarella,
evaluarea programului de instruire este "procesul folosit pentru a determina eficiența activităților
de instruire și rezultatele acestor activități" [22]. Kirkpatrick definește clar evaluarea în sensul
"de măsurare a modificărilor de comportament, care apar ca urmare a unor programe de formare
profesională" [72].
În cazul programelor de instruire prin e-learning [125] evaluarea trebuie să ia în considerare:
modul în care e-learning și materialele educaționale sunt planificate, proiectate, dezvoltate,
furnizate și actualizate; calitatea actului educațional; calitatea programului de instruire și a
serviciilor instituționale; cum sunt percepute programele e-learning de către cursanți și cât de
bine se pregătesc aceștia pe baza materialelor de educaționale oferite.
Determinarea eficienței instruirii este un proces care presupune evaluarea și estimarea costurilor
și beneficiilor rezultate. Pentru a aprecia instruirea ca fiind o investiție, este necesar să existe un
plan strategic al afacerilor [16], cu obiective precise, un sistem de analiză și de evaluare a
posturilor, un management al performanței oamenilor, bine alcătuit și funcțional, relaționat cu
sistemele de dezvoltare a carierei angajaților și cu cele de remunerare și beneficii. Acestea
trebuie susținute de o cultură bazată pe misiunea și viziunea organizației.
– 10 –
REZUMAT
MODELE DE EVALUARE A PROGRAMELOR DE INSTRUIRE
A RESURSELOR UMANE
Mulți experți de evaluare a programelor de instruire au dezvoltat diverse principii directoare și
modele de evaluare pentru a măsura inițiativele de instruire, a le calcula eficiența și a determina
modalități de intervenție în instruire. Există mai multe metode de evaluare și măsurare care se
referă la eficiența programelor de instruire și a performanțelor organizațiilor din punct de vedere
al instruirii resurselor umane. Unele dintre aceste modele se bazează pe analize financiare, altele
pe date nefinanciare, iar altele oferă o abordare mixtă pentru măsurarea rezultatelor programului.
Dintre cele mai importante modele de evaluare a programelor de instruire se pot evidenția:
Analiza Cost Beneficiu, Modelul Kirkpatrick de evaluare pe patru niveluri (1959), Modelul
Context, Input, Process, Product – CIPP (1966), Modelul ROI Phillips pe cinci niveluri (1970),
Modelul Context, Input, Reaction, Outcome – CIRO (1970), Modelul Brinkerhoff pe șase etape
(1987), Modelul Input, Proces, Output – IPO (1990), Modelul Marshall – Schriver de evaluare a
cunoștințelor și abilităților (1994), Modelul Kauffman și Keller pe cinci niveluri (1994) și
Modelul Holton de evaluare pe trei niveluri (1996).
Modelul ROI a lui Phillips de evaluare a programelor de instruire tradițională
Randamentul investiției (Return On Investment – ROI), probabil cea mai convingătoare abordare
pentru evaluarea programelor în instruire din domeniul resurselor umane, presupune să compari
costurile programului cu beneficiile monetare nete care au derivat din implementarea lui.
Comparativ cu alte abordări, procesul ROI propus de dr. Jack J. Phillips [102] pare a fi cea mai
promițătoare metodă de evaluare pentru organizațiile din perioada contemporană.
În ultimii ani aplicațiile acestui concept s-au dezvoltat foarte mult, ele acoperind zone diverse:
tehnologie, marketing, îmbunătățirea calității, inițiative de schimbare, training și dezvoltare,
astăzi sute de organizații din întreaga lume calculând ROI pentru multe din aceste inițiative. Pe
măsură ce nevoia de productivitate și eficiență va crește, pe măsură ce nevoia de a implementa
programe/proiecte în domeniul resurselor umane care furnizează valoare adăugată pentru
organizație va crește, evaluarea investițiilor folosind ROI va fi folosită din ce în ce mai mult.
Modelul Kirkpatrick de evaluare a programelor de instruire prin e-learning
Deși programele de instruire a resurselor umane prin e-learning au o anume specificitate dată de
implicarea tehnologiei în procesul educațional, Modelul Kirkpatrick se poate aplica și acestor
– 11 –
REZUMAT
programele de instruire. Și în acest caz, evaluarea rezultatelor învățării cursanților se poate
realiza prin aplicarea celor patru niveluri, fiind necesară și o evaluare suplimentară a
infrastructurii tehnologice educaționale: comunicații, internet, whiteboards, hardware, software
sau alte accesorii necesare învățării [59].
PROPUNERE DE MODEL DE EVALUARE A PROGRAMELOR DE
INSTRUIRE A RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAȚII
Modelul de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane din organizații (MEPI)
propus fundamentează un proces de evaluare a rezultatelor obținute în urma unui program de
instruire a resurselor umane într-o organizație (Figura 1.). Deși scopul evaluării este, în general,
de a îmbunătăți procesul de instruire și de a crește performanța la locul de muncă, se pot totuși
identifica și alte scopuri specifice ale acesteia, dintre care se pot menționa:
îmbunătățirea calității instruirii și a rezultatelor obținute în urma instruirii;
îndeplinirea obiectivelor propuse de către programul de instruire;
identificarea punctelor tari și a punctelor slabe din cadrul procesului de instruire;
analiza cost / beneficiu pentru programul de instruire;
promovarea eficientă a programelor de instruire care vizează creșterea performanței la locul
de muncă;
determinarea eficienței programului de instruire din punct de vedere a satisfacției publicului
țintă;
realizarea unei baze de date care poate ajuta în procesul de luare a deciziilor [80] care vizează
programul de instruire;
stabilirea priorităților pentru finanțarea programului de instruire.
Modelul permite determinarea randamentului investiției în instruire (RII) pe baza beneficiilor
nete care se împart la costurile totale ale programului. Beneficiile nete se obțin din beneficiile
programului din care se scad costurile totale. Relația de calcul pentru RII devine:
(1)
(2)
– 12 –
REZUMAT
Stabilirea
obiectivelor
programului
de instruire
Planificarea
evaluării
programului
de instruire
Identificarea
indicatorilor
economici
relevanți în
evaluare
Colectare date
Reacția
Învățarea
Comportament
Impact
Analiza
datelor
Identificarea
beneficiilor
intangibile
Identificarea
beneficiilor
tangibile
Calcularea
Randamentului
Investiției în
Instruire
RII
Determinarea
costurilor
programului
de instruire
Raportarea
rezultatelor
programului
de instruire
Figura 3.2. Model de Evaluare a Programelor de Instruire
Figura 1. Modelul de Evaluare a Programelor de Instruire
a resurselor umane din organizații (MEPI)
a resurselor umane din organizații (MEPI)
– 13 –
REZUMAT
Model pentru estimarea eficienței programelor de instruire a resurselor umane din
organizații (MEEPI)
Posibilitatea de a determina, încă din faza anterioară demarării programelor de resurse umane,
contribuția pe care acestea o aduc organizației este una dintre cele mai convingătoare metode de
a câștiga suportul și încrederea managementului de vârf, convingându-l să privească programele
din domeniul resurselor umane ca pe niște investiții și nu ca pe niște costuri.
Ca urmare, în prezenta cercetare s-a considerat oportun a se dezvolta un model care să estimeze
eficiența programelor de instruire a resurselor umane din organizații cu ajutorul căruia atât
personalul de la departamentul de resurse umane cât și organizația beneficiară vor putea cunoaște
anterior inițierii programelor de instruire a resurselor umane care va fi aportul acestora la
rezultatele organizației. Astfel, în funcție de valoarea estimată a randamentului investiției în
astfel de programe, decizia de a extinde, modifica sau renunța la un program care vizează
resursele umane are un fundament real cuantificabil.
Modelul pentru estimarea eficienței programelor de instruire a resurselor umane din organizații
(MEEPI), derivat din Modelul MEPI, permite estimarea în termeni financiari a impactului pe
care îl vor avea proiectele de pregătire profesională a resurselor umane asupra indicatorilor
economici ai unei organizații, încă din faza anterioară demarării programelor de instruire a
resurselor umane (Figura 2.).
Randamentul investiției în instruire estimat (RIIestimat) se determină pe baza beneficiilor nete
estimate care se împart la costurile totale estimate ale programului. Beneficiile nete estimate se
obțin din beneficiile estimate ale programului din care se scad costurile totale estimate. Relația
de calcul devine:
(3)
(4)
Modelul MEPI prezentat a fost creat cu scopul de a asigura celor interesați o metodologie care
dă posibilitatea de a evidenția contribuția programelor de instruire a resurse umane la dezvoltarea
organizației.
Modelul MEPI permite și determinarea beneficiilor monetare nete (beneficii tangibile) care au
derivat din implementarea programelor de instruire, beneficii care sunt comparate cu costurile
programelor de instruire. Cunoscând beneficiile și costurile se poate determina randamentul
investiției în instruire, respectiv câștigul organizației în termeni financiari de pe urma
implementării programului de instruire. De asemenea, modelul prezentat permite și determinarea
– 14 –
REZUMAT
Stabilirea
obiectivelor
programului
de instruire
Planificarea
evaluării
programului
de instruire
Identificarea
indicatorilor
economici
relevanți în
evaluare
Estimarea
beneficiilor
tangibile
Estimarea
Randamentului
Investiției în
Instruire
RIIestimat
Raportarea
rezultatelor
estimate ale
programului
de instruire
Estimarea
costurilor
programului
de instruire
Figura 3.4. Model pentru Estimarea Eficienței Programelor de Instruire
Figura 2. Model pentru Estimatea Eficienței Programelor de Instruire
a resurselor umane din organizații (MEEPI)
a resurselor umane din organizații (MEEPI)
– 15 –
REZUMAT
unor beneficii nemonetare (beneficii intangibile) care sunt la fel de importante în procesul de
evaluare ca și beneficiile tangibile.
Un astfel de demers, care poate demonstra eficacitatea și eficiența implementării unor programe
de instruire în domeniul resurselor umane, poate asigura un nivel ridicat de credibilitate unor
astfel de proiecte, asigurând totodată și susținerea managementului de vârf al organizației care
poate analiza rezultatele programelor de instruire a resurselor umane din propriile organizații și
care pot decide nivelul de finanțare a unor astfel de inițiative.
În acest sens, Modelul MEPI poate contribui la fundamentarea deciziei managementului
organizației de a investi în resursele umane proprii, cu menținerea sau creșterea bugetelor
alocate acestora, prin aceea că asigură posibilitatea de a alege doar programele cu impact asupra
afacerilor organizației. Adoptarea unui astfel de model de evaluare a beneficiilor generate de
inițiativele de instruire a resurselor umane va reprezenta o soluție pentru programele de
eficientizare a activității organizației, bazată pe mai buna administrare a costurilor.
În situația în care o organizație solicită organizarea unui nou program de instruire,
managementul organizației are nevoie de estimări ale eficienței programului de instruire pentru
a-și fundamenta decizia de a investi sau nu în acest nou program de instruire. Acesta este motivul
pentru care s-a propus Modelul MEEPI care permite furnizarea unor informații estimative
anterioare organizării programului de instruire.
În consecință, atâta timp cât la nivelul organizației se acordă o importanță deosebită cheltuielilor
ocazionate de programele de instruire a resurselor umane și dorinței de recuperare a unor astfel
de investiții, Modelul MEPI și Modelul MEEPI se vor putea folosi pentru a evalua sau estima
investițiile în îmbunătățirea performanței resurselor umane din organizații.
CERCETĂRI PRIVIND EVALUAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE
A RESURSELOR UMANE
Prezenta cercetare are ca obiectiv măsurarea impactului unor inițiative din domeniul resurselor
umane asupra organizației, respectiv măsurarea eficienței programelor de instruire a resurselor
umane dintr-o organizație.
În acest context, cercetarea efectuată are în vedere aplicarea în practică a cadrului teoretic al
Modelului de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane din organizații (MEPI),
care constă în măsurarea randamentului investiției în instruirea resurselor umane din organizații.
Aplicația practică este însoțită de o analiză statistică și de calcule specifice de eficiență care
validează datele cu caracter teoretic ale modelului luat în analiză.
– 16 –
REZUMAT
Obiectivele urmărite de această cercetare sunt:
stabilirea obiectivelor programelor de instruire;
planificarea programelor de instruire;
identificarea indicatorilor economici relevanți pentru evaluarea eficienței instruirii;
măsurarea reacției participanților față de programele de instruire exprimată prin: percepțiile
participanților asupra procesului de instruire; convingerile participanților despre valoarea și
utilitatea instruirii; măsura în care aceștia consideră că cunoștințele și competențele
acumulate le vor folosi la locul de muncă;
evaluarea nivelului de cunoștințe dobândit în cadrul programelor de instruire, ce aptitudini
sunt dezvoltate sau îmbunătățite, respectiv măsurarea transferului de cunoștințe și abilități
din cadrul programului de instruire, precum și încrederea că acestea pot fi aplicate în
activitatea zilnică;
identificarea schimbărilor de comportament și atitudine în activitatea zilnică a participanților
la locurile de muncă ca urmare a programelor de instruire, respectiv determinarea nivelului la
care noile cunoștințe, aptitudini și atitudini au fost transferate din procesul de instruire la
locurile de muncă;
evidențierea schimbărilor organizaționale ca urmare a instruirii resurselor umane;
calculul costurilor, beneficiilor și randamentului investiției în instruirea resurselor umane;
raportarea rezultatelor evaluării eficienței programului de instruire.
Pentru a verifica îndeplinirea obiectivelor stabilite, studiul trebuie să răspundă următoarelor
probleme de cercetare, formulate astfel:
1. Obiectivele programelor de instruire
2. Reacțiile cursanților despre programele de instruire și influența acestor reacții asupra
îmbunătățirii programelor de instruire:
Cursanții sunt satisfăcuți/ nemulțumiți de curs?
Care este percepția utilității cursului?
Care sunt elementele cursului care îi nemulțumește pe cursanți?
3. Efectele asimilării cunoștințelor de către cursanți și cum determină acestea îmbunătățirea
programelor de instruire:
Ce cunoștințe și abilități au fost asimilate imediat după finalizarea programelor de
instruire?
4. Efectele modificării comportamentului cursanților și cum determină acestea îmbunătățirea
programelor de instruire:
– 17 –
REZUMAT
Cum au fost aplicate cunoștințele asimilate de cursanți în realizarea unor proiecte sau
rezolvarea unor probleme?
5. Impactul programelor de instruire și cum va influența acesta îmbunătățirea programelor de
instruire
6. Eficiența programelor de instruire a resurselor umane
Cercetarea realizată are ca scop conștientizarea beneficiarilor programelor de instruire asupra
posibilității de a evalua eficiența programelor de instruire a resurselor umane într-o organizație
după finalizarea acestora sau de a estima apriori eficiența unui program de instruire necesar
pregătirii resurselor umane dintr-o organizație. Această cercetare poate pune la dispoziția
beneficiarilor programelor de instruire, respectiv a managementului organizațiilor, un model de
evaluare care poate genera informații și recomandări în vederea luării de măsuri pentru
îmbunătățirea eficienței programelor de instruire a resurselor umane din organizații.
În contextul acestei cercetări, eficiența unui program de instruire are în vedere atât beneficii
tangibile (randamentul investiției în instruire, creșterea vânzărilor, creșterea cifrei de afaceri), cât
și beneficii intangibile (creșterea satisfacției la locurile de muncă, îmbunătățirea imaginii
organizației, îmbunătățirea performanței echipelor de lucru, creșterea calității serviciilor pentru
clienți) obținute de organizațiile beneficiare ale programelor de instruire a resurselor umane.
Organizarea cercetării
Prezenta cercetare urmărește evaluarea eficienței programelor de instruire a resurselor umane
prin determinarea randamentului investiției în instruire în domeniul farmaceutic, un domeniu
foarte dinamic, în continuă evoluție în ultimii ani.
Mediul concurențial tot mai complicat în care activează astăzi companiile farmaceutice, le obligă
să se preocupe de stabilirea, realizarea, apărarea și menținerea avantajului competitiv. Acesta
este motivul pentru care în actuala economie de piață, tot mai multe companii farmaceutice au
început să-și conceapă o strategie de resurse umane proprie, prin care își stabilesc direcțiile de
evoluție în viitor în acest domeniu, precum și modalitățile concrete de înfăptuire a acesteia.
Piața farmaceutică din județul Mureș reunește mai multe companii farmaceutice multinaționale,
precum și companii autohtone în plină expansiune care au adoptat o politică “pro calitate” pentru
a satisface permanent cerințele și așteptările clienților.
Actuala cercetare se va fundamenta pe studiu a trei companii de succes de pe piața farmaceutică
a județului Mureș în vederea determinării eficienței programelor de instruire pe care le-au
organizat în ultimii trei ani pentru propriile resurse umane.
Prima organizație studiată S reprezintă una dintre cele mai mari divizii de produse farmaceutice
a unei companii multinaționale, totalizând 16,2 % din totalul vânzărilor companiei, cu vânzări
– 18 –
REZUMAT
anuale de 9,5 miliarde $, fiind un lider mondial în producția de medicamente generice. Compania
multinațională oferă o gamă variată de produse accesibile și de înaltă calitate care nu se mai află
sub protecția patentelor, având un portofoliu de aproximativ 1000 de produse, distribuite în 140
de țări, la care au acces peste 90% din populația globului. Sediul central este în Germania.
Divizia S Romania este prezentă pe piața românească de medicamente de peste 15 de ani și a luat
ființă prin fuziunea altor trei companii farmaceutice. Sediul central al diviziei în țara noastră se
află în Târgu Mureș. Tot aici se află cele două unități de fabricație, una destinată producției de
peniciline, cealaltă pentru producția de macrolide (antibiotice de ultima generație). Ambele
unități au obținut certificate GMP (Good Manufacturing Practice – Norme de Bună Practică de
Fabricație pentru produse medicamentoase) din partea autorităților române și europene.
Macrolidele sunt destinate atât pieței interne, cât și celei internaționale. Centrul de Competență S
pentru Producția de Macrolide urmează să fie supus și expertizei FDA (Food and Drug
Administration – Administrația Alimentelor și Medicamentelor S.U.A.) în vederea exportului de
medicamente către Statele Unite.
În Romania, S desfășoară activități de distribuție a produselor fabricate în diferite țări și activități
de fabricație a unor medicamente din categoria formelor orale solide, distribuite în peste 50 de
țări de pe toate continentele.
Cea de a doua organizație din industria farmaceutică GR, care face obiectul cercetării, a fost
înființată în anul 1998 și reprezintă una din companiile unui grup multinațional cu sediul în
Ungaria.
Una dintre preocupările principale ale acestei organizații constă în dezvoltarea și îmbunătățirea
continuă a calității produselor, având ca obiectiv principal alinierea la standardele internaționale
prin obținerea în anul 2002 a certificatului GMP. În acest sens au fost făcute importante investiții
pe plan logistic și financiar care au dus la reconstrucția capacităților de producție și la
achiziționarea de noi echipamente care să permită respectarea standardelor internaționale. Ca
rezultat, firma a trecut cu succes prin numeroase procese de auditare românești și internaționale,
compania primind recunoașterea și certificarea calității conform normelor GMP. Sistemul de
management al calității implementat permite monitorizarea calității produselor din stadiul de
materii prime, trecând prin procesul de fabricație și până la produsul finit, ceea ce a permis
începerea exportului pe piețele central-est europene, a țărilor din spațiul ex-sovietic și nu în
ultimul rând pe piețe vest europene.
Au fost făcute achiziții importante și în sectorul de distribuție, unde unul dintre obiectivele
strategice îl constituie oferirea de servicii de calitate superioară prin implementarea unui sistem
de management al calității bazat pe norme GDP (Good Distribution Practice – Norme de Bună
Practică în Distribuție).
– 19 –
REZUMAT
Cea de a treia organizație luată în studiu VS, înființată și autorizată în anul 1998, este o
societate producătoare de medicamente cu capital german, relativ tânără pe piața internă de
medicamente, specializată în producția și distribuția medicamentelor generice de uz uman în
forme orale solide, comprimate și capsule.
Întreaga activitate a firmei este îndreptată spre îmbunătățirea calității vieții prin dezvoltarea,
autorizarea, fabricarea și comercializarea unor medicamente generice moderne, la cele mai înalte
standarde internaționale. În ultimii ani eforturile companiei s-au îndreptat spre însușirea și
aplicarea standardelor internaționale obținând în anul 2004 Certificatul GMP.
Ca producător de medicamente, VS se află astăzi într-un proces major de dezvoltare, îndreptat
spre dezvoltarea tehnologiei de fabricație și a extinderii portofoliului de produse.
Conducerea organizației consideră calitatea produselor fabricate ca fiind determinantă pentru
imaginea firmei. Astfel, managementul calității în organizație este asigurat atât prin definirea
politicii în domeniul calității, cât și prin activități specifice de control, asigurare și îmbunătățire a
calității, fiind implementat un sistem al calității.
Activitatea principală a firmei este producția de medicamente generice, dispunând de o secție de
fabricație pentru forme farmaceutice orale solide cuprinzând o linie de comprimare și o linie de
umplerea capsulelor. Procesele de producție se desfășoară sub un strict control de producție și de
calitate. Fabrica dispune de un laborator de control dotat cu aparatură modernă și performantă.
VS și-a propus câștigarea și menținerea încrederii pe piața internă prin punerea la dispoziția celor
interesați a unor produse generice moderne de calitate constantă și la prețuri accesibile.
Pentru a progresa și a rezista în competiția determinată de o piață farmaceutică din ce în ce mai
competitivă, cele trei organizații luate în studiu au înțeles că trebuie să-și sporească eficiența
resurselor umane, prin ridicarea nivelului lor de instruire și ulterior, prin evaluarea eficienței
investiției în instruirea resurselor umane. Interesul comun al celor trei organizații îl constituie
menținerea și îmbunătățirea, în domeniul calității, a cunoștințelor, abilităților și competențelor
propriilor angajați referitoare la organizarea și conducerea sistemele calității construite la nivelul
organizațiilor.
Prima organizație a apelat, în vederea organizării programelor de instruire, la un furnizor de
servicii educaționale și a optat pentru un sistem de instruire prin e-learning ca urmare a deciziei
managementul organizației beneficiare, precum și a opțiunii exprimate de către cursanți.
Celelalte două organizații și-au organizat cu resurse proprii programele de instruire necesare
creșterii performanțelor angajaților și le-au organizat în sistem tradițional, față-în-față.
Furnizorul de servicii educaționale pentru organizația S este Centrul de Instruire și Perfecționare
al Universității „Petru Maior” din Tg.Mureș care promovează și coordonează activități de
formare continuă, având ca obiective formarea, calificarea și perfecționarea profesională, în
– 20 –
REZUMAT
direcții care asigură modernizarea societății, precum și asigurarea unui nivel profesional în
concordanță cu ritmul actual de dezvoltare. Ca parte componentă a universității, Centrul de
Instruire și Perfecționare are ca scop principal dezvoltarea unor programe complexe de formare
continuă pentru optimizarea performanțelor organizațiilor, eficientizarea eforturilor umane și
tehnice, dezvoltarea de activități conexe activității educaționale tradiționale.
Perioada de instruire și evaluare a celor 124 de angajați ai celor trei organizații a fost ianuarie
2011 – iulie 2013 și a fost stabilită în funcție de politica de resurse umane, de programul și
prioritățile existente în această perioadă la nivel de management al organizațiilor.
Metodologia de cercetare
Plecând de la obiectivele urmărite și de la importanța care se pune în cadrul acestei cercetări pe
aspectele de ordin cantitativ s-a aplicat ca tip de cercetare, cercetarea cantitativă, care permite,
pe baza datelor obținute, o analiză a acestora din punct de vedere statistic.
Demersul utilizat pentru a ajunge la îndeplinirea obiectivelor care au în vedere evaluarea
programelor de instruire tradițională sau prin e-learning (reacția/satisfacția, dobândirea de
cunoștințe și competențe, schimbarea pe termen lung a comportamentului la locul de muncă,
impactul instruirii asupra organizației) îl constituie utilizarea unei metode a cercetării cantitative
și anume ancheta.
Ca instrument metodologic de investigare în vederea evaluării rezultatelor obținute în urma
programelor de instruire tradițională și prin e-learning a fost folosit chestionarul. În vederea
aplicării MEPI, pentru fiecare etapă a Procesului de colectare a datelor s-a întocmit câte un
chestionar (Anexele 1 și 2):
1. Evaluarea reacției/satisfacției participanților la programul de instruire – chestionarul 1 –
vizează testarea reacției și cuprinde 38 de întrebări, la care se adaugă 5 întrebări de
identificare a caracteristicilor de bază ale statutului social al angajaților.
2. Evaluarea asimilării cunoștințelor și competențelor participanților la programul de instruire
– chestionarul 2 – analizează învățarea și cuprinde un număr de întrebări determinat de
gradul de complexitate al modulelor de învățare ale programului de instruire.
3. Evaluarea îmbunătățirii performanței la locul de muncă a participanților după programul de
instruire – chestionarul 3 – studiază comportamentul și cuprinde 20 de întrebări, la care se
adaugă 5 întrebări de identificare a caracteristicilor de bază ale statutului social al angajaților.
4. Evaluarea impactului programului de instruire asupra organizației – chestionarul 4 – se
referă la impactul organizațional și cuprinde 8 grupe de întrebări care sunt detaliate într-un
număr de 29 întrebări specifice, la care se adaugă 5 întrebări de identificare a caracteristicilor
de bază ale statutului social al angajaților.
– 21 –
REZUMAT
Chestionarele au fost întocmite atât pentru un program de instruire tradițional, față în față, cât și
pentru un program de instruire prin e-learning a resurselor umane, pentru a analiza și compara
eficiența instruirii prin programe e-learning față de instruirea tradițională.
Pentru fiecare chestionar s-a ales o prezentare pe două secțiuni A și B care au rolul de a delimita
setul de întrebări (itemi) pentru obținerea de informații legate de obiectivele urmărite, față de
setul de întrebări de identificare a caracteristicilor de bază ale statutului social al angajaților. La
redactarea chestionarelor tipurile de întrebări s-au ales astfel încât acestea să corespundă
obiectivelor specifice anchetei și scopului cercetării. Tipurile de întrebări utilizate au fost:
întrebări închise cu răspuns unic, utilizată pentru toți itemii măsurați cu ajutorul scalei Likert;
întrebări închise cu răspuns multiplu, ca de exemplu întrebarea 35 din chestionarul Evaluarea
reacției/satisfacției participanților la programul de instruire (Anexele 1 și 2)
întrebări închise cu scală, ca de exemplu întrebarea 26 din chestionarul Evaluarea
reacției/satisfacției participanților la programul de instruire (Anexele 1 și 2)
întrebări deschise, ca de exemplu întrebarea 8 din chestionarul Evaluarea impactului
programului de instruire asupra organizației (Anexele 1 și 2).
Alegerea scalelor pentru întrebările cu scală s-a făcut în funcție de variabila studiată astfel încât
să se evite generarea erorilor de apreciere (tendința de a se da răspunsuri neutre sau
contradictorii). Tipurile de scale utilizate au fost:
scală Likert cu 5 trepte (1 – dezacord total, 2 – dezacord, 3 – neutru, 4 – acord, 5 –acord
total) și cu 6 trepte (6 – Mult mai mult, 5 – Mult, 4 – La fel, 3 – Mai puțin, 2 – Mult mai
puțin, 1 – Nu știu);
scală nominală dihotomică (de exemplu: genul respondenților, poziția managerială în cadrul
organizației);
scală de tip interval: pentru vârstă.
Pentru a asigura confidențialitatea informațiilor cu privire la respondenți, în vederea creșterii
acurateței datelor obținute, nu s-a solicitat specificarea numelui acestora, ci doar sexul, vârsta,
nivelul de școlarizare și poziția în cadrul firmei a respondentului.
Chestionarele au fost distribuite, prin contactare directă, la toți cei 124 de angajați din cele trei
organizații care fac obiectul cercetării. Toate cele 124 de chestionare au fost completate corect,
acestea constituind obiectul analizei statistice. Pentru prelucrarea datelor a fost utilizat programul
Statistical Package for the Social Sciences – SPSS 17.0, unul dintre cele mai utilizate programe
în analiza statistică a datelor. Acest program a fost preferat datorită modului de structurare
riguroasă a informațiilor prelucrate, precum și datorită ușurinței în utilizare. De asemenea s-a
utilizat și program de calcul tabelar Microsoft Excel 2010, aplicație care permite administrarea și
analiza informațiilor.
– 22 –
REZUMAT
Constituirea și descrierea eșantionului
Constituirea eșantionului care face obiectul anchetei realizate a avut ca punct de pornire
populația generală formată din angajații celor trei organizații cuprinse în studiu.
Ca metodă de eșantionare s-a utilizat metoda de eșantionare pe cote și datorită dimensiunii
relativ mici a populației generale s-a optat pentru o cotă de 30 % din populația generală.
În Tabelul 1. sunt prezentate valorile pentru populația generală, cota de eșantionare, eșantionul
teoretic și eșantionul empiric.
Tabelul 1. Constituirea și descrierea eșantionului
PopulațiaCota de
Orga-Eșantion Eșantion
generală (total eșantio-
nizațiateoretic empiric
angajați)nare
S
225
30 %
67
64
Departamentele din care provin
subiecții
Producție (21), Achiziții, Depozit,
Livrări (15), Managementul calității
(10), Laborator (12), Tehnic (6)
Producție (14), Managementul calității
(10), Resurse umane (6), Laborator
(5), Logistică, vânzări (5)
Producție (7), Clinică (5), Asigurarea
calității (4), Laborator (4)
–
GR
VS
TOTAL
250
75
550
30 %
30 %
–
75
22
179
40
20
124
Pentru constituirea eșantionului empiric a fost dificilă asigurarea reprezentativității datorită atât
mărimilor diferite ale celor trei organizații luate în studiu, cât și a faptului că fiecare din cele trei
firme au politici diferite în domeniul resurselor umane cu privire la pregătirea și perfecționarea
profesională. Însă eșantionul empiric este unul eterogen, format din subiecți proveniți din
departamente diferite ale organizațiilor (Producție, Managementul calității, Clinică, Resurse
umane, Achiziții, Depozit, Livrări, Laborator, Tehnic), aspect care, în aceste condiții, asigură
reprezentativitatea eșantionului empiric.
Dintre cele trei organizații care fac obiectul cercetării, doar pentru una singură nu a putut fi
asigurată cota de eșantionare propusă datorită politicii de confidențialitate a acestei organizații
care a permis anchetarea doar a unui număr limitat de cursanți.
Analiză și interpretare
Într-o primă etapă a cercetării s-a realizat o analiză statistică pe orizontală care presupune
prezentarea independentă a răspunsurilor la fiecare întrebare din chestionare, calculând scoruri
medii pe baza mediei aritmetice ponderate. Într-o etapă imediat următoare s-a realizat o analiză
statistică pe verticală, utilizându-se metodele de analiză statistică parametrică (coeficientul
Pearson) și neparametrică (coeficientul Kendall, coeficientul Spearman), precum și testul 2
bivariat. Această analiză urmărește corelarea răspunsurilor și identificarea legăturilor statistice și
– 23 –
REZUMAT
asociațiilor între caracteristicile înregistrate, atât în cadrul aceluiași chestionar, cât și între cele
patru chestionare, precum și testarea ipotezelor cercetării și reținerea doar a rezultatelor
semnificative din punct de vedere statistic.
În cadrul cercetării efectuate s-a mai apelat la două metode de analiză a datelor statistice,
respectiv Analiza Componentelor Principale (ACP) și metoda regresiei. Metoda ACP are ca
principiu de bază existența unor corelații între variabilele inițiale din studiu cu scopul de a reduce
un număr mare de variabile la un set restrâns de variabile care explică o proporție semnificativă
din varianța totală explicată de toate variabilele luate în studiu. Această metodă prezintă și
avantajul vizualizării grafice a distribuției variabilelor în spațiul bidimensional format de noile
componente. Metoda regresiei constă în cercetarea legăturilor existente între fenomene cu
ajutorul unor funcții matematice, denumite funcții de regresie. În folosirea acestei metode este
important să se identifice funcția ce exprimă cel mai bine dependența dintre caracteristicile
studiate.
Cele două metode au fost utilizate în cadrul cercetării pentru a evidenția legătura și impactul
indicatorilor de calitate asupra performanței organizațiilor, precum și pentru a modela relația
dintre indicatorii de performanță financiară și indicatorii de calitate surprinși în cercetare.
Culegerea, prelucrarea, analiza și interpretarea datelor s-au realizat ținând cont de obiectivele de
cercetare urmărite.
Limite ale metodologiei de cercetare
Modul de abordare a cercetării a prezentat câteva limitări:
lipsa unor studii anterioare pe plan național a limitat cercetarea din punct de vedere al
realizării unor studii comparative relativ la rezultatele cercetării efectuate;
metoda de eșantionare aplicată prezintă propriile limite ca urmare a obiectului de activitate al
organizației și a dimensiunilor mici ale eșantionului analizat, aspect care limitează
generalizarea rezultatelor și a concluziilor;
compararea rezultatelor cercetării realizate în domeniul farmaceutic cu cele din alt domeniu
de activitate este dificilă datorită specificului fiecărui domeniu de activitate, a necesităților de
instruire și a strategiile organizaților în domeniul resurselor umane.
Rezultatele cercetării
Studiul realizat în vederea măsurării impactului programelor de instruire a resurselor umane
asupra unei organizații a debutat cu stabilirea obiectivelor în domeniul instruirii pentru cele
trei organizații din sectorul farmaceutic, obiectivele care au în vedere dezvoltarea
competențelor de asigurare și conducere a calității, precum și a abilităților de identificare și
aplicare a metodelor de analiză și evaluare a calității la locurile de muncă.
– 24 –
REZUMAT
A doua etapă a cercetării efectuate și-a propus evaluarea organizațiilor cuprinse în studiu din
perspectiva programelor de instruire implementate.
Analizând cele trei organizații din punct de vedere al reacției/satisfacției participanților la
programul de instruire se poate concluziona că, indiferent de tipul programului de instruire
implementat respondenții celor trei organizații și-au manifestat satisfacția deplină în ceea ce
privește organizarea programului de instruire, prestația instructorului/tutorelui, conținutul
programului de instruire, eficiența învățării, impactul programului de instruire asupra locului de
muncă, rezultatele obținute în urma programului de instruire asupra organizației și randamentul
investiției în instruire. Din punct de vedere al scorurilor medii obținute s-a observat o exigență
mai mare în cazul evaluării respondenților celei de-a treia organizații VS.
În legătură cu asimilarea cunoștințelor și competențelor participanților la programul de
instruire evaluarea s-a putut realiza doar în cazul primei organizații rezultând un nivel ridicat de
însușire a cunoștințelor prezentate în cadrul programului de instruire. Deși celelalte două
organizații nu au permis accesul la evaluarea cunoștințelor dobândite de către respondenți în
urma programelor de instruire organizate, rezultatele obținute la evaluarea îmbunătățirii
performanțelor la locul de muncă evidențiază și în cazul acestor organizații un nivel ridicat de
asimilare a cunoștințelor furnizate în cadrul respectivelor programe de instruire.
Referitor la evaluarea îmbunătățirii performanței la locul de muncă a participanților după
programul de instruire din cele trei organizații studiate s-a înregistrat un grad mare de
aplicabilitate a cunoștințelor dobândite în urma instruirii de către respondenți în practică, la locul
de muncă, ceea ce semnifică o îmbunătățire semnificativă a performanței acestora la locul de
muncă, în urma programelor de instruire. O îmbunătățire semnificativă a performanței în cele trei
organizații s-a obținut în legătură cu capacitatea respondenților de a diagnostica o situație în care
apar neconformități în procesele de bază ale organizației, de a identifica situațiile în care se pot
aplica metode de analiză și evaluare a calității și de a lua decizii în timp util în vederea creșterii
eficienței proceselor la locul de muncă, toți respondenții fiind de acord în legătură cu importanța
cunoașterii și aplicării metodelor de analiză și evaluare a calității la locul de muncă. În schimb,
respondenții nu au perceput nici o schimbare în legătură cu abilitatea de a identifica și colecta
principalele categorii de costuri ale calității.
De remarcat este faptul că tot respondenții celei de-a treia organizații VS au fost cei mai exigenți
în evaluare. De asemenea, aceștia nu au perceput nici o schimbare în ceea ce privește capacitatea
de a utiliza tehnicile de comunicare internă ca instrument al managementului calității și măsura
în care sunt stimulați să formuleze sugestii și idei de îmbunătățire a activității la locul de muncă.
În ceea ce privește impactului programului de instruire asupra organizațiilor respondenții celor
trei organizații au remarcat o schimbare moderată spre semnificativă atât în legătură cu
– 25 –
REZUMAT
organizarea activităților referitoare la calitate, cât și în legătură cu conștientizarea și motivarea
personalului referitor la calitate. De asemenea, toți respondenții au evidențiat faptul că
principalele beneficii ale organizației în urma programului de instruire au fost creșterea calității
și creșterea satisfacției clienților, considerând că programul de instruire a reprezentat o investiție
bună pentru organizație.
În legătură cu influența aplicării cunoștințelor, abilităților și comportamentelor dobândite în
urma instruirii asupra indicatorilor de performanță ai organizației, respondenții celor trei
organizații au evidențiat o influență semnificativă a instruirii asupra eficienței activităților de
asigurare a calității și o influență moderată asupra creșterii volumului de vânzări și asupra
reclamațiilor clienților.
Ca beneficii suplimentare ale programului de instruire toți respondenții au remarcat beneficii în
privința organizării activității și beneficii sub forma satisfacției la locul de muncă.
Cea de-a treia etapă a cercetării a urmărit evaluarea programelor de instruire implementate în
cadrul organizațiilor supuse cercetării.
Analiza rezultatelor evaluării reacției/satisfacției participanților la programele de instruire
organizate în sistem e-learning și sistem tradițional a permis evaluarea distinctă a fiecărui tip de
instruire.
Pe ansamblu, ambele sisteme de instruire au evidențiat satisfacția participanților privind modul
de organizare a programelor de instruire, apreciindu-se modul de derulare, platforma e-learning
– interfața/mijloacele didactice – măsura în care acestea sunt adecvate, precum și materiale
didactice în format e-learning/tradițional utilizate. Nivelul de educație al participanților a
determinat diferențe semnificative între aceștia privind facilitățile oferite în cadrul programelor
de instruire în ambele sisteme.
În urma analizei prestației tutorelui/instructorului sistemul e-learning se remarcă printr-un
număr mai mare de aspecte specifice, superior evaluate de către participanți comparativ cu
sistemul tradițional: comunicarea, modul de coordonare și facilitare a discuțiilor, gradul de
adaptare la problemele practice ridicate de cursanți, precum și prestația pe ansamblu a tutorelui/
instructorului.
Referitor la prestația tutorelui/instructorului și conținutul programului de instruire s-au
înregistrat aspecte distincte pentru fiecare sistem de instruire în parte.
Astfel, în cazul programului de instruire e-learning, nivelul de educație al participanților a
condus la percepții diferite privind abilitățile de comunicare, prestația pe ansamblu a tutorelui,
precum și privind eficiența și relevanța situațiilor practice care au însoțit conținutul teoretic în
raport cu problematica abordată în cadrul programului de instruire.
– 26 –
REZUMAT
În cazul programului tradițional de instruire, vârsta și statutul ocupațional al participanților au
diferențiat percepțiile cursanților cu privire la: nivelul de pregătire al instructorului, abilitățile de
prezentare și comunicare, modul de coordonare a discuțiilor, atmosfera creată, adaptarea
conceptelor și situațiilor abordate la întrebările participanților, relevanța cunoștințelor și
abilităților dobândite în urma programului de instruire.
În legătură cu eficiența învățării s-au evidențiat, de asemenea, aspecte distincte în cadrul celor
două sisteme de instruire. Astfel, în cazul instruirii prin e-learning, nivelul de educație și statutul
ocupațional al participanților nu au determinat diferențieri între aceștia în legătură cu modul clar,
concis și logic de prezentare al subiectelor abordate și aplicabilitatea la locul de muncă a
cunoștințelor și abilităților dobândite în urma programului de instruire.
În cazul instruirii tradiționale, nivelul de educație, statutul ocupațional și vârsta participanților au
determinat diferențierea acestora în legătură cu gradul de dezvoltare a cunoștințelor și abilităților
prin programul de instruire, modul de prezentare a subiectelor abordate, precum și în legătură cu
aplicabilitatea cunoștințelor și abilităților dobândite în urma programului de instruire asupra
locului de muncă
Referitor la impactul programului de instruire asupra locului de muncă și contribuția
cunoștințelor dobândite în urma programului de instruire asupra organizației s-au înregistrat
aspecte diferite pe cele două sisteme de instruire.
Dacă în cazul sistemului de instruire prin e-learning statutul ocupațional al participanților nu a
condus la diferențe între aceștia, în cazul sistemului tradițional de instruire statutul ocupațional și
nivelul de educație au determinat diferențierea cursanților cu privire la aplicarea în viitor a
cunoștințelor și abilităților dobândite în urma programului de instruire, îmbunătățirea
performanței la locul de muncă, impactul programului de instruire asupra creșterii productivității.
Randamentului investiției în instruire este caracterizat de percepțiile diferite ale cursanților în
funcție de poziția managerială în organizație în cazul sistemului de instruire e-learning și în
funcție de statutul ocupațional în cazul sistemului tradițional de instruire cu privire la impactul
programului de instruire asupra carierei profesionale.
Analiza rezultatelor evaluării îmbunătățirii performanței la locul de muncă a participanților
după programul de instruire a condus la evidențierea, în cazul ambelor sisteme de instruire, a
unui grad mare de aplicabilitate a cunoștințelor dobândite în urma instruirii în activitatea curentă
a participanților. De asemenea, s-a înregistrat a singură corelație comună puternică la ambele
categorii de cursanți între măsura în care participanții sunt stimulați ca angajați să formulați
sugestii și idei de îmbunătățire a activității la locul de muncă și măsura în care sugestiile de
îmbunătățire continuă ale acestora contează în actul decizional, la locul de muncă.
– 27 –
REZUMAT
În ceea ce privește măsura în care cunoștințele însușite în urma programului de instruire au fost
utile cursanților pentru identificarea situațiilor critice, alegerea și utilizarea celei mai potrivite
metode de analiză și evaluare a calității s-au obținut rezultate diferite în cazul celor două sisteme
de instruire.
Dacă în cazul sistemului tradițional de instruire nivelul de educație al cursanților nu le-a
diferențiat opiniile în legătură cu capacitatea acestora de a identifica situațiile în care se pot
aplica metodele de analiză și evaluare a calității, în cazul sistemul e-learning atât nivelul de
educație, cât și statutul ocupațional al cursanților au condus la opinii diferite în ceea ce privește
capacitatea acestora de a identifica și alege situațiile în care se pot aplica metodele cele mai
potrivite de analiză și evaluare a calității. Acest aspect evidențiază o preocupare suplimentară și
mai asumată a angajaților instruiți prin sistemul e-learning față de cei instruiți în mod tradițional.
În legătură cu măsura în care cursanții au dobândit capacitatea de a diagnostica o situație
critică, de a dezvolta formulare specifice și de a aloca responsabilități specifice membrilor unei
echipe alcătuite în vederea aplicării metodelor de analiză și evaluare a calității nu se constată
nici un rezultat comun în cazul celor două categorii de cursanți. Astfel, dacă în cazul sistemului
e-learning doar statutul ocupațional și poziția managerială în organizație a cursanților au
determinat diferențieri ale opiniilor exprimate, în cazul cursanților instruiți prin sistemul
tradițional trei variabile socio-demografice au condus la opinii diferite, respectiv vârsta, nivelul
de educație și poziția managerială în organizație.
Referitor la măsura în care cursanții și-au dezvoltat abilitățile de a stabili obiective referitoare
la calitate, de a utiliza tehnicile de comunicare internă, de a formula sugestii și idei de
îmbunătățire și de a lua decizii în vederea creșterii eficienței și eficacității proceselor la locul de
muncă s-a identificat un singur aspect comun determinat de nivelul de educație al cursanților
care a condus la opinii diferite ale acestora cu privire la capacitatea de a lua decizii în timp util,
în vederea creșterii eficienței proceselor la locul de muncă. Variabila vârstă este prezentă numai
în cazul cursanților instruiți cei prin sistemul tradițional, determinând înregistrarea unor opinii
diferite ale acestora.
În ceea ce privește măsura în care programul de instruire le-a fost util cursanților în vederea
dezvoltării unor abilități de identificare, colectare și luare în considerare a costurilor calității în
cadrul procesului decizional, precum și de a înțelege o serie de aspecte specifice producției
(nivelul tehnic și fiabilitatea) s-au evidențiat trei variabile socio-demografice, respectiv nivelul
de educație, statutul ocupațional și poziția managerială în organizație, care au determinat
înregistrarea unor aspecte semnificative pentru cele două sisteme de instruire analizate.
De remarcat este faptul că în cazul cursanților instruiți în sistem e-learning s-a evidențiat un
aspect semnificativ care trebuie subliniat și anume că indiferent de statutul ocupațional cursanții
– 28 –
REZUMAT
conștientizează importanța cunoașterii și aplicării metodelor de analiză și evaluare a calității la
locul de muncă.
Pe baza rezultatelor obținute în urma evaluării impactului programului de instruire asupra
organizației a rezultat că faptul că în ambele sisteme de instruire respondenții au considerat
instruirea resurselor umane ca fiind în mare măsură o investiție bună pentru organizație.
Analizând corelațiile dintre modalitățile de îmbunătățire a activității referitoare la calitate și
efectul instruirii asupra personalului, în cazul ambelor sisteme de instruire, se evidențiază o
corelație directă puternică între gradul de îmbunătățire a procesului decizional și creșterea
numărului de sugestii și idei de îmbunătățire formulate de personalul organizației. Un efect
suplimentar al sistemului de instruire prin e-learning poate fi evidențiat printr-o altă corelație
puternică directă, respectiv dintre îmbunătățirea procesului decizional și creșterea numărului de
sugestii și idei de îmbunătățire aplicate, care este doar de nivel mediu în cazul sistemului
tradițional de instruire.
Analizând corelațiile privind efectele instruirii asupra activității personalului se constată că
sistemul de instruire prin e-learning se dovedește superior celui tradițional și prin faptul că numai
în cazul acestui sistem s-au manifestat corelații puternice care implică motivarea personalului
atât în legătură cu eficacitatea măsurilor de instruire, cât și cu creșterea numărului de sugestii și
idei de îmbunătățire aplicate.
S-au obținut informații relevante în cazul celor două sisteme de instruire, din punct de vedere al
variabilelor socio-demografice, cu privire la nivelul de îmbunătățire a organizării activităților
referitoare la calitate și conștientizarea personalului.
În ambele sisteme de instruire s-a identificat un singur aspect comun care se referă la faptul că
nivelul de educație nu diferențiază cursanții cu privire la îmbunătățirea procesului decizional.
În cazul angajaților instruiți în mod tradițional vârsta a diferențiat opinia acestora în privința mai
multor aspecte care vizează activitatea referitoare la calitate decât în cazul angajaților instruiți
prin e-learning.
Variabilele socio-demografice statutul ocupațional și poziția managerială în organizație nu au
diferențiat opinia cursanților instruiți prin sistemul e-learning cu privire la aspecte ale activității
referitoare la calitate, însă poziția managerială în organizație a diferențiat opiniile acestora sub
aspectul activității de instruire. Statutul ocupațional a determinat diferențe între cursanți în
sistemul tradițional cu privire la activitatea de instruire.
Referitor la beneficiile instruirii asupra organizației nu s-au înregistrat diferențieri ale opiniilor
cursanților instruiți în cadrul celor două sisteme studiate.
În ceea ce privește impactul programului de instruire asupra indicatorilor de performanță ai
organizației s-au evidențiat câteva aspecte semnificative pentru cele două sisteme de instruire.
– 29 –
REZUMAT
Singurul aspect comun identificat se referă la faptul că vârsta respondenților celor două sisteme
de instruire nu i-a diferențiat în legătură cu influența pozitivă a aplicării cunoștințelor, abilităților
și comportamentelor dobândite în urma instruirii prin e-learning, respectiv în sistem tradițional,
asupra indicatorilor de calitate.
Statutul ocupațional și nivelul de educație au diferențiat opiniile cursanților instruiți în sistem
tradițional cu privire la influența pozitivă a aplicării cunoștințelor, abilităților și
comportamentelor dobândite în urma instruirii asupra controlului costurilor, respectiv asupra
aspectelor legate de activitatea de vânzare a organizației.
În cazul sistemului de instruire prin e-learning poziția managerială în organizație a cursanților nu
a condus la diferențe de opinie în legătură cu influența pozitivă a aplicării cunoștințelor,
abilităților și comportamentelor dobândite în urma instruirii asupra indicatorilor de calitate,
satisfacției și reclamațiilor clienților, însă a determinat diferențieri ale cursanților referitor la
influența pozitivă a aplicării cunoștințelor, abilităților și comportamentelor dobândite asupra
măsurilor de eliminare a cauzelor defectelor.
O următoare etapă a cercetării efectuate a presupus studiul relevanței legăturii și a impactului
indicatorilor de calitate asupra indicatorilor financiari asupra organizației, studiu pentru
care s-au utilizat două metode de analiză a datelor, respectiv Analiza componentelor principale
(ACP) și regresia liniară.
Prima metodă a fost aplicată cu scopul de a reduce numărul inițial de variabile (patru indicatori
de calitate și doisprezece indicatori de performanță economică a organizației) la un număr redus
de noi variabile (componente principale) care au permis o vizualizare a grupării acestora în
funcție de corelațiile directe sau inverse, rezultând o distribuție a variabilelor inițiale pe cele
două componente principale obținute în urma aplicării metodei. Din rezultatele obținute și din
reprezentările grafice aferente s-a evidențiat legătura, intensitatea și impactul indicatorilor de
calitate asupra performanței organizațiilor, aspect subliniat de gruparea indicatorilor de calitate
cu indicatorii cei mai relevanți din punct de vedere financiar, respectiv venituri totale, cheltuieli
totale și cifra de afaceri netă.
Cea de-a doua metodă, regresia liniară, a fost aplicată cu scopul obținerii unor modele în care
variabilele independente au fost considerate cei patru indicatori de calitate, iar ca variabile
dependente au fost considerate, pentru fiecare model, cifra de afaceri netă, cheltuielile totale și
veniturile totale. Doar două din aceste modele au fost valide, respectiv cele care au modelat cifra de
afaceri netă și veniturile totale.
Ambele metode au avut scopul de a descrie și de a explica legăturile cauzale și de interdependență
dintre indicatorii de calitate și indicatorii de performanță economică a organizației.
– 30 –
REZUMAT
O ultimă etapă a cercetării a constat în a determina randamentul investiției în instruire pentru
programele de instruire implementate în cadrul celor trei organizații studiate, calculându-se
beneficiile monetare generate de indicatorii de calitate luați în studiu. Din cele trei studii de caz
prezentate rezultă necesitatea efectuării studiilor de eficiență a programelor de instruire deoarece
numai în acest fel se pot evidenția beneficiile tangibile și intangibile ale programelor de instruire.
De asemenea, se constată că pentru organizațiile analizate randamentul investiției în instruire nu
este factorul decisiv în determinarea tipului de instruire a resurselor umane. Astfel, în cazul celei
de-a doua și a treia organizații beneficiare, în urma efectuării unor studii de eficiență a
programelor de instruire tradițională, acestea ar fi putut lua decizia de a organiza programe de
instruire în sistem e-learning, luând în considerare un beneficiu tangibil important al instruirii și
anume randamentul investiției în instruire.
CONCLUZII
Concluzii generale
Intenția acestei teze de doctorat este de a conștientiza beneficiarii programelor de instruire asupra
posibilității de a evalua eficiența programelor de instruire a resurselor umane într-o organizație
după finalizarea acestora sau de a estima apriori eficiența unui program de instruire necesar
pregătirii resurselor umane dintr-o organizație. Această cercetare poate pune la dispoziția
beneficiarilor programelor de instruire, respectiv a managementului organizațiilor, o metodologie
de evaluare care poate genera informații și recomandări în vederea luării de măsuri pentru
îmbunătățirea eficienței programelor de instruire a resurselor umane din organizații.
Concluziile generale ale acestei lucrări pot fi sistematizate după cum urmează:
Obținerea avantajului competitiv atât de necesar menținerii pe piață impune organizațiilor
implicarea din ce în ce mai mare a funcțiunii de resurse umane în susținerea strategiei de
afaceri pentru a aduce mai multă valoare adăugată organizațiilor. Măsurarea eficienței
investiției în instruire, dezvoltare și îmbunătățirea performanței resurselor umane constituie o
provocare ridicată în fața profesioniștilor din domeniul învățării și obținerii performanței la
locul de muncă în a furniza date convingătoare cu privire la contribuția pe care o au
programele de instruire specifice resurselor umane. Necesitatea de a măsura eficiența
investiției în programe de instruire a resurselor umane nu a fost niciodată mai mare.
– 31 –
REZUMAT
Cercetarea bibliografică întreprinsă în legătură cu evaluarea inițiativelor de instruire a resurselor
umane din organizații a relevat faptul că pe plan mondial, peste 2 000 de organizații folosesc
diverse modele de evaluare a eficienței investiției în instruire ca instrumente de evaluare a
impactului programelor de pregătire profesională a resurselor umane și există peste 3 500 de
practicieni în acest domeniu.
În urma cercetării s-a constatat că în România există un număr relativ mic de tentative de a
măsura eficiența investiției în programe de instruire a resurselor umane bazate pe modele
empirice care nu pun în evidență complexitatea întregului proces de determinare a eficienței
programelor de instruire. În marea majoritate a cazurilor analiza eficienței programelor de
instruire are în vedere doar primele etape de evaluare a eficienței acestora (reacția și
învățarea). În România există un singur studiu de caz complet realizat la compania MedLife,
lider de piață în domeniul furnizării de servicii medicale private, în anul 2008, de către ROI
Institute Romania, organizație de cercetare, benchmarking și consultanță, ce oferă workshop-
uri, publicații și servicii de consultanță bazate pe Metodologia ROI [114].
Pe fondul schimbărilor rapide și progresului tehnologic înregistrat, precum și pe fondul
tendinței de globalizare a educației universitare și eliminare a granițelor dintre cursanți, s-au
deschis noi perspective pentru practica educațională, aceasta fiind completată cu metode
moderne de predare-învățare-evaluare, metode specifice societății informaționale.
În acest context, e-learning reprezintă o modalitate extrem de eficientă de a pune în practică
programe educaționale, atât pentru învățământul superior cât și pentru celelalte forme de
educație, deoarece se adaptează necesităților studenților și elevilor, dar și adulților care
doresc să se instruiască în domenii și tehnologii de ultimă oră, în condițiile lipsei de timp, a
gradului diferit de instruire și a capacității diferite de asimilare.
Instruirea tradițională nu oferă întotdeauna soluții adecvate pentru satisfacerea nevoii de a
dobândi noi cunoștințe, deoarece viteza de adaptare a cursurilor la noile cerințe este scăzută,
cheltuielile specifice (săli de curs, indemnizația lectorilor, deplasări etc.) sunt tot mai ridicate,
timpul pe care cursanții sunt nevoiți să îl aloce instruirii este considerabil, nefiind adeseori
utilizat cu eficiență. Soluția pentru aceste probleme poate fi instruirea prin e-learning, însă
pentru a atinge o eficiență educațională maximă este nevoie de crearea unui sistem
educațional care permite combinarea metodelor de instruire bazate pe tehnologii
informaționale cu cele tradiționale, respectiv instruirea mixtă (Blended learning).
Managerii știu cu exactitate cât investesc în activitățile de instruire, dar le este foarte greu să
calculeze și profitul adus de aceste activități, motiv pentru care, de cele mai multe ori sunt
reținuți în a investi în instruirea angajaților deoarece simt că nu au control asupra unei astfel
– 32 –
REZUMAT
de investiții. De aceea, existența unui model de cuantificare a beneficiilor obținute în urma
instruirii resurselor umane este de mare importanță și interes pentru managementul
organizațiilor.
Există mai multe modele de evaluare și măsurare care se referă la eficiența programelor de
instruire a resurselor umane. Unele dintre aceste modele se bazează pe analize financiare,
altele pe date nefinanciare, iar altele oferă o abordare mixtă pentru măsurarea rezultatelor
programului. În cadrul cercetării au fost analizate și comparate cele mai importante modele
de evaluare a eficienței programelor de instruire a resurselor umane.
Analiza modelelor de evaluare prezentate în teză a permis identificarea unor avantaje și
dezavantaje ale acestora, ceea ce a condus la conturarea unui model original care să țină cont
de aceste aspecte.
În acest context, Modelul de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane din
organizații (MEPI) propus în cadrul acestei teze a fost creat cu scopul de a asigura celor
interesați o metodologie care dă posibilitatea de a evidenția eficiența programelor de instruire
a resurse umane la dezvoltarea organizației. De asemenea, Modelul MEPI permite și
determinarea beneficiilor monetare nete (beneficii tangibile) care au derivat din
implementarea programelor de instruire, beneficii care sunt comparate cu costurile
programelor de instruire. Cunoscând beneficiile și costurile se poate determina randamentul
investiției în instruire, respectiv câștigul organizației în termeni financiari de pe urma
implementării programului de instruire. Modelul prezentat permite și determinarea unor
beneficii nemonetare (beneficii intangibile) care sunt la fel de importante în procesul de
evaluare ca și beneficiile tangibile.
În situația în care o organizație solicită organizarea unui nou program de instruire,
managementul organizației are nevoie de estimări ale eficienței programului de instruire
pentru a-și fundamenta decizia de a investi sau nu în acest nou program de instruire. Din
acest motiv s-a propus în această teză un Model pentru estimarea eficienței programelor de
instruire a resurselor umane din organizații (MEEPI), care permite furnizarea unor
informații estimative anterioare organizării programului de instruire.
Modelul MEPI propus a fost validat prin aplicarea sa în trei organizații din domeniul
industriei farmaceutice, evaluând eficiența unor programe de instruire din domeniul
managementului calității, programe organizate atât în sistem tradițional, cât și în sistem e-
learning. Cercetarea aplicativă a pus în evidență avantajele utilizării unui astfel de model care
permite obținerea unor informații despre eficiența programelor de instruire organizate.
– 33 –
REZUMAT
Aceste informații sunt utile pentru a fundamenta deciziile managementului organizațiilor în
domeniul resurselor umane.
Contribuții teoretice și practice proprii
Urmărind obiectivele propuse și analizând rezultatele obținute pe parcursul elaborării tezei de
doctorat, rezultă următoarele contribuții proprii:
Prezentarea importanței dezvoltării continue a nivelului de pregătire a resurselor umane din
organizații, în perioada actuală, subliniindu-se necesitatea inițierii de investiții în instruirea
resurselor umane care permit organizației să facă față competiției determinate de o piață din
ce în ce mai selectivă și mai dinamică.
Identificarea importanței noilor tehnologii informaționale și de comunicații care au condus la
înregistrarea unei adevărate revoluții în domeniul pregătirii resurselor umane, datorită
avantajelor oferite de posibilitatea instruirii continue și faptul că pot fi aplicate în cele mai
diverse domenii.
Evidențierea necesității evaluării eficienței investiției într-un program de instruire a
resurselor umane, precum și a modului în care se pot prezenta rezultatele unei astfel de
investiții în fața managementului unei organizații.
Analiza principalelor modele de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane
identificate în literatura de specialitate.
Studiu comparativ al modelelor de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane
prezentate.
Elaborarea Modelului de evaluare a programelor de instruire a resurselor umane din
organizații (MEPI) care își propune să fundamenteze un proces de evaluare a rezultatelor
obținute în urma unui program de instruire a resurselor umane într-o organizație.
Elaborarea Modelului pentru estimarea eficienței programelor de instruire a resurselor
umane din organizații (MEEPI), derivat din Modelul MEPI, care permite estimarea în
termeni financiari a impactului pe care îl vor avea proiectele de pregătire profesională a
resurselor umane asupra indicatorilor economici ai unei organizații, încă din faza anterioară
demarării programelor de instruire a resurselor umane.
Aplicarea Modelului MEPI în cazul a trei organizații din domeniul producției de
medicamente în vederea măsurării randamentului investiției în instruirea resurselor umane
din organizațiile supuse studiului:
– 34 –
REZUMAT
Utilizarea anchetei pe bază de chestionar ca metodă a cercetării cantitative aplicate,
elaborându-se câte trei, respectiv patru chestionare pentru un program de instruire
tradițional și un program de instruire prin e-learning a resurselor umane, în domeniul
managementului calității, evaluându-se reacția/satisfacția participanților la programul de
instruire, asimilarea cunoștințelor și competențelor participanților la programul de
instruire, îmbunătățirea performanței la locul de muncă a participanților după programul
de instruire și impactul programului de instruire asupra organizației.
Aplicarea unor metode statistice și a unor metode de analiză a datelor statistice
relevante care au permis analiza și interpretarea datelor obținute:
o
Evaluarea organizațiilor cuprinse în studiu din perspectiva programelor de
instruire implementate.
o
Evaluarea programelor de instruire implementate în cadrul organizațiilor supuse
cercetării.
o
Demonstrarea relevanței legăturii și impactului indicatorilor de calitate asupra
indicatorilor financiari ai organizațiilor cuprinse în cercetare.
Calculul costurilor programelor de instruire, a beneficiilor obținute în urma instruirii și a
randamentului investiției în instruire în organizațiile studiate.
Direcții viitoare de cercetare
Rezultatele obținute în prezenta teză de doctorat, în urma derulării cercetării, conduc la noi
orizonturi de cercetare în domeniu. Dintre posibilele direcții de cercetare ce pot fi abordate în
viitorul apropiat se pot menționa:
Realizarea unui studiu mai amplu privind eficiența programelor de instruire luând în analiză
un număr mai mare de organizații din domeniul industriei farmaceutice care să conducă la
concluzii cu un grad mai mare de generalitate.
Aplicarea modelelor propuse și în alte domenii de activitate decât cel farmaceutic, pentru a
consolida caracterul general al acestora.
Particularizarea Modelului MEPI pentru programe de instruire prin e-learning care să țină
cont în mai mare măsură de specificitatea acestui sistem de instruire.
Crearea unei baze de date pe diferite domenii de activitate care să permită aplicarea
Modelului MEEPI, având la bază o experiență anterioară.
– 35 –
REZUMAT
Crearea unei baterii de indicatori de eficiență relevanți pentru programele de instruire din
diverse domenii în vederea asistării beneficiarilor programelor de instruire în procesul de
fundamentare a deciziilor.
Realizarea unui sistem informatic interactiv de colectare și analiză a datelor necesare aplicării
modelelor.
Utilizarea unor modele moderne de analiză a datelor bazate pe metode inspirate din
Inteligența Artificială (Rețele neuronale, Fuzzy, Algoritmi genetici etc.).
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
1.
Alliger, G.M., Janak, E.A. (1989), Kirkpatrick’s levels of training criteria: Thirty years later. Wiley Online
Library, Personnel Psychology, vol. 42
Armstrong, M. (2003), Managementul Resurselor Umane: manual de practică, Editura CODECS, București
Armstrong, M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition), GBR: Kogan
Page Limited, London
2.
3.
4.
Attia, A.M. (1998), Measuring and evaluating sales force training effectiveness: A proposed and an empirically
tested model. (Doctoral dissertation, Old Dominion University)
5.
Barrow-Britton, D. B. (1997), Formative evaluation of a computer based interactive multimedia presentation for
adult education in gaming. (Doctoral dissertation, Northern Arizona University)
6.
Beardwell, J., Claydon, T. (2007), Human Resources Management. A Contemporary Approach (Fifth Edition),
Pearson Education Limited, Harlow, England
7.
Bersin,
J.
(2003),
E-learning
analytics.
Retrieved
September
6,
2006,
http://www.astd.org/LC/2003/0603_bersin.htm – accesat în februarie 2010
8.
Benabou, C. (1996), Assessing the impact of training programs on the bottom line. National Productivity
Review, 15(3)
9.
Bircea, I., Ștefănescu, D. (2011), Statistică și analiză economico-financiară, Editura Universitatea „Petru
Maior”, Tîrgu-Mureș
10. Blaikie, N. (2003), Analysing Quantitative Data. London: Sage Publications
11. Bledsoe, M.D. (1999), Correlations in Kirkpatrick's training evaluation model. (Doctoral dissertation,
University of Cincinnati)
12. Boardman, A.E., Greenberg, D.H., Vining, A.R., Weimer, D.L. (2004), Analiza Cost-Beneficiu. Concepte și
practică (Ediția a doua), Editura ARC, București
13. Bomberger, D.W. (2003), Evaluation of training in human service organizations: A qualitative case study.
(Doctoral dissertation, The Pennsylvania State University)
14. Bonk, C.J., Reynolds, T.H. (1997), Learner-centered Web instruction for higher-order thinking, teamwork and
apprenticeship. B. H. Khan (Ed.), Web-based instruction, 167-178, Educational Technology Publications,
Englewood Cliffs, New Jersey
– 36 –
REZUMAT
15. Borza, A., Ilieș, I., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereș, V. (2005), Management.
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
16. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (2008), Management strategic. Concepte și studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
17. Brinkerhoff, R.O. (1981), Making evaluation more useful. Training Development Journal, 35(12)
18. Brinkerhoff, R O. (1987). Achieving results from training. San Francisco: Jossey-Bass
19. Brinkerhoff, R.O., Gill, S. J. (1994), The learning alliance. San Francisco, CA: Jossey-Bass
20. Brut, M. (2006), Instrumente pentru e-learning: ghidul informatic al profesorului modern. Iași, Polirom,
21. Bushnell, D.S. (1990), Input, process, output: A model for evaluating training. Training and Development
Journal, 44(3)
22. Caffarella, R. (1988), Program development and evaluation: Resource book for trainers. New York: John Wiley
& Sons
23. Carliner, S. (2004), An Overview of Online Learning, HRD Press, Inc., Massachusetts, United States
24. Cămășoiu, O. (2006), Formarea profesională. Editura Economică
25. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.L. (2004), Managementul resursei umane. Recrutarea, selecția și dezvoltarea
profesională. Editura Presa universitară Clujană, Cluj-Napoca
26. Câmpeanu-Sonea, E., Sonea, A. (2011), Evoluția resursei umane în context organizațional. Editura Risoprint,
Cluj-Napoca
27. Chelcea, S. (1975), Chestionarul în investigația sociologică. Editura Științifică și Enciclopedică, București
28. Cherrington, D.J. (1991), The Management of Human Resources. Allyn and Bacon, Boston
29. Chișu, V.A., Rotaru, F. (2002), Manualul specialistului în resurse umane. Casa de Editură Irecson, București
30. Cîrțînă, L.M., Luca, L., Rădulescu, C. (2007), Aspecte privind costurile calității produselor industrial, Analele
Universității
Constantin
Brâncuși
din
Târgu
Jiu,
http://www.utgjiu.ro/revista/ing/pdf/2007-
01/13_C%EEr_%EEn_%20Liviu%20Marius.pdf
31. Clegg, F. (1998), Simple Statistics. Cambridge: Cambridge University Press
32. Cohen, L., Manion, L., Morrison, K. (2000), Research Methods in Education. 5thedn. London:
RoutledgeFalmer
33. Cole, G.A. (1997), Managemenmtul personalului. Editura Codex, București
34. Cuciureanu, M. (2011), Punți de trecere între învățământul tradițional și cel bazat pe modele pedagogice
alternative în sistemul românesc de învățământ. Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului Și Sportului,
Institutul de Științe ale Educației, București, http://nou2.ise.ro/wp-content/uploads/2011/08/2011-Punti-
trecere.pdf – accesat în martie 2010
35. DeVeau, P.M. (1995), Utilization of multimedia computer technology in corporate training and development
programs: A survey study. (Doctoral dissertation, University of Bridgeport)
36. Dick, W., Carey, L. (1996), The systematic design of instruction (4th ed.). New York: Longman
37. Dietinger, T. (2003), Aspects of e-learning environments. Dissertation for the Award of the Academic Degree
Doctor of Technical Sciences, Graz University of Technology, Graz, Austria
38. Dobre, I. (2010), Studiu critic al actualelor sisteme de e-learning, Academia Română, Institutul de Cercetări
pentru
Inteligență
Artificială,
accesat
în
mai
2010
http://depmath.ulbsibiu.ro/chair2/craciunas/model%20standard%20platforma%20eLearning.pdf
39. Duchastel (1996) „Design for Web-based learning”, Proceedings of the WebNet-‘96 World Conference of the
Web Society, San Francisco, http://duchastel.com/users/pcd/papers/web-basedlearning.html
– 37 –
REZUMAT
40. Farlowe, A. (2003), Tutoring: higher education. Encyclopedia of education, vol. 7, Macmillan Reference, New
York, USA
41. Galvin, J.C. (1983), Evaluating management education: Models and attitudes of training specialists. (Doctoral
dissertation, Northern Illinois University)
42. Ghauri, P., Gronhang, K. (2005), Research Methods In Business Studies: A Practical Guide. Prentice Hall.
London
43. Gheorghiu, A., Baron,T., Matei, Ș., Baron, C. (1982), Măsurarea, analiza și optimizarea calității produselor
industriale, Editura Științifică și Enciclopedică, București
44. Gherasim, T., Zaiț, D. (1991), Eficiența sistemelor de producție, Editura Universității “Al.I. Cuza”, Iași
45. Giannelloni, J. L., Vernette, E. (2001), Etudes de marche, 2e edition, Ed. Vuibert
46. Gilley, J.W., Eggland, S.A., Gilley, A.M. (2002), Principles of human resource development (2nd ed.).
Cambridge, MA: Perseus Books Group
47. Goldstein, I. (1986), Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation. Pacific Grove,
CA: Brooks/Cole
48. Goldwasser, D. (2001), Beyond ROI. Training, 38(1). Hackett, B. (1997). The value of training in the era of
intellectual capital: A research report. The Conference Board, Report no. 1199-97-RR
49. Hadjerrouit, S. (2008), Towards a Blended Learning Model for Teaching and Learning Computer
Programming: A Case Study. Informatics in Education, Institute of Mathematics and Informatics, Vilnius, vol.
7, no. 2
50. Hanczik, Z. (2007), Training-ul, instrument de îmbunătățire a performanțelor angajaților. Săptămâna
Financiară,
Piața
muncii,
Adecco
Timișoara,
www.sfin.ro/articol_8897/training-
ul_instrument_de_imbunatatire_a_performantelor_angajatilor.html – accesat în mai 2012
51. Hansen, J.P. (2003), CAN’T MISS – conquer any number task by making important statistics simple. Part 1.
Types of variables, mean, median, variance and standard deviation. J. Health Care Qual 25 (4).
52. Henderson, A. J. (2003), The E-Learning Question and Answer Book. A Survival Guide for Trainers and
Business Managers. American Management Association – AMACOM, New York
53. Hilbert, J., Preskill, H., Russ-Eft, D. (1997), Evaluating training. In Bassi, L. & Russ-Eft, D. (Eds.). What
works: Assessments, development, and measurement. Alexandria, VA: ASTD
54. Holden, J.T., Westfall, P.J.L. (2009), An instructional media selection guide for distance learning. United States
Distance
Learning
Association,
United
States
of
America:
5-8,
http://www.calvin.edu/~dsc8/documents/IMSGDL-5thRev-NDLW.pdf
55. Holton, E.F.(1996), The flawed four-level evaluation model. Human Resource Development Quarterly, 7(1)
56. Holton, E.F., Naquin, S.S. (2004), New Metrics for Employee Development. Performance Improvement
Quarterly, 17(1)
57. Holton, E.F. (2005), Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in
Developing Human Resources, 7(1)
58. Horton, B. (2000), Designing Web-based training: How to teach anyone anything anywhere anytime, John
Wiley & Sons, New York
59. Horton, W. (2001), Evaluating E-Learning. Alexandria,VA: American Society For Training and Development
(ASTD)
– 38 –
REZUMAT
60. Hosseini, N. D. (2006), Lifelong learning and the knowledge society: challenges for developing countries.
Journal
of
College
Teaching
&
Learning,
vol.
3,
no
12:
79-84,
http://thedigitalcitizen.pbworks.com/f/21st+Learning+Challenges+in+the+Developing+World.pdf
61. Huțu, C. A. (2001), Metode de cercetare în studiile organizaționale. Editura Venus, Iași
62. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002), Managementul resurselor umane. Editura Dacia, Cluj-Napoca
63. Ilieș, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D. (2005), Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
64. Kaufman, R., Keller, J. (1994), Levels of evaluation: Beyond Kirkpatrick. Human Resources Quarterly, 5 (4),
371-380.
65. Kauffman, R., Keller, J., Watkins, R. (1996), What works and what doesn’t work: Evaluation beyond
Kirkpatrick. Performance & Instruction, 35(2)
66. Khan, B. H. (2001), Web-based Training: An Introduction. B.H. Khan (Ed.), Web-based training, 5-12,
Educational Technology Publications, Englewood Cliffs, New Jersey,
67. Khan, B. H. (2005), Managing E-Learning Strategies: Design, Delivery, Implementation and Evaluation. Idea
Group
Inc.,
United
States
of
America,
http://www.google.com/books?hl=ro&lr=&id=WVL9ix9EZskC&oi=fnd&pg=PR7&dq=Khan,+B.+H.+(2005),
+Managing+E-Learning+Strategies:+Design,+Delivery,+Implementation+and+Evaluation,&ots=S1iL-
E7T0P&sig=wR2dku_72XpnrwCNRJ8ZiZB-GCk#v=onepage&q&f=false – accesat în mai 2010
68. Kirkpatrick, D.L. (1994), Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett Koehler
69. Kirkpatrick, D.L. (1998), Evaluating training programs: The four levels (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers
70. Kirkpatrick, D.L. (1998), Evaluating training programs: The four levels (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers
71. Kirkpatrick, D.L., Kirkpatrick, J. D. (2005), Transferring learning to behavior: Using the four levels to improve
performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
72. Kirkpatrick, D.L., Kirkpatrick, J.D. (2006), Evaluating training programs: The four levels (3rd ed.). San
Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
73. Kjell, G. (2000), The Level-Based Stratified Sampling Plan, Journal of the American Statistical Association,
Vol. 95, No. 452 (Dec.)
74. Kraiger, K., Fords, J., Salas, E. (1993), Application of cognitive, skill-based, and affective theories of learning
outcomes to methods of training. Journal of Applied Psychology, 78
75. Larsen, N.B. (1985), Implementation and meta-evaluation of an experimental method for evaluating an
administrator training program (Doctoral dissertation, Western Michigan University)
76. Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, M. (2002), Management general. Editura Dacia, Cluj-Napoca
77. Lazăr, I., Ilieș, L., Lungescu, C.D., Mortan, M., Popa, M., Vereș, V. (2006), Managementul firmei. Editura
Risoprint, Cluj-Napoca
78. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. – coordonatori (2012), Managementul resurselor umane. Editura Pro
Universitaria, București
79. Lockwood, F.G. (ed.) (1994), Materials production in open and distance learning. London, Paul Chapman
Publishing
80. Manolescu, A., Marinaș, C., Marin, I. (2004), Managementul resurselor umane. Aplicații. Editura Economică,
București
81. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane. Editura Economică, București
– 39 –
REZUMAT
82. Milkovich, G., Boudreau, J. (1991), Human Resources Management. R. Irvin, New York
83. Nicolescu, O. (2004), Managerii și managementul resurselor umane. Editura Economică, București
84. Naidu, S., Olsen, P., Barrett, J. (1994), Design, implementation and evaluation of an electronic teaching-
learning environment: Results of a pilot study. Open Learning '94: International Conference and Exhibition in
Open Learning, 9-11 November, Brisbane, Queensland, Australia
85. Naidu, S. (Ed.). (2003), Preface. Learning and teaching with technology: Principles and practices. London, UK
& Sterling, VA, USA: Kogan Page
86. Naidu, S. (2005), Evaluating distance education and e-learning. In C. Howard, J.V. Boettcher, L. Justice, K.
Schenk, P. Rogers, & G.A. Berg (Eds.), Encyclopedia of Distance Learning, Volume 1-IV, Pages 857-864,
Group, Inc.: Hershey PA
87. Naidu, S. (2006), E-Learning. A Guidebook of Principles, Procedures and Practices, Commonwealth
Educational Media Center for Asia (CEMCA), New Delhi
88. Nam, C.S., Smith-Jackson, T.L. (2007), Web-Based Learning Environment: A Theory-Based Design Process
for
Development
and
Evaluation,
Journal
of
Information
Technology
Education,
vol.
6,
http://jite.org/documents/Vol6/JITEv6p023-043Nam145.pdf
89. Nistor, R. (2007), De la calitate la managementul calității totale. Editura Alma Mater, Cluj-Napoca
90. Paradise, A. (2008), The ASTD 2008 state of the industry report. Alexandria, VA: American Society for
Training and Development
91. Pastor, I. (2007), Managementul resurselor umane. Editura Risoprint, Cluj-Napoca
92. Pânișoară, G., Pânișoară, I.-O. (2005), Managementul resurselor umane. Editura Polirom, Iași
93. Pett, M.A. (1997), Non-parametric Statistics for Health Care Research. London: SAGE Publications;
94. Pintilescu, C. (2003), Analiza datelor, Editura Junimea, Iași
95. Phillips, J.J. (1991), Handbook of training evaluation and measurement methods. Houston, TX: Gulf Publishing
Company
96. Phillips, J.J. (1996a), ROI: The search for best practices. Training & Development, 50(2)
97. Phillips, J.J. (1996b), Was it the training? Training & Development, 50(3)
98. Phillips, J.J. (1996c), How much is the training worth? Training & Development, 50(4)
99. Phillips, J.J. (1998), The return-on-investment (ROI) process: Issues and trends. Educational Technology, 38(4)
100. Phillips, J.J. (1999), HRD trends worldwide: Shared solutions to compete in a global economy. Boston, MA:
Butterworth-Heinemann
101. Phillips, J.H. (2000), Evaluating training programs for organizational impact: Five reports. (Doctoral
dissertation, Wayne State University)
102. Phillips, J.J. (2003a), Return on investment in training and performance improvement programs (2nd ed.).
Philadelphia, PA: Elsevier Science & Technology
103. Phillips, P.P. (2003b), Training evaluation in the public sector. (Doctoral dissertation, The University of
Southern Mississippi)
104. Phillips, J.J. (2007), Measuring ROI: The Process, Current Issues, and Trends, ROI Institute,
www.roiinstitute.net – accesat ianuarie 2012
105. Phillips, P.P., Phillips, J.J., Stone, D.R., Burkett, H. (2007), The ROI Fieldbook: Strategies for Implementing
ROI in HR and Training. Elsevier Inc. Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, USA
106. Plant, R., Ryan, J. (1992), Training evaluation: A procedure for validating an organization’s investment in
training. Journal of European Industrial Training, 16, 22-38
– 40 –
REZUMAT
107. Postelnicu, G. (2010), Teorie economică. curs interactiv, Centrul de Formare continuă, învățământ la Distanță și
Frecvență
Redusă,
Universitatea
Babeș-Bolyai,
Cluj-Napoca,
accesat
februarie
2012,
http://idd.euro.ubbcluj.ro/interactiv/cursuri/GheorghePostelnicu/
108. Relan, A., Gillani, B.B. (1997), Web-based instruction and traditional classroom: Similarities and differences.
B.H. Khan (Ed.), Web-based instruction, 41-46, Educational Technology Publications, Englewood Cliffs, New
Jersey, http://www.c3l.uni-oldenburg.de/cde/support/readings/relan97.pdf – accesat februarie 2010
109. Rosenberg, M. (2007), The eLearning Guild's Handbook of e-Learning Strategy, The eLearning Guild,
California
110. Rowntree, D. (1994), Preparing materials for open, distance and flexible learning: an action guide for teachers
and trainers. London: Kogan Page
111. Russ-Eft, D., Preskill, H. (2001), Evaluating in organizations: A systematic approach to enhancing learning,
performance, and change. Cambridge, MA: Perseus
112. Saporta, G., Ștefănescu, M. V. (1996), Analiza datelor și informatică. Editura Economică, București
113. Saunder, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), Research Methods For Business Students. Prentice Hall. London
114. Scarlat,
O.
(2009),
Cum
măsori
eficiența
unui
program
de
instruire?.
DailyBusiness.ro,
–
accesat
www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/opinii-cum-masori-eficienta-unui-program-de-instruire-22699/
februarie 2012
115. Setaro, J. (2001), Many happy returns: Calculating e-learning ROI. Retrieved December 6, 2004,
http://www.astd.org/LC/2001/0601_setaro.htm – accesat aprilie 2011
116. Shelton, S., Alliger, G. (1993), Who's afraid of level evaluation? A practical approach. Training &
Development, 43-46, http://arapaho.nsuok.edu/~philljam/proposals/Level_4_Evaluation.doc, accesat febr. 2010
117. Shaughnessy, J.J., Zechmeister, E.B., Zechmeister, J.S. (2006), Research Methods in Psychology (Seventh
Edition ed.). New York: Higher Education
118. Spitzer, D., Conway, M. (2002), Link training to your bottom-line. Infoline. Alexandria, VA: ASTD.
119. Strunk, K. S. (1999), Status of and barriers to financial impact evaluations in employer sponsored training
programs (Doctoral dissertation, University of Arkansas)
120. Stufflebeam, D. (1983), The CIPP model for program evaluation. In G. Madeus, M. Scriven & D. Stufflebeam
(Eds.), Evaluation models: Viewpoints on educational and human service evaluation. Boston, MA: Klewer
Nijhoff
121. Swanson, R. A. (2001), Assessing the financial benefits of human resource development. Cambridge, MA:
Perseus Publishing
122. Ștefănescu, D. (2010), Statistică. Note de curs, Universitatea „Petru Maior”, Tîrgu-Mureș
123. Tanke, M.L. (1999), Human resources management for the hospitality industry (2nd ed.). Albany, NY: Delmar
Publishers
124. Titan,
E.,
Ghiță,
S.,
Trandas,
C.
(2010),
Statistica
economică,
http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=116&idb – accesat aprilie 2010
125. Trentin, G. (2003), Managing the complexity of e-learning systems. Educational Technology, 43(6)
126. Tudorel, A. (2001), Tehnici nealeatoare de eșantionare utilizate în practica statistică, A.S:E. București, Revista
Informatică Economică, nr. 2 (18)
127. Tung, F.C. (1998), Factors that impact the implementation of multimedia in hotel training: A survey study.
(Doctoral dissertation, University of Nebraska – Lincoln)
– 41 –
REZUMAT
128. Twitchell, S. (1997), Technical training program evaluation: present practices in United States business and
industry. (Doctoral dissertation, Louisiana State University)
129. Van Buren, M.E. (2001), The 2001 ASTD State of the industry report. Alexandria, VA: ASTD.
130. Van Buren, M.E., Erskine, W. (2002), The 2002 ASTD State of the industry report. Alexandria, VA: ASTD
131. Van Dam, N. (2004), The E-Learning Fieldbook: Implementation Lessons and Case Studies from Companies
that are Making e-Learning Work, McGraw-Hill, New York
132. Warr, P., Bird, M., Rackham, N. (1970), Evaluation of Management Training. London, England: Gower Press
133. Watson, J. (2010) „Blending Learning: The Convergence of Online and Face-to-Face Education”, Promising
practices
in
online
learning,
North
American
Council
for
Online
Learning
–
NACOL,
http://www.inacol.org/research/promisingpractices/NACOL_PP-BlendedLearning-lr.pdf
134. Werner, J.M., DeSimone, R.L. (2005), Human resource development (4th ed.). Mason, OH: Thomson South-
Western
135. Zaiț, D., Spalanzani, A. (2006), Cercetarea în economie și management. Editura Economică, București
136.American Society for Training and Development (ASTD) (2007), Retrieved December 15, 2006
137. GeoLearning, Inc. (2003), Training Analytics & Human Capital ROI, BLM National Training Center (NTC),
http://www.ntc.blm.gov/ihp/ – accesat ianuarie 2012
138. IMAS Marketing și Sondaje (2010), Cercetare cantitativă, http://www.imas-inc.com/cercetare-cantitativa/ –
accesat în mai 2010
139. IMM
România
(2010),
Metamorfoza
funcțiunii
de
HR
–
de
ce
și
cum,
http://www.immromania.ro/evenimente_fisiere/Metamorfoza-functionarii-95.pdf – accesat în mai 2012
140. ROI Institute, Inc. ™ (2009), Certification in the ROI Methodology. The Complete Impact Measurement
Certification
februarie 2012
141. ROI Institute România (2008), ROI în initiative de HR. Primul studiu de caz în România. București, 8
octombrie,
142. ScriGROUP
www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/Prezentare%20ROI%20in%20MedLife%20-
(2012),
Perfecționarea
personalului,
accesat
aprilie
System,
http://media.roiinstitute.net/pdf/certification/Certification_Overview.pdf
–
accesat
%20Business-Edu.pdf
2012,
www.scritube.com/management/marketing/PERFECTIOANREA-PERSONALULUI411823143.php
143. Startups.ro (2009), Workshop Essentials of ROI Methodology. 16 – 18 aprilie 2008, www.startups.ro/workshop-
essentials-roi-methodology – accesat aprilie 2011
144. * * *, Continuing Education and Lifelong Learning Trends. Encyclopedia of Management, accesat aprilie 2010,
http://www.enotes.com/management-encyclopedia/continuing-education-lifelong-learning-trends
– 42 –
REFERINȚE BIBLIOGRAFICE
1.
Alliger, G.M., Janak, E.A. (1989), Kirkpatrick’s levels of training criteria: Thirty years later. Wiley Online
Library, Personnel Psychology, vol. 42
Armstrong, M. (2003), Managementul Resurselor Umane: manual de practică, Editura CODECS, București
Armstrong, M. (2006), A Handbook of Human Resource Management Practice (10th Edition), GBR: Kogan
Page Limited, London
2.
3.
4.
Attia, A.M. (1998), Measuring and evaluating sales force training effectiveness: A proposed and an empirically
tested model. (Doctoral dissertation, Old Dominion University)
5.
Barrow-Britton, D. B. (1997), Formative evaluation of a computer based interactive multimedia presentation for
adult education in gaming. (Doctoral dissertation, Northern Arizona University)
6.
Beardwell, J., Claydon, T. (2007), Human Resources Management. A Contemporary Approach (Fifth Edition),
Pearson Education Limited, Harlow, England
7.
Bersin,
J.
(2003),
E-learning
analytics.
Retrieved
September
6,
2006,
http://www.astd.org/LC/2003/0603_bersin.htm – accesat în februarie 2010
8.
Benabou, C. (1996), Assessing the impact of training programs on the bottom line. National Productivity
Review, 15(3)
9.
Bircea, I., Ștefănescu, D. (2011), Statistică și analiză economico-financiară, Editura Universitatea „Petru
Maior”, Tîrgu-Mureș
10. Blaikie, N. (2003), Analysing Quantitative Data. London: Sage Publications
11. Bledsoe, M.D. (1999), Correlations in Kirkpatrick's training evaluation model. (Doctoral dissertation,
University of Cincinnati)
12. Boardman, A.E., Greenberg, D.H., Vining, A.R., Weimer, D.L. (2004), Analiza Cost-Beneficiu. Concepte și
practică (Ediția a doua), Editura ARC, București
13. Bomberger, D.W. (2003), Evaluation of training in human service organizations: A qualitative case study.
(Doctoral dissertation, The Pennsylvania State University)
14. Bonk, C.J., Reynolds, T.H. (1997), Learner-centered Web instruction for higher-order thinking, teamwork and
apprenticeship. B. H. Khan (Ed.), Web-based instruction, 167-178, Educational Technology Publications,
Englewood Cliffs, New Jersey
– 36 –
REZUMAT
15. Borza, A., Ilieș, I., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D., Sonea, E., Vereș, V. (2005), Management.
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
16. Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., Dobocan, C. (2008), Management strategic. Concepte și studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca
17. Brinkerhoff, R.O. (1981), Making evaluation more useful. Training Development Journal, 35(12)
18. Brinkerhoff, R O. (1987). Achieving results from training. San Francisco: Jossey-Bass
19. Brinkerhoff, R.O., Gill, S. J. (1994), The learning alliance. San Francisco, CA: Jossey-Bass
20. Brut, M. (2006), Instrumente pentru e-learning: ghidul informatic al profesorului modern. Iași, Polirom,
21. Bushnell, D.S. (1990), Input, process, output: A model for evaluating training. Training and Development
Journal, 44(3)
22. Caffarella, R. (1988), Program development and evaluation: Resource book for trainers. New York: John Wiley
& Sons
23. Carliner, S. (2004), An Overview of Online Learning, HRD Press, Inc., Massachusetts, United States
24. Cămășoiu, O. (2006), Formarea profesională. Editura Economică
25. Câmpeanu-Sonea, E., Osoian, C.L. (2004), Managementul resursei umane. Recrutarea, selecția și dezvoltarea
profesională. Editura Presa universitară Clujană, Cluj-Napoca
26. Câmpeanu-Sonea, E., Sonea, A. (2011), Evoluția resursei umane în context organizațional. Editura Risoprint,
Cluj-Napoca
27. Chelcea, S. (1975), Chestionarul în investigația sociologică. Editura Științifică și Enciclopedică, București
28. Cherrington, D.J. (1991), The Management of Human Resources. Allyn and Bacon, Boston
29. Chișu, V.A., Rotaru, F. (2002), Manualul specialistului în resurse umane. Casa de Editură Irecson, București
30. Cîrțînă, L.M., Luca, L., Rădulescu, C. (2007), Aspecte privind costurile calității produselor industrial, Analele
Universității
Constantin
Brâncuși
din
Târgu
Jiu,
http://www.utgjiu.ro/revista/ing/pdf/2007-
01/13_C%EEr_%EEn_%20Liviu%20Marius.pdf
31. Clegg, F. (1998), Simple Statistics. Cambridge: Cambridge University Press
32. Cohen, L., Manion, L., Morrison, K. (2000), Research Methods in Education. 5thedn. London:
RoutledgeFalmer
33. Cole, G.A. (1997), Managemenmtul personalului. Editura Codex, București
34. Cuciureanu, M. (2011), Punți de trecere între învățământul tradițional și cel bazat pe modele pedagogice
alternative în sistemul românesc de învățământ. Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului Și Sportului,
Institutul de Științe ale Educației, București, http://nou2.ise.ro/wp-content/uploads/2011/08/2011-Punti-
trecere.pdf – accesat în martie 2010
35. DeVeau, P.M. (1995), Utilization of multimedia computer technology in corporate training and development
programs: A survey study. (Doctoral dissertation, University of Bridgeport)
36. Dick, W., Carey, L. (1996), The systematic design of instruction (4th ed.). New York: Longman
37. Dietinger, T. (2003), Aspects of e-learning environments. Dissertation for the Award of the Academic Degree
Doctor of Technical Sciences, Graz University of Technology, Graz, Austria
38. Dobre, I. (2010), Studiu critic al actualelor sisteme de e-learning, Academia Română, Institutul de Cercetări
pentru
Inteligență
Artificială,
accesat
în
mai
2010
http://depmath.ulbsibiu.ro/chair2/craciunas/model%20standard%20platforma%20eLearning.pdf
39. Duchastel (1996) „Design for Web-based learning”, Proceedings of the WebNet-‘96 World Conference of the
Web Society, San Francisco, http://duchastel.com/users/pcd/papers/web-basedlearning.html
– 37 –
REZUMAT
40. Farlowe, A. (2003), Tutoring: higher education. Encyclopedia of education, vol. 7, Macmillan Reference, New
York, USA
41. Galvin, J.C. (1983), Evaluating management education: Models and attitudes of training specialists. (Doctoral
dissertation, Northern Illinois University)
42. Ghauri, P., Gronhang, K. (2005), Research Methods In Business Studies: A Practical Guide. Prentice Hall.
London
43. Gheorghiu, A., Baron,T., Matei, Ș., Baron, C. (1982), Măsurarea, analiza și optimizarea calității produselor
industriale, Editura Științifică și Enciclopedică, București
44. Gherasim, T., Zaiț, D. (1991), Eficiența sistemelor de producție, Editura Universității “Al.I. Cuza”, Iași
45. Giannelloni, J. L., Vernette, E. (2001), Etudes de marche, 2e edition, Ed. Vuibert
46. Gilley, J.W., Eggland, S.A., Gilley, A.M. (2002), Principles of human resource development (2nd ed.).
Cambridge, MA: Perseus Books Group
47. Goldstein, I. (1986), Training in organizations: Needs assessment, development, and evaluation. Pacific Grove,
CA: Brooks/Cole
48. Goldwasser, D. (2001), Beyond ROI. Training, 38(1). Hackett, B. (1997). The value of training in the era of
intellectual capital: A research report. The Conference Board, Report no. 1199-97-RR
49. Hadjerrouit, S. (2008), Towards a Blended Learning Model for Teaching and Learning Computer
Programming: A Case Study. Informatics in Education, Institute of Mathematics and Informatics, Vilnius, vol.
7, no. 2
50. Hanczik, Z. (2007), Training-ul, instrument de îmbunătățire a performanțelor angajaților. Săptămâna
Financiară,
Piața
muncii,
Adecco
Timișoara,
www.sfin.ro/articol_8897/training-
ul_instrument_de_imbunatatire_a_performantelor_angajatilor.html – accesat în mai 2012
51. Hansen, J.P. (2003), CAN’T MISS – conquer any number task by making important statistics simple. Part 1.
Types of variables, mean, median, variance and standard deviation. J. Health Care Qual 25 (4).
52. Henderson, A. J. (2003), The E-Learning Question and Answer Book. A Survival Guide for Trainers and
Business Managers. American Management Association – AMACOM, New York
53. Hilbert, J., Preskill, H., Russ-Eft, D. (1997), Evaluating training. In Bassi, L. & Russ-Eft, D. (Eds.). What
works: Assessments, development, and measurement. Alexandria, VA: ASTD
54. Holden, J.T., Westfall, P.J.L. (2009), An instructional media selection guide for distance learning. United States
Distance
Learning
Association,
United
States
of
America:
5-8,
http://www.calvin.edu/~dsc8/documents/IMSGDL-5thRev-NDLW.pdf
55. Holton, E.F.(1996), The flawed four-level evaluation model. Human Resource Development Quarterly, 7(1)
56. Holton, E.F., Naquin, S.S. (2004), New Metrics for Employee Development. Performance Improvement
Quarterly, 17(1)
57. Holton, E.F. (2005), Holton's Evaluation Model: New Evidence and Construct Elaborations. Advances in
Developing Human Resources, 7(1)
58. Horton, B. (2000), Designing Web-based training: How to teach anyone anything anywhere anytime, John
Wiley & Sons, New York
59. Horton, W. (2001), Evaluating E-Learning. Alexandria,VA: American Society For Training and Development
(ASTD)
– 38 –
REZUMAT
60. Hosseini, N. D. (2006), Lifelong learning and the knowledge society: challenges for developing countries.
Journal
of
College
Teaching
&
Learning,
vol.
3,
no
12:
79-84,
http://thedigitalcitizen.pbworks.com/f/21st+Learning+Challenges+in+the+Developing+World.pdf
61. Huțu, C. A. (2001), Metode de cercetare în studiile organizaționale. Editura Venus, Iași
62. Ilieș, L., Osoian, C., Petelean, A. (2002), Managementul resurselor umane. Editura Dacia, Cluj-Napoca
63. Ilieș, L., Stegerean, R., Osoian, C., Lungescu, D. (2005), Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca
64. Kaufman, R., Keller, J. (1994), Levels of evaluation: Beyond Kirkpatrick. Human Resources Quarterly, 5 (4),
371-380.
65. Kauffman, R., Keller, J., Watkins, R. (1996), What works and what doesn’t work: Evaluation beyond
Kirkpatrick. Performance & Instruction, 35(2)
66. Khan, B. H. (2001), Web-based Training: An Introduction. B.H. Khan (Ed.), Web-based training, 5-12,
Educational Technology Publications, Englewood Cliffs, New Jersey,
67. Khan, B. H. (2005), Managing E-Learning Strategies: Design, Delivery, Implementation and Evaluation. Idea
Group
Inc.,
United
States
of
America,
http://www.google.com/books?hl=ro&lr=&id=WVL9ix9EZskC&oi=fnd&pg=PR7&dq=Khan,+B.+H.+(2005),
+Managing+E-Learning+Strategies:+Design,+Delivery,+Implementation+and+Evaluation,&ots=S1iL-
E7T0P&sig=wR2dku_72XpnrwCNRJ8ZiZB-GCk#v=onepage&q&f=false – accesat în mai 2010
68. Kirkpatrick, D.L. (1994), Evaluating Training Programs: The Four Levels. San Francisco: Berrett Koehler
69. Kirkpatrick, D.L. (1998), Evaluating training programs: The four levels (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers
70. Kirkpatrick, D.L. (1998), Evaluating training programs: The four levels (2nd ed.). San Francisco, CA: Berrett-
Koehler Publishers
71. Kirkpatrick, D.L., Kirkpatrick, J. D. (2005), Transferring learning to behavior: Using the four levels to improve
performance. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
72. Kirkpatrick, D.L., Kirkpatrick, J.D. (2006), Evaluating training programs: The four levels (3rd ed.). San
Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers
73. Kjell, G. (2000), The Level-Based Stratified Sampling Plan, Journal of the American Statistical Association,
Vol. 95, No. 452 (Dec.)
74. Kraiger, K., Fords, J., Salas, E. (1993), Application of cognitive, skill-based, and affective theories of learning
outcomes to methods of training. Journal of Applied Psychology, 78
75. Larsen, N.B. (1985), Implementation and meta-evaluation of an experimental method for evaluating an
administrator training program (Doctoral dissertation, Western Michigan University)
76. Lazăr, I., Vereș, V., Mortan, M. (2002), Management general. Editura Dacia, Cluj-Napoca
77. Lazăr, I., Ilieș, L., Lungescu, C.D., Mortan, M., Popa, M., Vereș, V. (2006), Managementul firmei. Editura
Risoprint, Cluj-Napoca
78. Lefter, V., Deaconu, A., Manolescu, A. – coordonatori (2012), Managementul resurselor umane. Editura Pro
Universitaria, București
79. Lockwood, F.G. (ed.) (1994), Materials production in open and distance learning. London, Paul Chapman
Publishing
80. Manolescu, A., Marinaș, C., Marin, I. (2004), Managementul resurselor umane. Aplicații. Editura Economică,
București
81. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C. (1997), Managementul resurselor umane. Editura Economică, București
– 39 –
REZUMAT
82. Milkovich, G., Boudreau, J. (1991), Human Resources Management. R. Irvin, New York
83. Nicolescu, O. (2004), Managerii și managementul resurselor umane. Editura Economică, București
84. Naidu, S., Olsen, P., Barrett, J. (1994), Design, implementation and evaluation of an electronic teaching-
learning environment: Results of a pilot study. Open Learning '94: International Conference and Exhibition in
Open Learning, 9-11 November, Brisbane, Queensland, Australia
85. Naidu, S. (Ed.). (2003), Preface. Learning and teaching with technology: Principles and practices. London, UK
& Sterling, VA, USA: Kogan Page
86. Naidu, S. (2005), Evaluating distance education and e-learning. In C. Howard, J.V. Boettcher, L. Justice, K.
Schenk, P. Rogers, & G.A. Berg (Eds.), Encyclopedia of Distance Learning, Volume 1-IV, Pages 857-864,
Group, Inc.: Hershey PA
87. Naidu, S. (2006), E-Learning. A Guidebook of Principles, Procedures and Practices, Commonwealth
Educational Media Center for Asia (CEMCA), New Delhi
88. Nam, C.S., Smith-Jackson, T.L. (2007), Web-Based Learning Environment: A Theory-Based Design Process
for
Development
and
Evaluation,
Journal
of
Information
Technology
Education,
vol.
6,
http://jite.org/documents/Vol6/JITEv6p023-043Nam145.pdf
89. Nistor, R. (2007), De la calitate la managementul calității totale. Editura Alma Mater, Cluj-Napoca
90. Paradise, A. (2008), The ASTD 2008 state of the industry report. Alexandria, VA: American Society for
Training and Development
91. Pastor, I. (2007), Managementul resurselor umane. Editura Risoprint, Cluj-Napoca
92. Pânișoară, G., Pânișoară, I.-O. (2005), Managementul resurselor umane. Editura Polirom, Iași
93. Pett, M.A. (1997), Non-parametric Statistics for Health Care Research. London: SAGE Publications;
94. Pintilescu, C. (2003), Analiza datelor, Editura Junimea, Iași
95. Phillips, J.J. (1991), Handbook of training evaluation and measurement methods. Houston, TX: Gulf Publishing
Company
96. Phillips, J.J. (1996a), ROI: The search for best practices. Training & Development, 50(2)
97. Phillips, J.J. (1996b), Was it the training? Training & Development, 50(3)
98. Phillips, J.J. (1996c), How much is the training worth? Training & Development, 50(4)
99. Phillips, J.J. (1998), The return-on-investment (ROI) process: Issues and trends. Educational Technology, 38(4)
100. Phillips, J.J. (1999), HRD trends worldwide: Shared solutions to compete in a global economy. Boston, MA:
Butterworth-Heinemann
101. Phillips, J.H. (2000), Evaluating training programs for organizational impact: Five reports. (Doctoral
dissertation, Wayne State University)
102. Phillips, J.J. (2003a), Return on investment in training and performance improvement programs (2nd ed.).
Philadelphia, PA: Elsevier Science & Technology
103. Phillips, P.P. (2003b), Training evaluation in the public sector. (Doctoral dissertation, The University of
Southern Mississippi)
104. Phillips, J.J. (2007), Measuring ROI: The Process, Current Issues, and Trends, ROI Institute,
www.roiinstitute.net – accesat ianuarie 2012
105. Phillips, P.P., Phillips, J.J., Stone, D.R., Burkett, H. (2007), The ROI Fieldbook: Strategies for Implementing
ROI in HR and Training. Elsevier Inc. Butterworth-Heinemann, Burlington, MA, USA
106. Plant, R., Ryan, J. (1992), Training evaluation: A procedure for validating an organization’s investment in
training. Journal of European Industrial Training, 16, 22-38
– 40 –
REZUMAT
107. Postelnicu, G. (2010), Teorie economică. curs interactiv, Centrul de Formare continuă, învățământ la Distanță și
Frecvență
Redusă,
Universitatea
Babeș-Bolyai,
Cluj-Napoca,
accesat
februarie
2012,
http://idd.euro.ubbcluj.ro/interactiv/cursuri/GheorghePostelnicu/
108. Relan, A., Gillani, B.B. (1997), Web-based instruction and traditional classroom: Similarities and differences.
B.H. Khan (Ed.), Web-based instruction, 41-46, Educational Technology Publications, Englewood Cliffs, New
Jersey, http://www.c3l.uni-oldenburg.de/cde/support/readings/relan97.pdf – accesat februarie 2010
109. Rosenberg, M. (2007), The eLearning Guild's Handbook of e-Learning Strategy, The eLearning Guild,
California
110. Rowntree, D. (1994), Preparing materials for open, distance and flexible learning: an action guide for teachers
and trainers. London: Kogan Page
111. Russ-Eft, D., Preskill, H. (2001), Evaluating in organizations: A systematic approach to enhancing learning,
performance, and change. Cambridge, MA: Perseus
112. Saporta, G., Ștefănescu, M. V. (1996), Analiza datelor și informatică. Editura Economică, București
113. Saunder, M., Lewis, P., Thornhill, A. (2007), Research Methods For Business Students. Prentice Hall. London
114. Scarlat,
O.
(2009),
Cum
măsori
eficiența
unui
program
de
instruire?.
DailyBusiness.ro,
–
accesat
www.dailybusiness.ro/stiri-cariere/opinii-cum-masori-eficienta-unui-program-de-instruire-22699/
februarie 2012
115. Setaro, J. (2001), Many happy returns: Calculating e-learning ROI. Retrieved December 6, 2004,
http://www.astd.org/LC/2001/0601_setaro.htm – accesat aprilie 2011
116. Shelton, S., Alliger, G. (1993), Who's afraid of level evaluation? A practical approach. Training &
Development, 43-46, http://arapaho.nsuok.edu/~philljam/proposals/Level_4_Evaluation.doc, accesat febr. 2010
117. Shaughnessy, J.J., Zechmeister, E.B., Zechmeister, J.S. (2006), Research Methods in Psychology (Seventh
Edition ed.). New York: Higher Education
118. Spitzer, D., Conway, M. (2002), Link training to your bottom-line. Infoline. Alexandria, VA: ASTD.
119. Strunk, K. S. (1999), Status of and barriers to financial impact evaluations in employer sponsored training
programs (Doctoral dissertation, University of Arkansas)
120. Stufflebeam, D. (1983), The CIPP model for program evaluation. In G. Madeus, M. Scriven & D. Stufflebeam
(Eds.), Evaluation models: Viewpoints on educational and human service evaluation. Boston, MA: Klewer
Nijhoff
121. Swanson, R. A. (2001), Assessing the financial benefits of human resource development. Cambridge, MA:
Perseus Publishing
122. Ștefănescu, D. (2010), Statistică. Note de curs, Universitatea „Petru Maior”, Tîrgu-Mureș
123. Tanke, M.L. (1999), Human resources management for the hospitality industry (2nd ed.). Albany, NY: Delmar
Publishers
124. Titan,
E.,
Ghiță,
S.,
Trandas,
C.
(2010),
Statistica
economică,
http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=116&idb – accesat aprilie 2010
125. Trentin, G. (2003), Managing the complexity of e-learning systems. Educational Technology, 43(6)
126. Tudorel, A. (2001), Tehnici nealeatoare de eșantionare utilizate în practica statistică, A.S:E. București, Revista
Informatică Economică, nr. 2 (18)
127. Tung, F.C. (1998), Factors that impact the implementation of multimedia in hotel training: A survey study.
(Doctoral dissertation, University of Nebraska – Lincoln)
– 41 –
REZUMAT
128. Twitchell, S. (1997), Technical training program evaluation: present practices in United States business and
industry. (Doctoral dissertation, Louisiana State University)
129. Van Buren, M.E. (2001), The 2001 ASTD State of the industry report. Alexandria, VA: ASTD.
130. Van Buren, M.E., Erskine, W. (2002), The 2002 ASTD State of the industry report. Alexandria, VA: ASTD
131. Van Dam, N. (2004), The E-Learning Fieldbook: Implementation Lessons and Case Studies from Companies
that are Making e-Learning Work, McGraw-Hill, New York
132. Warr, P., Bird, M., Rackham, N. (1970), Evaluation of Management Training. London, England: Gower Press
133. Watson, J. (2010) „Blending Learning: The Convergence of Online and Face-to-Face Education”, Promising
practices
in
online
learning,
North
American
Council
for
Online
Learning
–
NACOL,
http://www.inacol.org/research/promisingpractices/NACOL_PP-BlendedLearning-lr.pdf
134. Werner, J.M., DeSimone, R.L. (2005), Human resource development (4th ed.). Mason, OH: Thomson South-
Western
135. Zaiț, D., Spalanzani, A. (2006), Cercetarea în economie și management. Editura Economică, București
136.American Society for Training and Development (ASTD) (2007), Retrieved December 15, 2006
137. GeoLearning, Inc. (2003), Training Analytics & Human Capital ROI, BLM National Training Center (NTC),
http://www.ntc.blm.gov/ihp/ – accesat ianuarie 2012
138. IMAS Marketing și Sondaje (2010), Cercetare cantitativă, http://www.imas-inc.com/cercetare-cantitativa/ –
accesat în mai 2010
139. IMM
România
(2010),
Metamorfoza
funcțiunii
de
HR
–
de
ce
și
cum,
http://www.immromania.ro/evenimente_fisiere/Metamorfoza-functionarii-95.pdf – accesat în mai 2012
140. ROI Institute, Inc. ™ (2009), Certification in the ROI Methodology. The Complete Impact Measurement
Certification
februarie 2012
141. ROI Institute România (2008), ROI în initiative de HR. Primul studiu de caz în România. București, 8
octombrie,
142. ScriGROUP
www.hr-club.ro/portalhrclub/bibliotecavirtuala/Prezentare%20ROI%20in%20MedLife%20-
(2012),
Perfecționarea
personalului,
accesat
aprilie
System,
http://media.roiinstitute.net/pdf/certification/Certification_Overview.pdf
–
accesat
%20Business-Edu.pdf
2012,
www.scritube.com/management/marketing/PERFECTIOANREA-PERSONALULUI411823143.php
143. Startups.ro (2009), Workshop Essentials of ROI Methodology. 16 – 18 aprilie 2008, www.startups.ro/workshop-
essentials-roi-methodology – accesat aprilie 2011
144. * * *, Continuing Education and Lifelong Learning Trends. Encyclopedia of Management, accesat aprilie 2010,
http://www.enotes.com/management-encyclopedia/continuing-education-lifelong-learning-trends
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Contributii Privind Evaluarea Programelor de Instruire a Resurselor Umane din Organizatii (ID: 138423)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.