Contributii la asigurarea calitatii procesului de fabricatie a [609292]

1
UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT ID

LUCRARE DE LICENTA

COORDONATOR STIINTIFIC:
Prof. univ. dr. ing. si dr. ec. -mg.
Mihail Aurel Titu

ABSOLVENT: [anonimizat]

2018

2

UNIVERSITATEA „LUCIAN BLAGA” DIN SIBIU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT ID

Contributii la asigurarea calitatii procesului de fabricatie a
transmisiilor cardanice la NTN – SNR Rulmenți Sibiu.
Aplicarea metodei 6 Sigma pentru un studio de caz

COORDONATOR STIINTIFIC:
Prof. univ. dr. ing. si dr. ec. -mg.
Mihail Aurel Titu

ABSOLVENT: [anonimizat]

2018

3

4
Cuprins
1. Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
2. Conceptul de instrument al calității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 6
3. Șase sigma – prezentare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 8
3.1. Descriere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 8
3.2. Etapele unui proces de îmbunătățire Șase Sigma ………………………….. ………………………….. … 11
3.3. Prezentare mod de elaborare ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 13
3.3.1. Definire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………. 13
3.3.2. Măsurare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 14
3.3.3. Anali za ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………….. 15
3.3.4. Îmbunătățirea ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 17
3.3.5. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 20
3.3.6. Multiplicarea rezultatelor si stabilirea de noi proiecte ………………………….. ………………. 22
3.4. Exemple de companii care au utilizat metoda Șase sigma ………………………….. ………………… 23
4. Prezentarea organizației NT N – SNR Rulmenți Sibiu ………………………….. ………………………….. ………. 26
5. Studiu de caz: Aplicarea metodei de îmbunătățire Șase sigma în organizația NTN – SNR Rulmenți
Sibiu 30
5.1. Definirea proiectului ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 30
5.1.1. Propunerea proiectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 30
5.1.2. Evaluarea problemelor care ar putea genera proiecte de îmbu nătățire cu ajutorul
matricei de evaluare a alternativelor ………………………….. ………………………….. ………………………… 38
5.1.3. Definirea problemei si a misiunii ………………………….. ………………………….. ……………….. 39
5.1.4. Stabilirea echipei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 40
5.2. Măsurare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 40
5.2.1. Analiza defectelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 41
5.2.1.1. Măsurarea neconformității ………………………….. ………………………….. ……………………. 41
5.2.1.2. Definirea limitelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……. 46
5.2.2. Confirmarea sau modificarea misiunii ………………………….. ………………………….. ………… 48
5.3. Analiză ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 48
5.3.1. Identificarea cauzelor problemei ………………………….. ………………………….. ……………….. 48
5.3.2. Testarea cauzelor potențiale ………………………….. ………………………….. …………………….. 51
5.3.2.1. Alegerea cauzelor potențiale care urmează a fi testate ………………………….. …………. 51
5.3.2.2. Planificarea colectării datelor ………………………….. ………………………….. ………………… 51
5.3.2.3. Colectarea datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 52
5.3.2.4. Analiza rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 53
5.4. Îmbunătățire ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………… 53

5
5.4.1. Identificarea alternativelor ………………………….. ………………………….. ……………………….. 54
5.4.2. Evaluarea alternativelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 55
5.4.3. Proiectarea îmbunătățirilor ………………………….. ………………………….. ………………………. 57
5.4.4. Schimbarea culturii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 59
5.4.5. Dovedirea eficacității ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 60
5.4.6. Implementarea ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 60
5.5. Controlul ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. . 60
5.5.1. Proiectarea elementelor de control ………………………….. ………………………….. ……………. 61
5.5.2. Perfectarea îmbunătățirii ………………………….. ………………………….. ………………………….. 61
5.5.3. Auditarea sistemelor de control ………………………….. ………………………….. ………………… 61
5.6. Reproducerea rezultatelor si stabilirea de noi proiecte ………………………….. ……………………. 62
5.6.1. Reproducerea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………… 62
6. Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 62
7. Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 63
8. Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 64

1. Introducere

Această lucrare de licenta are la bază metoda de îmbunătățire a calității
Șase Sigma utilizată in timpul facultatii și cu un impact uriaș in întrega lume .
Alegerea aceastei teme a fost făcută , deoarece această metoda menționată
este una dintre cele mai actuale metode utilizate pentru îmbunătățirea proc eselor în
cadrul unei companii.
Făcand parte din această organizație NTN -SNR mi -a fost foarte ușor să
aleg această tema, deoarece sunt probleme de rezolvat cu care intrăm în contact zi
de zi și pe care vrem să le solutionăm. Am avut parte de sprijin in timpul redactării
acestei lucrări din partea oamenilor care au fost in măsură să mă îndrume .
Lucrarea este st ructurată pe c inci capitole după cum urmează:

6
Primul capitol constituie o descriere a conceptului de calitate și evoluția
acestuia de -a lungul timpului.
Cel de -al doilea descrie în detaliu metoda Șase Sigma și etapele acesteia,
precum și exemple de procese în care se aplică acestă metodă.
În cel de -al treilea capitol este prezentată compania NTN – SNR Rulmenți
Sibiu în cadrul căre ia este aplicat studiul de caz.
Următorul capitol, cel de -al patrulea, reprezintă studiul de caz, cu toate
etapele corespunzatoar e metodei Șase Sigma: etapa de definire a problemei, etapa
de măsurare, cea de analiză a cauzelor care au determinat problema, etapa de
îmbunătățire și cea de control.
La sfârșitul lucrării, în capitolul Concluzii, sunt prezentate rezultatele
studiului de caz precum și recomandări pentru îmbunătățirea procesului analizat.

2. Conceptul de instrument al calității

Calitatea reprezintă o latură esențială a produselor și serviciilor. În
conformitate cu standardele, “calitatea reprezintă ansamblul de proprietăți și
caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a
satisface necesitățile exprimate sau implicite al e clientului”. (Oprean C, 2011)
De menționat că dicționarele sau literatura de specialitate oferă numeroase
alte defin iții ale calității, ca de exemplu: calitatea este satisfacerea client ului
(„cus tomer satisfaction”) si c alitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării
(„fitness for use”);
Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcție d e ceea ce
obține și valorifică. O organizatie este cu atat mai competitivă cu cât calitatea

7
produsului este mai bună, activitatea industrială mai eficientă , personal mai bine
pregătit și angajat în procesul muncii. Esențial este că în calitate de producători,
furnizori sau prestatori de servicii să determinăm necesitățile clienților noștri și să
le satisfacem la un anumit preț. Putem, prin urmare, să mai dăm și ur mătoarea
definiție a calității:
Noțiunea de calitate devine din ce în ce mai complexă iar preocupare a
pentru definirea ei, considerabilă. Se impun treptat diverse definiții (fără a se
ajunge la un pun ct de vedere unitar) cum ar fi: satisfacerea unei necesități;
conformitatea față de specificație; gradul de satisfac ere al consumatorului;
confo rmitatea cu caietul de sarcini; un co st mic pentru o utilizare dată; capacita tea
de a îndeplini o trebuință; ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs
viabil; conformitatea cu un model dat; respectarea caietelor de sarcini cu cele mai
mici costuri de fabricație; satisfacerea în totalitate a beneficiarilor; reflectarea
mărcii fabricii în ansamblu l necesităților beneficiarilor; corespunzător pentru
utilizare si conformare față de cerințe;

2.1 Conceptul de calitate și evolu ția acestuia
După al doilea răz boi mondial un profund impact asupra calității l -au av ut
două elemente determinante : revoluția japoneză în dom eniul managementului
calității si orientarea tot mai prepondere ntă a clienților spre calitate .
În analiza privind viziunea întreprinderilor occide ntale asupra calității, J.
M. Juran evidențiază că, până în anii 1980: costurile și livrări le erau prioritățile
esențiale; rezolvarea gradului de calitate se făcea pe teren; costurile „non -calității”
erau mascate de costurile standard; calitatea era consid erată o prob lemă a
proceselor de producție; responsabilitatea în domeniul calității nu implica
întreprinderea în ansamblu și conducerea acesteia, revenind departament ului
calității sau nimănui. Începând cu anii 1980, întreprinderile Occidentale și în

8
special cele americane au înțeles două aspecte neglijate până atunci: importanța
calității și satisfacerii clienților din acest punct de vedere pentru succesul
întreprinderii si necesitatea considerării calității nu numai ca obiectiv tehnic, c i și
ca obiec tiv de management. Organizația internațională de standardizare a redactat
normele ISO 9000 reprezentând o serie de standarde internaționale ce cuprind
cerințe și recomandări pentru societățile de producție și servicii, având ca obiectiv
de bază asigurarea și managementul calității . În întreprinderile ce adoptă și aplică
normele ISO 9000, calitatea devine obiectiv prioritar.

Fig. 1.1 Evoluția calității
3. Șase sigma – prezentare

3.1. Descriere

Six Sigma este cea mai nouă si eficace metodă pentru îmbunătățirea
calității, bazată pe utilizarea instrumentelor statistice si a metodelor moderne de
îmbunătățire continuă pentru reducerea pierderilor si cr esterea perfomanței
proceselor. Această metodă permite descoperirea si izolarea factorilor vita li care
afectează calitatea si performanțele unei companii. Termenul Sigma identifică
măsura variației existente într -o linie de produse sau într -un proces. Pentru a atinge
nivelul Six Sigma (6 σ ) un proces nu trebuie să producă mai mult decât 3,4 defecte

9
la un milion de oportunități. Defectul Six Sigma reprezintă ceea ce se obține în
afara limitelor specificate sau stabilite de către consumator.
Sase Sigma pornește de la ipoteza că majoritatea elementelor care se
întâlnesc în activitatea organizaților au o repartiție statică normală. În acest caz,
abaterea standard a acestei repartiții poate fi luată ca unitate de măsură pentru
evaluarea probabilității de a găsi evenimentul de o parte sau de alta a mediei
repartiți ei. Se pot afirma următoarele :
• probabilitatea ca evenimentul să fie i n intevalul [ -σ;σ] este de 68 %
• probabilitatea ca evenimentul să fie in intevalul [ -2σ;2σ] este de 95 %
• probabilitatea ca evenimentul să fie in intevalul [ -3σ;3σ] este de 99,73 %
• probabilitatea ca evenimentul să fie in intevalul [ -6σ;6σ] es te de 99,9997 %
Obiectivul principal al metodei Six Sigma este de a re duce variația
rezultatelor unui proces. Procesul de îmbunătățire sase sigma are ca scop reducerea
sau eliminarea pierderilor care pot să apară datorită defectelor existente sau
potențiale. Exemple: reducerea costurilor cu r ebuturile si retusurile cu 10%,
reducerea numărulu i de reclamații ale clienților, minimizarea erorilor de facturare.
Principiul care stă la baza sase sigma este că rezultatul unui proces (Y) este
dependent de intrările (X) în acel proces. Sau, matematic vorbind:
Y = f (X), sau Y = f (X1 + X2 + … + Xn).
Echipa de îmbunătățire sase sigma trebuie să descopere X – urile (intrările,
sau cauzele) unei probleme de calitate serioase ( un “Y” necorespunzător), să
îndepărteze “X” – urile si să prevadă elemente de control, astfel ca “X” – urile si
“Y”- urile să nu mai revină. Metoda Șase Sigma cuprinde cele mai bune practice și
competențe pentru o gamă largă de domenii, care sunt esențiale î n orice afacer e
pentru success și dezvoltare .

10
Atunci când este aplicată corespunzator metoda Șase Sigma oferă
îmbunătățiri senzaționale. Multe companii au excelat datorită schimbărilor pozitive
care au avut loc în organizația lor, datorită modului intellig ent prin care a leg să își
conducă organizația.

11

3.2. Etapele unui pr oces de îmbunătățire Șase Sigma

Pentru ca un proces de îmbunătățire sase sigma să fie ef icient trebuie să se
desfăsoare conform următoarelor etape:

Fig.3.2. Etapele Șase Sigma
Această metodă se poate aplica in două feluri: DMAIC – Defineste,
Măsoară, Analizează, Îmbunătațeste, Control – folosită la îmbună tățirea proceselor
existente si DMADV – Defineste, Măsoară, Analizeză, Design, Verifică – folosită
la proiectarea unor produse sau procese noi.
Etapa 1: DEFINIRE
Calitatea nu este niciodată îmbunătățită la modul general. Îmbunătățirea se
realizează printr -o succesiune de proiecte, începând cu cele mai importante
probleme (“Y” – uri). Deficiențele care trebuie abordate vor fi clar specificate si
îmbunătățirea estimată definită în termeni măsurabili. Se stabileste o echipă pentru
proiectul respectiv si se alocă resursele si timpul necesar pentru ca proiectul să
reusească.
Etapa 2: MĂSU RARE

12
În această etapă echipa descoperă adevăratel e cauze (“X” – uri) ale
deficienței. Este important de reținut că o deficiență nu trebuie corectată până când
nu s-au stabilit adevăratele cauze ale acesteia.
Etapa 3: ANALIZĂ
În această etapă echipa analizează cauzele găsite, datorită cărora procesul
nu me rge conform planului, și se stabileș te cauza principal a problemei.
Etapa 4: ÎMBUNĂTĂȚIRE
Odată cauza (“X”) stabilită clar, este timpul să aducem îmbunătățiri. O
îmbunătățire nu va îndepărta pur si simplu cauza, ci va produce rezultate mai bune,
atât pentr u organizație cât si pentru client. În plus trebuie să se aibă în vedere
mediul cultural care poate favoriza sau nu schimbarea
Etapa 5: CONTROL
Activitatea echipei de îmbunătățire nu se încheie atâta timp cât nu s -a
stabilit o procedură pentru menținerea rezultatelor. Toată munca investită în
corectarea unei deficiențe poate fi pierdută, dacă nu există elemente de control care
să funcționeze.
Etapa 6: MULTIPLICAREA REZULTATELOR
Odată ce echipa de îmbunătățire obține rezultate pozitive, exi stă încă două
responsabilități: să îi sprijine pe ceilalți angajați în organizație cu probleme
similare să aplice ceea ce echipa a învățat în u rma proiectului de îmbunătățire si să
se nominalizeze alte proiecte pentru rezolvare.
La corectarea unei deficiențe, deseori descoperim altele noi care au fost
ascunse poate pentru ani de zile. Acestea trebuie repartizate altor echipe pentru a fi
rezolvate.

13

3.3. Prezentare mod de elaborare
În continuare voi prezenta detaliat modul de desfășurare al etapelelor care
trebuie realizate când se doreșt e aplicarea metodei Șase Sigma.
3.3.1. Definire

În prima parte a etapei de Definire se urmăreste să se definească cât mai
clar proiectul. Pentru aceasta t rebuie parcurse activitățile:
Propunerea proiectelor: Pentru a propune un p roiect, trebuie avute în
vedere surse de informații care pot oferi o înțelegere a problemelor de calitate cu
care organizația se confruntă. Aceste surse pot fii clie nții, managerii, angajații,
analize realizate, audituri sau alte proiecte de îmbunătățire
Evaluarea proiectelor: După nominalizarea proie ctelor posibile, fiecare
dintre acestea trebuie evaluat obiectiv, din punct de vedere al impactului asupra:
menținerii clienților, atragerii de clienți noi, reducerii costurilor non – calității,
cresterii satisfacției angajaților. Pentru a evalua proiectele, este nevoie de date
referitoare la: sursele de reclamații si insatisfacții cele mai probabile ce conduc la
pierderea de clienți noi / potențiali, nivelul de performanță al concurenței,
comparativ cu al firmei; deficiențele cele mai costisitoare; deficiențele din
procesele interne, care au cel mai ne gativ efect asupra angajaților.
Selectarea proiectului: Analiza datelor referitoare la proiectele potențiale în
raport cu anumite criterii, ne ajută în selecta rea celui mai potrivit proiect.
Evaluarea oportunității de îmbunătățire: Procesul de îmbunătățire nu este o
abordare potrivită pentru orice obiectiv organizațional ci o metodă structurată de
identificare si îndepărtare a cauzelor unei probleme de performanță. Pentru a avea
siguranța că metodele de îmbunătățire sunt o abordare potrivită pentru organizație,

14
este bine să se răspundă la întrebările de mai jos. Dacă răspunsul este DA, va
exista, probabil, un proiect de îmbunătățire:
• Vrem să atingem un nou nivel de performanță pentru u n produs sau
serviciu existent?
• Am măsurat (sau putem măsura) deficiențele sau oportunitățile pentru
îmbunătățirea performanței?
• Vrem să ide ntificăm si să eliminăm a devărata cauză a unei probleme
Odată proiectul identificat, putem trece la etapa următoare de definire a
proiectului. În acea stă etapă sunt două activități:
Formularea problemei care trebuie rezolvată si a misiunii, adică obiective le
care vor trebui atinse referitor la problema identificată.
Stabilirea echipei: Pentru selectarea echipei care va coordona proiectele de
îmbunătățire vor fi identificate acele domenii ale organizației care sunt mai
apropiate de problemele identific ate. Vor fi urmărite aspectele: locul unde este
observată problema; locul în care pot fi găsite sursele sau cauzele; vor fi
identificați aceia care posedă cunostințe, informații în identificarea cauzelor
problemei si se vor avea în vedere domeniile care po t fi de ajutor în implementarea
remediilor.
3.3.2. Măsurare

Următoarea etapă este cea de măsurare, în care, pe baza colectării si
analizei datelor, se determină performanța procesului care produce problema – cu
alte cuvinte, CE nu se desfăsoară corespunzător (“Y ”- urile). Se recomandă
utilizarea instrumentelor calității care permit echipei să identifice cei mai
importanți factori care contribuie la realizarea problemei.
În această etapă se recomandă două activități:

15
Analiza neconformităților (Y -urilor) ajută la î nțelegerea deplină a naturii si
dimensiunii problemei care urmează a fi rezolvată. O neconformitate este o
evidență observabilă a unei probleme; este un rezultat („Y”).
Exemple de neconformități pentru probleme de cali tate: un cli ent înapoiază
un produs de fect, un client într -un hotel asteap tă mult timp pentru a fi cazat, un
client poate să astepte săpt ămâni pentru o piesă de schimb, un client îsi închide
contul într -o bancă, fiind nemulțumit de serviciile oferi te, erori le de facturare sunt
frecvente. Dacă neconformități ca acestea se produc constant, ele semnalează
probleme de calitate cronice. Pentru a analiza neconformitățile, echipa de
îmbunătățire trebuie: să dezvolte definiții operațion ale, să măsoare
neconformitățile, să definească limitele, să se concentreze pe cele vitale
Confirmarea sau modificarea misiunii: După ce echipa de îmbunătățire a
măsurat neconformitățile, a ajuns la un acord în ceea ce priveste termenii cheie, a
realizat o diagrama de flux generală, si a studiat rezultatele analizei Pa reto, trebuie
acum să decidă dacă misiunea necesită modificări. De exemplu, o diagramă flux
poate să indice că proiectul este prea complex si trebuie să fie divizat în părți
controlabile, sau se poate evidenția că o problemă diferă oarecum de cea descrisă la
început. În aceste cazuri, echipa va trebui săsi modifice misiunea, prin limitarea
acesteia. Atunci când un proiect trebuie modificat, top managementul trebuie să fie
informat, mai ales dacă schimbarea este majoră.
3.3.3. Analiza

O cauză potențială este un „X ” posibil, estimat, pentru care apare o anumită
problemă. De exemplu, un student care primeste un calificativ slab la un examen
poate să spună părinților: „Profesorul a inclus în subiecte material care nu a fost
predat la clasă”. Părinții vor considera ace asta doar o cauză potențială. Părinții vor
lua în considerare si alte cauze posibile, cum ar fi: „Studentul nu a citit capitolele
necesare care explică materialul”, sau „Studentul nu a fost la toate cursurile”. În

16
acelasi mod, când determinăm cauza unei pr obleme, echipa de îmbunătățire trebuie
să speculeze cauzele posibile.
A încerca să găsim concluziile înainte să luăm în considerare mai multe
cauze si să dovedim care dintre acestea este corectă, poate să însemne pierdere de
timp si resurse pentru găsirea unei soluții care nu rezolvă problema. Problema
poate fi identificată utilizând diverse instrumente ale calității, cum ar fii:
Brainstorming -ul: instrument util pentru generarea ideilor inovative asupra unui
anumit subiect. Acest instrument ne ajută să înc urajăm pe fiecare membru al
echipei să participe si să contribuie cu idei în timpul întâlnirilor echipei.
Diagrama cauză – efect este un instrument care îi sprijină pe membri
echipei să organizeze cauzele potențiale ale unei probleme. O diagramă cauză –
efect nu poate identifica o cauză de bază (rădăcină); ea prezintă foarte simplu
cauzele potențiale („X” – urile) care pot să contribuie la efectul observat („Y”).
Această reprezentare grafică ne permite să ne concentrăm căutarea pentru
identificarea cauzei de bază (rădăcină) si contribuie la înțelegerea problemei de
către echipă.
Chestionarul “CINE – CE – UNDE – CÂND – CUM” Acest chestionar
evidențiază toate dimensiunile unei situații (probleme, cauze, fenomene, etc.) într-
un mod extrem de precis prin răspuns urile la întrebările:
• Cine (cine trebuie să facă / să nu facă);
• Ce (ce trebuie făcut / ar trebui să se facă);
• Unde (unde trebuie să se facă / să nu se facă / ar trebui să se facă);
• Când (când trebuie să se facă / moment / frecvență);
• Cum (cum trebuie să se facă, în ce măsură).

17
3.3.4. Îmbunătățirea

Odată ce echipa de îmbunătățire a identificat cauza / cauzele rădăcină („X” –
urile) problemei, ea este gata să înceapă etapa de îmbunătățire. Etapa de
îmbunătățirea se va desfăsura parcurgând următoarelor activități: evaluarea
alternativelor, proiectarea îmbunătățirilor, schimbarea culturii, dovedirea
eficacității, implementarea.
Etapa de îmbunătățire începe prin stabilirea îmbunătățirii care va îndepărta
sau va reduce cel mai bine efectul cauzei / cauzelor problemei.Deoarece nu toate
îmbunătățirile posibile sunt la fel de bune, echipa de îmbunătățiretrebuie să ia în
considerare o mulțime de posibile îmbunătățiri si să fie de accord asupra celor mai
eficace si eficiente.Prima sarcină a echipei este de a iden tifica posibilele
alternative. Brainstormingul se poate dovedi un instrument foarte util în această
etapă.
Odată îmbunătățirile potențiale identificate, membrii echipei trebuie să le
evalueze în raport cu impactul asupra problemei si asupra organizației. Fiecare
echipă trebuie să cadă de acord asupra criteriilor pe care le va utiliza. Cele mai
multe criterii de evaluare a alternativelor includ:
• Costul total: Costul implementării unei îmbunătățiri nu trebuie să
depăsească resursele disponibile. De obicei îmbunătățirile micsorează costurile, dar
pot fi necesare anumite investiții inițiale;
• Impactul asupra problemei. Echipa de îmbunătățire trebuie să
estimeze impactul diferitelor alternative asupra problemei. Unele îmbunătățiri pot
să rezolve mai multe pro bleme decât altele.
• Relația cost / beneficii. Costul si impactul total sunt considerente
importante, dar costul fiecărei alternative comparativ cu impactul său asupra

18
misiunii echipei sunt chiar mai importante. O îmbunătățire cu un raport beneficiu /
cost pe care nu ni -l putem permite este de neacceptat.
• Rezistența / impactul la schimbare. Schimbările tehnologice si
operaționale creează de obicei transformări culturale la nivel de organizație, iar
aceste schimbări pot genera rezistență. Oamenii sunt de regulă temători în legătură
cu experiențele noi. La evaluarea alternativelor, echipa trebuie să ia în considerare
impactul fiecărei îmbunătățiri propuse asupra celor care vor fi afectați de această
îmbunătățire. Rezistența posibilă nu este un motiv suffici ent de eliminare a unei
îmbunătățiri, dar trebuie să fie cântărită în raport cu alți factori. Dacă toți ceilalți
factori sunt egali, varianta care va produce probabil cea mai mică rezistență este de
preferat.
• Timpul de implementare. Echipele de îmbunătăț ire vor trebui să
evalueze timpul necesar pentru implementarea îmbunătățirii si să îl raporteze la
urgența găsirii unei soluții. Cu cât este mai mare urgența, cu atât este mai
important elementul timp.
• Incertitudinea în legătură cu eficacitatea. Chiar da că o îmbunătățire
propusă are un raport favorabil beneficii / costuri, s -ar putea să nu fie o soluție
bună. De exemplu, o îmbunătățire s -ar putea să necesite o tehnologie netestată sau
schimbări organizaționale importante. Chiar dacă costurile sunt relativ scăzute, s -ar
putea ca incertitudinea beneficiilor să fie prea ridicată;
• Mediu. Nici o îmbunătățire propusă nu trebuie să pună în pericol
sănătatea si siguranța clienților, comunității sau a angajaților. Impactul soluției
propuse trebuie să fie cel puți n neutru, dacă se poate pozitiv.
Această matrice poate fi utilizată pentru evaluarea alternativelor în raport
cu anumitecriterii de evaluare. Se poate utiliza notația:
• 3 – impact foarte favorabil;

19
• 2 – impact mediu favorabil;
• 1 – impact slab favorabil .
• fiecare membru al echipei poate completa o matrice;
• la final se va calcula media tuturor punctajelor obținute;
• echipa poate să discute fiecare criteriu si să ajungă la un consens
asupra evaluărilor pentru fiecare îmbunătățire propusă.
Proiectarea î mbunătățirilor . Odată ce echipa de îmbunătățire a selectat o
îmbunătățire, ea proiectează îmbunătățirea prin realizarea următoarelor activități:
• asigurarea că îmbunătățirea permite realizarea obiectivelor
proiectului.
• determinarea resurselor necesare: oameni, bani, timp, materiale;
• stabilirea procedurilor si a altor schimbări necesare
• evaluarea cerințelor referitoare la resursele umane.
Schimbarea culturii . Prin natura lor, eforturile de îmbunătățire conduc la
schimbări organizaționale. Efectul inte nționat al schimbării este de a oferi ceva mai
bun clienților interni si externi – un produs sau serviciu mai bun, un proces de
lucru mai eficient, pierderi reduse etc.
Efectul real, chiar dacă din punct de vedere tehnologic pare atrăgător, are o
consecinț ă socială. Orice schimbare poate fi văzută de cei afectați ca o amenințare
si, până când amenințarea nu este neutralizată, schimbarea va fi dificil de realizat.
Obiecția la schimbare a celor afectați, cum ar fi muncitori de pe linia de asamblare,
angajați în birouri, sau tehnicieni în laboratoare este definită ca „rezistență
culturală”.

20
Rezistența culturală este o consecință naturală a schimbării, în special orice
schimbare bruscă care modifică obiceiurile, tradițiile, statutul sau practicile
stabilite. îmb unătățirile să fie puse în aplicare.
Dovedirea eficacității . Înainte ca o îmbunătățire să fie adoptată, trebuie să -i
fie dovedită eficacitatea în condiții operaționale. Există mai multe metode de
dovedire a eficacității unei îmbunătățiri potențiale, care p ot fi utilizate individual
sau combinate.
Implementarea . Implementarea necesită introducerea schimbării în rândul
celor care urmează să o aplice. Unii dintre acesti angajați au fost membri ai echipei
de îmbunătățire si sunt astfel familiari cu remediul pro pus. Alții vor avea nevoie de
mai multe informații si timp pentru pregătire – două cerințe critice pentru succesul
remediului. Implementarea unei schimbări trebuie să includă de asemenea: un plan
clar, o descriere a schimbării , o explicație, indicând motiv ele pentru care
schimbarea este necesară, implicarea celor afectați în diverse moduri de planificare
si pregătirea pentru schimbare.
Schimbarea poate să necesite de asemenea: proceduri scrise, instrui re, noi
echipamente, material, modificări de personal, modificări ale responsabilităților
pentru anumite poziții.
Membrii echipei de îmbunătățire trebuie să muncească împreună cu
personalul implicat pentru a avea siguranța că planurile sunt puse în aplicare si că
toate resursele sunt disponibile înainte ca oric e schimbare să fie demarată.
3.3.5. Controlul

Prin proiectarea si implementarea de elemente de control, echipa de
îmbunătățire se asigură că ameliorările sunt puse în practică si menținute.
Controlul înseamnă măsurarea performanței reale („Y” real), compararea s a în
raport cu performanța dorită (un „Y” standard, dorit), si acționarea asupra

21
diferențelor. Controlul previne reapariția problemelor si menținerea realizărilor
obținute prin îmbunătățire. Echipa îsi va însusi si va aplica instrumente ale calității
pentr u a dezvolta si implementa noi elemente de control. Dacă noile elemente de
control nu vor fi adoptate, este probabil ca toate eforturile de îmbunătățire să fie
pierdute când problema reapare. Pentru menținerea acestor rezultate, echipa de
îmbunătățire treb uie să implementeze trei activități: proiectarea elementelor de
control eficace, perfectarea îmbunătățirii, auditarea elementelor de control.
Proiectarea elementelor de control . Pentru a avea siguranța că
îmbunătățirea este menținută, echipa trebuie să dez volte un control eficient al
calității. Controlul calității se desfăsoară pe o buclă feed -back, iar pentru a construi
această buclă, echipa va trebui:
• să ofere mijloacele de măsurare a rezultatelor procesului îmbunătățit;
• să stabilească standarde de control pentru fiecare măsură;
• să determine modul în care performanța reală va fi comparată cu cea a
standardului;
• să proiecteze acțiuni pentru a reglementa performanța, dacă aceasta nu
respectă standardul.
Mijloace de măsură ale procesului . Mijloacele de măsură care se vor
dezvolta în această etapă pot fi utilizate si mai târziu, pentru controlul proceselor.
Trebuie să avem siguranța că aceste mijloace de măsură includ acei factori care au
cel mai mare impact asupra clientului.
Stabilirea standardelor de control . Standardele pentru controlul calității sunt
bazate pe performanța reală a noului proces. Ele reflectă atât nivelul tipic de
performanță cât si variația în performanță. Standardele care descriu variația
naturală maximă a unui proces sunt denumit e de obicei „limite de control”.
Determinarea modului în care performanța reală va fi comparată cu cea a

22
standardului Pentru a realiza această comparare, se vor realiza următoarele
activități:
• se compară rezultatul performanței obținute cu obiectivul de calitate
(standard, specificație, procedură etc.);
• se interpretează diferența observată si se determină dacă există sau nu
conformanță în raport cu standardul / specificația / procedura etc.;
• se decide asupra acțiunilor care trebuie luate;
• se simulea ză acțiunile corective, de obicei o ajustare a procesului
pentru a -i reduce domeniul de variație.
Proiectarea acțiunilor pentru a reglementa performanța, dacă aceasta nu
respectă standardul Dacă rezultatele procesului nu respectă standardele, este
necesar să se stabilească un plan de acțiune. Pentru aceasta este util să se
completeze o diagramă de control.
3.3.6. Multiplicarea rezultatelor si stabilirea de noi proiecte

Rezultatele proiectului sunt maximizate prin intermediul multiplicării – un
proces pentru alte compartimente ale organizației pentru aplicarea îmbunătățirilor
dezvoltate de echipa de îmbunătățire, dar modificate în mod corespunzător pentru a
fi utilizate într -o locație diferită, atunci când este cazul.
Tot în această etapă se identifică si noi proie cte ce pot fi demarate. Aceste
activități dau siguranța că o îmbunătățire eficace pentru o problemă este aplicată
pentru probleme similare si că organizația continuă să facă îmbunătățiri pentru a
oferi „calitate” clienților.
Mutiplicarea rezultatelor . Dacă o cauză rădăcină a fost identificată si
remediată satisfăcător, lecțiile învățate pot fi aplicate problemelor similare. În cele

23
mai multe organizații, există multe oportunități de a reproduce cu success
rezultatele proiectelor de îmbunătățire.
• în organi zațiile foarte mari, cu multe divizii, în fiecare dintre aceste
divizii se desfăsoară procese similare. Îmbunătățirea în una dintre divizii trebuie
repetată si în alte divizii;
• în general, în orice organizație, există multe compartimente în care
activită țile se desfăsoară oarecum în acelasi mod. Îmbunătățirile realizate într -un
astfel de compartiment trebuie să fie studiate pentru o aplicare posibilă în alte
compartimente.
Stabilirea de noi proiecte . În decursul unui proiect de îmbunătățire, este
foarte probabil ca echipa să întâlnească noi probleme care trebuie abordate. Pe
măsură ce acestea sunt descoperite, echipa trebuie să informeze managementul sau
pe cei responsabili de aceste probleme, si să recomande noi proiecte de
îmbunătățire dacă este cazul. Această etapă are mai multe justificări:
• ajuta la definirea scopului proiectului, echipa de îmbunătățire are în
vedere doar cauzele vitale si exclude o mare parte din cele identificate. Uneori o
parte din aceste cauze „neglijate” trebuie să fie reconside rate si să devină baza unui
nou proiect;
• pe măsură ce echipa descoperă o cauză rădăcină a unei probleme, alte
deficiențe asociate, dar insuficient documentate pot fi descoperite.
3.4. Exemple de companii care au utilizat metoda Șase sigma

Departamentul pentr u Comerț si Industrie din Marea Britanie spune că Six
Sigma este: „O metodă bazată pe date pentru a ajunge la o calitate aproape
perfectă. Analiza Six Sigma se poate concentra pe orice element din producție sau
servicii, si pune accent puternic pe analiza statistic în proiectare, manufacturare si
activități orientate către client” , Motorola Inc., care a fost prima care a dezvoltat

24
metodologia la mijlocul anilor 1980 si care furnizează servicii cuprinzătoare de
consultanță si instruire, dă următoarea definiț ie: „ Six Sigma a evoluat în ultimele
două decenii si acelasi lucru s -a întâmplat si cu definiția sa. Six Sigma are definiții
literală conceptual si practică. La Motorola University (Divizia de instruire si
consultanța Six Sigma din cadrul Motorola), noi g ândim despre Six Sigma pe trei
nivele diferite: c a o metric a, ca o metodologie si c a un sistem de management
"Six Sigma ca o metrică: Termenul „Sigma” este adesea utilizat ca o scală
pentru nivelele de calitate. Folosind aceasta scală, „Six Sigma” înseamnă 3,4
defecte la un milion de oportunitățăți (DPMO). De aceea, Six Sigma a început ca
un efort de reducere a defectelor în procesele de producție si a fost aplicată apoi si
în alte procese pentru acela si scop.”
"Six Sigma ca o metodologie: Pe măsură ce Six Sigma a evoluat, s -a pus
din ce în ce mai puțin accent pe definiția literal de 3,4 DPMO, adică pe numărarea
defectelor la produse si procese. Six Sigma este o metodologie de îmbunătățire a
afacerilor, concentrând atenția organizațiilor pe:
• Înțelegerea s i gestionarea cerințelor clienților
• Alinierea proceselor cheie pentru satisfacerea acestor cerințe
• Utilizarea analizei riguroase a datelor pentru minimizarea variației
proceselor respective
• Obținerea unor îmbunătățiri rapide si sustenabile ale proces elor de
business.”
"Six Sigma ca un sistem de management: Prin experiență, Motorola a
învățat că utilizarea disciplinata a metricelor si aplicarea metodologiei este încă
insuficienta pentru a obține îmbunătățiri semnificative si rezultate durabile în timp.
Pentru un si mai mare impact, Motorola se asigură că metrica proceselor si
metodologia structurata se aplică la oportunități de îmbunătățire care sunt direct

25
legate de strategia organizației. Când este aplicata ca un sistem de management,
Six Sigma este u n sistem de înaltă performanta pentru a îndeplini strategia de
business. Six Sigma este o soluție de sus în j os care ajuta organizațiile să: al inieze
strategia de business cu eforturile cr itice de îmbunătățire, sa m obilizeze echipele sa
atace proiecte cu i mpact major, sa ccelereze rezultatele îmbunătățirii, sa g estioneze
eforturile astfel încât sa se asigure ca îmbunătățirile sunt durabile .
General Electric (GE), prima organizație care a adoptat pe scară largă si a
promovat Six Sigma, după Motorola, si cons iderată de mulți experți ca
responsabilă pentru expansiunea rapidă a metodologiei Six Sigma, dă următoarea
definiție: "Six Sigma este un proces de înaltă disciplină care ne ajută să dezvoltăm
si să livrăm Produse și servicii aproape de perfecșiune. De ce „ Sigma”? Cuvântul
reprezintă un termen statistic care măsoară cât de mult un proces se îndepărtează
de perfecțiune. Ideea central în spatele Six Sigma este că, dacă poți mă sura câte
„defecte” ai într -un proces, poți în mod sistematic să realizezi cum să le elimini si
să ajungi cât se poate de aproape de „zero defecte”. Pentru a ajunge la calitatea Six
Sigma, un proces nu trebuie sa producă mai mult de 3,4 defecte la un milion de
oportunități. O „oportunitate” este definită ca sansa de a se produce o
neconfo rmitate sau de a nu îndeplini specificațiile impuse. Aceasta înseamnă că
trebuie să fim aproape fără greșeala în executarea proceselor noastre cheie.
Organizația Isixsigma, care pare a fi cea mai mare „comunitate” online a
practicanților Six Sigma, a fost fondată în 2000 si este deținută si condusă de un
grup de profesionisti de calitate. Isixsigma dă următoarea definiție pentru Six
Sigma (care practic serveste ca introducere în alte multe definiții detaliate
conținute în resursele Isixsigma): "Six Sigma es te o metodologie riguroasă si
disciplinată care foloseste date si analiza statistică pentru a măsura si îmbunătăți
performanța operaționala a unei companii prin identificarea si eliminarea
„defectelor” în procesele de producție si de servicii.

26

4. Prezentarea organizației NTN – SNR Rulmenți Sibiu

Compania NTN – SNR reprezintă unul dintre actorii principali din lumea
auto. Toți marii producători îsi pun încrederea în expertiza firmei, majoritatea
vehiculelor în Europa de astăzi fiind echipate cu tehnologie NTN -SNR. Cu puterea
a două branduri, NTN si SNR, firma ofera o gamă completă de transmisii si
rulmenti pentru toate aplicatiile auto: sasiu ,cutie de vitez e, motor, transmisie,
accesorii

27

Pentru iubitorii de cifre, trebuie să menționăm că uz ina , NTN -SNR
Rulmenți Sibiu, este cea mai tânără unitatea Grupului NTN -SNR Roulements,care
are o experiență de peste 90 de ani în fabricarea rulmenților pentru automotive,
aeronautică și industrie.
Localizare : Sibiu (România) Efectiv: 1100 angajați

Fig.4.1 Organigrama organizației

Fig.4.2 Plan urbanistic

28
Debutul construcției 2003 Suprafață de producție
Clădirea I: 12 400 m²
Clădirea II: 4 500 m²
Clădirea III : 10 000 m²
Automotive : rulmenți pentru cutii de viteze (rulmenți cu bile, rulmenți cu
role, inele sub pinion) , rulmenți pentru roți (Gen. 1 AU), r ulmenți pentru
pompe/motoare , transmisii cardanic e

Fig.4.2 Podusele firmei NTN -SNR
Sistemul de calitate:
– Certificări obținute în 2 ani de la demarare:
– ISO/TS 16 949
– ISO 14001 (Mediu)
– Metode si instrumente de calitate specifice Grupului NTN
Pozitionare:
• 1er –locul întâi în Franța
• 4ème – locul 4 în Europa

29
• 8ème – locul 8 în Lume
Compania se mândrește cu sistemul de valori care contribuie la menținerea
sistemul ui de calitate si producție pentru ridicarea la standardele cerute de client.
Componenta umană este cheia dezvoltării durabile în strategia Grupului NTN -SNR
si la Sibiu. Pentru a obține satisfacție, angajații trebuie în primul rând să se simtă
acceptați, i ar acest lucru presupune un anumit nivel de informare, comunicarea
devenind astfel un mijloc important în relația angajat -angajator. Cultura
organizațională a NTN -SNR prezintă avantajul că oferă angajaților posibilitatea de
dezvoltare si perfecționare prof esională permanentă, sprijină inițiativa din partea
personalului direct sau indirect productiv si susține implicarea în procesul
decizional.
De asemenea este încurajată munca în echipă si, astfel, efortul si gradul de
responsabilizare depus de angajat crește. Acestea contribuie în mod direct la
motivarea angajaților identificarea acestora cu valorile companiei, o longevitate
apreciabilă a personalului si reusita fiecărui audit client de până acum care să
susțină proiectele de dezvoltare ale Grupului!
Pentru clienții noștri, Renault -Nissan, PSA, GM, VW, Volvo, Fiat, Daimler
Chrysler, Suzuki, Honda, suntem un producător de top de rulmenți și componente
pentru industria auto, preocupat în permanență de respectarea exigențelor în
domeniu. Suntem prezenți aco lo unde trebuie, când trebuie și cum trebuie.

Tehnicitatea, calitatea serviciilor și proximitatea sunt la baza demersului
nostru de a obține satisfacția clienților.
Pentru cei care conduc o Dacia sau un Golf sau un Astra, prioritatea noastră
este îmbunătățirea continuă a procedeelor industriale pentru a asigura calitatea

30
totală, acreditată ISO 16494, garant al unei afaceri de succes și al dezvoltării
viitoare. Standar dizarea aparentă a rulmentului ascunde de fapt o piesă cu o
tehnologie complexă, de înaltă precizie, a cărei unitate de măsură este micronul (o
zecime din grosimea unui fir de păr). Toate tipurile de rulmenți produși: cu 1 rând
de bile, conici și inelele s ub pinion pentru cutii de viteze, cu 2 rânduri de bile
pentru roată, rulmenți pentru pompe de apă răspund optim fiecărei aplicații și
solicitărilor particulare.
Cel mai nou produs al uzinei noastre, transmisiile cardanice, răspunde celor
mai înalte exigenț e tehnice, permițând un rulaj în maximă siguranță. Pentru sibieni,
suntem o companie unde creativitatea și inițiativa merg mână în mână cu lucrul în
echipă și dezvoltare personală. Reușita firmei se sprijină pe competența și
implicarea angajaților firmei.

5. Studiu de caz: Aplicarea metodei de îmbunătățire Șase sigma în
organizația NTN – SNR Rulmenți Sibiu

5.1. Definirea proiectului

5.1.1. Propunerea proiectelor

Compania NTN -SNR Rulmenți se confruntă cu numeroase probleme cu
privire la calitatea produselor.
La sfâ rșitul primului semestru al anului 2014 conform statisticilor
efectuate, conducerea firmei a constatat că numărul de rebuturi a crescut
semnificativ față de aceiași perioadă a anului 2013, cu un procent de 10%, de la

31
4300 rebuturi în 2013 la 5450 în 2014. Acestă creștere a numărului de rebuturi a
atras după sine nerespectarea obiectivului stabilit la începutul anului financiar
2014, și anume reducerea numărului de rebuturi cu 5 % și nu creșterea acestora .
Transmisia cardanică are rolul de a transmite momentul motor – fără să -l
modifice – între diferiteorgane ale automobilului, a căror poziție relativă este, în
general, variabilă, în următoarele cazuri: de la ambreiaj la cutia de viteze, când
cutia de viteze este așezată pe cadrul automobilului, separat de motor;de la cutia de
viteze la cutia de distribuție sau la cutia de viteze suplimentară, când acestea sunt
așezate separat pe cadrul automobilului; de la arborii planetari la roți, în cazul
automobilelor cu suspensia independentă a roților motoare.

Fig.5.1.1.1 Transmisie cardanică
Planetarele mașinii sunt un element al transmisiei, care fac legatura directă
între roți și cutia de viteze sau diferențial. La mașinile cu tracțiune față, planetarele
ies din cutie si intră în fuzetă. La mașinile cu tracțiune spate, planetarele ies din
diferenșial și ajung la roți.

Fig.5.1.1.2 Poziționarea transmisilor pe mașină

32

O planetară cuprinde următoarele component: b ol, sufletă, arbore, lalea, inele
siguranță, tripodă, deflector, circlips, rulmenti, arc.

Fig.5.1.1.3 Componentele planetarei

33

Fig.5.1.1.4 Procesul obținere a unei planetare 5.1.2. Tipuri de probleme
determinante
Producția de planetare are bine definite 11 reguli de calitate pe care fiecare
operator și le insușește înainte de a intra pe linile de producție.
Regula 1 – VERIFIC PRODUSELE INTRATE Ce trebuie sa fac? –
Productie
1. Verific daca pe eticheta componentelor alimentate in linie exista
mentiunea AQP sau PQA sau stampila de validare calitate. ( AQP sau PQA=
Asigurarea calita tii produsului )
2. Verific dacă dosarul de fabricație este prezent și completat.
3. Verific dacă referinta produselor este conforma cu Documentul tehnic
de atelier( DTA) .
4. Verific dacă operațiile anterioare sunt validate . ( semnate sau
ștampilate pe d osarul de fabricației
5. În cazul in care am un “Consemn de repunere in conformitate a
produsului “ verific dacă operațiile anterioare prevăzute sunt realizate și validate
prin semnatură.
Ce fac daca am descoperit o neconformitate?
• Blochez piesele – identific neconformitatea.
• Anunt Seful de echipa si Serviciul calitate din zona mea de lucru.
Regula 2 – VERIFIC existenta si conformitatea documentelor de la postul
de lucru

34
Ce trebuie sa fac? – Producție
1. Verific dacă am la postul de lucru :
• PSP ( planul de supraveghere) –fisă proces –CVJ
• PSMM( planul de supraveghere al mijlocului de masură) –Fisa OK
pornire – CVJ
• Fisa TPM –CVJ
• DTA – documente le tehnice de atelier –, respectiv Fisa proces – CVJ si
fisa de schimbare de serie
2. Verific conformitatea între documentele de post și produsul fabricat.
Regula 3 – IMI VERIFIC IN MOD PERIODIC MIJLOACELE DE
CONTROL
Ce trebuie sa fac?
1. Etalonez si verific trecerea/respingerea panopliilor in m od regulat
conform documentelor
2.Verific daca starea generală a mijloacelor de control este bună (curățenie,
plaja de măsurare, strângere palpatori, tuse, etc)
3. Verific dacă data de valabilitate a mijloacelor de control nu este depașită.
Regula 4 – RESPECT condițiile de funcționare ale mijloacelor de produ cție
Ce trebuie sa fac? – Productie
Verific conformitatea intre parametrii mașinii și DTA.
• In mod standard trebuie sa am corespondență între DTA -Condiții de
mers ale mașinii și parametrii acesteia.
• Daca au existat deviații deja cunoscute trebuie sa am afișate
documente specifice : Derogare masina, Consemn la post .

35
Regula 5 – RESPECT PLANURILE DE SUPRAVEGHER E Ce trebuie sa
fac? – Productie
1. Respect modul de urmarire a conformitatii produsului , mijlocului de
productie, respectiv mijlocului de masura definit in PSP , PSM si PSMM .
2. Verific la frecventa stabilita si cu atentie deosebita caracteristicile de
securitate , conditie sau critice ale produsului .
Regula 6 – INREGISTREZ CEEA CE FAC: 0( ZERO) SPATII
NECOMPLETATE Ce trebuie sa fac? – Productie
1. Mă asigur ca in toate documentele in care trebuie sa fac inregistrari
completez toate informatiile relevante.
Ex. Fise inregistrare masuratori, fisa TPM , OK Pornire, Fisa de schimbarie
de serie, trasabilitate, fise de supraveghere, etc.
2. Evaluez valoa rea inregistata .
Regula 7 – NU TREBUIE SA AM NICI O PIESA NEIDENTIFICATĂ

Fig.5.2.1.1 Identificarea pieselor cu ajutorul culorilor

36
Regula 8 – SEMNEZ DOSARUL DE FABRICAȚIE (ETICHETA
GALIA ) Ce trebuie sa fac? – Product
• Certific prin semnarea dosarului de fabricatie/etichetei Galia ca am
verificat piesele prelucrate la operatia mea si ca ele sunt conforme si pot sa fie
prelucrate in urmatoarea faza de proces.
Regula 9 – REACȚIONEZ DACĂ DETECTEZ O ANOMALIE
o Piese inafara tolerantelor
– Pot sa apara in oric are din zonele de proces .
– Indica in primul rand o problema de functionare sau reglare a
masinilor .
– Neoprita la timp poate duce la deviatii mari pe produs ( risc: intern:
crestere nivel de rebuturi & piese blocate in sortari ; extern – reclamatii clie nt)
o Mijloc de control defectuos.
– Pot sa apara in oricare din zonele de proces .
– Apare din cauza deteriorarii sau folosirii defectuoase a mijlocului de
control .
Neanuntat in timp util duce la imposibilitatea de a evalua obiectiv
conformitatea produsu lui ( risc : idem pct 1)
o Masina care nu respecta conditiile de functionare specificate.
– Poate sa apara in oricare din zonele de proces .
– Indica o problema de functionare sau reglare a masinilor .
– Neoprita imediat poate la producerea de piese NC cu toate riscurile
amintite anterior si la uzura prematura a masinilor .
o Crestere brusca a numarului de respingeri .

37
– Indica o dereglare a masinii sau aparitia unui lot de piese cu probleme.
– Neoprita la timp duce la generarea unui numar mare de defecte s i
ingreuneaza analiza ulterioara => risc de a nu gasi cauzele reale ale problemei
Regula 10 – IN CAZUL UNEI ANOMALII COMPLETEZ CONSEMN
DE
REPUNERE IN CONFORMITATE A PRODUSULUI
Ce trebuie sa fac? – Productie
• Izolez piesele neconforme si anunt seful de ech ipa si Serviciul de
calitate din zona mea de lucru . (Operatorul)
• In functie de situatie ( respingeri , trieri , retus) seful de echipa implica
functiile suport necesare si se completeaza pe fisa portocalie de “Consemn de
repunere in conformitate “ datel e relevante :
1. Numele celui care lanseaza consemnul
2. Data lansării
3. Informațiile cele mai importante despre produs
4. Referința produsului , trasabilitate ( de pe OF sau Galia)
5. Lista acțiunilor necesare pentru repunerea în conformitate
6. Data de finalizare a acțiunilor ( la completarea fiecarei actiuni)
Regula 11 – ORDONEZ, ARANJEZ, ȘI FAC CURAT LA POSTUL DE
LUCRU
Ce trebuie sa fac?
La sfarșitul programului sau la un interval de timp stabilit:
• Ordonez , aranjez și fac curat la postul de lucru.

38
• Golesc toate cutiile de rebuturi și tratez respingerile.
• Completez indicatorii de performanță.
După analizarea în detaliu a proceselor, echipa de analiză au găsit
următoarele probleme ca și posibile cauze a numărului de rebuturi ridicat: p oziția
necoresp unzătoare a burdufului(sufletă), lalea greșit clasată, burduf deteriorate,
socuri pe d eflectorul situat pe lalea, p oziție burduf in raport c u canalul bolului
NC(neconform), circlips rulment NC, filet neconform, c antitat e necorespunzătoare
de vase lină, burduf gaurit, amestec de referinte, i nel deformat dupa sertizare (in
forma de valu ri), greutate transmisie NC, alezaj arc NC, tub cu scapari de aer,
deflector deformat .
5.1.2. Evaluarea problemelor care ar putea genera proiecte de
îmbunătățire cu ajutorul matric ei de evaluare a alternativelor

Pentru evaluarea problemelor care ar putea genera proiecte de îmbunătățire
se folosesc următoarele notații (determinarea problemei care va gen era proiectul de
îmbunătățire): 1 – gravitate mica 2 – gravitate medie 3 – gravitate mare
Criteriu/Pondere Frecve nta Rebut Impactul Total
apariției recuperabil rebutului asupra
productiei
Probleme
Poziția necorespunzătoare
a 3 1 1 5
burdufului(sufletă)

Lalea greșit clasată 2 3 2 7

Burduf deteriorat 3 2 2 7

Socuri pe deflectorul
situat pe lalea 3 3 3 9

39

Poziție burduf in raport
cu canalul 2 2 2 6
bolului NC(neconform)

Circlips rulment NC 2 3 2 7

Filet neconform 3 2 1 6

Cantitate
necorespunzătoare de 3 3 3 9
vaselină

Burduf gaurit 2 2 3 7

Amestec de referinte 3 2 3 8

Inel deformat dupa
sertizare (in 3 2 3 8
forma de valuri)

Greutate transmisie NC 1 2 2 5

Alezaj arc NC 2 2 1 5

Tub cu scapari de aer 1 3 2 6

Deflector deformat 2 3 2 7

Așa cum se observă problemele care trebuie reduse cât mai repede sunt
șocuri pe lalea și cantitate necorespunzătoare de vaselină.
5.1.3. Definirea problemei si a misiunii

În urma analizei tuturor cauzelor care au determinat apariția de rebuturi, s -a
constatat că din numărul total de rebuturi, cea mai mare parte, 40 %, a fost cauzată

40
de cantitate necorespunzătoare de vaselină. Compania își propune ca în al doilea
semestru al anului 2014, numărul de rebuturi datorate stării de suprafață să fie
redus cu 25%.
5.1.4. Stabilirea echipei

Pentru rezolvarea problemei determinate, si pentru îndeplinirea misiunii
stabilite managerul general Patrick Moleins, împreună cu responsabilii fiecărui
departament stabilesc echipa pentru rezolvarea problemei.
Reducerea numarului de rebuturi
Departament Responsabil Echipa
proiect
Simona Albu Mihaela Radoae, Delia Popescu
Calitate

Gloria Murgoi Adrian Cretu, Aleman George
Metrologie

Calutiu Ioan Diaconeasa Eugen,George Cosma
Productie

Proiectare Elena Popescu Cosmin Dumitru, Marginean Corina

5.2. Măsurare

În această etapă, pe baza colectării si analizei datelor, se determină
performanța procesului care produce problema, numărul prea mare de rebuturi – cu

41
alte cuvinte, CE nu se desfăsoară corespunzător (“Y” – urile); pentru aceasta trebuie
parcurse activități le :
1. Analiza defectelor, urmărindu -se: măsurarea neconformității ,
definirea limitelor, c oncentr area pe neconformități esențial e
2. Confi rmarea sau modificarea misiunii
5.2.1. Analiza defectelor

5.2.1.1. Măsurarea neconformității

Pentru măsurarea neconformităților, ec hipa va analiza bazele de date cu
toate înregistrările rebuturilor din perioada în cauză: Ianuarie – Iunie 2014.Tabelele
cu evidența rebuturilor din perioada menționată se găsesc în Anexa 1 .
În urma sintetizării datelor din fișele de evidență a rebuturilor , a rezultat
tabelul următor, în care sunt menționate numărul de rebuturi pe tipul de rebuturi,
apărut în fiecare lună. În tabelul următor este înregistrat numărul de rebuturi apărut
în fiecare lună a primului semestru al anului 2017, în funcție de cauzele găsite.
Neconformități Ianuari e Februari e Mart ie Aprilie Mai Iunie Total

Poziția
necorespunzătoare a 104 73 89 56 40 20

burdufului(sufletă) 382

Lalea greșit clasată
44 45 56 67 34 20
266

Burduf deteriorat
37 65 43 66 105 55
371

42
Socuri pe deflectorul
situat pe lale 180 165 196 187 205 105
1038

Poziție burduf in
raport cu canalul 57 105 46 37 28 20
293

43
bolului
NC(neconform)

Circlips rulment NC 80 16 30 145 16 20 307

Filet neconform
434
100 80 45 86 55 68
Cantitate
necorespunzătoare de 195 189 109 175 159 176

vaselină 1003

Burduf gaurit 20 45 35 45 35 50 230

Amestec de referinte 45 35 20 44 23 54 221

Inel deformat dupa
sertizare (in forma de 104 97 199 200 243 133

valuri) 976

Greutate transmisie 50 45 60 45 40 50
NC 290

Alezaj arc NC 45 67 45 68 80 89
394

Tub cu scapari de aer 34 57 24 24 56 68
263

Deflector deformat 45 57 68 68 78 87 403

Total 1140 1141 1065 1313 1197 1015 6871

44
Deflector deformat 403 3854 56.1%

Alezaj arc NC 394 4248 61.8%

Poziția necorespunzătoare a
4630
burdufului(sufletă)
382
67.4%

Burduf deteriorat 371 5001 72.8%

Circlips rulment NC 307 5308 77.3%

Poziție burduf in raport cu
canalul 293 5601 81.5%

Greutate transmisie NC 290 5891 85.7%

Lalea greșit clasată 266 6157 89.6%

Tub cu scapari de aer 263 6420 93.4%

Burduf gaurit 230 6650 96.8%

Amestec de referinte 221 6871 100%

Deflector deformat 403 3854 56.1%

Alezaj arc NC 394 4248 61.8%

Poziția necorespunzătoare a
burdufului(sufletă) 382 4630 67.4%

Burduf deteriorat 371 5001 72.8%

Circlips rulment NC 307 5308 77.3%

Poziție burduf in raport cu
canalul 293 5601 81.5%

45

Greutate transmisie NC 290 5891 85.7%

Lalea greșit clasată 266 6157 89.6%

5.2.1. 1.1 Grafic număr necomformități

5.2.1.1.2 Grafic procent cumulate

46
Se poate observa că cele mai multe rebuturi au fost datorate șocului pe
deflector. În urma analizei fișelor de evidență a rebuturilor, realizată în etapa de
măsurare a necnformităților, s -a constatat că cel mai mare număr de șocului pe
deflector situat pe lalea. Așadar echipa se va co ncentra asupra acestui tip de
rebuturi.
Echipa se va împărți, pentru a analiza fiecare sector din hala de producție,
unde pot apărea probleme care să genereze acest tip de rebuturi. Diagrama flux
reprezinta fluxul tehnologic care trebuie realizat pentru pr oducerea unei planetare
în compania NTN -SNR Rulmenti Sibiu.
5.2.1.2. Definirea limitelor

În această etapă se stabileste scopul proiectului: unde începe si unde se
finalizează proiectul. Definirea limitelor proiectului trebuie să se b azeze pe trei
factori:
a. Evidența datelor. Datele asociate problemei pot să indice că deficiențele
se produc doar într -un anumit loc, într -o activitate mai mare. În urma analizei
fișelor de evidență a rebuturilor, realizată în etapa de măsurare a neconformităților,
s-a constata t că cel mai mare număr de rebuturi este datorat șocului pe deflector .
Așadar echipa se va concentra asupra acestui tip de rebuturi.
b. Dimensiunea proiectului. Odată limitele definite, poate fi necesară
divizarea proiectului în proiecte mai mici. Echipa s e va împărți, pentru a analiza
fiecare sector din hala de producție, unde pot apărea probleme care să genereze
acest tip de rebuturi. Aceste sectorare sunt: sectorul de clasare allele si p ostul de
control vizual
c. Limitele de început si sfârsit. Un proiect este un ansamblu sistematic de
activități, orientate către atingerea unui obiectiv specific.

47
Echipa de îmbunătățire va realiza probabil anumite schimbări în procesul
care cauzează deficiențele. Pentru a face aceste schimbări, trebuie să înțelegem m ai
întâi modul în care funcționează procesul. În acest scop, va fi necesară o înțelegere
generală, pentru a defini limitele procesului (activitățile de început si sfârsit)
relevante pentru proiectul în cauză. Diagrama flux este un instrument al calității
foarte util, care poate fi utilizat pentru a i dentifica limitele proiectului.
Compania NTN – SNR are un proces de asamblare și control foarte bine
stabilit, însă dacă acesta nu este respectat cu strictețe se pot realiza foarte ușor
rebuturi. Deflectorul est e un element foarte important în buna funcționare a unei
planetare. Dacă acesta nu este conform automat durata de viață a unei planetare
scade considerabil. Laleaua vine direct montata cu acel deflector de la furnizor.

48
5.2.1.3. Diagrama flux
Diagrama flu x prezentată mai sus, prezintă fluxul tehnologic care trebuie
realizat pentru asamblarea unei planetare în c ompania NTN SNR Rulmenți Sibiu.
Desfășurarea necorespunzătoare a oricărei etape din cadul procesului de asamblare,
poate duce la apariția de rebutur i.
5.2.2. Confi rmarea sau modificarea misiunii

După ce echipa de îmbunătățire a măsurat neconformitățile, a ajuns la un
acord în ceea ce priveste termenii cheie, a realizat o diagrama de flux generală,
trebuie acum să decidă dac ă misiunea necesită modificări. Așa cum s -a stabilit încă
de la început, numărul de rebuturi cauzate de șocuri pe deflector este cel mai mare
și deci constituie cauza celor mai multe defecte. Așasar echipa de îmbunătățire
decide să își mențină misiunea stabilită în etapa de definire, și an ume: compania își
propune ca în a l doilea semestru al anului 2017 , numărul de rebuturi datorate stării
de suprafață să fie redus cu 25%.
5.3. Analiză

5.3.1. Identificarea cauzelor problemei

În această etapă, cu ajutorul diagramei cauză efect echipa de îmbunătățire
va analiza care sunt cauzele generării tipului de rebuturi care trebuie analizat.
Așadar vom lua în considerare toate cauzele care ar fi putut cauza aceste tipuri de
rebut.
Analiza – Diagrama cauză – efect

49

50

51
5.3.2. Testarea cauzelor potențiale

Înainte de acceptarea unei cauze potențiale ca adevărate, echipa de
îmbunătățire trebuie să o testeze. Pentru a putea realiza acest lucru, echipa va
trebui: să decidă care ca uze potențiale treb uie testate , să planifice colectarea
datelor, să colecteze datele si să analizeze rezultatele.
5.3.2.1. Alegerea cauzelor poten țiale care urmează a fi testate

Echipa de îmbunătățire va test a următoarele cauze potențiale:
• Lalele lovite la postul de clasare
• Pozitionare gresita a pl anetarei pe bancul de asteptare
• Triere nec orespunzatoare a deflectoarelor
• Socur i nedetectate la control vizual
• Mon tare incorecta a deflectoarelor
• Socuri fac ute la postul de control vizual
5.3.2.2. Planificarea colectării datelo r

După ce echipa a ales cauzele potențiale care urmează a fi testate, va
planifica modul în care trebuie cole ctate datele pentru a le testa. Pentru aceasta
membrii echipei vor analiza pe rând fiecare cauză potențială. Analiza se va face
direct la locul în care se d esfășoară activitatea care a produs rebuturi, observându –
se în mod direct modul de desfășurare al activității, corectitudinea desfășurării
acestuia. De asemenea se va analiza documentația de la postul de lucru respective,
și arhivele de măsurători.

52

5.3.2.3. Colectarea datelor

Echipa de îmbunătățire trebuie să verifice cu atenție datele colectate, pentru
a avea siguranța că sunt respectate procedurile specific pentru fiecare din cauzele
potențiale:
• Lalele lovite la postul de clasare
• Pozitionare gresita a planetarei pe bancul de asteptare
• Triere nec orespunzătoare a deflectoarelor
• Șocuri nedetectate la control vizual
• Mon tare incorecta a deflectoarelor
• Șocuri fac ute la postul de control vizual
Pentru testarea acestor cauze, echipa de îmbunătățire a re alizat următoarea
fișă de înregistrare, pentru simplificarea colectării datelor. În realizarea acestei fișe
de înregistrare s -au avut în vedere sectorul asamblare ,clasa re allele si montare
deflector.

Fișele completat e se găsesc în anexa numărul 2.

53

5.3.2.4. Analiza rezultatelor

Datele obținute trebuie prezentate sub o formă cât mai clară, astfel încât
echipa de îmbunătățire să fie capabilă să stabilească acele cauze care sunt
confirmate de rezultate și cele care nu sunt confirmate de rezu ltate și dacă există
cauze noi. În urma analizării rezultatelor, echipa de îmbunătățire a comfirmat
următoarele cauze:
• Lalele lovite la postul de clasare
• Pozitionare gresita a pl anetarei pe bancul de asteptare
• Șocur i nedetectate la control vizual
Cauzele eliminate sunt:
• Triere nec orespunzătoare a deflectoarelor
• Mon tare incorecta a deflectoarelor
• Șocuri făc ute la postul de control vizual
5.4. Îmbunătățire

Pornind de la cauzele identificate si testate în etapa de analiză, echipa
trebuie să stabilească măsurile de îmbunătățire. Astfel, echipa va trebui să realizeze
următoarele etape:
• identificarea alternativelor;
• evaluarea alternativelor;
• proiectarea îmbunătățirilor;
• schimbarea cultur ii;
• dovedirea eficacității

54
• implementarea.
5.4.1. Identificarea al ternativelor

În această etapă echipa de îmbunătățire va stabilii câte trei alternative
pentru fiecare din cauzele potențiale găsite în etapa de analiză.

CAUZA ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3

Instruirea operatorilor Inserarea postului de
Lalele lovite la postul Crearea unei alte cu privire la utilizarea de asamblare deflector
de clasare mese de clasare mesei de clasare dupa procesul de

clasare

Pozitionare gresita a Instruirea operatorilor Realizarea unor benzi
Modificarea bancului
în
automate de transportat

planetarei pe bancul
legătură cu procedura
de asteptare(realizat

de asteptare de planetarele fara
din materiale mai
poziționare a planetarei
interventia operatorilor

maleabile)

Șocuri nedetectate la Controlul sa fie realizat Formarea operatorilor Realizarea unui
control vizual automat nu de catre mult mai stricta in dispozitiv cu senzori
operatori ceea ce priveste postul speciali pentru
de control final detectarea socurilor

55

5.4.2. Evaluarea alternativelor

Alternativele pe care echipa de îmbunătățire le -a propus trebuie să fie
evaluate în report cu impactul pe care î l vor alea asupra organizației. Pentru
aceasta, echipa de îmbunătățire a stabilit următoarele criterii de evaluare:
1. Eficiența: cât de sigur este criteriul ales în re zolvarea probleme
2. Cost: se încadrează criteri ul ales în r esursele financiare disponibile
3. Impactul asupra problemei: cât de mare este impactul asupra rezolvării
problemei
4. Timpul de implementare: se poate implementa alternative într -un timp
cât mai scurt
5. Raport cost/beneficiu
Pentru evaluarea alternativelor propuse în raport cu criteriile de evaluare
stabilite, se va utiliza matrice a de evaluare a alternativelor:
Notații utilizate:
1 – impact foarte favorabil
2 – impact mediu favorabil
3 – impact puțin favorabil
Criteriu de Tot
Cauza Alternativă evaluare al
1 2 3 4 5
Crearea unei alte mese de clasare 3 2 3 2 2 12
Lalele lovite
la postul de
clasare Instruirea operatorilor cu privire la 2 2 3 1 2 10

56

utilizarea mesei de clasare

Inserarea postului de de asamblare deflector 2 2 3 2 2 11
dupa procesul de clasare

Realizarea unor benzi automate de transportat 2 2 3 1 2 10
Pozitionare planetarele fara interventia operatorilor

gresita a Instruirea operatorilor în 2 3 3 3 3 14
planetarei pe legătură cu procedura de

pozițion are a planetarei

bancul de

Modificarea bancului de asteptare(realizat
3
2
3 2 3 13

asteptare din materiale mai maleabile)

Controlul sa fie realizat automat nu de catre 3 2 3 2 3 13
Șocuri operatori

nedete ctate la
control vizual Formarea operatorilor mult mai stricta in 3 1 3 2 2 11

ceea ce priveste postul de control final

Realizarea unui dispozitiv cu senzori 3 1 2 2 2 10
speciali pentru detectarea socurilor

Soluțiile care sunt cele mai eficiente în urma realizării matric ei de evaluare
a alternativelor sunt:
Problema 1: Cr earea unei alte mese de clasare
Problema 2: Instruirea operatorilor în legătură cu proced ura de poziționare
a planetar ei
Problema 3: Controlul sa fie realiza t automat nu de catre operatori

57

5.4.3. Proiectarea îmbunătățirilor

Soluția 1:
Crearea unei alte mese de clasare
Resurse necesare:
• Umane: inginer proiectare, inginer mentenanță
• Materiale: calculatoarele din departamentul proiectare, piesele din
care se va realiza dispozitivul, mașinile pe care se va realiza dispozitivul
• Temporale: 3 săptămâni
Stabilirea procedurii de realizare: Proiectanti i cauta sa gaseasca solutii
pentru noua conceptie de masa de clasare. Acum pe masa de clasare lalea se
pozitionează cu arborele in sus si din cauza centrului de greutate acestea ca d si
deflectorul se deformează. Noua solutie este ca laleaua sa fie pozitionata cu
arborele in jos si ele sa alunece pe role.

5.4.3.1 Post de clasare a ctual

58

5.4.3.2 Post de clasare gândit de proiectant
Soluția 2: Instruirea operatorilor în legătură cu procedura de poziționare a
planetarei
Resurse necesare:
• Umane: tutorii
• Materiale: utili zarea platformei de dexteritate
• Temporale: 3 saptămâni
Stabilirea procedurii de realizare:
• Tutorii se vor implica mai mult in ceea ce priveste formarea
operatorilor
• Perioada de formare mai mare
Reali zarea platformei de dexteritate
Avantaje spatiu formare:
• o zona compacta si bi ne delimitata pentru formari 55

59
• o sala de formare cu destinatie precisa, aflata doar la dispozitia
formatorilor, tutorilor, stagiarilor – eliminandu -se riscul de a nu se efec tua
formarile din lipsa de sala
• petrecerea unei perioade de acomodare:integrare cu limbajul si ABC –
ul produsel or si procedurile NTN -SNR inainte de a intra in formarea propriu zisa
pe linie
• perioada de formare pe linie continua (fara i ntreruperi datorate
formarilor)
• zgomot redus pentru ca efi cienta formarilor sa fie maxima
Soluția 3: Controlul sa fie realiza t automat nu de către operatori
Resurse necesare:
• Umane: operator pentru supravegher e
• Materiale: aparatură performantă
• Temporale: 10 săptămâni
Stabilirea procedurii de realizare:
• Achiziționarea unor apa rate performante pentru control
5.4.4. Schimbarea cultur ii

Pentru ca într -o organizație să se poată realiza îmbunatățiri este neaparată
nevoie să se realizeze anumite schimbări organizaționale. Aceste schimbări sunt
făcute pentru a ofer ii produse mai bune clienților.
Orice schimbare adduce cu sine și probleme, deoarece nu întotdeauna
aceste schimbări se pot implementa când se dorește și nu toți angajații sunt
receptive la aceste schimbări.

60
Echipa de îmbunătățire a identificat potențialele probleme care pot apărea
în cazul schimbărilor menționate în etapa d e proiectare a îmbunătățirilor.

5.4.5. Dovedirea eficacității

Înainte ca o îmbunătățire să fie adoptată, trebuie să -i fie dovedită
eficacitatea în condiții operaționale. Există mai multe metode de dovedire a
eficacității unei îmbunătățiri potențiale, care pot fi utilizate individual sau
combinate.
Pentru a dovedii eficacitatea măsurilor propuse echipa de îmbunătățire va
realiza teste pilot timp de o săptămână în toate sectoarele de asamblare cu influență
asupra activității care se urmărește a fi îmbunătățită.
5.4.6. Impl ementarea

Implementarea necesită introducerea schimbării în rândul celor care
urmează să o aplice. Unii dintre acesti angajați au fost membri ai echipei de
îmbunătățire si sunt astfel familiari cu remediul propus. Alții vor avea nevoie de
mai multe inform ații si timp pentru pregătire – două cerințe crit ice pentru succesul
remediului.
5.5. Controlul

Pentru a se asigura că ameliorările au fost puse în practică, echipa de
îmbunătățire trebuie să proiecteze și să im plementeze elemente de control.
Aceste elemente d e control trebuie să măsoare performanța obținută și să o
compare cu cea dorită. Controlul previne reapariția problemelor si menținerea
realizărilor obținute prin îmbunătățire. Pentru menținerea acestor rezultate, echipa
de îmbunătățire trebuie s ă implemen teze trei activități:

61
• proiectarea eleme ntelor de control eficace;
• perfectarea îmbunătățirii;
• auditarea elementelor de control.

5.5.1. Proiectarea elementelor de control

Pentru a avea siguranța că îmbunătățirea este menținută, echipa trebuie să
dezvolte un control eficient al calității. Controlul calității se desfăsoară pe o buclă
feed-back, iar pentru a construi a ceastă buclă, echipa va trebui:
• să ofere mijloacele de măsurare a rezul tatelor procesului îmbunătățit;
• să stabilească standarde de control pentru fiecare măsură;
• să determine modul în care performanța reală va fi c omparată cu cea a
standardului;
• să proiecteze acțiuni pentru a reglementa performanța, dacă aceasta nu
respect standardul.
5.5.2. Perfectarea îmbunătățirii

Pentru ca măsurile de îmbunătățire să fie eficiente să să nu admită apariția
erorilor, echipa de îmbunătățire trebuie verifice, în mod direct, cât mai des, că
metodele alese îndeplinesc condițiil e pentru care au fost aplicate.
5.5.3. Auditarea sistemelor de control

Auditarea elemente lor de control este necesară pent ru a se vedea în ce
măsură sunt respectate elementele de control si dacă sunt rea lizate rezultatele
planificate.

62
Pentru ca un audit să fie eficient trebuie să documentăm elementele de
controlcât mai clar si rezultatele îmbu nătățir ilor să fie raportate periodic.
5.6. Reproducerea rezultatelo r si stabilirea de noi proiecte

Reproducerea rezultatelor este un proces prin care rezultatele proiectului
sunt maximizate, adică acestea sunt adaptate și aplicate și în alte departamentele
ale organizației.
Aplicarea unei îmbunătățiri în problem asemănătoare dovedește eficacitatea
îmbunătățirii, fiind un pas spre dezvoltare și spre oferirea de rulmenți la un nivel
mai înal t din punct de veder calitativ.
5.6.1. Reproducerea rezultatelor

Fiind o cauză principală a realizării de rebuturi, rugozitatea căii
necorespunzătoare este o problemă care a fost identificată și remediată satisfăc ător
de echipa de îmbunătățire.
Având în vedere acest aspect, echipa de îmbunătățire decide demararea
procesului de îmbun ătățire și în celelate cauze care au dus la realizarea ace stui tip
de rebuturi, și anume: t riere nec orespunzătoare a deflectoarelor , montare incorecta
a deflectoarelor si socuri făc ute la postul de control vizual .

6. Concluzii

În urma realizării acestui studiu de caz, s -a dovedit că metoda Șase Sigma
este o metodă eficient ă de îmbunătățire a proceselor.
Cu ajutorul acestei metode s -a determinat cauza principală a numărului
mare de rebuturi , și anume socuri pe deflector.

63
Urmând etapele metodei Șase Sigma, echipa de îmbunătățire a determinat
aspectele cele mai importante care pot realiza scăderi considerabile ale numărului
de rebuturi:
• Lalele lovite la postul de clasare
• Pozitionare gresita a pl anetarei pe bancul de asteptare
• Șocuri nedetectate la control vizual
Mai apoi echipa a determinat cea mai bună soluție pe ntru fiecare din
problemele mai sus menționate:
Problema 1: Cr earea unei alte mese de clasare
Problema 2: Instruirea operatorilor în legătură cu procedura de poziți onare
a planetarei
Proble ma 3: Controlul sa fie realiza t automat nu de catre operatori
Dovedindu -se o metodă de îmbunătățire foarte eficientă, echipa a decis să o
aplice și în îmbun ătățirea altor aspecte, precum:
• Triere necorespunzătoare a deflectoare lor
• Mon tare incorecta a de flectoarelor
• Șocuri fă cute la postul de control visual
7. Bibliografie

1. Allen, T., T., Introduction to engeneering statistics and Six Sigma,
Springer Verlag London 2006

2. George Eckes, Six sigma for everyone, Publicată de John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003

64
3. Gigy, C., Decarlo, N., Williams, B., Six Sigma for dummies, Wiley
publishing Inc., 2005
4. Juran Institute. The Six Sigma Basic Training Kit. McGraw2Hill, New York,
5. 2002

6. Peter S. Pande, Robert P.Neuman, Roland R. Cavanagh, The Six
Sigma W ay, Editura Mc Graw Hill, 2000
7. Țîțu, M., Oprean, C., Managementul calității, Editura Universității din
Pitești,, Pitești, 2007

8. Țîțu, M., Oprean, C., Boroiu, Al. Cercetarea experimentală aplicată în
creșterea calității produselor și serviciilor, Editura A GIR, București, 2011.

9. Țîțu, M., Oprean, C., Managementul calitatii, sup ort de curs universitar
2014 -2015, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu

10. www.edu.ro – Site-ul Ministerului Educației și Cercetării.

11. Documentatie internă – NTN -SNR Rulmenți Sibiu

8. Anexe

Asamblaj

Somme de Quantité
défauts
Provenienta Défaut Total
Control final 611 A Inel BOL gresit pozitionat in canal 324
606 Burduf deteliorat 262
607 Pozitie burduf in raport cu canalul bolului NC 128
625 Greutate transmisie NC 116
610 A Colier BOL gresit pozitionat in canalul 78
102 Soc pe filet 73

65
509 Lipsa mat amortizor 67
312 Circlips rulment NC 56
626 A Pozitie NC burduf pe arbore BOL 56
611 B Inel LALEA gresit pozitionat in canal 55
508 Ghid palier descentrat 53
507 colier ghid palier NC 46
101 Filet neconform 42
314 Deflector neplacat 39
608 A Pozitie burduf in raport cu BOLUL 39
103 Caneluri NC 33
216 Lipsa capac tub 33
109 Trasabilitate BOL nelizibila 32
503 Burduf gaurit 26
305 Lipsa mat partea rectificata Diametru NC 26
SOC PE BOL SI FILET 24
600-Montat lalele clasa A cu tripode clasa C 22
315 Deflector deformat 18
302 Uzinaj NC -canal jonc,canal burduf,samfrenNC 18
621 Pozitie amortizor NC 17
324 Fisuri pe corp lalea 16
336 Pozitie deflector NC 15
613 Inel nesertizat conform pe toata latimea 14
327Caneluri lalea NC 14
617 A Bucla colier omega BOL neconforma 14
Transmisie montata cu alta lalea 13
108 Lipsa trasabilitate BOL 13
107 Bol blocat 12
626 B Pozitie NC burduf pe arbore LALEA 11
334 Manson fara inel de plastic 11
307 Tripode ne montabile in lalea 10
318 Rugina pe partea rectif. 9
610 B Colier LALEA gresit pozitionat in canalul 8
311 Lipsa jonc pe fuzeta 8
DUBLU CANAL PE PARTEA RECTIFICATA 7
316 Soc pe deflector 6
617 B Bucla colier omega LALEA neconforma 6
Burduf ghid palier 5

66
300 Altele 5
635 Diametru inel BOL NC 5
628 Deflector ghid palier lipsa/invers 5
319 Tripode / Lalele gresit clasate 4
339 Rugina pe corp lalea 4
411 Tripoda cu galet blocat 4
313 Lipsa deflector 3
113 Lipsa material capat filet 3
304 Lipsa trasabilitate gravaj 3
222 Capacel tub gresit pozitionat 3
Rotire greoaie a palierului 3
106 Canal NC BOL 3
100 Bol Altele 3
614 inel deformat dupa sertizare (in forma de valuri) 3
200 EL Altele 3
111 Lipsa vopsea BOL 2
Burduf ghid palier deteriorat 2
Rulment ghid palier blocat 2
624 Contrôle traction NOK 2
210 Poztie canal burduf NC sau lipsa 2
Lipsa marcaj pe arbore 2
Lipsa material pe rulment 1
329 Amestec referinte deflector 1
627 Tripoda invers 1
220 Lipsa vopsea pe arbore 1
510 Inel livrat cu damaj 1
306 Urma, lipsa mat pe corp lalea 1
340 Lipsa zona rectificata corp lalea (trasabilitate
ilizibila) 1
Canal lalea NC 1
Rulment lovit 1
Deflector gaurit 1
100 Altele 1
DEFLECTOR PLACAT PE LALEA 1
326-Manson nepresat 1
405 Lipsa ace galet 1
219 Amestec de referinte 1
Lipsa trasabilitate pe lalea 1
223 Tub cu scapari de aer 1
Rulment de alta serie 1
Fisures sur bitier de maintien guide palier 1
Control final Total 1960

67

Caracteristica de controlat conf Fisa proces

CONTROL FINAL VIZUAL punct culoare nr respingeri Control dublu
Control Absenta/Prezenta " picatura de apa" pe BOL x 0

Control conformitate sertizare inel mare BOL xx 61 xx(sert 1)

Control conformitate sertizare inel mare LALEA xx 8 (sert 2)

Verificati absenta taieturilor de pe burduf (BJ) 47???

Control pozitie burduf BOL (pe bol si pe arbore) 43 (prep)

Control stare burduf BOL x 47????

Control pozitie burduf LALEA

Control stare burduf LALEA x rar

Control conformitate sertizare colier mic BOL x 2 (prep)

Control conformitate sertizare colier mic LALEA x 9 (sert 2)

Control sertizare colier amortizor (BJ87LACBR540 ) x (cam vision)

Control conformitate lipire eticheta de trasabilitate x (sef )

Diferentiere Lalele RC87 & ETJ95

Control prelucrari pe laleaua tip MAMA 97-7RC46 x cam???

Control aspect deflector + coroana ABS x 5

Control diametru rectificat lalea 10

Control prezenta vaselina in manson pe EBJ95MBR22
si EBJ95MBP261
Control prezenta vaselina si capacel pt lalele
PTJ95B0293
Control prezenta capacel pt lalele 8-359ETJ79 si 97-
7RC46
Control dispersie greutate 24

Absenta vaselinei de pe coliere, inele si burdufuri

CONTROL FINAL CALIBRE
Control caneluri parte BOL 2

Control caneluri parte LALEA

Control filetat 22

Control conformitate sertizare colier mic LALEA 3 x(prep) frecv

Control conformitate sertizare colier mic BOL 5 x(sert 2)frec

Control cantitate transmisii in ambalaj
Scanare eticheta de trasabilitate camera

Ambalare conform Plan de conditionare si Fisa Picking

68

CIRCUITUL, TRATAREA SI
DAQ 01863 ANALIZA
NECONFORMITATILOR IN ind. C
SECTORUL CVJ

NTN-SNR Modificat la :
RULMENTI Redactata : Simona Albu 05/06/2017
Document confidential : 1 NON 0 OUI Daca da, difuzare autorizata: 0 Sector 0 SNR 0 Extern
Contine ultima modificare : capitolul 3, 4, 5 si ANEXA 1
Aprobat Stampila
Functia Nume (formular difuzat)

Copyright SNR ROULEMENTS – Orice reproducere interzisa

OBIECTIV: Stabileste modul de colectare, identificare, tratare a neconformitatilor de pe liniile de
montaj CVJ
-definirea regulilor des gestiune a produselor NC in cadrul ansamblului stadiilor de
fabricație a gamei

Aplicabil in: Montaj CVJ
(sectoare si/sau produse)

DOCUMENTE
ASOCIATE

Defautheque
QUA D 0018 – cerere de derogare
externa
DAQ05666 – Tratarea anomaliilor si a altor
evenimente
ANEXA 1

SUMAR

1. DEFINITII/LEGENDA

1.1. Produs Neconform (NC):
1.
Definiții/Legenda
2. Traseul produselor NC in timpul
fabricatiei
3. Rebuturile
4. Traseul produselor NC retur Franta
5. Modul de tratarte a produselor finite in urma unui blocaj
SAP

Un produs este declarat NC daca nu răspunde exigentelor specificate in Fise de proces
specifice fiecarei operatii din gama sau Defautheque

69

1.2 Rebut:
Un rebut este o piesa care prezintă o NC care exclude orice posibilitate de recuperare

1.3. Depistarea neconformității
Neconformitatea este depistata ca urmare a aplicării cerintelor din Fisele de proces, la OK
pornire, Schimbare de serie, in timpul auditurilor de post sau de produs, la control recepție,
etc…

Serviciul calitate trebuie informat / informează daca neconformitatea se refera la una din
caracteristicile produsului finit sau daca ar putea aparține unui post dinaintea celui incriminat.

1.4. Derogarea produsului/procesului

In cazul detectarii abaterilor de la produs/proces se deschide o fisa specifica C erere de derogare

a. Derogare interna: Cererea de derogare este formalizata de catre serviciul productie,
serviciul calitate, dupa analiza, acceptata sau refuza cererea. La acordarea raspunsului Calitate
CVJ supravegheaza respectarea cerintelor.

b. Dero gare externa: Calitate CVJ deschide o fisa specifica QUA D 0018 (cerere de derogare)
pe care o trimite spre analiza NTE Allonnes. La difuzarea raspunsului (acceptate/refuzat), NTE
Allonnes acorda un numar de inregistrare cererii de derogare.
La primirea r aspunsului Calitate CVJ transmite decizia NTE Allonnes si supravegheaza
respectarea cerintelor

Gestionarea cererilor de derogare se face printr -un fisier Excel tinut la zi de catre Calitate CVJ.

1.5. Plan de reactie in caz de neconformitate
Se respecta modul de lucru descris in DAQ 05666, Tratarea anomaliilor si a altor evenimente

1.6. Legenda

NC – neconform
C – conform
ZTNC – Zona Tratare NC si demontari
Op ZTNC – operator Zona Tratare NC
Op montaj – operator montaj postul sp ecificat

POI – piese de origine interna
POE – piese de origine externa

70

2. TRASEUL PRODUSELOR NECONFORME IN TIMPUL
FABRICATIEI

Când: la detectarea unei produs neconform (in timpul fabricației )
Cine?

Op montaj

Op ZTNC

Op ZTNC
CONFORME PIESE

Op ZTNC

Op ZTNC

Ce face? Cum?

Linii de montaj (transmisii sau
componente)
Piese NC
Carucior/cutie galbena Identificate cu
(POI + Transmisii) bilete

Transfer in Zona de Tratare Identificate cu
NC bilete

Tratament , analiza si Conform
inregistrare NC
Defautheque

TRANSMISII
NECONFORME

DEMONTAJ
Rebuturi (POE)
Conform
Defautheque
COMPONENTE
DE TRANSMISII
NECONFORME
(POI)

Container
REBUTURI

Retur Franta

71

Conform punct
3

Conform punct
Responsabil 4 Calitate

3. REBUTURILE

3.1 Diagrama circuit rebuturi
Cine? Ce face? Cum?

Op montaj

Op montaj

Op ZTNC

Op ZTNC

Calitate
Allonnes

Op ZTNC
POE – Linii de montaj
POE provenite din POI provenite din (transmisii sau
demontaj transmisii demontaj transmisii componente)

Cutia rosie de la post Identificate cu
bilete

Transfer in Zona de Tratare NC Identificate cu
bilete

Transfer in container Transfer in container
REBUTURI POI REBUTURI POE

Inregistrare in lista
rebuturi POI Conform

Defautheque

Validare lista rebuturi
POI

trimitere mail

Inregistrare in fisier declarare REBUTURI
I – cauza
interna
F- cauza
Declarare REBUTURI in SAP furnizor

72

Logistica conform punct

3.2

3.2 Descrierea procedurii SAP pentru declararea
rebuturilor
Pentru declararea rebuturilor in sistemul informatic se completeaza un comentariu cu privire
la originea rebuturilor (I – cauza interna, F – cauza furnizor), codul de miscare SAP, divizia si
magazia in care sunt declarate aceste. Aceasta declaratie are asociat un centru de cost.

Pasul 1
Pasul 2

4. TRASEUL PRODUSELOR NECONFORME RETUR
FRANTA

Cine? Cand? Ce face? Cum?

Op ZTNC S-1 Piesa identificata pentru retur Franta Defautheque

Lista
Documentare lista de piese pentru retur
Luni Franta saptamanala
Op ZTNC componente
retur Franta

Recuperare lista pentru a o trimite la service
Serv. Luni -> contabilitate de SNR
Din ZTNC

Logistica Miercuri

Realizare factura Proforma si o trimite la
serviciul logistica

73

5. MODUL DE TRATARE A PIESELOR FINITE IN URMA UNUI
BLOCAJ SAP

In cazul in care nu este posibila imprimarea etichetei Galia in mod automat pe linia de montaj transmisii,
gestiunea paletilor de piese finite piesele finite respecta modul de lucru descris mai jos.

1 Caz izolat (maxim 10 paleti de transmisii)
Cine? Cand? Ce face? Cum?

Consemn
Particular Identificare palet pe linia de montaj
transmisii
Op linie SAP blocat – (NT000030
imposibilitate de ) si
imprimare eticheta
eticheta Galia mica de
Transfer in Zona de TRIERE trasabilitat
e
cu
la finalizare Identificare palet cu eticheta GALIA autorizare

Op logistica Identificare palet cu eticheta GALIA operator palet ta

corespondenta control
final

Imprimare
In functie Transfer in Zona de PRODUSE FINITE
Serv. eticheta la de
Dietrich/Allonne referinta si Logistica
s sau deblocaj tipul de
SAP ambalare
inscris pe
Consemnul
Validare palet Particular

Cu
Op logistica dupa etichetare informare
Auditor
Calitate
conform
PSP
DAQ01940
+ Pistolet
cu scanare
Auditor Receptie eticheta in
fisier Calitate
special
Excel
ANEXA1