Contribuția Organizației LA Dezvoltarea Carierei

=== f837f287c11fdbbe88165aebbfb3a94571ccf06d_674293_1 ===

UNIVERSITATEA “ATHENAEUM” DIN BUCUREȘTI

FACULTATEA DE ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

SPECIALIZAREA ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

LUCRARE DE LICENȚĂ

CONTRIBUȚIA ORGANIZAȚIEI LA DEZVOLTAREA CARIEREI

Coordonator științific:

LECTOR UNIV. DR. RADU GHEORGHE

Absolvent :

TUDOR RĂZVAN – IONUȚ

București

2018

Contents

INTRODUCERE

Dezvoltarea carierei angajaților joacă un rol important în îmbogățirea componentei capitalului uman al unei companii. Acesta este folosit strategic pentru a mobiliza talentul organizațional și pentru a atrage și a păstra o forță de muncă competentă. Strategia de management a oamenilor de dreapta presupune susținerea succesului prin construirea unui tip de organizare adecvat, folosind perspective asupra talentului, culturii și conducerii (Ulrich, 2014). Dezvoltarea talentului necesită ca o organizație să utilizeze practicile corecte de dezvoltare a carierei, pentru a oferi angajaților ocazia de a învăța și de a crește. Rolul organizațional în modelarea viitoarelor oportunități de carieră nu poate fi subestimat. Odată cu schimbarea rapidă, apariția noilor tehnologii și creșterea ratei de dobândire a cunoștințelor, a devenit important să se asigure beneficiile utilizării capitalului uman de mare capacitate în organizații. Dezvoltarea carierei a început să se manifeste destul de devreme, dar nu a fost până acum patru decenii când cercetătorii au început să examineze eficacitatea dezvoltării carierei ca instrument HR, iar astăzi dezvoltarea carierei este bine stabilită și larg răspândită tema acceptată în domeniul literaturii de carieră contemporană.

Organizațiile moderne au nevoie de angajații lor să se adapteze la schimbări constante, cu o cantitate minimă de întreruperi, și se îndreaptă către dezvoltarea constantă a angajaților. În plus, acest lucru creează oportunitatea ca angajații să crească în profesie și să realizeze o carieră deosebită.

Lucrarea ” Contribuția organizației la dezvoltarea carierei” este structurată în cinci capitole, după cum urmează:

1. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

2. CONSIDERATII GENERALE PRIVIND CARIERELE PROFESIONALE

3. PLANIFICAREA CARIEREI

4. DEZVOLTAREA CARIEREI

5. ЅTUDІU DΕ CAZ

In Capitolul 1 am vorbit despre pregătirea profesională, impactul acesteia asupra organizației, asupra individului și potențiale probleme apărute în managementul carierei.

In cadrul Capitolului 2 am definit termenul ”carieră”, am prezentat stadiile acesteia și am vorbit despre miturile în carieră. Conceptele de carieră pot fi descrise drept gânduri pozitive sau negative care sunt deținute de indivizi despre ei înșiși, carierele lor sau procesul de dezvoltare a carierei. Credințele și convingerile de auto-eficacitate privind locul de muncă pot afecta aspirațiile și acțiunile profesionale ale unui individ, interferând adesea cu procesele de luare a deciziilor în carieră. Amintindu-l pe Amundson (1997) miturile de carieră sunt ipoteze greșite și informații selective, dezinformare și / sau generalizări despre procesul de luare a deciziilor în carieră, care au fost internalizate din mesaje familiale sau societale. Exemple de mituri sau concepții greșite ale unei cariere includ o decizie de carieră considerată a fi un eveniment orb, sau succesul carierei în orice domeniu este posibil ca urmare a muncii depline. Miturile de carieră sau gândurile disciplinare ale carierei au fost legate de nehotărârea carierei și emoții negative crescute față de deciziile din lumea muncii și de carieră, împiedicând obiectivele carierei sau acțiunile.

In Capitolul 3, am vorbit despre planificarea carierei. Prin planificarea corectă a carierei, sprijinirea angajaților mai dezvoltați și orientați către obiective și analizarea profundă a preocupărilor angajaților le-ar putea permite să-și îmbunătățească performanța și să profite de oportunitățile viitoare. Este posibilă numai atunci când aceștia au sprijinul deplin al conducerii pentru a-și asigura locul de muncă și statutul. Planificarea carierei asigură intenția organizatorică de a asigura locurile de muncă ale angajaților, iar angajații asigurați sunt cei mai activi. Aceasta este una dintre responsabilitățile principale ale conducerii unui loc unde ar trebui să depună eforturi consecvente pentru a-și asigura angajatul prin asigurarea locului de muncă. În situația mondială actuală dificilă, trebuie dezvoltată forța de muncă pentru a o pregăti să facă față concurenței și provocărilor globale

Conținutul Capitolului 4 se referă la dezvoltarea carierei, am vorbit despre eficacitatea acesteia și rolul pe care organizația îl joacă în dezvoltarea carierei.

In Capitolul 5 am prezentat Hotelul Rusca, care constituie unitatea aleasă pentru studiul de caz. Am prezentat ghidul de carieră pentu postul de Manager General. Cariеra angaϳațilοr hοtеlului RUЅCA cοnѕtă în ѕuccеѕiunеa dе funcții într-ο iеrarhiе рrin carе trеcе angaϳatul în mοd οrdοnat duрă ο rеgulă рrеvizibilă. Оdată cu crеștеrеa calificării și flеxibilității реrѕοnalului, crеѕc și șanѕеlе dе рrοmοvarе ѕau dе dерlaѕarе în intеriοrul οrganizațiеi. Рrοgramul dе dеzvοltarе a cariеrеi angaϳațilοr hοtеlului еѕtе cοnѕidеrat ο invеѕtițiе din рartеa οrganizațiеi alе cărеi rеzultatе viitοarе, vοr рutеa fi măѕuratе în tеrmеnii crеștеrii ѕtabilității și рrеgătirii рrοfеѕiοnalе a реrѕοnalului, a ѕрοririi рrοductivității și еficiеnțеi muncii.

Νеcеѕitatеa рrеgătirii рrοfеѕiοnalе în cadrul hοtеlului arе la bază rațiuni dе οrdin еcοnοmic, acеaѕta fiind cοnѕidеrată drерt ο invеѕtițiе реntru aѕigurarеa ѕuccеѕului. Рrin acеaѕtă рrеgătirе ѕе rеalizеază inѕtruirеa ѕalariațilοr hοtеlului carе, în acеѕt fеl, dοbândеѕc cunοștințе tеοrеticе și рracticе, nοi tеhnici carе ѕă ducă la ο muncă mai еficiеntă.

Рlanificarеa cariеrеi rерrеzintă un inѕtrumеnt al cοnducеrii cariеrеi рrοfеѕiοnalе a fiеcărui ѕalariat al hοtеlului Ruѕca și a fοѕt intrοduѕ în ѕiѕtеmul intеrn al hοtеlului în anul 1998, ο dată cu aрlicarеa nοii рοlitici dе реrѕοnal. Рοrnind dе la rеzultatеlе еvaluării реrfοrmanțеlοr angaϳațilοr, ѕ-a ѕtabilit ο filiеră a реrѕреctivеi рrοfеѕiοnalе реntru fiеcarе ѕalariat, în carе ѕе рrеvеdе ѕuccеѕiunеa рοѕturilοr cе trеbuiе οcuрatе în ѕtructura οrganizatοrică a hοtеlului aѕtfеl încât рrintr-ο рrеgătirе рrοfеѕiοnală adеcvată ѕă-și aѕigurе рrοmοvarеa. Рlanificarеa cariеrеi рοatе avеa un rοl hοtărâtοr atât реntru individ, cât și реntru hοtеl. Avantaϳul acеѕtеia еѕtе acеla că рοatе rеducе cοѕturilе gеnеratе dе fluctuația реrѕοnalului, dar și mοtivarеa рοzitivă a реrѕοnalului, carе ѕunt cοnvinși în acеѕt fеl că οrganizația ѕе οcuрă dе cariеra рrοрriilοr angaϳați. Реntru hοtеlul Ruѕca, рlanificarеa cariеrеi arе trеi οbiеctivе maϳοrе :

– ѕă οfеrе ο bază реntru gеѕtiunеa рrеviziοnală a реrѕοnalului;

– ѕă οfеrе infοrmații рrivind рοѕibilеlе еtaре alе cariеrеi angaϳațilοr în cadrul hοtеlului;

– ѕă înrеgiѕtrеzе activitățilе dе alеgеrе, ѕtabilirе, dеzvοltarе și diriϳarе a cariеrеlοr individualе în рlanul gеnеral al întrерrindеrii.

1. PREGĂTIREA PROFESIONALĂ

Dezvoltarea profesională se referă la numeroase tipuri de experiențe educaționale legate de munca unui individ. Medicii, avocații, educatorii, contabilii, inginerii și oamenii dintr-o mare varietate de profesii și întreprinderi participă la dezvoltarea profesională pentru a învăța și a aplica noi cunoștințe și abilități care să-și îmbunătățească performanțele la locul de muncă. Multe domenii solicită membrilor să participe la învățarea continuă aprobată de profesie, uneori ca cerință pentru menținerea locurilor de muncă. Profesioniștii caută, de asemenea, în mod voluntar învățare nouă. În învățământ, cercetarea a arătat că calitatea predării și conducerea școlii sunt factorii cei mai importanți în creșterea rezultatelor studenților. Pentru eficiența cadrelor didactice și liderilor de școală și de district, ei își extind continuu cunoștințele și abilitățile pentru a pune în practică cele mai bune practici educaționale. Învățătorii învață să ajute studenții să învețe la cele mai înalte niveluri. Mulți oameni ar putea să nu fie conștienți de metodele sistemului școlar local pentru îmbunătățirea procesului de predare și învățare a elevilor. Dezvoltarea profesională este singura strategie în care școlile trebuie să consolideze nivelul de performanță al educatorilor. Dezvoltarea profesională este, de asemenea, singura modalitate de învățare a educatorilor, astfel încât aceștia să poată îmbunătăți performanța și să sporească performanța elevilor. Există multe neînțelegeri privind dezvoltarea profesională, scopul său și cum funcționează. Publicarea este o lucrare eficientă pentru a răspunde la întrebările de bază și pentru a informa și a implica mai mulți oameni în consolidarea calității și îmbunătățirea rezultatelor dezvoltării profesionale.

1.1 Impactul pregătirii profesionale asupra organizației

Angajații bine pregătiți sunt cheia succesului unei afaceri. S-a demonstrat că cei mai de succes și productivi angajați sunt cei care au beneficiat de o vastă pregătire și dezvoltare. Aceste grupuri de angajați pot fi descrise ca fiind "crema culturii", care de multe ori are cea mai mare miză în viitorul unei organizații. Potrivit lui Dessler, chiar și atunci când angajații sunt atent selectați, aceștia nu garantează în continuare performanța total acceptabilă din partea angajaților. Acest lucru se datorează faptului că, deși potențialul unui angajat de a efectua este un lucru, performanța este altul și, prin urmare, un angajat cu un potențial ridicat de a efectua poate să nu-și îndeplinească încă treaba dacă nu trece prin formare și dezvoltare. De aceea, formarea noilor angajați începe cu orientarea organizațională. Cole, postulează că resursele umane sunt cele mai dinamice din toate resursele organizației și, prin urmare, au nevoie de o atenție deosebită din partea managementului organizației, dacă resursele umane trebuie să își realizeze întregul potențial în munca lor. Activitățile de instruire și dezvoltare, la fel cum cele mai multe alte activități dintr-o organizație, depind de politicile și strategiile organizației. O organizație cu o formare bine organizată ar face referire la aceasta ca la "formare sistematică", motiv pentru care descrierile postului sunt inevitabile în timpul procesului de recrutare și selecție. În plus, pentru a stabili ce formare și dezvoltare are nevoie o organizație trebuie să înceapă cu o descriere a postului și o evaluare ulterioară a performanței.

DeCenzo & Robbins explică formarea ca o "experiență de învățare, în sensul că urmărește o schimbare relativ permanentă într-un individ care îi va îmbunătăți capacitatea de a-și îndeplini funcția". Această pregătire medie trebuie concepută astfel încât să se implice fie schimbarea sau îmbunătățirea competențelor, cunoștințelor, atitudinilor și comportamentului social. Această schimbare sau îmbunătățire a abilităților, cunoștințelor, atitudinilor și comportamentului social ar putea implica ceea ce știe angajatul, cum funcționează, relațiile și interacțiunile cu colegii și supraveghetorii. De aceea, formarea constă în programe planificate pentru îmbunătățirea performanței la nivel individual, de grup sau de organizație, Cascio (1992). Cu o performanță îmbunătățită din partea individului, a grupului sau a organizației, au existat schimbări sau îmbunătățiri măsurabile în atitudinea cunoștințelor, a competențelor și a comportamentelor sociale.

Monappa & Saiyadain definește formarea ca "activități de predare sau învățare desfășurate în scopul principal de a ajuta membrii unei organizații să dobândească și să aplice cunoștințele, abilitățile și atitudinile necesare organizației respective. Este actul de creștere a cunoștințelor și abilităților unui angajat pentru a face un anumit loc de muncă ". Prin urmare, formarea trebuie să fie văzută de conducerea fiecărei organizații ca o investiție pe termen lung în resursele sale umane. Dessler consideră că formarea profesională continuă, ca mijloc de a oferi angajaților noi sau actuali aptitudinile de care au nevoie pentru a-și îndeplini misiunile. Continuând, el consideră că formarea este marca de bună conducere și, astfel, atunci când managerii ignoră formarea, aceștia fac acest lucru în mare dezavantaj față de organizațiile pe care le administrează. Acest lucru se datorează faptului că angajații cu potențial ridicat nu garantează încă că vor îndeplini funcția. Acesta este motivul pentru care fiecare angajat trebuie să știe ce fel de conducere vrea să facă și cum trebuie să o facă. Prin urmare, formarea a înregistrat rezultate impresionante de influențare a eficacității organizaționale.

În cele din urmă, Ivancevich, spune că "instruirea este o încercare de a îmbunătăți performanțele actuale sau viitoare ale unui angajat și este important atât pentru angajații noi, cât și pentru cei actuali", citează Clifton & Fink, după cum urmează: să își modifice comportamentul într-o direcție care va atinge obiectivele organizației. Formarea este legată de abilitățile și abilitățile actuale de muncă. Are o orientare actuală și îi ajută pe angajați să-și stăpânească abilități și abilități specifice ".

Instruirea poate avea un impact asupra ambelor variabile (capacitatea x motivație); poate îmbunătăți aptitudinile și abilitățile angajaților și motivația acestora prin creșterea sentimentului de angajare și încurajarea acestora de a dezvolta și de a folosi noi abilități. Instruirea este deci un instrument puternic care poate avea un impact major asupra productivității și moralului angajaților, dacă este utilizat în mod corespunzător.

1.2 Impactul pregătirii profesionale asupra individului

În lumea reală, creșterea și dezvoltarea organizațională sunt afectate de o serie de factori. Formarea angajaților joacă un rol vital în îmbunătățirea performanțelor și creșterea productivității. Aceasta, la rândul său, duce la plasarea organizațiilor în poziții mai bune pentru a face față concurenței și pentru a rămâne pe primul loc. Aceasta implică, așadar, existența unei diferențe semnificative între organizațiile care își antrenează angajații și organizațiile care nu o fac. Literatura existentă prezintă dovezi ale existenței efectelor evidente ale formării și dezvoltării asupra performanței angajaților. Unele studii au urmărit analizarea performanțelor în termeni de performanță a angajaților în special, în timp ce alții s-au extins la o viziune generală asupra performanței organizaționale.

Într-un fel sau altul, cele două sunt legate în sensul că performanța angajaților este o funcție a performanței organizaționale, deoarece performanța angajaților influențează performanța organizațională generală. În legătură cu cele de mai sus, Wright & Geroy remarcă faptul că competențele angajaților se schimbă prin programe de instruire eficiente. Prin urmare, nu numai că îmbunătățește performanța generală a angajaților pentru a-și îndeplini efectiv funcțiile curente, dar și îmbunătățește cunoștințele, aptitudinile și atitudinea lucrătorilor necesari pentru viitorul loc de muncă, contribuind astfel la performanțele organizaționale superioare. Ramura cercetării anterioare privind formarea și performanța angajaților a descoperit date interesante cu privire la această relație. Trainingul a fost dovedit a genera beneficii de îmbunătățire a performanței atât pentru angajat, cât și pentru organizație prin influențarea pozitivă a performanței angajaților prin dezvoltarea cunoștințelor, abilităților, competențelor și comportamentului angajaților. Mai mult, alte studii, de exemplu, de către Swart et al. (2005) elaborează instruirea ca mijloc de abordare a deficitelor de calificare și a decalajelor de performanță ca modalitate de îmbunătățire a performanței angajaților. Potrivit lui Swart et al., depășirea decalajului de performanță se referă la implementarea unei intervenții de formare relevantă pentru a dezvolta abilitățile și abilitățile specifice ale angajaților și pentru a spori performanța angajaților. El continuă să elaboreze conceptul prin a preciza că formarea facilitează organizarea să recunoască faptul că lucrătorii săi nu se comportă bine și că, astfel, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile lor trebuie să fie modelate în funcție de nevoile ferme. Este întotdeauna astfel încât angajații să dețină o anumită cantitate de cunoștințe legate de diferite locuri de muncă. Cu toate acestea, este important de menționat că acest lucru nu este suficient și angajații trebuie să se adapteze constant la noile cerințe privind performanța locurilor de muncă. Cu alte cuvinte, organizațiile trebuie să aibă politici continue de formare și de reținere a angajaților și, prin urmare, să nu aștepte apariția unor lacune de calificare și de performanță. Potrivit lui Wright & Geroy (2001), competențele angajaților se schimbă prin programe de instruire eficiente. Aceasta nu numai că îmbunătățește performanța generală a angajaților pentru a-și îndeplini efectiv funcția curentă, ci și pentru a spori cunoștințele, aptitudinile și atitudinea lucrătorilor necesari pentru viitorul loc de muncă, contribuind astfel la performanțe organizaționale superioare. Prin instruire, competențele angajaților sunt dezvoltate și le permit să implementeze în mod eficient munca de lucru și să atingă obiectivele ferme într-un mod competitiv. Cu toate acestea, plângerile de nemulțumire, absentismul și cifra de afaceri pot fi mult reduse atunci când angajații sunt atât de bine pregătiți încât pot experimenta satisfacția directă asociată cu sentimentul de realizare și cunoașterea faptului că își dezvoltă capacitățile inerente. Cele mai multe dintre beneficiile obținute în urma formării sunt ușor de atins atunci când este planificată formarea. Aceasta înseamnă că organizația, formatorii și stagiarii sunt pregătiți pentru pregătirea în avans. Potrivit lui Kenney & Reid, pregătirea planificată este intervenția deliberată care are ca scop obținerea învățării necesare pentru o performanță îmbunătățită a locurilor de muncă.

1.3 Probleme potențiale în managementul carierei

Gestionarea carierei poate fi definită în două dimensiuni: individuale și organizaționale. La nivel individual, managementul carierei constă într-o implementare conștientă și consecventă a viziunii de carieră: planuri personale de dezvoltare, sculpturarea căilor individuale de carieră și ridicarea aptitudinilor. Accentul se pune pe nevoile și atitudinile și valorile profesionale și personale specifice, ceea ce înseamnă că angajații individuali nu iau în considerare scopurile și planurile organizației. Este asociat cu situația de pe piața modernă a muncii, unde viziunea unei cariere într-o singură organizație devine din ce în ce mai învechită. O nouă paradigmă de carieră este în curs de dezvoltare – fără granițe, multi-threaded, multi-faceted și în multe organizații. Din perspectiva companiei, gestionarea carierei angajaților este de a ajuta la realizarea planurilor organizației prin utilizarea cea mai eficientă a forței de muncă, deși ținând seama de nevoile și obiectivele lor individuale. Gestionarea bine pregătită a carierei pare a fi vitală pentru asigurarea nevoilor unei întreprinderi, continuitatea funcționării, o mai bună concordanță între competențele lucrătorilor și sarcinile acestora și utilizarea optimă a potențialului acestora. De asemenea, poate contribui la atragerea de candidați mai ambițioși pentru posturile vacante (Kalinowski, 2007) – managementul deliberat, planificat și consistent al carierei conduce la o imagine pozitivă a întreprinderii în rândul potențialilor angajați. Discuția cu privire la problema unei cariere profesionale ar trebui să înceapă cu explicarea noțiunii de carieră, deoarece până de curând a avut o conotație extrem de peiorativă. Persoana orientată spre carieră era, de obicei, gândită derogatoriu ca un simplu carierist, mutând repede în sus nivelele succesive ale ierarhiei în organizație, nu întotdeauna datorită aptitudinilor și competențelor (Wiernek, 2003). În plus, noțiunea de "carieră" a fost rezervată doar pentru cei care ocupă poziții superioare, manageri sau persoane cu înaltă calificare. A fost asociat în primul rând cu succesul financiar și s-a găsit mult mai mult în limbajul colocvial decât în ​​literatura de specialitate. Nu înseamnă că cercetătorii și teoreticienii nu au fost interesați de viața profesională a unei persoane, dar au tendința să se concentreze pe noțiunile de ”ocupație, formare profesională, dezvoltare profesională și consiliere.”

2. CONSIDERATII GENERALE PRIVIND CARIERELE PROFESIONALE

2.1 Ce este o carieră

1 Parsons (1909)

”În alegerea înțeleaptă a unei vocații, există trei mari factori: (1) înțelegerea clară, aptitudinile, abilitățile, interesele, ambițiile, resursele, limitările și cauzele lor; (2) cunoașterea cerințelor, a condițiilor de succes, a avantajelor și a dezavantajelor, a compensațiilor, a oportunităților și a perspectivelor în diferite domenii de activitate; (3) un raționament real asupra relațiilor acestor două grupuri de fapte.”

2 Hughes (1937)

”Într-o societate bine structurată și rigidă, o carieră constă, în mod obiectiv, dintr-o serie de statut și birouri clar definite. Într-o persoană liberă, individul are mai multă libertate de a-și crea propria poziție sau de a alege dintr-un număr de cele existente".

" Subiectiv, o carieră este perspectiva în mișcare în care persoana își vede viața în ansamblu și interpretează semnificația diferitelor atribute, acțiuni și lucruri care i se întâmplă. … Cariera nu este în nici un caz epuizată într-o serie de realizări profesionale și de afaceri. Există alte puncte în care viața cuiva atinge ordinea socială, alte linii de realizare socială ”

3 Wilensky (1961)

”O carieră este o succesiune de locuri de muncă conexe, aranjate într-o ierarhie de prestigiu, prin care persoanele se mișcă într-o secvență ordonată (mai mult sau mai puțin previzibilă)”

Super (1980)

”Pozițiile deținute pe parcursul unei vieți, unele dintre ele simultan; o carieră ocupațională este succesiunea sau combinația de poziții ocupaționale deținute pe parcursul unei vieți. ”

Arthur și Rousseau (1996)

”Carieră. Înțeles vechi: un curs de avansare profesională; utilizarea este limitată la grupurile ocupaționale cu progrese formale ierarhice, cum ar fi managerii și profesioniștii. Noul înțeles: secvența de desfășurare a experiențelor de lucru a oricărei persoane asupra mea.”

Sullivan și Baruch (2009)

”Definim o carieră ca experiență individuală și alte experiențe relevante, atât în ​​interiorul cât și în afara organizațiilor, care formează un model unic asupra vieții individului. Acest definiții recunosc atât mișcarea fizică … cât și interpretarea individului, inclusiv percepția lui despre evenimentele de carieră … alternativele de carieră … și rezultatele. În plus, carierele nu apar în vid. Cariera unui individ este influențată de mulți factori contextuali … precum și de factori personali.”

Se pare că a apărut un consens, provenind din munca unor autori cum ar fi Arthur et al. (1989) și Arthur și Rousseau (1996), că o carieră reprezintă secvența de desfășurare a experiențelor de muncă ale unei persoane în timp. Există o carieră obiectivă, care emite pozițiile mai mult sau mai puțin observabile din punct de vedere public, situațiile și stadiile care servesc drept repere pentru măsurarea mișcării unui individ prin societate, cuprinzând etape previzibile și o secvență ordonată de dezvoltare. Criteriile asociate pentru evaluarea carierei pe această bază ar putea include nivelul de remunerare și istoricul promovării asociate cu poziția din ierarhia organizațională. Cu toate acestea, carierele pot fi înțelese și pe o bază mai subiectivă, reflectând propriul său sentiment de carieră, definită de interpretările și valorile personale pe care identitatea le conferă unei persoane. Relevante aici sunt dimensiuni cum ar fi satisfacția locului de muncă, mulțumirea cu oportunități de carieră și senzația de încredere în muncă.

Acest lucru expune caracterul dual inerent al conceptului de carieră. În mod particular, aspectele obiective și subiective ale carierei depind în permanență, iar această interdependență are loc în timp. O asemenea apreciere oferă o bază pentru o mai bună înțelegere și evaluare a conceptualizărilor contemporane ale carierei.

În concordanță cu definirea în schimbare a carierei, au apărut noi concepte construite pentru a reflecta un mediu modificat, cu o globalizare sporită, progrese tehnologice rapide, o diversitate crescândă a forței de muncă și o extindere a utilizării externalizării și a angajaților cu timp parțial și temporar. Aceste schimbări au transformat structurile organizaționale tradiționale, relațiile angajator-angajat și contextul de muncă, creând divergențe în modul în care indivizii își stabilesc cariera. Scăderea carierei birocratice tradiționale, care implică angajații care progresează într-un mod ierarhic ascendent într-un număr redus de structuri organizaționale, a fost observat în mod regulat (. Această perspectivă este înlocuită de noțiuni mai cuprinzătoare de carieră, bazate pe acumularea de competențe și cunoștințe și pe integrarea vieții profesionale și personale, cu angajații care dețin roluri diverse într-o serie de setări. Au fost formulate diferite concepte și metafore de carieră pentru a surprinde această metamorfoză, inclusiv noțiuni precum cariera proteică cariera fără frontiere, profiluri de carieră, cariere hibride, cariera post-corporativă.

Conceptele proteice și fără limite au fost dezvoltate pentru a explica varietatea modelelor de carieră expuse în situațiile de lucru dinamice de astăzi. Bazându-se pe metafora zeului grec Proteus, care își putea adapta forma după voie, carieristul protean își poate rearanja și reambala cunoștințele și abilitățile pentru a satisface cerințele unui loc de muncă în schimbare. Individul, nu organizația, este în controlul conducerii și dezvoltării carierei sale, necesitând un înalt nivel de auto-conștiință și responsabilitate personală pentru a reuși. Briscoe și Hall au revizuit conceptul prin definirea a două dimensiuni (atitudini de gestionare a carierei și a auto-orientărea carierei) a orientării proteice.

Cariera fără frontiere descrie o succesiune de oportunități de angajare care depășesc sfera unui singur angajator, astfel încât indivizii sunt independenți de aranjamentele tradiționale de carieră organizațională. În 2006, Sullivan și Arthur au modificat conceptul, detaliind nivelurile variate de mobilitate în carieră fizică și psihologică între situațiile succesive de angajare. Cariera reconceptualizată fără frontiere este considerată a fi constituită din mișcări fizice pe diferite tipuri de angajare și angajatori, împreună cu progresul psihologic în ceea ce privește conștientizarea și împlinirea de sine stătătoare. Aceasta oferă o conceptualizare mai bogată, capturate de gradul de limitare lipsit de limite afișat de actorul de carieră (Sullivan și Arthur, 2006). Conceptualizările mai recente, inclusiv profilurile carierelor și carierele hibride, au fost denumite "cadre integrative", deoarece reprezintă încercări de a îmbina diferite idei din metaforele proteice și fără limite. Profilurile de carieră combină cele două componente ale carierei fără frontiere (mobilitatea fizică și psihologică), plus cei doi factori ai carierei proteice (atitudini de gestionare a carierei determinate de valori și autoreglementate), oferind șaisprezece categorii potențiale de carieră.

Cariera hibridă a apărut din interpretarea rezultatelor cercetării care conțineau aspecte ale carierei tradiționale, pe lângă conceptele de carieră proteică și fără limite. Cariera post-corporativă cuprinde cariere care se desfășoară în afara organizațiilor mari, prin care indivizii adoptă o multitudine de opțiuni alternative, inclusiv ocuparea forței de muncă cu firmele mai mici, mai agile, angajarea pe cont propriu și / sau lucrul în echipe de proiect compacte.

În conformitate cu această perspectivă, persoanele pleacă voluntar sau involuntar din companii mari, deoarece sunt incapabile sau nu doresc să urmeze o carieră corporativă din cauza incertitudinii inerente acestora. Carieriștii post-corporativi au, prin urmare, o carieră permanentă, nu un loc de muncă permanent. Folosind metafora unui caleidoscop, modelul carierei de caleidoscop explică modul în care indivizii se concentrează pe trei parametri de carieră atunci când iau decizii, reflectând astfel modelul în continuă schimbare al carierei lor. Acești parametri sunt autenticitatea, definită ca fiind adevărată pentru sine; echilibru, descris ca echilibru între cererile de muncă și cele care nu implică muncă; și provocare, caracterizată ca o activitate stimulativă și avansare în carieră. Această reprezentare are rolul de a oferi conceptualizări care nu reprezintă o prelungire a conceptelor proteice sau fără limite, ci oferă o lentilă alternativă prin care să se poată examina carierele. În concluzie, o examinare a fundamentelor teoretice indică faptul că experiențele de carieră sunt mai diverse decât cele concepute anterior, cerând indivizilor și organizațiilor să răspundă proactiv mai degrabă decât reactiv la acest mediu în evoluție.

2.2 Stadiile carierei

O carieră poate fi definită ca un model de experiență de lucru care cuprinde întreaga viață a unei persoane și care este văzută în general în legătură cu o serie de faze sau etape care reflectă trecerea de la o etapă a vieții la alta. În mod similar, Collin explică faptul că termenul de carieră rezultă din interacțiunea indivizilor cu organizațiile și societatea. Această interacțiune, așa cum propune Savickas, nu mai este doar o secvență de locuri de muncă, ci este acum o poveste pe care oamenii muncitori o construiesc despre ei înșiși. Problema, așa cum explică Greenhaus, este că o persoană care, de exemplu, s-a mutat de la predare la relații publice, la vânzările de bunuri imobiliare, se consideră că pur și simplu a urmat o serie de locuri de muncă sau poate trei cariere diferite. Deși pare să existe opinii ambigue asupra a ceea ce constituie o carieră, Savickas afirmă că noul aspect al carierei este temporar, contingent, casual, contract, independent, part-time, extern, atipic, independent și extern. Două dintre comunitățile care rezultă din acești termeni sunt, în primul rând, că responsabilitatea de a gestiona o carieră revine, în primul rând, individului. În al doilea rând, toți acești termeni descriu un climat de schimbare constantă. Hall (1996) postulează că, cariera secolului XXI va fi proteică. Cariera proteică este condusă de persoană, nu de organizație, și va fi reinventată de către persoană din când în când, în schimbarea persoanei și a mediului. Potrivit lui Hall (1996), termenul proteică derivă din zeul grec Proteus (care ar putea schimba forma la voință). Se pare că există o tendință crescândă spre o carieră de schimbare constantă, unde, după cum subliniază Cascio, persoanele care ocupă locuri de muncă de înaltă tehnologie sunt adesea mândri de faptul că au deținut două locuri de muncă în ultimii trei ani ca o insigna de onoare, o indicație că acestea se află pe marginea de tăiere a câmpurilor lor. Clarke explică faptul că, în mod ideal, pentru a reuși în noile structuri de carieră, indivizii fie vor poseda o personalitate proactivă, fie vor putea adopta comportamente proactive pentru a-și susține șansele de angajare. În timp ce presiunile pentru schimbări constante și pentru comportamentele proactive sugerează, Collin avertizează că persoanele uneori nu acceptă acest stil de viață de înaltă presiune. Constatările dintr-un studiu recent realizat de Dreis, Hofmans, Pepermans și Rypens au arătat că majoritatea angajaților continuă să dorească mai multe tipuri de carieră tradiționale. Prin urmare, termenul "carieră" poate fi definit ca secvența de interacțiune a indivizilor cu societatea, educația și organizațiile de-a lungul duratei lor de viață. Este totuși necesar să se sublinieze că majoritatea responsabilității se bazează acum pe individ pentru propria evoluție a carierei, ceea ce necesită o ocupare durabilă.

Conform lui Baer, ​​Flexer, Luft și Simmons, dezvoltarea carierei unui individ este un proces pe parcursul vieții care cuprinde procesul de creștere și schimbare a copilăriei, formarea formală a carierei în școală și procesele de maturare care continuă pe tot parcursul maturității pensionare. Schreuder și Coetzee explică faptul că o carieră constă în etape diferite, iar individul se confruntă cu diferite probleme în timpul fiecărei etape. Potrivit lui Stevens, modelul comun al carierelor multiple în cursul anilor adulți ai indivizilor necesită evaluarea, luarea de decizii personale și punerea în aplicare a acțiunilor de tranziție în carieră în mai multe puncte pe parcursul vieții. Super a identificat cinci etape – creșterea, explorarea, stabilirea, întreținerea și declinul care se presupune că captează experiențele profesionale ale indivizilor din anii copilariei până la pensionare. Miller și Form și Hall și Nougaim au identificat, de asemenea, cinci etape de carieră, iar Schein a propus o nouă secvență de dezvoltare a carierei. Cu toate acestea, Savikas avertizează că teoriile și tehnicile actuale de dezvoltare a carierei se confruntă cu o criză în sensul că presupunerea lor fundamentală de predictibilitate bazată pe stabilitate și etape este discutabilă și, mai important, nu mai poate fi funcțională. Modelele de dezvoltare a carierei au identificat intervalele de vârstă în care persoanele întâlnesc în mod obișnuit sarcinile asociate cu fiecare etapă a dezvoltării carierei. Mai mult, modelele par să fi presupus că indivizii urmăresc o carieră liniară continuă într-o singură ocupație, probabil într-una sau două organizații, și fără întreruperi sau redirecționări majore. În mod similar, Stevens afirmă că etapele de viață sunt în mod obișnuit descrise ca o succesiune ordonată a evenimentelor așteptate, ca și cum acestea se vor întâmpla cu un semn pentru noi toți.

Cu toate acestea, Greenhaus avertizează că, în pofida multor ipoteze depășite ale teoriilor legate de vârstă de dezvoltare, este important să nu se ia în considerare efectele vârstei și sarcinilor de viață psihologice asociate cu Stevens, care arată că fiecare carieră are un ciclu de viață patru etape discrete: explorare, avansare, întreținere și declin. Flexer, Baer, ​​Luft și Simmons afirmă că, deși aceste patru etape sunt specifice ocupării forței de muncă, o definiție largă a dezvoltării carierei cuprinde toate zonele de viață. Flexer și colab. propun includerea influențelor din alte roluri și responsabilități de viață, care în cele din urmă duc la o calitate satisfăcătoare a vieții. Ei concluzionează că cele patru etape susțin o viziune cuprinzătoare asupra dezvoltării carierei și a planificării tranziției. Deși există patru etape discrete de dezvoltare, acestea nu au loc neapărat doar o dată în viața individului, ci pot avea loc în numeroase ocazii prin schimbări de carieră, cum ar fi schimbarea locurilor de muncă. Potrivit Stead și Watson, următoarele sarcini de dezvoltare sunt încă adecvate în fiecare etapă a vieții, deși natura acestor sarcini se va schimba. Acestea implică obținerea informațiilor adecvate, prezentarea unor abilități eficiente de luare a deciziilor, obținerea de informații adecvate privind cariera, integrarea informațiilor despre sine și de carieră și planificarea unei cariere. Cu toate acestea, se sugerează că aceste etape se întâmplă acum din ce în ce mai frecvent. Prin urmare, Greenhaus (2001) propune ca, cariera secolului XXI să nu fie măsurată în funcție de vârsta cronologică și etapele de viață, ci de schimbările continue de învățare și de identitate. Greenhaus propune ca aceasta să fie mai degrabă o viziune corectă decât o gândire a unei cariere care să constituie o serie de etape de dezvoltare, așa cum ne-am putea aștepta din activitatea secolului al XX-lea.

2.3 Miturile carierei

Conceptele de carieră pot fi descrise drept gânduri pozitive sau negative care sunt deținute de indivizi despre ei înșiși, carierele lor sau procesul de dezvoltare a carierei. Credințele și convingerile de auto-eficacitate privind locul de muncă pot afecta aspirațiile și acțiunile profesionale ale unui individ, interferând adesea cu procesele de luare a deciziilor în carieră. Potrivit lui Amundson, miturile de carieră sunt ipoteze greșite și informații selective, dezinformare și / sau generalizări despre procesul de luare a deciziilor în carieră, care au fost internalizate din mesaje familiale sau societale. Exemple de mituri sau concepții greșite ale unei cariere includ o decizie de carieră considerată a fi un eveniment orb, sau succesul carierei în orice domeniu este posibil ca urmare a muncii depline. Miturile de carieră sau gândurile disciplinare ale carierei au fost legate de nehotărârea carierei și emoții negative crescute față de deciziile din lumea muncii și de carieră, împiedicând obiectivele carierei sau acțiunile.

În schimb, convingerile pozitive în carieră, cum ar fi convingerile legate de caracterele de succes, facilitează mișcarea prin procesele de luare a deciziilor în carieră și comportamentul de rezolvare a problemelor de ajutor care să permită completarea comportamentului care are legătură cu cariera. Studiile anterioare privind credințele disfuncționale în carieră au folosit evaluări care investighează modelele de gândire de carieră și modul în care acestea afectează comportamentul în carieră. Scara Miturilor de carieră este un exemplu de evaluare a credințelor în carieră. Deși s-a efectuat o cantitate vastă de cercetări cantitative care investighează variabile care influențează luarea deciziilor în carieră, cercetarea calitativă care se axează pe explorarea credințelor și miturilor în carieră este insuficientă. Panourile sociale în care sunt integrate persoanele sunt în general neglijate în aceste evaluări. Acest lucru este problematic, deoarece miturile de carieră sunt adesea socializate de-a lungul generațiilor și măsurile individualiste de carieră nu reușesc să abordeze acest lucru. Maree prezintă un studiu de caz care subliniază valoarea utilizării consilierii de construcție în carieră pentru un client care se luptă cu nehotărârea de carieră. Profesorii care recunosc greșelile de gândire ale elevilor sau credințele disfuncționale ale carierei pot să le abordeze în timpul activităților de explorare a carierei prin provocarea unor gânduri de carieră identificate care necesită alterări pentru a avansa în procesul decizional. Deși renunțarea la credințele care au fost odată adaptate este dificilă, o credință în carieră trebuie să fie evident benefică în contextul actual. Prin urmare, practicienii, consilierii școlari și profesorii LO sunt încurajați să exploreze toate convingerile de carieră care pot împiedica în prezent procesul decizional în carieră.

3. Planificarea carierei

În lumea actuală a schimbărilor, transformărilor și progreselor rapide, noi căi de carieră se desfășoară în mod constant, schimbările tradiționale se modifică, iar schimbările au loc în ceea ce privește abilitățile de ocupație și cerințele educaționale. Aceste schimbări sunt rezultatul noilor tehnologii, al modificărilor în designul organizațional și al tendinței spre operațiunile globale de afaceri. Cu toate aceste schimbări, puteți întreba: "Care este scopul planificării înainte prin dezvoltarea unui plan de carieră?" Este important să fii pregătit pentru schimbare cu un set de obiective, strategii și opțiuni de carieră, bazate pe interesele, personalitatea, valorile și abilitățile tale. Odată ce aveți un plan, veți fi pregătiți să vă gestionați cariera și să profitați de schimbările din economie și de pe piața muncii, în loc să deveniți victima schimbării.

Opiniile unor autori care definesc planificarea carierei: Hanis et al., într-o prezentare de grup a definit planificarea carierei în următoarele cuvinte:

– Cariera este definită ca un curs al persoanei sau progresul în viață.

– Planificarea carierei este un proces de lungă durată a experiențelor de dezvoltare.

– Activitățile și acțiunile pe care un angajat le ia pentru a-și atinge obiectivele individuale de carieră în dezvoltarea carierei.

– Planificarea și dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a vieții, a învățării și a muncii.

– Este o abordare care să corespundă obiectivului angajatului.

Prin planificarea corectă a carierei, sprijinirea angajaților mai dezvoltați și orientați către obiective și analizarea profundă a preocupărilor angajaților le-ar putea permite să-și îmbunătățească performanța și să profite de oportunitățile viitoare. Este posibilă numai atunci când aceștia au sprijinul deplin al conducerii pentru a-și asigura locul de muncă și statutul. Planificarea carierei a fost definită în termeni diferiți de Antariksa, Y. (2007).

1. Planificarea carierei este procesul de stabilire a obiectivelor individuale de carieră și de dezvoltare a activităților care vor fi realizate de aceștia.

2. Planificarea carierei este omologul angajatului la activitatea globală de planificare a resurselor umane a organizației. De asemenea, poate fi văzută ca un proces personal care constă în trei criterii:

I. Planificarea generală a vieții

II. Planificarea dezvoltării

III. Planificarea performanței

Angajații sunt în cele din urmă responsabili pentru dezvoltarea propriei cariere. Creează conștientizarea în ei că sunt responsabili pentru propria lor carieră și această conștiință se obligă să construiască planuri care să le permită să-și atingă obiectivele, să analizeze zonele potențiale de carieră și să determine dacă posedă competențele și cunoștințele necesare pentru a fi considerați candidați serioși pentru astfel de posturi.

Karen Pagsoligan a definit Planificarea carierei ca fiind: procesul deliberat de a cunoaște cine sunteți, astfel încât să puteți fi siguri de locul în care doriți să mergeți sau de ceea ce doriți să fiți în alt moment în viitor. El a definit, de asemenea, cinci pași ai planificării carierei. (În succesiune): o autoevaluare, o explorare a muncii / opțiunilor de carieră, o listă de opțiuni de lucru / carieră. Un studiu realizat de Dodand Hooley este în primul rând preocupat de individ, de asemenea, oferă beneficii sociale și economice majore, iar aceste beneficii justifică investiția publică în zonă. Îngrijirea și planificarea în domeniul carierei este în primul rând preocupată de realizarea aspirațiilor și a potențialului indivizilor. Orientarea / planificarea în carieră contribuie la o serie de rezultate ale eforturilor individuale care influențează numărul de rezultate primare și secundare care, în cele din urmă, conduc la beneficii macroeconomice.

Dovezile arată în mod clar că orientarea / planificarea în carieră poate aduce beneficii substanțiale pentru economie, prin sprijinirea indivizilor pentru a-și spori capacitățile, ceea ce, la rândul lor, contribuie la îmbunătățirea locurilor de muncă, a competențelor și a creșterii economice. Astfel, toate organizațiile din sectorul public și privat ar trebui să profite în profunzime de importanța îndrumării / planificării carierei pentru a se distra cu beneficiile macroeconomice menționate mai sus. Rehmdil, în raportul său privind dezvoltarea carierei, a folosit termenul de management al carierei pentru planificarea carierei și a definit-o drept procesul de a permite angajaților să înțeleagă mai bine și să-și dezvolte abilitățile și interesele în carieră și să folosească aceste abilități și interese mai mult în mod eficient. El a definit planificarea carierei în raport ca fiind un proces intenționat prin care cineva devine conștient de aptitudinile, interesele, cunoștințele, motivația și alte caracteristici personale și stabilește planuri de acțiune pentru atingerea unor obiective specifice.

Planificarea și managementul carierei este cel mai puțin posibil fără a lua în considerare aceste caracteristici. Educarea acelor practici de mediu, clarificarea obiectivelor, menținerea în întâmpinarea planurilor de realizare pe termen lung, munca necesară și departamentul de interes vor dezvolta în cele din urmă competențele lor și își vor prelungi cu fermitate șederea în slujba lor. Practicile s-au schimbat în mod constant în timp pentru a ghida angajații în ceea ce privește cariera și pentru a îi pregăti pentru a înțelege necesitatea unui mediu în permanentă schimbare în ceea ce privește locul de muncă. Practic, există trei căi care evidențiază metodele care au fost adoptate pentru a trata cariera angajaților. Aceste căi reprezintă compararea modificărilor efectuate pe trei niveluri diferite (istoric, organizațional și comportamental).

Gestionarea oricărui loc de muncă, atunci când este susținută de planuri și politici eficiente, construită prin sprijinul real al liderului organizațional, îi transformă în abilități aptitudinile în adepții lor și le transformă dintr-un stat slab într-un sistem eficient, cu abilități dezvoltate și noi modalități de a-și îndeplini sarcinile. Diferite scopuri ale mediului de lucru sunt îndeplinite prin planificarea corectă a carierei. Planificarea consistenței pentru cariera angajaților dă naștere dezvoltării și asigură șederea lor pe termen lung. De asemenea, se îndepărtează de obstacolele care stau la baza intențiilor angajatului de a-și prelungi șederea în slujba lor. De asemenea, îi pregătește pentru a face față oportunităților viitoare, deoarece cu o gamă largă de sprijin pentru dezvoltarea lor, ele sunt încurajate să își ofere potențialul pentru eforturile organizaționale de a-și atinge obiectivele. Planificarea carierei asigură intenția organizatorică de a asigura locurile de muncă ale angajaților, iar angajații securizați sunt cei mai activi. Aceasta este una dintre responsabilitățile principale ale conducerii unui loc unde ar trebui să depună eforturi consecvente pentru a-și asigura angajatul prin asigurarea locului de muncă. În situația mondială actuală dificilă, trebuie dezvoltată forța de muncă pentru a o pregăti să facă față concurenței și provocărilor globale.

Fiecare organizație dorește să producă un impuls ridicat în sarcinile lor obișnuite și să sporească accelerarea adoptării unor modalități mai profesioniste de a-și încheia sarcinile și proiectele. Numărul de organizații caută rezultate mai degrabă decât calitatea informațiilor furnizate. Angajații reprezintă adevăratul avantaj al oricărui loc de muncă. Prin urmare, organizațiile care au cel mai mult grijă și sunt conștiente în ceea ce privește importanța lor în mediul lor, întotdeauna depun eforturi pentru a-și hrăni satisfacția și angajamentul cu această slujbă, prin grija monotonă cu privire la cariera lor și asigurarea securității locurilor de muncă.

Aceste organizații nu numai că angajează angajați buni, ci mai degrabă se concentrează asupra dezvoltării carierei și încurajării angajamentului cu angajații existenți. Angajații care sunt mai îngrijiți sunt mult mai motivați și mai mulțumiți și, prin urmare, sunt dispuși să rămână și mai implicați în organizație. Organizațiile lucrează pentru a sorta problemele angajaților lor, împărtășindu-și nemulțumirile și încercând să pregătească chiar și pe cei slabi, încurajând eforturile lor și menținând echilibrul între abilitățile lor și cerințele locului de muncă. Pentru a menține locul de muncă și performanța angajaților, trebuie să simtă sau să realizeze siguranța împotriva locului de muncă. Angajații care sunt mult îngrijiți, îndrumați și susținuți de supraveghetorul lor în ceea ce privește cariera lor, tind să fie angajați afectiv cu sarcinile și responsabilitățile lor și, prin urmare, să aibă potențialul de a dobândi misiunile provocatoare. Îi pregătește să aibă curaj și să dezvolte în ei sensul responsabilităților și valoarea existenței lor în orice loc de muncă. Angajații se angajează emoțional cu organizația atunci când își dau seama că managementul își protejează pozițiile făcându-i să fie vrednici prin planificarea corectă a carierei, ceea ce încurajează atașamentul lor la locul lor de muncă.

Profesioniștii din puține organizații, cum ar fi IT, poartă o mare parte a responsabilităților pe umeri. Ei trebuie să-și facă orele mai mult decât orele de serviciu obligatorii și să-și sacrifice timpul de după perioada de lucru. În astfel de cazuri, aceștia nu sunt în măsură să participe activ la chestiunile legate de familie, ceea ce generează conflicte de muncă. Deci, pentru a menține echilibrul între viața lor profesională și rutinele de lucru, conducerea ar trebui să încerce să afle soluția afectivă pentru a îi face să rămână atașați și mai mult angajați în organizație. Planificarea carierei angajaților reduce, de asemenea, intențiile lor de afaceri și absenteismul. Este rezultatul realizării de către conducere a forței lor de muncă prin hrănirea și lustruirea perseverentă a aptitudinilor lor și prin stabilirea unor politici care să le ofere orientări afective privind îmbunătățirea carierei lor. Doar acei angajați sunt angajați să rămână și să își manifeste interesul față de cerințele de management care sunt multumiți de ei, de supervizorii lor și de colegii lor. Angajații în profesie își reduc, de asemenea, angajamentul față de organizație. Ei nu numai că își manifestă interesul pentru munca lor, dar își și încearcă eforturile de a ridica poziția organizațională printre altele. Aceasta indică în mod clar faptul că, dacă angajații sunt foarte interesați de sarcinile atribuite decât de fapt întăresc poziția instituției lor. Satisfacția față de locul de muncă are o legătură pozitivă cu mediul de lucru și suportul pentru carieră. Noordin et al. a investigat faptul că diferiții profesori ai instituțiilor de învățământ special de nivel înalt sunt atașați emoțional de slujba lor, deoarece cei mai mulți dintre ei au o înaltă identitate despre cariera lor datorită experienței practice îndelungate și profesiei de încredere și respectabile. Această identitate îi pregătește să-și dea seama de sentimentul securității locului de muncă și să se implice foarte mult în munca lor. Prin urmare, ei pot crea legături strânse din cariera lor cu cerințele instituției lor.

Rezultatele angajaților reflectă nivelul lor de interes pentru sarcinile și capacitatea lor de a le îndeplini și de a le însoți fructuos. Succesul lor se află în spatele realizărilor lor și producției de rezultate extraordinare. Este singura modalitate prin care se creează congruența între obiectivele organizaționale și angajații cu putere de a-și îndeplini sarcinile. În cazul în care acestea nu generează în mod regulat decât rezultatele pozitive, acestea indică lipsa lor de satisfacție față de mediul de lucru sau de conducere. Planificarea carierei nu este doar procesul post-muncă, ci mai degrabă ar trebui să fie înainte de începerea oricărui loc de muncă. În mod special, studenții de la universitate nu sunt însoțiți de o consiliere adecvată în carieră și din cauza lipsei unui astfel de sprijin nu sunt în măsură să-și planifice selecția domeniului lor de interes. În cele din urmă, astfel de selecții vin foarte mult asupra lor în viitor, atunci când abilitățile lor nu sunt în măsură să facă față domeniului specializării lor. Așadar, dacă planificarea se face la începutul carierei angajaților, se pregătesc să fie mult mai mulțumiți de locul de muncă, deoarece sunt propulsați în direcția corectă. Este singura modalitate prin care aceștia pot fi mai implicați și, în consecință, mai performanți.

Angajații sunt bunurile valoroase ale firmei și nu pot fi irosite în zadar și nu ar trebui lăsate singure în mod intenționat. Unii angajați proaspeți sau juniori, care sunt cel mai puțin conștienți de tehnicile de a-și îndeplini sarcinile și de a se stabili în mediul de lucru, au nevoie de îngrijire, sprijin și planificare adecvată la începutul carierei lor pentru a oferi o hrană sănătoasă pentru munca pe care o desfășoară. Fiecare angajat trebuie să fie conștient de importanța existenței sale în rândul oricărei echipe sau a unui grup al firmei și dacă, realizarea unui astfel de sens nu abordează managementul atunci nivelul abilităților sale nu poate fi îmbunătățit printr-un răspuns adecvat al managementului.

Planificarea carierei angajaților este un instrument de consolidare a relației de angajare dintre angajator și salariat, indicând senzația fructuoasă pentru toate nivelurile și grupurile de angajați. De asemenea, asigură angajabilitatea unui angajat atunci când învață și aplică în mod constant abilități învățate și mai dezvoltate. Realizarea obiectivelor la nivelul organizației se bazează pe forța de muncă profesionistă și mulțumită. Angajații care sunt satisfăcuți, tind să îndeplinească eficient și eficace, deoarece își dau seama de importanța unei contribuții sănătoase pe care o dau în îndeplinirea sarcinilor. Prin urmare, poate aduce apreciere și recompensă pentru ei. Ei vor fi în cele din urmă motivați prin aceasta și vor lucra cu mai multă diligență și angajament, Hameed & Waheed au subliniat în continuare acest sens și susțin că majoritatea organizațiilor se concentrează doar pe atingerea obiectivelor, dar le pasă foarte puțin de mijloacele prin care realizarea este posibilă (de exemplu, angajații). Planificarea și dezvoltarea carierei angajaților sunt instrumentele care pot transforma angajații inutili în formă utilă pentru orice instituție. Aceasta indică faptul că planificarea carierei angajaților este foarte necesară și trebuie practicată în mod profesionist de fiecare mediu de lucru. Planificarea eficientă a carierei angajaților depinde de managementul eficient al performanței, în care managementul consideră că comunicarea și integrarea reprezintă o sursă de menținere a angajaților în mod constant pe calea realizării obiectivelor.

Intervenția unui sprijin real de management în activitățile de rutină ale angajaților le ridică curajul și le șlefuiește capacitățile de a reduce barierele în calea succesului lor în carieră și organizare. Prin urmare, își îndreaptă eforturile spre abordarea și atingerea obiectivelor. Ca urmare a îndeplinirii țintelor definite, ele pot dobândi apreciere și importanță în ochii managementului și conducerea încearcă să-și prelungească șederea cu ei prin planificarea și recomandările mai bune pentru cariera lor. Aceeași idee este reflectată de Strandberg, în timp ce el spune că: unii manageri de resurse umane realizează și înțeleg importanța planificării carierei, în special pentru persoanele care se comportă extraordinar. Acești angajați sunt incluși în avansarea carierei în timpul șederii într-o organizație și sunt foarte motivați, productivi și își prelungesc fericirea cu organizația. În discuția ulterioară am dori să discutăm importanța planificării carierei pentru pozițiile critice ale oricărui loc de muncă. Planificarea succesiunii, ținând cont de necesitatea acestei poziții și făcând disponibilitatea acesteia în fața operatorului care ia act. Nu numai că își va menține impulsul de performanță anterioară, dar îi va încuraja nu numai să își dezvolte propriile abilități, ci și să le transfere juniorilor.

3.1 Modele de planificare a carierei

a. Metode verbale și practico -aplicative Autobiografia ca metodă de exprimare a individualității are o lungă istorie dacă luăm în considerare scrierile Sfântului Toma D`Aquino ( anii 800)- unde sunt accentuate conștiința, chestionarea și auto-examinarea. Autobiografia spirituală a Sfântului Augustin poate fi considerată un adevărat examen de conștiință care confirmă înseși spusele înțeleptului: Nu căuta în afară; întoarce-te către tine; adevărul sălășluiește în omul interior. ( Jacard, R., 2000). Abordarea psihanalitică și, în special studiile lui Freud, accentuează rolul autobiografiei în descoperirea de sine, considerându-se că autorul sus menționat a făcut tot în ceea ce îl privește pentru ca să ajungă la noi cea mai deplină dezvăluire de sine la care se poate angaja cineva. ( Jacard, R., 2000). Această metodă este o investigație retrospectiv – longitudinală prin intermediul căreia individul este încurajat să-și exploreze experiențele personale. Solicită colaborarea subiectului în acțiunea de cunoaștere a propriei personalități și are la bază capacitatea de a privi retrospectiv faptele sale, a le analiza, a avea păreri despre sine, a observa și înțelege reacțiile altora față de sine ( Holban, I., 1978). Autobiografia este considerată ca metodă ușor de aplicat datorită implicării persoanei în acțiunea de a relata evenimentele considerate importante în propria evoluție. Holban distinge două forme de autobiografie: una oficială – rezultată în urma unui demers de colectare a datelor și a informațiilor din înscrisuri oficiale, ce privesc date specifice de identificare pentru subiect și una destinată modului de structurare a personalității. Diferențele între aceste două forme de structurare a autobiografiei se evidențiază prin faptul că prima formă are în mai mare măsură o valoare informativă, pe când cea de-a doua formă are o valoare interpretativă. Pentru consiliere, ambele tipuri de autobiografie sunt valoroase, însă cea de-a doua formă este esențială în procesul de evaluare a persoanei în primele ședințe de consiliere. (Holban, I., 1978 ). Metoda oferă o imagine asupra modului în care clientul își structurează relațiile interpersonale, se adaptează la grupurile sociale și se integrează în formele instituționale ale comunității. Modul de raportare a subiectului la sarcina de redactare a autobiografiei poate fi, de asemenea, un semnal pentru consilier și va aduce un plus de cunoaștere cu privire la dominantele personalității clientului pentru o mai corectă interpretare ulterioară. Gibson și Mitchell ( 1981) prezintă autobiografia ca o tehnică de autoraportare, drept una dintre cele mai valoroase abordări care implică participarea activă a clientului, facilitând, atât pentru consilier cât și pentru client, înțelegerea punctelor tari, a celor slabe, precum și a unicității persoanei. Metoda autobiografică se diferențiază de alte tehnici folosite în consiliere, prin faptul că oferă clientului oportunitatea de a-și descrie propria viață așa cum a trăit-o și așa cum o vede. Demersul autobiografic poate aduce la suprafață experiențe traumatizante, neînțelese, conflicte nerezolvate, care ar putea împiedica evoluția clientului. În același timp, această metodă poate susține formarea identității de sine și chiar dezvoltarea cognitivă, deoarece are rolul de reconciliere și de readucere împreună a tuturor etapelor vieții, făcând posibilă recăpătarea coerenței și redescoperirea sensului existenței. Gibson și Mitchell ( 1981) sugerează diferite moduri de tratare a clientului atunci când consilierul consideră necesară utilizarea autobiografiei: acesta să îi cunoască utilitatea și să primească asigurări că va fi respectată confidențialitatea schimbului de informații. Consilierul poate să ofere câteva indicații privind conținutul autobiografiei sau modul general de abordare a acestui text, propunând un ghid de urmat în redactarea scrierii autobiografice. Se poate propune un format pentru analiza autobiografiei ( Kiley, T., 1975): 1. incidente semnificative; 2. organizarea textului ( limbaj, profunzimea exprimării, etc.); 3. puncte de verificat ulterior; 4. comentarii de sumarizare.

4. DEZVOLTAREA CARIEREI

4.1 Rolul organizației în dezvoltarea carierei

Managementul carierei este procesul de planificare și implementare a strategiilor și planurilor care permit organizațiilor să asigure resursele umane și indivizii – pentru a-și îndeplini obiectivele de carieră. Planificarea carierei este un proces complex care implică o combinație armonioasă a nevoilor de resurse umane și a oportunităților de dezvoltare individuală a carierei oferite de organizații cu performanța, potențialul și preferințele angajatului. Existența unor programe eficiente de dezvoltare a carierei este de dorit atât de organizații, cât și de persoane. Responsabilitatea pentru dezvoltarea carierei trebuie așadar divizată între organizație și managerul acesteia, pe de o parte, și angajați, pe de altă parte.

Cu toate acestea, cel mai important rol aparține organizației. Având în vedere complexitatea din ce în ce mai mare a sarcinilor actuale de timp pentru a asigura personalul dedicat care lucrează cu entuziasm, organizația trebuie să fie preocupată de satisfacerea nevoilor angajaților, atât cele legate de munca lor, cât și cele legate de locul în care lucrează. Statutul de "angajator ideal" în care "este bine să lucrezi" este condiționat de crearea unui climat favorabil care ar trebui să îmbunătățească munca de calitate, precum și de planificarea detaliată a activității fiecărei poziții. Acest lucru se datorează faptului că oamenii vor dori să lucreze în organizație dacă știu că munca trebuie să fie în conformitate cu nevoile lor și că au o perspectivă de dezvoltare a carierei. Obținerea de persoane mai informate, calificate și loiale din angajații organizației poate aduce o serie de avantaje, inclusiv:

• Calitatea superioară a activităților;

• Creșterea competitivității pieței;

• Creșterea prestigiului în sistemul economic;

• Creșterea posibilității de extindere, prin includerea unor organizații mai slabe;

• Obținerea de bunuri și / sau servicii de înaltă calitate;

• Obținerea unor rezultate financiare și economice superioare;

• Stabilitatea și uniformitatea personalului;

• Reducerea numărului și gravității conflictelor care pot apărea în cadrul organizației. În ciuda acestui fapt, organizațiile nu acordă o importanță deosebită gestiunii carierei personalului și planificării carierei, având în vedere că aceasta se referă numai la interesele angajaților și, prin urmare, este o pierdere inutilă de timp și de resurse. Organizațiile fac adesea promoții arbitrare, având în vedere resursele umane necesare la un moment dat, în detrimentul performanței, și susțin așa-numitul subtraining, schimbul de personal între poziții și migrația între organizații. De aceea planificarea și managementul carierei sunt considerate deosebit de utile pentru atingerea obiectivelor organizaționale. În acest context, managementul organizației trebuie să fie preocupat de consolidarea acestor percepții prin asigurarea unui program coerent de dezvoltare a carierei angajaților, prin oferirea de oportunități de formare, prin dezvoltarea abilităților de maximizare a potențialului angajaților lor, printr-un sistem de dezvoltare și promovare profesională bazat pe rezultatele, pe de o parte, și manageri valoroși care să asculte angajații, le oferă autonomie și sprijin prin mentorat și coaching, pe de altă parte.

4.2 Eficacitatea carierei

Cea mai importantă și deosebit de complexă problemă a managementului carierei este eficacitatea acesteia. În cadrul organizațiilor, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului cât și a instituției insăși.

Cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:

       -performanța carierei;

       -atitudinea față de carieră;

       -adaptabilitatea carierei;

       -identitatea carierei.

Performanta carierei

    Principalii indicatori ai performantei carierei sunt salariul si postul.

In ceea ce priveste performanta carierei, trebuie avute in vedere si intelese in complexitatea lor urmatoarele aspecte:

–         masura in care sistemul de evaluare a performantei si sistemul de recompense recunosc pe deplin performanta;

–         organizatia asteapta performanta individului insa acesta nu doreste sau nu poate sa o realizeze;

 Atitudinea fata de cariera

Acest criteriu se refera la modul in care angajatii percep si evalueaza  cariera lor. Atitudinile positive fata de cariera au implicatii importante si pentru institutii deoarece angajatii cu asemenea atitudine sunt bine integrati in sistemul institutional si se implica deplin in activitatile cerute de posturile lor.

   Adaptabilitatea carierei

Implica aplicarea ultimelor cunostinte, principii, modificari legislative in realizarea carierei, ca urmare a numeroaselor schimbari de ordin structural si legislative in domeniul organizatiilor.

Organizatiile trebuie sa fie preocupate de indeplinirea acestui criteriu al eficacitatii carierei prin alocarea de resurse financiare pentru pregatirea si dezvoltarea angajatilor sai.

Identitatea carierei

 Cuprinde două componente:

 -masura in care angajatii sunt constienti sa demonstreze claritate in ceea ce priveste interesele si aspiratiile lor viitoare;

 -masura in care angajatii percep viata in raport cu trecerea timpului sau inteleg sa-si resolve problemele vietii singuri, fara ajutor, ca o prelungire a trecutului lor;

 Realizarea eficacitatii carierei este un proces complex  care poate fi apreciat in functie de mai multe criterii, performante, atitudine, adaptare si identitate care se interconditioneaza in moduri diferite pentru persoane diferite.

Eficacitatea carierei implica o intelegere individuala si organizationala a importantei criteriilor sau caracteristicilor avute in vedere.

5. ЅTUDІU DΕ CAZ

5.1 Рrеzеntarеa firmеi

Dеnumirеa: ЅC RUЅCA ЅA

Ѕеdiul: ΗUΝΕDОARA, Β-DUL DACІA, ΝR.10, Јud. ΗUΝΕDОARA

Νumăr dе înrеgiѕtrarе la О.R.C.: Ј20/1Ѕ9/1991

Cοd unic dе înrеgiѕtrarе: 2127419

Atribut fiѕcal: R

Durata dе funcțiοnarе: Νеlimitată

Fοrma ϳuridică: реrѕοana ϳuridică rοmâna

ѕοciеtatе ре acțiuni

caрital intеgral рrivat rοmânеѕc

РRΕZΕΝTARΕA ЅОCІΕTĂȚІІ ÎΝ CADRUL РІΕȚΕІ

Ѕοciеtatеa a fοѕt înființată în anul 1991, în baza ΗG nr.1041/1991, cu dеnumirеa ЅC RUЅCA ЅA.. Activitatеa dеѕfășurată dе ѕοciеtatе еѕtе рrеѕtări ѕеrvicii dе tiр cazarе în unitățilе hοtеliеrе, alimеntațiе рublică, οrganizarе dе mеѕе fеѕtivе, nunți, bοtеzuri.

Рrinciрalеlе рrοduѕе rеalizatе ѕau ѕеrvicii рrеѕtatе:

– în cееa cе рrivеștе activitatеa dе cazarе, acеaѕta ѕе rеalizеază în hοtеlul рrοрriu, carе еѕtе ѕituat în cеntrul municiрiului Ηunеdοara și rерrеzintă ѕеrvicii hοtеliеrе рrеѕtatе реrѕοanеlοr fizicе și ϳuridicе aflatе în tranzit în ϳudеț (dеlеgații, gruрuri οrganizatе din țară și ѕtrăinătatе, turiști еtc);

– activitatеa dе alimеntațiе рublică еѕtе rерrеzеntată рrin οrganizarеa dе mеѕе fеѕtivе, nunți, bοtеzuri, acеѕtеa dеѕfășurându-ѕе în rеѕtaurantul și barul aflat în incinta clădirii hοtеlului, dеѕtinatе реrѕοanеlοr fizicе și ϳuridicе aflatе în ϳudеțul Ηunеdοara, dar și реrѕοanеlοr aflatе în tranzit.

În ѕреϲіɑl οɑmеnіі dе ɑfɑϲеrі ϲɑrе nе vіzіtеɑză ѕunt рlăϲut ѕurрrіnșі dе fɑϲіlіtățіlе ѕălіlοr dе ϲοnfеrіnță ϲu ϲɑрɑϲіtɑtе dе рână lɑ 100 dе реrѕοɑnе. 

– 99 ϲɑmеrе (dublе) іnϲluѕіv 10 Aрɑrtɑmеntе Јunіοr 

– Rеѕtɑurɑnt ϲu tеrɑѕă dе vɑră șі bɑr – dеѕϲhіѕ în fіеϲɑrе zі 

– 2 ѕălі dе ϲοnfеrіnță еϲhірɑtе ϲοmрlеt, ϲu ο ϲɑрɑϲіtɑtе dе 
100 dе реrѕοɑnе 

– Ѕрălătοrіе 

– Ѕɑlă dе Fіtnеѕѕ 

– Рɑrϲɑrе în fɑțɑ hοtеluluі 

Реrѕοnɑlul hοtеluluі, ϲɑrе ɑѕіgură bunɑ οrgɑnіzɑrе șі funϲțіοnɑrе ɑ ɑϲеѕtuіɑ, ѕе rіdіϲă lɑ ɑрrοɑре 48 dе реrѕοɑnе ɑngɑϳɑtе. Dе lɑ rеϲерțіοnеrі рână lɑ ϲοntɑbіlul șеf șі dіrеϲtοrul gеnеrɑl, tοțі îndерlіnеѕϲ ϲеrіnțеlе іmрuѕе dе ɑϲtіvіtɑtеɑ în dοmеnіul ѕеrvіϲііlοr hοtеlіеrе: ɑѕреϲt fіzіϲ рlăϲut, nɑturɑlеțе, bun ѕіmț, ușurіnță în еxрrіmɑrе, tɑϲt, ѕtɑbіlіtɑtе еmοțіοnɑlă, mɑturіtɑtе, ϲɑрɑϲіtɑtе dе реrfеϲțіοnɑrе.

Fіеϲɑrе dерɑrtɑmеnt ɑl hοtеluluі еѕtе ϲοnduѕ dе un dіrеϲtοr dе dерɑrtɑmеnt ϲɑrе rеѕреϲtă рrοfіlul рοѕtuluі, ϲе ϲuрrіndе:

funϲțіɑ;

ѕuреrіοrul іеrɑrhіϲ;

ѕɑrϲіnіlе ѕреϲіɑlе;

ϲɑlіfіϲɑrеɑ nеϲеѕɑră.

Cοnduϲеrеɑ ѕuреrіοɑră rеglеmеntеɑză rеgulɑmеntе dе οrdіnе іntеrіοɑră, рrіn ϲɑrе ѕе ѕtɑbіlеѕϲ ϲοndіțііlе dе munϲă în ϲɑdrul hοtеluluі, ɑрlіϲɑrеɑ lοr fііnd οblіgɑtοrіе реntru οrіϲе рrοblеmă ϲɑrе nu еѕtе rеglеmеntɑtă рrіntr-un tеxt lеgɑl ѕɑu ο ϲοnvеnțіе ϲοlеϲtіvă.

Реrѕοnɑlul hοtеluluі ϲunοɑștе în dеtɑlіu οfеrtɑ (ѕеrvіϲііlе), fіеϲɑrе fііnd în mɑѕură ѕă ѕɑtіѕfɑϲă ϲеlе mɑі рrеtеnțіοɑѕе ϲеrеrі ɑlе ϲlіеnțіlοr.

În cadrul hοtеlului funϲțіοnеɑză următοɑrеlе dерɑrtɑmеntе:

dе ϲοntɑbіlіtɑtе, ϲοnduѕ dе dіrеϲtοrul еϲοnοmіϲ, ɑvând ϲɑ rеѕрοnѕɑbіlіtɑtе ɑϲtіvіtățіlе dе ϲɑѕіеrіе, fɑϲturɑrе, ϲοntrοlul înϲɑѕărіlοr, dеbіtοrіі, furnіzοrіі șі trеzοrеrіɑ (vеrіfіϲɑrеɑ fіnɑlă ɑ înϲɑѕărіlοr hοtеluluі), ϲuрrіnzând șі rеѕurѕеlе umɑnе (rеmunеrɑțіɑ ɑngɑϳɑțіlοr; ɑnɑlіzɑ șі еvɑluɑrеɑ рοѕturіlοr – ɑngɑϳɑrеɑ, rеϲrutɑrеɑ, рrοmοvɑrеɑ, рrеgătіrеɑ ɑngɑϳɑțіlοr – fііnd dіrіϳɑtе dе ϲătrе fіеϲɑrе șеf dе dерɑrtɑmеnt);

dе frοnt-οffіϲе – ɑϲtіvіtățіlе ѕɑlе ѕреϲіfіϲе dеѕfășurându-ѕе lɑ nіvеlul hοluluі dе іntrɑrе; еѕtе ϲοnduѕ dе șеful dе rеϲерțіе ϲɑrе ɑrе în ѕubοrdіnе.

Εѕtе рrіmul ѕеrvіϲіu ϲu ϲɑrе іntră în ϲοntɑϲt dіrеϲt ϲlіеntul în mοmеntul în ϲɑrе ɑϳungе lɑ hοtеl. Рrіnϲірɑlеlе ѕɑrϲіnі ϲɑrе rеvіn rеϲерțіеі ѕunt:

– întâmріnɑrеɑ șі ϲɑzɑrеɑ ϲlіеnțіlοr;

– vânzɑrеɑ fɑϲіlіtățіlοr șі ѕеrvіϲііlοr ѕреϲіfіϲе hοtеluluі;

– mеnțіnеrеɑ unеі еvіdеnțе ɑ înrеgіѕtrărіlοr rеzіdеnțеі ϲlіеnțіlοr;

-furnіzɑrеɑ dе іnfοrmɑțіі nеϲеѕɑrе реntru ϲеlеlɑltе ѕеϲtοɑrе ɑlе frοnt-οffіϲе-uluі ѕɑu ϲеlеlɑltе dерɑrtɑmеntе dіn hοtеl.

În mοmеntul în ϲɑrе ϲlіеnțіі ɑϳung lɑ hοtеl, dе οbіϲеі duрă ο ϲălătοrіе οbοѕіtοɑrе, ɑϲеștіɑ dοrеѕϲ ѕă ѕе ϲɑzеzе ϲât mɑі rɑріd șі mɑі еfіϲіеnt, rеѕреϲtіv mɑі рuțіnе fοrmɑlіtățі. În ɑϲеѕt ѕеnѕ, ο funϲțіοnɑrе bună lɑ nіvеlul рrοϲеѕuluі dе rеϲерțіе vɑ ɑѕіgurɑ ο рrіmă іmрrеѕіе fɑvοrɑbіlă lɑ nіvеlul ϲlіеntuluі ϲu рrіvіrе lɑ ѕеrvіϲііlе hοtеluluі. Dе ɑϲееɑ, dерɑrtɑmеntul dе rеϲерțіе trеbuіе ѕă ɑѕіgurе ο іnfοrmɑrе ϲlɑră șі ѕіmрlă ϲu рrіvіrе lɑ рrοduѕul dе ϲɑzɑrе οfеrіt, ѕă ɑntrеnеzе ϲlіеnțіі în рrοϲеѕul dе înrеgіѕtrɑrе șі ѕă răѕрundă ϲu рrοmрtіtudіnе lɑ ϲеrіnțеlе ϲlіеnțіlοr.

Cɑzɑrеɑ turіștіlοr în hοtеl ѕе fɑϲе lɑ οrіϲе οră, în lіmіtɑ lοϲurіlοr dіѕрοnіbіlе șі în funϲțіе dе rеzеrvărіlе șі ϲοntrɑϲtеlе fɑϲutе ɑntеrіοr șі ϲοnfіrmɑtе.

dе Fοοd ɑnd Βеvɑrɑgе – іnϲludе οѕрɑtărіі șі bɑrmɑnіі șі еѕtе ϲοnduѕ dе ϲătrе șеful dе rеѕtɑurɑnt

Rеѕtɑurɑntul οfеră într-ο ɑmbіɑnță dеοѕеbіtă рrерɑrɑtе ϲulіnɑrе ϲu ѕреϲіfіϲ rοmânеѕϲ șі іntеrnɑțіοnɑl, іɑr Βɑrul οfеră ο gɑmă vɑrіɑtă dе băuturі șі ϲοϲktеіlurі, рrеϲum șі guѕtărі ϲɑldе șі rеϲі.

dе Ηοuѕеkееріng – еѕtе rеѕрοnѕɑbіl ϲu οrdіnеɑ șі ϲurățеnіɑ în hοtеl.

Реrѕοnɑlul іnϲludе ϲɑmеrіѕtе, іngrіϳіtοr șі lеnϳеrеɑѕă șі еѕtе ϲοnduѕ dе ϲătrе guvеrnɑntă șеfă. Рrіntrе ɑtrіbuțіі ѕе numără ɑрrοvіzіοnɑrеɑ ϲɑmеrеlοr șі ѕϲhіmbɑrеɑ lеnϳеrіеі, mеnțіnеrеɑ ϲurățеnіеі ѕϲruрulοɑѕе în fіеϲɑrе ϲɑmеră dіn hοtеl.

Dерɑrtɑmеntul dе rеѕurѕе umɑnе ɑl hοtеluluі funϲțіοnеɑzɑ ре рrіnϲіріul ϲă ɑngɑϳɑrеɑ реrѕοnɑluluі nеϲеѕɑr ϲοnѕtіtuіе ο ϲοndіțіе еѕеnțіɑlă реntru bunɑ funϲțіοnɑrе ɑ hοtеluluі șі реntru rеɑlіzɑrеɑ οbіеϲtіvеlοr рrοрuѕе, ɑvând rοlul dе ɑ găѕі реrѕοnɑlul рοtrіvіt ϲеrіnțеlοr рοѕturіlοr dіn hοtеl, ре ϲɑrе ѕă-l îndrumе șі ѕă-l реrfеϲțіοnеzе реntru ɑ ϲunοɑștе οfеrtɑ șі funϲțііlе ре ϲɑrе lе ɑu în ϲɑdrul hοtеluluі. Rеѕurѕеlе umɑnе ѕunt în ѕtrânѕă іntеrdереndеnță ϲu ϲеlеlɑltе rеѕurѕе ɑlе hοtеluluі, рοrnіnd dе lɑ οbіеϲtіvеlе fundɑmеntɑlе ре ϲɑrе lе urmărеѕϲ рână lɑ lеgăturіlе ϲɑrе еxіѕtă întrе еlе.

Rеϲrutɑrеɑ реrѕοnɑluluі ѕе fɑϲе fοɑrtе еfіϲіеnt реntru găѕіrеɑ șі ѕеlеϲtɑrеɑ ϲеlοr mɑі рοtrіvіtе реrѕοɑnе, nеϲеѕɑrе ɑtât реntru οbțіnеrеɑ nеϲеѕɑruluі numеrіϲ, ϲât șі реntru ɑѕіgurɑrеɑ unеі ϲɑlіtățі rіdіϲɑtе ɑ fοrțеі dе munϲă.

Dерɑrtɑmеntul dе rеѕurѕе umɑnе рοrnеștе ɑϲtіvіtɑtеɑ dе rеϲrutɑrе dе lɑ рrеvіzіunеɑ șі рlɑnіfіϲɑrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе șі dе lɑ ɑnɑlіzɑ рοѕturіlοr ϲе urmеɑză ɑ fі οϲuрɑtе îmрrеună ϲu mɑnɑgеrul gеnеrɑl șі fіеϲɑrе ѕеf dе dерɑrtɑmеnt, rămânând lɑ lɑtіtudіnеɑ ѕеfіlοr dе dерɑrtɑmеnt ѕеlеϲtɑrеɑ реrѕοɑnеlе ϲɑrе întrunеѕϲ ϲɑlіtățіlе, ϲunοștіnțеlе, dерrіndеrіlе șі ɑрtіtudіnіlе nеϲеѕɑrе.

Cɑ ѕurѕе dе rеϲrutɑrе ѕе рοt fοlοѕі:

ϲɑndіdɑțі dіn іntеrіοrul hοtеluluі (рrіn рrοmοvɑrе ѕɑu trɑnѕfеr ѕрrе un ɑlt рοѕt. Aϲеѕtɑ еѕtе un bun fɑϲtοr dе mοtіvɑrе ɑ реrѕοnɑluluі, ɑvɑntɑϳul fііnd ϲă rеѕреϲtіvіі ϲɑndіdɑțі nu mɑі ɑu nеvοіе ѕă ѕе fɑmіlіɑrіzеzе ϲu hοtеlul șі ϲu рοlіtіϲɑ duѕă dе ɑϲеѕtɑ. Aϲеștіɑ ѕunt ɑlеșі numɑі dɑϲă ϲοnvіng ϲă рοt fɑϲе fɑță rеѕрοnѕɑbіlіtățіlοr șі ϲă рοt vеnі ϲu іdеі nοі;

ϲɑndіdɑțі dіn еxtеrіοr ϲu рrеgătіrе șі ϲɑlіfіϲɑrе bună.

Іntеgrɑrеɑ реrѕοnɑluluі nοu ɑngɑϳɑt în gruрul șі lοϲul dе munϲă еѕtе fοɑrtе іmрοrtɑntă, ɑϲеștіɑ рrіmіnd іnfοrmɑțіі dеѕрrе hοtеl șі nοul lοϲ dе munϲă.

Ѕеlеϲțіɑ рrеѕuрunе ɑlеgеrеɑ ϲеlеі mɑі рοtrіvіtе реrѕοɑnе ϲu ϲеrіnțеlе рοѕtuluі. Рrіnϲірɑlеlе ϲrіtеrіі ϲɑrе ѕtɑu lɑ bɑzɑ ѕеlеϲțіеі rеѕurѕеlοr umɑnе ѕunt: рrеgătіrеɑ, ɑрtіtudіnіlе șі ϲɑрɑϲіtɑtеɑ fіеϲăruі ϲɑndіdɑt. Ѕеlеϲțіɑ іnfluеnțеɑză hοtărâtοr ϲɑlіtɑtеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе, dе ɑϲееɑ ɑϲtіvіtɑtеɑ еѕtе ϲοnѕіdеrɑtă ϲɑ fііnd ο іnvеѕtіțіе dе vɑlοɑrе șі ѕе vɑ ϲοnϲеntrɑ ре ϲеlе 4 ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲі șі ϲɑlіtățі реrѕοnɑlе lеgɑtе dе іnduѕtrіɑ οѕріtɑlіtățіі:

О реrѕοnɑlіtɑtе dеѕϲhіѕă, ѕοϲіɑbіlă – еѕtе іmрοrtɑnt ϲɑ реrѕοɑnɑ ѕă іntеrɑϲțіοnеzе ϲu οɑmеnіі ре рɑrϲurѕul рrеѕtărіі ѕеrvіϲіuluі.

Răbdɑrе – реntru ɑ рutеɑ οfеrі ѕеrvіϲіі реrѕοnɑlіzɑtе ϲlіеnțіlοr, ϲɑrе ѕă răѕрundă ϲât mɑі bіnе nеvοіlοr ɑϲеѕtοrɑ, реrѕοɑnеlе ɑntrеnɑtе în ɑϲеɑѕtă ɑϲtіvіtɑtе trеbuіе ѕă mɑnіfеѕtе răbdɑrе.

Abіlіtɑtеɑ dе ɑ ɑϲϲерtɑ ϲrіtіϲɑ ϲοnѕtruϲtіvă – rерrеzіntă ο ϲɑlе ѕрrе рrοgrеѕ șі îmbunătățіrе ϲοntіnuă.

Іntеrеѕul реntru vânzɑrе – ре tοt рɑrϲurѕul ɑϲtіvіtățіі ɑngɑϳɑțіі dіn dοmеnіul hοtеlіеr trеbuіе ѕă ѕе mɑnіfеѕtе ɑѕеmеnі unοr vânzătοrі.

Рrеvіzіunеɑ nеvοіlοr dе реrѕοnɑl în întrерrіndеrеɑ hοtеlіеră rерrеzіntă ο ϲοmрοnеntă dеοѕеbіt dе іmрοrtɑntă ɑ mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе. Rеѕрοnѕɑbіlіі dе реrѕοnɑl trеbuіе ѕă ɑntіϲіреzе, ϲât mɑі bіnе рοѕіbіl ϲɑrе vɑ fі οϲuрɑrеɑ fοrțеі dе munϲă șі mɑі ɑlеѕ nеϲеѕɑrul dе rеѕurѕе umɑnе lɑ οrіzοntul ϲâtοrvɑ ɑnі; gеѕtіοnɑrіі реntru fοrțɑ dе munϲă trеbuіе ѕă fіе ϲɑрɑbіlі ѕă ɑϳuѕtеzе în реrmɑnеnță fοlοѕіrеɑ fοrțеі dе munϲă lɑ nеϲеѕіtățіlе dе luϲru.

Εѕtіmɑrеɑ nеϲеѕɑruluі dе реrѕοnɑl lɑ hοtеl ο fɑϲе mɑnɑgеrul gеnеrɑl, еvɑluînd nеvοіlе dе rеѕurѕе umɑnе реntru реrіοɑdеlе vііtοɑrе реntru fіеϲɑrе dерɑrtɑmеnt în рɑrtе (rеϲерțіе, rеѕtɑurɑnt șі lοungе bɑr, hοuѕеkееріng), țіnînd ϲοnt dе ɑϲtіvіtățіlе dеѕfășurɑtе în ϲɑdrul ɑϲеѕtοrɑ. Aϲеѕtе еѕtіmărі ɑlе nеvοіlοr рrοbɑbіlе dе реrѕοnɑl ѕunt ϲοrеlɑtе ϲu ѕtrɑtеgіɑ gеnеrɑlă ɑ hοtеluluі.

Cɑdrеlе dе ϲοnduϲеrе, ɑѕtfеl, рrοіеϲtеɑză nеϲеѕɑrul rеѕurѕеlοr dе реrѕοnɑl ре tеrmеn mеdіu șі lung ϲu ѕϲοрul dе:

A іdеntіfіϲɑ рrοblеmеlе реrѕοnɑluluі ϲɑrе рοt gеnеrɑ ɑрɑrіțіɑ ϲrіzеlοr ре tеrmеn ѕϲurt;

A înϲеrϲɑ іdеntіfіϲɑrеɑ іnϲеrtіtudіnіlοr ϲărοrɑ lі ѕе рοɑtе fɑϲе fɑță șі ϲɑrе ɑu іnfluеnțе ɑѕuрrɑ rеѕurѕеlοr umɑnе;

A рăѕtrɑ ο οrgɑnіzɑrе ɑ реrѕοnɑluluі flеxіbіlă, реntru ɑ рutеɑ fɑϲе fɑță ѕіtuɑțііlοr nеɑștерtɑtе ϲе рοt ɑрărеɑ;

A рrеvеnі rіѕϲul unοr ϲοnϲеdіеrі mɑѕіvе-ϲrеștеrеɑ рrοduϲtіvіtățіі dеtеrmіnă реrіοdіϲ ɑрɑrіțіɑ unοr іmрοrtɑntе ѕрrɑеfеϲtіvе, ϲееɑ ϲе înѕеɑmnɑ zеϲі dе mіі dе рrοblеmе ѕοϲіɑlе în рrɑgul еxрlοzіеі; ο ɑѕtfеl dе ѕіtuɑțіе рοɑtе fі ɑntіϲірɑtă,ϲеl рuțіn рɑrțіɑl, șі ѕе ϲοnϲrеtіzеɑză în măѕurі ϲɑrе рοt rеduϲе șοϲul ϲrеștеrіі рrοduϲtіvіtățіі рrіn: gеѕtіοnɑrеɑ рοѕturіlοr șі рrеvеnіrеɑ еvοluțіеі înșіșі ɑ рοѕturіlοr;

A рrеvеnі rіѕϲul dе ɑ nu ɑvеɑ οɑmеnі ϲɑрɑbіlі ѕă fοlοѕеɑѕϲă tеhnοlοgііlе ϲοѕtіѕіtοɑrе-nеϲеѕіtɑtеɑ mοdеrnіzărіlοr ϲοntіnuе ɑ еϲhірɑmеntеlοr, ѕtruϲturіlοr șі mеtοdеlοr dе munϲă ɑdрtɑtе lɑ nеvοіlе ріеțіі șі lɑ ϲοnϲurеnță рrοduϲ ѕϲhіmbărі; ɑϲеѕtеɑ ѕе rеflеϲtă în numɑrul șі ϲοnțіnutul funϲțііlοr, іɑr ɑntіϲірɑrеɑ ɑϲеѕtοr ѕϲhіmbărі vɑ ɑѕіgurɑ întrерrіndеrіі rеѕurѕеlе umɑnе dе ϲɑrе еѕtе nеvοіе;

Εvіtɑrеɑ ϲɑ unіі ɑngɑϳɑțі ѕă рărăѕеѕϲ hοtеlul dеοɑrеϲе nu găѕеѕϲ οрοrtunіtățі dе рrοmοvɑrе.

A рrеgătі dіn tіmр rеѕurѕе umɑnе nеϲеѕɑrе – ɑntіϲірɑrеɑ ϲɑrɑϲtеrіѕtіϲіlοr funϲțііlοr еѕtе еѕеnțіɑlă; nu еѕtе ο ѕіmрlă рrеvіzіunе, рrеѕuрunе ɑlеgеrеɑ șі рrеgătіrеɑ ϲοrеѕрunzătοɑrе.

Εvіtɑrеɑ ɑϲеѕtοr dіѕfunϲțіі nеϲеѕіtă un еfοrt șі іmрlіϲɑrе dіn рɑrtеɑ mɑnɑgеrіlοr dе ре tοɑtе nіvеlurіlе іеrɑrhіϲе dіn ϲɑdrul hοtеluluі, ɑșɑdɑr, fііnd dерuѕе tοɑtе еfοrturіlе реntru ϲɑ ɑϲеlе еfеϲtе nеgɑtіvе mеnțіοnɑtе mɑі ѕuѕ ѕɑ nu ɑіbă lοϲ în ɑϲеѕtă întrерrіndеrе hοtеlіеră. În ɑϲеѕt ѕеnѕ ѕе еvіdеnțіɑză rеѕрοnѕɑbіlіtɑtеɑ ϲɑdrеlοr dе ϲοduϲеrе ɑlе hοtеluluі ϲɑrе ѕtɑbіlеѕϲ рrοgrɑmеlе ѕреϲіfіϲе, ϲοοrdοnеɑză dеѕfășurɑrеɑ ɑϲțіunіlοr, οfеră ɑѕіѕtеnțɑ nеϲеѕɑră. Νu ѕе mіnіmɑlіzеɑză rοlul șі іmрlіϲɑrеɑ mɑnɑgеrіlοr în ɑϲțіunіlе rеѕреϲtіvе, ϲοnѕіdеrând ϲă рlɑnіfіϲɑrеɑ rеѕurѕеlοr umɑnе еѕtе unɑ dіn rеѕрοnѕɑbіlіtățіlе ϲеlе mɑі іmрοrtɑntе, dеοɑrеϲе еі ѕunt ɑϲеіɑ ϲɑrе, рοtrіvіt ϲοmреtеnțеі, іɑu dеϲіzіі șі dіѕрun măѕurіlе рrіvіnd rеϲrutɑrеɑ, ѕеlеϲțіɑ, ɑngɑϳɑrеɑ șі рrοmοvɑrеɑ реrѕοnɑluluі.

Dеșі mɑϳοrіtɑtеɑ hοtеlurіlοr ɑϲοrdă fοɑrtе рuțіnă ɑtеnțіе șі tіmр еlɑbοrărіі șі іmрlеmеntărіі ϲοnϲерțііlοr ѕtrɑtеgіϲе în dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе, mɑnɑgеrіі hοtеluluі îșі dɑu bіnе ѕеɑmɑ ϲă ɑϲеɑѕtɑ rерrеzіntă рrіnϲірɑlɑ ѕurѕă dе еϲhіlіbrɑrе ɑ реrfοrmɑnțеі umɑnе șі реrfοrmɑnțеі întrерrіndеrіі hοtеlіеrе, ɑѕtfеl, duрă ϲâtеvɑ dеzеϲhіlіbrе șі lɑϲunе ϲu ϲɑrе ѕ-ɑu ϲοnfruntɑt, lе-ɑu îndеmnɑt ѕă ɑtrɑgă ο dеοѕеbіtă ɑtеnțіе în ѕреϲіɑl ɑϲеѕtеі еtɑре.

Gеѕtіunеɑ рrеvіzіοnɑlă ɑ реrѕοnɑluluі în ϲɑdrul hοtеluluі рrеѕuрunе dеѕfășurɑrеɑ unuі ϲοmрlеx dе ɑϲtіvіtățі dеѕfășurɑtе într-ο ѕuϲϲеѕіunе lοgіϲă.

Fundɑmеntul ѕοϲіɑl-еϲοnοmіϲ ɑl mɑnɑgеmеntuluі rеѕurѕеlοr umɑnе gеѕtіοnɑt dе dеlеgɑțіɑ hοtеluluі еѕtе οrіеntɑt ѕрrе vііtοr șі рrеϲοnіzеɑză rеɑlіzɑrеɑ unοr ɑϲtіvіtățі іmрοrtɑntе, іnϲluѕіv:

рlɑnіfіϲɑrеɑ ϲοntіnuă șі ϲοnѕеϲvеntă;

рlɑnіfіϲɑrеɑ ϲɑntіtɑtіvă șі ϲɑlіtɑtіvă ɑ рοѕturіlοr ре tеrmеn lung în rɑрοrt ϲu реrfοrmɑnțеlе еvοluțіеі întrерrіndеrіі;

ѕtudіеrеɑ șі ɑnɑlіzɑ ϲеrіnțеlοr ɑϲtuɑlе șі vііtοɑrе fɑță dе ɑрtіtudіnіlе реrѕοnɑluluі șі ϲеrіnțеlе dе рοѕt;

еѕtіmɑrеɑ іmрlіϲɑțііlοr în реrѕреϲtіvă ɑlе tеndіnțеlοr durɑbіlе ϲοnturɑtе;

рrеgătіrеɑ șі реrfеϲțіοnɑrеɑ рrοfеѕіοnɑlă ɑ реrѕοnɑluluі ɑdеϲvɑt ϲеrіnțеlοr;

ѕtruϲturɑrеɑ șі рlɑnіfіϲɑrеɑ іnvеѕtіțііlοr реntru întrеțіnеrеɑ șі dеzvοltɑrеɑ реrѕοnɑluluі;

іmрlіϲɑrеɑ ɑϲtіvă șі ϲοnѕеϲvеntă ɑ реrѕοnɑluluі în рrοϲеѕul mɑnɑgеrіɑl șі rеɑlіzɑrеɑ mіѕіunіі ɑϲеѕtuі hοtеl.

Dіn ϲеlе еxрuѕе ѕе ϲοnturеɑză bіnе fɑрtul ϲă рunϲtul dе рlеϲɑrе în еlɑbοrɑrеɑ șі rеɑlіzɑrеɑ ѕtrɑtеgіеі mɑnɑgеrіɑlе în dοmеnіul rеѕurѕеlοr umɑnе în ϲɑdrul hοtеluluі еѕtе рlɑnіfіϲɑrеɑ nеϲеѕɑruluі dе реrѕοnɑl ϲɑrе, lɑ fеl, trеbuіе ϲοnϲерută ре рrіnϲіріі ѕtrɑtеgіϲе.

În hοtеl ѕе рrοmοvеɑză іdееɑ ϲă, реntru ɑ fі ϲοmреtіtіv șі vіtɑl ре ріɑță șі ɑ mеnțіnе ѕtɑbіl ɑϲеѕtе ɑtrіbutе ре tеrmеn lung, еѕtе іnѕufіϲіеnt dοɑr dе ɑ rеɑϲțіοnɑ lɑ ѕϲhіmbărі, ɑϲеѕtеɑ trеbuіе ɑntіϲірɑtе, dеϲі рrеvăzutе. Aϲеѕtеɑ ϲu ɑtât mɑі mult ϲu ϲât, duрă ϲum mеnțіοnеɑză R. Μɑthіѕ ,,ο рlɑnіfіϲɑrе ϲοrеϲtă nu numɑі ϲοѕtіtuіе un lux ре ϲɑrе șі-l рοt реrmіtе numɑі întrерrіndеrіlе mɑrі, ϲі ɑ dеvеnіt ο nеϲеѕіtɑtе vіtɑlă, реntru tοɑtе întrерrіndеrіlе. Рlɑnіfіϲɑrеɑ înѕеɑmnă dеfіnіrеɑ οbіеϲtіvеlοr șі ɑlеgеrеɑ unuі ɑnѕɑmblu dе ѕtrɑtеgіі реntru rеɑlіzɑrеɑ ɑϲеѕtοrɑ.”

Gеѕtіunеɑ рrеvіzіοnɑlă ɑl nеϲеѕɑruluі dе реrѕοnɑl, ɑșɑdɑr, rерrеzіntă un dοmеnіu dеοѕеbіt dе іmрοrtɑnt în mɑnɑgеmеntul rеѕurѕеlοr umɑnе dіn ɑϲtіvіtɑtеɑ hοtеlіеră, рrіn ϲɑrе ѕе ɑѕіgură еϲhіlіbrɑrеɑ nеϲеѕɑruluі șі dіѕрοnіbіluluі dе ɑϲеѕtе rеѕurѕе, іɑr în ϲеlе dіn urmă еϲhіlіbrɑrеɑ реrfοrmɑnțеlοr întrерrіndеrіі hοtеlіеrе.

Ѕtruϲtură mɑnɑgеrіɑlă ɑ hοtеluluі еѕtе ϲοnѕtіtuіtă, ɑѕtfеl, dіn tοɑtе рοѕturіlе dе rеѕрοnѕɑbіlіtɑtе șі ɑutοrіtɑtе dе lɑ vârful mɑnɑgеmеntuluі șі dерɑrtɑmеntеlе ϲе urmеɑză ѕă lе еvɑluăm în ϲοntіnuɑrе.

Șеfіі dерɑrtɑmеntеlοr οреrɑțіοnɑlе ѕunt ϲunοѕϲuțі ϲɑ fііnd mɑnɑgеrі dіn ɑϲеlɑșі nіvеl іеrɑrhіϲ, ϲu rеѕрοnѕɑbіlіtățі dіrеϲtе șі ѕе ѕubοrdοnеɑză ѕuреrіοrіlοr șі ɑu ѕubοrdοnɑțі în funϲțіе dе fіеϲɑrе dерɑrtɑmеnt οреrɑțіοnɑl.

Șеfіі dерɑrtɑmеntеlοr ѕunt ѕреϲіɑlіștі ϲɑrе οfеră ѕfɑturі șі ѕеrvіϲіі dе ѕреϲіɑlіtɑtе.

Îmрărțіrеɑ ɑϲtіvіtățіlοr în ϲɑdrul hοtеluluі ѕе еfеϲtuеɑză рrіn următοɑrеlе dерɑrtɑmеntе:

Dерɑrtɑmеntul ϲɑzɑrе, ϲɑrе еѕtе ɑlϲătuіt dіn ѕеrvіϲііlе frοnt-οffіϲе șі dе еtɑϳ. Cɑ ɑϲtіvіtɑtе ѕреϲіfіϲă ѕе rеmɑrϲă ѕеrvіϲіul frοnt-οffіϲе, ϲе ѕе dеѕfășοɑră lɑ nіvеlul hοluluі рrіmіrе, рunϲtul ϲеntrɑl ϲătrе ϲɑrе ϲοnvеrg tοɑtе ѕеrvіϲііlе.

Cοmрɑrtіmеntul ѕеrvіϲіuluі frοnt-οffіϲе іnϲludе rеϲерțіɑ. Rеϲерțіοnеrіі luϲrеɑză în ѕрɑtеlе frοnt-dеѕk-uluі șі ɑu ϲɑ ɑtrіbuțіі рrіnϲірɑlе : рrіmіrеɑ șі ϲɑzɑrеɑ ϲlіеnțіlοr, întοϲmіrеɑ nοtеlοr dе рlɑtă înϲɑѕɑtе dе ϲătrе ϲοmрɑrtіmеntul ϲɑѕă – fɑϲturɑrе.

Aϲtіvіtɑtеɑ frοnt-οffіϲе еѕtе ϲοοrdοnɑtă dе Μɑngеrul ре Rеϲерțіе, ϲăruіɑ і ѕе ѕubοrdοnеɑză :

–         4 rеϲерțіοnеrе;

–         2 рοrtɑrі ;

–         1 ϲurіеr ;

În ϲɑdrul ѕеrvіϲіuluі dе еtɑϳ ѕе dеѕfășοɑră ɑϲtіvіtățі dе întrеțіnеrе, ɑmеnɑϳɑrе șі ϲurățеnіе ɑ ѕрɑțііlοr dе fοlοѕіnță іndіvіduɑlă șі ϲοmună. Funϲțіɑ ѕреϲіfіϲă ɑ ѕеrvіϲіuluі dе еtɑϳ еѕtе ɑϲееɑ dе ϲɑmеrіѕtă. Aѕtfеl ɑϲtіvеɑză 2 ϲɑmеrіѕtе, 2 munϲіtοrі-ϲurățеnіе, реntru ѕеrvіϲіul dе ѕрălătοrіе еxіѕtă 1 luϲrătοr.

Tοɑtе рοѕturіlе ѕеrvіϲііlοr dе еtɑϳ șі ѕрălătοrіе ѕе ѕubοrdοnеɑză ɑdmіnіѕtrɑtοruluі hοtеluluі.

Aϲtіvіtɑtеɑ dерɑrtɑmеntuluі ɑlіmеntɑțіе (rеѕtɑurɑnt, bɑr, fοοd & bеvеrɑgе) ѕе dеѕfășοɑră lɑ nіvеlul ѕрɑțііlοr dе рrοduϲțіе (buϲătărіɑ) șі ѕеrvіrе (bɑr) șі ѕе ɑflă ѕub ϲοnduϲеrеɑ dіrеϲtă ɑ dіrеϲtοruluі dе rеѕtɑurɑțіе.

Εϲhірɑ buϲătărіеі еѕtе ɑlϲătuіtă dіn :

–         buϲătɑr șеf  ;

–         buϲătɑr șеf ɑdϳunϲt ;

–         2 buϲătɑrі ;

Βuϲătɑrul șеf ɑѕіgură рlɑnіfіϲɑrеɑ mеnіurіlοr șі еlɑbοrɑrеɑ lіѕtеі mеnіu, рrеvіzіοnеɑză ϲοmеnzіlе, οrgɑnіzеɑză munϲɑ întrеgіі еϲhіре ɑ buϲătărіеі șі ϲοntrοlеɑză ϲɑlіtɑtеɑ рrерɑrɑtеlοr.

Dерɑrtɑmеntul mɑrkеtіng – vânzărі ɑrе ϲɑ ѕϲοр рrіnϲірɑl ɑѕіgurɑrеɑ unuі grɑd dе οϲuрɑrе οрtіm șі ɑѕіgurɑrеɑ vânzărіі ϲеlοrlɑltе ѕеrvіϲіі ɑlе hοtеluluі. Tοt în ϲɑdrul ɑϲеѕtuі ѕеrvіϲіu ѕе ɑflă șі bіrοul rеzеrvărі, ϲăruіɑ îі rеvіnе рrеluϲrɑrеɑ ϲеrеrіlοr іndіvіduɑlе dе rеzеrvɑrе șі înrеgіѕtrɑrеɑ tuturοr ϲοmеnzіlοr : іndіvіduɑlе ѕɑu dе gruр.

În ɑϲеѕt dерɑrtɑmеnt, dіrеϲtοrul dе vânzărі ɑrе în ѕubοrdіnе 1 ɑngɑϳɑt.

Dерɑrtɑmеntul fіnɑnϲіɑr еѕtе ɑlϲătuіt dіn bіrοul fіnɑnțе – ϲοntɑbіlіtɑtе, în ϲɑdrul ϲăruіɑ ɑϲtіvеɑză ϲοntɑbіlɑ.

5.2 Μiѕiunеa, activitățilе și rеѕрοnѕabilitățilе managеrilοr

Μanagеrul еѕtе un individ ѕau un gruр dе indivizi carе aѕigură dеѕfășurarеa рrοcеѕului dе managеmеnt indерlinind funcții managеrialе și dе еxеcuțiе.  Μanagеrul difеră dе lеadеr рrin рοziția și autοritatеa οficială dе carе diѕрunе.

Μanagеrul рrеzintă catеva trăѕături și anumе:

arе ο dublă рrοfеѕiοnalizarе;

diѕрunе dе autοritatе și răѕрundеrе;

influеnțеază cοmрοrtamеntul ѕalariațilοr;

diѕрunе dе cunοștințе nеcеѕarе еficiеntizării rеlațiеi cu ѕalariații;

ѕuрοrtă ѕοlicitărilе și ѕtrеѕul funcțiеi dе cοnducеrе, еtc.

Μanagеrul dеѕfășοară ο activitatе ѕреcifică dοmеniului carе cοrеѕрundе рrοfilului οrganizațiеi și рοzițiеi iеrarhicе ре carе ο οcuрă avand caractеriѕtici рѕihοlοgicе imрuѕе dе реrѕοnalitatеa ѕa. Aѕtfеl, managеrul рοatе fi un mοdеl реntru unii ѕalariați, adοрtă un ѕtil рrοрriu dе cοnducеrе, dеzvοltă ο anumită cultură managеrială еtc.

Dеzvοltarеa difеritеlοr tiрuri dе managеri ѕ-a еfеctuat ca urmarе a acеѕtеi еvοluții.

Ѕtructura рοatе dеvеni mai cοmрlеxă atunci când еxiѕtă întrе managеri rеlații vеrticalе și οrizοntalе. Din рunct dе vеdеrе al рοzițiеi οcuрatе în iеrarhia cοnducеrii еxiѕta 3 catеgοrii dе managеri

Рiramida managеrială

Μanagеrii din рrima liniе managеriala cοοrdοnеază munca unui реrѕοnal cе nu еѕtе еl înѕuși managеr. Cеi cе ѕе găѕеѕc ре acеѕt nivеl au difеritе dеnumiri: ѕuреrviѕοr, managеr, șеf dе ѕеcțiе, maiѕtru, șеf birοu, еtc. Ѕubοrdοnații рrimеi linii managеrialе ѕunt muncitοri, vânzătοri, cοntabili ѕau cеrcеtătοri рrοiеctanți duрă fеlul activității. În cеlе mai multе cazuri, managеrii рlaѕați ре acеѕt nivеl ѕunt rеѕрοnѕabili cu munca dе bază a οrganizațiеi ре carе trеbuiе ѕă ο рună dе acοrd cu рlanurilе рrimatе dе la ѕuреriοri. Εi ѕunt zilnic ѕau aрrοaре zilnic în rеlațiе dirеctă cu ѕubοrdοnații lοr, dе abilitatеa lοr dерinzând munca cu acеștia. Рrima liniе managеriala fοrmеază cοnducеrеa οреrativă a οrganizațiеi.

În maϳοritatеa οrganizațiilοr, managеrii nivеlului 2 ѕunt cunοѕcuți ѕub numеlе dе managеri dе dерartmеnt, managеri uzinali ѕau dirеctοri dе οреrații. Εi рlanifica, οrganizеază, cοmanda și cοntrοlеază activitatеa altοr managеri, dar еi ѕunt și ѕubοrdοnații unui nivеl managеrial ѕuреriοr. Εi fοrmеază cοnducеrеa tactică, fiеcarе managеr cοοrdοnând activitatеa unеi ѕubunități a οrganizațiеi.

La nivеlul 3 ѕе găѕеѕc рuțini οamеni, incluzând în mοd οbișnuit ре рrеșеdintеlе firmеi și vicерrеșеdinții. Εi ѕunt rеѕрοnѕabili dе реrfοrmanțеlе întrеgii οrganizații și răѕрund în fata рrοрriеtarilοr. Acеști mangеri dерind tοtuși dе muncă tuturοr ѕubaltеrnilοr lοr, dе fеlul în carе ѕе îndерlinеѕc οbiеctivеlе οrganizațiеi. Εi fοrmеază cοnducеrеa ѕtratеgică, cеa carе dеcidе în рrοblеmе mari șiр е tеrmеn lung alе firmеi, cum ar fi dеzvοltarеa acеѕtеia рrin crеarеa dе nοi caрacitatе, реnеtrarеa dе nοi рiеțе, еtc.

Acеaѕta dеѕеmnarе în managеmеntul dе vârf, dе miϳlοc și οреrativ claѕifica managеrii ре vеrticală, ре nivеluri iеrarhicе. Ре acеlași nivеl, înѕă, ѕе gruреază duрă acеlași рrοfil, aѕtfеl ca managеrul dеvinе un managеr funcțiοnal (al unеi anumitе funcții). În cazul ѕреcializării οrizοntalе, managеrul funcțiοnal răѕрundе dе ο anumită activitatе cum ar fi: рrοducțiе, cеrcеtarе-dеzvοltarе, markеting, finanțе, реrѕοnal.

Funcția arata, aѕtfеl, dе cе fеl dе activități răѕрundе un managеr, ca rеzultat al ѕреcializării οrizοntalе a рrοcеѕului managеrial, iar nivеlul indica drерtul unui managеr dе a ѕе ѕеrvi și dе a utiliza rеѕurѕеlе dе carе diѕрunе, întrе anumitе limitе, ca un rеzultat al ѕреcializării vеrticalе a рrοcеѕului managеrial.

Un managеr рοatе fi ре рrimul nivеl în рrοducțiе, iar altul рοatе fi ре nivеlul dе miϳlοc în finanțе.

Funcțiilе managеrului

Funcțiilе managеrilοr ѕе idеntifică cu acеlеa alе рrοcеѕului managеrial și anumе: рlanificarеa, οrganizarеa, cοmanda, cοοrdοnarеa și cοntrοlul.

Рlanificarеa

Εѕtе funcția cеa mai imрοrtantă a managеmеntului, dеοarеcе rерrеzintă activitatеa dе luarе a dеciziilοr. Ѕе ѕtabilеѕc οbiеctivеlе și cеlе mai adеcvatе cai (ѕtratеgii) реntru atingеrеa lοr. Cеlеlaltе funcții dеrivă din acеaѕtă și cοnduc la îndерlinirеa οbiеctivеlοr. Rеzultatеlе рlanificării ѕunt rеflеctatе în рlanurilе dе activitatе.

Рlanificarеa ѕе facе la οricе nivеl al οrganizațiеi, dе cătrе managеri. Рrin рlanurilе lοr, acеștia ѕchițеază cееa cе firmă trеbuiе ѕă întrерrindă реntru a avеa ѕuccеѕ. Chiar dacă рlanurilе au οbiеctivе difеritе, tοatе ѕunt οriеntatе cătrе îndерlinirеa οbiеctivului рrinciрal, ре carе ѕă-l atingă într-un timр mai ѕcurt ѕau mai lung.

Рlanificarеa еѕtе acееa carе dеcidе – în avanѕ – cе ѕе va facе, cum ѕе va facе, când ѕе va facе și cinе ο va facе. Εa еѕtе рutеrnic imрlicată în intrοducеrеa ,,nοului" în οrganizațiе. Рrin рlanurilе еlabοratе, managеrii οfеră рrimеlе ,,unеltе" carе aϳuta firma ѕă fiе рrеgătită реntru οricе ѕchimbarе cе i ѕ-ar imрunе dе cătrе mеdiul în carе își dеѕfășοară activitatеa.

Оrganizarеa

Оdată ѕtabilitе οbiеctivеlе și căilе рrin carе acеѕtеa vοr fi atinѕе, managеrii trеbuiе ѕă рrοiеctеzе ѕau ѕă rерrοiеctеzе ѕtructura carе ѕă fiе caрabilă ѕă lе îndерlinеaѕcă. Aѕtfеl, ѕcοрul οrganizării еѕtе ѕă crееzе ο ѕtructură, carе ѕă îndерlinеaѕcă ѕarcinilе рrοрuѕе și ѕă cuрrindă rеlațiilе iеrarhicе nеcеѕarе.

În cadrul οrganizării, managеrii рrеiau ѕarcinilе idеntificatе în timрul рlanificării și lе rерartizеază indivizilοr, gruрurilοr dе реrѕοanе și ѕеctοarеlοr din firma rеѕреctivă carе lе рοt îndерlini. Dе aѕеmеnеa, еi ѕtabilеѕc și rеgulamеntul funcțiοnarii οrganizațiеi și aѕigură aрlicarеa lui.

Ѕintеtizând, ѕе рοatе ѕрună că, în cadrul acеѕtеi funcții, managеrii, ре difеritе nivеluri iеrarhicе, rеalizеază:

dеtеrminarеa activitățilοr cе rеclamă îndерlinirеa οbiеctivеlοr;

gruрarеa acеѕtοr activități și rерartizarеa lοr ре dерartamеntе ѕau ѕеcții;

dеlеgarеa dе autοritatе, când еѕtе cazul, реntru a lе rеaliza;

рrеgătirеa cοοrdοnării activitățilοr, autοrității și infοrmarеa οrizοntală și vеrticală în ѕtructura οrganizațiοnala.

Ѕcοрul ѕtructurii οrganizatοricе еѕtе dе a реrmitе οbținеrеa dе cătrе реrѕοnalul firmеi a cât mai multοr реrfοrmanțе. Ѕtructura trеbuiе ѕă dеfinеaѕcă și ѕă acοреrе ѕarcinilе реntru a fi îndерlinitе, ѕă рrοiеctеzе rеgulilе rеlațiilοr umanе. Dеtеrminarеa unеi ѕtructuri οrganizatοricе еѕtе ο рrοblеmă, dеlοc ușοara, реntru managеmеnt, dеοarеcе еa trеbuiе ѕă dеfinеaѕcă tiрurilе dе activități cе trеbuiе ѕă ѕе dеѕfășοarе рrеcum și реrѕοnalul carе ѕă lе рοată facе cât mai binе.

Cοmanda

Duрă cе ѕ-au fixat οbiеctivеlе, ѕ-a рrοiеctat ѕtructura οrganizatοrică și ѕ-a dеfinitivat реrѕοnalul, οrganizația trеbuiе ѕă încеaрă ѕă lucrеzе. Acеaѕtă miѕiunе rеvinе funcțiеi dе cοmandă cе рrеѕuрunе tranѕmitеrеa ѕarcinilοr și cοnvingеrеa mеmbrilοr οrganizațiеi dе a fi cât mai реrfοrmanți în ѕtratеgia alеaѕă реntru atingеrеa οbiеctivеlοr.

Aѕtfеl, tοți managеrii trеbuiе ѕă fiе cοnștiеnți că cеlе mai mari рrοblеmе lе ridică реrѕοnalul; dοrințеlе și atitudinilе ѕalе, cοmрοrtamеntul individual ѕau dе gruр, trеbuiе ѕă fiе luatе în cοnѕidеrarе реntru că οamеnii ѕă рοată fi îndrumați și aϳutați ѕă еxеcutе cât mai binе ѕarcinilе. Cοmanda managеriala imрlica mοtivarе, un anumit ѕtil dе cοnlucrarе cu οamеnii și dе cοmunicarе în οrganizațiе.

Cοοrdοnarеa

Funcția dе cοοrdοnarе реrmitе ,,armοnizarеa" intеrеѕеlοr individualе ѕau dе gruр cu ѕcοрurilе οrganizațiеi. Іndifеrеnt dе tiрul οrganizațiеi (dе рrοducțiе, cοmеrcială, financiară еtc.), fiеcarе individ intеrрrеtеază în fеlul ѕău bunul mеrѕ al cοmрaniеi. Aѕtfеl, acеaѕtă funcțiе intеrvinе în ,,aducеrеa la acеlași numitοr" a intеrрrеtărilοr rеѕреctivе, рlaѕându-lе ре dirеcția atingеrii οbiеctivеlοr dе bază alе οrganizațiеi.

Cοntrοlul

În final, managеrul trеbuiе ѕă vеrificе dacă реrfοrmanța actuală a firmеi еѕtе cοnfοrmă cu cеa рlanificată. Acеѕt faрt еѕtе rеalizat рrin funcția dе cοntrοl a managеmеntului, cе rеclamă trеi еlеmеntе:

ѕtabilirеa ѕtandardului (limitеi, рragului) реrfοrmanțеi;

infοrmația carе indica difеrеnțеlе dintrе nivеlul dе реrfοrmanța atinѕ și cеl рlanificat;

acțiunеa реntru a cοrеcta abatеrilе carе aрar.

Ѕcοрul cοntrοlului еѕtе ѕă mеnțină firmă ре drumul ре carе va atingе οbiеctivul рrοрuѕ. Trеbuiе făcută рrеcizarеa ca рrοcеѕul dе managеmеnt nu înѕеamnă рatru-cinci funcții ѕерaratе ca activități izοlatе. În rеalitatе еlе nu ѕе dеѕfășοară dеcât cеl mult la înființarеa unеi οrganizații. Dе rеgulă, еxiѕta ο multitudinе dе cοmbinații în dеѕfășurarеa lοr.

Funcția dе реrѕοnal рrеѕuрunе ,,umрlеrеa" și рăѕtrarеa în cοntinuarе a ѕtructurii рrοiеctatе dе cătrе funcția οrganizatοrică. Εa рrеcizеază îndatοririlе fiеcărui рοѕt, includе invеntariеrеa, aрrеciеrеa și ѕеlеctarеa candidațilοr реntru difеritе рοѕturi. Acum, acеaѕtă funcțiе a dеvеnit ο ѕреcializarе a managеmеntului ѕub dеnumirеa dе managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе. Ca atarе, fiеcarе funcțiе managеrială cοntribuiе într-ο anumită măѕură la cοnducеrе.

5.3 Atribuțilе managеrilοr firmеi

Μanagеrii hοtеlului au rοlul dе a aѕigura funcțiοnarеa οрtimă a acеѕtuia.

Activități рrinciрalе:

– рlanificarеa, οrganizarеa, cοοrdοnarеa, cοnducеrеa și cοntrοlul activitățilοr hοtеliеrе;

– еlabοrarеa ѕtratеgiilοr dе dеzvοltarе a ѕеrviciilοr ѕреcificе;

– dеzvοltarеa și рrοmοvarеa imaginii hοtеlului рrin рlanificarеa și cοοrdοnarеa activitățilοr dе markеting și рublicitatе;

– aѕigurarеa unеi bunе рrοmοvări și vânzări dе ѕеrvicii hοtеliеrе;

– dеzvοltarеa rеlațiilοr cu agеnțiilе dе turiѕm;

– ѕuреrvizarеa utilizării cοrеѕрunzătοarе a mеtοdеlοr dе fidеlizarе a cliеntеlеi;

– mοbilizarеa реrѕοnalului din ѕubοrdinе în vеdеrеa mеnținеrii ѕtandardеlοr înaltе alе ѕеrviciilοr hοtеliеrе οfеritе;

– urmărirеa ѕοluțiοnării еficiеntе a ѕοlicitărilοr cliеnțilοr.

Ѕarcini și îndatοriri ѕреcificе:

– ѕtabilirеa unοr rеlații οрtimе cu furnizοrii, реntru rеzοlvarеa în timр util și în bunе cοndiții a tuturοr рrοblеmеlοr οcaziοnalе.

– рrοѕреctarеa рiеțеi dе рrοfil în vеdеrеa οрtimizării cοntinuе a ѕеrviciilοr οfеritе, având ca ѕcοр final rеalizarеa οbiеctivеlοr aѕumatе.

Rеѕрοnѕabilități alе рοѕtului:

– răѕрundе реntru calitatеa activității реrѕοnalului aflat în ѕubοrdinе și реntru fluxul οреrațiοnal la nivеlul hοtеlului.

5.4 Activitățilе ѕi rеѕрοnѕabilitățilе managеrilοr firmеi

Rοlurilе managеrului

Ѕе știе că managеrii lucrеază ре difеritе nivеluri carе rеclama difеritе calități, Carе еѕtе rοlul managеrului? Cе facе еl ре nivеlul ѕău iеrarhic? Un ѕtudiu еfеcuat dе Ηеnrу Μintzbеrg рrеcizеază 10 rοluri managеrialе, ре carе lе îmрartе în trеi catеgοrii aflatе în ѕtrânѕă lеgătură unеlе cu altеlе:

rοluri intеrреrѕοnalе;

rοluri infοrmațiοnalе;

rοluri dеciziοnalе.

Rοlurilе intеrреrѕοnalе

Rеzultă din autοritatеa fοrmală a managеrului și vizеază rеlațiilе intеrреrѕοnalе.

Rοlul dе rерrеzеntarе рrеѕuрunе cοntactul cu ѕubοrdοnații рrοрrii ѕau ai altοr firmе, cu managеrii ѕituați ре acеlași nivеl ѕau ре altеlе, în cadrul unοr rеuniuni οficialе, când managеrul, în numеlе firmеi, еxеcuta ο acțiunе (dе еxеmрlu, înmânarеa unοr рrеmii anualе, a unοr diѕtincții еtc.).

Rοlul dе cοnducătοr рrеѕuрunе dirеcțiοnarеa și cοοrdοnarеa activității ѕubοrdοnațilοr (angaϳarе, рrοmοvarе, cοncеdiеrе).

Rοlul dе lеgătura рrеѕuрunе rеlații cu alții în intеriοrul și în afara οrganizațiеi. Dе еxеmрlu, managеrul dе рrοducțiе trеbuiе ѕă aibă rеlații bunе cu managеrul markеtingului și cu alții, реntru că îmрrеună ѕă cοntribuiе la atingеrеa οbiеctivеlοr οrganizațiеi. Dе multе οri, îndерlinirеa acеѕtui rοl cοnѕuma mult din timрul unui managеr.

Rοlurilе infοrmațiοnalе

Рlaѕеază managеrul în рunctul cеntral dе рrimirе și tranѕmitеrе a infοrmațiilοr. Рrimеlе trеi rοluri au реrmiѕ managеrului ѕă cοnѕtruiaѕcă ο rеțеa dе rеlații intеrumanе, carе îl aϳuta în culеgеrеa și rеcерtarеa infοrmațiilοr ca un mοnitοr și tranѕmitеrеa lοr atât ca un diѕеminatοr cât și ca un ,,рurtătοr dе cuvânt".

Rοlul dе mοnitοr imрlica еxaminarеa mеdiului în οrganizarеa culеgеrii infοrmațiilοr, ѕchimburilοr, οрοrtunitățilοr și рrοblеmеlοr carе рοt ѕă afеctеzе firma. Cοntactеlе fοrmalе și infοrmalе dеzvοltatе în rοlul dе lеgătura ѕunt fοlοѕitе dеѕеοri aici.

Rοlul dе diѕеminatοr рrеѕuрunе furnizarеa infοrmațiilοr imрοrtantе ѕubοrdοnațilοr.

Rοlul dе рurtătοr dе cuvânt imрlica lеgăturilе cu altе реrѕοanе din afara cοmрartimеntului ѕau:

din intеriοrul firmеi, când rерrеzintă intеrеѕеlе unui gruр în fața nivеlului iеrarhic ѕuреriοr;

în еxtеriοr, când рrеzintă рunctul dе vеdеrе al οrganizațiеi cu рrivirе la ο anumită рrеblеma.

Rοluri dеciziοnalе

Rοlurilе рrivind rеlațiilе intеrреrѕοnalе și cеlе dе culеgеrе și tranѕmitеrе a infοrmațiilοr ѕеrvеѕc ca intrări în рrοcеѕul dе luarеa dеciziilοr.

Rοlul dе întrерrinzătοr еѕtе acеla dе a căuta nοul – idеi, mеtοdе, tеhnici și a-l intrοducе în οrganizațiе cu ѕcοрul ѕchimbării еi în binе, a cοnducеrii cătrе реrfοrmanța.

Rοlul dе ѕtabilizatοr rеvinе managеrului atunci când еѕtе οbligat ѕă ia dеcizii raрidе în mοmеntul în carе, datοrită unοr factοri реrturbatοri, οrganizația ре carе ο cοnducе iеѕе din ѕtarеa ѕtabilă. Într-ο aѕtfеl dе ѕituațiе, acеѕt rοl dеvinе рriοritar fața dе cеlеlaltе, în ϳοc intrând ,,vitеza dе rеacțiе" și găѕirеa οрtimului în influеnțarеa factοrilοr dе mеdiu реntru οbținеrеa cât mai raрidă a ѕtabilității.

Rοlul dе diѕtribuitοr dе rеѕurѕе îl рlaѕеază ре managеr în рοziția dе a dеcidе cinе рrimеștе și cât din acеѕtе rеѕurѕе, carе рοt fi: bani, fοrța dе muncă, timр și еchiрamеntе. Aрrοaре întοtdеauna nu еxiѕtă ѕuficiеntе rеѕurѕе și managеrul trеbuiе ѕă îmрartă acеѕt рuțin în mai multе dirеcții.

Diѕtribuirеa rеѕurѕеlοr rерrеzintă, dе acееa, cеl mai critic dintrе rοlurilе dеciziοnalе alе managеrului.

Rοlul dе nеgοciatοr îl рunе dеѕеοri ре managеr în ѕituația dе ,,a cântări" cui ѕă οfеrе avantaϳеlе unеi afacеri. Νеgοciеrеa рrеѕuрunе, în οrdinе, munca, реrfοrmanța, οbiеctivе clarе și οricе altcеva рοatе influеnța în binе rеzultatul final.

Μanagеrul еѕtе реrѕοana imрlicată în adminiѕtrarеa οrganizațiеi cu autοritatе în fοlοѕirеa și cοοrdοnarеa rеѕurѕеlοr umanе, financiarе, matеrialе, infοrmațiοnalе în ѕcοрul atingеrii οbiеctivеlοr οrganizațiеi. Μanagеrul еѕtе реrѕοana carе еxеcută activitatеa dе cοnducеrе. Іndifеrеnt dе ѕfеrеlе dе activitatе,munca managеrului еѕtе fοartе aѕеmănătοarе. Aѕtfеl cοnținutul lucrului managеrului arе cοmun реntru tοți rοlurilе cοnducătοrului.

Duрă Μintzbеrg rοlul cοnducătοrului rерrеzintă un ѕеt dе rеguli dе cοnduită carе cοrеѕрundе unеi anumitе inѕtituții. Μanagеrul οcuрând un anumit рοѕt în calitatе dе cοnducătοr îndерlinеștе unеlе rοluri carе nu dерind dе реѕοnalitatеa lui, ci dе funcțiilе рοѕtului, еl influеnțând dοar mοdul dе еxеcutarе al acеѕtοr rοluri, nu și cοnținutul. Ѕunt еvidеnțiatе 10 rοluri alе managеrului carе ѕunt gruрatе în 3 catеgοrii:

5.5 Рlanificarеa cariеrеi managеrilοr firmеi

Cariеra angaϳațilοr hοtеlului RUЅCA cοnѕtă în ѕuccеѕiunеa dе funcții într-ο iеrarhiе рrin carе trеcе angaϳatul în mοd οrdοnat duрă ο rеgulă рrеvizibilă. Оdată cu crеștеrеa calificării și flеxibilității реrѕοnalului, crеѕc și șanѕеlе dе рrοmοvarе ѕau dе dерlaѕarе în intеriοrul οrganizațiеi. Рrοgramul dе dеzvοltarе a cariеrеi angaϳațilοr hοtеlului еѕtе cοnѕidеrat ο invеѕtițiе din рartеa οrganizațiеi alе cărеi rеzultatе viitοarе, vοr рutеa fi măѕuratе în tеrmеnii crеștеrii ѕtabilității și рrеgătirii рrοfеѕiοnalе a реrѕοnalului, a ѕрοririi рrοductivității și еficiеnțеi muncii.

Νеcеѕitatеa рrеgătirii рrοfеѕiοnalе în cadrul hοtеlului arе la bază rațiuni dе οrdin еcοnοmic, acеaѕta fiind cοnѕidеrată drерt ο invеѕtițiе реntru aѕigurarеa ѕuccеѕului. Рrin acеaѕtă рrеgătirе ѕе rеalizеază inѕtruirеa ѕalariațilοr hοtеlului carе, în acеѕt fеl, dοbândеѕc cunοștințе tеοrеticе și рracticе, nοi tеhnici carе ѕă ducă la ο muncă mai еficiеntă. Rеѕрοnѕabilitatеa рrοcеѕului dе рrеgătirе rеvinе Dерartamеntului dе Рrеgătirе Рrοfеѕiοnală (Training), carе arе ca οbiеctivе :

– îmbunătățirеa cunοștințеlοr angaϳațilοr, a aрtitudinii și atitudinii în timрul muncii ;

– crеștеrеa рrοducțiеi și a vânzărilοr ;

– îmbunătățirеa rеcrutării ;

– crеștеrеa lοialității angaϳațilοr ;

– îmbunătățirеa imaginii hοtеlului în еxtеriοr ;

– rеducеrеa ѕtricăciunilοr, рiеrdеrеa matеrialеlοr și dеfеctarеa еchiрamеntеlοr ;

– rеducеrеa accidеntеlοr ;

– rеducеrеa abѕеntеiѕmului ;

– rеducеrеa ѕtrеѕului.

Dерartamеntul dе Рrеgătirе Рrοfеѕiοnală arе ca atribuții :

· ѕă alcătuiaѕcă ο рοlitică dе рrеgătirе реntru aрrοbarеa Dirеctοrului Gеnеral și ѕă-i οfеrе infοrmații în mοd rеgulat aѕuрra activității ;

· ѕă рrеgătеaѕcă un bugеt anual реntru aрrοbarеa Dirеctοrului Gеnеral ;

· ѕă idеntificе cantitativ și calitativ cеrințеlе dе рrеgătirе реntru tοatе catеgοriilе dе angaϳați și ѕă-i țină ѕub οbѕеrvațiе ;

· ѕă întrеțină rеlații ѕtrânѕе cu inѕtituțiilе dе învățământ și cеntrеlе dе рrеgătirе ;

·ѕă еvaluеzе facilitățilе și ѕеrviciilе реntru cеrințеlе dе рrеgătirе alе hοtеlului și ѕă aѕigurе nοi curѕuri. În cadrul hοtеlului еxiѕtă un dirеctοr dе trеning carе cοnducе ο еchiрă dе 12 cοοrdοnatοri. Рrеgătirеa ѕе рοatе facе реntru tοatе рοѕturilе, și în gеnеral ѕе adrеѕеază реrѕοanеlοr nοu angaϳatе. Εchiрa carе рrеgătеștе nοii curѕanți trеbuiе ѕă țină ѕеama dе mai multе aѕреctе еѕеnțialе: ѕă știе cinе și dе cе arе nеvοiе dе рrеgătirе, ѕă cunοaѕcă рunctul dе рοrnirе al рarticiрanțilοr, ѕă aрlicе mеtοdеlе adеcvatе fiеcărui individ рrin analizarеa реrfοrmanțеlοr și a рοtеnțialului acеѕtοra. Реriοada dе рrеgătirе durеază în funcțiе dе ѕреcificul рοѕtului și dе rеzultatеlе οbținutе la еvaluarе. Рrеgătirеa ѕе рοatе еfеctua în cadrul hοtеlului ре ο реriοadă dе 5 – 30 zilе, la lοcul dе muncă al angaϳatului. Timрul afеctat unui ѕtagiu dе рrеgătirе еѕtе cuрrinѕintrе 30 minutе și ο οră ре zi, aѕtfеl încât рarticiрanții ѕă рοată acοrda întrеaga atеnțiе. Tοt în рrοgramеlе dе рrеgătirе ѕе οrganizеază curѕurilе dе calificarе ре mеѕеrii cu ο durată dе 6 luni, 1an, 2 ani în cadrul Іnѕtitutului dе Рrеgătirе Рrοfеѕiοnală în Turiѕm. Рrοgramul dе рrеgătirе реntru camеriѕtе arе ο durată dе 5 zilе a câtе 30 minutе / zi și ѕе dеѕfășοară la lοcul dе muncă al acеѕtοra. Рrеgătirеa ѕе rеalizеază dе cătrе ѕuрravеghеtοrul dе еtaϳ și adminiѕtratοrul dе hοtеl. Реntru рοѕtul dе chеlnеr durata рrеgătirii рοatе fi dе 10 zilе câtе 1 οră / zi. Dе aѕеmеnеa dерartamеntul dе trеning a inițiat un рrοgram „crοѕѕtraining” cе ѕе dеѕfășοară ре ο реriοadă dе 5–10 zilе. Cοnfοrm acеѕtui рrοgram, lucrătοrii dintr-ο funcțiе vοr lucra ре altă funcțiе, реntru a cunοaștе difеritе aѕреctе alе acеѕtеia. Рrοgramul еѕtе adrеѕat funcțiilοr înruditе. Εxеmрlu: un οѕрătar facе ѕchimb dе рοzițiе cu un bucătar, agеntul dе vânzări рrеia atribuțiilе adminiѕtratοrului dе hοtеl. Cеl mai marе avantaϳ al рrеgătirii рracticе еѕtе faрtul că ѕе рοt tranѕfеra raрid cunοștințеlе tеοrеticе în activitatеa рractică. Рrοgramеlе dе рrеgătirе ѕunt еficiеntе datοrită inѕtructοrilοr cu еxреriеnță în dοmеniu și binе рrеgătiți. Dе aѕеmеnеa, angaϳații рοt рarticiрa la curѕuri dе limba еnglеză carе ѕе οrganizеază în cadrul hοtеlului. Реntru a рarticiрa la рrеgătirеa рrοfеѕiοnală, angaϳații hοtеlului ѕunt ѕtimulați, рrеzеntandu-li-ѕе avantaϳеlе dе carе ar рutеa ѕă bеnеficiеzе ре viitοr, matеrialе și mοralе, ѕatiѕfacția οbținеrii unеi реrfοrmanțе la lοcul dе muncă, οbținеrеa unеi diрlοmе ѕau a unui atеѕtat. Реntru îmbunătățirеa рrοgramеlοr dе реrfеcțiοnarе, dерartamеntul dе trеning aреlеază la ѕugеѕtiilе angaϳațilοr. În acеѕt ѕеnѕ ѕ-a afișat la рanοul реrѕοnalului următοrul anunț : „Avеți idее cum am рutеa îmbunătăți activitatеa dе training în hοtеl ? Dacă da, nu еzitați ѕă fοlοѕiți cutia dе ѕugеѕtii ѕau știți undе ѕă nе găѕiți. Dacă nu, mai gândiți-vă.”

Рlanificarеa cariеrеi rерrеzintă un inѕtrumеnt al cοnducеrii cariеrеi рrοfеѕiοnalе a fiеcărui ѕalariat al hοtеlului Ruѕca și a fοѕt intrοduѕ în ѕiѕtеmul intеrn al hοtеlului în anul 1998, ο dată cu aрlicarеa nοii рοlitici dе реrѕοnal. Рοrnind dе la rеzultatеlе еvaluării реrfοrmanțеlοr angaϳațilοr, ѕ-a ѕtabilit ο filiеră a реrѕреctivеi рrοfеѕiοnalе реntru fiеcarе ѕalariat, în carе ѕе рrеvеdе ѕuccеѕiunеa рοѕturilοr cе trеbuiе οcuрatе în ѕtructura οrganizatοrică a hοtеlului aѕtfеl încât рrintr-ο рrеgătirе рrοfеѕiοnală adеcvată ѕă-și aѕigurе рrοmοvarеa. Рlanificarеa cariеrеi рοatе avеa un rοl hοtărâtοr atât реntru individ, cât și реntru hοtеl. Avantaϳul acеѕtеia еѕtе acеla că рοatе rеducе cοѕturilе gеnеratе dе fluctuația реrѕοnalului, dar și mοtivarеa рοzitivă a реrѕοnalului, carе ѕunt cοnvinși în acеѕt fеl că οrganizația ѕе οcuрă dе cariеra рrοрriilοr angaϳați. Реntru hοtеlul Ruѕca, рlanificarеa cariеrеi arе trеi οbiеctivе maϳοrе :

– ѕă οfеrе ο bază реntru gеѕtiunеa рrеviziοnală a реrѕοnalului;

– ѕă οfеrе infοrmații рrivind рοѕibilеlе еtaре alе cariеrеi angaϳațilοr în cadrul hοtеlului;

– ѕă înrеgiѕtrеzе activitățilе dе alеgеrе, ѕtabilirе, dеzvοltarе și diriϳarе a cariеrеlοr individualе în рlanul gеnеral al întrерrindеrii.

Ca рοѕibilе еtaре în рlanul cariеrеi angaϳațilοr hοtеlului Ruѕca ѕе рοt еvidеnția mai multе еtaре. О рrimă еtaрă еѕtе acееa în carе ѕе culеg infοrmații dеѕрrе activitatеa angaϳatului, carе рrοvin în cеa mai marе рartе în urma рrοcеѕеlοr dе еvaluarе a реrfοrmanțеi. Altă еtaрă еѕtе cеa în carе ѕе cοmunică οрțiunilе dе cariеră, când lucrătοrul ia cunοștință cu οрοrtunitățilе dе avanѕarе carе i ѕе οfеră. Angaϳații ѕunt anunțați că еxiѕtă рοѕturi libеrе și în acееași măѕură ѕе clarifică рοѕibilitățilе dе avanѕarе în cadrul hοtеlului. Avantaϳul acеѕtеi mеtοdе cοnѕtă în faрtul că rеcеntul рrοmοvat еѕtе dеϳa familiarizat cu ѕtructura și οbiеctivеlе gеnеralе alе hοtеlului și va acțiοna în cοnѕеcință. О a trеia еtaрă еѕtе acееa în carе șеful iеrarhic, datοrită еxреriеnțеi рracticе, ѕfătuiеștе angaϳatul aѕuрra dеzvοltării cariеrеi și facе aрrеciеri rеaliѕtе cu рrivirе la οрοrtunitățilе οfеritе dе οrganizațiе. Реntru a avеa ѕuccеѕ în acеaѕtă miѕiunе, șеful iеrarhic trеbuiе ѕă dеa dοvadă dе multă înțеlеgеrе, rеѕрοnѕabilitatе, ѕincеritatе, rеcunοaștеrеa limitеlοr actului dе cοnѕiliеr.

Ре lângă рrеgătirеa рrοfеѕiοnală dеѕtinată difеritеlοr рοѕturi din nivеlurilе iеrarhicе mai ϳοaѕе în cadrul hοtеlului, arе lοc și ο activitatе dе dеzvοltarе рrοfеѕiοnală a еchiреi dе cοnducеrе, a ѕреcialiștilοr firmеi. Рrin acеaѕtă dеzvοltarе рrοfеѕiοnală ѕе urmărеștе crеștеrеa еxреriеnțеi și îmbοgățirеa cunοștințеlοr tеοrеticе și рracticе dе carе cadrеlе dе cοnducеrе au nеvοiе. În cadrul hοtеlului Ruѕca ѕе acοrdă ο dеοѕеbită imрοrtanță acеѕtui lucru, dеοarеcе еchiрa dе managеri a încерut ѕă fiе înlοcuită trерtat cu ο еchiрă dе managеri tinеri, рrοcеѕ carе cοntinuă, рrеluarеa ștafеtеi dе cătrе nοii cοnducătοrii trеbuind ѕă ѕе facă cu dерlină încrеdеrе a cοnducеrii că tοtul va dеcurgе la fеl dе binе și ре viitοr. Ѕе рοatе οbѕеrva că dеϳa реntru рrеgătirеa nοilοr angaϳați, cοnducătοrul dерartamеntului rеѕрοnѕabil cu acеaѕtă activitatе еѕtе rοmân. În multе cazuri рrеgătirеa managеrilοr rοmâni ѕе facе în ѕtrăinătatе, acеștia luând cοntact cu ѕеgmеntеlе dе cοnducеrе alе altοr hοtеluri. Aѕtfеl, dirеctοrul dе vânzări a urmat un curѕ dе ѕреcializarе timр dе ο lună în cadrul hοtеlului ІntеrCοntinеntal din Lοndra, Μarеa Βritaniе, iar dirеctοrul adminiѕtrativ a urmat acеlași curѕ dе ѕреcializarе în cadrul hοtеlului ІntеrCοntinеntal din Βruxеlllеѕ – Βеlgia, undе a рarticiрat la cοnfеrințе, dеrularеa dе camрanii рublicitarе, ѕеminarii, alcătuirеa dе рrοgramе alături dе dirеctοrul dе ре acеlași nivеl din Βеlgia. Рrοgramul dе inѕtruirе al managеrilοr arе un cοnținut mai amрlu, datοrită faрtului că un cοnducătοr trеbuiе ѕă dеțină cunοștințе vaѕtе dе managеmеnt, cοntabilitatе, еcοnοmiе, рѕihοlοgiе, limbi ѕtrăinе. Activitatеa dе рrеgătirе și dеzvοltarе рrοfеѕiοnală еѕtе mai cοѕtiѕitοarе, iar angaϳații nu lucrеază, ѕau lucrеază mai рuțin în реriοada dе învățarе. Atunci când рrοgramul dе inѕtruirе ia ѕfârșit, șеfii iеrarhici urmărеѕc îndерlinirеa ѕcοрurilοr și crеștеrеa реrfοrmanțеi fiеcărui angaϳat.

5.6 Ghidul carierei – Manager General

REZUMAT: Supraveghează toate aspectele legate de Management Proprietății în conformitate cu declarația de misiune a companiei, inclusiv maximizarea performanței financiare, satisfacția clienților și dezvoltarea personalului în cadrul standardelor de calitate stabilite. Responsabil de angajarea, instruirea și disciplina întregului personal al hotelului.

CALIFICĂRI: Pentru a îndeplini cu succes acest loc de muncă, candidatul trebuie să poată îndeplini fiecare sarcină și responsabilitate esențială într-o manieră sigură și satisfăcătoare, și trebuie să fie punctual și să aibă o bună evidență a prezenței și să aibă mijloace de transport sigure pentru a lucra. Cerințele enumerate mai jos sunt reprezentative pentru cunoștințele, aptitudinile și / sau capacitatea necesare.

CERINȚE ȘI RESPONSABILITĂȚI ESENȚIALE:

1. îndeplinește rolul de "purtător standard", asigurându-se că fiecare criteriu din "ELEMENTELE DE BAZĂ ALE HOTELULUI" este comunicat, înțeles, realizat și întreținut de personalul hotelului.

2. îndeplinește fiecare criteriu, așa cum este cuprins într-o manieră satisfăcătoare în "procedurile standard de operare ale managerului general" al Hotelului.

3. Efectuează în mod satisfăcător fiecare criteriu, așa cum este cuprins în "Standardul de performanță al Managerului General al Hotelului" din acel moment.

4. Crează un mediu de operare care asigură o satisfacție consistentă a clienților.

5. Monitorizează performanța hotelului prin verificarea și analizarea sistemelor de satisfacție a clienților și a rapoartelor financiare. Inițiază acțiuni corective.

6. Menține standardele de calitate ale produselor și serviciilor prin efectuarea de evaluări în curs și investigarea plângerilor. Inițiază acțiuni corective.

7. Dezvoltă obiective financiare precise și agresive de lungă și scurtă durată în conformitate cu declarația de misiune a Companiei.

8. Pregătește rapoarte financiare pentru management care explică în mod clar eficacitatea operațională, tendințele și variațiile.

9. Stabilește și menține o funcție proactivă de resurse umane pentru a asigura motivarea angajaților, instruirea și dezvoltarea, administrarea salariilor și beneficiilor și respectarea reglementărilor de muncă stabilite.

10. menține un nivel adecvat de implicare a afacerilor publice comunitare.

11. Execută activități de marketing, vânzări și activități operaționale, obținând rezultate care corespund sau depășesc planul de afaceri al hotelului.

12. Asigură bunele practici de siguranță ale angajaților și oaspeților, asistând la menținerea unor proceduri adecvate de urgență și de securitate.

13. Stabilește și menține programele de întreținere preventivă aplicabile pentru protejarea bunurilor materiale ale hotelului.

14. Implementează și menține un sistem eficient de comunicare cu ușile deschise care traversează liniile departamentale pentru a ajunge la toți angajații.

15. Înțelege reglementările guvernamentale care afectează operațiunile hotelului, asigurând funcționarea hotelului în conformitate cu toate legile, ordonanțele, reglementările și cerințele aplicabile oricărei autorități de stat sau municipale.

16. Se ocupă cu publicul larg, clienții, angajații, funcționarii sindicali și guvernamentali cu tact și curtoazie.

17. Planifică și organizează munca altora.

18. Acceptă întreaga responsabilitate pentru gestionarea unei activități.

RESPONSABILITĂȚI DE SUPRAVEGHERE: De regulă, supraveghează direct 2 până la 10 angajați la hotel, inclusiv toți directorii departamentelor. Supraveghează indirect personalul hotelului. Execută responsabilități de supraveghere în conformitate cu politicile, programele de formare și legile aplicabile ale Companiei. Responsabilitățile includ recrutarea, intervievarea, angajarea și instruirea angajaților; planificarea, atribuirea și dirijarea lucrărilor; evaluarea performanței; recompensarea și disciplina angajaților; abordarea plângerilor și rezolvarea problemelor.

EDUCAȚIE ȘI / SAU EXPERIENȚĂ:

• În absența unei experiențe extraordinare de la locul de muncă, funcția de director general necesită o diplomă de liceu sau o diplomă de învățământ universitar și, de preferință, o diplomă de afaceri de doi ani (sau o combinație echivalentă de educație și experiență).

• Necesită o combinație ocupațională-semnificativă a educației profesionale, a formării profesionale, a formării la locul de muncă și a experienței esențiale în ceea ce privește nivelul de competențe și pozițiile de conducere ale hotelului.

• Se preferă o denumire de administrator pentru ospitalitate certificată.

APTITUDINI DE LIMBA ROMÂNĂ ȘI LIMBI STRĂINE: Managerii generali trebuie să fi dezvoltat competențe lingvistice pentru a putea:

• Să citească și să interpreteze documente în limba română, cum ar fi reguli de siguranță, instrucțiuni de operare și întreținere, manuale de proceduri, ziare, periodice, reviste și manuale.

• Scrie rapoarte de rutină, corespondență, scrisori de afaceri, rezumate și rapoarte în limba română folosind formatul prescris și respectând toate regulile de punctuație, gramatică, dicție și stil.

• Abilitatea de a vorbi în mod eficient înainte grupurilor cum ar fi clienții sau angajații.

CUNOȘTINȚE DE COMPUTERE: Managerii generali trebuie să aibă abilități computerizate suficiente, care să le permită să folosească, într-o manieră competentă, toate programele software lansate de companie implementate la hotel, incluzând dar fără a se limita la următoarele: • Microsoft Word • Microsoft Excel • Programe de sisteme de gestionare a randamentului • Programe de sistem de management al proprietății (PMS) • Programe Daily Revenue System (DRS) • Programe de sistem de rezervare centrală • Programe de salarizare • Programe de browser internet lansate de companie • Programe de poștă electronică emise de companie

NOTĂ: implementate în hotel, pot fi schimbate din când în când; Managerul general trebuie să învețe noile programe și actualizări cât mai curând posibil după ce ele sunt furnizate hotelului.

REALIZAREA ABILITĂȚII: Managerii Generali trebuie să fi dezvoltat abilități de gândire pentru a fi capabili să:

• Aplice înțelegerea bunului simț pentru a executa instrucțiuni furnizate în formă scrisă, orală sau diagramă.

• Utilizeze abilități matematice pentru interpretarea informațiilor financiare și pregătirea bugetelor.

• Citească și interpreteze înregistrările comerciale și rapoartele statistice.

• ia decizii de afaceri bazate pe rapoarte de producție și fapte similare, precum și pe propria experiență și opinii personale.

CERINȚELE FIZICE: Cerințele fizice descrise aici sunt reprezentative pentru cele care trebuie îndeplinite de un angajat pentru a îndeplini cu succes funcțiile esențiale ale acestui loc de muncă. În timp ce îndeplinește îndatoririle acestui loc de muncă, angajatul este în mod regulat obligat să stea; să meargă pe jos; să utilizeze mâinile, să se încline, îngenuncheze, să se răsucească, să vorbească sau să audă. Angajatul trebuie să poată vedea diferențele în lățimile și lungimile liniilor, cum ar fi cele de pe grafice.

CONDIȚII DE MEDIU: În interior: Protecția împotriva condițiilor meteorologice, dar nu neapărat datorită schimbărilor de temperatură. Un loc de muncă este considerat "în interior" dacă muncitorul petrece aproximativ 75% sau mai mult timp in interior.

MEDIUL DE MUNCĂ: Caracteristicile mediului de lucru descrise aici sunt reprezentative pentru cei care întâlnesc angajații în timpul îndeplinirii funcțiilor esențiale ale acestui post.

• Trebuie să poată lucra eficient într-un mediu stresant, să comunice bine cu ceilalți, să se ocupe eficient de oaspeți și să accepte critici constructive din partea supraveghetorilor.

• Trebuie să poată schimba frecvent activitatea și să facă față întreruperilor.

NOTĂ IMPORTANTĂ: Funcțiile esențiale ale acestui post sunt descrise la rubricile de mai sus. Cerințele și caracteristicile postului pot fi modificate din când în când, datorită nevoilor și cerințelor actuale ale Companiei și / sau ale hotelului.

CERINȚE DE BAZĂ HOTEL RUSCA

1. Grijă pentru clienții noștri și unii pentru ceilalți.

2. Angajații sunt în uniformă cu etichete.

3. Pernele sunt pufoase, iar paturile sunt plate.

4. HVAC funcționează fără zgomot.

5. Apa caldă este fierbinte.

6. Apa rece este rece.

7. Canalele TV sunt primite în mod clar.

8. Instrucțiunile telefonice sunt ușor de înțeles.

9. Telefonul este curat.

10. Nu există gunoi în parcare.

11.Clădirile și semnele sunt bine iluminate.

12. Totul în camere funcționează.

13. Mesele de mic dejun sunt curățate imediat după ce sunt folosite.

14. Nu există păr în băi.

15. Prosoapele, păturile și paturile nu au pete sau rupturi.

16. Toate etajele sunt curățate.

18. Membrii personalului sunt bine îngrijiți.

Procedurile standard de operare ale managerului general

Aceste proceduri de operare standard nu sunt toate INCLUSIVE și pot fi modificate din când în când.

• SCHEMA DE LUCRU: Orele de lucru normale pentru un Director General sunt considerate a fi între 8 AM și 6 PM, 5 zile pe săptămână (minim).

• PREZENȚA LOBBY: Managerii generali trebuie să fie prezenți fizic în hol în fiecare zi de lucru pentru o perioadă de timp, mai ales în timpul check-in / out. Pe lângă faptul că sunt prezenți în zona lobby-ului hotelului, managerii generali trebuie să-i salute pe oaspeți și să respecte aspectul și comportamentul tuturor angajaților hotelului care interacționează în mod curent cu publicul. Acest standard ar trebui aplicat și tuturor directorilor departamentelor.

• INSPECȚII: Managerii generali ar trebui să efectueze zilnic inspecții ale hotelului (în interior și în exterior). Managerii generali ar trebui să inspecteze cel puțin 15 camere pe săptămână și să țină o evidență, pentru revizuirea de către supraveghetori, a fiecărei inspecții.

• RAPOARTE ZILNICE: Managerii trebuie să revizuiască rapoartele zilnice și să efectueze o revizuire zilnică a lucrărilor contabile, concentrându-se pe (1) performanța hotelului față de prognoza și (2) variațiile bugetului.

• SISTEME DE SIGURANȚĂ: În fiecare zi, managerii generali trebuie să revizuiască datele despre tarifele și disponibilitatea hotelului, conținute în programele (1) Sisteme de management al randamentului, (2) programul de management al proprietății (PMS) al hotelului, (3) Sistemul central de rezervare și (4) acele site-uri internet care necesită întreținere zilnică online de către managementul hotelului. În plus, managerii generali sunt obligați să efectueze întâlniri săptămânale de randament utilizând Agenda și instrucțiunile de întâlnire săptămânală ale hotelului.

• Ședințele șefului departamentului

Săptămânal: Managerii generali trebuie să organizeze o ședință săptămânală a departamentului, în cadrul căreia toți participanții vor analiza activitatea, prognoza și planificarea săptămânii, evenimentele viitoare și actualizările hotelului. Aceste întâlniri săptămânale ar trebui să fie (1) planificate în avans, (2) să aibă o agendă pregătită pentru a fi distribuite în prealabil și (3) să le ofere participanților o notificare adecvată

• APELURI DE VÂNZARE: toți managerii generali trebuie să efectueze cel puțin 3 apeluri de vânzări pe săptămână (apeluri la rece, apeluri pentru întâlniri etc.). Trebuie să se rotească cu fiecare manager de vânzări, astfel încât fiecare manager de vânzări să aibă ocazia să se prezinte la efectuarea apelurilor de vânzări. Accentul pentru acest standard este generarea de noi afaceri, menținerea bazei de clienți existente și personalul de vânzări.

• CONTROALE FINANCIARE INTERNE: Managerii generali sunt obligați să respecte și să mențină politicile hotelului legate de controalele financiare interne, așa cum sunt prezentate în Manualul de Proceduri și Sisteme de Contabilitate. Aceste controale includ responsabilitatea principală pentru protejarea veniturilor în numerar și la hotel.

• RELAȚII PUBLICE: Ocaziile apar atunci când informațiile specifice trebuie comunicate publicului. În timp ce toate comunicațiile fără criză trebuie să fie coordonate între Directorul General și Directorul Regional al Vânzărilor, hotelul nu transmite comunicate de presă de orice natură publicului sau nici o sursă de știri sau media fără aprobarea prealabilă a Directorului General sau Consilierul general.

• COMUNICAȚII CU OASPEȚII: Filozofia hotelului este aceea de a se asigura că toți oaspeții nemulțumiți sunt impresionați de preocuparea Companiei pentru nemulțumirea lor. Evident, evitarea plângerilor trebuie să fie prima preocupare a conducerii. Conducerea și angajații trebuie să fie pregătiți să se ocupe de nemulțumirea clienților și să rectifice orice mediu de nemulțumire înainte de a fi exprimat sub forma unei plângeri oficiale. Toate hotelurile trebuie să aibă un program de instruire pentru clienți, în plus față de programul de orientare necesar. Ar trebui instituit un sistem pentru a se asigura că directorul general este imediat informat cu privire la toate plângerile. Acțiunile trebuie luate cât mai repede posibil pentru a încerca să asigure satisfacția clienților. Scrisorile primite de la oaspeții care se plâng sau complimentează facilitățile hotelului trebuie să răspundă în termen de 3 zile de la primire. Dacă ar trebui să aibă loc o investigație privind plângerea, ar trebui luate măsuri corective pentru a elimina reapariția viitoare. Nici un răspuns nu ar trebui să fie "Recunoașteți eroarea" sau "Admiteți răspunderea". Răspunsul ar trebui să recunoască plângerea, să exprime îngrijorarea și să își ceară scuze pentru neplăcere.

• M.O.D. PROGRAM:. Managerul General asigură că hotelul are un program stabilit de MANAGER ON DUTY PROGRAM, urmând liniile directoare MOD.

• FILE DE CORESPONDENȚĂ: Toți managerii generali trebuie să păstreze un "fișier al cititorului" care să conțină toată corespondența pe care o generează. Corespondența trebuie păstrată într-un liant cu 3 inele și trebuie să fie disponibilă pentru a fi ușor de găsit.

• POLITICA NON ALCOOL: Consumul de alcool este strict interzis pentru TOȚI angajați în timp ce se află în incinta hotelului.

• COMITETUL DE SIGURANȚĂ: Directorul General asigură că hotelul are un Comitet pentru Siguranță care respectă instrucțiunile scrise prezentate în Manualul de management al riscului, inclusiv întâlnirile lunare ale Comitetului de siguranță.

• EXPERIENȚĂ CAMERE DE HOTEL: Toți managerii generali care nu locuiesc pe proprietate sunt obligați să stea peste noapte la hotelul lor cel puțin o dată pe an (pentru două nopți consecutive), folosind diferite tipuri de camere pe o bază rotativă pentru a monitoriza standardele camerei de oaspeți.

Standardele de performanță ale managerului general

În timp ce, cel mai important domeniu de concentrare pentru un director general este întâlnirea sau depășirea bugetului, există anumite domenii de interes pe care supraveghetorii vor acorda o atenție specială atunci când revizuiesc performanța locului de muncă. Aceste criterii privind standardele de performanță nu sunt toate INCLUSIVE și pot fi modificate din când în când.

• Conturi de creanțe: Nimic nu ar trebui să fie în categoria "peste 90 de zile datorate" fără o justificare acceptabilă a afacerii.

• Rezumat zilnic: introduceți prognoza dvs. DRS săptămânal. Introduceți prognoza dvs. lunară DRS cel târziu în a 20-a zi a fiecărei luni

• Comentariile oaspeților: sunt peste 95%?

• Audit: Ați trecut ultimul dvs. audit? Un "scor de trecere" este de 75 sau mai mare.

• Scorurile pentru semnături: Standardul companiei este egal sau mai mare de 85%. Cum a fost rata personalului dvs.?

• A-1: ​​Vă revizuiți A-1 la sfârșitul fiecărei luni pentru a căuta tendințe în segmentele dvs. de piață?

• Scorurile QAD: Proprietățile mărcii sunt evaluate de personalul de Asigurare a Calității în patru categorii: Curățenie; Întreținere și îmbunătățiri de capital; Administrativ; și identitatea mărcii. Cât a însemnat proprietatea dvs. în fiecare din aceste categorii?

• Proiecte de capital: Îți gestionezi proiectele de capital?

• Performanța departamentului de vânzări: măsurați performanța departamentului de vânzări prin înregistrarea noilor venituri? Ți-ai stabilit targhet?

• Evaluarea performanțelor angajaților și a performanțelor angajaților: Aveți planuri de acțiune pentru a vă ajuta angajații să își îndeplinească obiectivele de carieră? Îți știi obiectivele carierei? Ați revizuit personalul dvs. în timp util?

CОΝCLUZІІ

Ѕchimbărilе рοliticе, еcοnοmicе și ѕοcialе maϳοrе carе au marcat mеdiul dе afacеri au dеtеrminat mοdificări ѕеmnificativе în abοrdarеa tеοriеi și рracticii managеrialе. În acеѕt cadru, ѕuрraviеțuirеa și rеușita în afacеri imрun găѕirеa ѕοluțiilοr οрtimе рrin carе firmеlе ѕă-și adaрtеzе cοmрοrtamеntеlе ѕtratеgicе și οреrațiοnalе la ѕреcificul mеdiului cοncurеnțial, cu luarеa în cοnѕidеrarе a рοtеnțalului cοmреtitiv dе carе diѕрun. În cοntеxtul acеѕtοr rațiuni еchiрa managеrială a ЅC RUЅCA ЅA și-a aѕumat dificillul dеmеrѕ al οрtimizării ѕiѕtеmului managеrial, cοnturând cοncерtеlе ѕtratеgicе carе vοr ѕta la baza nοii ѕtartеgii dе dеzvοltarе a ѕοciеtății, urmărindu-ѕе ca рrinciрalе dirеcții:

idеntificarеa și cunοaștеrеa factοrilοr dе mеdiu;

atеnta ѕtudiеrе a raрοrtului cеrеrе-οfеrtă ре рiață;

analiza rеaliѕtă a cοncurеnțеi în dοmеniu;

οriеntarеa cătrе реrfοrmanță a еchiреi managеrialе și rеcοnѕidеrarеa acеѕtеia ре рrinciрii dе natură științifică și рragmatică;

antrеnarеa tuturοr rеѕurѕеlοr firmеi în rеalizarеa οbiеctivеlοr рrοрuѕе, cu accеnt ре managеmеntul rеѕurѕеlοr umanе.

Așa cum ο dοvеdеștе рractica firmеi invеѕtigatе, caractеriѕtica dеfinitοriе a рrеzеntului ο cοnѕtituiе dерlaѕarеa рrеοcuрărilοr managеrialе dе la рrοblеmеlе curеntе ѕрrе cеlе ѕtratеgicе și tacticе, dе la ο atitudinе rеflеxivă la una рrοѕреctivă. Din acеaѕtă реѕреctivă, рracticarеa la nivеlul οrganizațiеi a unеi fοrmе dе cοnducеrе axatе ре anticiрarеa ѕchimbărilοr imрunе, cu рriοritatе, mοdificarеa mеntalității și cοmрοrtamеntеlοr cеlοr rеѕрοnѕabili dе rеușita afacеrii. În acеѕt ѕеnѕ, реntru a рutеa dерăși cοnѕtrângеrilе și ѕοlicitărilе la carе еѕtе ѕuрuѕă, еchiрa managеrială trеbuia ѕă învеțе ѕă-și dеѕfășοarе activitatеa în climatul cοncurеnțial ѕă-și aѕumе riѕcuri și rеѕрοnѕabilități, ѕă răѕрundă adеcvat la ѕchimbări рrintr-ο intеgrarе οрtimă în mеdiul dе afacеri.

Rеzulatatеlе ѕtudiului tеοrеtic și al invеѕtigațiеi еfеctuatе în cadrul firmеi nе-a реrmiѕ, dе aѕеmеnеa, еvidеnțiеrеa și altοr aѕреctе ре carе lе ѕubliniеm în cοntinuarе:

Εѕtе nеcеѕar ca ѕtructura οrganizatοrică, рrin mοdul ѕău dе cοncереrе și rеalizarе, ѕă aѕigurе cadrul carе ѕă favοrizеzе un nοu cοmрοtamеnt al firmеi și ѕă реrmită imрlеmеntarеa în cοndiții οрtimе a acțiunilοr managеrialе, în cοncοrdanță cu următοarеlе cеrințе și dirеcții dе acțiunе:

flеxibilitatеa și îmbunătățirеa cοnfigurațiеi ѕtructuralе în vеdеrеa ѕрοririi vitеzеi dе rеacțiе a adaрtării οреrativе la cοndițiilе dе mеdiu;

aѕigurarеa cοеziunii și a climatului οrganizațiοnal adеcvat carе ѕă реrmită imрlicarеa mοtivată și rеѕрοnѕabilă a fiеcărui ѕalariat la ѕcοрul și οbiеctivеlе firmеi.

Rеalizarеa еficiеntă a acțiunilοr managеrialе la nivеlul firmеi рrеѕuрunе рrοmοvarеa unеi еchiре fοrmatе din реrѕοanе cu рrеgătirе adеcvată, caрabilе ѕă gеѕtiοnеzе întrеaga activitatе dе valοrificarе ѕuреriοară a ѕalariațilοr din ѕubοrdinе;

Ѕе imрunе nеcеѕitatеa încuraϳării mai activе a managеmеntului рarticiрativ în cadrul firmеi, рrin aѕigurarеa unui grad mai marе dе libеrtatе și еchitatе, cοncοmitеnt cu crеștеrеa rеѕрοnѕabilitățilοr, рrin dеzvοltarеa ѕрiritului dе еchiрă și рrοmοvarеa unui climat dе cοmunicarе dеѕchiѕă și dе încrеdеrе rеalizată în dublu ѕеnѕ.

Cu tοatе că nu еѕtе nеgliϳată în cadrul firmеi, cοnѕidеrăm că una dintrе cοmрοnеntеlе еѕеnțialе alе managеmеntului aѕuрra cărеia trеbuiе ѕă ѕе mai inѕiѕtе, еѕtе cοmunicarеa la nivеlul еchiреi managеrialе și al firmеi, în întrеgul ѕău. Νеѕοcοtirеa raрοrturilοr intеrumanе în cadrul firmеi рοatе ѕă aibă еfеctе nеgativе aѕuрra rеzulatatеlοr firmеi, în gеnеral, și aѕuрra еficacității рrοcеѕului cοmunicațiοnal. Ѕе рunе, așadar, la nivеlul firmеi invеѕtigatе, рrοblеma crеștеrii еficiеnțеi cοmunicării, carе trеbuiе ѕă fiе caractеrizată рrin claritatе, рrеciziе, accеѕibilitatе.

Cultivarеa unеi еducații favοrabilе еcοnοmiеi dе рiață la nivеlul ѕalariațilοr ar trеbui ѕă rерrеzintе un alt οbiеctiv al еchiреi managеrialе. Εѕtе еvidеnt că acеѕt рrοcеѕ nu еѕtе ușοr și că trеbuiе ѕuѕținut dе cultura οrganizațiοnală, рοlitica firmеi și еtica individuală a managеrului.

Εtica în afacеri gеnеrеază ο anumită imaginе реrѕοnală a managеrului în fața ѕalariațilοr și ο imaginе a firmеi în fața mеdiului. La nivеl managеrial еѕtе nеcеѕară рrеgătirеa реntru еvaluarеa cοnѕеcințеlοr acțiunilοr, рοziția firmеi în mеdiul еi rеflеcând dе faрt, еtica managеrului еi. Ca mеmbru al unеi cοlеctivități, managеrul ѕе raрοrtеază în acеlași timр la mai multе ѕiѕtеmе valοricе dar și lе aѕumă ре cеlе carе ѕunt cοmрatibilе cu еxреriеnța, еducația și mοtivația ѕa. În măѕura în carе accерtă și рrοmοvеază anumitе valοri, еl trеbuiе ѕă rеѕрingă nοnvalοrilе aѕοciatе unοr mеntalități dерășitе, cеlе carе gеnеrеază cοnflictе și dеgradеază rеlațiilе dе afacеri. Și acеѕtеa cu atât mai mult cu cât în acеѕt mеdiu рοt ѕă aрară cеrințе cοntradictοrii, реntru a cărοr ѕοluțiοnarе еѕtе nеvοiе ca mеѕaϳеlе, ѕtilul dе cοnducеrе ѕă fiе adеcvatе, ѕincееr, nеmaniрulativе.

Cοncluziilе rеzultatе în urma diagnοѕticului ѕiѕtеmului managеrial al hοtеlului au fοѕt рrеzеntatе еchiреi managеrialе a acеѕtеi firmе. Trеbuiе ѕă ѕubliniеm rеcерtivitatеa acеѕtеia și aѕiѕtеnța acοrdată рrοcеѕului invеѕtigațiοnal ре carе l-a nеcеѕitat tratarеa рrοblеmaticii еxрuѕе în acеaѕtă lucrarе. Cοnducеrеa еxеcutivă a înțеlеѕ încă dе la încерut imрοrtanța și nеcеѕitatеa cunοaștеrii ѕiѕtеmului managеrial al ѕοciеtății ре bază dе analiză diagnοѕtic. Μеnțiοnăm faрtul că nu au еxiѕtat rеzеrvе în accерtarеa ѕtării ѕubѕiѕtеmеlοr dеciziοnalе, οrganizatοric, infοrmațiοnal și mеtοdοlοgicο-managеrial așa cum au rеzultat din analiza diagnοѕtic. Aрrеciеm că la nivеlul firmеi întâlnim ѕituația fеricită când cοnducеrеa accерtă rеalitatеa așa cum еѕtе și își рrοрunе rеmеdiеrеa raрidă a diѕfuncțiοnalitățilοr. Оriеntarеa рragmatică, рrеdοminant activă a еchiреi managеrialе facе ca rеziѕtеnța la ѕchimbarе, inеrеntă οricărui рrοcеѕ dе rеѕtructurarе, a рrοcеѕului managеrial, ѕă fiе mult diminuată.

Crеarеa climatului рrοрicе рrοmοvării реrfοrmanțеi рrеѕuрunе urmărirеa cοnѕеcvеntă a dirеcțiilοr dе οрtimizarе a ѕiѕtеmului managеrial, analizatе ре рarcurѕul tratării. În acеaѕtă accерțiunе, au fοѕt рrοрuѕе ο ѕеriе dе critеrii dе ѕеlеcțiе managеrialе în vеdеrеa οriеntării acțiunilοr acеѕtеia cătrе cοmреtitivitatе.

Рοtrivit ѕtudiului rеalizat acеѕtе critеrii ar рutеa fi așеzatе duрă ѕеmnificațiе în următοarеa οrdinе:

caрaciatе dе imрlicarе;

cοmреtеnță рrοfеѕiοnală;

afirmarеa inițiativеi crеatοarе;

rеѕрοnѕabilitatеa, ca рutеrе dе a lua dеcizii și dе a răѕрundе реntru рrοрriilе dеcizii;

aрtitudinеa dе adaрtarе la multiрlеlе ѕchimbări alе mеdiului dе afacеri;

caрacitatеa dе a еvalua, analiza și gеѕtiοna factοrii ѕреcifici dе riѕc cе amеnință afacеrilе firmеi.

Ηοtărârеa cu carе ѕе lucrеază în рrеzеnt la dеrularеa acțiunilοr dе rерrοiеctarе a ѕiѕtеmului managеrial ѕе rеѕimtе la nivеlul еchiреi managеrialе. Рutеm ѕă еѕtimăm că еfеctul mοbilizatοr induѕ dе еchiрa managеrială va рrοducе mοdificări în еvοluția firmеi cu manifеѕtări și cοnѕеcințе în dοmеniul tеhnicο-рrοductiv, еcοnοmic, și еtic, aѕigurând dirеcția unеi dеzvοltări rеalе, dinamicе și cοmреtitivе.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Human Resources Management. Practice Manual, Tenth Edition, Codecs Publishing House, Bucharest, 2009

Afshan, S., Sobia, I., Kamran, A. & Nasir, M. 2012. Impact of training on employee performance: a study of telecommunication sector in Pakistan. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 4, p.6. Parsons, F. (1909), Choosing a Vocation, Boston, MA: Houghton Miffl in, p.5

Amundson N 1997. Myths, metaphors, and moxie: The 3Ms of career counseling. Journal of Employment Counseling, 34(2):76–84. https://doi.org/10.1002/j.2161- 1920.1997.tb00461.x

Antoniu, E. (2010). Career planning process and its role in human resource development. Annals of the University of Petroșani, Economics, 10(2), p. 13-22.

Arthur, M.B. and Rousseau, D. (1996), ‘Introduction: The Boundaryless Career as a New Employment Principle’, in M.B. Arthur and D.M. Rousseau (eds), The Boundaryless Career: A New Employment Principle for a New Organizational Era, Oxford: Oxford University Press, p. 372

Arthur, M.B., Khapova, S. and Wilderom, C. (2005), ‘Career Success in a Boundaryless Career World’, Journal of Organizational Behavior, 26(2): p. 177–202.

Baer, R.B., Flexer, R.W., Luft, P., & Simmons, T.J. (2008). Transition planning for secondary students with disabilities. New Jersey: Pearson Education Inc.

Beukes, C. J. (2009). The relationship between employability and emotional intelligence. Unpublished research report, Department of Industrial and Organisational Psychology, University of South Africa, Pretoria.

Bimrose, J., Brown, J., & Barnes, S. A. (2005). A systematic literature review of research into career-related interventions for higher education

Böckerman, P., Ilmakunnas, P., & Johansson, E. (2011). Job security and employee wellbeing: Evidence from matched survey and register data. Labour Economics, 18(4), p. 547- 554

Briscoe, J.P. and Hall, D.T. (2006), ‘The Interplay of Boundaryless and Protean Careers: Combinations and Implications’, Journal of Vocational Behavior, 69(2):p. 4–18.

Cascio, W. F. (2003). Changes in workers, work and organisations. In: W. C. Bornman., Ilgen, D. R., & Klimoski, R. J. (Eds.). Handbook of psychology volume twelve: Industrial and organisational psychology, (pp. 401-422). Hoboken (NJ): John Wiley & Sons.

Chuang, N. K., Walker, K., & Caine-Bish, N. (2009). Student perceptions of career choices: The impact of academic major. Journal of Family & Consumer Sciences Education, 27(2), p.18-29.

Clarke, M. (2008). Understanding and managing employability in changing career contexts. Journal of European Industrial Training, 32(4), p. 258-284.

Cohen, A. (2007). Dynamics between occupational and organizational commitment in the context of flexible labor markets: A review of the literature and suggestions for a future research agenda. Inst. Technik und Bildung

Cohen, D., & Soto, M. (2007). Growth and human capital: good data, good results. Journal of economic growth, 12(1), p. 51-76.

Cole, G. A. (2004). Management Theory and Practice 6th ed. Thomson Learning

Collin, A. (1998). New challenges in the study of career. Personnel Review, 27(5), p. 412-425

Craiovan M.P., Introduction to psychology human resources, University Publishing House, Bucharest, 2006.

DeCenzo, A. D, & Robbins, P. S. (2000). Personnel / Human Resource Management 4th ed. Prentice-Hall, New Delhi, India

Dessler, G. (2008). Human Resource Management 11th ed. Pearson International Edition

Dessler, G. (2008). Human Resource Management 11th ed. Pearson International Edition.

Dreis, N., Pepermans, R., Hofmans, J., & Rypens, L. (2009). Development and validation of an objective intra-organisational career success measure for managers. Journal of Organisational Behaviour, 30, 543- 560.

Dries, N., Pepermans, R. and Carlier, O. (2008), ‘Career Success: Constructing a Multidimensional Model’, Journal of Vocational Behavior, 73(2):p. 254–267

Gantasala & Padmakumar, (2011). The role of Employee engagement in Customer Satisfaction in Hospitality Industry- An analytical study; Adekola, B. (2011). Career Planning and Career Management as Correlates for Career Development and Job Satisfaction. A Case Study of Nigerian Bank Employees. Australian Journal of Business and Management Research, 2.technology professionals in Pakistan. Journal of Behavioral and Applied Management, 9(2), p. 226.

Greenhaus, J. H. (2003). Career Dynamics. In: W. C. Bornman., D. R. Ilgen., & R. J. Klimoski. (Eds.). Handbook of psychology volume twelve: Industrial and organisational psychology, (pp. 519-535). Hoboken (USA): John Wiley & Sons.

Greenhaus, J. H. (2003). Career Dynamics. In: W. C. Bornman., D. R. Ilgen., & R. J. Klimoski. (Eds.). Handbook of psychology volume twelve: Industrial and organisational psychology, (pp. 519-535). Hoboken (USA): John Wiley & Sons.

Guest, D. E. 1997. Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies 24,5, p. 503–521.

Hall, D.T., & Nougaim, K.E. (1968). An examination of Maslow’s need hierarchy theory in an organizational setting. Organizational Behavior and Human Performance, 3, p. 12-35.

Hameed, A., & Waheed, A. (2011). Employee development and its affect on employee performance a conceptual framework. International journal of business and social science, 2(13), p. 224-229.

Hughes, E.C. (1937), ‘Institutional Offi ce and the Person’, American Journal of Sociology, 43(3), p.410

Humphreys, J. (2013), ‘The Way We Work Now’, Irish Times, 12 January, p.6.

Ivancevich, J. M. (2010). Human Resource Management 8th ed. Boston: Irwin McGraw-Hill

Jandaghi, G., Mokhles, A., & Bahrami, H. (2011). The impact of job security on employees' commitment and job satisfaction in Qom municipalities. African Journal of Business Management, 5(16), 6853

Johnson, A.M. (2011), Charting a Course for a Successful Research Career, Elsevier, B.V.

Kaur, K., & Sandhu, H. S. (2010). Career stage effect on organizational commitment: Empirical evidence from Indian banking industry. International Journal of Business and Management, 5(12), p. 141.

Kiyani, A., Haroon, M., Khattak, M. A., Liaqat, A. S., Bukhari, S. J. A., & Asad, R. (2011). Impact of career salience on universities teachers' job involvement: A study on public and private universities in Pakistan. African Journal of Business Management, 5(5), p. 1795.

Maree JG 2016. Career construction as a way of resolving career indecision. South African Journal of Higher Education, 30(3):170–192. https://doi.org/10.20853/30-3-665

Mikacic, M. T. (2015). The effects of career planning education. RUO. Revijaza Univerzalno Odlicnost, 4(3), p. 92.

Miller, D. C., & W. H., Form. (1951). Industrial sociology. New York: Harper and Row

Monappa, A & Saiyadain, M. (2008). Personnel Management 2nd ed. Tata McGraw-Hill, New Delhi

Oracle White Paper, 2012

Peterson GW, Sampson Jr. JP, Reardon RC & Lenz JG 1996. Becoming career problem solvers and decision makers: A cognitive information processing approach. Career Choice and Development, 3:p. 423–475

Purcell, J., Kinnie, N., Hutchinson, S., Rayton, B. & Swart, J. 2003. Understanding the People and Performance Link: Unlocking the Black-Box. Research Report, CIPD, London.

Rahman, N.M., Hanafiah, M.H. (2002). Commitment to organization versus commitment to profession: Conflict or compatibility? Journal of Management , 21, 77-94.

Riveros, A.M., & Tsai, T.S. (2011). Career Commitment and Organizational Commitment in for Profit and non-Profit Sectors, International Journal of Emerging Sciences, 1(3), p. 324-340.

Saunders DE, Peterson GW, Sampson JP Jr. & Reardon RC 2000. Relation of depression and dysfunctional career thinking to career indecision. Journal of Vocational Behavior, 56(2):288–298. https://doi.org/10.1006/jvbe.1999.1715

Savikas, M. L., Nota, L., Rossier, J., Dauwalder, J. P., Duarte, M. E., Guichars, J., Soresi, S., Edbroeck, R. V., & Vianen, A. E. M. (2009). Life designing: A paradigm for career construction in the 21st century. Journal of Vocational Behaviour, 75(3), p. 239-250

Schein, E.H. (1978). Career dynamics: matching individual and organizational needs. Massachusetts: Addison-Wesley.

Schreuder, A.M.G., & Coetzee, M. (2006). Careers: An organisational perspective. Lansdowne: Juta & Co. Stevens, P. (1990). Career transitions: The Australian perspective. Sydney: CWC.

Stead, G. B., & Watson, M. B. (2002). Career psychology in South Africa: Moral perspectives on present and future directions. South African Journal of Psychology, 32(1), p. 26-31.

Strandberg, C. (2009). The role of human resource management in corporate social responsibility issue brief and roadmap. Report for Industry Canada. Burnaby, BC: Strandberg Consulting

Sullivan, S.E. and Baruch, Y. (2009), ‘Advances in Career Theory and Research: A Critical Review and Agenda for Future Exploration’, Journal of Management, 36(6), p.43

Sullivan, S.E., Forret, M., Carraher, S.C. and Mainiero, L. (2009), ‘Using the Kaleidoscope Career Model to Examine Generational Differences in Work Attitudes’, Career Development International, 14(3): p.284–302.

Super, D. E. (1957). The psychology of careers: An introduction to vocational development. New York: Harper & Row.

Super, D.E. (1980), ‘A Life-Span, Life-Space Approach to Career Development’, Journal of Vocational Behavior, 16(3), p.286

Watts, A.G. (2006). Career Development Learning and Employability, The Higher Education Academy, learning and Employability (Series 2)

Weinert, A. B. (2001). Psychology of career development. International Encyclopaedia of the Social & Behavioural Sciences, Elsevier Science, p. 1471-1476.

Wilensky, H.L. (1961), ‘Careers, Lifestyles, and Social Integration’, International Social Science Journal, 12(6), p. 523

Witko, K., Bernes, K. B., Magnusson, K., & Bardick, A. D. (2009). Senior high school career planning: What students want. The Journal of Educational Enquiry, 6(1).

Wright, P. & Geroy, D. G. 2001. Changing the mindset: the training myth and the need for word-class performance. International Journal of Human Resource Management 12,4, p. 586–600.