Contributia Negocierii la Succesul Unei Afaceri

Argument

Negocierea reprezintă o activitate socială, deoarece necesită punerea în contact a unor entități umane, indiferent sub ce formă (cel mai adesea contact față în față), care se referă la două sau mai multe persoane, la două sau mai multe grupuri, la două sau mai multe delegații.

Negocierea este prezentă în orice domeniu în care apar oamenii: în familie, la serviciu, la școală, în relațiile cu clienții, furnizorii, diversele organisme publice și private, în domeniul militar, în politică, în domeniul cultural – sportiv, etc.

În această lucrare pornim de la adevărul axiomatic conform căruia primul instrument spiritual al omului, în procesul socializării sale, este comunicarea. Prin aceasta oamenii reușesc să pătrundă procesul cunoașterii de sine și universale, să creadă, să acționeze, să participe la viața socială. Comunicarea, ca instrument, își manifestă toate avantajele atunci când este realizată în cadrul unor negocieri.

Oricare dintre participanții la negociere poate adopta un anumit tip de comportament și/sau atitudine, în vederea atingerii obiectivului general al negocierii, adică obținerea unui acord, care să satisfacă interesele ambelor părți. Totodată, modificarea comportamentului negociatorilor, explicită la nivelul schimburilor și tranzacțiilor conversaționale, este relevantă pentru competența comunicativă individuală a negociatorului.

Tratarea temei alese am structurat-o în trei mari capitole.

În capitolul 1, am tratat aspecte pornind de la noțiunea de negociere, în care am cuprins definirea negocierilor, pregătirea negocierilor, strategii și tactici de negociere.

În al doilea capitol, am realizat o trecere în revistă a pregătirii negocierilor, analizarea locului de desfășurare a negocierilor, stabilirea ordinii de zi a negocierii prin mandatul de negociere, întocmirea documentelor și dosarelor de negociere.

În final, am realizat un studiu de caz care să reflecte, cât mai aproape de adevarata lor valoare, aplicarea practică a tuturor noțiunilor prezentate în primul capitol. Mai exact, am analizat aspectele concrete ale derulării negocierii: dialogul comercial, ce strategii, tehnici și tactici au utilizat negociatorii, ce concesii au facut în timpul tratativelor și modul de finalizare a negocierilor.

Prin intermediul lucrării, am încercat să demonstrez că negocierea este un proces cooperant prin care toți participanții reușesc să-și satisfacă total sau parțial motivațiile.

CAPITOLUL I

CONCEPTUL DE NEGOCIERE

1.1.Consultarea logisticii negocierilor

Conceptul de negociere este un mod de a gândi, o atitudine, un comportament, o știință, o filozofie. “Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi” a spus G. Kennedy.

În literatura de specialitate găsim o serie de definiții ale negocierii. În general, acestea se referă la:

a) un ansamblu de tehnici utilizate de către cel puțin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;

b) un dialog între doi sau mai mulți parteneri în scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate în discuție;

c) suma discuțiilor purtate între doi sau mai mulți parteneri în legatură cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzacțiile comerciale, cooperarea economică, acordarea reciprocă de facilități fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituții sau organizații etc.

d) o formă de colaborare între două sau mai multe părți, în scopul ajungerii la o înțelegere care poate fi consemnată într-un tratat, acord etc.

e) un proces competitiv desfășurat pe baza dialogului participanților la negociere, în scopul realizării unei înțelegeri conform intereselor comune ale părților.

“Totul se poate negocia”, ne avertizează mulți autori care s-au dedicat acestui subiect și care au transformat tehnicile de negociere într-un element esențial pentru succesul personal prin vânzarea de rețete universale ale succesului în viață.

În domeniul relațiilor economice negocierea este dialogul ce se desfășoară în scopul încheierii unor înțelegeri cadru între state, detaliindu-se apoi pe probleme concrete, realizându-se în trepte, de la nivel macroeconomic la nivel microeconomic. Operațiunile contractuale pe produse sunt de fapt concretizate și continuate la nivelul microeconomic, până la realizarea materială fixată în contracte a procesului de negociere început la nivelul macroeconomic.

Negocierea este o activitate voluntară, care pune în interacțiune două sau mai multe părți între care există divergențe și interdependențe pentru găsirea unei soluții reciproc acceptabile. Negocierea este o formă de comunicare interumană, în care două sau mai multe părți cu interese complementare și / sau contradictorii urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau să atingă un scop comun. Această definiție are o accepțiune mai largă, implicând negocierea nu doar în situații de criză, de conflict, ci și în cazul unor proiecte.

Obiectul negocierii diferă de la caz la caz, dar în general cuprinde toate elementele componente ale unei tranzacții, care, de regulă, devin apoi părți ale acordului comercial, ale contractului, sau altor înțelegeri cu care se finalizează negocierea respectivă. Astfel, negocierile care se finalizează într-un contract, cuprind elemente ca:

prețul;

cantitatea mărfii;

calitatea mărfii;

termen de livrare;

modalitățile de plată;

condițiile de livrare.

Analiza negocierilor din perspectiva comunicării permite distingerea a trei mari faze:

1. Pregătirea negocierii. Această etapă presupune asumarea obiectivelor și scopurilor negocierii,

analiza a ceea ce își poate dori oponentul și, eventual, prefigurarea dezbaterilor, a argumentelor și contraargumentelor posibile în cadrul procesului negocierii.

2. Negocierea propriu-zisă, care presupune dezbaterea a ceea ce spun partenerii de negociere că vor să obțină, detalii asupra obiectului negocierii, asupra scopurilor și dinamicii tranzacționale.

3. Finalizarea negocierii și acordul.

În realitate, negocierile posedă o complexitate și un caracter sinuos, ele nerezumându-se la o succesiune de întrebări și răspunsuri, dimpotrivă, presupunând asumarea unor poziții și strategii care trebuie să țină cont de psihologia oponentului, de intențiile și scopurile sale mai mult sau mai puțin aparente.

1.2.      Fazele negocierilor

          Negocierile vizînd acte de vânzare cumpărare se prezintă în mai multe forme: în scris; telefonic; prin întâlniri directe; mixte (combinând formele anterioare). Negocierile scrise se pot face prin: scrisori, telexuri, telegrame, fax. Ordinea acțiunilor în cazul negocierilor scrise se prezintă astfel: transmiterea ofertei sau cererii de ofertă, după caz întocmirea observațiilor la ofertă și elaborarea contra-ofertei, acceptarea contra-ofertei sau încheierea unui contract distinct semnat de parteneri.

Pe parcursul negocierilor în scris pot interveni și dialoguri sau tratative telefonice, întâlniri directe – caz în care negocierea capătă un caracter mixt. Negocierile telefonice pot comprima în una sau două convorbiri toate fazele enumerate la negocierea scrisă ele fiind considerate cele mai operative, necesitând costurile cele mai scăzute.

Negocierea prin întâlniri directe necesită prezența pe viu a partenerilor, în locuri stabilite în scopul definitivării prin tratative a obiectului acțiunii și a condițiilor de colaborare, de realizare a actului de vânzare-cumpărare. Negocierile se pot desfășura la diverse nivele economice supunând atenției desfășurarea tratativelor, obiectul și scopul lor, precum numărul participanților și modul în care se poartă acestea.

I. Pregătirea negocierii: se referă la acțiuni unilaterale, purtate în absența adversarului.

În acest stadiu se construiesc premisele pozițiile de negociere, ale argumentaților și ale strategiilor folosite. Momentele mai importante ale procesului de pregătire a negocierii sunt:

a. cercetarea domeniului/ pieței: se culeg informații; se delimitează obiectul ce va fi negociat și se studiază; se studiază legislația și uzanțele specifice domeniului din care s-a decupat obiectul negocierii, etc.;

b. inițierea de contacte: se stabilesc legăturile cu părțile ce vor intra în procesul de negociere de negociere prin contacte directe sau prin intermediari, folosindu-se o gamă largă de modalități: contact telefonic, scrisori de intenție, poștă electronică, etc.;

c.crearea documentelor-suport pentru negociere: anume,

– planul de negociere;

– dosarul de negociere pe domenii;

– agenda de lucru;

– calendarul negocierilor;

– bugetul negocierilor;

– proiectul de tranzacție/contract, redactat în limba română, în limba partenerului de negociere și într-o limbă de circulație internațională accesibilă amândoura.

II. Negocierea propriu-zisă

1.Elaborarea strategiei de negociere. Datoria oricărui negociator este să stabilească o strategie proprie și, totodată să deslușească alegerile strategice ale partenerilor. Prin strategie, negociatorul stabilește în ce direcție fundamentală și va mobiliza resursele pentru a face ceea ce trebuie să facă în numele a ceea ce este el în mod obiectiv. Strategiile de negociere depind de conjunctura în care are loc negocierea, de temperamentul și moralitatea negociatorilor, precum și de natura relațiilor dintre părți.

Cu toate schimbările și progresele ce au avut loc în evoluția procesului de negociere, afirmă Ștefan Prutianu, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas neschimbate. În raport cu potențialul de luptă și puterea părților negociatoare, se poate face distincția între strategiile directe și indirecte (laterale), iar în raport cu temperamentul psihologic utilizat, s-a făcut distincția între strategiile competitive și strategiile cooperative.

Astfel, Ch. Dupont propune cinci strategii mari de negociere:.

1) alegerea unei orientări predominant cooperativă sau predominant conflictuală;

2) alegerea unei orientări ofensive față de una defensivă;

3) alegerea unei negocieri scurte sau a uneia lungi;

4) alegerea între o conduită adaptivă sau una de impunere;

5) alegerea între deschiderea sau închiderea câmpului negocierii, într-un acord complet sau parțial.

Strategiile sunt puse în practică prin tactici și tehnici, unele interschimbabile, altele aflate în succesiune sau folosite împreună. Prin tactici se pun în mișcare părțile aflate în negociere, sunt angajate în negocierea propriu-zisă și sunt mobilizate toate resursele pentru realizarea obiectivelor.

Strategiile de negociere au ca suport în realizarea lor nu numai tehnicile și tacticile ci și stilurile de negociere. Stilul de negociere reprezintă, modul în care sunt utilizate mijloacele de gândire, de exprimare și de comportament ale negociatorilor, trăsăturile de personalitate ale acestora puse în lucru de a lungul întregului proces de negociere. Dacă ținem seama de morfologia negocierii și de structura personalității negociatorului se pot distinge stiluri de negociere ca: stilul cooperativ și stilul competitiv iar, dacă ținem seama de momentele negocierii deosebim: stiluri apreciative, legate de relația cu partenerul de negociere, stiluri de prezentare, care ne angajează pe noi înșine, și stiluri de influențare, de determinare a conduitei celuilalt.

Pentru elaborarea strategiei de negociere trebuie parcurse următoarele faze:

a. stabilirea obiectivelor;

b. evaluarea cazului părții adverse;

c. elaborarea strategiei de negociere

d. alegerea stilului de negociere;

e. alegerea tehnicii și a tacticilor de negociere.

După parcurgerea acestor faze:

– se acordă mandatul negociatorilor;

– se numesc persoanele care formează echipa de negociere;

– se stabilește locul negocierilor

– se stabilește locul negociatorilor ( ordinea responsabilităților în echipa de negociere);

– se stabilește modul de dispunere a negociatorilor la masa tratativelor;

– stabilirea auditoriului/persoanelor care se adaugă părților dar care nu participă la negocieri (reprezentanți ai mass-media, ai sindicatelor, ai societății civile, ai administrației, etc.)

2. Începerea negocierilor și declararea pozițiilor de negociere; derularea procesului de negociere propriu-zisă va consta într-o succesiune de contacte și runde de discuții, tatonări, pledoarii, schimburi de informații, obiecții, concesii, etc. care conduc sau nu la realizarea acordului de voință între părți.

De-a lungul acestei proces, pot fi delimitate câteva secvențe cu conținut mai mult sau mai puțin distinct. Și anume:

a)- protocolul de deschidere și prezentare;

b)- ordinea de zi;

c)- declarațiile de începutul negocierii/Cine declară primul?- pentru a face declarațiile de început trebuie respectate reguli ca:

– Cât declari în deschidere?

– Cum răspunzi declarațiilor?

– Cum formulezi propunerile?

– Cum obții informații?

d)- clarificarea pozițiilor părților – este etapa care încheie începutul negocierilor și deschiderea negocierii propriu-zise.

3. Desfășurarea negocierii propriu-zise începe o dată cu clarificarea pozițiilor de negociere și în care vor fi declarate intenții, promisiuni și pretenții. De asemenea, se vor urmări semnalele ce vor însoți declarațiile verbale ce dau indici asupra sensului de mișcare al negociatorilor. În consolidarea pozițiilor negociatorilor în discursul lor se folosesc de argumente și demonstrații. Pentru creșterea forței de convingere sunt folosite tactici de influențare pozitivă – promisiunile, recomandările, recompensele și tacticile de influențare negative – avertismentele, amenințările, represaliile.

III. Finalizarea negocierii și acordul: constituie ultima etapă în care acordul poate fi obținut global, într-o singură rundă, sau în mai multe runde, sub forma acordurilor parțiale convenite în runde succesive sau pe mai multe probleme distincte. Un rol important în finalizarea negocierilor îl are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii și compromisuri.

1.3. Strategii, tehnici si tactici de negociere

,,Strategia este o parte a științelor comerciale care privește conducerea generală a negocierilor’’. Practic, strategia este un plan coerent de alegere a unor tactici și tehnici care asigură cele mai mari șanse de realizare a obiectivelor. Puterea de negociere a părților vine din strategia și tactica părților indiferent dacă e vorba de vânzări, politică, afaceri etc. Strategia reprezintă un ansamblu de decizii pe care le ia negociatorul în vederea atingerii obiectivelor fixate ca un răspuns la factorii contextuali și la posibilele abordări startegice ale partenerului. Strategia de negociere determină comportamentul adoptat de echipa de negociere prin:

– folosirea unor tehnici și evitarea altora;

– fixarea ambianței de negociere;

– forma și conținutul mesajelor în momentele importante;

– modalitatea de dialog.

1.3.1. Opțiuni strategice privind comportamentul negociatorului

Strategia se formează pe baza unor alegeri ale negociatorului, care se referă la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului sau la alte aspecte importante ale negocierii.

1. Orientarea predominant cooperantă care constă în accentuarea demersurilor și comportamentelor de înțelegere și colaborare deschisă, cum ar fi: conduita de conciliere îmbinată cu fermitatea în fața obiectivelor importante, deschidere față de părerile exprimate diferit de partener și luarea în considerare a intereselor comune, imaginația, căutarea unor soluții inovatoare în limitele unui demers realist;

2. Orientarea predominant conflictuală se caracterizează prin lipsa compromisului până la limita ruperii negocierii, ignorarea intereselor și a punctelor de vedere ale partenerului, lisa preocupării pentru găsirea unor soluții creative pentru a se depăși blocajul negocierilor;

3. Orientarea ofensivă, când este aleasă de negociator, acesta va încerca să-și impună propriul scenariu fie prin abordarea directă a problemelor, fie prin intervenții indirecte, dar calculate și înscrise ferm în anumite linii de acțiune, chiar dacă par spontane sau chiar ezitante;

4. Orientarea defensivă se caracterizează printr-un demers al negociatorului de așteptare a mișcărilor partenerului, în funcție de care va veni și răspunsul său;

Tipuri fundamentale de strategii de negociere

– Strategiile directe – se aplică atunci când suntem stăpâni pe situație și siguri de victorie, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.

– Strategiile indirecte (laterale) – sunt folosite când adversarul este mai puternic, iar manevrele laterale duc la manipulare și sunt posibile cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune care limitează libertatea de decizie a adversarului.

– Strategiile conflictuale (competitive) – sunt acelea în care se caută obținerea de avantaje fără a face concesii în schimbul lor, sunt dure și tensionate. Relațiile de afaceri stabilite astfel sunt profitabile, dar nu și de lungă durată și sunt puternic influențate de schimbarea conjuncturii. În cadrul strtegiilor conflictuale este necesara a se sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe, care pot fi:

– conflictul de interese – este dat pe baze materiale și financiare, legate de materii prime, de împărțirea câștigurilor, de debușee, de concurență etc.;

– conflictul de instrumentare, de mijloace – este acela în care adversarii aderă la același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu metodele, căile și mijloacele folosite pentru a-l atinge, iar divergențele sunt de natură procedurală;

– conflictul de valori, credințe și preferințe – este generat de diferențe de ordin perceptual sau cultural, poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

– Strategiile cooperante – sunt cele care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, evită conflictul deschis și refuză folosirea de mijloace agresive de presiune. La începutul negocierilor aceste strategii identifică interesele comune pentru a face posibile oportunitățile pentru a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție.

O strategie ideală sau o strategie de negociere rațională nu există și implică o deplină, dar practic imposibilă obiectivitate a părților. Alegerea tipului strategiei de negociere este întotdeauna importantă, iar a-l cunoaște și a-l evalua din timp, înseamnă a prevedea comportamentul adoptat de partener și a pregăti propriul comportament în întâmpinare pentru a scădea riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau de a încheia un acord dezavantajos.

Negociatorul are mai multe opțiuni privind alegerea unei strategii de negociere:

– alegerea unei orientări integrative sau a uneia distributive;

– alegerea între o orientare ofensivă și una defensivă;

– alegerea între o negociere scurtă și una cu o durată mai mare de desfășurare;

– alegerea între un comportament de impunere și unul de adaptare;

– alegerea între lărgirea domeniului de negociere și îngustarea lui, între un acord parțial și unul total sau între unul încheiat imediat sau după o anumită durată de timp.

Spre deosebire de strategie, care dă o anumită viziune generală asupra situației și a procesului, având rolul să orienteze demersurile și comportamentele părților, tehnicile se referă la proceduri de lucru în desfășurarea interacțiunii. Linia de demarcație între strategie, tehnică și tactică de negociere este destul de vagă, aprecierea putându-se face mai mult în funcție de rolul imediat și de caracterul de stabilitate al intervenției. În principiu, strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezintă o formă de strategie procedurală, iar tactica este mai puțin stabilă, utilizându-se într-un anumit moment, în funcție de caz. Strategia are în vedere maniera în care negociatorul consideră negocierea în ansamblul său, ca reflecție îndreptată spre acțiune și constituită din viziunea de ansamblu, obiective și mijloace utilizate.

1.3.2.Tehnici și tactici de negociere

Principalele tactici și tehnici ce pot fi folosite în cadrul negocierilor sunt descrise continuare.

Tehnica politeței și a complimentării

Tactica politeței și complimentării presupune un comportament de acest tip în toate fazele procesului de negociere, respectiv dim momentul în care se ia legătura cu clientul până în se semnează contractul.

Această tactică poate fi folosită în toate tipurile de negociere. Totuși, în cadrul celor de tip conflictual utilizați-o cât mai puțin. Nu va duce în mod necesar la rezultatele așteptate.

“Da, dar…”

Diplomații nu spun nicidată NU! Oamenii detestă să fie contraziși sau negați!

În faza depășirii obiecțiilor clienților încercați să nu utililizați cuvâtul “nu” sau expresii negative. Acest fapt poate conduce la o continuare și o exacerbare a atitudinii negative, de împotrivire, din partea clientului.

Utilizarea lui “Da, dar….” Permite formularea opiniei proprii fără a nega opinia clientului și continuând argumentația acestuia. Un “NU” închide orice portiță de discuție ulterioară, este o variantă fără răspuns.

Formularea “Da, dar…” permite trei secvențe posibile, respectiv poate avea semnificație de “DA”, “POATE” sau “NU”. Oricând se poate continua pe nuanța dorită.

Disimularea

Ascunde obiectivele tale și descoperă-le pe ale clientului.

Reprezintă un mod elegant de a ascunde obiectivele importante pentru dumneavoastră și de a le descoperi pe cele ale clientului. În acest context se va da satisfacție în unele privințe clientului, fără a negocia sau a face concesii în ceea ce privește cerințele voaste esențiale.

“De ce?”

Aflați motivul, apoi motivul motivului.

Este o tactică ce constă în aflarea motivului, apoi a motivului motivului.

Pentru a cunoaște clientul mai bine și pentru a înțelege care sunt necesitățile acestuia, ori motivul pentru care refuză încheierea contractului de asigurare se pot utiliza întrebări de tipul “De ce?”. Aceste întrebări au rolul de a clarifica situația, pentru ca, odată înțeleasă poziția clientului, fie să căutați depășirea obiecțiilor , în cazul în care este posibil, fie să încheiați discuția în caz de refuz permanent.

Intoxicarea statistică

Cifrele pot spune orice, chiar și adevărul!

De obicei scopul întâlnirii cu clientul este acela de a-l convinge să semneze contractul, să îl determinăm să recunoască faptul că avem dreptate, eventual fără a-I contrazice opinia. Convingerile sale pot fi mai ușor influențate prin intermediul datelor statistice referitoare la situația ce doriți să o implementați.

Atenție!

– Nu oferiți date care să sprijine puncul de vedere opus;

– Nu prezentați date false, nereale (este de preferat trunchierea unor informații adevărate utilizării informațiilor false);

– Nu utilizați această tactică pentru clienții care cunosc bine domeniul.

Tehnica bilanțului

Avantajele sunt mai puternice decât dezavantajele.

Această tehnică vă permite să puneți în evidență avantajele pe care le are clientul prin achiziționarea poliței de asigurare în raport cu dezavantajele ce ar putea surveni. Dezavantajele puse în balanță vor fi nesemnificative pentru a da mai multă greutate avantajelor.

Exemplu pentru cazul negocierii unei polite de asigurare. “Prin încheierea acestei asigurări de viață beneficiați peste 10 ani de 30 de mii de dolari, deci vor fi bani pe care dumneavoastră îi investiți, nu îi cheltuiți. Ar fi un mic inconvenient prin faptul că prima de asigurare este de 50 dolari pe lună, dar sunt convins că situația dumneavoastră financiară vă permite să o achitați. În plus, dacă în această perioadă survine un acident, atunci prin intermediul acestei polițe beneficiați de până la 50 de mii de dolari.”

Atenție! Această tehnică nu este indicată în cazul negocierilor conflictuale. Prin intermediul ei veți oferi pe tavă clientului argumente pentru a vă respinge oferta.

Practica standard

Așa procedează toată lumea.

Practica standard este o strategie prin intermediul căreia căutați să vă convingeți clientul să accepte contractul propus ca pe un fapt uzual, curent, standard.

Partea bună asociată unui contract standard este aceea că partenerul de discuție știe că acest cadru a fost verificat și a funcționat în bune condiții în multe situații anterioare, cu beneficii pentru ambele părți.

Exemplu. “Toți clienții noștri au acceptat această formă a contractului.”

Tactica “piciorului în prag”

Deschide o cale de comunicare cu clientul.

Din punct de vedere fizic, tactica “piciorului în prag presupune mai întâi deschiderea ușii și apoi menținerea ei deschisă cu ajutorul piciorului până se poate deschide de tot

Exemplu: “Aveți un minut la dispoziție pentru a vă prezenta oferta noastră?”

O astfel de cerere este în general acceptată, și în continuare adoptați alte tactici utile procesului de vânzare. Se poate utiliza pentru toate tipurile de negocieri cu aceeași eficiență.

“Trântitul ușii în nas”

Cereți mult, retrageți-vă și reveniți cerând mai puțin.

Această tehnică se mai numește și “retragerea după refuz” și presupune ca la început să se facă o cerere mai mare decât cea efectiv dorită, urmată de o retragere (aparentă). După retragere, se va reveni cu cererea pe care o dorim în realitate și, în multe dintre cazuri, clientul o va accepta deoareace are dimensiuni rezonabile în raport cu prima. Fiți atenți la tipul de client și la dimensiunea ofertei. Este posibil să nu vi se mai ofere posibilitatea de a mai discuta cu acesta dacă prima cerere este exagerată sau dacă este un client cu caracter dificil, închis .

Retragerea aparentă

Această tactică se aplică prin sugerarea, la un moment dat al negocierii, a faptului că v-ați putea retrage de la negocieri. O astfel de tactică are rolul de a grăbi decizia clientului. Nu se va utiliza în fazele de început, ci doar atunci când acordul a început să se contureze. O astfel de atitudine va determina – de obicei – reducerea duratei în care se ia decizia.

Atenție. Utilizarea acestei tactici se va face cu mult tact și diplomație altfel se poate compromite întreaga afacere.

Tactica falsei concurențe

Lăsați impresia că nu depindeți doar de clientul din față.

Această tactică presupune să arătați clientului faptul că nu este el unica alternativă pe care o avem prin invocarea unei vânzări către un alt client. Pentru aceasta se exagerează ușor puterea și numărul clienților cu care urmează a se negocia.

Nu se va utiliza în fazele de început ale negocierii. Reacția clientului ar putea fi “Atunci puteți pleca la ceilalți!” . Este bine să fie utilizată cu tact deoarece fiecărui client îi place să se simtă unic, cel mai important, decisiv pentru dumneavoastră.

Tehnica parafrazei

Uneori nu strică să fiți papagali!

Parafraza înseamnă a reda în rezumat ceea ce am înțeles că a spus clientul. Parafrazând veți da clientului mulțumirea că s-a făcut înțeles în timp ce pentru dumneavoastră înseamnă un timp suplimentar de gândire pentru a pregăti următorul pas. Odată cu parafraza se cer eventual noi lămuriri.

Parafraza este introdusă prin expresii de genul:

“ Dacă am înțeles bine…..”

“Hai să vedem dacă am înțeles ce vreți să spuneți….”

“Vrei să spui că…”

Schimbarea obiecțiilor în afirmații

Tratați mai ușor cu un client cere spune DA decât cu unul care spune NU.

Poate vă mai amintiți acel joc din copilărie în cere o persoană spune mereu NU iar alta spune mereu DA. În momentul în care cel care spunea DA a trecul la a spune NU, se poate înregistra o modificare de comportament și din partea celul care spunea NU. Spiritul de contradicție și competiție funcționează în cele mai multe cazuri. Utilizați-l. În condițiile în care întâlniți un client care are o atitudine negativă față de propunerile pe care le faceți atunci primul pas este acela de a încerca să îl determinați să schimbe natura propozițiilor, respectiv să treacă de la propoziții negative la cele pozitive.

Un astfel de client va da răspunsuri de tipul “Nu mă interesează”, etc. Căutați să îl determinați să dea răspunsuri pozitive, iar de aici este posibilă o schimbare de atitudide.

Exemplu “Dacă am înțeles eu bine, nu sunteți interesat de oferta noastră.”

“Deci nu vă mulțumesc condițiile?”

“Da, așa este.”

Tehnica salamului

Se mănâncă mai ușor bucată cu bucată decât totul dintr-o singură înghițitură.

Tehnica salamului presupune utilizarea pașilor mărunți pentru atingerea obiectivului stabilit. Este mai ușor să se obțină salamul feliuță cu feliuță decât tot odată. Dacă veți cere cliintului direct să semneze polița de asigurare atunci veți fi probabil refuzați. Dacă veți cauta să duceți o politică a pașilor mărunți, respectiv să vă consolidăm poziția pas cu pas, începând prin a convinge clientul să vă asculte, apoi câștigîndu-l prin calitatea și atractivitatea ofertelor prezentate, atunci veți obține în final tot salamul, respectiv clientul va semna polița oferită.

Tehnica apelării la un terț

Părerea a doi oameni este mai bună decât a a unui singur.

În condițiile în care clientul este neîncrezător în privința ofertei pe care o faceți atunci se poate apela la o treia persoană, un specialist sau un cunoscut de-al clientului, care îi poate confirma valabilitatea și avantajele ofertei propuse. Este de preferat ca această persoană să fi incheiat deja un contract și să fie mulțumit de aceasta, pentru a putea oferi informațiile solicitate în cunoștință de cauză. Opinia acelei persoane poate fi determinantă pentru a convinge clientul să semneza contractul propus.

Exemplu: “Vecinul dumneavoastră, domnul Ionescu, este clientul nostru de trei ani. Îl puteți întreba și pe el de avantajele pe care i le aduce acest contract.”

Tehnica lărgirii câmpului

Nu oferiți totul dintr-o dată. Nu cereți totul dintr-o dată.

Această tehnică presupune prezentarea gradată a avantajelor ce rezultă din contractul de asigurare. Discutați fiecare clauză prezentându-i avantajele în special. Dacă ajungeți într-un impas atunci prezentați o altă clauză, mai atractivă. Aceasta poate determina clientul să treacă mai ușor peste clauza cu probleme.

Vânzarea în trei pași

Această schemă de vânzare se bazează pe saltul dintr-o extremă în cealaltă și acțiunea legii contrastului.

Se compune din trei secvențe succesive:

Etapa 1. Propuneți mai întâi un contract foarte bun dar la un preț ridicat. Reacția probabilă va fi “Prea scump.”

Etapa 2. Reveniți cu o ofertă ieftină, dar cu mai puține facilități. Reacția probabilă a clientului va fi “Preferam avantajele oferite de cealaltă.” . De regulă nu se achiziționează nici una dintre cele prezentate până acum. Vânzarea nu este încă ratată.

Etapa 3. În ultima etapă propuneți un contract cu facilități apropiate de primul dar la un preț intermediar. O posibilă reacție este: ”Exact ce îmi trebuia!”.

Această tactică folosește efectul de contrast între extremele prețului și facilitățile oferite de contracte

Oferirea unui stimulent sau a unui serviciu

Orice este gratis este binevenit.

Această tehnică se bazează pe faptul că un stimulent utilizat cu rol promoțional provoacă o decizie pozitivă din partea clientului. De asemenea , se pot propune servicii suplimentare, care să nu fie incluse contract și să fie utile clientului.

“Dacă veți semna acest contract atunci beneficiați de consiliere financiară gratuită din partea societății noastre.”

Replica dură

Unii oameni cedează în fața ofensivei.

Este una dintre tacticile ofensive și destul de riscante. Printr-o replică dură se atacă obiecția clientului cu duritate sau cu ironie. Folosirea acestei tactici presupune mult tact, o prezență agreabilă, și un mesaj nonverbal care să nu afecteze climatul discuției, determinând clientul să renunțe la tranzacție.

Exemplu. “Refuzați un contract semnat de însuși șeful dumneavoastră?” (sau de un VIP, ori de o cunoștință pe care o admiră).

Oferirea unei alternative

Păstrați în buzunar o variantă de rezervă.

Există situații în care au fost refuzate toate ofertele noastre – din diverse motive. Atunci, în prima fază se va căuta o ofertă care să îndepărteze. Pe cât polibil, toate obiecțiile clientului. Dacă nici acest fapt nu este posibil atunci schimbați obiectivul: căutați, de exemplu, să obțineți informații despre alți posibili clienți.

Întrebările

Utilizarea întrebărilor afectează direct procesul de negociere. Scopul fundamental al acestora este obținerea de informații despre client, despre motivația sa respectiv despre cauzele obiecțiilor.

În faza de început a discuției utilizați întrebările libere. Acestea nu au legătură cu procesul de negociereși au rolul de a destinde atmosfera.

În continuare utilizați întrebări dirijate, care vor fi legate direct de procesul de negociere și de client. Prin intemediul acestor întrebări se vor identifica obiecțiile, necesitățile fundamentale și structura psihologică a clientului.

În raport cu răspunsurile ce pot fi date de clienți putem clasifica întrebările în trei mari categorii, și anume:

– întrebări deschise: aceste întrebări permit clientului exprimarea liberă a opiniilor și detalierea acestora. Aceste întrebări încep de obicei cu: “Ce credeți despre…?, De ce…?, Vorbiți-mi despre…?, Cum…?”

– întrebări închise: sunt acele întrebări care permit doar un răspuns scurt din partea clientului. (de tipul Da, Nu, Nu știu, etc.) Sunt utilizate pentru a sintetiza răspunsurile, părerile sau convingerile clientului , pentru a obține informații capitale sau pentru formarea unor impresii sau convingeri despre client.

– Întrebări semi- închise: sunt cele care sugerează răspunsul, dar permit și detalierea acestora în sensul dorit de dumneavoastră.

Întrebările sunt utilizate în fiecare fază a procesului de vânzare-negociere, și pentru orice tip de negociere.

Dați exemple de întrebări închise, deschise sau semi-închise împreună cu fazele în care le utilizați.

Tactici războinice

Un negociator războinic cunoaște o mulțime de tactici și manevre pe care le utilizează regulat. Își are propriul repertoriu și va admira (căutând să folosească) tacticile care au fost utilizate împotriva sa de alți negociatori.

Câteva dintre acestea sunt:

Întrebările introductive

Războinicul va intra în încăperea destinată negocierii, va strânge mâna oponenților urându-le “Bună dimineața!” și apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situația afacerilor noastre, de producția și serviciile de care este interesat, sau chiar de situația afacerilor personale.

El va căuta să obțină avantaje suplimentare prin culegerea de informații despre Ceilalți și le va construi o imagine în care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile. În plus, se va situa pe o poziție de forță – cu un mod de comportament agresiv și dominator.

Primește/dă

Este interesat să primească mai întâi și apoi să dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenții au făcut o concesie mică. Va face o concesie mare după ce a primit una mare și va căuta să obțină informații înainte de a le da. Va căuta să primească oferta Celorlalți înainte de a o face pe a sa și va folosi întotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica “primește și dă” utilizată de negociatori experimentați poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, și se va putea câștiga teren în timpul negocierii.

Pe termen lung însă, dezavantajul este că se introduce riscul întârzierilor și al atingerii unor puncte moarte (în care nici una dintre părți nu dorește să dea înainte de a primi).

Arătarea emoției și a supărării

Negociatorii războinici vor face mișcări bruște, puternice și emoționale, vor lovi masa, vor folosi privirea, ținuta, gesturile, vocea și se vor arăta foarte supărați.

Băiat bun / Băiat rău

Aceasta este o tactică ce poate fi utilizată de o echipă de doi negociatori. Unul dintre ei va prelua rolul “băiatului rău”: va fi agresiv, va face cereri exagerate și va fi necooperativ. El va acționa la început pentru o bună perioadă, timp în care partenerul său va sta liniștit. După ce a “înmuiat” destul poziția Celorlalți prin această tactică, “băiatul bun” va prelua rolul conducător, fiind constructiv, oferind soluții și încercând să ajungă la o înțelegere reală.

Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate în interogarea prizonierilor de război: mai întâi prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se oferă un altul mai binevoitor, care poate obține ceea ce dorește.

Ținuta gen pocker

Războinicul va avea o figură impenetrabilă, nu va arăta nimic prin expresie, ton, ținută sau gesturi, această tactică fiind o parte importantă a arsenalului propriu.

Organizarea timpului

La sfârșitul fiecărei runde de negocieri își va asuma responsabilitatea realizării unui record. Realizările obținute până în acel moment le va interpreta doar în avantaj propriu. Va include adesea fraza “Ceea ce tocmai am stabilit”, chiar dacă nu a fost suficient timp pentru a analiza problema în discuție, aceasta evident numai în cazul în care îi este favorabilă.

“Aceasta a fost o subliniere, nu o înțelegere”

După ce negocierile au ajuns la punctul în care Ceilalți sunt dispuși să încheie contractul, acesta nu este propus, în scopul cererii și a obținerii de viitoare concesii.

De exemplu, după ce s-a negociat o perioadă iar Ceilalți au redus prețul de la 1.800 USD la 1.200 USD, războinicul se va întoarce a doua zi pentru a continua negocierile. El va menționa un preț de 1.000 USD și la răspunsul nostru uimit “Dar am stabilit odată prețul la 1.200 USD.”, el va replica “Aceasta a fost o subliniere, nu o înțelegere”.

Privind în sus

În momentul în care nu se poate ajunge la o înțelegere cu cel cu care negociază, el îi va cere să-și consulte șeful sau șeful șefului etc.

Mutări în forță

Mai există, desigur, și alte mișcări pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita, sexul, șantajul. Nu toți negociatorii vor folosi instrumente mai puțin etice, dar în cazul afacerilor foarte importante există riscul de a fi folosite și tocmai de aceea trebuie să fim în gardă în privința unor asemenea mijloace.

Contra-măsuri la tacticile războinice

Măsurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactică pot fi clasificate în patru categorii:

1. Evitarea bătăliei;

2. Controlul câmpului de bătălie;

3. Utilizarea tacticilor adversarului;

4. Dezvoltarea atitudinilor proprii.

Cea mai bună cale de a-l învinge este, evident, de a se împiedica bătălia înainte de a începe. Aceasta se poate realiza doar în minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:

– se vor evita întrebările sale introductive;

– se va păstra o perioadă de topire a gheții neutră;

– nu ne vom lăsa antrenați în întrebările sale provocatoare;

– nu îl vom lăsa să conducă negocierile;

– nu îi vom permite să domine primele momente – despre ce se vorbește, când și unde se stă, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor.

Vom fi capabili să controlăm bătălia dacă vom putea controla câmpul de bătălie. În termenii unei negocieri, acest “control al câmpului de bătălie” reprezintă controlul procedurilor de negociere. Punctele de bază vor fi:

1. Vom căuta o formă și un plan al procedurilor.

2. Vom căuta să oferim în deschidere scopul, planul și durata întâlnirii.

3. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit.

4. Vom păstra o evoluție fluidă a negocierii, utilizând o abordare pe front larg.

5. Vom utiliza compromisurile.

În plus față de aceasta vom păstra controlul procesului, adică a ceea ce se negociază și în ce ordine. Adoptând acest plan, în mod sigur îl vom irita. El ar dori să avanseze liber și fără să se gândească, dar un războinic prins la înghesuială nu poate face atâta rău cât unul liber.

Pentru a-l învinge cu propriile sale arme va trebui să procedăm astfel:

Atunci când utilizează tactica “primește/dă” nu trebuie să îi dăm satisfacție. Dacă vom da înainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slăbiciune și va cere mai mult. Va dori să primească mai mult și va schimba tactica în “primește/primește/dă” și curând va aspira doar la “primește/primește/primește”. Nu trebuie să intrăm într-un asemenea joc. Vom negocia informație pentru informație, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie.

Singurul mod de a îndepărta supărarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel încât emoțiile (iar între ele și supărarea) sunt plasate într-o parte a sa, în timp ce gândirea rațională în altă parte. Odată ce creierul s-a fixat pe modul de gândire emotiv, partea rațională este scoasă din uz. Partea supărată nu va putea recepționa rațional mesajele care se transmit și este inutil să încercăm să o facem. Soluția este deci suspendarea operațiunilor. În aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece Ceilalți gândesc într-un mod care nu este acceptabil într-o negociere.

Tactica “băiat bun / băiat rău” este dificil de recunoscut și ca atare și de contracarat. Desigur, în cazul în care a fost recunoscută, poate fi contracarată, astfel încât în următoarea (sau în următoarele) rundă fie se va ignora “băiatul rău”, fie se va încerca separarea celor doi.

Pentru a contracara tactica “de a privi în sus” va trebui să aducem obiecții puternice pentru început, pentru ca apoi să se aranjeze ca propriul șef să intre și să îi confirme că a fost o tactică defectuoasă.

Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie să dezvoltăm și atitudinile noastre în cazul tratării cu negociatori războinici.

În primul rând nu trebuie să fim sensibili la dorințele și la reacțiile lor. Ei ar dori ca noi să fim astfel, dar nu ne putem permite.

În al doilea rând, trebuie să ne păstrăm calmul. Nu trebuie să intrăm într-un comportament emoțional sau să reacționăm emotiv la comportamentul lor, oricât de ofensiv ar fi acesta.

Comportamentul său accentuează aspecte ale personalității care de obicei cer răspuns imediat din partea noastră. Totuși, dacă el strigă, atunci nu este bine să răspundem și noi la fel. În plus, trebuie să ne păstrăm calmul și rațiunea. Dacă se depășește ceea ce înțelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem obligați să continuăm negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica și vom pleca, și numai dacă dorește în mod serios încheierea unui acord ne putem întoarce mai târziu; iar dacă nu este așa, atunci nu avem nimic de pierdut.

CAPITOLUL III

Contribuția Negocierii la succesul unei afaceri

Dialog –parte practică

Reprez Hotel: Bună ziua, domnule X, mulțumesc această vizită, este o plăcere să ne întâlnim în vederea stabilirii detaliilor finale și semnării contractului de colaborare.

Reprez Agenție de turism: Bine v-am găsit, domnule Y, având în vedere că sunteți un om foarte ocupat și timpul nu este de partea noastră, sunteți de acord să începem expunerea punctelor contractuale?

Reprez Hotel: Perfect de acord cu dvs!

Reprezentant Agenție de turism: În primul rând mă interesează prețul la care vindeți un sejur (6 nopți-7 zile) pe timpul sezonului estival.

Reprezentant Hotel: V-am trimis deja oferta noastră pe mail nu știu ce ar mai fi de dezbătut.

Reprezentant Agenție de turism: Dintr-o statistică am observat că Direct Booking vinde un sejur la Majestic cu mic dejun inclus la prețul de 1700 RON/cameră iar dvs mi-ați precizat în mail-ul trimis că percepeți un preț de vânzare către colaboratori de 2000 RON/cameră.

Reprezentant Hotel: Prețul perceput de ei pentru vânzarea pe site nu mă impactează în niciun fel atâta timp cât prețul cerut de mine este respectat.

Reprezentant Agenție de turism:. Prețul pus la vânzare de Direct Booking mă obligă într-o mare măsură să vând în agenție la același preț, preț pe care nu mi-l permit căci ies în pierdere.

Reprezentant Hotel: Aveți vreo ofertă să-mi propuneți? Și sper să fie una de nerefuzat, profitul meu contează!

Reprezentant Agenție de turism: Agenția noastră are semnate contracte cu alte hoteluri (Perla 3*, Mercur3*) de o categorie similară ce oferă aceleași beneficii, hoteluri ce ne permit să fixăm un preț orientativ de 1900 RON/sejur cu 200 RON mai mult decât prețul practicat de Direct Booking, oferindu-ne un profit rezonabil de aproximativ 11%.

Reprezentant Hotel: Avantajele mele prin colaborările prezente sunt destul de vizibile. Suntem de acord sau nu?

Reprezentant Agenție de turism: Nu vă contrazic, dar avem nevoie de flexibilitate la preț/sejur dincolo de grila fixată în contract.

Reprezentant Hotel: Prezentați-mi oferta dvs!

Reprezentant Agenție de turism: Avem nevoie de un preț mai mic la achiziționarea sejurilor de la dvs, pentru a nu fi nevoiți să adăugăm un comision mai mare de 10-11%.

Reprezentant Hotel: Și credeți că-mi pasă mie de comisionul dvs dacă afacerea mea este pe minus? Site-urile îmi asigură un flux însemnat de turiști cu un % de ocupare a camerelor pe timpul sezonului estival cuprins între 60 % – 70%.

Reprezentant Agenție de turism: Nu considerați că ar fi mai convenabil un % cuprins între 90%-95% de ocupare a capacității camerelor pe sezon estival cu persoane pe care noi deja vi le garantăm și de care ne ocupăm?

Reprezentant Hotel: Așa și diferența mea de bani între 2000RON și 1900 RON cine mi-o asigură? Dvs sunteți sau nu atent la ce vă spun aici?! Nu observați că ies în pierdere, mă luați cumva prin învăluire?!

Reprezentant Agenție de turism: Consider că un % de doar 5% în minus nu ar fi o problemă în condițiile în care hotelul ar fi ocupat pe întreg sezonul estival.

Reprezentant Hotel: Da, dar vedeți dvs procentul acesta în colaborare cu dvs îl dau și nu îl iau. Este sau nu așa?

Reprezentant Agenție de turism: Analizați vă rog: îmi dați sejururile pentru agenție la prețul de 1900 RON (acel 5%) și eu ca agenție asigur un % de ocupare a camerelor între 90%-95% pe toată durata sezonului estival, veți observa că profitul vă avantajează mai mult în colaborarea cu mine, căci dacă țin în permanentă camerele ocupate și niciodată nu veți fi în căutare de clienți, pratic “grijă” această vă este înlăturată.

Reprezentant Hotel: Pe Direct Booking, vând sejurul la prețul de 2000 RON, cum se promovează ei și cu cât vând nu mă interesează, problema mea sunt acei 5% și nu am de gând să renunț la ei.

Reprezentant Agenție de turism: Acei 5% ar însemna 100 RON cu aproximație dar un procent de ocupare a camerelor între 60%-70% maxim 75%, în perioadele cele mai bune; în urma parteneriatului nostru va fi -5% pentru început dar un procent de ocupare a camerelor de 90-95% în permanentă.

Reprezentant Hotel: Un -4% echivalentul a 80RON, e mai mult decât suficient din partea mea, practic vă voi vinde sejurul la prețul de 1920 RON și dvs vă stabiliți comisionul agenției. Condiția mea: în permanentă să-mi asigurați 90% ocuparea camerelor, în caz contrar prin intermediul clauzei oprim colaborarea.

Reprezentant Agenție de turism: Cuvântul pentru mine este cuvânt dar vă rog să nu mă constrângeți cu astfel de lucruri.

Reprezentant Hotel: Domnule eu deja am ofertă bună și niște parteneri ce-mi satisfac nevoile în ceea ce privește profitul. Ce va face să credeți că aș avea nevoie mai mult eu de dvs decât viceversa?

Reprezentant Agenție de turism: Prea bine atunci să batem palma pe -4% dar când veți avea o capacitate ocupată de 100%, îmi oferiți prețul unui sejur cu un % de -6%, asta însemnând mai exact 1880 RON/sejur.

Reprezentant Hotel: Nu cred că sunteți în măsură să-mi impuneți nimic, ultimul cuvânt dacă vreți să-l acceptați este un procent de -5.5% și anume 1890RON/sejur, prețul cu care v-aș putea vinde sejururile când ajungeți la ocuparea capacității de 100%.

Reprezentant Agenție de turism: În regulă, de acord.

Reprez Hotel: Acum că tot am fost de acord, spuneți-mi cum îmi puteți valorifica pachetele de Sf Marie. Vă propunem spre vânzare un pachet de 400RON/preț pers/2nopti/mic dejun inclus. Cum vi se pare?

Reprezentant Agenție de turism: Tariful de 400RON/pers nu poate fi numit ofertă pentru clienții finali. Ideea acestor pachete constă într-un tarif mult mai atrăgător, de exemplu 360lei/persoană/2nopti/mic dejun iar ca bonus un voucher cu acces la SPA timp de 1h pe zi/persoană, acces nelimitat la sala de fitness și parcarea plătită pe perioada șederii.

Reprezentant Hotel: Domnule agent, am ajuns să facem acte de caritate? Pe lângă faptul că ați micșorat tariful cu 10%de pers, îmi forțați mâna să mai acord și alte facilități?

Reprezentant Agenție de turism: Vreau aceste facilități ca bonus pentru colaborarea noastră.

Reprez Hotel: Nu intră nicidecum în discuție aceste bonusări. Aveți suficiente reduceri.

Reprez Agenție de turism: Dați-mi un alt preț mai bun.

Reprez Hotel: Pot să vă las maxim 5% din tariful inițial dar nicidecum 10%.

Reprez Agenție de turism: Vreți hotelul ocupat la o capacitate însemnată sau nu vreți? (tactica roșu și negru)

Reprez Hotel: Doar dacă îmi achitați 100% din capacitatea pentru această perioadă, cresc reducerea la 7%.

Reprez Agenție de turism: Totuși banii nu cresc în copac, este un efort destul de mare, fară prețuri atractive nu am clienți.

Reprez Hotel: Fiecare are nevoie de clienți, 7% reducere cu micul dejun inclus și parcare garantată, e ultima ofertă.

Reprez Agenție de turism: 7% dar cu toate facilitățile enumerate de mine incluse și cu achitarea capacității în proporție de 70%

Reprez Hotel: Nici nu mă gândesc, vreau 100% achitată capacitatea.

Reprez Agenție de turism: E prea mult nu am de unde și există riscul de a pierde clienți, ar fi păcat.

Reprez Hotel: Ok, reducere de 7% și capacitatea de ocupare 80% plătită în avans.

Reprez Agenție de turism: Prea bine rămâne pentru 80% în ceea ce privește capacitatea și reducerea de 8%, dacă eu fac un efort, aștept și din partea dvs unul.

Reprez Hotel: O să fac o excepție special pentru dvs o reducere finală de 7,5 %, adică vă vând cu 370 RON dar fără nicio facilitate inclusă pentru turiști. Dacă clienții îmi plătesc o noapte în plus în afara acelui weekend și își prelungesc concediul le include facilitățile menționate de dvs.

Reprezentant Agenție de turism: Prea bine, totodată ar fi ideal ca la recepție să aveți 400lei/pers/2nopți, tarif afișat pentru pachetul de Sf Marie pentru a nu exista neconcordanțe de tarif și a se vedea în mod cert avantajul celor ce cumpără bilet prin intermediul agenției de turism; în acest fel dvs puteți acoperi anumite cheltuieli și puteți avea un profit rotunjit în cazul în care vindeți direct clienților.

Reprezentant Hotel: Batem palma.

Reprezentant Agenție de turism: Vreau să mai dezbatem incă un aspect din contractul cadru ce ridică semn de întrebare.

Reprezentant Hotel: Ce anume? Spuneți vă rog!

Reprezentant agenție de turism: Este vorba de prețul sejururilor de pensionari. Vorbind de un segment mai restrâns, vă dați seama că pentru a avea și noi un profit nu vă putem plăti același preț discutat adineauri; avem nevoie de tarife mai mici din partea dvs. Credeți că putem avea o reducere de 7-10%?

Reprezentant Hotel: Este destul de dificil incă o reducere de 6% deoarece vă oferim deja 4%.

Reprezentant Agenție de turism: Aveți dreptate 10% este mult, dar nici măcar 7% nu puteți oferi?

Reprezentat Hotel: Doar în cazul în care mărim capacitatea de ocupare a camerelor referitor la acest segment de clienți.

Reprezentant Agenție de turism: Asta ține de nevoile clienților. În termeni absoluți este vorba de costuri. Puteți sau nu puteți?

Reprezentant Hotel: O să văd ce pot face, dar oricum ar fi este vorba de un maxim de 7%.

Reprezentant Agenție de turism: Putem să ne înțelegem, sau doar rămâne să vedem. Îmi puteți oferi sau nu?

Reprezentant Hotel: În regulă, rămâne 7%.

Reprezentant Agenție de turism: Mă interesează totodată termenul de plată.

Reprezentant Hotel: Am agreat deja termenul de 15zile pentru plată, după terminarea sejurului.

Reprezentant Agenție de turism: Mă văd nevoit s-o negociem din nou. Începând cu luna următoare nu mai doresc să angajez cheltuieli cu un termen de plată mai mic de 30zile. Pentru o capacitate mai mică, termenul poate coborâ la 20-25zile dar nu mai mult!

Reprezentant Hotel: Nu cred că vă pot oferi termenul acesta.

Reprezentant Agenție de turism: Între a nu încasa nimic 20zile și a încasa mai puțin, cred că diferența este vizibilă, dar depinde și de dvs.

Reprezentant Hotel: Avem dorința, dar știți…

Reprezentant Agenție de turism: Aveți dorința, dar nu putință. La nivel global cash flow-ul este important. Clienții noștri plătesc târziu, astfel că pentru a va putea plăti trebuie să avem un numitor comun.

Reprezentant Hotel: 20-25 de zile este prea mult.

Reprezentant Agenție de turism: Ne știți că întârziem cu plățile?

Reprezentant Hotel: Nu

Reprezentant Agenție de turism: Atunci doriți să vă spun 15zile și să vă achit în 20?

Reprezentant Hotel: Nicidecum!

Reprezentant Agenție de turism: Sunt agenții de turism care plătesc la 40-45zile, vremurile s-au schimbat și rezistă doar cei care se adaptează.

Reprezentant Hotel: Rămân 20zile, sper insă să avem calități ce pot justifica această decizie.

Reprezentant Agenție de turism: Comand estimativ și vedem apoi ce se întâmplă, dar nu pot comanda mai mult doar că-mi cereți dvs., nu cred că ați dori să lansez comenzile mai mici către alți furnizori!

Reprezentant Hotel: Am fost de acord cu 20zile termen de plată și o reducere suplimentară de 7% ceea ce-mi încalcă politica hotelului.

Reprezentant Agenție de turism: Am stabilit deja, nu putem să revenim; seriozitatea partenerilor este primordială.

Și ca să vă demonstrez asta, chiar astăzi am o comandă la sejururile pensionarilor.

Mi-o puteți confirma?

Reprezentant Hotel: Voi vedea.

Reprezentant Agenție de turism: Dacă în maxim 2ore nu-mi confirmați, mă văd nevoit să contactez alți furnizori.

Reprezentant Hotel: În regulă, vă voi confirma în maximum 1ora.

Analizarea procesului de negociere.

În domeniul relațiilor economice negocierea este dialogul ce se desfășoară în scopul încheierii unor înțelegeri cadru între state, detaliindu-se apoi pe probleme concrete, realizându-se în trepte, de la nivel macroeconomic la nivel microeconomic. Operațiunile contractuale pe produse sunt de fapt concretizate și continuate la nivelul microeconomic, până la realizarea materială fixată în contracte a procesului de negociere început la nivelul macroeconomic.

Obiectul negocierii diferă de la caz la caz, dar în general cuprinde toate elementele componente ale unei tranzacții, care, de regulă, devin apoi părți ale acordului comercial, ale contractului, sau altor înțelegeri cu care se finalizează negocierea respectivă. Astfel, negocierile care se finalizează într-un contract cuprind elemente ca:

– prețul;

– cantitatea mărfii;

– calitatea mărfii;

– termen de livrare;

– modalitățile de plată;

– condițiile de livrare.

Negocierea poate avea drept scop nu numai încheierea de contracte, cât și modificarea unor elemente din contracte deja în vigoare, sau simpla prelungire a acestora.

Procesul de negociere a contractului de prestații turistice s-a desfășurat în mai multe etape, fiecare fiind pregătită anterior de negociatorii JAKOB TURISM împreună cu reprezentanții hotelului Majestic, fără a se exclude posibilitatea unor turnuri neașteptate ale discuțiilor. Echipa de negociere a trasat însă, așa cum am văzut în dialogul realizat, limitele până la care sunt dispuși să negocieze. Negocierea prin întâlniri directe necesită prezența pe viu a partenerilor, în locuri stabilite în scopul definitivării prin tratative a obiectului acțiunii și a condițiilor de colaborare, de realizare a actului de vânzare-cumpărare.

Începutul întâlnirii. Ca orice discuție de afaceri, pentru a se crea o atmosferă destinsă, propice negocierii, s-au abordat mai întâi câteva subiecte neutre. Pentru a se ajunge pe aceeași lungime de undă, pentru a se porni de la un numitor comun, s-au discutat subiecte ca:

experiențe recente de afaceri pe care fiecare parte le-a avut cu alți parteneri de afaceri, eventual parteneri comuni și complimentarea interesului și abilităților celor doi posibili parteneri în afaceri;

Discuții preliminare. Încă de la începutul discuției, s-a afirmat intenția de a ajunge la cel mai bun aranjament posibil de către reprezentantul hotelului. Acest fapt a permis demararea discuțiilor pe un ton agresiv, fiecare parte fiind convinsă că cealaltă încearcă să obțină avantaje mai mari decât normal, în dăuna ei. Tactica: “Este important pentru mine!” folosită de una din părți nu trezește simpatia partenerului de discuții. Acesta arată de la ănceput poziția de forță pe care o folosește. Se folosește strategii directe deoarece raportul este net favorabil pentru reprezentantul hotelului. S-a încercat clarificarea situației, insistând asupra următoarelor elemente negociabile ale contractului, și anume: prețul, coeficientul de utilizare a capacității, modalitățile de plată, condițiile de plată. Acestea s-a convenit a fi principalele probleme asupra cărora trebuia să se ajungă la un compromis, acceptabil de ambele părți. S-a ajuns la un dialog care a împins părțile către efectuarea de propuneri de oferte și negocierea acestora. Această fază a pus bazele găsirii unor diverse variante de negociere cu valoare practică. Strategiile conflictuale care se folosesc ne indică de la început dorința de a se obține avantaje cît mai mari, să nu se facă concesii, să se negocieze pe poziții de forță, să fie tensionate, dure.

Prima propunere. Nuanțând elementele prezentate în discuțiile telefonice, s-au făcut primele sugestii în direcția problemelor prezentate în discuțiile preliminare. Sugestiile făcute de echipa de negociatori JAKOB TURISM au vizat obținerea unor prețuri preferențiale, în concordanță cu cererea turistică, astfel încât să stimuleze circulația turistică și să contribuie la promovarea prestațiilor turistice. De asemenea, s-a urmărit obținerea unui coeficient de utilizare a capacității cât mai mic posibil și cât mai real, diferențiat pe sezon și extrasezon; obținerea unor condiții și termene de plată cât mai accesibile, astfel încât plată să se facă ca mai târziu posibil față de prestarea serviciului. În condițiile în care au început negocierea, reprezentantul agenției de turism apelează din start la tehnica posibilităților limitate dar vânzătorul apelează imediat la tehnica amplificării concurenței, deoarece face apel imediat la rezervările on-line, iar cumpăratorul răspunde pe măsură folosind aceiași tehnică făcând trimiteri la colaboratorii săi.

Desfășurarea propriu-zisă. Părțile și-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere reținute, argumentându-și fiecare poziția. În urma unui lung șir de compromisuri, a unor concesii reciproce, s-a ajuns la încheierea tratativelor. Echilibrarea intereselor contradictorii ale părților a fost posibilă prin folosirea unor strategii cooperative (integrative), de tipul win-win (câștig-câștig), ajungându-se la diverse soluții prin jocul concesiilor reciproce. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere cooperative, aplicate ca un complex în acțiune în vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a impus nenegocierea clauzelor compensatorii, ele constituind condiția continuării negocierii. Aceste clauze compensatorii sunt o condiție de substanță a unui contract cu garanție. În cazul în care locurile nu ar putea fi valorificate la datele contractate, beneficiarul, adică JAKOB TURISM poate utiliza echivalentul om-zile turistice în perioadele următoare.

Realizarea la nivel de contract este posibilă prin acțiuni compensatorii de grup, beneficiarul putând aduce grupuri, cu confirmarea exprimată în scris a prestatorului. În ceea ce privește momentul confirmării acțiunii în astfel de situații, părțile au convenit să se facă în momentul apariției suprasolicitării, astfel încât acțiunile compensatorii să aibe valoare practică.

La începutul procesului de negociere, partenerul S.C. MAJESTIC S.A. a fost invitat să-și formuleze pretențiile potrivit proiectului de contract pe care acesta l-a formulat în vederea încheierii. După această, negociatorii JAKOB TURISM au reformulat propunerile partenerului, arătând că din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru partener și mari dezavantaje în ceea ce-a privește. Acest lucru a fost făcut cu scopul de a-l determina pe partener să-și reconsidere propunerile și să-l împingă la acordarea de concesii și avantaje. Dar tonul folosit de partener a fost neobișnuit, declarând că nu-l privește câștigul partenerului, comisionul este doar problema acestuia, interesul său fiind profitul așteptat. Așadar, partenerul a trebuit să-și reconsidere pretențiile și să acorde contrapartide cu privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacității, termene și modalități de plată.

S-a folosit tehnica întrebărilor, prin care negociatorii JAKOB TURISM au reușit să-l determine pe partener să se exprime din nou asupra unor clauze din precontract și, pe de altă parte, să argumenteze convingător, dându-i senzația întotdeauna că este în avantaj. La baza realizării obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de utilizare a capacității de cazare a stat Tehnica negocierii “pachet”. Obiectivul de a se angaja la un coeficient de utilizare a capacității cât mai accesibil, realizabil în condițiile actualei conjuncturi economice (de scădere a puterii de cumpărare și a nivelului de trai – deci a interesului pentru turism) a fost fixat în contextul negocierii, alături de obiectivele legate de preț. Astfel, s-a negociat în același timp, în interiorul unei “marje de acțiune”, în vederea găsirii unui echilibru global, trei puncte ale negocierii: tarifele, coeficientul de utilizare a capacității garantat și numărul de locuri contractat.

Prin tehnica propunerilor de tip Win – Win, printr-o gândire creativă a negocietorului s-au realizat concesii cu cost scăzut astfel încât a fost concepută diferențierea tarifară, ca un mod de maximizare a gradului de ocupare a unității de cazare, ca un efort comun de a diminua efectele negative ale sezonalității, ale “disponibilității” ofertei. Astfel, s-au obținut combinări ale prețului și combinări ale gradului de ocupare pe sezoane și extrasezoane.

Prin tehnica concesiilor reciproce s-a ajuns la garantarea unui coeficient de utilizare a capacității de 95% la prețurile reduse cu 4%, iar în perioada de vârf la o utilizare a capacității de 100% se oferă posibilitatea obținerii unor prețuri preferențiale reduse cu 5.5%. Obiectivele urmărite de JAKOB a fost angajarea minimă pe linie de condiții și termene de plată. Înțelegerea asupra plății unui avans și a diferenței de plată după acordarea serviciilor de către prestator este rezultatul “tacticii propunerilor de tip win-win”, realizând concesii de cost scăzut, diminuând astfel riscul ambelor părți:

– Riscul major al prestatorului că valoarea cheltuielilor de rezervare să nu fie recuperată după ce s-au efectuat rezervările;

– Riscul agenției de turism determinat de posibilitatea ca turistul să nu primească în întregime și calitativ corespunzător serviciile plătite.

Pentru consolidarea rezultatelor obținute asupra obiectivelor stabilite în legătură cu coeficient de utilizare a capacității și tarife, înainte de a trece la negocierea punctelor următoare, prin Tactica solicitării de răspunsuri ferme din partea partenerului în legătură cu pozițiile exprimate s-a realizat un exercițiu de recapitulare a ceea ce s-a discutat și stabilit. Dar vânzătorul tinde să distragă atenția cumpăratorului oferindu-I avantaje pentru o altă ofertă, folosind tehnica falsei comenzi de probă dar și întărirea argumentării prin întrebări retorice. La tehnicile folosite de cumpărător, vânzătorul răspunde cu tehnica răspunsurilor cu tendința de a minimaliza spusele partenerului. Astfel vânzătorul folosește tehnici de lărgire și transformare, abordând obiectul negocierii dintr-un alt unghi, introducând o altă miză intr-un moment critic al negocierii.

A doua propunere, nuanțând elementele prezentate în timpul negocierii primei propuneri, s-au făcut primele sugestii în direcția unui alt pachet de Sf. Maria. Sugestiile făcute de echipa de negociatori Jakob au vizat obținerea unor prețuri preferențiale de 370 lei față de 400 lei cât propune vânzătorul, deci o reducere de 7,5%, în concordanță cu capacitatea de cazare de 80% obținută în loc de 100%, cu mic dejun inclus și parcare gratuită, astfel încât să stimuleze circulația turistică și să contribuie la promovarea prestațiilor turistice. În condițiile în care au început negocierea, reprezentantul agenției de turism apelează la strategii de tip câștig-pierdere, predominând doar interesul său, totuși comportamentul părților negociatoare rămân preponderant raționale.

Desfășurarea propriu-zisă. Părțile și-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere reținute, argumentându-și fiecare poziția. În urma unui lung șir de compromisuri, a unor concesii reciproce, s-a ajuns la încheierea tratativelor. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere, aplicate ca un complex în acțiune în vederea atingerii obiectivelor propuse. Echipa de negociere a folosit tehnica decupajului, discutând punct cu punct fără o globalizare a rezultatelor parțiale. Spre deosebire de pachetul anterior, cumpărătorul folosește de data asta tehnica “pivoților falși” introducând pretenții suplimentare exagerate, retrase în fața refuzului partenerului, în schimbul unor concesii corespunzătoare. La final reușește să impună chiar o condiție de substanță adică să nu apară neconcordanțe între prețul din agenție și cel de la receptive.

La începutul procesului de negociere, partenerul S.C. MAJESTIC S.A. a fost invitat să-și formuleze pretențiile potrivit proiectului de contract pe care acesta l-a formulat în vederea încheierii. După această, negociatorii JAKOB TURISM au reformulat propunerile partenerului, arătând că din acest proiect de contract decurg mari avantaje pentru partener și mari dezavantaje în ceea cel privește. Acest lucru a fost făcut cu scopul de a-l determina pe partener să-și reconsidere propunerile și să-l împingă la acordarea de concesii și avantaje. Dar tonul folosit de partener a devenit mai concesiv, interesul său fiind activat de faptul că acest contract acoperă o mare parte din sezon. Așadar, vânzătorul a trebuit să-și reconsidere pretențiile și să acorde contrapartide cu privire la tarife, coeficientul de ocupare a capacității, termene și modalități de plată, iar cumpărătorul a negociat de pe poziție de forță.

S-a folosit tehnica “celor patru trepte”, prin care negociatorii JAKOB au reușit să-l determine pe partener să se exprime din nou asupra unor clauze din contract și, să ierarhizeze soluțiile conform propriului interes și a șanselor de acceptabilitate din partea partenerului. La baza realizării obiectivului privind un angajament minim pe linie de garantare a gradului de utilizare a capacității de cazare a stat Tactica negocierii “roșu și negru”. Întrebările sunt construite altfel, sugerând o alternativă. Practic, înainte ca interlocutorul să se decidă, îi sugerați să aleagă între două variante. În acel moment, inconștient, partenerul va fi forțat să gândească în alți termeni. Obiectivul de a se angaja la un coeficient de utilizare a capacității cât mai accesibil, a fost fixat în contextul negocierii, alături de obiectivele legate de preț. Astfel, s-a negociat în același timp, în interiorul unei “marje de acțiune”, în vederea găsirii unui echilibru global, la fel ca și la prima propunere, tarifele, coeficientul de utilizare a capacității garantat și alte concesii, referitoare la mic dejun, parcare și preț de recepție. Această clauză s-a impus tot ca solicitare a reciprocității avantajelor, beneficiarul putând contrabalansa situația tocmai prin cele două clauze de acțiuni compensatorii care permit realizarea valorică a contractului, nerealizările dintr-o lună putând fi compensate cu realizările din alta. S-a stabilit și documentul pe baza căruia se va face plata serviciilor ce fac obiectul prezentului contract, acesta fiind ordinul de plată.

A treia propunere în contract, facută tot de cumpărător, trecând imediat la acest punct, a fost sejurul pensionarilor. Folosind strategia de a face prima concesie se realizează un climat placut de negociere, pentru reducerea tensiunii existente, pentru dezarmarea părții adverse, sau pentru asigurarea mișcării viitoare în cadrul negocierii, partea care a acordat o concesie asteptând ulterior o compensație. Cumpărătorul folosește strategia “Salami”, urmărește obținerea unei concesii mai mari prin însumarea unor concesii mai mici. Strategia este aplicabilă la trecere pentru discuție a unei noi propuneri. Sugestiile făcute de echipa de negociatori Jakob au vizat obținerea unor la marje procentuale mai mari la prețurile deja oferite de 10% lei față de 4% cât propune vânzătorul, iar la final s-a ajuns la 7%. Reprezentantul agenției de turism apelează la strategii de tip câștig- câștig, pentru negocierea prețului, dar interesul său, se îndreaptă de fapt la termenele de plată, unde folosește tehnici exteremiste, de tipul “faptului împlinit”.

Desfășurarea propriu-zisă. Părțile și-au declarat obiectivele legate de elementele de negociere reținute, argumentându-și fiecare poziția. Negocierea s-a realizat printr-o serie de tehnici de negociere, aplicate ca un complex în acțiune în vederea atingerii obiectivelor propuse. Spre deosebire de discuțiile anteriore, cumpărătorul folosește de data asta tehnica “faptului împlinit” eliminând partenerului posibilitatea oricărei alternative. La final riscă să impună condiția extremă, deoarece negocierea era finalizată și datorită relației îndelungate știa că partenerul îl consideră în stare să facă plățile la timp.

S-a folosit tactica “abținerii” de către vânzător, dar partenerul a reușit să-l determine pe partener să se exprime din nou asupra unor clauze din contract și, să ierarhizeze soluțiile conform propriului interes. Tactica “tergiversarii“ utilizate, unde negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivând lipsa de timp, situație ce va încerca să convingă partenerul să continue tratativele, este anulată de către cumpărător cu tehnicile agresive folosite. Obiectivul de a se angaja la un termen de plată cât mai accesibil, a fost fixat în contextul negocierii, alături de obiectivele legate de marjele de preț. Strategia retragerii se aplică numai în faza finală a negocierilor, urmărind creșterea avantajului creat pâna în acel moment, pornind de la ideea că partenerul este deosebit de interesat de încheierea afacerii. Practic, negociatorul anunță retragerea echipei sale de la masa negocierilor pe o perioadă nedefinită, riscând însă pierderea afacerii. De cele mai multe ori, însă, partenerul cedează, începând să facă unele concesii. Tactica "focus and down plan ", folosită constă în identificarea nevoilor reale ale părții adverse și inducerea în eroare a acesteia cu privire la propriile nevoi și obiective reale. Astfel a fost posibilă obținerea de maximum posibil de la cea de-a treia propunere.

Pentru rezolvarea eventualelor probleme care pot să apară între parteneri s-ar fi putut apela la serviciul unui jurist ales de comun acord, folosind “tactica propunerii unui arbitru sau mediator”.

După ce au convenit asupra principalelor puncte au utilizat timpul ca “accelerator” în vederea încheierii negocierii prin mimarea propunerii ca acordul a fost deja obținut: “Ne bucurăm că am convenit asupra principalelor puncte”. Pe lângă aceste tactici și tehnici specifice negocierii clauzelor contractuale, s-au folosit o serie de tactici de acțiune generale care au pus bazele negocierii propriu-zise.

Tactica dezbaterii a avut un rol deosebit în convingerea partenerului să accepte anumite poziții, realizând prin dialog un schimb de impresii și păreri.

Tactica propunerii constructive, prin propunerea de a discuta întregul pachet de afaceri împreună, a creat o ambianța de încredere și de deschidere a unei negocieri cooperative.

Aprecierea pozitivă a partenerului, remarcând importanța partenerului a avut o încărcătură emoțională și a contribuit la întărirea climatului de negociere.

Întrebările au contribuit și ele la lărgirea câmpului negocierii.

Răbdarea cu care au așteptat reacțiile partenerului la afirmațiile, propunerile și argumentele proprii a fost esențială pentru reușita negocierii.

Ascultarea a fost înțeleasă nu numai ca un comportament politicos, cât și ca o modalitate de a nu pierde oportunitatea unor informații valabile.

Tăcerea, nedespărțită de tactica de a asculta, s-a dovedit eficientă, sugerând partenerului să abordeze mai rezonabil problema, să facă concesii, să aducă un plus de informație.

S-au folosit ambele categorii de tactici: atât ofensive, cât și defensive.

Tacticile ofensive au fost utilizate pentru testarea intențiilor partenerului, prin întrebări de testare legate mai ales de clauză de plată.

Tacticile defensive au fost utilizate pentru “clarificarea” unor probleme legate de stabilirea tarifelor, a gradului de utilizare propus, câștigând timp pentru contra argumentare.

Încheierea contractului. Finalizarea negocierii a însemnat realizarea unui compromis, a unui consens, convenirea asupra clauzelor care definesc conținutul viitorului contract. Instrumentul de punere în practică a “înțelegerilor” asupra cărora s-a convenit este prezentul contract. Încheierea acordului s-a încheiat în două etape: realizarea bilanțului și relaxarea.

Bilanțul a constat în rezumarea punctelor discutate și a soluțiilor acceptate de negociatori. După ce au fost recapitulate “domeniile înțelegerii” s-a constatat că ambele părți au o privire comună asupra a ceea ce s-a convenit. Recapitularea punctelor de acord ale înțelegerii s-a realizat urmărind proiectul de contract cu modificările aduse, acolo unde a fost cazul. Acțiunea de finalizare a negocierii a fost înțeleasă prin manifestarea unor gesturi precum: strângerea documentației, aranjarea ținutei, un zâmbet sugestiv și propunerea de relaxare, discutându-se numai probleme colaterale negocierii propriu-zise, urmată de sărbătorirea evenimentului la Hotelul Majestic, a cărui baza tehnico-materială a constituit obiectul negocierii. Partenerii s-au asigurat reciproc în vederea menținerii sau chiar întăririi relației.

Relaxarea a permis și redactarea (transpunerea în scris) sub forma de contract, pe baza proiectului de contract cu modificările aduse ca rezultat al negocierii. După tipărire a urmat confruntarea și verificarea conținutului contractului de fiecare dintre părțile contractante, conducând la semnarea lui de către parteneri astfel: din partea prestatorului – directorul executiv, iar din partea beneficiarului agentul societății.

Concluzii

Din multitudinea principiilor, rolurilor, regulilor comunicării prezentate pe larg în prezenta lucrare doresc să mă opresc aici asupra unui singur aspect: am expus în lucrarea această ideea că a ști să asculți este cea mai puțin eficientă îndemânare în comunicare, astfel ca voi prezenta câteva recomandări pentru mărirea eficienței acestui comportament: nu-ți exprima opinia până nu oferi interlocutorului șansă de a și-o exprima pe a sa; urmărește în convorbire ideea care stă la baza faptelor relatate; nu anticipează ce dorește să comunice partenerul; ascultă în aparență chiar și când se discută lucruri care nu interesează sau sunt aberante; pune întrebări de clarificare chiar dacă nu e cazul pentru a proba că asculți cu atenție; consideră că orice interlocutor e demn de a fi ascultat; nu grăbi și să nu întrerupi niciodată pe vorbitor. Caracteristicile și psihologia negociatorilor din țara noastră nu se deosebesc radical de ale altor parteneri de afaceri din alte țări. După opinia unor parteneri străini, există o serie de trăsături specifice care se regăsesc la o mare parte din negociatorii români și care sunt răsfrângerea în aceștia a evenimentelor istorice și sociale petrecute de-a lungul timpurilor.

Trecând la conceptul de baza analizat în lucrarea de față – negocierea, consider că pe măsură ce viața social economică și politica contemporană devine tot mai complexă, pe măsură ce relațiile și activitățile pe care oamenii le desfășoară devin tot mai diversificate, negocierea începe să se impună drept unul din cele mai prețioase atribute ale vieții cotidiene. Chiar dacă nu conștientizăm acest lucru în viața omul este un negociator continuu. Zilnic individul se implică într-o confruntare cu motivațiile și interesele semenilor, ale societății și chiar cu ale lui însuși. Negocierea ca formă de comunicare, ca metodă de dialog, ca instrument de realizare a unei înțelegeri, reglementări etc. Este chemată să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor sociale, politice, diplomatice, culturale, economice – a relațiilor umane în general. Din multitudinea de aspecte pe care le implică negocierea mă voi opri asupra câtorva care sunt specifice domeniului relațiilor economice internaționale. Pornind de la complexitatea acestui proces comparativ cu alte domenii în general, cu piața internă în particular, o importanță deosebită trebuie acordată pregătirii riguroase a acestuia, respectiv creării premiselor pentru finalizarea avantajoasă a tratativelor – condiția esențială a succesului. Astfel este necesară:

– o intensă activitate de documentare, de analiză, de elaborare de documente, proiecte etc., pentru a anticipa cât mai fidel posibil ulterioara desfășurare a tratativelor.

– selectarea echipei de negociatori și a conducătorului acesteia.

– În ceea ce privește argumentarea și combaterea obiecțiilor, recomand folosirea în cadrul comunicării directe a unui limbaj concis, clar și convingător; politețea trebuie să fie desăvârșită;

– este imperioasă eliminarea vorbirii dezordonate, lipsei de expresivitate și echilibru.

O premisă esențială a tratativelor este menținerea caracterului deschis al comunicării, asigurarea unui climat de lucru, de cooperare între părți. Referindu-mă la momentul finalizării negocierilor, negociatorii pot apela la o serie de tehnici pentru a grăbi sfârșitul tratativelor, tehnici prezentate în lucrarea mea, însă se cuvine să menționez că în această privință nu există rețete universal valabile. Negociatorul are nevoie de prezența de spirit, de clarviziune, de simț al oportunității pentru a sesiza în fiecare situație în parte momentul concluziei și a evita prelungirea inutilă a discuțiilor. Având în vedere că negocierea este un proces prin excelență creativ, se recomandă practicienilor negocierilor o permanentă flexibilitate, o rapidă adaptabilitate la condițiile concrete ale momentului, la partenerul de afaceri ca reprezentant al unei culturi, dar și ca individ cu trăsături de personalitate unice, la conjunctură socială, economică, politică în continuă schimbare. O recomandare pe care o consider utilă în formarea unui negociator este dobândirea unei culturi strategice ce presupune distanțarea necesară în analiza unei tranzacții viitoare, precum și capacitatea de a anticipa, previziona.

În cadrul procesului de negociere un moment esențial îl constituie alegerea modalității de purtare a tratativelor: o importanță deosebită trebuie acordată stabilirii unor tactici adecvate care trebuie să aibă în vedere o serie de elemente, adică împrejurările specifice în care are loc negocierea, scopul urmărit și mijloacele de care se dispune, acțiunile partenerului de negociere, tehnicile filante, dozarea și elaborarea acestora.

O tactică eficientă trebuie concepută în așa fel încât să țină cont de subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune, de gradul de intensitate a presiunii exercitate, de argumentele ce vor fi aduse, de eventualele contrargumente, de ordinea de abordare a problemelor ce urmează a fi negociate. Consider că se poate încheia o afacere bună, poate chiar cea mai bună, și fără a risca o confruntare. Totuși, chiar dacă un negociator profesionist nu va caută confruntarea și o va evita, va fi pregătit pentru această în scopul contracarării acțiunilor unui războinic. Pentru contracararea acestor acțiuni pot fi luate o serie de măsuri specifice pentru fiecare acțiune în parte sau pot fi luate o serie de măsuri cu caracter general.

Dintre măsurile specifice recomand:

evitarea întrebărilor introductive pentru a nu permite războinicului să se situeze pe o poziție de forță, agresivă, dominatoare;

neantrenarea în întrebările provocatoare; neacceptarea ca războinicul să conducă negocierile;

protestarea la nivelul cel mai înalt în cazul unui “fait acompli”;

prevederea tuturor lipsurilor prin includerea în contract a o serie de înțelegeri și proceduri pentru a nu permite utilizarea tacticii de invocare a neglijenței;

documentarea perfectă chiar și prin lansarea de întrebări pentru a nu cădea în capcană tacticii dezinformării;

păstrarea calmului, eventual amânarea negocierilor în cazul în care războinicul utilizează o tactică referitoare la comportament etc.

Dintre contramăsurile cu caracter general recomand evitarea bătăliei, controlul câmpului de bătălie, utilizarea tacticilor adversarului, dezvoltarea atitudinilor proprii.

Urmărim să demonstrăm că nu există opoziție tranșantă între comportamentul adoptat în cadrul procesului de negociere, (de tip: ofensiv, defensiv sau interactiv) și/ sau atitudinea (cooperativă, competitivă sau concesivă) negociatorilor (vânzător sau cumpărător), iar acestea se pot schimba în funcție de interlocutori și de etapele procesului de negociere. Oricare dintre participanții la negociere poate adopta un anumit tip de comportament și/sau atitudine, în vederea atingerii obiectivului general al negocierii, adică obținerea unui acord, care să satisfacă interesele ambelor părți. Totodată, modificarea comportamentului negociatorilor, explicită la nivelul schimburilor și tranzacțiilor conversaționale, este relevantă pentru competența comunicativă individuală a negociatorului.

Dacă însă se depășește ceea ce se înțelege un comportament rezonabil recomand negociatorului să renunțe la tratative. Dacă războinicul dorește în mod serios încheierea unui acord, acesta își va revizui poziția; dacă nu, atunci negociatorul nu are nimic de pierdut. Desigur că mai sunt sute de reflecții ce pot fi formulate, recomandări și analize ce pot fi făcute în legătură cu vastul subiect al negocierilor internaționale abordat în lucrarea de față. Să-i tratăm pe cei cu care intrăm în contact așa cum am dori noi să fim tratați de aceștia; să-i facem pe semenii noștri să se simtă importanți; iată doar două din multitudinea de recomandări posibile care nu au nici pe departe pretenția de a fi epuizat subiectul.

Negocierea comercială se constituie ca un „mozaic comunicativ”, mereu în curs de (re-) facere, rezultat al diverselor intervenții ale participanților. În cazul negociatorului, avem de-a face cu un mozaic în sens figurat, nu propriu, dar la fel de dificil de realizat, căci dincolo de planul inițial, ce are ca obiectiv ajungerea la un acord final între părți, este necesară multă muncă, de la realizarea planului inițial, a strategiei de negociere alese, până la punerea în practică a acestuia, adaptarea tehnicilor și a tacticilor de negociere la contextul comunicativ, inclusiv apelul la mijloace comunicative diverse, bazate pe politețe, argumentare, persuasiune, manipulare etc. Comunicarea verbală, nonverbală, paraverbală, precum și comunicarea scrisă (chiar dacă nu a constituit obiectul analizei noastre) reflectă tempoul alert al negocierii. Totul contribuie la ajungerea la un rezultat: comportamentul (ofensiv, defensiv, integrativ), atitudinea (competitivă, cooperativă, concesivă), strategia (integrativă și/sau distributivă), tehnicile (integrative și/sau distributive) sau tacticile utilizate (bazate pe politețe, argumentare, persuasiune, manipulare).

În orice moment al negocierii avem o altă imagine a acestei opere comune a negociatorilor, căci aceasta depinde pe de o parte, de etapa procesului de negociere în curs, iar pe de altă parte, de competența comunicativă a negociatorilor, fiind expresia unei alegeri strategice, determinate tocmai de dorința de ajungere la un anumit rezultat.