Contribuția la Creșterea Calității în Cadrul Companiei Macros Internațional Srl

Luând în considerare că pe piețele de desfacere oferta de bunuri și servicii va tinde să depășească cererea și prin aceasta concurența dintre ofertanți va fi intensă, supraviețuirea și succesul companiilor va depinde de modul în care aceștia vor reuși să obțină produse sau servicii care să aibă caracterisiticile dorite de clienți la prețuri rezonabile.

În zilele noastre companiile recunosc importanța strategică a calității și a managementului calității, ajungând la concluzia că un management al calității eficient poate spori abilitățile competitive și poate furniza avantaje strategice pe piețele de desfacere.

Obiectivul principal al prezentei lucrări îl constituie creșterea calității produselor și serviciilor companiei MACROS INTERNAȚIONAL prin aplicarea unor metode specifice managementului calității.

Pentru a realiza acest deziderat lucrarea a fost structurată în 5 capitole după cum urmează:

În capitolul 1 „Teorie” sunt prezentate elemente teoretice necesare pentru aprofundarea noțiunilor de calitate, sistemul calității, managementul calității care stau la baza realizării acestei lucrări. Se au în vedere următoarele elemente:

Evoluția și definițiile noțiunilor de calitate, calitate totală, managementul calității

Obiectivele și principiile sistemului calității

Teorii ale managementului calității totale (TQM): „ trilogia calității”lui Juran, ciclul PDCA a lui Deming;

În capitolul 2 „Prezentarea companiei MACROS INTERNAȚIONAL” are loc descrierea în detaliu a companiei pentru a putea avea o imagine cât mai clară asupra activității acesteia, a organizării structurale, a produselor fabricate și distribuite și a locului pe piața de comercializare.

În capitolul 3 „Stadiul actual” sunt identificate în primul rând procesele și activitățile desfășurate în cadrul companiei, iar în al doilea rând sunt evaluate activitățile principale prin care se poate îmbunătății calitatea produselor și serviciilor companiei.

Se vor utiliza următoarele metode ale managementului calității:

Diagrama Pareto pentru satisfacția consumatorului, a distribuitorului și pentru analiza reclamațiilor primite de la clienți;

Graficul de control pentru determinarea concentrației de sare pentru gama de produse snacks.

În capitolul 4 „Propuneri de îmbunătățire” se vor propune acțiuni corective pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor companiei în special a rezultatelor analizelor efectuate în Capitolul 3.

Capitolul 5 „Eficiența propunerilor” scoate în evidență eficiența propunerilor expuse în capitolul 4 prin identificarea și calcularea costurilor calității.

Deasemenea lucrarea conține 8 anexe care prezintă organigrama companiei, chestionarele aplicate pentru satisfacția consumatorului și a distribuitorului, calculul frecvențelor necesare realizării diagramelor Pareto precum și etapa de prelucrare a datelor necesară realizării graficului de control.

CAPITOLUL TEORIE

Conceptul de calitate-definiție, dimensiuni

În opinia lui Juran (1993) conceptul de calitate reprezintă ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care satisfac necesitățile clienților și în consecință, fac ca produsul să fie satisfăcător.

Noțiunile principale care se regasesc în această definiție sunt reprezentate de client și produs, noțiuni care vor fi prezentate mai jos:

Produsul este rezultatul oricarui proces. Acest rezultat poate fi o marfă, un serviciu sau o informație. Când vorbim despre un produs, nu ne referim doar la un bun tangibil, ci și la servicii sau informații.

Clientul reprezintă cel care beneficiază în mod direct de produse sau servicii sau cine le utilizează.

Conform standardului SN 9000:2001 conceptul de calitate este definit ca fiind măsura în care un ansamblu de caracteristici îndeplinește cerințele

Sistem de Calitate și Managementul calității

Sistemul calității este mijlocul prin care se pune în aplicare managementul calității și reprezintă o structură organizațională, cu responsabilități, proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea managementului calității.

Sistemul calității rămane nemodificat, chiar dacă se schimbă cerințele și parametrii calității produsului/serviciului, el oferind întotdeauna condițiile adecvate în care trebuie să se desfășoare activitățile privind calitatea produselor.

Obiectivele sistemului calității sunt următoarele:

Să dea încrederea propriei conduceri că va fi realizată și menținută calitatea propusă;

Să ofere încredere cumpărătorului că va fi realizată calitatea contractată pentru produsul livrat sau serviciul efectuat.

Principiile managementului calității sunt următoarele:

Orientarea către client – Organizațiile depind de clienții lor și de aceea trebuie să înțeleagă necesitățile curente și viitoare ale clienților, trebuie să le satisfacă cerințele și să se preocupe să le depășească așteptările;

Leadership-ul – Liderii stabilesc unitatea dintre scopul și orientarea organizației. Aceștia trebuie să creeze și să mențină un climat intern favorabil implicării personalului în realizarea obiectivelor organizației;

Implicarea personalului – Personalul, indiferent de pregătirea profesională și poziția pe care o ocupă, constituie esența organizației și implicarea lui totală permite utilizarea la maximum a abilităților proprii în beneficiul organizației;

Abordarea bazată pe proces – Orice activitate sau ansamblu de activități care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieșiri poate fi considerată un proces. Pentru ca o organizație să funcționeze eficace, aceasta trebuie să identifice și să gestioneze procesele și relațiile dintre ele. Identificarea și managementul proceselor și a interacțiunilor dintre ele reprezintă "abordarea bazată pe proces". Deseori, elementele de ieșire într-un proces constituie, în mod direct elemente de intrare în procesul următor.

Abordarea managementului ca sistem – Identificarea, înțelegerea și conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la eficacitatea și eficiența unei organizații în realizarea obiectivelor sale.

Îmbunatățirea continuă – Un obiectiv permanent al organizației trebuie să fie îmbunătățirea continuă a performanțelor sale. Îmbunătățirea calității este o activitate continuă, având ca scop o eficacitate și o eficiență sporită a procesului. Aceste activități necesită adesea noi valori și comportamente, axându-se pe masurarea și revizuirea performanței și acționarea asupra rezultatelor.

Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor – Managementul organizației trebuie să ia decizii pe baza rezultatelor din analiza datelor și informațiilor obiective (posibil de dovedit);

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – O organizație și furnizorii săi sunt interdependenți. Nu poți realiza/furniza produse/servicii care să respecte anumite cerințe dacă materia primă și materialele folosite nu se ridică la nivelul așteptat. O relație reciproc avantajoasă cu furnizorii crește abilitatea ambilor de a crea valoare.

Managementul Calității Totale (TQM)

Calitatea totală este o noțiune mult mai largă decât calitatea produsului/serviciului, ea arătând gradul de satisfacere a nevoilor clientului. Acest concept exprimă mai mult decât satisfacția obișnuită a nevoii și anume depășirea asteptărilor clientului pentru a pastra și dezvolta o piață de desfacere.

Elementele principale necesare pentru întelegerea acestui proces sunt:

Total=calitatea implică pe toata lumea și toate activitățile

Quality=conformitatea cu cerințele (satisfacerea cerințelor clienților)

Management= calitatea poate și trebuie gospodarită, administrată, condusă.

În literatura de specialitate îmbunătățirea continua a fost prezentată în mod asemănător de către Juran și Deming.

Juran, considerat în acest sens „deschizator de drum” definește managementul calității prin funcțiile acestuia în termenii „trilogiei calității”

Managementul calității în opinia lui Juran presupune realizarea a trei procese:

Planificarea calității care reprezintă etapa în timpul careia se stabilesc obiectivele și se dezvoltă mijloacele pentru a le îndeplini. Ea cuprinde mai multe etape și anume: stabilirea clienților, determinarea necesităților clienților, desfășurarea caracteristilor produsului care să satisfacă necesitățile și expectativele detectate, proiectarea și desfășurarea proceselor capabile să producă aceste caracteristici, transferul planurilor rezultate către departamentele și personalul operativ.

Controlul calității având următoarele etape: evaluarea rezultatelor reale, compararea acestor rezultate cu obiectivele stabilite în planificarea precedentă, acționarea în funcție de consecințele acestei comparații. În acest proces este necesară stabilirea de indicatori obiectivi de măsurare a calității.

Îmbunătățirea calității care poate fi definită ca fiind obținerea unui randament superior celui precedent. După ce au fost comparate obiectivele prevăzute cu rezultatele reale, trebuie să se analizeze cauzele deviațiilor și trebuie stabilite acțiunile prin care să se elimine aceste erori.

Edward Deming prezintă îmbunătățirea continuă ca pe o roată care cuprinde 4 procese secvențiale cunoscută și sub denumirea de Ciclul PDCA-Planificare-Realizare-Verificare-Acționare (Plan-Do-Check-Act). Acest ciclu afirmă:

P-Planificarea activităților

D-Implementarea planului

C-Verificarea rezultatelor

A-Îmbunătățirea procesului

Importanța managementului calității în evoluția organizației

Importanța managementului calității rezultă din cel puțin următoarele considerente:

În primul rând, pentru o întreprindere, a realiza și menține calitatea dorită de client, în condiții de profit, reprezintă, o necesitate în afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiționat de utilizarea eficientă a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale de care dispun.

Pe de alta parte, clientul dorește să aibă încredere în capacitatea întreprinderii de a-i furniza calitatea cerută și de a menține această calitate. Pentru câștigarea acestei încrederi compania trebuie să fie în măsură să demonstreze că are implementat un sistem al calității eficient.

În afara celor două aspecte menționate, întreprinderea trebuie să ia în considerare cerințele societății, concretizate în reglementări și alte restricții care vizează protecția vieții și sănătății individului și protecția mediului înconjurător.

Întreprinderile care vin în mod constant în întâmpinarea cerințelor clienților, pot obține un avantaj competitiv puternic în lupta concurențială, iar mulțumirea clientului dirijează toți indicatorii economici ai organizației.

PREZENTAREA COMPANIEI S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL

2.1 Scurt istoric

Istoria companiei S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL în Europa de Est începe în anul 1990, pentru început cu rețele de distributie, urmând ca apoi să fie construite fabrici de producție în Polonia, Bulgaria, România și Rusia.

S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL și-a început activitatea în România în 1994, ca distribuitor al produselor fabricate în Polonia de către compania cu același nume. Integrarea rapidă pe piața internă a confirmat și creat condițiile propice realizării unei capacități de producție în România.

Compania activează în sectorul alimentar, domeniul Snack Food și reprezintă o companie de FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Conform CAEN 2003-Codul Activităților Economice Naționale compania se încadrează la codul 1531-Prelucrarea și conservarea cartofilor.

Forma juridica

Societatea comercială S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL. este persoană juridică română înființată sub formă de societate comercială cu răspundere limitată (SRL) cu asociat unic.

2.2 Infrastructura și mediul de lucru

În prezent compania S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL deține o suprafață de 23.838 m2, din care 9.477,35 m2 sunt reprezentați de clădiri (cladire de birouri, săli de mese, vestiare aferente depozitelor și secției de producție, Secție Producție, Stație de tratare a apei, Depozit de Materii Prime și Materiale, Depozit de Cartofi și Depozit de Produs Finit). De asemenea deține în România alte 4 Depozite situate în Constanța, Bacău, Timișoara și Cluj.

Depozitul de Materii Prime și Materiale, cel de Cartofi și cel de Produs Finit sunt utilate modern și respectă condițiile stabilite de legea română precum și condițiile stabilite de standardele de securitate și igiena a alimentelor (ex.: conform Codex Alimentarius și alte directive europene).

Secția de Producție deține 6 linii de producție moderne, și anume:

1 linie chips

2 linii snacks

2 linii pelete

1 linie popcorn

și 10 mașini de ambalare.

Mediu de lucru

S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL determină și asigură condițiile de mediu necesare pentru realizarea conformității produsului cu cerințele specificate și pentru a influența în mod pozitiv asupra motivării, satisfacției și performanțelor personalului.

Mediul de lucru din S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL este adecvat proceselor desfășurate, la crearea acestuia fiind luați în considerare următorii factori:

utilizarea de metode creative de lucru și oportunitatea creșterii implicării în vederea valorificării eficiente a potențialului personalului din organizație;

stabilirea de reguli referitoare la securitatea la locul de muncă, inclusiv utilizarea echipamentului de protecție;

amplasarea rațională a locurilor de muncă;

asigurarea de facilități pentru personalul organizației;

încălzire, umiditate, iluminat și circulația aerului corespunzatoare;

igienă și curățenie, zgomot redus, absența vibrațiilor și a poluării.

2.3 Portofoliu de producție și de distribuție

Portofoliul de producție este reprezentat de următoarele produse:

Chips-uri din cartofi: Macro Chips

Snacks-uri extrudate: Macro Snacks

Pelete expandate: Macro Krantz

Popcorn: Macro Popcorn

Poziția pe piață este reprezentată de cotele de piață realizate și anume:

cota de 37% pe segmentul Extruders (produse obținute prin procedeul de extrudare dintr-un amestec de mălai de porumb, ulei și arome diferite – pufuleți);

cota de 67% pe segmentul Chips (cartofi prajiți obținuți din cartofi de origine autohtonă, cultivați în ferme specializate din Harghita și Covasna, sub atenta supraveghere a specialiștilor, ambalați în folie de polipropilenă metalizată, care păstrează pentru multă vreme calitățile produsului: prospețime, aromă, consistență crocantă).

Principalele branduri ale companiei S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL sunt următoarele:

Macros Snacks: Target principal: tineri de 15 – 18 ani, target extins: 12 – 20 ani, urban– rural (50% – 50%), venituri medii;

Macros Chips: Target principal: tineri de 15 – 25 ani, target extins 15 – 35 ani, urban – rural (50% – 50%), venituri medii;

Este lider de piață pentru următoarele categorii de produse, consecutiv în ultimii 4 ani:

Macros chips (cartofi prajiți): target principal: tineri între 15 și 25 ani (extins: până la 35 ani)

Portofoliul de distribuție este reprezentat de următoarele produse:

Produse Gallina Blanca

Brichete Maxxon

Produse Fiesta

Produse Chipita

Rețeaua de distribuție

Rețeaua de distribuție națională cuprinde:

Departamentul de vânzări cu 115 persoane, 3 administratori echipă vânzări & clienți, 3 administratori NA & KA

4 depozite în tară: Bacău, Cluj, Timișoara, Constanța

Sediul central: București

Clienții S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL la nivel național:

Clienți en-detail direcți: ~ 6.477

43 distribuitori en-detail cu ~ 25.000 clienți proprii

Clienți en-gross: ~ 450

Clienți INESPO: 42

Rezultatul este evidențiat de faptul că 95% din distribuția ponderată pe piața românească de snacks, chips și croissant aparține companiei S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL.

Rețeaua națională a distribuitorilor este formată din 38 distribuitori locali:

echipe de vânzări separate

exclusivitate pe produs

training permanent

sistemul de management al vânzărilor S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL

raportare/înregistrare

Strategia care a impus produsele MACROS INTERNAȚIONAL pe piața românească s-a ghidat în principal după următoarele coordonate:

Consolidare continuă a poziției de lider de piața Chips și Snacks;

Satisfacerea cerințelor consumatorilor din grupul țintă, oferind permanent: Produse de cea mai înaltă calitate, produse susținute de reclamă, produse cu prețuri de largă accesibilitate, rețea de distribuție puternică;

Marketing agresiv;

Continuă cercetare pentru crearea de noi produse;

Personal bine pregătit și motivat;

Consolidarea poziției de lider de piață pe segmentele specifice.

2.4 Piețe de comercializare

Chiar dacă piața chipsurilor a cunoscut o creștere spectaculoasă în ultimii doi ani, consumul de chipsuri în România este inferior celui înregistrat în majoritatea țărilor Occidentale și chiar celui din Ungaria sau Polonia. Acest lucru nu înseamnă altceva decât că piața românească, ca de altfel toate piețele central și est europene, prezintă un potențial ridicat de dezvoltare pentru aceste produse. Chipsurile produse de S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL se adresează în principal copiilor și tinerilor, neexcluzând totuși nici celelalte categorii de vârstă.

Din ce în ce mai mult, copii și tinerii în special renunță la produsele frugale existente în mod tradițional (până acum cațiva ani) pe piață și se orientează către chipsuri din diverse motive: sunt produse noi, reclama asociază acestora divertismentul și câstigul diverselor premii, teribilismul specific vârstei (crisp-urile sau chipsurile sunt mai crocante, mai zgomotoase și mult mai atractive la ronțăit).

Studiile de marketing demonstrează că piața potențială a chipsurilor este de 10 ori mai mare decât piața actuală.

Consumul de chipsuri din cartofi crește pe măsura creșterii puterii de cumparare a consumatorilor și pe masura avansării acestora pe scara socială. Studiile arată faptul ca 47 % din consumatorii din clasa socială AB ”Directori de departament și înterprinzatori particulari” consumă chipsuri cel puțin o dată pe lună.

2.5 Organizarea structurală

După cum se definește „organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală , a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini, etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate”

Elementul central al organizării îl formează structura organizatorică – sistemul de bază pe care sunt grafate toate celelalte structuri (tehnice, economice, sociale) ale întreprinderii. Prin intermediul structurii organizatorice are loc distribuirea competențelor de decizie și a răspunderilor ce revin fiecărui lucrător în parte.

Structura organizatorică a oricărei întreprinderi și deci și a companiei MACROS INTERNAȚIONAL este exprimată prin intermediul unor instrumente specifice a căror elaborare asigură în fapt organizarea acesteia și anume: organigrama, fișa postului și regulamentul de ordine interioară.

În Anexa 1 este prezentată organigrama companiei.

S.C. MACROS INTERNAȚIONAL SRL are un total de 858 de angajați:

Angajați în funcții de conducere: 60

Angajați în funcții de execuție: 798

Cu o vechime mai mare de 2 ani: 258

Cu contract de muncă: 858

Structura organizatorică este formată din 11 departamente principale subordonate direct Administratorului firmei, care la rândul lor sunt formate din mai multe departamente subordonate Top Managerilor.

STADIUL ACTUAL

În acest capitol vor fi identificate activitățile desfășurate în compania MACROS INTERNAȚIONAL SRL cu ajutorul cărora vor fi stabilite procesele principale, iar apoi acestea vor fi evaluate pentru a se putea concluziona în privința situației actuale ale managementului calității din cadrul companiei.

Abordarea pe proces se bazează pe metodologia cunoscută sub numele “Planifică – Efectuează – Verifică – Acționează” (PDCA) a lui Deming. PDCA poate fi descris pe scurt astfel:

Planifică: stabilește obiectivele și procesele necesare obținerii rezultatelor în concordanță cu cerințele clientului și cu politicile organizației.

Efectuează: implementează procesele.

Verifică: monitorizează și măsoară procesele și produsul față de politicile, obiectivele și cerințele pentru produs și raportează rezultatele.

Acționează: întreprinde acțiuni pentru îmbunătățirea continuă a performanței proceselor.

3.1 Descrierea obiectivelor și proceselor firmei

Conform metodologiei lui Deming prima etapă a abordării pe proces este reprezentată de planificare. În acestă etapă se vor prezenta clienții companiei, obiectivele stabilite pentru anul 2005 precum și procesele existente în cadrul companiei necesare pentru obținerea unor rezultate conforme cu cerințele clienților.

Compania MACROS INTERNAȚIONAL, având implementat și certificat sistemul de management al calității conform standardului SR EN ISO 9001:2001, are deja stabilite obiectivele și tipurile de clienți și deasemenea are identificate procesele din cadrul companiei.

Clienții companiei sunt următorii:

Consumatorii

Distribuitorii

Obiectivele companiei pentru anul 2005 sunt prezentate mai jos:

Creșterea satisfacției consumatorului și a distribuitorului față de anul 2004;

Creșterea profitului față de anul 2004;

Reducerea numărului de reclamații față de anul 2004;

Menținerea poziției de lider pe piața de chipsuri;

Creșterea vânzărilor pe segmentul Snacks pentru recâștigarea poziției de lider de piață.

În continuare vor fi prezentate pe scurt procesele identificate și activitățile acestora din câteva departamente din cadrul companiei MACROS INTERNAȚIONAL SRL.

Departament Marketing

Departamentul de Marketing desfășoara următoarele procese:

Testarea și promovarea produselor care presupune realizarea următoarelor activități: stabilirea produselor care vor fi testate/promovate, stabilirea modalității de testare/promovare, aprobarea mostrelor finale, desfășurarea și evaluarea activității de testare/promovare a produselor.

Organizarea de promoții. Activitățile care se desfășoara în cadrul procesului sunt: selecția și evaluarea furnizorilor de materiale promoționale (precum și încheierea contractului cu aceștia) și inițializarea promoției, realizarea designului pentru materialele promoționale, publicarea regulamentului promoției, realizarea materialului promoțional, desfășurarea și evaluarea promoției.

Realizarea campaniilor de publicitate. Activitățile care se desfășoara în cadrul procesului sunt: inițializarea campaniei de publicitate, selectarea agenției de publicitate și a terților (când este cazul), stabilirea strategiei campaniei de publicitate, implementarea campaniei de publicitate, evaluarea rezultatelor campaniei de publicitate.

Departament de Aprovizionare

În cadrul Departamentului Aprovizionare au fost identificate 2 procese, și anume:

Procesul de aprovizionare reprezintă modalitatea de prelucrare și transmitere a comenzilor de materii prime, materiale, echipamente, piese de schimb si servicii, astfel încât acestea să fie conform specificațiilor și să se asigure cerințele imediate ale companiei. Activitățile sunt: stabilirea necesarului de aprovizionat, plasarea comenzilor, modificarea comenzilor, urmărirea derulării comenzilor.

Procesul de evaluare a furnizorilor. Activitățile desfășurate în cadrul acestui proces sunt: selectarea furnizorilor potențiali, primirea și procesarea cererilor de oferta interne, selecția si evaluarea furnizorilor, elaborarea listei furnizorilor aprobați, reevaluarea periodică a furnizorilor aprobați.

Departamentul Vânzări

1. Ca prim proces ce se identifică în cadrul Departamentului Vânzări, Primirea și procesarea comenzilor se realizează desfășurând următoarele activități: ofertarea, contractarea, preluarea comenzilor, transmiterea comenzilor, introducerea comenzilor în sistem, acordare credite, verificare credit, închiderea facturilor.

2. Un alt proces ce se regăsește în cadrul Departamentului Vânzări este acela de Procesare a reclamațiilor în care se descriu activitățile de înregistrare, investigare și tratare a reclamațiilor primite de companie din partea clienților.

Departamentul de Logistica

În cadul acestui departament se identifică 2 procese și anume:

Manipularea și depozitarea produselor finite care descrie modul de manipulare, depozitare și conservare a produselor finite, realizate de MACROS INTERNAȚIONAL, precum și a produselor pentru distribuție, astfel încât să se mențină conformitatea acestora cu cerințele specificate pe toată perioada de depozitare.

Livrarea comenzilor descrie modul de elaborare și optimizare a stocurilor de produse în vederea asigurării distribuției/livrării continue a produselor pentru a satisface cerințele și așteptările clientului.

Departamentul Resurse Umane

În cadrul Departamentului Resurse Umane se desfășoară următoarele procese:

Recrutarea, selectarea și angajarea personalului firmei, răspunderea disciplinară, precum și modificarea, suspendarea, încetarea/desfacerea contractului individual de muncă.

Calcularea drepturilor salariale

Identificarea necesităților de competență, conștientizare și instruire a personalului pentru activitățile și procesele ce se desfășoară în cadrul companiei

Evaluarea performanțelor la nivelul fiecarui angajat al companiei, în vederea dezvoltării performanței angajaților, prin instruire, consiliere sau acumulare de experiență.

Departamentul Producție

În cadrul Departamentului Producție se poate identifica procesul care prezintă modalitatea în care sunt realizate cerințele sistemului de planificare, programare, lansare, execuție, urmărire și control al activităților desfășurate în cadrul proceselor de fabricație. Activitățile din cadrul procesului de fabricație sunt următoarele: planificarea și pregătirea producției, realizarea producției, inspecțiile produsului în execuție, ambalarea, controlul final al produsului, returnarea materiilor prime și a materialelor rămase, raportarea consumurilor și pierderilor tehnologice.

Departamentul Tehnic

În cadrul acestui departament se identifică procesul de Întreținere și Reparație a echipamentelor de proces care se realizează prin desfășurarea următoarelor activități: programarea reviziilor și întreținerii preventive a utilajelor, realizarea întreținerilor preventive, remedierea defecțiunilor accidentale, efectuarea reparațiilor planificate, transformări și reglaje utilaje, verificarea utilităților, comunicarea și raportarea sarcinilor.

Departamentul Cercetare-Dezvoltare

Pentru acest departament se identifică trei procese:

Proiectarea și dezvoltarea de noi produse. Activitățile care se desfășoară în cadrul procesului sunt: stabilirea temei de proiectare/dezvoltare, planificarea proiectării/dezvoltării, elaborarea specificației de proiectare/dezvoltare, testarea variantelor de produs, analiza, verificarea, validarea și modificarea proiectării/dezvoltării.

Realizarea documentației tehnice de bază și exploatare are drept scop descrierea modului de întocmire a documentației tehnice de bază și a documentației de exploatare activitățile desfășurate fiind următoarele: elaborarea documentației tehnice de bază și de exploatare, gestionarea documentației tehnice de bază și de exploatare.

Analiza senzorială care are scop descrierea procesului prin care se asigură păstrarea caracteristicilor organoleptice și fizico-chimice ale produselor fabricate de către MACROS INTERNAȚIONAL pe toata perioada scursă din momentul fabricației și până la expirarea termenului de garanție, în limitele admisibile.

Departamentul de Control-Calitate

Acest departament este unul dintre cele mai importante departamente din cadrul Departamentului Fabrică deoareace este responsabil cu calitatea materiilor prime precum și calitatea produselor semifinite și finite. Aici au fost identificate următoarele procese:

1. Recepția materiilor prime și a materialelor. Activitățile care se desfășoara în cadrul procesului sunt: programarea livrărilor, înregistrarea datelor corespunzătoare livrării, confirmarea zilnică a livrărilor, recepția materiilor prime și materialelor.

2. Manipularea, depozitarea și conservarea materiilor prime și a materialelor astfel încât să se mențină conformitatea acestora cu cerințele specificate pe toată perioada de depozitare până la utilizarea în producție.

Inspecții și încercări la primire, interfazice și finale care descriu modul în care sunt realizate activitățile de inspecții și încercări ale materiilor prime, materialelor și produselor finite fabricate de catre companie sau primite pentru distribuție, pentru a constata dacă acestea corespund specificațiilor impuse.

Gestiunea Deșeurilor. Conform politicii de protecție a mediului, se urmăreste încadrarea societății în toate limitele prevăzute de legislația privitoare la protecția mediului aflată în vigoare. Activitățile care se desfășoară în cadrul procesului sunt: colectarea, sortarea și valorificarea deșeurilor (inclusiv emiterea docmentației), eliminarea deșeurilor (inclusiv emiterea documentației), întocmirea documentației privind gestionarea deșeurilor, emiterea documentației aferente recuperării și reciclării deșeurilor de ambalaje puse pe piață.

3.2 Evaluarea calității produselor și serviciilor din cadrul companiei MACROS INTERNAȚIONAL

A treia etapă a metodologiei lui Deming se referă la monitorizarea și măsurarea proceselor astfel încât cerințele clienților și obiectivele companiei să fie îndeplinite.

Calitatea este măsurată pur și simplu ca fiind satisfacția clientului din moment ce ea combină atat punctul de vedere al consumatorului cât și punctul de vedere al producatorului.

În evaluarea calitații produselor și serviciilor din cadrul companiei MACROS INTERNAȚIONAL se va porni de la evaluarea satisfacției clientului (consumator și distribuitor) urmând apoi o evaluare a reclamațiilor primite de la aceștia pentru a determina cauzele eventualelor insatisfacții.

Evaluarea satisfacției se va realiza utilizând diagrama Pareto.

Diagrama Pareto este reprezentarea grafică a unor informații, al cărei scop este acela de a stabili, dintr-o mulțime de factori de influență, pe aceia care au relevanță pentru diferite aspecte. Pentru realizarea unei diagrame Pareto trebuie parcurse următorele etape:

Stabilirea datelor

Gruparea lor pe categorii

Determinarea datelor necesare

Trasarea diagramei Pareto

Satisfacția consumatorului și a distribuitorului

Stabilirea datelor

Pentru a culege datele necesare evaluării satisfacției consumatorului și a distribuitorului se va aplica un chestionar de evaluare cu întrebări închise cu cadență lunară timp de 6 luni astfel încât se va obține nivelul de satisfacție a subiecților detaliat pe fiecare criteriu. Criteriile au fost stabilite în funcție de specificul companiei precum și în funcție de caracteristicile produselor fabricate.

Chestionarul de evaluare a satisfacției consumatorului este prezentat în Anexa 2 iar chestionarul de evaluare a satisfacției distribuitorului este prezentat în Anexa 3.

Chestionarul de evaluare a satisfacției consumatorului a fost aplicat unui număr de 40 de tineri lunar și a facut referire la gama de produse snacks. Cercetarea a avut loc la Colegiul Național „Spiru Haret” unde au fost chestionați câte 10 tineri din fiecare grupă de vârstă (15,16,17,18 ani)

Chestionarul de evaluare a satisfacției distribuitorului a fost aplicat lunar celor 43 de ditribuitori și a făcut referire la întreaga gama de produse ale companiei.

Gruparea datelor pe categorii

După aplicarea acestor chestionare distribuitorilor și consumatorilor s-au centralizat toate punctajele aferente fiecărui criteriu pentru a se putea realiza Diagrama Pareto. Pentru realizarea acesteia vom utiliza media punctelor aferente fiecarui criteriu pe o perioada de 6 luni.

Fig. 1 Centralizator satisfacția distribuitorului

Fig. 2 Centralizator satisfacția consumatorului

Determinarea datelor și trasarea Diagramei Pareto

În această etapă se vor determina următoarele date:

Ordonarea descrescătoare a mediei satisfacției consumatorului și distribuitorului

Frecvența absolută

Frecventa absolută cumulată

Frecvența unitară

Frecvența unitara cumulată

Pe baza datelor determinate în această etapă se va realiza diagrama Pareto.

În Anexa 4 este prezentat calculul frecvențelor pentru determinarea satisfacției consumatorului iar în Anexa 5 cel pentru satisfacția distribuitorului.

Fig. 3 Diagrama Pareto -Satisfacția Consumatorului

Fig. 4 Diagrama Pareto- Satisfacția distribuitorului

3.2.2 Evaluarea reclamațiilor primite de la clienți

Reclamațiile primite de la clienți reprezintă un mijloc propice de a descoperi problemele potențiale ale produselor și serviciilor oferite de către companie și de asemenea de a descoperi care sunt cauzele acestor probleme.

Pentru evaluarea reclamațiilor se va utiliza de asemenea diagrama Pareto parcurgând următoarele etape:

Stabilirea datelor

Se vor analiza reclamațiile primite atât de la consumatori cât și cele primite de la distribuitori.

În Fig.5 sunt prezentate reclamațiile primite atât de la consumatori cât și de la distribuitori în decursul primului semestru al anului 2005 detaliate pe fiecare lună și pe categorie principală de probleme.

Fig. 5 Reclamații totale din intervalul Ianuarie-Iunie 2005

Gruparea datelor pe categorii

În Fig. 6 sunt prezentate reclamațiile totale pe fiecare tip de reclamație în parte.

Fig.6 Reclamații pe fiecare tip în parte

Determinarea datelor și trasarea Diagramei Pareto

Fig 7 Diagrama Pareto-reclamații clienți

În Anexa 6 este prezentat calculul frecvențelor privind reclamațiile clienților.

După ce au fost calculate frecvențele se trece la trasarea Diagramei Pareto:

3.2.3 Aplicarea metodei graficelor de control

După cum am putut observa la subcapitolul 3.2.1, concentrația de sare a produselor fabricate de către MACROS INTERNAȚIONAL este foarte importantă pentru consumator. De aceea în continuare se va face o evaluare a conținutului de sare de pe gama de produse snacks pe baza analizelor zilnice efectuate de către Departamentul Control-Calitate.

Pentru evaluarea concentrației de sare se va utiliza metoda graficelor de control.

Graficele de control al calității reprezintă formulare necesare reprezentării valorilor, care survin în urma unei serii de extrageri de eșantioane, și care după ce sunt înregistrate, sunt comparate cu limitele de control de atenționare și limitele de intervenție, scopul fiind ținerea sub control al calității.

Realizarea graficelor de control presupune parcurgerea următoarelor etape:

Colectarea datelor

Prelucrarea datelor

Realizarea graficului de control: calcularea, trasarea limitelor de control și reprezentarea grafică

Interpretarea rezultatelor

Colectarea datelor

Pentru determinarea concentrației de sare Departamentul Control-Calitate prelevează 10 eșantioane a câte 5 unități fiecare, în fiecare zi.

În Fig. 8 sunt prezentate rezultatele obținute de către Departamentul Control Calitate în ceea ce privește conținutul de sare în cazul produsului Macros Snacks.

Fig 8 Rezultate

Prelucrarea datelor

Etapa de prelucrare a datelor este prezentată în Anexa 7.

Reprezentarea graficelor de control

În Fig. 9 este prezentat graficul de control privind concentrația de sare

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

A patra etapă a ciclului lui Deming este „Acționează” ceea ce înseamnă găsirea unor soluții de îmbunătărire a proceselor sau activităților analizate astfel încât obiectivele companiei să fie atinse iar cerințele clienților să fie satisfăcute.

În acest capitol se vor propune acțiuni corective pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor companiei în special a caracteristicilor analizate în capitolul al III-lea.

4.1 Propuneri de îmbunătățire privind satisfacția consumatorului

Pe baza rezultatelor obținute din aplicarea metodei Pareto referitoare la satisfacția clientului se va încerca soluționarea primelor trei neconforimități semnalate de către consumatori.

Concentrația de sare.

Consumatorii au apreciat produsele din categoria snacks foarte sărate. Deasemenea în analiza concentrației de sare prin aplicarea metodei graficelor de control s-a constatat că nu se respectă procentul de aplicare a sării pe produs stabilit conform specificației tehnice.

În acest caz va fi nevoie de următoarele acțiuni de îmbunătățire:

În primul rând Departamentul Control-Calitate trebuie să preleveze eșantioane din fiecare produs în fiecare oră nu doar de zece ori pe zi astfel încât atunci când se descoperă abaterea de la concentrația medie conform specificației tehnice să se inițieze o acțiune corectivă pentru modificarea parametrilor de proces. Este foarte important să se analizeze din oră în oră concentrația de sare deoarece numai prin această metodă se poate diminua riscul producerii într-un interval mare de timp a unor produse cu o concentrație mare de sare.

În cadrul gamei snacks nu există nici un produs care ca conțină ca aromă numai sare pentru a putea modifica rețeta cu ușurință, ci sarea intră în componența unor arome. Așadar o a doua soluție constă în discutarea cu furnizorii de arome pentru a modifica procentul de sare din componența aromelor deoarece așa cum am văzut din rezultatele cercetării consumatorii sunt mulțumiți de intensitatea aromei însă nu sunt satisfăcuți de concentrația de sare. Modificând doar concentrația de sare vom obține o aromă care să aibă aceeași intensitate dar care va fi mai puțin sărată.

Prețul produselor în comparație cu cel al concurenței și lansarea de noi produse

Deoarece prețul produselor și lansarea de noi produse sunt corelate vor fi soluționate împreună.

Consumatorii au considerat produsele din gama snacks ca având un preț mai mare decât cel practicat pe piață de către companiile concurente și deasemenea au considerat ca necesară lansarea altor produse din gama snacks (cu alte arome și alte forme).

În primul rând trebuie realizată o analiză comparativă a produselor și a prețurilor companiei Macros Internațional cu cele ale companiilor concurente.

În tabelul de mai jos sunt prezentate principalele mărci concurente precum și gramajele, aromele și prețurile acestora:

*Prețurile din acest tabel au fost calculate ca o medie a 5 prețuri din 5 magazine diferite.

După cum se poate observa pentru gama snacks, consumatorul plătește pe un gram de produs următoarele prețuri: pentru Macros Internațional plătește 0,02 lei noi, pentru Best Foods plătește 0,0197 lei noi, iar pentru Standard plătește 0,0188 lei noi.

Pentru a putea satisface consumatorii și pentru a îi face să cumpere produsele Macros Internațional trebuie dezvoltată o gamă de produse care să fie atractivă pentru consumator prin preț, aromă, formă și bineînteles prin design-ul pungii astfel încât să ajungă prima opțiune a consumatorului.

4.2 Propuneri de îmbunătățire privind satisfacția distribuitorului

Pe baza rezultatelor obținute din aplicarea metodei Pareto referitoare la satisfacția distribuitorului se va încerca soluționarea primelor trei neconformități semnalate de către aceștia.

Calitatea produselor fabricate și distribuite de către companie

Conform chetionarului aplicat celor 43 de distribuitori ai companiei Macros Internațional una dintre problemele semnalate de aceștia a fost lipsa produselor din bax în primul rând la produsele distribuite Chipita iar în al doilea rând la produsele Macros Internațional. Pentru rezolvarea acestei probleme se vor propune următoarele soluții:

În cazul produselor distribuite care sunt recepționate la depozitul principal din București, acolo unde se află și Departamentul Control Calitate, în prezent se prelevează probe reprezentând 1% din total recepție. Propunerea de îmbunătățire care trebuie aplicată în acest caz va fi prelevarea de probe care să reprezinte 10% din fiecare recepție. Pentru această situație va fi creat un formular special de înregistrare a rezultatelor verificării, iar pe baza acestuia se vor raporta lunar rezultatele, conducerii companiei.

În cazul produselor fabricate de către Macros Internațional se vor verifica câte 2 baxuri de la fiecare mașină de ambalat la intrarea în fiecare schimb și deasemenea se vor verifica câte 2 baxuri la fiecare schimbare de produs sau aromă pentru a se asigura că produsele respective se află în baxul conform și conțin datele de trasabilitate corect înregistrate. Nu în ultimul rând, se vor verifica în fiecare oră câte 2 baxuri de la fiecare mașină de ambalat pentru a se asigura că în fiecare bax se află numărul corespunzător de pungi astfel încât să se diminueze riscul apariției lipsei produselor în bax. Toate aceste verificări vor fi făcute de către Operatorii Mașinilor de ambalat. Și în acest caz va fi creat un formular în care să să se înregistreze rezultate verificărilor, iar la sfârșitul lunii acestea vor fi raportate conducerii companiei.

Timpul de reacție la cerințele clienților și respectarea termenului de livrare.

În prezent în cadrul companiei nu există o procedură viabilă și aprobată de previziune a vânzărilor și respectiv de planificare a producție și de aici derivă problemele apărute în nelivrarea unor comenzi cerute de distribuitori. Deasemenea sistemul de comadă și livrare a comenzii este foarte strict deoarece inițierea comenzii și livrarea ei au loc în aceeași zi ceea ce înseamnă că pot apărea situații în care cantitățile comandate nu pot fi livrate.

Ca și soluție pentru rezolvarea acestei probleme ar fi punerea la punct a unei proceduri prin care departamentul Vânzări să realizeze o previziune săptamânală cu orientare zilnică realizată pe baza istoricului de vânzări și a numărului de distribuitori care trebuie încărcați în fiecare zi a săptămânii dar nu în ultimul rând pe baza bugetului anual de vânzări. O dată cu implementarea acestei propuneri planificarea producției ar fi realizată săptamânal pe baza previziunii, astfel încât fiecare comandă să fie onorată exact în ziua în care a fost lansată.

Când această procedură va fi respectată de către toate departamentele implicate timpul de reacție la cerintele clienților va fi îmbunătățit iar termenul de livrare va fi respectat.

Evaluarea reclamațiilor de la clienți

Pe baza rezultatelor metodei Diagramei Pareto aplicată reclamațiilor primite de la clienți (consumatori și distribuitori) se vor soluționa următoarele neconformități semnalate:

Produsele expirate

După cum se poate constata cea mai mare pondere în total reclamații (92%) o au produsele expirate atât cele fabricate de către Macros Internațional cât și cele distribuite.

Acestă neconformitate se va soluționa încercând următoarele alternative:

În primul rând prin implementarea unei proceduri referitoare la existența unui necesar de producție corespunzător vânzârilor și impunerea unei politici de stoc produs finit care să susțină existența a nu mai mult de 10 zile de stoc de la nivelul întregii țări.

În al doilea rând crearea unei proceduri de monitorizare a stocului de produs finit atât la toate depozitele din țară cât și la distribuitori în funcție de data de expirare pentru a preîntâmpina existența unor stocuri mari la anumite produse care mai au o perioadă scurtă până la expirare. Această procedură ar trebui să fie aplicată cu frecvență saptămânală iar rezultatele acesteia ar trebui centralizate de către Departamentul Vânzări. În cazul unor produse în curs de expirare trebuie adusă la cunoștința conducerii companiei situația existentă pentru a se putea lua cele mai bune decizii.

Deasemenea pentru a avea un termen de comparație trebuie stabilit un target în ceea e privește reclamațiile. Acest target se va fixa ca număr de reclamații la 1000 de bucăți vândute. Până în prezent compania a înregistrat un număr de peste o reclamație la 1000 de bucați vândute însă o dată cu implementarea celor două proceduri targetul va fi stabilit la maxim 1 reclamație/1000 bucăți vândute.

Produse sub gramaj

O altă categorie de reclamații este reprezentată de produsele aflate sub gramajul înscris pe pungă. Aceste reclamații deși au o pondere destul de mică în total reprezintă o problemă importantă care are și implicații legale dar care se va soluționa aplicând următoarea propunere:

Crearea unei proceduri de verificare a greutății pungilor aflate în procesul de fabricație. În prezent această verificare se face de 2 ori pe schimb, o dată la începutul schimbului, iar a doua oară la jumătatea schimbului. Cu ajutorul noii proceduri aceste verificări vor fi realizate de către Operatorii Ambalare, în fiecare oră, pentru 10 pungi consecutive de la fiecare mașină de ambalat. Gramajele care reies din cântărire vor fi înregistrate într-un formular special iar media rezultatelor trebuie să fie mai mare sau egală cu gramajul înscris pe pungă. În cazul în care rezultatul este mai mic se va opri mașina de ambalat și se vor schimba setările cântarelor pentru a obține cantitatea corespunzătoare în fiecare pungă. Ca dublă verificare Controlorii de Calitate vor verifica de două ori pe schimb, tot 10 pungi consecutive de la fiecare mașină de ambalat. Deasemenea în cazul în care rezultatul este mai mic decât gramajul inscripționat pe pungă se va trece la resetarea mașinii de ambalat respective.

Lipsa aerului în pungă

O altă problemă importantă este reprezentată de produsele care nu conțin suficient aer în pungă sau care pierd aer alterând calitățile produselor pe termen scurt dar și lung. Pentru rezolvarea acestei neconformități se va încerca soluționarea celor două cauze care stau la baza apariției acestora:

Prima cauză a lipsei aerului în pungă este determinată de setarea necorespunzătoare a temperaturii mașinii de ambalat în ceea ce privește lipiturile verticale și orizontale ale pungii. Daca temperatura setată este prea mică atunci pungă nu se va sigila corespunzător și va pierde aer, iar dacă temperatura este prea mare ambalajul se va topi și deasemenea va pierde aer. În acest caz Departamentul de Cercetare Dezvoltare va trebui să întocmească o procedură prin care să se stabilească temperatura minimă și maximă care trebuie setată pentru fiecare produs pe fiecare mașină de ambalat. Tehnicienii de Ambalare vor completa într-un formular temperaturile setate.

A doua cauză este determinată de setarea necorespunzătoare a aerului din pungă. Și în acest caz departamentul de Cercetare Dezvoltare trebuie să întocmească un tabel cu cantitatea necesară în fiecare pungă pentru fiecare produs în parte. Departamentul Control Calitate va verifica acest parametru în fiecare oră cu ajutorul unui dispozitiv special de măsurare a volumului pungii pentru a se aigură că produsul se va păstra în condiții optime în pungă pe tot parcursul celor 6 luni de valabilitate.

EFICIENȚA PROPUNERILOR

Pe baza metodelor aplicate mai sus și pe baza propunerilor de îmbunătățire a proceselor se va prezenta mai jos eficiența acestor propuneri.

Calitatea reprezintă un imperativ strategic pentru toate companiile și implict și pentru compania Macros Internațional. De aceea prin conturarea propunerilor de la capitolul IV se încearcă îmbunătățirea calității produselor și serviciilor companiei.

Eficiența propunerilor se poate demonstra prin identificarea costurilor calității ale acestor propuneri.

Conform lui AV Feigenbaum care este considerat unul din specialiștii costurilor calității se împarte costul în mai multe categorii și anume:

Costurile de prevenire: reprezintă costurile generate de activitățile întreprinse pentru a preveni sau a reduce defectele;

Costurile de evaluare: reprezintă costurile generate de activitățile de evaluare a gradului de conformare a produsului față de cerințele stabilite (adică de identificare a defectelor);

Costurile interne ale defectelor: costurile apărute în cadrul organizației, ca rezultat al unor defecte identificate înaintea livrării produsului către client;

Costurile externe ale defectelor: costurile apărute în cadrul organizației, ca rezultat al unor defecte identificate după livrarea produsului către client;

Pe baza acestei clasificări se vor determina costurile calității pentru propunerile din capitolul IV.

Satisfacția consumatorului

Concentrația de sare.

Prima propunere și anume intensificarea controalelor pentru măsurarea concentrației de sare face referire la un cost de evaluare. În tabelul de mai jos este analizată propunerea făcând o comparație între costurile pierderilor de semiprodus atunci cand procesul este controlat din oră în oră și când acesta este controlat doar de 10 ori pe zi.

Pentru realizarea acestei comparații vom lua în considerare următoarele variabile:

Costul mediu al unei analize -10 RON;

Capacitatea medie de producție pentru categoria snacks pe un interval de 24 de ore -14 tone de produs semifinit;

Costul unui kilogram de produs semifinit – 2,8 RON;

Cost total producție snacks pe 24 de ore – 39200 RON

În cazul în care Departamentul Control Calitate prelevează doar 10 probe pe zi vom calcula costurile calității după cum urmează:

Costul de evaluare total al probelor prelevate va fi de 100 RON

Posibilele pierderi de produs semifinit în cazul în care concentrația de sare nu se află în limitele corespunzătoare ar fi de 19600 RON (adică 50% din total cost pe 24 ore producție) datorate prelevării unui număr insuficient de probe de către Departamentul Control Calitate ceea ce duce la producerea unor cantități mari de produs neconform.

În aceste condiții costul total de calitate va fi 19700 RON. Acesta cuprinde costul de evaluare 100 RON și costul intern al defectelor de 19600 RON.

În cazul în care Departamentul Control Calitate prelevează probe la fiecare oră vom calcula costurile calității după cum urmează:

Costulde evaluare total al probelor prelevate va fi de 240 RON

Posibilele pierderi de produs semifinit în cazul în care concentrația de sare nu se află în limitele corespunzătoare ar fi de 3920 RON (adică 10% din total cost pe 24 ore producție).

În aceste condiții costul total de calitate va fi 4160 RON. Acesta cuprinde costul de evaluare 240 RON și costul intern al defectelor de 3920 RON.

Fig. 10 Analiză comparativă

După cum se poate observa mărind frecvența de recoltare a probelor costul calității este diminuat deoarece se reduce riscul producerii unei cantități semnificative care să nu se situeze între parametrii stabiliți.

A doua propunere nu presupune costuri suplimentare deoarece prețul de achiziție a aromelor nu se va modifica o dată cu reducerea concentrației de sare din aromă însă va spori gradul de satisfacție a consumatorului oferindu-i un produs mai puțin sărat.

Prețul produselor comparativ cu cel al concurenței și lansarea de noi produse

Nefiind lider de piață pe segmentul snacks și conform cercetărilor efectuate din care rezultă că prețul produselor este mai mare în comparație cu cel al concurenței iar compania nu a mai lansat produse noi se dorește atingerea acestor obiective prin lansarea unei game de produse low cost care să aibă un preț mai mic decât al concurenței însă să fie și calitative.

Pentru a crește satisfacția consumatorului (target reprezentat de tineri între 10-18 ani) dar și pentru a crește cota de piața pe segmentul snacks se va proiecta o gama de produse pentru care consumatorul va plăti 0,0143 RON pentru un gram de produs (adică 0,5 RON punga de produs). Gama va avea denumirea de Macro Snaki, iar produsele vor avea următoarele caracteristici (aroma, formă, gramaj):

Macro Snaki Arahide 35 g care va avea forma unor biluțe;

Macro Snaki Cașcaval 35 g care va avea formă cilindrică;

Macro Snaki Pizza 35 g care va avea forma circulară.

Pentru a ajunge la acest preț departamentul de Cercetare Dezvoltare trebuie să găsească cea mai bună rețetă care să conțină materii prime de calitate dar la preț redus.

În continuare se va prezenta eficiența lansării unei asemenea game de produse low cost și anume care sunt costurile directe, costurile fixe și variabile precum și care va fi profitul brut pentru un kilogram de Macro Snaki. Pentru a determina aceste costuri se vor parcurge următorii pași:

Se vor calcula Vânzările brute

Vânzări brute = 0,5 RON/1,19 TVA/1,22 Adaos Comercial/35 G *1000

Vânzări brute = 9.84 RON

Se vor calcula Vânzările nete

Vânzări nete = Vânzări brute-discount

Vânzări nete = 9.84 -0.92 = 8.92 RON

Apoi se va calcula Costul Direct pe baza rețetei primite de la Departamentul Cercetare-Dezvoltare și pe baza prețurilor materiilor prime și a orei de manoperă.

Cost Direct = 4.57 RON

Se calculează Costurile variabile

Cost Variabil = 0,11 RON

Deasemenea se calculează și Costurile fixe

Cost fix = 1,29 RON

Se vor stabili Costurile de transport și de distribuție pentru un kilogram de produs finit

Cost de transport = 0,40 RON

Cost de vânzare și distribuție = 0,11 RON

În final după ce au fost calculate toate acestea se trece la stabilirea Profitului Brut

Profit Brut = Vânzări nete-Cost Direct- Cost Fix-Cost Variabil

Profit Brut = 2,94 RON/kg

Profit Brut % = Profit brut valoric/ Vânzări nete

Profit Brut % = 33%

Fig. 11 Determinarea Profitului Brut pentru un kilogram de produs Macro Snaki

După cum se poate observa având acest preț compania va putea recâștiga poziția de lider pe segmentul de snacks și în plus va obține și profit.

Satisfactia distribuitorului

Calitatea produselor fabricate și distribuite de către companie

În acest caz este vorba de un cost al calității de evaluare și un cost extern al defectelor.

În cazul produselor distribuite ca și acțiune corectivă la reclamațiile distribuitorilor privind lipsa produselor în bax se vor preleva probe reprezentând 10% din totalul recepției.

Prelevând 10% în loc de 1% din total recepție se va reduce riscul trimiterii la distribuitor a unei cantități mari de produs neconform ceea ce duce în primul rând la scăderea costul extern al defectelor care este reprezentat de costul transportului în caz de retur și a costului de înlocuire a bunurilor necorespunzătoare cu altele conforme iar în al doilea rând duce la creșterea satisfacției distribuitorului.

Pentru produsele fabricate de către MACROS INTERNAȚIONAL se va face o analiză comparativă între prelevarea a 10 probe și prelevarea a 24 de probe. Pentru realizarea acesteia vom lua în calcul următoarele variabile:

Cost mediu pentru o analiză – 1,2 RON

Produție totală de baxuri pe un interval de 24 de ore – 20.000 baxuri

Costul unui bax – 20 RON

În cazul în care Operatorii Mașinilor de ambalat prelevează doar 10 probe pe zi vom calcula costurile calității după cum urmează:

Costul de evaluare total al probelor prelevate va fi de 12 RON

Posibilele pierderi de produs finit cu problema de calitate reprezentată de lipsă produs în bax ar fi de 80000 RON (adică 20% din total cost pe 24 ore producție) datorate prelevării unui număr insuficient de probe de către Departamentul Producție.

În aceste condiții costul total de calitate va fi 80012 RON acesta cuprinzând costul de evaluare 12 RON și costul intern al defectelor de 80000 RON.

În cazul în care Operatorii Mașinilor de ambalat prelevează probe la fiecare oră vom calcula costurile calității după cum urmează:

Costul de evaluare total al probelor prelevate va fi de 28,8 RON

Posibilele pierderi de produs finit ar fi de 32000 RON (adică 8% din total cost pe 24 ore producție).

În aceste condiții costul total de calitate va fi 32029 RON fiind format din costul de evaluare 29 RON și costul intern al defectelor de 32000 RON.

Fig. 12 Analiză comparativă

După cum se poate observa riscul apariției unor probleme de calitate se reduce cu aproape 60%. Deasemenea implementând acestă acțiune se vor reduce costurile de transport în caz de retur al mărfii necorespunzătoare dar și creșterea satisfacției distribuitorului.

Timpul de reacție la cerințele clienților și respectarea termenului de livrare.

O dată cu implementarea procedurii de previziune a vânzărilor și a unei politici de stoc (maxim 10 zile de stoc în toată țara) și apoi a realizării unui plan de producție conform acestora se va reduce sau poate chiar elimina riscul nelivrării unor comenzi către clienți.

Conform rapoartelor companiei MACROS INTERNAȚIONAL rata de nelivrare a comenzilor către distribuitori este de 10%. Acest procent se datorează inexistenței unei proceduri funcționale cu ajutorul căreia să se poată alinia producția cu vânzarea.

Costurile calității în acest caz sunt costuri de prevenire reprezentate de costul de realizare și implementare a procedurii de previziune și a politicii de stoc precum și costuri externe ale defectelor reprezentate de penalizări pentru nelivrare la timp a comenzilor.

Unul dintre cele mai importante avantaje ale acestei propuneri este crearea unui sistem de acoperire a comenzile clienților care duce la creșterea vânzărilor, la reducerea costurilor externe ale defectelor (prin reducerea penalizărilor în cazul nelivrării unor comenzi) și la creșterea productivității companiei și implicit la creșterea profitului.

Reclamații clienți

Produsele expirate

Prima propunere se referă la implementarea unei politici de maxim 10 zile de stoc pentru fiecare produs finit la nivelul tuturor depozitelor din țară și deasemenea întocmirea unui necesar de producție săptămânal prin care se va reduce riscul apariției produselor expirate.

Termenul de valabilitate pentru produsele fabricate de către compania MACROS INTERNAȚIONAL este de 6 luni de la data producției. Așadar având în permanență 10 zile de stoc se va reduce numărul baxurilor expirate în depozit și deasemenea a baxurilor expirate în piață deoarece la fiecare comandă se vor oferi produse fabricate cu câteva zile înainte.

Inexistența unui plan de producție aliniat cu necesarul Departamentului de Vânzări poate duce la fabricarea unor cantități mari din anumite produse care se pot altera pe parcursul depozitării în locul altora care s-ar putea vinde în câteva zile.

Cea de doua propunere se referă la realizarea săptămânală a unui stoc pe date de expirare pentru a putea reacționa din timp atunci când există produse care mai au cel puțin 3 luni până la expirare.

Ambele propuneri au ca obiectiv reducerea costurile interne ale defectelor, acestea fiind reprezentate de reducerea costurilor legate de distrugerea produselor expirate.

Eficiența acestor propuneri constă în reducerea distrugerilor de produse finite care au cauză expirarea ceea ce înseamnă creșterea veniturilor companiei care nu vor mai fi diminuate de distrugeri. Implementând aceste proceduri cu timpul se va atinge și targetul stabilit de 1 reclamație la 1000 de bucăți vândute.

Produse sub gramaj

Implementând procedura de verificare a greutății pungilor la fiecare oră se va reduce riscul producerii unei perioade lungi de timp (8 ore) a unor produse necorespunzătoare din punct de vedere al gramajului.

Aceste propuneri de îmbunătățire a calității implică următoarele costuri de calitate:

Cost de prevenire – realizarea procedurii de verificare a greutății pungilor în fiecare oră;

Cost de evaluare – costul celor 24 de probe zilnice în valoare de 240 Ron

Cost intern al defectelor: acesta se va reduce cu aproape 70% deoarece se vor diminua cantitățile de produs finit produse cu gramaje necorespunzătoare.

Deasemenea este foarte important ca monitorizarea greutății să se facă în mod regulat deoarece nu are numai implicații legate de creșterea profitului sau a satisfacției consumatorului ci mai mult, are implicații legale. Conform Ordonaței 21/1991 punga de produs finit trebuie să aibă un gramaj mai mare sau egal decât cel inscripționat pe pungă.

Lipsa aerului în pungă

Aplicarea procedurii de verificare a temperaturii setate la mașinile de ambalat procesul va fi monitorizat pe parcursul întregii zi de producție ceea ce înseamnă că se va reduce riscul producerii unor cantități mari de produs finit care să piardă aer din pungă.

Deasemenea pentru eliminarea celei de-a doua cauze legată de lipsa aerului se va implementa procedura de verificare a aerului din pungă care va avea menirea să diminueze posibilitatea producerii unor pungi care să nu conțină suficient aer în pungă care ar duce la alterarea acestora din punct de vedere calitativ.

Costurile calității pe care le implică aceste două propuneri sunt prezentate în continuare:

Costuri de prevenire – realizarea și implementarea procedurilor de verificare a temperaturii setate pe mașinile de ambalat și de verificare a aerului din pungă;

Costuri de evaluare – costul probelor efectuate cu măsurarea volumului pungii.

Costuri interne ale defectelor – făcându-se verificări din oră în oră a volumului pungii precum și monitorizând temperaturile setate pe mașinile de ambalat se va reduce cu 80 % riscul producerii unor catități mari de baxuri cu probleme de calitate.

Implementând aceste proceduri se va încerca diminuarea numărului de reclamații privind acest tip de problemă de calitate și va oferi garanția menținerii pe parcursul celor 6 luni de valabilitate a proprietăților organoleptice corespunzătoare.

Pentru a se evidenția mai bine diferitele categorii de costuri ale calității și pentru a fi comparate de la an la an evoluțiile acestora se va crea un centralizator (prezentat în Fig 13) care va fi completat de fiecare departament influențat de costurile calității iar la sfârșitul anului se vor putea trage concluzii legate de ponderea costurilor calității în total costuri companie.

Fig. 13 Centralizator costuri calitate

Plecând de la prezentarea companiei MACROS INTERNAȚIONAL, unde s-a pus accent pe descrierea proceselor și activităților desfășurate precum și pe produsele fabricate și distribuite, au fost evaluate câteva dintre acestea care concură la atingerea obiectivelor stabilite de către companie, obiective amintite mai jos:

Creșterea satisfacției consumatorului și a distribuitorului față de anul 2004;

Creșterea profitului față de anul 2004;

Reducerea numărului de reclamații față de anul 2004;

Menținerea poziției de lider pe piața de chipsuri;

Creșterea vânzărilor pe segmentul Snacks pt recâștigarea poziției de lider de piață.

Efectuând în prealabil o cercetare privind satisfacția consumatorului și a distribuitorului prin aplicarea metodei diagramei Pareto se ajunge la concluzia că distribuitorii sunt nemulțumiți în cea mai mare măsură de lipsa produselor din bax și de timpul de reacție la cerințele lor, iar consumatorii sunt nemulțumiți de concentrația mare de sare a produselor din gama snacks precum și de prețul produselor care este mai mare decât cel al concurenței.

Pentru determinarea concentrației de sare a produselor din gama snacks a fost realizat un grafic de control pentru 10 eșantioane de produs care au indicat deasemenea depășirea limitelor admise a concentrației de sare. Având în vedere această analiză precum și rezultatul diagramei Pareto privind satisfacția consumatorului se impune soluționarea acestei probleme prin monitorizarea orară a acestui parametru de catre departamentul Control Caliatate. O dată implementată această procedură de monitorizare, costurile interne ale defectelor se vor reduce iar satisfacția clienților va crește.

Pentru creșterea satisfacției consumatorilor în ceea ce privește prețul ridicat al produselor în comparație cu cel al concurenței s-au analizat atât produsele companiei MACROS INTERNAȚIONAL cât și cele ale concurenței din punct de vedere al prețului pe gram. Această analiză a impus recomandarea lansării unei game de produse low cost care va avea un preț fără concurență și anume 5 RON. Realizarea acestei game va putea sta la baza creșterii vânzărilor, a profitului companiei (conform analizei prezentate în capitolul 5 profitul brut va fi de 33% pe kg) dar și a recâștigării poziției de lider pe piața snacks-urilor.

Din analiza diagramei Pareto a satisfacției distribuitorului, pentru rezolvarea problemelor de calitate privind lipsa produselor în bax este necesară realizarea unei proceduri de evaluare a mărfii la recepție, în cazul produselor distribuite, și de monitorizare orară a baxurilor produse în cazul produselor fabricate.

Pentru rezolvarea celei de a doua probleme se impune crearea unei proceduri de previziune a vânzărilor pentru a se realiza planul de producție în conformitate cu nevoile reale ale distribuitorilor diminuându-se astfel riscul nelivrării unor comenzi.

Aplicând aceste proceduri se vor reduce costurile interne ale calității și va crește satisfacția distribuitorului.

În analiza diagramei Pareto privind reclamațiile primite de la clienți cea mai mare pondere o au produsele expirate. Pentru soluționarea lor se recomandă implementarea unei politici de maxim 10 zile de stoc și a unei proceduri de monitorizare a stocului pe date de expirare. Implementarea acestora va duce la reducerea numărului de reclamații dar va crește veniturile companiei deoarece se vor diminua distrugerile de produse expirate.

Ca o concluzie finală, implementarea recomandări prezentate în acestă lucrare va duce în primul rând la atingerea obiectivelor propuse, iar în al doilea rând va contribui la creșterea calității produselor și serviciilor companiei MACROS INTERNAȚIONAL.