Contractul de Comert International
Cuprins
INTRODUCERE…………………………………………………………………………………………………….4
CAP. 1 – COORDONATE ALE PIEȚEI INTERNAȚIONALE…………………………………5
1.1 Definirea și caracteristicile pieței internaționale……………………………………………5
1.2 Elementele constitutive ale pieței internaționale……………………………………………8
1.3 Clasificarea piețelor externe……………………………………………………………………….9
1.4 Cumpărătorii internaționali……………………………………………………………………….14
CAP. 2 – STRATEGIA DE MARKETING INTERNAȚIONAL………………………………25
2.1 Caracteristicile strategiei de marketing internațional……………………………………25
2.2 Factorii determinanți ai strategiei de marketing internațional………………………..26
2.3 Tipologia strategiilor de marketing internațional…………………………………………29
2.4 Strategii generice…………………………………………………………………………………….30
2.5 Strategii generice globale…………………………………………………………………………40
2.6 Strategii pentru prezența pe piață………………………………………………………………42
2.7 Strategii concurențiale……………………………………………………………………………..43
CAP. 3 – STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA
4.1 Prezentarea generală a companiei MC DONALD’S…………………………………….45
4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a piețelor externe MC DONALD’S…….45
4.3 Implementarea MC DONALD’S în România……………………………………………..54
CONCLUZII………………………………………………………………………………………………………..68
BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………………………………………….72
INTRODUCERE
Comerțul internațional reprezintă totalitatea schimburilor de bunuri și servicii dintre două sau mai multe state, pe zone geografice. Nu se poate vorbi de o determinare strictă între comerțul internațional și comerțul mondial. În general se folosește termenul de comerț internațional și nu cel de comerț mondial, termen ce există de mai mult timp.
Când se are în vedere comerțul unei țari atunci se vorbește de comerț exterior. Comerțul exterior este parte integrantă a comerțului internațional și include exportul, importul, reexportul și tranzitul.
Exportul reprezintă activitatea desfășurată de persoanele autorizate de a vinde bunuri și servicii în alte țări.
Importul este reprezentat de activitatea desfășurată de persoanele autorizate pentru cumpărarea de bunuri și servicii din diverse țări pentru țara căreia îi aparțin importatorii.
Reexportul este activitatea desfășurată de persoanele autorizate de a cumpăra mărfuri din unele țări și a le revinde în altele. Când această activitate se practică rațional și pe scară largă, ea poate fi o sursă importantă de profit și constituie un mijloc de dezvoltare a comerțului internațional.
Tranzitul reprezintă activitatea desfășurată de persoanele autorizate pentru transportarea mărfurilor străine pe teritoriul național, dar și în activitatea de depozitare temporară a acestor mărfuri în condiții de securitate, fiind considerat un comerț invizibil.
Pentru dezvoltarea comerțului exterior este importantă dezvoltarea de bunuri și servicii și, deci, politica economică a unui stat prin care se urmărește liberalizarea și sprijinirea tranzacțiilor comerciale externe.
Lucrarea este alcătuită din trei capitole.
Primul capitol, Coordonate ale pieței internaționale, detaliază definirea ți caracteristicile pieței internaționale, elementele constitutive ale acesteia, clasificarea piețelor externe.
Capitolul doi, Strategia de marketing internațional, dezvoltă amanunțit caracteristicile strategiei de marketing internațional, factorii determinanți ai acestei strategii, tipologia strategiilor de marketing internațional, precum și strategiile concurențiale.
Ultimul capitol este un studiu de caz privind Strategia MC DONALD’S în România. Acest capitol prezintă compania analizată, precum și implementarea acesteia în România.
CAP. 1 – COORDONATE ALE PIEȚEI INTERNAȚIONALE
1.1. Definirea și caracteristicile pieței internaționale
Piața internațională este locul unde se comercializează bunurile și serviciile realizat în diverse economii naționale și unde se desfășoară alte activități economice în cele mai variate forme cu ajutorul unei game largi de mijloace și tehnici specifice. Formarea și evoluția pieței internaționale sunt determinate de gradul de dezvoltare a economiilor naționale și de diviziunea internațională a muncii care influențează în mod decisiv caracteristicile, conținutul și formele de realizare a schimburilor internaționale.
Piața internațională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea și oferta de mărfuri, din condițiile confruntării și realizării acestora și din relațiile economice care iau naștere cu acest prilej între parteneri aparținând unor state diferite.
Ca sursă a tuturor actelor care au ca rezultat fluxuri de bunuri, servicii, capitaluri și persoane se obține piața mondială. Ea reprezintă ansamblul raporturilor ce se stabilesc între diferite piețe naționale și îmbracă forma actelor și faptelor de comerț și cooperare și a altor modalități de transfer internațional. Este vorba, de fapt, despre totalitatea piețelor văzută nu ca o simplă sumă aritmetică, ci ca un ansamblul de relații reciproce cu caracter complex între diferite piețe interdependente.
În mod uzual, când se vorbește despre o piață pe care se realizează schimburi și tranzacții în afara granițelor unei țări, se folosește noțiunea de piață externă. O asemenea piață poate fi o parte dintr-o piață națională, o piață zonală care include mai multe țări, o piață regională sau chiar continentală ori, în sfârșit, piață globală.
O primă caracteristică a pieței internaționale este extrema eterogenitatea, dacă atât de mare varietatea de bunuri, servicii, capitaluri și idei care formează obiectul relațiilor de piață, de numărul extrem de mare al participanților la actele de schimb, cât și de condițiile de comercializare specifice.
Caracterul eterogen face ca piața internațională să fie alcătuită din segmente care au dimensiuni și structuri diferite. În mod tradițional, segmentele pieței internaționale, alcătuite cu ajutorul unor criterii numeroase, sunt considerate a fi formate din țări sau grupări de țări. Tendințele de globalizare a piețelor pun în discuție această abordare.
Potrivit concepției globale apare piața globală care este formată din segmente transnaționale care cuprind grupuri de cumpărători și consumatori cu caracteristici comune aparținând mai multor piețe naționale.
Caracteristicile piețelor internaționale sunt în strânsă legătură cu dezvoltarea economică. În general, se constată că piața internațională evoluează și se modifică influențând direct sistemul de marketing în funcție de evoluția economică, socială, politică și culturală a piețelor ce o compun. Factorul comun este dat de faptul că orice transformare a unei piețe componente are implicații asupra întregii piețe internaționale. Mărimea impactului este diferită în funcție mai ales de ponderea și importanța relativă a pieței respective pentru economia mondială, în general, și pentru piața mondială, în special.
De acea cea mai mare importanță sunt evoluțiile care însoțesc transformarea economiilor, de la cele preponderent agricole la cele industriale și postindustriale. Pe măsură ce centrul de greutate se deplasează de la agricultură la industrie și servicii se modifică sistemul de ofertă, evoluează cererea în expresie cantitativă și sub aspectul mutațiilor calitative.
Sistemele de marketing se extind și se îmbunătățesc. În cazul economiilor fundamental agricole, sistemul de ofertă se bazează pe ’’arii’’ ale centrelor de producție și piețe ’’punctiforme’’. Economiile industriale operează cu centre de producție ’’punciforme’’ și cu piețe întinse pe o anumită arie, adică mai dispersate sub aspect geografic.
Cererea pentru bunuri și servicii în fiecare din cele două tipuri de economii menționate diferă, de asemenea. În sistemele agricole, mulți producători vând, produse nediferențiate în cadrul unei competiții pure. În economiile industriale, producția oferă mai multe oportunități pentru diferențierea produselor și satisfacerea mai multor necesități.
Toate acestea influențează caracteristicile sistemului de marketing. La început, funcția de vânzare se realizează acolo unde se află produsele. O dată cu lărgirea piețelor și cu extinderea oportunitătiilor de comercializare, se diversifică și se îmbunătățesc metodele de vânzare.
Dacă inițial vânzarea celor mai multor produse se face în vrac, cu toată marfa la locul comercializării, ulterior ea începe să se realizeze pe bază de mostre și, mai apoi, pe bază de descriere. Toate aceste mutații produse în sistemele de comercializare, sunt materializate în diversificarea formelor în apariția unor noi profesioniști, noi canale de distribuție, creșterea efortului promoțional, calități noi cerute comercianților.
Sub aspect structural, trebuie făcută diferența între piețele diversificate și cele nediversificate.
Piața internațională se diversifică pe măsura creșterii posibilităților tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse și sortimente, a îmbunătățirii calității acestora, deplasarea spre servicii și în raport cu sporirea nivelului și varietății cererii și preferințelor pentru diferite bunuri și servicii.
O altă caracteristică a piețelor internaționale este caracterul lor necontrolabil de câtre cei care participă la relații și operațiuni de schimb în cadrul acestora.
Exportatorii și importatorii, deținători de brevete, licențe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele și condițiile de realizare a afacerilor în funcție de raportul existent între cerere și ofertă, de poziția lor pe piață, de costurile implicate.
De asemenea, pe fiecare piață se simte influența mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. În funcție de toate aceste elemente rezultă o anumită poziționare a fiecărui participant pe piața internațională în raport cu capacitatea de a influența și controla piața. Deci, afirmația că piețele sunt necontrolabile trebuie privită nuanțat.
Piața internațională are și un caracter concurențial. Datorită competiției permanente existente între participanți la schimburile economice internaționale, dată de raportul dintre cerere și ofertă și de forța concurențială a acestor participanți, condițiile de comercializare, volumul schimburilor se află într-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunțat.
Concurența se manifestă cu intensitate și în forme diferite în funcție de specificul pieței pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii și ofertei.
În general, nu există situație în care să nu apară o anumită concurență pe piața internațională. O tendință care se manifestă cu tot mai multă putere este internaționalizarea concurenței, care uneori devine globală.
Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieței internaționale.
1.2. Elemente constitutive ale pieței internaționale
Volumul pieței internaționale. Pe ansamblul, volumul pieței internaționale este dat, din punct de vedere statistic, de datele privind comerțul internațional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerțului internațional, se poateversificate.
Piața internațională se diversifică pe măsura creșterii posibilităților tehnice de realizare a unei game tot mai largi de produse, linii de produse și sortimente, a îmbunătățirii calității acestora, deplasarea spre servicii și în raport cu sporirea nivelului și varietății cererii și preferințelor pentru diferite bunuri și servicii.
O altă caracteristică a piețelor internaționale este caracterul lor necontrolabil de câtre cei care participă la relații și operațiuni de schimb în cadrul acestora.
Exportatorii și importatorii, deținători de brevete, licențe, know-how, capitaluri, stabilesc aranjamentele și condițiile de realizare a afacerilor în funcție de raportul existent între cerere și ofertă, de poziția lor pe piață, de costurile implicate.
De asemenea, pe fiecare piață se simte influența mai mare sau mai mică a organelor abilitate ale statelor respective. În funcție de toate aceste elemente rezultă o anumită poziționare a fiecărui participant pe piața internațională în raport cu capacitatea de a influența și controla piața. Deci, afirmația că piețele sunt necontrolabile trebuie privită nuanțat.
Piața internațională are și un caracter concurențial. Datorită competiției permanente existente între participanți la schimburile economice internaționale, dată de raportul dintre cerere și ofertă și de forța concurențială a acestor participanți, condițiile de comercializare, volumul schimburilor se află într-o permanentă schimbare, având un caracter dinamic pronunțat.
Concurența se manifestă cu intensitate și în forme diferite în funcție de specificul pieței pentru fiecare marfă, de conjunctura existentă în fiecare moment, de numărul purtătorilor cererii și ofertei.
În general, nu există situație în care să nu apară o anumită concurență pe piața internațională. O tendință care se manifestă cu tot mai multă putere este internaționalizarea concurenței, care uneori devine globală.
Dinamismul reprezintă, de asemenea, un element caracteristic al pieței internaționale.
1.2. Elemente constitutive ale pieței internaționale
Volumul pieței internaționale. Pe ansamblul, volumul pieței internaționale este dat, din punct de vedere statistic, de datele privind comerțul internațional. Urmărind ca indicator volumul valoric al comerțului internațional, se poate constata o mărire permanentă a pieței internaționale în perioada postbelică. Acest indicator reprezintă volumul pieței efective. Piața efectivă reprezintă totalitatea bunurilor și serviciilor achiziționate, vândute sau consumate efectiv sau considerate astfel la un moment dat sau într-o perioadă de timp. Mărimea probabilă a unei piețe este exprimată cu ajutorul termenului de piață potențială. Ea este întotdeauna mai mare decât piața efectivă, aceasta din urma putând, s-o egaleze pe cea potențială.
Structura pieței internaționale. Piața internațională este structurată cu ajutorul a două criterii: participanți la tranzacțiile internaționale, obiectul relațiilor și activităților existente pe piață.
Participanții la tranzacțiile internaționale. În mod teoretic, oricine este implicat în realizarea unor bunuri și servicii sau reprezintă un beneficiu potențial al acestora intră în sfera subiecților care iau parte la afaceri pe piața internațională. Sub aspect practic, nu se mai întâmplă așa din cauza intervenției unor factori mai mult sau mai puțin restrictivi, cum ar fi reglementările naționale, statutul legal și financiar, resursele și experiența .
Pentru a surprinde în mod corect și cuprinzător participanții la activitatea de piață, aceștia trebuie tratați pe două niveluri:
participanții la nivel macroeconomic care sunt țările sau grupurile de țări ;
participanții la nivel microeconomic care includ firmele, organizațiile, instituțiile și alte forme organizatorice, mergând până la indivizi.
La nivel microeconomic, pe piața internațională acționează atât ofertanți care pot fi producători, comercianți sau investitori cât și cumpărători care importă pentru revânzare pe piața în care își au sediul sau pe toate piețele. În bună măsură, în realizarea afacerilor economice internaționale intervin intermediarii care reprezintă o categorie cu importanță relativ semnificativă pe piața mondială.
Indiferent de statutul lor de producător, exportator, importator, consumator sau utilizator, participanții la relațiile ce se stabilesc pe piața internațională pot fi persoane fizice sau juridice, care au fie caracter privat, fie caracter public.
Obiectul activităților și relațiilor existente pe piața internațională. Relațiile de piață au ca obiectiv numeroase bunuri, servicii, capitaluri, idei, ceea ce conferă pieței internaționale caracterul de conglomerat cu o structură foarte variată.
Aria pieței internaționale. Raportarea schimburilor internaționale la spațiul geografic în care se desfășoară trebuie să țină seama de două elemente cheie.
Unul se referă la faptul că piața internațională este alcătuită din numeroase piețe de dimensiuni și caracteristici diferite. Practic fiecare țară sau chiar parte a unei țări poate constitui aria unei piețe externe distincte. Cel de-al doilea recunoaște existenta unor trăsături comune în mai multe țări care permit extinderea accepțiunii de piață externă ca entitate asupra unei zone mai largi care fie include mai multe piețe individuale fie conține elemente comune ale unor segmente transnaționale.
Principala caracteristică a piețelor sub aspectul ariei este mobilitatea, care are ca rezultate modificări ale acestei dimensiuni. Modificările se produc pe trei căi:
este sporirea numărului de ofertanți, ceea ce duce la mărirea zonelor geografice ale schimburilor prin lărgirea operațiunilor comerciale.
este apariția cererii de import și pe piețe unde anumite produse sau servicii nu erau cerute sau nu erau furnizate până atunci. În această situație se găsesc țările centrale și est-europene care solicită tot mai multe licențe, echipamente pentru retehnologizare și capitaluri.
De modificare a ariei pieței internaționale se înfăptuiește în mod accidental și pe termen scurt și neuniform, când unele țări devin importatoare, de exemplu, datorită fluctuațiilor producției interne care devine insuficientă.
1.3.Clasificarea piețelor externe
Clasificarea piețelor din punct de vedere al firmei urmărește încadrarea acestora în diverse categorii, în funcție de interesul și importanța strategică pentru firmă și după caracteristicile operaționale ale fiecărei piețe.
Ținând seama de aceste aspecte, clasificarea piețelor poate fi efectuată la două niveluri: cel strategic, cel operațional.
Clasificarea strategică a piețelor externe. Piețele sunt plasate în mai multe categorii, în funcție de gradul în care firma le integrează în activitatea sa internațională.
O primă categorie include piețele de export. Acestea sunt cel mai puțin controlate si dezvoltate. Multe piețe de export sunt puțin importante pentru o firmă din cauza potențialului limitat de absorbție sau a riscurilor economice și politice. În cazul firmelor globale, asemenea piețe sunt aprovizionate din una sau mai multe baze de producție localizate în alte țări, de regulă cât mai apropiate. Din cauza necesitații de a folosi intermediari, independenți de cele mai multe ori, firma are un control redus asupra prețurilor finale, nivelului efortului de vânzare, nivelului efortului promoțional și calității service-ului postvânzare prestat clienților.
A doua categorie cuprinde piețele integrate parțial. Firma are atât o prezență legală sub forma unor aranjamente contractuale, cât și una operațională, prin filiale și sucursale comerciale.
Deși aceste piețe sunt satisfăcute din una sau mai multe baze localizate în alte țări, firma le consideră suficient de importante pentru a executa un control riguros. Motivația firmei pentru prezența sub aceste forme pe piețele respective poate fi dorința sa de a-și menține sau de a-și mării cota de piață, ori de a-si întări poziția competitivă.
Datorită faptului că este prezentă pe piață, firma se află intr-o poziție mai bună pentru implementarea strategiei sale de marketing, și poate exercita mai mult control asupra prețurilor finale ale produselor sale, a selectării intermediarilor, a activităților forței de vânzare, a selectării mediilor și a temelor publicitare, a nivelului cheltuielilor promoționale și a serviciilor postvânzare.
În același timp însă, prezența sub forma filialelor sau a sucursalelor comerciale poate depinde de sediul central sau regional al firmelor orientate global pentru cercetarea de marketing, materialele promoționale și alte servicii.
Piețele integrate complet care reprezintă cea de-a treia categorie, este denumirea rezervată piețelor externe de importanță majoră și implică o prezență în domeniul producției și al marketingului la fața locului.
Din cauza importanței lor strategice, firma decide să le aloce resurse considerabile pentru a-și stabili poziții competitive puternice. În multe privințe și aceste piețe sunt tratate ca piețe naționale. Ele pot fi utilizate ca baze pentru dezvoltarea produselor, iar piețele locale pot fi folosite ca piețe test pentru noile produse și noile campanii de marketing.
Piețele critice, includ acele piețe pe care multe firme orientate global le clasifică implicit sau explicit, prin prisma importanței lor strategice. Criteriile utilizate variază de la o firmă la alta, ca importanță relativă acordată fiecărui factor utilizat.
Totuși, firmele care au în vedere asemenea piețe, trebuie să deosebească între următoarele obiective:
surse ieftine care pot fi critice din cauza costului forței de muncă și nu a vânzărilor;
avantaje de scară minime. O piață poate fi critică din cauză că aprovizionează mai multe piețe în regiune;
crearea unei baze de profit. Vânzările pe piața respectivă contribuie semnificativ la generarea fluxului de numerar al firmei;
contracararea unui concurent global. Piața este selectată în principal pentru a contracara o mișcare amenințătoare făcută de către un concurent cheie;
sursă de produse și tehnologii de ultimă oră. Se consideră că S.U.A. reprezintă piața cheie în ceea ce privește inovarea produselor
Deoarece importanța strategică a unei piețe depinde de foarte mulți factori, măsurarea performanțelor și a criteriilor de alocare a resurselor vor varia în funcție de piață.
Clasificarea operațională a piețelor externe. Pe lângă clasificarea piețelor după importanța lor strategică, ele trebuie incluse în mai multe categorii și în funcție de concordanța cu modul în care pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor firmei. Pentru a ajunge la această definire operațională a fiecărei piețe externe, trebuie analizate trei grupe de factori:
Concurența. Din acest punct de vedere, piețele pot fi clasificate după strategiile competitive folosite de către concurenți. Aceste strategii pot fi: strategii ale liderului, urmarea liderului, confruntarea, evitarea.
Strategiile firmelor lider au ca obiectiv central păstrarea poziției pe care o ocupă. În acest scop, liderii acționează pentru extinderea pieței totale, pentru protejarea cotei de piață și pentru sporirea cotei de piață, dacă mărimea pieței rămâne constantă.
În cazul strategiei urmăririi liderului, firma dorește să investească în aceleași piețe ca și principalii săi concurenți sau în alte piețe pentru a se asigura că își menține poziția internațională.
Aceste strategii urmăresc menținerea poziției competitive similare cu cea de pe piața internă. Strategia confruntării este urmată de o firmă cu sediul pe o piață care stabilește prezența sa pe piața în cauză atacându-și concurenții sau își intensifică activitatea de marketing atât pe piața internă, cât și pe principalele piețe străine ale concurenților săi.
Strategia evitării este folosită des în primele stadii ale expansiunii internaționale de către firmele care duc lipsă de resurse pentru a-i concura direct pe competitorii lor. Piețele externe care nu reprezintă amenințări pentru concurenții majori sunt selectate și apoi dezvoltate.
Caracteristicile pieței. Acestea sunt analizate în cazul a trei evaluări interdependente, și anume: evaluarea mediului, evaluarea potențialului, evaluarea operațiunilor curente.
Evaluarea mediului pieței are ca scop determinarea structurii economice, legale, politice și sociale și a condițiilor predominante. De exemplu, instabilitatea sau incertitudinea în dimensiunile economice și politice ale mediului influențează direct forma de prezentă pe piața, dacă o piață este nouă sau trebuie schimbată cu una existentă.
Stabilitatea politică și economică determină, în mare măsură, abilitatea pe termen lung a firmei de a genera un venit constant. Dimensiunile sociale și legale oferă informații utile referitoare la ,,regulile competitive ale jocului’’, climatul de afaceri și anumite indicații despre tendințele pieței.
Evaluarea potențialului pieței este efectuată pentru a determina stadiul viitor al pieței externe în planurile generale ale firmei. Oportunitățile oferite de piețele noi și oportunitățile de pe piețele existente trebuie tratate separat.
Analiza operațiunilor curente. Evaluarea piețelor noi este efectuată pentru a determina faptul dacă acestea trebuie să fie adăugate la portofoliul activităților curente ale firmei. Analiza operațiunilor existente se face pentru a determina dacă și în ce măsură aceste operațiuni trebuie să fie menționate la nivelul curent sau să fie schimbate și, dacă da, cum.
În toate cele trei cazuri de evaluare, trebuie să se răspundă la două întrebări:
În ce măsură corespunde piața cu activitățile de marketing ale firmei în ceea ce privește mărimea, ritmul de creștere, stadiul de dezvoltare, natura cererii produselor oferite?
Ce se cere din resursele firmei, produsele oferite, tipul de prezență pe piață ș.a.m.d. pentru a stabili o poziție competitivă pe piața în cauză sau pentru a-și mări cota de piață ?
Scopul general al primei întrebări este de a furniza informații utile pentru estimarea atractivității viitoare a pieței. Aceste estimări includ previziuni referitoare la venit și cost și o evaluare a resurselor necesare pentru a stabili poziția lor competitivă pe piața în cauză. Mărimea și ritmul de creștere a pieței pot fi utilizate pentru o estimare aproximativă a potențialului unei piețe externe în cazul când se urmărește obținerea de venituri pe termen scurt. Pentru o estimare mai corectă sunt necesare a fi cunoscute stadiul de dezvoltare a pieței, în principal destinația veniturilor, mărimea și numărul cumpărătorilor, mărimea și numărul ofertanților, infrastructura pieței, și natura cererii pe piață.
În plus, sunt necesare cunoștințele despre localizarea pieței străine și caracteristicile răspunsului acesteia la efortul de marketing al firmei. Acestea au implicați directe asupra selectării canalelor de distribuție, prețului, activităților promoționale.
Efectele deciziilor referitoare la piață. De o importanță deosebită pentru companiile care acționează pe o piață globală și pentru firmele care acționează pe piețe naționale ce aprovizionează un grup de piețe dintr-o sursă de producție localizată central sunt problemele asociate cu aprovizionarea sau cu formele de pătrundere și de retragere de pe piețe. Aceste probleme pot fi împărțite în trei grupe:
efecte referitoare la pătrunderea pe piață. Decizia de a intra pe o nouă piață sau de extindere ori de restrângere a activității pe piețele existente poate afecta structura activităților firmei. Ea afectează cu siguranță planurile referitoare la cheltuielile de capital.
efecte privind sursele de aprovizionare a piețelor externe. Mai ales în cazul firmelor globale trebuie luate decizii și în legătură cu care facilitați de producție vor fi utilizate pentru a aproviziona noi piețe și care vor suferi din cauza unei restrângeri. În ambele cazuri, decizia referitoare la sursa de aprovizionare nu trebuie luată în mod izolat. Atât timp cât gradul de utilizare a capacității de producție se va schimba, alte piețe aprovizionate din aceeași sursă vor fi afectate ca rezultat al modificărilor în costurile de producție și în graficele de livrare.
efecte administrative. Aceste efecte includ acele schimbări care au impact asupra deciziilor operaționale, între altele asupra cheltuielilor administrative curente. De aceea, ele au efecte asupra proiectelor de bugete operaționale. De exemplu, decizia de a adăuga o piață nouă sau de extindere a activității pe o piață existentă poate avea o influentă negativă asupra operațiunilor pe alte piețe externe, în special în stadiile inițiale de dezvoltare a pieței când există, în mod obișnuit, un flux de venit negativ.
Costurile administrative pot depăși veniturile pentru o perioadă de timp. Aceste costuri administrative pot fi date de salariile personalului local, cheltuielile legate de angajări, eforturile bănești pentru sprijinirea echipelor financiare, contabilă și industrială necesare pentru a respecta reglementările guvernamentale existente pe piețele firmei. Ele pot include și cheltuieli de marketing mai mari decât cele normale necesare pentru cucerirea unei poziții pe piață, dezvoltarea canalelor de distribuție și crearea sau extinderea unor facilități pentru servicii postvânzare.
Fiecare firmă va analiza cu responsabilitate toate aspectele necesare pentru cunoașterea, clasificarea și ierarhizarea piețelor atât sub aspect strategic, cât și operațional.
1.4.Cumpărătorii internaționali
Tipologia cumpărătorilor internaționali. În principiu, toți cumpărătorii internaționali, ca exponenți ai cererii pieței, trec printr-un proces similar de selectare a produselor și serviciilor în scopul cumpărării. Achiziționarea efectivă și finală este însă o decizie care variază de la o piață la alta datorită unor diferențe sociale, economice și culturale. De asemenea, natura produsului sau serviciului cumpărat constituie un element important în decizia de achiziționare. Presupunerea că toți cumpărătorii de pe piețe diferite utilizează aceleași sisteme de selecție și aceleași procese decizionale este un demers dezastruos, chiar în cazul clienților stabili. De aceea, în fiecare situație este important să fie înțeleși cumpărătorii potențiali și procesul pe care îl folosesc pentru a selecta un produs sau altul.
Ținând seama de aceste elemente, pot fi identificate trei mari categorii de cumpărători :
cumpărătorii individuali – cunoscuți, în general, drept consumatori – care achiziționează în principiu bunuri de consum;
cumpărătorii organizaționali care achiziționează, de regulă, bunuri cu utilizare industrială, aceștia fiind denumiți și cumpărători industriali sau de afaceri, la care se adaugă cumpărătorii instituționali (spitale, scoli, politie etc.) care nu sunt consumatori industriali, nici guvernamentali;
cumpărătorii guvernamentali care efectuează tranzacții cu participarea guvernelor prin reprezentanții abilitați ce pot fi firme, agenții etc.
Cumpărătorii individuali. Teoretic, consumatorii din întreaga lume au nevoi similare, începând cu cele elementare și terminând cu cele sofisticate care le permit obținerea confortului, satisfacției profesionale și a unei vieți sociale tot mai bune. Posibilitățile lor de a-și satisface aceste nevoi sunt foarte diferite datorită factorilor economici, sociali, politici, care acționează în mod diferențiat în funcție de piață.
Pentru a înțelege consumatorii este necesar să fie analizate:(1) modul în care se ia decizia de cumpărare, (2) posibilitatea de cumpărare, (3) necesitățile consumatorilor, și (4) comportamentul de consum sintetizat în procesul de cumpărare.
Modul în care se ia decizia de cumpărare. Cumpărătorii considerați individuali sunt, de regulă, consumatorii finali ai bunurilor și serviciilor distribuite pe piața internațională. Exportatorii au de-a face nemijlocit cu acești consumatori foarte rar, și anume doar atunci când controlează canalele de distribuție în totalitate. Cel mai des ei intră în contact cu reprezentanți ai acestora care sunt importatorii, angrosiștii și detailiștii. Toți aceștia însă, cât și exportatorii trebuie să țină seama cât mai exact de modelul de cumpărare al consumatorilor. De aceea, este necesar ca ei să cunoască acele elemente care le permit să înțeleagă piața bunurilor de consum, în speță consumatorii. Acest lucru se realizează atunci când se clarifică modul în care se ia decizia de cumpărare.
În principiu, decizia de cumpărare se elaborează luând în calcul două categorii de motive definitorii, și anume: motivele raționale și motivele emoționale. Proporția celor doua categorii de motive variază de la un produs sau serviciu la altul și de la un consumator la altul. În cazul consumatorilor care achiziționează cu predilecție bunuri de consum predomină motivele emoționale, subiective chiar în cazul produselor de uz curent. Când este vorba despre bunuri de folosință îndelungată, importanța motivelor raționale crește, cumpărătorii evaluând fiecare bun prin prisma raporturilor dintre preț, consum, cheltuieli de întreținere, confort, o dată cu designul, culoarea etc.
Posibilitățile de cumpărare. Capacitatea de achiziționare a bunurilor este rezultatul direct al bogăției națiunii (pieței) în cauză și al repartiției acesteia la nivelul cumpărătorilor potențiali. Pentru a determina nivelul de bunăstare trebuie să se recurgă la indicatori cantitativi. Dintre aceștia este folosit în mod uzual Produsul Național Brut pe locuitor (PNB) sau Produsul Intern Brut pe locuitor (PIB). Nivelul unui asemenea indicator este rezultatul contabilizării tuturor veniturilor la nivel național. El nu este însă suficient de transparent, de aceea trebuie cunoscută distribuția veniturilor, care este dependentă de proporția deținută de fondurile guvernamentale și de plățile generate de importatori în PNB și de modul de distribuție a venitului rămas.
Aceste elemente trebuie să permită determinarea venitului pe locuitor prin cunoașterea claselor de venituri. Veniturile sunt însă rezultatul muncii depuse, pe de o parte, și al politicilor guvernamentale, pe de altă parte. Astfel, guvernele, prin măsurile de natură fiscală în principal, influențează puternic distribuția și nivelul veniturilor. Ele pot prelua o mare parte a bogăției naționale – în speță a veniturilor – prin taxe sau deținerea unor sectoare ca monopol al statului. Guvernele stabilesc și politici și legi pentru reglementarea destinației veniturilor.
De exemplu, creșterea graduală a nivelului impozitelor asupra veniturilor mari și lipsa de impozite asupra veniturilor mici poate apropia nivelul veniturilor individuale. Alte elemente cu influență asupra distribuției veniturilor sunt salariile mici și șomajul, care măresc dimensiunile clasei cu venituri scăzute, concentrarea proprietății în mâinile unui număr restrâns de persoane care micșorează numeric dimensiunea clasei bogate, ducând la o asimetrie puternică a repartiției veniturilor și structura socială a pieței.
Capacitatea de cumpărare este influențată și de politica și posibilitățile de finanțare a consumatorilor. Cu cât mai mare este ponderea creditelor în mijloacele bănești ale populației, cu atât cresc posibilitățile acesteia de a achiziționa produse și servicii mai multe și cu valori mai ridicate. In majoritatea țărilor dezvoltate se duce o politică de acordare a creditelor cumpărătorilor individuali pentru achiziționarea unei game largi de bunuri și de servicii (autoturisme, aparatura electrocasnica, case etc.).
Necesitățile consumatorilor. Nevoile pot fi recunoscute prin cercetarea teoriei lui Maslow privind ierarhizarea nevoilor. El a arătat că oamenii tind să-și satisfacă nevoile primare cum sunt cele pentru alimente, îmbrăcăminte înainte de atinge obiective elevate ca siguranță, stimă, identitate.
Comportamentul de consum. Motivațiile de cumpărare reprezintă elementele care sunt mai greu de identificat decât cele economice, referitoare la capacitatea sau puterea de cumpărare. Deși consumatorii au, în general, anumite similitudini, comportamentului lor de consum este diferit și acest lucru rămâne cu atât mai valabil cu cât numărul piețelor analizate crește. Comportamentul de consum este învățat, înainte de toate , din cultură. Pe măsură ce ofertantul, omul de marketing, exportatorul trec de la o cultură la alta, atât în interiorul unei piețe, cât și de la o piață la alta – comportamentul cumpărătorilor va fi diferit ca regulă generală.
Normele și procesele comportamentale depind mult de modelul cultural. Acesta este diferit de la o piață la alta datorită influenței specifice a factorilor culturali cum sunt: clasa socială, grupurile cărora le aparțin consumatorii (grupuri de referință, familia, religia). Acțiunea factorilor culturali se materializează în norme de comportament care influențează direct sau indirect utilizarea produselor și serviciilor. Ele pot fi creditate unei clase de consumatori cum este clasa socială, care se bazează pe gruparea acestora în funcție de venit, educație și ocupație.
De aceea consumatorii din aceeași clasă socială tind să aibă procese de cumpărare similare. În condițiile actuale și viitoare, când societatea internațională este intr-un proces de transformare nemaiîntâlnită, se constată tot mai mult că, și în cadrul aceleași clase sociale, modelul de consum diferă de la un individ sau grup de indivizi la altul. Un rol în această privință au grupurile de referință care sunt numite astfel atunci când indivizii se identifică cu ele într-o măsură atât de mare, încât își însușesc multe din valorile, atitudinile și comportamentul membrilor lor.
Cei mai mulți oameni au drept grupuri de referință familiile, organizațiile civice și profesionale. Ei folosesc aceste grupuri ca elemente de comparație și surse de informație și pot să-și schimbe comportamentul pentru a corespunde caracteristicilor grupului. Influența grupurilor de referință poate fi mare și ea poate constitui drept punct de sprijin pentru exportatori pentru a-și promova produsele.
Familia reprezintă un alt punct de reper în evidențierea comportamentului de cumpărare. Acesta poate fi influențat de structura familiei și de modul pe care fiecare membru îl are în interiorul acesteia. Astfel, cu cât membrii familiei sunt mai independenți, cu atât ei tind să ia decizii separate. Apoi, și sub influența culturii, deciziile de cumpărare pot fi luate împreună, lucru care se întâmplă cu predilecție în societățile mai puțin dezvoltate.
Pe măsura creșterii pe scara dezvoltării, familia creste, iar deciziile ori se centralizează la nivelul capului familiei, ori se dispersează în cazul familiilor care cuprind mai multe generații unde fie bărbați mai învârstă, fie copiii care au venituri joacă un rol important în luarea deciziilor de cumpărare.
Religia este alt element care influențează procesul și decizia de cumpărare. Un singur exemplu este grăitor în această privință.
Religia influențează atitudinile și convingerile oamenilor referitoare la interese, muncă, timp liber, mărimea familiei, relațiile de familie și așa mai departe. Astfel, sunt afectate tipul produselor cumpărate, de ce sunt cumpărate și multe altele. Impactul asupra marketingului internațional este multiplu, el regăsindu-se în produse, publicitate, promovare, sisteme de distribuție etc.
Factorii personali au o importanță particulară în confirmarea și manifestarea comportamentului consumatorilor. Chiar dacă aparțin acelorași culturi, clase sociale sau categorii profesionale, indivizii pot avea stiluri de viață diferite. Stilul de viață este modul în care trăiește o persoană, caracterizat de activitatea, interesele și atitudinile și opiniile sale. El reflectă modul în care individul se comportă în societate sub influența factorilor economici, culturali, depășind clasa socială și personalitatea acestuia.
Cumpărătorii organizaționali. Cumpărătorii industriali sunt firme care achiziționează bunuri sau servicii de pe piața internațională. Există trei tipuri principale de asemenea cumpărători pe piața internațională a mărfurilor cu utilizare industrială:
Producătorii primari de echipamente, care cumpără produse și servicii din străinătate pentru a le încorpora în produse care, la rândul lor, sunt vândute pe piețele industriale și pe cele ale cumpărătorilor finali; de exemplu, un producător de telefoane mobile importă componente pe care le folosește la realizarea telefoanelor care devin produsul final al producătorului;
Utilizatorii care, pe piața industrială, sunt firme cumpărătoare de produse și uneori de servicii pentru a le folosi în fabricarea altor produse și servicii ce sunt vândute pe piața internațională industrială sau a bunurilor de consum sau pe amândouă. Exemple de utilizatori sunt societățile producătoare sau prestatoare de servicii din diverse țări care importă mașini de găurit, de frezat, de modelat, strunguri etc. pe care le folosesc în procesul de producție.
Distribuitorii industriali care sunt mai degrabă intermediari, ei importă de la producători sau de la alți distribuitori și apoi le vând nemodificate producătorilor primari sau utilizatorilor și, mai rar, altor distribuitori. Majoritatea automobilelor sunt vândute de către distribuitori specializați.
Cumpărătorii instituționali formează grupul care include pe cei care nu mai au calitatea de cumpărători industriali (deși pot achiziționa produse industriale), nici pe cea de cumpărători guvernamentali direcți.
Asemenea cumpărători sunt grădinițele, școlile, spitalele, universitățile, bisericile, municipalitățile, fundațiile nonprofit și alte asemenea instituții. Consumatorii instituționali pot fi publici sau privați. Din punct de vedere al managerului de marketing diferența nu constă, în primul rând, în faptul că instituția este publică sau privată, ci în modul în care aceasta achiziționează produsele și serviciile. În general, instituțiile private autonome au un proces rapid, descentralizat, de cumpărare.
Pe piața internațională cumpărătorii organizaționali – industriali și instituționali – se caracterizează prin modele de comportament diferite în bună măsură de cele întâlnite în cazul consumatorilor.
Modelul de comportament al cumpărătorului organizațional se conturează în urma analizei motivelor de achiziție, a centrelor de decizie, a procesului de cumpărare și a criteriilor de cumpărare utilizate.
a. Motivele de achiziție. La nivel de firmă, cumpărarea produselor industriale din străinătate se bazează atât pe criterii raționale, cât și pe criterii emoționale. Proporția între ele depinde de natura, complexitatea, proveniența și utilizare produsului. Într-o evaluare generică, principalele motivații economice sunt calitatea, raportul cost-performantă, prețul, continuitatea în livrare, service-ul. Deoarece raportul dintre cost și performanță are o importanță critică, situația economică a pieței cumpărătoare influențează procesul de decizie.
Motivațiile emoționale sunt, în principal, riscul perceput care are o componentă funcțională reprezentând nesiguranța cu privire la performanța produsului sau a furnizorului, și una psihologică ce ține de individ, atmosfera umană existentă în cadrul organizației importatoare și, în sfârșit, simpatii și antipatii personale. Gradul de prioritate a fiecărei motivații se poate modifica de la produs la produs și în timp, dar regula este ca motivațiile raționale să prevaleze asupra celor emoționale.
b. Centrele de decizie. În cazul achizițiilor industriale și instituționale, decizia de cumpărare nu este luată de o singură persoană. Cel mai adesea, alegerea finală se află în mâinile personalului din grupul de decizie (GD). În structura unui grup decizional există cinci categorii de roluri funcționale.
Utilizatorii efectivi ai produsul;
Factorii de decizie care sunt persoane ce dețin autoritatea de a alege furnizorul străin și modelul de produs;
Factorii de influentă, respectiv persoane care furnizează informații și adăugă criterii de decizie pe parcursul procesului de cumpărare;
Achizitorii (cumpărătorii), adică persoanele care dețin autoritatea de a executa contractul internațional de cumpărare încheiat;
Factorii de blocare sau portarii, reprezentați de persoane care controlează circuitul informațiilor; așa sunt, de exemplu, secretarele care pot bloca sau înlesni accesul către membrii GD sau către un cumpărător (importator) a cărui aprobare trebuie obținută de câtre furnizor înainte de a-i putea contacta pe ceilalți membri ai grupului de decizie.
În cazul deciziilor extrem de importante, la cei de mai sus se pot adăuga persoane din organizația cumpărătoare.
c. Procesul de cumpărare. Achiziționarea din străinătate, în special a produselor industriale, necesită un proces complex, așa cum rezulta din figura 1.
În practică, natura și structura procesului depind de fazele utilizate pentru achiziția internațională. Există situații când unele etape dispar complet. De exemplu, achizitorul va trece peste căutare furnizorului, analiza și evaluare ofertelor ori de câte ori repetă o achiziție de rutină. Cu cât decizia este mai complexă, iar produsul mai scump, cu atât este mai probabil ca fiecare etapă să fie parcursă conștiincios, iar procesul în ansamblul să fie mai îndelungat.
d. Criteriile care determină comportamentul achizitorilor organizaționali. Aceștia pot recurge la un număr mare de criterii care pot fi sintetizate în patru categorii, prezentate în figura 2.
La început, cumpărătorii identifică necesitățile lor, și factorii prioritari ai cumpărării sunt legați de produs. Acesta este încadrat în clasa de cumpărare. Influența încadrării într-o clasă sau alta a achiziției internaționale influențează în mai multe feluri comportamentul de cumpărare. Schimbarea grupei de încadrare a produsului modifică și componența grupului decizional. Apoi, trecerea dintr-o clasă în alta. De exemplu, de la cumpărare directă la cumpărare modificată și apoi la o achiziție nouă se soldează cu prelungirea semnificativă a produsului decizional. În sfârșit, dacă privim problema prin prisma interesului manifestat de grupul decizional,acesta este mai receptiv la cumpărări noi și modificate.
Fig.1- Procesul de cumpărare în cazul achizițiilor organizaționale internaționale.
Tipul produsului influențează la rândul său achiziționarea din străinătate. Dacă se face o clasificare a produselor industriale se obțin următoarele categorii: (1) componente ale produsului (materiale, materii prime, piese, componente și subansamble); (2) produse finite (mașini, utilaje, instalații, echipamente) și (3) produse și servicii pentru întreținere, reparații și operare (IRO). O primă influență este asupra componenței grupului decizional. Pe măsură ce gradul de complexitate se mărește, crește și nivelul decizional. Astfel, dacă membrii conducerii superioare se implică în deciziile de achiziționare a mijloacelor de producție sau ocazional a materialelor, ei se implică rar în aprovizionarea cu subansamble și produse IRO. Apoi, procesul decizional devine mai lent și mai complex pe măsură ce tipul de produs este tot mai sofisticat.
În etapele următoare cumpărătorii utilizează un set de criterii pentru selectarea furnizorilor externi potențiali. În acest set au prioritate originea produsului (țara), reputația furnizorului, specificațiile tehnice ale produselor și capacitatea de livrare. Rezultatul selecției este trimiterea de cereri de ofertă număr determinat de furnizori potențiali. Aceștia trimit oferte.
Fig. 2 – Criteriile care influențează procesul de cumpărare organizațională
Când se evaluează ofertele – faza ulterioară – pot fi folosite aceleași criterii, dar acum se stabilește o ierarhie a furnizorilor incluzând și elemente cum sunt gradul de implicare a acestora, comportamentul lor, riscurile și beneficiile cooperării.
În faza negocierilor cu unul sau doi furnizori potențiali selectați, cumpărătorii pot recurge la un alt set de criterii care include cele mai importante atribute ce mai sunt încă diferite între furnizori după etapele anterioare. Acum, în funcție și de importanța achiziției, cumpărătorii urmăresc să obțină cel mai bun preț posibil, fără a periclita calitatea și livrarea.
Cumpărătorii guvernamentali. O parte semnificativă a tranzacțiilor internaționale se realizează cu participarea guvernelor.
Factorii achizițiilor guvernamentale. Importanța implicări guvernelor depinde de următorii factori principali:
1. Natura produselor. În cazul produselor agricole circa 80% din comerțul internațional este realizat de guverne.
2. Destinația (scopul) produselor. În general, cad sub incidența implicării guvernelor mai ales produse cu caracter strategic, din rândul cărora se distinge armamentul, dar și alte mărfuri (alimentare și nealimentare).
3. Orientarea economică și politică a fiecărui stat. În țările dezvoltate cu economie de piață rolul guvernelor este mult mai mic decât în țările cu piețe controlate de stat (factorul politic) .
De asemenea, deoarece în țările mai puțin dezvoltate lipsește infrastructura economică necesară facilitării accesului firmelor private la tranzacții, guvernele joacă un rol important în exportul produselor proprii și în achiziționarea multor produse străine. Importanța guvernelor în achizițiile internaționale depinde și de ponderea operațiunilor și firmelor de stat, acest aspect fiind tot o consecință a orientărilor economice și politice ale statelor. De exemplu, S.U.A. numai sistemul poștal este de stat, în timp ce în India statul deține sistemul poștal, telecomunicațiile, gazele, petrolul, cărbunele, căile ferate, transporturile aeriene, construcțiile navale.
4. Criteriile economice, cu un rol în creștere. Cumpărătorilor guvernamentali li se cere să favorizeze domeniile și firmele aflate în dificultate, firmele mici, firmele care evită discriminările rasiale, de sex sau vârstă; politicienii se luptă să obțină contracte importante pentru firmele la care au interese sau pentru circumscripțiile electorale unde au fost aleși.
B. Procesul de cumpărare. În general, procesul de cumpărare este mai greoi în cazul achizițiilor guvernamentale din cauza specificului organismelor guvernamentale care sunt mai formale și mai birocratice.
De asemenea, achizițiile guvernamentale se efectuează apelând la tehnici comerciale particulare. În această privință se constată că autoritățile guvernamentale folosesc achiziționarea fie prin contracte negociate direct pentru proiecte complexe sau când concurența este redusă, fie, și acesta este cazul cel mai des întâlnită, apelează la licitații publice.
În multe cazuri, guvernele preferă firmele naționale celor străine dacă primele satisfac exigențele impuse de cumpărătorii. De aceea, în multe cazuri sunt avantajate firmele ofertante care au participări la firmele locale sau au unități de producție în țara în cauză. Dincolo de aceste aspecte, procesul de cumpărare diferă ca durată, modalitate de achiziție și elemente decizionale de la o țară la alta. În principal, însă, el are un caracter formal, implicând faze distincte, aprobări, documentație etc., ceea ce îi conferă un caracter birocratic pronunțat.
C. Elemente care pot asigura succesul. Firmele care vând guvernelor trebuie să țină seama și de câteva elemente care, dacă sunt bine cunoscute, le pot crea avantaje cu tentă competitivă.
În primul rând, ele trebuie să înțeleagă nu numai structurile politice și economice, ci și să evalueze tendințele sectoarelor/ramurilor respective în țările potențial beneficiare. Orice firmă trebuie să ia în considerare factori precum implicarea guvernului în ramura respectivă, prioritățile guvernamentale, politica privind apărarea națională, tehnicile de vârf, eficiența economică, resursele disponibile.
De asemenea, trebuie ținută seama de situația balanței comerciale a țării vizate, știut fiind faptul că deficitele comerciale influențează cursul monedei naționale. În general cu cât guvernele se implică mai mult, cu atât mai scump devin produsele datorită sumelor mai mari în valută antrenate de plata importurilor.
Un element ce trebuie avut în vedere în legătură cu achizițiile guvernamentale este politica autorităților de stat față de industria națională. Tendința clasică este de protejare a acestora în scopul reducerii șomajului și a Produsului Intern Brut.
CAP. 2 – STRATEGIA DE MARKETING INTERNAȚIONAL
2.1. Definirea și caracteristicile strategiei de marketing internațional
Strategia de marketing internațional constituie orientarea pentru acțiunea pe piețele externe pe care o firmă își propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piețe.
Strategia de marketing internațional este o strategie funcțională care reprezintă orientarea managerială pentru menținerea în stare de funcționare și dezvoltarea activității de marketing a firmei.
Ea derivă din strategia generală a firmei și trebuie să corespundă prevederilor acesteia referitoare la activitatea internațională la două niveluri, respectiv funcțional și operativ. Indiferent de nivel, strategia de marketing internațional are ca element de bază strategia referitoare la piața internațională.
Această ultimă strategie presupune stabilirea în mod sintetic a raportului dintre firmă și piața internațională, și a poziției pe care aceasta trebuie să și-o asigure pe piața internațională pentru a-și justifica existența și scopul său final.
Punerea în aplicare a strategie de marketing internațional se face prin fundamentarea, elaborarea și utilizarea strategiilor operaționale care se referă la activitatea de marketing și, în special, la piețe și la mixul de marketing.
Strategiile de marketing internațional operaționale acoperă inițiativele și abordările strategice specifice pentru conducerea și realizarea sarcinilor operative cu semnificație strategică; produse, rețele și canale de distribuție, campanii promoționale, materiale referitoare la exporturi, întreținere, service, transport etc.
Strategia de marketing internațional, de mai mică amploare ca scop, adăugă detalii și completează strategia internațională și programul general referitor la piețele internaționale ale firmei. Ea urmărește crearea unui plan de ansamblu pentru a coordona și a face efective eforturile de marketing internațional, astfel încât să fie atinse obiectivele. Strategia de marketing internațional pune principiile și arată căile grație cărora firma speră să aibă avantaje competitive, să atragă cumpărătorii străini și să utilizeze la maximum resursele de care dispune.
2.2. Factorii determinanți ai strategiei de marketing internațional
Factorii determinanți ai elaborării strategiei de marketing internațional. Punerea la punct a strategiei face necesară cunoașterea și prevederea evoluției factorilor externi și interni.
a)-Factorii externi sunt macromediul, piața și mai ales elementele acestora care influențează nemijlocit firma (oportunități și amenințări). Aceste categorii de factori sunt diferite de la o piață la alta. Pe lângă elementele specifice fiecărei piețe există și câteva general valabile pentru operațiunile internaționale. Aceste considerații situaționale sunt:
Diferențele de costuri între piețe. Variațiile în ceea ce privește nivelul salariilor,productivitatea, rata inflației, costurile energiei, nivelul taxelor, reglementările guvernamentale și altele asemenea creează diferențe semnificative în costurile de producție. Țările cu costuri reduse devin principalele baze de producție și cea mai mare parte a rezultatelor obținute este exportată pe piața mondială. Firmele care dispun de baze în asemenea țări sau au ca sursă pentru produsele lor aceste țări au avantaje competitive.
Fluctuațiile cursurilor de schimb.
Politicile comerciale ale guvernelor de pe piețele externe. Guvernele naționale iau tot felul de măsuri care afectează comerțul internațional și operațiunile firmelor străine pe piețele lor.
Guvernele pot impune taxe și cote la import, stabili cota conținutului local pentru bunurile produse de către firmele străine în țările lor și reglementa prețurile bunurilor importate. În plus, outsiderii se pot confrunta cu o rețea de reglementări referitoare la standardele tehnice, certificate privind produsul, aprobarea în avans a proiectelor costisitoare, retragerea fondurilor din țară și cota a proprietății ce trebuie deținută de către localnici. Unele țări oferă subvenții și credite cu dobândă redusă firmelor autohtone pentru a le ajuta să concureze împotriva firmelor străine. Altele, în dorința de a obține noi unități de producție și locuri de muncă, oferă firmelor străine sprijin sub forma facilităților, acces privilegiat la piață și asistență tehnică.
4.Caracterul concurenței internaționale. Modelele concurențiale internaționale sunt diferite de la sector la sector și chiar de la o firmă la alta. La o extremă se situează concurența piață cu piață sau multidomestică. Ea are loc în fiecare piață și este independentă de concurența pe alte piețe.
În sectoarele unde predomină competiția multidomestică, puterea strategiei unei firme este strâns legată de piața în cauză și nu se extinde pe alte piețe unde ea operează. În cazul concurenței piețelor multiple nu există ’’ piață multinațională ’’, ci doar o colecție de piețe naționale. Sectoarele caracterizate de concurența multidomestică includ berea, asigurările de viață, multe produse alimentare și multe tipuri de distribuție de detaliu.
La cealaltă extremă se plasează concurența globală unde prețurile și condițiile competitive de pe piețele naționale sunt puternic interdependente. Într-un sector concurențial global, poziția competitivă a unei firme pe o piață națională afectează și este afectată de poziția sa pe alte piețe.
Firmele rivale concurează una împotriva alteia pe foarte multe piețe diferite, dar în special pe acelea unde volumele vânzărilor sunt mari și unde prezența competitivă are importanță strategică pentru câștigarea unei poziții globale puternice în cadrul sectorului. În cazul concurenței globale, avantajul competitiv general al unei firme sporește datorită operațiunilor sale mondiale.
Avantajul competitiv creat pe piața națională este suplimentat de avantajele obținute din operațiunile firmei pe alte piețe, cum ar fi baze de producție în țări mici, capacitatea de a servi clienții care au propriile operațiuni multinaționale, reputația mărcii care este transferabilă de la o piață la alta. Concurența globală există în sectoare cum sunt automobilele, televizoarele, cauciucurile, echipamentul de telecomunicații, ceasuri și avioane comerciale.
b)-Factorii interni sunt cei referitori la firmă. O importanță hotărâtoare asupra situației strategice a acesteia au punctele forte și slăbiciunile, filozofia de afaceri, ambiția personalului, calitățile conducătorilor, cultura firmei și capacitățile și, mai ales, avantajele sale competitive.
Influența conjugată a factorilor externi și interni dă situația strategică a firmei, care constituie elementul de bază și punctul de plecare în elaborarea strategiei de marketing internațional.
În esență, strategia de marketing internațional trebuie să se bazeze pe armonizarea stadiului și a dezvoltării interne a firmei, în general, și în domeniul marketingului în special, cu profilul și evoluția în perspectivă ale mediului internațional, respectiv ale piețelor externe.
Totodată, în elaborarea deciziilor cu caracter strategic trebuie să țină seama de orizontul temporal al acestora și de spațiul (piețele) asupra căruia se extind. În același timp, strategia, deși prin natura ei este stabilă pe perioade de timp mai lungi, nu trebuie să excludă o anumită flexibilitate în vederea corecturilor și adaptărilor necesare.
B.Factorii determinanți ai utilizării strategiei de marketing internațional. Strategia de marketing internațional nu poate fi tratată conceptual, elaborată și, mai ales, pusă în aplicare decât în contextul mediului și timpului în care firma desfășoară activități pe piața internațională.
Ea constituie premisa înfăptuirii politice de marketing internațional pe de o parte, iar pe cealaltă parte cadrul general pentru combinarea și utilizarea eficientă a mijloacelor materiale, financiare și umane și a avantajelor competitive ale firmei.
De aceea, pentru a putea fi pusă în aplicare cu cele mai bune efecte, strategia trebuie să se bazeze pe următoarele considerente:
a)-Relația dintre firmă și piața internațională se stabilește prin intermediul noilor piețe manifestate sau manifestabile și care să fie satisfăcute cu ajutorul mijloacelor de marketing de care dispune firma.
Ținând seama de acest aspect, decidenții la nivel strategic trebuie să definească în spațiu și timp aria optimă de activitate a firmei, caracterizată de nevoi, piețe, game, portofolii de produse și servicii și activități specializate de marketing și compatibilă cu resursele și avantajele competitive actuale și viitoare ale acesteia. În același timp, ei trebuie să aibă în vedere gradele de atractivitate și de risc ale piețelor, restricțiile și concurența diverselor soluții alternative posibile.
Pe baza interdependențelor dinamice dintre firmă și piețe este necesar să se stabilească, totodată, atât direcțiile principale, cât și desfășurarea secvențială a activităților de marketing pe termen lung ale firmei.
b)-Strategia de marketing internațional trebuie să permită încadrarea eficientă a firmei în mediul internațional privit în ansamblul său. Concepția care să ducă la o strategie globală a mediului este strict necesară firmelor care își desfășoară activitatea pe piețele internaționale. O asemenea strategie trebuie să asigure raporturi optime cu mediul internațional prin adaptarea căilor și folosirea mijloacelor care să le permită acestora atingerea obiectivelor lor finale în circumstanțe existente sau previzibile.
c)-Utilizarea corespunzătoare a strategiei de marketing internațional face necesară asigurarea unei structuri interne corespunzătoare a firmei care să-i permită acesteia alegerea, concentrarea, repartizarea și organizarea tuturor resurselor și integrarea lor rentabilă în mecanismul său de funcționare. Aceasta înseamnă realizarea unei strategii interne în funcție de aria de activitate, de filozofia și cultura firmei, de avantajele sale competitive și de posibilitățile de exprimare a firmei pe piața internațională, materializate în diverse strategii, mixuri și programe de marketing.
2.3. Tipologia strategiilor de marketing internațional
Utilizarea factorilor determinanți ai strategiei de marketing internațional stă la baza definirii relațiilor pe termen lung dintre firmă și piața internațională și, în funcție de acestea, la baza conceperii și utilizării unor strategii adecvate fiecărei împrejurări.
În cazul strategiilor de marketing internațional, firmele urmăresc obiective, alternative și modalități de realizare a lor care să permită accesul la noi piețe și noi resurse, menținerea și îmbunătățirea poziției și imaginii lor pe piețele existente și prezența cât mai îndelungată pe piața internațională.
Varietatea mare de situații ce pot fi întâlnite atât pe piețele internaționale cât și în ceea ce privește situația strategică a firmelor orientate spre aceste piețe au drept rezultat diferite variante strategice.
O clasificare care surprinde principalele tipuri de strategii de marketing internațional merge de la general la particular și în diferite stadii ale activității de marketing internațional a firmei.
Pe baza acestor două coordonate determinate, tipologia strategiilor de marketing internațional cuprinde: strategii generice, strategii de selectare a piețelor, strategii de pătrundere pe piața internațională, strategii concurențiale și strategii pentru prezența pe piață, ca în tabelul nr. 1.
Tabel 1 – Tipologia strategiilor de marketing internațional
2.4. Strategii generice
Pentru o firmă care participă la operațiuni pe piața internațională există următoarele opțiuni strategice generale:
A.Menținerea unei baze naționale (într-o țară) pentru producerea bunurilor și exportarea lor utilizând canalele de distribuție ale firmei sau pe cele străine controlate în aval. In acest mod, firma își extinde piața internațională.
B. Strategia piețelor multiple care este tot una de extindere a pieței. În acest caz, firma vizează două aspecte. Unul se referă la diversificarea piețelor din punct de vedere geografic. Opțiunea firmei este de a intra și a fi prezentă pe cât mai multe piețe. O strategie de diversificare a piețelor este adoptată atunci când firma are produse relativ standardizate și când trebuie să realizeze volume ale exportului mari pentru a putea reduce costurile, în special cele de producție.
Celălalt aspect are în vedere elaborarea de strategii specifice pentru fiecare piață astfel încât acestea să corespundă necesităților cumpărătorilor și condițiilor competitive ale fiecărei piețe pe care firma operează. Mișcările strategice de pa o piață sunt efectuate în mod independent de acțiunile realizate pe altă piață. Coordonarea strategiei între țări se plasează pe un loc secundar.
C. Strategia globală. Punctul de plecare îl constituie viziunea globală asupra pieței, fără a se ține seama de diferențe naționale și regionale. Firma poate apela la o strategie standardizată total sau la o standardizare adaptată (adaptarea selectivă).
În primul caz, firma standardizează mixul de marketing la scară mondială, obținând astfel avantaje cum sunt reducerea substanțială a costurilor de concepție a produselor, de fabricație, de gestiune, reducerea stocurilor și a efortului de marketing. Această strategie este aplicabilă anumitor produse și tipuri de piață.
În cazul standardizării adaptate, mixul de marketing este ușor modificat în funcție de fiecare piață sau fiecare grup de piețe. Produsele nu sunt concepute în mod special pentru piața respectivă decât de la caz la caz, în mod selectiv. Modificările efectuate au însă un caracter minor, dar dau impresia unui efort depus pentru satisfacerea cerințelor specifice ale pieței.
Strategia globală nu înseamnă aceeași abordare pentru fiecare firmă. Diferitele piețe globale au necesități diferite, iar poziția competitivă a firmei și resursele sale interne influențează, la rândul lor, strategia globală. De aceea, cu toate că fiecare element al mixului de marketing – proiectarea produsului, poziționarea produsului și a mărcii, numele, ambalajului, prețul, strategia publicitară, realizarea publicității, promovarea și distribuția – este un candidat pentru globalizare, unele pot fi uniformizate global și altele nu, mergându-se până la personalizarea globală.
Adoptarea unei strategii globale nu este apanajul exclusiv al firmelor mari. Si firmele mici au avantaje de care se pot folosi în abordarea globală a pieței internaționale.
În primul rând, firmele cu cote de piață globală mici pot să se concentreze asupra standardizării pentru satisfacerea unui segment de piață redus. În al doilea rând, firmele mai mici nu sunt organizații dispersate global care sporesc dificultățile folosirii unei strategii globale. In al treilea rând, firmele mai mici nu au resurse pentru a-și împărți eforturile între un număr mare de produse și operațiuni locale.
D. Strategia costurilor reduse. Are o tentă globală, firma încercând să fie un furnizor la costuri scăzute pe toate piețele sau pe cele importante din punct de vedere strategic în întreaga lume. Eforturile strategice ale firmei sunt coordonate la scară mondială pentru a obține o poziție bazată pe costuri reduse în raport cu toți concurenții.
Strategia costurilor reduse se bazează pe scară și pe experiență. De aceea, firmele care folosesc o asemenea strategie recurg la seturi de strategii coordonate, în special în producție și marketing, punând accent pe economiile de scară și pe acumulare rapidă a experienței sau pe amândouă.
Foarte importantă este acumularea de experiență, dat fiind caracterul generic al strategiei. Experiența poate fi obținută utilizând una dintre alternativele strategice următoare:
Câștigarea unei cote de piață pe o singură piață;
Câștigarea de cote de piață pe mai multe piețe;
Combinarea primelor două alternative;
Introducerea de produse noi apelând la tehnologie sau componente care beneficiază de experiență.
Alternativa aleasă depinde de resursele firmei, de situația competitivă a pieței sau a piețelor și de dorința firmei de a conduce competiția.
Strategia bazată pe costuri reduse este puternică și utilă în mod special când:
Concurența prin preț între vânzători este foarte viguroasă;
Produsul este standardizat sau o marfă este disponibilă imediat;
Există puține modalități pentru diferențierea produsului care să fie apreciate de către cumpărători; mai precis diferențele între mărci nu reprezintă mare lucru pentru cumpărători, ceea ce îi face pe aceștia foarte sensibili la diferențele de preț;
Majoritatea cumpărătorilor utilizează produsul la fel; din cauza cerințelor asemănătoare ale utilizatorilor, un produs standardizat poate satisface necesitățile cumpărătorilor, caz în care nu prețul, caracteristicile sau calitatea devine factorul decisiv în alegerea de către cumpărători a produsului unui exportator în dauna altuia;
Cumpărătorii au costuri scăzute atunci când trec de la un exportator la altul, ceea ce le conferă flexibilitate în a se orienta spre vânzătorii cu prețuri mai scăzute, dar cu produse la fel de bune ca ale concurenților;
Cumpărătorii sunt mari și au putere semnificativă în negocierea reducerilor de preț.
În general, conducerea prin costuri scăzute se obține cel mai bine în fazele inițiale ale introducerii unui nou produs.
E. Strategia diferențiată. Firma alege variabilele de marketing în funcție de piețe sau grupuri de piețe.
Modificările produselor se efectuează pentru a corespunde piețelor și în scopul diferențierii față de concurență. Ele pot fi minore, incluzând doar ambalajul, culoarea, sau majore, când se creează produse noi pentru fiecare piață sau grup de piețe. Diferențierea poate fi ’’ unică ’’ în ceea ce privește caracteristicile fizice sau calitatea produsului, un tip particular de service sau o rețea de intermediari. Numărul de piețe sau segmente de piață poate fi foarte mare, de aceea diferențierea marketingului practicat pentru fiecare piață este greu de realizat .
O asemenea variantă este mai ales la îndemâna firmelor mari și puternice care operează pe piețe relativ puțin segmentate.
Diferențierea oferă un tampon împotriva strategiilor concurenților când are ca rezultat îmbunătățirea loialității clienților față de marcă sau modelul firmei și o disponibilitate mai mare de a plăti mai mult pentru ele. În plus, diferențierea bine realizată ridică bariere de intrare sub forma loialității clienților și a unicității, pe care noii sosiți le contracarează cu greu, atenuează puterea de negociere a cumpărătorilor atât timp cât produsele celorlalți vânzători nu sunt atractive pentru ei și ajută firma să pareze amenințările din partea produselor de înlocuire care nu au caracteristici și atribute comparabile.
În cea mai mare parte, strategiile diferențiate sunt utile pe acele piețe unde există numeroase căi de diferențiere a produsului sau a serviciului și mulți cumpărători percep aceste diferențe ca având o valoare ridicată, necesitățile cumpărătorilor și utilizatorilor produsului sau serviciului sunt diverse și puține firme rivale urmează o abordare similară a diferențierii.
Cele mai atrăgătoare modalități de diferențiere sunt cele care nu pot fi imitate decât cu greu și costă mult. De aceea, diferențierea oferă o marjă competitivă care durează mai mult și este mai profitabilă atunci când se bazează pe superioritate tehnică, produse de calitate și pe servicii cuprinzătoare pentru clienți. Asemenea atribute ale diferențierii sunt percepute pe scară largă de cumpărători ca având valoare.
În plus, calificarea și competențele necesare pentru a le obține sunt greu de imitat sau de depășit în mod profitabil de principalii concurenți.
F. Strategia concentrată. În acest caz, eforturile sunt orientate spre satisfacerea unui segment al pieței internaționale sau a unui număr redus de piețe.
Strategia concentrată este un caz special al strategiei diferențiate. Dat fiind faptul că ea presupune concentrarea asupra unui segment de piață particular sau asupra unei arii geografice delimitate, această strategie este cunoscută și sub denumirea de strategie a nișei de piață. Conceptul de nișă de piață înseamnă ocuparea unei părți a pieței la care concurenții, mai ales cei noi, nu au acces.
Dat fiind faptul că natura de‚’’ nișă ’’ a oricărei poziții pe piață poate exista într-o măsură mai mare sau mai mică, se poate vorbi de o nișă continuă. Astfel, zonele cu valoare a nișei ridicată au ca rezultat apariția de nișe de piață puțin pronunțate, iar cele cu valoare a nișei scăzută permit acoperirea generală a pieței. În practică, firmele pot ajunge să aibă – ținând seama de cele de mai sus – un mix de nișe de piață. Mai mult, se poate recurge la nișe de piață globale.
O firmă se poate concentra fie asupra unei strategii a nișei de piață bazate pe costuri scăzute când are în vedere un segment îngust al pieței internaționale pe care să-și depășească rivalii prin costuri mai scăzute, fie asupra unei strategii a nișei bazate pe diferențiere când oferă membrilor nișei produse sau servicii adaptate cerințelor și preferințelor lor.
Strategia concentrată bazată atât pe costuri mai scăzute, cât și pe diferențiere devine atractivă atunci când sunt îndeplinite cât mai multe dintre următoarele condiții: segmentul de piață (nisa) este suficient de mare pentru a fi profitabilă, nișa are un potențial de creștere bun, nișa nu este de o importanță crucială pentru principalii concurenți, firma poate să se apere împotriva chalangerior care au câștigat bunăvoința clienților și au capacitate superioară de a satisface cumpărătorii care formează segmentul de piață.
Concentrarea internațională este utilă cel mai mult atunci când este costisitore sau dificilă pentru concurenții care urmăresc satisfacerea mai multor piețe/segmente de piață să satisfacă necesitățile specializate ale nișei de piață, când alți rivali nu încearcă să se specializeze pe același segment de piață țintă, când o formă nu are resursele necesare și când sectorul în care activează firma are multe segmente, permițând astfel firmelor interesate să selecționeze un segment atractiv pe măsura forțelor și capacitaților lor.
În general, firmele care folosesc strategii concentrate sunt mici. Ele pot fi și divizi mici ale firmelor mari. Aceste firme și divizii trebuie să se specializeze în părțile de piață profitabile pentru a evita concurența cu firmele mai mari.
G. Analiza comparativă a strategiilor globală, diversificată și concentrată. Firmele care adoptă o strategie globală urmăresc aceleași coordonate competitive și ale mixului de marketing pe toate piețele sau nișele de piață globale. Deși există diferențe minore de la o piață la alta, abordarea fundamentală rămâne aceeași pe scară mondială. Mai mult strategia globală implică integrarea și coordonarea activității de marketing și a mișcărilor competitive pe toată piața internațională și vânzarea în majoritatea sau în toate piețele unde există cerere semnificativă.
Strategia diversificării piețelor presupune o abordare care să corespundă situației fiecărei piețe. În asemenea cazuri, strategia de marketing este o colecție de strategii ale piețelor individuale. Forța unei strategii a piețelor multiple constă în faptul că adaptează abordarea de marketing a firmei la condițiile piețelor.
O asemenea strategie este importantă când există diferențe semnificative de la o piață la alta între necesitățile clienților și în obiceiurile de cumpărare, când cererea pentru produsul firmei există pe relativ puține piețe, când guvernele locale impun reglementări care prevăd ca produsele vândute pe piețele lor să îndeplinească specificații stricte de prelucrare sau standarde de performanță și când barierele comerciale sunt așa de variate și de complicate încât exclud o abordare uniformă a pieței și coordonarea pe scară mondială a activității de marketing.
O strategie globală, datorită faptului că este mult mai uniformă de la o piață la alta, poate obține și susține avantaje competitive bazate pe costuri scăzute sau pe diferențiere atât față de rivalii internaționali, cât și în raport cu cei locali. Ori de câte ori diferențele între piețe sunt suficient de mici pentru a se adapta unei strategii globale, strategia globală este preferabilă celei a diversificării piețelor datorită valorii unificării eforturilor competitive ale firmei pe o bază mondială, menite să urmărească obținerea de costuri scăzute sau diferențiere.
Alegerea unei strategii din cele trei analizate se face în funcție de modul în care se manifestă și acționează factori diverși. Pentru decizia privitoare la alegerea strategiei sunt esențiali cei de piață și de produs.
O prezentare a principalilor factori de produs/piață care acționează asupra alegerii între strategiile globală, diversificată și concentrată se găsește în Tabel 2. Ei vor fi analizați în continuare.
Tabel 2 – Factorii produs/ piață care acționează asupra alegerii în strategia globală, diversificată și concentrată
1-Ritmul de creștere a pieței. Dacă dezvoltarea pieței este redusă, firma globală poate obține rezultate bune cu ajutorul unei strategii de diversificare sau pentru a fi prezentă pe mai multe piețe și a atrage o cerere mai mare. Dacă ritmul de creștere a fiecărei piețe este ridicat, este preferabilă concentrarea pe unele dintre ele
2-Stabilitatea pieței. Dacă cererea este instabilă, firma poate reduce riscurile adoptând o strategie de diversificare a piețelor. Dacă stabilitatea este ridicată, poate fi preferată adoptarea unei strategii concentrate sau globale.
3-Timpul de imitare a produsului de către concurență. Dacă timpul de imitare este scurt, este preferabilă adoptarea unei strategii de diversificare sau globale în scopul intrării simultane pe un număr mare de piețe, pentru a ține concurența la distanță. Dacă, din contră, timpul de imitare este lung, poate fi adoptată o strategie de concentrare.
4- Cererea derivată. Firmele care vând pe o piață vecină sau pe una cu aceeași tradiție sau în piețe componente ale unui acord pot recurge la o strategie de diversificare.
5-Necesitatea adaptării produsului. Când costurile pentru adaptarea produsului sunt ridicate, este mai dificil să fie adoptată o strategie de diversificare sau globală, pentru că, procedând astfel, firma devine mai puțin vulnerabilă în raport cu concurența firmelor care continuă să vândă produse standardizate.
6-Necesitatea adaptării comunicării. Aceleași considerente ca mai sus sunt valabile și în cazul când este necesară modificarea comunicării cu piața. Când costul pe care firma trebuie să-l suporte pentru a modifica mesajul publicitar este ridicat, acest lucru diminuează predispoziția de a adopta strategia de diversificare.
7-Economiile de scară în distribuție. Strategia concentrată și cea globală permit realizarea de economii de scară în distribuție. Cu cât volumul vânzărilor este mai mare, cu atât mai mici sunt costurile unitare de distribuție. Dacă asemenea costuri au incidență crescândă asupra prețurilor produselor, firmele tind să nu adopte o strategie de diversificare, deoarece acest lucru ar implica o sporire a costurilor și de aici o pierdere de competitivitate.
8-Obstacole interne și externe. Dacă obstacolele ridicate de legislație locală la vânzarea produselor străine sunt numeroase și cu efecte mari firmele evită, în general, să aleagă strategii de diversificare, deoarece ar trebui să disperseze resursele pentru a studia condițiile de intrare pe un număr mare de piețe și ar trebui să adapteze produsele și strategiile de distribuție la condițiile foarte diverse de la o piață la alta.
9-Experiența precedentă. Dacă o firmă are o lungă experiență în vânzarea pe piețele externe, ea preferă să încerce să vândă, pa cât posibil, pe toate piețele sau la nivel global. In caz contrar, dacă firma are o experiență limitată și circumscrisă unui număr mic de piețe, ea preferă să se concentreze pe acestea. Se poate accepta și că, după o fază inițială, în care firma a acumulat experiență pe câteva piețe, ea să poată trece la un număr mare de piețe, pe măsură ce îi sporește experiența, în final ajungând la abordarea pieței globale.
10-Raportul între riscurile de piață și marja de profit. Când o firmă decide să dezvolte o strategie de marketing, ea adoptă și criterii referitoare la distribuirea riscurilor și la raportul între acestea și prețul produselor.
Unele firme preferă mai puține piețe ’’ sigure ’’ industrializate sau bogate, pe care să exporte produse care permit marje de profit ridicate și renunță la altele, chiar dacă pe acestea există cerere potențială.
Alte firme preferă să folosească o strategie de maximă distribuție a riscurilor, vânzând pe cele mai mari număr de piețe posibile sau pe o piață globală. Această strategie poate fi adoptată de firme care vând produse cu un preț nu prea ridicat și care nu sunt destinate unui segment de piață bine precizat. În acest caz se preferă prezența pe piețe multe fără a intra în adâncime pe nici una.
H. Riscurile strategiilor generice. Riscurile generale ale strategiilor generice sunt două. Primul este incapacitatea firmei de a susține strategia și de a o pune în practică. Al doilea constă în erodarea avantajelor strategice ale firmei oferite de strategia în cauză.
Strategiile generice ridică diferite feluri de bariere pentru apărare față de forțele competitive ale pieței și, ele implică diferite tipuri de riscuri, specifice fiecăreia. De aceea, este important ca aceste riscuri să fie identificate și explicate, pentru ca firmele să-și îmbunătățească procesul de alegere a alternativei celei mai potrivite.
a. Riscurile strategiei diversificării piețelor. Diversificarea piețelor se confruntă, înainte de toate, cu imposibilitatea transferării experienței și a imaginii de la o piață la alta. Apoi, costurile diferite în funcție de piață pot limita capacitatea firmei de a investi suficient în fiecare, ea trebuind să stabilească o listă de priorități. Această strategie păcătuiește și prin faptul că nu este strâns legată de avantajele competitive ale firmei, ceea ce poate constitui un handicap la un moment dat. În sfârșit, ea impune puțină coordonare strategică internațională. Orientarea primordială a strategiei piețelor multiple este adaptarea la condițiile fiecărei piețe, nu crearea unor avantaje competitive multinaționale față de alți concurenți internaționali și de firmele locale, de pe piața în cauză.
b. Riscurile strategiei costurilor reduse. Un prim risc îl constituie faptul că schimbările tehnologice pot reduce costurile concurenților. Astfel încât investițiile sunt anulate. Firmele rivale pot imita ușor metodele costurilor reduse ale liderului, astfel făcând ca acest avantaj să dispară rapid. De asemenea, acestea pot investi în tehnologii de ultimă oră, anulând, o dată în plus, avantajul costurilor reduse deținut de firmă.
O firmă care urmărește cu obstinație reducerea costurilor poate deveni așa de fixată pe acest obiectiv încât să nu poată reacționa la schimbările pieței cum ar fi creșterea interesului cumpărătorilor pentru caracteristici noi sau service, dezvoltări noi ale produselor înrudite care modifică modul de utilizare a produsului de către cumpărători sau scăderea sensibilității cumpărătorilor față de preț.
Firmele care sunt prea zeloase în scăderea costurilor riscă să rămână în urmă pe măsură ce cumpărătorii optează tot mai mult pentru calitatea îmbunătățită , caracteristici inovative care ameliorează performanțele produselor sau alte atribute de diferențiere a produselor. Creșterea costurilor poate fi reversul rezultatelor așteptate, ceea ce micșorează capacitatea firmei de a menține prețuri suficient de diferențiate pentru a înlătura imaginea mărcilor concurenților sau alte modalități de diferențiere.
Strategia costurilor reduse impune greutăți ridicate firmei pentru a-și menține poziția, ceea ce înseamnă investiții în echipament modern, eliminarea echipamentelor depășite, evitarea proliferării liniei produsului și rapiditate în îmbunătățiri tehnologice. Investițiile ridicate pentru reducerea costurilor pot însă bloca firma în tehnologia existentă și în strategia actuală, făcând-o vulnerabilă la noile tehnologii și în cazul creșterii interesului clienților în altceva decât prețuri scăzute.
c. Riscurile strategiei globale. Marea deficiență a strategiei globale este lipsa de flexibilitate, tradusă prin dificultăți de adaptare la cerințele piețelor naționale sau regionale. Aceste adaptări pot avea ca efect creșterea costurilor și, pe această cale, scăderea competivității și a profitabilității. Cerințele ridicate pentru control și coordonare la nivel internațional pot să nu fie respectate de unele firme, ceea ce le face să fie mai puțin eficiente și să constate că avantajele lor competitive sunt tot mai mici.
Și în cazul strategiei globale există riscul ca produsele firmei să fie imitate ușor sau, mai grav, contrafăcute, ceea ce duce la anularea avantajelor pe care le are în această privință. De asemenea, standardizarea publicitară poate fi riscantă deoarece mesajul nu este perceput la fel peste tot. In sfârșit, firmele care utilizează o strategie globală pot avea dificultăți serioase în ceea ce privește uniformizarea preturilor și coordonarea politicii de preț la nivel global.
Riscurile strategiei diferențiate. Diferențierea nu oferă garanții că va permite obținerea unor avantaje competitive semnificative. În cazul când cumpărătorii nu considera că ’’ unicitatea’’ produsului are suficientă valoare și că un articol standard le satisface necesitățile, strategia costurilor reduse o poate înlocui ușor pe cea a diferențierii. În plus, diferențierea poate fi anulată când concurenții pot copia repede multe sau toate atributele atrăgătoare ale produsului firmei.
Imitația rapidă înseamnă că firma nu reușește să obțină o diferențiere reală atât timp cât mărcile concurențiale se modifică la fel de fiecare dată când o firmă încearcă să separe oferta sa de a rivalilor. De aceea, pentru a avea succes în diferențiere, o firmă trebuie să caute acele surse de ‚’’ unicitate’’ care sunt greu de depășit de concurenți. O probleme cu care se pot confrunta firmele care urmăresc diferențierea este aceea că diferențele între costurile concurenților cu costuri scăzute și ale lor devin prea mari pentru diferențiere astfel încât să mențină loialitatea față de mărcile lor. Ca urmare, pentru a face economii cumpărătorii sacrifică anumite caracteristici ale produselor, servicii sau imaginea deținută de firma care folosește diferențierea în formarea celor cu costuri mai scăzute. Uneori, în dorința de a se distanța de rivali, firmele ajung la supradiferențiere, astfel încât prețul este prea ridicat în comparație cu ale concurenților sau calitatea produsului și nivelul service-ului depășesc necesitățile cumpărătorilor. În alte cazuri, se încearcă diferențierea pe baza unor elemente care nu reduc cheltuielile cumpărătorilor. În sfârșit, este posibil ca firma care urmărește diferențierea să nu înțeleagă sau să nu poată identifica de fiecare dată acele elemente care sunt considerate valoroase de către cumpărători.
Riscurile strategiei concentrate. Un prim risc al concentrării este posibilitatea ca rivalii să găsească modalități de a concura firma chiar pe piețele țintă reduse ca număr ale acesteia. Astfel, aceștia pot reduce diferențele de cost și astfel să elimine avantajele deținute de firma care satisface nișele de piață sau să anuleze diferențierea obținută prin concentrare. Al doilea risc este posibilitatea ca necesitățile și preferințele cumpărătorilor nișelor de piață să se îndrepte spre atribute ale produselor dorite pe întreaga piață. Reducerea diferențelor între segmentele de cumpărători micșorează barierele de intrare pe nișa de piață a firmei în cauză și reprezintă o invitație deschisă pentru concurenții din segmentele adiacente să înceapă competiția pentru a câștiga clienții firmei care utilizează concentrarea. Al treilea risc este ca segmentele să devină așa de atractive încât să fie inundate rapid de concurenți, determinând împărțirea profiturilor.
2.5. Strategii generice globale
Strategiile adoptate de firmele care vizează oportunitățile globale sunt, în esență, de patru tipuri: strategia tehnologiei înalte dinamice; strategia tehnologiei scăzute sau stabile; strategia competențelor manageriale avansate și strategiile raționalizării producției și activității de marketing pentru piața internațională.
Strategia tehnologiei înalte dinamice
În anumite sectoare, firmele pot deveni lideri ai pieței prin dezvoltarea de competențe distincte în inovarea tehnologică. Acestea le plasează într-o poziție de negociere puternică cu guvernele locale. Achiziționarea de tehnologii avansate este văzută de majoritatea guvernelor ca fiind de o importanță critică pentru viitorul țării lor.
Strategia tehnologiei scăzute sau stabile
Deși anumite firme se găsesc în sectoare cu inovație tehnologică scăzută și stabilă, ele devin lideri ai pieței prin dezvoltarea unor competențe distincte în alte arii competitive cum sunt identitatea mărcii sau know-how-ul de producție. Cu toate aceste, datorită faptului că tehnologia lor este deținută pe scară largă, ele nu se afla într-o poziție puternică pentru negociere cu guvernele locale ca în cazul anterior. În acest domeniu pot fi citate Caterpillar (S.U.A.) și Komatsu (Japonia).
Firmele care tind să aibă o viziune globală se găsesc cel mai des în sectoarele bunurilor durabile.
Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele pentru a adopta și folosi această strategie sunt reputația, know-how-ul în domeniul producției, economiile de scară și capacitatea de a realiza produse standardizate și componente interșanjabile la nivel global.
Strategia competențelor manageriale avansate
Firmele pot deveni lideri ai pieței și prin dezvoltarea de competențe distincte în management așa cum sunt marketingul și coordonarea. Poziția lor de negociere cu guvernele locale este maximă. Țările mai puțin dezvoltate acordă o atenție scăzută acestor competențe în comparație cu cea acordată competențelor tehnologice.
Asemenea tip de strategie este utilizat atât de firme care vizează piețe naționale, cât și de firme care vizează piața globală. Procter and Gamble și Colgate sunt exemple de firme care au o asemenea abordare strategică.
Principalele atuuri de care trebuie să dispună firmele care adoptă și utilizează o astfel de strategie sunt o competență ridicată în planificarea strategică în domeniile marketingului financiar și organizării, plus capacitatea de a transfera aceste competențe manageriale prin sistemele administrative și prin personal pe piețele internaționale.
Strategia raționalizării producției și a marketingului
Firmele pot să devină lideri ai pieței în sectoarele lor și să exporte pe alte piețe pentru a mări piețele globale. De asemenea, pot raționaliza activitățile de marketing astfel încât să dețină avantaje competitive față de concurenți. O firmă care adoptă o asemenea strategie trebuie să satisfacă patru cerințe cu importanță comercială, și anume:
Produsul să aibă un raport relativ ridicat între valoare și greutate sau volum pentru a compensa costurile de transport din locul producerii pe piața unde se consumă.
Părți ale procesului de producție trebuie să fie intensive în forță de muncă și separabile de restul procesului de producție pentru a plasa aceste activități care cer multă muncă pe piețele cu costuri scăzute ale forței de muncă.
Controlul asupra procesului de producție este esențial pentru a asigura coordonarea diferitelor unități de producție și întreținere la standardele și calitatea cerute de produsul finit și de piața de destinație.
Firma trebuie să exercite o coordonare strânsă a organizațiilor sale internaționale de marketing și logistică cu acces la una sau mai multe piețe naționale sau transnaționale mari. De exemplu, controlul canalelor de distribuție și influența asupra prețului sunt obținute adesea prin mărci cunoscute.
2.6. Strategii pentru prezența pe piață
În funcție de obiectivele firmei în ceea ce privește prezența sa pe piață, aceasta poate recurge la mai multe strategii care sunt influențate, pe de o parte, de capacitatea concurențială a firmei și, pe de altă parte, de situația și evoluția pieței.
Principalele strategii ce pot fi utilizate de către o firmă care are în vedere raportul dinamic între capacitatea sa competitivă și evoluția pieței sunt următoarele:
Strategia de dezvoltare. Firma urmărește expansiunea pe piață astfel încât să dispună de cote de piață mai mari. În acest scop, ea extinde gama de produse, rețeaua de distribuție și activitatea promoțională.
Strategia de consolidare. Este complementară celei anterioare. O asemenea strategie este urmată atunci când firma s-a dezvoltat până la un punct care este suficient scopurilor sale. De aceea, dacă nu se mai dezvoltă, o firmă trebuie să-și consolideze poziția pe piață și face acest lucru recurgând la întregul arsenal de activități și instrumente de marketing.
Strategia de menținere. La această strategie recurg firmele care nu mai dispun de avantaje competitive și nici de forța concurențială necesară deținerii unei poziții solide pe piață. în acest caz, devine prioritar obiectivul menținerii pe piață, acționându-se în mod diferențiat cu o întreagă gamă de măsuri pentru apărarea poziției deținute.
Strategia restrângerii. Această strategie este necesară atunci când firma nu mai poate face față exigențelor pieței și pierde clienți, iar cota sa de piață se micșorează. In asemenea situații, firma se restrânge la un număr relativ redus de piețe sau segmente de piață pe care urmărește să le satisfacă în condiții concurențiale.
2.7. Strategii concurențiale
Firmele care operează pe piețele internaționale se confruntă cu două probleme majore în ceea ce privește concurența: comportamentul concurențial și reacția la acțiunile concurenților.
Deoarece piața internațională este un mediu puternic competitiv, cu o dinamică foarte ridicată, firmele prezente pe diverse piețe ( naționale, regionale, globala) trebuie să aibă o anumită atitudine concurențială transpusă în comportamentul față de rivali.
Ținând seama de modul în care se comportă firma pe o piață se pot distinge următoarele variante:
Strategia ofensivă, adoptată de firmele puternice, cu poziții bune pe piață sau de firmele ’’ nou venite’’ care dispun de un avantaj competitiv semnificativ.
Strategia agresivă, varianta extremă a celei ofensive, la care recurg unele firme, ducând adevărate ‚’’ războaie ’’ de piață pentru a se impune.
Strategia defensivă, caracteristică firmelor cu posibilități limitate în plan competitiv și cu o poziție relativ modestă pe piața internațională. Asemenea firme se orientează spre colaborări în diferite segmente de piață sau spre cooperare, pentru asigurarea piețelor ’’ rezervate ’’ și pentru întărirea forței concurențiale proprii.
Atitudinea ofensivă urmărește creșterea cotei de piață, în timp ce strategia defensivă se poate concretiza fie în menținerea cotei de piață, fie, în cazuri extreme, în reducerea cotei de piață, suplinită eventual de menținerea volumului total al activității de piață.
Apărarea pasivă ca formă a strategiei defensive este practicată și de lideri ai pieței mondiale, care își extinde permanent gama. Firmele atacate pot trece însă la contraofensivă. Nestli, care este lider pe piața înghețatei în anumite părți ale Europei, a fost capabilă să răspundă prompt atacurilor inițiate de Mars, aducând pe piață ”extensii’’ ale propriilor produse.
Uneori, firmele se retrag din segmentele de piață unde au poziții mai slabe și își concentrează resursele pentru a apăra pozițiile mai puternice. Strategiile ofensive presupun inițiativa firmelor în scopul de a-și depăși și contracara rivalii. Pentru a reuși, ele pun la punct o gamă variată de strategii de atac cu ajutorul cărora fie exploatează slăbiciunile adversarilor, fie dispersează forța rivalilor, fie îi ocolesc, fie, în sfârșit, îi hărțuiesc.
CAP. 3 – STRATEGIA MC DONALD’S ÎN ROMÂNIA
4.1. Prezentarea generala a companiei McDonald’s
McDonald’s este cel mai mare și mai cunoscut lanț și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de țări.
Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate,servire și curățenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facem pe fiecare client care ne trece pragul să zâmbească si să se simtă bine.
Totul a început în 1948 cu cei doi frați, Mac si Dick McDonald, în restaurantul lor din San Bernardinio, California. In mod corect, aceștia au intuit că limitând meniul, scăzând prețurile și sistematizând procedeele de pregătire a produselor în bucătărie vor putea servi mai mulți clienți în timp mai scurt. Ei au folosit această idee până au reușit întradevăr să servească fiecare client în mod rapid și eficient.
Compania, așa cum este ea astăzi, nu a fost fondată de către frații mai sus menționați, ci de către Ray Kroc. În 1954, când Ray Kroc i-a cunoscut pe frații McDonald în San Bernardinio, a fost impresionat de cât de bine și cât de rapid aceștia puteau să servească un număr impresionant de șoferi înfometați. Mașinile intrau, clienți își comandau mâncare, apoi plecau. Concluzia lui Ray Krok a fost clară: ’’ Clienții au nevoie de calitate. Asta însemnă o servire bună, dar cel mai important, rapidă. Oamenii căutau o alternativă la modul tradițional de a mânca.”
Apoi, exploatând potențialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu frații McDonald, contract care îi permite să folosească sistemul lor de vânzări și numele Companiei. Un an mai târziu, Ray Kroc a adoptat principiile fraților McDonald în primul sau restaurant care a fost deschis în 1955 în DesPlaines, Illinois.
Este de asemenea important de notat faptul ca McDonad a investit și va continua să investească sume semnificative de bani în Europa Centrala. In timp ce investițiile sunt pe termen lung, amortizarea se așteptă în zece sau mai mulți ani.
Investiția medie pentru un restaurant este de aproximativ 1,200,000$.
McDonald’s spera să asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali pentru a oferi activitate și profituri companiilor prestatoare de servicii. În majoritatea țărilor din Europa Centrală, aceasta strategie a fost aplicată cu mult succes.
Nu în ultimul rând, McDonald’s este o sursă important de venituri prin taxele pe care le plătește la nivel local.
McDonald’s este recunoscut pentru respectarea principiului de a oferi restauratelor serviciile și produsele necesare de la producătorii locali. De aceea, companiile din Europa Centrala au posibilitatea extraordinară de a deveni parteneri într-o cooperare profitabilă,cu atât mai mult cu cât numărul de restaurante din Europa Centrala este în continua creștere. În ritm cu creșterea numărului acestora, și numărul posibilelor contracte va creste. Trebuie reținut ca McDonald’s accepta doar acei producători care pot asigura calitatea indicată produselor lor încă de la începutul cooperării.
Dezvoltarea McDonald’s: trecut, prezent si viitor.
1967: acesta a fost anul în care McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în Canada, și de atunci compania s-a extins în toată lumea. Corporația s-a dezvoltat în multe țări din lume și nu mai este de mult o companie exclusiv americană.
Aprilie 1988: McDonald’s pătrunde în fostul‚’’Bloc de Est” prin deschiderea restaurantelor în Ungaria și Iuglosavia.
Septembrie 1991: McDonald’s hotărăște să stabilească biroul principal pentru Europa Centrala la Viena. De la acea dată, acest birou a coordonat cu succes deschiderile de noi restaurante în țări ale Europei Centrale ca: Cehia, Polonia, Slovenia, Bulgaria, Letonia, Estonia, România și Slovacia, ridicând numărul de restaurante la 292 în 13 țări.
1995: Țările în care s-a deschis restaurante în 1995 sunt: Estonia, România, Malta, Columbia, Jamaica, Africa de Sud, Quatar, Honduras, St. Maerten și Slovacia.
1996: în acest an s-a ajuns la mai mult de 21000 de restaurante în 101 țări. Noile țări în care au fost deschise restaurante sunt: Croația, West Samoa, Fiji, Liechtrnstein, Lituania, India, Peru, Jordan, Paraguay, Republica Dominicana, Belarus, Tahiti.
1997: în anul 1997, țări precum Ucraina, Cipru, Macedonia, Ecuador, Bolivia, Suriname, și-au deschis porțile către public. S-au mai deschis în acest an 2110 restaurante, câte unul la fiecare 4 ore, aproximativ 85% fiind deschise în afara Statelor Unite.
1998: Planurile pentru anul acesta au fost similare cu cele de anul precedent. În Europa Centrala, Republica Moldova a deschis primul sau restaurant. S-au deschis în acest an 1668 restaurante, iar țări precum Nicaragua, Liban, Pakistan și Sri Lanka au intrat în lanțul de țări în care funcționează restaurante McDonald’s.
1999: în țări ca Georgia și Azerbajian, restaurantele McDonald’s își vor deschide pentru prima dată porțile către public. Planul pentru anul 1999, cuprinde încă 1750 de noi restaurante pretutindeni în lume. Primul restaurant McDonald’s în tara noastră, și-a deschis porțile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacții în ziua deschiderii la nivel central european.
McDonald’s România:
La scurt timp, McDonald’s a adus în România și un nou concept de servire a clienților, direct din mașină. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul National 1 București-Ploiești, în fața Complexului Comercial PRISMA, în dată de 29 decembrie 1995.
În anul 1999 a fost construit și primul restaurant McDonald’s mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roți determinând compania să înceapă construcția unei noi unități de acest fel.
Din dorința de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor și de a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În București și Tg. Mureș funcționează deja restaurante McDonald’s cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema.
Având încredere în potențialul și viitorul țării noastre, McDonald’s a investit, într-un interval de timp relativ scurt, peste 54.000.000USD, astfel încât la ora actuală funcționează un număr de 48 de restaurante în 20 din România.
Prin aceste investiții care vor continua și în anii următori, s-au creat aproximativ 2500 de locuri de munca, în special pentru tineri, McDonald’s fiind unul din cei mai importanți angajatori din tara noastră.
McDonald’s- restaurante deschise:
Datorită situației economice și a inflației, prețurile sunt adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei țări, ținându-se cont de concurența locală. De exemplu, în Austria prețul unui Big Mac este de 3,00&, iar în țările Europei Centrale, acesta costă între 1,0$ si 2,6$. Strategia prețurilor spune că produsele de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici prețuri posibile, fără să afecteze valoarea.
Calitatea este principiul cel mai important al McDonald’s. Acesta este subliniat în mod deosibit la selectarea și prepararea produselor 100% proaspete și de calitate în orice loc și în orice moment. De aceea multe restaurante sunt deschise până târziu și chiar în zilele de sărbătoare.
Produsele McDonald’s constau în ingrediente hrănitoare de bază, cum ar fi: carne de vită, carne de pui, chifle, salata, cartofi si produse lactate. Aceste produse își păstrează calitatea și elementele naturale pe întreg parcursul procesului de gătire. McDonald’s selectează pentru aprovizionarea restaurantelor doar producători recunoscuți de alimente.
Asigurarea completă a calității începe cu controlul materiei prime până la fiecare produs finit în parte. Restaurantul are un rol deosebit de important în asigurarea calității unui produs ca de exemplu Big Mac. Aceasta se poate observa urmărind procedurile de control al feliilor de carne: feliile arse sau insuficient prăjite sau respinse când nu sunt respectați timpii de gătire.
Controlul chiflelor este de asemenea un element esențial în procesul de asigurare a calității, prin el aplicându-se specificațiile și standardele McDonald’s, care sunt stabilite în manualele operaționale ale Companiei. Alte standarde ale controlului calității sunt stabilite măsurând în mod constant temperaturile și respectând timpii de păstrare, și termenii de expirare a produselor. Din bucătărie și până în mâinile clienților, se efectuează o serie întreagă de controale pentru ca toate produsele să se încadreze în standardele internaționale de calitate McDonald’s.
În întreaga lume, McDonald’s încercă să respecte principiul sau de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare țară în care restaurantul este amplasat. McDonald’s încearcă să respecte acest principiu în special în Europa Centrală. Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că nu toți furnizorii pot să respecte standardele de calitate stabilite de McDonald’s. De aceea, cel puțin în prima fază unele produse sunt importate.
Produsul preferat al clienților McDonald’s este Big Mac-ul. Acesta conține două felii de carne 100% de vită, salată, ceapă, castraveți murați, brânză și sos special Big Mac, totul pe o chiflă cu semințe de susan. Hamburgerul și cheesburgerul sunt de asemenea produse clasice McDonald’s. toate au o trăsătură comună: carne de vită 100%, selectată, fără produse chimice și fără conservanți.
Meniul McDonald’s este diversificat în mod continuu cu entree-uri, deserturi și o gamă mai largă de sandwich-uri, care deseori respectă tradițiile culinare ale țării în care este deschis restaurantul. Meniul nu este deloc tipic American, ci în anumite țări chiar conține produse ale respectivei bucătării naționale. Controlul întregului proces asigură o calitate superioară tuturor produselor. Tehnicile folosite de către McDonald’s pentru a asigura calitatea produselor sunt recunoscute de către instituții naționale de profit, și deseori, sunt mai exigente decât limitele stabilite de către autorități.
Procesul de control al calității nu este încheiat nici atunci când produsul este împachetat și așteptat să fie consumat de către client. Fiecare produs poate fi păstrat cald doar o anumită perioadă de timp, care nu trebuie depășit. Astfel, sistemul de control acoperă întregul proces al producției, de la materia primă până la produsul finit de pe tava clientului.
Fiecare nou restaurant McDonald’s din Europa Centrala creează în medie 100 noi locuri de muncă. Acest număr este mai mare decât se așteaptă în mod normal de la un restaurant”clasic”. Mai mult, fiecare deschidere a unui restaurant McDonald’s înseamnă contracte semnificative cu firmele locale de construcții și de instalare de echipamente. Astfel, McDonald’s este un partener important pentru firmele locale de prestări servicii. Aceasta se încadrează în politică companiei de a face contractele de planificare, construcție și instalare în aceeași zonă din care vor fi clienții.
4.2 Coordonate ale strategiei de penetrare a piețelor externe la McDonald’s
În orice nouă piață cu un mare potențial vine un moment, o perioadă mai lungă sau mai scurtă, în care se joacă destinul firmelor (sau al firmei) existente și în care se determina structura pieței pentru o perioadă de timp relativ lungă. Aplicarea eficace, energică și oportună a unei strategii de creare și de dominare de piață constituie un eveniment de o importanță considerabilă.
Mulți observatori încearcă să explice succesul întreprinderii McDonald’s limitându-se la descrierea reușitelor ținând de marketing, a intensei publicități, a standardelor ridicate de calitate și a procedurilor stricte a fanatismului cu care este urmărită păstrarea curățenia și instruirea la ”Universitatea McDonald’s, a celor ce preiau francisele.
Cu siguranță acești factori au o contribuție esențială la succesul durabil al lui McDonald’s, dar nu pot oferi decât o explicație parțială a acestuia. Într-adevăr performanța economică spectaculoasă provine mai degrabă din executarea impecabilă a unei strategii de creare și de dominare de piață.
La începutul anilor 60’, dacă cineva ar fi cerut unor analiști competenți să facă o evaluare strategică pieței hamburgerilor concluzia la care s-ar fi ajuns ar fi fost cu mare probabilitate aceasta: este vorba despre o piață caracterizată de un înalt grad de fragmentare în care mii de mici restaurante rivalizează oferind unei clientelei locale un produs de tipul de piață care să oferă potențialul de formare a unei firme de mare avengură și cu o mare rentabilitate. Care ar fi cauza unei asemenea erori de evaluare strategică ? Post factum este ușor de remarcat în ce mod o asemenea analiză s-a dovedit insensibilă la veritabilii factori de fragmente și la reala posibilitate de eliminare a acestora printr-o abordare cu totul inovatoare, adoptată la contextul pieței în transformare a epocii.
De-a lungul anilor 50’ si 60’, America se motorizează, se deplasează către suburbii și se înzestrează cu infrastructuri rutiere de cea mai bună calitate. Marile centre comerciale încep să se stabilească la periferia marilor centre urbane. Perioadele de vacantă, mult mai numeroase, constituie deseori ocazii pentru ca familia să întreprindă lungi voiaje cu automobilul.
În acest context, cuplul american aflat în călătorie cu copiii este deseori nevoit să mănânce la restaurant în locuri necunoscute și îndepărtate de domiciliu. În consecință, conceptul unui restaurant a cărui notorietate se bazează pe calitatea sa, pe prețuri convenabile și pe serviciul rapid devine deosebit de atrăgător, deoarece oferă o mulțime de beneficii importante, printre care și cel al reducerii riscului asociat cu consumul produselor alimentare în locuri necunoscute, într-o tară fără prea mare tradiție culinară.
Conștient sau nu, Ray Krack, marele arhitect al întreprinderii McDonald’s, a fost influențat de două concepte împrumutate din sectorul industriei de automobile din acel moment:
Un sistem de producție având un înalt nivel de standardizare și de specializare a activităților; pentru a fi capabil să livreze rapid și la prețuri mici un produs de calitate, trebuie să ofere doar o gamă redusă de produse standard, pregătite de o mână de lucru specializate în efectuare câtorva operații simple, deci ușor de format și puțin costisitoare;
Un sistem de distribuție inspirându-se pe larg din principiile concesionării vânzărilor de automobile: un antrepenor independent, care își pune în joc propriul său capital în vederea construirii și a administrării unui restaurant puternic integrat într-un vast sistem de producție și vânzare. Sistemul își asumă responsabilitatea și controlul calității produselor oferite, stabilirea arhitecturii și a modului de funcționare a restaurantului, precum și promovarea și publicitatea la nivel național.
ÎIn acea perioadă, reunirea factorilor menționați mai sus, pentru a crea un tip inedit de întreprindere a transformat McDonald’s într-un fenomen remarcabil, comportând avantaje bine definite, asociate noului sistem de producție și de distribuție.
Iată o parte din acestea:
Creșterea numărului de localuri a fost cu mult mai mare decât ritmul pe care l-ar fi putut susține McDonald’s dacă întreprinderea ar fi trebuit să-și finanțeze singura expansiunea și să-și stabilească sistemele de administrare de motivare și de control pentru responsabilii localurilor. Dacă McDonald’s alegea calea obișnuită la acea vreme, cea a restaurantelor cu sucursale, ritmul său de dezvoltare ar fi fost mult mai lent și managementul lor mult mai complex. Aceasta ar fi permis întreprinderilor rivale să imite sistemul McDonald’s în mai multe piețe geografice cu mult înainte ca societatea să poată pătrunde;
Un alt avantaj al acestei expansiuni rapide a fost că McDonald’s și-a putut însuși piețe care, datorită situației geografice, constituie adevărate monopoluri naturale. Astfel multe mici orașe americane constituie o piață potențială interesantă pentru un singur local de tip fast-food. Fiind prima pe piață, McDonald’s s-a instalat în toate aceste zone, lăsându-și rivalii în fața unei alegeri dificile: să se încline în fața realității economice a acestei piețe lăsându-i lui McDonald’s monopolul său să-și instaleze, totuși, un local nerentabil. Prima opțiune le-a părut deseori cea mai rațională, ceea ce a avut darul să confere un avantaj net primului sosit.
Același lucru s-a întâmplat și după ce McDonald’s a beneficiat de alegerea celor mai bune locuri în mediul urban sau pe marginea autostrăzii. Anumite amplasări sunt deseori superioare în planul vizibilității, al accesibilității și al vadului celorlalte situate în preajmă. O firmă care a adoptat o strategie de dominare a pieței va fi în mod deosebit sensibil că la recunoașterea și ocuparea acestor amplasamente înainte de a se confrunta cu o concurentă serioasă.
O strategie de expansiune rapidă prin franciză și desfășurarea lor în diverse zone geografice au permis firmei asumarea unui efort publicitar important, al cărui cost este repartizat între multiplele restaurante aflate în aceeași piață de mediu. În sfârșit, McDonald’s reușind prima să se stabilească solid pe toate piețele geografice din Statele Unite, și-a permis să declanșeze companii publicitare la scară națională, companii ce se dovedesc cu mult mai eficiente în ceea ce privește costul raportat la numărul de clienți potențiali.
Aceste programe intensive de publicitate și de promovare aveau drept obiectiv, la început, informarea publicului asupra prețurilor mici practicate la McDonald’s și familiarizarea sa cu numele și cu angajamentul firmei privind curățenia localurilor și calitatea produselor.
De fapt, sistemul pus la punct de McDonald’s furnizează un exemplu pentru fenomenul conform căruia mii de micropiețe geografice sunt reunite pentru a forma o singură mare piață națională sub influența unei întreprinderi inovatoare.
Sistemul McDonald’s domină încă piața hamburgerilor și a produselor conexe, piață care este în prezent puternic concentrată, patru firme deținând 70% din piață. McDonald’s se bucură de un nivel de notorietate fara asemănare în acest sector și isi menține, fie că este vorba de un an mai bun sau despre unul mai slab cota sa de piață de aproximativ 35% (urmat de Burger King cu 17%). Dacă ne referim doar la cele patru firme specializate, cota de piață a McDonald’s se menține superioară valorii de 50%.
Pentru a ilustra fenomenul costurilor de creștere, poziția dominantă a firmei McDonald’s pe o piață aflată în faza de maturitate îi pune pe rivalii acesteia într-o situație dificilă: fie accepta poziția lor vulnerabilă în actuala structură a sectorului și încearcă să schimbe situația și să mărească cota lor de piață în detrimentul lui McDonald’s.
Pentru a modifica structura actuală a pieței, Burger King și Wendy’s ar trebui să-și adauge rapid mii de noi localuri, să crească bugetul publicitar spre a ajunge la un nivel echivalent cu cel al lui McDonald’s și, mai presus de orice, să spere, dincolo de orice evidență, ca McDonald’s nu va riposta la acest asalt direct asupra cotei sale dintr-o piață care deja a atins faza maturității.
Probabil că un înțelept calcul strategic i-ar convinge pe rivalii firmei McDonald’s că, exceptând cazul în care pun la punct o nouă strategie și un nou mod de a servi această piață, este mai bine să-si impună o anumit reținere în a rivaliza viguros în cadrul parametrilor stabiliți de McDonald’s. Cu alte cuvinte, este mult mai bine să caute un nivel acceptabil de rentabilitate fără a întreprinde demersuri care ar putea provoca o replică importantă din partea firmei dominante.
Burger King a primit o lecție usturătoare prin anul 1987, când a încercat să-și îmbunătățească poziția sporindu-si bugetul de publicitate și ritmul implantării de noi localuri. Riposta lui McDonald’s, constând în promovări speciale, în bugete publicitare însă mai mari decât cele obișnuite și în creșterea ritmului de deschidere a unor noi restaurante, s-a soldat cu o îmbunătățire cu două procente a propriei cote de piață. În ceea ce privește compania Burger King, rezultatul a fost ca întreaga sa conducere a fost schimbată și că Pillsbury (firma mama a lui Burger King) a fost obiectul unei oferte publice de cumpărare.
Poziția dominantă a firmei McDonald’s pe piața hamburgerului de peste 20 de ani în Statele Unite, oferă o mărturie convingătoare asupra forței și avantajelor de lungă durată a unei strategii de creare și de dominare de piață impecabil executate.
În același timp, nivelul de maturitate avansată al pieței americane servite de McDonald’s îi impune întreprinderii tendința de a crește avengura pieței, atât prin adăugarea unor noi feluri de mâncare în meniu (pui, pizza), cât și prin diversificarea sporită a tipurilor de localuri în scopul:
Obținerii unei acoperiri geografice tot mai mari;
Adaptării, în măsura în care acest lucru este posibil pentru un sistem monolitic, la necesitățile diferitelor segmente de cumpărători, oferindu-le localuri de arhitecturi și concepții variate.
Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. Într-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conține McDonald’s (Statele Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengură geografică pe piața cu dorința de a se mondializa. Aceasta se manifestă prin strategii de diferențiere în Europa Occidentala, în Japonia și în Asia de Sud-Est, unde există concurentă (Quick în Franța și în Belgia etc.), printr-o strategie de creare și de dominare de piață în Rusia și în țările Europei Centrale și de Est, și așa mai departe, în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în fața firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei piețe aflate în faza maturității.
Implementarea McDonald’s în România
Strategia de amplasare în România. Consecvența principiului sau de a deține încet proprietate terenurile și imobilele amplasamentelor sale, McDonald’s se lovește de prevederile legislative din România, care nu permiteau dobândirea de proprietăți imobiliare de către persoane fizice sau juridice străine. În acest context, intrarea pe piața romanescă se face prin intermediul a două companii distincte:
McDonald’s Romanaia SRL, persoană juridică română, considerata ”brațul imobiliar” al lui McDonald’s, având drept misiune preluarea proprietăților imobiliare (prin achiziție, leasing sau concesiune si construirea amplasamentelor);
McDonald’s System of România Inc, cu statut de reprezentantă a unei companii străine, având drept obiectiv operarea restaurantelor McDonald’s.
Strategia de amplasare având drept deviză ”Să găsim cele mai bune amplasamente, altfel le vor găsi competitorii ” ierarhizarea amplasamentelor după trei criterii:
mari centre și arii comerciale’
arii rezidențiale;
arii de trafic intens, cu anumite influente rezidențiale.
Consecventa acestor obiective, McDonald’s realizează multiplicarea amplasamentelor sale începând cu capitala țării și continuând cu alte mari municipii, conform tabelului 3.
În ce privește multiplicarea la nivel național a restaurantelor McDonald’s în cursul anului 2011, aceasta a urmat o traiectorie elicoidală către vest-nord-vest, centrul și estul țării, în conformitate cu nivelul de dezvoltare a acesteia (Ploiești, Brașov, Timișoara, Oradea, Targu-Mureș, Cluj-Napoca, urmând Chisinau, capitala Republicii Moldova, și Iași).
Rata de multiplicare (1 nou restaurant la 20 de zile ) va permite ca până la finele anului 2012 să se depășească obiectivul inițial pentru 2011 (30 de restaurante în România).
Tabelul 3 – Amplasamentul restaurante McDonald’s în București
Strategia operațională McDonald’s în lume. Unul din elementele strategiei operaționale a companiei îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.
Tabel 4 – Structuri operaționale McDonald’s în lume
Evident, tendința de globalizare a serviciului și a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse piețe geografice. Conform acestor necesitați strategia sa operațională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural, cross generational appeal” cu alte cuvinte, să transceadă diferențele culturale, de vârsta, de gusturi etc. Se pare însă că această caracteristică își pierde caracterul universal de îndată ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s.
Franchising-ului este un sistem modern de vânzare a bunurilor și a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostru McDonald’s, și un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitățile și alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului și trebuie să plătească acestuia o taxă. Francizării sunt întreprinzători independenți care iau propriile lor decizii.
În toată lumea, peste 70% din restaurantele sunt operate de către francizeri independenți. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporației McDonald’s. 13% sunt operate prin asociere sau sub liciență. În general, Corporația McDonald’s oferă liciență doar persoanelor fizice.
Francizeri reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceștia îl au față de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s. Francizerul este de obicei un întreprinzător independent, cu o afacere de mărime medie, care va avea între 60 și 100 de angajați în restaurantul său.
Întreprinzătorului trebuie să aibă cunoștiințele și abilitățile necesare pentru a conduce o afacere cu un profit excepțional care ncesită de multe ori investiții semnificative. Francizerul își asumă responsabilitatea atât pentru profituri, cât și pentru riscuri, luând deciziile corecte.
Francizeri se pot baza pe suport consistent din partea sistemului McDonald’s:
Dezvoltarea prin franciză. White Castle este cel mai vechi lanț de restaurante ce datează din 1900. La fel ca McDonald’s, compania alege tot calea restaurantelor fast-food, însă își încearcă norocul prin forte proprii, neapelând la sistemul francizei. Fiecare ban câștigat este reinvestit în rețeaua de restaurante, ce în prezent cuprinde peste 400 de locații. Lucru impresionant, dar care este eclipsat de numărul celor peste 16.000 de locații McDonald’s.
Succesul McDonald’s este cea mai grăitoare dovadă că franciza este una dintre cele mai sigure și rapide căi de dezvoltare și extindere din lume iar succesul corporației o dovedește mai mult decât orice. Dar cum a ajuns McDonald’s să fie cel mai mare lanț de restaurante fast-food din lume ? Totul se datorează viziunii lui Ray Kroc și a puterii sale de o pune în practică.
În 1954, când Kroc era doar un vânzător de dozatoare de shake-uri, frații McDonald operau un mic restaurant în San Bernardino, California. Curios de amploarea afacerii, mult prea mare pentru un local așa de mic, agentul de vânzări de 52 de ani a plecat într-o călătorie de afaceri pentru a vedea la fața locului despre ce este vorba.
Când Kroc a ajuns în fața celor două arcuri aurii și a văzut masele de oameni ce așteptau să cumpere hamburgeri, cartofi și shake-uri, nu i-a venit să creadă. Intrând în local, a observat angajații îmbrăcați în uniforme albe, cu șepci de hârtie, ce roiau în jurul grătarului și a dozatoarelor. Peste tot era o curățenie impecabilă.
Restaurantul nu oferea un meniu foarte variat: hambuger, cartofi prăjiți, shake-uri și plăcintă. Fuseseră eliminate scaunele iar mâncarea era oferită pe farfurii sau în ambalaje de hârtie și tacâmurile convenționale fuseseră înlocuite cu unele de plastic. Astfel, eficiența angajaților era maximă, fiind scurtat timpul de curățare a localului și fiind eliminat spălatul vaselor. Frații McDonald’s dezvoltaseră o „linie de producție” a hambugerilor, sporind eficiența, și la fel ca Henry Ford în fabrica sa de mașini, reușiseră să obțină costuri remarcabil de mici.
Întors la hotel, Ray Kroc a stat mult pe gânduri, imaginându-și arcuri aurii în fiecare oraș american, unde clasa de mijloc putea mânca rapid și curat oricând dorea.
În cei 30 de ani în care vizitase restaurante și localuri cu servire rapidă, cafenele și baruri, nu mai văzuse așa o afacere. Era convins că acest concept poate fi extrem de profitabil și compania ar fi putut să se extindă. A doua zi, Kroc le-a prezentat fraților McDonald’s un plan de afaceri, dar aceștia nu au fost interesați. Ei mai oferiseră francize, dar fără succes, și erau mulțumiți cu cei 100.000 USD pe care îi câștigau anual în restaurantul lor. Deasemenea, fraților le lipsea energia și dorința de a deschide o rețea de restaurante. Cu perseverență și insistență, Kroc a reușit în cele din urmă să-i convingă sa-i acorde dreptul de a franciza activitatea lor.
Pentru a vedea dacă afacerea este viabilă, Kroc a deschis un restaurant în Des Plaines, un orășel mic de lângă Chicago. Practicând aceleași prețuri, meniu limitat și servire rapidă, afacerea a devenit profitabilă în foarte scurt timp. El știa însă că multiplicarea restaurantelor și extinderea afacerii nu putea fi făcută decât prin franciză.
Din relațiile sale cu localuri în franciză, Kroc a observat că în multe cazuri o relație de lungă durată între francizor și beneficiar este deteriorată de certuri pe probleme financiare. Francizorii doresc să obțină cât mai mult profit în detrimentul beneficiarilor, aceștia nemaifiind atrași de afacere. De aceea, Kroc a vrut să ofere beneficiarilor francizei lui nu doar rețete de hamburgeri, cartofi și shake, ci un întreg sistem de operare a afacerii, precum și un mod de cooperare pentru obținerea rezultatelor maxime.
Până în 1958, Kroc acordase 79 de francize. Deși rețeaua se dezvoltase în toată America până în 1960, când compania înregistra încasări de 75 milioane USD, profitul net al McDonald’s era de doar 159.000 USD. Acesta nu era suficient pentru a asigura dezvoltarea afacerii pe termen lung. În plus, Kroc avea nevoie de 2,9 milioane USD pentru a cumpăra în întregime afacerea de la frații McDonald, ce deveniseră extrem de împotriviți față de dezvoltarea rețelei conform viziunii lui Kroc.
Harry Sonneborn, un consultant financiar din New York, a intermediat împrumutul de la o bancă, urmând ca Kroc să îl ramburseze din redevențele încasate de la beneficiari. Cu banii împrumutați, Kroc a reușit să cumpere numele sub care operau peste 200 de localuri la vremea aceea.
Sonneborn a făcut pentru Kroc mai mult decât să îi procure fondurile necesare cumpărării afacerii. Având o viziune mai dezvoltată asupra profitabilității unei afaceri, acesta a văzut afacerea imobiliară ca cheia profitabilității rețelei, nicidecum încasările din cartofii prăjiți sau hamburgeri.
Devenind directorul financiar al companiei, Sonneborn a dezvoltat un sistem prin care compania putea deveni rentabilă. El a introdus obligativitatea depunerii unei garanții din partea beneficiarilor pentru terenul concesionat, urmând ca pe perioada desfășurării contractului aceștia să achite o chirie procentuală, precum și redevențele cuvenite pentru acordarea francizei. Înțelegând potențialul acestei idei, Kroc a înființat în 1956 Franchise Realty Corporation, prin care își putea pune în aplicare noua strategie.
În anii următori, Kroc zbura prin țară într-un mic avion, căutând cele mai bune amplasamente pentru viitoarele restaurante. Cumpărând aceste terenuri și apoi oferindu-le beneficiarilor francizei, el putea să-i oblige contractual pe aceștia să respecte clauzele impuse de McDonald’s în ceea ce privește calitatea produselor și politica firmei
Astăzi, beneficiarii francizei McDonald’s plătesc 12% din vânzări ca chirie pentru spațiul primit și încă alte 4% ca redevențe. Profitul companiei este astfel foarte ridicat, având în vedere că un restaurant câștigă în medie 1,6 milioane USD anual. În plus, datorită faptului că beneficiarii sunt obligați să cumpere anumite materii prime de la centrala companiei, peste 20% din vânzările beneficiarilor se întorc la companie. Acest mecanism este cu adevărat orientat spre profit. În perioada 1996 – 2000, restaurantele McDonald’s din SUA au înregistrat o rată a rentabilității capitalului de 69%, conform Credit Swiss First Boston.
Începând cu anii ’60, Kroc a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu o calitate superioară și constantă a produselor servite. Datorită furnizorilor materiilor prime, compania a avut mereu dificultăți în oferirea constantă a unei calități maxime. Kroc s-a decis să îmbunătățească această verigă slabă a lanțului valoric și a început dezvoltarea unor colaborări temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili. Astfel, McDonald’s a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunând acestora restricții calitative în procesul de producție.
Colaborarea este atât de strânsă, încât angajații companiei monitorizează fiecare stadiu al pregătirii materiilor prime. În mod constant este controlată și monitorizată alimentația animalelor ce vor fi sacrificate, a produselor lactate, chiflelor sau legumelor. În decursul a ani întregi de muncă, McDonald’s a reușit să impună partenerilor standardele sale, atât în ceea ce privește calitatea produselor oferite, cât și a modului de participare la sistem.
Kroc a înființat „Universitatea de Hamburgeri” unde beneficiarii francizei și angajații din nivelurile superioare sunt instruiți în modul științific de a conduce un restaurant McDonald’s.
Cei care urmează această facultate iau parte la cursuri de management, marketing, drept alimentar, igienă precum și cursuri practice unde pot aplica cele învățate. Kroc a transformat eficiența angajaților în avantaj competitiv prin îmbunătățirea verigii slabe din lanțul creator de valoare.
Odată cu cotarea la bursă a companiei în anul 1965, când aceasta avea 710 locații francizate și încasări de 170 milioane USD, McDonald’s s-a impus definitiv ca cea mai cunoscută marcă din domeniul restaurantelor fast-food. Sonneborn a reușit astfel să obțină alt succes notabil pentru companie, ce avea urgent nevoie de capital pentru a se extinde și a face față concurenților și imitatorilor nou apăruți pe piață.
Începând cu 1970, compania a desfășurat un amplu program de dezvoltare internațională, restaurante cu cele două arcuri aurii deschizându-se pe fiecare continent – America de Sud, Europa, și Asia, extinderea devenind o importantă parte a succesului companiei. Deschiderea de noi restaurante era o modalitate eficientă de creștere a companiei datorită taxelor inițiale încasate de aceasta, permițând totodată deschiderea de noi restaurante – sistem aproape piramidal de atragere de noi fonduri. La acea dată compania reușise să deschidă locații în franciză în 65 de țări din toată lumea.
Kroc însuși nu era un inovator. Singurul produs creat de el a fost HullaBurger-ul, un sandwich neobișnuit cu ananas și cașcaval topit puse pe o felie de pâine prăjită. Consumatorilor nu le-a plăcut de loc și sandwich-ul a fost retras. Cele mai multe produse noi au fost create de francizați. Big-Mac, Filet-o-Fish, Egg McMuffin sunt invenții de succes ale beneficiarilor francizei McDonald’s. Kroc însuși nici nu a fost primul care a avut ideea de a fabrica sandwich-urile pe „banda rulantă”, el preluând ideea de la frații McDonald.
El a eficientizat însă sistemul de producție, eliminând elementele inutile și standardizând cel mai eficient mod și cea mai bună rețetă de preparare. Deasemenea, sistemul inițial dezvoltat de Kroc era unul neviabil. Doar vederea orientată spre profit a lui Sonneborn a reușit să facă din rețeaua de restaurante cel mai mare și mai eficient proprietar imobiliar din lume.
În ciuda acestor deficiențe, Kroc a avut viziunea inițială asupra a ceea ce mai târziu a devenit cea mai mare rețea de restaurante din lume. Imitând restaurantul fraților McDonald din San Bernardino, el a dezvoltat un concept nou, unic la acea vreme, ce s-a dezvoltat ca ceea ce cunoaștem astăzi ca fast-food. El a integrat astfel restaurantele într-un întreg sistem de distribuție, cooperare și dezvoltare nemaiîntâlnit până atunci și neegalat până în zilele noastre.
Geniul întreprinzătorului a făcut ca toate locațiile să respecte aceleași reguli privind produsele și serviciile, furnizorii să respecte principiile de colaborare impuse și clienții să fie la fel de mulțumiți oriunde ar beneficia de oferta companiei. Creativitatea beneficiarilor a fost acceptată și utilizată, sporind nu doar satisfacția acestora, ci și a clienților ce beneficiau de produsele noi și deosebite create.
În prezent, McDonald’s este cea mai mare rețea din lume, înaintea Burger King sau Wendy’s. Dar piața este în continuă schimbare, preferințele consumatorilor deasemenea. În prezent, în SUA peste jumătate din populația adultă se confruntă cu problema obezității, ceea ce a a fost caracterizată ca o epidemie. Compania a început astfel un amplu program de schimbare a ingredientelor și a modului de preparare a produselor oferite, orientându-se spre scăderea grăsimilor și introducerea de produse naturiste sau cu un conținut caloric scăzut.
Cu profituri de 1,8 miliarde USD din totalul de 14,9 miliarde USD încasat, McDonald’s era în 2002 încă în fruntea rețelelor de restaurante. Scăderea eficienței companiei, reliefată de scăderea dividendelor și concretizată prin scăderea prețului acțiunilor a făcut ca managementul să treacă la adoptarea unui plan de restructurare și reformă. McDonald’s promite astfel că ambiția tuturor celor implicați va duce la o nouă creștere a eficienței în cadrul companiei, planul de redresare începând să fie pus în aplicare. Din datele prezentate de companie pentru anul 2011, conducerea pare că a ales calea cea bună. Deși adoptând măsuri dure – închiderea unui număr de peste 20 de restaurante nerentabile, în special din țări din Asia-pacific – compania speră că impactul acestui program nu va avea consecințe negative asupra imaginii companiei și a preferințelor consumatorilor.
Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale rețelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferințelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor și a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru curățenie și satisfacție a clienților rămânând superioare celor oferite de concurență, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiții din lume.
Restaurantele. Construcția restaurantului este una dintre cele mai reglementate aspecte ale contractului cu McDonald’s. În ceea ce privește locația restaurantului, echipa companiei alege cea mai bună zonă și cel mai bun amplasament. Pentru aceasta, ample studii de piață sunt desfășurate, ținând cont nu doar de succesul de moment, ci și de posibilitatea ca restaurantul să se poată dezvolta în timp, atât în ceea ce privește numărul de clienți, cât și potențialul zonei respective.
Departamentul de dezvoltare din cadrul firmei este însărcinat cu alegerea locațiilor, elaborarea studiilor de piață și a politicilor firmei pe termen lung. Pentru a deschide un restaurant nu se pornește de la faptul că este necesară deschiderea unei locației într-o anumită zonă. Mai întâi se efectuează studii detaliate la nivelul țării respective, apoi la nivelul regiunii și în cele din urmă se alege orașul și zona orașului unde se dorește amplasarea noului restaurant. Doar în stadiul final al procesului de alegere se analizează cele mai bune locații din perimetrul considerat, puterea financiară a corporației garantând achiziționarea celui mai bun spațiu disponibil.
După ce McDonald’s achiziționează terenul sau spațiul viitorului restaurant, beneficiarului îi este desemnată locația aleasă. El trebuie să accepte locația oferită sau să renunțe la încheierea contractului de franciză, deoarece compania nu negociază amplasamentul restaurantului cu beneficiarii francizei. În anumite situații, beneficiarului îi este desemnată o locație într-un alt oraș, el trebuind să se mute acolo împreună cu familia dacă dorește semnarea contractului.
În ceea ce privește construcția sau amenajarea locației, deși beneficiarul are un rol important în alegerea anumitor elemente de design, echipa McDonald’s trebuie să aprobe cele mai multe astfel de elemente. Beneficiarul alege astfel aparatura de bucătărie, corpurile de iluminat, mesele și scaunele, decorul și elementele de ambianță interioară și exterioară. Departamentul de construcții al centralei din țara respectivă colaborează cu firme locale de construcție și amenajări pentru elaborarea și materializarea proiectelor de construcție. Pentru aceasta, compania a elaborat anumite concepte speciale.
Restaurantele tematice sunt amenajate în urma unor proiecte realizate de echipe de designeri ai companiei. Beneficiarul este consultat, însă elementele alese trebuie să corespundă anumitor criterii artistice, cât și condițiilor de securitate, rezistență sau igienă cerute de companie. De asemenea, beneficiarul trebuie să utilizeze planurile de amplasamente pentru obiectele din bucătărie și din spațiile de depozitare.
Acestea sunt elaborate de către McDonald’s și pot fi utilizate pentru majoritatea restaurantelor. În funcție de mărimea localului, specificul produselor comercializate și preferințele beneficiarului, acesta alege proiectul care consideră că se potrivește cel mai bine restaurantului său.
Pentru francizele din România, biroul din Viena pentru Europa Centrală și de Est oferă servicii de consultanță și de suport pe toată durata fiecărui contract de franciza. În acest fel, beneficiarul are acces la cele mai noi cunoștințe din domeniul amenajării restaurantului.
Personalul. Formarea personalului este un alt punct forte al sistemului de franciză. McDonald’s a elaborat în decursul timpului un sistem de instruire și promovare extrem de bine dezvoltat. Nici un angajat al companiei nu poate să evite condițiile impuse de companie. Trainingul obligatoriu face parte din politica de personal, fiecare angajat trebuind să desfășoare cursuri teoretice și probe practice înainte de a promova sau la intervale regulate de timp.
Specificul activității face ca numărul de clienți să fluctueze în funcție de orele de masă tradiționale. Atunci restaurantele înregistrează vârfuri de maxim ce trebuie avute în vedere când se stabilește necesarul de personal. Totodată, pentru a menține o structură eficientă a personalului nu trebuie utilizați angajați atunci când nu este nevoie.
McDonald’s a elaborat de aceea un program flexibil de angajare, ce îmbină necesarul de personal în timpul vârfurilor de activitate cu nevoia angajaților de timp pentru efectuarea studiilor sau a altor ocupații extraprofesionale. De aceea, compania utilizează un sistem de angajare part-time pentru angajații din nivelurile inferioare, permițându-le acestora desfășurarea și finalizare studiilor simultan cu dezvoltarea unei experiențe profesionale de calitate.
Modul de promovare în carul unui restaurant se face pe baza unui program de instruire condus de responsabilii de personal, pe baza unui sistem utilizat în toate restaurantele din lume. Doar angajaților care se dovedesc foarte bine pregătiți pentru un anumit nivel le este acordată șansa de a promova. Pe măsură ce aceștia urcă pe scara ierarhică, responsabilitățile dar și satisfacțiile acestora cresc proporțional.
Modul în care un angajat poate promova în cadrul unui restaurant este prezentat în următoarea schemă:
Figura 3 – Traseul promovării în cadrul companiei McDonald’s
După promovarea pe postul de director de restaurant, angajatul are posibilitatea, după preferințe, să se perfecționeze pentru una din următoarele poziții în cadrul companiei:
Operations Consultant
Training Consultant
Business Consultant
Human Resources Consultant
Un angajat McDonald’s are două opțiuni pentru a ajunge într-o poziție de conducere: fie ca lucrător în cadrul restaurantului, trebuind să promoveze până la nivelul respectiv dovedindu-și ambiția și competența, fie luând parte la programele de instruire ale companiei. Dacă acesta de dovedește a avea un potențial ridicat pentru o astfel de poziție, în mai puțin de 9 luni candidatul poate primi un post într-un restaurant McDonald’s.
În cadrul unui restaurant normal lucrează în mod normal până la 100 de angajați, aceștia desfășurându-și activitatea în mai multe schimburi. Programul restaurantelor este de 18 ore, unele funcționând în regim non-stop, 24 ore din 24.
Minoritățile sunt reprezentate fără discriminări în cadrul angajaților McDonald’s. Compania depune eforturi în direcția promovării diversității etnice, rasiale sau de orice altă natură. Mai mult de 30% dintre angajații companiei fac parte dintr-o minoritate. Pentru a stimula atragerea personalului din aceste minorități, McDonald’s susține asociații ale angajaților minorităților, cum sunt Asociația Minorității Hispanice, Asociația Femeilor din McDonald’s, etc. Compania consideră că prin atragerea minorităților în cadrul angajaților promovează sporirea diversității, ce ar trebui să aibă efecte pozitive asupra relațiilor interumane din cadrul personalului. Beneficiarii francizei trebuie astfel să promoveze diversitatea în cadrul angajaților, compania susținând și preferând aceasta.
Aprovizionarea. Aprovizionarea cu materii prime este reglementată prin contract și modul în care trebuie desfășurată este detaliat în manualul de franciză. Francizatul beneficiază de serviciile de logistică ale centralei locale ce se ocupă cu procurarea și livrarea tuturor celor necesare funcționării restaurantului. Atât materiile prime, cât și alte produse necesare – detergenți, vopsele, echipamente electronice, consumabile – sunt achiziționate prin centrala McDonald’s, acest proces având ca scop păstrarea uniformității în toate locațiile dintr-o anumită țară sau regiune. Achizitorii urmăresc păstrarea celor mai înalte standarde, selectând doar produsele conforme cu cerințele calitative ale companiei.
Furnizorii sunt aleși în funcție de anumite criterii, cel mai important fiind însă calitatea produselor livrate. De aceea, în anumite situații compania preferă să importe anumite produse la costuri mai ridicate pentru a nu risca o scădere a calității produselor servite. Atunci când este posibil, compania colaborează cu furnizorii locali, cerințele privind calitatea fiind însă aceleași.
Pentru a asigura o calitate constantă și servicii prompte, compania colaborează strâns cu toți furnizorii. Cei trei parteneri – furnizorul, compania și restaurantul – sunt permanent în contact și colaborează atât în ceea ce privește elementele de logistică, cât și de respectare și control al calității. Astfel, toate produsele livrate restaurantelor sunt controlate constant de către personalul responsabil cu asigurarea calității.
Deoarece un restaurant servește zilnic peste 200.000 de clienți, responsabilitatea păstrării calității produselor este foarte mare. În cazul observării anumitor produse ce nu corespund calitativ, întreg lotul este returnat sau aruncat. Termenele de valabilitate ale produselor, conform standardelor firmei, sunt stabilite la valori mai mici decât cele obișnuite iar respectarea acestor standarde este atent monitorizată de inspectori de calitate. Orice încălcare a acestor standarde este aspru sancționată, putându-se merge chiar până la reziliere contractului în cazul abaterilor repetate.
Politica de marketing a companiei McDonald’s este orientată în 6 direcții principale: oferirea unei experiențe unice fiecărui client; relația strânsă cu aceștia pentru a afla preferințele și așteptările acestora; implicarea în comunitate; promovarea produselor și a experienței companiei; creșterea vânzărilor și a profitabilității; sporirea și îmbunătățirea celor 4 domenii specifice QSC&V (Calitate, Servire, Curățenie și Valoare);
Datorită inovațiilor și eficienței sale, marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziție, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiați de clienți. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcții: promovarea generală a rețelei la nivel național și promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naționale, centrala companiei elaborează strategiile și metodele de aplicare ale acestora.
Prin campanii de publicitate, promoții organizate la nivel național sau alte tipuri de strategii de promovare se urmărește consolidarea imaginii firmei și popularizarea produselor servite. Fondurile de marketing la care sunt obligați să cotizeze toți beneficiarii francizei sunt astfel utilizate mai eficient decât dacă ar fi utilizate local.
Marketingul local se efectuează prin intermediul unui fond special creat la nivelul restaurantului. Beneficiarul trebuie să investească cel puțin 4% din venituri în acest fond. Sumele ce trebuiesc investite în acțiuni de marketing la nivel local stau la dispoziția beneficiarilor. Aceștia trebuie să respecte anumite reguli în ceea ce privește imaginea corporațională (engl. Corporate Image), cât și anumite standarde specificate în manualul de franciză. Pentru aceasta, beneficiarul colaborează cu agenții locale de publicitate, promovându-și locația sa. Campaniile desfășurate trebuie însă să se diferențieze de cele generale pentru a evidenția specificul locației promovate.
În ceea ce privește studiul pieței, McDonald’s apelează în general la proprii angajați. Deoarece aceștia intră zilnic în contact cu clienții, angajații pot contribui în mod eficient la sporirea gradului de satisfacție. Angajații au libertatea de a face mici „favoruri” clienților pentru a menține un grad ridicat de satisfacție – oferirea de zahăr sau lapte pentru cafea suplimentar, șervețele, înlocuirea produselor cumpărate dacă acestea cad pe jos din vina clientului sau din orice alt motiv, etc.
Publicitatea este o parte foarte importantă a politicii de promovare. Ea înglobează cercetarea pieței, dezvoltarea reclamelor TV și radio, a materialelor tipărite dar și planificarea și cumpărarea spațiilor de difuzare a spoturilor. Departamentul de Marketing orientează mesajele publicitare în două direcții: promovarea Brand-ului și promovarea campaniilor. Îmbinarea celor două politici se realizează astfel încât cele două să se completeze într-un mix de marketing adecvat, ce duce la obținerea unei eficiențe maxime a eforturilor investite.
Promovarea Brand-ului presupune atât comunicarea personalității brand-ului, cât și realizarea unei strânse relații cu clienții. Prin intermediul publicității nu se urmărește în mod direct sporirea popularității produselor, ci mai degrabă promovarea unei percepții pozitive față de vizitarea unui restaurant McDonald’s.
Promovarea campaniilor are ca scop familiarizarea potențialilor consumatori cu programele regulate ale companiei, dar și cu evenimentele promoționale organizate. Publicul este informat în legătură cu ofertele speciale curente pentru a putea beneficia de acestea, fapt ce contribuie la creșterea vânzărilor în timpul campaniilor respective.
CONCLUZII
Piața internațională reprezintă ansamblul alcătuit din cererea și oferta de mărfuri, din condițiile confruntării și realizării acestora și din relațiile economice care dau naștere cu acest prilej între parteneri aparținând unor state diferite. Strategia de marketing internațional constituie orientarea pentru acțiunea pe piețele externe pe care o firmă își propune să o urmeze, pe baza resurselor de care dispune, în scopul atingerii unor obiective pe termen lung stabilite pentru aceste piețe. Strategia de marketing internațional este o strategie funcțională care reprezintă orientarea managerială pentru menținerea în stare de funcționare și dezvoltare a activității de marketing a firmei.
Strategiile de pătrundere pe piața internațională sunt următoarele:
Exportul, cu cele două forme ale sale: export indirect și export direct și grupuri de marketing pentru export;
Strategii de penetrare asociate care includ aranjamentele contractuale, alianțele strategice internaționale, firmele mixte, rețelele dinamice complexe;
Investițiile directe în străinătate care reprezintă alternativa strategică de pătrundere pe piața internațională ce corespunde cel mai bine criteriilor de implicare, risc și profit, toate fiind la nivel potențial maxim.
Exportul indirect implică un sir de verigi între producător și consumatorul final, firma cedând produsele altei firme care se ocupă să le exporte și să le distribuie în străinătate
Exportul este direct atunci când firma producătoare exportă unui operator de pe piața internațională fără să recurgă la intermediari.
Licențierea internațională include un grup de aranjamente contractuale prin care o firmă dintr-o țară (licențiator sau cedent) transferă activele sale intangibile unei companii străine (licențiat sau beneficiar), în schimbul unor redevențe (sume de bani) și/sau al altor forme de plată.
Licența neexclusivă presupune păstrarea dreptului licențiatorului de a utiliza brevetul , precum și a-l acorda altor beneficiari.
Licența exclusivă când licențiatorul renunță atât la dreptul de a utiliza el însuși brevetul, cât și la dreptul de a-l transmite altor firme din țara beneficiarului(exclusiva deplina, limitata).
Franciza este, în esență, un aranjament contractual prin care o firmă (francizor, cedent) acordă unei alte firme (francizat, beneficiar) permisiunea de a utiliza în afaceri drepturile intelectuale și materiale ce aparțin cedentului (mărci de comerț, denumiri comerciale, copyright, design, brevete, secrete comerciale, know-how, metode de efectuare afacerilor și drept de exclusivitate pe un anumit teritoriu) în schimbul unor plăti sub formă de taxe, redevențe etc.
Cel mai frecvent, se utilizează următoarele forme de franchising: franchisingul internațional direct care presupune transmiterea formulei de afaceri direct fiecărui beneficiar din țara gazdă; franchisingul internațional direct cu suportul filialelor cedentului care au menirea să asigure service-ul și să supravegheze activitatea beneficiarilor pe teritoriul statului gazdă; franchisingul internațional indirect care implică crearea unor subfrancizați pe teritoriul țării gazdă care la rândul lor, dezvoltă rețele de franciză locale, în relații cu francizații independenți, fie sub forma unor joint-ventures .
Subcontractarea sau subproducția reprezintă un aranjament situat undeva la jumătatea drumului între internaționalizarea completă a aprovizionării cu inputuri, pe de o parte, și încheierea de contracte comerciale, pe de altă parte.
Alianțele strategice internaționale, denumite și alianțe competitive sau parteneriate strategice globale, reprezintă aranjamente de afaceri prin care doi sau mai mulți parteneri se înțeleg să coopereze în avantajul reciproc, ele fiind destinate în mod specific susținerii sau întăririi avantajelor competitive ale partenerilor.
Firma mixtă este o entitate separată, al cărei capital este constituit prin aportul a două sau mai multe companii din țări diferite, fiecare parte deținând cel puțin 5% din capitalul social.
O altă clasificare a formelor sub care pot fi întâlnite firmele mixte se poate face în funcție de strategia urmată de parteneri.
Strategiile care definesc formele de existență ale întreprinderilor mixte: strategia tip pânză de păianjen, strategia împreunării și despărțirii ulterioare și strategia integrării succesive
Rețeaua dinamică este o formă organizațională puternic integrată care constă în relații complexe inter firmă, în cadrul căreia fiecare îndeplinește un rol special. Pătrunderea pe piața internațională prin investiții directe Investițiile directe externe (IDE*) sunt aceea categorie de investiți care permit participarea la conducerea și controlul efectiv ale firmelor în care se investește. Poate fi vorba atât de firme noi, cât și de stabilirea unor operațiuni internaționale de către firme prin extinderea operațiunilor existente.
McDonald’s este cel mai mare și mai cunoscut lanț de restaurante cu servire rapidă din lume, operând peste 30.000 de restaurante în 121 de țări. Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapidă ce oferă cea mai bună experiență clienților săi. A fi cel mai bun înseamnă atingerea și menținerea unor standarde de calitate,servire și curățenie (QSC) deosebite, astfel încât să-l facă pe fiecare client care trece pragul să zâmbească si să se simtă bine. De exemplu unul din elementele strategiei operaționale a companiei McDonald’s îl constituie varietatea structurilor sale in diverse zone geografice.
Evident, tendința de globalizare a serviciului și a proceselor tehnologice de preparare impune companiei un anume nivel de standardizare, care să-i asigure ritmul rapid de dezvoltare în diverse piețe geografice. Conform acestor necesitați strategia sa operațională trebuie să fie bazată pe ”cross cultural, cross generational appeal” cu alte cuvinte, să transceadă diferențele culturale, de vârsta, de gusturi etc. Se pare însă că această caracteristica își pierde caracterul universal de în data ce este vorba de sistemul de franchising McDonald’s.
Franchising-ul este un sistem modern de vânzare a bunurilor si a serviciilor. Sistemul este bazat pe o cooperare contractuală pe termen lung între doi parteneri independenți: un francizor, în cazul nostru McDonald’s, și un francizer. Fiecare francizer poate folosi numele, facilitățile și alte drepturi autorizate ale francizorului. De cealaltă parte, francizerul trebuie să respecte standardele de calitate ale francizorului și trebuie sa plătească acestuia o taxă. Francizerii sunt întreprinzători independenți care iau propriile lor decizii.
Francizerii reprezintă o parte importantă a sistemului McDonald’s datorită interesului deosebit pe care aceștia îl au față de afacerea lor personală. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreată de McDonald’s.
Acest comportament strategic nu este caracteristic decât pentru localurile McDonald’s din Statele Unite. Intr-adevăr, McDonald’s Corporation, entitatea ce conține McDonald’s (Statele Unite), a adoptat o bună bucată de vreme o strategie de avengura geografică pe piața cu dorința de a se mondializa. Aceasta se manifesta prin strategii de diferențiere în Europa Occidentala, în Japonia și în Asia de Sud-est, unde există concurentă printr-o strategie de creare si de dominare de piață în Rusia și în țările Europei Centrale și de Est, si așa mai departe, în vreme ce în Statele Unite provocarea care stă în fața firmei McDonald’s este adaptarea la fenomenul de segmentare a unei piețe aflate în faza maturității.
Cunoscând avantajele sistemului de franciză utilizat de McDonald’s, putem fi siguri că marca preferată a multor oameni de pe toate continentele va mai fi multă vreme pe primele locuri ale rețelelor de fast-food. Adaptarea la schimbările preferințelor alimentare trebuie să constituie principala grijă a conducerii. Calitatea impecabilă a produselor și a serviciilor oferite, sistemul de valori utilizat, grija pentru curățenie și satisfacție a clienților rămânând superioare celor oferite de concurență, nu putem spune decât că franciza McDonald’s rămâne una dintre cele mai sigure investiții din lume.
Datorită inovațiilor și eficienței sale, marketingul performant a făcut din McDonald's liderul mondial al restaurantelor cu servire rapidă din întreaga lume. Pentru a putea păstra această poziție, fiecare restaurant McDonald's este implicat în dezvoltarea și implementarea planului anual de marketing. Oamenii care conduc sau au în franciză restaurantele McDonald's sunt apropiați de clienți. În acest fel, aportul lor în dezvoltarea diferitelor campanii de marketing este foarte important.
Politicile de marketing ale companiei sunt orientate în două direcții: promovarea generală a rețelei la nivel național și promovarea individuală a restaurantelor la nivel local. În cadrul politicilor naționale, centrala companiei elaborează strategiile și metodele de aplicare ale acestora. Prin campanii de publicitate, promoții organizate la nivel național sau alte tipuri de strategii de promovare se urmărește consolidarea imaginii firmei și popularizarea produselor servite
BIBLOGRAFIE
Adăscăliței Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, București, 2009.
Anghelescu Virgil, Contractele comerciale internaționale, Editura Academiei, București, 2007.
Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2009.
Bruhn, M., Marketing, Editura Economică, București, 2010.
Cătoiu Iacob Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2008.
Cucu Ioan, Marketing, Editura Focus, București, 2008.
Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Editura Economică, București, 2008.
Florescu Constantin, Marketing, Editura Economică, București, 2008.
Foltean, Florin, Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2007.
Gherasim Toader, Cercetări de marketing, Editura Economică, București, 2008.
Jugănaru, M., Teorie și practică în cercetarea de marketing, Editura Expert, București, 2008.
Manole, Victor, Marketing, Editura ASE, București, 2010.
Maxim Emil, Marketing, Editura Economică, București, 2008.
Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iași, 2007.
Niculescu Elena, Marketing modern, Editura Polirom, Iași, 2009.
Negruț Constantin, Inițiere în marketing, Editura Augusta, Timișoara, 2008.
Popescu Tudor, Dreptul comerțului internațional, Editura Economică, București, 2009.
Sasu Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 2008.
Someșan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărții de Știință”, Cluj Napoca, 2008.
BIBLOGRAFIE
Adăscăliței Virgil, Euromarketing, Editura Uranus, București, 2009.
Anghelescu Virgil, Contractele comerciale internaționale, Editura Academiei, București, 2007.
Balaure Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2009.
Bruhn, M., Marketing, Editura Economică, București, 2010.
Cătoiu Iacob Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2008.
Cucu Ioan, Marketing, Editura Focus, București, 2008.
Danciu Victor, Marketing internațional. De la tradițional la global, Editura Economică, București, 2008.
Florescu Constantin, Marketing, Editura Economică, București, 2008.
Foltean, Florin, Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2007.
Gherasim Toader, Cercetări de marketing, Editura Economică, București, 2008.
Jugănaru, M., Teorie și practică în cercetarea de marketing, Editura Expert, București, 2008.
Manole, Victor, Marketing, Editura ASE, București, 2010.
Maxim Emil, Marketing, Editura Economică, București, 2008.
Munteanu, Vasile, Bazele marketingului, Ed. Graphix, Iași, 2007.
Niculescu Elena, Marketing modern, Editura Polirom, Iași, 2009.
Negruț Constantin, Inițiere în marketing, Editura Augusta, Timișoara, 2008.
Popescu Tudor, Dreptul comerțului internațional, Editura Economică, București, 2009.
Sasu Constantin, Marketing internațional, Editura Polirom, Iași, 2008.
Someșan Cornel, Marketing global, Editura „Casa Cărții de Știință”, Cluj Napoca, 2008.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Contractul de Comert International (ID: 127079)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.