. Contextul Economic DE Abordare A Problematicii Specifice Desfacerii Produselor

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CONTEXTUL ECONOMIC DE ABORDARE A PROBLEMATICII SPECIFICE DESFACERII PRODUSELOR

Modificarea condițiilor politice, economice și sociale survenite după Revoluția din 1989, a deschis calea spre așezarea fermă a economiei românești pe principiile eficienței, calității și competitivității în toate ramurile și sferele economiei românești în contextual european și mondial. Procesele revoluționare înfăptuite în țara noastră și în celelalte țări din Europa Centrală și de Est s-au constituit într-un ansamblu de schimbări fundamentale în organismele acestora. Ele reprezintă tranziția ce are loc de la regimurile comuniste totalitare și dictatoriale în viața socio-politică și economică la sisteme bazate pe libertate și democrație, pe economie de piață, pe valorile civilizației lumii moderne.

Experiența ultimilor ani demonstrează că tranziția este un proces dificil, că va fi de durată și inegal realizată de țările ce o înfăptuiesc. Dificultățile și durata în timp sunt determinate de caracterul atotcuprinzător, global al transformărilor ce urmează să aibă loc. Ele se explică și prin noutatea unei astfel de tranziții în istoria societății și chiar prin caracterul ei particular în fiecare țară. În sfârșit, dar nu în ultimul rând, dificultatea tranziției decurge din caracterul complex al transformărilor pe care ea le presupune.

Orientarea spre tipul european de economie de piață are numeroase motivații. De precizat este faptul ca țara noastră are relații economice tradiționale cu celelalte țări europene și totodată multe elemente economice comune cu acestea. De asemenea, prezintă interes politicile de protecție socială promovate cu succes decenii de-a rândul în țările nordice ale Europei. Ținând seama de existența, în continuare, a unui important sector public, prezintă interes pentru țara noastră metodele modului de planificare orientativă folosite într-o serie de țări europene. La toate aceste considerente de ordin economic se adaugă, cu ponderea lui deosebit de însemnată, considerentul politic, interesul României de a fi acolo unde îi este locul în Europa unită, prosperă și pașnică.

În prezent, în țara noastră tranziția la economia de piață se identifică cu înfăptuirea reformei economice, prin care economia românească – puternic centralizată și distorsionată sub raport tehnico-științific și economic va evolua către o structură liberalizată, cu mecanisme de piața bine definite și corelate cu funcțiile economice ale statului de drept democratic, spre rentabilizarea tuturor activităților prin valorificarea eficientă a posibilităților economice pe baza favorabilităților pieței și prin implementarea tehnologiilor avansate, folosite în mod curent pe plan mondial.

În condițiile actuale, România este confruntată cu cea mai puternică criză economică din istoria sa: industria funcționează cu jumătate din randamentul dinaintea anului 1989; sute de întreprinderi continuă să lucreze în pierdere; câștigurile salariaților au fost scăpate de sub controlul organismelor competente, acestea evoluând haotic și rupte de legăturile firești cu dinamica productivității; investițiile au înghețat practice, în marea lor majoritate, în punctele în care se aflau; aprovizionarea populației cu bunuri de consum personal este adesea sub nivelul decenței minime.

Reforma economică are așadar drept funcție inițială oprirea crizei în care se află economia națională și asigurarea intrării vieții economice în normal. Oprirea declinului, realizarea unei stabilități relative și reluarea creșterii economice reprezintă obiectivul actual. În cadrul acestui proces va începe și continua gradual tranziția la economia de piață, al cărei obiectiv major este înfăptuirea economiei de piață moderne și a mecanismului ei funcțional, liber și eficient.

Înfăptuirea reformei trebuie să se bazeze pe lichidarea monopolului absolut al proprietății de stat, pe dezvoltarea și consolidarea proprietății private. Au fost adoptate unele reglementări juridice în sensul sprijinirii procesului privatizării: legea fondului funciar are valențe deosebite pe această linie; decretul lege care stă la baza procesului “micii privatizări” a creat cadrul necesar de acțiune. Poate mai important decât cadrul juridic asigurat este însă modul concret de aplicare a normelor juridice, care poate să sacrifice concepția generoasă care a stat la baza legii.

Una din coordonatele principale ale reformei economice de tipul celei care are loc și în țara noastră se referă la mecanismul prețurilor. Unii specialiști consideră că, de fapt, momentul trecerii de la economia condusă centralizat la cea de piață este marcat de începutul transferării funcțiilor din prioritar informaționale în motivaționale. Desigur, foarte important este aici factorul psihologic. Formula ideală din punct de vedere al transformării prețului într-o puternică pârghie motivațională – spun unii specialiști – este cea a unor prețuri suficient de ridicate, care să ducă la situația în care mărfurile să aștepte pe cumpărătorii cu bani, iar producătorii să înceapă efortul de reducere a costurilor și, pe această bază, să se reducă prețurile.

În ansamblul procesului reformei economice un loc aparte îl ocupă conceperea și introducerea noilor mecanisme bancare, financiare și de asigurări. Reglementările adoptate deja pun temelia unui sistem bancar activ, ca instrument al statului de drept, democratic, prin care urmează să fie gestionată moneda națională și finanțele țării.

Examenul de maturitate al noului mecanism va fi dat, în primul rând, de procesul controlului inflației. O recomandare în acest sens are în vedere o fundamentare cât mai profundă a fiecărei măsuri financiar-bancare, asigurarea carenței necesare între ele și punerea tuturor acestora în slujba economiei naționale și al fiecărui agent economic.

Se cochetează adesea, nu numai în țara noastră, cu tipul suedez de economie de piață, care în mare, ar putea fi definit printr-un solidarism social echitabil și bazat pe o justiție socială testată de-a lungul mai multor decenii de dezvoltare economică susținută. Aici, echitatea și justiția socială, noua etică a muncii sunt urmărite în dinamica lor normală, prin raportarea permanentă la progresul economic al țării, exprimat prin creșterea productivității naționale. Numai atunci când, și în măsura în care sporește productivitatea, se pune problema ridicării veniturilor tuturor categoriilor socio-profesionale, a sporirii salariilor atât în sectorul privat, cât și în cel public (mai ales prestator de servicii sociale). Ambele sectoare sunt profund angajate în susținerea productivității naționale: cel privat în maximizarea producției și a veniturilor (sporul de venit național se împarte oarecum proporțional între membrii societății), cel public în minimizarea costurilor serviciilor și în ridicarea calității acestora.

Pentru a începe valorificarea experienței suedeze nu trebuie așteptată atingerea nivelului economic al acestei țări. Se poate acționa într-o asemenea direcție încă de pe acum. Pentru aceasta este nevoie de un alt mod de a înțelege și a gândi problemele economice, și din perspectiva unei economii de piață modernă, a cărei latură socială are valențe din ce în ce mai puternice.

Reușita reformei economice depinde, în mare măsură, de schimbarea în modul de a gândi al oamenilor, fiind obligatorie regândirea diferitelor aspecte ale vieții fiecăruia în termenii economiei de piață.

Așadar, perioada actuală este puternic marcată de manifestarea tot mai profundă a tendințelor de globalizare și internaționalizare, evidente în toate domeniile activitate, în special în activitatea economică. Evoluțiile economice înregistrate la nivel mondial își pun deci amprenta asupra activității oricărei organizații, indiferent de domeniul sau zona geografică, în care activează.

Dintre elementele internaționalizării activităților economice cu influență benefică asupra organizațiilor se remarcă: accesul la noi piețe de desfacere inaccesibile în perioada anterioară; posibilități superioare de parteneriate și alianțe strategice la nivel internațional; accesul la materii prime și materiale cu un raport calitate-preț superior; accelerarea înnoirilor tehnologice, comerciale și manageriale; amplificarea transferului internațional de know-how managerial. Internaționalizarea activităților economice generează și o serie de efecte negative asupra sectoarelor economiei și a firmelor componente, cum ar fi creșterea concurenței și amplificarea turbulențelor mediului concurențial.

În noile circumstanțe generate de procesul de internaționalizare a activităților economice, cunoașterea evoluțiilor economice mondiale și anticiparea acestora dobândesc o importanță majoră.

Conform unui raport conjunctural semestrial publicat de OCDE (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică), se poate constata faptul că în anul 2002 ritmul creșterii economice pe ansamblul OCDE s-a încetinit simțitor față de anul 2001, el situându-se la numai 1% , cu peste 2 puncte procentuale inferior celui din anul precedent. În anul 2004, pe ansamblul OCDE se estimează menținerea acestui ritm scăzut de creștere economică, respectiv tot de 1%. Atât zona Euro, cât și UE-15 se apreciază că vor înregistra ritmuri de creștere apropiate de cele din anul 2003, respectiv de 1,4% și 1,5%. Pentru anul 2005, experții OCDE prognozează o înviorare pronunțată a creșterii economice pe ansamblul celor 30 de țări, respectiv de 3,2%, în timp ce pentru zona Euro și UE-15 se estimează o dublare ritmului de creștere față de anul 2004.

În ceea ce privește situația României, contextul economic intern este marcat de continuarea procesului de trecere la economia de piață concomitent cu eforturile de integrare în Uniunea Europeană.

Referitor la industria alimentară, se poate menționa faptul că exportul de produse alimentare al României a fost în anul 2003 de 433 mil. $, iar importurile de 1207 mil. $. În totalul exporturilor românești produsele alimentare au deținut o pondere de circa 4%, iar în totalul importurilor 8%.

Industria de morărit și panificație, ca subramură de bază a industriei alimentare este chemată să răspundă uneia din necesitățile de bază în alimentația umană, furnizând produse cu valoare nutritivă ridicată, pâinea constituind un aliment indispensabil.

Evoluția industriei de morărit și panificație este în strânsă corelație cu evoluția producției agricole de cereale în general, și de grâu în special, care oferă principala materie primă pentru realizarea produselor specifice acestei industrii. O situație favorabilă a producției agricole de grâu va face ca producătorii de produse de morărit și panificație să apeleze într-o mai mică măsură sau să renunțe la importul de grâu. În același timp, situațiile în care aceștia vor fi nevoiți să se aprovizioneze în condiții de urgență și la prețuri majorate vor fi foarte rare.

Balanța grâului la sfârșitul lunii iulie 2003 se prezintă după cum urmează:

Producția totală de grâu și secară are destinații diferite, industriei de morărit și panificație absorbind doar o parte din aceasta. Din totalul de 3.976.805 tone, societățile de morărit și panificație preluat spre prelucrare 1.357.215 tone, ceea ce reprezintă o pondere de aproximativ 34,12 %, restul fiind preluate de alți beneficiari.

Din această cantitate, societățile private de morărit și panificație prelucrează 1.179.683 tone, adică 87%, restul de 177.532 tone fiind prelucrate de către societățile de morărit și panificație de stat.

Datele prezentate mai sus reflectă o situație favorabilă a industriei de morărit și panificație. Această situație este încurajată de existența unui sector privat preponderent în cadrul acestei industrii, ponderea acestuia fiind în continuă creștere.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

2.1. DENUMIREA ȘI STATUTUL JURIDIC

Societatea comercială Libertatea Panificație S.A. este o persoană juridică română, cu capital integral privat, având forma juridică de privat, având forma juridică de societate pe acțiuni, desfășurându-și activitatea în conformitate cu legile române și statutul societății.

Sediul societății este în București, șos. Sălaj nr. 173-175, sector 5. Ramura în care își desfășoară activitatea societatea este industria de morărit și panificație, ca subramură a industriei alimentare.

Durata de funcționare este nelimitată începând cu înmatricularea la Registrul Comerțului.

Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J40/543/1991 în data de 19.02.1991, având codul fiscal R404602.

S.C. Libertatea Panificație S.A. a luat ființă în conformitate cu Legea 15/1990 și în baza H.G. 1353/1990, fiind înregistrată la Registrul Comerțului la numărul sus amintit. Ea a luat naștere prin transformarea fabricii de pâine Libertatea componentă a Întreprinderii de Morărit Panificație a municipiului București.

Societatea s-a privatizat în 1995 prin Metoda MEBO, încheindu-se în acest sens contractul 217/23.05.1995 cu FPS pentru întregul pachet de acțiuni deținut de acesta (70% din capitalul social, reprezentând 5.600.000 mii lei) și cu FPP contractul 235/15.06.1995 pentru pachetul de acțiuni de 30% din capitalul social (20% cu certificate de proprietate și 10% în numerar).

Capitalul social este în valoare de 7.425.600 mii lei, reprezentând 297.024 acțiuni în valoare de 25.000 lei/acțiune.

Structura acționariatului este următoarea:

a) până la privatizare: FPS – 5.197.925 mii lei cu un număr de 207.917 acțiuni, reprezentând un procent de 70 % și FPP – 2.227.675 mii lei cu un număr de 89.107 acțiuni, reprezentând un procent de 30 %

b) după privatizare: salariații, membrii ai Asociației Libertatea Panificație – 6.683.050 mii lei, cu un număr de 267.322 acțiuni, reprezentând un procent de 90 % și FPP – 742.550 mii lei cu un număr de 29.702 acțiuni, reprezentând un procent de 10 %.

2.2. ISTORICUL FIRMEI ȘI OBIECTUL DE ACTIVITATE

În anul 1846 ia ființă o franzelărie construită de Jean Gagel. Cu trecerea timpului aceasta se dezvoltă, ajungând de la mărimea unui atelier la una dintre cele mai mari întreprinderi de panificație din Europa. În anul 1848 fabrica dispunea de 17 cuptoare Dampf (din care 10 cuptoare cu 3 vetre si 7 cuptoare cu 2 vetre), un cuptor automat Bertrand în brutării și un cuptor de biscuiți. În anul 1871 proprietar devine Otto Gagel.

După naționalizarea din 1948 fabrica “Otto Gagel” devine Fabrica I.C. Frimu, iar în 1950 aceasta își schimbă numele în “Steagul Roșu”, funcționând sub acest nume până în anul 1990.

În perioada 1950-1975 au loc o serie de schimbări tehnice, prin care s-a realizat mecanizarea unor faze ale procesului tehnologic; astfel, sunt înlocuite malaxoarele “Perfecta” cu malaxoare tip “Tehnofrig” și apoi cu cele tip “Independența Sibiu”. Totodată s-a acordat o atenție specială mecanizării transportului intern al sacilor de făină în depozit, ca și transportul produselor finite în magazii cu ajutorul benzilor transportoare.

În anul 1975 este pusă în funcțiune o nouă capacitate de 100t/24h, secția Ferentari, situată în Șos. Sălaj 173-175, sector 5, având în dotare 4 cuptoare de 20t/24h și 2 cuptoare de 10t/24h fiecare.

În anul 1984 este demolată fabrica “Steagul Roșu” (fosta “Otto Gagel”) cu o capacitate de 150t/24h din str. Puțul cu Apă Rece, iar conducerea administrativă își mută sediul în Secția Ferentari din șos. Sălaj 173-175, sector 5.

Dezafectarea capacității de 150t/24h impune Întreprinderii de Morărit și Panificație București (unitate patronală) să redistribuie capacitățile pe capitală și astfel, la data de 17 martie 1984, fabricii Steagul Roșu i se distribuie Secția de producție Vitan cu o capacitate de 100t/24h, care până la acea dată era exploatată la nivel de 20-30 %.

Capacitatea de 200t/24h în echivalent pâine integrală nu acoperea cererea de consum, motiv pentru care fabrica Steagul Roșu primește o nouă investiție, atelierul de panificație 13 Septembrie cu o capacitate de 53t/24h, care intră în funcțiune în 1986, capacitatea fabricii ajungând la 253t/24h.

După evenimentele din decembrie 1989, secția Vitan se desprinde în anul 1990 și devine întreprindere de sine stătătoare cu denumirea de Fabrica de Panificație Vitan. Totodată, fabrica Steagul Roșu își schimbă denumirea în Fabrica de Panificație Libertatea.

În anul 1991, urmare a H.G. 1353/1990, fabrica de panificație Libertatea devine Societatea Comercială Libertatea S.A. cu următoarea structură de producție:

Secția de panificație Ferentari cu o capacitate de 100t/24h;

Atelierul de panificație 13 Septembrie cu o capacitate de 53t/24h;

Atelierul de biscuiți din B-dul Mărășești cu o capacitate de 4,2 t/24h.

Scopul principal al societății este fabricarea și comercializarea produselor de panificație, zaharoase, produse făinoase și alte produse alimentare.

În obiectul de activitate (conform statutului acesteia) sunt incluse următoarele activități:

fabricarea produselor de panificație și patiserie;

fabricarea biscuiților, pișcoturilor și a altor produse similare;

fabricarea produselor zaharoase;

comercializarea cu amănuntul a pâinii, produselor de patiserie și zaharoase;

comercializarea cu amănuntul a produselor alimentare, băuturi, cafea, țigări în unitățile proprii de desfacere.

2.3. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

Rezultat al transformărilor succesive ale științei și tehnologiei aplicate în producție, ca și adaptările structurale la cerințele unui mediu în continuă schimbare, firma nu poate rămâne un factor pasiv. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărâtor de calitatea organizării structurale.

Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă de bază a organizării formale a firmei. Prin intermediul ei se asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu necesitățile și posibilitățile fiecărei organizații. Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică a firmei. Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzând într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional. Ea poate fi considerată, așadar, drept scheletul întregii firme, funcționarea acesteia fiind dependentă de modul în care sunt plasate și utilizate resursele umane de care dispune firma la un moment dat.

Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul structurii organizatorice se disting două componente principale: structura managerială și structura de producție.

Structura managerială definește ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor de producție.

Structura de producție este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfășoară activitățile operaționale, în principal de producție.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic, relațiile organizatorice formale.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei și poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat. Raționalitatea unui post și, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul său, sunt condiționate într-o mare măsură de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Este ceea ce numim “triunghiul de aur al organizării”.

Funcția constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autorității și responsabilității. Funcția managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competențe și responsabilități referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini de previziune, organizare, etc. a activității altor persoane. Funcția de execuție se caracterizează prin obiective individuale limitate, cărora le sunt asociate competențe și responsabilități mai reduse, sarcinile încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați sau compartimente conduse nemijlocit de un manager.

Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conținut similar și/sau complementar. Se definește ca fiind ansamblul persoanelor care desfășoară activități omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate sau subordonate nemijlocit unui manager.

Reducerea numărului de niveluri ierarhice asigură apropierea conducerii de execuție și scurtarea circuitelor informaționale, cu efecte pozitive asupra fluenței și vitezei de circulație a informațiilor, creșterii ritmului luării deciziilor și desfășurării activităților, micșorării posibilității de deformare a conținutului informațiilor.

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor care se stabilesc între componentele structurii organizatorice, instituite prin reglementări oficiale. În funcție de caracteristicile lor și, îndeosebi, de natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților, relațiile organizaționale din cadrul firmei se pot divide în trei categorii: relații de autoritate, de cooperare și de control.

Organigrama societății constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru cunoașterea și analiza structurii organizatorice. Sintetic, ea poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice.

Tipul structurii organizatorice a S.C Libertatea Panificație S.A. este ierarhic-funcțională. Această structură ierarhic-funcțională este specifică firmelor de dimensiuni mari si mijlocii, fiind alcătuită atât din compartimente operaționale, cât și funcționale. Executanții primesc decizii și răspund numai în raport cu șeful ierarhic nemijlocit, respectându-se principiul de unității de decizie și acțiune.

Structura organizatorică a societății respectă principiul apropierii managementului de execuție, care exprimă cerința de a reduce numărul de niveluri ierarhice la strictul necesar, astfel încât să se faciliteze transmiterea rapidă și nedeformată a deciziilor în sens descendent, a informațiilor necesare luării deciziilor și controlului în sens ascendent și să se permită manifestarea managementului participativ.

De asemenea, organigrama societății poate fi caracterizată ca fiind o organigramă de tip piramidal, în vârful piramidei aflându-se Adunarea Generală a Acționarilor.

Schematic, organigrama societății se prezintă astfel (vezi figura următoare):

ORGANIGRAMA S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

2.4 DESCRIEREA GENERALĂ A PRODUSELOR S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. fabrică și comercializează următoarele produse:

– pâine și specialități de panificație 98%

– produse zaharoase 1%

– biscuiți 1%

Aceste produse sunt în obiectul de activitate al societății, sunt competitive pe piața internă, iar calitatea lor depinde în mare măsură de nivelul calitativ al materiilor prime (în special al făinii și drojdiei). Actualmente făina cu care societatea se aprovizionează nu se situează la parametrii calitativi prevăzuți în STAS, aceasta ca urmare a calității grâului. Eforturi din partea societății există în sensul îmbunătățirii tehnologiei de fabricație și folosirii unor amelioratori, a unei drojdii de calitate mai bună etc.

Strategia societății referitoare la politica de produs pentru perioada următoare are în vedere:

– perfecționarea produselor existente prin îmbunătățirea parametrilor calitativi, urmărindu-se prin aceasta păstrarea segmentelor de consumatori. Această direcție strategică se va realiza, în principal, prin modernizare produselor existente prin adoptarea de tehnologii moderne (de prelucrare și fermentare), adaosuri de amelioratori de panificație, emulgatori, vitamine, semințe, folosirea unor făinuri cu extracție scăzută, folosirea unor grăsimi ce nu râncezesc, de aditivi sau substanțe antifungice în vederea prevenirii degradării produselor în termenul de valabilitate.

– înnoirea gamei de produse. În acest sens societatea a întocmit un program de asimilare de produse noi în perioada 1999-2005. Acest program se referă la introducerea în fabricație a unor produse cu nu au existat în nomenclatorul de fabricație al societății, cum ar fi: pufuleți, turtă dulce, o gamă largă de specialități de panificație, produse zaharoase și biscuiți.

Scopul acestei înnoiri îl reprezintă:

– păstrarea segmentelor de piață și lărgirea acestora;

– satisfacerea cerințelor crescânde ale consumatorilor;

– creșterea competitivității produselor pentru a face față concurenței;

-creșterea eficienței economice prin reducerea costurilor și asigurarea unui profit corespunzător.

Nomenclatorul de produse al S.C. LIBERTATEA PANIFICATIE S.A.

Facilitățile de preț care se acordă pentru livrări în cantități mai mari la sortimentele de pâine (pâine albă simplă 300 gr., pâine superioară 280gr., pâine albă fără sare 300gr., pâine albă rotundă 350 gr. și 400gr.) sunt următoarele:

LIVRARE LUNARĂ DISCOUNT CE

SE ACORDĂ

BUCĂȚI BUCATĂ

25000 – 50000 20 LEI

50001 – 100000 50 LEI

100001 – 130000 100 LEI

130001 – 170000 150 LEI

peste 170000 200 LEI

Condiția pentru acordarea discount-ului este achitarea contravalorii mărfii livrate în maxim 2 zile de la livrare.

Acest discount se acordă la sfârșitul fiecărei luni (până pe 10 ale lunii următoare pentru luna curentă) prin emiterea unei facturi de discount.

În anii următori se asimilează următoarele produse noi:

2.5 DESCRIEREA PROCESULUI TEHNOLOGIC

Procesul tehnologic cuprinde următoarele faze tehnologice:

Depozitarea materiilor prime în silozuri (faina), iar a celorlalte materiale în depozite si frigidere;

Pregătirea materiilor prime și a materialelor;

Dozarea materiilor prime și a materialelor, care se face conform rețetelor de fabricație prin cântărire (făina), măsurare cu găleți gradate, apometre, căni gradate etc. (saramură, emulsie de drojdie, uleiul);

Prepararea maielelor, ce se efectuează cu ajutorul malaxoarelor în cuve de diferite capacități ( 300l, 500l ). Prepararea maielelor constă în omogenizarea componentelor prevăzute în rețetele de fabricație și fermentarea semifabricatului obținut (90-120 minute);

Prepararea aluatului, ce se realizează tot cu ajutorul malaxoarelor.

Maielele pregătite sunt folosite în continuare la fabricarea aluatelor prin frământarea lor cu celelalte materii prime și materiale prevăzute în rețetă. Frământarea este o operație foarte importantă, ea depinzând de calitatea utilajului folosit și de respectarea parametrilor tehnologici.

Divizarea aluatului se execută automat cu ajutorul cântarelor de divizare sau semiautomat cu ajutorul presei în cazul produselor mărunte de franzelărie. Divizarea automată se face pe baza principiul volumetric, ceea ce nu asigură o divizare constantă, variațiile fiind semnificative între două divizări;

Premodelarea aluatului se face cu ajutorul unor mașini de modelat tip franzelă (în cazul pâinii) sau cu mașini de modelat cornuri urmată de o modelare manuală (alungire, rotunjire, împletire);

Dospirea aluatului se efectuează pe benzile dospitoarelor într-un mediu uscat, dar încălzit, dospirea finală asigurând volumul produselor și mare parte din nivelul calității lor;

Coacerea semifabricatelor se execută în cuptoare tip tunel cu capacități variind între 10-20 t/ 24h, în mediu cu abur, la temperaturi și timpi variabili, funcție de sortiment. La ieșirea din cuptor produsele se stropesc cu apa pulverizată prin duze;

Ambalarea produselor se execută manual în navete din plastic sau rastele (containere). Aceasta ambalare se face în scopul transportării lor;

Transportul produselor către beneficiar se efectuează cu mijloace auto special amenajate.

Fluxul tehnologic de fabricare a pâinii

În cazul produselor zaharoase, procesul tehnologic decurge cu aceleași faze cu câteva deosebiri: pregătirea si omogenizarea materialelor se face prin dizolvare si încălzire, batere etc., iar frământarea se execută cu ajutorul unor mașini specifice. De asemenea, multe operații se executa manual.

La fabricarea biscuiților, procesul tehnologic constă în:

Pregătirea materiilor prime, materialelor, cernerea, dizolvarea, strecurarea;

Frământarea într-o singură fază cu ajutorul malaxorului de cocător;

Odihna – timpul în care în masa de aluat au loc procese biochimice inițiate de afânătorii folosiți;

Ștanțarea produselor;

Coacerea;

Răcirea;

Ambalarea.

Flux tehnologic de fabricare a produselor zaharoase

2.5.1. PRINCIPALELE ECHIPAMENTE FOLOSITE, STAREA LOR

Silozurile de făină (un siloz în secția Ferentari cu o capacitate de 1200 t; un siloz în atelierul 13 septembrie cu o capacitate de 600 t făină. Silozul din secția Ferentari are o uzură de 45%, iar cel din 13 septembrie o uzură de 35%.

Cuptoarele de pâine cu o capacitate de 150t/ 24h din care:

Secția Ferentari – 6 bucăți (4 cuptoare de 20t/ 24h și 2 cuptoare de 10t / 24h fiecare) cu un grad de uzură între 62-64%

Atelier 13 septembrie – 3 bucăți cuptoare tunel (2 cuptoare de 20t/ 24h fiecare și 1 cuptor de 10t/ 24h) cu un grad de uzură 22-34%; 1 cuptor de patiserie (tip CT 8) cu o capacitate de 8t/ 24h și un grad de uzură de 32%; 1 cuptor de biscuiți tip TCTL cu o capacitate de 4,2t / 24h biscuiți sprițați și un grad de uzură de 90%

Dospitoare de pâine:

a) Secția Ferentari – 6 bucăți cu un grad de uzură 62-64% și o capacitate de 100t / 24h

b) Atelierul 13 septembrie – 3 bucăți cu un grad de uzură de 22-34% și o capacitate de 50t / 24h

Malaxoare:

a) Secția Ferentari – 11 bucăți cu un grad de uzură de 52-72%, de fabricație IUA Slatina și 2 bucăți malaxoare maia fluidă de fabricație SC Tehnopan București cu un grad de uzură de 24%

b) Atelierul 13 septembrie – 5 bucăți cu un grad de uzură de 22-34% de fabricatțe IUA Slatina

c) Atelier biscuiți – 2 bucăți cu un grad de uzură 42%, de fabricație SC Tehnopan București

Divizoare:

Secția Ferentari – 13 bucăți, din care:

6 bucăți cu un grad de uzură de 64% de fabricație Ungaria

5 bucăți cu un grad de uzură de 32-54% de fabricație IUA Slatina

2 bucăți cu un grad de uzură de 10% de fabricație Tehnopan București

Atelierul 13 septembrie – 4 bucăți, din care:

3 bucăți cu un grad de uzură de 34% de fabricație IUA Slatina

1 bucată cu un grad de uzură de 12% de fabricație Tehnopan București

Mașini de modelat produse de panificație (Tehnopan București)

a) Secția Ferentari – 17 bucăți, cu următoarea uzură: 7 bucăți cu un grad de uzură de 52-54%, 2 bucăți cu un grad de uzură de 62-64% și 6 bucăți cu un grad de uzură de 28-38%

Atelierul 13 septembrie – 7 bucăți cu un grad de uzură de 32-34%

Ștantă pentru biscuiți cu un grad de uzură de 90%

Cuve malaxor de fabricație IUA Slatina:

Secția Ferentari:

8 bucăți de 300l cu o uzură de 64%

55 bucăți de 500l cu o uzură de 64%

Atelierul 13 septembrie:

15 bucăți de 500l cu o uzură de 34%

Centrala frigorifică echipată cu 3 agregate frigorifice tip K 1202 instalata în Secția Ferentari de fabricație SC Tehnofrig Cluj cu un grad de uzură de 55-60%

Centrala termică de medie presiune echipată cu 3 cazane tip ABA de fabricație ICMA Cluj – instalată în Secția Ferentari, cu un grad de uzură de 55-60%

2.6. ANALIZA DIAGNOSTIC A S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

2.6.1 EVOLUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI

Prin esența ei, activitatea de conducere, indiferent de nivelul la care se exercită și de domeniul pe care îl vizează, implică cunoașterea temeinică a situației date, a întregului complex de cauze și factori care o determină, fapt care se realizează prin intermediul analizei economico-financiare.

Situația economico-financiară a S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. este favorabilă, dacă se are în vedere faptul că în fiecare din anii analizați s-a înregistrat profit.

Pentru prezentarea unei imagini de ansamblu a activității economice a firmei, dinamica principalilor indicatori economico-financiari realizați în perioada 2001-2003 este evidențiată în tabelul nr.1:

SITUAȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINACIARI PE ANII 2001-2003

Tabelul nr.1

EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Activitatea de producție și comercializare reprezintă obiective importante ale societății comerciale, indiferent de forma de proprietate, deoarece prin aceasta se realizează bunurile și serviciile necesare satisfacerii nevoilor individuale și sociale.

Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor într-o perioadă de timp determinată, respectiv un an. Acesta este un indicator deosebit de important pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, precum și a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile. Aceasta a înregistrat o evoluție ascendentă în perioada analizată. Astfel, se observă o creștere a acesteia de la 87.509.447 mii lei în anul 2001 la 112.646.917 mii lei în anul 2002, aceasta situație datorându-se în mare măsură creșterii producției fizice a sortimentelor fabricate. În anul 2003 cifra de afaceri a crescut cu 22,55% față de anul 2002, atingând nivelul de 138.050.477 mii lei. O influență importantă asupra acestei creșteri a avut-o în mare măsură factorul inflaționist. În prețuri comparabile evoluția cifrei de afaceri a fost următoarea: a avut loc a scădere cu 13,02% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 cu 7,16%, ca urmare a faptului că ritmul de creștere a acesteia în prețuri curente este mai mic decât rata inflației înregistrată în această perioadă.

În ceea ce privește evoluția profitului brut (rezultatul exercițiului înaintea impozitării), din analiza datelor se poate observa evoluția fluctuantă a acestuia. Astfel, în anul 2002 față de anul 2001 acesta a crescut cu 124%, atingând nivelul de 6.860.218 mii lei în anul 2002 față de nivelul de 3.058.364 mii lei atins în anul 2001. În ceea ce privește evoluția profitului în anul 2002 față de anul 2002, se constată o reducere a acestuia cu 30%, atingând nivelul de 4.768.924 mii lei. În prețuri comparabile se constată o creștere doar 51,56%, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere cu 47,34%, justificată în principal prin faptul că ritmul de modificare a profitului brut este mai mic decât rata inflației în perioada analizată.

Evoluția veniturilor totale realizate de societate s-a înscris pe o curbă crescătoare pe întreaga perioadă. În anul 2001 nivelul acestora a fost de 100.224.523 mii lei, iar în anul 2002 față de anul 2001 nivelul acestora a crescut cu 30 %, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 creșterea veniturilor totale a fost de 20%. În prețuri comparabile se poate constata o reducere cu 12,36 % în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere cu 8,79 %, situația datorată faptului că ritmul de modificare a veniturilor totale este mai mic decât rata inflației.

Cheltuielile totale au înregistrat o evoluție ascendentă pe întreaga perioadă analizată, observându-se o creștere de 27% în anul 2002 față de anul 2001. Așadar, dacă în anul 2001 cheltuielile totale atingeau nivelul de 97.166.159 mii lei, în anul 2002 ele au crescut la 123.137.089 mii lei. În anul 2003 cheltuielile totale realizate de societate au reprezentat suma de 151.751.089 mii lei, ceea ce constituie o creștere cu 23% față de anul 2002. Această creșterea a cheltuielilor totale nu a afectat în mod nefavorabil activitatea societății, deoarece nivelul valoric al vânzărilor a înregistrat și el o evoluție de asemenea ascendentă. În prețuri comparabile se înregistrează o evoluție descendentă pe întreaga perioadă analizată și anume: o reducere cu 14,37% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 cu 6,67%, situație datorată faptului că ritmurile de creștere a cheltuielilor în perioada analizată este mai mic decât rata inflației.

Exprimarea relativă a nivelului de rentabilitate completează diagnosticul prin capacitatea informațională a indicatorilor respectivi. In elaborarea diagnosticului firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparații în spațiu, precum și față de anumite norme sau standarde elaborate și acceptate de organisme de specialitate. Fiecare indicator are o putere informațională proprie, îndeplinind o funcție specifică în activitatea practică de gestionare a capitalului și a plasamentelor de capital.

Ratele de rentabilitate au înregistrat următoarea evoluție:

Rata rentabilității comerciale:

Din analiza datelor se poate constata o creștere cu 62% a acesteia în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere a acesteia cu 43%, ca urmare în special a reducerii profitului cu 30% în această perioadă, cifra de afaceri înregistrând o creștere de 23%.

Pentru ca rata rentabilității să crească, societatea comercială trebuie să ia în considerare un ansamblu de factori, dintre care pot fi menționați: volumul și structura producției marfă fabricată, reducerea costurilor de producție, calitatea producției și a serviciilor, nivelul prețurilor de vânzare a produselor, viteza de rotație a activelor circulante etc.

Deci, societatea comercială LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. ar trebui să aibă în vedere tot mai mult acele produse și servicii care oferă o rată cât mai mare.

Rata rentabilității economice

Se observă o creștere a acesteia cu 73% în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere cu 36%. Această scădere a ratei rentabilității economice în perioada 2002-2003 se datorează în special reducerii cu 30% a profitului, activele totale înregistrând o ușoară creștere, de numai 9%.

Rata rentabilității costurilor:

Din analiza datelor se observă o creștere cu 77% a ratei rentabilității costurilor (a rentabilității resurselor consumate) în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere a acesteia cu 38%, justificată prin reducerea profitului în timp ce cheltuielile totale înregistrează o creștere cu 23%.

Rata rentabilității financiare:

În ceea ce privește modificarea ratei rentabilității financiare, se constată o creștere a acesteia cu 98% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere a acesteia cu 37%, dată de creșterea capitalurilor proprii cu 10% în anul 2003 față de anul 2002, în timp ce profitul brut se reduce cu 30%.

Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă modul de respectare a unor corelații de ordin cantitativ și calitativ.

Corelațiile de ordin cantitativ sunt următoarele:

ICa > IFs > INs

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariați

Corelația de ordin calitativ exprimă raporturile dintre doi importanți factori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu:

IW > IS

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

Corelațiile dintre principalii indicatori cantitativi și calitative se respectă numai în perioada 2001-2002, evidențiind o utilizare eficientă a resurselor umane, cât și o eficiență la nivel de firmă.

De remarcat este faptul că în perioada 2002-2003 aceste corelații nu sunt respectate în totalitate, prin nerespectarea corelațiilor de ordin cantitativ și anume a corelației dintre indicele cifrei de afaceri și indicele fondului de salarii (ICa < IFs). Această situație se datorează unei creșteri mai rapide a fondului de salarii față de creșterea cifrei de afaceri. În ceea ce privește corelațiile de ordin calitativ în anul 2003 față de anul 2002, acestea sunt respectate întrucât IW > IS.

Situația indicilor avuți în vedere este următoarea:

PUNCTE FORTE ȘI SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE ALE S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

În tabelul următor se prezintă sintetizat analiza punctelor forte ale S.C. Libertatea Panificație S.A.:

PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

CAPITOLUL 3

ANALIZA CONDUCERII ACTIVITAȚII DE DESFACERE LA S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

3.1. ACTIVITĂȚI SPECIFICE PROCESULUI DE DESFACERE

Prin activitatea de desfacere a produselor se asigură vânzarea rezultatelor producției. Acțiunea implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute produsele fabricate, ca și piețele care pot constitui sfera de desfacere.

Activitățile specifice procesului de desfacere:

Elaborarea studiilor de marketing, în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și a situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită, redusă sau extinsă, a celor care trebuie modernizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează. Totodată, se definesc mai bine canalele de distribuție, formele eficiente de promovare a produselor, a vânzărilor, posibilitățile de acțiune pentru extinderea pieței interne și chiar a pătrunderii pe piața externă de desfacere a produselor proprii, mutațiile care se înregistrează în cerințele, opțiunile și sugestiile consumatorilor.

Colectarea comenzilor emise de clienți, constituirea astfel a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strânsă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile. Se are în vedere contractarea integrală a producției în corelație cu potențialul tehnic, material și energetic în vederea obținerii unui profit cât mai mare.

Elaborarea planului strategic și a programelor de livrare-vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și pe căi de distribuție-vânzare stabilite. Rezultatele acțiunii constituie baza concretă pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricație (ținând cont de structura și dimensiunea capacităților de producție), cât și fișele de urmărire operativă a derulării livrărilor pe clienți, pe canalele de distribuție folosite.

Urmărirea stadiului execuției produselor în procesul de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea producției pentru respectarea programelor de producție – acțiune care condiționează îndeplinirea obligațiilor față de beneficiari prevăzute în contractele de livrare (termene de livrare, sortimentație, calitate, cantitate ș.a.)

Crearea sau, după caz, extinderea rețelelor proprii de desfacere a produselor. Extinderea unor rețele proprii de vânzare creează condiții pentru materializarea operativă a deciziilor referitoare la îmbunătățirea calității produselor, a sistemului de distribuție a produselor.

Așadar, înființarea sau extinderea rețelelor de magazine și depozite proprii de desfacere reprezintă o acțiune deosebit de importantă. Asemenea rețele proprii de desfacere se amenajează atât la sediul producătorului, cât și în teritoriu, asigurându-se astfel apropierea sursei de furnizare de locul de consum.

Extinderea rețelelor de vânzare pe bază de comenzi, convenții și contracte reprezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă de timp.

În decursul acestei perioade producătorul-furnizor va acționa, direct sau indirect prin rețelele proprii de desfacere, pentru o conlucrare judicioasă cu partenerii în scopul obținerii încrederii acestora; se creează astfel premise pentru prelungirea colaborării și chiar extinderea vânzărilor determinate eventuale solicitări suplimentare sau a apariției de noi parteneri. Elemente stimulatoare pentru stabilirea unor relații contractuale pe perioade mai lungi de timp sunt și cele care au în vedere asigurarea unor înlesniri la prețurile de desfacere, servirea cu prioritate, aplicarea unui sistem de servire stimulator (acordarea de reduceri de prețuri, livrarea pe credite etc.).

Soluționarea reclamațiilor. Reclamațiile primite de la clienți pot fi legate de calitatea produselor, caz în care vor fi trimise spre soluționare Serviciului C.T.C., sau pot fi reclamații determinate de deficiențele de facturare (lipsuri cantitative, diferențe de preț, mărfuri incomplete etc.) care vor fi soluționate de Serviciul Vânzări.

Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care să prevină apariția stocurilor cu mișcare lentă sau fără mișcare, asigure ritmicitatea livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale și comenzile ferme anticipate, și care să permită satisfacerea cererii neprogramate, dar previzibile.

Asigurarea unor condiții optime de depozitare a produselor și de formare a loturilor de livrare. Livrarea produselor în condiții de integrare calitativă și cantitativă, la momentele calendaristice prevăzute în contractele economice, sau la cele solicitate de beneficiari, implică derularea și corelarea optimă a acțiunilor de primire-recepție, ambalare, etichetare, marcare și de formare a loturilor de livrare. Pe parcursul depozitării lor, produsele trebuie așezate folosind metode și sisteme eficiente, evitându-se afectarea, fără justificare economică și tehnică, a unor suprafețe prea mari pentru un asemenea scop.

Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare (dispoziții de livrare, facturi, avize de expediție). Informatizarea activității de desfacere contribuie semnificativ la îmbunătățirea procesului de servire a clienților.

Organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților programați și neprogramați în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte, în comenzile emise.

Urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere.

Coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la secțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor complexe și complete de livrare.

Activitatea de transport presupune:

elaborarea programelor optime de transport

asigurarea echipamentelor și mijloacelor de transport necesare

utilizarea eficientă a capacității mijloacelor de transport

deplasarea produselor în interiorul și exteriorul unității

manipularea la încărcare-descărcare a produselor

3.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE-VÂNZĂRI

Organizarea, în cadrul structurii manageriale a firmelor, a unor compartimente de specialitate constituite sub formă de divizii, direcții, departamente, servicii, birouri, în funcție de volumul și de profilul de activitate, forma de organizare, și mărimea firmei are drept finalitate derularea în condiții optime a proceselor de desfacere.

Structura organizatorică reunește ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite astfel încât să asigure premisele organizatorice adecvate, în vederea realizării obiectivelor programate.

În acest scop, organizarea structurală trebuie să fie concepută astfel încât să asigure:

omogenitatea și operativitatea în desfășurarea diferitelor activități specifice;

conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de livrare- vânzare;

sporirea responsabilității lucrătorilor din compartimentul în satisfacerea promptă a tuturor cerințelor și solicitărilor emise de clienți, în rezolvarea reclamațiilor și colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali și potențiali, de cumpărătorii și consumatorii produselor;

controlul permanent și riguros al modului cum își îndeplinește fiecare angajat atribuțiile ce-i sunt stabilite prin fișa postului pe care îl ocupă.

Astfel, elementele prezentate asigură abordarea unitară a întregii activități de desfacere. Între subdiviziunile organizatorice create trebuie să se manifeste o permanentă conlucrare, prin care să se asigure vehicularea de informații, inițierea de acțiuni care să permită o bună corelare în scopul derulării procesului de desfacere, în concordanță cu prevederile contractuale și cu cererile clienților.

Organizarea structurală trebuie să prezinte o mare mobilitate pentru adaptarea din mers la noile condiții care apar atât în sistemul intern al întreprinderii, cât și în mediul socio-economic în care aceasta acționează.

Fiecare salariat din cadrul compartimentului de desfacere-vânzări, prin atribuțiile prevăzute în fișa de post, contribuie la asigurarea portofoliului de comenzi, întocmirea, verificarea și transmiterea documentelor de livrare și transport, soluționarea refuzurilor de plată de către diverși clienți a contravalorii facturilor emise în urma livrării, din diferite motive întemeiate sau nu, înregistrarea și evidența facturilor emise, întocmirea unor dări de seamă, situații etc.

Repartizarea pe posturi și funcții a atribuțiilor și responsabilităților specifice, a activităților pe care le au de realizat angajații compartimentelor se face cu precizarea limitelor de competențe și răspunderi materiale pentru îndeplinirea (sau neîndeplinirea) acestora.

În cadrul firmei S.C. Libertatea S.A. activitatea de vânzare este organizată în cadrul compartimentului de desfacere-vânzări pe grupe de activități care asigură operativitatea desfășurării lor, conducerea și organizarea unitară a întregului proces de desfacere, sporirea rentabilității lucrătorilor din acest compartiment în satisfacerea cerințelor și solicitărilor emise de beneficiari, în rezolvarea reclamațiilor și colectarea de propuneri transmise de parteneri reali și potențiali, de cumpărătorii și consumatorii produselor.

Totodată prin organizarea serviciului se asigură condiții pentru aplicarea unui control permanent și riguros al modului cum își îndeplinește fiecare angajat atribuțiile ce-i sunt stabilite prin fișa postului pe care îl ocupă, ca și o bună conlucrare între grupele serviciului.

Principalele atribuții ale compartimentului de desfacere-vânzări sunt următoarele:

elaborează planul de vânzări, ca urmare a studierii pieței;

asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii;

răspunde de atragerea partenerilor și dezvoltă interesul acestora pentru produsele societății, propune produse peste programul stabilit;

asigură încheierea de contracte economice cu clienții;

organizează depozitele și magazinele (centrele de desfacere) ale firmei;

urmărește zilnic avizele de expediție în sensul de a fi operate în fișele de evidență pe fiecare beneficiar;

organizează activitatea distribuitorilor pe trasee și curse, programează concediile de odihnă pentru întregul personal din cadrul compartimentului;

participă la contractarea produselor, la expoziții, la târguri, solicitând producție fabricarea produselor care să satisfacă cerințele pieței;

ia măsuri de preîntâmpinare a formării de stocuri de produse finite și organizează livrarea în ordinea fabricării produselor;

analizează cererile de anulare și suplimentare de la beneficiari, contractează agenții economici, firme, societăți, pentru a intra în afaceri cu acestea;

facturează toate livrările de produse și serviciile prestate pentru terți, certifică legalitatea și exactitatea prețurilor facturate, precum și a cheltuielilor de ambalare și transport;

asigură predarea deșeurilor de materii prime și materiale și valorificarea acestora;

asigură și răspunde de folosirea eficientă a capacităților de transport, mecanizarea proceselor de încărcare și descărcare;

răspunde de exactitatea întocmirii situației livrărilor pe beneficiari la sfârșit de lună, trimestru, semestru, an și a dărilor de seamă statistice;

răspunde de exactitatea activității de comerț ale unităților societății, verifică comenzile făcute de centre;

asigură rezolvarea reclamațiilor referitoare la calitatea și cantitatea producției, ambalaje, termene de livrare sau alte condiții prevăzute în contracte;

participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei;

În cadrul compartimentului de desfacere-vânzări se întocmesc o serie de documente, care pot fi sintetizate după cum urmează (având în vedere periodicitatea și termenele de elaborare aferente lor):

Structura de personal a compartimentului de desfacere-vânzări este evidențiată în cele ce urmează:

De precizat este faptul că S.C. Libertatea Panificație S.A. dispune de 21 centre de desfacere, în cadrul cărora lucrează 67 de persoane (vânzători și lucrători gestionari), 22 muncitori necalificați (încărcători – descărcători).

Organigrama compartimentului de desfacere-vânzări se prezintă astfel:

3.3. SISTEMUL DE RELAȚII AL COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE-VÂNZĂRI

În vederea desfășurării în bune condiții a activităților de desfacere în concordanță cu cerințele de consum ale unității economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu beneficiarii impune organizarea unor sisteme complexe de relații atât în interiorul fiecărei firme, cât și în afara acesteia.

Relațiile care se stabilesc între compartimentul de desfacere și celelalte compartimente atât din interiorul firmei, cât și cu cele din afara ei, au rolul de a asigura satisfacerea promptă, la nivelul exigențelor clienților. Acest aspect asigură stabilitatea și extinderea vânzărilor de produse, sporirea încrederii cumpărătorilor în produsele și serviciile oferite de producători, menținerea sau creșterea cererilor de produse din profilul de fabricație. Toate acestea se concretizează, în final, în menținerea sau creșterea cifrei de afaceri pentru producător și implicit obținerea de profit mai mare, ca scop final al fiecărui investitor de capital – premisă a funcționalității și dezvoltării continue a oricărei firme.

Pe plan intern în cadrul S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. se manifestă, inițiază și se desfășoară o serie de relații funcționale între compartimentul de desfacere-vânzări și următoarele subdiviziuni organizatorice din cadrul societății și anume:

Compartimentul de conducere operativă a producției (programarea, lansarea și urmărirea producției – P.L.U.P.) pentru planificarea fabricației produselor comandate sau contractate, a celor cu desfacere directă prin depozitele și magazinele proprii, realizarea acestora în cantitatea, sortimentația, calitatea și la termenele solicitate de clienți sau în corelație cu programele de livrare anterior elaborate.

Compartimentul de aprovizionare în vederea asigurării ambalajelor și materialelor de ambalat pentru produsele destinate desfacerii către clienți.

Secțiile de producție, în vederea urmăririi, pe parcursul fabricației, a stadiului execuției produselor, lansării în producție a acestora în concordanță cu programele de livrare, asimilarea în fabricație a unor produse noi cerute de clienți, soluționarea diverselor reclamații, sugestii, propuneri ale clienților, înnoirea structurii de fabricație etc.

Compartimentul de transport în scopul asigurării mijloacelor de transport proprii sau închiriate în vederea transportării produselor la clienți sau la depozitele și magazinele proprii de desfacere.

Depozitele de produse finite, a căror activitatea este coordonată în mod direct de compartimentul de desfacere-vânzări, pe linia asigurării condițiilor eficiente de efectuare a operațiilor de primire-recepție a produselor la secțiile de producție, de depozitare, de formare a loturilor de livrare, de ambalare, de evidență etc, ca și pentru organizarea, îndrumarea și controlul desfășurării livrărilor.

Compartimentul de control tehnic de calitate (C.T.C.) pentru desfășurarea operațiilor de recepție calitativă a produselor destinate livrării și emiterea documentației de atestare a acesteia la expediție-livrare.

Compartimentele Financiar și Contabilitate în scopul stabilirii volumului de mijloace circulante aferent stocurilor de produse finite, a vitezei de rotație, a situației încasării contravalorii produselor livrate, acoperirii cheltuielilor de desfacere, urmăririi operațiunilor de bancă privind decontările financiare cu clienții pentru produsele expediate, urmăririi facturilor emise și neîncasate etc., solicitarea de credite pentru formarea stocurilor de desfacere.

Oficiul de calcul pentru prelucrarea automată a datelor și informațiilor referitoare la desfacerea produselor.

Conducerea firmei. Relațiile stabilite cu conducerea firmei au la bază în special acțiunile de informare a conducerii despre situația actuală a vânzărilor, estimările privind vânzările etc. informații care sunt utilizate pentru a stabili strategia viitoare a firmei în domeniul vânzărilor.

Relațiile compartimentului de Desfacere – Vânzări din cadrul S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. în exteriorul acesteia se organizează cu:

Clienții firmei (cumpărătorii produselor), pe linia acțiunii permanente desfășurate în vederea onorării comenzilor emise de aceștia, încheierii de contracte economice, îndeplinirii obligațiilor contractuale de livrare, stabilirii formelor concrete de distribuție-transport, soluționării reclamațiilor consumatorilor etc.

Unitățile de transport pentru expedierea în bune condiții a produselor la clienți sau la magazinele proprii de desfacere, cu mijloace închiriate.

Unități bancare pentru rezolvarea problemelor financiare generate de livrarea sau desfacerea produselor către clienți (decontarea contravalorii produselor livrate, urmărirea debitorilor etc).

Agenții de publicitate în scopul organizării de campanii promoționale și creării, îmbunătățirii, după caz, a imaginii produselor oferite de firmă.

Unități organizatoare de târguri și expoziții în vederea participării la asemenea manifestări pentru promovarea produselor și încheierea de contracte cu noi parteneri.

Relațiile pe care le stabilește firma pentru activitățile de desfacere pe plan intern și în exterior sunt în general relații de colaborare. Aceste relații au ca principală finalitate menținerea sau creșterea cifrei de afaceri și implicit obținerea unui profit cât mai mare.

Toate aceste relații stabilite și concretizate au rolul de a ajuta la atingerea scopului final al compartimentului de desfacere-vânzări în condiții de eficiență în ceea ce privește produsele fabricate de întreprindere și, implicit, atingerea obiectivului final al societății și anume: maximizarea profitului.

Relațiile stabilite pe planul intern al întreprinderii de către compartimentul de desfacere sunt strânse, relativ bine organizate, necesitând un sistem informațional mai bine pus la punct, care să asigure parvenirea informațiilor, transmiterea deciziilor și primirea răspunsurilor mult mai rapid, în timp real.

Relațiile cu exteriorul ar necesita o consolidare mai puternică în principal pentru creșterea gradului de cunoaștere a produselor firmei și atragerea de noi cumpărători.

3.4. ANALIZA CRITICĂ A ORGANIZĂRII ACTUALE A CONDUCERII ACTIVITĂȚII DE DESFACERE DIN CADRUL S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

Datorită importanței majore ce revine funcțiunii comerciale în general, și în cadrul acesteia, activității de desfacere – vânzări a produselor firmei, se impune îmbunătățirea activității desfășurate în cadrul compartimentului.

Referindu-ne strict la organizarea și conducerea activității de desfacere, la structura de personal, pe posturi și funcții, la modul de repartizare a atribuțiilor și sistemul de relații delimitat de factorii menționați, se pot formula câteva concluzii ce se desprind în urma analizei acestei activități.

Principalele deficiențe înregistrate la nivelul compartimentului de desfacere din cadrul S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. au în vedere următoarele aspecte:

Pe linia coordonării acestei activități de desfacere de către organele de conducere ale firmei:

Se emit decizii individuale de către fiecare director în parte, de multe ori acestea fiind contradictorii, ca urmare a lipsei unității de decizie și acțiune la nivelul firmei (de exemplu sunt situații în care Managerul General dă dispoziții direct Serviciului de Desfacere fără a se consulta în prealabil cu Managerul Economic, dispoziții ce contravin, în unele situații, celor date de șeful serviciului). Așadar nu există o concordanță deplină și o colaborare permanentă între factorii de decizie ai societății.

Nu sunt pe deplin clarificate, la nivel de conducere, relațiile de subordonare. O cauză a acestui fapt poate fi lipsa de rigurozitate în elaborarea descrierilor de posturi. Faptul că se iau decizii în ceea ce privește activitatea de desfacere de către mai multe persoane din cadrul conducerii întreprinderii atestă acest lucrul. Așadar are loc apariția fenomenului de dublă subordonare.

Nu este justificată pe deplin dispoziția conform căreia orice comandă intervenita în afara contractelor deja încheiate trebuie să fie aprobată de o persoană din conducerea operativă a societății.

În acest sens se poate spune că prin natura atribuțiilor este firesc ca șeful compartimentului de desfacere să fie mai bine informat în ceea ce privește stocurile de produse finite, rezervele existente în magaziile de produse finite și posibilitățile de contractare suplimentară a unor produse.

Consecința acestui mod de acțiune este starea de tensiune a clienților aflați la servire cu neonorarea comenzilor acestora, și care atrage după sine deteriorarea imaginii societății comerciale, și în final pierderea clienților respectivi.

În cadrul compartimentului de desfacere – vânzări se constată o serie de aspecte negative, referitoare la următoarele stări de fapt:

Atribuțiile nu sunt repartizate uniform între membrii serviciilor, existând un dezechilibru între volumele de muncă prestate de membrii ai acestora; inechitabila împărțire a atribuțiilor și responsabilităților în cadrul serviciilor duce la crearea de animozități, care conduc la un climat tensionat între membrii serviciilor, mai ales când această inechitate, în ceea ce privește volumul de muncă efectiv prestat, se accentuează prin nivelul salariilor stabilite, în cea mai mare parte necorelate cu activitatea prestată; se constată, deci, un grad de încărcare a posturilor necorelat cu nivelul salariilor, pe o bază care nu ține cont de importanța socială a funcției, și care duce la o slabă motivare a personalului.

Nu există specialiști care să se ocupe cu studii de marketing, în vederea asigurării portofoliului de comenzi, a contractelor economice, a cunoașterii cererii, a situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse ce pot fi asimilate și a celor a căror fabricație trebuie oprită, redusă sau extinsă, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru satisfacerea în mai mare măsură a preferințelor beneficiarilor.

Atenție prea puțin acordată promovării produselor fabricate de societatea comercială, modernizării și extinderii rețelelor proprii de desfacere a produselor, în domeniul extinderii relațiilor de vânzare pe bază de contracte, care reprezintă a acțiune ce asigură certitudinea în activitatea de desfacere pe o anumită perioadă. Deși calitatea produselor și seriozitatea firmei sunt factori importați pentru relațiile de încredere cu partenerii de afaceri, societatea nu acordă suficient interes prelungirii colaborării cu aceștia, în sensul că nu asigură suficiente înlesniri la prețurile de desfacere etc.

Disfuncționalități ale sistemului informațional la nivelul compartimentului de desfacere din cadrul unității economice, ca urmare a nerespectării principiilor de raționalizare a sistemului informațional. Are loc așadar supraîncărcarea circuitului informațional, apariția fenomenelor de redundanță și distorsiune.

Grad încă redus de informatizare a activității de desfacere și ca urmare a acestui fapt are loc apariția dificultăților în urmărirea vânzărilor pe structură, pe principalii clienți, pe căi de distribuție, pe perioade de timp, informarea postoperativă a managerilor, dificultăți în urmărirea și controlul stocurilor de produse finite, dificultăți în ceea ce privește fundamentarea deciziilor strategice și tactice.

CAPITOLUL 4

ANALIZA REALIZĂRII ACTIVITĂȚII DE DESFACERE LA S.C LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. ÎN ANUL 2003

4.1. ANALIZA MEDIULUI CONCURENȚIAL ÎN CARE S-A REALIZAT DESFACEREA

Definirea și extensiunea mediului concurențial este deosebit de importantă pentru fixarea cadrului general în care se vor înscrie, în mare parte, analizele viitoare ale întreprinderii și presupune:

Precizarea nivelului de referință, respectiv a industriei în care evoluează firma și identificarea componentelor mediului concurențial sau cu alte cuvinte, a celorlalte organizații și forțe care interacționează cu întreprinderea din care face parte: furnizori, clienți, întreprinderi rivale, noi competitori potențiali, produse de substituție, a căror cunoaștere oferă o bază pentru identificarea principalelor tendințe, oportunități și/sau amenințări și în consecință, pentru orientarea viitoarelor alegeri ale întreprinderii;

Identificarea zonelor (piețelor) geografice de referință, a cărei necesitate rezidă în faptul că funcție de extinderea mediului (local, regional, intern și/sau internațional), factorii de influență și incidențele acestora sunt diferite, iar competitivitatea poate îmbrăca forme diferite;

Identificarea segmentelor industriei, operațiune ce permite să se discearnă sistematic, în cadrul altor faze, ceea ce este caracteristic întregii industrii și ceea ce este specific fiecărui segment sau bază strategică a acesteia și în același timp, să identifice prezența întreprinderii în cadrul acestora.

Identificarea principalelor caracteristici ale mediului concurențial are ca scop cunoașterea unor elemente, ce au un impact semnificativ asupra comportamentului concurențial și strategic al întreprinderilor și anume:

Structura pieței, în care se va urmări: a) identificarea tipului de piață (monopolistică, de monopol etc.), în care evoluează industria și implicit întreprinderea, determină forme specifice de concurență și induc, desigur, comportamente strategice variate ale întreprinderilor concurente; b) gradul de concentrare a pieței (prin intermediul unor indici structurali ai concurenței absolute și relative), cu accent pe ponderea deținută în cadrul acesteia de principalii lideri și ecartul dintre cele mai mici și cele mai mari firme aflate pe piață.

Natura și evoluția cererii, a cărei analiză se poate face la nivelul întregii industrii (cerere globală), al bazelor sau segmentelor strategice ale acesteia și chiar în profunzime, mergând până la nivelul ce corespunde DAS (domeniului de activitate strategică) al întreprinderii – un microsegment, sau al produselor acestuia. Principalele aspecte ce trebuie examinate se referă la: nivelul potențial al cererii (ce poate fi apreciat prin intermediul ciclului de viață al produsului); regularitatea cererii; omogenitatea în gradul de penetrare al acesteia; elasticitatea sa; volumul absolut pe segmente (în unități fizice sau cifră de afaceri); tipuri de nevoi satisfăcute etc.

Dimensiunile și caracteristicile ofertei, urmărindu-se în principal: gradul de adecvare dintre ofertă și cerere – pentru a pune în evidență fenomenele de sub sau supracapacitate; nivelul de concentrare al ofertei; evaluare accesului tehnologic, cu accent pe analiza ciclului de viață al tehnologiilor (dat fiind că evoluția acestora constituie una dintre forțele majore ce structurează mediul concurențial); natura și structura costurilor, evoluția acestora și a prețurilor; identificarea existenței economiilor de scară și a fenomenului experienței; analiza valorii adăugate și repartiției sale după fazele elaborării produselor etc.

Gradul de maturitate al industriei. Prin generalizarea curbei ciclului de viață al unui produs la nivelul unei industrii sau un segment al acesteia, se va urmări determinarea stadiului evoluției acesteia.

Tipologia sistemelor concurențiale, în care este angajată întreprinderea. Potrivit modelului imaginat de Boston Consulting Group, ce ia în calcul numărul resurselor de diferențiere exploatabile pentru a se distinge de concurență (numărul căilor de a dobândi avantajul competitiv) și importanța (mărimea) avantajului dobândit, tipurile de sisteme concurențiale pot fi:

fragmentate;

în impas concurențial;

de volum;

specializate ;

fiecare având caracteristicile sale proprii.

Identificarea lor constituie un demers important și necesar pentru fundamentarea alegerilor strategice viitoare și adaptarea unor comportamente strategice compatibile cu mediul extern întreprinderii sau cu mediile înconjurătoare ale diferitelor sale DAS-uri, întrucât permite o mai bună înțelegere a surselor de diferențiere și a dinamicii costurilor și chiar o anticipare a trecerii de la un sistem la altul.

În ceea ce privește analiza forțelor concurențiale și a intensității concurenței, M. Porter a avansat concepția potrivit căreia atracția potențială a unei industrii sau segment de activitate al acesteia, depinde de intensitatea concurențială care, la rândul său, rezultă din presiunea exercitată de cinci forțe: (vezi figura de mai jos)

Modelul lui M. Porter

În esență, evaluarea intensității concurenței presupune:

Evaluarea riscului intrării de noi concurenți pe piață și implicit, a presiunii pe care aceștia o pot exercita asupra industriei prin crearea de noi concepții de producție și noi reguli ale jocului. În fapt aceasta presupune:

examinarea barierelor de intrare (tehnice, tehnologice, financiare, comerciale, instituționale) din cadrul sectorului, ținând cont de faptul că atunci când ele sunt puternice, riscul este mic și invers;

reacția și comportamentul firmelor deja existente pe piață care pot întări sau diminua barierele de intrare și implicit, amenințarea noilor intrări.

Toate aceste condiții determină “un preț prag” al intrării pe piață și în consecință, probabilitatea intrării într-un sector va depinde de numărul întreprinderilor capabile să plătească acest preț și care posedă competențe sau active transferabile în sectorul vizat.

Examinarea amenințării produselor de substituție. Produsele se substituție impun produselor unei ramuri date o limită, un plafon de preț. Cu cât câștigul preț/performanță oferit de produsul de substituție este mai interesant, cu atât mai jos este plafonul profiturilor unui sector. În perioada normală, produsele de substituție limitează profiturile, iar în perioada de creștere rapidă profiturile suplimentare.

Evaluarea puterii de negociere a clienților, ce necesită examinarea unui ansamblu de factori de care depinde direct proporțional:

gradul de concentrare a clientelei;

importanța produsului (produselor) industriei de referință pentru clienți;

nivelul de informare al acestora;

riscul integrării lor în amonte etc.

precum și a altora de care depinde invers proporțional, ca de exemplu:

gradul de diferențiere al produselor;

costul de trecere al unui client de la un furnizor la altul.

Examinarea puterii de negociere a furnizorilor, ținându-se cont de faptul că aceasta este mai mare atunci când:

oferta este concentrată în mâinile unui număr mic de furnizori;

industria nu constituie un debușeu vital pentru aceștia;

nu există produse de substituție importante pentru produsele lor;

produsul furnizorilor este important în ansamblul achizițiilor efectuate de industria respectivă;

furnizorii au posibilități de integrare în aval etc.

Examinarea rivalității dintre firmele prezente în cadrul sectorului. De regulă, aceasta se mărește din momentul în care unul dintre concurenți se angajează în diferite acțiuni pentru a își întări poziția pe piață, dar și sub incidența altor variabile. De aceea, pentru aprecierea intensității sale este necesar ca în cadrul analizei atenția să se localizeze asupra principalilor factori, care în funcție de caracteristicile prezentate sau evoluția lor, pot să atenueze sau să diminueze concurența din cadrul sectorului și aceasta cu atât mai mult cu cât între unii dintre ei există relații de cauzalitate. Dintre acești factori se pot enumera:

gradul de concentrare a pieței (ținând cont de numărul și dimensiunea întreprinderilor concurente;

gradul de diferențiere a produselor și serviciilor oferite;

raportul dintre cerere și ofertă;

inovația tehnologică;

barierele de ieșire legate în principal de: costul ridicat al unor echipamente, ce face dificilă o eventuală reconversie; costurile sociale și comerciale considerabile și efectele negative pe plan comercial etc.

Conform tipologiei mediilor concurențial elaborată de Francis Bidault, mediile concurențiale se împart în două mari tipuri: tipurile clasice, determinate exclusiv pe baza unor criterii economice și tehnice, și tipurile politizate, care au în vedere și implicarea puterii publice. Tipurile clasice se clasifică la rândul lor în:

medii fragmentate

medii emergente

medii de trecere către maturitate

medii concurențiale în declin

medii concurențiale globalizate

Conform acestei tipologii, mediul concurențial în care acționează S.C. Libertatea Panificație S.A. poate fi apreciat ca un mediu de trecere către maturitate. Elementele definitorii ale acestui mediu sunt determinate de faptul că produsele se află într-o fază ulterioară celei de lansare-dezvoltare. Majoritatea firmelor care activează în acest mediu concurențial dispun de o experiență destul de bună, acumulată de-a lungul timpului. Multe dintre firme au reușit deja să-și creeze o imagine pe piață și să-și formeze o clientelă fidelă. Așadar, societatea își desfășoară activitatea într-un mediu caracterizat prin:

Concurența pe piață este puternică. Numărul firmelor care acționează în sectorul panificație este foarte mare. Lupta concurențială se desfășoară în special în domeniul costurilor și al serviciilor care însoțesc produsele. Competitorii urmăresc realizarea unor producții de serie mare sau de masă și să obțină în acest fel o reducere a costurilor de producție și de distribuție care să favorizeze realizarea economiilor de scară, obținerea de avantaj concurențial prin achiziționarea la prețuri cât mai reduse atât a resurselor materiale, cât și ale celor umane.

Consumatorii dispun de experiență în actul cumpărării. Această caracteristică este specifică în general consumatorilor din industria alimentară și este determinată și de faptul că frecvența cumpărărilor este destul de mare, în comparație cu alte sectoare (exemplu: sectoarele care produc bunuri de folosință îndelungată ).

Crește puterea de negociere a distribuitorilor (intermediarilor). Această caracteristică este determinată de faptul că desfacerea unor volumuri de producție din ce în ce mai mari necesită existența unor distribuitori puternici, a unor rețele de distribuție foarte bine puse la punct. Distribuitorii se situează în acest fel pe poziții avantajoase în raport cu producătorii și pot impune anumite condiții.

În concluzie, analiza mediului concurențial este oportună și prioritară atât pentru a identifica și a evalua oportunitățile și amenințările, pe această bază stabilindu-se punctele forte și slabe ale firmei, cât și pentru a identifica și a evalua variantele de acțiune strategică, care vor sta la baza elaborării strategiei firmei.

4.1.1. CONCURENȚII FIRMEI

În prezent, în condițiile economiei de piață, firmele cu capital privat din sectorul de morărit și panificație, ca subramură a industriei alimentare, sunt din ce în ce mai numeroase, apărând numeroase cuptoare de pâine de dimensiuni mici care deservesc zone limitate ale orașului București.

S.C. Libertatea Panificație S.A. realizează desfacerea produselor sale în special în sectorul 5, unde este amplasată, ocupând la nivelul sectorului o cotă de piață de 70%.

În ceea ce privește concurența la nivelul Bucureștiului, societatea se confruntă atât cu noii producători intrați pe piață, cât și cu concurenți tradiționali, care dispun de capacități de producție apropiate de cele ale societății, cei mai importanți dintre aceștia fiind Spicul S.A., Panvitan S.A., Pajura S.A., S.C. Lujerul S.A., S.C. Plevnei S.A., S.C. Berceni S.A., S.C. Morărit și Panificație Băneasa S.A. etc. Nu sunt de neglijat însă micii producători din sectorul particular (brutării turcești, italienești, românești), care dețin o cotă de piață în creștere și care reprezintă concurenți importanți ai producătorilor tradiționali, oferind produse de calitate superioară și uneori la prețuri chiar mai mici decât aceștia.

S.C. Libertatea Panificație S.A. deține o cotă de piață apreciată la circa 8% la nivelul anului 2003, în scădere față de perioada anterioară. Așadar, efortul managerial trebuie să aibă în vedere o serie de măsuri fundamentate în vederea creșterii sau menținerii acestei cote de piață în perioada ce urmează.

4.1.2. CLIENȚII FIRMEI

Clienții reprezintă componenta esențială a oricărei afaceri, de modul și gradul în care sunt satisfăcute cerințele acestora depinzând succesul afacerii, dezvoltarea, menținerea sau dispariția ei.

Principalii clienți ai S.C. Libertatea Panificație S.A. sunt:

S.C. ELION S.A.

S.C. NISTAN IMPEX S.R.L.

S.C. POPAS S.R.L.

S.C. CRISMON COM IMPEX S.R.L.

S.C. ROBIN HOOD IMPEX S.R.L.

S.C. CRISTAL S.R.L.

S.C. MELA&ALI COM S.R.L.

S.C. NIDO TRANDING S.R.L.

S.C. RAMONA 2000 PROD COM S.R.L.

S.C. EUDORA IMPEX S.R.L.

S.C. FLORENTINA 2000 S.R.L.

S.C. GIMEX S.R.L.

S.C. ALEXANDRU VIC COM S.R.L.

Pentru realizarea analizei structurii vânzărilor în funcție de ponderea pe care o dețin clienții se folosește metoda ABC, conform căreia aceștia se împart în trei categorii. Cu ajutorul metodei ABC se determină clienții pe baza cărora firma obține cea mai mare parte din cifra de afaceri, clienți cărora firma trebuie să li se acorde o atenție deosebită, fără a-i neglija însă pe ceilalți.

În ceea ce privește situație S.C. Libertatea Panificație S.A., 12% din totalul clienților dețin o pondere de 60% în totalul vânzărilor, aceștia având cea mai mare contribuție la rentabilitatea firmei, dar prezintă cel mai mare risc; 35% din totalul clienților dețin o pondere de 25% în totalul vânzărilor, prezentând un nivel de risc moderat și cel mai înalt grad de stabilitate în ce privește vânzările, iar restul de 53% din totalul clienților dețin o pondere de 15% în totalul vânzărilor, având cel mai scăzut grad de risc.

4.2. ANALIZA GRADULUI DE REALIZARE A ACTIVITĂȚII DE DESFACERE ÎN ANUL 2003

Profilul de activitate al S.C. Libertatea Panificație S.A. cuprinde o gamă variată de produse, ce impune înregistrarea și evidența acestora în raport cu sectorul de piață căruia i se adresează. În vederea analizei volumului desfacerilor în anul 2003 se ia în considerare atât volumul programat al desfacerilor, cât și cel realizat.

Volumul desfacerilor exprimă cantitatea de produse care se prevede pentru livrare-vânzare diferiților clienți într-o perioadă de gestiune definită și se calculează cu ajutorul relației:

Vd = Σ Qc

Vd = volumul desfacerilor

În cazul produselor pentru care se estimează vânzarea unor cantități suplimentare, situație întâlnită și la S.C. Libertatea Panificație S.A., volumul desfacerilor se calculează cu ajutorul relației:

Vd = Σ Qc+ qs

Vd = volumul desfacerilor

Qc = cantitatea comandată

qs = cantitate suplimentară estimată

Este de menționat faptul că societatea nu a efectuat în anul 2003 studii de piață pentru corectarea producției realizate la cerințele pieței, activitatea de producție desfășurându-se, în principal, în baza contractelor economice încheiate. Dacă s-ar proceda astfel ar rezulta o limitare a fabricației la unele produse, la care cererea este mai mică sau în scădere, în favoarea unor produse la care se manifestă o cerere în continuă creștere. Pe lângă această restrângere, respectiv extinderea capacității de producție la unele produse, unitatea ar putea aplica un amplu program de investiții, concretizat în mare parte în modernizarea secțiilor de producție, cu implicații economice favorabile asupra calității produselor fabricate și eficienței activității desfășurate. Totodată s-ar evita consecințele economice nefavorabile ale suprastocării sau lipsei de produse în stoc care atrag, după caz, apelarea la credite și plata de dobânzi suplimentare sau plata penalităților.

Pornind de la aceste considerente, rezultă că obținerea în condițiile actuale a unor rezultate optime, concretizate și în îndeplinirea și chiar depășirea programului de producție fizic și valoric, este condiționată în mare măsură de gradul de realizare a contractelor economice încheiate cu beneficiarii, îndeplinirea așadar a volumului fizic și valoric al desfacerilor, respectiv a livrărilor efective de produse cu consecințe asupra respectării termenelor de livrare prevăzute.

În acest sens, îndeplinirea ritmică a obligațiilor în ceea ce privește termenele de livrare, cantitatea, calitatea este o condiție obligatorie, ce decurge din cerințele obiective ale economiei de piață și este determinată de folosirea rațională a factorilor ce participă la procesul de producție (forța de muncă, obiectivele muncii, mijloacele de muncă).

Analizând volumul desfacerilor de produse finite pe total, se constată că la nivel anului 2003 volumul total realizat al vânzărilor a fost de 89,71 % din cel programat. Așadar, la un volum programat al desfacerilor de 136564048 mii lei, a fost realizat un volum al desfacerilor de 122507769 mii lei. Această situație se datorează unei estimări nefundamentate a cantităților ce urmează a se livra, lipsei unei corelări judicioase între programul de fabricație și cel de desfacere.

În ceea ce privește situația desfacerilor pe trimestre, se constată manifestarea unui fenomen de sezonalitate, care se caracterizează printr-un volumul al desfacerilor mai mare în trimestrele II și IV, adică în lunile premergătoare marilor sărbători creștine (Paște și Crăciun). Așadar, volumul desfacerilor de produse finite realizat în trimestrul II a reprezentat 25,88 % din volumul total realizat al vânzărilor, adică 31700682 mii lei, în trimestrul IV reprezentând 25,43% din totalul vânzărilor realizate în anul 2003, adică 31151109 mii lei.

Situația desfacerilor de produse finite la nivelul anului 2003 având în vedere atât volumul estimat, cât și cel realizat, se prezintă astfel:

Din volumul total al desfacerilor de produse finite, 84% s-a realizat pe bază de contracte economice, adică nivelul de 102906526 mii lei, iar pe bază de comenzi anticipate, venite de la persoane fizice, s-a realizat 16% din volumul total al vânzărilor, ceea ce a reprezentat 19601243 mii lei. Această situație este reprezentată în graficul următor:

VOLUMUL VÂNZĂRILOR ÎN FUNCȚIE DE PRINCIPALELE GRUPE DE PRODUSE LA NIVELUL ANULUI 2003

– mii lei –

– tone –

De remarcat este faptul că volumul desfacerilor de produse finite s-a realizat în principal pe baza pâinii (cu principalele sortimente: pâine superioară, pâine albă, specialități și pâine integrală), care reprezintă 96,01% din volumul total al desfacerilor exprimat în unități valorice și 98,72% din volumul vânzărilor exprimat în unități fizice (tone), urmată de produsele zaharoase, care reprezintă doar 3,95% din volumul desfacerilor în unități valorice și 1,25% din volumul vânzărilor exprimat în unități fizice (tone); pastele făinoase și pufuleții reprezintă acele grupe de produse cu o pondere mai redusă în volumul desfacerilor.

Analizând tabelul de mai sus se constată că nerealizarea volumului programat al desfacerilor se datorează și faptului că programul de fabricație nu a fost respectat decât în proporție de 89.71%.

Pe baza datelor de mai sus se poate calcula coeficientul de ritmicitate (k). Orice abatere (q) de la 100 % reflectă nerespectarea ritmicității producției și implicit nerespectarea obligațiilor contractuale.

K = 100 – q = 100 – 2,02 = 97,98 %

În trimestrele II și IV producțiile realizate au fost mai mari (90,58%, respectiv 92,46% din volumul programat), avându-se în vedere cererea mai mare de produse de panificație manifestată în aceste perioade, o cauză reprezentând-o și marile sărbători creștine care au loc în aceste perioade. De asemenea, volumul desfacerilor realizate față de cele programate a fost mai mare în această perioadă comparativ cu trimestrele I și III, când a fost de 87,37%, respectiv 88,38% față de nivelul programat.

Nerespectarea programului de fabricație se explică printr-o necorelare a posibilităților de asigurare a bazei materiale în termen optim cu nivelul cererii, precum și prin faptul că s-a renunțat la secția de producție 13 Septembrie, aparținând societății până în anul 2003. Așadar, a avut loc o nesincronizare între politica de producție și politicile de desfacere și comercializare, acest lucru datorându-se, în principal, unei comunicări greoaie între departamente, unei cunoașteri parțiale a direcțiilor de acțiune a firmei, precum și a pierderii unor clienții mai vechi.

4.3. DINAMICA STOCURILOR EFECTIVE DE PRODUSE FINITE ÎN ANUL 2003

Trecerea produselor din sfera producției în sfera consumului nu se înfăptuiește instantaneu. Produsele nu îmbracă forma de marfă imediat ce au ieșit din fabricație, deși, din punct de vedere tehnologic, ele și-au încheiat etapele de transformare, astfel încât să poată fi utilizate de către clienții cărora le sunt destinate. Condițiile de prezentare la vânzare, cele impuse de clienți în contracte, și chiar de concurență, determină efectuarea continuă a unui lanț de operațiuni asupra produselor finite, după ieșirea lor din fabricație, pentru a putea fi apoi livrate și vândute clienților.

Pe perioada necesară execuției unor asemenea operații, prin care produsele finite sunt aduse în starea în care să le facă posibilă acceptarea și vânzarea pe piață, folosirea după cumpărare de către clienți, acestea sunt reținute în depozitele proprii de desfacere ale unității, cantitățile respective îmbrăcând forma stocurilor de desfacere.

În timpul cât sunt stocate în depozitele de desfacere, produsele finite reprezintă surse neactive pentru o anumită perioadă. Ca urmare, dacă stocurile astfel create depășesc ca volum limitele raționale, situația duce la încetinirea vitezei de rotație a capitalului circulant, la creșterea imobilizărilor și a cheltuielilor de depozitare, la diminuarea eficienței întregii activități economico-financiare a unității economice.

O asemenea situație pune în evidență existența a doi factori cu acțiune obiectivă și contrară.

Primul factor determină staționarea temporară a produselor finite în depozitele de desfacere pentru efectuarea unor operațiuni absolut obligatorii în vederea vânzărilor către clienți. Cel de-al doilea factor determină trecerea cât mai rapidă a produselor finite din procesul de fabricație în cel de consum, pentru a se asigura sporirea eficientă a utilizării capitalului investit în fabricație. Prin armonizarea influenței celor doi factori obiectivi se poate determina un timp cât optim (cât mai scurt) de stocare a produselor finite în depozitele de desfacere

Conducerea și controlul stocurilor reprezintă o activitate deosebit de importantă datorită influenței asupra formării și determinării stocurilor. În vederea aplicării unor măsuri care să conducă la reducerea perioadei de stocare și implicit la desfacerea și vânzarea mai rapidă a produselor finite mare interes prezintă cunoașterea concretă a operațiilor care determină staționarea lor în depozitele de desfacere, precum și a timpilor necesari execuției produselor finite.

Suma tuturor timpilor necesari pentru activitățile și operațiunile care se efectuează în această subunitate a întreprinderii reprezintă timpul total în care produsele finite sunt stocate în depozitul de desfacere. Acesta trebuie să fie minim, în vederea accelerării vitezei de rotație și sporirii eficienței economice a investițiilor de capital.

Pentru calcularea timpului total de stocare se vor lua în considerare numai timpii determinați de operațiile care se desfășoară efectiv în depozitele de desfacere (nu și timpii aferenți operațiilor similare care se execută în fazele anterioare intrării produselor în cadrul acestora) și care sunt necesare și specifice fiecărui produs.

Determinarea corectă a stocurilor prezintă mare importanță pentru asigurarea continuității, uniformizării și ritmicității desfacerii.

O subdimensionare a stocurilor poate să determine o întârziere la livrări, situația de a refuza anumiți clienți întâmplători și conduce la suportarea cheltuielilor pentru lipsă de stoc, penalizări pentru întârzieri, etc.

Fenomenul de suprastocare are o influență negativă asupra activității economice a firmei, deoarece toate resursele înglobate în realizarea producției sunt blocate, apărând fenomenul de imobilizare a mijloacelor circulante și de creștere a cheltuielilor de depozitare a produselor, de asemenea, a unor noi spații de depozitare.

S.C. Libertatea Panificație S.A. își propune formarea unor stocuri care prin structură și dimensionare să asigure o continuitate a livrărilor și să necesite cheltuieli mici de formare și întreținere.

Nivelul stocurilor de produse finite înregistrat la nivelul anului 2001, atât exprimat în unități valorice, cât și unități fizice (tone), poate fi centralizat în tabelele următoare, avându-se în vedere principalele grupe de produse realizate de societate.

SITUAȚIA STOCURILOR DE PRODUSE FINITE ÎN ANUL 2003

– mii lei –

Analizând tabelele anterioare se constată următoarele:

la nivelul unor produse se constată lipsa stocului la sfârșitul anului, ca urmare a faptului că a fost livrată întreaga cantitate fabricată la nivelul anului;

cel mai mare nivel al stocului se înregistrează la produsul “pâine”, atât la început de an, cât și la sfârșit de an.

Calculul stocului preliminat la începutul anului 2003 se poate face cu ajutorul următoarei formule:

Spî = Sex + P2000– L2001

Spî = stoc preliminat la 1 ianuarie 2003

Sex = stoc existent la 31 noiembrie 2002

P2001 = producția ce se preconizează a se executa până la sfârșitul anului 2002

L2001= livrările preconizate până la sfârșitul anului 2002

Ca exemplu, se va prezenta calculul stocului preliminat în unități valorice la începutul anului 2003 pentru produsul “pâine”, pe baza următoarelor date:

Sex = 18236 mii lei

P2002 = 23483045 mii lei

L2002 = 23473451 mii lei

Rezultă: Spî = 18236 + 23483045 – 23483451 = 17830 mii lei

Comparând stocul preliminat cu stocul efectiv existent la începutul anului 2003 se constată că există o diferență între ele, în sensul că stocul existent (în valoare de 13741mii lei) a fost mai mic decât cel preliminat (în valoare de 17830 mii lei). În aceste condiții s-a impus realizarea unei corecții a volumului producției prevăzute a se fabrica în anul 2003, în sensul majorării lui cu diferența existentă între stocul preliminat și cel efectiv existent la începutul anului 2003.

4.4. FORME DE PROMOVARE ȘI CĂI DE DISTRIBUȚIE FOLOSITE

În literatura de specialitate, prin acțiunea de promovare se înțelege, cel mai adesea, folosirea mijloacelor de stimulare și impulsionare în vederea creșterii vânzărilor de bunuri și servicii, ce formează oferta întreprinderilor. În anumite cazuri, tehnicile de promovare pot servi și scopului de a completa acțiunile de publicitate, contribuind la întregirea și întărirea imaginii și prestigiului firmei în cadrul mediului sau social-economic în cadrul pieței.

În sistemul relațiilor economice cu mediul economico-social, cu piața, eforturile de marketing ale întreprinderii moderne nu se pot limita la producerea și distribuția de bunuri și servicii; ele implică totodată o permanentă și complexă comunicare cu mediul extern, cu piața, care presupune o informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și consum, de sprijinire a procesului de vânzare.

Pentru ca o întreprindere să devină eficientă, este necesar ca ea să producă ceea ce se cere pe piață, fundamentându-și strategia, elaborând decizii curente sau pe termen lung pe baza înțelegerii depline a cerințelor și dorințelor beneficiarilor care alcătuiesc piața. Cu alte cuvinte, trebuie avute în vedere cerințele comercializării integrale și eficiente a mărfurilor și ca atare obiectivul principal, primordial care trebuie pus în fața conducerii este ca întreprinderea să producă pentru a vinde ceea ce vrea consumatorul, în modul în care acesta dorește și la prețul pe care acesta este dispus să-l plătească; beneficiarul este considerat drept scop al producției și desfacerii de produse finite, respectiv ca punct central al tuturor planurilor și deciziilor din cadrul firmei.

Noua concepție privind activitatea de marketing încearcă trecerea la orientarea de tip ofensiv, care să vină în întâmpinarea cerințelor formulate de către client, prin dezvoltarea și îmbinarea celor patru componente ale mixului de marketing:

politica de produs;

politica de preț;

politica promoțională;

politica de distribuție.

În cadrul politicii de produs pe lângă produsele care sunt solicitate în continuare de beneficiarii noi sau tradiționali, societatea este preocupată de cercetarea și dezvoltarea de noi produse, precum și de lărgirea gamei sortimentale pentru unele grupe de produse. În paralel, societatea se preocupă în mare măsură și de îmbunătățirea calității produselor sale.

În cadrul politicii de preț se urmărește stabilirea prețurilor având în vedere costurile și în același timp și prețurile concurențiale. O componentă practică deosebit de importantă a politicii prețurilor o reprezintă rabaturile, care se concretizează în reduceri calculate la prețurile de bază. Principalele forme în care se aplică rabaturile sunt următoarele: rabaturi oferite intermediarilor, care se acordă acestora pentru distribuție și vânzare, rabaturile pentru cantitățile cumpărate, care se acordă direct sau progresiv proporțional cu acestea.

Este de la sine înțeles că aplicarea politicii prețurilor trebuie concepută pe baze sistemice, întreprinderile fiind obligate să recurgă, în diverse combinații, la mai multe soluții, în concordanță cu strategia sau strategiile de preț și, firește, pe baza strategiei lor de piață și a cotei de piață pe care și-au propus-o.

În cadrul politicii promoționale se constată o orientare oarecum ofensivă pentru vânzările pe termen scurt și mai reținută pentru vânzările pe termen mediu și lung.

În condiții economiei contemporane, ale sporirii și diversificării neîntrerupte a bunurilor și serviciilor destinate satisfacerii nevoilor materiale și spirituale ale societății, ale creșterii schimburilor economice internaționale și în contextul globalizării economiei și a piețelor, problemele comunicării cu consumatorii devin din ce în ce mai dificile, necesită eforturi de cunoaștere și informare reciprocă mult mai însemnate, mult mai variate.

Activitatea promoțională cunoaște, în perioada actuală, o mare varietate sub raportul conținutului, rolului, formei de realizare etc. Este destul de dificilă o clasificare riguroasă, dar cu o frecvență mai mare sunt reținute, drept criterii esențiale de delimitare, natura și rolul lor în sistemul comunicațional al întreprinderii; în funcție de aceste criterii, activitățile promoționale se pot structura astfel: a) publicitatea; b) promovarea vânzărilor; c) relațiile publice; d) utilizarea mărcilor; e) manifestările promoționale; f) forțele de vânzare. La rândul lor, fiecare dintre aceste componente beneficiază de procedee, tehnici și mijloace specifice de acțiune. Manifestările promoționale presupun utilizarea, pe perioade de timp determinate, a întregii game de tehnici și acțiuni promoționale, cu efecte economice imediate și pe termen lung.

Publicitatea urmărește să susțină procesul de vânzare prin crearea unei imagini favorabile față de firmă și de produsele sale în rândul consumatorilor potențiali, precum și la educarea consumatorilor, influențând astfel volumul și structura consumului, obiceiurile de cumpărare și consum în sensul raționalității acestora.

De remarcat în cazul S.C. Libertatea Panificație S.A. este slaba preocupare în ceea ce privește promovarea produselor firmei; singurele preocupări se concretizează în materiale publicitare, cum ar fi: calendare, pungi de plastic cu sigla firmei. Așadar, se recomandă o mai mare preocupare în acest sens, în vederea creșterii vânzărilor produselor firmei.

Un aspect negativ legat de activitatea de marketing desfășurată de societate este lipsa de atenție acordată tehnicilor de merchandising, care au în vedere în esență următoarele aspecte: modalitățile optime de amplasare a produselor în spațiul de vânzare, pe suporturile lor materiale; acordarea unei importanțe deosebite factorului vizual în vânzare; sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.

Dincolo de rigoarea, mai ridicată sau mai scăzută, a diferitelor tehnici utilizate pentru evaluarea rezultatelor activităților promoționale, ele reprezintă, în ansamblul lor, un veritabil instrumentar metodologic necesar specialistului în marketing în procesul de alegere și fundamentare a celor mai eficiente modalități practice de acțiune în cadrul pieței.

În cadrul politicii de distribuție se urmărește: analiza sistemului de distribuție al concurenței; evaluarea alternativelor de distribuție a produselor; diversificarea canalelor de distribuție.

Prin poziția pe care o ocupă în ansamblul proceselor economice – activitatea de intermediere între producător și consumator – distribuția îndeplinește un rol economic și social important. Prin intermediul distribuției, se finalizează activitatea economică a întreprinderilor și se încheie ciclul economic al produselor. Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii.

Canalele directe sunt preferate de producătorii și consumatorii finali, în mod frecvent în cazul produselor industriale și serviciilor, respectiv într-o măsură relativ mai mică în cazul bunurilor de consum. Canalele indirecte sunt întâlnite pentru o gamă largă de produse destinate consumului populației. Prezența intermediarilor pe traseul mărfurilor de la producător la consummator este adeseori necesară datorită următoarelor motive: funcțiile îndeplinite de intermediari, reducerea complexității, avantajele specializării etc.

Distribuția produselor societății se realizează în proporție de 16% prin cele 21 de centre proprii de desfacere, iar restul de 84% din volumul producție pe bază de contracte economice ferme.

În funcție de rezultatele obținute în aplicarea strategiei, firma producătoare va ajusta politica sa de distribuție. Schimbările din micro și macromediul întreprinderii vor impune, de asemenea, la apelarea la strategii de rezervă, în domeniul distribuției.

În acest context, managerul activității de marketing trebuie să urmărească permanent valorificarea întregului potențial al distribuției ca variabilă a mixului de marketing, în corelație directă cu celelalte componente.

În plus, este necesar ca toate deciziile strategice din aria analizată să se fundamenteze pe faptul că distribuția este o sursă reală de avantaj competitiv și modalitatea de a oferi utilitățile solicitate de consumatori.

Atât activitatea de promovare, cât și cea de distribuție a S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A. trebuie îmbunătățite și adaptate continuu la cerințele pieței, numai astfel firma putându-și îndeplini obiectivele propuse a fi realizate.

4.5. ANALIZA MODULUI DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE DESFACERE ( DISTRIBUȚIA EFECTIVĂ A PRODUSELOR) A S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri și servicii sunt condiționate de ajungerea mărfurilor la consumatorii, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. Modul în care mărfurile parcurg traseul distribuției, pentru a ajunge la consumatorii finali, prezintă importanță nu numai pentru funcționarea mecanismului economic al societății, în general, dar și pentru soarta fiecărei întreprinderi.

Elaborarea planului și a programelor de livrare-vânzări este rezultatul unui efort laborios și complex, care se desfășoară practic pe parcursul întregii perioada de gestiune, aceasta în scopul corelării permanente a ritmului și dimensiunii, a structurii fabricației cu cererile clienților, specificate în comenzi emise, contractele încheiate sau care sunt formulate în ofertele de cumpărare. Printr-o asemenea armonizare unitatea producătoare își asigură, în același timp, satisfacerea intereselor proprii, aderență la clienți, extinderea vânzărilor prin sensibilizarea clienților, asigurarea continuității în vânzarea produselor, funcționalitatea în condiții de eficiență etc.

Procesul de livrare-vânzare este o componentă a activității de desfacere a produselor finite, prin care se asigură onorarea cererilor clienților și încasarea contravalorii produselor livrate la prețurile de vânzare curente, negociate.

Prin activitatea operativă de livrare se asigură transferul produselor de la producător la destinatarii acestora (clienți finali, intermediari comerciali, parteneri în obținerea unor produse complexe etc.). Acest proces presupune: organizarea minuțioasă a operațiunilor de pregătire a produselor pentru livrare; formarea loturilor complete și complexe, unitare de livrare; întocmirea documentelor de expediție; derularea propriu-zisă a acțiunii etc.

Desfășurarea în condiții optime a acestui proces presupune cunoașterea în detaliu a cerințelor clienților, stipulate în comenzi și contracte, precum și anticiparea corectă a cererii.

Faptul că pâinea și produsele de panificație se livrează în stare proaspătă obligă societatea să acorde o mare atenție procesului operativ de livrare-vânzare. Activitatea operativă de desfacere la S.C. Libertatea Panificație S.A. nu se limitează doar la urmărirea realizării contractelor comerciale, la respectarea graficelor de livrare și la expedierea produselor. Aceasta realizează și un continuu proces de coordonare și control al activității din cadrul depozitelor de produse finite, de asigurare permanentă de mijloace de transport și de ambalaje, de menținere a legăturii dintre compartimentul de desfacere-vânzări și clienți.

Prin relațiile permanente cu clienții se asigură rezolvarea operativă a tuturor necorelărilor care apar în livrări, față de prevederile din contractele comerciale, cu privire la cantitate, calitate, termene, condiții de transport, ambalare etc.

S.C. Libertatea Panificație S.A. realizează livrările atât prin expediere, cât și prin eliberare. Livrarea produselor finite prin expediere presupune realizarea de către societate a următoarelor activități: utilizarea propriilor mijloace de transport, precum și închirierea altor mijloace de transport, încărcarea produselor finite, întocmirea formalităților de expediție-transport, predarea către unitatea de transport a produselor, depunerea documentației corespunzătoare la bancă.

Determinarea necesarului de mijloace de transport se face de către șeful serviciului Distribuție. Acesta întocmește o situație centralizată a necesarului de mijloace de transport, cu defalcarea pe luni și pe trimestre. La stabilirea necesarului de mijloace de transport se au în vedere și potențialii beneficiari ce pot apărea în cursul anului, precum și eventualele rezilieri de contracte.

Eliberarea produselor finite se realizează atât direct din depozitele societății, cât și prin magazinele proprii. Prin rețeaua proprie de magazine se vinde 16% din producție, iar pe baza contractelor economice încheiate cu diverși agenți economici restul de 84% din producție.

Activitatea operativă de livrare-vânzare presupune parcurgerea unui număr relativ mare de operațiuni specifice, a căror succesiune în cadrul S.C. Libertatea Panificație S.A. poate fi prezentată în tabelul următor:

OPERAȚIUNI SPECIFICE PROCESULU OPERATIV DE LIVRARE-VANZARE

CAPITOLUL 5

MĂSURI PROPUSE PENTRU CREȘTEREA VOLUMULUI DESFACERILOR LA S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

Până nu demult, centrul de greutate în întreprindere era dat de problemele tehnice ale producției, de fabricarea produselor, iar trecerea acestora în desfacere și distribuție urma ca o consecință, ca un proces secundar.

Ca urmare a complexității crescânde a pieței, în cadrul întreprinderii moderne s-a produs o restructurare de priorități, centrul de greutate deplasându-se spre problemele specifice desfacerii, spre studierea pieței, a cererii consumatorilor, căreia trebuie să i se adapteze producția. De aceea, activitatea de desfacere este supusă unui permanent proces de îmbunătățire.

Pentru a face față creșterii continue a concurenței pe piață, întreprinderile trebuie să răspundă cerințelor tot mai mari de realizare a unor performanțe superioare, atât din punct de vedere al calității, al costurilor de producție, cât și al flexibilității. Așadar, conducerea firmei trebuie să aibă în vedere o permanentă adaptare la cerințele și la noile schimbări care au loc în mediul concurențial, prin procese fundamentate de restructurare și modernizare continuă.

Astfel, la S.C. Libertatea Panificație S.A. pentru îmbunătățirea organizării activității de desfacere se impun următoarele măsuri:

5.1 RETEHNOLOGIZAREA FIRMEI

Cerințele crescânde calitative și cantitative ale beneficiarilor produselor firmei, precum și obținerea unor performanțe superioare impun necesitatea unor retehnologizări prin dotări cu utilaje performante în vederea asigurării competitivității produselor. Prin acțiunea de retehnologizare se urmărește înlocuirea unor utilaje individuale necorespunzătoare cu utilaje performante, precum și achiziționare unor utilaje performante noi, care vor asigura executarea unor grupe de operații complexe, în condiții calitative superioare.

Modernizările ce se vor realiza, precum și utilajele tehnologice ce urmează să fie achiziționate se justifică, în primul rând, datorită uzurii fizice și morale a acestor utilaje, puse în funcțiune în medie de peste 25 ani. Ele pot fi sintetizate după cum urmează:

modernizarea cuptoarelor tunel – achiziționarea unui cuptor de 20 to/h și a unui cuptor de 10 to/24h de la firma S.C. REVA SERVICE;

achiziționarea unei mașini pentru divizat bucățile de aluat și a unei mașini pentru premodelarea bucăților de aluat de la S.C. YENI ETAP INTERNAȚIONAL SRL PLOIEȘTI;

achiziționarea a 3 autospeciale pentru transportat pâine tip AB 7120 de la firma S.C. ROMPRIM S.A.;

lucrări de modernizare în ceea ce privește agregatele frigorifice, executate de către FRIGOTEHNICA BUCUREȘTI în colaborare cu S.C. TEHNOFRIG CLUJ-NAPOCA.

Modernizarea cuptoarelor tunel

Descrierea situației actuale

Capacitate de producție: P1= 20 to/24h; P2= 10 to/24h pâine

Anul punerii în funcțiune: 1975

Producător: S.C. UTALIM S.A. SLATINA

Randamentele obținute: randament termic global = 32,01%, randament electric global = 33,95%, randament utilizare combustibil = 42,03%

Cuptorul de copt pâine este un utilaj de tip turbotermic cu funcționare continuă, alimentarea cuptorului cu aluat făcându-se mecanizat prin intermediul dospitorului fix.

Principiul de funcționare al cuptorului se bazează pe transferul termic de energie furnizată prin arderea combustibililor în focar. Drept agent termic pentru furnizarea energiei necesare procesului de coacere se utilizează pe timp de iarnă combustibil lichid tip III conform STAS 54/1980, iar pe timp de vară gaze naturale. Instalația de ardere a combustibilului este formată din două injectoare pentru cuptorul de 20 to/24h și un singur arzător pentru cuptorul de 10 to/24h, realizate de C.U.G Cluj-Napoca.

După ce realizează transferul termic către produse, o parte din gaze este evacuată în atmosferă, iar cealaltă parte este reintrodusă în circuitul de gaze prin camera de amestec cu scopul de a răci focarul și a diminua temperatura gazelor arse până la maximum 5500C. Pâinea este preluată mecanic de pe banda textilă a dospitorului pe banda metalică (împletitură de sârmă) a cuptorului care constituie vatra de coacere a pâinii. În zona de intrare a produsului în cuptor se injectează aburul care constituie o componentă a procesului de coacere. La ieșirea produsului din cuptor, acesta este stropit la suprafață cu apă rece pulverizată pentru menținerea unei prospețimi pe timp mai îndelungat.

Motivele propunerii de modernizare:

randamentele obținute sunt foarte mici;

injectoarele nu funcționează în regim automat ceea ce conduce la realizarea unei arderi incomplete cu efect negativ asupra mediului înconjurător cât și a consumului de combustibil;

funcționarea necorespunzătoare a injectoarelor; piesele (tubulatura) prin care circulă gazele calde sunt confecționate din materiale cu rezistență mică la temperaturi ridicate (aproximativ 500-8000C), fapt ce face ca intervențiile pentru reparații să se facă la intervale de aproximativ 6 luni;

izolația termică a cuptorului s-a degradat, ceea ce conduce la pierderi de căldură în mediul înconjurător cu efecte negative asupra personalului de deservire, cât și a consumului de combustibil.

Modernizarea se va efectua prin achiziționarea a două noi cuptoare tunel de la S.C. REVA SERVICE, unul de 20 to/24h și altul de 10 to/24h, costul modernizării fiind apreciat la valoarea de 650.000.000 lei/buc. pentru cuptorul de 20 to/24h și 350.000.000 lei/buc. pentru cuptorul de 10 to/24h.

Efecte scontate ca urmare a modernizării:

reducerea poluării mediului înconjurător pe timp de iarnă, când se folosește combustibil lichid;

creșterea calității produselor realizate datorită optimizării regimului termic în tunelul de coacere;

reducerea cheltuielilor cu reparațiile prin folosirea unor materiale rezistente la temperaturi mari (tablă refractară) și redimensionarea circuitului prin care circulă gazele calde;

crearea unui microclimat corespunzător în zona de lucru a cuptorului prin reducerea pierderilor de căldură în mediul înconjurător;

reducerea consumurilor de combustibil prin realizarea unei arderi aproape complete a acestora datorită reglării automate a raportului de aer-combustibil;

creșterea randamentului energetic total de la 32,01% la 41,16%, valoare care a rezultat în urma întocmirii bilanțului teoretic optimizat.

Achiziționarea unei mașini pentru divizat bucățile de aluat și a unei mașini pentru premodelarea bucăților de aluat

Descrierea situației actuale:

a) Pentru divizarea bucăților de aluat se folosesc mașini care divizează bucățile de aluat pe principiul volumetric;

capacitatea de producție: 20 to/24h

anul punerii în funcțiune: 1974

producător: S.C. UTALIM S.A.SLATINA

Motivele propunerii de înlocuire:

uzura morală și fizică, întreținerea, exploatarea și repararea sunt foarte costisitoare;

gabarit foarte mare, fiind greoaie manevrarea;

erori de cântărire foarte mari, ceea ce contravine legislației în vigoare;

consum de energie electrică mare.

Pentru premodelarea bucăților de aluat care au trecut prin divizor se folosește o mașină care are rolul tehnologic de a netezi prin rotunjire bucățile de aluat la suprafață înainte de a ajunge la mașina de modelat. Această mașină este mare consumatoare de curele din piele și manșon confecționat din lână. Ambele materiale sunt deficitare și ridică mult prețul de cost.

Motivele propunerii de înlocuire:

datorită principiului de funcționare, mașina nu realizează rotunjirea corespunzătoare a bucăților de aluat;

consumul de energie electrică este mare;

uzura morală și fizică a utilajului, întreținerea, exploatarea și repararea sunt foarte costisitoare;

funcționarea celor două utilaje în tandem au contribuție importantă la creșterea calității produselor obținute.

Ambele utilaje se vor procura din țară cu plata în lei de la S.C. YENI ETAP INTERNAȚIONAL PLOIEȘTI la prețul de 115.000.000 lei/buc. pentru mașina de divizat și prețul de 100.000.000 lei/buc. pentru mașina de premodelat.

Efectele scontate ca urmare a achiziționării celor două utilaje:

eliminarea erorilor de cântărire și rotunjirea corespunzătoare a bucăților de aluat;

reducerea consumului de energie electrică cu cel puțin 30%;

îmbunătățirea calității produselor finite oferite de firmă; fundamentare riguroasă a gramajului acestora, precum și aspect estetic corespunzător;

Achiziționarea a 3 autospeciale pentru transportat pâine tip AB 7120

Descrierea situației actuale și motivele propunerii achiziționarii autospecialelor:

producția pe 24h a societății în momentul de față este de: 65 to pâine, 5 to specialități și 1,5 to produse zaharoase;

aceste produse sunt distribuite zilnic în rețeaua de desfacere (84% pe bază de contracte economice și 16% pe bază de comenzi anticipate); pentru a transporta producția realizată se folosește un parc auto format din 20 autospeciale (8 mașini sunt proprietatea societății, iar restul sunt închiriate de la S.C. PANTRANSPORT S.A.);

Autospecialele vor fi procurate de la firma S.C. ROMPRIM S.A. la prețul de 350.000.000 lei/buc. Ele vor intra în funcțiune de la începutul anului 2005.

Efectele scontate ca urmare a dotării cu mijloace de transport proprii:

reducerea cheltuielilor de transport cu 30 % față de situația actuală;

operativitate și siguranță în desfășurarea activității de transport a produselor firmei;

control permanent asupra mijloacelor de transport.

Agregate frigorifice

Descrierea situației actuale:

Pentru păstrarea materialelor auxiliare (drojdie, ouă, brânză, ș.a.), care sunt introduse în produsele fabricate conform rețelelor de fabricație, unitatea este dotată cu o centrală frigorifică echipată cu trei agregate care deservesc o cameră pentru congelare (-180C) și o cameră de răcire (4-80C).

Instalațiile cu anexele respective au fost puse în funcțiune în anul 1975. Prin proiect centrala a fost prevăzută să lucreze în regim automat, dar datorită condițiilor limitate de import care au existat la acea dată, centrala frigorifică nu a fost dotată cu aparatură eficientă pentru reglajul automat al circuitului de amoniac prin instalații.

Datorită acestui aspect nu s-a putut menține niciodată o temperatură constantă (conform normelor de păstrare a produselor alimentare) în camerele frigorifice. Tot datorită acestui aspect instalațiile au fost solicitate neliniar, lucru care se face și în momentul de față, ceea ce a condus la un grad de uzură foarte avansat, stadiul actual de uzură putând constitui un pericol pentru mediul înconjurător, deoarece o avarie la una din părți a instalației ar putea duce la emanarea în atmosferă a amoniacului depozitat (600 kg), care se află în circuit.

Valoarea lucrărilor de modernizare se ridică la suma de 398.000.000 lei și vor fi executate de către FRIGOTEHNICA BUCUREȘTI în colaborare cu S.C. TEHNOFRIG CLUJ-NAPOCA.

Motivele propunerii de modernizare și efectele scontate:

eliminarea pericolului unui accident ecologic în zona în care se află amplasată centrala frigorifică prin înlocuirea agregatelor existente cu alte agregate competitive, echipate cu aparatură de măsură și control eficientă;

asigurarea unor condiții optime pentru păstrarea materialelor auxiliare folosite în procesul de fabricație.

5.2. PROMOVAREA PRODUSELOR

În condițiile economiei de piață, unde firmele se confruntă pentru fiecare client, concurența spunându-și cuvântul, marketingul modern înseamnă mai mult decât realizarea unui produs bun la un preț competitiv. Firmele trebuie să comunice atât cu clienții lor actuali, cât și cu cei potențiali, să utilizeze un mix promoțional eficient pentru a face cunoscută firma și produsele sale.

În anul 2003, S.C. Libertatea Panificație S.A, a utilizat dintre componentele majore ale activității promoționale (publicitatea, promovarea vânzărilor, relațiile publice, utilizarea mărcilor, manifestările promoționale, forțele de vânzare) în special publicitatea.

Pentru sporirea vânzărilor și pentru a îmbunătăți imaginea firmei, se recomandă folosirea și a altor activități promoționale, cum sunt manifestările promoționale și promovarea vânzărilor.

În concluzie, în perioada următoare, activitatea promoțională a societății va avea următoarele direcții principale: publicitatea, manifestările promoționale și promovarea vânzărilor.

5.2.1. PUBLICITATEA

Publicitatea, variabilă importantă a politicii promoționale a întreprinderii moderne, reprezintă unul din mijloacele cele mai utilizate în activitățile de piață – unii specialiști considerând-o nervul politicii de comunicație a întreprinderii. Ea constituie unul din mijloacele prin care întreprinderea se implică și se raportează la evoluția pieței, îmbrățișând o întreagă paletă de tehnici.

Mesajul publicitar care urmează a fi difuzat se poate exprima în forme extrem de variate. Ca principale tehnici și mijloace publicitare S.C. Libertatea Panificație S.A. a utilizat în special publicitatea prin tipărituri (cataloage, pliante, agende și calendare); acestea, ca mijloace publicitare, au, în majoritatea cazurilor, semnificația de cadou publicitar, modalitățile de execuție ale acestor suporturi fiind extrem de variate, iar oferirea lor fiind legată de anumite evenimente.

Pentru perioada următoare se are în vedere apelarea și la alte tehnici și mijloace publicitare, cum ar fi presa, cât și publicitatea exterioară. În ceea ce privește acțiunile de publicitate prin presă, se are în vedere cunoașterea produselor societății și de către cumpărătorii din celelalte sectoare ale Bucureștiului, luându-se în considerare faptul că desfacerea produselor firmei se face îndeosebi în sectorul 5, în care este amplasată societatea.

Prin publicitatea exterioară se va realiza utilizarea în scopuri publicitare a afișelor, panourilor publicitare și a însemnelor luminoase. Aceste suporturi au avantajul de a comunica idei simple și concise, menite să stimuleze vânzarea produselor societății și să mențină interesul cumpărătorilor pentru aceste produse. Ele vor fi amplasate în zonele cu o intensă circulație pietonală sau auto din majoritatea sectoarelor Bucureștiului.

5.2.2. MANIFESTĂRILE PROMOȚIONALE

Între instrumentele promoționale, larg utilizate de întreprinderile moderne, se înscriu în prezent și participările la manifestări cu caracter expozițional. Participarea la manifestările cu caracter promoțional se realizează prin organizarea de pavilioane sau standuri proprii la târguri, expoziții și saloane.

Ca principale obiective ale manifestărilor promoționale se urmărește:

crearea de noi sectoare de vânzare în zone geografice în care

întreprinderea nu este reprezentată;

realizarea unui portofoliu de comenzi imediate sau în perspectivă;

stabilirea de maximum de contacte comerciale cu agenții de piață într-un interval foarte scurt;

prezentarea și testarea produselor, prezența alături de firmele concurente și obținerea de informații despre produsele și condițiile în care acestea le oferă;

lansarea de noi produse prin practicarea unor prețuri promoționale;

lărgirea dialogului cu agenții pieței și cultivarea imaginii întreprinderii în masa clienților potențiali.

Pentru perioada următoare S.C. Libertatea Panificație S.A. își propune participarea continuă la târgurile naționale, cum ar fi TIBCO.

Efectele economice ale participării la manifestările expoziționale se vor aprecia prin prisma clienților noi contractați, a contractelor economice încheiate, a volumului de comenzi înregistrate.

5.2.3. PROMOVAREA VÂNZĂRILOR

În literatura de specialitate, prin promovarea vânzărilor se înțelege folosirea mijloacelor și tehnicilor de stimulare, impulsionare și creștere a vânzărilor de bunuri și servicii ce formează oferta întreprinderii. În anumite cazuri, tehnicile de promovare pot servi și scopului de a completa acțiunile publicitare, contribuind astfel la întregirea și întărirea imaginii și prestigiului întreprinderii în cadrul mediului său economico-social. Promovarea vânzărilor presupune alăturarea procesului de vânzare a unui ansamblu de facilități adresate direct cumpărătorilor potențiali.

Din ansamblul tehnicilor de promovare a vânzărilor se recomandă utilizarea cu intensitate a vânzărilor grupate.

Vânzările grupate reprezintă ansamblul de tehnici promoționale ce vizează vânzarea simultană sau succesivă a două sau mai multe produse la un preț global inferior celui rezultat prin însumarea prețurilor individuale. Această tehnică se recomandă să se utilizeze în cazul specialităților de panificație și a pastelor făinoase.

Ca urmare a promovării vânzărilor se urmărește o creștere a volumului vânzărilor pastelor făinoase și a specialităților de panificație cu 40%, precum și a produselor zaharoase cu 30%.

Societatea a alocat în anul 2003, pentru activitatea promoțională, un sumă reprezentând 1,4 % din cifra de afaceri. Avându-se în vedere un efect de creștere a volumului vânzărilor de 12%, se va majora bugetul aferent acestui obiectiv la 2,4 % din cifra de afaceri.

5.3. DOTAREA COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE CU UN TERMINAL RECORDAT LA CALCULATORUL CENTRAL

În urma analizei modului de desfășurare a activității în cadrul compartimentului de desfacere, s-a constatat că unele subactivități specifice domeniului de desfacere nu se desfășoară pe calculator. În acest sens se impune dotarea acestui compartiment cu un calculator legat în rețea cu calculatorul central.

Astfel, se va îmbunătăți munca în cadrul biroului, și implicit a serviciului, iar calitatea și rapiditatea vehiculării informațiilor ar avea rezultate incomparabil mai bune decât în situația existentă.

Cheltuielile necesare realizării acestei măsuri ar fi de 34.700.000 lei, din care: preț calculator și cheltuieli cu montarea acestuia: 33.900.000 lei cheltuieli cu întreținerea și funcționarea terminalului:800.000 lei

Termenul de recuperare al acestei investiții este de 6.5 luni, fiind calculat astfel:

unde: Tr = termenul de recuperare;

Ch = cheltuieli necesare pentru dotare;

Pr = profitul ce se obține ca urmare a aplicării acestei măsuri

adică: Tr = 34.700.000 lei / 5.338.462 lei = 6.5 luni

EFECTELE SCONTATE CA URMARE A ACESTEI MĂSURI:

creșterea volumului desfacerilor cu aproximativ 1%;

creșterea calității și rapidității vehiculării informațiilor;

o mai bună corelare între munca de întocmire a actelor de livrare și livrarea efectivă din depozit;

evidența automată a livrărilor care presupune eliminarea tuturor operațiunilor de rutină necesare în momentul trecerii în evidență a livrărilor;

cunoașterea în orice moment a nivelului stocurilor și posibilitatea programării acestora printr-un control riguros;

obținerea de economii în ceea ce privește costul documentelor avute în vedere, economii obținute prin utilizarea unui program de calculator;

o mai bună fundamentare a activității de desfacere a societății;

5.4. EXTINDEREA REȚELEI DE MAGAZINE

Extinderea rețelei de magazine proprii are în vedere înființarea a 2 noi centre de desfacere în municipiul București. Scopul principal îl reprezintă creșterea volumul de desfacere al produselor finite ale societății prin rețeaua proprie de magazine. La nivelul anului 2001, rețeaua proprie de magazine a realizat aproximativ 16 % din totalul vânzărilor, fiind compusă din 21 centre de desfacere.

Închirierea spațiilor aferente celor 2 noi magazine se va face la un preț mediu de 60 $/mp/an, suprafața medie necesară a unui spațiu comercial fiind de 60 mp.

Cheltuielile anuale cu chiriile aferente celor 2 magazine vor fi de :

60 $/mp/an x 60 mp x 2 magazine = 7200 $

Personalul angajat în fiecare magazin va fi de 2 persoane. Salariul mediu brut al unui angajat al magazinului va fi de 3,8 mil. lei lei.

2 sal./magazin X 3,8 mil.lei/sal./lună x 12 luni x 2 magazine =182.4 mil. lei

Magazinele vor fi amenajate și dotate în mod identic. Cheltuielile ocazionate de amenajarea fiecăruia dintre spațiile comerciale nou deschise vor fi :

cheltuieli cu amenajarea interioară: 280.000 mii lei;

casă de marcat: 110.000 mii lei;

firmă luminoasă: 22.000 mii lei;

utilități: 28.000 mii lei.

Așadar, totalul cheltuielilor cu amenajarea, aferente celor două magazine nou deschise se situează la suma de 880.000 mii lei.

În ceea ce privește totalul cheltuielile ocazionate de extinderea rețelei de magazine, acesta cuprinde:

cheltuieli cu chiriile: 241.920.000 lei (s-a considerat cursul valutar de 1$ = 33.600 lei)

cheltuieli cu salariile: 182.400.000 lei

cheltuieli cu amenajarea spațiilor comerciale: 880.000.000 lei

Așadar, investițiile totale aferente extinderii rețelei de magazine cu 2 noi spații comerciale se estimează la suma de 1.304.300.000 lei

EFECTE ALE EXTINDERII REȚELEI DE MAGAZINE ASUPRA VOLUMULUI DESFACERILOR DE PRODUSE FINITE

Ca urmare a extinderii rețelei de magazine prin închirierea a 2 spații comerciale pentru desfacerea produselor finite ale societății, se estimează o creștere cu 10 % a volumului vânzărilor prin rețeaua proprie de desfacere.

5.5. ÎMBUNĂTĂȚIREA STRUCTURII DE PERSONAL A COMPARTIMENTULUI DE DESFACERE

Pentru îmbunătățirea activității de desfacere, din punct de vedere organizatori, se impune îmbunătățirea structurii de personal din cadrul compartimentului de desfacere.

Îmbunătățirea structurii de personal se poate realiza astfel:

Desființarea a două posturi de magazioneri a căror volum de activitate nu se justifică ca urmare a stocurilor destul de reduse la o serie de produse ce sunt depozitate în depozitele respective (ex: pufuleți, unele specialități de panificație);

Înființarea unui post de economist în cadrul grupei de facturare prin mutarea unei persoane de la Biroul Financiar. Această măsură nu va antrena cheltuieli suplimentare la fondul de salarii, deoarece nu este necesară angajarea unei alte persoane la Biroul Financiar.

EFECTE SCONTATE CA URMARE A ACESTEI MĂSURI:

reducerea numărului de salariați pe total cu 2 persoane, deoarece înființarea a încă unui post în cadrul compartimentului de desfacere prin mutarea unei persoane de la Biroul Financiar nu va antrena cheltuieli suplimentare la fondul de salarii, întrucât nu este necesară angajarea unei alte persoane la Biroul Financiar.

aplicarea acestei măsuri nu necesită efectuarea de cheltuieli, fiind o măsură strict organizatorică, ce poate avea ca efect o creștere a profitului cu 80.400.000 lei/an (3.350.000 lei x 2 (magazioneri) x 12 luni);

o mai bună structurare a personalului pe posturi la nivelul societății.

BIBLIOGRAFIE

1. Gh. Bășanu, M. Pricop – Managementul Aprovizionării și Desfacerii,

Ed. Economică, 1996

O. Nicolescu, I. Verboncu – Management –Ed. Economică, 1997

O. Nicolescu, I. Verboncu – Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economică, 1998

Vasile Deac, Constantin Bâgu – Strategia firmei, Ed. Eficient, 2000

G. Cârstea – Analiza strategică a mediului concurențial

Philip Kotler – Marketing management, 1992

P.L. Dubois, A. Jolibert – Marketing. Teorie și Practică – Imprimeria Ardealului, Cluj, 1994

Cârstea G. – Asigurarea și gestiunea resurselor materiale – Ed. Economică, 1999

Adevărul economic, nr. 31/2002 – Balanța grâului la sfârșitul lunii iunie 2003

=== Flux zaharoase ===

Flux tehnologic de fabricare a produselor zaharoase

=== Organigrama ===

ORGANIGRAMA S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

=== PUNCTE FORTE EC SI MANAG ===

PUNCTE FORTE ȘI SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE ALE S.C. LIBERTATEA PANIFICAȚIE S.A.

În tabelul următor se prezintă sintetizat analiza punctelor forte ale S.C. Libertatea Panificație S.A.: